negociación
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Teora del Conflicto Qu es el conflicto? Solucin de conflictos en la historia: autotutela, autocomposicin, proceso
Proceso como tal, resolva un conflicto con la existencia de un juez. Como requisitos de existencia
deba existir: parte, juez, tribunal
Teora del conflicto
Dos o ms individuos con intereses contrapuestos, estn en confrontacin, oposicin o
emprenden acciones mutuamente antagnicas con el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la
parte rival para lograr as la consecucin de los objetivos que motivaron dicha confrontacin.
Definicin de la rae de conflicto: 1- Combate, lucha o pelea.
2- Enfrentamiento armado
3- Apuro, situacin desgraciada y de difcil salida
4- Problema, cuestin, materia de discusin
5- Momento ms duro de una batalla
La teora del conflicto es una de las grandes escuelas de la sociologa moderna que ha generado
amplios aportes en el mbito de las ciencias econmicas al valorizar la funcionalidad del conflicto.
Se encuentra ntimamente vinculada con los estudios sobre negociacin y con la teora de los
juegos (rea de la matemtica aplicada desarrollada como una herramienta para entender el
comportamiento de la economa, pero que actualmente se utiliza en muchos campos, como la
biologa, sociologa, psicologa, filosofa y computacin).
Tal es su importancia, que se han concedido premios Nobel de Economa a tericos matemticos y
economistas por sus aportes en el mbito de la teora del conflicto.
En 1994 se otorg al matemtico estadounidense John Forbes Nash (A beautiful Mind) junto a
Reinhard Selten y John Harsany, por sus aportes a la teora de los juegos y procesos de
negociacin.
El ao 2005 se otorg al economista norteamericano Thomas Schelling y al matemtico israel
Robert Aumann, por sus respectivos trabajos sobre estrategias en situaciones de conflicto y las
ventajas de la cooperacin frente a la confrontacin en el marco de la teora de los juegos.
Actividad humana y el conflicto El conflicto es un fenmeno universal, connatural a la vida misma y a todas sus manifestaciones,
afecta a todos los pases, raza, grupos sociales, clases, edades, sexos, etc.
El conflicto representa crecimiento y desarrollo si aprendemos a convivir positivamente con l, a
gestionarlo y negociarlo. Si no sabemos manejarlo nos llevar a relacionarlos con nuestro entorno
de una manera violenta y destructiva.
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Para entender estos dilemas es importante entender la naturaleza humana, una parte importante
de nuestros esfuerzos estn encaminados a la satisfaccin de necesidades de todos los tipos que la
vida nos exige.
La otra parte de nuestros esfuerzos est destinada a solucionar los problemas a los que debemos
enfrentarnos, a la solucin de conflictos, los seres humanos somos agentes activos de conflicto los
creamos y resolvemos y a travs de la vida en sociedad tratamos de regularlos y transformarlos.
En efecto, la humanidad se ha dotado de instituciones como la religin, poltica o justicia para
buscar soluciones, resolver conflictos y restaurar la normalidad cuando se ve gravemente alterada
como ocurre en las guerras.
Si bien la teora del conflicto se centra en la especie humana, el conflicto tambin se encuentra en
las otras especies y formas de vida.
En trminos existenciales, el primer conflicto que se debe vivir es con uno mismo, es decir, en el
yo. Y luego se ampla a la familia, entorno, vecinos, compaeros de curso, trabajo, clases, grupos
tnicos, religin, sociedad, estado, etc.
Antes de entender las tcnicas y mtodos para resolver conflictos es importante comprender su
origen pues todos los conflictos se generan y desarrollan de una manera similar.
Debemos tener claro que el conflicto es un fenmeno atemporal, se ha producido en todas las
pocas histricas, prehistricas y continuar existiendo en el futuro.
La propia historia nos ofrece una visin dual, por una parte la evolucin cooperativa que ha sido y
es motor del desarrollo de la humanidad y por otro lado la violencia que con que se han resuelto o
transformado los conflictos vividos a lo largo de la historia.
Los abogados y otras profesiones de carcter racional han intentado centrarse en intentar
comprender el significado, causas y motivos de los conflictos y conforme a ello buscar mecanismos
de solucin.
Las soluciones de los conflictos muchas veces pasan por el cambio de paradigmas, incorporando
informacin y conocimientos que modifican en planteamiento original del problema.
Conflictologa o la ciencia en la resolucin del conflicto Es una ciencia orientada a la aplicacin directa de tcnicas y estrategias de intervencin concretas
para resolucin de conflictos.
Trabaja desde planteamientos internos y multidisciplinarios y no pretende imponer ningn tipo
de solucin externa para las partes en conflicto y la idea es que estas encuentren por s mismas,
las frmulas o sistemas de transformacin positiva y constructiva de resolucin de conflictos.
La conflictologa parte de la base que es necesario solucionar los conflictos pero de manera
pacfica pues los mtodos violentos son los causantes del desarrollo conflictual perjudicial.
Tcnicas o modelos de aplicacin de esta ciencia
a) Arbitraje: tcnica de resolucin de conflictos de los problemas utilizada especialmente en
los mbitos mercantiles y comerciales en la cual un tercero imparcial arbitra una
solucin razonada sin intervencin del sistema judicial.
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b) Conciliacin: un tercero imparcial que ayuda a las partes a solucionar un conflicto,
desempeando un rol activo en la bsqueda de un acuerdo. El tercero ser el juez. Y
puede tomarse en mbitos prejudicial como alternativa al juicio y/o en un mbito judicial
como forma especial de trmino del conflicto judicial.
c) Diplomacia preventiva o multilateral o tranquila: accin de pacificacin y solucin de las
disputas y conflictos mediante el uso de los conocimientos en resolucin de conflictos,
aplicados especialmente en conflictos de tipo social, poltico o internacional.
d) Gestin de conflictos: administracin de los conflictos, no tanto con la pretensin de
resolverlos sino ms bien contenerlos y aprovechamiento de su capacidad de cambio. Se
utiliza en conflictos de carcter militar o empresarial.
e) Mediacin: la mediacin procura facilitar la comunicacin entre partes enfrentadas
mediante tcnicas psicolgicas preponderantemente sistmicas o conductistas. Es una
tcnica especfica til para resolver conflictos de baja intensidad, se utiliza especialmente
en el mbito de las disputas familiares y judiciales pero no llega a resolver los conflictos en
sus causas.
f) Negociacin: la relacin de dos o ms personas respecto a un asunto determinado con
miras a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos
ellos.
Evolucin histrica Entre la dcada del 50 y 60, toma conciencia de la importancia de los conflictos den la vida de las
personas y en las sociedades.
En este contexto la teora del conflicto surge en pases de habla inglesa como un movimiento
crtico y pluralista vinculado al mundo acadmico y diplomtico, se caracteriza por creer que la paz
no existe al margen de la guerra o del conflicto, sino que es una consecuencia del esfuerzo por
hallar soluciones a los conflictos que se suceden en todas las condiciones y circunstancias.
Si bien parte como una disciplina ligada a materias econmicas, sus aplicaciones comienzan a
desarrollarse en todos los mbitos de conflicto tales como:
- Conflictos con uno mismo (psicologa y psiquiatra)
- Conflictos familiares o vecinales (terapia familiar o mediacin) y sociales (poltica)
- Conflictos religiosos (reuniones ecumnicas e interreligiosas)
- Conflictos militares, interculturales, internacionales (diplomacia), etc.
Cada mbito de aplicacin merece una atencin especial y una especializacin, aunque los
mecanismos de comprensin y de intervencin no difieren mayormente entre ellos.
Las dcadas de los 50 y 60s
En concordancia con lo sealado, se desarrolla un movimiento de investigadores y se crean
centros y publicaciones:
- En 1957 se fund en Michigan el Journal of Conflict Resolution.
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- En 1960 y 1966, los institutos de la paz de Oslo y de Estocolmo, respectivamente.
- En 1964 se publica el Journal of Peace Research.
- En esos mismos aos, el Socilogo Frances, Gastn Bouthoul fund el Instituto Francs de
Polemologa. (Disciplina que estudia el fenmeno de la guerra y la considera un fenmeno
biolgico y al mismo tiempo social)
Surgen asimismo, tres pensadores destacados:
El Socilogo y matemtico noruego Johan Galtung, que es uno de los investigadores sobre la paz
de mayor prestigio. En 1959 fund en Oslo el primer instituto de investigacin sobre la paz
International Peace Research Institute, sus concepciones sobre la paz positiva y paz negativa y su
tesis sobre la violencia estructural orientaron las investigaciones de toda una generacin y
ampliaron las concepciones de paz no centradas nicamente en el terreno de los conflictos
internacionales, sino de la violencia en general.
El Dr. John Burton, es un diplomtico australiano que fund la escuela denominada solucin de
problemas, sus trabajos se publicaron especialmente en la International Peace Research
Association que l mismo constituy en 1965.
Fund y dirigi el Centre for the Analysis of Conflict en Londres en 1966. Fue profesor en la
University College (Londres), en Kent, Maryland y en la U.George Mason y fund el Institute for
Conflict Analysis and Resolution.
Es autor de varias obras fundamentales sobre resolucin de conflictos (Conflict Resolution: Theory
and Practice; Resolving Deep-rooted Conflict; Conflict: Provention and Resolution.)
Burton es el representante ms significativo de la corriente denominada solucin de problemas o
problem solving, en la cual se sustenta la idea de que los conflictos se generan en la lucha por las
necesidades humanas, y que su solucin parece pasar por la prevencin y la racionalizacin de los
procesos que se deben seguir.
