municipalidad de telatela es un municipio con una riqueza natural excepcional. la biodiversidad es...

Secretaria de Gobernación y Justicia Programa de Reducción de Pobreza y Desarrollo Local, Fase II

Préstamo Nº 1478/SF-HO

Municipalidad de Tela

Plan de Asistencia Técnica Municipal

Noviembre, 2005 Consultora: Estudios, Proyectos y Planificación, S.A.

PATMUNI Municipio de Tela SGJ

EPYPSA, noviembre 2005

1

ÍNDICE

1. ANÁLISIS DEL ENTORNO MUNICIPAL............................................................................................................................2 1.1. DATOS GENERALES......................................................................................................................................................2 1.2. ASPECTOS AMBIENTALES...........................................................................................................................................2 1.3. ASPECTOS SOCIOECONÓMICOS...............................................................................................................................3 1.4. PRESENCIA INSTITUCIONAL........................................................................................................................................5 2. ANÁLISIS INSTITUCIONAL.................................................................................................................................................6 2.1. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS...................................................................................................................................6 2.2.DEPENDENCIAS OPERATIVAS.....................................................................................................................................7 2.3. ASPECTOS FINANCIEROS..........................................................................................................................................10 2.3.1. Análisis presupuestario..................................................................................................................................................10 2.3.2. Indicadores.....................................................................................................................................................................11 2.4. PLANIFICACION DEL DESARROLLO..........................................................................................................................12 2.4.1. Proceso de Planificación Estratégica Municipal ...........................................................................................................12 2.4.2. Planificación Urbanística ...............................................................................................................................................14 2.5. GOBERNABILIDAD Y TRANSPARENCIA ...................................................................................................................14 2.6. SERVICIOS PÚBLICOS MUNICIPALES ......................................................................................................................15 2.7. FOMENTO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE..........................................................................................................17 2.7.1. Desarrollo económico....................................................................................................................................................17 2.7.2. Desarrollo social incluyente...........................................................................................................................................17 2.7.3. Desarrollo ambiental sustentable ..................................................................................................................................18 2.8. ACCIONES DE FORTALECIMIENTO MUNICIPAL.....................................................................................................18 3. CONCLUSIONES ..............................................................................................................................................................20 4. PLAN DE ASISTENCIA TÉCNICA MUNICIPAL..............................................................................................................22 4.1. CONCEPTUALIZACIÓN ................................................................................................................................................22 4.2 CRITERIOS GENERALES..............................................................................................................................................23 4.3. ENFOQUES TRANSVERSALES..................................................................................................................................24 4.4. PRINCIPALES DESAFÍOS.............................................................................................................................................25 4.5. ESTRUCTURA DEL PATMUNI.....................................................................................................................................26 4.5.1. Objetivos Estratégicos (OE), Líneas de Acción e Intervenciones de A.T.....................................................................26 4.5.2. Matriz de PATMUNI Tela ............................................................................................................................................40 4.5.3. Cronograma de ejecución. Presupuesto....................................................................................................................43 4.5.4. Fichas de Intervenciones...............................................................................................................................................44 5. INDICADORES DE MONITOREO ...................................................................................................................................45 6. CRONOGRAMA DETALLADO POR ACTIVIDAD..........................................................................................................49 7. PRIORIZACION..................................................................................................................................................................50 8. LÓGICA DE INTERVENCIÓN...........................................................................................................................................53 ANEXO I. FICHAS DE INTERVENCIÓN .............................................................................................................................61



2

1. ANÁLISIS DEL ENTORNO MUNICIPAL 1.1. DATOS GENERALES El Municipio de Tela, se encuentra ubicado en la región norte del país, en el departamento de Atlántida cuenta con una extensión territorial de 1,163.3 Km2; política y administrativamente pertenece al Departamento de Atlántida, sus limites son: al Norte, con el Mar Caribe; al Sur, con el Municipio de Yoro; al Este, con el Municipio de Arizona y al Oeste con los Departamentos de Cortés y Yoro. El municipio de Tela esta formado por 76 Aldeas y 264 caseríos. La población municipal registró un incremento del 1.5% en los últimos 13 años, al pasar de 63 mil habitantes en 1988 a 77 mil habitantes en el 2001, crecimiento inferior al registrado a nivel nacional (2.7%). Su densidad es de 66.22 habitantes por Km2. El municipio de Tela se constituyó por acta del 2 de junio de 1876, mediante Decreto Ejecutivo, bajo el Gobierno Constitucional de Marco Aurelio Soto. 1.2. ASPECTOS AMBIENTALES Hidrografía En su territorio se encuentran las microcuencas hidrográficas de: Río Ulúa, Río Chamelecón, Río San Alejo, Río Santiago, Río Tinto, Río Lancetilla o Río Tela, Río Highland Creek, Quebrada Piedras Gordas, Quinel La Piojosa, Crique Martínez. Además el área de cuencas hidrográficas que desembocan en el Mar Caribe en el Parque Nacional Jannete Kawas es extensa. Las partes altas de las cuencas presentan un deterioro ambiental significativo por la deforestación y subsiguiente erosión, contaminación por el uso de agroquímicos, la utilización de las fuentes para lavar ropa y hacer sus necesidades humanas.

Clima La región de la Bahía de Tela, se localiza entre las siguientes dos provincias climáticas: Lz y Sz. Su periodo lluvioso y frío coincide con el invierno del hemisferio Norte, durante el cual predomina la influencia de los Anticiclones y frentes fríos. La precipitación en su lapso de mayor intensidad se presenta en forma de llovizna. El promedio anual total de lluvia alcanza valores cercanos a 2,900 mm en sectores reducidos a barlovento de la cordillera Nombre de Dios. Topografía y Suelos Tela es un municipio con una riqueza natural excepcional. La biodiversidad es alta, más de 1,387 especies, debido a la variación de ecosistemas dentro del municipio por la presencia de varias áreas protegidas como el Parque Nacional Jeannette Kawas con un área superficial de más de 750 kilómetros cuadrados, cubriendo más de 60 % del municipio, el Jardín Botánico Lancetilla y la Reserva Biótica (uno de los Jardines Botánicos más grandes en el mundo) con un área superficial de 19.6 km2 y 25 % de la superficie del Parque Nacional Punta



3

Izopo (115 km2). El resto de este parque está ubicado en el municipio de Arizona. Sus ecosistemas abundantes y diversos significan para el Municipio un gran potencial para el desarrollo del turismo ambiental. Recurso Bosque Según los datos de COHDEFOR, la superficie del Departamento de Atlántida se clasifica de la siguiente manera: Bosque virgen 30%, Terreno guamil 28%, Bosque abierto 42%, Tierras agrícolas 31%, Pantanos y áreas inundables 7% 1.3. ASPECTOS SOCIOECONÓMICOS Demografía El Municipio cuenta con una población de 82,499 habitantes, según datos del Censo Nacional del 2001; de los cuales el 34% se encuentran en el casco urbano y el 66% en el área rural; de la población total el 49% son hombres y el 51% mujeres. La composición demográfica por edades refleja que Tela es un municipio preponderantemente joven, de tal manera que el grupo menor de 15 años concentra el 41.75% de la población total; lo cual genera una alta demanda de servicios de educación, salud, vivienda y empleo. En este municipio se encuentra el segundo grupo Garífuna más numeroso de Honduras, ubicados en comunidades como Tornabé, Miami, Río Tinto, San Juan, La Ensenada y Triunfo de la Cruz. El 92% de la población municipal es ladina o mestiza, mientras el 8% restante pertenece a los Garífunas. Proceso Migratorio Aunque la población de este municipio no ha dejado de crecer en los últimos 50 años (1950-2001), sus tasas de crecimiento intercensales (2.13%,3.06%,2.39%,1.25%) reflejan una tendencia decreciente a partir del censo de 1974. Este hecho se explica a partir de la disminución de la actividad económica bananera por parte de la Tela Railroad Company, lo que actualmente está causando un proceso de expulsión de su población. Cabe recordar que en la segunda mitad del siglo XX se instaló esta compañía (subsidiaria de la United Fruit Company) en las inmediaciones de Tela, lo que impactó profundamente el desarrollo de ésta ciudad. Principales Actividades Económicas Las actividades productivas que se desarrollan están relacionadas con la ganadería que es una actividad muy importante, la leche es procesada en fábricas de productos lácteos de San Pedro Sula y los productos derivados son vendidos en todo el territorio nacional y Centro América. Otros productos importantes son: la palma africana y sus derivados, el plátano, las plantas ornamentales, y en el sector servicios, el turismo nacional La agricultura de subsistencia tiene una producción variada de maíz, frijoles, yuca, y plátano, en menor escala y sirve de consumo interno. Los cocoteros son afectados por el amarillamiento letal, el caso más evidente se da en Miami, aldea Garífuna muy pobre que vive en las inmediaciones del PNJK. De este producto provienen el pan de coco muy consumido en Tela, dulce o tableta de coco. Estos productos, así como el licor Guífiti, proceden principalmente de las comunidades Garífunas.



4

La pesca artesanal es una actividad de carácter comercial y de subsistencia. Existen en el municipio recursos pesqueros suficientes para que esa actividad pueda desarrollarse regularmente y generar más ingreso. Las actividades pesqueras se dan durante ocho meses, y la época más intensa es de agosto a diciembre, pero interrumpida por la veda aplicada por la Dirección General de Pesca (DIGEPESCA). Existe únicamente una cooperativa de pescadores. El turismo es otro rubro importante, se registran mas 500,000 turistas por año. La Cámara de Comercio y Turismo proyecta la construcción de una marina turística conjuntamente con la implementación de un anteproyecto de seguridad ciudadana. El proyecto de desarrollo turístico Bahía de Tela, impulsado por el Gobierno Central en conjunto con la inversión privada, pretende hacer de Tela un destino turístico internacional de alto nivel. Salud El sistema de Salud Pública opera mediante un hospital de área que se encuentra en la cabecera municipal, 2 CESAMOS, 13 CESARES, y dos hospitales privados. En el plano de recursos humanos, funcionan 72 auxiliares, 7 enfermeras, 12 Trabajadores de Apoyo Económico Social (TAES) un odontólogo y 25 médicos. Existe un programa de mejoramiento del sistema de salud, pero las enfermedades se mantienen en las diferentes comunidades, como el parasitismo intestinal, la diarrea, el resfrío común. En cuanto a las primeras causas de mortalidad, el SIDA se considera como una enfermedad mortal de rápido crecimiento para los habitantes del municipio. Según el Comité Local del Centro Hospitalario de Área de Tela, el municipio esta expuesto a enfermedades infecto-contagiosas que se mantienen por las condiciones deplorables de higiene. Educación La estructura escolar está compuesta por 194 Centros de los cuales 166 son oficiales y 28 son privados. En el área urbana funcionan 50 centros educativos (25 públicos y 25 privados), mientras que en el área rural funcionan 144 centros (141 oficiales y 3 privados). Los citados centros atienden a una población estudiantil de 29,579 alumnos con un total de 696 docentes, a razón de 42 alumnos por docente. Vivienda El crecimiento urbano forzosamente debe ser hacia el oeste, debido a que las otras zonas del territorio municipal ya están comprometidas, la topografía es escarpada seria necesario construir una nueva red de servicios. La Alcaldía quiere hacer un plan de urbanismo de la zona oeste. De acuerdo con cifras del Censo Poblacional del 2001, en el municipio de Tela existían 15,766 viviendas habitadas, de las cuales el 22% aproximadamente se encontraban en condiciones precarias. El promedio de habitantes por vivienda es de 4.9. Energía y Comunicaciones El municipio se surte de energía eléctrica del sistema nacional interconectado que se alimenta de la Central Hidroeléctrica El Cajón, El 57.4 % de las viviendas cuentan con el servicio de energía eléctrica.



5

En términos de comunicación, cuenta con una central telefónica, con aproximadamente 2,700 líneas, existiendo 8,000 solicitudes para línea; el servicio de telefonía celular es adecuado. Infraestructura Vial y Transporte El Municipio es recorrido de oeste a este por la carretera San Pedro Sula – La Ceiba - Trujillo, que representa la vía principal tanto por sus dimensiones y estado como por el tráfico que sobre ella se moviliza diariamente. Esta vía es utilizada por los pobladores para desplazarse hacia otros municipios y ciudades a nivel local y nacional. La calle de acceso a la cabecera municipal es pavimentada y se encuentra en buen estado. Se ubica a sólo 90 kilómetros del Aeropuerto Internacional de San Pedro Sula. Existe un pequeño sistema de caminos secundarios que enlazan algunas de las poblaciones del municipio entre ellas. Existe un servicio de transporte terrestre desde San Pedro Sula, Tegucigalpa y La Ceiba. A nivel local el servicio es proporcionado por autobuses con rutas a la comunidad del Triunfo de la Cruz y a Tornabé, pasando por San Juan. Seguridad Ciudadana En materia de seguridad, Tela cuenta con 3 postas policiales, las que cuentan un promedio de 4 agentes por estación, y 1 unidad vehicular asignada a la poste de San Juan. Como apoyo a las postas, también se cuenta con la policía municipal, quien realiza acciones que garanticen el cumplimiento de las ordenanzas municipales y la Ley de Policía y Convivencia Ciudadana. De igual manera, existe la Policía Turística, quien realiza acciones en procura de la seguridad de los turistas que visitan el municipio. Así mismo, el municipio cuenta con una estación de bomberos instalada en el casco urbano, la que es asistida por 15 elementos que realizan funciones de rescate y primeros auxilios; esta estación esta equipada con 1 carro bombero y una ambulancia. Por su parte COPECO ha asignado a la Municipalidad dos lanchas, para realizar rescates u otras labores marítimas. Situación de los Grupos Vulnerables La etnia GarÍfuna, concentrada en varias comunidades del municipio, mantiene una relación distante con la Municipalidad. No se prestan a incorporarse plenamente a las obligaciones y derechos como vecinos del municipio, y desde la Municipalidad se resienten de esta falta de contribución por la exigencia que luego tienen de que les sean brindados los servicios 1.4. PRESENCIA INSTITUCIONAL Presencia Institucional



6

Las instituciones que proveen asistencia técnica, financiera y de servicios de forma directa e indirecta a las comunidades y a la Municipalidad, algunas apoyan la ejecución de proyectos de infraestructura, saneamiento, producción y capacitación, algunas con sede regional en el municipio, entre ellas podemos mencionar las siguientes: PRONSAT, USAID , CARE – PASOS II, ODECO y OFRANEH, Centro San Juan Bosco , Secretaría de Gobernación y Justicia , Instituto Hondureño de Turismo , Ministerio Público , INFOP.

2. ANÁLISIS INSTITUCIONAL 2.1. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS Estructura Organizativa El organigrama oficial de la Municipalidad, que existe actualmente no es funcional, porque no contempla dependencias que en la actualidad existen, entre estas: Relaciones Públicas, Servicios Públicos, Servicios y Suministros, Catastro, Administración, Contabilidad y Desarrollo Comunitario, Recursos Humanos, Unidad Turística, DIMATELA. Corporación Municipal Está integrada por once miembros, que corresponde a un Alcalde, un Vice Alcalde y diez Regidores/as, pertenecientes a los diferentes partidos políticos. Sesiona dos veces al mes, en forma ordinaria y extraordinariamente cuando es necesario. Los regidores lideran las diferentes comisiones de trabajo definidas al interior de la Municipalidad, siendo estas: Comisión de Dominio Pleno, Educación, Salud, Obras Publicas, Finanzas y Presupuesto.

Instrumentos y Organización de la Administración La Municipalidad no cuenta con Manual de Puestos y Funciones, ni otros como Manual de Evaluación del Desempeño, de Normas y Procedimientos, etc. Los Departamentos tienen establecidas sus funciones internamente. No existen Reglamentos internos para el personal.

Entre los instrumentos de apoyo administrativo con que cuenta la Municipalidad principalmente se encuentra la Ley de Municipalidades, El Plan de Arbitrios, la Ley de Medio Ambiente y Policía y Convivencia Ciudadana entre otras. Equipamiento y Espacio físico Hay limitaciones de equipamiento de computación en casi todos los Departamentos, varias de las computadoras existentes se encuentran averiadas o en mal estado de mantenimiento. La escasez de medios logísticos dificulta mucho el desarrollo de las actividades de campo de los empleados de la Municipalidad. En general la Municipalidad cuenta con un edificio amplio de 13 años de antigüedad pero con notables deterioros por el uso y la falta de mantenimiento. Departamentos como Tributación, UMA, Recursos Humanos y Justicia, se encuentran en espacios muy reducidos en relación al número de personas trabajando. Necesidades de Formación del Personal



7

El personal de la Municipalidad adolece de capacitación especializada para el mejor desempeño de sus funciones. Esta formación necesaria varía en cada departamento, se señalan aspectos como Promoción Social, programas de dibujo y tratamiento de mapas, Legislación Municipal, Sistemas de Administración Tributaria, Legislación Municipal, Ambiente, Desarrollo Local, Descentralización, Elaboración de Informes Técnicos y otros. 2.2. DEPENDENCIAS OPERATIVAS La Municipalidad esta organizada en Unidades o Departamentos, como lo son: Alcaldía Municipal, Secretaría Municipal, Tesorería Municipal, Comisionado Municipal, Director Policía Municipal, Alcaldes Auxiliares, Catastro, Unidad Municipal Ambiental. En lo referente al proceso de selección y contratación del personal, es realizado por el Departamento de Personal y participa en el proceso el Alcalde. No se cuenta con manuales procedimientos y manuales de clasificación de puestos y salarios, los empleados gestionan sus servicios a través de cada Jefe de Departamento, utilizando una hoja de control y este envía una copia al jefe de personal, quien la incorpora al expediente del empleado. En ésta Municipalidad existe un sindicato de trabajadores, que en algunos momentos ha creado crisis financieras por los aumentos de salarios, que no se han contemplado en los presupuestos anuales. Administración Tributaria El Departamento esta conformado por 18 personas, con educación superior y media, pero la mayoría del personal no cuenta con la formación requerida para el puesto. A inicios del actual periodo no se encontraron los archivos de los contribuyentes de los años anteriores, lo que ha generado una perdida de tiempo, al tener que crearlos nuevamente. Al programa digital de control tributario no se le ha dado el mantenimiento técnico requerido, encontrándose hoy día incompleto y estancado, lo que ha traído como consecuencia atrasos en el trabajo, realizando recibos y facturas de forma manuscrita. En 2004, con el apoyo de ERD/USAID se diseñó e instaló un programa para el registro y control de los bienes inmuebles, el cual presenta debilidades al momento de imprimir los recibos con valores no correctos, por lo que el trabajo hay que hacerlo de forma manual. La parte de calculo de los impuestos vía comercio hasta la fecha no se puede operar. Auditoría Municipal Formado por una persona con experiencia y con mas de cuatro años de estar en el puesto. Demanda el apoyo de por lo menos una persona mas y de la creación de una unidad de Auditoría Fiscal. Su trabajo se limita a revisar las ejecuciones presupuestarias e informar sobre la ejecución de la misma. Dirección de Justicia Municipal Este Departamento tiene bajo su responsabilidad velar por la seguridad ciudadana, el orden público, el cumplimiento de leyes y ordenanzas, entre otras. Actualmente está conformada por 16 personas, con formación



8

universitaria, media y primaria. Este Departamento dispone de todos los soportes legales para el cumplimiento de sus funciones. El personal de policía (agentes) no conoce pormenorizadamente el ámbito de sus atribuciones y competencias, se basan en el Plan de Arbitrios pero no lo conocen bien. Por otra parte, en ocasiones se ha dado el hecho de que personas ajenas este departamento toman atribuciones que solo le corresponden a esta dependencia, lo tiende a debilitar la autoridad de la policía municipal. La falta de un apoyo concreto de la administración marca la tendencia a que el departamento se estanque o desaparezca. Catastro Municipal Esta dependencia esta conformada por 15 personas, con educación de nivel superior y medio, con experiencia en el área. Actualmente se tiene catastrado el 95% del casco urbano y prácticamente nada del área rural. A inicios del presente gobierno, y con la creación del Sistema de Información Geográfica, se establece modernizar el departamento de forma digital; se compraron computadoras y se diseña el sistema de catastro; hoy día el mismo es manejado por el SIG y no por la oficina de catastro, por fallas técnicas del servidor. Se trabaja con fotocopias de planos ya viejos y en algunos casos se tienen que elaborar a mano. Las computadoras se encuentran en mal estado. El personal se tiene que desplazar al Departamento de informática para poder ver los planos que están digitalizados, el personal tiene limitaciones para el manejo del programa en el que se diseño el sistema. Servicios Públicos Esta conformado por 60 personas distribuidas para la atención de los diferentes servicios. El Departamento tiene bajo su cargo la prestación de los servicios de recolección de desechos sólidos y limpieza de calles y playas, rastro, mercados. El servicio de Agua y Alcantarillado es manejado de forma autónoma (DIMATELA). El barrido de calles y limpieza de playas es subsidiado, no hay un presupuesto asignado a estas actividades. El mercado tiene aproximadamente 120 puestos, es atendido administrativamente por 3 personas. El Departamento no cuenta con un sistema automatizado de facturación, teniendo que sumarlo de forma manual al recibo de bienes inmuebles, por lo que la mayoría de los usuarios realizan el pago de estos servicios (acepto agua y alcantarillado) anualmente. DIMATELA Esta Unidad administra los servicios de agua y alcantarillado. Tiene personal especializado (ingeniería). Actualmente se mantiene por sí misma, sin apoyo financiero de la Municipalidad. Están pagando un préstamo empleado para la compra de equipamiento para el mantenimiento de la laguna de oxidación. Unidad Medio Ambiental (UMA) Esta Unidad, es la responsable de velar por los recursos naturales del municipio, esta integrada por tres personas con formación y experiencia en el área. Cuentan con un plan operativo anual, el cual desarrollan a través de la coordinación de instituciones presentes en el municipio y las organizaciones comunitarias.



