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ÍNDICE DE GESTIÓNDEL CAMBIO 2016XXIV FORO ANUALCLUB EXCELENCIA EN GESTIÓNEL RETO: Cómo crecer en un entorno de cambio permanente
Compartiendo y mejorando juntos
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 1
Carta del Secretario General del Club Excelencia en Gestión
Ignacio Babé Romero
Secretario General
Club Excelencia en Gestió[email protected]
Queridos amigos:
La razón de ser del Club Excelencia en Gestión, en sus 25 años de existencia, es potenciar la competitividad de organizaciones y
profesionales de diferentes sectores, a través de los valores de la excelencia, facilitando a sus socios una infraestructura para
compartir conocimientos, desarrollar competencias y dar visibilidad a sus niveles de excelencia.
Esto nos ha permitido ser testigos de la transformación de las organizaciones españolas, independientemente de su sector de
actividad o tamaño. Hemos visto como los sucesivos cambios en las organizaciones les han ido haciendo desarrollar…
… una mayor sensibilidad para crear un futuro sostenible
… todos los recursos y capacidades de la organización
… un aprovechamiento de la creatividad y la innovación de las personas
… un liderazgo con visión de futuro, inspirador e íntegro
… una gestión ágil, flexible, cambiante
… el talento de las personas para alcanzar el éxito
… unos magníficos resultados que se mantienen en el tiempo
… una forma de incorporar más valor a aquello por lo que pagan los clientes
En estos años, junto a nuestro partner la EFQM, hemos comprobado cómo la esencia de la excelencia en la gestión, que es la
mejora continua, se basa en generar numerosos cambios favorables en todos los ámbitos de la organización. Y cuando dichos
cambios están bien enfocados, se despliegan de forma sistemática y se evalúan y revisan los resultados de dichos cambios es
que se está avanzando por la senda adecuada de la excelencia, como hacen nuestros socios. Si, además, los aprendizajes
extraídos de los cambios se utilizan para cerrar el círculo virtuoso es que estamos ante una organización de éxito, es decir,
excelente.
Por estas razones, hemos decidido empezar a medir el Índice de Gestión del Cambio de las organizaciones en España, junto a
nuestro socio y colaborador, Cegos, y así comprobar de primera mano como las organizaciones españolas afrontan los cambios de
forma habitual, teniendo en cuenta que éstos ya no son unos pocos proyectos operativos sino un proceso estratégico, que se va
acelerando con el tiempo.
Hemos aprovechado, en este 2016, el motivo de nuestro XXIV Foro Anual, que ha sido “EL RETO: Cómo crecer en un entorno
de cambio permanente” para seguir aportando a la sociedad el conocimiento y experiencia de indiscutibles referencias de éxito,
en gestión del cambio, sobre las que aprender mejores prácticas. Y a ello han contribuido, fundamentalmente, nuestros socios
pero, también, otras organizaciones de éxito. Por eso animo a las organizaciones interesadas por el cambio y la transformación a
que conozcan el Club Excelencia en Gestión, en el que sus socios cuentan con conocimientos y herramientas para mejorar sus
resultados y, además, están dispuestos a compartirlos.
Finalmente el Club Excelencia en Gestión, tomando en consideración los resultados y conclusiones de este estudio, pondrá a
disposición de las organizaciones una batería de soluciones formativas y metodológicas que les permitan avanzar en la rapidez,
eficiencia y éxito en sus respectivos retos de cambio, que estén o tengan previsto abordar. ¡Les deseo mucha suerte y éxito en su
gestión del cambio!
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 2
El Índice de la Gestión del Cambio nace con la vocación de conocer el grado en que las organizaciones españolas adoptan e
implantan mecanismos de gestión que permitan desarrollar el cambio con la mayor tasa de éxito. Las conclusiones y
recomendaciones identificadas por este estudio podrán ser utilizadas por las organizaciones como espejo de referencia para la
mejora de la gestión de los cambios que tengan en curso o bien, tengan previsto acometer.
El cálculo del índice se construye a partir de las contestaciones que los participantes que, de manera anónima,
cumplimentaron un sencillo cuestionario on line a través del cual realizaron un ejercicio de autoevaluación de la gestión de su
propia organización. Las referencias utilizadas para su construcción son, fundamentalmente, la metodología de gestión del
cambio de John P. Kotter así como las premisas postuladas por el Modelo de Excelencia EFQM, y ha sido cocreado por el
Club Excelencia en Gestión y la firma de consultoría Cegos, especialista en proyectos de transformación.
El cuestionario utilizado ha sido diseñado para diagnosticar la situación de las organizaciones en relación a la gestión del
cambio. En su formulación ha sido considerado un equilibrio entre la cantidad de información a capturar con la agilidad en la
contestación. En consecuencia, también la información de este estudio se presenta con una orientación sintética y ejecutiva,
estructurándola en torno a las siguientes cuestiones:
Puntuación media asociada a cada uno de los conceptos/atributos de la gestión del cambio.
Presentación de los resultados de las contestaciones de los directivos/as que han cumplimentado el cuestionario.
Lectura o interpretación sintética del resultado obtenido.
Identificación de claves y recomendaciones para la mejora de la gestión del cambio.
Por otro lado, ha sido también identificada información relativa a otros ámbitos no directamente asociables al Índice de Gestión
del Cambio pero que, sin duda, aportan información de interés relacionada con:
La investigación del entorno; enfocadas para conocer, por ejemplo, qué tipos de cambios están acometiendo las
organizaciones participantes.
Las distintas variables de segmentación por tipología de organización para poder presentar información de manera
más detallada.
Desde Cegos confiamos que la información, datos, recomendaciones y conclusiones de este Índice de Gestión del Cambio
resulten de valor para los usuarios y, en consecuencia, contribuya a mejorar las transformaciones de las organizaciones
españolas en su ruta de mejora de la competitividad y diferenciación.
Introducción metodológica al Índice de Gestión del Cambio
Óscar Gracia Oliván
Socio Director
Cegos [email protected]
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 3
ÍNDICE
DE GESTIÓN
DEL CAMBIO
2016
¿Cuáles son las conclusiones del
estudio en versión ejecutiva?
¿Cuáles son las claves más relevantes
sobre la gestión del cambio en las
organizaciones españolas?
Síntesis de conclusiones
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 4
Una amplia mayoría de las
organizaciones han
desplegado cambios y tienen
previsto iniciar más a corto
plazo; en consecuencia la
acción es continua,
sistemática, un cambio, tras
otro.…
Existe un alta activación de
iniciativas de cambio tomando
como referencia los retos
planteados por el Plan
Estratégico
Los principales cambios se
desarrollan asociados a
transformaciones
estructurales, modelos de
negocio/gestión y los
relacionados con el ámbito
digital
Conclusiones: 9 claves en la Gestión del Cambio en las organizaciones
españolas
La gestión del cambio no
es un proyecto,… es un
proceso continuo
1La transformación
adquiere relevancia
estratégica para las
organizaciones
2Las organizaciones
españolas están
respondiendo al cambio
con diversas iniciativas
de transformación
3
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 5
Conclusiones: 9 claves en la Gestión del Cambio en las organizaciones
españolas
Las bases de la gestión del
cambio son sólidas basadas,
por ejemplo, en:
El estilo dinamizador de las
personas con mando.
El planteamiento de éxitos a
corto plazo como estímulo
inicial.
Las múltiples medidas para
gestionar las distintas
etapas, responsabilidades
derivadas del proyecto de
cambio.
Considerando fuentes
externas a la organización
para activar cambios.
Comunicando la visión de lo
que se quiere conseguir.
Mejorando la agilidad en la
toma de decisiones y en la
agilidad en la implantación
del cambio.
No existen diferencias
significativas en el Índice de
Gestión del Cambio entre las
distintas organizaciones de los
distintos segmentos de tamaño
y sector.
