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Secretaria de Gobernación y Justicia Programa de Reducción de Pobreza y Desarrollo Local, Fase II

Préstamo Nº 1478/SF-HO

Municipalidad de La Ceiba

Plan de Asistencia Técnica Municipal

Noviembre, 2005 Consultora: Estudios, Proyectos y Planificación, S.A.

PATMUNI Municipio de La Ceiba SGJ

EPYPSA, noviembre 2005 1

ÍNDICE

1. ANÁLISIS DEL ENTORNO MUNICIPAL .........................................................................................................................2 1.1. DATOS GENERALES.....................................................................................................................................................2 1.2. ASPECTOS AMBIENTALES .........................................................................................................................................2 1.3. ASPECTOS SOCIOECONÓMICOS.............................................................................................................................3 1.4. PRESENCIA INSTITUCIONAL......................................................................................................................................5 2. ANÁLISIS INSTITUCIONAL ..............................................................................................................................................5 2.1. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS.................................................................................................................................5 2.2. DEPENDENCIAS OPERATIVAS ..................................................................................................................................6 2.3. ASPECTOS FINANCIEROS ..........................................................................................................................................9 2.3.1. Análisis presupuestario ...............................................................................................................................................9 2.3.2. Indicadores................................................................................................................................................................. 10 2.4. PLANIFICACION DEL DESARROLLO...................................................................................................................... 12 2.4.1. Proceso de Planificación Estratégica Municipal.................................................................................................... 12 2.4.2. Planificación Urbanística .......................................................................................................................................... 13 2.5. GOBERNABILIDAD Y TRANSPARENCIA ............................................................................................................... 13 2.6. SERVICIOS PÚBLICOS MUNICIPALES .................................................................................................................. 14 2.7. FOMENTO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE ...................................................................................................... 15 2.7.1. Desarrollo económico ............................................................................................................................................... 15 2.7.2. Desarrollo social incluyente ..................................................................................................................................... 16 2.7.3. Desarrollo ambiental sustentable............................................................................................................................ 16 2.8. ACCIONES DE FORTALECIMIENTO MUNICIPAL ................................................................................................ 17 3. CONCLUSIONES ............................................................................................................................................................ 18 4. PLAN DE ASISTENCIA TÉCNICA MUNICIPAL.......................................................................................................... 21 4.1. CONCEPTUALIZACIÓN.............................................................................................................................................. 21 4.2. CRITERIOS GENERALES.......................................................................................................................................... 22 4.3. ENFOQUES TRANSVERSALES ............................................................................................................................... 23 4.4. PRINCIPALES DESAFÍOS ......................................................................................................................................... 24 4.5. ESTRUCTURA DEL PATMUNI.................................................................................................................................. 25 4.5.1. Objetivos Estratégicos (OE), Líneas de Acción e Intervenciones de A.T.......................................................... 25 4.5.2. Matriz de PATMUNI La Ceiba ................................................................................................................................. 38 4.5.3. Cronograma de ejecución. Presupuesto................................................................................................................ 41 4.5.4. Fichas de Intervenciones ......................................................................................................................................... 42 5. INDICADORES DE MONITOREO ................................................................................................................................ 43 6. CRONOGRAMA DETALLADO POR ACTIVIDADES ................................................................................................ 47 7. PRIORIZACIÓN ............................................................................................................................................................... 48 8. LÓGICA DE INTERVENCIÓN ....................................................................................................................................... 51 ANEXOS................................................................................................................................................................................ 58