Sostiene la tesis de que el conflicto forma parte de la naturaleza humana, y de que para abordarlo
hay que desarrollar la provencin, este trmino lo utiliza como alternativa al de prevencin por
estimar que este ltimo define una intervencin reactiva que pone mayor nfasis en el pasado
que en analizar las alternativas a futuro.
La provencin se refiere a los medios por los cuales se anticipa y maneja una situacin,
eliminando las posibles causas del conflicto, sin la reserva de una amenaza del uso de la fuerza, lo
contrario, por tanto, de las teoras de ataque anticipatorio. La provencin puede ser tambin una
filosofa poltica, una manera general de abordar el gobierno.
En sus inicios Burton construye un mtodo que opera a travs de procesos inductivos, sin
embargo a medida que se desarrollan sus postulados y la aplicacin prctica de estos, dan lugar al
mtodo llamado controlled comunication" (Fisher 1997) que permite la presencia de un tercero
imparcial en las conversaciones o discusiones informales, con la funcin de regular la
comunicacin.
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Sus ideas sobre los conflictos le llevaron a afirmar que stos se fundamentan
principalmente en la injusticia social y en el entorno provocado por las condiciones materiales de
vida, ms que en causas propias de una comunicacin humana defectuosa o en los bloqueos
psicolgicos de los protagonistas de un conflicto determinado.
Sus postulados estn muy influenciado por la teora de los sistemas y la teora de los juegos. Ha
sido pionero tambin en el desarrollo de talleres de resolucin de conflictos internacionales.
Por ltimo el Economista Kenneth Boulding, quien ejerci una visible influencia intelectual sobre
su generacin y lleg ejercer cargos de gran prestigio acadmico como la presidencia de la
American Economic Association y de la American Association for the Advancement of Sciences.
Fue un activo militante pacifista que mediante el anlisis terico y su lucha social prctica, procur
la consecucin y defensa de la paz en todo el mundo. Como terico del pacifismo, aplic los
instrumentos de anlisis de las ciencias sociales para promover mtodos pacficos de resolucin de
conflictos. Como pacifista en la prctica social y poltica cotidiana, se enfrent y denunci
pblicamente todas las guerras de su tiempo, destacndose en los movimientos universitarios
estadounidenses contra la guerra en Vietnam.
Propone reconocer el valor de la informacin y el conocimiento como elementos importantes al
servicio de la comunicacin y la cooperacin. Para l, el intercambio de ideas y percepciones
supera la necesidad de analizar las amenazas y los poderes.
Posee una permanente inquietud multidisciplinaria, tratando de romper las barreras que el mundo
acadmico ha establecido entre las diversas disciplinas cientficas y que dificultan una
colaboracin fructfera. En dicho contexto, elabora la teora general de los sistemas que
revolucion en su momento el pensamiento cientfico. (Teora que trata de unificar los enfoques
organicista, matemtico y tecnolgico de un sistema; se trata de encontrar los elementos
comunes a todos los enfoques, de definir un conjunto de proposiciones y leyes aplicables a todo
tipo de sistemas).
Las dcadas de los 70 y 80s
En estos aos proliferan los estudios sobre mediacin y negociacin, destacan los trabajos de:
Adam Curle, fundador de los estudios en resolucin de conflictos de la Universidad de
Bradford. Propona la incorporacin de la sociedad civil a los procesos de instauracin de
paz en las relaciones humanas y sociales.
Morton Deutsch, psiclogo social, que trata las causas sociolgicas de los conflictos.
Louis Kriesberg, Glenn Zinder y Paul Diesing, Robert Axelrod, sobre la teora de juegos.
Roger Fisher y William Ury, quienes desarrollan el mtodo de negociacin de Harvard.
William Zartmann y Saadia Touval hicieron una importante contribucin sobre tcnicas no
coactivas de negociacin.
Joseph Folguer, cofundador del modelo de mediacin transformativa, plantea que las dos
variables fundamentales son la revalorizacin del yo y reconocimiento del otro.
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Durante estos aos surgen numerosos centros universitarios especializados en el estudio
del conflicto entre ellos, Universidad de la Paz de las Naciones Unidas en Costa Rica;
Centro Carter de prevencin de conflictos; El Instituto de la Paz de Estados Unidos; El
Centro de Resolucin de Conflictos de la Universidad de Bradford en Inglaterra. En la
actualidad existen ms de quinientos centros dedicados a la resolucin y estudio de los
conflictos.
La dcada de los 90
A partir de 1990, la resolucin de conflictos se ha convertido en referencia obligada para
complementar los anlisis tradicionales en materia de conflictos internacionales.
Las herramientas analticas desarrolladas por autores como Johan Galtung, Edward Azar, John
Burton y Kenneth Boulding a partir de la dcada del sesenta han sido retomadas y perfeccionadas
por sus seguidores, aplicndose muchas de ellas certeramente a los conflictos tanto internos como
transnacionales.
No obstante lo anterior, los estudios en el campo de la resolucin de conflictos son cada vez ms
eclcticos, por lo que queda pendiente encontrar una coherencia entre los principios que mueven
la resolucin de conflictos y los paradigmas clsicos de las relaciones internacionales.
Destacan en este periodo autores como John Paul Lederach, Fetherston y los trabajos de la
escuela feminista de conflictos, representados por Elise Boulding.
La dcada del 00 en adelante
A principios de los 2000, se produce un vuelco en el eclecticismo que imper durante los noventa,
el cual se ve contrarrestado con los planteamientos del Dr. E. Vinyamata quien aporta una visin
holstica de la conflictologa, redefinindola y agrupando conceptos para dotarla de consistencia
cientfica, acadmica y prctica.
La conflictologa comienza a experimentar un proceso de especializacin, que se percibe, por
ejemplo, en la variedad de postgrados y especializaciones que se ofrecen alrededor del mundo.
Asimismo podemos observar la incorporacin de estos conceptos en la gestin diaria de diversos
mbitos de desarrollo gubernamental y en mbitos privados (educacin, salud, jurdico, etc.).
Se comienzan a utilizar mtodos y tcnicas globalizadas, adaptables a cualquier condicin, nivel de
habilidad o inteligencia, mentalidad, cultura y pas.
Estas tcnicas se basan, fundamentalmente, en la capacidad de entender y de comunicar la
comprensin de los fenmenos conflictivos y cmo estos se vinculan con las maneras de vivir,
pensar y relacionarse que tienen los involucrados consigo mismos y con su entorno.
En otras palabras, se enfocan en: a) Conocer y entender las dinmicas del conflicto; b) Reconocer
nuestro potencial para regular y solucionar los conflictos pacficamente; c) Desarrollar y utilizar
tcnicas y herramientas apropiadas para llegar a una solucin pacfica.
A la fecha se han desarrollado mltiples tcnicas y mtodos para la resolucin de conflictos, entre
las ms conocidas y relevantes para nuestro curso podemos mencionar el arbitraje, la
conciliacin, la mediacin o la negociacin.
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Tambin existen otras como por ejemplo: facilitacin, diplomacia, coaching, ombudsman, etc., e
incluso las posibles mezclas que puedan resultar de estas distintas tcnicas para la resolucin de
un conflicto, o mejor an, su transformacin.
Aspectos que debemos analizar en la regulacin del conflicto
1- Reconocer el conflicto La existencia humana est condicionada por diversas escalas de organizacin, formamos parte de
un sistema solar, planeta, especie humana, pas, comunidad, vecindad, familia, el yo, clulas, etc.
Estas escalas de interaccin condicionan nuestras acciones y definen gran parte de nuestros
conflictos.
En efecto, la naturaleza y el entorno en que vivimos nos plantean a diario una serie de conflictos,
sin embargo, es posible matizar y reconducir parcialmente estos conflictos gracias a la civilizacin y
cultura en que estamos insertos.
Los estudiosos del conflicto distinguen entre actores, necesidades, intereses y percepciones como
elementos centrales de la regulacin de los conflictos
1.- Actores: las personas o grupos implicados, son tantos como unidades humanas podamos
imaginar, persona, familia, matrimonio, un grupo de amigos, partido poltico, etc. Las necesidades,
intereses y objetivos de las personas y los grupos motivan.
2.- Necesidades: son aquellos componentes bsicos cuya ausencia afecta nuestro comportamiento
puestos los deseamos para sobrevivir o para estar mejor.
3.- Los Intereses: son expresin de expectativas diferentes de la satisfaccin de las necesidades,
pues implican un factor electivo, que se ve influido por las diversas percepciones, actitudes,
conductas, cultura, etc.
4.- Las percepciones: corresponden a un mecanismo individual mediante el cual captamos la
informacin de las circunstancias que rodean a un conflicto, nos ayudan a calificar la situacin y
definir nuestro proceder conforme a ello.
Entender los procesos de transformacin de los conflictos nos da la posibilidad de incidir en
nuestras propias vidas y crear mejores condiciones, como humanidad, contamos con un gran
legado los problemas ya resueltos, por ello es importante no olvidar nuestra historia.
2- Regulacin del conflicto Existen tantos mtodos pacficos de regulacin de conflictos como culturas, muchos de ellos no
estn nominados ni sistematizados.
Es efecto, si bien nos referimos usualmente a la negociacin, arbitraje, conciliacin, etc. Como
mecanismos de resolucin de conflictos, es importante tener presente que en el da a da
utilizamos otros mltiples mecanismos que son tan vlidos como los anteriores, como el dilogo,
respecto, amistad, filantropa, cooperacin, etc.
