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UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE ECONOMÍA

OPTIMIZACIÓN DE LOS BENEFICIOS

DE UNA MEDIANA EMPRESA.

CASO DE ESTUDIO

Tutor:

Fernández, María Inés

Autores:

Barreiro Rodríguez, Brian

Volcanes Pou, Mauricio Alberto

Octubre – 2.010

Caracas – Venezuela

2

La realización de este trabajo no hubiera sido posible

sin la ayuda de María Inés Fernández, los directivos de Alimentos

San Francisco, Karla De Oliveira y a los miembros de nuestras familias.

A todos les estaremos siempre agradecidos por su ayuda.

3

ÍNDICE GENEARL

INTRODUCCIÓN 12

CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO 17

I.1.- La empresa 19

I.1.1.-Empresa y PYME 19

I.1.2.- Empresa Familiares 24

I.2.- Entorno de la empresa 28

I.2.1.- Estructura de mercado 29

I.2.1.1.- Monopolio 31

I.2.1.2.- Oligopolio 32

I.2.2.- Fuerzas de Porter 34

I.2.2.1.- Barreras de entrada 36

I.2.2.2.- Poder de negociación de los clientes 38

I.2.2.3.- Poder de negociación de los proveedores 38

I.2.2.4.- Productos sustitutos y complementarios 39

I.2.2.5.- Rivalidad interna 40

I.2.3.- La matriz del Boston Consulting Group 41

I.3.- Definiciones y Aspectos Técnicos 48

I.3.1.- Los costos 48

I.3.2.- La fijación de precio (Pricing) 54

I.3.3.- Los ingresos 55

4

I.3.4.- Eficiencia de Pareto 58

I.3.5.- Regla 80/20 60

CAPITULO II LA EMPRESA 64

II.1.- Historia y estructura de la empresa 65

II.1.1.- El negocio 66

II.1.2.- Empresa familiares 69

II.1.3.- Pequeña y Mediana Empresa 70

II.2.- Evaluación de la posición de mercado por producto 71

II.2.1.- Productos y proveedores 74

II.2.1.1.- Maquinaria 74

II.2.1.2.- Empaque 76

II.2.1.3.- Servicio Técnico 77

II.2.1.4.- Repuestos y suministros 77

II.2.2.- Clientes y competencia 79

II.2.2.1.- Resultado en el modelo 80

II.3.- Análisis de Porter 81

II.3.1.- Barreras de entrada 85

II.3.2.- Poder de negociación de los clientes 86

II.3.3.- Poder de negociación de los proveedores 87

II.3.4.- Productos sustitutos y complementarios 87

II.3.5.- Rivalidad interna 88

II.3.6.- Resultados del modelo 90

II.4.- Modelo de Boston Consulting Group 91

5

CAPÍTULO III ANÁLISIS FINANCIERO HISTÓRICO 97

III.1.- Costos 98

III.2.- Análisis de los ingresos 103

III.2.1.- Ingresos 2008 104

III.2.2.- Empaques 2008 105

III.2.3.- Ingresos 2009 106

III.2.4.- Empaques 2009 108

III.3.- Análisis de Gastos 109

III.3.1.- Gastos 2008 112

III.3.1.1.- Consolidado 2008 112

III.3.1.2.- Periodo Enero-Noviembre 113

III.3.1.3.- Periodo Diciembre 2008 116

III.3.2.- Estructura de Gastos 2009 117

III.3.2.1.- Consolidado 2009 117

III.3.2.2.- Primer periodo Enero-Noviembre 2009 117

III.3.2.3.- Diciembre 2009 120

CAPÍTULO IV MODELOS DE OPTIMIZACIÓN 121

IV.1.- Modelo de optimización para el rubro de maquinaria 122

IV.1.1.- Metodología para la construcción del modelo 122

IV.1.1.1.- Inputs del modelo 125

IV.1.1.2.- Outputs del modelo 129

IV.1.1.3.- Conclusiones del modelo 133

IV.1.2.- Resultados de la aplicación del modelo 134

6

IV.1.2.1.- Ejemplo 1 135

IV.1.2.2.- Ejemplo 2 137

IV.1.2.3.- Ejemplo 3 139

IV.1.3.- Beneficios y debilidades del modelo 141

IV.1.4.- Aplicaciones a futuro 142

IV.2.- Modelo de optimización para el rubro de empaques 143

IV.2.1.- Metodología usada para construir el modelo 145

IV.2.2.- Formulación y resultados del modelo 147

IV.2.3.- Beneficios y debilidades del modelo 151

IV.2.4.- Aplicación a futuro 152

IV.3.- Modelo de optimización estándar 153

IV.3.1.- Modelo teórico para la optimización de beneficios en PYMES 155

IV.3.1.1.- Análisis del entorno de la empresa 155

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 160

BIBLIOGRAFÍA 164

ANEXOS 167

Anexo I. Tabla de Gastos totales 2008 168

Anexo II. Tabla de gastos Enero Noviembre 2008 170

Anexo III. Tabla de gastos Diciembre 2008 172

Anexo IV. Tabla de gastos totales 2009 174

Anexo V. Tabla de gastos Enero Noviembre 2009 176

Anexo VI. Tabla de gastos Diciembre 2009 178

7

INDICE TABLAS

Tabla I.1 Definición de Pyme 21

Tabla I.2 Criterios Propuestos para Clasificar a las Pyme 23

Tabla I.3 Sectores propicios para la empresa familiar 25

Tabla I.4 Ejemplo de ingreso marginal 58

Tabla II.1 Matriz de Datos Generales y Evaluación de Situación de Productos 71

Tabla II.2 Matriz de evaluación. Producto 73

Tabla II.3 Matriz de resultados 73

Tabla II.4 Resultados de análisis de productos 81

Tabla II.5 Matriz estandarizada. Fuerzas de Porter 82

Tabla II.6 Matriz de evaluación. Fuerzas de Porter. 83

Tabla II.7 Matriz de resultados 84

Tabla II.8 Resultados Análisis de Porter 90

Tabla II.9 Matriz estandarizada. BCG 92

Tabla II.10 Tabla de resultado BCG 92

Tabla III.1 Explicación de Pareto 102

Tabla III.2 Empaque 2008 106

Tabla III.3 Empaque 2009 109

Tabla III.4 Matriz estandarizada costos 110

Tabla III.5 Matriz de costos Casos de estudio 111

Tabla III.6 Gastos Consolidado 2008 113

8

Tabla III.7 Gastos Enero Noviembre 2008 114

Tabla III.8 Gastos Diciembre 2008 116

Tabla III.9 Primer período Enero-Noviembre 2009 119

Tabla III.10 Gastos Diciembre 2009 120

Tabla IV.1 Inputs y outputs del modelo de maquinaria 126

Tabla IV.2 Volumen y precio de los contenedores 127

Tabla IV.3 Costos del flete por peso 129

Tabla IV.4 Condicional. Tipos de divisa extranjera 130

Tabla IV.5 Contenedores 132

Tabla IV.6 Costo Total 132

Tabla IV.7 Inputs ASF. Ejemplo 1 135

Tabla IV.8 Outputs ASF. Ejemplo 1 136

Tabla IV.9 Conclusión del modelo ASF. Ejemplo 1 136

Tabla IV.10 Inputs ASF. Ejemplo 2 137

Tabla IV.11 Outputs ASF. Ejemplo 2 138

Tabla IV.12 Conclusión del modelo ASF. Ejemplo 2 138

Tabla IV.13 Inputs ASF. Ejemplo 3 139

Tabla IV.14 Outputs ASF. Ejemplo 3 140

Tabla IV.15 Conclusión del modelo ASF. Ejemplo 3 140

Tabla IV.16 Efectivo disponible ASF 148

Tabla IV.17 Distribución de inventario 150

Tabla IV.18 Explicación de Pareto 154

Tabla IV.19 Matriz de levantamiento Base de información 156

9

Tabla IV.20 Matriz de puntaje 157

Tabla IV.21 Matriz de resultados 158

10

INDICE DE ESQUEMAS

Esquema I.1 Estructura de mercado 30

Esquema I.2 Fuerzas de Porter 34

Esquema I.3 Matriz BCG 45

Esquema I.4 Forma genérica de realizar los ingresos para las empresas 56

Esquema II.1 Matriz BCG ASF 93

Esquema IV.1 Esquema del proceso de importación de maquinaria 123

11

INDICE GRÁFICOS

Grafico I.1 Curva de costos 49

Gráfico I.2 Curva típica de la ley de Pareto 61

Gráfico III.1 Consolidado 2008-2009 104

Gráfico III.2 Ventas 2008 105

Gráfico III.3 Ventas 2009 107

Gráfico III.4 Gastos Consolidado 2008 112

Gráfico III.5 Gastos Enero-Noviembre 2008 113

Gráfico III.6 Gastos consolidado 2009 117

Grafico III.7 Gastos Enero-Noviembre 2009 118

12

INTRODUCCIÓN

En la actualidad los procesos de globalización han motivado la competencia

entre las empresas. Hoy en día la empresa de una ciudad no se enfrenta solo a las

homólogas de la región, probablemente tenga que hacerle frente a una competencia

que puede no provenir del mismo país. Ante esta situación la agregación de valor,

mejoras en los procesos y optimización de operaciones, son prácticas cada día más

comunes y necesarias.

Los procesos internos de optimización de las empresas no buscan otra cosa

que el aumento de la eficiencia de la firma, estos cambios pueden ser muy sencillos

cambios en los horarios de transporte hasta unos radicales en las estrategias de la

empresa dentro del mercado al que pertenece.

Otra realidad que ha llenado al actual mundo globalizado, es la importancia

que han ganado las pequeñas y medianas empresas por el hecho de ser una vía para

disminuir los índices de pobreza en las sociedades. Evidencia de esto es que el premio

nobel de la paz 2006 haya sido entregado por una labor de promoción de

microcréditos al economista Muhammad Yunus.

13

Las herramientas teóricas manejadas por los emprendedores de PYMES para

la búsqueda de la eficiencia que mencionamos son muy escasas; frecuentemente no

mantienen un registro de sus ventas, sus gastos, sus clientes y sus proveedores más

allá de lo que le exigen las leyes. Toman decisiones bajo criterios tradicionales: en

base al conocimiento de experiencias previas, prueba y error y teniendo como

objetivo el corto plazo donde alcanzar ingresos netos positivos se considera un éxito.

Conscientes de las características de las PYMES, podemos suponer que el uso

de ciertas herramientas sencillas para la toma de decisiones podría optimizar sus

beneficios. Es por ello que el presente trabajo persigue generar al menos un modelo

que sirva de herramienta para una empresa mediana en la toma de decisiones para

maximizar sus beneficios. Esta herramienta propuesta por nosotros donde se resumen

varios aspectos teóricos presentados en el marco teórico fue aplicada a una empresa

del sector alimentos de Venezuela, de manera de implantar mecanismos más técnicos

y menos tradicionales.

La empresa “Alimentos San Francisco”, es una empresa industrial que se

desempeña como proveedor de ciertos rubros para el sector de alimento. Su operación

se ha manejado con ciertos criterios tradicionales, y actualmente quieren evaluar la

posibilidad de crear un modelo financiero que permita optimizar sus beneficios con

un mejor manejo de costos y/o la fijación de precios.

14

Para preservar la privacidad y en agradecimiento por proporcionar la

información necesaria para la elaboración del presente trabajo, los datos de la

compañía han sido modificados, cambiando el nombre de la firma y de sus dueños y

alterando los datos originales bajo la multiplicación y resta por un parámetro. Estas

modificaciones no alteran las conclusiones que se pueden extraer de la data original,

pudiendo los análisis realizados ser extrapolables a otras empresas sin las

distracciones de las características propias de cada una.

Las motivaciones anteriores en conjunto con el problema que se quiere

resolver con el presente trabajo de grado que es “cómo hacer que la firma estudiada

pudiera optimizar sus beneficios”, nos llevó a encontrarle una respuesta bajo la

siguiente hipótesis:

“La utilización de modelos económicos en una PYME permite mejorar su

beneficio neto estimado.”

Para poder comprobar o rechazar esta hipótesis se establecieron una serie de

objetivos.

Objetivo General:

“Diseñar un modelo económico, soportado en hoja de cálculo, que permita a

la alta gerencia la toma de decisiones en cuanto a costos y precios de sus líneas de

productos persiguiendo la maximización de beneficios.”

15

Los objetivos específicos que se cumplieron a lo largo del estudio para llevar

a cabo el objetivo general son los siguientes:

Agrupar los productos en tipos con características homogéneas de manera de

simplificar el análisis.

Analizar la industria a través de las cinco fuerzas de Porter: Barreras de entrada,

poder del comprador, poder de la empresa, bienes sustitutos, y complementarios.

Clasificar los productos de la empresa según la matriz del Boston Consulting

Group.

Recopilar la información contable que refleje los gastos e ingresos de la empresa.

Organizar la información contable para determinar los factores relevantes de la

estructura de gastos e ingresos de la empresa.

Determinar la existencia o no de estacionalidad en las ventas.

Crear un modelo en una hoja de cálculo con los datos obtenidos en los pasos

previos, elaborando distintos escenarios que permitan la toma de decisiones.

Para la consecución de estos objetivos primero se plantearon un conjunto de

teorías donde cada una aporta la base teórica al modelo propuesto y al mismo tiempo

complementa o refuerza la debilidad que puede llegar a presentar alguna de las otras

teorías. Luego de esto se analizó cómo y en qué medida están presentes las

estructuras teóricas tanto en el entorno de ASF como en la propia empresa.

16

Posteriormente desarrollamos un estudio de la data histórica de la empresa

cuya extensión presenta una limitante del presente trabajo ya que sólo incluye dos

años completos.

Una vez analizada la empresa se procedió al diseño de los modelos financieros

que complementan el modelo teórico que permitirían la consecución del objetivo

general. Se señalaron los factores involucrados en cada uno y se ejecutaron de manera

de obtener los resultados aplicados al caso de estudio de manera de lograr una

explicación más pedagógica.

En esta investigación se concluyó que la aplicación de los modelos

económicos creados para los rubros de maquinaria y material de empaque, podrían

permitir optimizar sus ingresos en cada uno de ellos y de esta manera lograr un mayor

margen de beneficio en la mediana empresa del caso de estudio.

17

CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO

18

Para poder elaborar el modelo teórico de maximización de beneficios de una

PYME y posteriormente modelar financieramente sus productos es importante

establecer diferentes definiciones, teorías, modelos y reglas que le sean aplicables de

manera de servir de guía al desarrollo del modelo de optimización de beneficios.

Por ese motivo el marco teórico se dividirá en tres partes. La primera explica

la definición de empresa y PYME en conjunto con la clasificación de éstas en

Venezuela y luego se define lo que es una empresa familiar, las características que

estas poseen y lo que ellas implican.

La segunda parte desarrolla aspectos del entorno de la empresa, entre los que

se encuentran las características del mercado en donde opera Alimentos San

Francisco, un análisis de su entorno en general, basado en uno de los principales

estudios de Michael Porter y el posible orden de importancia de los diversos

productos de la empresa en función de la calidad, según la matriz creada por el

Boston Consulting Group

Por último, la tercera parte; aporta definiciones y aspectos técnicos

relacionados con la actividad empresarial como los son los costos, la fijación de

precios (pricing) e ingresos, además agregaremos las teorías de eficiencia de Pareto y

de 80/20 que fortalecen las herramientas aplicadas en este trabajo.

19

I.1.- La empresa

Una de los pasos que hay que realizar para lograr la maximización del

beneficio de una PYME, en este caso Alimentos San Francisco, es entender lo qué es

una empresa y una PYME dentro y fuera de nuestro país, debido a que este es uno de

los pilares de este trabajo, por ello hay que prestar atención a lo que es entendido

como una PYME en Venezuela, ya que esto puede resultar variable dependiendo del

entorno donde se encuentre.

I.1.1.- Empresa y PYME

Al comenzar el análisis de los diferentes procesos que llevan a la

maximización de los beneficios en una PYME, sea cual sea el método que se use, se

requiere definir empresa, lo cual es algo complejo debido a que esta abarca diferentes

aspectos y puede ser estudiada desde diferentes perspectivas como la económica,

jurídica, sociológica, etc. Debido a ello para lograr una definición de empresa en el

sentido económico, es necesario comenzar enumerando los diferentes elementos que

toda empresa posee, entre los que podemos encontrar:

20

Objetivos que indican el fin último de la empresa: cada empresa en el momento de su

elaboración debe precisar lo que quiere hacer (vender carros, construir casas,

producir alimentos, etc.) y de esta manera saber cómo lograr sus objetivos.

Factores de producción que la empresa necesita para lograr producir o distribuir los

productos o servicios, para lo que se necesita una financiación adecuada.

Dirección que organice todos los factores productivos y determine los objetivos a

alcanzar, para que de esta manera la empresa llegue a lograr sus objetivos.

A partir de los conceptos de los elementos anteriormente nombrados,

podríamos decir que una empresa es “un conjunto de factores humanos, materiales,

financieros, y técnicos organizados e impulsados por la dirección, que trata de

alcanzar unos objetivos acordes con la finalidad asignada de forma previa”.1

En la actualidad las empresas pueden tener diferentes tamaños de acuerdo a

las características que posean, como lo son el número de trabajadores o las ventas

anuales que registran, por ello es necesario definir con qué tipo de empresas vamos a

trabajar. Intentaremos definir pequeñas y medianas empresas, algo que resultara

complicado, ya que no hay un concepto universal para ellas, sino que dependiendo

del país o zona en el que se encuentren estas pequeñas, medianas y grandes empresas

su clasificación es diferente. A continuación veremos cómo es definida las PYME en

1 Llinares, M. Montañana, (2001). E. Economía y Organización de empresas constructoras. Valencia,

España. Editorial UPV. Pág. 181.

21

diferentes países de América Latina y en algunos de los más desarrollados del mundo

según su número de trabajadores.

Tabla I.1 Definición de Pyme2

En nuestro país el concepto de PYME no está claramente establecido, ya que

como se observa en la tabla, Venezuela es el único país que aún posee la clasificación

para la industria y no para la empresa en general; por ello según el decreto N° 2 Álvarez V. (2006). Estudio de una definición para la pequeña y mediana empresa en Venezuela.

Venezuela. Editorial FUNDES. Pág. 39.

22

1547,09 de la Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria

PYMI de Venezuela se define a la PYME según la Unión Europea y los criterios

usados por para definir a las pequeñas y medianas industrias son:

No más de 250 trabajadores.

No poseer un volumen de facturación superior a los 40 millones de euros.

Poseer un balance general anual inferior a 27 millones de euros.

El 25% o más de su capital o sus derechos de voto no pertenece a otra empresa, o

conjuntamente a varias empresas que no responden a la definición de PYME.

En el año 2001 el Ministerio de Producción y Comercio, organizó un foro de

discusión en el que trabajaron conjuntamente 27 instituciones públicas y privadas

cuyo objetivo era obtener un consenso sobre la definición de PYME en Venezuela.

En este foro se llegó a la conclusión de introducir a las empresas de los sectores de

servicio y de comercio dentro del marco de las PYME y aparte ampliar el criterio

para la clasificación del número de empleados, incluyendo el valor anual de las

ventas expresado en unidades tributarias. Los criterios a los que se llegaron fueron los

siguientes:

23

Tabla I.2. Criterios Propuestos para Clasificar a las Pyme3

Esta nueva clasificación tiene ventajas adicionales en comparación a la usada

anteriormente de Pequeñas y Medianas Industrias (PYMI), ya que agrega a los

sectores de servicio y comercio, pudiendo de esta manera realizar comparaciones

entre empresas de diversos sectores.

Hay que señalar que actualmente en Venezuela el concepto de PYME es

utilizado sólo en el sector empresarial y académico, ya que oficialmente se sigue

utilizando la definición de PYMI y la clasificación original que ésta presentaba;

aunque está previsto que el Instituto Nacional de Estadística, comience a recolectar y

generar las estadísticas de forma equitativa entre los sectores de servicios, comercio e

industria y así poder hacer una comparación entre los sectores y poner en práctica,

una definición y clasificación apropiada de las PYME en Venezuela.

3 Universidad Católica Andrés Bello. Departamento De Investigaciones Sobre Relaciones Industriales Y Laborales. Revista sobre relaciones industriales y laborales, Números 8-18. 2005. Pág.37.

24

Por esto hay que destacar que la empresa objeto de estudio será considerada

como una PYMI debido a que en la actualidad en Venezuela no se maneja aún la

definición de PYME, por lo que debemos considerar a nuestra empresa, por el

entorno donde se encuentra, como una Pequeña y Mediana Industria.

I.1.2.-Empresas familiares

Dentro del estudio de la empresa de Alimentos San Francisco es necesario

destacar un tema que se está viendo cada vez más frecuente dentro del mundo de los

negocios: las empresas familiares, debido a que si una empresa es familiar posee unas

cualidades especiales que las hacen diferentes a las que no lo son.

Una empresa familiar es sencillamente “aquella que está influenciada por una

familia o por un vinculo familiar”4

4 Leach, P. La Empresa Familiar. (1996). Barcelona, España. Editorial Granica. Pág. 22.

y esto puede suceder desde diferentes maneras;

por ejemplo, más del 50% de las acciones de la empresa pertenezcan a una misma

familia porque la mayoría de los altos puestos de la compañía como presidente,

vicepresidente o diferentes gerencias sean ocupadas por los miembros de una familia.

También se puede considerar el caso en donde las operaciones de la empresa se ven

afectadas de manera directa por el lazo familiar porque estos tienen una importante

25

significancia dentro de la empresa. El concepto anterior debe matizarse ya que existen

empresas familiares con más de una familia, o donde los puestos directivos y/o la

mayor parte de las acciones no se encuentran en manos de ella.

Existen diferentes sectores donde las empresas familiares han sido más

eficientes a lo largo de la historia; se debe a las características propias que les permite

ser más eficiente en estas áreas

Tabla I.3. Sectores propicios para la empresa familiar 5

Una empresa familiar posee ciertas ventajas en comparación a las empresas

que no pertenecen a este ramo. Estas ventajas son varias pero en general, la

sobresaliente es el sentido de pertenencia que existe en la atmósfera de la empresa y

la cual es transmitida a sus trabajadores para que tengan un ambiente propicio para

mejorar el rendimiento que ellos ofrecen; pero también existen otras ventajas que

hacen que las empresas de este tipo sean particulares entre las que tenemos: 5 Ibíd. Pág. 23.

26

Compromiso.

Conocimiento.

Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero.

Planeamiento a largo plazo.

Una cultura estable.

Rapidez en la toma de decisiones.

Confiabilidad y orgullo.

Como existen ventajas que hacen que una empresa familiar posea ciertas

características que les genera beneficios, existen desventajas que las hacen más

vulnerables en ciertos aspectos. La mayoría de estas desventajas provienen de los

conflictos que pueden surgir entre los miembros de las familias, lo cual hace que se

lleven estos problemas hasta la empresa. Los principales problemas que posee una

empresa familiar son los siguientes:

Rigidez.

Desafíos Comerciales.

Sucesión.

Conflictos emocionales.

Liderazgo y legitimidad.

