Edición No. 5

En este número- Comprar como generador de beneficios, p 1.- Mercuri Urval logra un ahorro del 30% en telecomunicaciones, p 1.- Testimonios de nuestros clientes: La Fundación IReS, Decathlon y Stiebel Eltron, p 2 y 3.- La logística como diferenciación empresarial, p 4.- Anodica Trevigiana: un 53% de ahorro en su presupuesto de transporte, p 4.

a última edición del índicePMI (indicador económicoeuropeo que señala las

variaciones comparativas como laproducción, nuevos pedidos, pre-cios y empleo) vuelve a mostrar unnuevo incremento de precios, espe-cialmente en lo que se refiere a lasmaterias primas. A pesar de, omejor dicho, debido al desastrenatural y nuclear, los precios hanexperimentado una subida. Contodo, el resto de los índices tam-bién tienden al alza a largo plazo.Solamente en Grecia, el índice per-manece por debajo de los 50 pun-tos, nivel que señala un crecimien-to negativo. Sin embargo, inclusoen Grecia el índice ha experimenta-do un aumento.

Como consecuencia de la presiónde la subida de los precios, lasempresas consideran, cada vezmás, que la compra genera benefi-cios; además, prestan atención alos costes no estratégicos y buscantácticas y métodos de reducción alargo plazo. La tendencia a reducirgastos de marketing, energía,embalaje, limpieza, viajes, gestiónde flotas de vehículos, etc., sepuede ver en prácticamente todaslas empresas. Tanto la DirecciónGeneral, como los DirectoresFinancieros y los Jefes de losDepartamentos de Compras estánpresionando cada vez más paraincorporar áreas no estratégicasprofesionalmente. En el proceso,las empresas usan varios métodospara alcanzar estas metas.

Cuando superan un tamaño deter-minado, las empresas intentan amenudo desarrollar sus propiasestrategias de ahorro. En las prime-ras etapas, el Departamento deCompras está incluido en el proceso

de adquisición. El objetivo no essimplemente que los compradoresprofesionales obtengan una mejorade un par de puntos de porcentajeen las negociaciones de seguimien-to, sino también explotar los poten-

ciales de ahorro de una manera inte-grada, implicando al Departamento deCompras lo antes posible. Por otraparte, el Departamento de Comprasasume el papel de centro de forma-ción interna. Los departamentosreciben formación del Departamentode Compras sobre cómo alcanzarlos objetivos de ahorro conlas herramientas apropiadas.Especialmente en áreas donde hayrelaciones de muchos años y amenudo personales. Por ejemplo,en marketing, los departamentostienen que aprender que estos ser-vicios se pueden comprar, de lamisma forma que se compran torni-llos, viajes de negocios y empaque-tado. Para conseguir que los depar-tamentos se sumen a esta tarea, esimprescindible explicar y comunicarlas ventajas de una compra-objeti-vo. Si dichas medidas no se comuni-can correctamente y en profundi-dad, las empresas corren el riesgode que los empleados no apoyen lanueva directriz y se pierdan losobjetivos de ahorro, o que los pro-gramas no continúen tras un éxitoinicial a corto plazo.

Sin embargo, a largo plazo los obje-

tivos de ahorro se pueden tambiénobtener recurriendo a la ayudaexterna. Así, el propio personal dela empresa puede concentrarse enlas áreas estratégicas para la adqui-sición. Cuando se recurre a exper-

tos externos, hay varios factores alos que se debe prestar atención.Los conocimientos técnicos exter-nos deben ser asignados desde losniveles más altos. Si la Gerencia dala impresión de no apoyar total-mente los proyectos, es difícillograr los objetivos establecidos.De ese modo, a los empleados encuestión se les da una excusa parabloquear los cambios o no apoyar-los hasta el punto deseado.Además, los programas de reduc-ción de costes no deben llevarse acabo bajo ninguna circunstanciaarriesgando la calidad. Y, antes delanzar los programas, es importan-te programar y planear los recursosdisponibles y los pasos necesarios.Aquí son esenciales un análisis dela anterior estructura de costes, laaplicación de las herramientas decompras, el conocimiento técnicoespecífico del grupo del artículo yun excelente trabajo en equipo.Otro factor indispensable en el casode solicitar ayuda externa, es quelas culturas corporativas de lossocios estén armonizadas.

