municipio emprendedor p e i diagnÓstico · de autonomías para la elaboración del ptdi y del pei...

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

2016 – 2020

DIAGNÓSTICO

GOBIERNO AUTONOMO MUNICIPAL DE RIBERALTA

Riberalta - 2016

Elaborado por:

Mancomunidad de Municipios del Norte Amazónico de Bolivia

MAMUNAB

MUNICIPIO EMPRENDEDOR

P E I

DIAGNÓSTICO

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CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 1

2. ENFOQUE POLÍTICO ................................................................................................................... 5

3. DIAGNOSTICO .............................................................................................................................. 7

3.1. Análisis a Nivel Institucional FODA ............................................................................. 7

3.2. Posicionamiento Estratégico Institucional: ............................................................... 8

3.3. Análisis de cuadrantes FODA a nivel Institucional: ................................................ 9

3.4. Principios y Valores: ...................................................................................................... 11

3.5. Análisis Interno a Nivel de Secretarias ..................................................................... 12 3.5.1. Diagnóstico Interno – Perfil de Capacidad Interna – Secretaría de

Administración y Finanzas ............................................................................. 12 3.5.2. Diagnóstico interno – Perfil de Capacidad Interna – Secretaría de

Desarrollo Humano ........................................................................................... 13

3.5.3. Diagnóstico interno – Perfil de Capacidad Interna – Secretaría de Desarrollo Productivo y Medio Ambiente .................................................. 14

3.5.4. Diagnóstico interno – Perfil de Capacidad Interna – Secretaría General de Despacho ....................................................................................... 15

3.5.5. Diagnóstico interno – Perfil de Capacidad Interna – Secretaría de Planificación y Desarrollo Territorial ........................................................... 16

3.6. Análisis Externo a Nivel de Secretarías .................................................................... 17 3.6.1. Diagnóstico Externo – Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio

– Secretaría de Administración y Finanzas ............................................... 17 3.6.2. Diagnóstico Externo – Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio

– Secretaría de Desarrollo Humano ............................................................. 18 3.6.3. Diagnóstico Externo – Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio

– Secretaría de Desarrollo Productivo y Medio Ambiente ..................... 19

3.6.4. Diagnóstico Externo – Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio – Secretaría General de Despacho ............................................................... 20

3.6.5. Diagnóstico Externo – Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio – Secretaría de Planificación y Desarrollo Territorial ............................. 21

3.7. El Estado de Situación a nivel de Estructura Organizacional ............................ 22

3.7.1. Secretaría General de Despacho ..................................................................... 23

3.7.2. Secretaría de Administración y Finanzas ...................................................... 26

3.7.3. Secretaría de Desarrollo Humano.................................................................... 29

3.7.4. Secretaría de Planificación y Desarrollo Territorial .................................... 32

3.7.5. Secretaría de Desarrollo Productivo y Medio Ambiente ........................... 37

3.8. El Estado de Situación a Nivel de Desarrollo Organizacional del GAM Riberalta: ........................................................................................................................... 39

3.8.1. Desarrollo Organizacional a Nivel Institucional ....................................... 40

3.8.1.1. Base de Valores .............................................................................. 40

3.8.1.2. Relaciones........................................................................................ 40

3.8.1.3. Sistema ............................................................................................. 40

3

3.8.1.4. Recursos .......................................................................................... 41

3.8.1.5. Estrategia ......................................................................................... 41

3.8.1.6. Resultados ....................................................................................... 41

3.8.1.7. Resumen Institucional .................................................................. 42

3.8.2. Desarrollo Organizacional de la Secretaría de Administración y Finanzas .............................................................................................................. 43

3.8.2.1. Base de Valores .............................................................................. 43

3.8.2.3. Sistema ............................................................................................. 43

3.8.2.4. Recursos .......................................................................................... 44

3.8.2.5. Estrategia ......................................................................................... 44

3.8.2.6. Resultados ....................................................................................... 44

3.8.2.7. Resumen ........................................................................................... 45

3.8.3. Desarrollo Organizacional de la Secretaria de Desarrollo Humano .... 46

3.8.3.1. Base de Valores .............................................................................. 46

3.8.3.2. Relaciones........................................................................................ 46

3.8.3.3. Sistema ............................................................................................. 46

3.8.3.4. Recursos .......................................................................................... 47

3.8.3.5. Estrategia ......................................................................................... 47

3.8.3.6. Resultados ....................................................................................... 47

3.8.3.7. Resumen ........................................................................................... 48 3.8.4. Desarrollo Organizacional de la Secretaría de Desarrollo Productivo y

Medio Ambiente ................................................................................................. 49

3.8.4.1. Base de Valores .............................................................................. 49

3.8.4.2. Relaciones........................................................................................ 49

3.8.4.3. Sistema ............................................................................................. 49

3.8.4.4. Recursos .......................................................................................... 50

3.8.4.5. Estrategia ......................................................................................... 50

3.8.4.6. Resultados ....................................................................................... 50

3.8.4.7. Resumen ........................................................................................... 51

3.8.5. Desarrollo Organizacional de la Secretaría General de Despacho ..... 52

3.8.5.1. Base de Valores .............................................................................. 52

3.8.5.2. Relaciones........................................................................................ 52

3.8.5.3. Sistema ............................................................................................. 52

3.8.5.4. Recursos .......................................................................................... 53

3.8.5.5. Estrategia ......................................................................................... 53

3.8.5.6. Resultados ....................................................................................... 53

3.8.5.7. Resumen ........................................................................................... 54

3.8.6. Desarrollo Organizacional de la Secretaria de Planificación y Desarrollo Territorial ........................................................................................ 55

3.8.6.1. Base de Valores .............................................................................. 55

3.8.6.2. Relaciones........................................................................................ 55

3.8.6.3. Sistema ............................................................................................. 55

3.8.6.4. Recursos .......................................................................................... 56

3.8.6.5. Estrategia ......................................................................................... 56

3.8.6.6. Resultados ....................................................................................... 56

3.8.6.7. Resumen ........................................................................................... 57

4

3.9. Cuadro de Mando Integral - CMI .................................................................................. 58

3.10. Plan de Cambio ................................................................................................................ 59 3.11. Análisis de los Recursos Financieros de la Entidad y Grado de

Sostenibilidad .................................................................................................................. 62

3.12. Proyectos del PDES – Plan de Desarrollo Económico Social. ........................... 63

3.13. Objetivos y Estrategias Institucionales con relación al PTDI: ............................ 68 3.14. Objetivos y Estrategias a Nivel Interno de la Institución para el Crecimiento

Institucional: ..................................................................................................................... 70

3.15. Medidas institucionales considerando el escenario económico:...................... 70 4. ANEXOS ....................................................................................................................................... 72

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1. INTRODUCCIÓN De acuerdo a la Ley 777, el Gobierno Autónomo de Riberalta, convoca a la Mancomunidad de Municipios del

Norte Amazónico de Bolivia – MAMUNAB a asumir la responsabilidad de elaborar el PTDI – Plan Territorial de

Desarrollo Integral y el PEI – Plan Estratégico Institucional.

En este sentido la mancomunidad definió la metodología de intervención en coherencia con los lineamientos

establecidos por la Ley 777, tomando en cuenta que la información debería ser generada desde el interior de la

municipalidad y que contribuya a fortalecer en los funcionarios públicos a una mejor lectura de la realidad del

territorio, así mismo permita asimilar, comprender la metodología y la lógica de relación, Pilar, Meta, Resultado

y Acción, considerando los 13 pilares establecidos en la Agenda Patriótica para Vivir Bien 2025.

De forma permanente se sostuvo reuniones de trabajo con el Alcalde Omar Nuñez Vela Rodriguez, para cruzar

la información, la visión como Gobierno y la visión de los sectores para originar una línea de desarrollo del PTDI

y el PEI.

Se establecieron reuniones de trabajo y seguimiento con el equipo núcleo, se realizaron talleres de

levantamiento y de socialización de la información al interior de la municipalidad.

Así mismo se realizaron entrevistas a actores de diferentes sectores, organizaciones sociales, se consideró la

información generada por el área rural de forma conjunta con la Secretaria de Desarrollo Productivo, se realizó

la lectura y análisis de la información secundaria. Sistematizando la información estadística e información

geográfica, lo que facilitó las matrices para generar los cuadros de análisis.

El equipo responsable participó de los diferentes talleres realizados por el Ministerio de Planificación, Ministerio

de Autonomías para la elaboración del PTDI y del PEI de acuerdo a los lineamientos metodológicos.

Observando la integralidad, complementariedad, coordinación, tomando en cuenta que resolver la situación

problemática no solo es responsabilidad de la ETA sino del grado de corresponsabilidad de los otros niveles del

Gobierno en el marco de la concurrencia de acuerdo a sus competencias.

El PTDI y PEI se desarrolló con la construcción del Enfoque Político, Diagnóstico, Planificación con la

identificación de pilares, metas, resultados y acciones; programación de resultados y acciones; articulación

competencial; roles de actores; Presupuesto Quinquenal; entre otros elementos que permiten la construcción de

un territorio para vivir bien.

Por esta nueva dimensión de planificación se vio prudente desarrollar capacidades en técnicos de la

municipalidad paralela a la formulación considerando que si bien el equipo externo podía realizar pero el

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2

ejercicio debería comprometer y tener mayor sensibilidad hacia el entorno, en esa línea se

organizó un equipo núcleo de gestión para elaborar el PTDI y PEI compuesto por las

Secretarías del GAM Riberalta.

En la etapa del diagnóstico se emplearon herramientas que permitan un mejor análisis por los funcionarios

municipales, el análisis interno y análisis externo se realizó a nivel institucional así mismo por cada secretaría.

El análisis de forma conjunta por secretaría con respecto al desarrollo organizacional a nivel institucional y por

cada secretaría, con seis dimensiones y cada una con sus variables correspondientes, para su análisis se

empleó matrices de identificación y valoración:

Base de valores

Valores

Visión

Actitud

Cultura

Derecho a ser / legitimidad

Relaciones

Grupos meta / clientes o ciudadanos

Otras organizaciones

Financiadores / socios financiadores

Autoridades, políticos y otras personas con poder

Comunicación externa

Sistema

Toma de decisiones

Distribución de papeles y responsabilidades

Control, seguimiento y rendición de cuentas

Relaciones internas / comunicación interna

Evaluación y aprendizaje

Recursos

Recursos humanos

Recursos materiales

Recursos estructurales

Flexibilidad

Independencia

Estrategia

Análisis de entorno

3

3

Misión / tarea

Planificación estratégica de actividades

Planificación de trabajo

Interacción estratégica

Resultados

Cumplimiento de metas

Desarrollo de recursos

Desarrollo de sistemas

Desarrollo de relaciones

Desarrollo de la sociedad

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4

Organización del Equipo para la Elaboración del PTDI y PEI: Equipo Núcleo de Gestión del PTDI y PEI GAM Riberalta:

Lic. Omar Nuñez Vela Rodriguez ALCALDE Gobierno Autónomo Municipal de Riberalta

Dr. Raúl Ribera Yanne Secretaría de Despacho. SD GAM Riberalta,

Lic. Claudia Valencia Secretaría de Desarrollo Humano. SDH GAM Riberalta.

Ing. Juan Gonzales Liendo Secretaría de Planificación y Ordenamiento Territorial. SPOT GAM Riberalta.

Lic. Ericka Bandeiras Secretaría de Administración y Finanzas. SAF GAM Riberalta,

Lic. Claudomar Rodriguez Ribera Secretaría de Desarrollo Productivo y Medio Ambiente. SDPMA GAM Riberalta Equipo dinamizador de la información GAM Riberalta:

Gerald Elliot Herrera Peñarrieta Jefe de Presupuesto GAM Riberalta.

