Nº 209, enero-febrero 2011, año XXXVII Nº 209, enero-febrero 2011, año XXXVII Nº 209, enero-febrero 2011, año XXXVII Nº 209, enero-febrero 2011, año XXXVII Nº 209, enero-febrero 2011, año XXXVII

Monografía del próximo número:"Ingeniería del Software en proyectos de e-Learning"

editorialEl valor que aportan las asociaciones de profesionales de las TIC a la sociedad > 02La Junta Directiva General de ATIen resumenLos próximos 20 años de Internet > 02Llorenç Pagés CasasActividades de ATINueva Junta Directiva General de ATI > 03Noticias de IFIPReunión del TC6 (Communication Networks) > 03Ramon Puigjaner Trepat

monografíaInternet de las cosas(En colaboración con UPUPUPUPUPGRADE)Editores invitados: Germán Montoro Manrique, Pablo Haya Coll y Dirk Schnelle-WalkaPresentación. Internet de las cosas: De los sistemas RFID a las aplicacionesinteligentes > 06Pablo A. Haya Coll, Germán Montoro Manrique, Dirk Schnelle-WalkaMiddleware semántico orientado a recursos para entornos ubicuos > 09Aitor Gómez-Goiri, Mikel Emaldi Manrique, Diego López de IpiñaEl método Mundo - Un enfoque ascendente mejoradode ingeniería informática de sistemas ubicuos > 17Daniel Schreiber, Erwin Aitenbichler, Marcus Ständer, Melanie Hartman, Syed Zahid Ali,Max MühlhäuserDesarrollo Dirigido por Modelos aplicado a la Internet de las cosas > 24Vicente Pelechano Ferragud, Joan Josep Fons Cors, Pau Giner BlascoMemorias digitales de objetos en la Internet de las cosas > 31Michael Schneider, Alexander Kröner, Patrick Gebhard, Boris BrandhermExplicaciones Ubicuas: Soporte al usuario en cualquier momentoy en cualquier lugar > 37Fernando Lyardet, Dirk Schnelle-Walka

secciones técnicas

Acceso y recuperación de la informaciónMedidas técnicas de protección del menor en Internet > 42José María Gómez Hidalgo, Guillermo Cánovas Gaillemín, José Miguel Martín AbreuEmpresa y TecnologíasLa paradoja de la incertidumbre: ¿cuándo menos significa más? > 49Darren DalcherEnseñanza Universitaria de la InformáticaUso de recursos online y rendimiento académico del alumnado > 55José Miguel Blanco Arbe, Jesús Ibáñez Medrano, Ana Sánchez OrtegaLenguajes informáticosHistoria de los algoritmos y de los lenguajes de programación > 60Entrevista a Ricardo Peña MaríSeguridadLa física cuántica en rescate de la seguridad y privacidad de la informaciónen el siglo XXI > 64Javier Areitio BertolínReferencias con firma > 68

sociedad de la información

La ForjaCreación de un Clúster de Alta Disponibilidad con software libre (enunciado) > 75Miguel Vidal López, José Castro LuisProgramar es crearTriangulo de Pascal y la Potencia Binomial > 76(Competencia UTN-FRC 2010, problema E, enunciado)Julio Javier Castillo, Diego Javier Serrano

asuntos interiores

Coordinación Editorial / Programación de Novática / Socios Institucionales > 77

sumario

NováticaNováticaNováticaNováticaNovática, revista fundada en 1975 y decana de la prensainformática española, es el órgano oficial de expresión y for-mación continua de ATI ATI ATI ATI ATI (Asociación de Técnicos de Infor-mática), organización que edita también la revista REICISREICISREICISREICISREICIS(Revista Española de Innovación, Calidad e Ingeniería delSoftware). Novática Novática Novática Novática Novática co-edita asimismo UPUPUPUPUPGRADE, re-vista digital de CEPIS CEPIS CEPIS CEPIS CEPIS (Council of European ProfessionalInformatics Societies), en lengua inglesa, y es miembro fun-dador de UPUPUPUPUPENET (UPUPUPUPUPGRAD EEEEEuropean NETNETNETNETNETwork).

<http://www.ati.es/novatica/><http://www.ati.es/reicis/>

<http://www.upgrade-cepis.org/>

ATIATIATIATIATI es miembro fundador de CEPIS CEPIS CEPIS CEPIS CEPIS (Council of European ProfessionalInformatics Societies) y es representante de España en IFIP IFIP IFIP IFIP IFIP (InternationalFederation for Information Processing); tiene un acuerdo de colaboracióncon ACMACMACMACMACM (Association for Computing Machinery), así como acuerdos devinculación o colaboración con AdaSpainAdaSpainAdaSpainAdaSpainAdaSpain, AI2AI2AI2AI2AI2, ASTICASTICASTICASTICASTIC, RITSI RITSI RITSI RITSI RITSI eHispalinuxHispalinuxHispalinuxHispalinuxHispalinux, junto a la que participa en ProInnovaProInnovaProInnovaProInnovaProInnova.

Consejo EditorialIgnacio Agulló Sousa, Guillem Alsina González, María José Escalona Cuaresma, Rafael Fernández Calvo(presidente del Consejo), Jaime Fernández Martínez, Luís Fernández Sanz, Dídac Lopez Viñas,Celestino Martín Alonso, José Onofre Montesa Andrés, Francesc Noguera Puig, Ignacio PérezMartínez, Andrés Pérez Payeras, Víktu Pons i Colomer, Juan Carlos Vigo López

Coordinación EditorialLlorenç Pagés Casas <pages@ati.es>Composición y autoediciónJorge Llácer Gil de RamalesTraduccionesGrupo de Lengua e Informática de ATI <http://www.ati.es/gt/lengua-informatica/>AdministraciónTomás Brunete, María José Fernández, Enric Camarero, Felicidad López