Independientemente del métodoque una empresa elija, debe com-

probar continuamente si se estáconsiguiendo el ahorro. Muchasempresas logran algunos ejemplosde éxito a corto plazo, pero sólounas pocas logran los objetivos de

ahorro a largo plazo. Actualmente,la EBS Business School de Wiesbadenestá estudiando si existe una rela-ción entre el éxito en el ahorro y latransparencia de los conocimientos

técnicos externos. Vea esta secciónen la próxima edición de OptimizandoCostes para más información sobrelos resultados del estudio de niveleuropeo.

undada en Suecia en 1967,Mercuri Urval es una consul-tora internacional líder en

gestión de Recursos Humanos. Lacompañía emplea en la actualidad amás de 700 consultores en 24 países.Con desarrollo de personal y empleocomo actividad principal, las teleco-municaciones representan una cate-goría de costes clave. Habiendo yatrabajado con Expense ReductionAnalysts en otros países europeos,incluida Alemania, Mercuri Urvalrecurrió a Jyri Haapalahti y EsaAspholm, consultores de ExpenseReduction Analysts en Finlandia, paraanalizar y optimizar sus costes detelecomunicaciones.

Además de la experiencia positivade trabajar previamente con

Expense Reduction Analysts, lasrazones principales de acudir a con-sultores externos fueron en primerlugar, los complejos y opacos mode-los de tasación usados en telecomu-nicaciones, y en segundo lugar, lanaturaleza de este tipo de proyectoque requiere tanto tiempo. Los obje-tivos principales para Mercuri Urvaleran reducir costes operativos yponer al día la infraestructura, inclu-yendo las centralitas telefónicas ylas instalaciones de videoconferen-cia para aprovechar los últimosavances tecnológicos. Actualizandosu infraestructura de telecomunica-ciones, Mercuri Urval pretendíalograr mejoras de coste sostenibles.

Los gastos anuales en telecomunica-ciones de Mercuri Urval están cerca

de los 120.000 euros. Se incluyengastos de teléfono, datos móviles,redes de datos fijos y teleconferen-cias. Con el fin de obtener una visióngeneral apropiada de los nivelesactuales de costes y de la forma enque los empleados de Mercuri Urvalusan las diversas formas de teleco-municaciones, Expense ReductionAnalysts reunió y analizó datos deta-llados durante varios meses. Losresultados se presentaron en reunio-nes periódicas. Después de este aná-lisis, Expense Reduction Analysts des-arrolló estrategias alternativas paraalcanzar reducciones sostenibles enlos costes de telecomunicaciones.

Se acordó hacer más eficientes lasestructuras de red de datos fijos ymóviles, y al mismo tiempo mejorar

el nivel de servicio. Para encontrar almejor proveedor y cumplir los nue-vos objetivos, Expense ReductionAnalysts gestionó un acertado pro-ceso de licitación, que dio lugar a uncambio en un nuevo proveedor.

Para reducir gastos de teléfono, lascinco centrales telefónicas se unifi-caron en una sola central a nivelnacional. El resultado de esta unión

de centrales fue una mejora signifi-cativa en los niveles de eficacia yservicio. La central de teleconferen-cias se licitó por separado paraencontrar el proveedor más eficien-te. Como resultado de los cambios

y las mejoras, los gastos de teleco-municaciones de Mercuri Urval seredujeron en más de un 30 porciento, aun cuando se decidió con-

tinuar cooperando con sus provee-dores establecidos. Los resultadosproporcionados por ExpenseReduction Analysts cumplían a laperfección las expectativas queMercuri Urval tenía en este proyecto.

La empresa paga ahora muchomenos por sus servicios de teleco-municaciones y tiene acceso a lasúltimas tecnologías. El Presidente delConsejo de Administración deMercuri Urval, Heikki Oksala, estámuy satisfecho con el resultado delproyecto: “Expense ReductionAnalysts emplea procedimientos efi-caces, y posee el conocimiento nece-sario para alcanzar reducciones degastos significativos y sostenibles.”

Como consecuencia de la presión de la subida de losprecios, las empresas consideran, cada vez más, quela compra genera beneficios; además, prestan aten-ción a los costes no estratégicos y buscan tácticas ymétodos de reducción a largo plazo.

“Expense Reduction Analysts emplea procedimientoseficaces, y posee el conocimiento necesario paraalcanzar reducciones de gastos significativos ysostenibles.”Heikki Oksala, Presidente del Consejo de Administraciónde Mercuri Urval

L

logra un ahorro del 30% en telecomunicaciones

F

Comprar como generador de beneficios

Pito pitogorgorito…

Con estos tres proveedores igualados en precio,calidad y experiencia técnica, Pepe recurre a su última

herramienta de selección.

Estudio: la sostenibilidaden los procesos dereducción de costes

Expense Reduction Analysts, encolaboración con EBS BusinessSchool, lleva un estudio sobre lasostenibilidad en los procesos dereducción de los gastos generales.Para participar y recibir la síntesisde los resultados:http://www.unipark.de/uc/study_on_overhead_costs/

¿Qué haría usted con un19,7 % de ahorro

en sus gastos no estratégicos?

a Fundación IReS es unaasociación privada que tra-baja desde el año 1969 en

la atención social, psicológica yeducativa de personas y colectivosen situación de riesgo social o condificultades económicas. Desarrollanla acción social con personas vulne-rables desde una visión integral enlos siguientes ámbitos: Infancia,Juventud y Familia; ViolenciaFamiliar y de Género; InclusiónSocial; y Acción Social en el SistemaJudicial.

