COMO HACER UN PLAN DEGESTIÓN DEL CAMBIOORIENTADO A RESULTADOS

SIGE® INSTRUMENTO DE INTERVENCIÓN ESTRATÉGICA RÁPIDA

CHANGE MANAGEMENT

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• Gestionar cambios con eficaciay profesionalidad.

• Simplificar situacionescomplejas o poco definidas.

• Garantizar la consecución delos beneficios perseguidos porlas iniciativas de cambio.

CON

TENIDO

S01.

04.

02.

05.

03.

Sobre mi

Insrucciones y plantillas paradesplegar SIGE® operativamente

Garantizar los beneficios delcambio

Plan de Gestión del cambio.Recomendaciones prácticas

SIGE® Instrumento deintervención estratégica rápida

2021Joan Cos Codina

La tasa de fracaso de iniciativas de cambiooscila entre el 70 y el 80%. (Kings and Peterson,2007)

Algunas organizaciones de alto rendimientosuperan la tasa de éxito del 80% (IBM)

Existe una correlación entre el rendimiento delProyecto y la gestión del cambio (PwC)

CHANGE MANAGEMENT

2021Joan Cos Codina

He pasado por numerosassituaciones de cambio y heaprendido lo que funciona ylo que no funciona.

2021Joan Cos Codina

Mi nombre es Joan Cos Codina y ayudo adirectivos y mandos intermedios queestán en situaciones de cambioorganizacional que viven con dificultad oestrés, para que puedan gestionarlascon éxito, tanto si son promotores comoreceptores del cambio, y así consigansus objetivos además de sentirse conmayor claridad, seguridad y confiados. Yo mismo he pasado por numerosassituaciones de cambio profesional yorganizacional como reestructuraciones,fusiones y cierres, despidos, cambios deactividad o rol, de tecnologías, procesos,productos y herramientas, nuevos jefes yequipos, cambios de sector y país, etc yhe aprendido lo que funciona y lo que nofunciona.

Mi actividad principal es comocodirector de la consultora TAGAChange Management, y también soyProfesor Asociado de Gestión delCambio en el International ExecutiveMBA de EADA-UOC, en el MasterUniversitario de Salud Digital/ eHealthde la Universitat Oberta de Catalunya(UOC) y Director del Programa ejecutivode Gestión del Cambio de la FUB –Universitat Central de Catalunya (UCC)

SOBRE MI

2021Joan Cos Codina

02.GARANTIZARLOS BENEFICIOSDEL CAMBIO

La gestión del cambio está formada por ámbitos pertenecientes a la gestiónempresarial y la psicología humana. Los más visibles son el diseño y desarrolloorganizacional, incluyendo el comportamiento organizacional, el desarrollo delliderazgo, la gestión de proyectos y equipos y la psicología del comportamientohumano individual, con una deriva importante hacia la psicología positiva ytambién la gestión de las emociones.

01.

La gestión del cambio es una realidad poliédrica, multilateral, que demanda unejercicio constante de cambio de punto de observación. Por decirlo de otraforma, podemos mirar lagestión del cambio con ojos de experto organizacional yde experto en comportamiento de las personas, pero también con ojos deresponsable financiero, de operaciones, de organización, de recursos humanos,de formador y de coach, entre otros.

02. Demanda cambio de punto de observación

Gestión empresarial y psicología

Además, la gestión del cambio se aplica a multitud de situaciones de la vidaempresarial, organizacional e incluso personal. Lo que demanda su aplicación escualquier situación decambio en una organización que afecte a personas. Cuantas más personas se vean afectadas o involucradas en el cambio mayor esla necesidad de aplicar técnicas de gestión del cambio. Pero también, cuantomás poder e influencia tengan las personas sobre la consecución de losbeneficios del cambio, mayor es también esta necesidad de su aplicación

03. Situaciones de aplicabilidad

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2.GARANTIZAR LOSBENEFICIOS DELCAMBIO

Es precisamente en este contexto de cambio acelerado y exigencia crecienteen el que la disciplina de la Gestión del Cambio aporta la técnica yprofesionalización para conseguir que los proyectos e iniciativas de cambio ytransformación consigan plenamente los beneficios que se plantean, y lohagan sin exclusión (todos los beneficios), sin costes extra, con profundidad (ensu intensidad máxima prevista) y cuanto antes (sin retrasos).