9

Tienen limitaciones de espacio físico, mobiliario y equipo de oficina y medios de movilización. Se estima que en el mes de septiembre esta unidad cambie de oficina, como condicionante del programa PROMESAS para fortalecer a la misma en aspectos materiales y técnicos. La falta de recursos financieros para la protección de las reservas naturales y de las microcuencas, no les ha permitido directamente definir y ejecutar planes de manejo, por lo que han tenido que coordinar con instituciones que cuentan con los recursos para tales fines. El nivel de coordinación debe mejorarse hacia lo interno de la Municipalidad. La relación más intensa que mantiene la UMA es con el departamento de Justicia Municipal, principalmente en temas de resolución de conflictos e inspecciones en campo. Más débil parece la relación con dos departamentos clave en la Municipalidad, a la luz del desarrollo turístico, como son Catastro y la Unidad de Turismo. Unidad Turística Municipal Esta Unidad es apoyada por el proyecto turístico Costero Sostenible, el cual es ejecutado por el Ministerio de Turismo y financiado por el Banco Mundial, apoyo que está definido en un Convenio de Cooperación entre la Secretaría y la Municipalidad. En esta unidad laboran 3 personas: la coordinadora, quien es pagada por el proyecto antes mencionado, una asistente y una secretaria quienes son pagados por la Municipalidad. La oficina ubicada en el edificio principal de la Municipalidad, está debidamente equipada, cuenta con un área de atención al turista y de exposición de información turística de la zona. A través de los proceso de coordinación que esta unidad realiza con algunas empresas privadas, se ha logrado elaborar propaganda turística. Se cuenta con muy poco apoyo de parte de la administración de la Municipalidad, quien ha incurrido en el incumplimiento de acuerdos contraídos con el Ministerio de Turismo. El proyecto Costero Sostenible finaliza su ejecución en el mes de diciembre de 2005, lo que conllevará un debilitamiento técnico de la Unidad Turística, en vista de que la Municipalidad no se ha apropiado de la misma, ni ha mostrado mayor preocupación para garantizar su sostenibilidad, pese a las grandes expectativas de fortalecimiento al sector turístico de la zona por parte del Gobierno Central e inversionistas privados con el Proyecto Bahía de Tela. Gobernabilidad y Transparencia Este Departamento es la cara social de la Municipalidad, tiene las facultades de promover y fortalecer el bienestar social de las comunidades del municipio, a través de organización, la participación ciudadana, la gestión comunitaria, entre otras. Actualmente esta siendo manejado por seis personas, con formación universitaria, media y primaria.



10

Mantienen estrecha relación con patronatos otras organizaciones comunitarias. Es un Departamento muy activo, coordinan y ejecutan proyectos productivos y de formación, financiados por la misma Municipalidad y por otras instituciones públicas y privadas. Unidad Técnica Municipal La Unidad Técnica Municipal fue creada como una unidad de apoyo a la Municipalidad, tiene la facultad de ser el enlace técnico del FHIS en la ejecución y seguimiento de los proyectos financiados por esta institución, así como de diseñar, ejecutar y supervisar todos los proyectos de infraestructura que ejecuta la Municipalidad con fondos propios y externos. Esta Unidad esta conformada por 2 personas con experiencia en el área presupuestaria y de ingeniería, solo cuentan con una computadora en regular estado y con limitados medios de movilización para realizar la supervisión de proyectos. El Jefe de esta unidad además cumple funciones de apoyo en DIMATELA, pues ambas dependencias en la práctica funcionan casi como una sola, y la creación de la UTM no significó nuevas contrataciones de personal. 2.3. ASPECTOS FINANCIEROS 2.3.1. Análisis presupuestario Ingresos La captación de ingresos de la Municipalidad de Tela muestra una participación dominante de recursos propios y una relativamente baja incidencia de las transferencias del Gobierno Central. Se mantiene una tendencia creciente en la generación de ingresos tributarios, durante el período 2002-2003, los bienes inmuebles presentan un incremento continuo de la recaudación. Es preciso continuar mejorando la situación financiera, ya que refleja una relativo incremento de la recaudación con relación a años anteriores, siendo necesaria la revisión del plan de arbitrios y realizar inspecciones de campo. Morosidad y Mecanismos de recaudación

La cuenta por cobrar el año 2004 presenta una disminución con relación al 2003, favorecida por la gestión de campo realiza para requerir a los contribuyentes morosos, y así evitar la evasión fiscal y el aumento de la morosidad en varios impuestos, para obtener mayor liquidez dirigida a la inversión. Egresos e Inversiones El gasto de funcionamiento se incrementó en un 10.41% del año 2002 al 2003 y en el 2004 se produce una reducción relativamente baja, con una diferencia sustancial de Lps.4,906,761.23, en comparación con otros municipios de su misma categoría. El mayor incremento se refleja en el grupo de los servicios no personales y Transferencia corrientes. La inversión sufrió un importante aumento entre el 2002 y 2003, propiciado por la partida construcciones. En el 2004 baja, pero se mantiene a niveles superiores a los del primer año.



11

Cuenta financiera La estructura de la cuenta corriente de la Municipalidad en materia de ingresos está básicamente conformada por impuestos, tasas, transferencias del Gobierno Central y por préstamos adquiridos tanto de instituciones financieras del sector público como del sector privado. La disponibilidad financiera en el año 2002 y en el año 2004, es negativa ya que los egresos superaron a los egresos. Se observa una gran diferencia en el año 2002-2003 en la recaudación de los ingresos debido a un préstamo del año 2003 y de un aumento en los ingresos propios. 2.3.2. Indicadores Equilibrio financiero Se conforma de los ingresos totales obtenidos durante el año, tanto de ingresos corrientes como de Capital, relacionado con los Gastos totales, que lo forman los gastos Personales, No Personales, Materiales y Suministros y el 10% de la transferencia del Gobierno Central (autorizado por ley) En los años 2002 y 2003 se generó un pequeño superávit, la Municipalidad cubrió cada Lempira destinado al gasto con cada Lempira proveniente de sus ingresos y termino con una disponibilidad sobrante, utilidad o superávit de 0.01, 0.08 centavos en el 2002 y 2003 respectivamente. En el 2004 se presentó una situación cercana al equilibrio financiero, aunque con un pequeño déficit. Autonomía financiera Este indicador esta compuesto por los ingresos propios que a su vez lo conforman los ingresos corrientes y las ventas de activo que están clasificados como ingreso de capital y se relacionan con los ingresos totales que lo conforma de los ingresos totales obtenidos durante el año, tanto de ingresos corrientes como de Capital. Respecto al total de los ingresos del presupuesto municipal, los ingresos propios representaron el 73%, 59% y 68% en los años 2002, 2003 y 2004 respectivamente. Se manifiesta un deterioro de la financiación en el 2003 y 2004, respecto de 2002. Para fortalecer la gestión municipal se deberá tener en cuenta la generación de capacidades para incrementar de la autonomía financiera y evitar caer en una mayor dependencia de los ingresos de capital como forma de financiamiento del presupuesto local. Solvencia financiera En el municipio, a excepto de año 2002, los gastos corrientes son cubiertos con el ingreso corriente, en los años 2003 y 2004 se produjeron ahorros corrientes, es decir que la Municipalidad no incurrió a la necesidad de financiar sus obligaciones a corto plazo o de gastos corrientes con otros recursos, como los de la transferencia y de otros ingresos de capital, por lo contrario mantuvo una disponibilidad positiva de 0.19 y 0.51 centavos de cada Lempira de sus ingresos corrientes como colchón de seguridad para cumplir con sus compromisos sobre cada Lempira destinado al gasto corriente en cada uno de los años respectivamente; sin embargo en el 2002 la Municipalidad supone que incurrió en una obligación de financiamiento del 3%, procedente probablemente de los ingresos de capital.



12

Capacidad financiera La Municipalidad al finalizar los años fiscales de los años 2002, 2003 y 2004 tuvo una capacidad financiera para cubrir sus gastos corrientes con ingresos propios y por otro lado reporto una disponibilidad adicional para financiar sus gastos corrientes de 0.10, 0.28 y 0.57 centavos de cada Lempira proveniente de sus ingresos propios para cada año respectivo. Índice de Solvencia(Is) Mide la capacidad de pago que tiene la Municipalidad en el corto plazo, en cuanto al dinero en efectivo de que dispone, para cancelar las deudas. Si Is > 1 es aceptable. Para los años 2002, 2003 y 2004 la Municipalidad tuvo disponibilidad para cubrir sus deudas de corto plazo. Índice de Endeudamiento(Re) La Municipalidad financió el 16%, 8% y 36% de sus activos mediante la deuda para los años 2002, 2003 y 2004 respectivamente, resultados favorables pese al reporte de un ligero incremento en el 2004. Porcentaje de gastos de funcionamiento en los ingresos corrientes La proporción del gasto de funcionamiento es elevada, dado que esta por encima del 50% de los ingresos corrientes estipulado por Ley. Deberá considerarse este punto para mejorar la administración de los recursos en lo que resta del año ya que la proporción de gastos de funcionamiento, a pesar de haber bajado, es aun muy elevada.

Ingresos per capita Se observa un progreso entre los años 2002 y 2003, empeorando el desempeño en el 2004. Se estima que con una mejora en la capacidad municipal para gestionar servicios y la actualización del plan de arbitrios e identificación de nuevas fuentes de ingresos, las cifras obtenidas pueden ser ostensiblemente mejoradas Porcentaje de ingresos por transferencia en el ingreso total Pese al repunte del año 2003, se estima que es relativamente bajo, pero mejorable por la capacidad del municipio para generar ingresos propios adicionales provenientes del cobro de servicios públicos, mejor administración, actualización del plan de arbitrios, conclusión del catastro y actualización de la base tributaria. 2.4. PLANIFICACION DEL DESARROLLO 2.4.1. Proceso de Planificación Estratégica Municipal A través de los procesos de planificación del desarrollo a nivel municipal se busca: (i) Optimizar el uso de los recursos internos y externos disponibles, sean estos humanos, físicos, naturales y

financieros, mediante los cuales se pueda alcanzar un desarrollo integral sostenible. (ii) Promover la formación de capital humano y el desarrollo de la producción local, como mecanismo que

conlleven a mejorar las condiciones de vida de la población en forma sostenible. (iii) Fomentar alianzas entre la población, el gobierno municipal, actores privados y el Gobierno Central

mediante el desarrollo de una visión y compromisos compartidos para el desarrollo local.



13

Metodología La metodología empleada para la elaboración del PEDM de Tela se basó en la Normativa antes mencionada, desarrollándose de la siguiente forma: − I Etapa: Promoción y coordinación interinstitucional y concertación con la corporación Municipal del proceso a

Seguir − II Etapa: Organización del proceso, formulación del plan, identificación de los diferentes actores para el

proceso de formulación, concertación y validación. − III Etapa: Desarrollo de planes de acción comunitarios (Análisis de la problemática y priorización de

proyectos) y definición de acciones. − IV Etapa: Se determina la segunda priorización de proyectos a nivel territorial. − V Etapa: Se Elabora el diagnostico de la Municipalidad, utilizando la tecnica de FODA, resaltando las

condiciones positivas y negativas del entorno que puedan afectar la gestión municipal, y se elabora la Visión, misión, y las estrategias y productos y priorización de proyectos a nivel municipal.

− VI Etapa: Se estructura el plan de inversión municipal y el plan operativo anual, en coordinación con la Corporación Municipal y la Sociedad Civil, para la asignación de recursos municipales e identificación de socios actuales y potenciales, y se elabora el banco de proyectos.

− VII Etapa: Seguimiento y evaluación del proceso de elaboración del PEDM y socialización del documento final.

Visión Tela es la capital turística de Honduras, producto de la calidad de los servicios turísticos que ofrece, representado por la belleza de nuestras playas y lugares de gran interés eco turístico, gracias a esto lo teleños gozamos de un nivel óptimo de vida. Objetivos estratégicos 1. Lograr un crecimiento económico y social de manera equitativa, a través del aprovechamiento, racional y

sostenible de los recursos naturales con protección del ambiente, apoyado por infraestructura y la optimización de servicios públicos.

2. Mejorar las condiciones de vida de los niños y niñas, jóvenes y adultos, mujeres y hombres de las aldeas y caseríos, barrios y colonias con prioridad para las comunidades más pobres y marginadas del municipio.

Líneas estratégicas

− Desarrollar y promover las capacidades locales (de la Municipalidad, comunidades y organizaciones de la sociedad civil organizada) para un mejor aprovechamiento de los recursos en el municipio.

− Participación de los ciudadanos y ciudadanas en la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo del Municipio para su gestión, ejecución, seguimiento y control de las actividades que afectan los recursos naturales, la economía local y el entorno social.

− Aprovechar el recurso suelo en actividades ecoturísticas, agrícolas y productivas. − Dotación a la población urbana y rural de servicios básicos eficientes y de calidad

Ejes estratégicos

1. Promoción de la inversión extranjera para el desarrollo de un turismo diversificado.



14

2. Protección de los recursos naturales. Áreas de acción

1. Turismo 2. Recursos Naturales y Ambiente 3. Formación y Participación ciudadana 4. infraestructura Básica 5. Producción Agrícola, Generación de Ingresos y Empleo 6. Seguridad Ciudadana 7. participación Ciudadana 8. Educación y Formación Humana

2.4.2. Planificación Urbanística En el año 1980 la Dirección General de Urbanismo de la Secretaría de Comunicaciones, Obras Públicas y Transporte, elaboro un Plan de Desarrollo Urbano, revisado en 1993, pero no se aplica. La Municipalidad no cuenta con recurso humano especializado. 2.5. GOBERNABILIDAD Y TRANSPARENCIA Relación entre el Ente Administrativo y la Corporación Municipal Hay una relación cordial entre ambos entes; dado que varios miembros de la Corporación Municipal asumen responsabilidades administrativas (Alcalde y Vice-alcalde), existe una dependencia para los asuntos diarios que no siempre se pueden evacuar en el debido tiempo, por la no permanencia continua de estos miembros en la sede municipal. Las comisiones de trabajo lideradas por los regidores/as, permiten un acercamiento de trabajo con el personal administrativo y la Corporación Municipal, atendiendo las demandas y necesidades según comisiones y coordinando con otras instituciones. Coordinación entre la Municipalidad y las Instituciones presentes en el Municipio Los mecanismos de coordinación establecidos entre la Municipalidad y las instituciones presentes en el municipio, se establecen mediante la firma de convenios de cooperación, reuniones de trabajo, la definición de acuerdos y compromisos. Asimismo, se destina una persona enlace entre ambas partes para el seguimiento de los acuerdos contraídos. Mecanismos e instancias de Participación Ciudadana



15

Las instancias de participación que existen en el municipio son las siguientes: Comité de transparencia, esta conformado, pero no tiene mucha actividad.El CDM, se conformo julio del 2002, conformado por 10 miembros de la sociedad civil según número de regidores, desde su conformación no se a vuelto a renovar. La Municipalidad invita a sus miembro a participar a las reuniones de Corporación Municipal, a la cuales asisten a los más tres miembros de forma regular, también existe la figura del Comisionado Municipal. Se realizan menos de cinco cabildos al año, a través de estos se informa y consulta a la población sobre tema de interés, los mismo dan lugar a la elección y aprobación del CDM, del Comité de Transparencia y del Comisionado Municipal. Se da una mayor participación de las mujeres en relación con los hombres. Políticas de Información de la Alcaldía La Municipalidad establece políticas de información interna y externa. De manera interna se genera un proceso de información que permite una comunicación entre la Corporación Municipal y el personal administrativo, a fin de procurar un buen funcionamiento del trabajo que se desarrolla. A nivel externo establece políticas de información y comunicación con la población, las diferentes entidades del Gobierno Central y organizaciones privadas, procurando establecer mecanismos de coordinación que permita generar acciones dirigidas al buen desempeño de la Municipalidad y el desarrollo del municipio. Mecanismos de Rendición de Cuentas y Auditoria Social La Municipalidad utiliza como mecanismos de rendición de cuentas los informes presupuestarios elaborados trimestral y anualmente, cumpliendo con las disposiciones de la Secretaría de Gobernación y Justicia y el Tribunal Superior de Cuentas. La rendición de cuentas ante la comunidad, la establece a través de información verbal/discurso en reuniones de cabildo abierto, informando sobre la inversión que se realiza a través de proyectos diversos. En julio del 2002 se llevo a cabo la elección del Comisionado Municipal, a la fecha no ha sido renovado. Su actuar ha sido poco sentido y apoyado por la Municipalidad. 2.6. SERVICIOS PÚBLICOS MUNICIPALES La Municipalidad presta de manera directa los siguientes servicios: recolección de desechos sólidos y limpieza de calles y playas, rastro, mercados. El servicio de agua y alcantarillado es manejado de forma desconcentrada (DIMATELA) Agua potable La demanda de la ciudad es abastecida por tres fuentes de agua superficiales: Río La Esperanza o Bañaderos, Río Lancetilla y Río Piedras Gordas o Río Plátano; cada una cuenta con una represa, el caudal es monitoreado semanalmente. El sistema opera de manera deficiente, el servicio de agua no es continuo. Tiene una Cobertura del 90% en el casco urbano; el 10% restante lo manejan pequeñas empresas privadas.



16

El sistema se agua potable es administrado por la División Municipal de Aguas de Telas, DIMATELA. La demanda de la ciudad es abastecida por tres fuentes de agua superficiales: Río La Esperanza o Bañaderos, Río Lancetilla y Río Piedras Gordas o Río Plátano; cada una cuenta con una represa, el caudal es monitoreado semanalmente. El pago se hace a través del Departamento de Tributación, está ligado al pago del impuesto de bienes inmuebles, por lo que muchas personas hacen el pago de forma anual. Actualmente, el servicio es rentable y autosostenible. Alcantarillado La ciudad de Tela se divide en dos sectores separados por un río, estos sectores son Tela Nuevo y Tela Viejo. En el sector de Tela Viejo, donde se ubica el barrio el centro y el área comercial, existe una red de alcantarillado sanitario con una cobertura del 42%, cuenta con un sistema de tratamiento que se encuentre ubicado en la parte noreste de la ciudad haciendo su descarga en el río Highland Creek. La DIMATELA ha implementado un programa de monitoreo de las lagunas de oxidación para el control de su funcionamiento. En el sector de Tela Nuevo, existe una red de alcantarillado que beneficia un 46% de alcantarillado de las viviendas del sector, las aguas negras no son sometidas a ningún tipo de tratamiento previo a su descarga, que en parte son descargadas en canales abiertos que cruzan la ciudad, drenado al río de Tela, que vierte sus aguas directamente al mar; otras son vertidas directamente al mar, específicamente en la zona conocida como el cementerio, cercano a las instalaciones del Hotel Villas Telamar, por medio de un emisor submarino en el que por su estado de deterioro, el punto de descarga esta cercano a la playa. Ante esta situación es necesario la limpieza del sistema y la ampliación de la cobertura. Se tiene previsto la conexión al sistema de Tela Viejo. El 54% restante de la población se sector utiliza letrinas, fosas sépticas o descarga directamente a los cuerpos de agua o suelo. El sistema de alcantarillado tiene una cobertura del 43%, el servicio es rentable y autosostenible. Recolección de Desechos Sólidos y Aseo de Vías y Sitios Públicos De un total de 4,285 viviendas existentes en el casco urbano, 3,912 viviendas tienen el servicio de recolección de desechos sólidos, lo que refleja una cobertura de 91.3%. A partir del año 2001 se opera con un relleno sanitario para la disposición de los desechos sólidos de la ciudad, este se ubica a 4,5km de la ciudad en la carretera que conduce a Ceiba. El servicio de recolección de basura se hace a través de contratistas privados, tiene una cobertura del 91% del casco urbano, el resto son barrios con difícil acceso, se espera poder atenderlos el próximo año. La limpieza de calles y playas es un servicio subsidiado por la Municipalidad. El servicio de limpieza de playas y calles y de recolección de basura no se presta de manera regular a las comunidades garifunas, aunque a solicitudes directas de su parte la Municipalidad recoge y transporta al relleno sanitario las basuras recolectadas por las comunidades. Estas comunidades no pagan por el servicio. Mercado



17

El mercado es administrado por la Municipalidad, tiene aproximadamente 120 puestos, es atendido por 3 personas.



