negociación

NNEEGGOOCCIIAACCIIOONN Carrera: LIC. ADMINISTRACION Cátedra: DIRECCION Y GESTION EMPRESARIAL

Material para ser usado exclusivamente en los cursos del Prof.Cr. Gualberto J.M. Milocco (2004) Página 1 de 28

FORMAS DE OBTENER UN BIEN O SERVICIO…

En general, puede afirmarse que hay tres formas para obtener algo:

♦ Apropiándosela: libremente, si no pertenece a nadie, o por la fuerza si pertenece a alguien que se resiste

♦ Pidiéndola: mediante una simple solicitud, o un proceso más largo ♦ Transacción: compra, permuta, intercambio de posiciones u otra forma similar

En el segundo y tercer caso, el proceso para obtener lo que se desea, se llama negociación. Es decir, que negociación es tratar un tema con el propósito de alcanzar un acuerdo. Aunque no se llegue a él, se habrá realizado un proceso, al que se llama negociación.

Diariamente se está negociando: en la familia, en el trabajo, en la facultad, con los amigos, etc.

REQUISITOS DE LA NEGOCIACION… ♦ Voluntad de negociar: de todas las partes (pueden ser dos o más) ♦ Objetivos distintos: no idénticos; si ambas partes quieren lo mismo es imposible la

negociación. ♦ Intercambiabilidad de los objetivos: que una parte tenga lo que a la otra le interesa y

viceversa

TIPOS DE NEGOCIACION…

♦ Comercial ♦ Laboral

♦ Geopolítica ♦ Internacional

♦ Política ♦ Etc.

ALGUNOS CONCEPTOS…

Para Herb Cohen 1 ‘’La negociación es un campo de conocimiento y de acción cuyo objetivo es ganarse el favor de una gente de la que usted quiere cosas… Es la utilización de la información y el poder para afectar comportamientos dentro de un remolino de tensiones’’

Para Tara Depre 2 ‘’Negociación es la acción de discutir asuntos comunes entre dos partes con el fin de llegar a un acuerdo. .. Es el arte de transformar un conflicto potencial en una asociación creativa’’

Para Fisher y Ury 3 Es una forma básica de conseguir lo que se quiere de otros. Es una comunicación en dos sentidos, para llegar a un acuerdo cuando las partes tienen algunos intereses en común y otros opuestos .. es un proceso ..para llegar a una decisión justa’’

Para Jandt y Gillette 4 Es hacer que el conflicto funcione de manera que las partes inviertan capacidades e ima-ginación para proporcionar a la contraparte beneficios que ninguno de ellos obtendría si el otro no estuviera. 1 COHEN, Herb; Todo es negociable; 1ª. ed.; Ed. Planeta 2 DEPRE, Tara; El arte de la negociación; Ed. Atlántica; 1987 3 FISHER, Roger y URY, William; Obtenga el sí. El arte de dialogar sin ceder.; Cía Editorial Continental; 1986 4 JANDT, Fred y GILLETTE, Paul; Ganar ganar negociando. Cómo convertir el conflicto en acuerdo. Cía Editorial Continental; 1987



Para Garry Karrass 5 Es un proceso en el cual ocurren muchas cosas, ya que es un proceso de relaciones humanas, pero sujeto a un sinnúmero de factores, como las leyes de la contabilidad, de la física, etc.

Para Kennedy, Benson y McMillan 6 Es un proceso para solucionar un conflicto mediante acuerdos. Por lo tanto, consiste en el acercamiento de las partes opuestas hacia una posición mutuamente aceptable.

Para Gerard Nierenberg 7 Es el método menos traumático para resolver diferencias. La negociación puede ser exploratoria o servir para formular puntos de vistas y delinear campos de acuerdo (o de disputa) o para realizar acuerdos prácticos. Afirma también que es el arte de ampliar las posibilidades y que negociar es dar y recibir.

Para Carlos Aldao Zapiola 8

Es la actividad dialéctica en la cual las partes, con intereses discrepantes, se comunican e interactúan influenciándose mutuamente, para lo cual utilizan el poder y la disposición que pueda existir de aceptarlo (sometimiento, subordinación o aceptación), con el propósito de llegar a un acuerdo consensuado, que se constituye desde ese momento en un objetivo común, en cuyo logro las partes se comprometen.

Para este autor,

Actividad dialéctica es el conjunto de acciones que permiten pasar de dos opuestos a una síntesis.

La comunicación es la esencia de la negociación

La influencia está dada: I = P + S + C

Donde I = influencia S = sumisión, subordinación o aceptación C = comunicación

De cuya combinación pueden surgir algunas situaciones orientativas, como:

P S C Resultado Condiciones óptimas para negociar

Condiciones totalmente desfavorables

Imposición

Claudicación

Mejora general de la negociación

5 KARRASS, Garry; Trato hecho. Cómo negociar con éxito; 1ª. ed; Ed. Atlántida; 6 KENNEDDY, Gavin, BENSON, John y McMILLAN, John; Cómo negociar con éxito; Ed. Deusto; 1985 7 NIERENBERG, Gerard; Principios fundamentales de la negociación; Ed. Sudamericana; 1984 8 ALDAO ZAPIOLA, Carlos; La negociación; 3a. ed; Ediciones Macchi



COMPONENTES DE LA NEGOCIACION…

En todo proceso de negociación, surgirán cinco preguntas:¿quienes negociarán?, ¿qué cosa?, ¿dónde?, ¿con qué? y ¿cómo?.

Las respuestas nos darán los componentes de la negociación

¿Quienes? Sujetos Negociadores

¿Qué cosa? Materia Negociable

¿Dónde? Lugar de Negociación

¿Con qué? Elementos de la Negociación

¿Cómo? Modelo de Negociación (Plan)

SUJETOS NEGOCIADORES..

Son las personas o entes (comisión, grupo, representantes colectivos, etc) que protagonizan la negociación.

Clasificación

1. Según el número de personas intervinientes de cada parte

a. individual

b. grupal

2. Según la representación

a. propia

b. ajena

Aptitudes de los negociadores9

♦ Anticipadores: prospectivos., con actitud y técnicas que permitan diagnósticos sobre futuros escenarios alternativos y sobre el conjunto de sucesos del contexto y sus impactos

♦ Estratégicos: aquel negociador que no elabore una estrategia, para saber hacia dónde va y cómo quiere llegar, transitará las distintas etapas de la negociación sin rumbo, desordenado e incoherentemente, con marchas y contramarchas continuas.

♦ Creativos: en períodos de cambio la creatividad es una cualidad esencial. No se pueden repetir recetas del pasado.

♦ Emprendedores: el negociador no puede permanecer ‘’sentado esperando’’ que las necesidades y nuevas realidades lo lleven a negociar; debe anticiparlas y una vez conocidas emprender la negociación

♦ Cultura Ganadora: convicción de estructurar y desarrollar una cultura ganadora, compartida y comprometida con la eficiencia, la excelencia y la rentabilidad

♦ Flexibles: constituye otra cualidad esencial en la negociación. Sin ella no se podrá ser un buen estratega, ni creativo e innovador, ya que se moverá por caminos conocidos y recetas rígidas y no desarrollará nuevas alternativas. Incluso será muy previsible.

9 HERMIDA, Jorge y SERRA, Roberto; Desarrollo empresario. Habilidades imprescindibles para el éxito en la década del 90; Ediciones Macchi; 1989



♦ Pacientes: otras de las cualidades infaltables en el negociador. Del saber utilizar los tiempos y espacios adecuados dependerá el éxito de la negociación. Muchas negociaciones fracasaron por apresuramientos, dichos indebidos y lugares inapropiados.

Las aptitudes descriptas no son las únicas. Luego se describirán otras. Se respeta lo indicado por los autores mencionados en cuanto a cualidades de los directivos, que ocupan una parte importante de su tiempo en negociaciones comerciales, laborales, societarias, etc.

Tipos de Negociadores

Antes de negociar es necesario recabar la mayor información sobre las personas que se tiene enfrente, de manera tal de conocer sus fortalezas y sus debilidades, sus objetivos, sus responsabilidades y compromisos en su empresa, las presiones a la que está sujeto, que es lo que puede ganar y qué lo que puede perder (dinero, posición en la empresa, consideración de sus pares y superiores, etc), etc.