Secciones Técnicas - CoordinadoresAcceso y recuperación de la InformaciónJosé María Gómez Hidalgo (Optenet), <jmgomezh@yahoo.es>Manuel J. Maña López (Universidad de Huelva), <manuel.mana@diesia.uhu.es>Administración Pública electrónicaFrancisco López Crespo (MAE), <flc@ati.es>ArquitecturasEnrique F. Torres Moreno (Universidad de Zaragoza), <enrique.torres@unizar.es>Jordi Tubella Morgadas (DAC-UPC), <jordit@ac.upc.es>Auditoría SITICMarina Touriño Troitiño, <marinatourino@marinatourino.com>Manuel Palao García-Suelto (ASIA), <manuel@palao.com>Derecho y tecnologíasIsabel Hernando Collazos (Fac. Derecho de Donostia, UPV), <isabel.hernando@ehu.es>Elena Davara Fernández de Marcos (Davara & Davara), <edavara@davara.com>Enseñanza Universitaría de la InformáticaCristóbal Pareja Flores (DSIP-UCM), <cpareja@sip.ucm.es>J. Ángel Velázquez Iturbide (DLSI I, URJC), angel.velazquez@urjc.es>Entorno digital personalAndrés Marín López (Univ. Carlos III), <amarin@it.uc3m.es>Diego Gachet Páez (Universidad Europea de Madrid), <gachet@uem.es>Estándares WebEncarna Quesada Ruiz (Virati), <encarna.quesada@virati.com>José Carlos del Arco Prieto (TCP Sistemas e Ingeniería), <jcarco@gmail.com>Gestión del ConocimientoJoan Baiget Solé (Cap Gemini Ernst & Young), <joan.baiget@ati.es>Informática y FilosofíaJosé Angel Olivas Varela (Escuela Superior de Informática, UCLM), <joseangel.olivas@uclm.es>Karim Gherab Martín (Harvard University), <kgherab@gmail.com>Informática GráficaMiguel Chover Sellés (Universitat Jaume I de Castellón), <chover@lsi.uji.es>Roberto Vivó Hernando (Eurographics, sección española), <rvivo@dsic.upv.es>Ingeniería del SoftwareJavier Dolado Cosín (DLSI-UPV), <dolado@si.ehu.es>Daniel Rodríguez García (Universidad de Alcalá), <daniel.rodriguez@uah.es>Inteligencia ArtificialVicente Botti Navarro, Vicente Julián Inglada (DSIC-UPV), <{vbotti,vinglada}@dsic.upv.es>Interacción Persona-ComputadorPedro M. Latorre Andrés (Universidad de Zaragoza, AIPO), <platorre@unizar.es>Francisco L. Gutierrez Vela (Universidad de Granada, AIPO), <fgutierr@ugr.es>Lengua e InformáticaM. del Carmen Ugarte García (IBM), <cugarte@ati.es>Lenguajes informáticosÓscar Belmonte Fernández (Univ. Jaime I de Castellón), <belfern@lsi.uji.es>Inmaculada Coma Tatay (Univ. de Valencia), <Inmaculada.Coma@uv.es>Lingüística computacionalXavier Gómez Guinovart (Univ. de Vigo), <xgg@uvigo.es>Manuel Palomar (Univ. de Alicante), <mpalomar@dlsi.ua.es>Mundo estudiantil y jóvenes profesionalesFederico G. Mon Trotti (RITSI), <gnu.fede@gmail.com>Mikel Salazar Peña (Area de Jovenes Profesionales, Junta de ATI Madrid), <mikeltxo_uni@yahoo.es>Profesión informáticaRafael Fernández Calvo (ATI), <rfcalvo@ati.es>Miquel Sàrries Griñó (Ayto. de Barcelona), <msarries@ati.es>Redes y servicios telemáticosJosé Luis Marzo Lázaro (Univ. de Girona), <joseluis.marzo@udg.es>Juan Carlos López López (UCLM), <juancarlos@uclm.es>RobóticaJosé Cortés Arenas (Sopra Group), <joscorare@gmail.com>SeguridadJavier Areitio Bertolín (Univ. de Deusto), <jareitio@eside.deusto.es>Javier López Muñoz (ETSI Informática-UMA), <jlm@lcc.uma.es>Sistemas de Tiempo RealAlejandro Alonso Muñoz, Juan Antonio de la Puente Alfaro (DIT-UPM),<{aalonso,jpuente}@dit.upm.es>Software LibreJesús M. González Barahona (GSYC-URJC), <jgb@gsyc.es>Israel Herráiz Tabernero (UAX), <isra@herraiz.org>Tecnología de ObjetosJesus García Molina (DIS-UM), <jmolina@um.es>Gustavo Rossi (LIFIA-UNLP, Argentina), <gustavo@sol.info.unlp.edu.ar>Tecnologías para la EducaciónJuan Manuel Dodero Beardo (UC3M), <dodero@inf.uc3m.es>César Pablo Córcoles Briongo (UOC), <ccorcoles@uoc.edu>.Tecnologías y EmpresaDidac López Viñas (Universitat de Girona), <didac.lopez@ati.es>Francisco Javier Cantais Sánchez (Indra Sistemas), <fjcantais@gmail.com>Tendencias tecnológicasAlonso Alvarez García (TID), <aad@tid.es>Gabriel Martí Fuentes (Interbits), <gabi@atinet.es>TIC y TurismoAndrés Aguayo Maldonado, Antonio Guevara Plaza (Univ. de Málaga), <{aguayo, guevara}@lcc.uma.es>

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Empresa y Tecnologías secciones técnicas

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1. IntroducciónLa reciente crisis de 2008 en Wall Street yotros centros financieros sirve para destacarla otra cara de las oportunidades y del poten-cial. El 29 de septiembre de 2008, después dealgunas modestas bajadas en las bolsas devalores en Asia, el índice industrial Dow Jonesse hundió 778 puntos, una caída del 7% en unsólo día. En poco más de seis horas la indus-tria de los Estados Unidos perdió más de 1,2billones de dólares de valor, la primera pérdi-da en la historia de más de un billón de dólaresen una única jornada y el día más negro desdeel crash de Wall Street de 1987. Los mercadosmundiales siguieron la tendencia de los Esta-dos Unidos mostrando una pérdida diariaglobal que superaba los 5 billones de dólares.

Los corredores de Bolsa, los inversores, losbanqueros e incluso los reguladores se vieronatrapados en un escenario que en teoría eraimposible. Según el destacado economista ymatemático Benoit B. Mandelbrot, las pro-babilidades de un colapso diario tal como ese,calculadas mediante la teoría aceptada son deuna entre mil millones. Pero el colapso suce-dió induciendo a Mandelbrot a señalar con eldedo a la evaluación temeraria del riesgo, y auna supervisión laxa y su dependencia deaproximaciones "lo suficientemente cerca-nas" al comportamiento "típico".

2. Gestión de los riesgosLa gestión de los riesgos se ha convertidopaulatinamente en una actividad "normal"que actualmente es parte constituyente demuchas profesiones. De hecho, la adminis-tración de riesgos se ha convertido en el pilarcentral de un control eficaz que ha sido adop-tada universalmente por las empresas, losgobiernos y las organizaciones no guberna-mentales. El concepto de riesgo se ha vueltotan omnipresente que buscamos continua-mente explicaciones en función del riesgo delmundo que nos rodea. Mediante esta bús-queda hemos desarrollado principios univer-sales de organización y gestión a través delcontrol de riesgos.