España es su ámbito de actuación,y su actividad está concentrada enCataluña y las Islas Baleares. Es unaempresa socialmente responsableque trabaja con los parámetros decalidad de la norma ISO 9001-2008y que está auditada por laFundación Lealtad en transparenciay buenas prácticas. Han recibido laCruz de Sant Jordi y el PremioJusticia de Cataluña, entre otrosgalardones. En 2009 atendieroncerca de 15.500 personas.

“Para una ONG es muy importantesupervisar los gastos ya que cadacéntimo que ahorramos se traduceen más recursos para las personasmás vulnerables” - declara MontserratTohà i Solé - Directora de laFundación IReS. “En estos momentosestamos construyendo un nuevo ser-vicio dirigido a niños y niñas ensituación de pobreza y a sus padres.Ofreceremos atención en necesi-dades básicas (alimentación, ropa,refuerzo escolar, atención psicoló-gica y educativa, inserción socio-laboral y una escuela de padres).”

Por esta razón, Montserrat Tohàdecidió contactar con CelsoRodríguez, socio consultor deExpense Reduction Analysts enBarcelona, quién fue el encargadode supervisar, una por una las cate-gorías elegidas para la revisión degastos generales, entre ellas la par-tida de Telecomunicaciones en

estrecha colaboración con elconsultor experto Luis Valero.

Celso Rodríguez y la DirectoraFinanciera de la Fundación IReS,Susana Martínez, empezaron acolaborar estrechamente en lacategoría de Telecomunicaciones.

Para Susana Martínez el de teleco-municaciones era “un gasto que laFundación consideraba demasiadoalto, pero tampoco queremos res-tringir de forma drástica ya que ellorepercutiría de forma negativa enla productividad y buen hacer denuestra ONG. Nuestro cliente principal- prosigue - son las Administracionespúblicas y especialmente los usua-rios que las mismas nos derivan. Deahí que las llamadas se realizanhabitualmente por las mañanas enhorario de oficina. Necesitamosuna operadora fiable tanto en tele-fonía fija como móvil.”

Celso Rodríguez requirió losmayores contables de la empresa,así como las facturas telefónicas

para analizar en profundidad losgastos de la Fundación paracomenzar la búsqueda de ahorros yoptimización de esta cuenta.

Para ello, se tomaron los precios dereferencia de distintos conceptosde telefonía (fija y móvil), teniendoen cuenta el número de terminales,el precio unitario, las tarifas aplica-das y el tipo de llamadas con losdescuentos aplicados así como laduración de las llamadas. La funda-ción tiene 5 centros repartidos a lolargo de toda Cataluña en ElHospitalet de Llobregat, Girona,Barcelona y dos en Baleares,Manacor y Palma de Mallorca.

Después del exhaustivo análisis deprecios de referencia se solicitaronofertas a los proveedores elegidos.Los presentados a esta oferta fueron3 grandes compañías nacionales.Expense Reduction Analysts entre-

vistó, validó y solicitó referencias aestos proveedores para comprobarla veracidad de sus propuestas yobservar que se cumplían las expec-tativas del cliente y sus necesidades.

“Para nosotros - explica SusanaMartínez - era vital que la operadoranos ofreciera descuentos por volú-menes de facturación pero tambiénun servicio personalizado que nospermitiera solventar cualquier pro-blema que pudiera presentarse conprofesionalidad y rapidez. Porsupuesto - prosigue - la bonificaciónpor tarifas era importante, perotambién fijar unos acuerdos denivel de servicio adecuados paranosotros. Este punto es importanteya que consideramos que nuestroproveedor debe conocer las peculia-ridades de nuestra fundación,número de centros, posibilidad deadquirir nuevos terminales y asíadaptarnos mutuamente.”

“Que el cambio de un operador a

otro se hiciera de una forma rápiday fácil también nos preocupaba, noqueríamos la posibilidad de unadoble facturación, cambios en losnúmeros de líneas ni que nos viéra-mos obligados a pagar penaliza-ciones con nuestro anterior provee-dor por finalizar anticipadamenteel contrato. Los resultados conse-guidos compensaron y también elhaber recibido consejos de losconsultores para la interlocución ynegociación con el proveedor.”

Una vez las ofertas fueron presenta-das, el consultor Luis Valero elaboróun Informe de Opciones que pre-sentó conjuntamente con CelsoRodríguez al frente del Proyecto.Para Luis Valero, el reto de conseguirahorros en la factura de telecomuni-caciones, fue “evitar al cliente cual-quier molestia ocasionada por elcambio de proveedor, o una posiblepérdida en la calidad y en la presta-ción de los servicios que perciben.