Juan Carlos Pérez Echeverria. Contador GAM Riberalta

Alex Rodriguez Arce Responsable Inversión Pública GAM Riberalta.

Dra. Kathia Almaraz Hashimoto

Coordinadora de Atención y Participación Ciudadana GAM Riberalta. Equipo responsable de la elaboración del PTDI GAM Riberalta.

Ing. Wilfredo Plaza Noguera Gerente de la MAMUNAB Mancomunidad de Municipios del Norte Amazónico de Bolivia

Ing. Yesenia Velasco Rodriguez Coordinadora de MAMUNAB Mancomunidad de Municipios del Norte Amazónico de Bolivia

Dania Morón Cuéllar Secretaria Administrativa de MAMUNAB Mancomunidad de Municipios del Norte Amazónico de Bolivia

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2. ENFOQUE POLÍTICO

Riberalta con su valioso antecedente histórico no ha podido posicionarse como territorio industrial, considerando

el aporte significativo de la industria en la generación de empleo y divisas. La industria caracterizado por

depender del extractivismo: castaña, palmito y madera; no desarrolló una fuerza emprendedora vinculada a

procesos productivos, sumándose a esto la ausencia de medios de producción que aseguren niveles de

productividad, se asumen desafíos con fuertes debilidades en la producción de materia prima, promoción y

desarrollo de capacidades. Las acciones de los sectores son individuales y aisladas que no construyen un

escenario de oportunidad y liderazgo regional como municipio industrial, tampoco la municipalidad se posicionó

con una imagen emprendedora; lo que lleva a perder liderazgo regional.

El país vive momentos históricos, y con particularidad Riberalta, momento histórico de oportunidad para

construir un mejor escenario, el no internalizar estas oportunidades hace que afecte directamente en la calidad

de vida de su población.

El vivir Bien, con su tres dimensiones: saberes, sistemas de vida y ámbitos funcionales, esa integralidad implica

asumir actitudes proactivas y tomas de decisión de gobernantes y gobernados para armonizar las visiones de

desarrollo de campesinos, originarios y otros sectores productivos; para la seguridad alimentaria, y para la

generación económica.

El PTDI – Plan Territorial de Desarrollo Integral y el PEI – Plan Estratégico Institucional, contribuirá en la

construcción de un Estado Plurinacional: digna, democrática, productiva y soberana; articulando esfuerzos,

coordinando en el contexto territorial a través de sus trece pilares para que Riberalta tenga oportunidad de vivir

bien con la gestión integral de los recursos naturales, en la coexistencia e incorporación armoniosa de la

tecnología para constituirse en un territorio emprendedor.

Para constituirse en Municipio Emprendedor con el PTDI y el PEI asume los desafíos de ordenar, organizar la

municipalidad y el municipio; mejorar y articular esfuerzos en salud y educación para desarrollar una cultura

emprendedora con sensibilidad social y responsabilidad ambiental; logrando que la inversión sea más eficiente

y responsable, impulsando la instalación de emprendimientos agroindustriales con enfoque de cadena, crear

oportunidad de financiamiento a través de fideicomiso; progresivamente erradicar el asistencialismo y el

paternalismo, acciones que no contribuyen a la dignidad de la población; disminuyendo el desarrollo de sus

destrezas y su capacidad de asumir nuevos desafíos, afianzando la resistencia al cambio y localizándose en

una zona de confort.

El Gobierno Municipal asume el desafío de construir un territorio emprendedor, modernizando la administración

con medios tecnológicos para brindar una mejor atención a la población, haciendo los trámites más ágiles para

6

6

los emprendimientos, desarrollando espacios de concertación, incorporando herramientas

de evaluación, establecer buenas prácticas en los diferentes niveles, implementando

políticas de fomento, promoción y desarrollo de capacidades, sin ningún tipo de discriminación, con tolerancia,

fortaleciendo la autoestima a través del estímulo al emprendedor, estimulando su creatividad e innovación

desde la escuela, posicionando un territorio favorable para el emprendimiento.

7

7

3. DIAGNOSTICO

3.1. Análisis a Nivel Institucional FODA

En el análisis institucional se refleja que es evidente la ubicación en la zona de poder en un nivel medio, a esto

contribuye por la naturaleza de la institucionalidad; la distribución del posicionamiento y dispersión del poder, la

entidad deberá revisar sus estrategias o generar estrategias que permitan su posicionamiento, tomando en

cuenta que se evidencian tres campos con valores superiores al valor uno “1”, se denota que no se están

aprovechando las oportunidades tomando como base las fortalezas; las externalidades tienden a superar la

capacidad interna.

VARIABLES INTERNAS VARIABLES EXTERNAS

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

F1 DELIMITACION ÁREA URBANA O1 PYTOS Y PROGRAMAS DEL GOB. NAL.

F2 REUNIÓN DE COORD. DE STRIAS O2 DIVERSAS OFERTAS DE CAP.

F3 ADM DESCONCENTRADA EN STRIAS O3 COORD. Y ACUERDOS DIRECTO CON MINISTERIOS

F4 EXISTEN PLANES O4 LEY DERECHO PROPIETARIO Y SANEAMIENTO DE TIERRA

F5 SUFICIENTES MEDIOS TECNOLÓGICOS O5 ESPACIOS DE CONCERTACIÓN CON LA SOCIEDAD

DEBILIDADES AMENAZAS

D1 BAJA INICIATIVA PARA FORMULAR PP A1 RECORTE PRESUPUESTARIO

D2 INFRAESTRUCTURA INADECUADA A2 PRESENCIA DE NUEVAS ENFERMEDADES

D3 BAJO COMPROMISO INSTITUCIONAL A3 DESCONTENTO SOCIAL

D4 TRÁMITES BUROCRÁTICOS A4 CAMBIO CLMIATICO

D5 INCIPIENTE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO A5 DEFICIENTE SERVICIO DE INTERNET

IDENTIFICACION DE FACTORES EN LOS CUADRANTES DE DAFO

DIAGNOSTICO INTERNO

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

DIAGNOSTICO EXTERNO

PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5

F1

F2

F3

F4 2,04 1,52F5

D1

D2

D3 1,20 1,36D4

D5

8

8

3.2. Posicionamiento Estratégico Institucional:

Las fortalezas soportan a las debilidades con fuerte fragilidad, el desbalance con el contexto territorial está

provocando un retroceso de la organización por la baja generación de alternativas que permitan la conectividad

con el contexto; en general la reacción de avance de la entidad tiene tendencia de ralentizarse. El poder

institucional no está consolidada con la atmosfera de credibilidad y crecimiento de la institucionalidad.

BI = 0,50 RAZON BI/BE = 0,74 RETROCESO

BE = 0,68 EAO = 0,59 AVANZA

-3,00

-2,00

-1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

-3,00 -2,00 -1,00 0,00 1,00 2,00 3,00

POSICION - BALANCE DE CAMPO

I

ZONA DE PODER

II

ZONA DE PROTECCION

III

ZONA DE AUTOBLOQUEO

IV

ZONA CRITICA

FA

DO

FO

DA

9

9

3.3. Análisis de cuadrantes FODA a nivel Institucional:

En el análisis de los cuatro componentes individualmente, se logra determinar:

Fortalezas: para no dispersar la capacidad o el esfuerzo positivo y tenga mayor eficiencia y eficacia es

aprovechar la administración desconcentrada de las secretarias es la toma de decisiones en el marco de sus

competencias, otra fortaleza es la existencia de planes de acuerdo al área, son bases para avanzar en la

especialización en planificación. Estas dos fortalezas contribuyen a la coordinación entre las secretarías.

Debilidades: En la identificación de debilidades, la principal es el bajo compromiso institucional y esto

contribuye a generar trámites burocráticos, estas debilidades influyen en la indiferencia de contar con los

adecuados espacios de infraestructura acorde a la dimensión institucional, eso no significa necesariamente una

nueva infraestructura sino una adecuación, distribución y hacer uso de otras infraestructuras de propiedad del

Gobierno Municipal.

Oportunidades: Una de las principales oportunidades a ser aprovechadas la presencia del estado en el

territorio con proyecto y programas de desarrollo, otra oportunidad que contribuiría es el, la demanda y fuerte

necesidad de formalizar el derecho propietario la cual no solo permitirá mejorar los ingresos propias, su

oportunidad es contribuir a una sensación de seguridad en la población, esta oportunidad facilita complementar

otros servicios como de agua, energía eléctrica, alcantarillado, gas domiciliario, entre otros. Para favorecer la

gobernabilidad, lograr acuerdos, realizar seguimiento a los acuerdos, implementar estos espacios de

concertación por diferentes niveles, áreas o sectores; estos a su vez en una relación causa-efecto refuerza la

potencialidad de aprovechar las diversas ofertas de capacitación o desarrollo de capacidades propias de la

F1

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DIAGNOSTICO INTERNO


DIAGNOSTICO EXTERNO
















DIAGNOSTICO INTERNO


DIAGNOSTICO EXTERNO


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institución y a nivel territorial, lo que llevará a dosificar la coordinación y acuerdos directo

con los ministerios, esta oportunidad constituirá para alcanzar logros con inversión en

proyectos estratégicos de impacto territorial.

Amenazas: La principal a nivel institucional se identifica el medio tecnológico que afecta a una mejor posibilidad

de modernización, comunicación a nivel nacional y conectarse con los diferentes niveles de gobierno, el nivel de

criticidad no solo afecta a la institución sino a nivel de territorio, el cambio climático, este acontecimiento global

afecta todos los sistemas: ambiental, económico, social a su vez lo político institucional, considerando que en el

territorio poco se desarrollaron experiencias en adaptación y resiliencia territorial, amenaza que pone en alto

riesgo la estabilidad económica y gobernabilidad. Generándose la amenaza del descontento social con

influencia directa en la Gobernabilidad.

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3.4. Principios y Valores:

CUADRO COMPARATIVO: VALORES Y PRINCIPIOS ÉTICO - MORALES

Nº VALORES CPE,

ART. 8

PRINCIPIOS ÉTICO MORALES CPE, ART.

8

PRINCIPIOS ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

CPE, ART. 232

LEY 2027 ART (20,10,99) ART. 12 - 13

1 UNIDAD NO SEAS FLOJO LEGITIMIDAD INTEGRIDAD

2 IGUALDAD NO SEAS MENTIROSO LEGALIDAD

3 INCLUSION NO SEAS LADRÓN IMPARCIALIDAD IMPARCIALIDAD

4 DIGNIDAD VIVIR BIEN PUBLICIDAD

5 LIBERTAD VIDA ARMONIOSA COMPROMISO E INTERÉS SOCIAL

6 SOLIDARIDAD VIDA BUENA ÉTICA

7 RECIPROCIDAD TIERRA SIN MAL TRANSPARENCIA TRANSPARENCIA

8 RESPETO CAMINO O VIDA NOBLE IGUALDAD

9 COMPLEMENTARIEDAD COMPETENCIA

10 ARMONIA EFICIENCIA EFICIENCIA

11 TRANSPARENCIA CALIDAD

12 EQUILIBRIO CALIDEZ

13 IGUALDAD DE OPORTUNIDADES HONESTIDAD PROBIDAD

14 EQUIDAD SOCIAL EN LA PARTICIPACIÓN RESPONSABILIDAD RESPONSABILIDAD

15 EQUIDAD DE GÉNERO EN LA PARTICIPACIÓN RESULTADOS

ÉTICA Y HONESTIDAD

16 BIENESTAR COMÚN

17 RESPONSABILIDAD

18 JUSTICIA SOCIAL

19

DISTRIBUCIÓN Y REDISTRIBUCIÓN DE LOS PRODUCTOS Y BIENES SOCIALES

20 PARA VIVIR BIEN

En la Constitución Política del Estado Plurinacional, establece los valores, principios ético morales, las cuales

en el PEI de la GAMR se las asume para internalizar, debiendo la ETA desarrollar acciones para el cambio de

actitud en los servidores públicos y sea práctica diaria no solo para brindar un servicio de calidad a la

ciudadanía sino para construir una sociedad masmás justa, equitativa y solidaria, contribuyendo a la armonía

entre todas las dimensiones para vivir bien, al interior de la organización y en el entorno familiar y social.

