Introducción

En los negocios, el tiempo lo estodo. La gente se pasa la vida pre-guntándose: “¿Qué debería com-prar?”, “¿Qué debería vender?”.Pero se equivocan. Deberían pen-sar, en cambio, “¿Cuándo deberíacomprar” o “¿Cuándo debería ven-der?”.Harvey B. Mackay ilustra este prin-cipio esencial con la anécdota de loque él denomina sus 15 minutos defama (tiempo que todos tenemosreservado en la vida, como irónica-mente dijera Andy Warhol). En1984, Calvin Griffith, propietariodel equipo de béisbol de los

Minnesota Twins, quería vender elclub a un grupo de inversores deFlorida que tenía la intención decerrar las instalaciones de Twins yllevarse a los jugadores a Tampa.Otro grupo de empresarios locales,entre los que se encontraba elautor del libro, quería que el equi-po se quedara en casa, bajo propie-dad local.Griffith era el propietario del esta-dio de los Twins y, en el contrato dearrendamiento, había una cláusulaque le permitía rescindirlo si no seconseguía atraer a 4 millones deespectadores en un periodo de tresaños. Era la excusa perfecta paravender el equipo, pues en los dosaños anteriores la asistencia al

Título del Libro: Swim with the Sharks WithoutBeing Eaten Alive

Autor: Harvey B. Mackay

Fecha de Publicación: 18 de Enero 2005

Editorial: Collins

Nº Páginas: 288

ISBN: 006074281X

Contenido

Introducción.

Pag 1

“Mini” curso de ventas.

Pag 2

“Mini” curso de negociación.

Pag 3

“Mini” curso de management.

Pag 5

Conclusión.

Pag 7

EL AUTOR: Harvey Mackay se graduó por la Universidad de Minnesota y com-pletó sus estudios en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford.Actualmente desempeña el cargo de Presidente y Director General de MackayEnvelope Corporation, empresa que fundara él mismo a la edad de 26 años. Es unreputado orador a escala internacional y sus libros siempre han permanecido enlo más alto de las listas de ventas.

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Leader Summaries © 2007. Resumen autorizado de: Swim with the Sharks Without Being Eaten Alive por Harvey B. Mackay, Collins © 2007. 11

Swim with the Sharks Without Being Eaten Alive

estadio había estado por debajo delos 2 millones. Y, claro, decidió noinvertir un solo dólar en un equipoen el que no creía. Pero la tenacidad del grupo deinversores locales iba a jugar unamala pasada a las aspiraciones deGriffith. La clave residía en que sise vendían suficientes entradasdurante una temporada, Griffithestaba obligado a seguir tres añosmás, pero como los fans del club ledetestaban (por sus maniobras parallevarse a los jugadores), lo normales que vendiera sus acciones algrupo de inversores locales paraevitar el resentimiento hacia supersona.La idea de los empresarios de Twinsera comprar miles de entradasdirectamente en la taquilla (paraluego regalarlas) y así cumplir lascuotas que obligaban a Griffith amantener el equipo en casa. El pro-blema era que no disponían deldinero suficiente. Griffith descono-cía este punto esencial de la trama.Así que un buen día se convocó a laprensa y, con gran entusiasmo, elrepresentante del grupo de inverso-res locales se presentó en la taqui-lla del estadio y compró, para sor-presa de la empleada de ventas,15.000 entradas para el partido deesa noche.El efecto fue fulminante. Griffith sesintió en peligro y decidió vendersus acciones a los empresarios loca-les antes de que las cosas empeora-ran para él. El grupo de inversoreslocales nunca llegó a saber si habrí-an logrado comprar miles de entra-das semana tras semana, pero elimpacto mediático de la primeracompra masiva les bastó.Muchas de las encrucijadas empre-sariales tienen una solución si seeleva la mirada más allá del dinero.Los negocios se realizan entre per-sonas: no todo es cuestión deltamaño de la cuenta bancaria. Estelibro, que a continuación resumi-mos, no trata de ofrecer recetassobre qué comprar o vender, sinoque busca profundizar en la formaen que actúan las personas, que sonlos auténticos protagonistas de losnegocios. El libro, que ha permanecido duran-te años en la lista de bestsellers delThe New York Times, se articula en

torno a tres “mini” cursos que tra-tan sobre ventas, negociación ymanagement.