18

2.7. FOMENTO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE 2.7.1. Desarrollo económico Acciones de la Municipalidad en la promoción del desarrollo económico El municipio de Tela tiene un fuerte potencial turístico, pero la Municipalidad no cuenta con fondos para impulsar acciones concretas. A este respecto es importante mencionar el convenio suscrito por el municipio con el proyecto de Turismo Costero Sostenible para implementar un plan de acción turística, apoyo que finaliza en diciembre de 2005, sin que se tengan visos de sostenibilidad de las acciones. En noviembre del 2005 se dará inicio a las primeras obras del tan conocido Proyecto Bahía de Tela, el cual fue concebido en el año 1072, teniendo como principal accionista al gobierno central, y a empresarios nacionales e internacionales como socios fundamentales. El mismo generara la contratación directa de aproximadamente 4 mil personas e indirectamente alrededor de 50 mil, de los cual gran parte serán del municipio, así mismo, producirá mejoras en los servicios públicos y aspecto físico del casco urbano. Por su parte la Municipalidad continuara apoyando y promoviendo el turismo como alternativa económica para la población local, tratando de convertirse en un socio estratégico local en tan grande proyecto turístico. Por tanto, se estima que un involucramiento más proactivo por parte de las autoridades municipales, que incluya la suscripción de convenios con instituciones nacionales o internacionales para el apoyo de actividades tendentes a consolidar, diversificar y poner en valor los recursos locales con miras a fortalecer el desarrollo económico sostenible del municipio sería de especial interés de cara al futuro. En este sentido se deberá considerar la formación y capacitación de agentes de desarrollo local. 2.7.2. Desarrollo Social Incluyente Programas de Desarrollo Social y Comunitario Como apoyo al desarrollo social del municipio, principalmente la Municipalidad apoya los programas de salud y educación asignando fondos por más del 5% de las transferencias recibidas, apoyando la construcción de centros educativos y de salud, pagando maestros, enfermeras y médicos. También, realiza la gestión, coordinación y ejecución de financiamiento o proyectos productivos, infraestructura y capacitación a comunidades rurales y urbanas. Programas Culturales A través del Instituto Municipal del Deporte, la Municipalidad promueve y apoya toda acción que fomenta el deporte y recreación de niños y jóvenes. Y desde la Unidad Turística se fomenta y apoyo la cultura garífuna del municipio.



19

2.7.3. Desarrollo Ambiental Sustentable Gestión Ambiental Municipal Tela enfrenta tres grandes retos desde el punto de vista ambiental, y en relación a la gestión que se realiza desde la Unidad Municipal Ambiental: - Mejora ambiental, mediante la recuperación de zonas deforestadas - Coordinación con los responsables de las áreas protegidas - Incrementar la capacidad de participación y de liderazgo en todo el proceso de desarrollo turístico de la

ciudad. Estos objetivos o retos, dependen desde la perspectiva que se analicen, no son abordables con las condiciones actuales de trabajo de la UMA. En primer lugar, señalar que la dotación de personal es de un total de tres técnicos. Si bien no es recomendable incrementar las planillas de los departamentos, y optar por terciarizar ciertas actividades, es totalmente necesario incrementar la nómina de técnicos sobre la base de implementar labores de monitoreo y control. Mecanismos e instrumentos para la gestión de los recursos naturales Relacionado con el incremento de las capacidades locales, la presencia de instituciones nacionales e internacionales debe aprovecharse para el aprovechamiento de sinergias con éstas, a todos los niveles: capacitaciones, mejoras de infraestructuras y equipamiento, etc. Todo ello de cara a paliar carencias detectadas y que en la actualidad no permiten iniciar un proceso de gestión ambiental con garantías. La actuación municipal en el tema de medio ambiente queda recogida en la planificación global estratégica, a través de una política estratégica, ligada a un eje de desarrollo y un plan de acción. 2.8 ACCIONES DE FORTALECIMIENTO MUNICIPAL En el municipio de Tela, se identificó la presencia y actuación de ocho instancias de carácter gubernamental, no gubernamental y de cooperación internacional. Su participación se ha agrupado según las áreas específicas. Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno En esta área se identificaron cuatro instancias, de las cuales PROLANSATE (Fundación para la Protección de Lancetilla Punta Sal y Texiguat) viene laborando en el municipio desde el año 1992, fortaleciendo las capacidades organizativas a grupos comunitarios, mediante la gestión y ejecución de proyectos. La Secretaría de Gobernación y Justicia (SGyJ), el Programa Mesas Sectoriales (PROMESAS) y la USAID, han centrado su accionar en fortalecer las capacidades organizativas y administrativas de la Municipalidad. Dichas instancias han establecido convenios de cooperación con la Municipalidad, enmarcados en la ejecución de determinados proyectos.

Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible Instituciones como el Instituto Hondureño de Turismo y PROLANSATE resaltan en su accionar En esta área. PROLANSATE, ejecuta pequeños proyectos productivos a nivel de comunidades. Por su parte el Instituto



20

Hondureño de Turismo, se ha destacado en la promoción y fomento del sector turístico del municipio de Tela, destinando una inversión de más de 5 millones de Lempiras durante el periodo 2002 – 2005.

Desarrollo Social Incluyente CARE – PASOS II y USAID han jugado un rol importante en el desarrollo social del municipio, la primera al ejecutar proyectos de agua y saneamiento en la zona rural; y USAID al financiar la ampliación del sistema de alcantarillado del casco urbano, proyecto que inicio en el año 2002 y finalizará en el 2005, con una inversión de aproximadamente 30 millones de Lempiras. A través del Programa INNOVAR de la SGYJ se iniciara la ejecución del proyecto Casa Rural Segura, que contribuirá mejorar la calidad de vida de familias pobres de diferentes comunidades.

Desarrollo Ambiental Sostenible PROLANSATE también ha actuado en el área ambiental, ejecutando proyectos y acciones de protección y conservación de los recursos naturales del municipio. PROMESAS tiene contemplado en su programación la ejecución próxima de un proyecto de apoyo a la gestión ambiental del municipio, a través del cual fortalecerá las capacidades operativas de la UMA y desarrollara un programa de protección a la principal cuenca del municipio.



21

3. CONCLUSIONES Del análisis y diagnóstico de la Municipalidad de Tela surgen una serie de aspectos que condicionan tanto el desarrollo de la propia institución municipal, como el de la población local. Si bien las debilidades son múltiples, de distinto origen y con diferentes opciones de solución, la relación que se presenta a continuación se orienta a identificar aquellas que se encuadran dentro de los objetivos de la asistencia técnica y además, revistan especial interés por su capacidad de arrastre para la mejora general de la gestión municipal y la posibilidad de transferencia de estas acciones en mayores oportunidades de desarrollo para la población local. Los procesos más importantes identificados en el desarrollo de la consultoría en Tela y hacia los cuales las soluciones propuestas harán especial hincapié, son: Administración y Finanzas § Existe un manual de funciones, pero es desconocido por la mayoría de los empleados § Catastro desactualizado, mapas y planos se diseñan de forma manual § El departamento de Control Tributario cuenta con un sistema deficiente § Todos los departamentos adolecen de limitaciones de equipo y material de oficina § Hay necesidades formativas (promoción social, programas de dibujo y tratamiento de mapas, legislación

municipal, sistemas de administración tributaria) § Escaso incremento anual de la recaudación. Necesario revisar el plan de arbitrios y mejorar el sistema de

gestión de cobros § Gasto de funcionamiento / Ingresos corrientes > 50% (Ley). A pesar de haber bajado los últimos años, es

aún muy elevada. § Mayoría de los recursos del municipio son de generación propia; se manifiesta un deterioro de la financiación

en el 2003 y 2004, respecto de el 2002.

Gobernabilidad y Transparencia § Escaso interés de la población y Municipalidad porque el Comité de Transparencia funcione. § Consejo de Desarrollo Municipal y Comisionado Municipal no se han renovado desde su creación en el

2002. Hay poco apoyo institucional. § Rendición de cuentas y auditoría social se hace verbalmente en reuniones de cabildo abierto.



22

Planificación del Desarrollo § El PEDM es conocido por la mayoría del personal, y sirve de guía orientadora a la hora de realizar proyectos

o planes por los departamentos. § Los procesos de planificación operativa y presupuestaria débiles y con muy poca participación del personal. § El Plan de Desarrollo Urbano no está en vigencia, pues no ha sido revisado en los últimos 12 años, y no se

aplica para el control del desarrollo urbano. Servicios Públicos Municipales § Servicios de agua y saneamiento gestionados autónomamente por DIMATELA, y auto-sostenibles; requiere

mejorar el sistema de gestión de cobros. § Recogida de basuras y limpieza de calles y playas no es rentable, está parcialmente subsidiada. Desarrollo Sustentable − Promoción de alternativas económicas

§ No se realizan actividades para la promoción de inversiones o generación de nuevas actividades económicas

§ La promoción del empleo no se considera en el accionar municipal. § La promoción turística se realiza desde la UTM, sostenida por el Proyecto Costero Sostenible. No

hay perspectivas de sostenibilidad una vez finalice el apoyo de la Secretaría de Turismo (12-05) − Desarrollo Social § Apoyo en formulación y gestión del financiamiento -y eventualmente ejecución- de diversos proyectos

comunitarios. § El Instituto Municipal del Deporte promueve y apoya acciones que fomentan el deporte y la recreación

Gestión Ambiental § Tela tiene tres grandes retos a nivel ambiental: • Recuperación de zonas deforestadas • Coordinación con los responsables de las áreas protegidas para mejora de la gestión • Incrementar su participación en todo el proceso de desarrollo turístico § No son abordables con las condiciones actuales de trabajo de la UMA. § Evaluar la implementación de un impuesto o tasa ambiental



23

4. PLAN DE ASISTENCIA TÉCNICA MUNICIPAL 4.1. CONCEPTUALIZACIÓN Los Planes de Asistencia Técnica Municipal (PATMUNI) se conciben como un instrumento de planificación que oriente y estructure la acción pública en el territorio, en orden a mejorar la calidad de vida de los habitantes e impulsar las capacidades municipales bajo pautas de sostenibilidad. La elaboración e implementación del PATMUNI se inscribe en el contexto de la estrategia de gobierno para el fortalecimiento de la capacidad de gestión municipal, avanzando en el proceso de descentralzación y aportando un mayor protagonismo y capacidades a los gobiernos locales. La formulación del Plan se deriva de las necesidades detectadas durante la fase de diagnóstico de la consultoría. Necesidades que tambien fueron expuestas en las distintas reuniones, talleres y consultas realizadas con funcionarios municipales. Posteriormente, éstas fueron estructuradas en Líneas de Acción que responden a unos Objetivos Estratégicos determinados, que sintetizan las aspiraciones del Plan. Finalmente, se realizó una priorización de las Asistencias Técnicas propuestas con las autoridades municipales. El PATMUNI propuesto por la consultora se enmarca dentro de las directrices establecidas por la Secretaría de Gobernación y Justicia, los alcances de la Estrategia para la Reducción de la Pobreza y de los criterios generales que orientaron el diseño del PATMUNI y se buscan conseguir con la implementación de las intervenciones. Los beneficios más evidentes de los planteamientos, acciones e intervenciones propuestas se concretan principalmente en:

− Disponer con agilidad de un marco global de intervención.

− Posibilitar la utilización del instrumento para: a.- Dinamizar, orientar y concertar proyectos; b.- Acordar convenios de actuación; c.-Poner en marcha programas operativos que permitan la plena utilización y valorización de los recursos

existentes. − Permite disponer de un marco apropiado para impulsar o reorientar, en su caso, políticas generales o

sectoriales de alta incidencia a nivel municipal (desarrollo económico y social, medio ambiente, promoción y desarrollo institucional, etc.).

De acuerdo con estos puntos de partida y enfoque propuesto el PATMUNI permite:

− Focalizar objetivos y concentrar los esfuerzos necesarios para el logro de los mismos.

− Conectar con las iniciativas convergentes y con las tendencias del entorno.



24

− Posibilitar la concreción operativa de un entendimiento común del desarrollo y fortalecimiento municipal. La participación y concertación en la elaboración del PATMUNI ha sido, desde el inicio de la consultoría, un aspecto central en el proceso de formulación del mismo y fue considerada como un aspecto sobresaliente para la validación, priorización y definición de mecanismos de implementación y seguimiento de las intervenciones propuestas. Además, esta estrecha cooperación que se ha tenido con los depositarios del Plan, resultará fundamental para propiciar el “apoderamiento” del mismo. 4.2. CRITERIOS GENERALES La definición y concertación del PATMUNI está orientada por unos criterios generales a los que responde:

⇒ Un proceso global e integrado. El PATMUNI debe conciliar, en la medida de lo posible, los objetivos económicos, organizacionales, sociales y medioambientales y, cuando no sea posible conciliarlos, prever los arbitrajes que se deben llevar a cabo dentro del marco de las negociaciones.

⇒ Una visión consensuada y de largo plazo. Los marcos de planificación estratégica tienen más

probabilidades de conducir al éxito si dan forma a una visión de largo plazo inscrita en un calendario preciso que goce de amplio consenso entre los distintos agentes sociales. Paralelamente, debe establecer los medios que permitan hacer frente a las obligaciones y las evoluciones que puedan sobrevenir a corto y a medio plazo.

⇒ Un proceso que defina prioridades presupuestarias precisas. Una estrategia de intervención

debe estar plenamente integrada en el proceso presupuestario de manera que cada acción sea dotada de los recursos necesarios para atender los objetivos que le han sido asignados.

⇒ Un proceso basado en un diagnóstico profundo y fiable. La definición de prioridades debe

basarse en un análisis completo de la situación, de las evoluciones y de los riesgos previsibles.

⇒ Establecimiento de Planes de seguimiento y evaluación. El seguimiento y la evaluación deben efectuarse por medio de indicadores definidos de manera que permitan guiar los procesos de toma de decisiones, medir el progreso, adquirir los conocimientos de la experiencia y compartirlos con el fin de alertar a los responsables de que un cambio de orientación se impone.

⇒ Un compromiso político y de instituciones influyentes para conducir el proceso. Este

compromiso, a largo plazo, es capital para que los cambios deseados en la acción municipal puedan tener lugar, para que los recursos necesarios sean movilizados y para que la responsabilidad de la puesta en marcha de las actuaciones sea claramente atribuible.

⇒ Una voluntad de construir sobre lo existente. El PATMUNI se considera como una iniciativa

destinada a edificar sobre lo que ya existe, favoreciendo la convergencia, la complementariedad y la



25

coherencia entre los diferentes marcos y procesos de planificación, políticas y estrategias existentes y que afectan al municipio.

⇒ Un proceso con amplia participación. El proceso participativo debe permitir establecer un consenso

en torno a las medidas que deben ser tomadas, a fin de facilitar su puesta en práctica.

⇒ Un proceso que se apoye en las capacidades existentes y las valore. Desde el origen del proceso de elaboración del PATMUNI, es importante evaluar las capacidades políticas, institucionales, humanas y económicas disponibles en la administración local.

4.3. ENFOQUES TRANSVERSALES Las orientaciones de carácter transversal deben estar presentes en todas las acciones de promoción del desarrollo, cualquiera sea el objetivo específico que persigan. Los desafíos en este sentido son:

⇒ Lucha contra la Pobreza y Exclusión. Las privaciones que acompañan a la pobreza constituyen una agresión manifiesta a la dignidad del ser humano, y al mismo tiempo son fuentes de riesgo permanente para la gobernabilidad. Por ello, la lucha contra la pobreza debe presidir el conjunto de acciones de promoción del desarrollo. En este caso, hay intervenciones priorizadas que persiguen la promoción del empleo y dinamización de la base económica local y la expansión y mejora de los servicios básicos, como una manera de incorporar a los más desfavorecidos al proceso de desarrollo.

⇒ Promoción de la Igualdad de Género. Las mujeres desempeñan un papel crucial en las sociedades

en general, y en particular en las comunidades pobres. Además de contribuir al proceso productivo, desempeñan tareas fundamentales en los ámbitos de la integración social y familiar, y como portadora de responsabilidad social.

⇒ Defensa del Medio Ambiente. La defensa del medioambiente, constituye una exigencia básica de

todo proceso de desarrollo sostenible. Esta defensa debe informar al conjunto de las acciones de desarrollo, y debe constituir asimismo un área de trabajo específica, que tenga por objetivo central la defensa del patrimonio natural y del medio ambiente municipal.



26

4.4. PRINCIPALES DESAFÍOS Tal como se destacaba en los TdR y confirmados posteriormente por el diagnóstico Institucional, se revela la existencia de importantes déficits, y asociados a ellos, desafíos, a cuya solución deben contribuir a las actuaciones diseñadas en el PATMUNI. Estos desafíos quedan reflejados en los siguientes puntos:

SITUACIÓN ACTUAL PRINCIPALES DESAFIOS AREA TEMÁTICA PROBLEMAS Y TENDENCIAS OBSERVADOS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

DE LA MUNICIPALIDAD

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA NOFAVORECE LA GESTIÓN MUNICIPAL

1 Organigramas, dependencias y funciones poco

claras 1 Falta de Formación del personal 1 Alta movilidad del personal

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL DE LOS RECURSOS OPERATIVOS Y HUMANOS DE LA MUNICIPALIDAD

⇒ Reestructuración organizativa y

administrativa ⇒ Plan de formación continua

⇒ Reducción de movilidad de los RRHH

PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y

MECANISMOS DE TRANSPARENCIA- GOBERNABILIDAD

BAJA PARTICIPACIÓN CIUDADANA- MECANISMOS DE TRANSPARENCIA NO OPERATIVOS

1 Baja participación de la población 1 Debilidades de las Organizaciones de la

Sociedad Civil 1 Instancias de participación ciudadana poco

operativas 1 Instrumentos de comunicación inexistentes

FORTALECER LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y MECANISMOS DE TRANSPARENCIA

⇒ Reactivación de las instancias de participación ciudadana

⇒ Sistematización de los mecanismos de información municipal

ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA

DEFICIENCIAS GESTIÓN-CAPACIDAD RECAUDATORIA Y FINANCIERA

1 Débil proceso presupuestario 1 Elevada morosidad 1 Desactualización de arbitrios 1 Catastro incompleto 1 Base tributaria sin identificar 1 Falta de medios técnicos

MEJORAR LAS FINANZAS MUNICIPALES INCREMENTANDO LOS INGRESOS PROPIOS

⇒ Ampliación de base tributaria ⇒ Adecuación de los procesos de presupuesto ⇒ Mejorar la política de cobranzas y recuperación

de mora ⇒ Actualización del Plan de Arbitrios ⇒ Tecnificación del sistema administrativo,

financiero y tributario

SERVICIOS PÚBLICOS

BAJA CALIDAD, COBERTURA Y NIVEL DE SERVICIO

1 Falta de mantenimiento de los servicios públicos

municipales 1 Servicios deficitarios 1 Gestión de cobros deficiente 1 Déficit de cobertura y baja calidad de servicio

SERVICIOS PÚBLICOS DE CALIDAD Y UNIVERSALES

⇒ Sistematización del mantenimiento de los

servicios públicos ⇒ Mejorar la Rentabilidad de los servicios ⇒ Involucramiento de privados en la operación de

los servicios ⇒ Estudio de necesidades de inversión

GESTIÓN DEL DESARROLLO SOSTENIBLE (capacidad de

planificación-gestión territorial-económica-

social-ambiental)

