organizacion y direccion

Organización y Dirección

Tema VI. Diseño de la Estructura Organizacional.

a.- Estructura y organigrama. b.- Opciones para el diseño de la organización.

c.- Aplicación del diseño estructural.

Objetivo de aprendizaje del tema

• Conocer y comprender cómo los departamentos en una organización, el tramo de control y el grado de centralización y formalización que hay en ésta, influyen en la forma en que la estructura organizacional aparece en el organigrama.

Componentes clave de Estructura Organizacional

• Designación de las relaciones formales de mando.

• Identificación del agrupamiento.

• La inclusión de sistemas para elevar la efectividad.

Aspectos verticales

• Los dos primeros elementos (relaciones formales y la identificación de agrupamientos) corresponden al marco de referencia estructural, que es la jerarquía vertical del organigrama.

Aspecto horizontal

• El tercer componente (diseño de sistemas) corresponde al patrón de interacciones entre los colaboradores.

Relaciones formales de mando

• La estructura de la organización designa las relaciones formales de mando, incluso el número de niveles jerárquicos y el tramo de control de gerentes y supervisores.

Agrupamientos

• La estructura de la organización identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y de éstos en la organización total.

Diseño de Sistemas

• La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación, coordinación e integración efectiva de los esfuerzos en todos los departamentos.

Organigrama

• La estructura organizacional se refleja en el organigrama.

• Es la gráfica de la representación visual de todas las actividades y procesos de la organización.

Organigrama

• También muestra las posiciones que existen, cómo están agrupadas y quién reporta a quién.

• Hay cinco bases de estructura de diseño y todas se reflejan en la gráfica de la organización.

Enfoquedominanteestructural

Organización vertical diseñada para la eficiencia

Organización horizontal diseñada para el aprendizaje

La relación del diseño efectivo en la organización contra resultados de aprendizaje

Estructura horizontal dominante• Tareas compartidas y autoridad• Jerarquía relajada, pocas reglas• Comunicación horizontal, frente a frente• Varios equipos y fuerzas de tareas• Descentralizar la toma de decisiones

Estructura vertical dominante• Tareas especializadas• Jerarquía estricta y muchas reglas• Comunicación vertical y sistemas de reporte• Pocos equipos, pocas fuerzas de tarea e • integradores• Toma de decisiones centralizada

Opciones para el diseño organizacional

• El diseño global de la estructura de la organización indica tres puntos:

1. Actividades necesarias del trabajo.

2. Líneas de reporte3. Agrupamientos

departamentales.

1. Actividades de trabajo

• Los departamentos se crean para desempeñar tareas estratégicamente importantes para la organización siendo las actividades de trabajo las funciones que ayudan a obtener sus objetivos.

2. Líneas de reporte

• Cuando los departamentos y las actividades son definidas, las siguiente pregunta es, ¿cómo éstas actividades y departamentos encajan en la jerarquía de la organización?

2. Líneas de reporte

• Llamadas también cadena de mando, se representan con líneas verticales en un organigrama y debe ser una autoridad continua que ligue a todas las personas y muestra quién reporta a quién.

3. Agrupamiento departamental

• Tiene impacto en los colaboradores porque comparten un supervisor y recursos comunes, son responsables del desempeño y tienden a identificarse y colaborar.

Opciones de agrupamientos

• Agrupamiento funcional coloca juntos a los empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajo similares o que aportan un conocimiento o habilidad parecidas

• Agrupamiento divisional significa que la gente se organiza de acuerdo con lo que la organización produce.


• Agrupamiento de enfoque múltiple significa que una organización adopta al mismo tiempo dos posibilidades de agrupamiento. Reciben el nombre de matriciales o híbridas.

• Agrupamiento horizontal significa que los empleados están organizados alrededor del proceso central de trabajo, la información y el flujo de los materiales que proporciona valor directamente al los clientes.


• Agrupamiento modular es el más reciente enfoque en el agrupamiento departamental. Con un agrupamiento modular, la organización está conectada desordenadamente en componentes separados. En esencia, los departamentos son como unas organizaciones separadas que están electrónicamente conectadas para compartir información y para finalizar las tareas.