“Mini” curso de ventas

Lección 1: No se trata de lo quevale, sino de lo que la gente creeque vale. Imagínese en una saladonde una persona levanta la manocon un billete de 20 dólares y dice:“Tengo este billete de 20 dólares ylo vendo exactamente por 1 dólar.¿Quién lo quiere?” Ahora sea hones-to: ¿lo compraría? ¿O esperaría unossegundos a ver qué hacen los demásy, cuando dos o tres personas selevantaran para comprarlo, haríausted lo mismo?Si usted es uno de los que dudarían,está dentro de la conducta normal.Nos han enseñado que solo un“aprovechado” con malos senti-mientos puede realizar este tipo denegocios tan “sucios”. Pero cuandovemos a nuestro lado que alguien,con la misma poca información dela que disponemos nosotros, selanza a la arena, entonces nuestrapequeña mano avariciosa se levantay dice: “Yo también”. Nuestro sen-tido de lo que valen las cosas noderiva del valor intrínseco del obje-to, sino de la demanda que es capazde generar.El Marketing no es el arte de ven-der. Tampoco es la manera más sim-ple de convencer a alguien de quenos compre. Es el arte de crear lascondiciones por las cuales el com-prador se convence a sí mismo. Ynada es más convincente que la evi-dencia de que los demás quieren lamisma cosa.

Lección 2: Conocer a los clienteses tan importante como conocer loque se vende. En el mundo de laventa es esencial conocer a losclientes. Todos recogemos informa-ción sobre los demás, especialmen-te de aquellas personas sobre quie-nes queremos influir. La pregunta essi entendemos bien los datos querecogemos y si sabemos qué hacercon ellos.Para quien piense que el conocer lavida de los demás roza los límitesde lo moral, tiene que recordar la

máxima de los compradores: todosven a los vendedores con un “poqui-to” de sospecha y cinismo. Es sutrabajo. Y el del vendedor, neutrali-zar esos sentimientos para conse-guir que se le escuche como mere-ce.Si la venta se limitara a comprobarquién ofrece el menor precio, noexistirían vendedores, ya que todose podría informatizar. La gente, nolas características de un producto oservicio, es quien cierra una venta.Como dijo Lee Iacocca: “El que nose preocupa por conocer a la gente,no es un buen vendedor, porque deeso es de lo único que dependen losnegocios”.A los comerciales les horroriza laidea de rellenar una hoja (o unabase de datos) con la informaciónde los clientes. Muchos solo quierenver un papel firmado con el pedidode turno. Pero conocer a los clien-tes da buenos resultados. Sabercuáles son sus gustos, sus aficiones,interesarse por su familia, sus ale-grías y sus penas, y saber utilizarlotodo en el momento adecuado,puede ser la llave para cerrar unaventa o, por el contrario, para quenos den con la puerta en las nari-ces.

Lección 3: Lo que todos los vende-dores saben. Mackay es amigo de ladirectora de una escuela que sesabe los nombres de los cerca de1.000 alumnos que tiene. Si sonnuevos y no los conoce personal-mente, aprende sus nombres miran-do sus fotografías. El primer día decada año, cuando los autobusesdejan a los niños, los saluda uno auno por su nombre a la entrada dela escuela. Es fácil imaginar lo tran-quilizador que es para un niño asus-tado en su primer día de colegio elsaberse reconocido inmediatamen-te por un adulto. Y si calma laansiedad de un niño, es muy proba-ble que tenga el mismo efecto enlos padres que han pagado la matrí-cula.En los 12 años que la directora llevagestionando la escuela, el númerode matriculaciones se ha duplicadoy el centro se ha trasladado a unasnuevas instalaciones. Todos los ven-dedores lo saben: pronunciar elnombre de una persona tiene efec-

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tos sorprendentes. Y hacerlo cuestapoco.

Lección 4: si no tienes un destino,nunca llegarás a él. En una ocasiónen que visitó Japón, Mackay tuvoocasión de asistir a un seminario enel que participaban altos directivosde las empresas más conocidas delpaís. En un momento de la reunión,alguien preguntó al presidente deMatsushita Electric (que por enton-ces tenía 84 años):

Pregunta: Señor Presidente, ¿tie-nen en su compañía objetivos alargo plazo?Respuesta: Sí.Pregunta: ¿Cuántos años abarcanesos objetivos?Respuesta: Doscientos cincuentaaños.Pregunta: ¿Y qué es lo que preci-san para alcanzarlos?Respuesta: Paciencia.

El diálogo suena a broma, pero no loes en absoluto. Todos los negociosnecesitan un conjunto de objetivosy creencias, aunque la mayoría denosotros permanecemos sentados,sacando a duras penas el trabajodel día a día. Alguien dijo que “losobjetivos son sueños con fecha decaducidad”. Es crucial marcarseobjetivos (y escribirlos para que nose olviden), pues es la única formaconocida de forzarnos a su consecu-ción.