Obviamente, conocernos como negociadores es primordial.

Para ambos propósitos, conocer algunos lineamientos sobre las formas de comportarse de las personas en las negociaciones será de suma utilidad.

1. Según la preparación de la negociación

a. Improvisado: no estudia ni prepara la negociación

b. Intuitivo: no tiene preparación previa ni formación teórica, pero percibe con suma facilidad y rápidamente las características de la negociación y de los sujetos negociadores oponentes, actuando en forma adecuada.

c. Profesional: con conocimientos teóricos y experimentado, que prepara y desarrolla la negociación según las reglas del arte de ella.

2. Según el automatismo de su conducta

Tara Depre (ob.cit) señala que la conducta humana posee automatismos, definiéndolos como estereotipos que aparecen siempre en el mismo momento, en una situación dada. Estos estereotipos se formaron en nuestro pasado, de acuerdo a nuestras vivencias, con las diferentes emociones, tensiones y sentimientos.

Por ejemplo, hay personas que cuando deben hablar en público sienten angustia y opresión. Otros automatismos pueden volver tensos o agresivos, incluso cuando están frente a alguien que les agrada. Por ello, es esencial comprender nuestros automatismos cuando negociamos y los de los oponentes.

a. Pasivo: es el negociador que se deja llevar por los acontecimientos, sin poder hacer nada para conducirlos. Aunque lo desea, no ve como cambiarlos o cómo actuar. Es amable, conciliador y de buena disposición. Como no le gusta negociar, sólo lo hace cuando la situación se lo exige, teniendo tendencia a huir cuando se complica la negociación y sin hacer muchos esfuerzos para conseguir sus objetivos.

b. Agresivo: La agresividad es un instinto que para algunos autores se puede controlar o encauzar, pero nunca suprimir. El negociador agresivo es aquel que sistemáticamente tiende a atacar, porque está decidido a ganar y cree que el ataque el la mejor defensa. En general, es extravertido, habla fuerte, mucho y rápido y no escucha lo suficiente al oponente. Se dedica casi exclusivamente a defender sus posiciones. Es competitivo y muy poco cooperativo. Su estrategia es el enfrentamiento.



c. Presuntuoso: Es un individuo jactancioso, que tiene un alto concepto de sí mismo y se vanagloria de ello. El negociador presuntuoso está convencido que posee alta capacidad y por lo tanto tiene una actitud altiva, de suficiencia. Esto exaspera al interlocutor, a quien ignora o trata paternalmente. Sabe manejar silencios repletos de sobreentendidos, pero no comprende la psicología del otro porque él es el centro. A pesar de estas exteriorizaciones, generalmente no es tan seguro de sí mismo, teniendo serias dudas que trata de disfrazar con su actitud.

d. Fatalista: es el individuo que se comporta cerca de los extremos. Por ello, es ciclotímico, le resulta aburrido y pesado un proceso de negociación (que se desarrolla en los carriles normales). Posee un humor ácido, habla con desgano y ocasionalmente cumple un rol protagónico por su apatía. También este automatismo oculta inseguridad y miedo al fracaso.

e. Racional: No señalado como automatismo por Depre, lo incorporamos porque de alguna manera se asemeja a los señalados. El racional es aquel que analiza y evalúa las distintas posibilidades a seguir y sus consecuencias, luego decide. Se desempeña en forma coherente y ordenada.

Conductas defensivas de los negociadores

Bleger10 define las conductas defensivas como ‘’las técnicas con que opera la personalidad total, para mantener un equilibrio homeostático, eliminando una fuente de inseguridad, peligro, tensión o ansiedad’’. Son técnicas que logran un ajuste o adaptación, pero no resuelven el conflicto esencial en la persona.

Estas conductas no sólo se dan en los procesos patológicos, sino también en el desarrollo de la personalidad, produciendo una limitación del yo o una limitación funcional de la personalidad.

El conocimiento de las conductas defensivas de los negociadores es de suma utilidad en el proceso.

Las conductas defensivas, según Bleger, son:

♦ Proyección: es atribuir a objetos externos características, intenciones o motivaciones que el sujeto desconoce en sí mismo. Es depositar la agresión que genera un objeto frustrante sobre otro, percibiéndolo a este último como el agresivo y permitiendo mantener la relación con el primero. Es la clásica situación del ex–primogénito que proyecta el odio hacia su hermano, para conservar su relación con la madre (que es en realidad a quién culpa por su ‘’desplazamiento’’). La proyección puede dar como resultado una identificación proyectiva, en el cual el sujeto experimenta como propias conductas de un objeto externo y vive experiencias a través de otro. También es el caso de los que siempre ayudan a los demás, para vivir a través de ellos y no de sí mismos.

♦ Introyección: Podría considerarse como el caso contrario a la proyección. El sujeto incorpora o asimila las características de un objeto externo. Un negociador puede introyectar aspectos de otro al que considera líder o admirable, como una ideología, una actitud o una estrategia. En casos patológicos, se incluye la imitación y puede darse en forma alternada con la proyección.

10 BLEGER, José; Psicología de la conducta; 2a. ed.; 7a. reimpresión; Ed. Paidós.



♦ Regresión: es la adopción de conductas que corresponden a un período anterior ya superado por el sujeto. Aparece en un conflicto actual que el sujeto no puede resolver, entonces activa una conducta que ha sido adecuada en otra etapa de su vida. No es revivir las mismas conductas sino el estilo, el mecanismo de defensa. Ej. cuando de niño ante una situación angustiante solía esconderse, como negociador súbitamente desaparecerá para refugiarse en un sitio (que puede ser ir solo a tomar un café) para alivianar tensiones.

♦ Desplazamiento: Es el fenómeno de las fobias. Hay un proceso de introyección-proyección. Se manifiesta en la búsqueda del ‘’chivo emisario’’. Ej. el individuo que ha tenido problemas con su jefe, frente al cual controla su ira, pero cuando llega a su casa maltrata a su familia.

♦ Somatización: el conflicto se alivia mediante un fenómeno corporal. Puede ser un dolor, una alergia, un tics (no permanente), etc. El caso más común es el que sufre de cefalea durante la discusión.

♦ Represión: Es el olvido, eliminación del plano conciente, de un sentimiento u objeto que genera conflicto. El ejemplo clásico es el del individuo que recuerda de pronto una cita desagradable, pero cuando ya es tarde para concurrir. El buen negociador debe darse cuenta que la otra parte no quería concurrir.

♦ Inhibición: Es la parálisis, la ausencia de una conducta normal. En una situación de conflicto, esta conducta impide al sujeto actuar con normalidad. Es muy común.

♦ Racionalización: Es la forma de negación encontrando argumentos para evitar el conflicto y justificativos para todos los fracasos. El razonamiento es utilizado, inconscientemente, para ocultar realidades desagradables y adecuarlas a las expectativas íntimas.

♦ Formación Reactiva: es la ambivalencia entre el objeto malo y el bueno. El individuo lucha contra impulsos que considera inaceptables y para reprimirlos actúa exageradamente de manera opuesta. Ej. un amoral que se manifiesta como hipermoral. Esta conducta puede tener un importante componente conciente; es el caso cuando se quiere encubrir, ocultar una conducta que se considera inadecuada para la negociación.

Ubicación del Negociador

Del status, cargo, rol y relaciones del negociador se determinarán sus obligaciones y responsabilidades en la consecución de objetivos, el poder que posea, de sus facultades para negociar, de sus limitaciones e independencia de criterios, flexibilidad en el desempeño, etc.

♦ Status: Es la ubicación del sujeto negociador dentro del sistema institucional. Es la ubicación en la estructura generalmente informal. Es la conocida situación de la persona que es identificada como hábil negociadora; no tiene ningún cargo formal, pero en los principales conflictos (en general en una temática) es el referente ineludible.