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12

3.5. Análisis Interno a Nivel de Secretarias

3.5.1. Diagnóstico Interno – Perfil de Capacidad Interna – Secretaría de Administración y Finanzas

Fortaleza: La principal fortaleza es la capacidad funcionaria tomando en cuenta los perfiles y el nivel de

formación que requiere los diferentes cargos, a esto se suma los medios tecnológicos que facilitan procesos, el

control interno otro factor que permite regular las actividades correspondientes. Estas fortalezas contribuyen a la

coordinación y la posibilidad de ejecución de proyectos.

Debilidades: la principal se detecta el poco compromiso en sus diferentes niveles contribuye a la baja

comunicación, la falta de mecanismos de evaluación no facilita posicionarse con niveles de excelencia. El poco

compromiso conlleva a la baja identidad institucional, tomando en cuenta que es un sentimiento de pertenencia

a la organización, sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

DEBILIDADES

D1 Pocos cursos de desarrollo de capacidades

D2 Baja comunicación

D3 Poco compromiso

D4 Incipiente evaluación del desempeño

D5 Presiones internas

FORTALEZAS

F1 Capacidad funcionaria

F2 Control interno

F3 Tecnología

F4 Coordinación

F5 ejecución de proyectos en beneficio de la comunidad

D1

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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

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3.5.2. Diagnóstico interno – Perfil de Capacidad Interna – Secretaría de Desarrollo Humano

Fortalezas: su principal fortaleza es el personal con experiencia laboral, cuentan con equipamiento necesario,

la relación con el contexto y población meta contribuye a sensibilizarse en equidad de género.

Debilidades: Su principal debilidad es contar con un presupuesto limitado, el recargo laboral con funciones

adicionales llega a agotar a los funcionarios, esto contribuye a un sistema burocrático, otro factor que limita la

eficiencia es la sensación de inestabilidad laboral.

FORTALEZAS

F1 Organización desconcentrada

F2 Personal con experiencia

F3 Práctica de equidad de género

F4 Compromiso por servir

F5 Adecuado equipamiento en diferentes unidades

DEBILIDADES

D1 Presupuesto limitado

D2 Sistema administrativo burocrático

D3 No hay capacitación permanente

D4 Inestabilidad laboral

D5 Recargo laboral con funciones adicionales

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0 1 2 3 4 5 6

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3.5.3. Diagnóstico interno – Perfil de Capacidad Interna – Secretaría de Desarrollo Productivo y Medio Ambiente

Fortalezas: El trabajo multidisciplinario permite reforzar el aprendizaje y consideran que cuentan con recursos

humanos capacitados, contribuyendo a la capacidad de planificación, lo que les permite con facilidad coordinar

con otras instituciones a su vez gestionar convenios interinstitucionales.

Debilidades: Una de las principales limitantes son los medios logísticos que incide en el no cumplimiento de

metas, mejorar la asistencia técnica, bajo presupuesto asignado, debilidad en el seguimiento a las acciones. El

conjunto de estas debilidades también contribuyen a la sensación de inestabilidad laboral,

FORTALEZAS

F1 Trabajo multidisciplinario

F2 Recursos humanos capacitados

F3 Coordinación interinstitucional

F4 Capacidad de gestión de convenios

F5 Capacidad técnica de planificación

DEBILIDADES

D1 Insuficiente logística

D2 Insuficiente recursos económicos

D3 inestabilidad laboral

D4 bajo seguimiento a gestión

D5 insuficiente infraestructura

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0 1 2 3 4 5 6

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3.5.4. Diagnóstico interno – Perfil de Capacidad Interna – Secretaría General de Despacho

Fortalezas: Su principal fuerza es de contar con personal calificado, tomando en cuenta que esta instancia es

la responsable de la gestión de correspondencia y comunicación interna y externa si bien cuenta con medios

tecnológicos es insuficiente de ahí su posición en un campo de criticidad, se requiere modernizar para una

mayor eficiencia y bajar la intensidad burocrática de los trámites.

Debilidades: El sistema informático no es suficiente para para el seguimiento del trámite y menos para lograr a

que el ciudadano esté informado sobre su trámite. Todo ello provoca retardación excesiva en los trámites.

FORTALEZAS

F1 Coordinación entre unidades Stria.

F2 Capacitación al personal

F3 Equipamiento adecuado

F4 Personal calificado

F5 Control de asistencia del personal

DEBILIDADES

D1 Trámites lentos

D2 Inadecuado manejo de la información y documentación

D3 Demora en la derivación de trámites

D4 Deficiente sistema informático - control y seguimiento de trámite

D5 Incumplimiento de medidas de control al personal

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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

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3.5.5. Diagnóstico interno – Perfil de Capacidad Interna – Secretaría de Planificación y Desarrollo Territorial

Fortalezas: Si bien tienen fortalezas, estas se ubican en el campo crítico por el excesivo individualismo, “de

nada sirve tener un especialista si es individualista aún peor si no tiene perspectiva municipalista”.

Debilidades; No generan posibilidades de capacitación están a expensas de lo que generen instituciones

externas a la municipalidad. Insuficientes equipos logísticos para el desempeño de los técnicos, lo crítico es la

poca comunicación interna no solo para coordinar sino para resolver problemas de forma conjunta sumando

experiencias.

FORTALEZAS

F1 Experiencia técnica

F2 Voluntad de trabajo en GAMR

F3 Organización consolidada

F4 Consolidación de Planes viales estratégicos

F5 Consolidación de Plan delimitación urbana

DEBILIDADES

D1 Poca comunicación

D2 Pocas capacitaciones

D3 No se institucionaliza plan Desarrollo de Capacidades

D4 Insuficiente equipamiento para las operaciones logísticas

D5 Insuficiente sistema de control de las actividades internas

F1

F2

F3

F4F5

0

1

2

3

4

5

6

7

8

0 1 2 3 4 5 6 7 8

D1

D2

D3

D4D5

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

17

17

3.6. Análisis Externo a Nivel de Secretarías

3.6.1. Diagnóstico Externo – Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio – Secretaría de

Administración y Finanzas

Oportunidades: su principal oportunidad a aprovechar es la relación con diferentes entidades para fortalecer la

situación financiera de la municipalidad, una relación interinstitucional deberá convertirse en una alianza

financiera para los proyectos; esta secretaria deberá constituirse un una gestionadora de recursos.

Amenazas: los recortes presupuestarios provocará descontento social y problemas de gobernabilidad, ante

esta situación deberá aprovechar su oportunidad de gestión de recursos en alianza con otras entidades.

AMENAZAS

A1 Recortes presupuestarios

A2 Disminución de recursos humanos

A3 Insumos deficientes en documentación

A4 Desconocimiento de la población en relación al trabajo

A5 Presión de los sectores sociales

OPORTUNIDADES

O1 Relación con entidades estatales y otros

O2 participación en convenios con organismos internacionales

O3 Talleres de actualización

O4 concientización de la cultura tributaria

O5 influencia para obtención de recursos

O1

O2 O3

O4

O5

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

A1

A2

A3 A4

A5

0

1

2

3

4

5

6

7

8

0 1 2 3 4 5 6

18

18

3.6.2. Diagnóstico Externo – Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio – Secretaría de Desarrollo Humano

Oportunidades: La presencia de entidades que coinciden con las acciones municipales, la presencia de

programas concurrentes con la municipalidad, las acciones de las entidades no son aisladas tienen tendencia

de articulación municipal.

Amenazas: El desconocimiento de las competencias por la sociedad, los recortes presupuestarios y el no haber

desarrollado una cultura ciudadana de participación en el territorio municipal provoca reacciones contrarias de la

sociedad, expresando sentimiento de insatisfacción.

AMENAZAS


A2 Baja cultura ciudadana

A3 Reclamos permanentes de la sociedad

A4 Desconocimiento de competencias municipales por la sociedad

A5 Insuficiente acceso a INTERNET

OPORTUNIDADES

O1 Org Soc replicadores de ejecución de recursos econ.

O2 Org Soc replicadores de competencias municipales

O3 Predisposición de alianzas con organizaciones sociales

O4 Presencia de ONGs que coinciden con nuestras acciones

O5 Ministerios planes concurrentes

O1

O2

O3

O4O5

0

1

2

3

4

5

6

7

0 1 2 3 4 5 6

A1

A2

A3

A4A5

0

1

2

3

4

5

6

7

8

0 1 2 3 4 5

19

19

3.6.3. Diagnóstico Externo – Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio – Secretaría de Desarrollo Productivo y Medio Ambiente

Oportunidades: la presencia de entidades nacionales con programas de desarrollo en coordinación con la

municipalidad permite alcanzar metas y apalancar recursos.

Amenazas: La principal el recorte presupuestario provoca el descontento social a su vez esto afecta a la

gobernabilidad.

OPORTUNIDADES

O1 Relación con entidades estatales y otros

O2 participación en convenios con organismos internacionales

O3 Talleres de actualización

O4 concientización de la cultura tributaria

O5 influencia para obtención de recursos

AMENAZAS


A2 Disminución de recursos humanos

A3 Insumos deficientes en documentación

A4 Desconocimiento de la población en relación al trabajo

A5 Presión de los sectores sociales

O1

O2 O3

O4

O5

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

A1

A2

A3 A4

A5

0

1

2

3

4

5

6

7

8

0 1 2 3 4 5 6

20

20

3.6.4. Diagnóstico Externo – Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio – Secretaría General de Despacho

Oportunidades: Existen ofertas de capacitación, es determinante aprovecha la coordinación con autoridades

externas, dar respuesta a la demanda de información por la población contribuirá a una mejor estabilidad

institucional en relación con el contexto.

Amenazas: El recorte presupuestario conllevo a la reducción del personal, la información distorsionada que

manejan los principales actores se distorsiona más si no se interviene con una estrategia comunicacional. La

presión de los sectores sociales puede alcanzar a niveles críticos que podrían influir en la toma de la decisión

bajo presión y no así sobre una planificación con bases de consenso.

OPORTUNIDADES

O1 Diversas ofertas de capacitación

O2 Coordinación con autoridades externas

O3 Espacios de información a la población

O4 Demanda laboral

O5 Demanda de información de la Población

AMENAZAS

A1 Recorte presupuestario

A2 Reducción de personal

A3 Deficiente servicio de internet

A4 Presión de sectores sociales en la toma de decisiones

A5 Información distorsionada de la población

O1

O2

O3

O4

O5

0

1

2

3

4

5

6

0 1 2 3 4 5 6

A1

A2

A3

A4

A50

1

2

3

4

5

0 1 2 3

21

21

3.6.5. Diagnóstico Externo – Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio – Secretaría de Planificación y Desarrollo Territorial

Oportunidades: Sus fuertes debilidades de cohesión interna, provocan un desorden en el aprovechamiento de

las oportunidades, no organizan sus oportunidades, no gestionan sus oportunidades.

Amenazas: Su principal amenaza son las presiones sociales, a fuerza de ello dan respuesta, lo que contribuye

a un bajo desarrollo organizacional.

OPORTUNIDADES

O1 Financiamiento de inst. externas

O2 Implementación de sist, de comunicación

O3 Cooperación y apoyo del nivel central

O4 Coordinación con otros Municipios

O5 interactuar sistema de formación con casas superiores de estudio (Universidades)

AMENAZAS

A1 Presiones sociales

A2 Inestabilidad laboral

A3 Recorte presupuestario

A4 Desconocimiento de planes de la soc

A5 Desconocimiento de ejec. Presupuestaria por la sociedad.