Lección 5: Hay que creer en unomismo, incluso cuando nadie lohace. Desde los tiempos de los grie-gos, se pensaba que correr unamilla (1.609 metros) en menos decuatro minutos era imposible.Parece que los mismos griegosdaban a sus atletas leche de tigrepara tenerlos “dopados”. Nada fun-cionó. Tuvieron que pasar miles deaños para que un hombre, RogerBannister, rompiera la marca. Justo un año después de conseguir-lo, más de 37 corredores lograronuna marca por debajo de los cuatrominutos. ¿Qué había pasado en tansolo 12 meses? Los sistemas deentrenamiento no habían cambia-do, ni tampoco la estructura corpo-ral de los atletas. Lo que se había

modificado era la actitud de loscorredores. Se pueden cumplir losobjetivos... si se han planificado.¿Quién dice que cualquiera de nos-otros no es mejor, más inteligente omás trabajador que la competen-cia? No importa que los demás diganque no podemos conseguirlo; loúnico que sí importa es que nos-otros creamos en lo que hacemos.Hasta la llegada de Bannister, lagente creía en los “expertos”.Bannister creía en sí mismo... ylogró cambiar el mundo.

Lección 6: Hay que soñar despier-to. Hace unos años se hizo un estu-dio sobre los supervivientes de loscampos de concentración nazis.¿Qué características reunían los queno sucumbieron a la enfermedad yla inanición? Viktor Frankl fue unode ellos. Antes de ser capturado porlos nazis, era un respetado psiquia-tra en Viena. Su explicación hablapor sí sola: “Solo hay una razón porla que estoy aquí. Lo que me man-tuvo vivo fue usted. Yo soñaba.Soñaba con que alguien como ustedestuviera delante de mí y le pudie-ra contar cómo había sobrevivido alexterminio. No le conocía antes.Nunca había estado aquí. Pero enmis sueños, me veía delante deusted repitiendo una y mil vecesestas mismas palabras”.Soñar despierto, proyectarse a unomismo en situaciones de éxito, esuna de las formas más potentes queexisten para conseguir los objetivospersonales. Es lo que hace un atletacuando sale al estadio antes de unacarrera: visualiza en su mente algoque ha deseado miles de veces...,desde niño...: ganar.

Lección 7: Tráeme a un hombreque piense que se ha hecho a símismo y te enseñaré la venta másfácil del mundo. Lo único necesarioes hacerle creer que es su idea.

“Mini” curso de negociación

Lección 1: Sonría y diga NO hastaque su lengua sangre. Se sorpren-derá de cómo mejorarán sus nego-ciaciones cuando aprenda a decir

NO. Como comprador, debe teneren cuenta que el vendedor estáconstantemente midiéndole y acer-cándose sigilosamente para atacar.El tiempo casi siempre es el enemi-go del vendedor, no el suyo. Cuantomás tiempo se tome, mayor será elcontrol que tendrá sobre los térmi-nos de la negociación. Esta es larazón de que los vendedores utili-cen la técnica del “compre ahora”.Si usted no compra, tendrán queproponerle una oferta. ¿Y qué ven-dedor quiere algo así?Hace años, Mackay fue agente devarios jugadores de fútbol america-no. Con uno de sus primeros repre-sentados, intentó que los equiposde Toronto y Baltimore entraran enuna guerra de ofertas para verquién se quedaba con la joven pro-mesa. Mackay visitó primero al pre-sidente del equipo de Toronto, quele hizo una jugosa oferta. La reac-ción de Mackay fue instantánea:“Muchas gracias. Vamos a conside-rar su generosa propuesta y le con-testaremos”. El presidente delToronto lo miró con una amplia son-risa y le dijo: “Solo una cosa. Mipropuesta solo es válida mientraspermanezca en esta habitación. Enel mismo instante en que salga, lla-maré al presidente del Baltimorepara decirle que ya no tengo inte-rés en su jugador”.Mackay tuvo dos minutos de paráli-sis total en vista del dilema al quese enfrentaba. La tentación eramuy grande, habida cuenta de laenorme cantidad de dinero queestaba en juego. Pero se dejó llevarpor su intuición y finalmente noaceptó la oferta. Al día siguienteviajó a Baltimore y firmó un contra-to mucho más sustancioso que elque le proponía el presidente delToronto. Mackay aprendió las dos mejoreslecciones que un negociador puedesaber. La primera, estar preparadopara decir NO. Segundo, la herra-mienta más importante en cual-quier negociación es la información.La razón por la que el presidentedel Toronto quería ver el contratofirmado antes de que Mackay salie-ra del edificio era que conocía per-fectamente las necesidades delequipo de Baltimore. En aquellaocasión, el instinto se alió con

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Mackay.