AUSENCIA DE INSTRUMENTOS DE PLANEAMIENTO Y PRESIÓN SOBRE LOS

RECURSOS

1 Crecimiento desordenado con altos impactos ambientales

1 Incapacidad de liderar procesos de desarrollo económico

PLANIFICACIÓN TERRITORIAL/URBANA Y GESTIÓN AMBIENTAL

⇒ Instrumentos de Planificación urbanística ⇒ Gestión Urbanística ⇒ Potenciar el rol municipal en la dinamización

económica del municipio ⇒ Definir e implementar una agenda ambiental



27

SITUACIÓN ACTUAL PRINCIPALES DESAFIOS AREA TEMÁTICA PROBLEMAS Y TENDENCIAS OBSERVADOS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

1 Débil gestión ambiental

municipal

4.5. ESTRUCTURA DEL PATMUNI El diseño del PATMUNI se estructura en torno a 4 grandes Objetivos Estratégicos, a partir de los cuales se despliegan Líneas de Acción, que a su vez están conformadas por Intervenciones específicas. La estructuración del PATMUNI, tal y como se mencionó, fue realizada en base a la caracterización e identificación de las debilidades, fortalezas y las características específicas de cada municipio y la priorización realizada tanto por las autoridades municipales, la Secretaría de Gobernación y Justicia y el equipo consultor, y se consideraron las áreas establecidas en la ERP. En el siguiente apartado se detallan de manera pormenorizada los Objetivos Estratégicos, las Líneas de Acción e Intervenciones que componen el PATMUNI. 4.5.1. Objetivos Estratégicos (OE), Líneas de Acción e Intervenciones de A.T. OE 1. Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de

Gobernabilidad Local Los resultados del diagnóstico muestran, que la actual estructura organizativa de la Municipalidad ha generado en este órgano debilidades en el cumplimiento de sus objetivos y funciones, por lo que se hace necesario el diseño e implementación de un nuevo organigrama de funcionamiento de la Municipalidad que permita el establecimiento de las líneas de dependencia y funcionalidad correspondientes. Uno de los objetivos de la Municipalidad es asegurar la participación de la comunidad en la solución de los problemas del municipio, lo que determina la necesidad de fortalecer los mecanismos de gobernabilidad local para el logro de sus objetivos. • Línea de Acción 1.1. Establecer una organización funcional de los recursos humanos y

operativos de la Municipalidad El establecimiento de una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad, permitirá a está institución mejorar sus procesos administrativos, hacer más eficientes sus recursos y prestar un mejor servicio a la población, generando de esta manera capacidades que facilitarán la adopción de recursos y responsabilidades como producto del proceso de descentralización. La reestructuración organizativa y administrativa de la Municipalidad y la puesta en marcha de un plan de formación continua a los empleados y autoridades, son las intervenciones previstas, a través de las cuales se pretende que la Municipalidad mejore su labor como administrador del municipio. Ø Intervención de A.T. 1.1.1. Reestructuración organizativa y administrativa



28

La Municipalidad de Tela, se desenvuelve bajo el esquema de una estructura organizativa tradicional, cuyo esquema no contempla la creación de varias dependencias, las que a su vez no cuentan con objetivos claramente definidos. El tamaño de la Municipalidad demanda una estructura organizativa que le permita un mayor dinamismo en su gestión administrativa. La reestructuración organizativa permitirá a la Municipalidad reorientar sus funciones, procesos administrativos y determinar los recursos necesarios para su buen funcionamiento. Ø Intervención de A.T. 1.1.2. Puesta en Marcha de un Plan de Formación Continua Con la asistencia técnica para el diseño y la implementación inicial (financiación de las primeras actividades) de un plan de formación continúa, se pretende que empleados/as y autoridades, refuercen y aumenten sus conocimientos, procurando así, un buen desempeño, una motivación y estabilidad laboral al personal de la Municipalidad. En la Municipalidad de Tela, principalmente en los departamentos de Gobernabilidad, Catastro, Finanzas, Servicios Públicos, UMA y la Corporación Municipal, las necesidades de capacitación del personal se verán atendidas mediante la implementación del plan de formación, abordando inicialmente temas identificados previamente en la fase de diagnóstico. Se tendrá en consideración el uso de material de apoyo ya existente (manuales, guías, etc.) en el área del municipalismo y desarrollo local, producido por la Secretaria de Gobernación y Justicia, Tribunal Superior de Cuentas, AMHON, GTZ, INFOP y otras instituciones. • Línea de Acción 1.2. Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia Contribuirá en gran medida a que la Municipalidad cumpla con sus objetivos y responsabilidad, al mismo tiempo que incrementará el involucramiento de la población en los procesos de desarrollo del municipio. Pese a los esfuerzos de la Municipalidad por apoyar y fortalecer las instancias de participación ciudadana en el municipio de Tela, no ha sido posible que las mismas se mantengan en una aceptada funcionalidad. Las intervenciones contempladas en está línea y que comprenden: la reactivación de instancias de participación ciudadana, la sistematización de mecanismos de comunicación y control social y el fortalecimiento del departamento de Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario de la Municipalidad, permitirán que la ciudadanía participe y se mantenga informada en la toma de decisiones en bienestar del municipio. Ø Intervención de A.T. 1.2.1. Reactivación de las Instancias permanentes de Participación Ciudadana El débil funcionamiento de las instancias de participación ciudadana, no favorecen el buen funcionamiento de los procesos de desarrollo y gobernabilidad local, por lo cual se vuelve necesario continuar realizando esfuerzos de concientización y fortalecimiento de las instancias permanentes de gobernabilidad local y transparencia, como el Consejo de Desarrollo Municipal, el Comité de Transparencia y el Comisionado Municipal de DDHH, hasta lograr su estabilidad funcional. Para ello, además de promover su conformación o reestructuración, se les asistirá en la



29

elaboración de reglamentos de funcionamiento, capacitación en planificación operativa y en legislación aplicable a sus respectivas funciones Ø Intervención de A.T. 1.2.2. Sistematización de los Mecanismos de Comunicación y Control Social Con la sistematización de mecanismos e comunicación y control social se busaca mejorar los canales de comunicación entre la Municipalidad y la ciudadanía, tonando en cuenta que ambas tienen el derecho y deber de informar y ser informada sobre asuntos de interés común y bienestar colectivo. La intervención conduce a asistir técnicamente a la Municipalidad en la elaboración de su Plan de Comunicación, y en su implementación inicial (financiación de las actividades iniciales)

Ø Intervención de A.T. 1.2.3. Fortalecimiento de las Capacidades Técnicas y operativas del Departamento de

Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario. El Departamento de Desarrollo Comunitario de la Municipalidad, es la dependencia enlace entre éste órgano de gobierno y la población, por lo cual es necesario que el mismo cuente con la capacidad apropiada para brindar a las comunidades una asistencia adecuada a sus necesidades, en la medida de lo posible. En la Municipalidad de Tela el Departamento es muy activo, pero cuenta con limitaciones. Con esta A.T. se buscará el fortalecimiento de conocimientos del personal del Departamento en procesos de desarrollo local, así como la dotación de equipamiento informático complementario y la consolidación de un sistema de información (banco de proyectos, SINIMUN,…) apropiado a sus necesidades, y la capacitación para su manejo. Modalidad de las intervenciones Las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán de forma integral y simultanea en los ocho municipios, procurando establecer que en el desarrollo de las actividades se produzca un proceso de consulta, análisis y concertación de los resultados. Se ha determinado una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a instituir cambios posibles de adoptar y sostener en el tiempo. El trabajo que se realizará en esta Municipalidad demandará una buena atención en la reestructuración de su estructura organizativa, a fin de que la misma se adapte a las capacidades de la institución, se reelaboraran y elaboraran los instrumentos necesarios para su buen desempeño, se reforzarán y ampliarán los conocimientos del personal y se fortalecerá el trabajo con la organizaciones locales de participación ciudadana.



30

Se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma. OE 2. Mejorar las Finanzas municipales incrementando los ingresos propios Del diagnóstico realizado en el municipio se ha identificado que posee escasa o nula sistematización en la gestión tanto de sus ingresos como de sus egresos. Así mismo, se ha detectado deficiencias en la gestión, administración y recuperación de la cartera de morosos. En el mismo orden de temas, la escasa información que poseen de los contribuyentes y del registro catastral implica que las cobranzas no se pueden realizar basadas en una gestión eficiente de la cartera potencial de recaudación. Consecuentemente, todos estos temas impactan directamente en las finanzas municipales, por un lado disminuyendo los ingresos potenciales y por otro, la no sistematización y gestión eficiente de los gastos, no permite una mejor eficiencia en la utilización de los recursos. Por lo tanto, las intervenciones propuestas para el área financiera apuntan directamente a mejorar la eficiencia en la administración y uso de los recursos del municipio como también en incrementar el nivel de recursos propios. Todo lo anterior, se consigue por medio de acciones orientadas a diseñar una política en la administración y gestión de los recursos de la Municipalidad, ampliar y actualizar las bases de información de los contribuyentes e información catastral, realizar mejoras en las políticas tanto de cobranzas como de gestión de deuda. Finalmente, para permitir una mejora en la gestión tanto de los recursos como de los gastos, se propone el diseño de un sistema informático integrado que abarque las principales áreas financieras de la Municipalidad.

• Línea de Acción 2.1. Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto. Las mejoras que se emanan de la implementación de sistemas de presupuestación, administración y uso de los recursos públicos derivan no solo en mejoras en la eficiencia en la gestión, si no que, en el mediano plazo, impactarán también en un incremento de recursos disponibles para ser derivado a otras áreas prioritarias identificadas. Por lo tanto, las acciones que se identifican en esta línea de acción se concentran en realizar una Asistencia Técnica orientada a una reingeniería de los procesos de presupuesto. Ø Intervención AT 2.1.1. Reingeniería de procesos de presupuesto. La mejora y rediseño de los procesos de presupuesto implica la implementación de un proceso integral de reingeniería con cada una de las acciones y fases que esto comporta. Por lo tanto, esto último conlleva acciones orientadas a realizar un levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto actuales. Un análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos. De lo anterior se desprende la elaboración de una propuesta de mejora (que debe ser concertada con las autoridades). Finalmente se procede a la elaboración de manuales de proceso (en función de la propuesta de mejora), su correspondiente validación con los responsables implicados y el diseño e implementación de un plan de capacitación para el personal.



31

• Línea de Acción 2.2. Ampliación de la base tributaria. Existe una relación directa entre la ampliación de la base tributaria y el incremento de los ingresos públicos del municipio ya que poseer la base de datos de los contribuyentes y del registro catastral actualizados permite no solo alcanzar el potencial total de tarificación de la Municipalidad si no que también permite identificar a cada contribuyente pudiendo ejercer distintas herramientas y mecanismos para su gestión (facturación y cobro). Por lo tanto, las Asistencias Técnicas planteadas en esta línea de acción apuntan a una actualización de la base de contribuyentes y una actualización y fortalecimiento del catastro. Ø Intervención AT 2.2.1. Actualización de la base de contribuyentes. Por el lado del catastro se identifican acciones orientadas a la actualización de la base catastral. Tela dispone de un sistema catastral tecnificado en funcionamiento, que funciona con limitaciones de equipo y tiene una deficiente coordinación con los demás Departamentos relacionados. Carece de medios para la ampliación de la base catastral rural y la actualización de la urbana. Por lo tanto, las acciones que se derivan de esta Asistencia Técnica serán la identificación de la información catastral actualmente existente para poder así cuantificar la información faltante, realizar un plan de trabajo de campo para actualizar la base catastral en la zona urbana y ampliar la rural, implementar dicho plan de trabajo y procesar la información en las bases de datos Ø Intervención AT 2.2.2. Fortalecimiento y actualización del Catastro. Por el lado del catastro no solo se identifican acciones orientadas a la actualización de la base si no que también al fortalecimiento del departamento de catastro dentro del municipio. Por lo tanto, las acciones que se derivan de esta Asistencia Técnica se pueden resumir en realizar un plan de trabajo de campo para actualizar base catastral en la zona rural. Implementar el plan de trabajo y procesar la información en las bases finales. Por el lado del fortalecimiento catastral es necesario realizar una capacitación en los sistemas apropiados para poder dar un mejor uso a la información existente. • Línea de Acción 2.3. Mejoras en las políticas de cobranza y recuperación de la morosidad. La mejora en las políticas de cobranza y recupero de deuda no impacta en el incremento de ingresos potenciales pero si en el incremento de la recaudación de los ingresos posibles. Es decir, al existir una brecha entre los ingresos posibles y lo realmente recaudado se deben iniciar dos tipos de acciones, unas orientadas a prevenir que la brecha entre lo posible y lo efectivo se siga incrementando (acciones preventivas) y la otra orientada a recuperar los ingresos posibles no recaudados (acciones correctivas). Por lo tanto las asistencias técnicas de esta línea de acción se enfocan a definir una política integral de cobranzas para la Municipalidad y en acciones orientadas a recuperar la deuda en cartera existente. Ø Intervención AT 2.3.1. Definir una política integral de cobranzas Las políticas de cobranzas son el eje principal para poder reducir la brecha entre los ingresos posibles y los reales, es decir que en esta se van a definir los mecanismos y herramientas de cobranzas que posea el municipio



32

para percibir sus ingresos. Por otra parte, dentro de la política de cobranzas se deben también definir las herramientas para poder gestionar la deuda en mora una vez que esta haya entrado en cartera, así mismo debe definir las políticas y acciones para actuar frente a una deuda incobrable. Por lo tanto, las acciones que orientan esta asistencia técnica son principalmente una revisión de las políticas de cobranza existentes, realizando una propuesta de rediseño y actualización y la creación de las herramientas necesarias para su gestión. Lo mismo se debe hacer con las políticas de cobranza y recupero de deuda. Una vez completado lo anterior se debe proceder a su implementación definitiva. En el mismo orden de temas es necesario diseñar un manual de roles y funciones del Auditor Fiscal. Ø Intervención AT 2.3.2. Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de

forma eficiente la cartera de morosos. La mora en cartera representa un problema sistemático en la mayoría de los municipios analizados generando en consecuencia una caída sustancial de los ingresos posibles de recaudar. Por lo tanto, se identifica como necesario el diseño de un plan para el recupero de la mora que contemple como acciones principales el levantamiento y sistematización de la información de la deuda en cartera y su posterior procesamiento en bases de datos para poder clasificarlas por tipo de deuda y grado de recuperación. Definir un plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda. Pasando finalmente a la implementación de una prueba piloto para medir el grado de recupero de la deuda y analizar el costo beneficio de llevar adelante este tipo de acciones • Línea de Acción 2.4. Revisión y actualización de políticas tributarias Municipales Las políticas de presión tributarias municipales definen de manera directa el monto total de los recursos posibles a recaudar, es decir en ésta se va a definir no solo el alcance de la base a impactar con la política tributaria si no que también en ésta se define el monto a cobrar por tasas y aranceles de los servicios públicos. Por lo tanto, una propuesta de mejorar de los aranceles tributarios se identifica como la asistencia técnica prioritaria como medio a incrementar los ingresos del municipio. Ø Intervención AT 2.4.1. Análisis y propuesta de mejora de los aranceles tributarios, catastrales y de

servicios públicos. Para poder realizar una propuesta de mejorar los aranceles tributarios debe contemplar la revisión integral de aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, realizando una propuesta de mejora. • Línea de Acción 2.5. Tecnificación del sistema administrativo financiero y tributario. Finalmente, como medio para la consolidación de todos los esfuerzos orientados a mejorar la eficiencia y la administración de los recursos municipales, la reducción de la brecha entre recursos posibles y efectivos y la mejora en las políticas tributarias municipales, es necesario la implementación de un sistema informático que permita que todos los cambios anteriores se consoliden bajo un mismo sistema de gestión. Por lo tanto, las



33

Asistencias Técnicas identificadas para esta línea de acción son la definición del alcance de un sistema consolidado / automatizado y la posterior elaboración de un plan integral para su mantenimiento. Ø Intervención AT 2.5.1. Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar al municipio. Un sistema informático consolidado se considera como la herramienta principal para poder administrar de manera eficiente y coordinada las distintas áreas que impactan sobre los ingresos del municipio. Por lo tanto la definición de un sistema consolidado debe contemplar la evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en los siguientes aspectos:

- Información catastral - Información tributaria - Facturación y cobranzas tributarias - Procesos administrativos

Así mismo, debe identificar y clasificar los programas actualmente existentes. Una vez consolidada la información se debe proceder a la definición del alcance del sistema consolidado a aplicar y el diseño conceptual de sus módulos (Tributos, Facturación y Cobranzas, Procesos administrativos), integrándolo con el sistema de catastro. Seguidamente se debe proceder a su programación, el diseño de un plan de capacitación y la implementación integral del sistema. Ø Intervención AT 2.5.2. Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del

sistema. Como medida para garantizar la sostenibilidad del sistema consolidado se considera imprescindible la elaboración de un plan de mantenimiento y su posterior implementación. Modalidad de las Intervenciones Salvo para las asistencias relacionadas con la actualización de la base de contribuyentes y catastral, las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán de forma general y simultánea en los demás municipios identificados para implementar el PATMUNI, por lo tanto se contará con personal con experiencia en la implementación de estas acciones de manera coordinada en los distintos municipios. Así mismo, se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma. Finalmente, se ha procurado determinar una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a establecer cambios posibles de adoptar y que sean sostenibles en el tiempo.



34

OE 3. Readecuación de los Servicios Públicos Municipales La Municipalidad presta de manera directa los siguientes servicios: Recolección de Desechos Sólidos y Limpieza de Calles y Playas, mercado y bomberos. El servicio de Agua y Alcantarillado es manejado de forma desconcentrada (DIMATELA). La recolección de residuos sólidos está concesionada, y la limpieza de calles y playas es un servicio subsidiado por la Municipalidad. De estos servicios públicos, la mayoría adolecen de problemas tanto financieros (son deficitarios y han de ser subsidiados con otros ingresos municipales) como de cobertura y calidad. El proceso actual en el país de progresiva descentralización y traspaso de la gestión de servicios públicos de gestión nacional (por ejemplo, SANAA), y la responsabilidad que les otorga la ley de planificar, organizar y administrar servicios públicos obliga a que la Municipalidad tenga una mayor capacidad para la gestión de los mismos. Las intervenciones que se proponen conducentes a este objetivo irán encaminadas a fortalecer la capacidad municipal para la gestión ordinaria de los servicios (funcionamiento y mantenimiento) y de su progresiva mejora en cobertura y calidad. Y combinadas con otras relacionadas con los aspectos financieros de los servicios, y que se incluyen en el Objetivo 2, facilitarán a la Municipalidad el brindar una mejor atención a los usuarios y que la misma se mantenga y mejore en vez de la actual tendencia al deterioro y abandono. Varios son los motivos que llevan a la alta morosidad: la poca costumbre de pago (cultura del subsidio), la reducida capacidad económica de los usuarios, la desactualización de las tarifas y la inadecuada gestión de los cobros (y la falta de medios de la Municipalidad para mejorarla), así como el mal mantenimiento de los Servicios y el consiguiente deterioro de la calidad del mismo, son causas de que se mantenga la situación. Algunas de ellas (revisión de tarifas, mejora de la gestión de cobros) se trabajarán desde el PATMUNI (OE2), pero otras (cultura del subsidio, bajos ingresos) no son fácilmente abordables. En esta línea de acción las intervenciones se centrarán en la mejora del mantenimiento y en la búsqueda de alternativas a la municipal para la gestión de los servicios. Las intervenciones en Tela no incluirán los servicios gestionados por DIMATELA, al ser este un ente desconcentrado. • Línea de Acción 3.1. Mejora del sistema de gestión de los Servicios Públicos Municipales Ø Intervención AT 3.1.1. Sistematización del mantenimiento de los servicios públicos municipales El mantenimiento que se les da a las infraestructuras que conforman los sistemas de los servicios públicos es deficiente. La falta de recursos económicos para ello es uno de las causas, pero no la única. La inexistencia (o deficiencia) de planes de mantenimiento, cuyo costo sea considerado en la elaboración de los presupuestos municipales, lleva igualmente a que no se modifique esta situación. Con esta AT se pretende abordar este aspecto, elaborando/readecuando los planes de mantenimiento ordinario de los servicios de agua, alcantarillado, gestión de residuos sólidos urbanos –GRSU-, mercado y rastro, y capacitando al personal asignado para su



