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ÍNDICE• Introducción al estudio y al nuevo rol de los RRHH• La situación actual de España en RRHH• El perfil del nuevo director de RRHH• Transformación digital• Conclusiones
En este documento queremos ofrecer a los Directores de Recursos Humanos una visión actualizada sobre su Rol. Para ello hemos recabado información procedente de diferentes estudios y recopilado opiniones y
experiencias de más de 100 Directores de RRHH.
INTRODUCCIÓN al Estudio y al nuevo rol de los RRHH
En apenas 20 años hemos pasado de sólo poder conectarnos a través de un módem, a tener wifi en parques, smartphones tan potentes como nuestro ordenador de sobremesa y modelos de automatización, tecnología 100% cloud, externalización colaborativa en entornos remotos...
Posibilidades que hasta hace pocos años eran impensable.. La transformación digital no es nueva, pero el ritmo al que se producen los cambios sí lo es. Presentándonos una realidad que abruma y obliga a mantener un ritmo exigente de adopción tecnológica.
El 47% de los Directores de RRHH en España aseguran que todavía se encuentran en el inicio de un proceso de transformación digital.
El área de RRHH es en gran medida la principal afectada por esta transición ya que no sólo tiene que abordar un cambio tecnológico, sino que además ha de lidiar con un cambio de mentalidad y de roles que ha de trasladar a todos los profesionales de la organización. La transformación digital cambia tecnología y modos de gestión, pero también está obligando a generar un cambio en la formación e integración de las personas.
El Director de RRHH ha de ser el líder del cambio.
Antecedentes ¿Cómo se enfrenta el área de RRHH a todos estos cambios?
LA SITUACIÓNactual de España en RRHH
Los nuevos RRHH viven ahora una transición
Hasta 1900 el trabajo se centraba en la mejora industrial, la comunicación se realizaba mediante huelgas y la gestión de empleados era puramente administrativa. Este modelo fue evolucionando hasta la década de los 60, cuando aparecen nuevas figuras como el supervisor, siendo este el rol de los RRHH, pero únicamente enfocado al control y la administración. Comienza a aparecer normativa laboral.
Los primeros managers, tal y como los conocemos ahora, surgen en los años 80 con la post-industrialización. Los RRHH necesitan ahora adoptar el rol de formador, gestor y reclutador de personas. La clara diferenciación entre departamentos y jerarquías toma fuerza a partir de los 90, donde los RRHH juegan un papel más estratégico dentro de la empresa. Ya se demandan capacidades de desarrollo profesional y organizacional.
Con el comienzo del siglo XXI de desarrollan los niveles ejecutivos, las audiencias externas y la presencia de partners en lugar de proveedores. Se empieza hablar de innovación, partnership y estrategia. Los RRHH adoptan un rol más marketiniano.
La Transformación Digital es continua, por lo que el trabajador es cada vez más autónomo. Prolifera el perfil freelance que trabaja desde cualquier lugar y las relaciones laborales se centran en el networking. Al RRHH se le pide que actúe como coach y analista de datos. Sus habilidades tendrán que ser principalmente analíticas, marketinianas, de coaching y de desarrollador del talento. ¿Están los Directores de RRHH preparados para ello?
¿Cuál va a ser la tendencia en los próximos años?
Fuentes: Incipy, Observatorio de RRHH, Savia.
¿A qué PRESTAN ATENCIÓN los RRHH?
La principal prioridad del los Directores Recursos Humanos todavía son las nóminas y las gestiones administrativas. No obstante, existe un interés en creciente en áreas más estratégicas como la evaluación de competencias, comunicación interna, selección y formación, cultura corporativa.
Cultura Corporativa: Se trata de integrar la diversidad y favorecer el engagement, la comunicación interna y los planes de compensación. Un filosofía corporativa que de
valor al empleado.
Responsabilidad Social Corporativa: Reforzar el liderazgo ético y el microliderazgo de los managers. También alinear la RSC externa e interna para
proyectar la imagen adecuada.
Business Intelligence: Refuerzo de la tecnología de RRHH para agilizar la toma de decisiones con base tangible. Talent Analytics para la planificación
estratégica.
Profesionalidad y estrategia: Replanteamiento de la estructura y funciones del equipo de recursos humanos e inversión en su
desarrollo profesional.
Reclutamiento 3.0: Uso de nuevos sistemas de reclutamiento: redes sociales, nuevas tecnologías y marca personal.