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3- Circunstancias de los conflictos En los conflictos se ven implicadas diversas circunstancias que lo determinan. En dicho contexto,
es relevante contar con el mximo de informacin disponible sobre ellas y ordenarlas para poder
trabajar en su base, buscando una solucin o transformacin pacfica del conflicto.
Algunos autores han propuesto cuestionarios para detectar y organizar mejor todos los elementos
que entran en juego, teniendo en cuenta su naturaleza, intereses, percepciones, contexto, partes
implicadas, acontecimientos, dinmica, etc. Sin embargo otros rechazan estas propuestas pues los
conflictos son multifactoriales por lo que en muchos casos su simplificacin puede llevarnos a
omitir circunstancias relevantes y crear ms problemas.
Existen mltiples teoras y propuestas que pretenden explicar y analizar los conflictos, sin embargo
hay cierto consenso en relacin a los aspectos centrales que se deben considerar para comprender
su dinmica.
1- Naturaleza del conflicto Implica preguntarse Cules son las circunstancias que lo definen?
Esta pregunta nos lleva a analizar sus causas, actores, vnculos e interdependencia entre ellos,
relaciones previas, modelos de conducta, relaciones con actores externos, etc.
En esta contextualizacin tambin se debe considerar el ambiente que rodea el conflicto,
estructuras sociales, religiosas polticas, espacio fsico, geogrfico y normas culturales.
2- Objetivos y posiciones Qu metas tienen los intervinientes? Qu posibilidades tienen de variar durante el conflicto?
Los objetivos dicen relacin con aquello que se pretende alcanzar a travs del conflicto, su
elaboracin es ms compleja que sus necesidades.
En este punto se debe analizar cules son los objetivos de las partes en conflicto, pero no solo
aquellos que expresas, sino tambin aquellos que estn detrs y que es posible deducir de sus
actitudes, preguntas, comportamiento histrico, etc. Asimismo es relevante definir cul es el
compromiso de cada parte con dichos objetivos.
Los objetivos contribuyen a fijar posiciones que se adoptan en un conflicto. Esto hace que a veces
las posiciones aparezcan como irreconciliables, pero no los intereses y/o metas.
3- Capacidades y poder Algunos autores plantean que el conflicto dice relacin con dilucidar aspectos del poder. Ac es
importante realizar otra pregunta qu pretende ganar cada uno con la situacin planteada?
Qu distribucin de poder creen los actores que existe?
Normalmente la distribucin de poderes es asimtrica y el conflicto conlleva en muchos casos la
esperanza o posibilidad de cambiar esa realidad. Ej: trabajadores empresarios; gobierno
ciudadanos, etc.
Es determinante analizar tambin que percepcin tiene cada parte del poder que tiene el otro o
de su propio poder, pues concepciones erradas pueden llevar a resultados desastrosos.
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4- Estilos y mtodos Es decir cmo aborda cada actor las relaciones?
Son espontneos, reflexivos, calculadores, agresivos
Qu capacidad de cambio demuestra cada uno? Qu mtodos hacen progresar la dinmica del
conflicto y cuales resultan contraproducentes?
5- Dinmicas Dice relacin con las relaciones de poder, cercana, lealtad, odiosidades que puedan darse al
interior de un grupo en conflicto y con sus respectivas contrapartes.
En este punto es conveniente analizar qu alternativas de solucin se han intentado? Qu
resultados se ha obtenido? Y qu vas alternativas se puede utilizar?
Mtodos de regulacin de conflictos Buscan producir algn cambio, desplazando el conflicto hacia espacios donde pueda ser mejor
regulado.
Las tcnicas son intercambiables de un mtodo a otro, es decir, las tcnicas de negociacin puede
ser adecuadas para la mediacin o la diplomacia y tambin es posible utilizar, como
reforzamiento, varias tcnicas a la par.
Los conflictos son:
a) Autorregulacin
b) Dialogo
c) Diplomacia
d) Negociacin
e) Mediacin
f) Conciliacin
g) Arbitraje
Autorregulacin Implica un ejercicio de poder, del poder que cada persona o grupo tiene sobre s mismo. Requiere
autocontrolarse a objeto de evitar que distintos intereses que se enfrentan entren en colisin y
puedan crear problemas o tensiones violentas.
Este autocontrol supone tener la conviccin y compromiso con la bsqueda de un cambio pacfico,
es un ejercicio de madurez humana en el que se debe distinguir lo realmente relevante de lo
superfluo.
Dialogo Es una forma prctica de la comunicacin y la mediacin. Con el se busca comprender a travs de
la expresin y la palabra las ideas y sentimientos de los dems.
El dilogo tiene por s mismo capacidad de incidir y producir un cambio en los actores que lo
practican, hasta cierto punto podramos decir que en todo dilogo hay una negociacin ms o
menos consciente y explcita.
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Diplomacia Tiene un significado genrico, referido a las buenas formas de relacionarse entre personas y
grupos y otro particular, sobre las relaciones entre Estados y entes internacionales.
Es una de las artes ms antiguas del mundo y busca un acuerdo pacfico entre las partes, aunque
las pautas de la diplomacia actual se establecieron en la Convencin de Viena de 1961, donde se
estipul que las relaciones diplomticas entre gobiernos no se establecen en forma automtica
sino cuando hay mutuo consentimiento.
Funciones de la diplomacia: a) Funciones de rutina: tienen que ver con las funciones consulares, tramitacin de
documentos, asistencia a nacionales en otro pas, reuniones protocolares, etc.
b) Funciones de informacin: consiste en la observacin y transmisin a la institucin,
organizacin o pas de origen datos referentes a las condiciones econmicas, polticas,
sociales, militares, etc. de otro pas.
c) Funciones de negociacin: que ayuda a la comunicacin y entendimiento entre Estados
y/o organizaciones, tratados internaciones, acuerdos, contratos, etc.
Negociacin Es una relacin que establecen dos o ms personas, respecto de un asunto determinado con miras
a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos los intervinientes.
Mediacin Implica la intervencin de un intermediario neutral, el mediador, quien a peticin de las partes en
una controversia, procura prestarles asistencia para llegar a una solucin mutuamente
satisfactoria.
*Los mediadores no necesariamente deben ser abogados
El mediador no tiene autoridad para imponer una solucin a las partes. La mediacin es ante todo
voluntaria, lo que significa que, aun cuando las partes hayan convenido en someter una
controversia a la mediacin, no estn obligadas a continuar el procedimiento sea cual sea el
momento del mismo. Las partes controlan siempre la mediacin, la continuacin del
procedimiento depende de que las partes sigan aceptndolo.
Conciliacin Similar a la mediacin. La conciliacin es un procedimiento que contempla una serie de etapas, a
travs de las cuales las personas que se encuentran involucradas en un conflicto desistible,
transigible o conciliable segn la ley, encuentran la manera de resolverlo, alcanzando un acuerdo
satisfactorio para ambas.
Esta figura involucra tambin a un tercero neutral e imparcial llamado conciliador y
generalmente se da en el contexto o como alternativa a un proceso judicial.
Arbitraje En l las partes, a diferencia de la mediacin transfieren parte la responsabilidad en la toma de
decisiones al mediador.
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En el arbitraje, el resultado se determina de conformidad con unas normas objetivas dadas, en
ocasiones de acuerdo a la legislacin vigente. En la mediacin o conciliacin, por el contrario,
cualquier resultado se determina por la voluntad de las partes. Por ello, se dice con frecuencia que
la mediacin es un procedimiento basado en intereses, mientras que el arbitraje es un
procedimiento basado en derechos.
Negociacin Mediacin Conciliacin Arbitraje
La relacin que
establecen dos o ms
personas respecto de
un asunto determinado
con miras a acercar
posiciones y poder
llegar a un acuerdo.
Se da entre las partes
sin intervencin de
terceros.
Puede tener valor legal
si las partes acuerdan
celebrar un contrato.
Los procesos de
negociacin establecen
estrategias y tcticas,
en ocasiones complejas.
Su duracin es variable.
Un tercero
imparcial, sin
poder decisorio,
ayuda a las partes
a buscar por s
mismas una
solucin al
conflicto y a sus
efectos, mediante
un acuerdo.
El mediador suele
adoptar un rol ms
bien pasivo.
En muchos pases
es requisito previo
a algunos trmites
o etapas judiciales.
Se suelen
desarrollar algunas
tcticas en un
mximo de cuatro
o cinco Sesiones,
con la
participacin de
las partes.
Materias de
familia,
mercantiles.
Un tercero imparcial ayuda a
las partes a obtener una
composicin justa del conflicto,
desempea un rol activo en la
bsqueda de un acuerdo.
Puede darse en un mbito
prejudicial como alternativa al
juicio y/o en un mbito judicial
como forma especial de
trmino del conflicto judicial,
en este caso lo dirige un Juez y
se recoge en una sentencia.
Las conciliaciones acaban
teniendo valor legal.
El conciliador no juzga,
previene sobre las
caractersticas legales del
acuerdo.
Suele desarrollarse en pocas
sesiones y es comnmente
utilizado en el mbito laboral.
Mtodo alternativo de
resolucin de conflictos en
el que un juez rbitro (de
derecho, arbitrador o
mixto) conoce y resuelve
un conflicto mediante una
sentencia con carcter
obligatoria.
El rbitro analiza
las Solicitudes
de las partes y
establece a
quien dar la
razn y sus
alcances.
Mecanismo
comnmente
utilizado en
Materias
mercantiles y
comerciales.
