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generalizaciones no fundamentadas,que en vez de facilitar, obstaculizan oimpiden que se haga una adecuada yefectiva dirección. Por lo general pre­dominan las ideas de la Teoría X, la queen esencia presenta un punto de vistanegativo acerca de las personas: sesupone que les disgusta trabajar, queson perezosas, que quieren evadir res­ponsabilidades y que necesitan ser su­pervisadas muy de cerca para que tra­bajen en forma eficiente, etc. (McGregor,en Robbins, 1994, 42).

En especial, vivimos en un mundoreactivo (ya veremos con amplitud enqué consiste esto), en el cual, en vezde hacernos cargo de las cosas queocurren, tendemos a responsabilizara los demás: los juzgamos, los culpa­mos y los condenamos, lo que nosimpide ser objetivos y aprender másde aquellas situaciones en las que nosvemos implicados, pues nos queda­mos satisfechos con atribuirle a losotros la responsabilidad de todos losproblemas, y, por último, esta actitudreactiva nos impide tomar medidaspara que las fallas no vuelvan a ocu­rrir y se pueda dar, así, un proceso demejoramiento continuo.

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CESAR AUGUSTO MUÑOZ ECHEVERRY

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Psicólogo Universidad Centroamericana José Simeón Cañas, Magíster en Adminis­tración Educativa, Universidad del Valle, Diplomado en Etica y Desarrollo Humano.

En eIICESI: Coordinador del Area de Administración, Profesor de Liderazgoy de otras asignaturas de la Escuela de Postgrado y de la Carrera

de Administración de Empresas.

/OE LA OIRECCION INEFICAZA LA OIRECCION EFECTIVA

(Nuestro Mejor Rol como Jefes)

¿Como jefe en algunas ocasiones hatenido la sensación de que con la genteno se puede...? ¿Ha sentido que a ve­ces tiene éxito con la dirección de laspersonas y que a veces, por más que lointente, termina con una sensación defracaso y desaliento? Vamos a presen­tar a continuación una manera de en­tender por qué no siempre somos efec­tivos como jefes.

Empecemos por señalar que todapersona que llega a un cargo de jefatu­ra en una organización quiere ser efec­tiva en la dirección de las personas asu cargo. Podríamos decir que precisa­mente esa es su función: lograr que laspersonas dirigidas por ella sean exitosasen el cumplimiento de las funciones paralas cuales fueron contratadas. En otraspalabras, el jefe se debe responsabili­zar de crear las condiciones para quesus colaboradores logren un desempe­ño efectivo.

Infortunadamente, los enfoques yhabilidades adecuados para la direcciónde personas no florecen de una mane­ra natural y espontánea. Todo lo con­trario: las concepciones más populari­zadas acerca de la dirección de los de­más, están llenas de prejuicios y de

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De otro lado, vive de queel tiempo no le alcanza y surespuesta es lento... mClrtal/roemfeto... Todo duerme ensus anaqueles y en toneladas décerrn!':de papel. Demora la tomanes con motivo o sin motivo, sindar alternativas claras y concretas

acelerar el proceso decisorio.

Frente a lo no realizado, el jefereactivo siempre encuentra a otro res­ponsable por lo que no hizo. Por ejem-

si se le pide el cronograma que de­bería tener listo para«Es que la secretaria no me lo pasó en

va a decir que se lo pasóa ella a última hora o, peor que to-davía no se lo ha Siempre en-cuentra a una persona paraJU:::'UlI'l'ctl su ineficiencia. su inefectividady su ineficacia.

El reactivo en formainadecuada. Por por un malde:5ernpE~ño de alguien «le da n",lIin"l"

a todo el mundo, a un lado elacordar soluciones con los directamen-te Pero en cambio sí serecrea con los ex-

en con santo yafectando la

autoestima de son sus colabo-radores.

Cuando un es reactivo o actúacomo tal, no es necesariamente autori-

ni de mal los hay perotambién los hay y hastaamables; recuérdese que la reactividadno radica en esto sino en el atribuir aotros la por lo que lepasa. En todo caso, entre losreactivos se destacan que sien­ten que le están haciendo un rosario defavores al colaborador. Lo malo es quedespués tienden a cobrárselos.

Como resultado de todo lo anterior,se crea una cultura de la sobre­v/vem]/a. donde el reactivo se limi­ta a mandar y los subalternos o cum­plen sumisos los guiones estrictos desu jefe reactivo, cumplen a medias las

la participación que le al subal-terno es el de la murmuración.