O1

O2

O3

O4

O5

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

A1A2

A3

A4

A5

0

1

2

3

4

5

6

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

22

22

3.7. El Estado de Situación a nivel de Estructura Organizacional

El desarrollo organizacional es un instrumento por excelencia para el cambio, lograr una mayor eficiencia

organizacional y generar valor público, tomando en cuenta que son seres humanos que influyen en el

rendimiento laboral es importante comprender los factores que influyen sobre el comportamiento humano, clima

organizacional, su productividad, satisfacción, valores, entre otros; diferentes investigadores, han indicado que

es para aumentar la eficacia y la salud de la organización; como un proceso de creación de una cultura para el

comportamiento relacionado con la toma de decisión, comunicación y planeación en la organización.

Entre los objetivos del desarrollo organizacional:

Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para

diagnosticar y solucionar problemas.

Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y

subordinados.

Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica,

administrativa e interpersonal

Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de

modo directo, racional y constructivo.

Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible,

estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los

desempeños de sectores, grupos e individuos.

Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.

Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.

Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación.

23

23

3.7.1. Secretaría General de Despacho

El Gobierno Municipal, en su estructura tiene cinco secretarías, las cuales se constituyen en los principales

colaboradores del Alcalde, así mismo estos actores son los más sensibles a la inestabilidad laboral tomando en

cuenta que son de libre nombramiento por la MAE, tomando en cuenta que el libre nombramiento está basado

en confianza política, técnica y destreza para crear espacios y situaciones de conectividad con el contexto; de

acuerdo a norma no es condición el nivel de formación profesional, no obstante la formación profesional y la

experiencia no solo laboral sino en el ámbito de la gestión pública o municipalismo será de gran soporte a la

gestión municipal.

Para tener mejor oportunidad de gestión municipal, es imprescindible en desarrollar capacidades en gestión de

gabinete, planificación participativa, gestión de conflictos, herramientas de posicionamiento, entre otras.

Se realizan reuniones de gabinete que requiere ser planificada, con una previa elaboración de agenda; si bien

se asume que el/la coordinador(a) o “jefe(a) de gabinete” es la Secretaría de Despacho, tiene la tarea de

armonizar las acciones de las otras secretarías, así mismo motivar a la generación de ideas creativas, que

desarrollen valor público y construya la felicidad social.

El jefe de gabinete podría ser cualquier otra secretaría de forma rotativa, esto permitiría desarrollar

aprendizajes, liberar tensiones y desgastes.

24

24

Estas unidades deberían participar en las reuniones de gabinete de acuerdo a agenda, al margen de que

puedan apoyar a la MAE, también a las secretarías; estas unidades no solo para constituirse como unidades

especializadas en procesos y responsabilidades, sino desarrollar acciones concretas de control previo y alertivo

para implementar acciones correctivas oportunas.

La unidad de transparencia no cuenta con un plan de análisis de riesgo y de crear mecanismos e incidencia en

transparencia, identificar los puntos vulnerables de incentivo y consentimiento a la corrupción, esta unidad está

limitada solo a dos momentos de rendición de cuentas.

Estas unidades sería valiosa incorporar en procesos de desarrollo de capacidades en los servidores públicos,

tomando en cuenta la experiencia en el ejercicio profesional y municipal, memorias vivas con conocimiento de

hechos recurrentes.

25

25

La unidad de sistemas no se constituye en desarrolladora de la modernización con la generación e

implementación de herramientas que favorezcan la gestión municipal, que faciliten procesos internos y facilite el

acceso a la información y seguimiento de trámites a nivel institucional y para la sociedad. Esta unidad de

sistemas se debería trasladar a otra Secretaría para implementar herramientas de gestión, sistemas para

favorecer la desburocratización y gobierno electrónico.

Igualmente los servicios de administración de servicios tendrían más coherencia en la Secretaría de

Administración y Finanzas.

En cambio de esta secretaría debería depender la jefatura de personal y la unidad de archivos.

26

26

3.7.2. Secretaría de Administración y Finanzas

La gestión financiera está limitada al sistema nacional

de gestión pública – SIGEP, las acciones limitadas a

los plazos establecidos por instancias nacionales, no

cuenta con herramientas complementarias que

permitan fortalecer la gestión, información y

comunicación; tampoco se tiene implementado la

instancia de análisis situacional con enfoque de gestión

de riesgos. Es una de las secretarías susceptibles al

cuestionamiento por la baja ejecución, por los procesos

de contratación, identificación de proyectos, por la falta

de información de las etapas de ejecución de proyectos

y actividades.

Es prudente analizar la dependencia de la unidad de

Recursos humanos y de archivos, probablemente es

más efectiva que dependa de Secretaría de Despacho.

La unidad de recursos humanos no se constituye en

agente de cambio organizacional con estándares de calidad y competitividad.

27

27

Esta dirección requiere fortalecerse con desarrollo de capacidades, así mismo es la que tiene la responsabilidad

de tener bajo control el envío de informes a nivel nacional de acuerdo al cronograma.

La rotación del personal se debe manejar con prudencia con perspectiva de promoción y crecimiento

profesional.

El manejo y control financiero está sujeto al SIGEP sistema de gestión pública, requiere otros sistemas internos

que faciliten el manejo de la información, la mayoría emplea el uso de hojas Excel para el procesamiento de la

información.

La jefatura de recursos humanos, administra un sistema con una antigüedad de más de una década, que no se

ajusta al nivel de exigencias para el diseño de estrategias, que permita mapear a los contribuyentes, sectorizar

o zonificar, entre otras exigencias, la modernización con la implementación de sistemas informáticos, apps, que

faciliten el acceso a la población, así mismo permite generar información ágil, de acuerdo a requerimiento.

Tomando en cuenta que la alta dependencia de los recursos provenientes del TGN y bajos ingresos propios

provoca la supervivencia económica, llegar a la autosuficiencia económica es incrementar los ingresos propios,

no castigando con medidas impositivas a la población, sino promoviendo la generación de unidades

económicas, y logrando que la sociedad sea partícipe del desarrollo económico territorial, no solo en el área

urbana sino también en el área rural.

28

28

Su debilidad en el manejo de la información, procesos lentos, es la instancia que puede aportar sustancialmente

en simplificar los trámites, implementar sistemas que permita manejar mejor la información, con precisión y

confiabilidad, teniendo bajo control todas las etapas del proceso.

Una de las estrategias para los análisis y generación de medidas, se requiere desarrollar la investigación

aplicada y operativa a través de tesistas en alianza con los las universidades.

Esto fortalecerá la gestión municipal, así mismo contribuirá a la ganancia social con la generación de

experiencia en profesionales para poder ser incorporados en el futuro como servidores públicos, esta es una

ruta de formación en gestión pública con bases científicas.

29

29

3.7.3. Secretaría de Desarrollo Humano

Desarrollo humano no se define su factor éxito por la

capacidad de financiamiento o disponibilidad de

recursos, sin dejar la importancia que tiene lo

económico, el desarrollo humano no se limita solo a la

infraestructura, es movilizar a la sociedad, sensibilizar,

generar los espacios de diálogo y concertación, aunque

algunas definiciones ponen al ser humano como el

centro del desarrollo, dando una perspectiva

antropocentrista; para encontrar una visión de bienestar

social para vivir bien es importante balancear desde la

perspectiva de la ecología humana dónde el ser humano

es parte del sistema y no el centro. tiene diferentes

unidades que pueden provocar la movilización social,

poner a una sociedad activa desarrollando el sentido de

pertenencia y apropiación, provocando a las familias ser

actores de su desarrollo y posicionamiento,-ser

emprendedores-, construyendo la identidad amazónica; desarrollar la autoestima y empoderamiento.

30

30

Si bien ésta dirección es de apoyo al funcionamiento, equipamiento y mantenimiento de la infraestructura,

reduciéndose a nivel operativo, no refleja una imagen provocadora de directrices de desarrollo educativo,

estándares de calidad educativa, modernización del sistema educativo, incidencia en la formación de recursos

humanos, reducir brechas sociales en el ámbito educativo.

La unidad de cultura patrimonio y turismo, se debería analizar si es pertinente la dependencia de ésta

secretaría, por las experiencias que desarrolla, no son malas, pero se ha reducido a la promoción; pero no

existe evidencias para dimensionar en términos económicos a identificar y posicionar productos turísticos.

Esta unidad deberá trabajar más en la dimensión económica, considerando los valores y atributos del contexto,

como parte del desarrollo, incentivando nuevas unidades económicas e involucrando y fortaleciendo a los

diferentes actores relacionados con el turismo.

31

31

Esta instancia juega un papel importante en el bienestar de la familia y de la sociedad, incidir en la estabilidad

familiar para que la sociedad sea parte de la construcción del bienestar.

Pese a las limitaciones presupuestarias fueron desarrollando acciones es importante fortalecer con

herramientas de planificación participativa y de generación de alianzas con las diferentes entidades, sumar

esfuerzos y compartir resultados, desde una perspectiva de la corresponsabilidad de los problemas y

alternativas de soluciones para la sociedad.

Diseñar estrategias para desarrollar el emprendedurismo, el auto superación; impulsar acciones que eleve la

autoestima. Así mismo acciones que fortalezca la cohesión familiar y de la sociedad. Implementar acciones para

desarrollar capacidades en participación social, generar el valor público, formar nuevos liderazgos con enfoque

de género e intergeneracional.

32

32

3.7.4. Secretaría de Planificación y Desarrollo Territorial

Requiere ser fortalecida con una unidad de planificación no solo de la ejecución de proyectos sino del territorio

con una visión holística del contexto regional, manejar la información generando base de datos, en concurrencia

de entidades haciendo partícipes de la gestión de conocimientos en beneficio de la academia, políticos,

municipalistas, operadores, y otros actores. Así mismo sumar la capacidad investigativa de las diferentes

entidades quienes aportaran experiencia e información para la actualización de la base de datos, esto

contribuirá a la construcción de un público informado.

Tiene fuerte debilidad en la experticia para generar e implementar alternativas al encargo social aportando al

bienestar social.

Para ello implementar el plan de desarrollo de capacidades con diplomados y maestrías, para que la

municipalidad acredite no solo en el nivel académico, sino en la capacidad de respuesta a los diferentes

problemas, proyectando un escenario de sostenibilidad, de oportunidad, de estabilidad y bienestar de la

sociedad.

33

33

Su debilidad, no contar con una brigada

de emergencia o respuesta a problemas

que se presentan, que muchas veces

reparar un bache demanda semanas, un

bache genera malestar y riesgo para la

población. Este equipo deberá estar al

apronte para situaciones de emergencia

en apoyo a que no colapsen los canales,

realizar mantenimiento preventivo,

Contribuir a la calidad de prestación de

los servicios.

Catastro es la fuerte debilidad de la

municipalidad, erosionada en su

credibilidad, baja eficiencia, más que

generadora de alternativas de solución

es generadora de problemas; debilidad

académica en planificación territorial y

catastro, baja respuesta a la celeridad

en los trámites, vulnerables a la

corrupción.

Sistema obsoleto, modelo de gestión

tradicional y antiguo.

Requiere modernizar, simplificando

trámites, actualizar la base de datos,

facilitar el acceso a la información,

incorporando tecnología y

desarrollando capacidades, para dar seguridad jurídica, calidad en la información y satisfacción del usuario. El

fortalecimiento no es un gasto es una inversión porque contribuirá en valor público y favorecer los ingresos.

34

34

Dirección que requiere ser fortalecida en destrezas técnicas, medios tecnológicos, con sistemas informáticos,

de generación de proyectos deberán acompañar en la gestión, elaborar proyectos no solo para inversión pública

sino también para otras fuentes de inversión.