Lección 2: Enviar a los clones.Imaginemos que queremos venderuna casa, o un negocio..., algo demucho valor. No hay nada másimportante que averiguar cuál es elprecio real del vendedor. Y parahacerlo, existe un método que fun-ciona correctamente la mayoría delas veces: clonarse, es decir, enviara un sustituto a negociar (ficticia-mente) con el vendedor. Puede serun amigo o su abogado: lo decisivoes que parezca interesado en elasunto.Sigamos con el ejemplo de unacasa. Nuestro clon visita al vende-dor y quiere saber el precio: la casacuesta uno 400.000 dólares. En esemomento, nuestro clon saca su che-quera y le dice que está dispuesto afirmar un cheque por 300.000 dóla-res. En ese preciso instante, empe-zamos a averiguar las verdaderasintenciones del vendedor. Puedereaccionar ofendiéndose, rechazan-do llegar a un acuerdo o intentandomantener viva la negociación. Lomás habitual es que el vendedorintente negociar al alza un preciointermedio, por ejemplo, 350.000dólares. La cifra es lo de menos. Lacuestión clave es que, cuando acu-damos como auténticos comprado-res, ya sabremos mejor dónde estánlos límites y podremos actuar enconsecuencia.

Lección 3: Entender a su banque-ro. Visitar un banco es una expe-riencia un tanto desagradable. Larazón es que inspeccionan con lupatus finanzas personales como si deun examen médico se tratara. Perono olvidemos que los banqueros songente que tiene un producto quevender: dinero. Y solo obtienen ren-tabilidad cuando lo prestan. Asíque, ¿por qué ponerse nerviosocuando vamos a pedir una hipotecao un préstamo?Veamos esta historia. Herr Schwanes un rico industrial alemán de unos70 años. Tiene un hijo que se creeun gran agente inmobiliario y se haencaprichado de un apartamento.Herr Schwan no tiene intención deprestarle dinero para comprarlo, asíque decide pedirlo a otros y hablacon su contable para que organice

una cita con el director de su bancode toda la vida. Las instruccionesson claras: la cita debe ser un vier-nes a las 16:30 horas. El día de lareunión, Herr Schwan empieza conla habitual conversación (de vieje-cito pesado, piensa el banquero):comentarios sobre deportes, eltiempo, los achaques de la edad...Llegan las 17:00 horas y el resto deempleados empieza a recoger suscosas y a marcharse. El director dela oficina bancaria mira de reojo elexpediente de Herr Schwan yempieza a ponerse nervioso. En unmomento dado, Herr Schwan selevanta y amablemente se despide.El director, atónito, le dice: “¿Noquería hablar algo acerca de unahipoteca, Herr Schwan?”.“¿Hipoteca?”, comenta HerrSchwan. “Ah, sí, son cosas de micontable”. Herr Schwan no mencionó nadasobre una hipoteca. Fue el directordel banco el que sacó el tema(haciéndose el despistado, natural-mente). El trato se cerró en el tra-yecto desde el despacho del direc-tor hasta la puerta, adonde acom-pañó al anciano. El tipo de interésfue del 6 %, cuando lo habitual eraun 7 %. Un gran negocio.Esta anécdota demuestra que, apesar de todas las barreras psicoló-gicas con las que los bancos sabenjugar a la perfección, ellos son losvendedores. Nosotros los comprado-res. Nuestro trabajo no es persua-dirles de que hagan negocios connosotros. Ese es su trabajo.Dejemos que lo hagan y saldremosganando.

Lección 4: Cuanto más te manten-gan a la espera, más interesadosestán en cerrar un acuerdo. LeslieH. Wexner, presidente de LimitedBrands, empresa que posee más de38.000 tiendas y 6 marcas –inclu-yendo Victoria’s Secret-, relató enun artículo en The New York Timescómo en una ocasión fijó una reu-nión para negociar la compra deuna cadena de tiendas de cosméti-cos. El día de la reunión, el vende-dor llegó con dos horas de retraso,acompañado de su esposa, de la quedijo que se había entretenidohaciendo unas compras en una tien-da de antigüedades. Alguien con

tanto interés en demostrar lo“poco” que le importa que unacuerdo se cierre o no, realmenteestá manifestando que le importamucho más de lo que es capaz deadmitir. Wexner concluía su artículodiciendo que consiguió cerrar unacuerdo mucho mejor de lo que enun principio había pensado.Hay que estar alerta ante los ven-dedores “desinteresados”. A menosque se esté en guardia, es posibleinterpretar erróneamente sus inten-ciones. Fingir indiferencia, o llegartarde a reuniones decisivas, sueleser la actitud que los negociadoresastutos adoptan para hacer creerque cerrar un trato no está entresus prioridades.