♦ Cargo: Es la posición deliberadamente creada que ocupa un individuo en la organización formal

♦ Rol: Es el papel que desempeña, la forma en que pone en práctica las exigencias de la posición (formal o informal). Por ello, son inseparables los binomios status-rol y cargo-rol; son dos aspectos de una misma realidad. Los individuos son premiados o castigados en relación a cómo desarrollan su papel.



♦ Relaciones: dentro de la empresa, fuera de ella. Estas relaciones conformarán un entramado que le otorgará más o menos poder, flexibilidad de maniobras, etc. al negociador.

Complementadores

Son aquellos sujetos en los cuales podemos apoyarnos para favorecer nuestra posición. Pueden ser voluntarios o involuntarios

Complementadores voluntarios son aquellos a los que nuestra capacidad negociadora les hace ver que nuestros intereses pueden ser los suyos.

Complementadores involuntarios son los que utilizamos aún en contra de su voluntad. Ej. en la negociación con un cliente, la competencia es un complementador involuntario cuando en algún aspecto es inferior o tiene condiciones desfavorables para el cliente. Ese mismo cliente puede ser un complementador voluntario al darnos información sobre el mercado, la competencia, potenciales clientes, etc.

MATERIA NEGOCIABLE..

Es el ‘’qué se negocia’’, qué cosa es el contenido de la negociación. Sin ella, no existiría la negociación.

¿Qué puede ser objeto de una negociación?. ¿Todo?

Los límites de la materia negociable dependerán:

a) de la identidad y más precisamente de los valores de la empresa y de sus principales directivos y de los negociadores

b) de los medios y posibilidades de los negociadores

Algunos autores afirman que todo puede ser negociable, incluso cuestiones morales. Para ello, ejemplifican con las negociaciones en caso de secuestro, con terroristas, etc., en las cuales las orientaciones morales son dejadas de lado para avanzar en otros aspectos y llegar a un acuerdo.

Intercambiabilidad

Los objetos que constituyen el contenido de la negociación deben ser intercambiables; es decir, de interés para la otra parte y distintos entre sí.

Con el siguiente ejemplo se entenderá mejor. Supongamos un individuo en una sala, a su lado se sienta otro fumando habano y con la radio con volumen alto escuchando una clase de música. Si al primer individuo le gusta el aroma del habano y la música (los mismos objetos concretos) entonces no existirá conflicto.

LUGAR DE NEGOCIACION..

Ante las preguntas:

¿Dónde conviene desarrollar las reuniones de negociación? ¿En local propio, del oponente o de un tercero?

¿Qué grado de dominio de la situación se puede tener en cada uno de ellos?



¿De qué infraestructura logística se dispone en cada recinto? ¿De qué confort?, etc.

Surge la necesidad de conocer el terreno en donde se va a actuar. Para el estratega es beneficioso poder elegirlo según sus conveniencias.

La significación se basa en la posición o ventaja relativa de un negociador respecto a otro.

Importancia del lugar

En la negociación adquiere tanta trascendencia el lugar que muchas veces necesita una negociación previa para que resulte equitativa para las partes.

La importancia proviene de fuente: el valor simbólico y el efectivo.

Valor Simbólico

El sólo hecho de trasladarse a otro lugar implica que existe la voluntad negociadora.

A veces puede compararse con una actitud de sumisión y con la idea de concurrir-comparecer ante alguien con mayor autoridad. De hecho el que concurre ocupa una posición disminuida y cuasi débil. Recordar las antesalas que algunos gobernadores deben soportar, con las cuales los ministros nacionales le expresan su ‘’autoridad superior’’.

Obsérvese también, una oficina de un empresario. Seguramente se notará un escritorio, un sillón principal (del empresario) y sillas del otro lado más bajas, sin apoya brazos, etc. O los objetos sobre el escritorio. Algunos autores afirman que los objetos que se colocan sobre el escritorio no están por accidente, sino como expresión de algo. El orden o el desorden, una foto con una personalidad, son claros indicios de estilos y/o cantidad de trabajo, de status, de poder, etc.

En negociaciones poco conflictivas el valor simbólico disminuye. En las más complicadas aumenta.

En las comerciales, el lugar del oponente cliente puede resultar útil para aumentar su confiabilidad (lo que para él significará tener más poder). Por el contrario si nuestra empresa es poco conocida, el ofrecerse como anfitrión puede ser muy valioso.

La elección del lugar será una decisión adoptada en el marco de la estrategia y tácticas previstas, conjuntamente con los estilos de negociación. Ejm si se adoptó una estrategia ofensiva y un estilo agresivo, puede ser conveniente el lugar del oponente, ya que se tiene la posibilidad de interrumpir la reunión y retirarse sin cortar la negociación. Es mucho más complejo y de consecuencias de difícil previsibilidad, el utilizar el local propio y tener que ‘’invitar’’ a la otra parte a que se retire.

Valor efectivo

Determinado por aspectos más racionales, tales como ubicación, infraestructura, comodidad, condiciones del contexto, etc.

A veces negociar en el lugar central del conflicto es efectivamente imprescindible. Ejm. La rendición de nuestras fuerzas armadas en Malvinas.

En una negociación comercial, si el final del proceso depende de la decisión de una de las partes, su lugar tendrá un valor efectivo porque tendrá toda la información que necesite, mayor movilidad, más confiabilidad, más posibilidad de consultas con colaboradores, etc.



Un ejemplo de los valores simbólicos y efectivos

Un empresario tiene un despacho y una sala contigua, como uno de los varios lugares de negociación, que acostumbra a utilizar.

La sala tiene una mesa no redonda (que le permite sentarse en la cabecera y a sus lados los colaboradores inmediatos), colgados sus muchos diplomas universitarios, incluyendo en lugar destacado los realizados en el extranjero. La sala consta de TV, pantalla para proyección y pizarra.

En su despacho hay dos zonas perfectamente diferenciadas. En un rincón un sofá y un sillón esquinados, con una pequeña mesa y una lámpara de pie. En la pared, un cuadro con un paisaje pacifico. En el otro extremo, se ubicaba un escritorio con dos sillones. Uno relativamente chico, un poco incómodo para el visitante y otro grande e imponente para él. Detrás, una importante biblioteca que daban imagen de respaldo intelectual, serio y poderoso.

Este empresario en sus negociaciones utiliza cuatro zonas:

♦ zona de negociaciones colectivas formales: en la sala de reuniones

♦ zona de negociaciones individuales informales: sillones del rincón

♦ zona de negociaciones individuales formales con estrategia ofensiva: el escritorio sentándose en su sillón en forma enfrentada a su oponente

♦ zona de negociaciones formales con estrategia de alcanzar objetivos conjuntos e imagen de colaboración estrecha: arrimaba una silla más incómoda que el sillón del invitado y se ubicaba al lado de éste, dejando su propio sillón enfrente desocupado. Daba así la imagen de estar tratando un asunto en forma conjunta y no enfrentada.

Aspectos a considerar para la elección del lugar

♦ Según el dominio del lugar (no significa propiedad) Lugar propio Lugar del oponente Lugar neutral

♦ Según el número de personas Individual Colectiva o grupal

♦ Desde las maniobras Facilitador de maniobras ofensivas Facilitador de maniobras defensivas

♦ Desde la logística Importante infraestructura propia y escasa para el oponente Escasa infraestructura propia e importante para el oponente Importante infraestructura para ambas partes Escasa infraestructura para ambas partes



ELEMENTOS DE LA NEGOCIACION..

Son las herramientas con las que se negocia. Pueden ser objetos materiales o inmateriales que el negociador utiliza para llevar adelante la negociación. Son los elementos con los cuales implementa la misma.

Existen varias opiniones sobre qué elementos se utilizan, aunque en realidad son los mismos presentados de diferente manera:

♦ Poder, tiempo e información

♦ Tiempo, espacio y medios

♦ Tiempo, información, espacio y poder.

Poder

Uno de los primeros conceptos sobre poder proviene de Max Weber que lo consideraba como la posibilidad de imponer la propia voluntad, aún contra toda resistencia.

Para Etzioni es la capacidad de inducir o influenciar a otro para que ejecute lo que se pretende.

Bertrand Russell afirmó que es la capacidad de producir los efectos deseados.