Trazabilidad del candidato.
Nóminas: Gestiones con la Seguridad Social, INSS,Mutua, Hacienda, Banco… Cálculo y envío de la nómina.
Contrataciones y seguimiento: Altas y bajas de empleados, Certificados SEPE, de maternidad,
servicios prestados… Control de presencia, Gestión de partes IT y accidentes laborales.
Gestión del talento
Nivel alcanzable y alcanzado por la mayoría de las organizaciones españolas. Trata el
área de gestión del talento: evaluación del desempeño, formación, selección, e incluso
business intelligence.
Cultura y compromiso
En RRHH la cúspide de la pirámide se alcanza cuando la organización aporta valor al
empleado y viceversa. ¿Cómo? A través de políticas de RSC, flexibilidad, conciliación,
retribución flexible, fidelización.
Automatizar y externalizar
Los procesos administrativos, el germen del departamento de
RRHH pero no su core business. Conviene automatizar los
procesos y externalizar las tareas administrativas.
VALOR
GESTIÓN
ADMINISTRACIÓN
El software en la nube es el más utilizado para llevar a cabo procesos de
transformación digital.
Los directores de RRHH no alcanzan sus objetivos de alto nivel porque no cuentan o no utilizan
correctamente herramientas digitales.
Herramientas tecnológicas
La innovación en RRHH ya no depende sólo de las técnicas utilizadas, sino también de las herramientas digitales con las que se ejecutan. Cual es el nivel de digitalización y como se afronta la gestión del cambio que se está viviendo en RRHH.
A nivel de software, practicamente todas las organizaciones disponen de soluciones para la gestión y administración de personal, aunque su funcionalidad queda bastante limitada al ciclo de nómina. Tanto es así que el ámbito en el que más innovación hay al respecto es precisamente el de nómina. Con un 63% de las organizaciones apostando por el uso del software en la nube.
La mayoría de las organizaciones, además de gestión administrativa y de nómina, suelen utilizar soluciones software para la gestión de competencias, desempeño (58%) y para la automatización de procesos de seleección y reclutamiento (45%).
Es cierto que el nivel de digitalización de las organizaciones ha evolucionado notablemente en los últimos años, no obstante no existe un gran avance a nivel de software. La oferta es muy variada, pero muchas técnicas se siguien realizando con documentos de excel u otras tecnologías no estandarizadas como redes sociales, plataformas de envíos de emails, programas de gestión de tareas, etc.
Uso de la tecnología en RRHH
Comunicación Interna
Employer Branding
e- Recruiting
Formación online
84%
66%
64%
45%
Todavía sobrevive la comunicación unidireccional, siendo la Intranet o Portal del Empleado las plataformas elegidas por las empresas para comunicarse internamente. Las newsletters y las revistas online también son muy utilizadas para comunicar internamente.
Organizaciones que utilizan soluciones digitales para:
Fuente: Observatorio de Recursos Humanos.
Aunque la mayoría de las empresas poseen perfiles en las principales redes sociales, el uso que se hace de ellas es más enfocado a reclutar que a hacer employer branding. La red social más utilizada es LinkedIn.
Las técnicas de e-recruitment también se centralizan en portales de empleo online propios o plataformas generalistas como JobAndTalent o Infojobs.
Casi la mayoría de las empresas posee plataformas de e-learning. También son frecuentes los modelos mixtos que encontramos es la formación de empleados en competencias digitales, lo cual tienen incluidas un 42% de las empresas encuestadas.
En los últimos años la prioridad de los Directores de RRHH ha sido la de reducir costes y aumentar la productividad. Ahora que los niveles de productividad se han regulado, las prioridades vuelven a ser las propias de un departamento de RRHH: gestión de competencias, evaluación, formación, motivación... ¿Qué más debe tener en cuenta el nuevo director de RRHH?
EL PERFILdel nuevo Director de RRHH
Perfil del Director del nuevo Director de RRHH
• Persuasión. El nuevo Director de RRHH ha de tener capacidad de persuasión y de influencia. Ha de ser el ejemplo a seguir, tiene qe ser el que encabeza el cambio.
• Credibilidad personal. Es la competencia más importante, el profesional de recursos humanos debe generar confianza que sea respetado y escuchado por su comportamiento y coherencia. De lo contrario tampoco tendrá ese poder de persuasión tan necesario.