El sociólogo alemán Ulrich Beck se percató en1992 de que el riesgo se había convertido en unacaracterística dominante de la sociedad, reem-plazando a la producción de riqueza comomedio de medida de las decisiones [2]. La ideade una sociedad de riesgo describe la forma enla que la sociedad se organiza y se involucra conel riesgo. De hecho, algunos podrían alegar que

refleja nuestra preocupación por el futuro y suincertidumbre inherente.

La promesa de la tecnología es seductora.Con las prisas para adoptar nuevas tecnolo-gías y aceptar nuevas oportunidades a menu-do hemos demostrado reticencias a aceptarlos riesgos asociados. Esto suele ir acompa-ñado por la suposición de que los riesgos sepueden controlar mediante la aplicación deaptitudes. Pero ¿qué sucede si el riesgo no esnuestro problema real?

3. ¿Riesgo o incertidumbre?El riesgo representa una forma convencionalde expresar incertidumbre acerca de posiblesresultados. Cuando disminuye la incertidum-bre, se hace posible cuantificar plenamente losriesgos. Por el contrario, cuando los nivelesde ambigüedad, de incertidumbre y comple-

jidad de un sistema suben, se vuelve progresi-vamente más difícil identificar plenamente, ymenos aún, cuantificar todos los riesgospotenciales.

La incertidumbre puede contemplarse comouna situación novedosa donde el conoci-miento del pasado ofrece poco o ningúnvalor. Generalmente la gente se siente incó-moda con la incertidumbre; la mayoría denosotros prefiere los riesgos (conocidos) a laincertidumbre.

Para ver una demostración sencilla conside-remos la situación descrita en la figura 1figura 1figura 1figura 1figura 1.

La paradoja de EllsbergEl experimento ha sido realizado con decenasde miles de sujetos. Es conocido como laparadoja de Ellsberg [3]. Los resultados son

La paradoja de la incertidumbre:¿cuándo menos significa más?

Darren DalcherMiddlesex University; Director del NationalCentre for Project Management (Reino Uni-do)

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Traducción: Traducción: Traducción: Traducción: Traducción: Josep Moya Pérez (socio sénior de ATI)

Resumen: El riesgo se ha convertido en un aspecto generalizado reconocido de la vida, con la gestión delriesgo asumido como una preocupación en muchos contextos de negocio. Con las prisas para tratar losaspectos visibles del riesgo, parece haber una tendencia humana a ignorar la incertidumbre inherente alas situaciones, prefiriendo centrarse más en los riesgos más cuantificables. Como las organizaciones seautorreestructuran en torno a la gobernabilidad y la aversión al riesgo, este artículo plantea si la gestión deriesgos ha aumentado, paradójicamente, el nivel de riesgo al que nos enfrentamos de la misma forma enla que los ingenieros de seguridad han llegado a la conclusión de que añadir dispositivos de seguridadpuede contribuir a posteriores accidentes. El camino a seguir pasa por la adopción de una nueva "culturadel diseño" unida a una sociedad fuerte que se implique activamente en los riesgos y su ambigüedad,incluyendo los que surgen al evitar otros riesgos.

Palabras clave: accidentes corrientes, ambigüedad, cultura del diseño, decisiones normales,gobernabilidad, incertidumbre, organizaciones de riesgo, riesgo, sociedad de riesgo, sociedad fuerte.

Autor

Darren Dalcher (PhD, FBCS, CITP, FAPM) es profesor de Gestión de Proyectos de Software en laMiddlesex University y Director del National Centre for Project Management (Reino Unido). Fue nombradopor la Association for Project Management como uno de los 10 “movers and shapers” (motores yconformadores) en gestión de proyectos en 2008 y también fue elegido Académico de Año por ProjectMagazine por su contribución a la elaboración e integración del trabajo académico con la práctica”. Apartir de su experiencia empresarial y de consultoría en gestión de proyectos informáticos, obtuvo sudoctorado en Ingeniería del Software en el King’s College de la Universidad de Londres. En 1992, fundóel Forensics Working Group del IEEE Technical Committee on the Engineering of Computer-BasedSystems (del que ha seguido siendo presidente), un grupo internacional de participantes del mundoacadémico y empresarial formado para compartir información y desarrollar habilidades en la recuperaciónante el fracaso de sistemas y proyectos. Ha escrito más de 150 artículos y capítulos de libros sobreIngeniería del Software y Gestión de Proyectos. Es editor-jefe de Software Process Improvement andPractice, una revista internacional que se centra en la capacidad, madurez, crecimiento y mejora; editor deuna importante serie nueva de libros, Advances in Project Management, que sintetiza conocimiento devanguardia, habilidades, visiones y reflexiones, y de una nueva serie acompañante Fundamentals ofProject Management que proporciona las bases esenciales en áreas clave de la gestión de proyectos. Esmiembro de la Association for Project Management, de la British Computer Society, del Project ManagementInstitute, de la Academy of Management, del IEEE y de ACM.

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casi siempre los mismos. La mayoría desujetos se muestran indiferentes entre apos-tar 100 dólares a bolas rojas o negras deambasambasambasambasambas urnas. Esto no es sorprendente ya queparece que hay la misma oportunidad deganar en cualquiera de los casos.

La mayoría de las personas prefiere apostar50 dólares al rojo de la segunda urna a hacerloal rojo de la urna 1. TambiénTambiénTambiénTambiénTambién prefierenapostar 50 dólares al negro de la segunda urnaa hacerlo al negro de la urna 1. La razón típicadada por los sujetos es que se conoce laproporción exacta de bolas rojas y negras enla segunda urna y por lo tanto se trata de unaapuesta "de menos riesgo". Los resultadossugieren que la gente prefiere las situacionesde riesgo (donde las proporciones de bolas dedos colores diferentes se determinaron al 50por ciento) a los de la verdadera incertidumbre(donde se tomaron las bolas de una mezcla alazar – implicando así una probabilidad demezcla del 50 por ciento). Cuando apuestan aun color en particular, la mayoría de losencuestados eligió la proporción determinadapara cada color, lo que sugiere que la probabi-lidad de que salga cualquier color es mayor del50% (aunque no mostrando diferencia algunaentre los colores cuando se les propuso apostarpor un color en ambos montones).