Eso es cosa nuestra, estamos aquípara que lo complicado sea fácil.”

“En este caso - explica CelsoRodríguez - no sólo conseguimosuna mejora en la tarificación sinoque pactamos con el nuevo opera-dor condiciones especificas paraempresas, las SLA´s (Service LevelAgreement) como: identificaciónde los interlocutores con trato per-sonalizado, niveles de servicio pac-tado y en los tiempos de respuestaacordados. Además permitía unahorro importante en la partida detelecomunicaciones. Un benefi-cioso cambio para IReS que graciasal análisis de los consultores deExpense Reduction Analysts aúnaunos ahorros del 64%. Ha sidouna experiencia muy gratificanteel haber gestionado con eficaciay rapidez un cambio ventajosoen su facturación de telecomunica-ciones.”

Para concluir preguntamos ala Fundación IReS “¿Por quéquieren continuar traba-jando con nosotros?”

“Sin duda por la seriedad y profe-sionalidad de su equipo y por elseguimiento posterior que ofrecenhacer del proyecto, una vez éste yaestá implantado y en funciona-miento.” Susana Martínez - DirectoraFinanciera de la Fundación IReS

La Fundación IReS consigue un ahorro del 64% en sus gastos

de telecomunicaciones

L

“Los resultados conseguidos compensaron y tambiénel haber recibido consejos de los consultores para lainterlocución y negociación con el proveedor.”Susana Martínez, Directora Financiera de la Fundación IReS

tiebel Eltron es una de lasempresas líderes en el mundoen tecnología domótica y

renovable. Durante ochenta y seisaños, su éxito ha estado guiado por elrendimiento técnico, calidad, innova-ción, fiabilidad y servicio orientado alcliente. Con cinco centros nacionales einternacionales de producción, quincefiliales en todo el mundo yDepartamentos de Ventas o de repre-sentación comercial en más de cientoveinte países, Stiebel Eltron es sinduda un referente en el mundo entero.

Kostenmanager*: Sr. Grambart,conocemos bien Stiebel Eltron,sobre todo sus aparatos eléctricosde agua caliente y calefacción, asícomo su actividad en el campo dela energía renovable; es una granempresa con una larga historia y3.000 trabajadores en todo elmundo. ¿Qué papel desempeñanlas compras en Stiebel Eltron?

Grambart: Puesto que el volumen decompras supone cerca del 35% de lafacturación, las compras desempe-

ñan un papel fundamental en nuestraempresa. Nuestro trabajo no sólo secentra en negociar precios atractivossino también en garantizar la seguri-dad del suministro y en fomentar lainversión en investigación y desar-rollo por parte de nuestros provee-dores. Además de ampliar y consoli-dar nuestras asociaciones estratégi-cas, seguir de cerca el mercado esfundamental para nuestro futuro.

KM: ¿Cómo está organizado suDepartamento de Compras?

Grambart: En Stiebel Eltron, elDepartamento de Compras, formadopor 12 empleados, es responsable decuestiones estratégicas. Cada miem-bro del equipo se encarga de dife-rentes grupos de productos.Distintas personas se ocupan de lascompras del “material no produc-tivo”, dependiendo del grupo de pro-ductos concreto. Luego informamosdirectamente a la Dirección General.

KM: Han solicitado la ayuda deconsultores externos para optimi-zar los costes generales. ¿Quémotivó esta decisión?

Grambart: Era necesario llevar a caboun meticuloso trabajo preliminar a finde preparar la compra de materialesno productivos. Esta tarea requieremucho tiempo y exige una sólidahabilidad analítica, además de unamplio conocimiento del mercado. Esjustamente en este punto en el que laayuda externa puede resultar eficaz,especialmente de una organizacióncomo Expense Reduction Analysts.

KM: ¿Cómo adoptó la decisión a lahora de contratar una consultoría ycómo entabló el primer contacto?

Grambart: Conocía a ExpenseReduction Analysts de mi primertrabajo, por lo que ya tenía unaimpresión muy positiva de ellos. Elenfoque y la ejecución de losproyectos se caracterizan por suamplio conocimiento del mercado ysu formalidad. Además, el ahorroque consiguen es un fuerte argu-mento a favor de la experiencia deExpense Reduction Analysts.

KM: Por poner un ejemplo, Ustedllevó a cabo un proyecto relacionadocon los costes de impresión. ¿Cuál fueel resultado del proyecto y cuántotiempo invirtió su empresa en él?

Grambart: Se trató de un proyectoexitoso con resultados asombrosa-mente buenos. Principalmente,nuestra labor consistió en propor-cionarles las facturas de un periodode un año. Luego, los expertos deExpense Reduction Analysts se ocu-paron de todo el resto, como el aná-lisis del proveedor y el producto, lapreparación y aplicación de ofertas,la comprobación y comparación depresupuestos, la presentación deopciones y la coordinación de lasplanificaciones temporales.