Las organizaciones
españolas “aprueban” en
Gestión del Cambio
4Los grandes retos para
mejorar la gestión del
cambio se centran en la
permeabilidad, la
comunicación y la rapidez
6
Homogeneidad en la
Gestión del Cambio entre
las organizaciones
españolas
5
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 6
Conclusiones: 9 claves en la Gestión del Cambio en las organizaciones
españolas
En general las organizaciones
utilizan diferentes
herramientas y técnicas para
orientar el cambio si bien, no
con un método concreto que
“normalice” los pasos a seguir
Las organizaciones
consideradas como referentes
respecto a la gestión del
cambio, tanto a nivel nacional
como internacional,
despliegan su actividad con
una alta componente
tecnológica y de innovación
La mayor parte de la
organizaciones declaran
identificar resistencia al
cambio y las resuelven,
fundamentalmente, a través
de la involucración de la
Dirección y acciones que
favorezcan la transversalidad
y el trabajo en equipo
La Gestión del Cambio
no se despliega en las
organizaciones bajo un
modelo metodológico
determinado
7Correlación entre
tecnología e innovación y
notoriedad de la
organización
8
Las resistencia al
cambio es algo habitual
…”y vencible”
9
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 7
ÍNDICE
DE GESTIÓN
DEL CAMBIO
2016
¿Qué retos se plantea este estudio?
¿Qué valor nos gustaría aportar?
Objetivos del estudio
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 8
1
2
3
Objetivos del estudio del Índice de Gestión del Cambio
Facilitar a la Sociedad en General un esquema para calibrar de manera
sencilla el grado en que el tejido empresarial se encuentra preparado
para responder con éxito al actual entorno competitivo
Dotar a las organizaciones de una relación de aspectos clave para la
gestión del cambio que les permitan identificar posibles prácticas que
mejoren su gestión del cambio y, en consecuencia, aumente su
probabilidad de éxito
Cuantificar el grado de gestión del cambio para identificar puntos fuertes
así como para detectar posibles carencias globales y, posteriormente,
desarrollar acciones de mejora
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 9
ÍNDICE
DE GESTIÓN
DEL CAMBIO
2016
¿Cuáles son las referencias
metodológicas del índice?
¿Cómo ha sido el proceso de
construcción?
Modelo de referencia
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 10
Modelos de referencia
Orientación del
Modelo EFQM
para la gestión de
cualquier ámbito
Metodología de KOTTER para
liderar el cambio
Enfoque del cambio
Metodología con la que plantea lo que quiere conseguir
y cómo propone el cambio; representa “la teoría”
Despliegue del cambio
Es la puesta en marcha del cambio; representa “la
práctica”
Revisión y mejora del cambio
Es el análisis de los resultados obtenidos y el
aprendizaje correspondiente; representa “el éxito”
1. Imprimir carácter de urgencia, arrancando la primera
chispa hacia el cambio
2. Crear una coalición rectora, dotando de una
estructura orientadora
3. Desarrollar una visión y estrategia del cambio,
creando la inspiración y la dirección
4. Comunicar la gestión del cambio, como generador
de acción
5. Capacitar a las personas, para favorecer que actúen
6. Generar éxitos a corto plazo, estimulando la
confianza de los Grupos de interés
7. Consolidar los cambios y medir resultados,
comprobando el éxito y puliendo detalles
8. Anclar los nuevos puntos de vista en la cultura,
considerando el cambio no como un proyecto sino
como un proceso continuo
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 11
febrero
458 directivos/as han
participado en el estudio
enero
Definición del enfoque de
puntuación y cálculo del
IGC
noviembre marzo - abril
Difusión de resultados en
XXIV Foro Anual del Club
Excelencia en Gestión
Envío a las organizaciones
que lo han solicitado de
informe de posicionamiento
comparado
Identificación de la
necesidad / oportunidad de
disponer de un medidor de
la situación de las
organizaciones españolas
respecto a la gestión del
cambio
IdeaciónConstrucción del
ÍndiceEstudio de campo
Edición y
publicación de
resultados
Proceso de construcción del Índice de Gestión del Cambio
Comité Científico
XXIV Foro Anual
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 12
ÍNDICE
DE GESTIÓN
DEL CAMBIO
2016
¿En qué situación se encuentra la gestión del cambio en las organizaciones?
¿Cuáles son los temas fundamentales sobre los que se han realizado cambios?¿Y los próximos?
¿Qué organizaciones son reconocidas por su gestión del cambio?
¿Cuáles son las principales barreras y palancas para el desarrollo del cambio?
Prospección del entorno
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 13
Respecto al cambio, ¿en qué situación se encuentra tu organización
en este momento?
Aproximadamente 2 de cada 3 organización se encuentran inmersas en un proceso de cambio lo cual implica una alta actividad
Para las organizaciones que no están abordando un proceso de transformación destacable, es clave
ampliar las fuentes de detección del cambio. En este sentido, es aconsejable revisar la relación
expuesta en la página 22 de este informe.
Aquéllas que están iniciándolo o ya se encuentran en el camino podrían podría tomar en consideración
diversas pautas contempladas en este informe para establecer ciclos de aprendizaje y mejora en las
metodologías utilizadas.
1,1%
12,8%
21,1%
62,2%
2,8%
NS / NC
No estamos abordando un proceso de cambio destacable
Estamos abordando las primeras etapas de un cambio
Nos encontramos inmersos en pleno proceso de cambio
Acabamos de finalizar un proceso de cambio
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 14
Los cambios relacionados con la estructura, modelos de negocio, la tecnología-digitalización son los ámbitos de transformación
mayoritarios.
Los ámbitos menos desarrollados son los relacionados con cambios en productos, medioambiente o sostenibilidad, y la gestión de
riesgos.
Los resultados parecen ilustrar la preocupación de las organizaciones por adaptarse a la nueva situación del entorno a través de dos
estrategias fundamentales: eficiencia y generación de nuevos ingresos.
¿Qué tipo de cambio es el que, fundamentalmente, está abordando o ha
abordado tu organización?
Las organizaciones gestionan varios proyectos de cambio a la vez (3, como dato más repetido). En este sentido
es clave dotar de coherencia a estos nuevos desarrollos, por ejemplo, alineando su implantación para evitar
dos riesgos fundamentales: saturación y no finalización/consolidación.
43,3%
37,2%
35,6%
33,9%
33,9%
32,2%
31,7%
28,3%
21,7%
15,6%
14,4%
13,9%
De estructura
De modelos de negocio y/o modelos de gestión
Tecnológico-Digital
Relacionado con la gestión del liderazgo y de las personas
Relacionado con la innovación
De control de gastos, racionalización y eficiencia
Relacionado con la gestión y experiencia del cliente
Relacionado con Marca, marketing y comunicaciones
Relacionado con la internacionalización
Relacionado con el medioambiente y/o Responsabilidad Social Corporativa
Relacionado con la gestión de riesgos
De producto
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 15
¿Tiene tu organización previsto iniciar un proceso de cambio a corto
plazo?
¿Qué tipo de cambio
es el que tiene
previsto iniciar?Sí53,9%
No42,2%
NS/NC3,9%
39,2%
38,1%
33,0%
29,9%
26,8%
25,8%
24,7%
23,7%
18,6%
16,5%
15,5%
11,3%
De modelos de negocio y/o modelos de gestión
De estructura
Relacionado con la gestión del liderazgo y de las personas
Tecnológico-Digital
Relacionado con Marca, marketing y comunicaciones
De control de gastos, racionalización y eficiencia
Relacionado con la relación y experiencia del cliente
Relacionado con la innovación
Relacionado con la gestión de riesgos
De producto
Relacionado con la internacionalización
Relacionado con el medioambiente y/o Responsabilidad Social Corporativa
En relación a las nuevas iniciativas de
cambio previstas destaca que:
Las estrategias de cambio están
orientadas fundamentalmente a la
generación de ingresos.
El número de proyectos previstos para
ser iniciados más repetido es de 1.
La gestión del cambio es masiva y por
tanto ya no debe ser considerada como
un proyecto conceptualizarse como un
proceso continuo que debe ser aplicado
en la organización de manera
sistemática, coherente e integrada. Por
otro lado, al establecer una sistemática
de desarrollo de cambios existe el riesgo
de “aperturar muchos frentes” sin llegar
a consolidar el efectivo despliegue o
aprovechamiento del cambio.