La Gestióndel Cambio se erige como un conjunto de enfoques, modelos,marcos de trabajo, procesos, metodologías, técnicas, herramientas y actitudesque se aplican para satisfacer estas necesidades tan directamente conectadascon la cuenta de explotación, los objetivos organizacionales, y las necesidadesde las personas.

En estas últimas pocas décadas hemos pues descubierto que con la Gestión delCambio podemos acceder a bolsas o caladeros de eficiencia y beneficios queantes permanecían ocultas o simplemente abandonadas al azar y la casuística.

04. Conectada con la cuenta de explotación y lasnecesidades humanas

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03.SIGE® INSTRUMENTO DEINTERVENCIÓN ESTRATÉGICARÁPIDA ENFOCADO A RESULTADOS

El instrumento estratégico SIGE®, orientado a resultados y de intervenciónrápida, ordena, sistematiza y aporta lógica y proceso a la elaboración de un Plande Gestión del Cambio, simplifica la identificación de acciones pertinentes yeficaces, aporta mecanismos de seguimiento y evaluación del cambio, yfacilita la ejecución de las acciones necesarias para contribuir decisivamente aconseguir los resultados del cambio. Pero sobretodo, SIGE® es unaherramienta para garantizar que la organización consigue los beneficiosesperados por cualquier cambio en la que se aplica.

El desarrollo de SIGE® como instrumento de intervención surge, por un lado,del estudio de los marcos, metodologías y herramientas propuestas por losinvestigadores en gestión del cambio y por las organizaciones especializadas eneste ámbito.

Por otro lado, sobretodo surge de la puesta en práctica de las metodologias anteriores en multitud de trabajos de consultoría de gestión del cambiodesarrollados por la consultora TAGA Change Management además de enproyectos y trabajos anteriores en Desarrollo Organizacional, Desarrollo delLiderazgo, Innovación y Estrategia de Negocio. SIGE® es el resultado delesfuerzo continuado y repetido durante años de analizar realidadesorganizacionales cambiantes, de explorar los modelos y metodologíasexistentes y seleccionar los más adecuados, y de llevar a cabo su aplicación yexperimentación para conocer sus mejores y descartar sus no tan buenosresultados. Este proceso repetido múltiples veces en diversos entornosempresariales y organizacionales y con compañeros y equipos diferentesarrojan un conocimiento útil y valioso que se plasma en SIGE®.

01. Garantizar los beneficios del cambio

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03.SIGE® INSTRUMENTO DEINTERVENCIÓN ESTRATÉGICARÁPIDA ENFOCADO A RESULTADOS

Stakeholders. Grupos de personas, o incluso individuos, que se venafectados o pueden ellos afectar a la situación de cambio. Se clasificansegún su interés (positivo o negativo) en el cambio y su capacidad de incidir(positiva o negativamente) en él. Es un concepto que va más allá de losmeros usuarios o personal afectado directamente.

Impacto. Consiste en un análisis completo de la afectación que estasituación de cambio tienen en la organización. Considera aspectos tandispares como los procesos, los sistemas, los valores y comportamientos, losbeneficios y la proyección externa, entre otros.

GAP (o brecha). Consiste en identificar el punto actual inicial de cadastakeholder y el punto final al que se quiere que llegue tras una óptimaimplementación del cambio. Consiste también en identificar y describir labrecha existente entre estos dos puntos.

Estrategias. Se refiere a las acciones que hay que realizar para cadastakeholder o grupo de stakeholders para completar el GAP (o brecha) yfacilitar la transición de los stakeholders desde el punto inicial al final.