KM: Los primeros proyectos ya sehan llevado a cabo. ¿Cuál es suconclusión?

Grambart: En general, todos losproyectos han tenido mucho éxito. Enmi opinión, la posibilidad que le ofre-cemos al cliente de elegir entre variasopciones presentadas por ExpenseReduction Analysts es una ventajaindudable. Por último, no nos decidi-mos por la opción más económica,sino por aquella que, según nuestraopinión común, pudiera ofrecernoslos mayores beneficios globales.

KM: Muchas gracias por su tiempo,Sr. Grambart.

* Kostenmanager es la newsletter ale-mana de Expense Reduction Analysts

Jörg Grambart estudióAdministración de Empresas eIngeniería Mecánica. Trabajócomo Jefe de Compras deIngeniería de HoneywellSpecialty Chemicals GmbH ycomo Jefe de Gestión deMateriales de Krauss MaffeiBerstorff GmbH. Desde Abrilde 2010 es el Jefe de Comprasde Stiebel Eltron

Entrevista a Jörg Grambart, Jefe de Compras de Stiebel Eltron

S

on la percepción de queDecathlon Benelux podíamejorar su cash flow,

Pieter Van Dyck, su DirectorFinanciero, decidió estudiar condetenimiento varios presupuestos.Para solicitar ayuda recurrió a laexperiencia de Expense ReductionAnalysts. Éste es su testimonio.

¿Por qué recurrió a ExpenseReduction Analysts para opti-mizar sus compras no estra-tégicas?

Somos una empresa muy joven quesólo ha conocido años de crecimien-to. Por ello, no era necesario plantear-se ahorrar en gastos de funciona-

miento. No obstante hoy, conscientesde los beneficios que nos aportaría talpolítica, hemos aplicado un extensoprograma de control de costes.

En Decathlon no distinguimos real-mente entre compras directas oindirectas. El núcleo de nuestra acti-vidad es la venta de artículos depor-tivos. Esta es la razón por la cualcampos como el marketing y el ser-vicio al cliente son eminentementeestratégicos para nosotros.

Por falta de tiempo y recursos asigna-bles en nuestro Departamento interno,y debido a un conocimiento insuficien-te de sectores de distintas categoríasde gastos, se impuso la elección derecurrir a un gabinete exterior. Asípues, iniciamos una política muy activa

de reducción de costes centrándonosen numerosos presupuestos, en estre-cha colaboración con Johan Van Delm yWim Vermeersch, directores del pro-yecto de Expense Reduction Analysts.

Nuestros colegas de Decathlon en elReino Unido nos recomendaron estaconsultoría, pero nuestra elección sebasó mayormente en tres criteriosdecisivos. El primero concierne alplanteamiento que ustedes nos pro-ponen. Un planteamiento completo,que ofrece a sus clientes un diagnós-tico, recomendaciones, la aplicacióny el seguimiento de las solucionesimplementadas. El segundo es queustedes disponen del conocimientotécnico necesario para tratar simultá-neamente varias categorías de gas-

tos. El último factor, y no menosimportante, es que gracias a su enfo-que “si no hay ahorro, no hay retribu-ciones”, no corríamos ningún riesgo.

Al principio de nuestra colaboración,no se definió ningún proyecto con-creto. Fue sólo el estudio meticulosode las facturas y del balance del ejer-cicio 2008-2009 por 8 de sus exper-tos lo que permitió destacar las cate-gorías de gastos que podían tratarse.El equipo que se nos asignó proce-dió a un meticuloso análisis de lossiguientes presupuestos: transporte,gastos de transacción vinculados apagos electrónicos, telecomunica-ciones, gestión de residuos, limpie-za, seguridad, gastos de marketing ysuministros de oficina.

¿Está satisfecho con los resul-tados obtenidos?

Las recomendaciones de sus expertostuvieron un impacto considerable, prin-cipalmente en el presupuesto de marke-ting. Sobre la base de sus consejos, rees-tructuramos el servicio de marketing deuna manera completamente diferente,nombrando a un responsable para cadacategoría (folletos, materiales PLV, carte-les, espacios publicitarios, correspon-dencia electrónica, etc.). Cada uno deellos se mantiene en contacto directocon los proveedores correspondientes.

El principal cambio supuso dejar decolaborar con una serie de agencias

de publicidad. Antes les encargába-mos todas nuestras operaciones.Algunas aprovecharon para aplicarmárgenes sistemáticos. Además,debido a esta delegación, conocía-mos mal el contenido de sus ofertasy prestaciones. Gracias al estudiode los consultores de ExpenseReduction Analysts nos enteramospor ejemplo, de que la agencia res-ponsable de las campañas decorrespondencia electrónica factu-raba importes demasiado elevados.Al recurrir a un nuevo proveedor,logramos un 75% de ahorro en lascampañas de marketing. Además,este último actúa como un autenti-co asesor. Por otra parte, ahora nosencargamos directamente de lacompra de servicios e impresiones.