En síntesis, se puede concluir que en la negociación poder es la capacidad que tienen los sujetos negociadores para alcanzar sus objetivos. Si se quisiese un concepto más rígido, podría agregarse que es imponiendo la voluntad propia a los oponentes.

Sumisión

Es el compromiso o subordinación que el poder genera en los receptores de su acción. Es decir, que poder y sumisión son dos miradas de un mismo fenómeno.

Clasificación de Poder y Sumisión

Adaptando a Etzioni pueden clasificarse:

♦ Poder

Coercitivo: el que se fundamenta en la aplicación de sanciones (o amenazas de aplicarlas) con suficiente fuerza para intimidar al oponente

Remunerativo: se basa en las recompensas mutuas

Normativo: opera a través de líderes, símbolos de estima y de prestigio, ritos e influencias.

♦ Sumisión

Alienada: es una aceptación altamente negativa hacia el poder y hacia la organización de la que se trata de segregar. El ejemplo son los prisioneros de guerra, los reclusos, etc.

Calculada: relación de baja intensidad hacia el poder. Ejemplos: la relación empleador-empleado, comerciante-cliente. Es una aceptación conciente y mayoritariamente racional.

Moral: en esta aceptación existe un imperativo espiritual o ético. Ejemplos: el creyente y su iglesia, el miembro de un partido político y su líder indiscutido.



Es evidente que a cada tipo de poder le corresponde un tipo de sumisión. Por lo tanto, es importante utilizar el poder en la negociación en la subordinación que se espera lograr.

Galbraith11, expresa situaciones similares, que uniendo lo propuesto por Etzioni sería:

PODER SUMISION CLASIFICACION GALBRAITH

Coercitivo Alienada Poder Condigno

Remunerativo Calculada Poder Compensatorio

Normativa

Corresponde

Moral Poder Condicionado

El poder condigno obtiene sumisión por la capacidad de imponer por consecuencias desagradables. Ejm. En la negociación laboral: de parte de los trabajadores la amenaza de huelga; de los empleadores la de reducir la planta.

El poder compensatorio se obtiene mediante el ofrecimiento de una recompensa. Es el intercambio de beneficios. En la negociación comercial, un ejemplo sería que para obtener un menor precio, se ofreciera adquirir mayor cantidad.

El poder condicionado se ejercita modificando creencias, utilizando la persuasión, la educación o el compromiso social, con lo que parece natural y/o correcto hacer y aceptar que el individuo se someta; correcto para el poder y correcto para la sumisión.

El poder condigno y el compensatorio son conscientes, en cambio el condicionado, en general, no lo es o al menos tiene un importante componente no consciente.

Fuentes del poder

Galbraith (ob.cit) indica tres fuentes:

♦ Personalidad: del sujeto negociador, conformada por las características personales (inteligencia, facilidad de palabras, aspecto físico, psicológicos, moral, etc) y del status y cargo que ocupa

♦ Propiedad: o recursos, que incluyen los bienes que se posee y los ingresos disponibles. No es lo mismo negociar con un hipermercado que con una despensa de barrio. Se incluye también el respaldo o la seguridad en la transacción. Muchas veces una menor ganancia con mayor seguridad es preferible a la situación inversa.

♦ Organización: en ambas acepciones: como ente y como disposición y ordenamiento de los medios.

Poder estratégico y relativo

El poder siempre es relativo: en relación al oponente y a las circunstancias. Además, es estratégico, porque un mismo poder (o una misma fuente) podrán jugar de manera distinta en distintas negociaciones, ya que como elemento forma parte de la estrategia. Esto indica que puede, incluso, no utilizarse.

El poder debe dar libertad de acción. Por ello, debe considerarse tanto el poder propio como el de la otra parte y las posibilidades de su ejercicio.

Caso de análisis: el actual conflicto docente (mayo 2004) con el gobierno provincial.

11 GALBRAITH, John; La anatomía del poder; Editorial Plaza y Janés; 2ª. ed.



Otras clasificaciones

Si bien las siguientes clasificaciones pueden confundir el concepto de poder con sus consecuencias, son interesantes para una comprensión superior del poder en la negociación

Cohon (ob.cit) detalla el poder de: ♦ Competir ♦ Legitimidad ♦ Arriesgarse ♦ Comprometerse ♦ Pericia ♦ Conocimiento de necesidades ♦ la inversión

♦ del premio y castigo ♦ la moralidad ♦ del precedente ♦ la persistencia ♦ la capacidad de persuasión ♦ la actitud

Karrass (ob.cit) discrimina el poder: ♦ que los competidores le dan a usted ♦ del compromiso ♦ de seducción ♦ de correr riesgos

♦ de la legitimidad ♦ del conocimiento ♦ del tiempo ♦ de callarse la boca oportunamente.

Tiempo

Tiempo significa duración, época, oportunidad y cada uno de los actos sucesivos en que se divide la ejecución de una actividad.

Según la duración existen dos clases de tiempo

♦ el físico, cronológico, el que marca el reloj

♦ el psicológico, el de las intenciones, el de los procesos de maduración y el que creemos que transcurre. ¿cuánto hace que estamos esperando que nos atiendan mientras vemos que los empleados toman mate?

Estratégicamente el tiempo tiene tres connotaciones:

♦ duración: el que responde a la clasificación

♦ oportunidad: momento en que se quiere, puede y debe hacerse una cosa

♦ ritmo: velocidad con que se suceden las acciones de una estrategia.

Relaciones a considerar

♦ Con el espacio: tiempo y espacio se relacionan estrechamente. Espacio como sinónimo de lugar y de circunstancias

♦ Con el movimiento: movimiento es cambio de posición o de situación. La duración de ese cambio y su velocidad son variables a considerar. Puede ocurrir que se quiera ganar tiempo, avanzar de prisa o retrasar operaciones.

♦ Con la libertad de acción: libertad en negociación significa no tener ataduras imposibles de superar. El negociador debe buscar cómo sortear los impedimentos a sus movimientos. El tiempo es un componente fundamental: agotado, la capacidad de maniobras desaparece. La delegación parcial de actividades y/o responsabilidades puede otorgar tiempo y libertad al que delega.



♦ Con las maniobras: es necesario aprender a maniobrar en el tiempo como o hacemos en el espacio. Se deben elaborar con antelación las acciones y contra reacciones sobre las bases de fases, etapas y maniobras componentes del proceso se negociación; cada una de las cuales se ubica en un determinado lapso de tiempo

Lo urgente: La urgencia en la negociación es el resultado de un estímulo externo

Lo importante: Es producto de mi capacidad de fijarme objetivos con claridad y establecer el tiempo de abordarlos

IMPORTANTE

URGENTE Es la conjunción de mi inteligencia y de mi actividad.

NO IMPORTANTE URGENTE

Alguien se mete en nuestro tiempo. Otros nos dicen qué hacer con nuestro tiempo

IMPORTANTE NO URGENTE

Depende de nuestro propio conocimiento. La importancia que le damos a las cosas y/o personas.

NO IMPORTANTE NO URGENTE

Falta de Administración del tiempo.

Información e Inteligencia

Conceptuamos a la información como el conjunto de datos que, debidamente procesados, permite tomar decisiones.

En cambio, Inteligencia es un concepto más amplio, ya que es el acto de entender, es la facultad intelectiva.

Se hace inteligencia cuando a través de un conjunto de informaciones, muchas veces sin relación aparente, se trata de aprehender, de conocer una realidad.

La inteligencia tendría los siguientes pasos:

♦ Obtención de la información

♦ Registro

♦ Evaluación

♦ Correlación

♦ Integración

♦ Diseminación

Funciones de la información y de la inteligencia

La información y la inteligencia deben permitir al negociador:

♦ Definir al oponente: consiste en caracterizar minuciosamente a la otra parte (y a cada uno de sus negociadores); se deberá determinar intereses, objetivos, ideologías, antecedentes, habilidades, costumbres, hábitos, personalidades, modalidades y estilos, trayectorias, vinculaciones dentro y fuera de su empresa, etc.