El jefe reactivo da órdenes desespe­radas y usa la administración del sustoo del miedo, pero casi siempre se que­da en la amenaza. Este tipo de jefe loque más hace es y «darna". Su método es la inspección y ladesconfianza (cacería de detalles) y, porlo general, tiene en la práctica un pési­mo concepto del recurso humano, aun­que en su teoría y en su discurso reco­nozca o defienda «la gran importanciadel talento humano".

El reactivo prioritariamente sededica a mandar, yeso no es necesa­riamente lo peor. Lo peor es que no ve­rifica, seguimiento por lo lantotampoco puede brindar ni apo­yo, pues sólo quien hace seguimientotiene esa El jefe reactivo nodelega, más bien lo que hace es zafar-se de ciertas o acti-vidades, a las que les hacese!~uilmí€!nto Y termina deque no se confiar en la

El reactivo tampoco concreta so-luc'ion'es: habla de lo que le quelos demás hicieran, pero casi nunca es­1-'<:71_",",0 las tareas Generauna organización para el control, peroque sin tener buenos controlesy de paso mata en todos, hasta en suspre'feridos o la la crea­tividad, la satisfacción y el éxito en elcargo o en el puesto de

autosuficiencia es su actitud pre­dominante: yo sí sé hacer las cosas...Ustedes no... Habla con minucia agota­dora y reiterada de sus aciertos en otrasépocas... de sus hazañas o actuacionesexitosas. Y los presentes envidian esasépocas en que él era así: eficaz y efecti­va... Pretende demostrar que él sí sabehacer las cosas que los demás no sa­ben hacer y que él ya no hace... Elreactivo es el que pretende demostrarque él «sísabe», y también, por lo gene­ral, dice que es el que más lee... , aun­que a veces sólo hojee libros y artículos.

lo externo ambiente físico y el am-biente nos determine de unamanera fatalista, (Covey, 1993, 82-83),por lo que nuestra es la sim-

reacción a lo que nos sucede, res­que por lo general es pasiva,

determinista y quejumbrosa.

Ser un jefe reactivo y por lo tanto in­eficaz e inefectivo es, entonces, no sóloser imprevisivo o sino sobretodo limitarse a responsabilizar a lossubalternos, a otras secciones o instan­cias, por no los objetivos o me­tas trazados. De igual forma, un admi­nistrador en que sea reactivo,además de culpar a sus colaboradores

aloa la competencia, aalgo externo, por no sus metas.

Volviendo estrictamente a lo que esla relación del reactivo con sus co­laboradores, debemos decir que tiendea centrarse en cosas que no

cambiar o en las que noinfluir del otro, por

o sea, que se concentra en el de­nominado círculo de ydescuida sobre las que sí pue-de intervenir la o en eldesarrollo de habilidades de autocontroldel por ejemplo); éste esel denominado círculo de influencia.Pero centrémonos en describircómo es la dirección reactiva. En otraspalabras, son las conductas tí-

reactivas de un Veamos.

lOS ENFOQUES Y LASCONDUCTAS DEL JEFE REACTIVO

El reactivo se siente víctima ytraicionado por el mal desus «subalternos». El reactivo esel que más habla, sobre todo en las re­uniones, pero también fuera de ellas,mientras el subalterno calla y oye conres;ignlación, reverencia y frustración. Eldiscurso de este de jefe es lahipérbole de la queja: vaya ha-cer!, nadie bien!, genteno sirve hoy en día!, iya no hay con

trabajar. .. ! El único espacio para

En otras tendemos a pen-sar que son los demás los re~;po'nsablies,

tanto a nivel de las causas -por eso losvemos como así como delas eso les quesean ellos los que No nosoponemos al cambio... y cuan-do no nos vayan a pedir que cambie­mos nosotros... O como dice Harrington(1997, Todos los miembros de laalta (y los jefes en general)están dispuestos al cambio, siempre ycuando los demás sean los que cam­bien. Infortunadamente en la direcciónde personas, una actitud así es pocomenos que catastrófica: sabemos quela dirección Gibson e Ivan­cevích, 1994), es básicamente un pro­ceso de comunicaciones personales yque una dirección para que sea efecti­va debe ser razonable, y lo menos ra­zonable, para entendernos y comunicar­nos con los demás, es echarles la cul­pa por lo que pasa... y que seanellos los cambien.

El de este artículo es am-pliar estas ideas, para que nos sirvancomo elemento radiológico que nos per­mita hacernos un examen más a fondodel que usualmente hacemos acerca denuestra manera de a los demás yde las verdaderas razones por las cua­les a veces somos efectivos y a veces,muchas veces, no.