Es clave …
• Contar con una metodología completa, uniforme e integrada que permita aumentar las cotas de éxito y la eficiencia en el
desarrollo de las acciones.
• Consolidar los cambios a medida que se van cerrando los procesos de transformación.
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 16
¿Podrías citarnos alguna empresa u organización que consideres que
es referencia en relación a la gestión del cambio?
La notoriedad tecnológica y la innovación presenta impacto alto en la notoriedad relacionada con la
gestión del cambio de la marca.
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 17
“Principales barreras y palancas de cambio identificadas por las
organizaciones”
Planificación
del cambio
Implicación
de la
dirección
Experiencia
Visión a largo plazo
Calidad del
equipo humano
Concienciación de
las personas
Flexibilidad
Inmovilismo
Falta de
liderazgo
Mala planificación
Falta de alineación
Visión
cortoplacista del
día a día
Rigidez normativa
Miedo
Recursos
insuficientes
Falta de compromiso
de las personas
Es clave considerar la auténtica relevancia de las personas como factor crítico de éxito, en sus distintas
posiciones y roles, para el desarrollo del cambio: personas con mando y sin mando, agentes de cambio,
beneficiarios, implicados e impactados por el cambio, etc.
Barreras y palancas de
cambio tienen que ver
más con las personas,
con su comportamiento y
actitud, que los medios y
recursos.
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 18
ÍNDICE
DE GESTIÓN
DEL CAMBIO
2016
¿Cuál es la calificación de la gestión del cambio?
¿En que medida se enfoca la gestión del cambio de manera apropiada?
¿Cómo se despliega el cambio?
¿De qué manera se revisa el éxito?
Resultados del ÍndiceValoración global del índice
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 19
Gestión del enfoque del cambio
…qué se quiere conseguir, cómo se propone el cambio; representa “la teoría”
5,31
Índice de Gestión del Cambio de las organizaciones españolas
Gestión del despliegue del cambio
…puesta en marcha del cambio; representa “la práctica
Gestión de la revisión del cambio
…análisis de los resultados obtenidos y el aprendizaje asociado; representa “el éxito”
Resultados Índice Gestión del Cambio
Para desarrollar la gestión del cambio de una manera más sólida, es clave no enfocarse sólo en una mejor
planificación o sólo en un mejor despliegue o revisión, sino hacerlo desde un planteamiento holístico que
contemple estas tres etapas.
5,08
5,22
5,21 “Las organizaciones
españolas aprueban en
la gestión del cambio”, si
bien, existen recorridos
de mejora en los tres
ámbitos de gestión del
cambio por igual.
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 20
ÍNDICE
DE GESTIÓN
DEL CAMBIO
2016
¿En qué situación de se encuentra la gestión del cambio en las organizaciones?
¿Cuáles son las fuentes que activan el cambio?
¿Quién y cómo se visualiza el cambio en la organización?
¿En qué grado se concretan objetivos a alcanzar con el cambio?
Enfoque de la gestión del cambioMetodología con la que plantea lo que quiere conseguir y cómo
propone el cambio; representa “la teoría”
¿Cómo se comunica la visión del cambio?
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 21
¿Existe en tu organización una sensación de urgencia por el
cambio?
2 de cada 3 organizaciones no
perciben carácter de urgencia
por el cambio, siendo este un
aspecto clave para garantizar
una gestión del cambio efectiva.
Este hecho sin ser un freno al
cambio no representa tampoco
una palanca. La visualización
por parte de las personas de la
organización de un sentimiento
de urgencia representa un
impulso “intangible” pero
necesario para arrancar una
iniciativa de cambio.
Es clave estimular la sensación de urgencia a través de diversas medidas, como por ejemplo:
• Ilustrar situaciones extremas en relación al ámbito del cambio deseado; pe. eliminar signos de “abundancia” si
se busca la racionalización.
• Establecer objetivos “imposibles de alcanzar” bajo los actuales parámetros de gestión.
• Aumentar la información y la difusión de datos a las personas de la organización sobre la situación actual.
• Aumentar la permeabilidad con los Grupos de Interés para que las personas de la organización conozcan
otros puntos de vista.
11,7%
52,2%
36,1%
No existe una sensación de necesidad de cambio
Sí, pero no con carácter de urgencia
Sí
6,34
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 22
¿Cómo identifica tu organización la necesidad de realizar un
cambio?
Uso extendido de la referencia del Plan Estratégico
como fuente de activación del cambio. Este aspecto
resulta clave a la hora de apalancar el desarrollo de
la transformación.
Muchas fuentes de activación del cambio internas:
orientación de los Órganos de Gobierno, cuadros
de mando, autoevaluaciones, etc.
Uso reducido de posibles activadores de cambio de
origen externo a la organización: redes sociales,
proveedores y alianzas, aprendizaje por foros de
participación o seguimiento de organizaciones
similares.
Las organizaciones utilizan una media de 3 fuentes para la identificación del cambio. En este sentido, es
importante dotar de coherencia a las distintas de fuentes detección del cambio en dos sentidos: por un lado,
considerando tanto fuentes internas como externas (aumentando el uso de estas últimas) así como, en segundo
lugar, definiendo metodologías para que estas fuentes sean desarrolladas de manera común y homogénea entre
todas las personas de la organización.
Por requerimientos de la Estrategia de la organización
A través de una actividad de autodiagnóstico, evaluación
externa o asesoramiento externo
A través del direccionamiento de los órganos de gobierno;
por ejemplo Consejo de Administración, Presidencia, etc.
Por indicadores que no reflejan resultados positivos
Por resultados de encuestas o aportaciones/sugerencias de
Grupos de Interés; por ejemplo clientes o personas de la
organización
Por la necesidad de cumplimiento con requisitos legislativos
A través del seguimiento de otras organizaciones similares
A través de fuentes de aprendizaje externo; por ejemplo
participación en foros
A través de la relación con proveedores y alianzas
A través de seguimiento de las Redes Sociales u otras
fuentes de participación de la Sociedad
66,1%
37,2%
36,1%
32,8%
28,3%
27,2%
20,0%
18,9%
16,1%
6,7%
3,91
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 23
¿Qué función de la organización lidera el desarrollo del cambio?
1 de 5 organizaciones no cuentan con una función rectora del cambio. Por otro lado, prácticamente 1 de cada 3 utilizan
diversos mecanismos de carácter descentralizado. En ambos casos, existe el riesgo de desorientación (primera situación) o de
desalineamiento (segunda).
Es importante constituir un Órgano Rector ad hoc para el desarrollo del cambio con ocupación específica en esta misión de tal
manera que aporte alineamiento y foco estratégico en el proceso de transformación.
En la constitución del Órgano Rector es clave identificar a las personas que cumplan con el
siguiente perfil: posición de poder, experiencia, credibilidad, liderazgo y capacidad de
gestión. Es crítico que en la selección de las personas se configure un equipo basado en la
confianza y en un objetivo común.
19,4%
16,7%
10,6%
48,9%
4,4%
No existe una función específica definida
A través de los mandos de las distintas áreas
A través de la principal Área implicada en el desarrollo del cambio
A través de un Órgano Rector (o el Comité de Dirección)
A través del un Órgano Rector ad hoc para el desarrollo del cambio con
ocupación específica en esta misión
5,58
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 24
¿Ha escrito tu organización una visión del cambio
describiendo lo que se quiere conseguir, por qué, etc.?
¿En qué grado la visión del cambio se posiciona en
una u otra de las siguientes características?
La visión del cambio es un mensaje que describe una
idea de futuro incluyendo el por qué las personas de la
organización deberían esforzarse por realizar el cambio.
En este sentido 1 de 2 organización ha realizado esta
concreción y, por tanto, les permite:
1. Disponer de una referencia general que sirva para la
toma de decisiones en la ruta de cambio.
2. Impulsar a las personas en la dirección adecuada.
3. Alinear las distintas acciones.Es clave construir y
describir una visión
que:
• Transmita imagen del
futuro utilizando, por
ejemplo, metáforas.
• Sea ilusionante y active
a la acción.