♦ Estudiar y definir las capacidades del oponente: son las acciones que efectivamente en la negociación puede estar en condiciones de ejecutar. Obviamente, se desprende del



análisis anterior y de la negociación a realizar. Se intenta estar preparado para cualquier jugada o contrajugada del oponente.

♦ Determinar debilidades y vulnerabilidades del oponente: similar propósito que en la función anterior.

♦ Proposición de los elementos esenciales de información: es determinar la conformación de la información que se considera imprescindible para la conducción de la negociación.

♦ Proposición de suposiciones (hipótesis, premisas y/o supuestos): las suposiciones son afirmaciones que permitirán cubrir las carencias de información precisa o confiable.

♦ Posible evolución de la situación: se trata de examinar las distintas formas de evolución de la negociación. Si bien constituye una tarea sumamente difícil, es rica en análisis y para el diseño de acciones y contra reacciones.

Característica de la información ♦ Precisa ♦ Completa ♦ Cierta ♦ Oportuna

Espacio

Es el lugar y las circunstancias donde se desarrolla la negociación. A nuestros efectos nos remitimos a lo expresado en lugar de la negociación, incluyendo el contexto.

Medios

En esta concepción se incluye tanto la información como el poder y demás recursos materiales, inmateriales y humanos) con que se cuenta para negociar.

ESTRATEGIAS Y TACTICAS..

Principios Estratégicos

Pueden ser considerados como reglas para definir acciones que son extraídos de la experiencia y de la razón.

Tres son ampliamente aceptados:

♦ del Objetivo: Toda acción debe concebirse para una finalidad u objetivo; objetivo que no debe abandonarse, salvo que los factores (nuevos o reexplorados) lo justifiquen. Es innecesario explayarnos en la importancia de la claridad y definición de los objetivos.

♦ de la Economía de Medios: Es alcanzar el objetivo con el mínimo esfuerzo. Significa distribuir y aprovechar eficientemente los recursos. Existen tres inferencias en la negociación:

Concentración: El momento y situación (el punto clave) en el que se busca la decisión principal requiere toda la concentración de esfuerzos y medios. Allí es donde debe obtenerse el resultado satisfactorio; lo demás vendrá por añadidura. La pregunta ¿cómo y dónde puedo causar más impacto? ayudará a definir ese o esos puntos claves.



Apoyo mutuo: Las acciones y medios deben coordinarse a efectos de producir sinergia positiva

Conservación de los medios: Implica usar los imprescindibles y necesarios. Conservar los restante posibilita la libertad de acción

♦ de la Libertad de Acción: Consiste en mantener el máximo de opciones posibles. Para ello, será necesario disponer de:

la mayor amplitud de tiempo, espacio y medios

Seguridad en la información: la información oportuna, precisa y completa otorga mayores márgenes de maniobra.

Coordinación: la coordinación permite una utilización de medios más eficiente y hábil, lo cual brinda mejores posibilidades de maniobra.

Otros Principios: extraídos de la esfera militar, algunos autores enumeran como principios para el diseño de estrategias a: objetivos, sorpresa, ofensiva, movimiento, seguridad, concentración, economía, masa, simplicidad, cooperación, moral, etc.

Requisitos de la Estrategia

Como toda estrategia, la de negociación también debe cumplir con los tres requisitos básicos:

♦ Aptitud: ¿las acciones propuestas y los medios a utilizar son aptos para alcanzar el objetivo deseado?

♦ Factibilidad: ¿las condiciones del contexto y los medios del oponente, hacen factible el uso adecuado de los propios medios?

♦ Aceptabilidad: ¿qué consecuencias, en cuanto a costos materiales e inmateriales, originarán las estrategias previstas? ¿cuáles son los costos no deseados que se está dispuesto a soportar?

Estrategias

Son las series de acciones, a veces sucesivas y otras simultáneas que se diseñan para alcanzar el objetivo propuesto. Una acción puede ser considerada como estrategia si se la descompone y se consideran sus partes, conjuntamente con sus colaterales contribuyentes o subsidiarias.

Como puede inferirse, la diferenciación entre estrategia y táctica es muy sutil, que a efectos prácticos no tiene incidencia. Por ello, algunos autores influidos por la terminología militar, hablan de maniobras.

Estrategias Ofensivas: son las que llevan la iniciativa, tratando de quitar libertad de acción a la otra parte, disminuyéndoles la utilización de los elementos de la negociación (poder, tiempo, información, espacio y medios)

Estrategias Defensivas: son las que renuncian a la iniciativa y esperan la acción del oponente para responder en reacción. No constituyen una defensa permanente, sino transitoria; por ello, les siguen acciones ofensivas. En otras palabras, defensivamente no se puede imponer la propia voluntad a la otra parte; la aplicación de una estrategia defensiva origina un estado provisorio (por ej. destinada a desgastar o desorientar a la otra parte, o



ganar tiempo para revertir una posición desventajosa, etc), como medio de preparación para aplicar una ofensiva.

Estrategias directas: son las diseñadas para un enfrentamiento franco con el oponente. En general, son menos usadas que las indirectas.

Estrategias indirectas: son las diseñadas para rodear, cercar, asediar, bloquear, sorprender y/o desequilibrar a la otra parte. Pueden ser estrategias imprevistas, en direcciones desviadas, sin relación aparente con el sentido de la negociación. En general son estrategias ofensivas.

Estrategias de exterior: conjunto de acciones realizadas fuera de la zona de negociación. Apoyan y abren el camino a las estrategias de interior. Ej. cuando en una negociación por precios y cantidades, el vendedor traza acciones para que el comprador (sin que el vendedor se lo diga) se entere de que hay otros interesados por iguales cantidades y mayores precios (aunque en realidad no existan).

Estrategias de interior: es la que se ejecutará en la zona de negociación

Estrategias de irrelevantes aparentes: son las consideradas individualmente de baja trascendencia, pero que en su conjunto producen resultados importantes.

Estrategias de desgaste: se utilizan para prolongar la negociación y lograr el desgaste moral y/o material del oponente. En general, son estrategias defensivas.



Condiciones y consecuencias de las estrategias ofensivas y defensivas12

Andre Beaufre, establece algunas condiciones y consecuencias, tomadas de la esfera militar, que adaptamos para la negociación.

ESTRATEGIAS CONDICIONES DE USO CONSECUENCIAS

Atacar – Imponer Tratar de alcanzar una

vulnerabilidad. Obtener parcial o totalmente un objetivo

Es preciso que la vulnerabilidad del

oponente sea decisiva y que los medios sean

suficientes

Toma de iniciativa con vista a libertad de acción

Sorprender Atacar una vulnerabilidad no

protegida. Reclamar una ventaja extemporánea o incorporar una cuestión no considerada antes

Es preciso que la vulnerabilidad adversaria

no esté protegida y que sea sensible

Ruptura de las disposiciones o moral

adversa en el oponente. Iniciativa para libertad

acción

Fingir – Engañar Amenazar una vulnerabilidad

para que el oponente no descubra lo que se quiere atacar.

Simular una actitud distinta

La vulnerabilidad adversaria no esté

protegida y que sea sensible

Fuerza a la otra parte a cubrir la vulnerabilidad

amenazada. Toma de iniciativa con

vista a libertad de acción Cansar

Forzar al oponente para desgastarlo. Prolongar la negociación, rotando, o

cambiando negociadores o desviándose de lo principal, etc

Medios suficientes para esta acción de fuerza. Explotar la iniciativa

conseguida

Tiende a privar al oponente de su libertad de

acción o desgastarlo

Ofen-sivas

Amenazar Tomar disposiciones que permitan atacar. Anunciar posibilidades de acción o

represalias

Idem atacar Limitar la libertad de

acción del oponente, para mejorar la nuestra

Guardarse – Protegerse Cubrir a tiempo vulnerabilidades

propias. Mantener las posibilidades de contraoferta o de

presión

Cálculo de fuerzas y plazos, en relación al

oponente Aumentar seguridad contra la iniciativa del oponente

Despejar Atraer el ataque adversario hacia

vulnerabilidades protegidas. Desviar el tema de discusión para ganar tiempo y mejorar posición

Tener los medios necesarios. El despeje

cambia el sentido de la negociación

Aumentar la seguridad y lograr mayor libertad de

acción

Parar Proteger una vulnerabilidad

atacada. Obligar a la otra parte a desistir de un pedido

Medios para frenar el ataque sin exponer otras vulnerabilidades propias

Idem despejar

Parar atacando Atacar una vulnerabilidad del

adversario para frenar su ataque. Poner en evidencia la falta de

solidez del argumento contrario, obligándolo a retirar su propuesta

Idem parar. La vulnerabilidad adversaria

que se ataca debe ser sensible

Tiende a recobrar la iniciativa y libertad de

acción

Defen-sivas

Romper – Interrumpir Abandono o paralización parcial

o total de las negociaciones.