Las empresas familiares, a parte de las características que ya señalamos,

poseen otra muy importante: el relevo generacional en la dirección de la empresa, ya

sea por hijos, sobrinos, nietos o algún familiar de las personas encargadas de liderar

27

la firma. Este proceso es sumamente delicado ya que en el momento en que otra

persona empieza a dirigir la empresa debe saber muy bien como se manejaba ésta

antes de su llegada y conocer a fondo lo que realizaba el antecesor, para conservar la

metodología, tratar de evolucionar y mejorar los aspectos que se puedan ella, porque

si se lleva a cabo este relevo, y la persona encargada no sabe cuáles son las fuerzas de

la compañía, no conoce las operaciones o no conserva los valores y el ambiente que

existía hasta el momento del cambio. Lo que causaría que perdieran facultades,

fortalecidas por una generación atrás y que le dieran poder en el mercado.

En la actualidad el relevo generacional en las empresas familiares, es un punto

de inflexión para la mayoría de estas firmas. Muchas veces las generaciones de relevo

no están dispuestas a administrar las empresas de sus padres, abuelos y familiares o

consideran que las decisiones tomadas por sus antecesores no son las más adecuadas,

por ello modifican radicalmente la manera en que se realizan las operaciones y la

toma de decisiones de la empresa; a consecuencia de esto, encontramos un porcentaje

que demuestra que la sobrevivencia al cambio generacional es muy baja.

Este último dato resulta interesante porque Alimentos San Francisco es una

empresa que se encuentra en ese reducido grupo de empresas familiares que han

sobrevivido al primer cambio generacional. Situación que tiene un valor muy

importante porque aparte de haber logrado superar las adversidades, esta empresa ha

mantenido los valores de sus antecesores, el ambiente adecuado para trabajar y la

metodología de trabajo que se venía utilizando.

28

I.2.- Entorno de la empresa

Una vez desarrollados lo que es una pequeña y mediana empresa y lo que

implica que una firma sea familiar explicaremos los aspectos relativos al sector en el

que opera una PYME, en nuestro caso de estudio, Alimento San Francisco. El

conocimiento del entorno de una empresa es crucial en la toma de decisiones que en

ella se realicen para optimizar las diversas áreas que posee; los competidores, el

poder de negociación sobre los clientes, la determinación de los precios o las

alternativas a los productos que ofrecen la empresa, son elementos que pueden

desvirtuar las decisiones tomadas en un momento dado.

Existen dos temas importantes dentro del entorno de la firma, que hacen que

les prestemos especial atención, como lo son el tipo de mercado en el que compiten

para cada uno de los productos que ofrece la empresa y las diferentes fuerzas que

existen alrededor de la compañía e influyen en la toma de decisiones de las mismas.

En esta parte estableceremos la base teórica de este aspecto en el análisis al estudio de

estas fuerzas, el cual será llevado a cabo con la teoría desarrollada por Michael

Porter.

29

I.2.1.- Estructura de mercado

Para poder realizar un proceso de optimización adecuada en una firma es

necesario saber cuál es el mercado en el que se encuentra la empresa, debido a que

dependiendo de esto se generaran decisiones de parte de las personas que lideren la

compañía en función de las características que existan en el entorno donde se

encuentren; por ello, es tan importante conocer cuáles son las posibilidades que

existen en los mercados actualmente.

En el mundo podemos encontrar patrones de conducta de los productores: una

fuerte competencia, directrices que eviten la competencia y mercados donde la

competencia es inexistente. Existen cuatro modelos generales que tratan de englobar

las características de los mercados, permitiendo realizar predicciones sobre los

mercados y reacciones que tomarán los productores ante diversas situaciones.

Las características principales que se toman en cuenta para esta clasificación

son:

El número de productores que hay en el mercado.

Si los bienes son idénticos o diferenciados.

“La ilustración proporciona un sencillo resumen visual de los tipos de estructura de

mercado clasificados según estas dos dimensiones. En el monopolio, un único

productor vende un único bien no diferenciado. En el oligopolio, unos pocos

30

productores- más de uno pero no muchos- venden productos que pueden ser idénticos

o diferenciados. En la competencia monopolística hay muchos productores y cada

uno vende un producto diferenciado... Y finalmente, como ya sabemos, en la

competencia perfecta muchos productores venden un producto idéntico”.6

Esquema I.1. Estructuras de Mercado7

La relevancia de la presente clasificación de mercado es el poder de mercado

asociado a cada estructura. Se define como poder de mercado a la “habilidad de un

6 Krugman, P (2006). Introducción a la Economía Microeconomics. Barcelona:Editorial Reverté. Pág.334. 7 Ibid.

31

productor para elevar el precio por encima del precio del nivel competitivo mediante

la reducción del volumen de producción”. 8

I.2.1.1.- Monopolio

Un productor es monopolista si es el único oferente de un bien que no tiene

sustitutivos cercanos. Cuando una empresa es monopolista, la industria se denomina

Monopolio y es esta estructura la que goza de mayor poder de mercado. Esta ventaja

proveedora de sustanciosos beneficios está protegida por las denominadas barreras de

entradas en el mercado, que en el monopolio se dan por:

El control de un recurso o de un factor productivo escaso: un monopolista que

logre controlar un factor de producción escaso o un recurso natural puede evitar

que otras empresas entren en el mercado.

Economías de Escala: existen algunos mercados en los cuales la producción del bien

exige grandes inversiones en capital fijo, es decir, adquisición de maquinaria, planta

y/o equipos; esto eleva los costos fijos de la firma. En estos mercados la competencia

tiende a desaparecer y concentrarse la producción en una sola empresa. Ejemplos

clásicos de esta situación son la provisión de gas natural a las casas, la electricidad e

inclusive el agua. Es común que los sectores que sufren de esta condición estén en

8 Ibíd.

32

posesión del Estado para evitar los elevados precios y relativamente baja producción

que un monopolio generaría.

I.2.1.2- Oligopolio

“Es una estructura intermedia entre la competencia perfecta y el monopolio,

caracterizada por la existencia de un número pequeño de oferentes, cuyo producto es

homogéneo o con un pequeño grado de diferenciación, y donde juega un papel

importante la interdependencia entre las empresas.” 9

Características:

Hay un número reducido de productores: existen pocas empresas pero tienen poder

para decidir el precio de venta del producto o servicio.

El producto es homogéneo o con una escasa diferenciación.

Hay una gran interdependencia entre las empresas del oligopolio. Por esta razón se

pueden generar dos comportamientos:

Colusivo: en algunos casos los participantes de un oligopolio acuerdan cantidades

producidas, precios e inclusive reparto del mercado. Todas las acciones conjuntas se

9 Cuerdo, M. Freire M. (1997). Introducción a la Microeconomía: Comportamiento, Intercambio y

Mercados. Madrid: Esic Editorial. Pág.198.

33

realizan para mejorar el beneficio llegando a tener un comportamiento global similar

al del monopolio.

No Colusivo: es poco común, debido a que para las empresas es más sencillo

aumentar su beneficio a través de la acción conjunta con sus competidores.

Los oligopolistas pueden que no realicen una coordinación directa pero

llevarán a cabo estrategias para predecir el comportamiento de los competidores de

tal forma de maximizar su beneficio. Los participantes suelen recurrir a la

denominada teoría de juegos para realizar tales predicciones. Debido a estas

condiciones el equilibrio de un mercado oligopólico con participantes no colusivos

tiene un equilibrio determinado.

Un aspecto final del comportamiento de un mercado oligopólico es el

liderazgo de precios. Se basa en que una de las empresas se convierta en líder del

sector y domine así a las demás. Esta empresa aparecerá por varios motivos, por

ejemplo: porque alcance reducción de los costos gracias a algún progreso

tecnológico, o por ofrecer un producto con mayor calidad, presentación, etc. El líder

tiene la posibilidad de fomentar la desaparición de las empresas pequeñas mediante

una guerra de precios; al tener una estructura de costos menor a la de sus

competidores puede bajar los precios a un nivel que imposibilita la participación de

algunos de los competidores tendiendo a desaparecer.

34

I.2.2.- Fuerzas de Porter

Dentro del estudio de cualquier firma el análisis de las fuerzas que están

alrededor de ella es tan importante como el análisis del mercado donde se encuentra,

ya que de esta manera se podrán tomar decisiones en base a los diferentes escenarios

que encontremos en función de cada una de estas fuerzas. Para estudiar el entorno de

la empresa en función de lo antes señalado, utilizaremos la estructura desarrollada

que recibe el nombre, en alusión de su creador, las cinco fuerzas de Porter.

Esquema I.2. Fuerzas de Porter

Rivalidad entre los

competidores

Barreras de Entrada

Poder de Negociación de los

Clientes

Bienes Sustitutos y Complementarios

Poder de Negociación de los

Proveedores

35

Para explicar el esquema de las cinco fuerzas de Porter describiremos

brevemente cada una de ellas y agregaremos un ejemplo para facilitar la

explicación10

Las cinco fuerzas de Porter son una herramienta general de análisis de una

industria. El esquema, al señalar los aspectos más importantes en el análisis del

entorno de una empresa, facilita la comprensión de las fuerzas que afectan el

comportamiento de la empresa, además de proporcionar al analista, consultor o

gerente los factores claves para la toma de decisiones.

.

En Economía, la modelización de comportamientos de variables llevan

asociados supuestos que facilitan la comprensión de los aspectos troncales que se

desean explicar. Sin embargo, son estos supuestos los que contienen las limitaciones

o inclusive las denominadas debilidades o críticas al modelo. Las Fuerzas de Porter

no escapan de esta clásica situación debido a que:

Ignoran los cambios en el ingreso y gustos del consumidor.

Pasan por alto escenarios donde la publicidad y mercado presionan la demanda.

No toma en cuenta el gobierno excepto cuando es cliente o proveedor.

10 Esta metodología es similar a la utilizada por Besanko en su libro Strategic of Economics.

36

El análisis es cualitativo, aunque explica con factores empíricos la existencia de

cada una de esas fuerzas y goza de aceptación general. No explica cómo medir la

intensidad de cada una de esas fuerzas. 11

Los aspectos englobados en el análisis de Porter toma en cuenta las barreras

de entrada, el poder de negociación de los clientes y de los proveedores, los bienes

substitutos y complementarios y la rivalidad interna de la industria. El punto central

es la rivalidad interna debido a que ésta se ve influenciada por todos los aspectos

periféricos.

I.2.2.1.- Barreras de entrada

La creación de una empresa comprende un conjunto de decisiones, tales

como: monto a invertir, tamaño de planta y estrategias de mercadeo. El peso de estas

decisiones varía de una industria a otra y del capital financiero disponible para

invertir.

Existen numerosas barreras de entrada, no obstante se pueden englobar las

más importantes en las siguientes clasificaciones: 12

11 Traducido del libro Besanko, Dranove, Shanley (2000). Economics Of Strategy. Estados Unidos de

América: John Wiley & Sons, Inc.

12 Los títulos son del libro Besanko, Dranove, Shanley (2000). Economics Of Strategy. Estados Unidos

de América: John Wiley & Sons, Inc. La explicación es propia.

37

Lealtad de los consumidores o Alto valor reputacional de la marca: una compañía

puede construir valor de la marca a través de estrategias de calidad y mercadeo;

lo que generará que el público asocie la marca a un producto de calidad. Cuando

los clientes perciben una marca como proveedor de un producto de calidad o al

menos que satisface sus necesidades, se propicia la generación de lealtad, la cual

hace posible que ante la entrada de un producto similar en el mercado los clientes

prefieran el producto que conocen y se rehúsen a cambiar de proveedor.

Acceso a suministros importantes: el hecho de que una empresa no pueda

acceder a la materia prima para la elaboración de sus productos, puede generar el

cese de operaciones, además de menoscabar las intenciones de inversionistas de

entrar como nuevos competidores de este mercado.

El know how de los procesos de producción también llamado Saber hacer o

Secreto empresarial, es el conjunto de conocimientos del proceso de la

operatividad de una empresa.

Protección gubernamental: existen casos en los cuales es necesaria la prohibición de

entrada de competidores a través de las leyes. Una de las razones más comunes es la

necesidad de Economías de Escala para proporcionar el producto. Si existiesen más

de un productor se dividirían la demanda entre los dos y para poder cubrir costos

deberían aumentar precios perjudicando a los consumidores.

38

I.2.2.2.- Poder de negociación de los clientes

Es la capacidad que tienen los clientes de modificar los términos de

negociación debido a que están en una posición ventajosa y por lo tanto obtienen

beneficios de ello.

Por ejemplo, una empresa compra elevados volúmenes a un proveedor, tiene

poder de negociación ya que como cliente puede pactar el precio, fechas y modos de

entrega con este, ya que representa una proporción interesante de su cartera. Para un

proveedor es también importante prestar gran atención a un cliente que mueve

grandes volúmenes ya que los costos de procesar la orden de compra, traslado y cobro

son menores si se compara con minoristas y perderlo significaría que alguien más le

va a vender los productos que necesita y probablemente perdería varios puntos en la

participación de mercado de sus productos.

I.2.2.3.- Poder de negociación de los proveedores

A continuación, algunas citas sobre el poder de negociación de los proveedores:

“El Poder de negociación de los proveedores… hace referencia a la capacidad de…

forzar una negociación con la empresa para conseguir mejores condiciones.” 13

13 Fernández, V (2006). Desarrollos de Sistemas de Información: Una metodología basada en el modelado. Barcelona: Ediciones UPC pág. 75.

39

“Cuando la cantidad de clientes es muy grande, la empresa puede negociar con más

poder, ya que siempre puede ir en busca de nuevos clientes.”14

Siguiendo el caso anterior, pero esta vez siendo la empresa un proveedor y los

clientes cada uno de los compradores individuales que visitan las instalaciones de por

ejemplo un supermercado. Es prácticamente imposible que un cliente que esté

realizando las compras del mes o incluso un pequeño comerciante, tenga la capacidad

de negociar los términos de compra de los productos. Esto le permite a la empresa

establecer los precios con cierto margen de acción y tener políticas que restringen,

por ejemplo, las compras con tarjetas de crédito.

I.2.2.4.- Productos substitutos y complementarios

Un bien sustituto es aquel que puede suplir el consumo de otro bien

determinado. Por ejemplo “(…) en el desayuno, en lugar de leche se consume una

taza de café o el jugo de alguna fruta, la elección que haga el consumidor implica que

para él cualquiera de estos bienes se puede sustituir uno por otro (…)”15

14 Ibid.

15 Vargas G (2006). Introducción a la teoría económica: un enfoque latinoamericano. México: Pearson. Pág. 465.

40

Son bienes complementarios aquellos que “Cuanto más se consume de uno más se

consume del otro. Un crecimiento en el precio de uno lleva a un decrecimiento en la

demanda del otro”16

Los bienes complementarios se encuentran presentes constantemente en la

vida diaria, casos clásicos son el café y la leche o el automóvil y el combustible. Son

bienes cuyo volumen de oferta y precios afectará directamente el consumo del bien

que complementan. Estas características de los bienes son de vital importancia en el

análisis de una firma, ya que acota su margen de acción; una empresa (cuyo producto

tiene un bien complementario que no produce) puede ver imposibilitados los planes

de expansión de la producción si la empresa que lo complementa está imposibilitada

para seguirle en su crecimiento. En cierta forma se cruzan las decisiones de dos

empresas que producen bienes y guardan cierta relación entre sí.

.

Es importante señalar que la intensidad de sustitución y complementariedad

varía en cada individuo porque los gustos de cada consumidor son distintos.

I.2.2.5.- Rivalidad interna

La rivalidad interna hace referencia a los juegos que realizan las empresas

para obtener mayor cuota del mercado dentro de una industria. Dicho mercado se

16 Spencer.M. (1993). Economía Contemporánea. Barcelona, España. Tercera Edición. Editorial

Reverte, S.A. Pág.42.

41

encuentra limitado por condiciones geográficas y por las características propias del

producto.

Un factor importante que describe una rivalidad interna agresiva, es la baja de

los precios. Ellos no caen por si solos, el proceso empieza por una firma que desea

obtener mayor cuota de mercado y para ello baja los precios.

Existen condiciones que motivan la competencia en precios, dentro de las

cuales están:

El estancamiento de una industria o su declive.

Las firmas tienen diferentes estructuras de costos.

Si los productos están poco diferenciados.

Capacidad productiva ociosa.

I.2.3.- La Matriz del Boston Consulting Group

Dentro del análisis de una PYME es necesario encontrar una manera de

analizar los diferentes bienes o servicios que éstas pueden ofrecer, para ello

utilizaremos un instrumento creado por el Boston Consulting Group y así lograr una

clasificación de los productos que cada empresa posee, en función de la participación

de mercado y el crecimiento de cada uno de ellos.

42

La introducción de esta herramienta dentro del modelo de la empresa de

Alimentos San Francisco persigue lograr la gestión apropiada de su cartera de

negocios; ya que existen diversos productos en ella. Realizar una clasificación de sus

productos y saber cuáles son los más rentables permitiría realizar una optimización y

reajuste de la inversión de dinero en cada uno de ellos, acorde al nivel de beneficios

que estos aporten a la empresa o la proyección a futuro que estos posean.

De esta manera se podrían maximizar los beneficios invirtiendo la mayoría de

los esfuerzos humanos y económicos en los productos apropiados, aportando cada

vez menos capital financiero y humano en los que no les produzcan beneficios a la

empresa. El principio del que parte esta teoría es que todas las unidades estratégicas

de negocio no requieren la misma cantidad de inversión de capital humano y

financiero, ya que cada unidad genera diferentes niveles de liquidez y unas son más

rentables que otras. Cuando cada una de estas carteras de negocio de la empresa

compite en industrias diferentes, se debe desarrollar una estrategia distinta para cada

negocio. “La BCG toma su nombre de la Organización Internacional de Consultoría

Empresarial Boston Consulting Group (BCG), de los EE.UU., creadora del

instrumento”17

17 Marketing Publishing. (1995). El diagnostico de la empresa. Madrid, España. Editorial Días De Santos. Pág. 208.

; el objetivo que persigue este instrumento es lograr la gestión acertada

de la cartera de negocios de la empresa estudiada y así saber cómo es la forma de

manejar cada una de las diferentes líneas de negocios que esta posea.

43

La matriz BCG tiene carácter bidimensional y representa la cartera de

actividades de una empresa y de sus competidores directos, la tasa de crecimiento del

mercado, representado en el eje de las ordenadas con un punto central equivalente a la

tasa media de crecimiento. A partir de este punto:

“Se establece una separación en tasa fuerte y débil, y la posición competitiva

relativa constituye la participación de mercado que posee la empresa, y se suele

representar en el eje de abscisas. Su punto intermedio simboliza una cuota relativa

idéntica a la de su principal competidor, y los extremos corresponderán a cuotas diez

veces superiores e inferiores a las de su competidor, que define el eje de abscisas”. 18

Debido a la utilización de estas dos variables en el modelo, existe un problema

que nace en las dificultades de tener la información veraz y concreta de los

competidores directos, porque el término de principal competidor se puede interpretar

de diferentes maneras, generando de esta manera confusiones en la elaboración de la

matriz.

“Cada unidad estratégica de negocio (UEN) de la empresa se ubica en esa

matriz base a la tasa de crecimiento de su mercado y la fuerza relativa de su posición

competitiva en ese mercado (participación de mercado). El negocio o la UEN se

18 De Zuani, R. (2003). Introducción a la administración de organizaciones. Argentina. Editorial

Valleta-SRL. Pág. 294.

44

representa por un circulo, cuyo tamaño depende de la contribución del negocio a los

rendimientos de la empresa o corporación.” 19

Combinando estas variables antes mencionadas surgen las siguientes cuatro

categorías:

“Interrogantes o Dilemas: las UEN de gran conocimiento con una posición

competitiva débil se denominan interrogantes o dilemas”,20

“Estrellas: Los negocios de gran crecimiento y fuerte posición competitiva son

llamados estrellas.”

estas líneas de

negocio de la compañía siempre requieren una inversión de capital importante

para terminar de desarrollarse y mejorar su posicionamiento de mercado.

21

“Vacas de efectivo: Las partes de la empresa ubicadas en esta categoría, son

negocios de bajo crecimiento y fuerte posición competitiva, poseen una elevada

participación del mercado pero se encuentran en un sector que está en

declive.”

. Las unidades estratégicas de negocio de esta clase exigen a

la compañía disponer de gran capital para invertirlo en ellas, aunque también

ellas mismas sean capaces de producir a las compañías el ingreso necesario para

lograr esto. Las estrellas se caracterizan por ser líderes de un mercado que posee

una velocidad de expansión sumamente elevada.

22

19 Ibíd. Pág. 209

. Este estilo de líneas de negocios de las empresas, generan altas

20 Ibíd. Pág. 210. 21 Ibíd. Pág. 210. 22 Ibíd. Pág. 210.

45

cantidades de efectivo y no necesitan que se le invierta todo lo que generan,

dejando así un diferencial que la empresa utiliza para realizar las inversiones en

las otras líneas de negocio que lo necesitan.

“Perros: Finalmente, los negocios de bajo crecimiento y posición competitiva

débil son los llamados perros, generan pocos recursos, pero sus necesidades son

mínimas, no suele ser recomendable la financiación de inversiones para estas

UEN. De estos negocios se determinan los ingresos restantes y luego se

liquidan.”23

Esquema I.3. Matriz BCG

23 Ibíd. Pág. 210.

46

De lo anterior se puede concluir que si una empresa desea manejar

eficientemente su portafolio de productos o servicios, esta debe preocuparse por:

Mantener una o más vacas lecheras, para que estas le generen el efectivo

necesario para poder financiar con ellas todas las otras unidades estratégicas de

negocio que la compañía posea.

Poseer en su cartera de negocios una o más estrellas ya que estas son las que

puede transformarse con el paso del tiempo en una nueva vaca lechera.

Tratar de poseer la menor cantidad de perros, ya que estos no son generadores de

efectivo para la empresa, y si es necesario mantener alguno, que sea porque

algunos de los clientes importantes los necesitan.

Descubrir si las incógnitas tienen el suficiente potencial para que con el paso del

tiempo se puedan convertir en estrella, sino dejar de invertir en ellas y

desecharlas.

Para cada uno de los cuatro cuadrantes de la matriz BCG se tiene que poseer

estrategias diferentes, comenzando con las vacas lecheras a las que hay que

cosecharlas para que sigan produciendo efectivo, luego las incógnitas a la que hay

que invertirle capital para que termine de madurar y se puedan convertir en estrella,

de igual manera hay que mantener lo realizado con el producto estrella ya que este ha

logrado el máximo de participación y crecimiento. Por último con los perros es

47

recomendable desinvertir si es posible. Estos cuatro cuadrantes de la matriz funcionan

generalmente de la siguiente manera:

“Los productos que han sido introducidos recientemente tendrán normalmente

una cuota de mercado baja, pero estarán planificados para mercados con potencial

crecimiento. Estos productos serán las opciones futuras, identificadas como

interrogantes. Los esfuerzos deberían de tratar de maximizar la cuota de mercado que

se tiene en dicho producto, para convertirlos en estrella, situación en la que no solo se

tiene alta cuota de mercado, sino que además el mercado también está todavía

creciendo. Inevitablemente, el mercado crecerá a un ritmo más lento una vez se

comience a satisfacer su demanda potencial, y el producto se convertirá de estrella a

vaca. Esta situación es todavía muy beneficiosa, pero como el mercado no crece más,

es preciso maximizar los beneficios a corto/medio plazo. En este punto, es

conveniente empezar a pensar como retirar este producto en el futuro. Así que

mientras se “ordeña la vaca”, hay que determinar el punto de corte donde se retirara

el producto para que no se convierta en un perro, producto que hace perder dinero”.24

Con este último párrafo podemos ver cuál debería ser la estrategia a seguir de

cualquier empresa, en función de los productos que ella ofrece en el mercado, y

24 Bigné, J., Font, X., Andreu, L. (2000) Marketing de destinos turísticos: análisis y estrategias de

desarrollo. España. Editorial Esic. Pág. 361.

