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DISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIOS
Aurora Sánchez Ortiz
PROCESOS DE NEGOCIOS
Los procesos de negocios son flujos de trabajo concretos de material, información y conocimientos: conjuntos de actividades que permiten elaborar un producto o servicio valioso. También tienen que ver con las maneras particulares de las organizaciones de coordinar el trabajo, la información y el conocimiento y con las formas que la administración elige para coordinar el trabajo.
(Laudon 2004, p.51)
PROCESOS DE NEGOCIOS
La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organización, es una forma de comprender la compleja interacción entre acciones y personas distantes en el tiempo y el espacio
(Carlzon 1998, p.8)
Proceso es una unidad en sí que cumple un objetivo completo y que agrega valor para el cliente. Esta unidad es un sistema de creación de riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un determinado período de tiempo.
(Bravo 2004, p.27)
Proceso Un procesos de negocio es una colección de
actividades que tomando una o varias clases de entradas crean una salida que tiene valor para un cliente. (Hammer & Champy, 1993).
Un proceso puede pasar por muchos cargos, por eso se dice que los procesos alcanzan a toda la organización y la cruzan horizontalmente. Desde el punto de vista de segmentación se pueden distinguir macroprocesos y procesos operativos.
PROCESOS DE NEGOCIOS
Procesos
Procesos
Procesos
Procesos
Coordinación
Nivel Estratégico
Nivel Administrativo
Nivel deConocimiento
Nivel Operativo
Ventas y Marketing
Producción
Finanzas Contab RecursosHumanos
Sistemas Empresariales
Sistemas Adm. Conocimiento
Sistemas de adm. de la cadena de abastecimiento
Sistemas de adm. de Las relaciones
con el cliente
Hardware SoftwareTecnología de
datos y almacenamiento
Redes
Arquitectura de Información
de la organización
Socios de Negocios,proveedores
InfraestructuraDe TI
Arquitectura de Información y Infraestructura de TI
Clientes
InfraestructuraPublica
PORQUE DISEÑAR LOS NEGOCIOS Y SUS PROCESOS
El nuevo entorno de negocios de la empresa y el despliegue de las aplicaciones empresariales requieren que las organizaciones piensen de manera más estratégica en sus procesos de negocios.
Macroprocesos:
Es una estructura de procesos con la característica de recursividad, es decir, los procesos se desagregan en otros procesos.
Proceso operativo:
Es un proceso de bajo nivel que no se puede desagregar más. A este tipo de proceso, cuya desagregación da origen a actividades, se aplica una descripción detallada, como la que se logra con el flujograma de información.
PROCESOS DE NEGOCIOS
Actividad: La actividad tiene sentido al interior del proceso y está asociada a un cargo específico. Individualmente es irrelevante para el cliente del proceso. No tiene un objetivo por sí misma. Por ejemplo: vender, cobrar, cotizar, etc.
Tarea: La tarea es el desarrollo de la actividad en acciones muy específicas (poner en funcionamiento un equipo, ingresar cada dato de un documento, realizar una llamada telefónica, etc.). Generalmente están incluidas en los procedimientos.
PROCESOS DE NEGOCIOS
Procedimiento: Un procedimiento se aplica a las tareas o actividades y las documenta en detalle. Por ejemplo: el procedimiento de contestar una llamada telefónica, atender un cliente, levantar un muro o qué hacer cuando “se cae” el sistema computacional.
Regla: La regla es parte de un reglamento interno.
PROCESOS DE NEGOCIOS
Norma: es una estandarización con el medio con mayor o menor grado de obligatoriedad. Son normas tales como las ISO 9000. A veces son adhesiones voluntarias y otras obligadas, como una norma legal de cuidado del ambiente …
Cliente: En la gestión de procesos se recupera el sentido original del término cliente, es decir, aquella persona u organización a quien servimos y de quien recibimos ingresos.