• Gestión del talento y Diseño Organizativo. Ha de tener conocimiento y seguimiento de la evolución de las personas desde su inicio, ubicándolas según sus cualidades relevantes y adaptando estructuras y procesos de acuerdo a las personas y no al revés.
• Flexible y conciliador. Empatía, honestidad, flexibilidad, estas son las tres características que deberán guiar el buen hacer del Director de Personas. Para alcanzar los nuevos objetivos y retos que se plantean, se necesitan figuras amables y conciliadoras que transmitan confianza y seguridad.
El nuevo Director de Recursos Humanos ha de poseer una serie de características que lo hagan el mejor líder del cambio. Un cambio que no sólo es digital, sino también cultural. El proceso de aprendizaje ha de ser continuo y constante para dar un buen uso a esa nueva tecnología que se demanda. ¿De qué sirve tener el mejor software de gestión si no se le da uso o si no se recibe formación al respecto?
Por tanto, estamos ante dos cambios: el cultural y tecnológico. ¿Cómo abordar ambos? En Savia proponemos las características y aptitudes básicas que todo Director de RRHH debería tener para afrontar esa nueva era digital con éxito.
Las dividimos en 4 grupos: Características o capacidades de Liderazgo, Técnicas, Estratégicas y comunicativas.
Liderazgo Habilidades técnicas• Cómodo con la tecnología e innovador. Las nuevas tecnologías mandan
y los sistemas de gestión deben ser ya casi en su totalidad digitales. No se entiende una buena gestión de otro modo. La utilización de sistemas de analítica deberá ser prioridad para optimizar los recursos.
• Ejecución operativa. Ser eficaz en todos los procesos propios de sus funciones y siempre ser operativo, rápido y eficaz cubriendo antes las necesidades básicas.
• Analítico - Big Data. Como cualquier director, debe poseer una aptitud previsora y predictora, de alineación y de éxito. En este sentido, se ne-cesitará una solución software de Big Data y Business Intelligence para poder establecer esas tendencias de futuro que se necesita para seguir innovando en modernización y nuevas formas de gestión.
• Visión para la automatización. Muchas tareas mecánicas para las que no se requiere pensamiento ni lógica son susceptibles de automatización. Debería apostarse por ello para mejorar la productividad e innovación.
Las tecnologías y herramientas digitales permiten mejorar los procesos internos y hacerlos más eficaces.El Director de RRHH debe delegar en la tecnología y en partners las funciones de poco valor para centrarse en ser el líder del cambio.
• Ser participe en la estrategia de la organización. Conociendo muy bien a los empleados y colaboradores de la empresa, saber cómo piensan y sienten. Ser participe conjuntamente con el equipo directivo en desarrollar estrategias, que desemboquen en prácticas empresariales con diferencias competitivas.
• Integrador. Ahora más que nunca existe una convivencia de diferentes generaciones con diferentes culturas y nivel tecnológico. La integración de los equipos y los empleados será fundamental para abordar la nueva era.
• Involucrarse en el negocio. No aislarse en el despacho ni en la responsabilidad principal. El nuevo Director de RRHH ha de entender qué es lo que produce o vende la empresa y ser conocedor de cómo funciona el sector y la competencia. Y demostrar su valor frente a la Dirección.
Estratega Comunicador
• Habilidades de comunicación: fuente de información. El Director de RRHH en muchas ocasiones actúa de comunicador y también de fuente de información. Poseer estas habilidades es todo un reto que si no se tienen de manera innata, debería haber un esfuerzo por adquirirlas. Saber cómo comunicar y a través de qué vía será otra de las aptitudes necesarias.
• Enfoque marketiniano: transmitir valores, identidad corporativa. Employer branding. Si el nuevo Director posee todas las características anteriores, podrá desempeñar sin ningún problema el papel de marketiniano. Sabrá transmitir, vender, unificar y buscar/formar embajadores de marca. Ha de tener, sin duda, visión marketiniana.
• Formación aprendizaje y adaptación. Se necesita una apuesta constante por la formación y la adaptación al nuevo entorno, tanto para él mismo como para el resto de empleados. El objetivo: crecer, mejorar, innovar.
Los datos serán el punto de unión entre el RRHH y la Dirección General.
Desarrollar habilidades transversales y comprobar que las acciones de RRHH se manifiestan en el resultado final del negocio.
