Las opiniones tóxicas

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LAS OPINIONES TÓXICAS:

Una opinión es tóxica cuando se disfraza o parece expresar un hecho, a causa de su estructura sintáctica. Por ejemplo: “El brócoli es asqueroso” o “Eduardo es un tonto”. Estos juicios simulan ser algo más que opinio-nes. Usan el lenguaje de los hechos. Podemos hacerlos aún más engañosamente objetivos agregando palabras tales como “realmente”, “verdaderamente” y “objetivamente”. Por ejem-plo: “Este trabajo es realmente difícil”. “El pro-blema real es que estás empecinada en hacerlo a tu manera.” “Tu conducta es verda-deramente despreciable.” “Objetivamente, Querétaro es el mejor lugar para vivir.”

El problema con las opiniones tóxicas es que hacen una afirmación que pretende ser la descripción de una realidad objetiva. Por lo tanto, opiniones tóxicas opuestas provocan conflicto. Si yo prefiero vivir en Puebla y tu, en Querétaro, tenemos opiniones diferentes. Si yo digo “Querétaro es el mejor lugar para vivir”, y tu dices “Puebla es el mejor lugar para vivir”, tenemos un conflicto.

Esta es, precisamente, la toxicidad de la arrogancia de tener la razón. La persona, ignorando sus modelos mentales, entiende sus opiniones como descripciones verdaderas del mundo “real”, igualmente perceptible para to-das las personas. No dirá: “No como brócoli porque no me gusta” o “No sé cómo trabajar con Susana”, dos oraciones donde el sujeto es la primera persona. Enunciará oraciones en tercera persona que pretenden describir cómo son las cosas en lugar de decir qué piensa sobre esas cosas.

Las opiniones tóxicas crean enfrenta-mientos. Expresarlas raramente mejora las cosas. Si Cristina le dice a su jefe que es un imbécil, terminará en la calle. Y si bien algunas personas desean creer que es valioso ser brutalmente honesto, las opiniones tóxicas siempre resultan ser más “brutales” que

“honestas”. Expresar esas opiniones destruye la eficiencia, daña las relaciones y provoca hostilidad.

Dejar de expresar las opiniones tóxicas no es la opción más aconsejable. Cuando controlamos la lengua, guardamos la toxicidad en la mente. Si solamente restringimos la expresión de las opiniones tóxicas, pero se-guimos considerándolas verdaderas, termina-remos causando los mismos problemas, o peores, en el largo plazo. Cuando ocultamos información relevante, lo que incluye opiniones y sentimientos, los problemas permanecen ocultos, las relaciones se vuelven superficiales e hipócritas y comprometemos nuestra inte-gridad. Mas aún, las otras personas suelen “oler” las opiniones tóxicas que se esconden detrás de una fachada de amabilidad. Para maximizar la eficacia, profundizar las relacio-nes y vivir auténticamente, debemos “refinar” esas opiniones tóxicas y extraer la verdad cen-tral que contienen. Incluso las opiniones más inconscientes e impulsivas contienen informa-ción muy importante.

LAS OPINIONES EFECTIVAS

Las opiniones son esenciales para to-mar decisiones. La diferencia reside en la manera de expresar las opiniones: en forma efectiva o de manera tóxica.

Las observaciones son simplemente verdaderas o falsas. Podemos verificar si la silla es roja o no lo es. Del mismo modo, pode-mos comprobar si el informe tiene dieciocho páginas o no. Por el contrario, las opiniones no pueden ser cotejadas en el mundo exterior. Puedo observar con mis propios ojos que Marcos está en su oficina, pero si me dicen que Marcos “tiene problemas” no puedo utilizar mis sentidos para verificarlo. Las opiniones efectivas distinguen claramente las afirmacio-nes verificables de las no verificables.

Primera condición:

La primera condición de una opinión

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efectiva es que ella te pertenece a ti. Debes reconocer que es tu opinión, no es la verdad. De este modo, se genera un “espacio” para la coexistencia de múltiples perspectivas y para atenuar la actitud defensiva.

En lugar de afirmar: “La fábrica es ineficiente”, usted puede decir: “Creo que la fábrica no está operando de manera eficiente”. En lugar de: “Usted está equivocado”, “Creo que estás equivocado”. En lugar de: “La reunión es aburrida”, “Esta reunión me aburre”. En lugar de: “Estamos perdiendo el tiempo”, “Me parece que estamos perdiendo el tiempo”.