• Sea realista, siendo
creíble y además
objetivable y medible.
• Sea clara, orientadora y
comunicable.
Sí52,78%
No47,22%
Poco concreta Concreta13%1% 7% 36%43%
Dispersa y conceptual Centrada (sirve para
priorizar decisiones)18%2% 9% 27%43%
No incluye objetivos
concretos y realistasConcreta objetivos
alcanzables21%2% 5% 29%42%
Requiere explicaciones
extensas
Se explica en 5 minutos23%3% 14% 22%38%
Contempla
fundamentalmente a un
Grupo de Interés; por
ejemplo negocio
Contempla a todos los
Grupos de Interés16%1% 5% 37%41%
5,75
6,85
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 25
¿En qué medida se concretan objetivos que se quieren
conseguir con el cambio?
En general las organizaciones plantean objetivos y se concretan en una meta cuantitativa y en la correspondiente cota a alcanzar. Para su
definición tienen en cuenta tanto inputs internos (estrategia) como benchmarks externos.
Es importante asociar el planteamiento de objetivos con el ciclo presupuestario (económico o bien, de
dotación de personas o tecnológica) de tal manera que reto a alcanzar y los recursos para su consecución se
integren de manera coherente.
2,1%
16,8%
18,9%
41,1%
21,1%
No se plantean objetivos de manera generalizada
Se plantean objetivos de manera cualitativa
Se plantean indicadores y objetivos
Se plantean indicadores y para plantear objetivos se tiene en cuenta el plan estratégico
Se plantean indicadores y objetivos considerando la estrategia de la organización y
benchmarks de otras organizaciones
6,86
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 26
¿Se comunica a los Grupos de Interés la Visión de cambio?
1 de cada 2 organizaciones no desarrolla una
comunicación organizada y general a los Grupos
de Interés sobre el cambio. Este es un aspecto
clave para el adecuado alineamiento de esfuerzos,
expectativas y beneficios. Para ello es
recomendable considerar la construcción de un
plan de comunicación que, de manera
segmentada, emita mensajes a los distintos
Grupos de Interés en el lanzamiento del proyecto
de cambio, durante el mismo, y en su finalización.
Las organizaciones deben considerar la relevancia de comunicar la visión del cambio de manera:
• Sencilla y entendible.
• Multicanal, a través de varios canales, periodicidades, con distintas personas emisoras.
• Sistemática, constante, con ritmo y vigilando el riesgo de saturación.
• Bidireccional, recogiendo inputs de los Grupos de Interés y observando el grado de comprensión y
asimilación de los mensajes.
No de una manera concreta y específica
Sí, pero no de manera sistemática u organizada
Sí, si bien exclusivamente a las áreas implicadas en el
cambio
Sí, a los Grupos de Interés implicados; por ejemplo
clientes, personas de la organización, si bien sin un plan
específico
Sí, a todos los Grupos de Interés, estableciendo planes
de comunicación específicos para tal fin
20,0%
31,1%
16,1%
15,0%
17,8%
4,92
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 27
ÍNDICE
DE GESTIÓN
DEL CAMBIO
2016En relación al cambio, ¿cuál es el estilo de las personas con mando? ¿Y de la organización en general?
¿Cómo han sido resueltas las barreras al cambio?
¿Cómo se capacita a las personas de la organización para desarrollar el cambio?
¿En qué grado son planteados el logro de éxitos a corto plazo?
¿Cómo se gestiona el desarrollo de la iniciativa de cambio? ¿Cómo se busca la consolidación del cambio? ¿Cómo se dota de recursos económicos?
Despliegue de la gestión del
cambioEs la puesta en marcha del cambio; representa “la práctica”
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 28
¿De qué manera se capacita a las personas de la organización
para que actúen bajo los nuevos paradigmas del cambio?
La participación en proyectos e iniciativas
relacionadas con el cambio, junto con las
formación, son los principales vehículos de
capacitación de las personas.
Los medios de autoevaluación, coaching o
mentoring son utilizados por pocas
organizaciones. En este sentido, es importante
vigilar la eficacia pero también la eficiencia en
la capacitación de las personas (considerando
no sólo la variable inversión económica, sino
también tiempo y esfuerzo personal). Los
mecanismos de autoevaluación o coaching
permiten orientar la capacitación a las
efectivas carencias de cada persona y por
tanto, aumenta la percepción de utilidad por
parte del usuario.
Las organizaciones utilizan varios mecanismos de capacitación (una media de 2) y, en consecuencia es importante
plantearse dos mejoras. Por un lado, aumentar el número de medios para la capacitación aportando nuevos
enfoques que estimulen a las personas a adquirir nuevos conocimientos y competencias, y por otro, alinear los
distintos mecanismos prestando especial atención a la visión usuario; es decir, contemplar que la carga de
actividad de las personas que son capacitadas.
66,7%
53,3%
42,8%
30,6%
15,6%
13,9%
12,2%
Mediante la participación en proyectos o iniciativas que
supondrán un cambio en la organización
Formación en habilidades
Formación en actitudes
Divulgación de buenas prácticas
Test de autoevaluaciones y realización de planes de
mejora
Coaching
Programas de tutorizaje
3,98
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 29
¿Se plantean en el proyecto de cambio conseguir éxitos a
corto plazo?
Menos de la mitad de los encuestados plantean
de manera concreta y específica conseguir
éxitos a corto plazo.
Es recomendable la formulación de objetivos a
corto plazo porque ésta permite:
• Evidenciar que el esfuerzo realizado por
desarrollar el cambio merece la pena y
“comienza a ofrecer frutos”.
• Reconocer a los agentes de cambio y resto
de personas de la organización.
• Reduce la oposición y frenos de las
personas que no apoyan el cambio.
• Generan una inercia que promueve y
estimula hacia el logro del siguiente reto.
En la generación de éxitos a corto plazo es importante contemplar que éstos deben:
• Ser relevantes y considerados de valor por las personas de la organización.
• Ser programados y, por tanto, no deben ser un hecho casual o exclusivamente dependiente de las acciones y
fases previstas en el proceso de trasformación.
• Ser comunicados (y programada su comunicación) a las personas bajo un clima de celebración y de impulso
hacia la continuidad del esfuerzo.
28,9%
25,6%
45,6%
No se plantean específicamente en el proyecto de cambio
Se producen sólo si procede en el ámbito del desarrollo del cambio
Se plantean y programan de manera específica
6,12
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 30
¿De qué manera se garantiza en la organización que el cambio
se consolida?
Las organizaciones utilizan un mix de elementos para garantizar la consolidación (una media de 2). Entre éstos el más mayoritario en uso (1
de cada 2) es la normalización y procedimentación de la nueva situación así como información a los Grupos de Interés.
La procedimentación o la información a los Grupos de Interés debería considerar dos aspectos fundamentales: por un
lado, la personalización a las características de los distintos segmentos de los Grupos de Interés (contenidos,
canal, formato) y, por otro, la orientación hacia la generación de una experiencia positiva en su uso (localización,
lectura, utilidad).
4,02
51,7%
37,8%
31,7%
29,4%
27,8%
12,8%
A través de la documentación y procedimentación de los procesos que soportan la nueva
situación
A través de información a los Grupos de Interés sobre el grado de implantación y
consolidación del cambio
A través de la acciones de formación a las personas que tienen que ponerlo en práctica
A través de auditorías de cumplimiento
Por medio del estímulo del reconocimiento a las personas de la organización
No es necesario plantear ningún sistema de consolidación
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 31
¿Utiliza tu organización alguna de estas medidas para
gestionar el proyecto de cambio?
Aproximadamente la mitad de las organizaciones utilizan una o dos medidas de gestión de orientadas al logro del proyecto en plazo, coste y
calidad adecuados; todos ellos atributos tradicionales de gestión en un proyecto. Sin embargo son menos las que gestionan los riesgos o la
comunicación o gestión documental de los proyectos.