Lección 5: Tome sus decisionescon el corazón y conseguirá uninfarto. Mackay es un enamoradode los deportes. Hace unos años lepropusieron participar en un nego-cio relacionado con el baloncesto.Consistía en crear una liga interna-cional en la que participaran nuevosequipos tanto de los EstadosUnidos, como de Europa y OrienteMedio. Al principio la idea le fasci-nó. El crear una serie de franquiciasen Roma, Madrid, Munich o Tel Aviv,entre otras ciudades, era algo quenunca nadie había hecho y su cora-zón le decía que tenía que entrar enel negocio. Conforme se acercaba elmomento de aceptar el compromisoy aportar los fondos necesarios,Mackay se dio cuenta de lo compli-cado que era el que una idea comoaquella tuviera éxito. Para sorpresade todos los socios fundadores,Mackay se echó para atrás en elúltimo momento. Y acertó. El nego-cio se fue a la bancarrota a lospocos meses.No hay una mejor receta para eldesastre que tomar una decisiónbasándose en las emociones.Siempre habrá alguien detrás denosotros diciéndonos que es nuestraúltima oportunidad para aceptaruna generosa oferta que no pode-mos rechazar. Nos lo pintarán deforma maravillosa y los números nosharán perder la cabeza. Pero lasemociones son traicioneras. Es pre-ferible rechazar “la oportunidad denuestra vida” a pasar una buenatemporada sufriendo las consecuen-

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cias de nuestros impulsos.

Lección 6: Todo se puede nego-ciar. En los últimos años, algunas delas empresas más conocidas del pla-neta, como Arthur Andersen,Compaq o WorldCom, han desapare-cido. Otras, que antes parecían for-talezas inexpugnables, como AT&T,se han troceado y vendido. No haynada extraño en ello. El capitalis-mo, por definición, es un sistema enel que todo está en venta.Si estos gigantes empresariales, conactivos que en algunos casos supe-ran el PIB de muchos países, se pue-den comprar y vender, fusionarse oescindirse, ello significa que no haynegociación que no pueda llevarse aefecto. Se puede llegar a acuerdossiempre que las partes vean su tro-cito de beneficio.Nueve de cada diez juicios seresuelven fuera de los juzgados,porque hasta el más amargo de losadversarios se sienta a una mesacuando ve más ventajoso negociarque litigar. Por esa misma razón,cualquier cosa que intentemos com-prar o vender, será comprada o ven-dida siempre que cada una de laspartes sea capaz de ver cómo elacuerdo le beneficia.

“Mini” curso demanagement

Lección 1: De las buenas noticias,siempre te enteras; pero lo quecuenta es lo rápido que te enterasde las malas. Un buen directivo seentera de las buenas noticias quecirculan por su empresa antes quenadie. El directivo excepcional es elque capta las malas noticias (losproblemas) antes que nadie. Los directivos que solo se comuni-can con sus subordinados a travésde un sistema formal (sacado delmanual de procedimientos) se equi-vocan. No se puede confiar en lacadena de mando para conocer loscontratiempos que están aparecien-do en la empresa. Si ocurre algo, elgestor de nivel medio tratará desolucionarlo. Justificará su acciónargumentando que es su responsabi-lidad, pero otra de las motivaciones

que seguramente tenga sea la deocultar el hecho antes de que eldirectivo llegue a enterarse.Es necesario establecer un segundocanal de comunicación. Hay queemplazar no solo a los empleados,sino también a los clientes, paraque hablen de manera informal consus superiores, en los pasillos o allídonde la casualidad haga que seencuentren.Una de las empresas de distribuciónmás grandes del mundo es Target.No existe sector más duro que el dela distribución minorista; solamentehay que ver la lista de empresas quese han quedado en el camino. Hacevarias décadas, los hermanosDayton, fundadores de Target, deci-dieron dar un rumbo más profesio-nal a su empresa y lograron conver-tirla en la segunda cadena minoris-ta de los Estados Unidos, por detrásde Wal-Mart. Al director de laempresa durante muchos años, DonDayton, era bastante difícil encon-trarlo en la oficina. Siempre estabasobre el terreno, moviéndose por lasuperficie comercial de las tiendas.Y su misión no era simplemente irde un lado a otro, sino observarcada uno de los detalles del negociodiario. La clave de un auténtico profesio-nal, no importa el sector en el quese desenvuelva, es reconocer que laauténtica información no seencuentra nunca en los informes oen otras fuentes formales. Los datosjugosos se encuentran en el cons-tante, inmediato y no filtrado feed-back de los empleados y los clien-tes.