LA REACTIVIDADEnlpE~Cem()spor señalar que la con­

cepción más ortodoxa o anticuada depersonas, está saturada de

reactividad. ¿Cómo es eso? Primerodefinamos brevemente este concep­to. Ser reactivo no es ser de mal ca­rácter como se este térmi­no en el sentido popular. Ser reactivoes responsabilizar a otros o a algoexterno por lo que le pasa a uno, eneste caso, por lo que pasa en la orga­nización. Ser reactivo no es sólo sernegativo, e es,ad,emás, dejar que los defectos de lasotras personas lo controlen a uno. Que

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soluciones.

cual considera y analiza los errores co­metidos y contribuye a la formulaciónde soluciones definitivas. Concreta yespecifica los y tareas, dejan-do muy en claro es lo que espera ypara cuándo lo espera.

Cuando delega lo hace, no por za­farse de responsabilidades incómodas,lo hace como una de desa­rrollo de sus colaboradores, medianteun proceso: primero, prepara el terrenopara poder estudiando la acti­vidad a delegar, analizando y entrenan-do a quien va a recíbir ladelegación; retroalimenta a lahora de delegar, para asegurarse de queha sido su deque ha claro el y de queha pactado un cómo ade-

no rechaza la solicitud de nuevasexplicaciones; y, tercero, le hacemiento al proceso que con el finde brindar la y el apoyoque sean del caso.

El no se autoelogia, nihabla de sus brillantes pasa-dos o presentes, ni que es máscapaz o más que suscolaboradores. Mas bien intenta demos-trar que ha conformado un hábily con sentido de dondetodos aportan y todos ganan.

Administra bien su y sacapara planear y prever. Es

se administra bien a sí atendien-do lo que es y cubriendo to-dos los roles que en formaarmoniosa y No busca ex-cusas para no cumplir sus compromi­sos con sus colaboradores. Sude respuesta es por lo me-nos es el que le a sus colabora-dores... No demora la toma de decisio­nes y si no decidir de inn1ecliato,deja claro cómo se favorecer alproceso decisorio: dando alternativasclaras y concretas.

Un proactivo ser exigentey no es necesariamente todo dulzura ytodo candor. pero en forma pro-

mediante procesos de asesoría y deapoyo, así como manteniendo con ellosuna buena comunicación.

El proactivo habla menos. Másbien prefiere escuchar y deliberar conel colaborador, se siente motiva­do a participar y a proponer alternati­vas de solución, a un lado lamurmuración y el pesimismo. El jefe pro-

en vez de y "darna", mejora sus procedimientos de se­guimiento y contro! a los procesos y alas actividades que delega o asigna.Asimismo, utiliza su que esla autoridad del saber y que no se per­cibe como amenazante.

Su discurso es y motivan-te. El jefe tanto en teoría comoen la práctica, cree en !a gente, pero esconscíente de que es necesario dirigirla,escucharla, asesorarla y paraobtener un buen de ella.Este de el proactivo o electiVO,no cree que sabe más que sus colabo­,mJVI"'i:>, más bien sus saberesysabecómoaprov'echar'los

Si pese a todo se da un mal des­errlpe'no de sus revisasi hubo fallas en los procesos de orien-

inducción o entrenamiento ini­cia! y toma decisiones para cOlrre~;Jir­

las de inmediato y medidas para queno vuelvan a ocurrir; además incre­menta y cuantifica los procesos de ca­pacitación y análisis de deselmp'eno.Si estima que sus colaboradores tie­nen vacíos en sus selos ayuda a subsanar, sin hacerlossentir mal, creando los mecanismosmás efectivos para que lo

El jefe efectivo promueve una cultu­ra de la deliberación, del análisis y de latoma de decisiones conjunta, donde pre­valecen el consenso, la formulación depropuestas, tareas y compromisos pro­pios. Concreta solucíones, alternativaso salidas en forma conjunta y no se de-dica a predicar o sermo-near. El proactivo promueve unacultura del continuo, en la

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LOS ENFOQUES Y LAS CONDUC­TAS DEl JEFE PROACTIVO

El jefe más que 4 U'I::'Ictl :>t

o lamentarse de su mala suerte por elde colaboradores que tiene, les ayu­

da a que su des­ArrmF.~ñn sea exitoso, es:pe(~ialm(9nte,

la de al otro, eneste caso, al colaborador. ...