Agrupamiento funcional

Dirección

MercadotecniaIngeniería Producción

Agrupamiento funcional

• En una estructura funcional, las actividades se reúnen por funciones comunes desde la base hasta la cima de la organización

Dirección

MercadotecniaIngeniería Producción

Estructura funcional

Fuerzas Debilidades

1. Permite economías de escala en los departamentos funcionales.

1. Repuesta lenta a los cambios ambientales.

2. Permite el desarrollo de habilidades en profundidad.

2. Puede hacer que las decisiones se acumulen en la parte superior, con sobrecarga de la jerarquía.

3. Permite que la organización alcance sus objetivos funcionales.

3. Conduce a una mala coordinación horizontal entre departamentos.

4. Es mejor con uno o unos cuantos productos. 4. Resulta menos innovación.

5. Significa un punto de vista restringido de las metas organizacionales.

Agrupamiento divisional

Dirección

División de producto 2




• El término estructura divisional lo utilizamos como término genérico para lo que algunas veces llamamos estructura de producto o unidades de negocio estratégicos.

Dirección





• Con esta estructura, las divisiones se pueden organizar de acuerdo con productos, servicios, grupos de productos, grandes proyectos o programas, divisiones, negocios o centros de utilidades.

Dirección




Estructura divisionalFuerzas Debilidades

1. Adecuada para cambios rápidos en un ambiente inestable.

1. Elimina la economía de escala en los departamentos funcionales.

2. Lleva a la satisfacción del cliente porque la responsabilidad del producto y puntos de contacto son claros.

2. Conduce a una mala coordinación entre las líneas de productos.

3. Significa una gran coordinación entre las funciones.

3. Elimina la competencia a profundidad y especialización técnica.

4. Permite que las unidades de adapten a diferencias en productos, regiones, clientes.

4. Dificulta la integración y estandarización entre todas las líneas de productos.

5. Es mejor en grandes organizaciones con varios productos.

6. Descentraliza la toma de decisiones.

Agrupamiento multienfocado

Dirección

Mercadotecnia


Producción



• Algunas veces la estructura de la organización necesita estar muy enfocada en dos cosas: en el producto y la función, o en el producto y la geografía al mismo tiempo.

Dirección

Mercadotecnia


Producción



• Una manera de lograrlo es por medio de la estructura matricial, la matriz pueden usarse en dos cosas: en la experiencia técnica y en la innovación del producto, y los cambios son importantes para obtener los objetivos de la organización.

Dirección

Mercadotecnia


Producción


Estructura matricialFuerzas Debilidades

1. Logra la coordinación necesaria para satisfacer las demandas duales del ambiente.

1. Someten a los participantes a una autoridad dual; esto puede ser frustrante y ocasionar confusión.

2. Participación flexible de recursos entre los productos.

2. Significa que los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y mucha capacitación.

3. Está adaptada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un entorno inestable.

3. Consume tiempo; significa frecuentes reuniones y sesiones para la solución de conflictos.

4. Proporciona oportunidades para el desarrollo funcional y de habilidad en productos.

4. No funcionará a menos que los participantes entiendan y adopten relaciones colegiadas en lugar de tipo vertical.

5. Es mejor en organizaciones de tamaño mediano con productos múltiples.

5. Requiere doble presión ambiental para mantener el equilibrio de poder.

Agrupamiento horizontal

Dirección

Recs. Hum.

Proceso central 1

Finanzas

Proceso central 2


• Un enfoque reciente de acercamiento para organizar es la estructura horizontal, la cual coloca empleados alrededor del proceso central.

Dirección

Recs. Hum.

Proceso central 1

Finanzas

Proceso central 2


• Las organizaciones típicamente cambian y se dirigen hacia una estructura horizontal, en un proceso llamado reingeniería.

Dirección

Recs. Hum.

Proceso central 1

Finanzas

Proceso central 2

Reingeniería

• También llamado bussines process reengineering, significa el rediseño de la organización vertical con su corriente de trabajo horizontal y sus procesos.