Este patrón de preferencia es incompatiblecon la toma racional de decisiones. La impli-cación de lo que se ha denominado la Parado-ja de Ellsberg es que los decisores se sientenmás a gusto con el riesgo que con la incerti-dumbre. Curiosamente, la cantidad de dineroen oferta (es decir, el premio en la oferta) noaltera la preferencia de la elección de losparticipantes consiguiéndose los mismos re-sultados cuando la apuesta que se ofreció esde 50 o de 500.000 dólares. Tampoco el nivelde conocimiento y experiencia en la toma dedecisiones parecen cambiar las preferencias delos sujetos, con expertos tomando decisionessimilares a los principiantes.

Otros experimentos muestran que losdecisores aplazarán las decisiones importan-tes frente a la incertidumbre. Esto incluso seaplica cuando las decisiones no están directa-mente relacionadas, mostrando que la incer-tidumbre en un área puede afectar nuestrodesempeño en otras áreas. Por ejemplo, cuan-do se les ofreció un paquete especial de vaca-ciones a un precio muy reducido, la mayoríade los estudiantes aplazó su elección y eligiópagar un depósito no reembolsable hasta queaveriguaran si pasarían el examen de final deaño. A otros grupos se les comunicó suresultado final, y la mayoría de los que apro-baron y de los que no, eligieron aceptar lamisma oferta (presumiblemente bien comoun capricho o para sentirse mejor). He inten-tado experimentar con configuraciones simi-lares con profesionales que estaban esperan-do escuchar los resultados de una decisiónimportante en cuanto a financiación de pro-yectos o una promoción, con idénticas con-secuencias. La mayoría de los que esperabanlos resultados eligió aplazar su decisión ypagar un depósito, mientras que la mayoríade los que se les dio su resultado, independien-temente del que fuera, eligió tomar la mismadecisión.

"Hacemos frente a la incertidumbreirracionalmente, por ignorancia o por pre-ocupación"

– Detlof von Winterfeldt.

La paradoja y más ejemplos ponen de relievenuestra incapacidad para controlar la incerti-dumbre. La mayoría de nosotros está incó-modo en presencia de la incertidumbre y pre-fiere algún conocimiento parcial a la totalignorancia con respecto a una situación dada.Como resultado, las oportunidades que existenen situaciones inciertas a menudo se puedensacrificar en un esfuerzo por optar por el riesgoen contraposición a la incertidumbre (se puedenperder potenciales beneficios adicionales en elintento de reducir el nivel de riesgo).

La existencia de la incertidumbre y la ambi-güedad a menudo se contempla con malestar.La incertidumbre parece actuar como unelemento de disuasión y determina dónde ycómo nos comprometemos con las situacio-nes. Los científicos sociales Douglas yWildavsky señalaron que la incertidumbreimpide o inhibe la asunción de riesgos [4]. Dehecho, como gestores de riesgos y líderes deproyectos, la mayoría de las veces no contro-lamos riesgos; simplemente intentamos evi-tar incertidumbres y ambigüedades.

4. La obsesión por el riesgoPara afrontar la incertidumbre utilizamosrecursos en un esfuerzo por reducir la proba-bilidad o el impacto esperado de algunos delos riesgos o para mitigar sus consecuencias.Sin embargo, en situaciones complejas, espe-cialmente en aquellas con incertidumbre yambigüedad, se requieren complejas com-pensaciones y compromisos. Reducir unriesgo puede aumentar otros, o introducirotros nuevos para los que no estamos prepa-rados. Nuestra tendencia a evitar la incerti-dumbre y controlar los riesgos se traduce porlo tanto en el desarrollo de mecanismos parala manipulación de riesgos y en la creación demedidas de seguridad. Sin embargo, las me-didas de seguridad tienen un precio.

También hay evidencias de que cuando algúnriesgo se reduce la gente tiende a cambiar sucomportamiento y actúa de manera menosresponsable. Esto es notable cuando se tratade dónde construimos casas: a medida que lasociedad se hace más consciente de las conse-cuencias de los incendios forestales y de losterremotos, la gente comienza la construc-ción de viviendas en lo más profundo de losbosques y más cerca de fallas geológicas. Laevacuación y el rescate en futuros incidentesse convierten en cada vez más exigentes y máspeligrosos para todos los involucrados. Ade-más la mayor seguridad que se percibe asocia-da con el área en cuestión puede incitar ahoraa plantas químicas, reactores nucleares, refi-nerías de petróleo o instalaciones de investi-gación biológica a trasladarse a las mismaszonas añadiendo cada vez más complejasinteracciones, incertidumbres y riesgos. Así,futuros incidentes y potenciales desastrespueden ser más complicados y peligrosos.Por lo tanto, la mejora potencial para hacerfrente a los riesgos se traduce en un compor-tamiento más temerario que a menudo mini-miza dichas mejoras.

El especialista en seguridad Samuel Peltzmandemostró que las medidas de seguridad sue-len dar como resultado un comportamientomás irresponsable en cuanto la gente se sientesegura. Su investigación sugiere que los cin-turones de seguridad han creado coches másmortíferos [5]. Edward Tinner, en su éxitoeditorial Why things bite back: predicting theproblems of progress describió el "efecto ven-

Figura 1. Escenario experimental de la paradoja de Ellsberg.

Tiene delante de usted dos urnas, etiquetadas como urna I y urna II. La urna I tiene 100 bolas rojas y negras, pero usted no sabe cuántas hay de cada. La urna II contiene exactamente 50 bolas rojas y 50 bolas negras. Yo ahora le ofreceré tres situaciones de apuestas: Sin mirar, sacaré exactamente una bola de cada urna. ¿Prefiere apostar 100 dólares por extraer una bola roja en ambas urnas, o por obtener una bola negra en ambas urnas? Ahora podrá sacar una bola (sin mirar) de cada urna. ¿Prefiere apostar 50 dólares por obtener una bola roja de la urna I o por sacar una bola roja de la urna II?. Una vez más, puede extraer una bola (sin mirar) de cada urna. ¿Prefiere apostar 50 dólares por sacar una bola negra de la urna I o una bola negra de la urna II?

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ganza" que acompaña a la introducción demedidas de seguridad [6]. Este libro está llenode ejemplos de tecnologías que alientan nue-vos comportamientos. Uno de sus ejemplostrata de sistemas de control de inundaciones,que incitan a la gente a asentarse en zonaspropensas a inundarse, debido a la apariciónde esta protección adicional. De manera simi-lar, mejores sistemas de alerta y de evacuaciónpuede llevar a estas poblaciones a una mayorexposición al riesgo al sentirse más seguras ypor tanto tender a asumir mayores riesgos.