35

implementación, así como con una mejora básica del equipamiento para el mantenimiento físico de las infraestructuras. Ø Intervención AT 3.1.2. Análisis de alternativas a la gestión municipal de los servicios públicos municipales Dentro de las posibilidades que se contemplan por ley, la terciarización de algunos servicios podría ser una alternativa viable para la Municipalidad, sea mediante la desconcentración (empresa municipal o mixta) como por la concesión a entidades privadas (Juntas de Agua, empresas, cooperativas, etc.). Identificar y analizar la viabilidad de estas posibilidades formará parte de esta intervención, en orden a permitir la toma de decisiones por la Corporación Municipal, así como asistir técnicamente los procesos de traspaso de los servicios cuya terciarización sea aprobada. • Línea de Acción 3.2. Apoyo a la mejora de la cobertura y calidad de los servicios públicos La mala calidad y la limitada cobertura de los servicios públicos (en especial de agua, saneamiento y GRSU) son factores de que el deterioro ambiental del municipio sea cada vez mayor, de que la cultura de pago no se fortalezca, y de que se mantenga la situación actual, creándose un círculo vicioso: mala calidad – descontento del usuario – impago – déficit – incapacidad de mejorar/deterioro de la calidad - descontento- . Lógicamente, la solución pasa por realizar inversiones para la mejora/ampliación de los sistemas, equipos, instalaciones; inversiones muy por encima de las posibilidades económicas de la Municipalidad. Sin embargo, existen numerosas instituciones, nacionales e internacionales, públicas y privadas, que apoyan financiera y técnicamente los esfuerzos municipales para mejorar la cobertura y calidad de sus servicios públicos. El acceso a esas ayudas se vería facilitado por la capacidad municipal para planificar y organizar los servicios públicos que brinda. En esta línea de acción se dará asistencia técnica a la Municipalidad para establecer el alcance actual y potencial de los servicios que puede dar, e identificar y planificar las necesidades de inversión para alcanzar el escenario de cobertura y calidad que se persiga, facilitando de este modo la gestión del financiamiento necesario para su ejecución. Ø Intervención AT 3.2.1. Gestión de la cartera de servicios públicos municipales Para planificar los servicios a dar desde la Municipalidad, se asistirá técnicamente en el análisis de la capacidad actual y potencial de las infraestructuras existentes para los servicios públicos municipales, así como en la definición de los escenarios de mejora de cobertura y calidad que se pretendan alcanzar. La identificación de "nuevos productos" para la cartera de servicios públicos municipales ayudará asimismo a cubrir la brecha existente en la consecución del objetivo de "alcanzar el bienestar social y material del municipio" (Ley Municipalidades, art.14). Las modalidades de gestión (municipal o terciarizada) de estos nuevos servicios se analizarán dentro de la intervención 3.1.2. Ø Intervención AT 3.2.2. Estudio de necesidades de inversión en los servicios públicos municipales



36

En línea con lo anterior, se asistirá técnicamente en la elaboración de estudios de pre-inversión para los servicios públicos, que establezcan claramente las necesidades y alternativas técnicas para las inversiones a realizar. Basándose en ello, el producto final será la redacción de planes de inversión para los servicios públicos de GRSU y mercado, con presupuesto, cronograma, y orientaciones para su financiamiento. Modalidad de las Intervenciones Las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán de forma general y simultánea en los ocho municipios, para lo cual se contará con personal calificado y con experiencia. Se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma. Se ha procurado determinar una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a establecer cambios posibles de adoptar y sostener en el tiempo. OE 4. Mejora de la planificación municipal para el desarrollo sostenible En la Municipalidad se observó una debilidad notable en los procesos de planificación, tanto a nivel más estratégico como a nivel operativo. A pesar de que Tela ha realizado esfuerzos importantes en el fortalecimiento de los procesos de transparencia, y de contar con un Plan Estratégico de Desarrollo Municipal (PEDM) que fue realizado de manera participativa, este "instrumento rector" no es suficientemente aplicado como guía orientadora del accionar municipal, y pese a que consulta habitualmente, se hace para comprobar que un proyecto que se pretende hacer encaja dentro del PEDM, en vez de que las acciones planificadas emanen del PEDM. Su divulgación pública ha sido escasa, y pasado un tiempo desde la elaboración el desconocimiento de su contenido se extiende a la población y a parte del personal de la Municipalidad. Las carencias de la Municipalidad en instrumentos de planificación sectorial y territorial, con una utilidad para la gestión municipal (el PEDM no puede ser una herramienta de gestión), impide a la Municipalidad afrontar los problemas identificados. Este limitante debe ser abordado con el PATMUNI, al menos en las áreas más prioritarias.

• Línea de Acción 4.1. Mejora de los procesos de planificación municipal La Municipalidad tiene una "brecha de planificación", pasando directamente del nivel más estratégico (PEDM) al más operativo (proyectos, POAs de las dependencias administrativas, PlM), que es necesario cubrir. Atender la necesidad de cubrir esa brecha, si no desarrollando todos los instrumentos de planificación intermedios sí al menos sistematizando cual ha de ser el esquema del "municipio bien planificado", será un propósito de esta línea de acción. Los procesos de planificación que se llevan a cabo (principalmente operativa, por actividades) son débiles y poco participativos, llevando a POAs por Departamentos muy repetitivos y sin una conexión entre las actividades



37

propuestas. En parte debido a esto, en la elaboración de los presupuestos municipales no se reflejan correctamente las intenciones de los Departamentos, dificultando seriamente la implementación posterior de las actividades. Ø Intervención AT 4.1.1. Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal Una actividad preliminar será la revisión del PEDM, analizando –con una participación suficientemente representativa de la sociedad civil- la validez actual de la cartera de proyectos priorizados, y en su caso recalendarizarlos y establecer líneas de responsabilidad para su formulación. Reciclar el conocimiento del PEDM en personal municipal y la divulgación pública (oral y escrita) de los elementos claves del PEDM entre las organizaciones de base formará parte de la intervención en esta etapa preliminar. Elaborar el mencionado "esquema de planificación" para la Municipalidad, redactando el Sistema de Planificación Municipal (siguiendo la línea desarrollada en otros países con el apoyo del BID), concertarlo a nivel municipal y darle divulgación, será la segunda parte de la intervención. El Sistema de Planificación Municipal deberá identificar los diferentes procesos de planificación por realizarse, sus responsables, relaciones de subordinación y cooperación entre los instrumentos resultantes, calendario propuesto y costos estimados para su desarrollo. Ø Intervención AT 4.1.2. Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad Se desarrollará una guía metodológica para la planificación operativa, y se capacitará al personal responsable de todos los Departamentos en la elaboración de planes operativos y proyectos. La AT incluirá un soporte técnico durante la práctica de los Departamentos para elaborar el siguiente POA. • Línea de Acción 4.2. Fortalecimiento de la capacidad municipal para la gestión del

desarrollo urbano El descontrol del desarrollo urbanístico está motivado por la ausencia en la Municipalidad de instrumentos de planificación y reglamentos para el ordenamiento territorial; pese a contar con un Plan de Desarrollo Urbano, este ha perdido su vigencia. Si bien el proceso de ordenamiento territorial está en avance a nivel nacional, el costo para la elaboración de un Plan de Ordenamiento Territorial y de un Plan de Desarrollo Urbano excede las posibilidades presupuestarias del PATMUNI. No obstante, hay una gran necesidad de contar con herramientas de gestión para el control del desarrollo urbanístico del municipio. El crecimiento urbano tanto a nivel de cabecera como de otros asentamientos humanos importantes en los últimos años ha sido notable, lo que junto al próximo desarrollo turístico de la bahía de Tela exige una revisión de los límites del área urbana, así como un reordenamiento básico de los usos prioritarios del suelo urbano. Por otra parte, la inexistencia en la Municipalidad de personal con competencias claramente asignadas para la gestión urbanística dificulta el control de la aplicación de las normas y regulaciones. Ø Intervención AT 4.2.1. Elaborar instrumentos para la gestión urbanística



38

La intervención tendrá tres actividades principales: hacer un estudio de revisión de la delimitación del área urbana y una propuesta de zonificación por usos prioritarios del suelo del área urbana; elaborar los Reglamentos de urbanización y construcción, y la difusión de las modificaciones urbanísticas a la población afectada. Los Reglamentos de construcción y urbanización tendrán que reflejar la imagen-objetivo, el escenario futuro de ciudad concertado con la Municipalidad. La divulgación de las modificaciones y sus implicaciones a la población afectada se hará mediante una campaña de información ciudadana y notificaciones a los propietarios de bienes inmuebles incorporados al área urbana. Ø Intervención AT 4.2.2. Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística Con base en el Estudio anterior y los Reglamentos elaborados, se diseñará y concertará una propuesta organizativa para el reparto de las competencias y responsabilidades al interior de la Municipalidad, para las actividades de gestión urbanística. Una vez aprobada, se capacitará al personal competente en la aplicación de los instrumentos elaborados.

• Línea de Acción 4.3. Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del desarrollo económico local

La escasez de oportunidades económicas para la población es una de las prioridades expresadas por la Municipalidad. El crecimiento de la actividad económica y por tanto de la oferta de empleo, podría generar además otros beneficios indirectos para las arcas municipales. La Municipalidad no realiza prácticamente ninguna actividad orientada a la promoción/atracción de la inversión, generación de alternativas económicas innovadoras, o servicios de gestión de empleo. La falta de información pormenorizada de la dinámica económica municipal dificulta la participación activa de la Municipalidad en la resolución del problema. Esta línea de acción se incorpora al PATMUNI con la intención de potenciar el rol de la Municipalidad en la dinamización económica del municipio Ø Intervención AT 4.3.1. Estudio de la dinámica económica del municipio Consistirá en la elaboración de un mapeo detallado de los principales actores económicos presentes en el municipio, así como un análisis de la producción y el empleo generado. Se prestará especial atención al sector turístico. Ø Intervención AT 4.3.2. Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo

Económico Local Se asesorará técnicamente a la Municipalidad en la definición de sus actividades para el desarrollo económico local, elaborando una estrategia al respecto. Incluirá una propuesta organizativa para su gestión desde la Municipalidad, y la redacción de un plan de acción para dar inicio a la implementación de la estrategia. Finalmente, la intervención contemplará una campaña de difusión a la ciudadanía de las nuevas actividades y/o servicios que realizará / brindará la Municipalidad en este campo.



39

• Línea de Acción 4.4. Fortalecimiento de la gestión ambiental municipal Ø Intervención AT 4.4.1. Diseñar una agenda ambiental municipal, que trasversalice la variable ambiental

en el desarrollo y gestión a nivel de la alcaldía La intervención consta de cuatro actividades principales: Elaboración de un análisis estratégico ambiental; Redacción de planes de actuación plurianuales consensuados socialmente; Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos; Creación y puesta en marcha de fondos ambientales. Se trata de establecer una estrategia ambiental a nivel municipal, la cual deriva en planes de acción con costo definido y el desarrollo de actividades programadas. Para financiar esas actividades y posibilitar la sostenibilidad de la intervención, se propone una valorización de los recursos naturales y evaluar su costo en tanto y en cuanto prestan un servicio ambiental. Por ejemplo en agua, se puede valorar el recurso agua en la principal cuenca abastecedora de una ciudad, cuantificar el costo de utilización e incluir un tanto por ciento en el precio de la tarifa de agua por la prestación del servicio ambiental. Para manejar los fondos recaudados se aconseja que sea administrado por el Departamento encargado del servicio de agua en conjunto con la UMA, con el fin que el dinero sea reinvertido en las actividades de los planes de acción. El mecanismo para operar los fondos recaudados sería un fondo ambiental, con un reglamento que permita aportes privados para su mantenimiento. Ø Otras actuaciones que contribuyen al fortalecimiento de la capacidad de gestión ambiental Se identifica como una acción relevante dentro de los planes de desarrollo y mejora de la sostenibilidad. El PATMUNI, a través de la realización de las líneas de actuación e intervenciones programadas contribuye de manera directa o indirecta al mejoramiento de esta capacidad. Por lo tanto no se incluye una asignación presupuestaria dentro de está Línea de Acción a una serie de objetivos programáticos que se estiman necesarios alcanzar para fortalecer la acción del gobierno local, quedando contenidos en las restantes diseñadas y programadas. Los principales objetivos que se persiguen y las Líneas que contienen intervenciones y actividades tendentes a su consecución son las siguientes:

1. Consolidar las UMA’s en la estructura municipal por medio de la asignación de un presupuesto razonable y ajustado a las necesidades básicas del departamento. Cuestión que se aborda con la realización de la Intervención de A.T. 2.1.1.

2. Mejorar la capacidad funcional y ejecutiva, tanto del departamento en relación a la estructura municipal,

como del personal existente. Estas tareas quedan contenidas en las Intervenciones de A.T. 1.1.1 y 1.1.2.

3. Mejorar la capacidad de planificación de la unidad, incluida en las Líneas de Acción 4.1 y 4.2.

4. Favorecer la sostenibilidad de la unidad por medio del incremento de recaudación de licencias ambientales y otras actividades que requieran intervención de la misma. Contenida en la Línea de Acción 2.4.



40

Modalidad de las Intervenciones Las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán, contando con la participación de personal calificado y con experiencia. Se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma. Se ha procurado determinar una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a establecer cambios posibles de adoptar y sostener en el tiempo.


EPYPSA, noviembre 2005 41

4.5.2. Matriz de PATMUNI Tela

OBJETIVO ESTRATEGICO

LINEAS DE ACCION INTERVENCION ACCIONES

1.1.1. Reestructuración organizativa y administrativa

- Definición participativa de la propuesta de reestructuración organizativa de la Municipalidad

- Reelaborar o elaborar manuales administrativos y de control - Capacitación sobre el uso de los manuales - Estudio de percepción de calidad de la atención municipal -

1.1. Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad 1.1.2.

Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua - Diseño y validación del Plan de Formación Continua - Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua

1.2.1. Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana

- Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH - Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y

CDH - Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH

1.2.2. Sistematización de los mecanismos de de Información Municipal

- Diseño de un Plan de Información Municipal - Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Información

Municipal

1. Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de Gobernabilidad Local

1.2. Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia 1.2.3. Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas

del Departamento de Gobernabilidad - Apoyo técnico y financiero para la formación del personal en procesos de Desarrollo

Local - Dotación de equipo e implementación de sistemas ya existentes (Banco de Proyectos,

SUINIMUN, etc.) - Capacitación en el manejo de los sistemas

2.1 Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto.

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto.

- Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto. - Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos. - Elaboración de una propuesta de mejora. - Concertación de las propuestas con las autoridades. - Elaboración de manuales de proceso en función de las propuestas de mejora (debe contemplar tanto una propuesta administrativa como tecnológica):

1. Contabilidad 2. Tesorería 3. Presupuesto 4. Bienes

- Validación de los manuales con los responsables. - Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto. - Implementación del Plan de Capacitación.

2. Mejorar las Finanzas municipales incrementando los ingresos propios.

2.2 Ampliación de la base tributaria

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes.

- Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente. - Identificación de la brecha de información faltante. - Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana. - Implementación de trabajo de campo urbano. - Procesamiento de la información final en la base tributaria:



2.2.2 Fortalecimiento y actualización del Catastro.

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural. - Implementación de trabajo de campo rural - Procesamiento de la información final en la base catastral: - Dotación de equipamiento y sistemas apropiados. - Plan de capacitación del personal en sistemas.

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas.

- Revisión de las políticas de cobranza existentes. - Rediseño y actualización de políticas de cobranza y recupero de deuda *. - Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda. - Implementación administrativa de políticas. - Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal.

2.3 Mejoras en políticas de cobranza y recuperación de la morosidad

2.3.2 Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos.

- Levantamiento y sistematización de la información. - Procesamiento de la información en la base de datos. - Clasificación de la deuda por tipo de cobro. - Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda. - Implementación de una prueba piloto. - Implementación final.

2.4 Revisión y actualización de políticas tributarias Municipales

2.4.1 Análisis y propuesta de mejora de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos.

- Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales - Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales

2.5.1 Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios.

- Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en tres aspectos: - Información catastral. - Facturación y cobranzas tributarias. - Procesos administrativos. - Identificación y clasificación de los programas existentes. - Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar. - Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos:

1. Tributo. 2. Facturación y cobranzas. 3. Procesos administrativos.

- Programación del SAFT - Diseño de un plan de implementación integral. - Capacitación de personal clave - Implementación integral - Diseño del plan integral de capacitación. - Implementación del plan integral de capacitación

2.5 Tecnificación del sistema administrativo financiero y tributario.

2.5.2 Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema.

- Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información. - Implementación del plan de mantenimiento.

3. Readecuación de los Servicios Públicos

3.1. Mejora del sistema de gestión de los Servicios

3.1.1. Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos

- Elaboración del plan de mantenimiento - Capacitación al personal - Dotación de equipamiento



Públicos Municipales 3.1.2. Análisis de alternativas a la gestión municipal de los Servicios Públicos

- Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales - Elaboración de Planes Operativos para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

3.2.1. "Gestión de Cartera" de los Servicios Públicos Municipales

- Estudio diagnóstico de la cobertura y capacidad actual y potencial de los Servicios Públicos

- Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos

Municipales

3.2. Apoyo a la mejora de la cobertura y calidad de los SP 3.2.2.

Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos - Elaboración de Estudios de Pre-inversión - Redacción del plan de inversión

4.1.1. Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal aprobado por CM

- Revisión y divulgación del PEDM - Elaboración del SPM - Actividades de difusión del SPM

4.1. Mejora de los procesos de planificación municipal 4.1.2.

Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

- Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa - Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos

4.2.1. Elaborar instrumentos para la gestión urbanística

- Estudio para la delimitación y zonificación del área urbana - Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción - Campaña de difusión

4.2. Fortalecimiento de la capacidad municipal para la gestión del desarrollo urbano

4.2.2. Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

- Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal - Capacitación al personal competente

4.3.1. Estudio de la dinámica económica del municipio

- Mapeo de actores económicos presentes - Diagnóstico/Análisis del empleo y producción en el municipio - Estudio de demanda de vivienda - Censo de población económicamente activa

4.3. Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del desarrollo económico local

4.3.2. Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local

- Elaboración de la Estrategia − Elaboración de propuesta organizativa para su gestión − Diseño de Plan de Acción para la puesta en marcha − Campaña de divulgación

4. Mejora de la planificación municipal para el desarrollo sostenible

4.4. Fortalecimiento de la gestión ambiental municipal

4.4.1. Diseñar una agenda ambiental municipal, que trasversalice la variable ambiental en el desarrollo y gestión a nivel de la alcaldía

− Elaboración de un análisis estratégico ambiental − Redacción de planes de actuación plurianuales de consenso social − Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos − Creación y puesta en marcha de fondos ambientales



4.5.3. Cronograma de ejecución y Presupuesto por fases. PATMUNI Global

FASE I FASE II

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 SEMESTRE I SEMESTRE II SEMESTRE III SEMESTRE IV

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa 7,316 6,097 1,219 5,121 2,195

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua 9,545 3,579 5,966 7,636 1,909

1.2.1Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana 2,913 2,913 2,330 583

1.2.2 Sistematización de los mecanismos de Comunicación Municipal y Control Social

8,394 4,197 4,197 6,715 1,679

1.2.3Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del Departamento de Gobernabilidad 6,543 1,090 5,452 12.8% 5,234 1,309

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto. 10,254 4,732 4,732 789 8,203 2,051

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes. 68,358 11,393 56,965 68,358

2.2.2 Fortalacimiento y actualizacion del Catastro 72,984 72,984 72,984

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas. 1,602 1,602 1,282 320

2.3.2Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y

gestionar de forma eficiente la cartera de morosos4,874 1,950 2,925 3,899 975

2.4.1Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios publicos. Propuesta de mejora 1,602 1,602 1,602

2.5.1 Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios.

13,776 6,888 6,888 13,776

2.5.2Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema. 1,816 1,816 64.4% 1,816

3.1.1 Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos 5,005 5,005 5,005

3.1.2 Análisis de alternativas a la gestión municipal de los Servicios Públicos

1,940 1,293 647 1,940

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales 1,362 1,362 1,362

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos 6,622 6,622 5.5% 6,622

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal 5,661 4,246 1,415 4,529 1,132

4.1.2Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad 3,845 2,563 1,282 2,775 1,070

4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística 14,019 14,019 14,019

4.2.2Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística 2,724 1,816 908 2,724

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio 3,350 3,350 3,350

4.3.2 Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local

7,049 2,014 5,035 7,049

4.4.1 Diseño de una Agenda ambiental municipal 10,613 6,065 4,549 17.4% 10,613

272,167 31,415 186,504 42,812 11,436 100% 258,945 13,222

FINANCIACION

nº

TOTAL

PATMUNI TELA CRONOGRAMA PRESUPUESTO (US$)

INTERVENCION A.T.FASE I FASE II FASE III

MUNICIPIOTOTALFASE III

% SGJ Y OTROS



45

4.5.4. Fichas de Intervenciones Las fichas presentan la información detallada de cada una de las Intervenciones que debe abordar la AT. Los datos indican:

a. Municipio en el que se realizará y Departamento al que pertenece. b. Número correlativo de la Intervención.

c. Designación de la Intervención d. Objetivo Estratégico al que contribuye. e. Línea de Acción a la que se dirige.

f. Descripción/Alcance de la AT. Se describe el propósito de la Intervención y las actividades necesarias

para su realización.

g. Productos. Relaciona los productos esperados de la conclusión de la Intervención.

h. Recurso Humano. Indica el esfuerzo en número de personas/mes, diferenciando su pertenencia al personal municipal o equipo externo (consulto/técnico) y la especialidad requerida.

i. Modalidad. Se distinguen las Intervenciones Mancomunadas, de realización simultanea en todas las

Municipalidades del Paquete 2; y, las Específicas, a desarrollar en uno o varios en particular.

j. Tiempo, Fase y Calendarización. Señala el tiempo total para la realización de la Intervención, señala la fase o fases en las cuales se llevan a cabo las distintas acciones, y propone una asignación de tiempos a lo largo del periodo que abarcará la AT.

k. Presupuesto

Ver Anexo I.