Estructura horizontalFuerzas Debilidades

1. Promueve flexibilidad y respuesta rápida a los cambios en las necesidades del cliente.

1. Determinado el proceso central es difícil y toma tiempo.

2. Dirige la atención de todos hacia la producción y entrega de valores al cliente.

2. Requiere cambios en cultura, diseño de trabajo, filosofía de los administradores y sistemas de información.

3. Cada empleado tienen una vista más amplia de los objetivos de la organización.

3. Los administradores tradicionales tal vez no estén contentos cuando tengan que entregar poder y autoridad.

4. Promueve una concentración en el equipo de trabajo y la colaboración.

4. Requiere un alto entrenamiento a los empleados para trabajar más efectivamente en un ambiente horizontal.

5. Mejora la calidad de vida para sus empleados al ofrecerles la oportunidad de compartir responsabilidades, tomar decisiones, ser responsables de los resultados.

5. Puede limitar su desarrollo de habilidades.

Agrupamiento modular

Mercadotecnia

Manufactura

Contabilidad

Distribución


• La estructura modular extiende el concepto de la coordinación horizontal y de la colaboración más allá de las barreras de la organización tradicional.

Mercadotecnia

Manufactura

Contabilidad

Distribución


• Con una estructura modular, los subcontratos de la firma y muchos de sus mejores procesos para separar compañías y coordinar actividades, se realizan desde las oficinas centrales de la propia organización.

Mercadotecnia

Manufactura

Contabilidad

Distribución

Cubo o Centro

• La estructura modular debe de ser vista como un cubo central rodeada por una red de especialistas desde fuera, en lugar de ser localizada bajo un mismo techo dentro de la organización.

Cubo o Centro

• Con una estructura modular el cubo o centro mantiene el control en los procedimientos en los cuales tienen clase mundial y son difíciles de imitar sus capacidades y transfiere actividades a otras organizaciones y control en ellas.

Estructura modularFuerzas Debilidades

1. Aun las pequeñas organizaciones pueden obtener talentos recursos en todo el mundo.

1. Los administradores no tienen control en varias actividades y empleados.

2. Le da a la compañía una escala inmediata y alcanzar sin grandes inversiones en fábricas, equipo o distribución de lugares.

2. Requiere mucho tiempo el administrar relaciones y conflictos potenciales con los socios por contratos.

3. Permite a las organizaciones ser flexibles y responsables cuando sean necesarios lo cambios.

3. Hay un riesgo de quiebra si el socio no es capaz de entregar o va a la bancarrota.

4. Reduce costos administrativos.

4. La lealtad de los empleados y la cultura corporativa se debilita ya que los empleados piensan que los pueden reemplazar con servicios contratados o tercerización.

Arquitectura y Estructuras Organizacionales

Tema VII. Diseños organizacionales para competir globalmente.

a.- Entrando en la arena global. b.- Motivos para una expansión global. c.- Las alianzas estratégicas globales.

Objetivo de aprendizaje del tema

• El propósito en este tema es introducir al alumno en los nuevos enfoques de diseños organizacionales que ayudan y llevan a las organizaciones a competir efectivamente en un ambiente global.

La internacionalización

• Las organizaciones con base en EUA hace algún tiempo que están involucradas en negocios internacionales, y el interés en el comercio global es más grande que nunca.

La internacionalización

• EUA ha desarrollado operaciones y negocios en varios países para la manufactura de productos y servicios requeridos por los consumidores de otros países; así como obtener bajos costos y fabricar para el consumo interno.

Cada día competir globalmente es más difícil

• Para la modalidad e-commerce ha sido una prioridad expandirse internacionalmente.

• Sin embargo la porción de EUA en esta modalidad está desapareciendo porque las compañías extranjeras han respondido a las necesidades locales.

Diseñando la organización para el ambiente internacional

• Las organizaciones tienen que tomar decisiones acerca del enfoque estratégico y la manera de cómo involucrarse en los mercados internacionales y cómo diseñar a la compañía para obtener beneficios en una expansión internacional.

Caso Starbucks

• El mercado doméstico para muchas compañías como Starbucks se está saturando y el único potencial para crecimiento está en el extranjero.

Entrando en la arena global

• Tan reciente como hace 20 años, muchas organizaciones podían ignorar el ambiente internacional, pero las compañías actuales deben pensar globalmente y no quedarse atrás.

Entrando en la arena global

• El mundo se está convirtiendo en un campo global unificado.