Las intervenciones de seguridad suelen lograrredistribuir o transferir la carga de riesgo, enlugar de reducirlo. El esfuerzo directo paraeliminar o reducir un cierto riesgo puede llevarpor lo tanto a un aumento neto en el mismoriesgo, o en nuevos. La redistribución serefiere a la sensación de mayor seguridad,pero también a los nuevos mecanismos quedeben integrarse en los procedimientos y lossistemas existentes, y a la necesidad de garan-tizar que son activados y usados correcta-mente. Como hemos visto a lo largo de losaños con tormentas e inundaciones, las me-didas de seguridad también pueden contribuira nuevos modos de fallos, a veces a una escalanueva e inimaginable.

En lugar de estar más bajo control, el mundoparece estar desarrollándose en un "mundofuera de control" [7]. Nuevos riesgos e incer-tidumbres, incluyendo el calentamiento glo-bal y el colapso financiero, afectan a todos losindividuos tanto si han participado como sino en los acontecimientos que han conducidoa ellos, o en su regulación. Su tamaño yefectos potenciales, y los métodos para hacer-les frente son igualmente desconocidos.

5. Organizaciones de riesgoDurante mucho tiempo, la humanidad se haenfrentado a los riesgos asociados con lasupervivencia y los desastres naturales. En unintento de mejorar nuestra condición naturalnos hemos esforzado por crear, construir ydiseñar un entorno mejorado. Sin embargo,un subproducto principal de los progresosrealizados por la tecnología y el desarrollo hasido la generación de nuevos riesgos y peli-gros. Muchos de ellos son muy grandes,globales e irreversibles. No son bien compren-didos y algunos van acompañados por nue-vos riesgos.

Nuestra sociedad moderna intenta, cada vezmás, garantizar entornos seguros y controla-dos para sus ciudadanos, trabajadores y par-tícipes. Esto puede ser una tarea difícil dadala ambigüedad y la incertidumbre que acom-pañan a las nuevas condiciones.

La tendencia a controlar la incertidumbre através de la reducción de riesgos persiste. Amedida que aumentan la escala y el alcance delos riesgos, los intentos por controlarlos

desembocan en la generación de nuevas es-tructuras y procedimientos preocupados conel control y la gestión pública. Una de lasrespuestas al crecimiento del riesgo ha sido engran medida el surgimiento de regulación deriesgos, el desarrollo de políticas globales yregímenes auditores que intentan controlarlos riesgos y estandarizar las respuestas a losmismos. Esto conduce a su vez a nuevasformas y marcos de control.

A lo largo de los últimos diez años la gestióndel riesgo se ha convertido en un pilar funda-mental de la gobernabilidad. Los marcos degobernanza capacitan a las organizaciones ya partes de la sociedad a actuar centrándoseen la responsabilidad y en el control. Así, estointroduce la estructura para organizarse entorno a los riesgos y las incertidumbres.

En respuesta a una cadena de fallos, la gestiónde riesgos organizativos se concibió como unconjunto de prácticas y regulaciones que in-tentan reducir la incertidumbre a la que nosenfrentamos. Medidas reactivas como la cer-tificación y los regímenes de divulgación,ejemplificados por la legislación Sarbanes-Oxley, proporcionan un control de regula-ción.

Por lo tanto, cada colapso, accidente o fallopuede ser utilizado como plataforma de lan-zamiento para la imposición de capas adicio-nales de mecanismos de control, estructurasy políticas. Esto introduce procedimientos derendición de cuentas y cumplimiento de nor-mas. De esta forma la incertidumbre se reducegradualmente en riesgos más pequeños ymejor comprendidos que pueden ser tratadosy atenuados.

El riesgo también ha sido elevado a un enfo-que organizativo. Muchas grandes corpora-ciones dominan la economía global, y tienenen general un gran impacto en la sociedad.Debido a los marcos jurídicos y de gobierno,la gestión de riesgos ha acrecentado la cadenacorporativa y juega un papel clave en la vidade las organizaciones. La gestión del riesgoinstitucional está creciendo en muchas orga-nizaciones empresariales líderes. Las decisio-nes se suelen remitir a comités de riesgos,directores de riesgos o consejos de gestión deriesgo y en algunas organizaciones los riesgospueden articularse por el Consejo de Direc-ción o asignados a ejecutivos concretos. Porlo tanto hemos pasado de ser una sociedad deriesgo que crea nuevos peligros a través deldesarrollo a convertirnos en un grupo deorganizaciones de riesgo sensibles queimplementan estrechamente nuevos procedi-mientos de gobierno y estructuras dirigidas areducir las variaciones y a proporcionar visi-bilidad, control y rendición de cuentas.

Sin embargo tales estructuras inevitablemen-te dan lugar a nuevos riesgos e incertidum-

bres. Las estructuras de gobierno unifican yestandarizan la acción a seguir. En condicio-nes de competencia y especialmente en unacrisis, se puede asegurar que todos los parti-cipantes tenderán a reaccionar de la mismamanera, exacerbando así la crisis. Además, encomún con todas las medidas de seguridad,generan impactos nuevos e inesperados ycrean una incertidumbre añadida.

Un ejemplo de un mecanismo de controlcreado para la mitigación de los riesgos finan-cieros y para aliviar el pánico financiero es lacreación en 1913 de la Reserva Federal, elBanco Central de los Estados Unidos. El sitioweb de la Reserva Federal establece que la Fed"ofrece a la nación un sistema monetario yfinanciero seguro, flexible y estable". Su éxitoen mantener el control en el crash bursátil de1987, en la alarma provocada por el (espectacu-lar derrumbe del) Long-Term ManagementCapital en 1998 y en el hundimiento de la bolsade valores tecnológicos en 2000-2001 demostróque el sistema mayormente funciona. Sin em-bargo, los últimos éxitos y mejoras puedenllevar a nuevas actitudes, a un comportamientorelajado y a riesgos redistribuídos.

La crisis financiera de 2008 cogió a todos porsorpresa en parte porque las últimas depre-siones habían sido sucesos relativamentepequeños. Como hemos visto, la reducciónde los riesgos conduce a menudo a un com-portamiento cada vez más imprudente. Sinningún gran pánico en la memoria reciente, lagente comenzó a actuar como si no pudieraproducirse ninguno. Después de todo, sehabían establecido varios niveles de protec-ción y una nueva legislación, como el recien-temente implementado marco reglamentarioBasel II (cuyo significado es proporcionarmejor información sobre la exposición alriesgo y garantizar un capital suficiente) ga-rantizaría que nada pudiera salir mal.