Lección 2: Existe una combinaciónperfecta de personalidades en laempresa. Hay dos tipos de persona-lidades que, combinadas de formaadecuada, hacen que las organiza-ciones progresen. Podemos denomi-narlas el Sr. Exterior y el Sr. Interior.El primero es el que trae a los clien-tes a la empresa y, el segundo, elque sabe qué hacer con ellos, cómoprestarles el servicio que deman-dan. El Sr. Exterior llena de energíay de moral a la empresa por su lide-razgo, su carácter y su prestancia.El Sr. Interior, por su parte, es infa-tigable, tiene una especial sensibili-dad para detectar dónde está el

talento y se preocupa por el másmínimo de los detalles.Pero es sorprendente la cantidad deempresas en las que se piensa queuna sola persona puede encarnarambas personalidades, o donde losconflictos entre los Sres. Interno yExterno acaban por arruinar losnegocios. Un amigo de Mackay,corredor de bolsa, tiene una fórmu-la para invertir basada en la regladel Sr. Exterior/Sr. Interior. Cuandouna empresa sale a bolsa, normal-mente organiza reuniones con loscorredores para vender sus bonda-des. Quien realiza las presentacio-nes responde al carácter del Sr.Exterior. El mencionado amigo deMackay asegura que, si no seencuentra en la mesa a un tipo conun traje marrón, y con las mangasde la camisa dos centímetros pordebajo de lo normal, no invierte sudinero. Evidentemente, se trata deuna fórmula nada científica, perono le falta razón cuando piensa quelas palabras grandilocuentes tienenque estar respaldadas por un Sr.Interior en la retaguardia.

Lección 3: Los pequeños detallesno es que signifiquen mucho: esque lo importan todo. Cualquieraque gestione un negocio sabe quehay miles de formas de meter lapata en el día a día y que, casi todoello, se puede solucionar prestandomás atención a los detalles y a lamera cortesía. Si un cliente poten-cial llama al encargado de ventas yse le deja a la espera durante unahora..., adiós cliente. Si un pedidose retrasa y al cliente se le dan lar-gas con vaguedades como que yasalió el camión..., problemas. Todopuede ir mal en una empresa. Siusted es el jefe, su trabajo es mini-mizar los errores.Lo que un buen directivo tiene quehacer es impresionar a su gentedemostrando la eficiencia que supo-ne prestar atención a los detalles. Yla estrategia para hacerlo se llamaliderazgo. Nadie va a creerle a noser que predique con el ejemplo. Lou Holtz era el entrenador delequipo de fútbol americano de laUniversidad de Notre Dame. Exigíaa sus jugadores (todos estudiantes)que acudieran a los partidos vesti-dos con traje y corbata, por la única

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razón de que la gente les veía comorepresentantes de la Universidad.Antes de subir al autobús para ir alestadio, Holtz les hacía formar unafila y los observaba. Si veía quealguien iba algo descuidado, leajustaba, por ejemplo, la corbata.Solo después de esta inspecciónpodían subir al autobús. En estasrevisiones previas al partido, Holtzprácticamente no decía nada. Perodaba igual, puesto que había unmensaje que parecía llevar tatuadoen la frente: “si queréis ser gana-dores, chicos, tenéis que parecerganadores”. Pocas cosas tan simplessignifican tanto para un equipo uni-versitario. La verdad es que cual-quiera puede perder la voz hablan-do de los pequeños detalles o de laimportancia de la disciplina, perono funcionará a menos que se dra-matice de alguna manera pararecalcar suficientemente el mensa-je y conseguir que llegue al interiorde la gente.