• Avances extraordinarios en la comunicación, tecnología y la transportación han creado un nuevo y competitivo terreno.

Distancias cortas, obsolescencia mayor

• Los productos pueden ser hechos y vendidos en cualquier parte del mundo, las comunicaciones instantáneas, y el desarrollo del producto y sus círculos de vida son cada vez más cortos.

Distancias cortas, obsolescencia mayor

• No hay ninguna compañía aislada de la influencia global.

• Algunas grandes dependen de las venta internacionales.

• Algunas pequeñas se involucran activamente por medio de exportaciones y de Internet.

Motivos para una expansión global

• Tres factores importantes que motivan a las organizaciones a expandirse internacionalmente:

1. La economía de escala.2. La economía de alcance.3. Los factores de

producción de bajo costo.

1. Economías de escala

• Por medio de la producción en grandes volúmenes se puede lograr y obtener el más bajo costo de producción por unidad.

• Permiten lograr descuentos de sus proveedores bajando el costo de producción.

1. Economías de escala

• Sin embargo, los mercados domésticos no pueden seguir proveyendo el alto nivel de ventas requerido para mantener suficiente volumen y para obtener economías de escala.

• Esto fuerza a la internacionalización para sobrevivir.

2. Economías de alcance

• El alcance se refiere al número y variedad de los productos y servicios que una compañía puede ofrecer, y también el número y la variedad de regiones, países y mercados a los cuales sirve.


• Estar presente en varios países da poder y sinergia sobre los mercados, a diferencia de otras firmas del mismo tamaño que no están representadas en otros países.


• La organización desarrolla un más amplio conocimiento de la cultura, sociedad, economía y otros factores importantes que afectan a sus consumidores y pueden ofrecer productos y servicios especializados para cubrir esas necesidades.

3. Factores de producción

• Al invertir en el extranjero se pueden obtener algunas veces materias primas y otros recursos a los precios más bajos posibles.

• Se aseguran las materias primas escasas o imposibles de conseguir en el lugar de origen.

3. Factores de producción

• Otras empresas se han vuelto internacionales para la búsqueda de bajos costos de capital, y recursos de energía barata, que reducen las restricciones gubernamentales y otros factores que bajen los costos totales de producción.

Etapas en el desarrollo internacional

• Ninguna organización puede convertirse de la noche a la mañana en un gigante global.1. Etapa doméstica2. Etapa internacional3. Etapa multinacional4. Etapa global

1. Etapa Doméstica• Orientada a su mercado nacional, pero los ejecutivos están conscientes

del entorno global y pueden interesarse en una participación inicial en el extranjero con el fin de ampliar su producción y realizar economías de escala.

• Estructura doméstica, por lo general funcional o divisional, y las ventas iniciales en el extranjero se manejan por conducto de un Depto. de Exportación.

• Potencial de mercado limitado y se encuentra principalmente en el país sede.

• Fletes, problemas de aduana, divisas extranjeras son manejados por manos externas.

2. Etapa Internacional• La empresa toma en serio las exportaciones y comienza a pensar de

manera multidoméstica, o sea que los asuntos de la competencia en cada país son independientes de otros países; la compañía atiende a cada uno en lo individual.

• La preocupación se relaciona con el posicionamiento de la competencia internacional en comparación con otras empresas de la industria.

• Una división internacional ha remplazado al departamentos de exportaciones y se contratan especialistas para el manejo de ventas, servicio y almacenamiento extranjero.

• Se identifican muchos países como mercados potenciales.

3. Etapa Multinacional

• Ya se tienen instalaciones de mercadotecnia, producción o investigación y desarrollo en muchos países y que más de un tercio de sus ventas se da fuera del país de origen.

• La explosión ocurre cuando las operaciones internacionales despegan y la organización tiene unidades de negocios esparcidos por el mundo, así como proveedores, fabricantes y distribuidores.

• Su potencial en el mercado es grande, alcanzando el grado de multinacional por abarcar varios países.

4. Etapa Global

• La compañía trasciende a un solo país. El negocio no es ya un grupo de industrias domésticas; más bien, las subsidiarias están ligadas ente ellas hasta el punto en que la posición competitiva en un país influye de manera significativa en las actividades en otras naciones.