El señuelo de obtener algo a cambio de casinada era demasiado tentador, el recuerdo depasadas incertidumbres era demasiado leja-no. Es más, surgió un nuevo desarrollo en elque el riesgo por sí mismo se vendía como unamercancía de modo que la exposición al ries-go se empaquetaba y comercializaba. Paque-tes de hipotecas subprime (de alto riesgo)fueron divididos y comercializados comovalores. Por lo tanto, el riesgo fue redistribuídoa organizaciones de riesgo con estructuras degobierno responsable y legislación coinciden-te – todo bajo la atenta mirada de los órganosde gobierno.

En lugar de desarrollar nuestra capacidad,flexibilidad y resistencia para hacer frente aeventos inesperados y fluctuaciones [8],solemos invertir en medidas estandarizadas ymás universales en relación con aspectoscomunes como se percibió a la luz de fallosanteriores lo que proporciona un mayor nivel

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de garantía formal. Así incorporamos el Prin-cipio de la Cautela, en un intento de actuar enanticipación de la peor forma de daño que esconsiderada inaceptable. Sin embargo, alabordar los riesgos que no queremos tolerar,a menudo solemos llevar a cabo acciones eintroducir nuevas medidas cuyos efectos nocomprendemos. La nueva incertidumbre asíintroducida puede en algunos casos mostrar-se más amenazante que los riesgos originales.

6. De accidentes normales a deci-siones normalesNuevas amenazas globales nos rodean desdetodas las direcciones. En lo que parecería serun mundo cada vez más estrechamente uni-do, cualquier perturbación en una parte afec-tará a todas las demás. Como las organiza-ciones de riesgo se enlazan a otras formandoextensas cadenas de efectos, se vuelven másdependientes de otras y más vulnerables a losnuevos riesgos. Las amenazas que van desdeun tsunami en Indonesia, o un bloqueo delflujo de petróleo en Europa, a una disputafronteriza en la India, a una explosión enJapón, o a un crash bursátil en China puedenpropagarse a través de la economía mundialafectando a cadenas de suministro y al flujode dinero y bienes.

El entorno en el que operamos puede carac-terizarse como cada vez más complejo yexigente, cada vez más global, con mucho enjuego para todos los participantes. Habidacuenta de los numerosos cambios, algunoscausados por nuestras respuestas a los ries-gos, el conocimiento del entorno necesita darcuenta de la incertidumbre, la ambigüedad eincluso de alguna ignorancia.

Como hemos visto en el ejemplo del colapsofinanciero, las organizaciones de riesgo par-ticipan en una variedad de desconcertantesproblemas de dimensiones sociales y técnicas.Estas organizaciones de riesgo desempeñanun papel activo en la búsqueda de sus propiosprogramas y en la configuración de la formay el contexto de los dilemas y controversiasque generan sus acciones. Sus percepcionesdel riesgo son conformadas por el contenidohumano y el contexto social además de porsus preocupaciones técnicas.

Los sistemas de riesgo conllevan estructuras,procedimientos (incluidos los destinados areducir los riesgos), participantes con percep-ciones personales y organizaciones de riesgooperando en un entorno dinámico. Lainteracción con la tecnología en tales siste-mas, en un esfuerzo por reducir incertidum-bres a riesgos da lugar de ese modo a entornosdesordenados y complejos. La adición desistemas de control de riesgos incrementa lacomplejidad.

El sociólogo e investigador de accidentesCharles Perrow observó que, en estos

entornos, caracterizados por una compleji-dad interactiva (donde dos o más fallos pue-den interactuar de formas inesperadas) y unaestrecha unión (donde partes del sistema seentrelazan y tienen gran efecto los unos sobrelos otros) los accidentes se hacen inevitables,introduciendo de este modo su idea de los"accidentes normales" [9]. Las tecnologíascon estas características son por su propianaturaleza inseguras. El gran número de com-ponentes y la multiplicidad de vínculos entreellos implican muchas formas posibles deinteracción. Los componentes, por tanto,pueden afectar a otros inesperadamente y soncapaces de propagar problemas. La adiciónde nuevas medidas de seguridad aumenta elnúmero de posibles interacciones y por lotanto, también aumenta el número de posi-bles maneras de que alguna cosa salga mal.En otras palabras, la redistribución del riesgoresultante de una intervención, encaminada areducir un riesgo conocido, puede ser incierta,impredecible e incontrolable.

Continuando nuestra discusión, las implica-ciones de los "accidentes normales", tal ycomo se relacionan con el control de riesgosson las siguientes:

Las partes interesadas se enfrentan ainteracciones inesperadas y misteriosas entrefallos (es decir, no podemos entender siemprecómo surgen nuevos fallos).

Los grandes acontecimientos tienen ini-cios pequeños (los pequeños cambios e inter-venciones se pueden descontrolar).

Las organizaciones y la gestión desempe-ñan un papel importante en la causa y laprevención de accidentes y fallos (las organi-zaciones de riesgo y sus acciones conformanel entorno y a su vez a la propia organización).

Las soluciones, así como los dispositivosde seguridad se añaden a complejidades inhe-rentes, y por lo tanto a la probabilidad deaccidentes (los intentos por reducir el riesgopueden tener el efecto contrario).

Durante mucho tiempo hemos sabido que unsistema es tan fuerte como su componentemás débil. Los sistemas complejos con múl-tiples componentes y los participantes huma-nos tienen muchas vulnerabilidades. La selec-ción de riesgos específicos sin un conocimien-to suficiente de sus interrelaciones puedeconducir a accidentes y fallos en el sistema. Dehecho, muchos desastres tecnológicos y al-gunos fracasos financieros pueden ser causa-dos por factores organizativos sistémicos yser exacerbados a través de acciones destina-das a reducir riesgos inherentes.

No obstante, una gestión eficaz requiere de-cisiones cruciales. Por lo tanto, las organiza-ciones de riesgo deben aprender a desarrollaruna perspectiva más amplia que permita elcompromiso con el entorno y que dé lugar adecisiones normales inteligentes sobre la ac-ción, la atención y la intervención.