Implementar herramientas y desarrollar acciones para la identificación y formulación de algunos proyectos de

forma participativa la que contribuirá al sentido de pertenencia y apropiación por parte de la sociedad.

Así mismo aportar a un modelo urbanístico valorando las características constructivas que posicionan al

territorio, como ser el ladrillo, materiales orgánicos, alares entro otros.

35

35

Tomando en cuenta que al ser incorporada bajo la administración directa del Gobierno Autónomo Municipal,

asume también desafíos y retos, para la prestación de servicios de calidad, concretar los desafíos y estar a la

altura de la demanda será por la incorporación de estándares de calidad.

Requerirá desarrollar capacidades gerenciales, implementar modelos de planificación y sensibilización a la

sociedad con estrategias de comunicación para que la sociedad sea activa en la gestión integral de residuos

sólidos.

36

36

Unidad que deberá ser fortalecida con la maestranza tomando en cuenta el número de equipo automotriz,

pudiéndose constituir en una unidad prestadora de servicios de transporte de materiales áridos.

Caracterizándose por ser operativos requieren contar con los medios necesarios para que la maquinaría sea

oportuna, eficiente en servir y satisfacer la demanda social.

37

37

3.7.5. Secretaría de Desarrollo Productivo y Medio Ambiente

El enfoque de esta Secretaría deberá asumir un

enfoque diferente sobre el desarrollo rural,

desarrollar acciones para pasar de unidades

productivas a unidades económicas, con enfoque de

emprendedurismo, tiene dos direcciones la cuales

deben ser fortalecidas, la debilidad está en no

asumir el desafío de constituirse en planificador,

análisis del entorno con enfoque de cadena de

valor, equidad de género y generacional, análisis

comparativo de las opciones tecnológicas.

Implementar un plan de desarrollo de capacidades,

especializando para producir con estándares de

calidad.

Sin clara definición en ser planificador o ejecutor, así

mismo se requiere fortalecer capacidades en el uso de

herramientas para el análisis comparativo territorial,

definiendo las posibilidades de posicionar productos con

valor agregado, garantizando la seguridad alimentaria.

Generar directrices para avanzar en el posicionamiento

productivo del territorio, evidenciando con indicadores el

crecimiento, productivo, económico y la conservación de

la biodiversidad, generando alternativas y acciones de

mitigación ante la dinámica de cambio climático; realizar

el análisis de sistemas de vida tomando en cuenta:

funciones ambientales, sistemas productivos

sustentables y grado de pobreza, evidenciando con

indicadores a nivel territorial.

38

38

Requiere ser fortalecida en el manejo de herramientas para el análisis de grados de presión de unidades

socioculturales sobre zonas de vida con relación al uso de suelo, estableciendo un mapa de indicadores de

comportamiento a nivel territorial considerando la articulación de actores.

Para dar seguridad a la inversión pública y privada es necesario implementar la zonificación de riesgos que

contribuyan a la toma de decisiones, tomando en cuenta que se cuenta con el Índice de Riesgo Municipal (IRM),

lo que significa levantamiento de datos, construir una base de datos para su análisis.

Por el tamaño de la población y de institucionalidad es prudente analizar hasta donde es posible realizar la

administración directa de servicios o la tercerización, tomando en cuenta la eficiencia y la calidad de prestación

del servicio.

Otro aspecto es que se evidencian personal con actividades similares, jardinería, mantenimiento de vías,

mantenimiento de infraestructuras; al dedicar mayor esfuerzo institucional en estas actividades, disminuye la

capacidad de planificación, proyección, generación de alternativas innovadoras para el territorio; corriendo el

riesgo de constituirse en ejecutores u operadores, desplazándose la capacidad planificadora a otras entidades

cuándo estas acciones son propias de la municipalidad a través de sus Secretarías.

39

39

3.8. El Estado de Situación a Nivel de Desarrollo Organizacional del GAM Riberalta:

DESARROLLO ORGANIZACIONAL CON NUEVE DIMENSIONES

Para el análisis de la municipalidad se emplea la metodología de seis dimensiones cada una de ellas con cinco

componentes las cuáles tienen a su vez seis indicadores valorados por los participantes en un taller por grupos

y por secretarías de la GAM Riberalta.

Como referencia para su análisis del desarrollo organizacional a través de las nueve dimensiones:

1. Estructura Representa la percepción que tiene los

miembros de la organización acerca de

la cantidad de reglas, procedimientos,

trámites y otras limitaciones a que se

ven enfrentados en el desarrollo de su

trabajo. La medida en que la

organización pone el énfasis en la

burocracia, versus el énfasis puesto en

un ambiente de trabajo libre, informal

e inestructurado.

2. Responsabilidad (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de

la organización acerca de su autonomía

en la toma de decisiones relacionadas a

su trabajo. Es la medida en que la

supervisión que reciben es de tipo

general y no estrecha, es decir, el

sentimiento de ser su propio jefe y no

tener doble chequeo en el trabajo.

3. Recompensa Corresponde a la percepción de los

miembros sobre la adecuación de la

recompensa recibida por el trabajo

bien hecho. Es la medida en que la

organización utiliza más el premio que

el castigo.

4. Desafío Corresponde al sentimiento que tienen

los miembros de la organización

acerca de los desafíos que impone el

trabajo. Es la medida en que la

organización promueve la aceptación

de riesgos calculados a fin de lograr

los objetivos propuestos.

5. Relaciones Es la percepción por parte de los

miembros de la empresa acerca de la

existencia de un ambiente de trabajo

grato y de buenas relaciones sociales

tanto entre pares como entre jefes y

subordinados.

6. Cooperación Es el sentimiento de los miembros de

la empresa sobre la existencia de un

espíritu de ayuda de parte de los

directivos, y de otros empleados del

grupo. El énfasis está puesto en el

apoyo mutuo, tanto de niveles

superiores como inferiores.

7. Estándares

Es la percepción de los miembros

acerca del énfasis que pone las

organizaciones sobre las normas de

rendimiento.

8. Conflictos

Es el sentimiento del grado en que los

miembros de la organización, tanto

pares como superiores, aceptan las

opiniones discrepantes y no temen

enfrentar y solucionar los problemas

tan pronto surjan.

9. Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la

organización y que se es un elemento

importante y valioso dentro del grupo

de trabajo. En general, es la sensación

de compartir los objetivos personales

con los de la organización.

Dimensiones Número de

Componentes

Número de

indicadores

Base de valores 5 6

Relaciones 5 6

Sistema 5 6

Recursos 5 6

Estrategias 5 6

Resultados 5 6

40

40

3.8.1. Desarrollo Organizacional a Nivel Institucional

3.8.1.1. Base de Valores

Se evidencia que la percepción a nivel institucional en cuanto

a valores es regular, mejorando ligeramente a bien en los

otros componentes, dando lugar a un diagrama irregular con

carácter de armonía aceptable.

3.8.1.2. Relaciones

Por su característica institucional de vincularse con el

entorno se denota baja conectividad con el contexto, la

falta de una estrategia comunicacional no genera una

armonía de los diferentes componentes, su desempeño

en las relaciones es de regular a aceptable.

3.8.1.3. Sistema

Una relación aceptable, medianamente armónico, la no

implementación de un calendario institucional de gestión

participativa y proceso con espacios para la toma de

decisiones, espacios de aprendizaje social con la reflexión

con indicadores.

41

41

3.8.1.4. Recursos

La baja armonía, denota la falencia de un sistema

en correspondencia a los sistemas establecidos

en la Ley 1178; desarrollar capacidades técnicas,

nivel de dependencia de las secretarias en la toma

de decisiones, crear una línea base sobre la cual

implementar un plan de mejoramiento

institucional, evidenciando los indicadores

institucionales.

3.8.1.5. Estrategia

Se evidencia la baja armonía en sus componentes, a

partir de la Ley 777 da una ruta al 2020 para vivir

bien, con los 13 pilares y las acciones del Gobierno

Nacional y Municipal eso significa aplicar y dar

lectura permanente a los instrumentos de desarrollo

PTDI y PEI.

3.8.1.6. Resultados

Los logros son distintos, dispersos, provocando

baja armonía, tomando en cuenta indicadores

locales y nacionales. La implementación de los

sistemas contribuirá a la armonía institucional.

42

42

3.8.1.7. Resumen Institucional

La contribución de los diferentes componentes evidencian una armonía regular, para mejorar el desarrollo

organizacional se requiere implementar un plan de cambio que implique, un análisis de estructura, desarrollo de

capacidades de los recursos humanos, implementación de medios tecnológicos para la modernización

administrativa e infraestructura. Implementar desde el interior de la organización el sistema de Cuadro de

Mando Integral, esta implementación deberá generarse en cada una de las Secretarías que contribuirá en el

rendimiento institucional y posicionamiento estratégico.

43

43

3.8.2. Desarrollo Organizacional de la Secretaría de Administración y Finanzas


Al evidenciar en valores bajo, visión media, actitud baja, cultura

organizacional media y legitimidad media, evidencia una armonía

baja, las cuales requieren implementarse acciones de motivación

y el sentido de pertenencia e identificación institucional.

3.8.2.2. Relaciones

En el nivel de relaciones tiene un comportamiento alto con

relación, en generar la información con relación a los

compromisos por entidades financieras o niveles del estado

en cuanto a requerimientos de información, pero también se

refleja nivel crítico las relaciones con autoridades políticas,

dirigentes y otras personas con poder.

3.8.2.3. Sistema

El comportamiento es medio en cuanto a la toma de

decisiones y el control, seguimiento y rendición de cuentas,

pero bajo en cuanto a la distribución de papeles o delegación

de responsabilidades, así mismo la evaluación y aprendizaje.

44

44

3.8.2.4. Recursos

Esta se caracteriza por una flexibilidad muy baja, por

manejarse en base a parámetros establecidos en las

normas de gestión pública y el uso de sistema de

información para la gestión pública SIGEP. Requiere

armonizar los otros factores de este componente.

3.8.2.5. Estrategia

El comportamiento en cuánto a la generación de estrategias,

no se armoniza por los otros factores por no generarse los

espacios de análisis, concertación y toma de decisiones

compartidas como equipo.

3.8.2.6. Resultados

No existe simetría por el comportamiento aislado de los

factores, evidenciando la falta de una perspectiva

sistemática.

45

45

3.8.2.7. Resumen

Es importante generar espacios de análisis situacional para establecer estrategias que contribuyan a la

eficiencia y eficacia.

Tomar la iniciativa de mejorar o modernizar los sistemas administrativos, desburocratizar, simplificar trámites y

desarrollar capacidades para la alternancia o en caso de promoción de algún servidor público.

En la perspectiva de los ciudadanos consideran como la secretaría responsable de la ejecución presupuestaría

y de la distribución de los recursos.

46

46

3.8.3. Desarrollo Organizacional de la Secretaria de Desarrollo Humano


Por las características de atención a la ciudadanía presenta

armonía en su base de valores pero un nivel medio, así

mismo significa desarrollar en cada uno de los servidores

con la sensibilidad social que debe caracterizar.

3.8.3.2. Relaciones Hay mayor respuesta hacia otras organizaciones, pero el

resto de los factores presenta un nivel medio,

distorsionando la armonía que debería caracterizar.

3.8.3.3. Sistema

En cuanto a sistema, deberá valorarse la evaluación y el

aprendizaje de sus propias experiencias y acciones, que

estas podrían poner en evidencia de oportunidad ante la

sociedad. En cuanto a los otros factores el nivel que

alcanza es medio.

47

47

3.8.3.4. Recursos

Los factores alcanzan diferentes niveles de

comportamiento, incorporar acciones de desarrollo

de capacidades del servidor, contribuirá al sentido de

apropiación y pertenencia de la sociedad.