PROCESOS DE NEGOCIOS
Características
Grandes y complejos Muy dinámicos Ampliamente distribuidos y particularizados Larga duración (una instancia puede durar meses o años) Automatizados (al menos en parte) Dependientes de la inteligencia y juicio humanos. Difíciles de hacer visibles.
PROCESOS DE NEGOCIOS
Datos ¿Qué información es importante?
(ej.: cliente, proveedor, producto) Funciones
¿Qué funciones serán realizadas?
(ej.: hacer plan de producción,
procesar pedidos) Organización
¿Qué unidades organizacionales
existen? (ej.: compras, ventas,
contabilidad) Procesos
Interrelaciones entre datos,
funciones y unidades
organizacionales Productos/Servicios
¿Cuáles son los productos/
servicios importantes?
(ej.: checked order, customer)
PROCESOS DE NEGOCIOSVistas Diferentes
Visiónde
procesos
Visiónde
procesos
Visiónde
datos
Visiónde
datos
Visiónde
Función
Visiónde
Función
Visión de organización Visión de organización
Visión productos/serviciosVisión productos/servicios
Fuente: Francisco Ruiz – Procesos de Negocio
LOS PROCESOS COMO REDES DE COMUNICACIÓN
Una variante de la visión sistémica es el desarrollo de la investigación en comunicación, también llamada “redes de conversaciones”. Las declaraciones de necesidades que realizan personas u organizaciones (la demanda) produce el surgimiento de procesos que pueden satisfacerla (la oferta), proceso que también puede ser inverso, como cuando una oferta nos hace darnos cuenta de necesidades antes desconocidas.
DIALOGO ENTRE EL CLIENTE Y EL PROCESO
Nombre del Proceso
(1) Preparación: pedido
(2) Negociación: aceptación
(3) Realización: declaraciónde complejidad
(4) Aseguramiento:Declaración de satisfacción
Cliente del proceso
Figura: Transacciones del cliente con el proceso
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO CON BASE EN LA VISIÓN SISTÉMICA
ProcesoResponsable
Datos
Actividades
(1) Preparación: pedido
(2) Negociación: aceptación
(3) Realización: declaraciónde complejidad
(4) Aseguramiento:Declaración de satisfacción
Cliente del proceso
Figura: Representación Gráfica de un proceso, ahora el proceso dejo de ser como una caja negra y aparece el detalle interior
PROCESO DE COMPRASProceso
Compra de materias primas (MP)
ResponsableAdquisiciones
DatosArchivo de proveedores
Archivo de artículosResumen de cotizaciones
Órdenes de compraFactura del proveedor
Solicitud de compra egresoCheque
ActividadesRecibir solicitud
CotizarHacer resumen de cotizaciones
Seleccionar proveedorEmitir orden de compra
Provisionar egresoRecibir la mercadería
Entregar artículo al usuarioEmitir cheque y egreso
Firmar el chequeEntregar el cheque
(1) Solicita MP
(2) Acepta el pedido
(3) Despacho de la MP
(4) MP llegó OK
Gerencia de Producción
Figura: Descripción gráfica de un proceso de compras
De aquí se puede inferir un mensaje muy importantedel rediseño: el proceso precede a la estructura, porque
de otra forma nos quedaríamos “enganchados” en el actual diseño organizacional y solo se podrían efectuar
mejoras menores.
GESTIÓN DE PROCESOS
La gestión de procesos es una forma sistémica de identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfacción de los clientes.
(Bravo, 2005)
Gestión por procesosGestión por procesos
Todo trabajo o actividad puede ser considerado un proceso. Estos procesos son dependientes de otros y forman parte de un flujo de procesos relacionados entre si por medio de una relación proveedor-cliente.