Segunda condición:

Este es el primer paso, pero no llegará muy lejos. Si considera que Roberto es un idiota, no logrará filtrar su opinión tóxica sen-cillamente diciendo “Roberto, pienso que eres un idiota”.

Para ser totalmente dueño de tus opiniones, necesitas examinar más detenida-mente tu manera de pensar, darte cuenta de que llama idiota a una persona porque está en desacuerdo con ella o porque no comprendes su razonamiento. Lo que debe cambiar no es sólo tu manera de hablar sino tu manera de pensar. En lugar de pensar que Roberto es un idiota, debe convencerte de que lo calificas de “idiota” porque estás irritado. Estás irritado porque no está de acuerdo con tus ideas o porque no lo comprendes. Podría decir, hones-tamente, “Roberto, no estoy de acuerdo con tu argumentación, porque...”, o “Roberto, no pue-do comprender tu idea. ¿Por qué piensas que...?”.

La segunda condición de una opinión efectiva es que expliques tu razonamiento. Si se lo piden, debe ser capaz de ofrecer los hechos y los deseos que apoyan tu evalua-ción. Las opiniones surgen de la comparación entre las condiciones objetivas y los deseos subjetivos. Por ejemplo, si hoy hace calor y tu desearas ir al a la playa, pensarías que hoy es un día “genial”. Pero pensarías que es “horrible” si desearas terminar una trabajo en tu patio.

Si tamizas tu opinión, aun cuando no tengas los mismos intereses, la otra persona com-prenderá tu razonamiento. Por ejemplo, no es lo mismo que tu jefe diga: Para conocer el estado general de resultados mensual, un informe de diez hojas no me es útil” a “Con tantas hojas y datos, termino por no entender nada”

Tercera condición:

La tercera condición de una opinión efectiva es que apunta a un cambio deseable en la tarea (resolver el problema); en la rela-ción (aumentar la cooperación y la confianza); y en el bienestar de todos los que participan en la conversación. Las opiniones efectivas disparan acciones que de otro modo no ocu-rrirían. Tu jefe no obtiene nada sosteniendo que tu trabajo no sirve. Él necesita un informe que pueda revisar en quine minutos. Su eva-luación tóxica sobre tu trabajo muy proba-blemente le impedirá obtenerlo.

¿Hay algo que pueda hacer de otra manera?

TU BASURERO PRIVADO:

Cuando hago este ejercicio, habitual-mente descubro que mi columna izquierda es-tá llena de cosas horribles. Hay opiniones irritantes y burdas generalizaciones. También descubro emociones intensas tales como el miedo, el enojo y la ansiedad. Me sorprende descubrir sentimientos de gratitud y afecto en esa columna. Aunque muchos de nosotros nos sentimos incómodos y vulnerables al expre-sarlos, pues a menudo la intimidad causa tanto temor como el conflicto, los consideramos “positivos”.

No obstante, habitualmente en la columna izquierda hay más de lo malo que de lo bueno. Para algunas personas, es algo sorprendente. ¿En realidad tenemos pensa-mientos y sentimientos tan descontrolados? Sí. ¿Otras personas también los tienen? Sí, así es. La columna izquierda del ejercicio revela un vasto territorio que raramente sale a

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la luz. Para la mayoría de nosotros, sin embargo, esto no es una novedad. Somos ciertamente conscientes de que estamos ocultando información crítica. Y somos con-scientes de que las otras personas también ocultan emociones y pensamientos. Sin em-bargo, insistimos en actuar como si nadie lo hiciera, como si ninguno de nosotros tuviera una columna izquierda llena de anotaciones.

Sería conveniente borrar nuestras co-lumnas izquierdas, pero es imposible. Así como no podemos evitar voluntariamente el dolor de cabeza o la tos, tampoco podemos elegir lo que pensamos o sentimos. ¡Si fuera posible, nunca elegiríamos tener ideas poco felices o sentimientos miserables! Una vida desprovista de pensamientos negativos parece atractiva, pero nuestro cerebro no funciona de esa manera. Ninguna decisión consciente hace aparecer una idea. Ninguna decisión consciente la hace desaparecer. De hecho, habitualmente las cosas ocurren en forma opuesta. Cuanto mayor es nuestro esfuerzo por quitarnos de la mente esos pensamientos o sentimientos, más se arraigan. Cuanto más empeño ponemos en ignorarlos, más atención nos demandan.