La posición abandonada no debe ser decisiva

Restablecimiento de la seguridad con vista a la

libertad de acción

12 BEAUFRE, Andre; Introducción a la estrategia; 3ª. ed.; Ed. Struhart



Tácticas

Es la acción instrumental, de implementación de la estrategia. Es el cómo se ejecutará la estrategia.

Polivalentes

Utilizables tanto en las estrategias ofensivas como defensivas. Algunas de ellas son:

Ambigüedad: a veces el camino directo no es el más eficaz. El sí y luego el no, el sí pero … muchas veces es necesario.

Hecho consumado: ejecutar sin previo aviso una acción, luego comunicarla o dejar que el interesado se entere por sí mismo

Matar callando: se simula estar de acuerdo. Se utiliza para ablandar al oponente.

Elección del Lugar: se ha comentado la importancia de la elección del lugar

Presencia en el lugar: salvo que ex profeso para evitar compromisos, la presencia del negociador es fundamental.

Preparativos: prepararse adecuadamente antes de la acción fortalece las posibilidades de éxito y disminuye las de fracaso.

Actuar como personas: es necesario cultivar las relaciones públicas e interpersonales. La negociación no es una guerra.

Acción de retaguardia: consiste en ocupar una segunda posición, detrás del negociador directo.

Acción de auxilio: en una negociación en la que no se toma parte, consiste en colaborar con uno o ambos oponentes, ya sea para que triunfe uno de ellos o se desgasten ambos

Todos los recursos: sólo para momentos decisivos

Aprovechar la marea: significa reconocer rápidamente las oportunidades y aprovecharlas, analizando el riesgo que entraña el cambio

Tender una trampa: engañar al oponente para que actúe equivocadamente

Perderse de vista: cortar los contactos, permite ganar tiempo y evitar compromisos

Excesivo trabajo: apariencia de actividad, de trabajo intenso para colocar trabas

Dejar fracasar: no oponerse al plan del oponente cuando se tiene la seguridad de que fracasará y siempre que valga para el futuro dejar sentada la propia posición.

Delegar tareas desagradables: especialmente las referidas con las personas; no asumir el papel del verdugo, sino el de benefactor

No quemar las naves: no crear situaciones irreversibles, generar enemistades o perder libertad de acción

Puerta abierta: mantener siempre (directa o indirectamente) la posibilidad del diálogo

Rendición: ceder en cuestiones poco importantes, para enfrentar las principales.

Saber retroceder: no empeñarse en seguir adelante cuando las circunstancias son desfavorables.



Condénate a ti mismo: es recomendable que quien actuó inadecuadamente fije su propia sanción, en la suposición de que estuviera en lugar del damnificado o de la autoridad sancionadora

Indignación justiciera: como excepción, ante comprobación de conductas inadecuadas, puede ser conveniente que trascienda la indignación y el castigo, que implican ejemplos para el futuro

Silencio: ser discreto, no hablar de las confidencias

No reacción: la reacción no planificada cede la iniciativa al oponente; importa la acción meditada

Racionalidad: no dejarse llevar por las emociones

Como está el horno: actuar de acuerdo a las circunstancias; abstenerse en las no favorables

Siga el curso: no actuar en aquellas situaciones en que la propia intervención no agrega nada o empeoraría las cosas

Paciencia: la impaciencia genera imprudencia; muchas cuestiones necesitan su tiempo.

Buen premio: a quien debe realizar una tarea difícil o de importancia crítica para estimularlo; en relación con la ventaja que se pretende lograr.

No mostrar las cartas: es conveniente mantener reserva sobre fines, medios, etc.

Buena palanca: invocar la voluntad de alguien con predicamento sobre la otra parte para lograr cooperación. Usarla restringidamente

Propio experto: en negociaciones con fuerte contenido técnico es necesario contar con el apoyo de un especialista en los temas; pone en evidencia la fundamentación técnica de nuestras propuestas

Señuelos: vieja táctica de pretender algo, sabiendo que será rechazado; a cambio se realiza otra oferta que resulte ventajosa

Caja de Pandora: no tratar temas no previstos o ya cerrados.

El absurdo: táctica dura que no genera amigos. Consiste en pedir lo irrazonable, para cansar al oponente y convencerlo en que no hay arreglo, para luego ceder lo imprescindible para llegar a un acuerdo. Se ha usado mucho en negociaciones internacionales

Falsas victorias: consiste en hacer creer al oponente que son los vencedores

Nada de cuestiones personales: no personalizar las negociaciones; evitar por todos los medios agravios o calificativos hirientes

Tiempo de plantar: significa sugerir, sutil, accidental e inteligentemente una idea que puede fructificar más adelante

Pruebas del crimen: táctica peligrosa y de dudosa moralidad. Es amenazar con la denuncia de una irregularidad de la que se tiene prueba para lograr una ventaja. Es un tipo de chantaje

Tácticas Ofensivas

Ataque frontal: cuando se dispone de superioridad abrumadora

Demostración de fuerza: cuando se posee suficiente poder, se puede imponer a oponentes débiles



Ataque por el flanco: evitar el choque frontal y rodear al oponente, aunque el que realiza acciones envolventes puede terminar siendo envuelto o rodeado

No Invitación: puede ser de ataque o contraataque. Consiste en no invitar al oponente a intervenir en una actividad en la que debería estar. Ej. en una discusión salarial en la cual deben intervenir tres gremios, invito a dos y ex profeso no invito al tercero

Divide y reinarás: dividir las posiciones del oponente, intentar volverlas contrapuestas entre sí.

De uno en fondo: cuando existe esa división en el oponente, evitar que se unifiquen aumentando su poder.

Atacar el punto clave: concentrar el esfuerzo en el punto que se considera clave en las posiciones del oponente

Atacar el punto débil: explotar las carencias o falencias

Hostigar: busca pequeños triunfos en la negociación, mediante acciones limitadas a tal fin. Procura desmoralizar, desestabilizar al oponente

Que ladren!: dar la posibilidad de que las personas expresen francamente sus opiniones, ventilando sus frustraciones y sentimientos.

Cara a cara: se enfrenta al oponente personalmente, para demostrar la firmeza de la posición

Golpear donde más duela: es decir, atacar en el momento y lugar más sensible.

Impedir que el oponente se fortalezca: y consolide una posición determinada o continúe progresando

Buscar coincidencias: establecer en qué cuestiones se está de acuerdo firmando los documentos necesarios (levantar barreras), permitiendo así delimitar con precisión los puntos en desacuerdo

Exageración: la vieja táctica de pedir más para luego reducir la pretensión

Elevar las apuestas: crear situaciones en la que el oponente debe retirarse ante los requerimientos económicos o de otro tipo; tales costos inaceptables para la otra parte deben ser soportables para la empresa

Conocer el límite: conseguir que la otra parte evidencie sus límites y necesidades más urgentes, para luego trabajar sobre ellos.

Forzar la decisión: cuando se está en posición muy favorable, resulta factible plantear al opositor una disyuntiva de hierro que lo obligue a tomar una decisión

Votaciones: no someter a votaciones si no se tiene la plena seguridad del triunfo

Mentira documentada: es disponer de documentación que llame a engaño y hacer que la otra parte la conozca accidentalmente. Es usada en las estrategias indirectas

Agencia de rumores: al igual que la anterior, táctica muy usada para obtener información sobre la contraparte y/o inducirla a actuar.