Los resultados deseados se alcanzan con mayor eficiencia cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como procesos
ProveedoresInternos (procesos
Previos)
Clientes Internos(Procesos Siguientes)
Proveedores externos
Clientes Externos
Entradas(requerimientos
del proceso)
Productos o Servicios
(requerimientos
de los Clientes)
Proceso Método de Ejecución,
equipos, personal o capacidad
Tareas
Modelo Básico de un ProcesoModelo Básico de un Proceso
Procesos y RRHHProcesos y RRHH
Los trabajadores ejecutan los procesos mientras que la administración trabaja para que los procesos estén Bien diseñados, Coordinados y Cuenten con los
recursos necesarios
para la ejecución
GESTIÓN DE PROCESOS
La gestión de procesos con base en la visión sistémica apoya el aumento de la productividad y el control de gestión para mejorar en las variables clave, por ejemplo, tiempo, calidad y costo. Aporta conceptos y técnicas, tales como integralidad, compensadores de complejidad, teoría del caos y mejoramiento continuo, destinados a concebir formas novedosas de cómo hacer los procesos. Ayuda a identificar, medir, describir y relacionar los procesos, luego abre un abanico de posibilidades de acción sobre ellos: describir, mejorar, comparar o rediseñar, entre otras. Considera vital la administración del cambio, la responsabilidad social, el análisis de riesgos y un enfoque integrador entre estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología.
Proceso y Creación valorProceso y Creación valorUtilizando las entradas y los recursos propios (Personal, equipos, etc.), el proceso las convierte agregándoles valor y produciendo las salidas, las que deben cumplir a su vez con los requerimientos de los clientes del proceso.Durante la conversión se pueden producir perdidas y fallas
ProveedoresInternos (procesos
Previos)
Clientes Internos(Procesos Siguientes)
Proveedores externos
Clientes Externos
Entradas(requerimientos
del proceso)
Productos o Servicios
(requerimientos
de los Clientes)
Proceso Método de Ejecución,
equipos, personal o capacidad
Tareas
LA GESTIÓN DE PROCESOS PERMITE UNA VISIÓN INTEGRAL
Más allá de un conjunto de actividades, un proceso nos ayuda a entender la globalidad de la tarea que desempeñamos, de esta manera, nos daremos cuenta que estamos construyendo una casa, en una visión más amplia que pegando ladrillos … es la sorpresa que tuvimos, cuando niños, de aprender el significado de las palabras, más allá de juntar letras.
(Bravo 2005, p.26)
CICLO DE UN OBRA
GestiónComercial
PropuestaRecibe
OperacionesReprograma
obraRecibe
Ing. Adm.
Garantía o reparaciones
Entrega finalal mandante
Informe deobra
Retroalim.obra
Entrega provisoria
Realiza laObra
Servicios InternosAdquisic. RRHH. Contabilidad, Informática, Prevención, Calidad, Finanzas, Legal, Auditoria
Mandante
Extracción Subterránea
Extracción a rajo abierto
Exploración GeológicaExploración Geológica
Extracción a rajo abierto
Chancado
Fundición
Lixiviación
Electrorefinación
Electroobtención
PROCESO PRODUCTIVO DE COBRE
Molienda
Descubrimientode Proceso de
Negocio
Diseñode Proceso de
Negocio
Entregade Proceso de
Negocio
Ejecución deProceso de
Negocio
Operación deProceso de
Negocio
OptimizaciónProceso de
Negocio
AnálisisProceso de
Negocio
Mejoramiento de Procesos de Negocio
Gerencia de Procesos de Negocio
Automatizaciónde Proceso de
Negocio
Interacciónde Proceso de
Negocio
ProcesosAutomatizados
ProcesosManuales
GESTIÓN DE PROCESO DE NEGOCIO
Estándares BPMIBPMN – diagramas
Un BPD consta de cuatro categorías básicas de elementos que son:
Elementos de flujo
Eventos
Actividades
Decisiones
Estándares BPMIBPMN – diagramas (i)
Elementos de conexión
Flujo de secuencia
Flujo de mensaje
Asociación
Estándares BPMIBPMN – diagramas (ii)
Elementos de división
Pool
Lane
Name
Name
Name
Name
Estándares BPMIBPMN – diagramas (iii)
Elementos de artefacto
Objetos de datos
Grupos
Anotación Anotación de texto
Evento deinicio
Entrada dedecisión
Flujo desecuencia
Una tarea
Identificar métodode pago
Cheque o efectivo
Tarjeta de Crédito
¿Método dePago?