Utilizar un método concreto para gestionar el efectivo despliegue del cambio es vital, no sólo por el propio
proyecto de transformación en sí mismo, sino porque éste “convive” con el día a día de la organización. Este sentido
resulta importante considerar dos cuestiones:
• Desarrollar una metodología de gestión de proyectos que equilibre los beneficios de la gestión con una carga de
trabajo asociada razonable de tal manera que sea practicable en el día a día de la organización.
• “Socializar” este metodología entre las personas con mando implicadas en gestionar el cambio.
4,85
66,1%
56,7%
53,9%
41,7%
40,0%
33,9%
28,3%
26,1%
Definición de responsabilidades
Concreción de fases y actividades
Concreción de plazos
Identificación de costes
Recogida de expectativas de los Grupos de Interés sobre el cambio
Gestión de la comunicación a los Grupos de Interés
Gestión de riesgos
Gestión de los documentos generados
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 32
¿Cómo se financia el despliegue del cambio en tu organización?
Los cambios y transformaciones suelen ser proyectos que implican un alto volumen de recursos (económicos, de personas,
tecnológicos, reputacionales, etc.), en muchos casos clave, y que en muchas ocasiones, “se detraen” de la actividad
diaria/operativa siendo contemplados como una inversión.
1 de cada 5 organizaciones destina un presupuesto específico y, en el sentido opuesto, 1 de 3 no plantea presupuesto alguno.
En general las organizaciones apuestan por financiar el cambio de manera descentralizada lo cual, exige mayores esfuerzos de
coordinación entre los distintos agentes especialmente en aquéllos casos en los que el proyecto requiere recursos adicionales.
Los proyectos de cambio suelen tener un marcado carácter estratégico y, en este sentido, suelen implicar la utilización
de un alto volumen de recursos. Es clave presupuestar estos recursos e integrar estas partidas en el ciclo
presupuestario habitual de la organización.
32,8%
6,1%
28,9%
7,2%
25,0%
No se plantea un esquema de financiación concreto
A través de la asignación de partida presupuestaria no planificada por
parte del área que lidera el cambio
A través de la aportación presupuestaria de las distintas áreas
implicadas
A través del presupuesto del área que lidera el cambio
A través de un presupuesto específico
5,03
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 33
En relación a la gestión del cambio, ¿cuál es el estilo más
generalizado entre las personas con mando de tu organización?
El estilo de predominante de liderazgo
considera que las personas con
mando cubren de manera apropiada
las competencias básicas en relación
a la gestión del cambio; previsión y
anticipación, proactividad en la
generación de cambio, la flexibilidad
en el desarrollo de la actividad o el
reconocimiento asociado a datos
objetivos.
Desarrollar estas destrezas entre las personas con mando adquiere mayor relevancia en las organizaciones
expuestas a mayores ámbitos de incertidumbre. En este sentido, es clave desplegar programas de desarrollo de
estas competencias entre los líderes de tal manera que facilite la creación de una cultura de gestión del cambio
entre las personas con mando.
Son ajenos a
potenciales cambios
Prevén los posibles
cambios23%6% 10% 22%39%
Reaccionan frente a los
cambios
Proponen y son
generadores de cambio28%7% 17% 20%28%
Son inflexibles en la
actividad
Son flexibles en la
actividad26%4% 6% 25%38%
Valoran el éxito del
cambio de manera
cualitativa
Valoran el éxito del
cambio de manera
cuantitativa
33%7% 12% 16%33%
6,05
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 34
¿Cuáles de estos atributos caracterizan mejor a tu
organización en relación al despliegue del cambio?
La rapidez y agilidad y en la
toma de decisiones así como en
la implantación de los cambios
son los atributos que presentan
mayores recorridos de mejora.
Las variables y motivos que
inciden en la velocidad pueden
ser diversos y muy particulares
de cada organización. En este
sentido, es importante identificar
posibles motivos para mejorar
ambas cuestiones de manera
particular y específica.
La rapidez en la toma de decisiones puede inducirse desde varios puntos de vista, entre otros:
• Desarrollando el empoderamiento de las personas facultándoles con mayores atribuciones para la toma de decisiones.
• Creando circuitos específicos para la toma de decisiones de carácter crítico y/o urgente.
• Facilitando la localización de información y datos disponibles asociados al proyecto de tal manera que se reduzca el tiempo de “generación de
certidumbre” para la toma de decisión.
Por otro lado, la agilidad en la implantación de los cambios puede aumentarse considerando acciones combinadas desde un triple ámbito de
actuación:
• Sobre las personas de la organización, para que aumente su creencia individual en que el cambio es positivo, que tienen que ganar si se produce la
transformación, y que perder si ésta no se genera.
• Sobre los procesos y sistemas que se ven impactados por el cambio, bien porque han sido creados, bien porque han sido modificados.
• Sobre las habilidades de las personas para poder desarrollar las nuevas acciones, tanto en el plano técnico como de habilidades.
Es una organización
rígida
Es una organización
flexible23%9% 13% 27%29%
Es lenta en la toma de
decisiones
Es rápida en la toma de
decisiones28%13% 18% 17%23%
Es lenta en la
implantación de los
cambios
Es ágil en la
implantación29%11% 24% 14%22%
Es descoordinada en
sus actuacionesEs coordinada en sus
actuaciones32%10% 13% 14%31%
5,42
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 35
¿Has identificado resistencia al desarrollo del cambio en tu organización?
En general, las organizaciones perciben
resistencia al cambio en mayor o menor grado.
Esta resistencia puede confundirse en la
organización con una tendencia natural de las
personas hacia el cambio si bien, las personas
con mando deben realizar una conceptualización
distinta: considerar no el miedo al cambio en sí
mismo, sino al cambio hacia lo desconocido. Las
personas deben ser conscientes de lo que
obtienen en caso de desarrollar la transformación
y, también, lo que ocurre si ésta no se realiza.
Esta opción es utilizada por, aproximadamente, 1
de cada 4 organizaciones posiblemente por la
dificultad que entraña demostrar con datos y de
manera creíble e inequívoca estas dos
realidades.
En este sentido la comunicación e información es
el principal mecanismo utilizado para resolver la
resistencia al cambio, junto con, en segundo
lugar la involucración de la Dirección y de las
personas a través del trabajo en equipo.
¿Cómo se ha resuelto
la resistencia al cambio
en tu organización?
La resistencia al cambio no debe considerarse con algo que se resuelve a través de acciones puntuales sino
que debe ser considerado como un riesgo latente que frena el progreso de la organización y su evolución
hacia la nueva realidad. Es clave aumentar la visualización de los beneficios y consecuencias de esta
nueva realidad para que las personas “hagan suyo” el reto del cambio.
Sí28,33%
Sí, aunque la
considero asumible56,67%
No15,00%
5,07
60,8%
43,1%
42,5%
22,9%
16,3%
6,5%
Utilizando la comunicación y la información a las personas de la
organización
A través de una mayor involucración de la Dirección
Desarrollando acciones que favorezcan la transversalidad y el
trabajo en equipo
Evidenciando entre los agentes implicados lo que se alcanzaría si se
desarrolla el cambio y lo que perderíamos si no se desarrolla
No hemos desarrollado ninguna acción concreta
A través del aumento de recursos destinados al cambio
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 36
ÍNDICE
DE GESTIÓN
DEL CAMBIO
2016
¿Cómo se revisa el éxito en el cambio?
¿De qué manera se comunica a los Grupos de Interés?
¿Se introducen mejoras en la gestión del cambio?
Revisión y mejora de la gestión
del cambioEs la puesta en marcha del cambio; representa “la práctica”
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 37
Una vez desarrollado el cambio, ¿revisa de alguna manera el
éxito de su implantación? Los proyectos de cambio suelen tener un marcado carácter estratégico y, en este sentido, impactan en la
sostenibilidad de la organización y en su avance hacia su Visión. En coherencia con esta relevancia, la
revisión de los mismos debería incorporarse como un elemento más del seguimiento de la estrategia
desplegado en la organización. Este análisis de resultados debería contemplar varios inputs para poder
disponer de una buena visión del grado de éxito alcanzado. En este sentido, las organizaciones realizan de
manera masiva este análisis conjugando una media de 2 de mecanismos siendo los más utilizados la
medición cuantitativa, bien a través de indicadores, bien a través de encuestas. Por otro lado, el mecanismo
menos utilizado es la comparación frente a otras organizaciones similares, aspecto que, sin duda, aporta una
visión de éxito “relativa” por los resultados obtenidos por otros.