3.8.3.5. Estrategia

Se realizan estrategias de abordaje por lo general se

realiza a nivel individual, este ejercicio es practicada

de forma permanente por la relación y la diversidad

de problemas con la sociedad.

El uso de modelos o herramientas de planificación

participativa favorecerían en el mejor

posicionamiento.

3.8.3.6. Resultados

Cada unidad obtiene los resultados de acuerdo a la

disponibilidad de los recursos; requieren fortalecer las

alianzas para que de forma conjunta compartiendo

esfuerzos se puedan evidenciar los indicadores.

48

48

3.8.3.7. Resumen

El aporte de cada componente determina el nivel de comportamiento a nivel de entidad, es por ello que se

deben establecer metas comunes y por unidades; esta Secretaría es la que más se vincula con la sociedad

relacionada con el comportamiento de la sociedad, la familia, con sus diferentes pautas de comportamiento. El

desafío de constituirse en la articuladora de las diferentes organizaciones y entidades favorecen en dar

oportunidad a la sociedad y el desafío más fuerte es hacer que la misma sociedad a través de la familia asuma

la responsabilidad de resolver los problemas.

49

49

3.8.4. Desarrollo Organizacional de la Secretaría de Desarrollo Productivo y

Medio Ambiente


Tomando en cuenta que la tarea es promover el desarrollo

económico, generando nuevos actores económicos, eso

significa tener clara visión de contexto y compartida con los

actores y organizaciones sociales, actitud proactiva e

innovadora.

3.8.4.2. Relaciones

Ha desarrollado buena experiencia en acciones conjuntas

con diferentes instituciones locales; esta acción no debe

traducirse en solo reiterar la participación de las

entidades, es en dar señales claras de liderazgo con el

planteamiento de directrices, respetando los objetivos

individuales y encontrando las comunes en los espacios

de concertación.

3.8.4.3. Sistema

Debería evaluar sus experiencias, alcances,

analizar el impacto a partir de ello diferenciar el

aprendizaje, para ello también implementar

herramientas de planificación participativa.

50

50

3.8.4.4. Recursos

Posiblemente la mayor debilidad sea el nivel de

experticia de los profesionales, debería caracterizar la

multidisciplinaria, el nivel de capacidad innovadora,

definir su mayor capacidad de constituirse en ejecutora,

planificadora u otra acción que no solo favorezca a la

institución sino también a la sociedad.

3.8.4.5. Estrategia

Se desarrollan más por la improvisación e intuitiva

pero no por la lectura de la realidad tomando como

base información estadística, consensos, logros a

nivel institucional e interinstitucional.

3.8.4.6. Resultados

Los resultados están limitados a sus capacidades

financieras, técnicas y tecnológicas, también es

importante resaltar que estas capacidades están

limitadas a su capacidad de gestión, por ello es

importante desplegar esfuerzos innovadores a la

altura de la problemática del contexto.

51

51

3.8.4.7. Resumen

Considerando el espacio territorial y su relación directa con ello, requiere contar espacios de planificación,

estableciendo metas claras, los servidores deberán desarrollar capacidades investigativas, proactivas,

generadores de propuestas innovadoras, tomando en cuenta que la problemática es una realidad dinámica.

Esto implica contar con recursos humanos con niveles de experticia, tomando en cuenta los diferentes desafíos

y las amenazas considerando el Índice de Riesgo Municipal (IRM), sistemas de vida tomando en cuenta las

unidades socioculturales, funciones ambientales, sistemas productivos sustentables y el grado de pobreza.

El SPIE Sistema de Planificación Integral del Estado, establece directrices para la construcción de nuevas

realidades contribuyendo a superar la pobreza y el bienestar de la sociedad.

52

52

3.8.5. Desarrollo Organizacional de la Secretaría General de Despacho


Si bien está secretaría debería caracterizarse por la

armonía interna y observar la eficiencia estableciendo

estándares de calidad y acreditación institucional, en

ocasiones se limita a funciones administrativas.

3.8.5.2. Relaciones

La comunicación con el contexto está más limitado a la

correspondencia y no así a una mayor conectividad

conectividad con la sociedad, estableciendo un plan

comunicacional.

3.8.5.3. Sistema

Facilita su posicionamiento tomando en cuenta que

tiene menos peso de acciones relacionado con la

ejecución presupuestaria y respuesta a la sociedad.

53

53

3.8.5.4. Recursos

Desarrollar capacidades en relaciones humanas, atención a

la ciudadanía, implementar plataformas y la modernización

de la institución con las mejores opciones tecnológicas.

3.8.5.5. Estrategia

Tiene fuertes debilidades en el análisis estratégico y

planificación de acciones para generar imagen corporativa y

de la MAE, no genera propuestas organizadas que

contribuyan a una mayor atmosfera de credibilidad y

posicionamiento institucional

3.8.5.6. Resultados

No tiene definido con claridad las metas se limita a lo que

viene y debe ir de forma rutinaria, pero no se establece

criterios de impacto y percepción social.

54

54

3.8.5.7. Resumen

Deberá implementar acciones organizadas para el posicionamiento institucional, podría constituirse en

“tramitador”, debe ser impulsor de cambios y acciones de modernización, implementar la ventanilla única, y

establecer las bases para un gobierno electrónico.

55

55

3.8.6. Desarrollo Organizacional de la Secretaria de Planificación y Desarrollo

Territorial


Existe fuerte inestabilidad, con baja capacidad de

desarrollar un ambiente laboral cautivador y confortable

que estimule el bienestar del servidor, así mismo definir

valores que permitan cohesionar como equipo.

3.8.6.2. Relaciones

Su conectividad con las organizaciones sociales y

contexto nos es planificada, es más por

mecanismos de demanda de forma consensuada o

forzada por la sociedad.

Acciones anticipadas podrían prevenir conflictos,

muchas veces por la falta de información o

desinformación.

3.8.6.3. Sistema

Las reacciones están sujetos a las presiones y

muchas veces superando las capacidades de dar

respuesta, medir el impacto, evaluar y aprender para

la toma de decisiones conjuntas.

56

56

3.8.6.4. Recursos

Requiere una mejor organización lo que permitiría

prestar con mayor eficiencia, requiere contar con

un equipo de respuesta rápida; su fuerte debilidad

es el equipamiento mecanizado, la cual podría

resolver problemas originados de forma temporal.

3.8.6.5. Estrategia

Debilidad en el análisis estratégico a nivel territorial,

manejo de información; por lo general solo se limita a la

planificación de obras y no así de implementar un modelo

de desarrollo territorial construyendo un escenario de

cohesión social y económica territorial.

3.8.6.6. Resultados

Considerando que sus acciones deberán ser de

impacto territorial, no genera información de análisis de

indicadores territorial, análisis de beneficio/costo de la

inversión pública; no establece metas institucionales

concordantes con el PTDI.

57

57

3.8.6.7. Resumen

La secretaria deberá constituirse de impacto territorial, con capacidades analíticas de la información estadística,

desarrollar capacidades en diferentes áreas, con pos grado y otros cursos puntuales sobre herramientas que

favorezcan al mejor accionar del servidor público.

Generar propuestas de inversión ante los actores sociales, así mismo generar información clara, concreta,

veraz y confiable para la población tomando en cuenta las características socioculturales del territorio.

58

58

3.9. Cuadro de Mando Integral - CMI

La administración moderna no solo es componentes tecnológicos, es también la aplicación y desarrollo de

herramientas que contribuyan a satisfacer a la sociedad, las municipalidades no pueden estar dependientes de

lo que pueda ir implementado el estado para la mejor gestión, la municipalidad deberá ir desarrollando otras

herramientas y sistemas que le permitan posicionarse y constituirse en una entidad líder o de referencia,

permita influir en el establecimiento de ranking a nivel nacional.

Se podría resumir el control de gestión con el CMI, tomando en cuenta la importancia de la medición: “Lo que

no se puede medir, no se puede controlar” y “Lo que no se puede controlar, no se puede gestionar”, el sistema

de medición afecta el comportamiento de la gente tanto al interior como al exterior de la municipalidad.

El CMI es una herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones; herramienta para describir, aplicar y

dirigir la estrategia de una organización, permitiendo traducir los objetivos estratégicos en resultados y

“monitorear” mediante indicadores. La gestión del conocimiento es la combinación de sinergias entre datos,

información, sistemas de información y la capacidad creativa e innovadora de seres humanos”.

El posicionarse y crecer en el ámbito de la competencia con el desarrollo de la información, se deberá utilizar

sistemas de medición, a partir de sus estrategias y capacidades. La supervivencia y crecimiento depende de la

capacidad interna para competir bajo estándares globales.

Para el diseño del Cuadro de Mando Integral se requiere:

Creación y análisis del mapa estratégico de la municipalidad

Identificación y definición de los indicadores a utilizar.

Creación del propio cuadro Mando Integral

Entre sus componentes definidos:

Financiero

Procesos internos

Aprendizaje y crecimiento

Cliente o externo

El GAMR deberá priorizar en implementar el equipo técnico para diseñar e implementar el cuadro de mando

integral u otra herramienta que facilite con eficiencia los procesos.

59

59

3.10. Plan de Cambio

Existen diferentes modelos sobre plan de cambio, por ejemplo el proceso de cambio desde el modelo de

“resiliencia”, existe estado presente, estado de transición y estado deseado, en la etapa de transición se

evidenciará la resistencia al cambio, sujetos que probablemente están ingresando o se encuentran en la zona

de confort, esta resistencia será para desacreditar, demorar o impedir por que éste cambio, amenaza sus

necesidades de seguridad, interacción social, prestigio, aptitud o autoestima, esta resistencia puede ser a nivel

individual y/o grupal; también se pueden encontrar servidores orientados al cambio, quienes pueden constituirse

en sujetos clave para asumir desafíos o actores para el cambio; identificar sujetos funcionales, disfuncionales e

infuncionales. valorando la cultura como soporte para el desarrollo organizacional.

El modelo de Burke sobre cambio organizacional, adecuando a la municipalidad, las secretarías, direcciones y

jefaturas requieren un nuevo modelo de aprendizaje, deben “aprender a aprender”, pedagogizar desde sus

propias experiencias, desde la respuesta individual al cambio y la naturaleza del cambio, estos como bases

para la planeación del cambio, así mismo acompañar con la administración del personal y organizacional,

finalmente con la evaluación del cambio.

Un plan de cambio no necesariamente implica prescindir de los recursos humanos, es establecer las

características de estabilidad laboral asumiendo desafíos, estándares como equipo, hacer que sean

protagonistas del plan de cambio y desarrollar una cultura de calidad para constituirse en una organización

inteligente –municipalidad que aprende y se adapta a la dinámica del contexto-.

Otro aspecto es la motivación, entre las teorías de la motivación la más conocida, Teoría de la pirámide de las

necesidades de Abraham H. Maslow,

Elementos

"Qué"

Fases

"En qué

orden"

Cultura

Componentes del Plan de Cambio

PLAN DE CAMBIO

Liderazgo

Comunicación e Involucración

Competencias para el cambio

Impulsores

"Cómo"Sistema de medición

TecnologíaPersonas Proceso Estructura

"Descongelar" "Movilizar" "Realizar" "Reforzar" "Sostener"

60

60

Maslow establece dos necesidades adcionalmente a las cinco de la pirámide como cognoscitivas así mismo

sostiene que pocas personas tienen esta tendencia: -necesidad de conocer y entender, relacionada con los

deseos de conocer y entender el mundo que le rodea y la naturaleza; - Necesidad de satisfacción estética,

referidas a las necesidades de belleza, simetría y arte en general; ésta teoría aporta para comprender las

necesidades de quienes forman parte de la comunidad municipalista.