Aceptar Efectivo
o Cheque
ProcesarTC
PrepararPaquetepara elcliente
Evento Final
Estándares BPMIBPMN – ejemplo de diagrama
Modelo Hexagonal de la Direcciónde Procesos
DesempeñoNegocio
Negocio
Procesos
Instalaciones
Roles yFunciones
Polít
icas
, Reg
las
Reg
ulac
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sEstructura
Organizacional
Tecn
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ConocimientoC
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Conocim
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GESTIÓN DE PROCESOS
La gestión de procesos considera tres grandes puntos de acción sobre los procesos:
Describir,
Mejorar y
Rediseñar,
No como opciones excluyentes, sino como selecciones de un abanico de infinitas posibilidades (Bravo 2005, p.39)
GESTIÓN DE PROCESOS COMO UN PROCESO CONTINUO
Es necesario que la gestión de procesos sea un “proceso continuo”, ya que implica una condición de sobrevivencia, por un lado, y de gestación de factores de diferenciación, por otro.
(Bravo 2005, p.48)
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
.Procesos Estratégicos. Los procesos estratégicos son aquellos
relacionados con las estrategia de la organización, considera:
La forma como se establece la visión, misión, valores, directrices funcionales, objetivos corporativos, departamentales y personales y el programa de acción entre otros componentes.
La forma como se monitorea el cumplimiento de los objetivos, la definición de indicadores y como se mantienen actualizados.
La forma de mantener actualizadas las definiciones estratégicas. La forma como se comunica la estrategia y la forma de motivar a
todos los integrantes de la organización en lograr sus definiciones, entre otros temas relacionados.
Tipos de procesos: estratégicos, del negocio y de apoyo
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
2. Procesos del negocio. Los procesos del negocio atienden directamente la misión del negocio y satisfacen necesidades concretas de los clientes. En empresas pequeñas se estima razonable identificar entre 1 y 3 de estos macroprocesos; en empresas grandes este número puede llegar a 8.
Ejemplos de procesos en diferentes empresas:
En una empresa de confección de vestuario a pedido: Satisfacer el pedido de un cliente, Diseño de productos.
En una agencia de aduanas: Importaciones, Exportaciones.
En general, los procesos de negocios están asociados a los productos o servicios que presta una organización.
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS3. Procesos de apoyo. Los procesos de apoyo son servicios internos
necesarios para realizar los procesos del negocio. También se les llama procesos secundarios. En empresas pequeñas es fácil identificar hasta unos 20 procesos de apoyo, los que pueden llegar hasta 400 en grandes organizaciones, sin considerar las diferentes versiones de cada uno.
Por ejemplo: Compra de artículos de oficina Pago de anticipos Pago de remuneraciones Declaración y pago de impuestos Servicios de alimentación Impresión de formularios Reposición de maquinarias Reparación de maquinarias
MAPAS DE PROCESOS
Es una visión de conjunto, holística o “de helicóptero” de los procesos. Se incluyen las relaciones entre todos los procesos identificados en un cierto ámbito.Ejemplos
El objetivo es lograr un nivel de desagregación que permita llegar al nivel de procesos operativos, de bajo nivel, para comenzar un trabajo más detallado que conduzca a describir, mejorar o rediseñar.
PROCESOS DE NEGOCIOS: UNA FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS PARA LA ORGANIZACIÓN
Los procesos de negocios de una organización se pueden convertir en una fuente de fortaleza competitiva si le permiten innovar o funcionar mejor que sus rivales. En contraparte, pueden constituir una desventaja si se basan en medios de trabajar anticuados que obstaculicen la capacidad de respuesta y eficiencia de la organización.
PROCESOS DE NEGOCIOS Y LAS ÁREAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIÓN
Muchos procesos de negocios dan servicio a diversas áreas funcionales y traspasan los límites entre ventas, marketing, manufactura e investigación y desarrollo. Estos procesos transcienden la estructura organizacional tradicional, agrupando empleados de diferentes especialidades funcionales para completar una pieza de trabajo.