Otro ejemplo es la limpieza. Se tratade una categoría de gastos para laque seguimos también la recomen-dación de los expertos y redujimosel número de proveedores. Así, losvolúmenes asignados a cada unoaumentaron, lo que impulsó a suvez la obtención de descuentos. Losresultados en este caso son igual-mente muy satisfactorios.

¿Cuál es su análisis actual,tras varios meses de estrechacolaboración?

La mayoría de los proyectos conclui-rá a finales de 2011. ExpenseReduction Analysts nos habrá acom-

pañado durante cerca de dos añosen la aplicación de nuestra estrate-gia de optimización de costes.

Ahora, mi cometido es preparar anuestros equipos internos paraestos cambios. Deseo modificar suactitud en cuanto a la gestión delos presupuestos. Gracias a la inter-vención de Expense ReductionAnalysts, ya sabemos cómo abordarla cuestión de las compras de mate-rial de oficina o los servicios demantenimiento, por ejemplo.

Con todo, estoy convencido de querecurriremos de nuevo a ustedespara optimizar otras categorías degastos, al igual que para camposespecíficos del marketing. En efecto,dada su importancia para Decathlon,esta categoría estratégica debe anali-zarse regularmente, ya que, vincula-da inicialmente las evoluciones delos nuevos medios de comunicaciónen Internet, hoy se inscribe en unmercado en permanente evolución.

DECATHLON

Creado en Francia en 1976 yenseña histórica del grupoOXYLANE, Decathlon fabrica ydistribuye artículos deportivoscon marcas propias y marcasinternacionales.

El grupo emplea a 46.000 per-sonas en todo el mundo y harealizado un volumen denegocio de 5.440 millones deeuros en 2010. En Benelux, elgrupo está compuesto porunas 1.500 personas, 13 tien-das Decathlon, 1 centro logísti-co y proyectos concretos deexpansión en 2011.

Presentes en más de 30 países,ayudamos a las empresas detodo tipo a optimizar sus gastosno estratégicos

find extra profit

fescanellas@expensereduction.comwww.expensereduction.com

Decathlon: un equipo ganador

C

“Gracias a la intervención de Expense ReductionAnalysts, ya sabemos cómo abordar la cuestión de lascompras de material de oficina o los servicios demantenimiento.”Pieter Van Dyck, Director Financiero de Decathlon Benelux

SudokuINSTRUCCIONESRellenar las casillasvacías con númerosdel 1 al 9. Hay quecolocar los númerosde tal forma que cadacolumna, cada fila ycada cuadrante sólopuede contener losnúmeros del 1 al 9una sola vez.

Expense Reduction Analysts es una marca de la sociedad Expense Reduction Analysts International Limited,Expense Reduction Analysts Spain S.L. - Calle Capitán Haya, 51 - 3º 5 - 28020 Madrid

Responsable de Redacción/Publicación: Célia Perrot/Marisa MartínezAgencia de traducción: hs2iAgencia de diseño: Nismo Carl Pezin - Design GlobalImpresor: Druckerei Köller+Nowak GmbH – Bublitzer Straße 32 – 40599 DüsseldorfIconografía : Fotolia (Redindie ) - CartoonStock.comProhibida la reproducción total o parcial de los artículos aparecidos en Optimizando Costes.

Si usted desea recibir más información sobre nuestra actividad y recibir las siguientes edicionesde Optimizando Costes, por favor envíenos sus datos a la siguiente dirección: optimizandocostes@expensereduction.com

2 6 9 5 43 1 5

5 6 49 1 2 8

1 9 67 5 8

8 6 39 4

5 4 2 62 8 6 5 4

7 9 4 23 9

5 4 9 8 31 2 74 8 2 5

6 3 1 9 89 6 1

spaña cuenta con unaSuperficie de 504.000 Km2y unas buenas infraestruc-

turas. En las distintas regiones hay105 aeropuertos, de ellos 33 soninternacionales, donde operan másde 250 líneas aéreas, siendo el deMadrid-Barajas el más importantetras su ampliación, ya que hapasado a ser uno de los aeropuer-tos de conexión más importantesdel mundo con una capacidad de70.000.000 de viajeros al año.

La red de carreteras española estáformada por unos 370.000  km.,refiriéndose a autopistas tiene unared cercana a los 13.200 km. siendouna de las más amplias y modernasdel mundo.

Así mismo, España goza de exce-lentes comunicaciones marítimas conmás de 53 puertos internacionales enlas costas atlántica y mediterránea.Cabe destacar como puertos detransporte de mercancías Algeciras,Valencia, Barcelona y Bilbao.