Si deseamos mejorar nuestras inter-acciones, debemos encontrar una manera de trabajar con nuestra columna izquierda. Pero eso no es fácil. Esos pensamientos y emo-ciones suelen ser muy desagradables, a veces incluso nauseabundos. Explorar nuestra co-lumna izquierda es como descubrir que tenemos desechos tóxicos en la boca. No podemos ignorarlo, pero ¿qué podemos hacer? A menudo sentimos que hay dos opciones: escupirlos o tragarlos.

Escupir o tragar:

“Escupir” el contenido de la columna izquierda tiene serios efectos secundarios. Todos conocemos el alivio que provoca des-cargarnos finalmente con un colega irritante. ¡Es agradable poder decirle lo que realmente pensamos! No obstante, es similar a descargar desechos tóxicos. Esos pensamientos y sentí-mientos “en bruto” contaminan el medio psico-

social donde se desenvuelven nuestras rela-ciones y nuestro propio bienestar. La descarga genera agresión y hostilidad. Impide solucionar los problemas y destruye el respeto mutuo.

Por otra parte, “tragar” los pensamien-tos y sentimientos tóxicos difícilmente resulte una panacea. El silencio ayuda a evitar enfrentamientos inmediatos, pero no genera soluciones. Ocultar información relevante im-pide descubrir y afrontar dificultades. Si un conflicto real permanece oculto, las personas pierden gran cantidad de tiempo discutiendo asuntos menores. Las relaciones interperso-nales se dañan. Entretanto, los desechos tóxicos están en nuestro vientre. Si bien es una metáfora, esta frase contiene algún grado de verdad científica. En la literatura médica abundan estudios que vinculan la represión con las migrañas, la hipertensión, la ansiedad, la depresión y otras enfermedades. Cada vez que tragamos pensamientos y sentimientos tóxicos, literalmente nos hacemos daño.

¡Y por si fuera poco, la toxicidad se esparce de todos modos! Sólo podemos reprimir los pensamientos y sentimientos intensos por un rato. En determinado momento, tenemos que librarnos de los desechos. Habitualmente sa-len en forma de ira dirigida a las personas equivocadas en el momento equivocado. Como nos sentimos seguros entre nuestros seres queridos, nos sentimos en libertad para lastimarlos. Nos tragamos nuestro resentí-miento en el trabajo y lo escupimos en casa.

Nos enfrentamos a lo que denomino un “cuatrilema”, es decir, un dilema que nos pone ante cuatro alternativas.

1. No podemos controlar la aparición de pensamientos y sentimientos tóxicos en nuestra mente. 2. Si los expresamos, creamos un gran daño. 3. Si no los expresamos, tam-bién causamos gran daño. 4. Finalmente, en realidad no podemos ocultar nuestros pensa-mientos y emociones por mucho tiempo. Tal vez podríamos conservarlos en nuestro inte-rior, pero su esencia sale a la luz con efectos contraproducentes. Así como nosotros pode-mos hacer suposiciones razonables acerca de

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la columna izquierda de nuestros circunstan-ciales adversarios, también pueden hacerlo ellos.

¿Es posible escapar de las cuatro opciones de este dilema? Un antiguo refrán hebreo dice: “Cuando te ofrezcan dos alternativas igual-mente malas, elige una tercera”.

EL PROCESAMIENTO DE LOS DESECHOS TÓXICOS

Si no desea descargar el “veneno” de sus pensamientos y emociones no expresados en sus conversaciones y tampoco quiere tragarlo, ¿qué puede hacer? Puede proce-sarlo. Así como las refinerías transforman el petróleo crudo en combustible, podemos trans-formar nuestra columna izquierda para sus-tentar la eficacia operacional, las relaciones saludables y la integridad personal. Los mis-mos pensamientos que destruyen la comu-nicación cuando son arrojados o acumulados pueden ser procesados para aportar energía a diálogos más efectivos, constructivos y honorables.

Primer paso:

El primer paso para procesar los pensamientos tóxicos es la utilización activa de su conciencia. El simple acto de escribir en la columna izquierda moviliza a su conciencia. Ofrece una oportunidad para que nos separe-mos de nuestros pensamientos y reflexione-mos sobre ellos con objetividad. No siempre es fácil. Si nos consideramos personas sensi-bles, tal vez nos desconcierte descubrir un pozo séptico lleno de resentimiento en la columna izquierda. Tal vez no estemos dis-puestos a aceptar esa parte oscura que odia a su jefe. Deseamos tachar esa frase, pero si ignoramos nuestra propia lobreguez no sere-mos capaces de ponerla bajo la luz de la conciencia.