48

cuándo debe hacer esfuerzos económicos para que los nuevos productos tengan una

mayor participación en el mercado y cuándo hay que dejar de invertir en ellos.

La Matriz BCG es una herramienta que puede ser usada en cualquier tipo de

empresa que ofrezca diferentes productos en el mercado, bien sea una empresa común

o una que sea dirigida por una familia, éste último tipo de empresas son las llamadas

empresas familiares; a las cuales dirigimos nuestra atención en el siguiente punto, ya

que es importante entender su significado dentro del mundo empresarial, las ventajas

y desventajas que presenta con las firmas comunes.

I.3.- Definiciones y aspectos técnicos

I.3.1.- Los costos

Los Costos son una parte que resulta vital para cualquier empresa, ya que de

ellas depende directamente el proceso maximizador de ganancias que busca cada una

de ellas. Existen diferentes definiciones de costos, pero se usarán para este trabajo el

costo económico y el contable, los cuales en algunos casos coinciden pero en otros no

van en la misma dirección.

“La perspectiva contable de los costos hace hincapié en los gastos erogados, los

costos históricos, la depreciación y otros asientos contables. La definición de costos

49

que plantea el economista (quien, de forma evidente, parte del concepto fundamental

del costo de oportunidad) es que el costo de un factor de producción está determinado

por la magnitud del pago necesario para mantener el recurso dentro de su uso actual”.

25

El beneficio económico de una empresa viene determinado por la diferencia

que existe entre los ingresos totales y costos totales. Cada uno de ellos es calculado al

multiplicar el precio del producto por su producción total por parte del ingreso y al

sumar los salarios multiplicados por el número de empleados más la remuneración al

capital por el capital empleado por parte de los costos. Esto hace que el beneficio

dependa en gran parte de los costos totales, por ello se buscará la forma de minimizar

estos costos y así aumentar el beneficio de la empresa.

Gráfico I.1. Curvas de Costos26

25 Nicholson, W. (2006). Teoría Microeconómica. Madrid, España. Novena Edición. Editorial Thonson-Paraninfo. Pág. 212. 26 Miller, L. Meiners, R. (1998). Microeconomía. Bogotá, Colombia.Editorial McGraw-Hill. Figura 10.5

50

Antes de entender esta gráfica necesitaremos definir algunos tipos de costos

como: costo marginal, se define como “el cambio en el costo total cuando se presenta

una variación de una unidad en la tasa de producción”27, el costo total medio es

conocido como “el costo total dividido entre la cantidad producida” y el costo

variable medio es “el costo variable total dividido por la producción”28

Ahora en la gráfica podemos observar a las tres curvas de esas definiciones que

antes se hicieron; en las que se observa que para cualquier precio por encima de P1, la

empresa lograra que cada unidad que venda se convierta en ganancia, ya que el precio

será superior al costo total medio. Ahora en la línea de precio P1 se hace la tangencia

entre punto mínimo de la curva del costo total y la línea de precio de este nivel, por lo

que la empresa no generará ni ganancias ni pérdidas en este punto, el cual es el

mismo en el que la curva del costo marginal pasa por el punto mínimo de esa curva

de costo medio, que se intercepta con la línea de precio y por ello es que se

denominara al punto E como punto de equilibrio o de ganancias cero. Si se presenta

el caso donde el precio en que la empresa puede vender el producto se encuentra por

debajo de P1, ésta podrá seguir operando ya que cubre los costos variables medios, es

decir, la empresa está cubriendo los costos de seguir operando y resultaría inviable

parar sus operaciones.

27 Miller, L. Meiners, R. (1998). Microeconomía. Bogotá, Colombia.Editorial McGraw-Hill. Pág. 296. 28 Ibid. Pág.296.

51

Por último, si el nivel de precios se encuentra en P2 y nos encontramos en E’,

este es el punto en el que la empresa debe cerrar sus operaciones porque sus ingresos

ni siquiera pueden cubrir los costos variables, es decir, la empresa no cubre los costos

de mantenerse operando, por esto el punto E’ es llamado Punto de Cierre en el corto

plazo.

De esta forma podemos observar que para que una empresa opere eficazmente

el precio al que puede colocar su producto en el mercado debe de ser el precio P1,

porque situarse entre P1 y P2 generaría que la tasa de retorno esperada fuese menor a

la que generarían otras actividades y que en el largo plazo no se pueda mantener en

este punto.

Aparte del precio, existen otras formas de hacer que la empresa opere

eficazmente y se encuentran dentro del costo contable, el cual nos señala que

cualquier empresa debe afrontar una serie de gastos debido a diversas razones.

Los factores productivos pueden ser comprados; un ejemplo de la compra de

estos factores productivos son las repuestos de las maquinarias que utiliza la empresa

para llevar a cabo el servicio técnico que ofrece, o los insumos necesarios para

conservar y poder almacenar los productos que se elaboran. Observamos como

cualquiera de estos gastos, bien sea por alquiler o compra, hacen que la empresa

realice pagos por diferentes conceptos, los cuales son vistos en la contabilidad como

los costos explícitos que la empresa genera; éstos pueden ser definidos formalmente

52

como “los pagos que la empresa realiza en la compra o alquiler de los factores de

producción o en otras obligaciones registradas en la contabilidad de la compañía”29

Aparte de estos costos explícitos, toda compañía posee otros que no

representan un gasto real de dinero, no son visibles físicamente; a estos costos se les

denomina costos implícitos los cuales “constituyen el ingreso que deja de percibir una

empresa, cuando decide utilizar sus recursos en la producción de un bien y renuncian

a los otros usos alternativos”30

Un ejemplo claro de estos costos podría ser, si en una empresa se decide hacer

una inversión de capital en la adquisición de maquinarias o insumos, o colocar esa

misma suma de dinero en el banco. Si realiza una opción se queda sin los beneficios

de la otra, por ello se debe estudiar muy bien cada una de las decisiones que se toma,

porque siempre existe otra opción excluyente.

Internamente los costos implícitos poseen un concepto muy importante dentro

de la teoría de costos como es el de oportunidad, ya que muchos de los costos

implícitos de una empresa dependen de las elecciones óptimas en momentos precisos

que llevan a esos costos de oportunidad ser lo menor posible.

29 Rosales, J. Elementos de Microeconomía. (1984). San José, Costa Rica. Editorial Universidad Estatal a Distancia. Pág. 82.

30 Ibíd. Pág.82.

53

Un costo de oportunidad es definido como “el valor de la alternativa

desechada por la alternativa elegida, en el mejor uso alternativo de los recursos”31

Como se puede ver el costo de oportunidad está claramente vinculado con los

costos implícitos de cualquier empresa, por lo que son tan importantes los gastos

financieros que realiza la compañía, como las decisiones que deben tomar dentro de

ella en ciertos momentos. Por dicha razón, para que una empresa posea beneficios

económicos debe realizar una óptima combinación entre los costos explícitos e

implícitos que forman parte del concepto de costo económico, ya que éste no es

solamente los costos contables como comúnmente se cree.

bajo esta definición podemos decir que un ejemplo de costo de oportunidad sería: si

una empresa posee una serie de maquinarias que sirven para picar carne o pollo, esta

empresa deberá decidir para qué quiere usar estas maquinarias, asumiendo el costo de

oportunidad que su decisión implique, bien sea usarla para picar carne y de esta forma

quedarse sin picar el pollo o viceversa; esta decisión de la empresa tendrá que

llevarse a cabo de manera que los beneficios de la decisión tomada sean mayores que

los que se pierden por tomar esa decisión y desechar la otra.

Para lograr una minimización adecuada de los costos en la empresa que se

está estudiando es importante entender y manejar perfectamente el costo de

oportunidad, debido a que cada día en Alimentos San Francisco se toman diferentes

decisiones en temas financieros que hacen que los niveles de beneficios de la empresa

31 Ibíd. Pág.81.

54

se vean comprometidos. Por ejemplo, una toma de decisión en el momento adecuado

de una compra de maquinaria o materia prima puede implicar un desembolso menor

de dinero gracias a la existencia del tipo de cambio favorable en ese momento, o la

compra de un mayor volumen de productos que son importados hasta nuestro país,

para lograr optimizar los costos de transporte; por ello es importante en el análisis de

esta empresa el tema de los costos.

I.3.2.- La Fijación de Precios (Pricing)

Uno de los aspectos que afectan los beneficios de cualquier firma son los

precios por lo que su determinación es un proceso que además de delicado es

sumamente importante. Este procedimiento es conocido como “pricing”. De Jaime J

(2007) menciona una definición más completa del mismo:

“Con el término de pricing me refiero a la eficiente asignación de precios a

productos y cliente, que permita a una entidad crecer rentablemente sin necesidad de

aplicar descuentos en aquellos casos en los que la sensibilidad al precio no lo hace

necesario para cerrar la contratación de una operación en riesgo de ruptura una

relación ya rentable.”32

32 De Jaime J. (2007). Pricing. Madrid. Editorial Esic. Pág. 31.

55

El proceso de fijación de precios puede involucrar una o varias decisiones,

dentro de las cuales podemos mencionar:

Modificar la cantidad monetaria que el cliente debe entregar como contraparte

del producto recibido, en otras palabras aumentar o disminuir el precio que el

cliente paga cuando compra el producto.

Cambiar la cantidad que el cliente recibe del producto

Modificar la calidad del producto

Modificar las condiciones de pago

Durante el proceso se deben tomar en cuenta los factores que diferencian el

producto tales como rapidez y durabilidad; y el valor que el consumidor aporta al

producto dicho valor puede estar asociado a una percepción subjetiva o a una realidad

palpable como la reducción de los costos de la compañía. Además de ello se deben

tener presente que los precios que se fijan deben ofrecer valor al cliente, es decir,

deben ofrecer un producto que se ajuste a la percepción del cliente pero al mismo

tiempo que sean rentables para la empresa

I.3.3.- Los Ingresos

Las intenciones de un inversionista para crear un proceso productivo o ser

proveedor de un servicio tienen como fin intermedio el generar ingresos. La totalidad

56

de los ingresos es la resultante de multiplicar todas las unidades vendidas por el

precio cobrado por cada una de ellas.

Existen otros definiciones de ingresos que se derivan de la más sencilla

mencionada previamente, ingresos medios, netos, bruto, marginal y operacional son

algunos de ellos, en los siguientes párrafos nos ocuparemos particularmente de los

dos últimos.

“Se denominan ingresos operacionales a todos aquellos que se generan por la venta

de bienes o prestación de servicios, relacionados con el negocio o giro principal de

actividades de un entidad.”33

Esquema I.4. Forma genérica de realizar los ingresos para las empresas.

33 Catacora F (1998). Contabilidad La base para las decisiones gerenciales. Colombia McGraw Hill Interamericana de Venezuela S.A. Pág. 221.

57

Los ingresos operacionales son aquellos que:

“Comprenden los valores recibidos y/o causados como resultado de las actividades

desarrolladas en cumplimiento del objeto social mediante la entrega de bienes y

servicios, así como otros importes por conceptos de la intermediación financiera,

siempre y cuando se identifique con el objeto social de la entidad.”34

Ortiz y Ardanaz (2008) mencionan que el ingreso marginal “es el índice de

aumento del ingreso total”

35. Mientras que Krugman (2006) dice que “es el ingreso

derivado de realizar una unidad más de una actividad”36

Adjuntamos la tabla 1.4 para facilitar la explicación de ingreso marginal. En

ella tenemos a un jardinero, Félix, haciendo referencia a los ingresos que genera por

prestar el servicio de cortar el césped. El ingreso marginal viene señalado por la

última columna, el cual disminuye aunque el ingreso total aumenta; en otras palabras

el ingreso que le aporta a Félix cada jardín adicional es cada vez menor. El negocio

entonces reporta lo que se denomina ingresos marginales decrecientes y es uno de los

casos posibles, no obstante no profundizaremos en los otros casos posibles.

.

34 Cardozo H. (2006). Auditoria del sector solidario: aplicación de normas internacionales. Bogotá, Colombia. Ediciones Ecoe. Pág. 331. 35 Ortiz y Ardanaz (2008). Introducción a la teoría económica. Cuarta Edición. Caracas: Ucab. Pág.212. 36 Krugman, P (2006). Introducción a la Economía Microeconomics. Barcelona: Editorial Reverté.

Pág. 167.

58

Tabla 1.4. Ejemplo de Ingreso Marginal

Tanto el costo marginal como el ingreso marginal son variables muy

importantes en la maximización de beneficios, ya que el punto óptimo se obtiene en

el nivel en que se igualan costos e ingresos marginales.

I.3.4.- La eficiencia de Pareto

Cuando las empresas logran minimizar los costos medios hasta el punto que al

compararlos con los costos de sus competidores, puedan hacer frente a ellos en el

mercado debido a que están optimizando. Al ser más eficientes en cada área de la

59

empresa, le permite alcanzar una mayor competitividad dentro del sector y elevar los

beneficios económicos de la firma

El principio fundamental que se encuentra detrás de nuestra búsqueda de

mejorar los beneficios, es el criterio de eficiencia de Pareto. Creemos conveniente

señalar algunas notas de los hermanos Wonnacott (1992):

“Un cambio que permita a una persona estar mejor, sin empeorar la condición

de ninguna persona otra, se denomina una mejora paretiana… Si se hacen todas las

mejoras paretianas posibles el resultado es un Óptimo de Pareto.”37

“La eficiencia tecnológica o técnica significa evitar el despilfarro. Así, un

restaurante es técnicamente ineficiente si produce una comida normal utilizando el

doble de capital que otros restaurantes…. En pocas palabras, la ineficiencia técnica

existe si la gestión no es efectiva y los costes son innecesariamente elevados… Si una

empresa es ineficiente, y en consecuencia produce en un punto de coste medio

elevado… no será capaz de sobrevivir en competencia con empresas técnicamente

eficientes que producen en un punto de bajo costes medios”

38

El análisis Partirá de la posibilidad de generar una mejora en el beneficio neto

estimado a partir de la situación inicial de la empresa haciendo cambios de acuerdo al

óptimo de Pareto, es decir, buscamos a través de la organización de data relevante

37 Wonnacott, R; Wonnacott P (1992). Economía, Cuarta Edición. Madrid: McGraw Hill. Pág. 548. 38 Ibíd.

60

disminuir algunas deficiencias que estén ocurriendo durante la operación de la

empresa para alcanzar una mejora Paretiana.

I.3.5.- Regla 80/20

El modelo económico a crear para hacer que la firma estudiada logre una

mejora paretiana, tomará como variables algunos aspectos claves en la determinación

de la eficiencia de la empresa, es decir, aunque la empresa tiene N factores que

afectan su beneficio sólo serán tomados algunos de ellos de manera de simplificar el

análisis. Esta selección está soportada por una regla también establecida por el

Economista Wilfredo Pareto: La Regla 80/20

La constatación más conocida de la Regla 80/20 es la distribución de la

riqueza en la sociedad, el 20% de la población es poseedora del 80% de la riqueza. Su

extrapolación es posible a otros ámbitos, en la producción el 20% de x medida

causará el 80% de los efectos. La regla establecida de forma genérica sería un 20% de

factores vitales en contraposición de un 80% de factores triviales.

61

Gráfico I.2. Curva Típica de la ley de Pareto

El gráfico I.2 representa una aplicación de la Ley de Pareto a las ventas de una

compañía, teniendo el número de clientes en el eje X y el volumen de ventas en el eje

Y. La curva denota una clara concentración del volumen de ventas en dos clientes de

los diecinueve totales, además la caída del volumen de ventas entre los clientes es

abrupta cayendo de altos niveles con los clientes vitales para descender a la sexta

parte en el cliente de tercera importancia.

Al determinar las variables que afectan en mayor proporción el beneficio neto

estimado en conjunto con la definición de eficiencia, podremos con pocas medidas,

tener un aumento en las ganancias obtenidas por la empresa. Otro aspecto importante

de la selección de ese 20% relevante es la disminución de los costos de la toma de

decisiones, por ejemplo:

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Curva típica de la Ley de Pareto

62

CASO A

Medidas: cambiamos turnos de trabajo, proveedores, algún director y

aumentamos precios

Variación de Beneficio: aumenta en un 10%

Costo: 4% del aumento del beneficio

Variación neta del beneficio: 6% de aumento

Si determinamos que el factor vital de la empresa son los turnos de trabajo.

CASO B

Medidas: cambiamos turnos de trabajo

Variación del Beneficio: aumenta en un 8%

Costo: 0.5% del aumento del beneficio

Variación neta del beneficio: 7.5% de aumento

Logramos a través de una decisión sobre el factor vital un mejor resultado

sobre los beneficios evitándonos las molestias de los cambios triviales, el descontento

de los proveedores, los cambios de metodologías dentro de la empresa, etc.

63

Los cambios que se apliquen a la empresa tendrán un costo asociado: si se

despide personal están las erogaciones de liquidación; si se amplía la planta se deben

cancelar los gastos de construcción y adquisición de la maquinaria. Aunque en los

ejemplos que hemos mencionado queda en evidencia el monto monetario a gastar,

existe también el costo indirecto que implica un cambio. Si ampliamos planta, cierto

personal actual deberá realizar las investigaciones, ejecuciones y supervisión de la

obra desatendiendo sus labores corrientes, eso implica un costo indirecto. Si en la

búsqueda de mejorar la eficiencia sólo se enfocan los esfuerzos en los rubros que

generan el grueso de las mejoras en los beneficios, se evitarán las molestias

innecesarias de las modificaciones triviales y los imprevistos totalmente

desconocidos que estos podrían generar.

64

CAPÍTULO II

LA EMPRESA

65

A lo largo del presente capítulo, se irá desarrollando nuestro modelo teórico

para la optimización del beneficio de una PYME, usando como base distintos

modelos teóricos que serán combinados dentro de la herramienta, tratando de

esquematizarlo por medio de tablas que sirvan en forma genérica, de fácil uso para la

gerencia de una empresa de este tipo, que se irá aplicando al caso de estudio. Los

aspectos cualitativos del análisis se desarrollarán en el presente capítulo, que sirvan

de base para el tipo de modelo cualitativo que se va a aplicar en el modelo financiero.

La unión de esto a los aspectos cuantitativos desarrollados en los capítulos III y IV

permitirán la presentación del esquema completo en el capítulo IV.

II.1.- Historia y estructura de la empresa

Alimentos San Francisco (también referida en el texto como ASF) fue

fundada en el año 1976 por Christopher Latil y Antoine Babin. En el año 2005 se

produjo el relevo generacional en la empresa, pasando a ser dirigida por los hijos de

Antoine; Bernard y Jeanpierre, quienes actualmente dirigen las operaciones de la

empresa.

66

II.1.1.- El Negocio

El área de negocios de Alimentos San Francisco, en su mayoría, es la

importación de maquinarias, equipos y empaques usados en la industria alimenticia,

específicamente en el sector de embutidos a nivel nacional. La empresa es

representante de más de 50 firmas fabricantes de los productos que ella comercializa;

entre éstas están los líderes respectivos a cada rama de productos que ofrecen en el

mercado.

Dos de los productos de la empresa (la maquinaria y el empaque) son

importados y comercializados a los productores cárnicos a nivel nacional, es decir la

empresa funciona como intermediario. ASF ofrece a sus clientes 4 productos:

maquinaria, empaque, repuestos y servicio técnico de la maquinaria.

La maquinaria: ASF proporciona a sus clientes una amplia variedad de máquinas

para el procesado de productos cárnicos en diversas formas. Las unidades varían

tanto en tamaño como en procesos, modelos y además posibilidades de

integración en líneas de producción lo que le da acceso a la empresa a

prácticamente todos los cliente del sector.

Para realizar una compra de maquinaria se debe solicitar la unidad al productor,

este se tarda cierta cantidad de días en producirla y enviarla a puerto extranjero.

El viaje en altamar es de aproximadamente 20 días para luego llevar a cabo el

67

proceso de nacionalización y transporte a las planta de los clientes cerrando así el

proceso de importación y venta del producto.

El empaque. Los procesados cárnicos necesitan un envoltorio para preservar su

calidad antes de llegar a los consumidores, y este producto el que proporciona la

firma. Su proceso de compra es similar al de maquinaria pero además existe la

posibilidad de realizar un transporte aéreo si las necesidades del cliente así lo

demandan, ya que este es mucho más rápido que el transporte marítimo pero por

ello eleva los costos sustancialmente.

Repuestos: La maquinaria durante el proceso productivo sufre de desgaste, el

cual no es uniforme en toda la unidad, por lo que ASF le ofrece al cliente los

repuestos que necesite para mantener operativa y en óptimas condiciones cada

una de las unidades vendidas.

Aparte de brindar a sus clientes una extensa gama de productos, maquinarias y

repuestos que funcionan bajo los más elevados estándares de calidad, seguridad y

tecnología en la industria alimenticia a nivel mundial, también colocan a

disposición de todos los clientes:

Servicio técnico y logística que garantice la fiabilidad de su inversión y un

completo respaldo en todo momento ante averías o desgaste natural de las

unidades productivas, mediante personal calificado con años de experiencia y

amplios conocimientos en la creación de líneas de producción del ramo.

68

Una asesoría concreta en la selección de las maquinas apropiadas para cada

cliente, una visión práctica y realista que permite obtener mayores beneficios a

corto, mediano y largo plazo al adquirir cualquiera de sus productos y servicios.

Luego de realizar las órdenes a las compañías extranjeras, éstas entregan la

mercancía en forma CIF (forma de importación que incluyen Costos, Seguro y

Flete), vía requerida por CADIVI para realizar compras al tipo de cambio oficial.

Los paquetes son transportados desde el país de origen hasta nuestro país, de

acuerdo con la vía elegida por el cliente.

La empresa aparte de contar con la inteligencia y experticia de Bernard y

Jeanpierre tiene el apoyo de Latil y Babin quienes siguen vinculados, aportando

la experiencia adquirida a través de los años ya que han salido airosos de

distintos gobiernos, dos controles de cambio, una crisis bancaria, una crisis de la

deuda, entre otros obstáculos cuya resolución sólo fue posible a través de la

operatividad diaria de la empresa. Esto ha permitido forjar relaciones sólidas con

los clientes. En conclusión, la gerencia familiar que ha tenido es uno de los

pilares que ha permitido el éxito de la empresa.

69

II.1.2 Empresas familiares

Tomando en cuenta que dos familias estuvieron encargadas de iniciar las

operaciones de la empresa, ASF debe ser considerada como una empresa familiar. La

organización presenta las principales características de las empresas familiares, tales

como: una cultura estable, rapidez en la toma de decisiones, compromiso con los

proveedores y los clientes, conocimiento del mercado de alimentos y confiabilidad de

las personas que trabajan dentro de ella y pertenecer a uno de los principales sectores

en el mercado donde este tipo de organizaciones son líderes, como por ejemplo el

comercio.

Es importante destacar que al darse el relevo generacional, donde Christopher

y Antoine dejan sus cargos a disposición de Bernard y Jeanpierre, la empresa

continuó operando con la misma eficiencia con la que venía trabajando hasta antes

del año 2005. Esto ocurre porque los hermanos que fueron responsables del relevo

generacional, estuvieron vinculados con la empresa durante algún tiempo antes de

iniciar la nueva etapa.