(1993,82-83), dice: Proactivi-dad «no sólo tomar la iniciati-va. que, como seressomos de nuestras pro-pias vidas. nuestra conducta esuna función de nuestras node nuestras condiciones Las per-sonas se mueven por valo­res: valores cuidadosamente medita­dos, seleccionados e internalizados».Ser es más que ser optimista,pm;ltl\'o y Es todo eso, peroes mucho más: si las cosas ya ocurrie­ron, si me han afectado factores exter­nos, ser proactivo es "retomar las rien­das»; hacia salidas, solucionesy alternativas.

Ser un o un administrador pro-activo y por lo tanto eficaz y efectivo es,entonces, asumir la sino por las causas, por lo menos por laDUl5qlJeCla de alternativas, salidas o so­luciones, sin cómoda­mente a los colaboradores, a otras sec­ciones o al Gobierno o a lacornp19tencia, por no los obieti\loso metas trazados. De otra elpro,acl:ivo tiende a centrarse en aque-llas cosas en las que influir y se"olvida», de sobre las que no

hacer nada... por ahora, Poseeuna visión sistémica de los asuntos, asícomo confianza en la y su1ficíeo'te

en sí mismo como para notemer que los defectos de los demás lovan a determinar o a afectar en formadefinitiva.

Veamos a continuación cuáles sonlas conductas de unva y por lo tanto efectivo.

LA PROACTIVIDADLa dirección eficaz y efectiva de per­

sonas está fundamentada en una acti­tud esto cómo es? Pri­mero señalemos que pn)a(~tl'!¡'ld,~dICOI1­

siste asumir la porlo que nos pasa; en este caso, por loque pasa en la La

también serIJn9VISI~'0 y pero una vezocurridas las situaciones se asume la

se tiende hacia las

rAson!1srlhlA es dar respueSta,de hacer yo, y no

de hacer el otro... Res-es buscar uut-: LlIlfc1tIU h",,~c>r·""

y no debería hacer el otro. Es dife­rente de lo que se suele llamar «acep-tar la que es en ciertosentido una forma y es otramanera de buscar en unomismo. Asumir la es laforma activa: "yo yo doy res-puesta a lo queno necesariamente en forma solitaria,pues se una respues-ta colectiva o pero sin zafar-se de la responsabilidad. y sin asignlarle

o evaden responsa­im!Jortarlte:s, todo lo cual en

porque de_ I los resul-

prE~terldEm a nivel de laclientes, no

se obtienen utilidades en el nivel es-pero se el

desarrollo y la satisfacción de las per­sonas que allí tralbaian.

Ongalliz¡3.cil::m€~s rfirínirl",,, por perso-nas en las que estede actitUdes y terminan sien-do empresas en las que no se sabecuál es la causa por la que «las cosasno salen bien ... a pesar de todo el es­fuerzo que hacemos... »; finalmentenI ""rlc>n sobrevenir deestancamiento y la empresa lacapacídiad de reaccionar ante los diná­micos cambios del entorno.

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ARMANDO MOSQUERA BEJARANOLicenciado en Idiomas de Univalle. Especializado en la Enseñanza del Inglés comosegunda lengua en California State University. Magíster de Docencia Universitaria

Universidad Javeriana. Profesor Universitario.

V~NSAYO PARA EL SEMINARIO DE GESTIONDEL PROCESO DE APRENDIZAJE

«La educación pretende ser una ac­ción comunicativa entre sujetos que,siendo poseedores de una historia y unacervo cultural, buscan reconocersecomo tales con una explícita intencio­nalidad formativa y sobre la base de unaconcepción del desarrollo humano. Laeducación es acción humana, dinámi­ca, compleja, multidimensional e inte­ractiva y como tal no es fácilmenteexplicable ni se agota en la mediacióno descripción de sus aspectos más vi­sibles». (Roa Varelo, 1996.),

A la Pedagogía le cuesta -en el sen­tido de costo epistémico- situarse fren­te a la Psicología, la Antropología y laSociología entre otras ciencias que leaportan para constituirse en una praxisética o una ética práctica, y que en esareflexión sobre la práctica -praxis-, vaelaborando sus propios modelos y teo­rías, dependiendo en gran medida decómo interpretar y comprender las ten­dencias del mundo actual, especialmen­te esa «explosión de conocimiento" quesegún Ramírez Ayala (1996) «trastor-