En España el transporte representaaproximadamente el 12% del PIB yel 7% del empleo aunque tiene ungran poder de arrastre sobre otrasactividades productivas.

En los últimos tiempos podemosdestacar a empresas como el GrupoInditex y Mercadona que sonseguidas como ejemplo en muchasescuelas de negocios y que hanconseguido diferenciarse gracias asus Modelos Logísticos. Ambas hanaportado soluciones creativas einnovadoras que les han permitidoun rápido crecimiento.

En Expense Reduction Analystsestamos especializados en revisarModelos Logísticos a CompañíasPYMES donde no siempre existenverdaderos especialistas en laCadena de Suministro y en los dife-rentes tipos de Transporte utiliza-dos en un Mercado con multitud deProveedores.

Hablamos con Jorge Valladolid,consultor experto en el ÁreaLogística de Expense ReductionAnalysts.

Podría definirnos qué es lalogística…

“La Logística agrupa las actividadesque ordenan los flujos de mate-riales, coordinando recursos ydemanda para asegurar un niveldeterminado de servicios al menorcoste posible. La logística se rela-ciona de una forma directa contodas las actividades inherentes alos procesos de aprovisionamiento,fabricación, almacenaje y distribu-ción de productos que constituyenla cadena de suministro y que estánpresentes en todas las empresas enmayor o menor medida.”

¿Cuál es la finalidad de apli-car una estrategia logísticaen una empresa?

“La esencia de la estrategia logísticaconsiste en conseguir las opera-ciones al coste más bajo posible, almismo tiempo que mantiene la flexi-bilidad y la calidad en el servicio.

Cuando una estrategia de cadenade suministro se vuelve internacio-nal, encuentra complejidades nue-vas. Éstas son el resultado de dis-tancias más grandes, diferencias enla demanda, diversidad cultural ydocumentación compleja. No obs-tante, las empresas enfrentan cadavez más la necesidad de ampliar lasoperaciones al mercado global. Sintomar en cuenta el enfoque estra-tégico, el éxito dependerá en granmedida de la capacidad logísticaglobal.”

¿Cómo se consiguen losahorros?

“Realizamos un diagnósticoLogístico completo de la compañía,lo que nos ayuda a tener una claravisión de las necesidades reales delcliente y transmitírsela a los pro-veedores. Barajamos diferentesescenarios logísticos donde secomparan los costes actuales conlos conseguidos en los modeloslogísticos alternativos, y es a travésde las brechas de mejora identifica-das como se consiguen mejoras deservicio e importantes ahorros eco-nómicos.

¿Cuáles son las claves?

Los conocimientos, las técnicas y laexperiencia de nuestros consul-

tores hacen que el éxito sea habi-tual. Hoy más que nunca serequiere iniciativa, creatividad einnovación para optimizar los pro-cesos y abrir nuevas vías de desar-rollo. El uso de las nuevas tecnolo-gías y el análisis detallado nosconfiere un nivel muy elevado entodos los proyectos.

Encontramos los ahorros através de variaciones en elModelo Logístico…

En ocasiones, las Compañías vie-nen de modelos logísticos conestructuras pesadas (stocksamplios, medios propios, variosalmacenes,…) donde con nuestroanálisis que incide en las grandesáreas de la Logística: compras yaprovisionamiento, planificación yproducción, distribución física,almacenaje, transporte y logísticainversa se detectan las vías éstasque permiten optimizar los resulta-dos, por área y globalmente.

¿Cuál es el tiempo medio quetranscurre en los Proyectosde mejora logística?

Dependerá de la complejidadLogística de la Compañía pero esti-mamos que la duración máximadebe estar entre 2 y 3 meses.

A día de hoy… ¿Cuántosproyectos se han llevado acabo en Expense ReductionAnalysts?

Contamos con el respaldo de másde 375 Proyectos realizados en 3años en toda Europa, por lo quepodemos confirmar que la revisiónde Costes en el área Logística es delmás alto nivel y completo de losque se realizan en España y enEuropa.

¿Cuál es la importancia deldiagnóstico Logístico, conse-guir proveedores más econó-

micos o implica una gestiónmás detallada?

El diagnóstico detallado nos llevaráa concluir cual es la causa exacta yque muchas veces no coincide conla hipótesis inicial. En definitiva elDiagnóstico Logístico se orienta adetectar los factores internos quedistorsionan los procesos logísti-cos, sugiriendo en consecuencia losaspectos que deben ser objeto derevisión o modificación para conse-guir ahorros y mejoras.

¿Dónde se encuentran lasmejores oportunidades deahorrar costes en logísticapara las empresas?