70

II.1.3.- Pequeña y mediana empresa

Alimentos San Francisco se considera una Pequeña o Mediana Empresa

dentro del mercado venezolano. Para poder explicar por qué es considerada una

PYME hay que comenzar explicando por qué se encuentra dentro de esta

clasificación de empresas.

Alimentos San Francisco es una unidad socio-económica que posee objetivos

claros dentro del mercado de alimentos de embutidos, entre los que están: ofrecer a

los clientes las mejores maquinarias, repuestos, productos y servicios que sus

industrias necesiten para todas sus líneas productivas, para crear una gran reputación

dentro del mercado y ser líderes de venta en cada uno de los productos que ofertan.

Además poseen un conjunto de factores humanos, financieros, materiales y

técnicos que organizados, por una dirección que conoce profundamente cómo se

realizan los procesos y cómo se mueve el mercado, hacen que la empresa trabaje de

forma eficiente, logrando los objetivos de la misma.

Una vez definida empresa en función de alimentos San Francisco podemos

explicar porque está dentro de la clasificación de PYME. Se puede clasificar a ASF

como una mediana empresa, debido a que Víctor Álvarez en su libro Definición para

la Pequeña y Mediana Empresa plantea que por poseer un número de trabajadores

mayor a 20 pero menor a 100 personas por lo tanto no se encuentra en el rango de

pequeñas ni de grandes empresas y este es el caso de la firma en estudio.

71

II.2.- Evaluación de la Posición de Mercado por Producto

Para evaluar la posición de mercado por producto de nuestra empresa

proponemos una clasificación estandarizada que se presenta en la Tabla II.1 para

poder realizar un estudio de la empresa en función del tipo de empresa, la actividad

en la que se especializa, y los diferentes productos que ofrece, los cuales serán

evaluados por su posición competitiva, la competitividad al mercado en el que se

encuentran, el número de clientes que demandan al producto y el numero de

proveedores que lo ofrecen. Esta clasificación surge de la necesidad de presentar en

forma esquemática cuatro de los principales factores que determinan la posición en el

mercado de los productos de una empresa: la importancia de la empresa dentro de ese

mercado, el tipo de mercado (monopolístico, oligoposlístico o competitivo) y cuantos

clientes y proveedores existen en ese mercado que acuden a la empresa.

Tabla II.1. Matriz de Datos Generales y Evaluación de Situación de Productos

Tipo de Empresa PYME / PYMI

Actividad Comercial / Servicios / Importadora / Exportadora Productos A B C D Posición Competitiva

Tipo de Mercado (Competitividad)

Número de clientes

72

En la Tabla II.2 se encuentran las ponderaciones que se colocaran en la

clasificación del producto que ofrece la empresa que se encuentra en la Tabla II.1 y

van desde 1 hasta 3 dependiendo del caso, siendo 3 en el caso en el que la empresa

tiene más poder sobre sus precios y 1 en el caso donde tiene menos. Las razones de

estas ponderaciones son:

Posición competitiva: en la medida que una empresa tiene una mayor posición de

liderazgo en un producto puede tener mayor capacidad de influencia en los

precios del mercado, por lo que la maximización de beneficios apuntaría a

modelos de fijación de precios, equivalente a 3 puntos. En el caso de tratarse de

una empresa seguidora sin un liderazgo importante, el énfasis debería hacerse

sobre el control de costos, equivalente a 1 punto.

Tipo de mercado: en la mercado que el mercado es monopolista, la empresa

nuevamente tiene mayor poder sobre sus precios, equivalente a 3 puntos. En el

caso de mercados más competitivos, su poder sobre los precios es menor y por

tanto su beneficio estaría más enfocado al control de los costos, equivalente a 1

punto.

Número de clientes: muchos clientes permiten más facilidad a la empresa para

colocar precios, esto equivaldría a 3 puntos, pocos clientes tendrían más poder

para no aceptar cambios en los precios, y se calificaría sólo con 1 punto.

73

Tabla II.2. Matriz de evaluación. Producto.

Productos Alta Media Baja Posición Competitiva

3 2 1

Tipo de Mercado (Competitividad)

1 2 3

Número de clientes

3 2 1

Los puntajes obtenidos de acuerdo a la tabla del análisis de productos requieren

de una Matriz de Resultados que permitan rápidamente un diagnóstico de la situación

por producto de manera de determinar la solución más eficiente dentro del modelo

propuesto que se presenta a continuación:

Tabla II.3.Matriz de Resultados Productos Más de 7 Producto tiene una posición en un mercado que

le permite mayor capacidad de control sobre precios y costos

Entre 5 y 7 Producto tiene una posición en un mercado que le permite capacidad intermedia de control sobre

precios y costos Menos de 5 Producto tiene una posición en un mercado que

le permite poca capacidad de control sobre precios y costos

A continuación se analizará cada uno de los puntos sobre la base de la

información de la empresa de manera de al finalizar el punto presentar el resultado en

el caso de ASF.

74

II.2.1.- Productos y Proveedores

Los productos que provee Alimentos San Francisco (ASF) están asociados al

mercado de alimentos y se pueden clasificar en cuatro rubros que denotaremos como

Maquinaria, Material de Empaque, Servicio, Repuestos y Suministros.

Los productos están altamente relacionados: en el caso de la maquinaria con el

rubro servicio técnico la complementariedad es intensa ya que el valor agregado de la

Maquinaria está en gran parte asociado en el servicio ofrecido. Esta intensa relación

entre los productos les proporciona una fortaleza frente a otras firmas que sólo se

dedican a uno de los productos. Para ampliar un poco más las características de la

estructura mencionada explicamos a continuación cada uno de los rubros.

II.2.1.1.- Maquinaria

La empresa es representante exclusivo de un productor europeo de maquinaria

destinada al procesamiento de carne bajo varios procesos. La marca asociada a este

rubro es Proveedor A y provee de cúteres, mezcladoras, picadoras y emulsionadoras,

los cuales se fabrican principalmente para productores de salchichas y elaborados

cárnicos. Así mismo las máquinas del Proveedor B se utilizan cada vez más en otras

partes del sector alimenticio, tales como lácteos, vegetales, dulces, panadería,

75

industria del pescado y sopas, etc. áreas en las cuales la empresa ASF está empezando

a incursionar, en especial el de lácteos. La estructura que la compañía ha creado en

sus años de existencia facilita la expansión hacia mercados colindantes con las

actividades propias, además la propia estructura de los proveedores facilita su

expansión.

Además ASF ofrece una asesoría en la selección del producto que se adapta a

sus necesidades, evitando tener alta capacidad ociosa de las unidades pero

permitiendo cierto margen de expansión en la producción de los clientes. El catálogo

de productos de ASF ofrece la misma unidad productiva pero a diferentes escalas de

capacidad. Algunos clientes aunque tienen la maquina 1 (la más pequeña) desean

comprar la 6 inmediatamente; una recomendación que la compañía le hace es que

adquiera la 3 y la 4 así logra aumentar la producción (aunque no tanto como si tuviera

la 6), tiene dos máquinas en caso de que una se averíe su producción no se detendrá y

el gasto en la compra de las mismas será menor que si adquiere la de máxima

capacidad.

ASF le proporciona un sistema de financiamiento en la compra de maquinaria

cuya fortaleza es la posibilidad de empezar a operar los equipos sin haber pagado

totalmente los mismos. La maquinaria se paga en 4 partes iguales, el primer 25% se

da al inicio de la solicitud del producto, cuando este llega a puertos venezolanos se

cobra otro 25%, el siguiente pago se realiza cuando la maquinaria está en marcha en

76

la planta del cliente y finalmente se termina la operación con un último pago cuando

el ente oficial liquide las divisas.

II.2.1.2.- Material de Empaque

La marca asociada a este producto la llamaremos Proveedor B. Se trata de una

tripa para cubrir embutidos hervidos y cocidos; puede ser de material sintético o de

fibra natural.

Este producto cumple con condiciones excelentes para su destino: posee sabor

y olor neutros, se utilizan materiales ecológicamente neutros, la fabricación se lleva a

cabo en ambiente de gérmenes controlados, entre otras.

El material viene en bobinas de 500-1000 metros. Existen varios colores y

calibres de llenado, algunos de los cuales están disponibles para despacho inmediato

y en otros el pedido mínimo es de 20.000 metros.

ASF ofrece a sus clientes la posibilidad de llevar hasta sus plantas el material

de empaque, pero si prefiere utilizar su propia logística, se puede vender el empaque

desde el exterior y el cliente se encargaría del traslado hasta la planta. Vale destacar

que las ganancias obtenidas a través de este segundo método son menores. ASF

genera beneficios en cada uno de los procesos, almacenaje, transporte y precio propio

de los productos por lo que si el cliente se encarga del transporte y el almacenaje, las

ganancias de la compañía se ven mermadas en este tipo de operaciones.

77

II.2.1.3.- Servicio Técnico.

La compra de maquinaria le incluye al cliente mantenimiento para la

maquinaria durante cierto período además después de finalizado ese período ASF le

proporciona servicio técnico. Aunque es un rubro independiente en la clasificación de

las ventas de la compañía es un aspecto que le agrega valor al producto y es uno de

los pilares en la venta de las unidades productivas, maquinarias.

II.2.1.4.- Repuestos y Suministros

La maquinaria tienen un desgaste natural por el proceso productivo, dicho

desgaste no es uniforme en toda la unidad y afecta más algunas piezas que otras por

esta razón la empresa ofrece al cliente toda la gama de repuestos para mantener la

unidad productiva en marcha y disminuir los tiempos de parada por averías. Los

repuestos generan valor agregado a las ventas de maquinaria no obstante por su bajo

impacto individual en las finanzas de la compañía este rubro no será profundizado en

el presente estudio.

Debido a que tanto el servicio técnico como los repuestos son bienes o

servicios complementarios del rubro de maquinaria los análisis que realizamos a

partir de este punto harán énfasis solo en el rubro de empaque y maquinaria,

asumiendo aquellos como parte de éste último.

Una vez definidos los productos podemos señalar que ASF se enfrenta a un

mercado oligopólico en el sector del empaque, la calidad de los productos de la

78

compañía es una de las más altas del mercado, pero existen competidores que

también proveen a sus clientes en ciertos productos. ASF y los competidores tienen

productos diferenciados ya que existen varias necesidades que se deben satisfacer no

obstante existen varios mercados en los que existe una competencia directa. El

mercado tiene, además de ASF, 5 competidores los cuales luchan por cuotas de

mercados en sectores distintos, por lo menos dos de ellos compiten con ASF por

productos de alto volumen de capacidad mientras que el resto compiten por productos

más peque; os por así decirlo o de bajo volumen.

La maquinaria constituye, para la empresa, un mercado prácticamente

monopólico debido que sólo ASF es representante regional de una marca cotizada

cuya alta calidad de sus productos y el elevado valor agregado que poseen le han

permitido actuar sin competencia directa que pueda ser comparable. Esta situación se

evidencia en el poder de negociación que tiene la compañía como proveedor de dicha

maquinaria, llegando incluso a presionar en precios a los clientes, porque para que sus

compradores puedan encontrar en otra firma la misma calidad de las maquinarias que

estos ofrecen, en conjunto con los valores agregados extras que le coloca la empresa,

como el financiamiento que es ofrecido al cliente y el asesoramiento para la elección

de la maquinaria correcta en función de sus necesidades, hace que esta situación

monopólica sea vea intensificada. La presión de la empresa en estudio en aumentar

los precios a sus clientes será crucial en la formulación de nuestro modelo ya que será

uno de los pilares en la optimización de los beneficios de la empresa.

79

II.2.2- Clientes y Competencia

En este apartado señalamos las características del mercado que abastece ASF;

nos enfocaremos en la competencia de la empresa estudiada, y como ellos se reparten

su mercado y como es la estructura de los clientes. Comencemos con los clientes.

El mercado de embutidos Venezolanos se encuentra repartido entre varias

empresas, dentro de las cuales Cliente A es el líder de todas las clasificaciones de

productos con cuotas del mercado que van desde el 47% en el Jamón de Cerdo

Premium, hasta un 12,9% en Mortadela de Pollo. Señalamos al principal competidor

del mercado de nuestros clientes porque él posee su propio sistema de logística de

importación de suministros, material de empaque, maquinaria y servicio técnico

acudiendo sólo a nosotros en proporciones que no corresponden a su volumen de

ventas. Aun así ocupa el segundo lugar del ranking de clientes de los años 2008 y

2009. Esto nos permite estimar como mercado potencial al resto de los competidores,

es decir ASF abastece una pequeña fracción del cliente A y al mercado de embutidos

venezolano el cual en su totalidad comprende 42 productores de distintas

características y necesidades.

Los clientes del mercado que abastece ASF son numerosos y varían en sus

tamaño, capacidad productiva y trayectoria. Existen desde productores nacionales

pasando por los productores regionales hasta productores avícolas que están

realizando una integración aguas abajo.

80

La competencia a la cual enfrenta ASF en el sector de maquinaria no está bien

definida debido a las características tan particulares de los productos que ofrece, las

empresas que venden unidades similares no pueden competir en cuanto a la calidad

contra las unidades de la firma estudiada por lo que la única manera de competir es

vía precios, no obstante como mencionamos previamente la percepción del cliente de

los productos de ASF la coloca automáticamente por encima de los competidores

potenciales

Alimentos San Francisco En el rubro empaque posee múltiples competidores,

existen dos maneras de clasificarlos: los competidores de alto volumen, son las

empresas que venden los calibres más grandes de tripa para productos como jamones

y mortadelas, en sector de la competencia se puede apreciar una intensa rivalidad,

mas no se aprecia gran cantidad de competidores sino más bien un grupo selecto de

ellos; por otro lado la competencia en el sector de los empaques de bajo volumen de

capacidad de llenado la competencia es más numerosa pero no tan agresiva como su

contraparte mencionada anteriormente.

II.2.2.1.- Resultados en el modelo

A incorporar la información anterior al modelo propuesto se obtuvo lo siguiente:

81

Tabla II.4 . Resultados Análisis de Productos

Tipo de Empresa PYME

Actividad Comercial y Servicios/ Importadora Productos Maquinaria Empaques Posición Competitiva

Alta Media

Tipo de Mercado (Competitividad)

Monopolística Oligopolística

Número de clientes

Medio Medio

El puntaje para Maquinaria es 8 por lo que el diagnóstico es “Producto tiene

una posición en un mercado que le permite capacidad intermedia de control sobre

precios y costos”.

El puntaje para Empaques es 6 por lo que el diagnóstico es “Producto tiene

una posición en un mercado que le permite capacidad intermedia de control sobre

precios y costos”.

Para un diagnóstico completo en este punto, se requerirá realizar el análisis de Porter.

II.3.- Análisis de Porter

Para evaluar la posición de la empresa de acuerdo con el Modelo de Porter

proponemos una clasificación estandarizada que se presenta en la Tabla II.3. Se

82

presenta un análisis de las 5 fuerzas de Porter para los diferentes productos que

ofrezca la empresa predeterminada en la Tabla II.1

Tabla II.5. Matriz estandarizada. Fuerzas de Porter.

En la siguiente tabla II.4 se presenta la matriz de resultados posibles para las

diferentes fuerzas de Porter presentadas en la Tabla II.3. Los resultados que se

presentan son alto, medio y bajo y van desde tres hasta uno respectivamente, de la

siguiente forma:

Barreras de Entrada: en la medida que hay más barreras de entrada se limita la

competencia y favorece la fijación de precios por parte de la empresa,

valorándolo en 3 puntos. En el caso contrario, donde las barreras de entrada son

escasas, se pondera 1 punto.

Poder de Negociación Proveedores: en la medida que los proveedores tienen más

poder de negociación, la empresa tiene menos control por lo que supone 1 punto,

en el caso contrario, la empresa puede influenciar los precios de su proveedores y

se califica en 3 puntos.

83

Poder de Negociación clientes: en la medida que los clientes tienen más poder de

negociación, la empresa tiene menos control en la fijación de precios y por ello

se coloca 1 punto, en el caso contrario, la empresa puede fijar precios más

fácilmente y se califica en 3 puntos.

Bienes Complementarios: los bienes complementarios favorecen las estrategias

de la empresa y ponderan 3 puntos, en la medida que hay menos bienes

complementarios la calificación baja hasta 1.

Bienes Sustitutos: al tratarse de una amenaza para la empresa, en la medida que

hay más de este tipo de bienes, la calificación es 1, si existen pocos o ninguno, la

calificación es 3.

Rivalidad Interna: mayor rivalidad implica menor poder de influencia en el

mercado, por lo que pondera 1 punto. Si la rivalidad es baja, pondera 3 puntos.

Tabla II.6. Matriz de evaluación. Fuerzas de Porter.

84

Los puntajes obtenidos de acuerdo a la tabla del análisis del modelo de Porter

requieren de una Matriz de Resultados que permitan rápidamente un diagnóstico de la

situación por producto de manera de determinar la solución más eficiente dentro del

modelo propuesto que se presenta a continuación:

Tabla II.7.Matriz de Resultados Análisis de Porter

Más de 14 Baja competencia y poder negociador de proveedores y clientes. Favorece el

establecimiento de precios de acuerdo a costos Entre 9 y 14 Media competencia y poder negociador de

proveedores y clientes. El establecimiento de precios debe hacerse de acuerdo a la

competencia, manejando los costos y gastos pero con algún nivel oligopolístico que debe ser

considerado. Menos de 9 Alta competencia y poder negociador de

proveedores y clientes. El establecimiento de precios debe hacerse de acuerdo a la

competencia y manejar los costos y gastos

A continuación se analizará cada uno de los puntos sobre la base de la

información de la empresa de manera de al finalizar el punto presentar el resultado en

el caso de ASF.

85

II.3.1.- Barreras de entrada

Un nuevo inversionista para poder entrar al mercado debe tener una marca a

representar, una cartera de clientes y capital financiero para las adquisiciones de

mercancía; las marcas emblemáticas del sector ya se encuentran representadas de allí

la dificultad de representar una marca. Estos factores constituyen las principales

barreras de entrada al mercado de ASF, no obstante, existen otras circunstancias que

alejan a los potenciales competidores del mercado. Algunas de ellas son:

La oferta es inelástica ya que existen barreras de índole institucional que

imposibilitan la expansión de la producción; esos obstáculos son:

CADIVI en sí. El otorgamiento de las divisas a tasa oficial para realizar

importaciones demanda una cantidad de requisitos extensos. Como hemos

señalado anteriormente esto representa una ventaja para ASF ya que tienen los

papeles en regla, no obstante las liquidaciones de los dólares se realizan de

manera espontánea dificultando de manera considerable la planificación.

Informes CADIVI: la Comisión de Administración de Divisas exige una

planificación de importaciones a realizar en los próximos seis meses. Este control

imposibilita la expansión de la producción y por ello señalamos inelasticidad de

la oferta.

CNP (CERTIFICADO DE NO PRODUCCIÓN): cada importación de un

producto que se encuentre dentro de las clasificaciones de los CNP debe

86

informarse con anterioridad a las autoridades (cuáles autoridades). En nuestro

caso particular la tripa natural o fibrosa no clasifica dentro de los CNP pero la

tripa sintética, cuyo volumen es el más alto de las ventas de la firma, sí sufre de

este requerimiento. Además de informar sobre la importación a realizar se debe

esperar la autorización de la importación y el volumen autorizado a importar. En

una ocasión solicitaron un CNP del cual autorizaron el 30%, anticipando esta

tendencia para la siguiente solicitud, la empresa solicitó el 300% de lo necesario

sorprendentemente autorizaron el 100% de lo solicitado.

II.3.2.- Poder de negociación de los clientes

Los clientes son muy numerosos, esto debilita su poder de negociación con la

excepción del Cliente A mencionado previamente el cual si aumenta su demanda

puede establecer condiciones en la transacción.

Según el dueño de la compañía ningún cliente ha solicitado descuentos sobre

el precio de venta, situación que evidencia que los clientes no están ávidos de

influenciar las decisiones de ASF. Esto como resultante de un mercado con

problemas de abastecimiento debido al contexto económico que presenta el país, por

ejemplo las dificultades que enfrenta un importador de responder a un aumento en la

demanda. Por otro lado una de las políticas internas de la empresa es el despacho de

87

lo solicitado por el cliente, dentro del menor plazo posible. Esto, al parecer, evidencia

la poca importancia que tiene el poder de negociación dentro del mercado de ASF

II.3.3.- Poder de negociación de los proveedores

Como se mencionó en el Rubro maquinaria, el proveedor se encuentra entre

los líderes del mercado internacional de este tipo de producto por la calidad de los

equipos, el servicio técnico que ofrece, el cual está disponible las 24hrs en todo el

mundo, la larga vida útil y los altos estándares de seguridad. ASF aunque es un

representante para Venezuela, tiene volúmenes de venta bajos comparados con los del

proveedor internacional del Rubro B, por lo tanto el poder de negociación de éste es

muy alto.

II.3.4.- Bienes sustitutos y complementarios

ASF es una empresa que se encuentra en un mercado de pocos competidores

con productos diferenciados. Los productos de ASF gozan de la mayor calidad y

prestigio dentro del mercado, por lo que los competidores potenciales luchan a través

del precio y no de la calidad.

88

El servicio técnico y los repuestos, son considerados ítems en las ventas de la

compañía al igual que los Rubro empaque y maquinaria y son los que permiten la

continuidad del funcionamiento del producto vendido. Por esta razón aunque los

ingresos que se generan por esta vía son bajos, es considerado un bien

complementario que de no existir la merma en las ventas de material de empaque

sería considerable.

II.3.5.- Rivalidad interna

Los clientes se pueden clasificar, para facilitar la explicación, en: de bajo

volumen y de alto volumen. En el mercado de empaques hay cinco compañías contra

las cuales compite ASF, dos de esas compañías compiten por clientes de alto

volumen y el resto por clientes de bajo volumen. ASF compite por ambos tipos de

clientes. Es importante señalar que uno de esos competidores se encuentra

inhabilitado temporalmente ya que no ha podido adquirir divisa a tasa oficial.

La compañía tiene todos los requerimientos de CADIVI lo que le permite

hacer las solicitudes de importación de materia prima y maquinaria en el momento

que desee según la planificación semestral de volumen de ventas; esto puede ser

considerado como una ventaja ante los competidores, pues como mencionamos

anteriormente, el Competidor A no ha podido acceder a las divisas oficiales y está

fuera del mercado. Esta situación no le genera beneficios a la compañía sino

89

perjuicios porque la demanda de empaque se eleva considerablemente y dadas las

condiciones del mercado, no puede expandir su oferta. El cliente al tener varios

proveedores por ejemplo Competidor A y ASF, al fallarle el primero redirecciona las

órdenes de compra cubiertas por éste a ASF. Esta situación será aprovechada en la

creación del modelo de optimización.

El problema se genera por la planificación de volúmenes de ventas que exige

CADIVI el cual se debe hacer cada seis meses, el cual imposibilita el aumento de la

oferta rápidamente si no que se debe esperar hasta el próximo informe a CADIVI

para aumentar la importación de material.

La empresa presenta grandes fortalezas por su amplia trayectoria en el

mercado Venezolano. Actualmente representa las marcas líderes en su área quienes

conocen a ASF desde más de dos décadas. Esto ha creado excelentes relaciones entre

los proveedores y la compañía, generándose condiciones que refuerzan el

posicionamiento en el mercado de ASF como proveedor de maquinarias y material de

empaque.