46

5. INDICADORES DE MONITOREO La Línea de Base permitie caracterizar la situación actual a partir de una serie de datos cuantitativos –y en algún caso cualitativo- referidos a distintas áreas temáticas objeto de análisis: aspectos organizacionales, administrativos, institucionales, gobernabilidad, participación, gestión, económicos, financieros, etc. En base a estos datos, se ha elaborado una sistema de indicadores de Monitoreo. La evolución que registren estos datos, permitirán disponer de una aproximación a la dinámica de las distintas variables que informan sobre el impacto del PATMUNI. Permiten el seguimiento de la evolución de las variables que informan sobre objetivos generales, específicos y resultados esperados del PATMUNI y Plan de Acción que eventualmente le de impulso. La eficacia del PATMUNI, se medirá a partir de la medida en que se muevan los indicadores de monitoreo. INDICADORES DE MONITOREO PATMUNI

OBJETIVO ESTRATÉGICO

INDICADOR MEDICION ETAPA

(Tipo de efecto esperado)

VALOR ACTUAL

META

OBSERVACIONES

Mejorar la Eficiencia

Organizativa, Administrativa

de la Municipalidad y

de los Procesos de

Gobernabilidad Local

• Tasa de eficiencia

organizativa • Tasa de continuidad

laboral • Tasa de presupuestación

participativa • Tasa de participación de

la mujer y miembros de la sociedad civil en el CDM

• Tasa de

recomendaciones implementadas contenidas en los informes de transparencia

• Tasa de cumplimiento de

las auditorías sociales

Sueldos y salarios incurridos / ingresos propios Promedio de años de permanencia en el puesto del personal técnico y administrativo municipal % de gasto ejecutado en programas sociales, culturales y comunitarios / gasto corriente % miembros mujeres y de sociedad civil en CDM, según acta de conformación. # de recomendaciones implementadas / # total de recomendaciones # auditorías sociales desarrolladas / # auditorías sociales planificadas

Intermedio Final Final Intermedio Intermedio Final

Sd Medir en febrero 2006 Baja Baja Sd No hay

> 15% En el cambio de legislatura, la continuidad / 60%. 10% 50% pertenecen a la Sociedad Civil, mujeres / 50% 80% 90%

Observable año a año

Mejorar las

• Equilibrio financiero

Ingresos totales / Gastos totales

(Todos) Intermedio /

0.95

1.15



47




VALOR ACTUAL

META

OBSERVACIONES

finanzas municipales

incrementando los ingresos

propios

Mejorar las finanzas

municipales incrementando

los ingresos propios

• Autonomía financiera • Solvencia financiera • Capacidad financiera • % Gastos de

funcionamiento en ingresos corrientes

• Ingresos por habitante • Tasa de crecimiento de

los ingresos propios • Tasa de crecimiento de

los gastos corrientes • Tasa de inversión según

las transferencias del Sector Público

• Tasa de endeudamiento • Tasa de recuperación de

mora de impuestos y servicios

Ingresos propios / Ingresos totales Ingresos corrientes / Gastos corrientes Ingresos propios / Gastos corrientes Gasto funcionamiento / Ingresos corrientes + % transferencia Ingresos tributarios / Población ajustada % de los ingresos corrientes vs. ingresos obtenidos en la línea de base % de crecimiento de los gastos corrientes con relación a años anteriores Inversión / Transferencia Sector Público Valor del servicio de la deuda / ingresos corrientes Monto de la recuperación de impuestos y servicios / monto total de la morosidad

Final 0.68 1.51 1.57 0.66 311 Sd 0.64

0.9 1.7 1.7 Ajustados a Ley Incremento Incremento Incremento 0.3 Reducción 10% interanual

Medición en estados financieros y contabilidad municipal

Readecuación de los Servicios

Públicos Municipales

• Tasa de planificación de inversión en Servicios Públicos

• Tasa de gestión de

fondos para inversión en SP

• Tasa de inversión

realizada en los SP • Existencia de registros de

usuarios de los SP básicos (Agua Potable –

Variación % interanual de la inversión para mejoras de calidad y ampliación de cobertura de los SP en los presupuestos y PIM (inversión planificada año n / inversión planificada año n-1) Monto financiamiento obtenido / monto inversión planificada Variación % interanual de la inversión realizada para mejoras de calidad y ampliación de cobertura de los SP Observación directa

Inicial Intermedio Final Inicial

Sd Incompletos

> 15% de crecimiento interanual por SP >50% >50% Completos

En el marco del PEDM y el PIMM y sus revisiones pertinentes Aplicables servicio municipal a servicio municipal y no globalmente a los Servicios Municipales.



48




VALOR ACTUAL

META

OBSERVACIONES

AP-, Alcantarillado Sanitario –AS-, Manejo de Desechos Sólidos –MDS-)

• Tasa de Cobertura de los

SP • Tasa de Rentabilidad de

los SP • Tasa de satisfacción de

usuarios de los SP básicos (con los resultados obtenidos en el mejoramiento de la gestión municipal de los mismos)

• Frecuencia de prestación

de los SP de AP y MDS • Índice de calidad del

agua de consumo suministrada

• Índice de eficiencia de

recaudación en los SP básicos

• Tasa de supervisión de la

calidad de los SP terciarizados o concesionados

# Beneficiarios (viv. ó pax) del Servicio / Universo de usuarios (viv. ó pax) Gastos operación y mantenimiento + Amortización / Ingresos Totales Usuarios satisfechos / total usuarios Comparación de Programas de operación con los registros de supervisión del servicio y con datos de encuestas a usuarios Análisis microbiológico del agua en la fuente y en llaves de usuarios Ingresos ocurridos / montos facturados) *100 Cláusulas contractuales cumplidas / cláusulas contractuales establecidas

Final Intermedio / Final Final Intermedio / Final Intermedio / Final Intermedio / Final Final

Sd Sd Sd Sd Sd

Incremento 25% >= 15% 75% satisfacción media o alta Incremento Niveles aceptables por ERSAPS (Ente Regulador de los Servicios de Agua Potable y Saneamiento) 80-100% 90%

En el diseño del instrumento de evaluación habrá que evitar que las respuestas estén muy condicionadas por la situación del momento del levantamiento de la información Encuestas / evaluación cubiertas por el Programa de Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local Fase II

Mejora de la Planificación

para el Desarrollo Sostenible

• Proyectos de inversión identificados en el PEDM con estudio de factibilidad y presentados para financiamiento

• % ejecución de los POA • % de proyectos incluidos

en el Plan de Inversión Municipal (PIM) que

Banco de Proyectos de la Municipalidad actualizado en todas sus fases Comparativo POAs vs. Memorias de actividad por Departamento

Intermedio Intermedio Intermedio

sd Ninguno

5 90% ejecutado. Nº de proyectos identificados y



49




VALOR ACTUAL

META

OBSERVACIONES

fueron discutidos con la comunidad y responden al PEDM

• Existencia de

instrumentos para el ordenamiento territorial y urbano (normas, guías, planes)

• Tasa de Cumplimiento

de Licencias para obras • % de recursos

financieros destinados a la promoción del desarrollo económico

• Alanzas estratégicas

establecidas y funcionando para el fomento de las vocaciones productivas y/o turísticas del municipio

• Gestión ambiental

sustentada en una política ambiental municipal

• Incremento de la

recaudación por tasas sobre actividades ambientales

• Mayor capacidad en el

control de los delitos ambientales

• Disminución de los

delitos ambientales • Capacidad de gestión de

proyectos de la UMA

Observación directa % de obras de construcción con licencia municipal y ambiental / obras en ejecución Presupuesto ejecutado en actividades de promoción vs. ejecución presupuestaria total # Acciones ambientales ejecutadas en apego a las políticas ambientales establecidas Ingresos por tasas ambientales / ingresos tributarios Aumento inicial de expedientes ambientales en proceso Incremento de la recaudación por multas ambientales Variación interanual de expedientes ambientales en proceso # personas de la UMA con capacidad para formular y gestionar proyectos / # total personal UMA

Final Final Final Final Inicial Inicial Intermedia Final Inicial

No hay Sd 0% Sd 2% Sd Sd

presentados Estudio de delimitación del casco urbano y Reglamentos 80% de obras con licencia 3% asignado según presupuesto municipal >= 2 5% Reducción 20% interanual 75%

De acuerdo a clasificación del municipio Requiere inspección de campo para identificar obras en ejecución Durante la ejecución del PATMUNI



50




VALOR ACTUAL

META

OBSERVACIONES

• Nivel de involucramiento

de las instituciones presentes en el municipio en la gestión ambiental municipal

# de proyectos perfilados y en gestión # instituciones involucradas / # instituciones presentes en el municipio

Intermedio Intermedio

Sd Sd

>=3 15%



51

6. CRONOGRAMA DETALLADO POR ACTIVIDAD

Meses1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Definición participativa de la propuesta de reestructuración organizativa de la municipalidad 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Reelaborar o elaborar manuales administrativos y de control 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación sobre el uso de los manuales 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estudio de percepción de calidad de la atención municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño y validación del Plan de Formación Continua 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Apoyo técnico para la reactivación del CDM, CT, CDH 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de un Plan de Comunicación Municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Comunicación Municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0

Apoyo técnico y financiero para la formación del personal en procesos de Desarrollo Local 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Dotación de equipo e implementación de sistemas ya existentes (Banco de Proyectos, SINIMUN, etc.) 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación en el manejo de los sistemas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de una propuesta de mejora 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Concertación de las propuestas con las autoridades. 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de manuales de proceso en función de las propuestas de mejora (propuesta administrativa y tecnológica): 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Contabilidad 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Tesorería 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Presupuesto 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Bienes 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Validación de los manuales con los responsables 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación del Plan de Capacitación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación administrativa de procesos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la brecha de información faltante 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona rural 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo urbano 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo rural 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Procesamiento de la información final en la base tributaria 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la información catastral actualmente existente 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la brecha de información faltante 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona urbana 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo urbano 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo rural 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Procesamiento de la información final en la base catastral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Dotación de equipamiento y sistemas apropiados 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Plan de capacitación del personal en sistemas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Revisión de las políticas de cobranza existentes 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Rediseño y actualización de de políticas de cobranza y recupero de deuda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación administrativas de políticas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Levantamiento y sistematización de la información 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Procesamiento de la información en la base de datos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Clasificación de la deuda por tipo de cobro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de una prueba piloto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en: Información catastral, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación y clasificación de los programas existentes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos: Tributos, Facturación y cobranzas, Procesos Administrativos

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

Programación del SAFT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0

Diseño de un plan de implementación integral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0

Capacitación de personal clave 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

Implementación integral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Diseño del plan integral de capacitación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

Implementación del plan integral de capacitación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación del plan de mantenimiento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración del plan de mantenimiento 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación al personal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Dotación de equipamiento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estudio diagnóstico de la cobertura y capacidad actual y potencial de los Servicios Públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de Estudios de Pre-inversión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Redacción del plan de inversión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Revisión y divulgación del PEDM 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración del SPM 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Actividades de difusión del SPM 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estudio para la delimitación y zonificación del área urbana 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Campaña de difusión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación al personal competente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Mapeo de actores económicos presentes 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diagnóstico/Análisis del empleo y producción en el municipio 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de la Estrategia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de propuesta organizativa para su gestión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de Plan de Acción para la puesta en marcha 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Campaña de divulgación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de un análisis estratégico ambiental 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0

Redacción de planes de actuación plurianuales de consenso social 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

Creación y puesta en marcha de fondos ambientales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal


4.1.2 Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística

4.2.2 Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio

2.5.2 Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema

3.1.1 Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos


3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas.

2.3.2 Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos.

2.4.1 Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, y propuesta de mejora

2.5.1 Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua

FASE I FASE II FASE III

4.4.1 Diseño de una Agenda ambiental municipal

PATMUNI TELA. CRONOGRAMA DETALLADO POR ACTIVIDADES

INTERVENCION ACTIVIDADES

1.2.1 Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana


1.2.3 Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del Departamento de Gobernabilidad

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto.

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes.

2.2.2 Fortalacimiento y actualizacion del Catastro



52

7. PRIORIZACIÓN El proceso de concertación y valización del PATMUNI fue altamente participativo y se desarrolló en estrecha colaboración tanto con los principales responsables de los distintos departamentos municipales, los empleados de éstos y los miembros de la SGyJ. Una de las tareas básicas para la definición y diseño final de los PATMUNI fue lograr el concenso respecto de las Líneas de Acción e Intervenciones prioritarias en cada uno de los municipios atendidos. Para ello se desarrollaron varias acciones. Primero, y como parte integrante de los diagnosticos, el equipo consultor realizó una serie de recomendaciones que incluían propuestas de actuación o áreas de intervención orientadas por las debilidades y potencialidades detectadas en el proceso de los trabajos. Éstas fueron expuestas y analizadas en los talleres de presentación y validación de los Diagnósticos, por lo que con los resultados obtenidos se dispuso de una buena base de trabajo para iniciar el desarrollo de las propuestas que posteriormente conformarían las AT del PATMUNI. Seguidamente, el equipo consultor elaboró una propuesta borrador de PATMUNI que fue presentada a las autoridades municipales para su discusión y validación, cuyas actas de participación se incluyen el un anexo de este documento. En esta segunda fase de consulta, la propuesta fue ajustada en base a varios criterios y valores orientadores (expuestos anteriormente, ver 4.2, 4.3 y 4.4), sumados a la restricción presupuestaria disponible para cada municipio, el tiempo de ejecución pretendido por el programa y las valoraciones y orientaciones acertadamente propuestas por los titulares del contrato. Es importante señalar que la lógica de la intervención, su fortaleza y factibilidad no sólo descansa en la importancia relativa de cada una de las intervenciones respecto de las demás identificadas, sino que se trata de un esquema en el que se persigue lograr sinergias entre las mismas, lo que redundará en una mayor eficiencia del conjunto. Por tanto, el resultado del PATMUNI no es el de una categorización resultante de una análisis lineal y aislado de la importancia de cada una de las acciones diseñadas, sino que es el producto de un ejercicio de análisis complejo y participativo, cuyo conjunto resultante se estima como una buena alternativa para conducir al logro de las metas esperadas en el Programa de Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local. En síntesis, después de todo el proceso de estudio y ajuste de la propuesta definitiva, se consideraron 4 Líneas de Acción prioritarias: Concluyendo que la mejora de las finanzas municipales aparece sin duda como la mayor prioridad para la Municipalidad (determinación que comparten tanto los responsables municipales, los miembros de la SGyJ y el equipo consultor), debido a la posibilidad de que su logro impacte en mayor medida y de forma sostenida sobre el resto del accionar municipal. Sin embargo, descuidar el fortalecimiento organizativo en primera instancia podría impedir el logro de dichas mejoras financieras. Del mismo modo, la capacidad de planificación municipal está directamente relacionada con el incremento recaudatorio y con la aplicación de las intenciones de las autoridades de mejorar la calidad de vida de sus pobladores, entre otras formas a través de la mejor prestación de servicios públicos. Estas 3 Líneas son abordadas extensamente a través de diversas



53

intervenciones y abarcan la mayor parte del presupuesto disponible para la ejecución de los PATMUNIS. Aunque en determinados casos hay intervenciones o actividades que no serán desarrolladas o cuyo peso específico fue reducido atendiendo a las necesidades reales y urgentes de cada municipio dentro del marco de este proyecto. La mejora de la capacidad municipal para el desarrollo sostenible, desde un enfoque del fortalecimiento de la gestión munipal de atender áreas como el desarrollo económico-social y la situación medioambiental, resultaron en un segundo nivel de priorización, y en algún caso, intervenciones propuestas fueron desestimadas para su ejecución en una primera etapa, no por tener menos relevancia, sino porque en determinados municipios ya existen iniciativas que atienden estas demandas y, en otros, porque los propios municipios ya se encuentran trabajando en estas áreas, por lo que se consideró, de manera consensuada, la necesidad de abordar de forma más decidida (tanto por mayor aporte monetario, como por esfuerzo humano) las otras Líneas de Actuación identificadas. Seguidamente se presenta el cronograma, presupuesto y lógica de intervención priorizado para el municipio.



54

7.1 Cronograma de ejecución y Presupuesto por fases. PATMUNI Priorizado

FASE I FASE II

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 SEMESTRE I SEMESTRE II SEMESTRE III SEMESTRE IV

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa 7,316 6,097 1,219 5,121 2,195

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua 9,545 3,579 5,966 7,636 1,909

1.2.1Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana

2,913 2,913 2,330 583

1.2.2Sistematización de los mecanismos de Comunicación Municipal y Control Social

8,394 4,197 4,197 6,715 1,679

1.2.3Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del Departamento de Gobernabilidad

6,543 1,090 5,452 26.7% 5,234 1,309

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto. 10,254 4,732 4,732 789 8,203 2,051

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes. 12,474 2,079 10,395 12,474

2.2.2 Fortalacimiento y actualizacion del Catastro 10,817 10,817 10,817

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas. 1,602 1,602 1,282 320

2.3.2Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y

gestionar de forma eficiente la cartera de morosos4,874 1,950 2,925 3,899 975

2.4.1Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios publicos. Propuesta de mejora

1,602 1,602 1,602

2.5.1Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios.

13,776 6,888 6,888 13,776

2.5.2Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema.

1,816 1,816 43.9% 1,816

3.1.1 Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos 5,005 5,005 5,005

3.1.2Análisis de alternativas a la gestión municipal de los Servicios Públicos

1,940 1,293 647 1,940

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales 1,362 1,362 1,362

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos 6,622 6,622 11.5% 6,622

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal 5,661 4,246 1,415 4,529 1,132

4.1.2Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

3,845 2,563 1,282 2,775 1,070

4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística 11,135 11,135 11,135

4.2.2Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

2,724 1,816 908 2,724

130,219 22,101 69,518 31,712 6,888 100% 116,997 13,222

MUNICIPIOTOTALFASE III

% SGJ y OTROS

FINANCIACION

nº

TOTAL

PATMUNI TELA CRONOGRAMA PRESUPUESTO (US$)

INTERVENCION A.T.FASE I FASE II FASE III



55

8. LÓGICA DE INTERVENCIÓN


LINEAS DE ACCION

INTERVENCION ACCIONES

INDICADORES

FUENTES DE VERIFICACION

HIPOTESIS

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa

- Definición participativa de la propuesta de reestructuración organizativa de la Municipalidad

- Reelaborar o elaborar manuales administrativos y de control

- Capacitación sobre el uso de los manuales

- Estudio de percepción de calidad de la atención municipal

1.1. Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua

- Diseño y validación del Plan de Formación Continua

- Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua

1.2.1 Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana

- Apoyo técnico para la reactivación del CDM, CT, CDH

- Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH

- Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH

- Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH

1. Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de Gobernabilidad Local

1.2 Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia


- Diseño de un Plan de Comunicación Municipal

- Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Comunicación Municipal

- Mejorada la tasa de eficiencia

organizativa en un 15% - La Municipalidad ha mejorado

un 30% la atención a sus usuarios y beneficiarios

- Promedio de antigüedad en el puesto del personal aumenta un 50% al año de finalizado el PATMUNI

- En el cambio de legislatura, la continuidad en el puesto del personal al frente de los Departamentos ? 60%

- El 70% de las organizaciones comunitarias participan en la elaboración del POA y presupuesto municipal

- 50% de los miembros del Consejo de Desarrollo Municipal (CDM) pertenecen a la Sociedad Civil, siendo mujeres ? 50%

- CDM, Comité de Transparencia (CT) y Comisionado de los Derechos Humanos (CDH) desarrollan al menos el 60% de las actividades anuales

- Puntos de acta de sesiones de CM

- Diagnóstico municipal 2005 (SGYJ)

- Nueva estructura organizativa

- Manuales - Consultas a la

ciudadanía (ex - ante y ex – post)

- Plan de Formación Continua

- Memorias de eventos de capacitación

- Actas de reunión de las instancias de participación

- Presupuestos municipales

- POAs - Comprobantes de

ejecución de actividades de información a la ciudadanía

- La Corporación Municipal

promueve y lidera el proceso de reorganización interna, y tiene la voluntad de implementarlo

- Se desarrolla sin

obstáculos financieros el Programa para la Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local Fase II

- Las autoridades

municipales aportan la contraparte establecida para la ejecución del PATMUNI

- Continua la colaboración

del Gobierno Central para impulsar el proceso de fortalecimiento municipal

- Las acciones existentes y

previstas por otros organismos para el fortalecimiento municipal se desarrollan tal como



56


LINEAS DE ACCION


INDICADORES


HIPOTESIS

1.2.3 Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del Departamento de Gobernabilidad

- Apoyo técnico y financiero para la formación del personal en procesos de Desarrollo Local

- Dotación de equipo e implementación de sistemas de información (Banco de Proyectos, SINIMUN, etc.)