Finalmente, es necesario hacer referencia a la prevencin de los conflictos, la prevencin implica
adelantarnos a las consecuencias negativas de los mismos, es decir, predecir qu conflictos puede
degenerar en violentos y poner los mecanismos para que esto no ocurra.
Hay algunas situaciones en que esto est muy claro, porque la violencia estructural genera
necesariamente nuevas formas de violencia, por ejemplo el hambre, la pobreza, la marginacin
son espacios donde cabe prever otras formas de violencia, como la violencia poltica, sin embargo
en otros casos no es tan claro y se requieren conocimientos especializados para detectar y prever
el conflicto.
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En la prevencin de conflictos el escenario de actuacin es el futuro, se puede trabajar con
propuestas de corto y largo alcance, tcticas y estratgicas y por tanto considerar tanto las causas
inmediatas como las mediatas.
En definitiva, la prevencin de conflictos debe tener en cuenta todas las circunstancias de los
conflictos y sus tendencias y realizar propuestas adecuadas a cada una de ellas, adecuando las
posibilidades de transformacin a los actores y el tiempo.
En los ltimos aos, la prevencin ha tomado importancia poltica, los gobiernos cuentan con
centros de toma de decisin, actuaciones y estrategias de prevencin de los conflictos violentos.
Conceptos como accin preventiva, alerta temprana, prevencin diplomtica, desarme preventivo,
despliegue preventivo y construccin de la paz, han tomado relevancia y bsicamente se
caracterizan porque buscan adelantarse a las consecuencias destructivas de los conflictos, en
diversos tiempos y escalas.
Finalmente, se puede sostener que la guerra es en definitiva el fracaso de la prevencin.
Negociacin Se puede definir como la relacin que establecen dos o ms personas respecto de un asunto
determinado con miras a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para
todos ellos.
Tratos dirigidos a la conclusin de un convenio o pacto RAE
Para que exista negociacin se requiere:
1- Diferencias en las posiciones que mantienen las partes.
2- Inters de los involucrados en tratar de alcanzar un acuerdo.
3- Que ninguna de las partes ostente un poder total sobre la otra.
4- Ambas partes consideren que el costo de un desacuerdo es superior al de un acuerdo.
La negociacin busca eliminar estas diferencias, generalmente a travs de un acercamiento
gradual de las posiciones llegando a un punto aceptable para todos.
La clasificacin ms relevante de negociacin distingue entre:
- Competitiva/distributiva
- Colaborativa/de integracin
Competitiva o distributiva: Aqu ambas partes buscan repartirse un monto fijo de valor (ganar-perder), cada parte busca
obtener la mayor proporcin posible de este monto incluso a costa de lo que pierde la otra. Este
tipo de negociacin constituye el sistema tradicional de negociacin occidental.
Caractersticas de la negociacin competitiva: 1- Los participantes son adversarios
2- El objetivo es la victoria por sobre el otro
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3- Existe una posicin de desconfianza
4- Se insiste en la posicin, exigiendo ganancias para llegar a un acuerdo.
5- Se contrarrestan argumentos.
6- Se amenaza
7- No muestra el lmite inferior
8- Se busca el mayor beneficio para las partes.
Colaborativa o de integracin: Ambas partes cooperan para incrementar el valor (ganar-ganar). Las partes colaboran para
mejorar las condiciones de la contratacin entre ambas.
Por ejemplo en relaciones entre productor y proveedor, uno accede a comprar a mayor precio, y el
otro acepta la venta mejorando las condiciones de pago.
Caractersticas de las negociaciones colaborativas: 1- Participantes son amistosos
2- El objetivo es el acuerdo.
3- Se confa en el otro.
4- Se insiste en el acuerdo.
5- Se informa
6- Se ofrece
7- Se muestra el lmite inferior
8- Se intenta cubrir los intereses de la otra parte.
9- Se pueden aceptar prdidas para llegar a un mejor acuerdo.
Negociacin de subordinacin Una de las partes decide posicionar sus metas por debajo de las de la otra parte para evitar
conflictos y alcanzar un acuerdo a todo evento. Ejemplo paciente que debe operarse
urgentemente vs doctor y/o clnica.
Este tipo de negociacin constituye un subgrupo dentro de las negociaciones colaborativas.
Desde otro punto de vista se pueden clasificar en:
- Negociacin inmediata
- Negociacin progresiva
Va a depender del tipo de personalidad del negociador y si se pretende tener una negociacin
aislada o una relacin duradera con la otra parte.
Negociacin Inmediata Aquella que busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse de establecer una relacin con
otra parte. En estos casos la negociacin suele limitarse a tratar datos objetivos (precio,
financiacin, plazo, garanta, etc.)
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Negociacin Progresiva Busca una aproximacin gradual con la otra parte, en ella juega un papel muy relevante la relacin
personal con el interlocutor.
Se pretende un vnculo duradero con la otra parte, en ella juega un papel muy relevante la
relacin personal con el interlocutor.
Se pretende establecer un vnculo duradero como en el caso de un proveedor y un distribuidor, es
importante cuidar que la negociacin se realice en trminos beneficiosos para todas las partes.
Clases de negociador 1- Duro, enfocado en los resultados
2- Blando, enfocado en las personas
Negociador enfocado en los resultados o duro Busca alcanzar su objetivo sin importar los costos, intimida, presiona, manipula, no le importa
generar un clima de tensin.
Este tipo de negociacin puede ser efectivo en negociaciones puntuales o aisladas pero es
totalmente ineficiente para establecer relaciones a largo plazo.
Caractersticas del negociador duro: 1- Excesiva autoconfianza.
2- No se interesa por las relaciones personales, ni tampoco los intereses del oponente.
3- Si negocia desde una posicin de poder se aprovechar de la misma, imponiendo sus
planteamientos.
4- Utiliza cualquier estrategia para presionar a la contraparte y lograr sus metas.
Negociador blando o enfocado en las personas Se preocupa especialmente de mantener una relacin personal. Evita enfrentarse con la
contraparte, prefiere ceder antes que molestarla o no llegar a un acuerdo.
Este negociador normalmente no obtiene los mejores resultados para su parte y puede pecar en
muchos casos de ingenuidad de la que se puede aprovechar la contraparte, especialmente si el
oponente responde al de negociador duro.
Caractersticas del negociador blando: 1- Busca la colaboracin.
2- Facilita toda la informacin que le soliciten.
3- Plantea sus condiciones en forma transparente.
4- Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza tcticas de presin.
5- Confa en la palabra del otro.
6- Cede generosamente y no manipula.
Negociador Real La mayor parte de los negociadores se ubica en un punto intermedio entre estos dos tipos de
negociadores.
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Es relevante tener claridad respecto a qu tipo de negociador es la contraparte y/o que tcnicas
de negociacin est utilizando.
No existe un estilo mejor que otro, el tipo de negociacin que se utilice depender de la
naturaleza de la negociacin y las caractersticas de la contraparte.
Clases de negociador
Analtico/cooperativo - Se preocupa por los detalles
- Prepara su posicin y sabe en qu se cimienta.
- Busca una secuencia definida de los acontecimientos.
- Es consciente de las necesidades, los propsitos y deseos de su propio lado.
- Delega pero sigue muy de cerca.
- Analiza los estados de nimo y las necesidades de la contraparte y trata de responder a
ellos.
- Es paciente en la medida en que se progrese.
- Es simptico, pero puede no estar dispuesto a ayudar.
Analtico/agresivo - Analiza en su detalle su estrategia para triunfar.
- Se preocupa por los detalles.
- Requiere que se siga una lnea lgica y detallada de acontecimientos y procedimientos.
- Sabe qu es lo que quiere lograr, tiene metas especficas y definidas.
- No est atento a las necesidades y al estado de nimo de la contraparte.
- No tiene paciencia, quiere acabar rpido y llegar al punto.
- No le preocupa ser y/o parecer simptico.
Flexible/cooperativo - Alta preparacin, conoce muy bien su posicin y por lo general de la contraparte.
- No se preocupa por los detalles.
- No establece el procedimiento a seguir, ms bien espera lo que le propongan.
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- No empieza con unas metas muy claras pero con el transcurso de la negociacin las
define.
- Delega con facilidad y a menudo, incluso la toma de decisiones.
- Se caracteriza por ser muy paciente.
Flexible/agresivo - Se prepara de forma superficial
- No se preocupa por los detalles
- No le interesa seguir una secuencia especfica
- Sus metas no son claras pero posee oportunismo para encarrilarlas
- Delega ampliamente
- Est abierto a contemplar nuevas posibilidades
- Es impaciente pero moderadamente
- Toma la negociacin como un tema personal
Caractersticas del buen negociador - Le guste negociar
- Buen comunicador
- Persuasivo
- Observador
- Sociable
- Respetuoso/educado
- Confiable (honesto)
- Profesional
- Ordenado
- Meticuloso
- Ideas claras (firme)
- Autoconfianza
- gil
- Resolutivo
- Paciente
Estrategias de negociacin Las estrategias de negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con
el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias tpicas:
1- Estrategia de ganar-ganar, en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el
beneficio.
2- Estrategia de ganar-perder, en la que se busca que pierda el oponente, donde una sola
parte gana.
Tcticas de negociacin Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de la
estrategia. Mientas que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las
acciones con que se concreta la estrategia.
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Clasificacin de tcticas de negociacin - Se pueden clasificar en tcticas de desarrollo y de presin
Tcticas de desarrollo: son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea esta de
colaboracin o confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte.
Tcticas de Presin: tratan de fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario.