ASF es una empresa que se encuentra en un mercado de pocos competidores

con productos diferenciados.

90

II.3.6.- Resultados en el modelo

A incorporar la información anterior al modelo propuesto se obtuvo lo siguiente:

Tabla II.8 . Resultados Análisis de Porter

Análisis de Porter

Maquinaria Empaques

Barreras de Entrada

Alta Alta

Poder de Negociación Proveedores

Bajo Medio

Poder de Negociación clientes

Alto Medio

Bienes Complementarios

Alto Bajo

Bienes Sustitutos Bajo Bajo Rivalidad Interna Baja Media

El puntaje para Maquinaria es 16 cuyo diagnóstico sería “Baja competencia y

poder negociador de proveedores y clientes. Favorece el establecimiento de precios

de acuerdo a costos”

El Puntaje para Empaques es 13 siendo su diagnóstico “Media competencia y

poder negociador de proveedores y clientes. El establecimiento de precios debe

hacerse de acuerdo a la competencia, manejando los costos y gastos pero con algún

nivel oligopolístico que debe ser considerado.”

91

De lo anterior se desprende en conjunto con el análisis de productos, que en el

caso de Maquinaria el modelo financiero debe apuntar a la fijación de precios para la

maximización de beneficios mientras que en el caso de empaques la solución debe

dirigirse hacia un mejor manejo de costos.

Los modelos financieros serán desarrollados en el capítulo III a partir de la

información que se analiza en el capítulo IV.

II.4.- Modelo de Boston Consulting Group

La herramienta creada por el Boston Consulting Group (BCG) para organizar

los productos de las empresas en función de la participación y de su crecimiento en el

mercado, resulta útil dentro de la empresa de estudio, debido a que en ella

encontramos diversos productos y servicios a los cuales se les dedica una cantidad de

capital humano y financiero; no sabemos si es lo óptimo en función de lo que estos

retribuyen a la empresa. Por ello se dividirán los productos de la empresa según la

clasificación propuesta por el BCG.

En nuestro modelo estandarizado, la aplicación del Modelo BCG se refleja en

la Tabla II.5 que se presenta a continuación se describe como es la participación de

mercado de cada producto y cuál es su nivel de crecimiento.

92

Tabla II.9. Matriz estandarizada. BCG.

La matriz de resultado de la Tabla II.9 incluye respuestas de alta o baja,

siguiendo el modelo. Los resultados que se pueden obtener se presentan en la tabla

II.10.

Tabla II.10. Tabla de Resultados. BCG.

Matriz BCG Estrella Alta Participación/Alto Crecimiento Vaca Alta Participación/Baja Crecimiento Interrogación Baja Participación/Alto Crecimiento Perro Baja Participación/Baja Crecimiento

Los productos que introduciremos dentro de este estudio serán los del Rubro

A, Rubro B, Rubro C y Rubro D. A continuación se dará una clasificación de ellos en

forma de la matriz BCG, y luego se procederá a una explicación en función de la

posición que ocupan en dicha matriz.

93

Esquema II.1 Matriz BCG ASF

Maquinaria: este producto es considerado como un producto vaca debido a que el

nivel de participación que posee en el mercado de ventas de su rubro es muy

elevado en función de sus principales competidores; esto se debe a que ASF

ofrece a sus clientes una cantidad de cualidades importantes al momento de

adquirir el producto tales como: financiamiento, asesoramiento, garantía y la más

importante: la mejor calidad del mercado. Esta unidad estratégica de negocio es

considerada como la principal generadora de capital y de beneficios en la firma y

por esa razón posee el círculo negro más grande de todos. Maquinaria no es

94

considerado como una estrella ya que pasó por esta parte de la matriz, cuando su

nivel de crecimiento era mucho más elevado que el actual.

Empaque: este producto es considerado al igual que maquinaria como un

producto vaca, debido a que su participación en el mercado de tripas es muy

elevada con relación a cualquiera de las empresas competidoras que venda tripas,

dentro del sector que produce embutidos en Venezuela. Material de empaque

posee dos partes: las ventas de tripas de alto calibre y las de pequeño calibre.

ASF es líder en cualquiera de las dos. En las tripas de alto calibre la competencia

resulta más intensa a pesar de no estar tan diversificada, si no en unas pocas

compañías, al cambio en las de pequeño calibre la competencia es mayor pero

menos fuerte en relación a las otras tripas. Razón por la cual se posee mejor

posicionamiento de mercado en este último estilo de empaque. A pesar de que el

rubro de empaque tiene una alta participación de mercado, no posee un alto nivel

de crecimiento, ya que este rubro pasó por este momento y en la actualidad su

nivel de crecimiento ha disminuido siendo muy pequeño. Por ello no puede ser

considerado como una estrella. En la gráfica podemos observar cómo el círculo

es más pequeño en comparación a maquinaria, debido a que su contribución con

los beneficios de la empresa es buena pero no es la mayor, siendo la segunda

unidad estratégica de negocios que aporta más beneficio a la empresa, como se

analiza en el capítulo III.

95

Servicio Técnico: este es el rubro de los servicios que presta la empresa. Son

considerados como un perro, dentro de la clasificación del Boston Consulting

Group, debido a que es un producto que no posee alta participación en el

mercado ni altos niveles de crecimiento porque en el mercado venezolano

abundan las personas que trabajan realizando el servicio técnico a empresas; a

pesar de ello la empresa de estudio posee una ventaja porque las máquinas que

son vendidas se importan desde un país europeo por lo que su funcionamiento y

alta tecnología los convierten en poco común. Por eso el servicio técnico es

solicitado a la empresa ya que esta sí posee el personal calificado para arreglar la

maquinaria. Debido a esto, este rubro aún aporta cierto nivel de beneficio a la

empresa aunque es algo menor, en comparación, al otro producto perro como lo

es repuesto.

Repuestos: a este rubro pertenecen las ventas de repuesto para el conjunto de

maquinarias que posee la empresa. Este rubro es considerado un perro dentro de

la compañía, debido a que su nivel de participación en el mercado de repuestos es

baja en función del mercado total; se debe a que en Venezuela es difícil poseer

un elevado nivel de participación dentro de un mercado como el de repuestos,

porque cuando a una máquina se le daña una pieza, debido a la mentalidad del

venezolano, se usarán piezas quizás de menor calidad, manufacturadas por

torneros especializados; no son las originales, sin embargo pueden cumplir casi

todas las funciones a un menor precio. Este sector tampoco posee un alto nivel de

crecimiento porque está vinculado directamente con las ventas de maquinarias y

96

ya éstas entraron a una fase en la que su nivel de crecimiento es inferior. El nivel

de beneficios vinculados con esta unidad estratégica de la empresa es el que

ocupa el tercer lugar dentro de los cuatro productos que posee la firma.

Es importante señalar que a pesar de que el rubro de servicio técnico y

repuestos son considerados dentro de la matriz como perros, estos tienen un papel

omnisciente dentro de los rubros de maquinaria y empaque, impulsándolos a que

tengan un alto posicionamiento en el mercado.

Comúnmente en la teoría los productos perros, dentro de la clasificación de la

matriz, se sugiere dejar de invertir en ellos para sacarlos de la empresa. En este caso

estos productos son perros por la clasificación que poseen en nivel de crecimiento y

de participación en el mercado; no pueden ser considerados como tales, ya que de

ellos dependen los dos productos más importantes de la empresa.

Actualmente la empresa no posee ningún producto incógnita pero

posiblemente pudieran aparecer varios productos en algún tiempo porque la empresa

tiene planes de expansión en las ventas de sus maquinarias hacia el sector de lácteos,

pero aun no se ha desarrollado porque se encuentra en los estudios para saber si

podría ser rentable.

97

CAPÍTULO III

ANÁLISIS FINANCIERO HISTÓRICO

98

El presente capítulo es el inicio del análisis cuantitativo de la empresa. Para

ello se trabajará con la información suministrada por ella en cuanto a ingresos por

productos y sus costos, buscando determinar por un lado cuales son los clientes más

relevantes para la empresa en cada producto y por otro cuales son los costos que

realmente impactan los resultados utilizando el modelo de Pareto. Esto permitirá

fundamentar la formulación de los modelos financieros en el capítulo IV.

III.1.- Costos

Dentro de la empresa de Alimentos San Francisco el tema de los costos es un

punto delicado de estudiar porque la firma posee diferentes tipos de costos, pero

posee también, gran cantidad de gastos. Hay que diferenciar cuáles son los rubros

que pertenecen a cada grupo; a veces pueden darse situaciones de confusión al

clasificarlos.

Como se observó dentro del marco teórico, en el mundo empresarial existen

los costos económicos y los costos contables; la empresa de estudio trabaja

mayormente con los costos contables usando de manera muy marginal los costos

económicos.

A pesar de que el uso de los costos económicos es sumamente ligero dentro de

la empresa, debido a la complejidad de su cálculo dentro de una firma, en ella se tiene

99

claro que en todas las operaciones que realiza, el precio que se le coloca a las

maquinarias, productos y servicios que venden, debe cubrir la suma de todos los

Costos Totales Medios entre los que están: sueldos de los empleados, las comisiones

de los vendedores, entre otros para poder tener altos beneficios económicos.

Los costos contables reciben una mayor atención por parte de la empresa en

comparación a los costos económicos, ya que son más comunes los términos que

existen dentro de ellos como lo pueden ser los costos visibles o explícitos en

contraposición con los costos implícitos y de oportunidad propios de los costos

económicos.

Es importante para la empresa tener claro el concepto de costo de oportunidad

porque realizan operaciones a diario que requieren analizar una decisión que se debe

tomar o desechar, si se decide por una más rentable que la tomada, desde ese punto de

vista, la empresa podría perder eficiencia. Un claro ejemplo de por qué los costos

implícitos y de oportunidad son tan importantes para Alimentos San Francisco, es el

caso de la toma de decisiones al momento de emitir una orden de compra, ya sea de

una maquinaria o una cantidad limitada de tripas.

Por ejemplo, si la empresa desea importar maquinaria, deberá saber qué le

resulta más rentable, pedirla al proveedor europeo el día de hoy (emitiéndose la orden

de compra) o dentro de tres días ya que las ganancias o pérdidas que se generen, por

100

el tipo de cambio euro/dólar (CADIVI liquida en Dólares), pueden ser sustanciales.

Quizás esperando tres días podría ganar más.

Otro claro ejemplo de los costos de oportunidad que se le presentan a la

empresa es solicitar cierta cantidad de tripa de empaque; saber cuánta cantidad se

debe pedir. Es algo que puede generar beneficios o pérdidas a la empresa, pues se

puede encargar la cantidad exacta o más para así tener en inventario. Allí es donde

entra en juego el tema del tipo de cambio, de la misma manera que en la maquinaria,

en la que el costo de oportunidad seria pedir más empaque el día de hoy porque está

el tipo de cambio favorable o colocar el dinero que se piensa invertir en un certificado

de depósito. También existe la posibilidad de que se necesite pedir más y traer un

contenedor a la máxima capacidad, optimizando de esa manera el transporte; o

también hacer la compra exacta de la cantidad de material de empaque, porque con el

dinero que se invierta en las tripas extras se puede realizar otras operaciones

financieras en la empresa.

Como podemos ver en la firma estudiada existen varios casos donde el costo

de oportunidad es el principal protagonista; si se saben tomar las medidas adecuadas

dentro del conjunto de posibilidades que se presentan en cada una de las situaciones,

la eficiencia de la empresa sería tal que la cantidad de ingresos por este concepto seria

reflejado en el beneficio de la empresa de manera sustancial.

101

Para finalizar, se destaca que si la empresa sabe realizar una combinación

óptima de costos económicos y contables (explícitos e implícitos) se podría llegar a

poseer un nivel de beneficio superior al que en la actualidad se posee.

A continuación se desarrolla el análisis financiero de la data histórica de

costos y ventas. La empresa suministró un listado de los gastos de los años 2008 y

2009 como se presentó en la tabla III.2 y en ellas se constató la evolución de los

gastos mensualmente y cuáles son las cuentas que se llevan el grueso de los

desembolsos de la compañía. El listado suministrado se organizó en tablas en las

cuales se colocaron las cuentas ordenadas de mayor a menor según su volumen de

gasto.

La estructura del análisis será:

Análisis de ingresos

Análisis en conjunto de 2008 y 2009

Análisis de 2008

Análisis de 2009

Principales clientes en la venta de empaque

Análisis de Gastos

Además se comparó con la regla 80/20 de Pareto para los gastos, es decir, se

calculó qué porcentaje de rubros acumulaban el 80% de los gastos. La metodología

utilizada para lograr esto el primer paso es la siguiente: primero enumerar las cuentas

102

(columna núm.) después de que están ordenadas de mayor a menor (columna ventas),

esta numeración nos permitirá determinar el 20 de la regla de Pareto. Luego se crea

una columna que sea igual al valor de la cuenta sumado a las cuentas superiores

(columna), en la tabla está señalado por la columna 3 (Acumulado).

Tabla III.1. Explicación de Pareto

NUM VENTAS ACUMULADO % Acumulado PARETO 1 Bs 1.000 Bs 1.000 47% 12,50% 3 Bs 500 Bs 1.500 71% 37,50% 4 Bs 300 Bs 1.800 85% 50,00% 6 Bs 200 Bs 2.000 94% 75,00% 7 Bs 100 Bs 2.100 99% 87,50% 8 Bs 20 Bs 2.120 100% 100,00%

Luego se tiene que agregar una cuarta columna la cual evidencia cual es el

porcentaje del total de ventas que va acumulado hasta cada una de las cuentas, es

decir el cociente resultante de dividir el valor de la columna acumulado entre el total

de ventas del ejemplo (Bs. 2120). Esta columna nos proporcionará el valor 80 de la

regla de Pareto.

Finalmente se construye la última columna (Pareto) la cual es la resultante de

dividir el número de ventas realizadas, por ejemplo: 4 entre el número total de ventas

realizadas que en nuestro ejemplo son 8, eso nos da un cociente de 0,50 lo que quiere

decir que hasta el número cuatro acumula el 50% de las ventas.

103

La relación de Pareto se concluye al buscar en las dos últimas columnas los

valores aproximados de Pareto, empezando por el 80% vital. En nuestro ejemplo

podemos observar que el 85% de las ventas son generadas por el 50% de las

operaciones.

En primero lugar analizaremos las ventas de la compañía, su estacionalidad, la

relevancia de algunos clientes y enumeraremos aquellos que son relevantes, luego

analizaremos los gastos, las cuentas relevantes de los mismos y la estacionalidad de

los mismos

III.2.- Análisis de los ingresos

Los ingresos de la compañía están constituidos por las ventas de los cuatro

productos que ofrece al mercado, no obstante como hemos mencionamos

anteriormente por el bajo impacto de los otros dos rubros nos enfocaremos en las

ventas de: Maquinaria y Empaque.

104

Gráfico III.1. Consolidado 2008 – 2009

El gráfico III.1 muestra el consolidado de las ventas tanto de maquinaria como

de empaque durante los dos años. Aparentemente evidencia cierto grado de

estacionalidad para las ventas del último trimestre del año, no obstante para verificar

dicha apreciación se procederá a dividir el análisis en los dos años por separado.

III.2.1.- Ingreso 2008

El año 2008 presenta fuerte volatilidad en las ventas de maquinaria

determinadas fundamentalmente por el proceso de importación y debido a que las

ventas de unidades productivas no son tan frecuentes como las del empaque, es decir

no todos los meses se realizan grandes y numerosas ventas en maquinaria. Los

directivos de la firma poseen un aproximado gracias a la experiencia, de cuándo serán

los meses que exista tal estacionalidad en las ventas de maquinaria.

- 50.000,00

100.000,00 150.000,00 200.000,00 250.000,00 300.000,00 350.000,00 400.000,00 450.000,00

EMPAQUE

MAQUINARIA

105

Las ventas de empaque mantienen una tendencia al alza hacia los meses

finales no presenta la fuerte volatilidad que tiene maquinaria,

Gráfico III.2. Ventas 2008

III.2.2.- Empaque 2008

De todos los clientes de la compañía, hemos mencionado solo los que

corresponden a los factores vitales de la regla de Pareto, es decir aquellos que reúnen

el 80% de los ingresos generados por este rubro durante el período al cual hace

referencia la tabla. La totalidad de los clientes y sus respectivos ingresos se presentan

en los anexos.

- 50.000

100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 350.000 400.000

ENER

O

FEBR

ERO

M

ARZO

AB

RIL

MAY

O

JUN

IO

JULI

O

AGO

STO

SE

PTIE

MBR

E O

CTU

BRE

NO

VIEM

BRE

DICI

EMBR

E

EMPAQUE

MAQUINARIA

Lineal (EMPAQUE)

106

La tabla III.4 nos informa que son 9 los clientes vitales para el 2008, además

podemos apreciar que los ingresos que cada uno le genera a la compañía son

similares, es decir no varían mucho el monto de venta por cada uno de los clientes de

la tabla.

Tabla III.2. Empaque 2008

III.2.3- Ingresos 2009

En términos generales las ventas de empaque están concentradas hacia los

últimos meses del año por la estacionalidad común en las ventas del último trimestre

del año, por el aumento tradicional de las ventas en los meses de noviembre y

diciembre. No obstante, esa tendencia puede verse modificada porque las políticas de

107

algunos clientes varían, por ejemplo un cliente que históricamente emite órdenes de

compra prácticamente todos los meses, para el año 2009 realizó fuertes compras

durante el primer trimestre del año y no volvió a colocar órdenes por el resto del año.

Las ventas de maquinaria se distribuyen a lo largo del año de forma casi

inversa a las ventas de empaque, concentrándose

Gráfico III.3. Ventas 2009

Después de describir brevemente la tendencia de las ventas, procedemos a

enumerar los clientes relevantes y aplicamos el factor de Pareto.

La tablas de clientes tienen la estructura que mencionamos al inicio del

presente capítulo, la primera columna enumera cada uno de los clientes, la segunda

tiene los nombre de los clientes, la tercera como ya sabemos tiene el porcentaje del

-

50.000,00

100.000,00

150.000,00

200.000,00

250.000,00

300.000,00

350.000,00

400.000,00

EMPAQUE

MAQUINARIA

108

total de las ventas que representa cada una de los clientes, la cuarta nos informa el

porcentaje acumulado de las ventas y finalmente la columna Pareto hace referencia al

20 de los factores de la regla de Pareto. Para facilitar el ejemplo hemos omitido los

valores que no se aproximan a la regla de Pareto dejando solo el valor que nos

permite constatar la regla.

III.2.4.- Empaque 2009

Como podemos observar las ventas para el rubro Empaque están concentradas

en unos pocos clientes, con mayor densidad durante el año 2009 donde sólo 4 clientes

colocaron el 81,84% de las órdenes de compra. Además se presentan en primer lugar

el mismo cliente tanto en 2008 como en 2009 y se repite en ambos años el cliente 3.

Este cliente es el Cliente A que mencionamos en la sección teórica de Estructura de

mercado, en el punto II.2.2 donde tratamos las características de los Clientes.

Reiteramos que este posee una gran cuota de mercado en varios de los mercados que

atiende ASF pero no realiza transacciones con esta en proporciones a su tamaño, en

otras palabras las compras que realiza a ASF no corresponden a su envergadura eso lo

podemos decir porque existen clientes que siendo más pequeños realizan compras de

mayor volumen al cliente A; no obstante las compras que realiza la coloca en los

primeros lugares de la tabla de ventas de 2008 y en el cuarto puesto para 2009.

109

Tabla III.3. Empaque 2009

%TOTAL %ACUMULADO PARETO

1 CLIENTE 1 0,498171 0,498171

2 CLIENTE 10 0,139196 0,637368

3 CLIENTE 11 0,095234 0,732601

4 CLIENTE 3 0,08584 0,818441 0,285714

Las características observadas tanto en la estructura de gastos como en las

ventas de los años 2008 y 2009 será determinante en la formulación de nuestro

modelo en conjunto con información adicional tratada en los puntos anteriores acerca

de los campos teóricos aplicados a la empresa.

III.3.- Análisis de los gastos39

Se tomó la información de la contabilidad de la empresa para así reflejar las

cuentas contables que ella maneja. Algunas cuentas de la compañía han sufrido

reversos por lo que algunos valores son negativos. Dichos valores no están dentro del

rango importante de las cuentas, es decir, no se han presentado reversos en las

39 Las tablas ampliadas de los gastos se encuentran en los anexos.

110

cuentas que reúnen el 80% de las erogaciones. Además, estos reversos no fueron

tomados en cuenta para el cálculo de la columna Pareto debido a que sufría

alteraciones cuando incluía.

Para la esquematización de los distintos costos y gastos de la empresa se

elaboró un sencillo cuadro, presentado en la Tabla III.1. Esta matriz es rellenada

directamente mediante la inserción del monto de los costos en cada recuadro, para así

poseer una base de cómo están estructurados los costos que posee la firma.

Tabla III.4. Matriz estandarizada. Costos.

Estructura de Costos y gastos(*)

A B C D

Materias Primas Mano de Obra Otros

(*) Este punto se desagrega tanto como se considere necesario.

De acuerdo con el esquema a continuación se presentan los costos de la

empresa en estudio. Se presenta la limitación de no poder diferenciar los costos por

productos, aspecto que dificulta el análisis. Por ello el estudio se realizará con el total.

Asimismo se trabajó con el detalle mensual de los costos, que son presentados en los

anexos.

111

Tabla III.5. Matriz de Costos Caso de Estudio

Estructura de Costos (*) 2008 2009 CONSOLIDADO Materias Primas Bs 2.631.577,19 Bs 1.969.740,54 Bs 4.601.317,74 Mano de Obra Bs 167.075,35 Bs 119.390,82 Bs 286.466,17

Otros Bs 162.132,76 Bs 313.122,55 Bs 475.255,31

En las tablas con las cuentas que acumulan el 80% de los gastos para los dos

años mencionados. La estructura de las tablas, de izquierda a derecha, es:

Ranking: lugar en la tabla que implica el volumen de gasto de cada cuenta.

Nombre de la cuenta.

Monto: importe en Bolívares del gasto causado por cada cuenta.

% Total: porcentaje que representa cada cuenta, del gasto total del período al

cual hace referencia la tabla.

% Acumulado: indica cuánto porcentaje del total se lleva acumulado hasta la cuenta

señalada.

Pareto: señala el porcentaje de rubros sobre el total. Esto haciendo referencia al 20%

de la regla de Pareto.

112

III.3.1.- Gastos 2008

III.3.1.1.- Consolidado 2008

La tabla III.6. informa que los principales gastos de la empresa son la

adquisición de sus dos productos principales. Las compras de Maquinaria y

Empaque se llevan el 78% de la totalidad del gasto del año 2008. No obstante al

analizar la data podemos observar cierta estacionalidad (observable en el gráfico

III.4) en los gastos que elimina algunos factores de la tabla. Por esta razón hemos

decidido dividir el período en dos partes, desde enero a noviembre y luego diciembre.

Gráfico III.4. Gastos Consolidado 2008.