Cuadro de conceptos clave de la metodología o herramienta SIGE®

02. Stakeholder-Impacto-Gap-Estrategia

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04.INSTRUCCIONES OPERATIVAS YPLANTILLAS PARA SIGE®

Antes de proceder al análisis que SIGE® propone es importante comprender enprofundidad el cambio del que estamos hablando y que el equipo de cambio (oel que va a utilizar SIGE®) esté perfectamente alineado respecto al cambio. Estees el objetivo y beneficio de elaborar un caso de negocio como paso previo.Respecto a los tipos de cambio, existen dos situaciones típicas, que dictanacercamientos algo distintos:

a) Cambio con un perímetro o ámbito bien definido. Son cambios quesabemos con buena concrecón donde empiezan, donde acaban y en quéconsisten. Por ejemplo, la implantación de una determinada herramienta detrabajo como un programa informático, o la implantación de un nuevo proceso,o un cambio de sede corporativa o centro de trabajo.

b) Cambio con un perímetro indefinido, borroso o vago. Son cambios que no seidentifican fácilmente con determinados artefactos u elementos fácilmentevisibles i que se puedan aislar. Por ejemplo los cambios generacionales, demodelo de liderazgo, de valores, de cultura corporativa, etc.

01. Caso de Negocio (Business Case)

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04.INSTRUCCIONES OPERATIVAS YPLANTILLAS PARA SIGE®

La elaboración compartida de un Caso de Negocio o Business Case contribuyea concretar y consensuar el ámbito y características principales del cambio quese quiere consensuar y conseguir. En el caso de cambios de ámbito definido esimportante, y en los casos de ámbito borroso es imprescindible hacerlo. Laexperiencia práctica ha mostrado repetidamente que sin este paso previoresulta largo, difícil y a veces frustrante poder empezar a trabajar en un cambio,pues no hay una percepción clara ni compartida de qué estamos hablando, y sesuceden las conversaciones repetitivas y sin la suficiente concreción paragenerar decisión y acción.

Un Caso de Negocio o Business Case se concreta en una respuesta muysintética de las siguientes preguntas: 1.- Título del proyecto y resumen ejecutivo (1 o 2 frases máximo). 2.- Situación y contexto. 3.- Definición del problema. 4.- Descripción de la solución

5.-Descripción del proyecto 6.- Análisis coste-beneficio 7.- Asunciones críticas y riesgos 8.- Línea temporal

Este Caso de Negocio debe ser realmente sintético y poder expresarse en unasola hoja o cuadro. Habitualmente requiere un buen trabajo de identificaciónde la esencia y contenidos clave del cambio que aporta un debate rico entre losparticipantes. Tras su formulación, la comunicación del cambio deviene másclara y fácil.

01. Caso de Negocio (o Business Case) (ii)

04.INSTRUCCIONES OPERATIVAS YPLANTILLAS PARA SIGE®

Consiste en identificar y clasificar a todos los grupos de personas o inclusoindividuos que tienen algún interés (positivo o negativo) en el proyecto decambio (stakeholder).

Es importante no olvidarse de aquellos stakeholders que tienen un interéspotencial. Es decir, ahora no lo tienen pero podrían tenerlo en el futuro o siocurren determinadas circunstancias.

02.

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Stakeholders

La manera de trabajar con ello consiste en:

a) Lista exhaustiva. Realizar una lista lomás exhaustiva posible de stakeholders, sinexcluir ni olvidar ninguno.

b) Clasificación. Clasificar los stakeholdersde la lista en base a dos criterios. En el ejehorizontal del gráfico por su mayor o menorinterés en el proyecto. Este interés puedeser en positivo (desea el cambio y va acontribuir a él) o en negativo (no lo desea yva a crear resistencia). También losclasificaremos según su poder o sucapacidad para influir en él. Esta capacidadtambién puede ser en positivo (contribuir) oen negativo (frenar).

02.

Una adecuada gestión de stakeholders recomienda la revisión periódica.

04.INSTRUCCIONES OPERATIVAS YPLANTILLAS PARA SIGE®

Consiste en identificar y comprender en qué ámbitos y aspectos de laorganización el cambio afecta. El valor de realizar este análisis es no olvidarningún aspecto, salir de lo obvio, y tener una visión completa de la afectación.

Ello nos permitirá comprender mejor las resistencias reales y las potenciales.Este análisis permite también hacer una valoración de la intensidad de laafectación.

03.

2021Joan Cos Codina

Impacto

04.INSTRUCCIONES OPERATIVAS YPLANTILLAS PARA SIGE®

Consiste en identificar y describir la brecha existente entre la situación actual (A)y la situación futura (B) de cada uno de los stakeholders.

Una vez descritos los dos puntos anteriores identificamos y definimos lo quedebe suceder para que el stakeholder transite del punto inicial A al punto final B.