Tcticas de desarrollo Por regla general no afectan la relacin entre las partes. Algunos ejemplos son:
- Tomar la iniciativa presentando una propuesta y/o esperar a la que la otra parte presente
su propuesta primero
- Facilitar toda la informacin disponible o por el contrario la estrictamente necesaria
- Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien d el primer paso
- Tratar que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o
en un lugar neutral.
Tcticas de presin Buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin del contrario, pueden afectar la relacin entre
las partes. Algunos ejemplos son:
- Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer concesiones
mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
- Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de
apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incmoda en la que uno sabe
desenvolverse y que perjudica al oponente.
Tcticas engaosas Dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer
cosas que no se pretende cumplir, simular ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al
oponente.
Tcticas de Ultimtum Presionar a la otra parte, empujarlo a que tome una decisin sin darle tiempo para reflexionar. El
tpico o lo tomas o lo dejas, tengo otras tres personas interesadas, te decides ahora o dalo por
perdido. Normalmente esta urgencia es ficticia y tan solo busca intranquilizar al oponente.
Exigencias crecientes Consiste en realizar nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo
concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratar de cerrar el trato lo antes posible
para evitar nuevas exigencias.
Autoridad superior Negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegacin suficiente para cerrar el trato. Una
vez que se alcanza un acuerdo (despus de muchas cesiones de la otra parte) se comunica que
ste queda pendiente de la conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantearan
nuevas exigencias.
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Esta tctica tambin se puede utilizar presionando a la otra parte para que acepte unas
condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si las condiciones se modifican habr
que remitir la propuesta a un nivel superior que difcilmente le dar su visto bueno o tardar
mucho tiempo en hacerlo.
Hombre bueno, hombre malo Uno de los representantes se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters de
hace concesiones, mientras que el otro trata de ganarse la confianza del oponente, se muestra
comprensivo, cordial y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su
compaero tenga que intervenir.
Relacionadas con el lugar de negociacin Cuando esta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y esta trata de sacar ventaja de la
situacin. Se trata de que el interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc. Pero de una
manera sutil, sin que sea consciente de que est siendo vctima de esta estrategia.
Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunin, se le ofrece una silla ms
baja que la del anfitrin, se le ubica de cara a una ventana donde entre mucha luz, etc.
Tcticas temporales Consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.
Por ejemplo, se alarga la reunin al mximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la
reunin a primera hora de la tarde tras una copiosa comida con vino. Se deja transcurrir el tiempo
discutiendo temas menores y tan solo en el ltimo momento, cuando el interlocutor est a punto
de perder el avin, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.
Para tener presente:
- La nica tctica que realmente funciona es el profesionalismo, la preparacin de las
negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y firme defensa de los intereses.
- Se deben evitar las tcticas engaosas, si se emplean deben ser en forma discreta, sin que
la otra parte lo perciba. Pueden ser beneficios en un momento determinado pero a la
larga uno se queda como poco confiable y deshonesto.
- La estrategia a seguir y las tcticas que se utilizarn deben estar claramente definidas y
preparadas antes de sentarse a la mesa de negociacin. Lo anterior no implica que no se
puedan efectuar ajustes en funcin de cmo se vayan desarrollando los acontecimientos
- Es relevante observar y detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tcticas que
utiliza. De este modo es ms fcil anticipar sus movimientos y tomar medidas oportunas
Comunicacin El xito de una negociacin depende gran medida de conseguir una buena comunicacin entre las
partes.
Cada una de las partes tiene que ser capaz de comunicar de forma clara sus planteamientos y
objetivos.
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Deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje que uno ha
transmitido.
Una vez que se conoce con precisin las posicin del interlocutor resulta ms fcil buscar puntos
de encuentro que satisfagan los intereses mutuos (podremos adaptar nuestra oferta y argumentos
para que se ajusten mejor a las necesidades e intereses de la contraparte).
Esto que parece obvio falla en muchas negociaciones, siendo la principal causa de que estas no
lleguen a buen trmino.
La causa principal de los fallos de comunicacin reside generalmente en que no sabemos escuchar.
Estamos ms preocupados en lo que queremos decir en lo que nos dicen.
Adems, la tensin que genera la negociacin, el miedo a perder posiciones, nos lleva a adoptar
una actitud defensiva que nos hace saltar ante el primer comentario de aquel con quien no
coincidamos.
La otra persona agradece que se le preste atencin, lo que mejorar el ambiente de la negociacin.
En su momento el otro tambin nos prestar la atencin debida.
Otro aspecto esencial es saber preguntar, por regla general nos cuesta trabajo preguntar,
evitamos realizar algunas preguntas por miedo a molestar, si la respuesta no nos ha quedado clara
nos resulta an ms difcil insistir.
Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la
contestacin no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para que responda oportunamente,
no trata de llenar el silencio que se pueda producir.
Lenguaje El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y claro, que facilite la
comprensin.
No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza del lenguaje que uno posee sino de
facilitar al mximo la comunicacin, evitando malos entendidos.
El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la persona a la cual uno se dirige. Si se trata de un
profesional no se emplear el mismo lenguaje que con un par.
Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea comprensible para todos
ellos, de modo que les resulte fcil seguir la conversacin.
Se debe evitar emplear trminos que parte de los presentes puedan desconocer (adems de ser
poco delicado, puede ocasionar molesta en el interlocutor).
Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor es una persona extranjera, con
diferente lengua materna.
Aunque pueda conocer nuestro idioma, probablemente su dominio sea limitado, por lo que hay
que facilitarle al mximo la comprensin utilizando un vocablo fcil de seguir.
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Si interviene un traductor hay que asegurarse que cuenta con la formacin necesaria, es decir, que
est capacitado para realizar esta labor (no es lo mismo traductor que interprete), hablar a una
velocidad que le permita realizar su trabajo, idealmente seleccionar el traductor uno mismo.
Es importante prestar atencin y tratar de entender el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor.
Este lenguaje se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo que resulta muy difcil de
manipular.
Su mirada (nos mira a la cara, evita nuestra mirada, mira al techo, esta distrada, mira al reloj), su
voz (cambia de ritmo, enfatiza frases, resulta montona, cansina), sus gestos (rasgos relajados,
tensos, nerviosismo), su postura, movimientos, acciones (apenas toma nota de lo que se dice,
puede que no le interese).
Asertividad Asertividad proviene del latn aserto que significa afirmacin de la certeza de una cosa.
Se define como una habilidad social que indica la capacidad para poder expresarse de forma
adecuada.
Es un modelo de relacin interpersonal que consiste en conocer los propios derechos y
defenderlos y a su vez respetar los derechos de los dems.
Rasgo de personalidad o comportamiento educado?
Agresividad vs Asertividad vs Pasividad
Hay muchas tcnicas para ser asertivos, banco de niebla, disco rayado.
Otros errores de comunicacin que atentan contra la asertividad: dar las cosas por sabidas;
cerrarse-reticencia al cambio, minimizar el problema-evadirse; no prestar debido respeto a la
conversacin; no estar debidamente preparado para lo que pueda pasar; hacer suposiciones-
prejuicios; perder el objetivo de vista.
Focalizar la conversacin - Conocer las necesidades qu es lo ms importante para ti?
- Concretar o aclarar un punto cmo? qu cosa?
- Concretar qu es lo que pretende la otra parte cuando dice quiero los mejores
resultados qu es lo mejor para ti en este caso? Cules son los mejores resultados para
ti?
- Si no queda claro lo que plantea la contraparte puedes explicrmelo un poco ms? me
podras dar un ejemplo? qu tienes en mente?
- Si est molesto por algo puedo hacer algo para arreglarlo o compensarte?
- Cuando no tiene claro cmo solucionar el problema que plantea, qu tendra que ocurrir
para que esta situacin deje de ser un problema para ti?
Ser asertivo implica tener claro nuestros objetivos y ser capaz de decir no.
En ocasiones es ms fcil asentir, aun no estando de acuerdo, con objeto de evitar un conflicto, no
obstante, este tipo de cesiones al final se suelen terminar pagando.
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Es frecuente encontrar dos tipos de personas:
- Aquellas que les cuesta decir no, les resulta especialmente violento y prefieren evitarlo,
cediendo si hace falta.
- Otras que dicen no de manera prepotente, brusca, sin importarles el impacto negativo
que pueda tener en la otra persona.
La asertividad define la capacidad de decir no de manera natural, espontnea, sin generar
tensin y sin deteriorar la relacin con la otra parte.
Estas personas saben decir no cuando entienden que hay que decirlo, pero sin brusquedades,
sencillamente, sin que ello les suponga ninguna dificultad especial.
Aquellas personas que no gozan de esta habilidad pueden llegar a aprenderla con una buena
prctica.
Para un bue negociador la capacidad de decir no cuando sea necesario, resulta fundamental, no
sentirse cohibido si hay que contradecir al oponente.
Es preferible decir no en un primer momento que dejar que las negociaciones sigan avanzando y
en el ltimo momento desdecirse de las opiniones emitidas.
El buen fin de la negociacin depende en gran medida de saber comunicar claramente lo que uno
piensa, asintiendo cuando se est de acuerdo y diciendo NO en caso contrario.
Es preferible no llegar a acuerdo que cerrar uno que no convenga.
Lugar de negociacin En relacin con el lugar donde tendrn lugar las negociaciones caben tres posibilidades:
- Negociar en nuestras oficinas
- Negociar en oficina de la contraparte
- Negociar en terreno neutral
Negociar en nuestras oficinas Ventajas:
- Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa
- Se dispone de toda la informacin necesaria. Adems es fcil consultar con algn
especialista de la empresa si fuera necesario.