- 1.000.000,00 2.000.000,00 3.000.000,00

Ener

o

Febr

ero

Mar

zo

Abril

May

o

Juni

o

Julio

Agos

to

Sept

iem

b…

Oct

ubre

Nov

iem

bre

Dici

embr

e

Enero Diciembre 2008

113

Tabla III.6. Gastos Consolidado 2008

Nombre de la cuenta Monto % Total % Acumulado Pareto

1 Maquinaria 1.821.173,87 61,48% 61,48%

2 Material de Empaque 490.613,43 16,56% 78,04% 0,029411765

III.3.1.2.- Período Enero – Noviembre

El gráfico correspondiente al período Enero Noviembre presenta algunos

picos pero no tan drásticos como el del año completo, además obedece más a una

uniformidad en los gastos a los largo de todo el período.

Gráfico III.5. Gastos Enero Noviembre 2008.

Al analizar los gastos generados durante los primero once meses de 2008

podemos observar una data más enriquecida que no permitirá mencionar algunas de

las principales erogaciones de la empresa y su ponderación dentro

-

20.000,00

40.000,00

60.000,00

Subtotal Enero Noviembre

114

Tabla III.7. Gastos Enero-Noviembre 2008

Nombre de la cuenta Monto % Total % Acumulado Pareto

1 Comisiones 35.842,07 13,36% 13,36% 2 Material de Empaque 28.841,29 10,75% 24,11% 3 Dólares 21.110,90 7,87% 31,98% 4 Sueldos Empleados 20.496,67 7,64% 39,62% 5 Imp. Transac. financieras 19.721,59 7,35% 46,97% 6 Sueldos de Directivos 18.752,81 6,99% 53,96% 7 Flota y Equipo depreciación 15.508,36 5,78% 59,74% 8 Maquinaria y Equipo 15.114,45 5,63% 65,38% 9 Reptos.Reparac.Maquinaria 10.934,07 4,08% 69,45% 10 Comisiones Cadivi 9.017,89 3,36% 72,82% 12 Gastos de Representación 8.779,03 3,27% 76,09% 14 Sueldos Obreros 8.664,77 3,23% 79,32% 0,2188

Las cuentas vitales de este período son 14 dentro de los cuales tenemos:

Comisiones: son las que se le deben a los vendedores de la compañía por el proceso

de comercialización de los productos de la firma, así que se puede decir que son

variables dependientes del primer rubro, Maquinaria.

Material de Empaque: adquisición del principal producto de la ASF.

Dólares: Es el gasto generado por el diferencial cambiario €/$

Sueldos empleados

Impuestos Transacciones Financieras: hace referencia al impuesto al débito bancario.

115

Sueldos de Directivos: el sueldo de la alta gerencia de la empresa.

Flota y Equipo depreciación: La empresa posee dos camiones, los cuales

deprecia contablemente.

Maquinaria y Equipo: La compra duran el 2008 realizó compras de

computadoras y un servidor.

Reptos. Reparac. Maquinaria: Compra de los repuestos de maquinarias al

proveedor europeo.

Comisiones Cadivi: La comisión que cobra el ente oficial por la liquidación de

las divisas

Gastos de Representación: Reuniones de negocios, almuerzos, viáticos.

Sueldos Obreros: la empresa cuenta con una nomina de obreros para el traslado

de mercancía.

Los rubros correspondientes a los primeros 11 meses del año 2008 que

constituyen el 79,32% de los gastos totales, representan en el 21 % de los rubros

(señalado por el valor de Pareto subrayado en amarillo). Esto nos permite constatar en

gran medida la regla de Pareto.

116

III.3.1.3.- Período Diciembre 2008

Para el último mes del año 2008 y segundo período de análisis el grueso del

total de los gastos, está señalado en la tabla 6 y nos indica que el 85% de los gastos lo

constituyen sus dos productos principales los cuales son Maquinaria y Empaque.

Tabla III.8. Gastos Diciembre 2008

Nombre de la cuenta Monto % Total % Acumulado Pareto

1 Maquinaria 1.817.864,00 66,95% 66,95%

2 Material de Empaque 490.393,26 18,06% 85,01% 0,051282051

El rubro Maquinaria comprende prácticamente el 67% de los gastos totales de

ese mes y el rubro Materia Prima con un 18%.

Los directivos de la empresa explican que la estacionalidad que posee los

gastos es debido a la irregularidad del proceso de liquidación de las divisas

extranjeras por parte del ente oficial encargado de ello, es decir realmente los gastos

se van realizando durante todo el año, pero se registran cuando las divisas son

liquidadas y la empresa debe entregar la contraparte en bolívares. Para este caso en

particular, el organismo público realizó el proceso de liquidación de todo las

solicitudes hechas durante todo el año en los últimos dos meses del mismo.

117

III.3.2.- Estructuras de gastos 2009

III.3.2.1.- Consolidado 2009

Durante el año 2009 se presentó estacionalidad en el mes de diciembre (señalado

en el Gráfico III.6.), por esta razón nuevamente hemos dividido el año en dos partes

al igual que el 2008.

Gráfico III.6. Gastos consolidado 2009.

III.3.2.2.- Primer Período Enero-Noviembre 2009

Al igual que en el 2008 el gráfico del período enero noviembre no presenta

tanta estacionalidad aunque mantiene una tendencia al alza durante el último trimestre

del a año.

- 1.000.000,00 2.000.000,00 3.000.000,00

Ener

o Fe

brer

o M

arzo

Ab

ril

May

o Ju

nio

Julio

Ag

osto

Se

ptie

…

Oct

ubre

N

ovie

…

Dici

em…

Enero Diciembre 2009

118

Gráfico III.7. Gastos Enero - Noviembre 2009

La mayoría de las cuentas reflejadas en la tabla III.8. ya han sido explicadas,

no obstante existen algunas que no están reflejadas en las tablas previas, estas son:

Gestorías: pagos de asesorías

Áreas comunes: condominios

Equipos de Seguridad : Compra de equipos de rastreo satelital

Acarreos :transporte de productos a nivel nacional

Tramitaciones: Pagos de procesos de tramitación aduanal.

- 20.000,00 40.000,00 60.000,00 80.000,00

Enero Noviembre 2009

119

Tabla III.9. Primer Período Enero-Noviembre 2009

Nombre de la Cuenta Monto % total % Acumulado Pareto

1 Maquinaria 56.475,08 15% 15% 2 Comisiones 52.321,88 14% 29% 3 Sueldos Empleados 40.816,35 11% 40% 4 Material de Empaque 28.850,07 8% 48% 5 Gestorías 23.585,65 6% 54% 6 Áreas Comunes 18.706,37 5% 59% 7 Flota y Equipo depreciación 14.541,14 4% 63% 8 Gastos de Representación 14.534,20 4% 67% 9 Sueldos de Directivos 13.650,52 4% 70% 10 Equipos de Seguridad 10.498,39 3% 73% 11 Reptos.Reparac.Maquinaria 9.499,73 3% 76% 12 Acarreos 9.274,18 2% 78% 13 Tramitaciones 7.303,35 2% 80% 20%

En los primeros 11 meses del año 2009 quizás dos rubros que puedan llamar

un poco la atención sean los primeros.

120

III.3.2.3.- Diciembre 2009

Tabla III.10. Gastos Diciembre 2009

Nombre de la cuenta Monto % total % Acumulado Pareto

1 Maquinaria 1.335.907,25 0,652218 0,652218

2 Material de Empaque 431.536,73 0,2106853 0,86290331 0,048780488

La tabla III.9 nos permite saber que el grueso de los gastos está contenido en

la adquisición de los principales productos de la compañía, vale destacar que los

montos de estas cuentas incluyen las erogaciones de todo el proceso de importación y

nacionalización Al ser estos gastos los que engloban el 80% de la compañía, es decir

son los factores vitales de la regla de Pareto nuestro enfoque de modelización partirá

del manejo y optimización de los mismos.

En conclusión del presente capítulo podemos observar las ventajas del uso del

modelo de Pareto para determinar cuáles son los clientes y costos y gastos más

relevantes dentro de la empresa en estudio. Esto además es la base de la

estructuración del modelo de optimización de beneficios en cada producto.

121

CAPÍTULO IV

MODELOS DE OPTIMIZACIÓN

122

A continuación serán presentadas los modelos de optimización creados para

analizar a la empresa Alimentos San Francisco. Se analizaran dos de los productos

que la firma comercializa, siendo los elegidos maquinaria y material de empaque,

debido a que de los estudios realizados a la empresa en los capítulos anteriores se

puede concluir que estos son los más importantes para la firma, por ser los productos

que más ingresos le generan y que por ende llegando a optimizar, el diferencial de

rentabilidad alcanzado por dicha optimización le generará mayores beneficios a la

empresa.

Al final del capítulo se presentará el modelo estandarizado para estudiar

cualquier empresa en función de las diferentes bases teóricas que en este trabajo se

proponen. Los datos de dicho modelo para Alimentos San Francisco han sido

presentados paulatinamente a lo largo de los capítulos II y III del presente trabajo en

los puntos correspondientes a cada uno de ellos, motivo por el cual se explicara cómo

funciona de manera estándar para cualquier empresa que se pretenda estudiar.

IV.1.- Modelo de optimización para el rubro de maquinaria

IV.1.1. Metodología para la construcción del modelo

123

Como mencionamos al final del capítulo anterior los factores relevantes en los

costos eran: el precio de la maquinaria, costos de transporte, agente aduanal y

almacenaje, en conclusión los elementos que debemos tomar en cuenta para una

optimización del rubro maquinaria son aquellos involucrados en el proceso de

importación el cual se encuentra descrito por el siguiente esquema.

Esquema IV.1. Esquema del proceso de importación de maquinaria.

Pedido del cliente: El cliente emite un pedido por una maquinaria con las

características determinadas

Emisión del orden de compra al proveedor: ASF solicita al proveedor

internacional la maquinaria

124

Solicitud de importación a CADIVI: ASF solicita las divisas extranjeras al el

ente oficial para la adquisición del producto.

El proveedor fabrica el producto: Proceso que tarda aproximadamente 7 días

El proveedor coloca la mercancía en puerto extranjero: Después de la producción de

la maquinaria el proveedor coloca la maquinaria en el puerto de la ciudad de origen.

Proceso de transporte marítimo: Tarda aproximadamente 17 días en llegar al puerto

de la Guaira.

Llega al puerto de la Guaira, Proceso de Nacionalización: La maquinaria llega al país

y sufre todas las inspecciones necesarias para luego ser nacionalizada y liberada.

Se lleva hasta el cliente: ASF cuenta con un transporte para el traslado de las

unidades desde la Guaira hasta la fábrica del cliente

Proceso de instalación: Además cuenta con un equipo capacitado para realizar la

instalación de las unidades productivas, este proceso puede tomar desde un día hasta

una semana en función de la complejidad de la maquina.

Cierre de ciclo: de esta manera concluye el ciclo de importación de maquinaria.

El modelo que se presenta a continuación toma en cuenta cada uno de los

pasos del diagrama señalado, buscamos enlazarlos a través de ecuaciones

matemáticas las cuales fueron estructuradas en una hoja de cálculo dividiéndose en

tres partes: inputs outputs y conclusión del modelo. Cada una de ellas está sustentada

por las teorías planteadas en el marco teórico y reflejadas en el análisis elaborado en

125

el capítulo II como lo son la de costos, las fuerzas de Porter reflejada en el poder de

negociación del proveedor, la matriz BCG por la selección del producto a optimizar y

la estructura monopolística de mercado que nos permitirá desembocar en una

estrategia de pricing para optimizar los beneficios de la empresa.

Aparte de contar con estas teorías en la elaboración del modelo, se hicieron

una serie de supuestos que sin ellos no se hubiese podido concretar algunas de sus

partes. Estos supuestos son los siguientes:

El margen de ganancias base predeterminado por cada producto que la empresa

vende es del 30%.

Debido a la calidad de los productos que ofrece Alimentos San Francisco y a las

condiciones de mercado en el que opera, se supone que los clientes están

dispuestos a pagar un precio mayor al que se tiene antes de aplicar el modelo.

Cada máquina que se adquiere ocupa un contenedor completo.

La maquinaria sale del puerto en un día para facilitar el estudio.

El flete y el agente aduanal cobran sólo en base al peso de la mercancía, a pesar

de que en la realidad influyen muchos otros factores

IV.1.1.1.- Variables de Entrada (Inputs) del modelo

126

El modelo presentará variables de entrada que alimentarán los datos de las

ecuaciones internas con las que se lograran optimizar el beneficio de la firma. Las

variables de entrada que fueron seleccionadas fueron las siguientes:

Tabla IV.1.Inputs y Outputs del modelo de maquinaria

Proveedor es necesario en el modelo debido a que de él dependen los fletes para el

transporte de la maquinaria. Hemos dejado una lista desplegable de 4 proveedores la

cual asocia un precio diferente al flete que cada uno de ellos cobra.

Uno de los aspectos que toman en cuenta el proveedor para el cálculo del flete es el

peso de la mercancía a trasladar, además que este también afecta el precio del agente

aduanal. Por esta razón incluimos el Peso en las variables INPUTS, el cual tiene

incluido una lista desplegable que va desde 1 tonelada hasta 3 Tonelada.

Contenedores, la maquinaria puede venir transportada en tres diferentes tamaños de

contenedores, los cuales varían el precio del almacenaje en los puertos. Para poder

127

calcular el costo involucrado en la importación debemos agregar los tamaños

disponibles y su costo asociado.

Tabla IV.2. Volumen y precio de los contenedores.

EURO: Cotización actual de la divisa Europea. La maquinaria debe ser cancelada

en euros por lo que la cotización del mismo es un factor que puede llegar a

eliminar la rentabilidad de una transacción. La introducción del tipo de cambio

euro es usado en el modelo para transformar el precio de la maquinaria a dólares

y posteriormente a la moneda local.

Actualmente Venezuela a traviesa por un control de cambio, por esta razón

colocamos el precio de tres dólares, es decir CADIVI, Bonos y tipo de cambio

libre. En caso de no existir un control de cambio se puede dejar tan solo la

cotización actual de la divisa extranjera. Cualquiera de estos tres tipos de dólares

van a afectar directamente el precio en Bolívares tanto de la maquinaria como del

flete.

128

Precio divisa: es el precio que coloca el proveedor a sus productos, el cual viene

denominado en €. Su relevancia es alta ya que es al mayor determinante de los

costos totales.

Montaje: Se refiere a los diferentes costos a los que se incurre por el desembarco

del producto en el puerto de llegada. Este es importante debido a que si no existe

el producto no dejaría el medio de transporte ni podría empezar los diferentes

procesos de nacionalización.

Ganancia deseada: Es una de las entradas más importantes en el modelo, debido

a que ella depende directamente del precio de venta de la maquinaria y si este

cubre los costos totales arrojados por las otras variables del modelo, para así

poder lograr la rentabilidad deseada.

Precio de mercado: Esta variable de entrada se refiere a la percepción que poseen

los clientes de cual podría será el precio del producto en función de la calidad

que este presenta. Esta variable es vital en la elaboración del modelo ya que

afecte directamente al precio que este mismo sugiere dentro de las salidas para

vender el producto y alcanzar una mayor margen de rentabilidad.

Máximo recomendado: Es el porcentaje máximo que se recomienda colocar

sobre el precio del mercado para poder poseer un precio más eficiente en función

de la percepción de los clientes en el mercado Al igual que el precio del mercado

esta entrada posee suficiente importancia dentro del modelo, debido a que ella

129

afecta directamente al precio que se sugiere colocar para lograr una venta más

eficiente y de esta manera un mayor margen de rentabilidad gracias al modelo.

En 40

nuestro caso particular hemos colocado un 0.9 del precio de mercado para

mantener competitividad y fortalecer las relaciones con el cliente, ya que si está

dispuesto a pagar el 100% del precio de mercado y ASF puede obtener un

descuento de 10% el cliente generará fidelidad y confianza con la firma.

IV.1.1.2.- Salidas (Outputs) del modelo

Todas estas variables de entrada generaran la información necesaria para poseer las

siguientes variables de salida:

El Flete, es el costo de traslado de la maquinaria vía marítima, su formula

obedece a una relación entre el peso y el proveedor, no obstante para facilitar el

análisis hemos limitado las opciones a un solo proveedor.

Tabla IV.3. Costo del flete por peso.

40 Es importante el uso de celdas desplegables para disminuir errores del modelo causados por faltas en el tipeo de algunas variables, si una palabra es escrita manualmente pero con algún error el modelo no la toma en cuenta y por ende no arrojará valores útiles.

130

= VLOOKUP (C6; C65506 : E65509 ;2) el primer valor que es Peso (C6), es el que

va a buscar en la tabla ubicada en las celdas C65506:E65509, una vez ubicado el

valor tomará el precio asociado de la columna 2 que es el precio del flete en divisa

extranjera.

Flete en bolívares es simplemente el cambio a moneda local del costo de

transporte marítimo, dicho costo viene determinado por el precio en moneda

extranjera y el tipo de cambio utilizado en la adquisición de la maquinaria, es

decir será calculado al mismo tipo de cambio que se utiliza para el precio en Bs.

=F5*IF(C9=C30;C10;IF(C9=C29;C11;IF(C9=C28;C12;0)))

Esto estandarizado tiene la presente estructura:

=Flete*(Tipo De Cambio Seleccionado Bs/$)

Tabla IV.4 Condicional. Tipos de divisa extranjera

La ecuación compara el valor introducido en la casilla Dólares con los que aparecen

en la Tabla IV.4 dependiendo de cual valor coincide decide qué valor de las celdas

tipo de cambio Cadivi (C10), tipo de cambio bonos (C11) y tipo de cambio libre

(C12) tomar, luego multiplica el precio del flete por el tipo de cambio seleccionado.

131

Precio en Bs.

=C13*IF (C9=C30; C10; IF (C9=C29; C11; IF (C9=C28; C12; 0)))*C8

Esto estandarizado tiene la presente estructura:

=Precio De Divisa*(Tipo De Cambio Seleccionado Bs/$)*Tipo De Cambio Euro €/$

Al igual que Flete en Bolívares toma en cuenta la Tabla IV.4, es decir los tipos de

cambio del dólar el cual multiplica al precio de la maquinaria en divisa europea para

luego multiplicarla por el tipo de cambio del euro y finalmente obtener el precio en

bolívares de la maquinaria.

El agente aduanal es el agente que efectúa los diferentes trámites en el proceso de

nacionalización de la maquinaria realizados en el puerto de la Guaira puede

trabajar con una fórmula similar a la siguiente:

=VLOOKUP (C6;C65506:E65509;3) el primer valor que es Peso (C6), es el que va a

buscar en la tabla ubicada en las celdas C65506:E65509, una vez ubicado el valor

tomará el precio asociado de la columna 3 que es el costo asociado al agente aduanal.

Almacén La Guaira, la carga cuando llega a Venezuela se tarda un tiempo aprox.

de 5 días en salir del puerto; durante ese tiempo la mercancía debe estar

almacenada y eso tiene un costo, ese es reflejado por este rubro viene

determinado por la siguiente formula

132

=VLOOKUP (C7;CONTENEDORES ;2) el primer valor que es Contenedor (C7), es

el que va a buscar en la tabla denominada Contenedores, una vez ubicado el valor

tomará el precio asociado de la columna 2 que es el costo asociado al Almacenaje.

Tabla IV.5. Contenedores

La ecuación =VLOOKUP (C7;CONTENEDORES;2) lo que hace es colocar en la

respectiva casilla el costo de almacenaje asociado al volumen del contenedor.

Costos totales es la sumatoria de todos los costos que hemos mencionado

previamente como se muestra en el siguiente cuadro:

Tabla IV.6. Costo total.

133

Precio de Venta 1 es el precio que por lo general pondría la empresa a la

maquinaria, con la estimación inicial en otras palabras es una relación entre

costos totales y la ganancia deseada la fórmula del modelo es:

=F11*(1+C15) La cual podemos decir en términos generales

= Costos Totales * (1+Ganancia deseada)

IV.1.1.3.- Conclusiones del modelo:

Precio Recomendado obedece a la siguiente ecuación:

=C16*C17 planteado de otra forma es = Precio de mercado*Máximo Recomendado

Finalmente tenemos la rentabilidad alcanzable la cual obedece al siguiente cociente:

= (F16/F11)-1 en términos generales sería (Precio de Mercado / Costos Totales) -1.

Se recomienda para la elaboración de un modelo similar al presente:

Realizar un esquema similar al Esquema IV.1 donde se planteen todas las etapas

que sufre el producto desde que es solicitado por el cliente hasta que el ciclo se

cierra.

Conocer los impactos de cada una de las etapas del esquema en los costos del

producto, tal cual como nosotros agregamos a nuestro modelo por ejemplo los

costos de flete y nacionalización hecha por el agente aduanal.

134

Diseñar el modelo tratan de seguir la cronología planteada por el esquema,

separando las variables de entrada de las variables que son influidas por las

decisiones.

Se debe tomar en cuenta que el modelo debe ser de fácil manejo del tal forma

que su comprensión y manejo sea lo más sencillo posible.

Establecer las ecuaciones que señalan la relación de estas variables tal cual como

se ha explicado previamente.

Posteriormente se introduce en el modelo la data necesaria para rellenar cada una

de las variables de entrada que tiene el modelo.

Se observa las conclusiones generadas por el modelo y se integran al proceso de

toma de decisiones.

IV.1.2.- Resultados de la aplicación del modelo

En el siguiente punto se presentaran los resultados de la introducir tres

transacciones históricas de alimentos internacionales para observar cómo funciona el

modelo y cuáles son las conclusiones que propone.

135

IV.1.2.1.- Ejemplo 1

En este punto aplicamos el modelo a una venta realizada el 18 de julio de

2008 de una maquinaria de tamaño mediano, a uno de los mejores clientes de la

empresa de este rubro durante los dos años analizados.

El precio de la maquinaria fue de 36.253 €, el precio del mercado supuesto es

Bs. 195.000, la compra de la maquinaria se realizó al proveedor 2 y las divisas

fueron obtenidas a través del ente oficial. El precio del Euro para la fecha fue de

1,5708 dólares por Euro; el contenedor usado fue 40 pies, 40´ x 8´ x 8´6" debido a

que su peso es de 2 toneladas y por esta razón el montaje ascendió a Bs. 2.000,

finalmente la ganancia deseada y el máximo recomendado mantienen los valores de

0,3 y 0,9 respectivamente.

Tabla IV.7. Inputs ASF. Ejemplo 1

136

La primera información que arroja el modelo es un costo por flete de Bs

3.225, el precio de la maquinaria es de Bs. 122.434,4, el almacenaje fue Bs. 2.000

para acumular unos costos totales de Bs. 131.659,44

Tabla IV.8. Outputs ASF. Ejemplo 1

Como conclusión del modelo podemos observar que el precio recomendado es

de Bs 175.000 en contraposición con el estimado inicialmente de Bs. 171.157,2 para

obtener una rentabilidad final en la transacción de 33,3%.

Tabla IV.9. Conclusión del Modelo ASF. Ejemplo 1

El modelo hubiese permitido a la empresa elevar el beneficio de la misma, en

esta transacción, en un 3.3%.

137

IV.1.2.2.- Ejemplo 2

Ahora tomaremos la información de una venta realizada el 24 de marzo de

2009 nuevamente de una maquinaria de tamaño mediano, a un cliente que ha

realizado pocas compras durante el período analizado.

El precio de la maquinaria fue de 19.661,57 €, el precio del mercado supuesto

es Bs. 100.000, la compra de la maquinaria se realizó al proveedor 1 y las divisas

fueron obtenidas a través del ente oficial. El precio del Euro para la fecha fue de

1,3494 dólares por Euro; el contenedor usado fue 40 pies, 40´ x 8´ x 8´6" debido a

que su peso es de 1 toneladas y por esta razón el montaje ascendió a Bs. 1.000,

finalmente la ganancia deseada y el máximo recomendado mantienen los valores de

0,3 y 0,9 respectivamente.