Mejor si todo va mal: se puede incluso potenciar la situación para justificar una acción. A ‘’río revuelto ganancia de pescador’’



Tácticas defensivas

Matado con la sonrisa: la risa seguida de un silencio hace que el oponente crea que el tema es tomado en broma y desechado; se lo descoloca. También usada para producir distensión

Las papas queman: los asuntos candentes deben pasarse a otros sectores o personas, no deben aceptarse, salvo que se tenga un gran dominio sobre la situación

Póngalo por escrito: cuando se necesita tiempo para un mejor estudio o mejorar la posición, se puede pedir que las propuestas se presenten por escrito; además se compromete al autor que puede incluso abandonar la idea

Comisiones: clásica táctica dilatoria. Los riesgos son crearse fama de indeciso, que la comisión dictamine en contrario y enfurecer al oponente.

Chivo expiatorio: es evitar que las culpas recaigan sobre el negociador principal

Relaciones personales: las vinculaciones siempre ayudan

Gato por liebre: engañar al oponente con indicios falsos que lo confundan o distraigan. Muy usado en las negociaciones. Es también crear un conflicto para tapar el que deseo.

Escuchar: el saber escuchar es una táctica imprescindible, lamentablemente muy poca usada en las negociaciones. Consiste en oír atentamente lo que se nos dice y lo que no se nos dice.

Manipulación

Aunque moralmente discutibles, se utilizan en las negociaciones. Consisten en un conjunto de acciones (básicamente psicológicas) con el propósito de utilizar a las personas con sigilo y sin ser advertidas, sin interesar la ética de las acciones. Se aplican tanto al oponente como en la propia empresa.

Ejemplos: Adulación Engaño Difamación Amenaza Sexo Presión Intrigas Prejuicios



PLAN DE LA NEGOCIACION..

ETAPAS FASES ACTIVIDADES

Identificación del incentivo para negociar Objetivos Análisis del propósito

Límites Análisis de los medios opuestos Análisis de los medios propios

Análisis del contexto Análisis de la situación

Balance del poder relativo Diseño de los modos de acción

Verificación de los requisitos de aptitud, factibilidad y aceptabilidad

Confrontación de estos modos de acción con las capacidades del oponente

Estrategias y Tácticas

Comparación y selección del modo de acción preferido

Preparación del Plan

Expresión General del Plan

Asignación de recursos, responsabilidades y fijación de tiempos

Enunciado de suposiciones Determinación y asignación de tareas asociadas

Directivas

Desarrollo del Plan

Recopilación de la información Control

Identificación del incentivo para negociar

Para resolver un problema (sea éste estratégico o no) existen diversas alternativas: la confrontación, la justicia, el arbitraje, la negociación, la mediación, etc.

Por lo tanto, el primer paso es analizar y reconocer que existe un incentivo para encarar una negociación. En otras palabras, es encontrar la respuesta a las preguntas ¿la negociación es el camino?, ¿por qué?

Las distintas causas que originan negociación pueden ser:

por el desgaste que produce el problema o conflicto

una de las partes solicita negociar

un mecanismo ‘’pantalla’’, una tregua o intervalo en el conflicto

porque ya está convenida con anterioridad

preventiva de un conflicto futuro

compulsiva u obligada por un tercero (ej. el estado)

las políticas de la empresa

práctica normal (ejs. la negociación comercial, salarial)



Definición del MAAN

Como hemos detallado en las causas que originan la negociación, el propósito de la misma no siempre es llegar a un acuerdo. El propósito de una negociación es explorar si las partes pueden satisfacer mejor sus intereses por medio de un acuerdo que por medio de su MAAN

MAAN significa Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado. Se está queriendo expresar que la negociación tiene un piso, que es esa mejor alternativa sin negociación.

En consecuencia, el incentivo para negociar se traduce concretamente en superar esa mejor alternativa sin negociación que tiene la empresa.

Objetivos

Deberán estar claramente definidos los objetivos a alcanzar, en sus niveles mínimo y máximo, Ellos guiarán el plan y el desarrollo de la negociación y permitirán la retroalimentación y la evaluación

Mini-Max

Un mecanismo para la fijación de objetivos es el llamado mini-max, que consiste en cotejar para la dupla oferta-respuesta, los mínimos y máximos alternados.

1. a. Qué es lo mínimo que puedo ofertar (sin que se rían de mí)

b. Qué es lo máximo que puedo recibir

2 a. Qué es lo máximo que puedo ofertar

b. Qué es lo mínimo que puedo recibir

Supongamos una negociación comercial por precios y cantidades:

1. si ofrezco el mínimo descuento, cuál será la cantidad máxima que me comprará

2. si ofrezco el máximo descuento, cuál será la cantidad mínima que me comprará

Ejemplo Ofrecimiento (Descuento)

Respuesta Estimada (Cantidad comprada)

5 % 1.000 unidades 15 % 2.000 unidades

Es posible que fije mi objetivo de descuento entre un 5% y un 10%., ya que para duplicar la venta (de 1.000 a 2.000 u.) debo triplicar el descuento (del 5 al 15%). Obviamente que la fijación de los máximos y mínimos dependerá del contexto, del poder estimado de la otra parte y de la situación de nuestra empresa

Límites

Se trata de establecer la libertad de acción con que se cuenta, sabiendo que la misma puede estar limitada por:

el tiempo

el espacio

medios o recursos

los propósitos de la negociación (incentivos y objetivos)



Análisis de los medios opuestos

Es estimar el poder de negociación del oponente.

A lo expresado en el acápite pertinente a poder, a efectos de facilitar el análisis, podemos agregar que los factores que lo conforman se pueden agrupar en:

Políticos internos a la organización Políticos externos a la organización Económicos-financieros Competitivos-comerciales Científicos-tecnológicos Psicosociales

Análisis de los medios propios

Lo expresado para los medios del oponente es válido al análisis del los recurso propios.

Análisis del contexto

Deberán ser evaluados todos los factores o variables que conforman el macro y microentorno a las organizaciones negociadoras. Para ello, nos remitimos a la amplísima bibliografía existente al respecto.

Balance del Poder Relativo

Con la trilogía analizada, corresponde ahora comparar las fuerzas oponentes, para determinar cuál predomina, en qué factores y medida lo hace. Se obtiene así un balance que indicará de qué posibilidades se dispone y qué libertad de acción existirá en la negociación.

Este balance de poder relativo es que predetermina el requisito de factibilidad.

No obstante, una relación de fuerzas desfavorables no implica una derrota. La creatividad y la menor cantidad de errores consiguen posibilitar el éxito. Debemos recordar que el sentirse poderoso puede llevar a no atender adecuadamente la negociación, además de factores externos imprevistos.

Diseño de los modos de acción

Es una actividad netamente intelectual que consiste en imaginar las acciones para encarar la negociación, cómo se llegará a ella, cómo se implementará, que complementadores se utilizarán, que y cómo se responderá al oponente, etc.

Estas acciones serán provisorias (hasta que se adopte la decisión final sobre el plan) y es conveniente que se detallen según la cronología que se estima tendrán.

Establecer distintas alternativas o caminos estratégicos es de gran utilidad para el sometimiento a la prueba de requisitos y para la etapa de ejecución del plan

Verificación de los requisitos, confrontación y selección

Los distintos caminos estratégicos se someterán a los requisitos de aptitud, factibilidad y aceptabilidad, mediante un análisis relativo (comparativo) a las capacidades del oponente, seleccionando una alternativa como principal línea de acción.



Asignación de responsabilidades, recursos y tiempos estimados

Definido el camino estratégico principal, corresponde fijar con mayor exactitud los recursos y tiempos de cada acción prevista.

Enunciado de suposiciones

Se complementará la carencia de información con las suposiciones que todo el análisis realizado hasta el momento permita determinar como muy posibles.

Es necesario aclarar que en esta etapa se complementan y/o corrigen las suposiciones realizadas en el análisis del oponente y del contexto

Determinación y asignación de tareas asociadas

Seguramente en este nivel se tiene más precisión sobre las tareas que complementarán y apoyarán las acciones previstas en el camino estratégico elegido. Una vez identificadas se determinarán sus responsables y los tiempos y recursos pertinentes.