1. ANÁLISIS DEL ENTORNO MUNICIPAL 1.1. DATOS GENERALES La Ciudad de La Ceiba está ubicada en la costa norte de Honduras. Por su importancia económica, política y estratégica, es considerada la tercera ciudad del país. Sus límites territoriales son: al Norte con el Mar Caribe o de las Antillas; al Sur con el departamento de Yoro; al Este con el municipio de Jutiapa; y al Oeste con el municipio de El Porvenir. El Municipio de La Ceiba política y administrativamente pertenece al departamento de Atlántida. Cuenta con 14 aldeas y 72 caseríos y 106 barrios y colonias. Su extensión territorial es de 639.45 Kms2; con un perímetro urbano 73.22 Kms2 (7,322 Has) y una zona rural que comprende un área de 566.23 Kms2. Su extensión representa el 0.6 % en el total del territorio hondureño. La Ceiba fue fundada aproximadamente en el año de 1835 y sus primeros habitantes eran de raza negra. Adquirió la categoría de Municipio el 23 de Agosto de 1877 y como principal realizador de este acontecimiento se menciona a Don Manuel Hernández. En 1889 aparece en los registros formando parte del municipio de Balfate - Colón. El 24 de Julio de 1883 recibe la categoría de ciudad puerto, dependiente administrativamente de la ciudad de Trujillo-Colon. Al crearse el departamento de Atlántida, el 24 de febrero de 1902, La Ceiba se convierte en su cabecera departamental. 1.2. ASPECTOS AMBIENTALES Hidrografía El municipio de La Ceiba esta irrigado por los siguientes cursos de agua: Río Danto con sus tributarios: La Ausencia, Bulgaria, Calderón, Chiquito y El Padre; Río Cangrejal con sus afluentes: Yaruca, Blanco, Viejo y El Padre; y Río Bonito, los cuales constituyen los cursos de agua más caudalosos; Encontramos además, ríos de menor caudal como, Juana Leandra, Perú, Satuyé, María, Jimerito, Cuyamel, Chiquito, Sambo Creek, Piedras y Ramírez. Clima Honduras, con una extensión territorial de 112,492 Km2, se encuentra localizada entre los 13° N y l7° N y entre 83° W y 89° W; además de la posición geográfica y la orografía, su clima es influenciado por cuatro cuerpos sinópticos: 1) Anticiclón Subtropical del Atlántico; 2) Zona de Convergencia Intertropical; 3) Ondas Tropicales y 4) Frentes Fríos. En términos generales el clima de La Ceiba, se puede calificar como Muy Lluvioso, con una distribución regular de las precipitaciones, influenciados por el sistema montañoso predominante de la cordillera Nombre de Dios. La media anual de precipitaciones se encuentra en la franja de los 2500 a 2700 mm, siendo los meses más lluviosos octubre y noviembre, mientras que los más secos son abril y mayo. Formaciones vegetales Con una precipitación media anual entre los 2500 y 2700 mm, y una biotemperatura menor de 26ºC, las formaciones boscosas predominantes en la planicie se corresponden al bosque muy húmedo subtropical. A



partir de la cota de los 900 m. se localiza el bosque muy húmedo montano bajo subtropical, caracterizado por especies de hoja ancha siempre verdes, y por la aparición de algunas especies deciduas. Topografía y suelos La Ceiba se asienta sobre una planicie de sedimentación, de origen marino y aluvial, formando un gran número de abanicos aluviales traslapados. La montaña está formada por materiales metamórficos instruidos profusamente por rocas graníticas. El punto de mayor elevación es la cima de Pico Bonito, de origen volcánico, y con gran incidencia en la formación de suelos del litoral atlántico. 1.3. ASPECTOS SOCIOECONÓMICOS Demografía La población del municipio es de 140,931 habitantes, de los cuales el 47.87% son hombres y el 52.13% mujeres (censo 2001), con una densidad poblacional de 226.7 hab/km2. El 89.92% de la población se concentra en el casco urbano y el 10.08% restante se encuentra en la zona rural. La Ceiba es un municipio con baja densidad poblacional, a pesar de que en los últimos 20 años su población se ha incrementado de manera considerable debido a la inmigración de personas que llegan al municipio buscando mejores oportunidades, (inmigrantes 39,541 /censo 2001); asimismo, motivados por la relativa tranquilidad con que se vive aquí, ya que es una de las ciudades con menor índice delictivo en el país. Proceso Migratorio Según el Censo Nacional del 2001, en La Ceiba se produjo un proceso migratorio interno bastante dinámico, en el cual los emigrantes ascendieron a 29,062 y los inmigrantes fueron 39,541. Los emigrantes provienen de las aldeas y los caseríos en busca de trabajo y de educación. También se produce una emigración hacia los Estados Unidos de Norteamérica en busca de mejores oportunidades de trabajo. La inmigración que se ha dado en la ciudad de La Ceiba ha sido por motivo de empleo y seguridad. Principales Actividades Económicas La economía local y el turismo en baja escala generan los porcentajes que ocupan las principales actividades económicas desarrolladas por los habitantes del municipio de La Ceiba, no se incluye las remesas familiares de hondureños en el extranjero, que representan una importante fuente de ingreso para varias familias. El rubro comercio en ciudad de La Ceiba representa el 42.7% de la economía, la línea de restaurantes, hoteles, servicios comunales, transporte y comunicación es del 49.20%, actividades que por sus características están ligadas valga la redundancia a la actividad turística del municipio. La agricultura alcanza un nivel aproximado del 5% de la economía del municipio, dirigida al autoconsumo y venta local.