La teoría de Mc. Gregor, teorías “X” y “Y”, plantea los siguientes principios:

Teoría “X”: 1) Una persona promedio tiene aversión al trabajo y lo evitará en lo posible. 2) Los seres humanos

tienen que ser obligados, controlados, y a veces amenazados con sanciones para que se esfuercen en cumplir

los objetivos de la organización. 3) Que el ser humano promedio es perezoso y prefiere ser dirigido, evita las

responsabilidades, tienen ambiciones y ante todo desea seguridad.

Teoría “Y”. 1) Que el esfuerzo físico y mental que se realiza en el trabajo es tan natural como el gastado en el

juego, en el reposo. 2) El esfuerzo necesario para la realización de los objetivos de la organización está en

función de las recompensas asociadas con su logro y no necesariamiente con el control externo y la amenaza

de sanciones. 3) El individuo medio, en condiciones deseadas, no solo acepta responsabilidades, sino también

acude a buscarlas. 4) No son pocas y están bastante extendidas en las personas cualidades desarrolladas de

imaginación, inventiva y de creatividad en la solución de los problemas de la organización. 5) los seres

humanos ejercerán auto – dirección y auto – control en el cumplimiento de los objetivos con los que se está

Moralidad, Creatividad,

espontaneidad, falta de prejuicios,

aceptación de hechos,

resolución de problemas

Autoreconocimiento, confianza, respeto,

éxito.

Amistad, afecto, intimidad sexual.

Seguridad física, de empleo, de recursos, moral, familiar, de salud, de propiedad privada.

Respiración, alimentación, desacanso, sexo, homeostásis.

Autorrealización:

Reconocimiento:

Afiliación:

Fisiológica:

Seguridad:

61

61

comprometido.

El análisis de las teorías, enfoques, metodologías y herramientas contribuyen a una mejor

lectura de la realidad organizativa, destecar la importancia del área de recursos humanos, instancia que debe

promover el cambio organizacional, de construir una muncipalidad inteligente, por ello surge la fuerte necesidad

de fortalecer con los criterios de gestión de recursos humanos para la gestión con calidad, tomando en cuenta

que la institución es orgánica y la calidad depende en gran parte de las personas.

Tomar la iniciativa de organizar un equipo de gestión para la elaboración del plan de cambio organizacional

dónde la principal dinamizadora deberá ser la jefatura de personal.

62

62

3.11. Análisis de los Recursos Financieros de la Entidad y Grado de Sostenibilidad

Presupuesto de Recursos GAM Riberalta

2011 2012 2013 2014 2015 2016COOPARTICIPACIÓN TRIBUTARIA 35.232.587,00 39.109.161,00 44.531.188,00 50.545.339,00 62.957.717,00 69.192.752,00 301.568.744,00

RECURSOS IDH 61.771.483,00 64.506.230,00 83.662.063,00 93.307.161,00 114.810.701,00 65.315.437,00 483.373.075,00

HIPC II 8.880.948,00 12.246.282,00 6.369.101,00 5.949.859,00 4.552.452,00 4.516.757,00 42.515.399,00

INGRESOS PROPIOS 9.441.259,00 10.721.978,00 11.956.379,00 12.653.372,00 12.877.830,00 13.357.568,00 71.008.386,00

TOTAL 115.326.277,00 126.583.651,00 146.518.731,00 162.455.731,00 195.198.700,00 152.382.514,00 898.465.604,00

Fuente: Secretaria de Administración y Finanzas - GAM Riberalta

2011 - 2016

TOTALPRESUPUESTO (en Bolivianos)

FUENTE

63

63

3.12. Proyectos del PDES – Plan de Desarrollo Económico Social.

Entidad Proyecto Inicio Conclusión Presupuesto (Bs.-)

Administradora Boliviana de Carreteras CONST. PUENTE BENI III 30/12/2014 31/12/2018 3.000.000

Administradora Boliviana de Carreteras CONSER. TRAMO PD05 RIBERALTA - GUAYARAMERIN 1/12/2016 30/11/2017 799.334

Administradora Boliviana de Carreteras CONST. CARRETERA RIBERALTA - GUAYARAMERIN 17/3/2008 29/12/2017 2.534.343

Administradora Boliviana de Carreteras CONST. CARRETERA RIBERALTA - GUAYARAMERIN 17/3/2008 29/12/2017 2.380.000

Administradora Boliviana de Carreteras CONST. PUENTE BENI 15/8/2011 2/8/2017 12.705.257

Administradora Boliviana de Carreteras CONST. PUENTE BENI 15/8/2011 2/8/2017 15.622.288

Caja Nacional de Salud CONST. UNIDAD HEMODILISIS H.O. N° 69 RIBERALTA 2/12/2014 30/11/2018 1.733.788

Caja Nacional de Salud CONST. ALMACEN GENERAL INSUMOS MEDICAMENTOS RIBERALTA - BENI 13/7/2015 5/10/2018 3.514.314

Caja Nacional de Salud CONST. AMBIENTES DE TOMOGRAFO H.O. N°69 RIBERALTA - BENI 6/4/2015 16/1/2018 8.889.980

Caja Nacional de Salud CONST. UNIDAD DE ENSEÑANZA Y RESIDENCIA MEDICA H.O.N° 69 RIBERALTA - BENI 3/8/2015 29/12/2017 2.064.559

Caja Nacional de Salud REFAC. INTEGRAL HOSPITAL OBRERO N°69 RIBERALTA 1/3/2017 23/10/2017 2.205.000

Empresa Nacional de Electricidad CONST. PARQUE SOLAR RIBERALTA GUAYARAMERIN BENI 1/4/2015 31/7/2020 4.593.600

Gobierno Autónomo Departamental de Beni IMPLEM. PROD. AVICOLA BAJO SIST. FAMILIARES AREA PERIURBANO RIBERALTA 2/1/2015 31/12/2019 706.878

Gobierno Autónomo Departamental de Beni IMPLEM. PROD. PORCINA MUN. RIBERALTA 1/1/2016 31/12/2019 662.125

Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras APOYO A LOS EMPRENDIMIENTOS AGRICOLAS Y NO AGRICOLAS CON INCLUSION A NIVEL NACIONAL (ACCESOS) 2/9/2013 31/12/2018 398.437

Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras APOYO A LOS EMPRENDIMIENTOS AGRICOLAS Y NO AGRICOLAS CON INCLUSION A NIVEL NACIONAL (ACCESOS) 2/9/2013 31/12/2018 1.107.773

Ministerio de Medio Ambiente y Agua IMPLEM. GESTION INTEGRAL DE RESIDUOS SOLIDOS RIBERALTA 30/7/2014 28/2/2017 9.275.455

Ministerio de Medio Ambiente y Agua CONST. SIST. AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO SANITARIO RIBERALTA 1/12/2015 30/6/2017 12.471.158

Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda CONST. AEROPUERTO RIBERALTA 4/1/2016 31/12/2017 2.748.359

Ministerio de Trabajo, Empleo y Previsión Social MEJ. DE LA EMPLEABILIDAD Y LOS INGRESOS LABORALES DE JOVENES 1/7/2015 31/12/2020 256.951

Universidad Autonoma del Beni Jose Ballivian CONST. COMPLEMENTARIA BLOQUE ACADEMICO CONT. PUBLICA UABJB RIB 8/12/2015 31/3/2017 537.897

Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos MEJ. DE INFRAESTRUCTURA PARA EL DISTRITO COMERCIAL AMAZÓNICO-DCAM 1/10/2014 31/12/2017 2.720.111

Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos MEJ. DE INFRAESTRUCTURA DE DISTRITOS COMERCIALES 2/1/2015 31/12/2017 1.501.870

92.429.477

PROYECTOS DEL PDES EN EL TERRITORIO MUNICIPAL DE RIBERALTA

2016 - 2020(En Bolivianos)

Total

64

64

2

ENTIDAD Bs.-

Administradora Boliviana de Carreteras 37.041.221

Caja Nacional de Salud 18.407.641

Empresa Nacional de Electricidad 4.593.600

Gobierno Autónomo Departamental de Beni 1.369.003

Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras 1.506.210

Ministerio de Medio Ambiente y Agua 21.746.613

Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda 2.748.359

Ministerio de Trabajo, Empleo y Previsión Social 256.951

Universidad Autonoma del Beni Jose Ballivian 537.897

Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos 4.221.982

TOTAL 92.429.477

PROYECTOS DEL PDES EN RIBERALTA 2016 -2020 (Bs)

65

65

Código SISIN Proyecto Sector Presupuesto Bs.-

18030016800000

CONST. ASFALTADO AV. VERDOLAGO ENTRE AV. SONNEINSCHEIN HASTA

EMIGRANTES JAPONES URBANISMO Y VIVIENDA 1.000.000

18030017600000 CONST. PUESTO SALUD C.I BUEN DESTINO D8 SALUD 300.360

18030017800000 CONST. PUESTO SALUD CI. VICTORIA D8 SALUD 150.000

18030019100000 AMPL. ILUMINACION AV. BENI MAMORE RIBERALTA URBANISMO Y VIVIENDA 837.500

18030020200000 CONST. MURO PERIMETRAL CEA BARBARITA PAZ YAMANE B. VILLA CAMINO D5 EDUCACIÓN 390.000

18030020900000 CONST. TECNICO HUMANISTICO U.E. EVO MORALES AYMA CC. LAS PALMERAS D7. EDUCACIÓN 3.591.129

18030021100000 MEJ. CANALIZACION ARROYO CHIPUNAVI D1 SANEAMIENTO BASICO 249.780

18030021200000 CONST. CANALIZACION Y DRENAJES D1 SANEAMIENTO BASICO 52.500

18030021300000

CONST. CANAL DRENAJE AV. VILLA BELLA/AV. SAN RAMON-AV. SAN JOAQUIN BARRIO

EL PALMAR D4. SANEAMIENTO BASICO 100.000

18030021400000 CONST. PUENTE AV. EJERCITO NACIONAL BARRIO SAN JOSE D1 URBANISMO Y VIVIENDA 150.000

18030021500000 CONST. PISICINA LAVANDERIA BARRIO EL CERRITO D2 URBANISMO Y VIVIENDA 32.000

18030021600000 CONST. PISICINA LAVANDERIA BARRIO VILLA SAID D2 URBANISMO Y VIVIENDA 32.000

18030021700000 CONST. PISICINA LAVANDERIA BARRIO SAN JUAN INTEGRACION D5 URBANISMO Y VIVIENDA 50.000

18030021800000 CONST. ACERAS AV. ENMIGRANTES JAPONES BARRIO PUEBLO NUEVO-UNIDO D2 URBANISMO Y VIVIENDA 180.000

18030021900000 CONST. TINGLADO POLIDEPORTIVO CC. POPECHI D6 DEPORTES 95.000

18030022000000 CONST. TINGLADO GRADERIA POLIDEPORTIVO BARRIO RINCONCITO PANDINO D5 DEPORTES 80.000

18030022100000 CONST. PASEO CIVICO CULTURAL FINAL BENI MAMORE BARRIO FLOR DE MAYO D1 URBANISMO Y VIVIENDA 150.000

18030022200000 CONST. MURO PISO ORNAMENTAL CEMENTERIO GENERAL BARRIO FLOR DE MAYO D1 URBANISMO Y VIVIENDA 120.000

18030035600000

IMPLEM. PROGRAMA DE INVERSION PUBLICA SECTOR URBANISMO MUNICIPIO

RIBERALTA URBANISMO Y VIVIENDA 3.571.002

H030013000000 CONST. PERRERA MUNICIPAL RIBERALTA MULTISECTORIAL 500.000

H033300100000 CONST. ESTACION INTEGRAL (MODULO) POLICIAL RIBERALTA

ORDEN PUBLICO Y SEGURIDAD

CIUDADANA 1.945.548

13.576.819 TOTAL

GAM RIBERALTA - PROYECTOS DE INVERSION - PRESUPUESTO 2017(Expresado en Bolivianos)