• Ya no se piensa en ellas como si tuvieran un país sede y, de hecho, han sido llamadas corporaciones “sin nacionalidad”.

• Operan de manera global y todo el mundo es su mercado.• La estructura de organización puede ser muy compleja y a

menudo evoluciona hacia un modelo matricial internacional o transnacional.

Cuatro etapas de la evolución internacional

I. Doméstico II. Internacional III. Multinacional IV. Global

Orientación estratégica

Orientado domésticamente

Orientado a la exportación multidoméstica

Multinacional Global

Etapa de desarrollo

Participación extranjera inicial

Posicionamiento competitivo Explosión Global

EstructuraEstructura doméstica, más departamento de exportación

Estructura doméstica, más división internacional

Geográfica en todo el mundo, productos.

Matricial, transnacional

Potencial en el mercado

Moderado, en su mayor parte doméstico

Grande, multidoméstico

Muy grande, multinacional Todo el mundo

Expansión global a través de alianzas estratégicas globales

• Una de las formas más comunes en las cuales las compañías se involucran en operaciones internacionales es por medio de alianzas estratégicas.

Expansión global a través de alianzas estratégicas globales

• Las alianzas más comunes incluyen las licencias, los negocios conjuntos (joint ventures) y los consorcios.

• Noticias y entretenimiento, farmacéuticos, biotecnología y software tienen relaciones de sociedad.

Licencias

• Farmacéuticas se conceden licencias de sus medicamentos más nuevos para apoyar la innovación y publicidad de toda la industria y compensar los altos costos fijos de la investigación y distribución.

Joint ventures

• Los negocios conjuntos son entidades separadas creadas con dos o más empresas activas como patrocinadores.

• Las sociedades pueden ser clientes o competidores.

Consorcios

• Grupos de compañías independientes –proveedores, clientes e incluso competidores– se unen para compartir habilidades, recursos, costos y acceso a los mercados respectivos.

Organización Virtual

• Este tipo de consorcio es un grupo de compañías que se unen para explotar oportunidades o alcanzar ventajas estratégicas específicas y se separan cuando alcanzan los objetivos.

Organización Virtual

• Oracle, una compañía de software, está involucrada en 15,000 sociedades organizacionales a corto plazo.

• Creen que el enfoque virtual es la mejor forma en que pueden permanecer competitiva en el mercado global.



a.- Diseñando estructura para estrategia global. b.- Construyendo capacidades globales. c.- Mecanismos globales de coordinación.

Ajuste a las necesidades

• Como ha hemos visto, la estructura organizacional debe ajustarse a su situación proporcionando suficiente procesamiento de información para fines de coordinación y control.

Ajuste a las necesidades

• También debe enfocar a los colaboradores en funciones, productos o regiones geográficas específicas.

• Para la estructura internacional sigue una lógica similar, con especial interés en las oportunidades globales en lugar de las locales.

Global vs. Multidoméstica

• Un dilema que enfrentan las internacionales es escoger entre concentrarse en la integración global versus la respuesta nacional.

• Hay que decidir si se desea que cada afiliación global actúe por sí misma o sus actividades deban expandirse en todos los países.

Estrategia de globalización

• El diseño de un producto, producción y la estrategia de mercados están estandarizados alrededor del mundo.

• Ayuda a cosechar la eficiencia de una economía de escala al estandarizar.


• Se pueden introducir productos más rápidamente por el mundo, coordinando precios y eliminando localidades sobrecargadas.

Estrategia multidoméstica

• Significa que la competencia en cada país se maneja independientemente de la competencia en otras naciones.

• Estimula el diseño, montaje y mercadotecnia del producto conforme las necesidades de cada país.

EjemplosGlobalización Multidoméstica

Los japoneses ganaron negocios a canadienses y estadounidenses al desarrollar productos similares de alta calidad y bajo costo para todos los países.

Algunas organizaciones han encontrado que sus productos no prosperan en un solo mercado global.

Black & Decker se hizo mucho más competitiva en el mundo internacional cuando estandarizó su línea de herramientas eléctricas manuales.

Los franceses no toman jugo de naranja en el desayuno.

Coca-Cola es un producto adecuado para la globalización, porque sólo hay que ajustar la publicidad y la mercadotecnia a las regiones.