Por otra parte, aceptar la parte de nuestro ser que odia al jefe no significa que debamos ser indulgentes con ella. No es

necesario, y no sería aconsejable, darla a conocer ante nuestro jefe, sino sencillamente aceptar que se carga con ese juicio. La aceptación es simple, sincera y poderosa. Parte del poder de la columna izquierda surge de nuestra falta de voluntad para reconocer los pensamientos y sentimientos que contiene. Cuando dejamos de negarlos, se debilitan instantáneamente. Como dice un principio de las relaciones diplomáticas, es importante “mantener una relación estrecha con los amigos, y más aún con los enemigos”.

Segundo paso:

El segundo paso es asumir mi responsabilidad incondicional. Como vimos en el capítulo 2, aun cuando no podamos elegir lo que dirá nuestra columna izquierda, podemos decidir cómo responder a su contenido en alineamiento con nuestros valores. Podemos destilarlo para expresar nuestros sentimientos y pensamientos con integridad. Podemos mirar con honestidad nuestra columna izquierda, como lo haría un protagonista, y preguntarnos: ¿Cómo puedo contribuir a mejorar esta conversación inefectiva? ¿Cómo puedo invitar al otro a decir su verdad y ofrecer la mía de una manera respetuosa y honesta?

Más allá de una conversación en particular, el protagonista que decidimos ser, puede preguntarse: ¿Qué errores he cometido? ¿Qué intenciones poco claras he tenido? ¿Cómo he contribuido a crear el problema? A medida que reconozcamos nuestra participación, nos sentiremos más equilibrados en el curso de la conversación y podremos escuchar con respeto y compasión.

Si no abandonamos el pensamiento polarizado que nos dice: “Soy totalmente competente o totalmente incompetente, total-mente bueno o totalmente malo, totalmente digno o totalmente indigno”, sentiremos que asumir responsabilidades pone en peligro nuestra identidad. El reconocimiento de que siempre somos parte del problema significa que no somos perfectos, lo cual en una lógica de “todo o nada” implica que debemos ser espantosos. Si nuestra identidad es tan

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vulnerable, no aceptaremos ningún grado de participación. Cuando nos enfrentamos a información negativa sobre nuestra persona, adoptamos una actitud defensiva que nos lleva a negar o justificar cualquier complicidad.

Cuando adoptamos la postura del protagonista, ya no estamos a merced de nuestras rutinas defensivas automáticas. Vemos con más agudeza de qué manera las utilizamos y comprendemos que en ellas hay un fondo de verdad. Por ejemplo, si mi columna izquierda está llena de expresiones de envidia hacia mi jefe, puedo inferir que se debe a que él posee algo que yo quiero, lo cual no implica que sus acciones sean malintencionadas. Por otra parte, asumir nuestra responsabilidad no significa que seamos los únicos responsables de la situación, no excluye a la otra parte de su participación. El hecho de comprender que envidiamos al jefe no excluye la posibilidad de que él alimente esa envidia para reforzar su sentimiento de superioridad.

Tercer paso:

El tercer paso es esforzarse por lograr el aprendizaje mutuo. Con frecuencia opera-mos de acuerdo con el modelo de control unilateral, tratando de “ganar” en las conver-saciones, de demostrar a los demás que tenemos la razón y que ellos están equivo-cados. Para comunicar con efectividad algo de lo que contiene nuestra columna izquierda es fundamental tener presente que su contenido no es “la verdad”, sino sólo nuestros criterios e interpretaciones. Es necesario que lo exprese-mos con humildad, con la intención de alcanzar el mutuo entendimiento.

Cuando desechamos nuestro deseo de controlar a los otros, podemos concentrarnos en la manera de hacer mejor la tarea en común, compartir información, y lograr nues-tros objetivos. La conversación será totalmente diferente si participamos en una reunión, deci-didos a obligar a los demás a abandonar sus ideas o si lo hacemos con la intención de descubrir la mejor manera de llegar a un entendimiento que contemple las necesidades

de ambas partes.