Tabla IV.10. Inputs ASF. Ejemplo 2

138

Tabla IV.11. Outputs ASF. Ejemplo 2

Tabla IV.12. Conclusiones ASF. Ejemplo 2.

Los resultados del modelo arrojan que se puede obtener un 39,12% de

rentabilidad, eso quiere decir que al vender la mercancía en Bs. 90.000 se podría

haber obtenido una rentabilidad 9 puntos porcentuales por encima de la ganancia

deseada.

139

IV.1.2.3.- Ejemplo 3

Ahora tomaremos la información de una venta realizada el 19 de noviembre

de 2008 nuevamente de una maquinaria pequeña, a un cliente que ha realizado pocas

compras específicamente solo 3 durante el 2008.

El precio de la maquinaria fue de 10571,6 €, el precio del mercado supuesto

es Bs. 55.000, la compra de la maquinaria se realizó al proveedor 1 y las divisas

fueron obtenidas a través del ente oficial. El precio del Euro para la fecha fue de

1,2634 dólares por Euro; el contenedor usado fue 20 pies, 20´ x 8´ x 8´6"debido a que

su peso es de 1 toneladas pero el espacio que ocupa no es tan extenso y por esta razón

el montaje ascendió a Bs. 800, finalmente la ganancia deseada y el máximo

recomendado mantienen los valores de 0,3 y 0,9 respectivamente.

Tabla IV.13. Inputs ASF. Ejemplo 3.

140

Tabla IV.14. Outputs ASF. Ejemplo 3.

Tabla IV.15. Conclusiones ASF. Ejemplo 3

Tabla IV.15. Conclusiones ASF. Ejemplo 3.

Los resultados del modelo arrojan que se puede obtener un 40,76% de

rentabilidad, eso quiere decir que al vender la mercancía en Bs. 49.500 se podría

haber obtenido una rentabilidad 10 puntos porcentuales por encima de la ganancia

deseada.

141

IV.1.3.- Beneficios y debilidades del modelo

El modelo aporta diferentes beneficios a la empresa en comparación a como

se maneja este sector de la firma en la actualidad. Los beneficios que se lograron

incluir dentro de la empresa con la inclusión del modelo fueron los siguientes:

Aumenta el porcentaje de ganancia de la empresa en el rubro de maquinaria:

gracias a la inclusión de este modelo, en Alimentos San Francisco se logra que

los niveles de precios colocados por los directores de la empresa sean lo más

eficientes posible, ya que estos alcanzan niveles superiores a los que

normalmente se colocan, logrando de esta manera que los márgenes de ganancia

en el sector de maquinaria sean mayores por la colocación de un pricing más

óptimo.

Facilita la colocación del Pricing: el modelo le permite a los directores de

Alimentos San Francisco, que el proceso de colocación del precio a las

maquinarias sea muchos más rápido y eficiente, ya que se deriva en mucho

menos tiempo y al mismo tiempo se toman en cuenta los principales factores de

mercado.

Fácil manejo y modificación de los inputs que presenta: el modelo cuenta con

diversas variables que son de fácil manejo y modificación logrando de esta

manera la simplificación en el uso del modelo.

142

Aparte de estos beneficios que nombramos el modelo también presenta diversas

debilidades:

No se puede calcular el precio del mercado: está fuera del alcance de este trabajo

encontrar el precio del mercado para cada tipo de maquinaria que maneja

Alimentos San Francisco, por lo que es colocado como uno de los supuestos la

aproximación de un número que se le parezca.

El modelo debe ser actualizado constantemente: en el modelo se encuentran

datos que, debido a las condiciones financieras tan cambiantes en las que

vivimos, deben de ser actualizados constantemente.

IV.1.4.- Aplicación a futuro

Este modelo fue realizado para que fuera ajustable en el tiempo, con la

intención de que a medida que le empresa crezca, el modelo pueda crecer a la misma

velocidad o superior a ella, para lograr que el trabajo de los directivos de la empresa

sea más sencillo. Por eso podemos visualizar algunas aplicaciones a futuro que el

modelo puede tener, entre ellas:

El modelo se puede volver más especifico y complejo en función de la

estructura de costos que la empresa desarrolle, ya que a medida que ésta sea más

profunda y especifica, el modelo tendrá más funciones y aplicaciones dentro del

143

sector de las maquinarias en la empresa, al mismo tiempo, se volverá más exacto en

la colocación de un nivel de precios eficiente.

Es extrapolable a nuevas áreas que la empresa desarrolle, debido a que es un

modelo prácticamente estandarizado para todos los tipos de maquinarias, que la

empresa desee comerciar.

Se puede ajustar el modelo y hacerlo parte de uno mucho más complejo de

forma tal que rellenando los inputs, no sólo se consigan los precios óptimos, en

función de los niveles que existan en el mercado, sino que también se logre emitir

automáticamente la orden de compra cuando se termine de realizar el proceso de

llenado de las diferentes variables que éste posea.

IV.2.- Modelo de optimización para el rubro de empaques

Los beneficios de la empresa en el rubro de material de empaque están

determinados en términos general por dos factores: Cantidades y Rentabilidad. Para

poder elevar la utilidad de la empresa se deben atacar uno o ambos factores.

Las Cantidades: en nuestro caso las cantidades se ven imposibilitadas, por lo menos

en el futuro cercano, dadas las condiciones que existen en el país actualmente

mencionadas en los capítulos anteriores. El aumento de las cantidades vendidas se

podría llevar a cabo a través de un aumento del stock de productos, de tal forma

144

responder oportunamente a los picos en la demanda e independizando en cierto grado

la oferta de las barreras de importaciones.

La rentabilidad: viene determinado por precios y costos

Precios: están sujetos a evaluación del mercado para saber cuál sería la

percepción del mismo ante un aumento de los precios o cuáles son los

precios de productos similares. Debido a la diferenciación de los

productos de los competidores esta última opción es inviable y la

evaluación del mercado escapa del alcance de la presente

investigación.

Los Costos: el enfoque que tomará el modelo está encuadrado en la

disminución de los costos o en la mejor estructuración y aplicación de

los mismos sobre este rubro.

El siguiente apartado explicará como la aplicación de diferentes teorías, pero

principalmente la ejecución de la regla de Pareto en las ventas puede lograr la

concentración de esfuerzos en los rubros cuyas ventas son más frecuentes, bajo la

premisa de un posible subsidio de estos rubros hacia los productos menos vendidos.

145

Partimos de dos posibilidades:

¿Es posible sustituir la venta del 80% (productos con bajo nivel de venta) por

el 20% de los rubros relevantes?

¿Cómo se vería afectada la rentabilidad de la empresa si se dejara de vender

ese 80% de productos no relevantes?

IV.2.1. Metodología usada para construir el modelo

El modelo que se presenta en el próximo punto está sustentado por diferentes

teorías, pero hay una que tiene un papel principal dentro de todas: la regla de Pareto,

ya que lo más importante que se lleva a cabo dentro del modelo, es la clasificación de

los diferentes tipos de tripa que vende la empresa bajo la premisa de que el 80% de

los ingresos en este rubro es generada apenas por el 20% de los clientes, siendo éste

el planteamiento de Pareto, en la teoría explicada en los capítulos anteriores.

Aparte de estar sustentado principalmente por la regla de Pareto existen otros

fundamentos que le terminan de dar forma al modelo como el de los costos, la

estructura oligopolista del mercado y la matriz del BCG que nos señala que el rubro

de empaques es importante para la firma y por ello es que se optimiza, como se

determinó en el capítulo II.

146

Para la construcción de un modelo de optimización de un sector similar se

recomiendan tomar en cuenta los siguientes pasos:

Evaluar si se puede aumentar los beneficios de la empresa a través de cantidades

o de rentabilidad. Si se encuentra en un mercado con muchas restricciones lo más

probable es que tenga barrearas para expandir cantidades por lo que deberá poner

atención en la rentabilidad.

Al Evaluar la rentabilidad pueden tomar dos frentes el de los costos o el de los

precios. Los precios frecuentemente se ven afectados por cierta rigidez además,

si está en un mercado oligopólico, una estrategia de precios podría desatar una

guerra para bajar los mismos. Por otro lado si tomamos en cuenta los costos

podemos tomar una visión de optimizar el beneficio con un par de acciones que

buscarán satisfacer picos en la demanda y mejorar el rendimiento del capital

líquido que la empresa posee, pero para ello hay que:

Analizar las ventas de la empresa clasificándolas según la metodología de cálculo

del factor de Pareto mencionado en el capítulo 3. De esta manera se podrá

determinar cuáles son los productos vitales y cuales los triviales. Además se debe

observar si existe algún tipo de estacionalidad y si existen cliente con algún

poder de negociación.

Calcular cual es el monto de efectivo que la empresa tiene sin colocar, o que

coloca pero en instrumentos de baja rentabilidad. Una fracción de este capital

será utilizado para aumentar el inventario de los productos que comprenden el

80% de las ventas.

147

Luego se procederá a determinar la cantidad de inventario que se podrá

almacenar, es decir estimar la capacidad de almacenaje que tiene la planta.

Si dividimos el efectivo a invertir entre las ventas anuales de los productos

vitales podremos saber cuánto tiempo de inventario podemos adquirir, cotejamos

ese dato con la capacidad de almacenaje y estimamos las cantidades que se

compraran.

Se recomienda analizar la evolución de las ventas semestralmente para mantener

la distribución del inventario lo más ceñida posible a la estructura de ventas.

Para poder lograr la formulación del modelo se necesitan primero estables los

siguientes dos supuestos:

Cada material de empaque utiliza el mismo para el proceso de importación.

El efectivo disponible de la empresa es de Bs 1.500.000

IV.2.2.- Formulación y resultados del modelo

Se deben organizar las ventas para conseguir los productos vitales, para ello se

organizan de mayor a menor, por ventas totales, buscando aplicar la Regla de Pareto,

es decir, tomando sólo el 20% de los productos que generan el 80% de las ventas.

En la Tabla IV.17 están tomados los productos vitales. La columna 2

“Distribución de Inventario” nos dice el porcentaje de metros de cada tripa que

148

constituye del total de ese 20% de productos, por ejemplo, la tripa 3 constituye el

9,57% del total de metros comprados de los 26 tipos de tripa.

Posteriormente se realiza la sumatoria del costo de todos los metros

comprados de esos 26 tipos de empaque durante todo el año.

Por otro lado, se conoce que la compañía tiene disponibilidades de efectivo

equivalentes al doble de la mercancía por importar en el corto plazo, para completar

el ejemplo, que el monto es de Bs. 1.500.000. Si a ese monto le restamos el monto

comprometido en el corto plazo (50% como mencionamos previamente) quedan

disponibles Bs.750.000, la empresa siempre aparta un 10% del monto inicial para

protección contra imprevistos quedan Bs. 600.000.

Tabla IV.16. Efectivo Disponible ASF

Si dividimos el monto disponible para movilizar (Bs. 600.000) entre el monto

total de compras anuales de empaque, obtenemos el porcentaje que este puede cubrir

149

de las compras anuales, al multiplicar este porcentaje por 12 obtenemos los meses de

inventario que el monto de efectivo ocioso puede cubrir.

La tabla presenta dos valores que llaman la atención, la tripa 4 aunque está por

encima de la tripa 5 en cuanto a precio total de ventas, tiene un porcentaje de

volumen de menores metros. La tripa 4 posee diversas cualidades que la hacen

compleja, entre estas cualidades encontramos que es comestible, posee sabor y color

específico, textura determinada, cierto grado de permeabilidad, protección

ultravioleta, liberación y retención de oxígeno. Por esta razón el precio de la tripa 4 es

mayor a la tripa 5 y por ello, aunque tiene un metraje vendido menor, los ingresos

generados a la compañía son mayores.

150

Tabla IV.17. Distribución de Inventario ASF

151

IV.2.3.- Beneficios y debilidades del modelo

El desarrollo de este modelo le permite a la empresa Alimentos San Francisco

algunos beneficios dentro de este rubro, por lo que resultan más eficientes. Entre los

beneficios logrados tenemos:

Disminuye la carga administrativa en los empleados de la empresa y se

pudiera usar el mismo personal en otras actividades que hagan que el crecimiento de

la empresa sea cada vez mayor. La disminución de esta carga administrativa se

origina porque se va a trabajar con el 80% menos de la cantidad de productos, dentro

de este sector en comparación a los que se operan en la actualidad; por lo cual el

tiempo empleado por el personal dentro de este sector será considerablemente menor.

Al momento de existir una crisis en el mercado de material de empaque, que

haría que la empresa no pudiera importar este producto, durante cierto período o al

existir un exceso de demanda local por alguna razón exógena a la firma, ésta podrá

responder favorablemente a cualquiera de las dos situaciones sin que los niveles de

ingresos de la empresa se vean muy afectados, porque posee un inventario de los

principales productos con capacidad de seis mese, que son solicitados por sus

clientes.

Este modelo aparte de poseer los beneficios antes nombrados, posee algunas

debilidades que actualmente no pueden ser solucionadas pero en un futuro podrían

solventarse; las debilidades que el modelo presenta en la actualidad son:

152

Los directores de la firma no están dispuestos a dejar de vender ningún tipo de

tripa, ya que ellos argumentan que esa es la filosofía que la empresa posee desde sus

inicios; pero cuando observen que sacrificando las ventas de tripas, como las que

generan el 20% de los ingresos dentro de este sector, hacen que los ingresos y

beneficios totales del rubro sean mayores, debido a que estos ingresos son cubiertos y

superados por las tripas líderes; quizás cambien de parecer y opten este sistema.

No se poseen los costos de las diferentes tripas que vende la compañía en la

actualidad, debido a que a la empresa no le pareció pertinente revelar dicha

información.

IV.2.4.- Aplicación a futuro

El modelo fue creado al igual que el de maquinarias, con la intención de que

pueda ir creciendo a medida que pasa el tiempo y la empresa se vuelve mas compleja,

por ello aquí tenemos unas de las aplicaciones a futuro que posee nuestro modelo:

Este modelo resulta extrapolable a otros sectores de la empresa como el de

suministros. Esto podrá ser posible luego de que la firma logre poseer una estructura

de costos adecuada de dicho sector para poder aplicar el modelo.

153

Al igual que en el sector suministro este modelo es aplicable en las nuevas

áreas que la empresa planee abrir en un futuro ya que al ser estandarizado es posible

llevarlo hacia otros sectores sin mucha dificultad.

El manejo del inventario propuesto para este rubro, puede ser también logrado

dentro del sector de maquinarias, pero antes de ello la firma debe poseer el suficiente

capital como para poder generar un inventario de este sector sin ningún problema.

IV.3.- Modelo de Optimización Estándar.

La herramienta fundamental para la determinación de las variables relevantes

en la modelización es la regla 80 20 de Pareto, cuya aplicación en el siguiente trabajo

sigue la siguiente metodología: primero enumerar las cuentas (columna núm.)

después de que están ordenadas de mayor a menor (columna ventas), esta numeración

nos permitirá determinar el 20 de la regla de Pareto. Luego se crea una columna que

sea igual al valor de la cuenta sumado a las cuentas superiores (columna), en la tabla

está señalado por la columna 3 (Acumulado).

154

Tabla IV.18. Explicación de Pareto

Luego se tiene que agregar una cuarta columna la cual evidencia cual es el

porcentaje del total de ventas que va acumulado hasta cada una de las cuentas, es

decir el cociente resultante de dividir el valor de la columna acumulado entre el total

de ventas del ejemplo (Bs. 2120). Esta columna nos proporcionará el valor 80 de la

regla de Pareto.

Finalmente se construye la última columna (Pareto) la cual es la resultante de

dividir el número de ventas realizadas, por ejemplo: 4 entre el número total de ventas

realizadas que en nuestro ejemplo son 8, eso nos da un cociente de 0,50 lo que quiere

decir que hasta el número cuatro acumula el 50% de las ventas.

La relación de Pareto se concluye al buscar en las dos últimas columnas los

valores aproximados de Pareto, empezando por el 80% vital. En nuestro ejemplo

podemos observar que el 85% de las ventas son generadas por el 50% de las

operaciones.

155

En primer lugar analizaremos las ventas de la compañía, su estacionalidad, la

relevancia de algunos clientes y enumeraremos aquellos que son relevantes, luego

analizaremos los gastos, las cuentas relevantes de los mismos y la estacionalidad de

los mismos

IV.3.1.- Modelo Teórico para la Optimización de Beneficios en

PYMES

A partir del modelo teórico presentado en los distintos capítulos del presente

trabajo, complementado con el desarrollo de los modelos para nuestro caso de

estudio, podemos extrapolar un resumen de nuestra metodología que sea genérica y

práctica aplicable a cualquier PYME que desee optimizar sus beneficios,

independientemente de los productos que maneje. Como se pudo observar el enfoque

para los dos principales productos de nuestro caso de estudio fue distinto en cada

caso, por las particularidades. A partir de allí podemos definir cuál es nuestro modelo

propuesto.

IV.3.1.1.- Análisis del Entorno y de la Empresa

Se requiere conocer la posición de la empresa externa e internamente. Podemos

esquematizar los aspectos a ser analizados de acuerdo a la tabla IV.19

156

Tabla IV.19. Matriz de Levantamiento Base de Información

(*) Este punto se desagrega tanto como se considere necesario.

157

Los resultados de la tabla anterior permitirán llevar a cabo el diagnóstico de la

empresa y establecer las líneas de acción posteriores. Los posibles puntajes se

esquematizan en la tabla IV.20

Tabla IV.20. Matriz de Puntajes

Los puntajes obtenidos de acuerdo a la tabla anterior facilitará el diagnóstico

siguiendo los parámetros de la Tabla IV.21

158

Tabla IV.21. Matriz de Resultados

Una vez obtenidos los resultados se pueden establecer los mecanismos para la

optimización de beneficios. Es importante señalar que los resultados de productos y el

análisis de Porter se complementan y permiten una conclusión: el producto analizado

159

tiene o no capacidad para establecer sus precios. Esto es fundamental en la elección

del camino a seguir en la optimización del beneficio.

Si en el producto la empresa tiene capacidad de establecer precios, se elaboró

un modelo matemático que optimiza la ganancia. En el caso de poder oligopolístico,

se plantea un control de los costos del producto. En el caso de un producto en un

mercado de competencia, se recomendaría el mismo modelo de control de costos, ya

que los precios y cantidades están completamente fuera de control de la empresa.

En el caso de la matriz BCG, los productos estrella, vaca e interrogación

deben recibir recursos, los perro deberían ser los últimos en la listas de inversión, a

menos que se tengan estrategias para convertirlos en una estrella, cosa que puede ser

costosa. A los efectos del modelo, los productos perro deberían ser descartados en un

plazo a definir por la empresa.

La evaluación de las características de una empresa debe empezar por el

mercado en cual compite, probablemente en cada mercado en los cuales la empresa es

proveedor las características son distintas. La determinación de un mercado

monopólico le dará a la empresa una mayor libertad en cuanto a la asignación de

precios mientras que un mercado oligopólico deberá ser resuelto a través de una

planificación de los inventarios.

160

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Durante la elaboración de este trabajo de grado nos encontramos con

diferentes obstáculos para lograr el objetivo que nos planteamos en un inicio; realizar

un modelo que le permita a los directores de la empresa estudiada, optimizar las

principales líneas de su negocio y de esa manera aumentar sus beneficios.

Entre esas limitantes existe una principal: las diferentes situaciones adversas

que se originan como consecuencia de la inexistencia de un proceso eficiente de

asignación de divisas extranjeras por parte de los organismos encargados para llevar a

cabo importaciones al país, como consecuencia del tipo de cambio fijo que se posee

en la actualidad. Por esa razón no se puede realizar la optimización de efectivo

dentro de la empresa de estudio, ya que ésta tiene que poseer una cantidad elevada de

capital ocioso, así, en el momento en que se emita la liquidación de la divisa

extranjera, se posea dinero suficiente como para poder realizarla.

Aparte del obstáculo con la liquidación de las divisas, podemos destacar qué

hace que los modelos creados no pueden ser mucho más eficientes para la empresa,

porque no existe una manera de estandarizar los gastos que surgen como motivo del

proceso de nacionalización de la mercancía importada, proceso que se lleva a cabo en

los distintos puertos del país.

161

Estos gastos resultan sumamente variables a consecuencia de la poca

automatización que posee en los diferentes puertos y aduanas a las que llegan las

mercancías.

Otra gran limitación fue que la empresa nada mas suministró la data de dos

años completos y debido a ello la realización de este trabajo se vio afectada por que

le restaba solidez a las conclusiones que estos derivaban.

Ahora bien, extrayendo estos impedimentos de nuestro estudio y analizando

los resultados que arrojaron los modelos presentados en este trabajo, se pueden sacar

las siguientes conclusiones:

Es fundamental la determinación de la posición del mercado de cada producto,

para la determinación de las fuerzas que en el influyen y para así poder construir los

modelos de optimización.

El modelo creado para optimizar el rubro de la empresa que se encarga de la

importación de maquinaria, resulta exitoso porque incorporando los datos de cada

orden de compra realizada y aceptando las recomendaciones que arroja el modelo, se

logra optimizar el precio de venta y de esta manera aumentar el beneficio en cada

transacción.

El modelo creado para optimizar el sector de la empresa que vende material

de empaque, lograría ser exitoso si la empresa realizara la distribución propuesta,

porque de esta manera se conseguiría un manejo más eficiente del inventario que

162

posee la empresa y así captar ingresos por picos de demandas en alguna parte del año,

siendo de esta manera más eficiente, que el escenario que presenta actualmente.

De acuerdo a lo descrito, podemos decir como conclusión final del trabajo de

grado es que haciendo uso de una herramienta sencilla que incorpora métodos

asociados a distintas teorías que se usan como base en la elaboración de un modelo de

maximización de beneficios éstos pueden ser mejorados, a pesar de las limitaciones

antes indicadas.

A pesar de que se acepta la hipótesis, y por el estudio que realizamos,

sugerimos una serie de recomendaciones para que la empresa pueda optimizar aún

más sus beneficios. Tales recomendaciones son las siguientes:

Desarrollar en la empresa una estructura de costos, en los rubros de maquinarias

y empaques, más compleja de la que posee actualmente porque de esta manera se

podrán volver más completos los modelos, igualmente próximos estudios podrán

ser más eficientes si esto está realizado.

Hacer consolidado de todos los pedidos que se realizan en la empresa y así

aprovechar la economía a escala por los grandes volúmenes de compras que en

ella se realizan.

Ofrecer a los clientes de la empresa la posibilidad de un descuento por volumen

en compra y lograr una rotación de inventario más rápida en el material de

163

empaque; con esto conseguir mayores volúmenes de compra y quizás hasta

negociar descuentos en ellas.

Dejar de vender el material de empaque que no se encuentra dentro del 80%

productor de más ganancias en este sector. Se sugiere porque se considera que

este material de empaque podría estar subsidiado por los que más se venden.

Realizar un estudio para saber cuál sería el mejor agente aduanal y currier para

formalizar los procesos de importación y nacionalización de la mercancía, debido

a que esto jamás se ha analizado y estas dos herramientas conforman un alto

porcentaje del gasto que se realiza en cada proceso de importación.