¿Qué mecanismos utiliza tu organización para conocer el
grado de éxito del cambio implantado?
En el caso de realizar la medición del éxito a través de indicadores (bien sean de percepción o no) es importante considerar:
• La fiabilidad de los datos; considerando que se construyen a partir de sistema de cálculo o de obtención que no ofrecen fallos de tal manera que corresponden a la
cuantificación real de la situación real.
• La oportunidad de su recepción; en el momento adecuado, por el canal adecuado, a las personas adecuadas.
• La precisión de los mismos; identificando, en el caso de datos obtenidos a través de muestras, que ésta es representativa respecto al total de la muestra.
No esperar a la finalización del proyecto para establecer una revisión de los proyectos del cambio sino hacerlo durante su despliegue desde varias perspectivas considerando:
• La revisión también durante las distintas etapas que el cambio va superando.
• Datos de indicadores y percepción de los Grupos de Interés.
• Situaciones potenciales, exógenas al propio proyecto, que lo puedan frenar o apalancar.
Sí80,00%
No20,00%
58,3%
46,5%
41,0%
35,4%
25,7%
Indicadores de eficiencia asociados a los recursos destinados a
la actividad, antes y después del cambio
Indicadores de eficacia asociados a, por ejemplo, el tiempo
destinado o las incidencias, antes y después del cambio
Encuestas de satisfacción a los Grupos de Interés sobre su
percepción sobre el cambio realizado
Encuentros o reuniones con los Grupos de Interés implicados;
por ejemplo clientes, empleados, proveedores, etc.
Estableciendo comparaciones con datos de otras organizaciones
similares
8,20
4,68
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 38
¿Se comunica a los Grupos de Interés el grado de éxito del
cambio?
Las organizaciones (prácticamente 1 de cada 2) no desarrollan una comunicación a los Grupos de Interés sobre el éxito del cambio, o lo
hacen de manera no sistemática. En este sentido, las comunicaciones a los Grupos de Interés, programadas o no, son realizadas por menos
de 1 de cada 5 organizaciones y representa uno de los aspectos a mejorar en la gestión del cambio.
La comunicación del resultado alcanzado con el cambio realizado a los Grupos de Interés es fundamental puesto que el desarrollo de
acciones transformación es algo recurrente y, en este sentido, debería ser considerado más como un proceso sistemático que como un
proyecto. En consecuencia, la comunicación sobre los resultados del esfuerzo necesario es importante para la construcción/consolidación de
una cultura organizativa asociada al cambio. Las personas de la organización deben conocer el grado de éxito ya que, sin duda, superar esta
expectativa será un elemento clave en el arranque de la siguiente transformación a acometer.
Al igual que la comunicación de la visión del cambio es fundamental comunicar el éxito de manera sistemática, programada y
multicanal a los Grupos de Interés, lo mismo ocurre en la comunicación del éxito del proyecto. En este sentido es importante:
• Evidenciar la mejora, si ésta se ha producido, con datos pre-post cambio.
• En caso que de el éxito no se hubiera alcanzado de manera total, explicar los déficits y posibles causas y aprendizaje para el
futuro.
• Agradecer y reconocer a las personas implicadas el esfuerzo.
• Recordar los motivos que justificaron el cambio y los beneficios que implica su adopción.
• Realizar acciones de recordatorio para finalizar los pequeños ajustes que pudieran quedar pendientes o bien, para afianzar la
consolidación del cambio.
24,3%
27,1%
13,2%
18,8%
16,7%
No de una manera concreta y específica
Sí, pero no de manera sistemática u organizada
Sí, si bien exclusivamente a las áreas implicadas en el cambio
Sí, a los Grupos de Interés implicados; por ejemplo clientes,
personas de la organización, si bien sin un plan específico
Sí, a todos los Grupos de Interés, estableciendo planes de
comunicación específicos para tal fin
4,88
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 39
¿Ha introducido la organización algún tipo de mejora (lección
aprendida) en la manera en que gestiona el cambio?
El cambio es un hecho continuo en el tiempo y, por
tanto, su gestión, la manera en que es enfocado,
desplegado y revisado, debe ser puesto en
consideración en orden a mejorar su desarrollo en el
siguiente ciclo. Es clave considerar que las mismas
personas (con mando o no) que se han sido agentes
participantes en el cambio, o bien son grupos de
interés en el mismo, tienen expectativas sobre el
proceso realizado que habrán sido cubiertas en
determinando nivel.
Al considerar la gestión del cambio no como un
proyecto sino como un proceso, es clave desarrollar
la mejora de la misma considerando, por ejemplo, los
referentes metodológicos planteados en este estudio
(John P. Kotter y el Modelo de Excelencia EFQM).
20,0%
46,1%
21,7%
12,2%
No o no las conozco
Algunas pequeñas mejoras
Mejoras globales
Ha planteado nuevas maneras degestionar el cambio y son exitosas
Es importante constituir un equipo de mejora que analice los métodos y resultados obtenidos y planteen mejoras de
implantación, bien en los proyectos de cambio en marcha, bien en los futuros. Para el despliegue de este equipo considerar:
• La selección de un grupo de personas (con y sin mando) que dispongan de una visión clara de las experiencias que, hasta la fecha,
la organización ha desarrollado en materia de cambio.
• Desplegar una actividad de análisis acotada en el tiempo y con una metodología de referencia. En este sentido, es clave considerar
3 estadios básicos de la gestión del cambio:
∙ Qué queremos conseguir y cómo hacemos su planteamiento-programación.
∙ Cómo lo desplegamos.
∙ Cuál es la manera para revisar cómo se ha realizado así como su grado de éxito.
4,32
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 40
ÍNDICE
DE GESTIÓN
DEL CAMBIO
2016
¿Qué aspectos son considerados más relevantes por la organización en la gestión del cambio?
¿Cuál es el nivel de satisfacción de las organizaciones respecto a la gestión del cambio?
Prioridad de elementos
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 41
Prioriza la importancia que le otorgas a los siguientes aspectos para
lograr el éxito en el cambio
Es importante establecer un ciclo de revisión de las metodologías, herramientas y técnicas asociadas a la gestión del cambio para
construir un modelo concreto y específico para cada organización. En su definición es clave considerar las recomendaciones de
diversos referentes que contemplen tanto los aspectos clave a gestionar como la secuencia de pasos a seguir.
1º 2º
3º4º
5º
6º
7º
8º
9º10º
Definir una visión
del cambio
Disponer de unos líderes
(personas con mando) que
gestionen eficazmente el cambio
Comunicar la visión
del cambio a los
Grupos de Interés
Disponer de
presupuesto para poder
realizar el cambio
Desarrollar una
metodología para la
gestión del proyecto
que implica el cambio
Capacitar a las
personas de la
organización
Crear una
función rectora
del cambio
Alcanzar
éxitos a
corto plazo
Sentir
urgencia por
el cambio
Consolidar
el cambio
La priorización realizada por las organizaciones ordena los aspectos bajo la siguiente secuencia:
1. Aspectos considerados más estratégicos (visionar, comunicar, etc.)
2. Cuestiones relacionadas más con la operativa (capacitar, dotar de metodología)
3. Aspectos relacionados con el alineamiento y dotación de recursos (sensación de urgencia, función rectora)
4. Cuestiones relacionadas con la activación y consolidación del cambio
Este orden de prioridad no deben confundirse con un orden en la secuencia de los pasos a seguir para desarrollar el cambio en la
organización, la cual debe conjugar la secuencia propuesta por John P. Kotter (ver página 10) junto con las premisas de gestión que
el Modelo EFQM propone relativas al enfoque, despliegue y revisión y mejora.
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 42
Aspectos más importantes en la
gestión del cambio para las
organizaciones
La comunicación efectiva no es logra gestionando exclusivamente una estructura de canales, también es clave
considerar otros factores como la programación de los mensajes, la coherencia y alineación con otros
mensajes emitidos por la organización, o la evaluación y contraste del grado en que los mensajes son
comprendidos.