- Capacitación en el manejo de los sistemas

programadas - Se realiza la auditoria social

una vez al año - La CM promueve y adopta una

nueva estructura funcional de la Municipalidad

- Manuales elaborados, validados y aprobados

- Empleados y funcionarios reciben al menos 24 horas lectivas de capacitación al año

- Se realizan por lo menos 6 sesiones de CM con participación de la sociedad civil

- El CDM y el CT están organizados, capacitados y dispone de Reglamento interno y POA

- El CDH ha sido electo, capacitado, cuenta con apoyo técnico y logístico, y dispone de Reglamento interno y POA

- La Municipalidad publica una vez al año el informe de gestión y ejecución financiera

- La Corporación Municipal aprueba y financia los mecanismos estables de información a la ciudadanía

están planificadas - Buena recepción de la

ciudadanía a los cambios en la Municipalidad

- Continuidad del personal

capacitado, reducción de la tasa de movilidad

- Los cambios políticos no

afectan los objetivos propuestos ni los cambios consensuados y adoptados



57


LINEAS DE ACCION


INDICADORES


HIPOTESIS

2.1 Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto

- Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto

- Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos

- Elaboración de una propuesta de mejora

- Concertación de las propuestas con las autoridades.

- Elaboración de manuales de proceso en función de las propuestas de mejora (propuesta administrativa y tecnológica):

Contabilidad Tesorería Presupuesto Bienes

- Validación de los manuales con los responsables

- Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto

- Implementación del Plan de Capacitación

- Implementación administrativa de procesos

- Mejora del equilibrio financiero - Incremento de la solvencia

financiera - Plan de reingeniería de los

procesos. - Manuales de procesos.

2.2 Ampliación de la base tributaria

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes

- Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente

- Identificación de la brecha de información faltante

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona rural

- Implementación de trabajo de campo urbano

- Implementación de trabajo de campo rural

- Procesamiento de la información final en la base tributaria

- Incremento de los ingresos propios.

- Incremento de la autonomía

financiera. - Incremento de la base de

contribuyentes.

- Balance financiero positivo anual de los SP

- Incremento de la autonomía financiera.

- Incremento de la capacidad

- Informes de resultados del proceso de reingeniería

- Memoria Anual de la

Gestión Municipal - Informe del análisis

del costo – beneficio de la aplicación de los nuevos sistemas de registro y control para la recaudación

- Presupuestos

municipales - Observación in situ

de los sistemas implementados

- Bases de datos de

contribuyentes, usuarios de SP

- Base de datos de

catastro - Plan de Arbitrios

actualizado - Manual de roles y

funciones del Auditor Fiscal



58


LINEAS DE ACCION


INDICADORES


HIPOTESIS

2.2.2 Fortalecimiento y actualización del Catastro

- Identificación de la información catastral actualmente existente

- Identificación de la brecha de información faltante

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona urbana

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural

- Implementación de trabajo de campo urbano

- Implementación de trabajo de campo rural

- Procesamiento de la información final en la base catastral

- Dotación de equipamiento y sistemas apropiados

- Plan de capacitación del personal en sistemas

2. Mejorar las Finanzas muni-cipales incrementando los ingresos propios

2.3 Mejoras en políticas de cobranza y recuperación de la morosidad

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas

- Revisión de las políticas de cobranza existentes

- Rediseño y actualización de de políticas de cobranza y recupero de deuda

- Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda

- Implementación administrativas de políticas

- Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal

- Emitidos y entregados el 100% los recibos de pago de los SP 15 días después de realizada la medición o de finalizado el periodo establecido (mes, trimestre,…) para el cobro

-

financiera.

- Aumento del % de predios urbanos catastrados/predios existentes

- Aumento del % de superficie rural catastrada/ superficie rural total.

- Nuevas herramientas de

cobro y recupero de la deuda implementadas.



59


LINEAS DE ACCION


INDICADORES


HIPOTESIS

2.3.2 Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos

- Levantamiento y sistematización de la información

- Procesamiento de la información en la base de datos

- Clasificación de la deuda por tipo de cobro

- Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda

- Implementación de una prueba piloto

2.4 Revisión y actualización de políticas tributarias Municipales

2.4.1 Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, y propuesta de mejora

- Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos

- Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos

2.5 Tecnificación del sistema administrativo financiero y tributario.

2.5.1 Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios

- Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en: Información catastral, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos

- Identificación y clasificación de los programas existentes

- Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar

- Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos: Tributos, Facturación y cobranzas, Procesos Administrativos

- Programación del SAFT - Diseño de un plan de implementación

integral - Capacitación de personal clave - Implementación integral - Diseño del plan integral de

capacitación - Implementación del plan integral de

capacitación

- Reducción de morosidad

- Plan de arbitrios actualizado y Aprobado

- Transparencia y eficiencia en la gestión financiera, presupuestaria y catastral.

- Sistema desarrollado e implementado



60


LINEAS DE ACCION


INDICADORES


HIPOTESIS

2.5.2 Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema

- Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información

- Implementación del plan de mantenimiento

3.1.1 Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos

- Elaboración del plan de mantenimiento - Capacitación al personal - Dotación de equipamiento

3.1 Mejora del sistema de gestión de los Servicios Públicos


- Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales

- Elaboración de Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales

- Estudio diagnóstico de la cobertura y capacidad actual y potencial de los Servicios Públicos

- Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos

3. Readecuación de los Servicios Públicos Municipales

3.2 Apoyo a la mejora de la cobertura y calidad de los Servicios Públicos

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos

- Elaboración de Estudios de Pre-inversión

- Redacción del plan de inversión

- 25 % incremento interanual de la inversión realizada en mejoras de cobertura y/o calidad de los SP

- El 100% del personal del

Departamento de SP está capacitado en las tareas que desempeña

- La CM debate las alternativas

viables para terciarización de SP basadas en estudios del PATMUNI y toma decisiones al respecto

- El Departamento de SP

dispone de un Plan para el mantenimiento de los SP, y lo cumple en un 90%.

- Aprobado por CM un plan de

inversión para la mejora de la calidad y cobertura de los servicios públicos.

- Rentabilidad de los SP >= 15%

- Bases de datos y Reportes anuales de Depto de SP

- Presupuestos y Planes de inversión municipales

- Actas de sesiones de C.M.

- Bases de datos de contribuyentes

- Memorias de las actividades de capacitación

- Memorias de las campañas de difusión

- Encuestas a usuarios

- Inventarios de equipamiento

- Contratos/convenios firmados

- Observación in situ de los productos de las AT



61


LINEAS DE ACCION


INDICADORES


HIPOTESIS

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal (SPM)

- Revisión y divulgación del PEDM - Elaboración del SPM - Actividades de difusión del SPM

4.1 Mejora de los procesos de planificación municipal

4.1.2 Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

- Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa

- Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos

4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística

- Estudio para la delimitación y zonificación del área urbana

- Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción

- Campaña de difusión

4.2 Fortalecimiento de la capacidad municipal para la gestión del desarrollo urbano

4.2.2 Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

- Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal

- Capacitación al personal competente

4. Mejora de la planificación municipal para el desarrollo sostenible

4.3 Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio

- Mapeo de actores económicos presentes

- Diagnóstico/Análisis del empleo y producción en el municipio

- Tasa de zonificación

(Superficie con definición y calificación de usos de suelo / Superficie total del territorio municipal.

- 80% de los desarrollos

urbanísticos realizados a partir de 2007 tienen licencia municipal.

- Aumento de ingresos propios

por licencias de ejecución de obras

- Nº de proyectos formulados y

presentados para financiamiento por la Municipalidad derivados del PEDM.

- 80% de las organizaciones

formales barriales y comunitarias, 100% de los

- Actas de sesión de

C.M. - Encuestas a

personal municipal - Memorias de

eventos de participación ciudadana

- PEDM revisado - Documento S.P.M. - Encuestas a

población - Actas de entrega de

documentos - POAs, PIM - Presupuestos

municipales - Estudio de

delimitación y zonificación del área urbana

- # de licencias concedidas

- Catastro



62


LINEAS DE ACCION


INDICADORES


HIPOTESIS

desarrollo económico local


- Elaboración de la Estrategia - Elaboración de propuesta organizativa

para su gestión - Diseño de Plan de Acción para la

puesta en marcha - Campaña de divulgación

Departamentos y el CDM, conocen el PEDM y el SPM y el calendario propuesto para su desarrollo, y disponen de un ejemplar de los mismos

- Existen POAs por Departamento a partir de 2007.

- Se elabora el PIM 2007-2009 - El presupuesto municipal y el

PIM desde 2007 reflejan inequívocamente los procesos de planificación por Departamentos

- Aprobación del Estudio de delimitación y zonificación del área urbana

- Catastro incorpora los cambios en las fichas afectadas por la nueva delimitación y zonificación

- Establecido el reparto de competencias para la gestión urbana, dentro de la estructura municipal

- Existen RRHH en la Alcaldía con competencias para la gestión de las acciones incluidas en la estrategia de Desarrollo Económico

- Se aprueban medidas desde la Municipalidad para la atracción de inversión privada al municipio

- 80% de las organizaciones formales comunitarias y barriales conocen las actividades de la Municipalidad en Desarrollo Económico

- Encuestas a población

- Organigrama municipal y Manual de Puestos y Funciones

- Memorias de capacitaciones

- Documento de la estrategia de Desarrollo Económico - Memoria de las

campañas de divulgación

- Informes del personal competente en Desarrollo Económico

ANEXO I. FICHAS DE INTERVENCIÓN

Secretaría de Gobernación y Justicia. PATMUNI EPYPSA noviembre 2005

Descripción/Alcance de la AT La municipalidad de Tela, se desenvuelve bajo el esquema de una estructura organizativa tradicional, cuyo esquema no contempla la creación de varias dependencias, las que a su vez no cuentan con objetivos claramente definidos. El tamaño de la municipalidad demanda una estructura organizativa que le permita un mayor dinamismo en su gestión administrativa. Es importante considerar la figura de una instancia de planificación, que contribuya a la definición y ejecución de metas y actividades. Esta intervención implica el desarrollo de las siguientes actividades: 1) Definir una propuesta de reestructuración organizativa de la municipalidad. 2) Reelaborar manuales administrativos y de control. 3) Desarrollar eventos de capacitación sobre el manejo y uso de los manuales 4) Elaborar un estudio de percepción de la calidad de la atención municipal

Los productos de las 2 primeras actividades van a requerir de un proceso de validación y aprobación por parte de la Corporación Municipal. Posteriormente, se desarrollará la tercera actividad (elaboración de manuales) y la puesta en marcha de la reestructuración organizativa. Las actividades 1 y 2 se podrán ir desarrollando de forman simultanea. La 4 se realizará al final del primer año, para medir los cambios percibidos por la población tras el trabajo realizado hasta entonces. Producto/s

- Propuesta Organizativa de la Municipalidad - Manual de Organización y Funciones - Manual de Descripción de Puestos y Administración de Salarios - Manual de Evaluación del Desempeño - Manual de Normas y Procedimientos

Recurso Humano

Tipo Número Tiempo Área / Departamento

De la Municipalidad Act. 1 y 2: 1 á 2 Pers. Act. 3: Todos

1 d/p/mes x 5meses 1 d/p/mes x 3meses

Todos

Externo Consultor Senior ( 1 ) Consultores Junior ( 2 )

4 d/p/m X 6 mes 3 d/p/m X 5 mes

Administrativa / afín Administrativa / afín

Modalidad Simultánea con otras

municipalidades X Especifica

Costo Estimado de la Asistencia Técnica

$ 7,316

Tiempo requerido Fase 1-2 Duración Cronograma en el PATMUNI

6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4

MUNICIPIO TELA DEPARTAMENTO ATLÁNTIDA ASISTENCIA TÉCNICA Nº 1.1.1

Reestructuración Organizativa y Administrativa

Objetivo Especifico al que contribuye Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de Gobernabilidad Local

Línea de acción a la que se dirige Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad


Descripción/Alcance de la AT Con la asistencia técnica para el diseño y la implementación inicial (financiación de las primeras actividades) de un plan de forma formación continúa, se pretende que empleados/as y autoridades, refuercen y aumenten sus conocimientos, procurando así un buen desempeño, una motivación y estabilidad laboral al personal de la municipalidad. Los alcances de ésta intervención demanda la ejecución de las siguientes actividades: 1) Elaborar un Plan de Formación Continua para Funcionarios y Empleados Municipales 2) Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua.

El desarrollo de estas actividades deberá tener en consideración lo siguiente aspectos: verificar las necesidades de capacitación, reciclaje, inducción a nuevos empleados y de actualización; identificar las instituciones, programas y proyectos que apoyan a la municipalidad con asistencia técnica / capacitación, con el propósito de no duplicar acciones y de diseñar un Plan que contemple la coordinación institucional y la optimización de los recursos. El documento deberá incluir un programa detallado para el primer año (calendarizacion, costos, guías metodológicas y el posible material didáctico de apoyo etc.) El Plan deberá ser validado y aprobado por la Corporación Municipal y las Instituciones de apoyo. Producto/s

- Un Plan de Formación Continua validado y aprobado - Un programa detallado de los eventos de capacitación a desarrollar el primer año - Iniciada la ejecución del Plan de Formación durante se primera fase.

Recurso Humano


De la Municipalidad Act. 1: 1 á 2 Pers. Act. 2: Todos

1.5 d/p/mes x 8meses

Todos



Administrativa / afín Administrativa / afín




$ 9,545


8 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua


Línea de acción a la que se dirige Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad


Descripción/Alcance de la AT Pese a los esfuerzos de la municipalidad por apoyar y fortalecer las instancias de participación ciudadana en el municipio de Tela, no ha sido posible que las mismas se mantengan en una aceptada funcionalidad. El débil funcionamiento de las instancias de participación ciudadana, no favorecen el buen funcionamiento de los procesos de desarrollo y gobernabilidad local, por cual se vuelve necesario continuar realizando esfuerzos de concienciación y fortalecimiento de las instancias permanentes de gobernabilidad local y transparencia, como el Consejo de Desarrollo Municipal, el Comité de Transparencia y el Comisionado Municipal de DDHH, hasta lograr su estabilidad funcional. Esta intervención demanda el desarrollo de las siguiente actividades: 1) Apoyo técnico para la reactivación del CDM, CT y CDH 2) Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH 2) Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH 3) Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH Producto/s

- Reestructuradas las Instancias permanentes de Participación Ciudadana - Reglamentos del CDM, CT y CDH elaborados - POA´s de las instancias de Participación Ciudadana (CDM, CT y CDH) - Asesoría técnica brindada al CDM, CT y CDH

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 á 2 Pers.

2 d/p/mes x 6 meses

Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario

Externo Consultores Senior ( 2 ) 2 d/p/mes x 6 meses Social / afín




$ 2,913

Tiempo requerido Fase 2 Duración Cronograma en el PATMUNI

5 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4


Reactivación de las Instancias Permanentes de Participación Ciudadana


Línea de acción a la que se dirige Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia


Descripción/Alcance de la AT Con la sistematización de mecanismos de comunicación y control social se busaca mejorar los canales de comunicación entre la municipalidad y la ciudadanía, tonando en cuenta que ambas tienen el derecho y deber de informar y ser informada sobre asuntos de interés común y bienestar colectivo. Esta intervención demanda la realización de dos principales actividades: 1) Diseño de un Plan de Comunicación Municipal. 2) Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Comunicación Municipal Producto/s

- Plan de Comunicación Municipal - Ejecución inicial del Plan de Comunicación

Recurso Humano


De la Municipalidad Act. 1: 1 á 2 Pers.

1.5 d/p/mes x 7 meses


Externo Consultores Señor ( 2 ) Consultor asistente ( 1 )

3 d/p/mes x 7 meses 1 d/p/mes x 7 meses

Social / afín Social / afín




$ 8,394


4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Sistematización de los mecanismos de Comunicación Municipal y Control Social




Descripción/Alcance de la AT El departamento de Desarrollo Comunitario de la municipalidad, es la dependencia enlace entre éste órgano de gobierno y la población, por lo cual es necesario que el mismo cuente con la capacidad apropiada para brindar a las comunidades una asistencia adecuada a sus necesidades, en la medida de lo posible. En la municipalidad de Tela el Departamento es muy activo, pero cuenta con limitaciones. Se realizaran las siguientes actividades:

1) Apoyo técnico para el personal en procesos de desarrollo local 2) Dotación de equipo e implantación de sistemas ya existentes (Banco de Proyectos, SINIMUN, etc.) 3) Capacitación en el manejo de los sistemas

Producto/s

- Fortalecimiento técnico del personal - Instalación de Sistemas Computarizados - Manejo de sistemas

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 á 2 Pers.

1 d/p/mes x 6 meses



1 d/p/mes x 6 meses 4 d/p/mes x 6 meses Social / afín




$ 6,543


6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3


Fortalecimiento de las Capacidades Técnicas del Departamento de Gobernabilidad




Descripción/Alcance de la AT La mejora y rediseño de los procesos de presupuesto implica la implementación de un proceso integral de reingeniería con cada una de las acciones y fases que esto conlleva. Por lo tanto, esto último conlleva acciones orientadas a realizar un levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto actuales. Un análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos. De lo anterior se desprende la elaboración de una propuesta de mejora (que debe ser concertada con las autoridades). Finalmente se procede a la elaboración de manuales de proceso (en función de la propuesta de mejora), su correspondiente validación con los responsables implicados y el diseño e implementación de un plan de capacitación para el personal. Actividades:

1. Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto 2. Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos 3. Elaboración de una propuesta de mejora 4. Concertación de las propuestas con las autoridades. 5. Elaboración de manuales de proceso en función de las propuestas de mejora (propuesta administrativa y tecnológica):

Contabilidad / Tesorería / Presupuesto / Bienes 6. Validación de los manuales con los responsables 7. Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto

2. Implementación del Plan de Capacitación 9. Implementación administrativa de procesos Producto/s

a) Análisis de la estructura lógica de los procesos de presupuesto c) Propuesta de mejora de los procesos de presupuesto b) Manuales de procesos presupuestarios d) Plan de capacitación sobre manuales de presupuesto

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 1 d/p/mes x -13-meses

Departamentos administrativos y de finanzas

Externo Consultor Senior (1) Consultores Junior (2)

2 d/p/m X -13mes 2 d/p/m X -8- mes Economista-Finanzas-Administrador




$ 10,254

Tiempo requerido Fase 1-2.-3 Duración Cronograma en el PATMUNI

13 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9


Reingeniería de Procesos de Presupuesto

Objetivo Estratégico al que contribuye Mejora de las finanzas municipales incrementando los ingresos propios

Línea de acción a la que se dirige Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto


Descripción/Alcance de la AT La actualización de la base de datos de los contribuyentes requiere la implementación de acciones orientadas inicialmente a identificar información de contribuyentes actualmente existentes, para poder cuantificar la brecha de información faltante y realizar un plan de trabajo de campo para actualizar la base de contribuyentes en la zona urbana como en la rural. Finalmente, se procede a la implementación de ambos planes de trabajo y el posterior procesamiento de la información en bases de datos. Actividades:

1. Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente. 2. Identificación de la brecha de información faltante. 3. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana.. 4. Implementación de trabajo de campo urbano. 5. Implementación de trabajo de campo rural:

Producto/s - Actualización de la Base Tributaria - Ampliación de la Base Tributaria

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 3 d/p/mes x 7 meses Departamentos administrativos y de finanzas



Economista-Finanzas-Administrador


municipalidades Especifica X


$ 63,358


7 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 5 7


Actualización de la Base de Contribuyentes


Línea de acción a la que se dirige Ampliación de la Base Tributaria


Descripción/Alcance de la AT Por el lado del catastro no solo se identifican acciones orientadas a la actualización de la base si no que también al fortalecimiento del departamento de catastro dentro del municipio. Por lo tanto, las acciones que se derivan de esta Asistencia Técnica se pueden resumir en la identificación de la información catastral actualmente existente para poder así cuantificar la información faltante. Realizar un plan de trabajo de campo para actualizar base catastral en la zona rural. Implementar el plan de trabajo y procesar la información en las bases finales. Por el lado del fortalecimiento catastral no solo es necesaria la dotación de equipos apropiados para el departamento, si no que también, realizar una capacitación en los sistemas apropiados para poder dar un mejor uso a la información existente. Actividades:

1. Identificación de la información catastral actualmente existente 2. Identificación de la brecha de información faltante 3. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona urbana 4. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural 5. Implementación de trabajo de campo urbano 6. Implementación de trabajo de campo rural 7. Procesamiento de la información final en la base catastral 8. Plan de capacitación del personal en sistemas

Producto/s - Actualización del Catastro - Fortalecimiento del Catastro

Recurso Humano

Tipo Número Tiempo Área / Departamento De la Municipalidad 2 a 3 empleados 3 d/p/mes x 8 meses Catastro municipal

Externo Consultor Senior (1) Consultor Junior (2)

Consultor Asistente (3)

22 d/p/m X 8 mes 14 d/p/m X 8 mes 14 d/p/m X 5 mes

Ingeniero, Topógrafo.