En algunas partes de México el detergente de lavandería se emplea para lavar platos y no ropa.

Guillette tiene grandes fábricas que cuentan con proveedores y procesos comunes para manufacturar los productos con especificaciones técnicas estándar en todo el mundo

Procter & Gamble trató de estandarizar el diseño de su pañal, pero descubrió que en Italia el diseño para cubrir el obligo de bebé era importante.

Modelo para ajustar la estructura organizacional a las ventajas internacionales


Estructura de producto global

Globalización y estrategia multidoméstica

Estructura matricial global

Estrategia de exportación

División internacional

Estrategia multidoméstica

Estructura geográfica global

Fuerzas para una integración global

Fuerzas para una respuesta nacional

Alto

Alto

Bajo

Bajo

Estructura Matricial

• Como ya vimos, una estructura matricial representa una forma de lograr al mismo tiempo la coordinación vertical y la horizontal a lo largo de dos dimensiones.

Dirección

Mercadotecnia


Producción


Estructura Matricial Global

• Es similar a la estructura matricial descrita, excepto que las distancias geográficas para las comunicaciones son mayores y la coordinación es más compleja.


• La matriz funciona mejor cuando la presión para la toma de decisiones equilibra los intereses de la estandarización del producto y de la localización geográfica, y cuando la coordinación para compartir recursos es un elemento importante.


• Asea Brown Boveri, una corporación de equipos eléctricos con sede en Zurich, empleó una estructura matriz global que sirvió perfectamente para coordinar a 200,000 empleados de una compañía operando en más de 140 países.

Luego se transformó en un modelo transnacional que se verá después.

Construyendo capacidades globales

• Los directores que llevan a las organizaciones a internacionalizarse se enfrentan a un tremendo reto en el cómo capitalizar las increíbles oportunidades que se presentan en la expansión global.

Construyendo capacidades globales

• Hay muchos ejemplos de organizaciones reconocidas que tienen dificultades para transmitir sus ideas, productos y servicios hacia el dominio internacional.

Ejemplos de tropiezos internacionales

• A principios de los noventa, Pepsi Co. Inc. se propuso el objetivo de triplicar sus ganancias internacionales en cinco años con sus ventas de refrescos y así expandir su presencia en los mercados internacionales.


• Pero en 1997 la compañía se retiró de algunos de estos mercados y tuvo pérdidas de cerca de un billón de dólares en sus operaciones internacionales.


• La primera vez que Wal-Mart llegó a América del Sur fue un desastre pues la compañía perdió en su primer año 48 billones de dólares.


• Cientos de empresas estadounidenses las cuales vieron en Vietnam una buena oportunidad internacional a mediados de los noventa, ahora están saliendo con grandes pérdidas.

• Las diferencias políticas y culturales no ayudaron a esta causa.

El reto global organizacional

Necesidad para la

integración

Transferencia de conocimiento

Complejidad y

diferenciación

Aumento de la complejidad y diferenciación

• El reto de crear una estructura para operar en diferentes países que difieren lo económico, lenguaje, sistemas políticos y regulaciones gubernamentales, normas culturales así como la facilidad de transportación y comunicación.

Necesidad para la

integración


Complejidad y

diferenciación

Aumento de la complejidad y diferenciación

• Hay que incluir departamentos especializados que traten con diversas regulaciones del gobierno, legales y administrativas en diferentes países.

Necesidad de integración

• Mientras las organizaciones se diferencian más unas de otras, con múltiples productos, departamentos, divisiones y posiciones regadas por varios países, los administradores enfrentan un reto tremendo de integración.

Necesidad para la

integración


Complejidad y

diferenciación

Necesidad de integración

• Hay que lograr la coordinación y la colaboración de calidad entre las unidades organizacionales para obtener beneficios de la economía de escala, economía de alcance, y los costos eficientes de la labor y producción que ofrece la expansión.

Transfiriendo conocimiento

• Aprender de las experiencias y explotar el aprendizaje organizacional para crear un balance de conocimientos de las empresas globales.

Necesidad para la

integración


Complejidad y

diferenciación

Transfiriendo conocimiento

• Cuando las unidades organizacionales adquieren habilidades y conocimiento para afrontar los retos, se requieren sistemas que promuevan el traspaso de ello por medio de la compañía global.