Definir una visión del cambio
Disponer de unos líderes (personas con
mando) que gestionen eficazmente el cambio
Comunicar la visión del cambio a los Grupos
de Interés
1º
2º
3º
Importancia asignada a elementos de gestión del cambio
6,49
6,05
4,92
Puntuación en Índice
de Gestión del cambio
Los aspectos considerados más
relevantes para la gestión del
cambio obtienen valoración
positiva, por encima de la media
global del Índice de Gestión del
Cambio, excepto la comunicación
de la visión del cambio.
Uno de los aspectos clave sobre
los que orientar la mejora es la
comunicación. En este sentido es
importante considerarla desde “el
minuto cero” de la configuración
de la iniciativa de cambio (pe.
transmitiendo sensación de
urgencia), como en las fases
intermedias (pe. visión del cambio
o éxitos a corto), como en las
etapas finales (pe. comunicación
el grado de éxito del cambio).
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 43
Valora tu satisfacción sobre la gestión del cambio en tu organización
Es clave incorporar en las organizaciones nuevas fuentes de conocimiento que aumenten el asociado a la gestión
del cambio. De esta manera, se introducen nuevas ideas, nuevas propuestas que revitalizan las maneras de hacer
propiciando el aumento de la eficacia y eficiencia operacional.
El porcentaje de satisfacción respecto a la gestión del
cambio más mayoritario es el 7.
Por otro lado la puntuación media obtenida en el
Índice de Gestión del Cambio es de 5,21, puntuación
se encuentra por debajo de la puntuación de
satisfacción media otorgada por los directivos/as a la
gestión del cambio en sus propias organizaciones
(6,02). Este salto de percepción puede producirse por,
entre otros, dos motivos:
1. La no existencia de una metodología global e
integradora para la gestión del proceso de
cambio y por otro.
2. El no conocimiento en profundidad determinados
estándares de management asociados, en este
caso, a la gestión del cambio.
1,7%
1,1%
5,6%
5,6%
7,8%
11,1%
17,2%
26,1%
16,1%
6,7%
1,1%
% de 0
% de 1
% de 2
% de 3
% de 4
% de 5
% de 6
% de 7
% de 8
% de 9
% de 10
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 44
ÍNDICE
DE GESTIÓN
DEL CAMBIO
2016
¿Cómo se ha distribuido la participación en el estudio entre los distintos segmentos de organización?
¿Cuáles son los resultados del Índice de Gestión para cada uno de los segmentos?
Anexo
Información segmentada
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 45
¿Podrías por favor indicarnos el sector en el que opera tu organización?
69,4%
17,8%
12,8%
Empresa privada
Fundación, asociación
Administración pública
¿Podrías por favor indicarnos las características de tu organización?
¿Podrías indicarnos el tamaño de tu organización?
2,2%
5,6%
22,8%
17,8%
25,0%
26,7%
1 persona
2-5 personas
6-50 personas
51-249 personas
250-1.000 personas
Más de 1.000 personas
Por favor, indica la Comunidad Autónoma donde tu organización tiene su domicilio social
32,8%
28,3%
16,1%
8,9%
13,9%
Comunidad de Madrid
Cataluña
Aragón
Comunidad Valenciana
Resto
Más participación cuanto sector
más masivo.
Más participación cuanto más
tamaño.
Más participación cuanto más se
ha desarrollado la Excelencia en
la Comunidad Autónoma.
Más participación en el ámbito
privado.
30,0%
18,9%
12,8%
10,6%
8,9%
8,9%
2,8%
2,8%
2,8%
1,1%
0,6%
Servicios (Ocio, profesionales, …)
Industria (Aliment, Auto, Maquina, Farma, Quim, Agricultura)
Educación (Colegios, Universidades y Esc. Negocio)
Sanidad
Administraciones y Entidades Públicas
Banca y Seguros
TIC
Construcción e Inmobiliarias
Energía y Utilities
Transporte
NS/NC
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 46
Global1
persona
2-5
personas
6-50
personas
51-249
personas
250-1.000
personas
Más de 1.000
personas
En
foq
ue
¿Existe en tu organización una sensación de urgencia por el cambio? 6,3 5,3 6,1 7,1 5,8 6,2 6,3
¿Cómo identifica tu organización la necesidad de realizar un cambio? 3,9 3,0 3,0 3,8 3,8 4,3 4,1
¿Qué función de la organización lidera el desarrollo del cambio? 5,6 5,5 4,4 6,0 5,7 6,5 4,5
¿Ha escrito tu organización una visión del cambio describiendo lo que se quiere conseguir, por qué, etc.? 5,8 7,8 6,4 5,2 5,5 6,8 5,1
¿En qué grado la visión del cambio se posiciona en una u otra de las siguientes características? 6,8 6,6 7,1 7,4 6,1 6,9 6,7
¿En qué medida se concretan objetivos que se quieren conseguir con el cambio? 6,9 6,0 5,3 7,0 5,6 7,8 6,9
¿Se comunica a los Grupos de Interés la Visión de cambio? 4,9 7,0 4,1 5,7 4,3 5,1 4,5
Puntuación Sección "Enfoque" 5,3 5,6 4,8 5,6 4,9 5,8 4,9
Desp
lieg
ue
¿De qué manera se capacita a las personas de la organización para que actúen bajo los nuevos paradigmas del cambio? 4,0 5,0 3,1 4,2 3,4 4,1 4,2
¿Se plantean en el proyecto de cambio conseguir éxitos a corto plazo? 6,1 8,8 5,4 7,4 4,3 6,8 5,6
¿De qué manera se garantiza en la organización que el cambio se consolida? 4,0 5,5 2,3 4,2 3,7 4,5 3,9
¿Utiliza tu organización alguna de estas medidas para gestionar el proyecto de cambio? 4,8 6,6 3,2 4,9 4,7 5,3 4,7
¿Cómo se financia el despliegue del cambio en tu organización? 5,0 3,0 5,1 5,4 5,2 5,8 4,0
En relación a la gestión del cambio, ¿cuál es el estilo más generalizado entre las personas con mando de tu organización? 6,0 7,2 7,0 6,6 6,0 6,1 5,3
Por otro lado, ¿cuáles de estos atributos caracterizan mejor a tu organización en relación al despliegue del cambio? 5,4 7,7 6,9 6,0 5,5 5,6 4,2
¿Cómo se ha resuelto la resistencia al cambio en tu organización? 5,1 3,5 3,0 5,0 4,3 5,9 5,1
Puntuación Sección "Despliegue" 5,1 6,0 4,6 5,5 4,7 5,5 4,7
Revis
ión
Una vez desarrollado el cambio, ¿revisa de alguna manera el éxito de su implantación? 8,2 10,0 8,2 8,0 8,6 9,0 7,2
¿Qué mecanismos utiliza tu organización para conocer el grado de éxito del cambio implantado? 4,7 5,8 4,4 4,7 4,4 4,9 4,6
¿Se comunica a los Grupos de Interés el grado de éxito del cambio? 4,9 6,3 3,5 5,6 4,1 4,7 5,2
¿Ha introducido la organización algún tipo de mejora (lección aprendida) en la manera en que gestiona el cambio? 4,3 5,8 3,9 5,1 3,8 4,6 3,7
Puntuación Sección "Revisión" 5,2 6,9 4,8 5,5 5,0 5,7 4,6
Índice de Gestión del Cambio 5,2 6,2 4,8 5,5 4,9 5,7 4,7
Información segmentada por tamaño
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 47
Global
Admones. y