- Permite elegir la sala de reunin (tamao, tipo de mesa, disposicin de las personas, etc).
Seleccionando aquella que resulte ms cmoda.
- Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, caf, reanudaciones
(se puede utilizar en beneficio propio).
- El actuar de los anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su agradecimiento
(recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, ensearle las instalaciones, tener todo
perfectamente organizado, etc).
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Negociar en la oficina de la contraparte Ventajas:
- Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome una
decisin sobre la marcha.
- Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa que de que no se
dispone all de ciertos datos o de que hay que consultar con algn especialista de la
empresa, se puede solicitar levantar la reunin, etc.
Terreno neutral En este caso ambas partes estn en igualdad de condiciones
- Puede ser, por ejemplo, en algn hotel de la ciudad (hay que verificar previamente que
rene las condiciones necesarias para celebrar este encuentro).
- Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de las dos partes negociadoras
(se evita que una de ellas deba hacer todo el desplazamiento).
- Un inconveniente de esta opcin es que ninguna de las partes cuenta con los recursos que
dispone en su oficina y que tambin podr poner al servicio del visitante.
- Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de comenzar las
negociaciones, especialmente cuando las partes no se conocen. No obstante, a medida
que se vaya avanzando, puede resultar probablemente ms cmodo seguir negociando en
alguna de las sedes.
Sala de reuniones Una vez decidida la sede donde tendrn lugar las negociaciones, hay que elegir una sala de
negociaciones apropiada.
Se debe buscar un entorno adecuado, confortable, que facilite la negociacin. Entre los aspectos
que hay cuidar, podemos mencionar:
- Buena luz y temperatura agradable.
- Acstica (que se oiga con claridad, sin ruidos incmodos).
- Amplitud suficiente
- Colocacin: que no haya privilegios en la distribucin de las personas (no se puede situar a
los miembros de un equipo en un lugar preferente y a los otros en los sitios peores).
- Material de apoyo (proyector, computador, WiFi, telfonos, fax, impresora, etc).
- Sala reservada: poner a disposicin de los visitantes una sala privada por si necesitaran
estar a solas para sus deliberaciones.
No se debe comenzar la negociacin mientras uno no se sienta plenamente cmodo con las
condiciones del sitio.
Negociar exige una gran concentracin por lo que uno no puede tener la mente distrada por culpa
de la incomodidad del lugar.
No se puede admitir que el anfitrin disfrute de ciertas ventajas.
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Momento para iniciar la negociacin Se refiere al momento que se puede negociar.
Por ejemplo, arrendar una casa de verano, un momento adecuado para iniciar contactos pueden
ser los meses de noviembre y diciembre.
Si una empresa que fabrica juguetes quiere vender sus productos a travs de una cadena
comercial debe iniciar negociaciones con tiempo suficiente para la campaa de navidad y no
esperar al mes de diciembre para iniciar conversaciones.
Tampoco resulta oportuno iniciar negociaciones complejas en diciembre si se van a interrumpir
por vacaciones.
Hay que planificar el momento de iniciar las negociaciones.
Hay que estimar el tiempo que estas pueden prolongarse, con vista a poder tener cerrado un
acuerdo en una fecha oportuna.
No obstante, a veces las oportunidades surgen en los momentos ms inesperados, en cuyo caso
no cabe ms que reaccionar con agilidad.
Hay que evitar negociar apurados cuando el tiempo apremia ya que nuestra posicin negociadora
ser muy dbil, del o que se podr aprovechar la otra parte.
Por ejemplo si se compra una casa nueva y para pagarla se necesita vender la actual, no se puede
cerrar la compra de la nueva sin tener medianamente avanzada la venta de la antigua.
Si no hay ms remedio que negociar con prisas, habr que tratar por todos los medios que la
contraparte no note la urgencia.
Por ltimo sealar que una vez que comienzan las negociaciones hay que respetar, dentro de lo
posible, el ritmo de la negociacin de la otra parte.
Hay negociadores que toman decisiones con rapidez mientras que otros necesitan un periodo de
reflexin antes de tomar una decisin. No es conveniente atosigar en exceso al interlocutor, ya
que se corre el riesgo de que se ponga a la defensiva, dificultando la negociacin.
Fases de la negociacin 1- Preparacin
2- Desarrollo
3- Cierre
Preparacin Es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear en
buscar informacin y definir nuestra posicin:
- Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros
competidores y sobre la empresa o institucin con la que se va a negociar.
- Definir objetivos, estrategia a utilizar y las tcticas.
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- Contactar a los departamentos, unidades o reas de nuestra empresa o institucin a los
que les pueda interesar la negociacin con objeto de informarles, requerir opiniones y
unificar criterios.
- Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta donde se puede ceder,
que tipo de acuerdos se puede firmar y que otros requerirn autorizacin de nuestros
superiores.
Desarrollo Abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociacin hasta que finalizan las deliberaciones,
ya sea con o sin acuerdo.
Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin (definen sus posiciones), detectan las
discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones.
Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo general
no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible que las ideas vayan madurando.
Cierre de negociacin No significa que se llegue necesariamente a un acuerdo.
Antes de alcanzar un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningn cabo suelto y de que
ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.
Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo.
Es frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar
muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese
momento probablemente apenas se hayan tratado. Por ejemplo, clusulas de incumplimiento,
indemnizaciones, prrrogas tcitas o expresas, jurisdiccin pertinente, etc.
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrario que quede ambigua
puede dar lugar el da de maana a un conflicto judicial o arbitral.
Ruptura de la negociacin La negociacin tambin puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de
tomar esta decisin, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia.
Por ltimo sealar que una vez que finaliza la negociacin conviene analizar con sentido crtico
como se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que conviene mejorar.
Algunos consejos
Ms vale no firmar un acuerdo a firmar un mal acuerdo
La negociacin es un arte que exige un aprendizaje permanente
Cada negociaciones es un ensayo general de la siguiente
Nunca se debe subestimar a un oponente
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La fase de preparacin - Es importante realizar un trabajo de investigacin acabado, una buena preparacin
determina en gran medida el xito de la negociacin, permitiendo adems que sta se
desarrolle con mayor fluidez.
- Una buena preparacin contribuye a aumentar la confianza del negociador, lo que le har
sentirse ms seguro de s mismo y, en definitiva, negociar mejor.
- Un negociador preparado es capaz de adaptar su posicin a las circunstancias, mientras
que un negociador poco preparado tiende a permanecer inmvil, sin capacidad de
respuesta.
Aspectos sobre los que hay que trabajar:
1- Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus caractersticas tcnicas, gama de
productos, plazos de entrega, garantas, servicio post-venta, condiciones de pago y
financieras, etc.
2- Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre resultado ptimo (el
mejor posible), un resultado aceptable y un resultado mnimo (por debajo del cual no
interesa cerrar un acuerdo).
Adems es importante desarrollar posibles alternativas por si estos objetivos se muestran
inalcanzables.
3- Contactar dentro de la empresa con las reas involucradas para que todas estn al tanto y
se pueda definir una postura comn. Hay que conocer cul es el proceso de autorizacin,
hasta dnde tiene uno delegacin y cuando se debe remitir la propuesta a niveles
superiores.
4- Informarse sobre la otra parte: quien es, que hace, cules son sus fortalezas y debilidades,
cules pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar, qu pueden querer de
nosotros.
5- Informarse sobre los competidores: cules son sus productos, como se comparan con
nuestros productos, puntos fuertes y dbiles, rango de precios, etc. En qu aspectos
nuestra oferta es superior y en cules no.
6- Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios y
condiciones pactadas) que podrn servir de referencias, otros indicadores (valor en bolsa,
multiplicadores burstiles, etc), precios en mercados de segunda mano, tasaciones de
expertos, etc.
Para obtener informacin sobre la contraparte, se puede recurrir a revistas especializadas,
informes anuales de compras, pginas web, consultas a expertos del sector, etc.
Una vez que se dispone de la informacin anterior, se deben determinar los argumentos que se
van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte.
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Hay que ser convincente y para ello lo mejor es llevar la leccin aprendida, evitando tener que
improvisar.
Se debe ser selectivo, es decir utilizar argumentos de mayor peso y no ofrecer una lista
interminable de argumentos menores. Podr dificultar la claridad de nuestra posicin. La otra
parte centrar sus ataques en los argumentos de menor peso.
Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y preparar respuestas
para contrarrestarlas.
Conocer la propia oferta Cuando se acude a la mesa de negociacin uno debe tener un conocimiento muy exacto de la
oferta que presenta.
Conocer las caractersticas principales del producto o servicio, de las condiciones autorizadas para
negociar en el contrato, plazos que se pueden comprometer, rangos de precio, posibles
descuentos, formas de pago, etc.
No obstante, habr aspectos ms precisos (de tipo tcnico, financiero, etc) que uno puede
desconocer. En dicho caso se deben hacer consultas a los especialistas correspondientes y facilitar
una respuesta lo antes posible o poner en contacto a los departamentos tcnicos de ambas partes
para que aclaren el punto directamente.
Lo que no se puede hacer es tratar de salir del paso inventando una respuesta (la credibilidad de
las partes es esencial al momento de negociar adecuadamente).
Hay que intentar conocer en medida que el producto o servicio que uno ofrece puede satisfacer
las necesidades de la otra parte y comparar nuestra oferta con la que ofrecen los competidores.