Las descripciones deben ser sintéticas y pueden recogerse en el siguientecuadro

04.

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GAP (Brecha)

04.INSTRUCCIONES OPERATIVAS YPLANTILLAS PARA SIGE®

Consiste en definir y llevar a cabo estrategias y acciones para facilitar yacompañar la transición de cada stakeholder desde su situación actual (A) a lasituación futura deseada (B). La guía para desplegar estas acciones es completarla brecha (GAP) que existe entre los dos puntos. Se trata de diseñar el Plan deGestión del Cambio.

El tipo de acciones que podemos elegir para ello son, por ejemplo: información,comunicación, formación (técnica y en habilidades), networking, espacios yrecursos para test y pruebas, entornos de desarrollo no publicados, pilotos yprototipos, acciones de desarrollo del liderazgo, de actitudes y valores, entregarherramientas (personales y de trabajo) que contribuyan al cambio, creación deredes de apoyo y de agentes del cambio, nodos y mecanismos de apoyo información, soporte, dudas, etc.), mentores, desarrollo de sistemas, entre otros.

05.

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Estrategias

05.PLAN DE GESTIÓN DEL CAMBIO

Los cuatro pasos anteriores ofrecen un análisis centrado en lo más esencial de lagestión del cambio. Este análisis se ha mostrado completo y suficiente ensituaciones sin una alta complejidad, y es un excelente punto de arranque enlas otras situaciones.

Algunas formas de enriquecer este enfoque consisten en: completar el análisiscon más detallade, una mayor segmentación de stakeholders, la utilización deun mapa de fuerzas del cambio y de herramientas de análisis psicológico y delcomportamiento (avatares, mapas de empatía, análisis de factoresmotivacionales, etc.) para entender mejor los factores que influyen en elcomportamiento y emociones de los stakeholders.

También, la elaboración de un Cuadro de Mando del Cambio es un piezaesencial si nos proponemos tener un Plan de Gestión del Cambio completo.

Algunas otras ecomendaciones para pasar a la ejecución y dinamización del Plande Gestión del Cambio orientadas a movilizar recursos, compromisos y energíason: identificar y comprometer a los sponsors del cambio, crear un equipo mixtode gestión del cambio con personas de la organización y expertos externos, ygenerar mensajes comunicativos que trasladen la urgencia del cambio(siguiendo el conocido y aceptado marco metodológico de los 7 Pasos deKotter)..

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Recomendaciones prácticas

Identificación

Clasificación según su Interés e Influencia

Comprender en qué áreas de la organización afecta

y su intensidad

Útil para planificar acciones orientadas y eficaces.

Definir punto de inicio (A) y punto de destino (B)

Definir (comprender) la brecha entre A y B.

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SIGE® ofrece una guía metodológica para la gestión delcambio que aporta sencillez, orientación a resultados ycapacidad de acción y que se estructura en 4 pasos

RESUMEN

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STAKEHOLDERS

IMPACTO

GAP (brecha)

Definir acciones para cada Stakeholder

Orientadas a acompañar en la transición de A a B

y completando la brecha identificada.04 ESTRATEGIA (Acciones)

COMU

NIDA

D

Contacta:

Joan Cos Codina Change Managementjoan.cos@joancoscodina.com

Linkedin: https://www.linkedin.com/in/joan-cos-codina-changemanagement/www.joancoscodina.com

Este ebook está dedicado a todas las personas queafrontan cambios en sus organizaciones, profesiones ovidas personales y que necesitan adquirir o perfeccionarherramientas para transformar la gestión del cambio enuna tarea placentera, eficiente y profesionalizada.

Deseo que este ebook te hayaresultado útil e interesante, y estarécontento de escuchar tussugerencias de mejora.

También quiero pedirte quecompartas una opinión, pregunta,práctica o aprendizaje sobre lagestión del cambio con laComunidad de Agentes del Cambiopara fomentar el aprendizajecompartido.

Puedes hacerlo en mi perfil deLinkedin y próximamente en elespacio específico para lacomunidad de Agentes el Cambioque estoy creando.

Comunidad de Agentes del Cambio en Linkedin:https://www.linkedin.com/groups/13827683/

Conecta:

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