Entidades
Públicas
SanidadBanca y
SegurosEducación Industria Servicios Resto
En
foq
ue
¿Existe en tu organización una sensación de urgencia por el cambio? 6,3 5,4 6,2 6,8 6,0 7,0 6,1 7,0
¿Cómo identifica tu organización la necesidad de realizar un cambio? 3,9 3,6 3,5 4,1 4,7 3,7 3,9 4,0
¿Qué función de la organización lidera el desarrollo del cambio? 5,6 5,5 6,1 5,4 5,8 5,6 5,9 3,8
¿Ha escrito tu organización una visión del cambio describiendo lo que se quiere conseguir, por qué, etc.? 5,8 4,9 6,7 6,6 6,5 5,5 5,5 5,0
¿En qué grado la visión del cambio se posiciona en una u otra de las siguientes características? 6,8 7,1 6,4 7,0 7,2 7,0 6,7 6,7
¿En qué medida se concretan objetivos que se quieren conseguir con el cambio? 6,9 6,9 7,3 8,0 7,6 5,9 6,6 6,4
¿Se comunica a los Grupos de Interés la Visión de cambio? 4,9 4,6 4,5 5,8 5,6 4,9 4,7 4,4
Puntuación Sección "Enfoque" 5,3 4,8 5,4 5,8 5,8 5,3 5,2 4,8
Desp
lieg
ue
¿De qué manera se capacita a las personas de la organización para que actúen bajo los nuevos paradigmas del cambio? 4,0 3,6 4,4 4,5 4,4 4,0 3,9 3,2
¿Se plantean en el proyecto de cambio conseguir éxitos a corto plazo? 6,1 5,8 5,2 6,2 6,3 5,9 6,4 6,6
¿De qué manera se garantiza en la organización que el cambio se consolida? 4,0 4,1 3,9 4,9 4,0 4,0 3,6 4,6
¿Utiliza tu organización alguna de estas medidas para gestionar el proyecto de cambio? 4,8 4,8 4,2 6,3 5,7 4,8 4,7 4,0
¿Cómo se financia el despliegue del cambio en tu organización? 5,0 4,3 4,6 6,8 5,2 6,2 4,5 3,8
En relación a la gestión del cambio, ¿cuál es el estilo más generalizado entre las personas con mando de tu organización? 6,0 5,2 6,1 6,1 5,9 6,3 6,3 5,7
Por otro lado, ¿cuáles de estos atributos caracterizan mejor a tu organización en relación al despliegue del cambio? 5,4 4,6 5,3 5,6 5,1 5,4 5,8 5,3
¿Cómo se ha resuelto la resistencia al cambio en tu organización? 5,1 5,3 5,3 5,9 5,7 4,8 4,8 4,3
Puntuación Sección "Despliegue" 5,1 4,7 4,9 5,8 5,3 5,2 5,0 4,7
Revis
ión
Una vez desarrollado el cambio, ¿revisa de alguna manera el éxito de su implantación? 8,2 7,8 8,6 8,9 8,4 8,1 7,8 8,5
¿Qué mecanismos utiliza tu organización para conocer el grado de éxito del cambio implantado? 4,7 4,9 4,7 5,4 4,9 4,5 4,8 3,4
¿Se comunica a los Grupos de Interés el grado de éxito del cambio? 4,9 6,0 3,9 5,7 5,9 5,2 4,3 4,1
¿Ha introducido la organización algún tipo de mejora (lección aprendida) en la manera en que gestiona el cambio? 4,3 4,8 4,6 4,1 4,5 4,1 4,4 3,6
Puntuación Sección "Revisión" 5,2 5,4 5,2 5,8 5,6 5,2 5,0 4,7
Índice de Gestión del Cambio 5,2 5,0 5,2 5,8 5,6 5,2 5,1 4,8
Información segmentada por sector
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 48
Global Aragón CataluñaComunidad de
Madrid
Comunidad
ValencianaResto
En
foq
ue
¿Existe en tu organización una sensación de urgencia por el cambio? 6,3 6,8 6,3 6,2 6,6 6,0
¿Cómo identifica tu organización la necesidad de realizar un cambio? 3,9 3,7 3,8 4,1 2,9 4,6
¿Qué función de la organización lidera el desarrollo del cambio? 5,6 5,4 6,0 5,1 6,3 5,6
¿Ha escrito tu organización una visión del cambio describiendo lo que se quiere conseguir, por qué, etc.? 5,8 6,3 5,9 5,3 6,1 5,7
¿En qué grado la visión del cambio se posiciona en una u otra de las siguientes características? 6,8 6,3 7,1 6,8 6,5 7,3
¿En qué medida se concretan objetivos que se quieren conseguir con el cambio? 6,9 6,5 7,4 6,9 5,7 6,8
¿Se comunica a los Grupos de Interés la Visión de cambio? 4,9 5,1 4,8 4,7 5,1 5,4
Puntuación Sección "Enfoque" 5,3 5,4 5,5 5,1 5,3 5,4
Desp
lieg
ue
¿De qué manera se capacita a las personas de la organización para que actúen bajo los nuevos paradigmas del cambio? 4,0 4,1 3,9 3,8 3,9 4,4
¿Se plantean en el proyecto de cambio conseguir éxitos a corto plazo? 6,1 6,8 6,5 5,9 5,1 5,8
¿De qué manera se garantiza en la organización que el cambio se consolida? 4,0 4,3 4,1 4,0 3,6 3,9
¿Utiliza tu organización alguna de estas medidas para gestionar el proyecto de cambio? 4,8 5,1 4,8 4,7 4,4 5,1
¿Cómo se financia el despliegue del cambio en tu organización? 5,0 5,9 4,9 4,4 6,7 4,7
En relación a la gestión del cambio, ¿cuál es el estilo más generalizado entre las personas con mando de tu organización? 6,0 6,2 6,2 5,9 5,7 5,9
Por otro lado, ¿cuáles de estos atributos caracterizan mejor a tu organización en relación al despliegue del cambio? 5,4 5,8 5,9 5,0 5,0 5,1
¿Cómo se ha resuelto la resistencia al cambio en tu organización? 5,1 5,3 5,1 5,1 5,0 4,6
Puntuación Sección "Despliegue" 5,1 5,5 5,2 4,9 4,9 5,0
Revis
ión
Una vez desarrollado el cambio, ¿revisa de alguna manera el éxito de su implantación? 8,2 8,8 7,9 8,2 8,3 8,2
¿Qué mecanismos utiliza tu organización para conocer el grado de éxito del cambio implantado? 4,7 5,6 4,6 4,2 3,5 5,5
¿Se comunica a los Grupos de Interés el grado de éxito del cambio? 4,9 6,2 4,1 4,7 3,7 6,0
¿Ha introducido la organización algún tipo de mejora (lección aprendida) en la manera en que gestiona el cambio? 4,3 4,5 4,5 4,1 3,3 4,9
Puntuación Sección "Revisión" 5,2 6,0 5,0 5,0 4,5 5,7
Índice de Gestión del Cambio 5,2 5,6 5,2 5,0 4,9 5,4
Información segmentada por Comunidad Autónoma
Índice de Gestión del Cambio 2016 ● 49
ÍNDICE
DE GESTIÓN
DEL CAMBIO
2016
Comité Científico XXIV Foro Anual
Ignacio Babé
Secretario General Club Excelencia en Gestión
Paloma Beamonte
Presidenta y Consejera Delegada Xerox España
Vicepresidenta Club Excelencia en Gestión
Sara Bieger
Socia Directora en Leaders Trust
Vicepresidenta Club Excelencia en Gestión
Óscar Gracia
Socio Director Cegos Deployment
Mercedes Hernández
Directora Club Excelencia en Gestión
Pablo López Gil
Director General Adjunto Foro Marcas Renombradas Españolas
Nayra Montesinos
Responsable de Eventos Club Excelencia en Gestión
Fernando Riaño
Director de RSC, Comunicación y Relac. Institucionales ILUNION.
Fundación ONCE
Enrique Verdeguer
Director ESADE Madrid
Club Excelencia en Gestión
Ignacio Babé
Secretario General
Mercedes Hernández
Directora
Miquel Romero
Director
Nayra Montesinos
Responsable de Eventos
Denise Sánchez
Responsable de Comunicación
Cegos
Ana Gómez
Maquetación y edición Informe
José Mª López
Estudio de campo y tratamiento de datos
Óscar Gracia
Creación Índice Gestión del Cambio y
análisis de conclusiones
http://www.clubexcelencia.org/ http://www.cegos.es/