Un buen conocimiento de todos estos aspectos permitir tener una mayor seguridad durante la
negociacin, y que sta se desarrolle con mayor agilidad. Adems, uno proyecta una imagen de
profesionalidad, ganando el respeto del oponente.
En la fase de preparacin hay que dedicar una especial atencin de tratar de conocer a la otra
parte, cuanto ms conozcamos sobre nuestro interlocutor, mejor preparados estaremos para la
negociacin.
Entre otros antecedentes es relevante conocer:
Datos generales de la contraparte: actividad, volumen de ventas, gama de productos, mercados
geogrficos, cuota de mercados, estrategias, objetivos, metas que persigue.
Estilo de negociacin (cooperativo o confrontacional), tcticas que suele emplear, caractersticas
personales de los negociadores (modales, honestidad, cordialidad, etc).
Conocer a la contraparte Permite:
- Adecuar mejor nuestra oferta a las necesidades de la contraparte.
- Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar ms convincentes.
- Elegir la estrategia de negociacin y las tcticas ms adecuadas.
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- Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones.
Relacin de poder:
El conocimiento de la otra parte tambin nos permite estimar la posible relacin de poder durante
la negociacin.
- No es lo mismo negociar con una gran empresa que con una pequea.
- No es lo mismo tratar un tema que afecte al ncleo del negocio de una compaa que
tratar un asunto marginal.
- No es lo mismo negociar tratando de establecer una relacin duradera con la otra parte
que algo ocasional.
No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos ms influirn en la relacin de poder entre las
partes, en ltimo caso esta vendr determinada por el inters que tenga cada una de ellas en
alcanzar dicho acuerdo.
Aquella que ms necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella que se juegue ms, es quien
tendr una posicin negociadora ms dbil.
Este posible inters de cada parte por llegar a un acuerdo va a depender de la mejor alternativa
que tenga cada una de ellas en el supuesto que no se alcance dicho acuerdo.
Aunque la relacin de poder nos sea desfavorable, uno no puede comenzar una negociacin con
un sentimiento de inferioridad.
Siempre hay que acudir a la negociacin con el objetivo de lograr el mejor resultado posible.
Si la otra parte abusa de su poder y trata de imponernos trminos inaceptables, tan solo nos
queda la opcin de romper la negociacin.
Nunca se debe negociar con miedo pero tampoco hay que tener miedo a negociar.
Objeto de la negociacin En la fase de preparacin es fundamental definir con precisin qu resultado se pretende
alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso.
Est demostrado que mientras ms ambiciosos es uno a la hora de afrontar una negociacin,
mayor empeo pondr en la misma y mejor ser el resultado que obtenga.
NO debe fijarse un nico objetivo
Es preferible determinar un posible rango de resultados.
- Resultado ptimo: es el mejor resultado posible.
- Resultado aceptable: por debajo del resultado ptimo pero suficientemente bueno para
cerrar el acuerdo.
- Resultado mnimo: marca el mnimo aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar
ningn acuerdo.
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Si el negociador no se fija este mnimo aceptable, es posible que acuda a la negociacin con la
conviccin de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa (como si no cerrar ninguno fuera el
mayor de los fracasos).
El modo de determinar este mnimo aceptable es valorando cual ser nuestra mejor alternativa en
caso de no llegar a un acuerdo negociado.
Si nuestra mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte imagina, es conveniente que lo sea
para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar nuestro mnimo aceptable.
Si, por el contrario, nuestra mejor alternativa es peor de lo que la otra parte imagina, es mejor que
no se entere, pues dicho conocimiento puede debilitar nuestra posicin negociadora.
Adems de estos objetivos principales, conviene tambin elaborar en esta fase posibles
alternativas por si la negociacin no se desarrolla de la manera prevista.
En esta fase se debe decidir cul ser nuestra posicin de partida, esto es la posicin inicial que
comunicaremos a la otra parte, que normalmente se encontrar bastante alejada de la posicin de
partida del oponente y estar incluso por encima de nuestro resultado ptimo.
Se debe fijar una posicin inicial elevada para poder contar con margen de maniobra que permita
hacer concesiones, no obstante esta posicin de partida no puede ser ridculamente elevada ya
que la otra parte la rechazar por absurda, no tomndola en serio (con la consiguiente prdida de
credibilidad por nuestra parte) o renunciando a negociar.
Otro motivo para fijar una posicin elevada es que mediante concesiones mutuas, las partes irn
aproximando posiciones, siendo muy frecuente que converjan en un punto intermedio entre las
dos posiciones de partida.
El fijar una posicin inicial elevada hace que este punto intermedio se aproxime ms a nuestros
objetivos (si bien, la otra parte har algo similar).
Resulta interesante intentar determinar cules pueden ser los objetivos que persigue la otra parte.
Por ejemplo, precio barato, calidad, garanta en los plazos de entrega, busca un buen servicio post-
venta, etc.
Esto nos permite adecuar mejor nuestra oferta a sus intereses.
Tambin es conveniente estimar cual podr ser su mejor alternativa en caso de que no hubiese
acuerdo.
Agenda en la reunin En negociaciones complejas en la que intervienen varias personas por cada lado es necesario fijar
por cada parte antes del da la reunin y la agenda de la misma
- Temas que se van a abordar, orden, tiempo previsto.
- Quienes van a intervenir por cada lado.
- Pausas, almuerzo, hora de finalizacin.
Esta agenda tiene como objetivo que la reunin se desarrolle de forma ordenada.
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- Permite que las partes se centren su preparacin en los temas a tratar y acudan a la
reunin con los especialistas adecuados.
- Permite centrar la discusin sobre dichos puntos, evitando que una de las partes pueda
traer a debate asuntos que no estaban previstos y que la otra no haya preparado.
- Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando que alguno pueda quedar
sin tratarse.
- Obliga a ir avanzando. Las partes tienen conciencia del programa establecido y no se
pueden eternizar en la discusin de un punto determinado.
Sin perjuicio de lo sealado, es preciso tener claro que si bien la agenda se establece para ser
cumplida, ambos grupos negociadores deben interpretarla con flexibilidad.
La negociacin no siempre discurre como estaba prevista por lo que la agenda viene a ser una hoja
de ruta que debe permitir cierta libertad de movimiento.
Desarrollo Se inicia en el momento que las partes se sienten de frente entre s, con objeto de iniciar
propiamente la negociacin.
Inicialmente las partes tratarn de conocerse y de establecer un clima de confianza.
En este primer momento, se tratarn temas generales (situacin econmica, evolucin del sector,
perspectivas, particularidades de cada una de las empresas, etc), sin entrar por el momento a
tratar el tema propiamente de la negociacin.
Esta fase es importante, un buen grado de sintona puede facilitar enormemente la negociacin.
Hay que prestarle la atencin debida. Especialmente si se trata de un interlocutor con el que se
pretende establecer una relacin duradera.
Muchos negociadores cometen el error de menospreciar este contacto personal y tratan de
entrar directamente en la negociacin. No hay que olvidar que la negociacin tiene lugar entre las
personas y en sus decisiones va a influir siempre un componente emocional.
Una buena relacin personal ha sido la clave de muchos acuerdos.
Una vez que se entra al fondo del asunto, es frecuente que la parte que hace la oferta comience
realizando una presentacin de la misma.
Acto seguido empezarn a intercambiar informacin, tanteando cual es la posicin de cada una de
ellas y tratando de determinar cul es la diferencia que les separa.
A pesar de esta diferencia inicial, si hay inters en llegar a un acuerdo las partes tratarn de
acercar posiciones. Defendern sus planteamientos, argumentarn en contra de los del oponente,
irn haciendo pequeas concesiones, etc.
El desarrollo es normalmente gradual: este proceso requiere tiempo, hay que dejar que las cosas
vayan madurando, no conviene precipitarse.
En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociacin y hay que tratar de respetarlo;
presionar ms all de cierto lmite puede ser contraproducente.
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Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano, sin andarse con rodeos. A otros en
cambio les gusta una aproximacin ms lenta, ms gradual.
Toda negociacin requiere una buena dosis de paciencia, no obstante puede ganar rapidez si:
- Se consigue una buena comunicacin entre las partes; franca, abierta y evitando malos
entendidos.
- Se consigue generar una atmosfera de confianza.
- Las partes acuden preparadas a la negociacin. Esto les da mayor seguridad, mayor
capacidad de reaccin y de tomar decisiones, permitiendo que la negociacin vaya
avanzando.
Por regla general, no es conveniente prolongar en exceso las reuniones ya que uno puede
terminar perdiendo perspectiva. Tras muchas horas de negociacin y en mitad de una discusin
acalorada, uno probablemente haya olvidado cuales eran sus objetivos, qu estrategia querr
utilizar, etc.
Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar con cierta calma la
situacin, evaluar la informacin recibida y ver el estado en el que se encuentra la negociacin.
Presentacin En ocasiones la negociacin comienza con una presentacin que realiza la parte oferente.
Esta presentacin tiene que estar rigurosamente preparada, ya que de ella puede depender en
gran medida del xito de la negociacin.
Una buena preparacin permite transmitir una imagen de seguridad y confianza, evitando dar
muestra de temor o timidez, o falta de profesionalidad.
La presentacin inicial debe captar la atencin de la otra parte, despertarle su inters por nuestra
oferta, para ello debe ser:
- Atractiva
- Breve (los detalles se vern durante la negociacin).
- Sugerente
Para que todo salga lo ms fluido posible, la presentacin debe ensayarse previamente y en estos
ensayos se debe poner especial nfasis en:
- Texto del discurso, ideas a enfatizar, lenguaje (claro y directo), modulacin, tonos, gestos,
movimientos, mirada, etc.