Lección 4: Cómo identificar a unganador. Los ganadores se rodeande otros ganadores. Un ganadorsabe que él lo es. No necesita anadie que se lo diga constantemen-te para alimentar su ego. Sabe quellegará lejos con gente que no soloestá a su altura, sino que además escapaz de enseñarle algo.Cuando alguien está pensando enformar alguna alianza en los nego-cios, ya sea un nuevo empleo o unajoint venture, no solo debe analizara su contraparte, sino tambiénobservar detenidamente a sus sub-ordinados. ¿Confía en ellos? ¿Delegaresponsabilidades? ¿Se complemen-tan sus caracteres o son meros hom-bres de paja? Si los subordinadosson débiles, habrá problemas. Espreciso disponer de gente a nuestroalrededor que sepa tomar las deci-siones adecuadas cuando el rumbose tuerce. Y esa es una de las cuali-dades que definen a los auténticosganadores.

Lección 5: Es posible que susmejores colaboradores pasen susmomentos más productivos miran-do la pared. Se cuenta la historiadel director de una empresa que,no pudiendo acudir a un conciertodonde se interpretaba la “Sinfonía

Inacabada” de Schubert, le regalósus entradas al experto en eficien-cia de la compañía. Al final delespectáculo, el director recibió elsiguiente informe:

1. Durante considerables perio-dos de tiempo, los cuatro oboesno tienen nada que hacer. Sedebería reducir su número yrepartir su trabajo entre el restode la orquesta.

2. Cuarenta violines repitencontinuamente las mismas notas.Estamos claramente ante unaduplicidad innecesaria.

3. No tiene ningún propósitoque las trompas repitan exacta-mente el mismo pasaje que inter-pretan los instrumentos de cuer-da. Si estas redundancias se eli-minaran, el concierto se podríareducir a veinte minutos.

4. Si Schubert hubiera atendi-do estos consejos, seguramentehabría sido capaz de terminar susinfonía.

Cuando la eficiencia se contraponea la creatividad, el resultado escontraproducente. No hay que equi-parar la actividad con la eficiencia.Más valdría liberar a los empleadosde reuniones sin sentido o de tareasmeramente burocráticas. ¿Por quéno dejar de trabajar los viernes porla tarde o cancelar las reuniones loslunes por la mañana? Si lo practicaen su organización, quizá se lleveuna sorpresa. Si descubre a uno desus ejecutivos mirando la pared(como el intérprete del oboe), enlugar de abrirle un expediente,vaya hacia él y felicítele.Seguramente esté pensando. Y esoes una de las tareas más valiosasque un trabajador puede realizar.

Lección 6: Despedir a la gente nohace miserable la vida de un jefe;son los que se quedan los que pue-den lograrlo. Esta lección no nece-sita demasiados comentarios. Siusted es un gestor, lo aconsejablees que lo grabe en su mente.

Lección 7: La mejor forma de sol-

tar una reprimenda. No existe.Pero siempre llegará una ocasión enla que haya que hacerlo, así que lomejor es encontrar una técnica quese ajuste a la situación y al estilopersonal del que tiene que repren-der. No hay nada que funcione siempreigual, pero Mackay utiliza un curio-so método. Se sienta en su despa-cho y le pide a su secretaria quevaya a buscar al culpable, al quetiene que decirle algo como:“Nunca he visto al Sr. Mackay tanalterado”. Cuando el desdichadollega, le hace esperar media horaen la sala de espera. El propósito deestos preliminares es hacer quereflexione sobre sus errores y quesienta el enojo de Mackay.Al cabo de un rato, le invita aentrar en su despacho. Mackay selevanta y señalando su propio sillón,le pide que ocupe su lugar. Una vezsentados ambos, le pregunta: “Muybien, Jack. ¿Qué dirías ahora siintercambiáramos los papeles y túfueras el jefe?”La gente odia esa situación. Algunosle han llegado a confesar que sesentían como en la silla eléctrica.Pero lo importante es que, en cua-tro de cada cinco ocasiones, provo-car esta situación incómoda daresultado. La gente toma buenanota de sus errores y se pone a tra-bajar para subsanarlos.Naturalmente, también existe elque parece divertirse como un niñoen la silla del jefe y se pone a darvueltas como si de un tiovivo se tra-tara. En estos casos, solo queda unaalternativa saludable: el despido.

Lección 8: ¿Cuántos vendedorestienes?. Cuando alguien le haceesta pregunta, Mackay respondeque 550. La gente se sorprende y lepregunta entonces cuántos emplea-dos tiene su empresa. La respuestaes la misma: 550. Y es que hay todotipo de puestos y responsabilidades,pero el éxito de una empresadepende del marketing. Sin ventas,nadie podría cobrar su sueldo a finde mes. No existe una fórmulamágica para hacer ver a los emple-ados, incluso a los que tienen untrabajo mecánico o aburrido, que suesfuerzo forma parte de la estrate-gia comercial de la empresa.