Razones para no transferir conocimiento a través de las fronteras

• El conocimiento queda escondido en varias unidades a causa del idioma, distancias culturales y geográficas.

• Las divisiones, algunas veces, ven el conocimiento como poder y quieren guardárselo como manera de obtener una posición influyente dentro de las organizaciones globales.

Razones para no transferir conocimiento a través de las fronteras

• El síndrome “no fue inventado aquí” vuelve a los administradores reticentes para adentrarse en el saber y la experiencia que tienen otras unidades.

• La mayor parte del conocimiento está en la mente de sus colaboradores y es difícil de ponerlo por escrito y de compartirlo con otras unidades.

Mecanismos globales de coordinación

• Veamos algunas de las maneras más comunes para enfrentar los retos globales de coordinación y el poder transferir conocimientos entre unidades completamente diferentes.

Mecanismos globales de coordinación

Estas formas son:1. Equipos globales.2. Planeación en las

oficinas centrales.3. Expandiendo papeles

de coordinación.

1. Equipos Globales

• También llamados equipos transnacionales, son grupos de trabajo a través de fronteras, compuestos por miembros multinacionales con múltiples habilidades y conocimientos, en los cuales sus actividades se desarrollan en varios países.

1. Equipos Globales

• Equipos interculturales, los cuales sus miembros pertenecen a diferentes países y se encuentran cara a cara.

• Equipos virtuales, los cuales sus miembros están en diferentes lugares alrededor del mundo y desempeñan su trabajo por vía electrónica.

2. Planeación en las oficinas centrales.

• Que las oficinas centrales tomen un papel más activo en la planeación, horarios y control para mantener una amplia distribución de partes de la organización global trabajando juntos y dirigiéndose en la misma dirección.

2. Planeación en las oficinas centrales.

• Sin un fuerte liderazgo central, las divisiones autónomas podrían empezar a actuar como compañías independientes en lugar de cómo partes coordinadas en un conjunto global.

3. Expandiendo papeles de coordinación

• Crear papeles específicos en la organización para la coordinación es una forma de integrar todas las piezas de la organización para lograr una fuerte posición competitiva.


• Los ejecutivos funcionales tienen más responsabilidades para la coordinación entre los países, identificando y conectando la experiencia y los recursos de la organización con todo el mundo.


• Los administradores de cada país coordinan las funciones.

• Loa coordinadores en la red coordinan información y actividades relacionadas con estados de cuenta de sus clientes clave.


• Los altos ejecutivos en las compañías globales con éxito motivan y apoyan también las redes de información, y las relaciones informales para mantener la corriente de información en todas direcciones.



a.- Diferencias culturales en coordinación y control.

b.- El modelo transnacional de organización.

Valores y culturas

• Así como los valores sociales y culturales de un país a otro son diferentes, los valores administrativos y las normas organizacionales de las compañías internacionales tienden a cambiar dependiendo del país de origen de la compañía.

Valores y culturas

• Las normas de organización y sus valores están influenciados por los valores de la más grande cultura nacional, y éstos a su vez influencian el enfoque estructural de la organización y la manera en que los directores coordinan y controlan una firma internacional.

Sistemas nacionales de valores

• Se ha determinado que los sistemas de valores nacionales tienden a influenciar a los administradores y a las organizaciones.

Sistemas nacionales de valores

• Hay dos clases de dimensiones de sistemas de valores nacionales que tienen un fuerte impacto dentro de las organizaciones:– El poder a distancia– El evitar incertidumbres.

El poder a distancia

• Un alto poder a distancia significa que las personas aceptan desigualdad de poder entre instituciones, organizaciones y gente.

El evitar incertidumbres

• La alta incertidumbre evitable significa que los miembros de una sociedad se sienten incómodos con la incertidumbre, y las dudas, y aceptan creencias las cuales prometen certeza y conformidad.

Poder de distancia Tolerancia de incertidumbre

Países que valoran un ALTO…

Las organizaciones tienden a ser más jerárquicas y centralizadas, con mayor control y coordinación en los niveles más altos.

Organizaciones con preferencia por la coordinación por medio de reglas y procedimientos.