Como afirman Kerry Patterson y sus coautores:

A menudo el fracaso de una conversación no se debe al contenido [...] sino a que su interlocutor cree que si el contenido es doloroso e hiriente es porque usted tiene una intención maliciosa. ¿Puede acaso sentirse seguro si cree que usted quiere hacerle daño? De inmediato, cada palabra que salga de su boca despertará sospechas. En consecuencia, la primera condición para sentirse seguro es establecer un propósito común. De este modo la otra parte percibirá que conversamos para lograr un resultado bueno para ambos, que no descuidamos sus objetivos, intereses y valores y que esa actitud es recíproca, es decir, creemos que él no descuida los nuestros. Por lo tanto, definir el propósito común es la condición inicial del diálogo. Encuentre un objetivo compartido: tendrá un buen motivo para conversar y podrá hacerlo en condiciones saludables.

Sin un propósito común, la conversación degenera en una discusión improductiva.

PREPARÁNDOSE PARA LA CONVERSACIÓN

En una conversación difícil hay cinco propósitos de aprendizaje mutuo:

1. Primero, conocer la perspectiva del otro. Siempre es útil conocer la perspectiva de los otros. ¿Disponen de alguna información que nosotros hemos pasado por alto o a la cual no tenemos acceso? ¿Qué experiencias anteriores los influencian? ¿Qué razones tuvieron para hacer lo que hicieron? ¿Cuáles eran sus intenciones? ¿Qué impacto tuvieron en él nuestras acciones? En su opinión, ¿de qué manera piensa que hemos contribuido a generar el problema? ¿Qué sienten? ¿Qué significado tiene esta situación para ellos? ¿Cómo afecta a su identidad? ¿Qué cosas están en juego?

2. Segundo, expresar la propia pers-

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pectiva, incluyendo opiniones y sentimientos. Su objetivo debe ser expresar sus opiniones y sentimientos con claridad, honestidad y respeto. Usted conversa con la expectativa de que su interlocutor comprenda lo que dice, y que sus argumentos puedan persuadirlo, pero no lo dé por sentado. Lo que puede hacer es declarar, tan productivamente como sea po-sible, que le gustaría brindar información sobre asuntos tales como sus puntos de vista, sus intenciones, sus actitudes, sus sentimientos y su identidad.

3. Tercero, afrontar la situación con-juntamente con su interlocutor. A partir del conocimiento mutuo que han adquirido usted y su interlocutor, ¿de qué manera podría me-jorar la situación? ¿Puede ofrecer propuestas creativas para satisfacer las necesidades de ambas partes? Si en algún caso las nece-sidades de unos y otros están en conflicto, ¿es posible aplicar estándares imparciales para garantizar una manera justa y factible de resolver el conflicto?

4. El cuarto paso es crear un contexto de respeto mutuo para la conversación. Una buena conversación en un contexto equivo-cado es una conversación equivocada. Usted puede elegir las palabras más apropiadas, pero probablemente no tengan el efecto deseado si las pronuncia con enfado o son oídas con desconfianza. Antes de comenzar la conversación dedique un rato a conectarse con sus valores y a crear un contexto de mutuo respeto.

Como señalan Patterson y otros, “así como es verdad que no hay motivo para iniciar una [...] conversación si no existe un propósito común, es igualmente cierto que una con-versación no puede desarrollarse si ambas partes no mantienen una actitud de respeto mutuo [...]. Si las personas perciben que no son respetadas, de inmediato la conversación se vuelve peligrosa y termina entre gritos. ¿Por qué? Porque el respeto es tan imprescindible como el aire. Nadie concibe la posibilidad de vivir sin él. En cuanto las personas advierten que en una conversación hay falta de respeto, la interacción pierde su

objetivo original, ahora es reemplazado por la defensa de la dignidad.”

5. El último paso preparatorio es asegurarse de disponer de un lugar apropiado para llevar a cabo la conversación. ¿Es el entorno material favorable? (Es difícil man-tener una conversación de pie, a la intemperie, un día de baja temperatura, o sin privacidad). ¿Disponen los participantes de tiempo suficiente para dialogar sobre el asunto en cuestión? ¿Tienen voluntad de mantener una discusión franca? ¿Conocen los antecedentes que motivaron la conversación? ¿Existen as-pectos que deben tenerse en cuenta, posibles distracciones o interrupciones ajenas a la reunión, antes de entrar de lleno en la conversación?

Crear un ámbito apropiado es un esfuerzo que siempre vale la pena. Cuando las personas están en el estado de ánimo apro-piado la conversación fluye y los problemas se disipan casi milagrosamente. Cuando no lo están, es imposible lograr una interacción productiva.

Extracto elaborado para uso didáctico del libro “La Empresa Consciente” Capítulo 4 de Fredy Kofman pags. 225-233