Directivas

Gestado el plan, surge el problema de convertir la voluntad en accionar. Se recurre entonces a las comunicaciones, en forma verbal o escrita, parcial o total, reservada o pública, que reciben el nombre genérico de directivas

Un ejemplo de directiva puede conformarse de acuerdo al siguiente cuadro:

Carácter Reservada – confidencial – pública

Encabezamiento Area que emite la directiva Destinatario Lugar, fecha y hora

Cuerpo

Párrafos referentes a: Situación (es el análisis de fuerzas y contexto) Resolución (es la comunicación de los propósitos y el objetivo

asignado al destinatario Ejecución (indicación de las acciones a realizar) Apoyo administrativo (logística) Dirección y comunicaciones (dependencia, responsabilidades,

subordinados, momentos de información, etc) Final (lista de anexos, distribución, firmas)

Recopilación de información

Consiste en el mecanismo que se prevé para obtener la información necesaria sobre la marcha del plan, del oponente y del contexto.

Control

Seguramente el plan trazado deberá ajustarse con el transcurrir de la negociación o del tiempo. Para ello, será necesario una supervisión continua del plan a efectos de producir en tiempo y forma las adecuaciones necesarias.



MODELOS NEGOCIACIONALES TIPICOS..

Son representaciones de una negociación. Sirven como guía de acción, basadas en el soporte técnico e ideológico que sustenta una negociación. Constituyen estilos de negociación específicos.

Se pueden agrupar en dos tipos:

Competitivos: Ejm: Ganar a toda costa – Ganar/perder – Clausewiano

Cooperativos: Ejm: Ganar/Ganar – Negociar por intereses – Negociación eficaz

A continuación se describirán sucintamente los aspectos principales de dos modelos extremos (Ganar a toda costa y Ganar-Ganar) y un intermedio (Negociar por Intereses, propuesto por Harvard)

GANAR A TODA COSTA

Para este estilo la negociación es de suma cero: lo que gana un oponente lo pierde el otro. Es decir, si un negociador entra en el proceso es porque espera que sólo él gane.

Estos intentos de ganar a toda costa, muy usado en Argentina, pueden abarcar desde esfuerzos brutales de intimidación hasta la manipulación. En este modelo competitivo todo es válido para alcanzar el objetivo.

Aspectos Estratégicos-Tácticos

Posiciones Iniciales Extremas: Se inician negociaciones con pedidos irracionales o intransigentes o ridículos para afectar el nivel de expectativa del oponente

Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad o está muy limitada para hacer concesiones.

Tácticas emocionales: desarrollan actitudes exasperadas, mediante expresiones sensibleras, actuación como víctimas, mala intención de la otra parte, etc. Pueden usar gritos, golpes de mesa, etc.

Las concesiones del oponentes son debilidades: si el negociador oponente cede lo consideran una debilidad de él y minimizan esa actitud y ese esfuerzo; no actúan en forma recíproca.

Mezquindad en concesiones: se demoran y cuando llegan luego de arduas reuniones implican pequeñísimos cambios en relación a la posición previa.

Ignorancia del tiempo: actúan como si el tiempo no existiera, no tienen límites al respecto.

Posibles acciones frente a un negociador competitivo

Abandonar la negociación: aunque no siempre es posible, es conveniente si no es el estilo que impera en la empresa, si se está en inferioridad de condiciones, etc.

Aceptar la situación: es entrar en el proceso competitivo, para lo cual deberá utilizarse similares maniobras para vencer, salvo que se logre modificar el estilo de negociación

Modificar la situación: convirtiéndola en una negociación de cooperación mutua, lo cuál en general es muy difícil, porque es el estilo natural de la otra parte o porque se llegó a un nivel de tensión y enfrentamiento casi irreversible, salvo que las partes sean sumamente conscientes de que todos pierden si continúan.



MODELO GANAR-GANAR

Es un modelo cooperativo cuyo pensamiento central no es el enfrentamiento, sino el trabajo conjunto para beneficio mutuo. Es la búsqueda de intereses comunes.

Ejemplo en una negociación laboral: el modelo ‘’Ganar a toda costa’’ contendrá huelgas (de un lado) y despidos (del otro) en posiciones casi irreductibles. Declaro la huelga por 3 días, aunque luego la levante al 2º; despido 100 trabajadores, luego reincorporo a 20. Los 2 días de huelga existieron, los 80 trabajadores fueron despedidos. En cambio para un modelo ganar para satisfacción mutua, el tema central de la negociación sería ‘’¿cómo podemos complementarnos para hacer la torta más grande, para que todos tengamos más margen?’’

En este modelo las partes invierten sus capacidades para obtener un conjunto de beneficios que por sí solos no obtendrían. Por ello, al finalizar la negociación, cada una debe sentir que ha ganado algo y que ese beneficio es aceptado por ellos y por la otra parte.

Aspectos Estratégicos-Tácticos

Lograr confianza mutua: es generar una relación en la que se crea en la honestidad y confiabilidad del oponente. No se alcanza en el proceso de negociación, sino que debe ser alimentada por el conocimiento y las relaciones interpersonales previas y durante la negociación. Se refuerza en el período posterior, con vista a futuros procesos.

Lograr el compromiso de la contraparte: hacer sentir a la otra parte de que se está en el mismo barco y que es responsabilidad mutua llegar a buen puerto. Constituir un verdadero equipo de trabajo, con objetivos comunes.

Controlar al oponente: Algunos autores afirman que, no obstante lo expresado, es conveniente tener bajo control al oponente para conocer si él decide (y cuándo) cambiar a un estilo competitivo.

NEGOCIAR POR INTERESES

Se considera un estilo intermedio, porque se llega a la negociación como una alternativa más para solucionar un problema, incluso prevé no arribar a un acuerdo, pero en su desarrollo es de estilo cooperativo. La idea central es: 1º) resolver el problema o conflicto, 2º) no perjudicarse y 3º) si es posible, obtener ventajas para ambas partes. Es el modelo sugerido desde la Harvard Business School, cuyos principales representantes son William Ury y Henry Kissinger.

Aspectos Estratégicos-Tácticos:

♦ Analizar las posiciones de las partes e identificar las fuentes del conflicto, pero centrarse en los intereses de ambas. En términos simples: ‘’Sabemos que ustedes piensan de una manera, nosotros de otra. Olvidémoslo. ¿Cuál es el interés para negociar?, ¿qué quieren ganar ustedes, qué ganamos nosotros?’’

♦ El poder de negociación es el atractivo que tiene para las partes el llegar a un acuerdo; en otras palabras, el poder es función de no llegar a un acuerdo

♦ Por ello, es necesario tener preparado su MAAN

♦ y el Mini-Max propio y del oponente.

♦ Separar las personas de los intereses y del problema. Ser duros en la defensa de los intereses pero blando con las personas.



♦ Establecer patrones o criterios objetivos e independientes que guiarán las negociaciones y permitirán la toma de decisiones.

♦ Resolución secuencial, acuerdos parciales ♦ Por ello, se privilegia el largo plazo ♦ Involucrar a terceros (complementadores, influenciadores, etc) ♦ No perder libertad de acción. ♦ No acorralar, para no crear situaciones irreductibles, salvo que se estime conveniente en

el cierre. ♦ Generar varias alternativas de beneficio mutuo antes de decidir ♦ Conocer los trucos sucios o trampas y las estrategias para enfrentarlos ♦ No negociar ni ceder bajo presión. No negociar desde posiciones inamovibles.

Las hojas de trabajo básicas

INTERESES: y Motivaciones subyacentes como aspiraciones, necesidades, preocupaciones, temores 1. Nuestros 2. De la otra parte 3. De otros involucrados (competencia, trabajadores, gobierno, etc) OPCIONES: Son soluciones posibles para satisfacer intereses 1 5

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ESTANDARES: Criterios objetivos o medidas que se usarán para decidir lo que es equitativo (ej. el valor de mercado, costo de los materiales, etc) 1 4

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IMAGEN DE LA NEGOCIACION..