TRANSFORMACIÓNDIGITALCómo llegar al punto deseado
La Transformación Digital no consiste sólo en equipar a la organización de la mejor tecnología, sino de enseñar a sus empleados a utilizarla. Antes de la Transformación tecnológica es necesario que haya habido una transformación cultural y es sobre todo el Director de RRHH el que tendrá que trabajar en ello.
La transformación digital se produce en las personas, no en los ordenadores.
10 pasos para alcanzar la Transformación Digital
En primer lugar hay que plantearse el punto en el que nos encontramos para identificar a dónde queremos llegar. Primero analizaremos cuál es nuestro punto de partida. No es lo mismo una organización con una media de edad de 40 años en un sector conservador que una Start-Up. Conviene plantearse cuál es nuestro nivel de digitalización, qué herramientas necesitamos para qué procedimientos, etc. La transformación digital debe personalizarse según departamentos, roles y personas. Imponer un único modelo para toda la organización puede ser contraproducente.
En este sentido, es conveniente realizar una auditoría para identificar quién se encargará de liderar todo este proceso de transformación digital dentro de la organización.
Situación, Objetivos y Líderes digitales
“Lo digital se debe ver menos como una cosa y más como una forma de hacer las
cosas”, McKinsey, julio 2015.
Las personas que empujarán el proyecto, no tienen porqué coincidir con los directores de área o departamentos, deberían ser las personas mejor capacitadas para transmitir la necesidad del cambio, explicar los motivos, dar formación y soporte. Sobre todo, tendrán que ser aquellos que tienen las habilidades digitales necesarias para ser los impulsores reales y creíbles. Serán ellos, junto con la dirección o el departamento de sistemas, comunica-ciones y/o RRHH, quienes decidirán qué herramientas necesitan para hacer frente a este proceso de cambio.
Una vez realizada la auditoría y determinados los perfiles y herramientas necesarios, habrá que determinar en qué punto se encuentra el talento de la empresa y cuáles son los planes formativos y líneas de actuación siguientes.
LA TRANSFORMACIÓN exige un cambio cultural
Como decíamos al principio de este apartado, la transformación digital necesita de un período formativo previo y posterior que aúne las nuevas tecnologías con las capacidades técnicas de los empleados que las han de manejar.
Resulta necesaria la creación de planes de formación que se ajusten a los distintos perfiles en relación a su puesto y nivel de responsabilidad.
En este sentido, también conviene realizar programas de integración y alineación de los empleados para nivelar sus capacidades digitales.
A priori, los millennials tienen una capacidad superlativa para manejar diferentes y nuevas herramientas digitales en comparación con la generación X (los nacidos entre 1960 - 1980), quienes no están tan acostumbrados a usar nuevas aplicaciones o soluciones software complejas por muy intuitivas que resulten. En cualquier caso, conviene estudiar estas diferencias para poder buscar una solución eficaz.
Seleccionamos herramientas, apps, partners, etc. Que juntos crearán el ecosistema digital de la organización.
Formación y Transformación Digital
Selección de herramientas y partners
Si con la plantilla actual no cubrimos las nuevas necesidades técnicas, conviene establecer qué nuevos puestos de trabajo se necesitarán cubrir de acuerdo a las nuevas exigencias digitales. Y no sólo qué puestos, también qué habilidades y capacidades deben reunir esos nuevos empleados.
Como decíamos anteriormente, habrá que preveer las capacitaciones que deben adquirir también los antiguos empleados.
Nuevos roles y puestos digitales
Debemos asumir que la transformación digital no es un proceso o un proyecto puntual. No podemos permitirnos quedarnos atrás y que cada década lancemos un nuevo proceso de cambio.
El conocimiento actualizado, la prueba y error, aplicando nuevos procesos tecnológicos, debe ser una función diaria del director de RRHH.
Seguimiento y contínua transformación
Mirar al futuro.Este proceso de transformación no es sólo digital. No es el simple traspaso de información de sistemas convencionales a nuevas herramientas tecnológicas, también supone un cambio de mentalidad y en las reglas del juego de todos los miembros de una organización.
Aparecen nuevos roles, nuevas fuerzas de trabajo y nuevos retos a los que hay que enfrentarse sin vacilaciones. Sin duda, el primer reto es cultural.
Los RRHH comienzan a ser parte del core business de la organización, aportando resultados y estrategias monitorizadas. El emplado ahora es partícipe de la gestión de capital humano; se establecen sistemas de comunicación e interacción.
España se muestra activa buscando líderes del cambio, pero todavía tiene mucho que mejorar y que aprender de sus países vecinos.