164

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167

ANEXOS

168

Anexo I. Tabla de gastos totales de 2008

nombre de la cuenta Monto % total

% Acumulado Pareto

1 Maquinaria 1.821.173,87 0,614765 0,614765 0,014706 2 Materia Prima 490.613,43 0,165614 0,780379 0,029412 3 Repuestos 283614,4397 0,095739 0,876118 0,044118 4 Intereses s/Pres 66081,55277 0,022307 0,898425 0,058824 5 Comisiones 32121,41953 0,010843 0,909268 0,073529 6 Material de Empa 26494,27026 0,008944 0,918212 0,088235 7 Sueldos de Direc 23330,53862 0,007876 0,926088 0,102941 8 Sueldos Empleado 22728,48943 0,007672 0,93376 0,117647 9 Impuesto Transac 19721,50013 0,006657 0,940417 0,132353 10 Flota y Equipo d 17338,50677 0,005853 0,94627 0,147059 11 Reptos.Reparac.M 12689,75822 0,004284 0,950554 0,161765 12 Dolares 12412,94586 0,00419 0,954744 0,176471 13 Gastos de Repres 11124,88344 0,003755 0,958499 0,191176 14 Maquinaria y Equ 11105,06056 0,003749 0,962248 0,205882 15 Patente Industri 10892,95574 0,003677 0,965925 0,220588 16 Comisiones Cadiv 9058,914568 0,003058 0,968983 0,235294 17 Flota y Equipo d 8754,491768 0,002955 0,971938 0,25 18 Vacaciones 7796,905072 0,002632 0,97457 0,264706 19 Sueldos Obreros 7163,13928 0,002418 0,976988 0,279412 20 Bonificaciones 6854,893496 0,002314 0,979302 0,294118 21 Servicios Comput 5660,423384 0,001911 0,981213 0,308824 22 Flota y Equipo d 5328,956512 0,001799 0,983012 0,323529 23 Equipos de Ofici 3960,469832 0,001337 0,984349 0,338235 24 Otros 3839,97504 0,001296 0,985645 0,352941 25 Local Oficina 3686,206128 0,001244 0,98689 0,367647 26 Maquinaria y Equ 3600,118192 0,001215 0,988105 0,382353 27 Otros Gastos de 2871,627352 0,000969 0,989074 0,397059 28 Intereses Presta 2805,503888 0,000947 0,990021 0,411765 29 Mobiliario y Equ 2478,143184 0,000837 0,990858 0,426471 30 Utilidades 2418,39136 0,000816 0,991674 0,441176 31 Servicios Contab 2378,604008 0,000803 0,992477 0,455882 32 Telcel Celular 1857,262264 0,000627 0,993104 0,470588 33 Trasporte de Ven 1809,262576 0,000611 0,993715 0,485294 34 Pasajes Aereos E 1722,749864 0,000582 0,994296 0,5

169

35 Otros Costos 1571,388016 0,00053 0,994827 0,514706 36 Ince 1525,370616 0,000515 0,995342 0,529412 37 Papeleria 1452,167552 0,00049 0,995832 0,544118 38 Corrugado de Tri 1381,654736 0,000466 0,996298 0,558824 39 Instalaciones 1361,123896 0,000459 0,996758 0,573529 40 Taxis y Buses 1301,23048 0,000439 0,997197 0,588235 41 Energia Electric 906,1888 0,000306 0,997503 0,602941 42 Acarreos 809,90624 0,000273 0,997776 0,617647 43 Cantv 755,110136 0,000255 0,998031 0,632353 44 Seguro Social 743,924368 0,000251 0,998282 0,647059 45 Tramitaciones 562,12024 0,00019 0,998472 0,661765 46 Ley Habitacional 556,173376 0,000188 0,99866 0,676471 47 Gastos Aduanales 548,669 0,000185 0,998845 0,691176 48 Gestorias 525,30632 0,000177 0,999022 0,705882 49 Uniformes 393,342576 0,000133 0,999155 0,720588 50 Articulos de Lim 350,723384 0,000118 0,999274 0,735294 51 Antiguedad Artic 340,387168 0,000115 0,999388 0,75 52 Utiles 283,184 9,56E-05 0,999484 0,764706 53 Donaciones 239,715256 8,09E-05 0,999565 0,779412 54 Correos 200,919048 6,78E-05 0,999633 0,794118 55 Gastos Bancarios 196,10492 6,62E-05 0,999699 0,808824 56 Timbres Fiscales 133,09648 4,49E-05 0,999744 0,823529 57 Publicidad, Prop 123,893 4,18E-05 0,999786 0,838235 58 Trasporte Terres 106,90196 3,61E-05 0,999822 0,852941 59 Bono Vacacional 101,94624 3,44E-05 0,999856 0,867647 60 Cafeteria , Agua 98,831216 3,34E-05 0,99989 0,882353 61 Pasajes Aereos N 92,459576 3,12E-05 0,999921 0,897059 62 Notarias Y Regis 72,353512 2,44E-05 0,999945 0,911765 63 Asesoria Financi 70,796 2,39E-05 0,999969 0,926471 64 Estacionamiento 27,185664 9,18E-06 0,999978 0,941176 65 Entrega de Chequ 23,36268 7,89E-06 0,999986 0,955882 66 Intereses Morato 21,521984 7,27E-06 0,999993 0,970588 67 Combustible y Lu 11,044176 3,73E-06 0,999997 0,985294 68 Periodicos y Rev 8,212336 2,77E-06 1 1

170

171

Anexo II. Tabla de gastos Enero- Noviembre 2008

Nombre de la cuenta Monto % Total

% Acumulado Pareto

1 Comisiones 35.842,07 13,36% 13,36% 0,015625 2 Material de Empaque 28.841,29 10,75% 24,11% 0,03125 3 Dólares 21.110,90 7,87% 31,98% 0,046875 4 Sueldos Empleados 20.496,67 7,64% 39,62% 0,0625 5 Imp. Transac. financieras 19.721,59 7,35% 46,97% 0,078125 6 Sueldos de Directivos 18.752,81 6,99% 53,96% 0,09375

7 Flota y Equipo depreciación 15.508,36 5,78% 59,74% 0,109375

8 Maquinaria y Equipo 15.114,45 5,63% 65,38% 0,125 9 Reptos.Reparac.Maquinaria 10.934,07 4,08% 69,45% 0,140625 10 Comisiones Cadivi 9.017,89 3,36% 72,82% 0,15625 12 Gastos de Representación 8.779,03 3,27% 76,09% 0,1875 14 Sueldos Obreros 8.664,77 3,23% 79,32% 0,21875 15 Servicios Comput 5176,745112 0,019287 0,815843 0,234375 16 Otros Gastos de 4937,171448 0,018394 0,834237 0,25 17 Flota y Equipo d 4386,52016 0,016343 0,85058 0,265625 18 Equipos de Ofici 3960,469832 0,014755 0,865335 0,28125 19 Maquinaria 3309,854592 0,012331 0,877667 0,296875 20 Local Oficina 3038,56432 0,011321 0,888988 0,3125 21 Intereses Presta 2805,503888 0,010452 0,89944 0,328125 22 Servicios Contab 2203,17152 0,008208 0,907648 0,34375 23 Mobiliario y Equ 2170,038992 0,008085 0,915733 0,359375 24 Trasporte de Ven 1746,962096 0,006509 0,922242 0,375 25 Pasajes Aereos E 1722,749864 0,006418 0,92866 0,390625 26 Telcel Celular 1692,449176 0,006306 0,934966 0,40625 27 Papeleria 1453,725064 0,005416 0,940382 0,421875 28 Otros 1356,734544 0,005055 0,945436 0,4375 29 Instalaciones 1346,681512 0,005017 0,950454 0,453125 30 Taxis y Buses 1295,5668 0,004827 0,955281 0,46875 31 Corrugado de Tri 1241,478656 0,004625 0,959906 0,484375 32 Intereses s/Pres 961,268088 0,003581 0,963487 0,5 33 Ince 868,66692 0,003236 0,966724 0,515625 34 Energia Electric 863,286424 0,003216 0,96994 0,53125 35 Acarreos 803,5346 0,002994 0,972934 0,546875

172

36 Cantv 783,71172 0,00292 0,975854 0,5625 37 Seguro Social 743,924368 0,002772 0,978625 0,578125 38 Tramitaciones 562,12024 0,002094 0,980719 0,59375 39 Gastos Aduanales 548,669 0,002044 0,982764 0,609375 40 Gestorias 525,30632 0,001957 0,984721 0,625 41 Ley Habitacional 502,510008 0,001872 0,986593 0,640625 42 Patente Industri 438,652016 0,001634 0,988227 0,65625 43 Uniformes 393,342576 0,001465 0,989693 0,671875 44 Articulos de Lim 356,10388 0,001327 0,991019 0,6875 45 Antiguedad Artic 340,387168 0,001268 0,992288 0,703125 46 Utiles 283,184 0,001055 0,993343 0,71875 47 Donaciones 239,715256 0,000893 0,994236 0,734375 48 Materia Prima 220,17556 0,00082 0,995056 0,75 49 Gastos Bancarios 183,36164 0,000683 0,995739 0,765625 50 Vacaciones 181,662536 0,000677 0,996416 0,78125 51 Utilidades 133,379664 0,000497 0,996913 0,796875 52 Timbres Fiscales 133,09648 0,000496 0,997409 0,8125 53 Publicidad, Prop 123,893 0,000462 0,99787 0,828125 54 Bono Vacacional 101,94624 0,00038 0,99825 0,84375 55 Pasajes Aereos N 92,459576 0,000344 0,998595 0,859375 56 Cafeteria , Agua 82,972912 0,000309 0,998904 0,875 57 Notarias Y Regis 72,353512 0,00027 0,999173 0,890625 58 Trasporte Terres 70,796 0,000264 0,999437 0,90625 59 Repuestos 49,5572 0,000185 0,999622 0,921875 60 Estacionamiento 27,185664 0,000101 0,999723 0,9375 61 Correos 23,504272 8,76E-05 0,999811 0,953125 62 Intereses Morato 21,521984 8,02E-05 0,999891 0,96875 63 Entrega de Chequ 18,265368 6,81E-05 0,999959 0,984375 64 Combustible y Lu 11,044176 4,11E-05 1 1

173

Anexos III. Tabla de gastos Diciembre 2008

Nombre de la cuenta Monto % total % Acum Pareto

1 Maquinaria 1.817.864,00 0,669508 0,669508 0,025641 2 Materia Prima 490393,2589 0,180609 0,850116 0,051282 3 Repuestos 283566,1845 0,104436 0,954552 0,076923 4 Intereses s/Pres 65120,5837 0,023983 0,978535 0,102564 5 Patente Industri 10454,35173 0,00385 0,982386 0,128205 6 Vacaciones 7615,277503 0,002805 0,98519 0,153846 7 Bonificaciones 6854,924972 0,002525 0,987715 0,179487 8 Sueldos de Direc 4577,831972 0,001686 0,989401 0,205128 9 Flota y Equipo d 4367,991665 0,001609 0,99101 0,230769 10 Gastos de Repres 4345,903211 0,001601 0,99261 0,25641 11 Comisiones 4279,496258 0,001576 0,994186 0,282051 12 Otros 2483,251898 0,000915 0,995101 0,307692 13 Utilidades 2285,022188 0,000842 0,995943 0,333333 14 Sueldos Empleado 2231,924944 0,000822 0,996765 0,358974 15 Flota y Equipo d 1830,226596 0,000674 0,997439 0,384615 16 Reptos.Reparac.M 1755,748862 0,000647 0,998085 0,410256 17 Otros Costos 1571,395231 0,000579 0,998664 0,435897 18 Ince 656,7067114 0,000242 0,998906 0,461538 19 Local Oficina 647,6447818 0,000239 0,999144 0,487179 20 Sueldos Obreros 498,4061285 0,000184 0,999328 0,512821 21 Servicios Comput 483,6804929 0,000178 0,999506 0,538462 22 Mobiliario y Equ 308,1056067 0,000113 0,99962 0,564103 23 Correos 177,4155906 6,53E-05 0,999685 0,589744 24 Servicios Contab 175,4332935 6,46E-05 0,999749 0,615385 25 Telcel Celular 164,8138448 6,07E-05 0,99981 0,641026 26 Corrugado de Tri 140,1767237 5,16E-05 0,999862 0,666667 27 Asesoria Financi 70,79632508 2,61E-05 0,999888 0,692308 28 Trasporte de Ven 62,30076607 2,29E-05 0,999911 0,717949 29 Ley Habitacional 53,66361441 1,98E-05 0,999931 0,74359 30 Energia Electric 42,902573 1,58E-05 0,999946 0,769231 31 Comisiones Cadiv 41,06186854 1,51E-05 0,999962 0,794872 32 Trasporte Terres 36,10612579 1,33E-05 0,999975 0,820513 33 Cafeteria , Agua 15,85837682 5,84E-06 0,999981 0,846154 34 Instalaciones 14,44245032 5,32E-06 0,999986 0,871795 35 Gastos Bancarios 12,74333851 4,69E-06 0,999991 0,897436

174

36 Periodicos y Rev 8,212373709 3,02E-06 0,999994 0,923077 37 Acarreos 6,371669257 2,35E-06 0,999996 0,948718 38 Taxis y Buses 5,663706006 2,09E-06 0,999998 0,974359 39 Entrega de Chequ 5,097335406 1,88E-06 1 1

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Anexo IV. Tabla de gastos totales 2009

Nombre de la cuenta Monto % total % Acum Pareto

1 Maquinaria 1335907 55,58% 55,58% 0,014706 2 Materia Prima 431716 17,96% 73,54% 0,029412 3 Repuestos 171087,4 7,12% 80,66% 0,044118 4 Reptos.Reparac.M 59448,52 2,47% 83,13% 0,058824 5 Comisiones 55.192 2,30% 85,43% 0,073529 6 Sueldos Empleado 45.857 1,91% 87,34% 0,088235 7 Antiguedad Artic 33582,66 1,40% 88,73% 0,102941 8 Material de Empa 28.909 1,20% 89,94% 0,117647 9 Flota y Equipo d 23750,04 0,99% 90,93% 0,132353 10 Sueldos de Direc 20.700 0,86% 91,79% 0,147059 11 Flota y Equipo d 19.353 0,81% 92,59% 0,161765 12 Patente Industri 15164,29 0,63% 93,22% 0,176471 13 Gastos de Repres 14.732 0,61% 93,84% 0,191176 14 Bonificaciones 13793,11 0,57% 94,41% 0,205882 15 Intereses s/Pres 13650,52 0,57% 94,98% 0,220588 16 Vacaciones 13532,43 0,56% 95,54% 0,235294 17 Sueldos Obreros 10.129 0,42% 95,96% 0,25 18 Servicios Contab 9.916 0,41% 96,37% 0,264706 19 Flota y Equipo d 7.601 0,32% 96,69% 0,279412 20 Maquinaria y Equ 7.048 0,29% 96,98% 0,294118 21 Servicios Comput 6340,944 0,26% 97,25% 0,308824 22 Mobiliario y Equ 5.401 0,22% 97,47% 0,323529 23 Utilidades 4791,92 0,20% 97,67% 0,338235 24 Pasajes Aereos E 4791,354 0,20% 97,87% 0,352941 25 Local Oficina 3686,648 0,15% 98,02% 0,367647 26 Trasporte de Ven 3402,471 0,14% 98,17% 0,382353 27 Seguro Social 3.306 0,14% 98,30% 0,397059 28 Asesoria Financi 3221,233 0,13% 98,44% 0,411765 29 Papeleria 3.188 0,13% 98,57% 0,426471 30 Telcel Celular 2.968 0,12% 98,69% 0,441176 31 Ince 2965,375 0,12% 98,82% 0,455882 32 Acarreos 2.832 0,12% 98,94% 0,470588 33 Uniformes 2609,553 0,11% 99,04% 0,485294 34 Corrugado de Tri 2314,049 0,10% 99,14% 0,5

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35 Obsequio Persona 2.006 0,08% 99,22% 0,514706 36 Apartamento 1840,704 0,08% 99,30% 0,529412 37 Maquinaria y Equ 1.774 0,07% 99,37% 0,544118 38 Equipos de Ofici 1742,014 0,07% 99,45% 0,558824 39 Tramitaciones 1527,36 0,06% 99,51% 0,573529 40 Comisiones Cadiv 1.443 0,06% 99,57% 0,588235 41 Ley Habitacional 1231,006 0,05% 99,62% 0,602941 42 Taxis y Buses 1146,193 0,05% 99,67% 0,617647 43 Energia Electric 1066,334 0,04% 99,71% 0,632353 44 Cantv 1002,759 0,04% 99,76% 0,647059 45 Suscripciones 771,8215 0,03% 99,79% 0,661765 46 Remodelaciones O 715,0429 0,03% 99,82% 0,676471 47 Cuentas Incobrab 643,1138 0,03% 99,84% 0,691176 48 Instalaciones 612 0,03% 99,87% 0,705882 49 Utiles 566,3706 0,02% 99,89% 0,720588 50 Articulos de Lim 493 0,02% 99,91% 0,735294 51 Abogados 424,778 0,02% 99,93% 0,75 52 Cafeteria , Agua 395,4683 0,02% 99,95% 0,764706 53 Combustible y Lu 267,1853 0,01% 99,96% 0,779412 54 Periodicos y Rev 218 0,01% 99,97% 0,794118 55 Gastos Bancarios 214,5129 0,01% 99,98% 0,808824 56 Honorarios Profe 141,5927 0,01% 99,98% 0,823529 57 Bono Vacacional 100,5308 0,00% 99,99% 0,838235 58 Timbres Fiscales 84,38922 0,00% 99,99% 0,852941 59 Donaciones 50,97335 0,00% 99,99% 0,867647 60 Conexion Interne 49,55743 0,00% 99,99% 0,882353 61 Gestorias 42,4778 0,00% 100,00% 0,897059 62 Correos 34,26542 0,00% 100,00% 0,911765 63 Intereses Morato 22,51323 0,00% 100,00% 0,926471 64 Entrega de Chequ 17,84067 0,00% 100,00% 0,941176 65 Limpieza 15,00882 0,00% 100,00% 0,955882 66 Impuesto Transac 2,831853 0,00% 100,00% 0,970588 67 Notarias Y Regis 2,548668 0,00% 100,00% 0,985294 68 Estacionamiento 2,12389 0,00% 100,00% 1

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Anexo V. Tabla de gastos Enero- Noviembre 2009

Nombre de la cuenta Monto % total % Acumulado pareto 1 Maquinaria 56.475,08 15,10% 15,10% 0,015152 2 Comisiones 52.321,88 13,99% 29,09% 0,030303 3 Sueldos Empleado 40.816,35 10,91% 40,01% 0,045455 4 Ajuste Por Infla 28.850,07 7,71% 47,72% 0,060606 5 Gestorias 23.585,65 6,31% 54,03% 0,075758 6 Areas Comunes 18.706,37 5,00% 59,03% 0,090909 7 Flota y Equipo d 14.541,14 3,89% 62,92% 0,106061 8 Gastos de Repres 14.534,20 3,89% 66,81% 0,121212 9 Sueldos de Direc 13.650,52 3,65% 70,46% 0,136364 10 Equipos de Segur 10.498,39 2,81% 73,26% 0,151515 11 Reptos.Reparac.M 9.499,73 2,54% 75,81% 0,166667 12 Acarreos 9.274,18 2,48% 78,29% 0,181818 13 Tramitaciones 7.303,35 1,95% 80,24% 0,19697 14 Otros 6.460,59 1,73% 81,97% 0,212121 15 Trasporte de Ven 5.599,00 1,50% 83,46% 0,227273 16 Limpieza 4.875,04 1,30% 84,77% 0,242424 17 Servicio Almacen 4.388,24 1,17% 85,94% 0,257576 18 Transporte 4.017,27 1,07% 87,01% 0,272727 19 Energia Electric 3.351,50 0,90% 87,91% 0,287879 20 Sueldos Obreros 3.306,05 0,88% 88,79% 0,30303 21 Telcel Celular 3.221,23 0,86% 89,66% 0,318182 22 Pasajes Terrestr 3.158,22 0,84% 90,50% 0,333333 23 Maquinaria y Equ 3.103,99 0,83% 91,33% 0,348485 24 Ajuste Por Infla 2.800,28 0,75% 92,08% 0,363636 25 Ley Habitacional 2.708,24 0,72% 92,80% 0,378788 26 Equipo de Comput 2.609,55 0,70% 93,50% 0,393939 27 Materia Prima 2.129,98 0,57% 94,07% 0,409091 28 Flota y Equipo d 2.005,66 0,54% 94,61% 0,424242 29 Apartamento 1.844,95 0,49% 95,10% 0,439394 30 Maquinaria y Equ 1.729,70 0,46% 95,56% 0,454545 31 Flota y Equipo F 1.682,83 0,45% 96,01% 0,469697 32 Vacaciones 1.527,36 0,41% 96,42% 0,484848 33 Gasos No Deducib 1.408,42 0,38% 96,80% 0,5 34 Trasporte Terres 1.146,19 0,31% 97,10% 0,515152 35 Mobiliario y Equ 1.092,53 0,29% 97,40% 0,530303

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36 Bono Vacacional 977,13 0,26% 97,66% 0,545455 37 Dolares 951,50 0,25% 97,91% 0,560606 38 Bonificaciones 856,35 0,23% 98,14% 0,575758 39 Fumigacion 771,82 0,21% 98,35% 0,590909 40 Riesgos Especial 715,04 0,19% 98,54% 0,606061 41 Flota y Equipo d 707,40 0,19% 98,73% 0,621212 42 Cuentas Incobrab 643,11 0,17% 98,90% 0,636364 43 Sustraccion y Hu 618,90 0,17% 99,07% 0,651515 44 Reparaciones Veh 566,37 0,15% 99,22% 0,666667 45 Intereses s/Pres 503,79 0,13% 99,35% 0,681818 46 Suscripciones 424,78 0,11% 99,47% 0,69697 47 Notarias Y Regis 339,68 0,09% 99,56% 0,712121 48 Honorarios Profe 267,19 0,07% 99,63% 0,727273 49 Gastos Aduanales 217,63 0,06% 99,69% 0,742424 50 Gastos Viaje Ext 180,96 0,05% 99,73% 0,757576 51 Ajuste Por Infla 179,26 0,05% 99,78% 0,772727 52 Flota y Equipo d 144,42 0,04% 99,82% 0,787879 53 Corrugado de Tri 141,59 0,04% 99,86% 0,80303 54 Otros 140,60 0,04% 99,90% 0,818182 55 Servicios Contab 84,39 0,02% 99,92% 0,833333 56 Seguro Social 69,10 0,02% 99,94% 0,848485 57 Comisiones Cadiv 50,97 0,01% 99,95% 0,863636 58 Repuestos 42,48 0,01% 99,96% 0,878788 59 Timbres Fiscales 42,48 0,01% 99,97% 0,893939 60 Abogados 34,27 0,01% 99,98% 0,909091 61 Trasferencia en 22,51 0,01% 99,99% 0,924242 62 Eventos 17,84 0,00% 99,99% 0,939394 63 Viaticos 15,01 0,00% 100,00% 0,954545 64 Peajes 2,83 0,00% 100,00% 0,969697 65 Estacionamiento 2,55 0,00% 100,00% 0,984848 66 Cantv 2,12 0,00% 100,00% 1

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Anexo VI. Tabla de gastos Diciembre 2009