7. Hacia una nueva culturaLa evaluación de riesgos como una maneracientíficamente disciplinada de análisis de ries-go y de problemas de seguridad se desarrollóoriginalmente para problemas mecánicos re-lativamente bien estructurados, donde lascuestiones técnicas están bien definidas y lafiabilidad de los componentes puede ser ana-lizada. Sin embargo, muchos de los proble-mas relativos a los efectos de dispositivos einvenciones científicas, ingenieriles y tecnoló-gicas no pueden ser comprendidas por laciencia, y los administradores cada vez más seencuentran operando fuera de los límites de laincertidumbre científica. De hecho, muchasde las cuestiones relativas al rendimientofuturo y a los efectos retardados se puedenconsultar a la ciencia, pero no pueden serrespondidas por la ciencia.

Las organizaciones de riesgo operan en pre-sencia de la ambigüedad, la incertidumbre, laignorancia, la contradicción, la contención yel desacuerdo. El trato con la incertidumbrerequiere claramente un enfoque más integral,en lugar de una reducción a un número aisla-do. Las organizaciones y el público interactúanen un entorno muy incierto, tratando de resol-ver caóticos y desconcertantes problemas téc-nicos y sociales.

En una famosa conferencia, el físico británicoC.P. Snow puso de relieve una brecha entre lasdos "culturas" representativas de la sociedadmoderna, las Ciencias Naturales y intelec-tualismo literario [10]. La dicotomía desem-boca en un cisma que ha conducido al aisla-miento del proceso científico y de la forma depensar. De acuerdo con Snow, la ruptura dela comunicación entre las dos posicionesdistintas se estaba convirtiendo en un obstá-culo importante para la resolución de proble-mas del mundo real.

El diálogo entre las dos culturas tiene un poten-cial distinto ya que permite a la crítica interactuarcon la imaginación. El enfoque literario recono-ce el papel de la incertidumbre y permite unapluralidad de conceptos e interpretaciones. Pero¿cómo podemos dar cuenta de nuestras inter-venciones y cómo garantizamos que éstas seajustan a nuestro contexto?

La solución es pasar a una tercera culturamás centrada en la práctica a la que me referirécomo "diseño" [11]. El diseño es una discipli-na orientada a soluciones dinámica y evolu-tiva, inmersa en la fluidez y el cambio, intere-sada en el inicio y creación de nuevas formasen respuesta a necesidades reales. Una pre-gunta que se suele hacer es si el diseño seadapta al enfoque científico o a la culturaliteraria. La respuesta es que a ambos y aninguno de los dos. El diseño se nutre dedecisiones y opiniones y está involucrado conel entorno y las interacciones con los partici-pantes. Se basa en el conocimiento práctico

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fundamentado, en la creación de un equilibrioentre la invención y la adaptación, entre lacomprensión y el ajuste. La cultura del dise-ño, por tanto, aumenta el conocimiento teó-rico y los procesos de las Ciencias y de lasideas críticas, el discurso y los valores estéti-cos de las humanidades, ofreciendo una nue-va dimensión en la resolución práctica dedilemas.

La naturaleza dinámica del diseño permite lareconciliación y resolución de dilemasmultidisciplinares, las decisiones y compro-misos. Su principal enfoque hacia la creaciónde artefactos que provienen de la intervenciónhumana en el mundo natural significa queestá adaptado a la reducción de desigualda-des y por tanto puede prosperar en presenciade la incertidumbre y la ambigüedad. El dise-ño proporciona un vínculo entre las culturas,permitiendo a la ley natural adaptarse a losentornos humanos en un marco práctico enel que se juntan el dominio natural, técnico ysocial tal como se representa a través de lastres culturas.

El diseño incorpora un proceso de negocia-ción, que se beneficia de la iteración y elaprendizaje que surgen de la interacción conel problema. Desde nuestra perspectiva deriesgo, el diseño representa un proceso conti-nuo para involucrarse en incertidumbres yriesgos. Las soluciones inventadas estimulanel conocimiento y la mejora continua a travésde la prueba y el error. Por tanto, la gestión deriesgos se convierte en un paso intermedio, enun proceso exploratorio de compromiso conlas situaciones, en una búsqueda dinámica ycontinua de una solución. Por lo tanto, lasrespuestas a inquietudes y riesgos puedencontinuar surgiendo de la práctica de la nego-ciación y el aprendizaje. En lugar de anticipartodas las respuestas, el diseño genera unequilibrio entre la anticipación de respuestasy la persistencia en la capacidad para seguir lanegociación a fin de mejorar la interfaz con elentorno. También nos permite abordar múl-tiples perspectivas e inquietudes.

Las actividades de argumentación y negocia-ción son fundamentales en el proceso dediseño, ya que son responsables de la genera-ción de visión y toma de conciencia, y enúltima instancia para la formulación del pro-blema global. La clave del éxito está en laparticipación de múltiples partes interesadascon diferentes conjuntos de intereses quetratan de conciliar múltiples perspectivas yargumentos a la luz de nuevas ideas. Lacomprensión, la evaluación y la toma dedecisiones son el centro de esa acción en lamedida en la que nos esforzamos en tomarconciencia del entorno y crear solucionesfactibles que satisfagan nuestras necesidadese intereses.

Las tres culturas, o las tres principales esferasdel conocimiento humano, pueden por lotanto, representarse como las disciplinas cien-tíficas, las humanidades y las disciplinas dediseño. El pegamento en el que se deriva unnuevo orden mundial del proceso de concien-ciación (o toma de conciencia, en ingléssensemaking), impregna todas las disciplinasy proporciona los requerimientos y la herra-mienta de control para compensaciones inte-ligentes entre ellos. Esto se puede representarcomo un modelo que vincula las tres culturas(ver figura 2figura 2figura 2figura 2figura 2).

8. Más allá de la gestión del riesgoEl prisma proporcionado por el modelo faci-lita la adopción de una nueva perspectiva dela incertidumbre y su gestión. La incertidum-bre ha demostrado ser un carácter definitoriodel desarrollo y el crecimiento. Tal como nosrelacionamos con nuestro entorno, debemosseguir aprendiendo y adaptándonos.

La incertidumbre por sí misma es compleja ymultifacética. Tomar contacto con ella revelaalgunas de las contradicciones y paradojasque ayudan a definir lo que puede lograrse.Este artículo concluye con algunas de lascontradicciones que debemos considerar enuna época de incertidumbre – donde el riesgonunca es la solución total.

El progreso conduce a nuevos riesgosEl progreso conduce a nuevos riesgosEl progreso conduce a nuevos riesgosEl progreso conduce a nuevos riesgosEl progreso conduce a nuevos riesgos:A través de nuestra historia moderna, la inno-vación y los nuevos avances han dado lugar anuevas vulnerabilidades. Como tal, muchosriesgos son subproductos de los avances quelos crearon.