Personas que tienen una BAJA…

Países que valoran un BAJO…

Organizaciones descentralizadas y menor control.

Organizaciones donde se poseen típicamente pocas reglas y sistemas formales, confiando más en redes informales y comunicación personal con la coordinación.

Personas que tienen una ALTA…

Reflejo de las Dimensiones de Valores

Enfoques nacionales para la coordinación y el control

• Existen tres enfoques principales de coordinación y control.

1. Coordinación centralizada (Japón)

2. Enfoque descentralizados (Europa)

3. Coordinación y control formales (EEUU)

Enfoques nacionales para la coordinación y el control

• A pesar de que las compañías en cada país utilizan herramientas y técnicas de cada uno de los tres métodos de coordinación, hay patrones generales más amplios que ilustran las diferencias de culturas.

Coordinación Centralizada (Japón)

• Principal enfoque es implantar estrategias controladas por las oficinas centrales.

• Cuando crecen, las oficinas centrales pueden sobrecargarse y se toman decisiones de manera lenta.

Coordinación Centralizada (Japón)

• Permite influenciar en los conocimientos, y recursos localizados en el centro corporativo, obtener eficiencia global, y coordinar entre unidades para obtener energía y evitar ser expulsados.

Enfoque descentralizado (Europa)

• Las unidades internacionales tienden a tener un nivel más alto de independencia y de autonomía para tomar decisiones.

• Se confía en una fuerte misión, compartir valores y relaciones personales informales para su coordinación

Enfoque descentralizado (Europa)

• La desventaja es el costo de asegurarse de que por medio del entrenamiento los gerentes compartan objetivos, valores y prioridades.

• La toma de decisiones se hace lenta y compleja.

Coordinación y control formales (EEUU)

• Se delega responsabilidad a las divisiones internacionales y al mismo tiempo se guarda un control mediante el uso de sistemas sofisticados de control y administración y del desarrollo de equipos de especialistas en las oficinas centrales.

Coordinación y control formales (EEUU)

• Se requiere de alto costo para implementar sistemas complejos.

• Gran equipo de empleados en oficinas centrales para compartir información.

• La flexibilidad está limitada.

Modelo Transnacional

• Representa el tipo más avanzado de la organización internacional.

• Refleja lo último en complejidad organizacional con varias unidades diversas y coordinación organizacional con mecanismos para integrar la variedad de partes.

Modelo Transnacional

• Es útil para las grandes compañías multinacionales con subsidiarias en varios países las cuales tratan de ventajas globales y locales, avances tecnológicos, rápida innovación, aprendizaje global y el compartir conocimientos.

Algo más que un organigrama

• El modelo transnacional es mucho más que un organigrama. Es un estado mental, un conjunto de valores, un deseo compartido de hacer que funcione un sistema mundial y una estructura idealizada de organización para el manejo efectivo de tal sistema.

Características Modelo Transnacional

1. Las posesiones y recursos de dispersan por todo el mundo en altas y especializadas operaciones las cuales están conectadas por medio de relaciones interdependientes.

2. Las estructuras son altamente flexibles y cambiantes.

Características Modelo Transnacional

3. Los administradores de subsidiarias inician estrategias e innovaciones que convierten en estrategia para toda la corporación.

4. La unificación y coordinación son obtenidas principalmente por medio de las cultura corporativa, compartir valores y visión y el estilo administrativo, en lugar de los sistemas y estructuras formales.

Royal Philips Electronics, de Holanda, es una de las empresas de electrónica más grandes del mundo y la mayor de Europa, con una cifra de ventas de 32.300 millones de euros en 2001. Es líder mundial en televisores en color, alumbrado, afeitadoras eléctricas, sistemas de diagnóstico por imagen y monitorización de cuidados intensivos y productos de televisión de un chip. Con una plantilla de 184.000 empleados repartidos por más de 60 países, está presente en actividades tales como alumbrado, productos de electrónica de consumo, aparatos domésticos, componentes, semiconductores y sistemas médicos. Philips cotiza, entre otras, en las bolsas de Nueva York (símbolo PHG), Londres, Francfort y Ámsterdam.

http://www.philips.com.mx/about/company/global/history/index.page

organizacion y direccion

Documents