$ 72,984


8 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8


Fortalecimiento y Actualización del Catastro


Línea de acción a la que se dirige Ampliación de la Base Tributaria


Descripción/Alcance de la AT Las políticas de cobranzas son el eje principal para poder reducir la brecha entre los ingresos posibles y los reales, es decir que en esta se van a definir los mecanismos y herramientas de cobranzas que posea el municipio para percibir sus ingresos. Por otra parte, dentro de la política de cobranzas se deben también definir las herramientas para poder gestionar la deuda en mora una vez que esta haya entrado en cartera, así mismo debe definir las políticas y acciones para actuar frente a una deuda incobrable. Por lo tanto, las acciones que orientan esta asistencia técnica son principalmente una revisión de las políticas de cobranza existentes, realizando una propuesta de rediseño y actualización y la creación de las herramientas necesarias para su gestión. Lo mismo se debe hacer con las políticas de cobranza y recupero de deuda. Una vez completado lo anterior se debe proceder a su implementación definitiva. En el mismo orden de temas es necesario actualizar el manual de roles y funciones del Auditor Fiscal. Actividades:

1. Revisión de las políticas de cobranza existentes 2. Rediseño y actualización de de políticas de cobranza y recupero de deuda 3. Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda 4. Implementación administrativas de políticas 5. Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal

Producto/s - Rediseño y actualización de las política de cobranza - Herramientas de cobranza y recupero de deuda - Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 1 d/p/mes x 3 meses Tributación, Tesorería, Auditoria,

Externo Consultor Senior (1)

4 d/p/m X 3 mes Administrativa, Financiera




$ 1,602


3 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5


Definición de una política integral de cobranzas

Objetivo Estratégico al que contribuye Mejora de las finanzas municipales incrementando su ingresos propios

Línea de acción a la que se dirige Mejoras en políticas de cobranza y recuperación de la morosidad


Descripción/Alcance de la AT La mora en cartera representa un problema sistemático en la mayoría de los municipios analizados generando en consecuencia una caída sustancial de los ingresos posibles de recaudar. Por lo tanto, se identifica como necesario el diseño de un plan para el recupero de la mora que contemple como acciones principales el levantamiento y sistematización de la información de la deuda en cartera y su posterior procesamiento en bases de datos para poder clasificarlas por tipo de deuda y grado de recuperación. Definir un plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda. Pasando finalmente a la implementación de una prueba piloto para medir el grado de recupero de la deuda y analizar el costo beneficio de llevar adelante este tipo de acciones. Actividades:

1. Levantamiento y sistematización de la información. 2. Procesamiento de la información en la base de datos. 3. Clasificación de la deuda por tipo de cobro. 4. Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda. 5. Implementación de una prueba piloto. 6. Implementación final.

Producto/s - Plan de gestión y recuperación de deudas por tipo de deuda

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 a 2 empleados

2 d/p/mes x 6 meses

Tributación, Contabilidad, Catastro, Servicios Públicos, Auditoria

Externo Consultor Senior (1) Consultores Junior (1) Consultores Asistentes (4)


Administrativa, Financiera




$ 4,874


6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5


Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos


Línea de acción a la que se dirige Mejora de las políticas de cobranza y recuperación de la morosidad


Descripción/Alcance de la AT Para poder realizar una propuesta de mejorar los aranceles tributarios debe contemplar la revisión integral de aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, realizando una propuesta de mejora. Actividades:

1. Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos 2. Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos

Producto/s

- Propuesta de Mejora de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 a 2 empleados 1 d/p/mes x 3 meses

Tributación, Catastro, Servicios Públicos

Externo Consultor Senior 4 d/p/m X 3 mes Economista, Ingeniero Modalidad Simultánea con otras



$ 1,602


3 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos


Línea de acción a la que se dirige Revisión y actualización de las políticas tributarias municipales


Descripción/Alcance de la AT Un sistema informático consolidado se considera como la herramienta principal para poder administrar de manera eficiente y coordinada las distintas áreas que impactan sobre los ingresos del municipio. Por lo tanto la definición de un sistema consolidado debe contemplar la evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en los siguientes aspectos: Información catastral, Información tributaria, Facturación y cobranzas tributarias, procesos administrativos. Así mismo, debe identificar y clasificar los programas actualmente existentes. Una vez consolidada la información se debe proceder a la definición del alcance del sistema consolidado a aplicar y el diseño conceptual de sus módulos (Tributo, Facturación y Cobranzas, Procesos administrativos). Seguidamente se debe proceder a su programación, el diseño de un plan de capacitación y la implementación integral del sistema. Actividades:

1. Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en: Información catastral, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos 2. Identificación y clasificación de los programas existentes 3. Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar 4. Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos: Tributos, Facturación y cobranzas, Procesos Administrativos 5. Programación del SAFT 6. Diseño de un plan de implementación integral 7. Capacitación de personal clave 8. Implementación integral 9. Diseño del plan integral de capacitación 10. Implementación del plan integral de capacitación

Producto/s - Evaluación y Análisis de las necesidades de sistemas administrativo y financiero - Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero / SAFT - Programación del SAFT

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 a 2 empleados 2 d/p/mes x 12 meses Tributación, Catastro, Servicios Públicos



Administrativa, Financiera Sistemas de información




$ 13,776


12 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10


Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los municipios


Línea de acción a la que se dirige Tecnificación del sistema administrativo, financiero y tributario


Descripción/Alcance de la AT Como medida para garantizar la sostenibilidad del sistema consolidado se considera imprescindible la elaboración de un plan de mantenimiento y su posterior implementación. Actividades:

1. Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información 2. Implementación del plan de mantenimiento

Producto/s

- Plan de mantenimiento y actualización del sistema (SAFT) - Mantenimiento del sistema

Recurso Humano



Tributación, Catastro, Servicios Públicos


2 d/p/m X 4 mes 2 d/p/m X 4 mes Administrativa, Financiera




$ 1,816


4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema


Línea de acción a la que se dirige Tecnificación del sistema administrativo, financiero y tributario


Descripción/Alcance de la AT El mantenimiento que se les da a las infraestructuras que conforman los sistemas de los servicios públicos es deficiente. La falta de recursos económicos para ello es uno de las causas, pero no la única. La inexistencia (o deficiencia) de planes de mantenimiento, cuyo costo sea considerado en la elaboración de los presupuestos municipales, lleva igualmente a que no se modifique esta situación. Con esta AT se pretende abordar este aspecto, elaborando/readecuando los planes de mantenimiento ordinario de los servicios de agua, alcantarillado, gestión de residuos sólidos urbanos –GRSU-, mercado y rastro, y capacitando al personal asignado para su implementación, así como con una mejora básica del equipamiento para el mantenimiento físico de las infraestructuras. En conclusión se realizaran las siguientes actividades:

1) Elaboración del plan de mantenimiento 2) Capacitación al personal 3) Dotación de equipamiento

Producto/s

- Plan de Mantenimiento - Capacitado el personal sobre el mantenimiento de los SP - Dotación de Equipo

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 empleados 1.5 d/p/mes x 3 meses 1.5 d/p/mes x 3 meses Servicios Públicos


2 d/p/m X 3 mes 2 d/p/m X 3 mes Ingeniería Civil / Afín




$ 5,005


3 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MUNICIPIO TELA DEPARTAMENTO ATLANTIDA ASISTENCIA TÉCNICA Nº 3.1.1

Sistematización del Mantenimiento de los Servicios Públicos

Objetivo Estratégico al que contribuye Readecuación de los Servicios Públicos Municipales

Línea de acción a la que se dirige Mejora del Sistema de Gestión de los Servicios Públicos Municipales


Descripción/Alcance de la AT Dentro de las posibilidades que se contemplan por ley, la terciarización de algunos servicios podría ser una alternativa viable para la Municipalidad, sea mediante la desconcentración (empresa municipal o mixta) como por la concesión a entidades privadas (Juntas de Agua, empresas, cooperativas, etc.). Identificar y analizar la viabilidad de estas posibilidades formará parte de esta intervención, en orden a permitir la toma de decisiones por la Corporación Municipal, así como asistir técnicamente los procesos de traspaso de los servicios cuya terciarización sea aprobada. En conclusión se realizaran las siguientes actividades:

1) Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales 2) Elaboración de Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

Producto/s

- Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales - Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 empleados 1 d/p/mes x 3 meses Servicios Públicos

Externo Consultor Senior ( 1 ) Consultor Junior ( 2 )





$ 1,940


3 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Análisis de Alternativas a la Gestión Municipal de los Servicios Públicos


Línea de acción a la que se dirige Mejora del Sistema de Gestión de los Servicios Públicos Municipales


Descripción/Alcance de la AT Para planificar los servicios a dar desde la municipalidad, se asistirá técnicamente en el análisis de la capacidad actual y potencial de las infraestructuras existentes para los servicios públicos municipales, así como en la definición los escenarios de mejora de cobertura y calidad que se pretendan alcanzar. La identificación de "nuevos productos" para la cartera de servicios públicos municipales ayudará asimismo a cubrir la brecha existente en la consecución del objetivo de "alcanzar el bienestar social y material del municipio" (ley Municipalidades, art.14). Las modalidades de gestión (municipal o terciarizada) de estos nuevos servicios se analizarán dentro de la intervención 3.1.2. Actividades:

1. Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales. 2. Elaboración de Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

Producto/s

- Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos - Estudio diagnóstico de la cobertura y capacidad actual y potencial de los Servicios Públicos

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 1 d/p/mes x 3meses

Servicios Públicos






$ 1,362


2 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales


Línea de acción a la que se dirige Apoyo a la Mejora de la Calidad de los Servicios Públicos


Descripción/Alcance de la AT En línea con lo anterior, se asistirá técnicamente en la elaboración de estudios de pre-inversión para los servicios públicos, que establezcan claramente las necesidades y alternativas técnicas para las inversiones a realizar. Basándose en ello, el producto final será la redacción de planes de inversión para los servicios públicos de GRSU y mercado, con presupuesto, cronograma, y orientaciones para su financiamiento. Actividades:

1. Elaboración de Estudios de Pre-inversión 2. Redacción del plan de inversión

Producto/s

- Elaboración de Estudios de Pre-inversión - Redacción del plan de inversión

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 2 d/p/mes x 6 meses Servicios Públicos

Externo Consultor Senior ( 1 ) Consultores Junior ( 4 ) Consultores Asistentes ( 2 )

3 d/p/m X 4meses 2 d/p/m X 4meses 1 d/p/m x 4meses

Ingeniería Civil / Afín




$ 6,622


4 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Estudio de Necesidades de Inversión en los Servicios Públicos

Objetivo Especifico al que contribuye Readecuación de los Servicios Públicos Municipales

Línea de acción a la que se dirige Apoyo a la Mejora de la Calidad de los Servicios Públicos


Descripción/Alcance de la AT Una actividad preliminar será la revisión del PEDM, analizando –con una participación suficientemente representativa de la sociedad civil- la validez actual de la cartera de proyectos priorizados, y en su caso recalendarizarlos y establecer líneas de responsabilidad para su formulación. Reciclar el conocimiento del PEDM en personal municipal y la divulgación pública (oral y escrita) de los elementos claves del PEDM entre las organizaciones de base formará parte de la intervención en esta etapa preliminar. Elaborar el mencionado "esquema de planificación" para la municipalidad, redactando el Sistema de Planificación Municipal (siguiendo la línea desarrollada en otros países con el apoyo del BID), concertarlo a nivel municipal y darle divulgación, será la segunda parte de la intervención. El Sistema de Planificación Municipal deberá identificar los diferentes procesos de planificación por realizarse, sus responsables, relaciones de subordinación y cooperación entre los instrumentos resultantes, calendario propuesto y costos estimados para su desarrollo. Actividades a realizar:

1) Revisión y divulgación del PEDM 2) Elaboración del SPM 3) Actividades de difusión del SPM

Producto/s - Sistema de Planificación Municipal - Divulgación de PEDM - Difusión del SPM

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 1 d/p/mes x 5 meses

Desarrollo Comunitario/Gobernabilidad Corporación Municipal


Consultores Junior (2) Consultores Asistentes (1)


Administrativa Social Planificación




$ 5,661


5 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

1

2

3


Elaborar y Divulgar un Sistema de Planificación Municipal

Objetivo Especifico al que contribuye Mejora de la Planificación Municipal para el Desarrollo Sostenible

Línea de acción a la que se dirige Mejora de los Procesos de Planificación Municipal


Descripción/Alcance de la AT Se desarrollará una guía metodológica para la planificación operativa, y se capacitará al personal responsable de todos los Departamentos en la elaboración de planes operativos y proyectos. La AT incluirá un soporte técnico durante la práctica de los Departamentos para elaborar el siguiente POA. Actividades a realizar:

1) Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa 2) Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos

Producto/s

- Guía Metodológica para la Planificación Operativa - Personal Municipal capacitado en Planificación Operativa - .

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 1 d/p/mes x 3 meses Todos



Administrativa Social Planificación




$ 3,845


3 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Fortalecer la Capacidad de Planificación Operativa de la Municipalidad


Línea de acción a la que se dirige Mejora de los Procesos de Planificación Municipal


Descripción/Alcance de la AT La intervención tendrá tres actividades principales: hacer un estudio de revisión de la delimitación del área urbana y una propuesta de zonificación por usos prioritarios del suelo del área urbana; elaborar los Reglamentos de urbanización y construcción, y la difusión de las modificaciones urbanísticas a la población afectada. Los Reglamentos de construcción y urbanización tendrán que reflejar la imagen-objetivo, el escenario futuro de ciudad concertado con la municipalidad. La divulgación de las modificaciones y sus implicaciones a la población afectada se hará mediante una campaña de información ciudadana y notificaciones a los propietarios de bienes inmuebles incorporados al área urbana. La divulgación de las modificaciones y sus implicaciones a la población afectada se hará mediante una campaña de información ciudadana y notificaciones a los propietarios de bienes inmuebles incorporados al área urbana. Actividades:

1. Estudio para la delimitación y zonificación del área urbana 2. Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción 3. Campaña de difusión

Producto/s

Zona urbana delimitada y zonificada Reglamentos de urbanización y construcción Campaña de difusión

Recurso Humano



Catastro municipal- Desarrollo Urbano


Consultor Asistente (2)


Ingeniería civil / afín




$ 14,019


5 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3


Elaborar Instrumentos para la Gestión Urbanística


Línea de acción a la que se dirige Fortalecer la Capacidad Municipal para la Gestión del Desarrollo Urbano


Descripción/Alcance de la AT Con base en el Estudio anterior y los Reglamentos elaborados, se diseñará y concertará una propuesta organizativa para el reparto de las competencias y responsabilidades al interior de la municipalidad, para las actividades de gestión urbanística. Una vez aprobada, se capacitará al personal competente en la aplicación de los instrumentos elaborados. Actividades

1. Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal 2. Capacitación al personal competente

Producto/s

- Propuesta organizativa para la gestión urbana municipal - Capacitado el personal en Gestión Urbana Municipal

Modalidad y Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 1.5 d/p/mes x 3 meses

Catastro Municipal


4 d/p/m X 3 mes 4 d/p/m X 3 mes Ingería Civil / afín




$ 2,724


3 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Establecer Mecanismos Internos adecuados para la Gestión Urbanística


Línea de acción a la que se dirige Fortalecer la Capacidad Municipal para la Gestión del Desarrollo Urbano


Descripción/Alcance de la AT Consistirá en la elaboración de un mapeo detallado de los principales actores económicos presentes en el municipio, así como un análisis de la producción y el empleo generado. Actividades

1. Mapeo de los agentes económicos 2. Diagnóstico, análisis del empleo y producción

Producto/s

- -Estudio de dinámica económica local - Propuestas de actuación



De la Municipalidad 2 a 3 1 d/p/mes x 4 meses

Varios


2 d/p/m X 4 mes 2 d/p/m X 4 mes Economistas-Sociológos




$ 3,350


4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2

MUNICIPIO TELA DEPARTAMENTO ATLÁNTDA ASISTENCIA TÉCNICA Nº 4.3.1

Estudio de la dinámica económica del municipio


Línea de acción a la que se dirige Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del desarrollo económico local


Descripción/Alcance de la AT Se asesorará técnicamente a la municipalidad en la definición de sus actividades para el desarrollo económico local, elaborando una estrategia al respecto. Incluirá una propuesta organizativa para su gestión desde la municipalidad, y la redacción de un plan de acción para dar inicio a la implementación de la estrategia. Finalmente, la intervención contemplará una campaña de difusión a la ciudadanía de las nuevas actividades y/o servicios que realizará / brindará la municipalidad en este campo. Actividades

1. Elaboración de la estrategia 2. Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal 3. Diseño del Plan de Acción 4. Capacitación al personal competente

Producto/s

• Estrategia para el Desarrollo Económico Local • Propuesta organizativa para la gestión urbana municipal • Plan de Acción • Capacitado el personal en Gestión Urbana Municipal



De la Municipalidad 2 a 3 2 d/p/mes x 7 meses

Varios



Economistas-Sociólogos-Planificador




$ 7,049


7 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4


Diseño de una estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local


Línea de acción a la que se dirige Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del desarrollo económico local


Descripción/Alcance de la AT Se facilitará asesoría técnica a la municipalidad en la definición de sus actividades para la mejora de la gestión ambiental. Se trata de establecer una estrategia ambiental a nivel municipal, de la cual deriven planes de acción con costo definido y el desarrollo de actividades programadas. Para financiar esas actividades y posibilitar la sostenibilidad de la intervención, se propone valorizar los recursos naturales y evaluar su costo en tanto y en cuanto prestan un servicio ambiental. Para manejar los fondos recaudados se propone la creación de un fondo ambiental que sea administrado por el dpto de agua (o servicios públicos) en conjunto con la UMA, con el fin que el dinero sea reinvertido en las actividades de los planes de acción. Actividades

1. Elaboración de una estrategia ambiental 2. Redacción de planes de actuación plurianuales consensuados socialmente 3. Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos 4. Creación y puesta en marcha de fondos ambientales

Producto/s

− Documento de análisis y estrategia ambiental municipal − Metodología y redacción de Planes de actuación plurianuales − Servicios públicos reflejan el valor de los recursos naturales utilizados − Fondos ambientales

Recurso Humano

Tipo Número Tiempo Área / Departamento De la Municipalidad 2 3 d/p/mes x 7 meses UMA, Servicios públicos


Consultores Junior (2) Asistentes campo (4)


Ambientalistas

Modalidad

Simultanea con otras municipalidades X Especifica


$ 10,613


7 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4


Diseñar una agenda ambiental municipal, que trasversalice la variable ambiental en el desarrollo y gestión a nivel de la alcaldía


Línea de acción a la que se dirige Fortalecimiento de la gestión ambiental municipal

ANEXO II. ACTA Y LISTADO DE REUNION DE VALIDACION DEL PATMUNI CON MUNICIPALIDAD

municipalidad de telatela es un municipio con una riqueza natural excepcional. la biodiversidad es...

Documents