PROCESOS DE NEGOCIOS FUNCIONALES
Área Funcional
Manufactura y Producción
Ventas y Marketing
Finanzas y Contabilidad
Recursos Humanos
Procesos de Negocios
Ensamblar el producto Verificar la Calidad Producir la cuenta de materiales
Identificar a los clientes Dar a conocer los productos a los clientes Vender el producto
Pagar a acreedores Crear estados financieros Manejar cuentas de efectivo
Contratar empleados Evaluar el desempeño del trabajo del empleado Inscribir a los empleados en planes de
prestaciones.
PROCESOS DE NEGOCIOS INTEGRADOS
Las empresas actuales están cayendo en la cuenta que pueden ser más flexibles y productivas si coordinan sus procesos de negocios más estrechamente e integran, en algunos casos, estos procesos de manera que se enfoquen más en la administración eficiente de recursos y servicio al cliente.
SISTEMAS EMPRESARIALES
Los sistemas empresariales, proporcionan una plataforma de tecnología en la que las organizaciones pueden integrar y coordinar sus principales procesos internos de negocios. Abordan el problema de la ineficiencia organizacionales creado por las islas aisladas de información, procesos de negocios y tecnología.
SISTEMAS EMPRESARIALES
Manufactura y
Producción
Contabilidad
Ventas Crea el pedido
Remite elpedido
Verifica elcrédito
Apruebael crédito
Ensamblael producto
Genera la factura
Embarca el producto
Proceso de ejecución de un pedido
ESTRUCTURA TRADICIONAL DE LOS SISTEMAS
Proveedores
Proveedores
Proveedores
Clientes
Clientes
Clientes
Sistemas deManufactura
Sistemas deRecursosHumanos
Sistemas deContabilidad
Sistemas deFinanzas
Sistemas deVentas y Marketing
ManufacturaRecursosHumanos
Contabilidad FinanzasVentas y Marketing
Procesos denegocios
Procesos denegocios
Procesos denegocios
Procesos denegocios
Procesos denegocios
Lím
ites
de
la o
rgan
izac
ión
Lím
ites
de
la o
rgan
izac
ión
Sistemas de Información
Funciones Empresariales
SISTEMAS EMPRESARIALES
Los sistemas empresariales, también conocidos como sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP), resuelven éste problema proporcionando un solo sistema de información para la coordinación de los procesos de negocios clave de toda la organización. La información que antes se encontraba fragmentada en diferentes sistemas puede ahora fluir con libertad a través de todos los niveles y funciones organizacionales.
SISTEMAS EMPRESARIALES
Procesos de negociosProcesos de negociosProcesos de negocios
Procesos de negocios de toda la empresa
Manufactura
RecursosHumanos
Contabilidad
Finanzas
Ventas y Marketing
Proveedores
Lím
ites
de la
org
aniz
aci
ón
Lím
ites
de la
org
aniz
aci
ónSistema empresarial
Clientes
Herramientas De Control Del Herramientas De Control Del ProcesoProceso
1. Diagramas de Flujo: Describe la secuencia de actividades de un proceso. Son como radiografías del proceso
2. Gráficas de control: Sirve para evaluar y visualizar la calidad de un proceso y su comportamiento en función del tiempo.
3. Histogramas: Presenta las veces que se repite un evento. Permite visualizar el patrón de comportamiento de los datos
4. Diagramas de causa-efecto: Ayuda a determinar las causas de los problemas detectados en las gráficas de control.
Herramientas De Control Del Proceso
5. Diagrama de Pareto: Separa lo poco vital de lo muy trivial. Señala que “el 80% de los problemas proviene del 20% de las causas”
6. Diagramas de Tendencia: Presenta la evolución de una variable con relación al tiempo. Se analiza tendencias
7. Diagrama de dispersión: Muestra la relación entre dos variables