66

66

PROGRAMA Y PROYECTO P M R A Artic ula c iónGOBIERNO

CENTRAL

GOBIERNO

AUTÓNOMO

DEPARTAMENTAL

GOBIERNO

AUTÓNOMO

MUNICIPAL

1AGUA POTABLE, ALCANTARILLADO Y

SANEAMIENTO BÁSICO

Nivel Central

GAD

GAM

Nivel Central

GAD

GAM

3 SALUD

Hospitales de 2do nivel

Nivel Central

GAD

GAM

5 EDUCACIÓN

Nivel Central

GAD

GAM

6 HIDROCARBUROS

Nivel Central

GAD

GAM

En gestión En gestión

Asignación

presupuesto En gestión En gestión

REDES DE GAS 2 6 73 1 Asignación

presupuesto

Talleres Tecnológicos Productivos 3 4 102 2

En gestión

Riberalta 302 90 2 1 Asignación

presupuesto En gestión En gestión

En gestión En gestión

INVERSIONES EN PROGRAMAS DE

SANEAMIENTO(INCLUYE PROGRAMAS DE DRENAJE

PLUVIAL, ALCANTARILLADO)

2 1 41 1 Asignación

presupuesto En gestión

CONCURRENCIA DE LOS TRES NIVELES DE GOBIERNOPROYECTOS PDES - RIBERALTA - DEPARTAMENTO DE BENI

INVERSIONES EN PROGRAMAS DE AGUA POTABLE 2 1 39 1 Asignación

presupuesto

67

67

68

68

Mision:

“Impulsar el desarrollo económico industrial con responsabilidad ambiental y sensibilidad social

en el territorio municipal”

Visión:

“El Gobierno Autónomo Municipal de Riberalta adopta un sistema de gestión pública municipal

eficaz, eficiente, transparente y participativa en la ejecución de planes, programas y proyectos

concretados en obras y actividades en el marco de las competencias municipales señaladas por

la normativa legal vigente”.

3.13. Objetivos y Estrategias Institucionales con relación al PTDI:

Por razones técnicas de la operativización del Plan Territorial de Desarrollo Integral (PTDI) y Plan Estratégico

Institucional (PEI), se han establecido los siguientes objetivos estratégicos:

01. Promover una gestión pública municipal eficaz, eficiente, participativa, transparente, en la ejecución de planes, programas, proyectos, obras y actividades.

02. Ejercer la fiscalización y control de la gestión del ejecutivo municipal, así como la emisión de leyes y resoluciones municipales.

03. Promover y fomentar la producción agropecuaria de las comunidades indígenas y campesinas a través de la dotación de insumos, semillas, herramientas, medios de transporte, almacenamiento, asesoramiento técnico y mejoramiento de las vías de acceso a los centros de producción agropecuaria.

04. Construir, ampliar y mantener la infraestructura para la dotación de los servicios de agua potable,

alcantarillado sanitario y letrinas a centros poblados y comunidades rurales.

05. Desarrollar y preservar el medio ambiente en el municipio de Riberalta mediante el fortalecimiento a la unidad encargada del monitoreo, control y seguimiento de los focos de contaminación ambiental, así como el establecimiento y mantenimiento de viveros municipales para la reforestación en el municipio.

06. Realizar la limpieza de las calles, plazas, parques y plazuelas del área urbana y rural del Municipio de Riberalta para prevenir la proliferación de insectos transmisores de enfermedades, como el dengue y otros.

07. Provisión, mantenimiento y control de la prestación del servicio de alumbrado público mediante el fortalecimiento a la Unidad de Alumbrado Público.

08. Construir, ampliar y mantener la infraestructura urbana y rural (ripiado y pavimentado de calles,

avenidas, construcción de plazas, plazuelas, mercados municipales y terminal de buses), mediante administración directa y delegada, así como el establecimiento de la Unidad Ejecutora, responsable de la ejecución y cumplimiento de las Metas programadas.

09. Construcción y Mantenimiento de Caminos Vecinales mediante administración directa y delegada.

69

69

010. Implantar el sistema de catastro urbano y rural para mejorar el nivel de

recaudación de los recursos específicos del Gobierno Autónomo Municipal.

011. Construir, ampliar, mantener y equipar la infraestructura de los servicios de salud (hospitales y centros de salud) con el objeto de disminuir el déficit de infraestructura y equipamiento.

012. Construir, ampliar, mantener y equipar la infraestructura de los servicios de educación mediante

administración delegada para disminuir el déficit de infraestructura y equipamiento.

013. Desarrollar y promover la práctica deportiva para su masificación en todos sus niveles y estamentos sociales a través de la construcción y mantenimiento de campos deportivos, así como la creación de escuelas municipales y dotación de material y equipamiento deportivo.

014. Desarrollar y promover la cultura del pueblo riberalteño mediante la puesta en funcionamiento de la

escuela de Danza, Música Folklórica y fortalecer la Unidad Ejecutora de Cultura, como responsable de planificar, organizar y ejecutar todas las actividades culturales.

015. Desarrollar y promover el turismo en el municipio mediante la elaboración del Plan Estratégico

Turístico y fortalecer la Unidad Ejecutora de Turismo, como responsable de planificar, organizar y ejecutar todas las actividades relacionadas con la promoción del turismo.

016. Promover políticas de género para restituir los derechos con igualdad de oportunidades mediante

el fortalecimiento de la Unidad de Servicios Legales Integrales Municipales.

017. Promover la defensa y protección de la niñez y la familia mediante el fortalecimiento de la Unidad Ejecutora de la Defensoría de la Niñez y Adolescencia.

018. Promover la elaboración de un Plan Vial, drenaje pluvial y Transporte Público, orientado a

potenciar un sistema de señalización vial urbana.

019. Mejorar el Control y Regulación de Mercados Municipales a través del fortalecimiento a la Unidad Ejecutora de Defensa del Consumidor.

020. Mejorar la prestación del servicio de inhumación y cremación de restos humanos a través del

establecimiento de una Unidad Ejecutora para la Administración y Control del Cementerio Municipal.

021. Promover acciones para la prevención de riesgos y desastres naturales a través del

establecimiento de la Unidad Ejecutora de Gestión de Riesgos.

022. Promover acciones tendientes a fortalecer el manejo integral de las cuencas del municipio, con el objeto de evitar su contaminación y generación de erosiones en su cauce.

023. Mejorar la prestación de los servicios de seguridad ciudadana a través de la construcción,

mantenimiento y equipamiento de las unidades policiales asignadas al Plan de Seguridad Ciudadana.

024. Fortalecer la capacidad de gestión y transparencia del Gobierno Autónomo Municipal, facilitando la

participación del Órgano de Participación y Control Social, así como de la Federación de Juntas Vecinales del Municipio de Riberalta.

025. Fomentar el Desarrollo Económico Local y Promoción del Empleo en el municipio a través de la

ejecución de proyectos de capacitación orientados a fortalecer las capacidades técnicas y productivas de la población.

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3.14. Objetivos y Estrategias a Nivel Interno de la Institución para el Crecimiento Institucional:

3.15. Medidas institucionales considerando el escenario económico:

Tomando en cuenta el comportamiento de los ingresos de recursos propios y del TGN, la municipalidad deberá

tomar las medidas necesarias para no ingresar a la iliquidez, diferenciando claramente el gasto y la inversión.

Desarrollar la capacidad de gestión aprovechando la oportunidad de la inversión por parte del Gobierno Central,

aprovechar los diferentes programas en ejecución de los ministerios en el municipio.

Objetivos Estrategias

Fortalecer la municipalidad

Implementar gradualmente Gobierno Electrónico

Implementar un plan comunicacional

Consolidar espacios de concertación social

Funcionarios altamente calificados Consolidar espacios de concertación social

Implementar un plan de desarrollo de capacidades

Ajustar el proceso en la estructura organizativa Implementar Cuadro de Mando Integral

Implementar indicadores de gestión

Desarrollar la cultura del funcionario público Implementar acciones culturales

Desarrollar el trabajo de equipos

Modernizar la administración municipal Modernizar por fases la administración.

Se implementa gradualmente Gobierno Electrónico

Contribuir a Vivir Bien Coordinación entre las diferentes secretarías

Nº Política institucional Estrategias

1 Reprogramación de deudas

Organizar e implementar la unidad de análisis

situacional financiera.

Unidad compuesta por el/la Secretario/a,

Direcciones y Jefaturas de la (SAF) Secretaría

de Adminsitración y Finanzas.

2 Gestión de créditos

3 Gestión de proyectos concurrentes

4 Austeridad y modernización de la administración

municipal.

5 Fideicomiso de la GAM para la diversificación

productiva territorial

6 Gestión de espacios de concertación con la sociedad.

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Información de Apoyo

Asamblea Legislativa Departamental del Beni - Ley de Declaración de Prioridad la Actualización del

Plan de Uso de Suelo (PLUS).

D.S. Nº 26732, julio 30 de 2002 – Plan de Uso de Suelos.

Diagnóstico del Desarrollo Organizacional Básico, Proyecto Repoblamiento de quelonios, Municipio de

Puerto Rico - Pando; MAMUNAB-FPUMA, 2009.

Diagnóstico del Desarrollo Organizacional Básico, Proyecto Aprovechamiento de madera y castaña,

bajo manejo forestal sostenible en la comunidad San Pedro del Municipio de Bella Flor – Pando;

MAMUNAB-FPUMA, 2009

Diagnóstico del Desarrollo Organizacional Básico, Proyecto Producción Forestal Integral de Recursos

Maderables y Castaña en la Comunidad Indígena Cavineña de Galilea, Municipio San Lorenzo, Pando;

MAMUNAB-FPUMA, 2009

El Proceso de Cambio en las Organizaciones; Ing. Roel Castañeda Gómez; Universidad Autónoma de

Nuevo León, México, 2011.

Gestión de procesos de cambio en Instituciones Bancarias en Argentina Caso de Estudio: BNA, 2013.

Universidad Abierta Interamericana.

INFO-SPIE si-spies.planificaciongob.bo

Ley 777 SPIE - Sistema de Planificación Integral del Estado

Ley Nº 337 Ley de Apoyo a la Producción de Alimentos y Restitución de Bosques.

Lineamientos Metodológicos – Territoriales de Desarrollo Integral para Vivir Bien.

Lineamientos Metodológicos para la Formulación de Planes Estratégicos Institucionales.

Memoria del Plan de Uso del Suelo del Departamento del Beni, Ministerio de Desarrollo Sostenible y

Planificación – Prefectura del Departamento del Beni, 2002

Minuta de Comunicación 12/2014 – Actualización del Plan de Usos del Suelo (PLUS) Departamental.

Plan de Desarrollo Económico y Social para Vivir Bien – PDES

Plan General de desarrollo Económico y Social –PGDES. Agenda Patriótica del Bicentenario 2025

Plan Estratégico Institucional – MAMUNAB, Mancomunidad de Municipios del Norte Amazónico de

Bolivia, Wilfredo Plaza Noguera, Riberalta, Beni 2007-2011

www.ine.gob.bo

www.senamhi.gob.bo

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4. ANEXOS

Registro fotográfico del proceso de elaboración del PEI:

Con la participación del Alcalde, técnicos en las diferentes etapas de trabajo en grupos por Secretaría, análisis

de la información y llenado de formularios desde su propia experiencia, permitir así la internalización del

proceso y sentido de pertinencia.

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municipio emprendedor p e i diagnÓstico · de autonomías para la elaboración del ptdi y del pei...

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