- La presentacin gana inters si se apoya con medios audiovisuales (transparencias,
presentacin en power point, planos, folletos, etc). Tambin resulta interesante, si es
posible, exhibir una muestra del producto.
Durante la presentacin se deben contestar brevemente las preguntas que vayan surgiendo, sin
profundizar sobre el tema.
La presentacin debe transcurrir con la mayor fluidez posible, sin perder el hilo argumental.
Adems, no es el momento todava de entrar en la discusin por lo que si la otra parte insiste en
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tratar un aspecto determinado, se le indicar cortsmente que una vez concluida la presentacin,
se abordar con mayor profundidad en el tema que se plantea.
Discusin Usualmente al inicio de la negociacin, las partes mantienen posiciones distantes.
Lo normal es que cada uno encuentre su posicin perfectamente lgica y racional y en cambio no
se explique la del contrario, que le parecer probablemente abusiva o indefendible.
Esto lleva frecuentemente a ver al oponente de forma negativa, como un enemigo hay que frenar
para evitar que se aproveche de nosotros.
El fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra parte pueden ser
tan legtimos como los nuestros.
Si somos capaces de entender esto, podemos concluir que efectivamente hay dos posiciones
enfrentadas, pero de ello no tiene que derivarse que las personas tengan que estar tambin
enfrentadas.
Se debe ver al interlocutor como un colaborador, con quien debemos trabajar conjuntamente para
tratar de encontrar una solucin satisfactoria para ambas partes, enfoque que contribuye
decisivamente a mejorar el ambiente de la negociacin.
En las negociaciones se deben enfrentar los problemas con determinacin pero mostrando el
mximo respeto hacia las personas.
Hay que ser capaz de compatibilizar las discusiones, a veces acaloradas, con un buen trato
personal hacia el interlocutor. Duro con el problema blando con las personas
Negociar, entre otros aspectos implica defender nuestras posiciones y rechazar los planteamientos
de la otra parte que no nos convienen, pero ello debe hacerse sin daar las relaciones personales
con el oponente.
Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia.
No se pueden rechazar las opiniones de la otra parte con desprecio. Una disputa profesional se
recordar en el futuro como algo anecdtico, mientras que un ataque personal es muy difcil de
olvidar.
El uso apropiado del lenguaje ayuda a separar el problema de la persona, no es lo mismo decir
Ud. no tiene idea", que decir "no estoy de acuerdo con su nueva propuesta, ambas respuestas
son igual de claras pero la segunda no conlleva un ataque personal.
El lenguaje permite suavizar las formas sin que por ello se pierda firmeza y puede ser til para
disminuir la tensin en el ambiente. No es lo mismo decir lo que usted plantea es inaceptable!",
que decir "lamento decirle que no podemos aceptar su planteamiento".
Durante la negociacin se deben mantener las reglas bsicas de cortesa, no interrumpir, contestar
cada pregunta que nos formulen (no guardar silencio), no monopolizar la conversacin, mantener
contacto visual con el interlocutor, etc.
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Las posibles pausas, tales como intermedios, almuerzos, etc., se deben aprovechar para dejar a un
lado el tono formal y acalorado de la discusin y tratar de recuperar una atmsfera mas
distendida, con ello se pretende transmitir el mensaje de que una cosa es lo que pasa en la mesa
de negociacin y otra muy distinta es la relacin personal entre las partes.
Se trata de separar la vertiente profesional de la negociacin de la vertiente personal.
La negociacin genera a veces estados de tensin que pueden llevar a una de las partes a perder el
control, en estos casos se debe tratar de mantener la calma y ser comprensivo con este tipo de
reaccin del oponente.
Se debe responder con un tono tranquilo evitando tirar el mantel.
Por ltimo, indicar que en ninguna discusin se debe acorralar al oponente, siempre hay que
tratar de darle una salida que el sienta como airosa o digna.
Negociacin Centrada en las Posiciones Es frecuente en las negociaciones que las partes se enfrasquen en una discusin, a veces
acalorada, defendiendo su posicin y atacando la del contrario.
Este tipo de negociacin se denomina negociacin centrada en las posiciones y favorece la
intransigencia, aquella parte que es ms reacia a ceder tiene mayores posibilidades de que el
posible acuerdo se encuentre ms cerca de sus posiciones.
Si ambas partes se muestran intransigentes es muy probable que no se llegue a ningn
compromiso.
En cambio si ambas partes ceden de forma equitativa se suele llegar a un punto de acuerdo
situado en una posicin intermedia entre las dos posiciones de partida.
Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse inicialmente en posiciones
extremas, muy por encima de sus expectativas, buscando que el punto intermedio se encuentre
ms cerca de sus objetivos.
Esto implica que la diferencia a salvar durante la negociacin ser mayor, ralentizando y
dificultando la misma.
El resultado final en este tipo de negociaciones no responde a criterios objetivos y/o de justicia,
sino nicamente al poder de negociacin de cada una de las partes y de la mayor o menor
intransigencia mostrada durante la negociacin.
No hay creatividad, ambas partes se centran exclusivamente en tratar de reducir la diferencia
entre sus posiciones del modo que ms les favorezca, sin que ninguna de ellas se preocupe en
buscar soluciones alternativas.
Esta forma de negociacin suele deteriorar, a veces de manera significativa, las relaciones
personales entre las partes.
No es recomendable cuando se pretende establecer una relacin duradera entre las partes.
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Tampoco se debe utilizar cuando intervienen varias partes o cuando se negocian asuntos
complejos (si ya es difcil aproximar dos posiciones, resulta an ms complejo cuando hay otras
personas implicadas o muchos puntos de conflicto).
Un enfoque ms constructivo consiste en centrar el debate en torno a los intereses de cada parte,
tratando de encontrar una solucin mutuamente satisfactoria.
El mtodo de negociacin de Harvard propone centrarse en los intereses, este enfoque exige
conocer con precisin no solo nuestros propios intereses sino tambin los de la contraparte, para
lo cual es bsico conseguir una buena comunicacin.
Por ejemplo, en una negociacin colectiva a los trabajadores les interesa prioritariamente negociar
un reajuste salarial, sin embargo puede haber otras variables que tambin sean importantes para
ellos, tales como, beneficios de colacin, horario de trabajo, permisos.
Conocer los verdaderos intereses de la contraparte puede ser difcil, ya sea porque la otra persona
prefiere no darlos a conocer (por pudor, conveniencia, discrecin, etc.) o porque ni el mismo los
conoce realmente, (por ejemplo una persona cotiza un departamento para vivir, cuando lo que en
realidad quiere es una casa con patio que le permita hacer asados en el verano pero tiene
restricciones presupuestarias o miedo a eventuales robos, etc).
Una comunicacin franca y abierta, un clima de confianza, puede facilitar que las partes
reconozcan abiertamente cules son sus intereses reales.
Negociacin Centrada en los Intereses Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como emocionales:
Intereses racionales son aquellos que responden a aspectos objetivos (precio, prestaciones, plazo
de entrega, garanta, financiamiento, etc.). Estos intereses suelen primar en las negociaciones
entre empresas.
Intereses emocionales son de carcter subjetivo (Gusto particular, imagen pblica, tradicin,
amistad, etc.). Estos intereses son ms frecuentes en negociaciones entre particulares.
Este tipo de negociacin favorece la creatividad de las partes, el tratar de buscar puntos de
encuentro y nuevas soluciones que sean vlidas para todos.
La negociacin centrada en los intereses, no solo no tiende a deteriorar las relaciones personales
sino que, justo al contrario, contribuye a cimentarlas.
Argumentos y Objeciones En la negociacin hay que seleccionar aquellos argumentos que mejor respondan a los intereses
reales de la otra parte. Por ejemplo, si una universidad negocia con una empresa informtica la
instalacin de un sistema computacional, la empresa debe detectar que es lo que valora
principalmente la universidad (precio econmico, la seguridad del sistema, velocidad de
operacin, soporte tcnico, etc).
Una vez que conoce cul es el principal inters (por ejemplo, seguridad del sistema) se deben
utilizar aquellos argumentos que mejor respondan a esta preocupacin.
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En la argumentacin hay que ser selectivo. No se trata de soltar una lista interminable de posibles
ventajas, sino de seleccionar aquellas de mayor peso o mayor utilidad para el caso concreto.
La argumentacin se debe preparar en la etapa inicial, antes de sentarse a negociar, para ello es
fundamental conocer nuestra propia oferta, compararla con las de los competidores y considerar
los posibles intereses de la otra parte.
El negociador debe acudir a la reunin con una batera de argumentos posibles. A medida que
vaya detectando cuales son las preocupaciones principales del interlocutor se ir centrando en
aquellos argumentos que mejor respondan a las mismas.
Los argumentos se deben presentar con firmeza, conviccin, pero sin prepotencia (puede originar
rechazo en la otra parte).
Cuando uno presenta un argumento con el que pretende convencer a la otra parte es frecuente
que sta plantee objeciones.
En la fase de preparacin hay que tratar de anticipar las posibles objeciones que nos pueden
plantear y preparar las respuestas oportunas.
La objecin no se debe interpretar negativamente, sino como una seal de que la otra parte est
interesada en la negociacin (en caso contrario no se molestara en objetar).
Adems, la objecin es una fuente de informacin, nos indica que es lo que realmente le preocupa
a la otra parte, dndonos la posibilidad de afinar mejor nuestra oferta y de s