Depende de muchos factores yaque varían en función de la tipolo-gía de transporte, de producto,dispersión geográfica, plazos de

entrega, … En el sector del trans-porte, con un alto nivel de compe-tencia y márgenes bajos seconcentran multitud de agentes :por carretera, express, marítimo,aéreo o intermodal. Normalmente,los usuarios recurren a varios ope-radores para cubrir sus necesi-dades donde es difícil identificar alos verdaderos especialistas encalidad y precio debido al amplionúmero de productos/serviciosofertados. Lo mejor para cada casoes siempre acudir a un especia-lista.

(*)Fuentes de la Información: Datosextraídos del Banco Mundial, Eurostat,el Instituto Nacional de EstadísticaEspañol (INE), Foro Económico Mundialy Anuario Estadístico de Puertos yAeropuertos del Estado

nodica Trevigiana propor-ciona a las industrias fabri-cantes de electrodomésti-

cos (Whirlpool, Smeg, Rosières,…)equipamientos de diseño realiza-dos a medida: mangos, paneles,puertas y perfiles de aluminio,acero o latón. Además del posicio-namiento de gama alta de sus pro-ductos, la empresa ha hecho de lacalidad de sus servicios un factorclave de diferenciación.

La empresa se enfrenta a numerososretos operativos. Necesita una logís-

tica cada vez más compleja en uncontexto de flujos tensos. Así pues,Anodica Trevigiana necesitaba unservicio de transporte completo yflexible con personal cualificado.

Por ello, Anodica Trevigiana recur-rió a Andrea Gorza, consultor deExpense Reduction Analysts y ges-tor del proyecto, y a Antonio Pisani,experto en transportes, para opti-mizar los procesos logísticos yreducir así los costes de sus trans-portes nacionales de mercancías.

Siempre hay una solución aun rompecabezas

El transporte de mercancías es téc-nicamente simple, pero complejoen términos de organización. Sufinalidad es enviar un producto a sudestino sin que sufra daños y en elplazo establecido. Como continui-dad del proceso de producción, eltransporte representa un reto emi-nentemente estratégico paraAnodica Trevigiana.

“La complejidad principal del

cometido de Anodica Trevigianaradicaba en dos puntos: el valor y lafragilidad de los productos que hande transportarse y el imperativo dela entrega justo a tiempo”, precisaAntonio Pisani.

Además de la optimización deltransporte, la reflexión contem-plaba igualmente mejorar los pro-cedimientos de carga de los pro-ductos (evitar desperfectos).

De tal forma, era necesario categori-zar los productos efectuando unalista de referencias y su clasificaciónpor tamaño, peso, acondiciona-miento, etc. Luego, analizar las dis-tancias, el tráfico y las zonas de distri-bución por empresas destinatarias, ylocalizar reagrupaciones posibles(¿Dónde hay que hacer la entrega?¿Desde qué depósito?). Por otraparte, fue necesario crear una carto-grafía de los vehículos utilizados.

La selección de proveedores reali-zada por Anodica Trevigiana,siguiendo las recomendaciones delexperto, se efectuó tras una primeraetapa de benchmarking (evaluacióncomparativa de los precios). Estaúltima era necesaria para compararel nivel de prestación ofrecido por loscuatro proveedores existentes con elde la competencia. Tras ello, se ela-boró un pliego de condiciones pre-ciso que se presentó a licitación. Dosproveedores respondieron a los crite-rios de precio y calidad de servicios.

Una vez elegida la solución por laDirección de la empresa, el expertoveló por la implementación de lassoluciones adoptadas y la obten-ción de beneficios, estimados en un48% del presupuesto global en lafase de recomendaciones.

Resultado: Un 53% deahorro: ¡más de lo previsto!

“Anodica Trevigiana no sabía posi-cionar a sus proveedores con rela-ción al mercado y ni se imaginabaque existían márgenes reales deahorro en sus costes de transporte.Por ello, están más que satisfechoscon los resultados obtenidos: un53% desde los 3 primeros meses deaplicación”, afirma Antonio Pisani.

Ciertamente, el ahorro conseguidoen los precios permitió seleccionar aun proveedor frente a otro, pero elobjetivo se orientaba mayormente ala calidad de los servicios, así comoal respeto absoluto de los plazos deentrega y la mejora en los intercam-bios de información gracias a la des-ignación de un único interlocutor.

Si los beneficios permiten a laempresa consolidar su posición eco-nómica, la optimización de la calidadpermitirá satisfacer las exigenciascada vez mayores de sus clientes.

Anodica Trevigiana: un 53% de ahorro en su presupuesto de transporte

La logística como diferenciación empresarial

E

“El equilibrio entre medios propios y externalización esconsecuencia de mejoras y ahorros importantes en elservicio del cliente.”

“Las PYMES son las que más necesitan de un proceso derevisión e innovación en sus sistemas de gestión Logísticaya que son más vulnerables desde el punto de vista de lacompetitividad.”

Jorge Valladolid MarcosExperto en logística

A

“Los ahorros en lasempresas se consi-guen a través devariaciones en elmodelo logístico.”