La explosión del conocimiento, laconsolidación de la «Sociedad de la In­formación", el desarrollo de nuevas tec­nologías y modelos de cultura socialorganizacional, establecen las dimen­siones y las exigencias en la vida de lasociedad moderna y/o postmoderna defines del siglo xx y comienzos del sigloXXI. La vida de la sociedad contemporá­nea se ha visto y se está viendo afecta­da radicalmente por estos cambios. Laeducación, en nuestro caso la universi­dad dentro de una concepción huma­nista, debe: 1. Asumir la responsabili­dad de señalar caminos analizando lossignos de los tiempos, caracterizadospor la incertidumbre. 2. Desarrollar com­petencias' de comprensión dentro deuna lógica dual. 3. Manejar métodos deinvestigación. 4. Desarrollar capacida­des analíticas y críticas para ser estra­tégicamente utilizadas en el nuevo en­torno global, cultural y social.

Empecemos por preguntarnos conRoa Varelo (1996): ¿Qué es lo que laeducación quiere ser?

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hacer: la reactiva o ineficaz o laproactiva y efectiva? Lo importante paramejorar como jefes, más que adquirirnuevos conocimientos, es iniciar nues­tro autoexamen... Parafraseando aO'Connor y Zerfoss (1981) toda mejoracomo directivo implica echar un vista­zo, honesto y franco, a su propia perso­nalidad.

Esperamos que en este artículo us­ted haya encontrado la manera de exa­minar sus tendencias a la reactividad y ala proactividad y que encuentre así lascausas de lo que lo hace ser menos efec­tivo a veces y más efectivo en otras oca­siones, al dirigir a sus colaboradores y,sobre todo, que encuentre cómo hacermás gratificante esa maravillosa tarea dedirigir el trabajo de sus colaboradores.Que podamos decir, junto con AndrewCarnegie, cuando le preguntaron cuálquería que fuese su epitafio y dijo: «Aquíyace un hombre que logró que trabaja­ran para él gente mejor que él".

BIBLlOGRAFIACOVEY, Stephen R. Los siete hábitos

de la gente efectiva. Paidós, Barcelo­na, 1993.

DONNELLY, James, GIBSON, James, IVAN­CEVICH, John. Dirección y administraciónde empresas. Addison-Wesley, Wilming­ton, 1994. Octava edición.

HARRINGTON, H. James y HARRINGTON,James S. Administración total del mejo­ramiento continuo. La nueva genera­ción. McGraw Hill, Santafé de Bogotá,1997.

O'COONOR, F. ZERFOSS, L.F. La buenadelegación en la empresa. En revistaGerencia al día. Julio de 1981.

ROBBINs, Stephen P. Administración:teoría y práctica. Prentice Hall, México,1994. Cuarta edición.

REFLEXION FINALNaturalmente en la realidad no va­

mos a encontrar una persona que seaen su totalidad reactiva, ni otra que seatotalmente proactiva. Sabemos que enla práctica todos tenemos unos enfo­ques y unas conductas reactivas y otrasproactivas. Sin embargo, es un hechoque la tendencia observada es que enla mayoria de los jefes predomina lareactividady de ahí que muchas de susacciones no sean efectivas, que se sien­tan desilusionados y a veces hasta des­esperados en el proceso de dirigir a laspersonas.

La pregunta que debemos hacernoses: ¿ Qué tipo de dirección tendemos a

funda al colaborador, sobre todo no sien­te que le esté haciendo favores, simple­mente hace lo que debe hacer para con­tribuir a que él logre sus metas perso­nales, en forma simultánea con las me­tas organizacionales, procurando quehaya convergencias y no divergenciasentre ambos tipos de metas.

El jefe proactivo no generaliza: cuan­do alguien tiene un mal desempeño, lotrata en privado con el interesado y seasegura de estableceracuerdos y com­promisos, para que ese desempeñomejore, además les hace seguimientoa dichos acuerdos y compromisos.

Como resultado de todo lo anterior,se crea una cultura donde predominamás el liderazgo rotativo que la autori­dad, donde se da más el aprendizajeadaptativo, a la manera de Heifetz, ogenerador en el concepto de Senge. Entodo caso se trata de una cultura dondeel compromiso tiende a generalizarse ycada quien asume la responsabilidadpor lo que le ocurre y por lo que ocurreen la organización. Se facilita el logrode resultados, el desarrollo y la satis­facción de las personas que trabajan allí.

1. Competencia: Tomado aquí en el sentido de convergencia y combinación de diferentes factores; apropiación de cono~

cimientos, ejercicio y desarrollo de capacidades mentales. actitudes, manejo de técnicas, actuaciones que se ejercitaninteligentemente en contextos específicos.

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