La gestión de riesgos es peligrosaLa gestión de riesgos es peligrosaLa gestión de riesgos es peligrosaLa gestión de riesgos es peligrosaLa gestión de riesgos es peligrosa: Lasorganizaciones de riesgo que mejoran su ca-pacidad para controlarlo también producenal mismo tiempo nuevas incertidumbres. Laadministración de riesgos se suele utilizardebido a nuestra aversión por la ambigüedad.La solución que conlleva puede aumentar laambigüedad (por tanto conduciendo posi-blemente a nuevas respuestas y a nuevasregulaciones que llevarán por sí solas a nue-vas incertidumbres).

La compra de seguridad no siempre esLa compra de seguridad no siempre esLa compra de seguridad no siempre esLa compra de seguridad no siempre esLa compra de seguridad no siempre essegurasegurasegurasegurasegura: La adición de dispositivos de segu-ridad puede en realidad disminuir la seguridadtal como los nuevos dispositivos interactúande nuevas e inciertas formas con sistemas yestructuras antiguos. La adquisición de pro-tección también puede tener un resultadosimilar.

Mientras que muchos de nuestros avances alo largo de los años han intentado mejorarnuestra condición y hacernos más seguros,también nos han dejado con más vulnerabili-dades. Un enfoque hacia la eliminación yreducción del riesgo no es suficiente. Nopodemos abordar lo que no conocemos.

Sólo tenemos que considerar el siguienteejemplo para ver este disparate de plantea-miento. Recientemente, 400 unidades de res-cate de Guardacostas de Gran Bretaña hanrecibido instrucciones de completar una eva-luación de riesgo previa a salidas con variaspreguntas antes de que puedan responder allamadas de emergencia. El personal del ser-vicio de Guardacostas debe caracterizar ycuantificar aquello a lo que esperan enfrentar-se, presentar una cuenta de las acciones quepueden tomar para mitigar los riesgos y deter-minar si el riesgo general es aceptable — todoantes de salir de la base. Habida cuenta de quelas unidades del servicio de guardacostassuelen operar en condiciones de incertidum-bre, el salvamento de vidas puede retrasarsepor tanto hasta que la especulación acerca delas posibles condiciones en el lugar se comple-te y se traduzca a una puntuación de riesgobasada en las mejores estimaciones de latripulación sobre una situación ¡a la quetodavía están por llegar!

9. Aprendiendo a vivir con la ambi-güedadEl cortejo al progreso implica un largo pro-ceso de adaptación que puede beneficiarse deuna postura abierta y receptiva en el recono-cimiento de ambigüedades y discrepancias.Tal y como percibimos, a través de nuestraFigura 2. Gestión de las tres culturas.

HUMANIDADES

DISEÑOCIENCIA

CONCIENCIACIÓN

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Referencias

[1] Benoit B. Mandelbrot, Richard L. Hudson. The(Mis)behaviour of Markets: A Fractal View of Risk,Ruin and Reward, Profile Business, Londres,2008.[2] Ulrich Beck. Risk Society: Towards a NewModernity, Sage, Londres, 1992. ISBN-10:0803983468.[3] Daniel Ellsberg. Risk, Ambiguity and theSavage Axioms. Quarterly Journal of Economics,Vol. 75, 1961, pp. 643-669.[4] Mary Douglas, Aaron Wildavsky. Risk andCulture: An Essay of the Selection of Technologicaland Environmental Dangers, California UniversityPress, Berkeley, CA., 1982. ISBN-10: 0520050630.[5] Samuel Peltzman. Regulation of AutomobileSafety, Enterprise Institute Publications, 1975.[6] Edward Tenner. Why Things Bite Back,Predicting the Problems of Progress, Fourth Estate,Londres, 1996. ISBN-10: 1857025946.[7] Anthony Giddens. Runaway World: HowGlobalization is Reshaping Our Lives, 2nd. edition,Profi le Books, Londres, 2002. ISBN-10:0415944872.[8] Darren Dalcher. "Safety, Risk and Danger: ANew Dynamic Perspective". Cutter IT Journal, Vol.15, No. 2, Febrero 2002, pp. 23-27.[9] Charles Perrow. Normal Accidents, Livingwith High-risk Technologies. Basic Books, NuevaYork, 1984.[10] C.P. Snow. The Two Cultures and the ScientificRevolution. Cambridge University Press,Cambridge, 1959.[11] Darren Dalcher. "Consilience for UniversalDesign: The Emergence of a Third Culture". Univer-sal Access in the Information Society, UAIS,Springer Verlag, Vol. 5, no. 3, Noviembre 2006, pp.253-268.

nueva óptica, que la total anticipación y erra-dicación del riesgo no es alcanzable, podemosempezar a aprender a equilibrar la necesidadde controlar el riesgo con la necesidad deresponder, evolucionar conjuntamente y pros-perar en un entorno incierto. La creación deuna sociedad resistente nos dotará de la fle-xibilidad y la capacidad innata para adaptar-nos y responder al tiempo que mantenemoslos recursos para hacer frente a los peligrosimprevistos después de que se han manifesta-do. Asimismo, abrirá la posibilidad de bene-ficiarse de las nuevas oportunidades que nofueron diezmadas a través de nuestra búsque-da del control del riesgo.

El amor por la certidumbre es una demandade garantías anticipadas a la acción.

-John Dewey

En nuestra búsqueda de una mayor certidum-bre encontramos una paradoja emergente delsiglo XXI, mostrando que la obsesión por elriesgo y nuestros intentos organizativos ysociales para mejorar nuestra capacidad paracontrolarlo realmente puede producir nuevasincertidumbres. De la misma manera que losingenieros de seguridad han aprendido que elincremento de seguridad contribuye realmen-te a fallos y accidentes, la organización deriesgo, que es un elemento nuevo en nuestra"sociedad de riesgo", está empezando a reco-nocer que las nuevas incertidumbres con quenos encontramos son a veces mayores que losriesgos que creemos que hemos dejado atrás.

Nuestra paradoja de la incertidumbre mues-tra que menos riesgo en realidad puede signi-ficar más. El riesgo seguirá siendo una con-secuencia de la innovación tecnológica. Enuna sociedad obsesionada con la eliminaciónde lo incierto, las organizaciones y sus accio-nes directamente fabrican e incuban nuevosriesgos. En consecuencia, si el riesgo por sísolo es la nueva medida de la riqueza, labúsqueda de la reducción del mismo nospuede dejar aún empobrecidos y hambrien-tos.

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