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Lección 9: Tener la propiedad del1 % de algo es mejor que gestionarel 100 % de nada. Uno de los ami-gos de Mackay es un emprendedorque fundó una franquicia relaciona-da con el mundo del deporte. Elnegocio empezó a funcionar muybien, en parte porque supo ver quela televisión podía hacer que unnegocio, en principio local, llegarafácilmente al público a nivel nacio-nal. Además, fue lo suficientementeinteligente como para contratar auno de los mejores gerentes queexistían en el mercado.Este gerente habló un día con eldueño y le pidió participar en elaccionariado de la empresa.Realmente no pedía mucho. Un 1 %habría satisfecho su deseo de segu-ridad y prestigio, habría calmado sunecesidad de sentirse propietario yno solo un empleado más de laempresa. El emprendedor rechazósu petición y el gerente encontróotro empleo mejor remunerado.Los tiempos han cambiado. Losnegocios son cada vez más comple-jos por la introducción de sofistica-das maquinarias o técnicas de mar-keting o finanzas. Quedan ya lejoslos días en que los emprendedorespodían actuar como personas total-mente independientes y realizartodo tipo de trabajos. En estosmomentos, las personas con talentoy conocimientos especializados hanempezado a ser conscientes de suvalía y exigen participar del repartode la tarta. Si no se cambia la formade considerar a los empleados quemás valor añadido aportan, se correel riesgo de perderlos. La compe-tencia estará encantada de ceder el1 % de las acciones para acogerlosen su seno.

Lección 10: El despido no es elfinal. Hace algunos años, BillyMartin, entrenador de los New York

Yankees, fue despedido tras unacadena consecutiva de errores.Parece que su sucesor, Yogi Berra,un día en que estaba en su despa-cho encontró dos sobres cerradosque decían “Para mi sucesor”.Había también un 1 en un sobre y un2 en el otro. Una frase añadía:“Abrir solo en caso de emergencia”.Berra no empezó con buen pie y suequipo perdía partidos uno trasotro. Cuando la tensión comenzó asentirse, Berra decidió abrir el pri-mer sobre. Dentro había un papelque decía “Échame a mí toda laculpa”. Y eso es exactamente loque Berra hizo. El equipo comenzóa salir a flote, pero cuatro semanasdespués estaba de nuevo al bordedel abismo. Así que Berra abrió elsegundo sobre, que para su sorpre-sa, decía: “Prepara dos sobres”.Perder un trabajo puede ser una delas experiencias más traumáticas enla vida. Pero si se trabaja con unode esos jefes a los que es imposiblecomplacer, o en un sector donde lapresión por los resultados es ago-biante, hay que estar preparado yescribir los dos sobres. Los mejoressupervivientes de estas situacionesde estrés no caen en el pánico si sondespedidos. Tratan de sacar elmáximo de concesiones del que lesdespide, ya que todo el mundotiene cierto sentimiento de culpaaunque tenga que despedir al másincompetente de los trabajadores.Rápidamente consultan a su red decontactos en el sector en el que hantrabajado y comprueban si hayalguna oportunidad para encontrarun empleo. Lo verdaderamentecierto es que nunca se sabe lo quepuede ocurrir tras un despido. Y sino, que se lo digan a Ronald Reagancuando lo echaron de los estudiosde la Warner o a Lee Iacocca cuan-do Henry Ford prescindió de sus ser-vicios.

Lección 11: El test más ácido paradecidir si contratar a alguien o no.Pregúntese a sí mismo: ¿Cómo mesentiría si esta persona que tengodelante de mí trabajara para lacompetencia?

Conclusión

En un libro como este, no hablar dequé está compuesto el éxito seríacomo un western sin pistolas. Enopinión de Mackay, existe una fór-mula para definir el éxito. Es fácilde explicar, aunque difícil de llevara la práctica. Solo hay que reflexio-nar sobre cada uno de los compo-nentes de la siguiente ecuaciónpara darse cuenta de la dificultaddel reto:

Éxito = Determinación +Objetivos Claros + Concentración

No se aprende a nadar con los tibu-rones en una pequeña piscina undomingo por la mañana. Los gran-des retos exigen paciencia y perse-verancia. Este libro, que se usacomo texto obligatorio en multitudde escuelas de negocios de todo elmundo, se ha escrito para ayudar ala gente a navegar de forma segurapor las arriesgadas aguas de la viday los negocios. Hay muchas perso-nas ahí fuera que han comprendidolas reglas. Si también es su caso...,¡misión cumplida!

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