Salud La salud es otro de los aspectos importantes y que sirve para medir el grado de desarrollo que alcanzan las sociedades. La Ceiba cuenta con 219 centros de atención médica entre públicos y privados; el hospital público regional brinda servicios de salud a toda la región del Litoral Atlántico, así como otros servicios privados. Educación La Ceiba, es uno de los municipios que cuenta con mayor tasa de alfabetización a nivel nacional, siendo esta de 91.9%, lo que le otorga un fuerte potencial para alcanzar un buen nivel de desarrollo sostenible. A nivel de todo el municipio se registran 270 centros educativos, de los cuales 203 son públicos, de estos 59 se localizan en la zona rural y 144 en la urbana; a nivel privado existen 67, ubicándose 66 en el casco urbano. En el 2003 los centros públicos albergaron a más de 43 mil alumnos y los privados alrededor de14 mil. Vivienda La Ceiba cuenta con un total de 34,724 viviendas, el 94% se localizan en la zona urbana y el resto en el área rural. Del total de viviendas el 87% se encuentran ocupadas, y el 13% restante se registran como desocupadas. Se estima un promedio de 4.06 hab/viv. Energía y Comunicaciones Del total de viviendas en La Ceiba el 87% cuenta con el servicio de electricidad de la red pública, el 7% se alumbra con velas, el 6% utilizan candiles o lámparas y el resto otros. A nivel del casco urbano existe una buena cobertura pública y privada de la telefonía fija brindada por HONDUTEL, así como de los servicios de la telefonía celular que se extiende a parte de la zona rural del municipio. Infraestructura Vial y Transporte El municipio es recorrido de oeste a este por la carretera de San Pedro Sula – La Ceiba - Trujillo, que representa la vía principal tanto por sus dimensiones y estado como por el tráfico que sobre ella se moviliza diariamente. Esta vía es utilizada por los pobladores para desplazarse hacia otros municipios y ciudades a nivel local y nacional. La calle de acceso a la cabecera municipal es pavimentada y se encuentra en buen estado. Se encuentran tres (3) empresas que prestan el servicio de transporte terrestre que va desde Tegucigalpa a La Ceiba y viceversa, realizando de dos a tres viajes diarios. Cuenta con un puerto de pasajeros y otro de mercancías. Operan dos empresas que realizan viajes a los municipios de Roatán y Utila, transportando pasajeros y carga. La Ceiba también cuenta con un aeropuerto internacional “El Golosón”, en esta terminal aérea, operan actualmente varias aerolíneas, que ofrecen vuelos particulares y conexiones internacionales, entre ellas: Rollins Air, Atlantic Airlines, Aerolíneas Sosa y TACA – Honduras / Isleña Airlines. Seguridad Ciudadana La Ceiba cuenta con un comando regional de la Policía Nacional Preventiva y de la Dirección Nor- Occidental de Transito. Existen además, la Policía Municipal y la Policía Turística, cuyos miembros, participan en las actividades relacionadas con la seguridad colectiva. Hay seis (6) postas policiales, de las cuales cinco se



localizan en el casco urbano y la otra en la zona rural, se cuenta con un total de 25 agente y 3 unidades móviles. A demás, el municipio cuenta con tres estaciones de bomberos instalada en el casco urbano, realizan funciones de rescate y primeros auxilios; esta estación esta equipada con 4 carros bomberos, 5 lancha y 2 ambulancias. Situación de los Grupos Vulnerables En el período comprendido de enero del 2004 a junio del 2005, el Ministerio Público ha registrado mas de 1.100 denuncias sobre menores en situación de riesgo, violaciones, violencia domestica e intrafamiliar; casos en los cuales la mayoría de las victimas son niños/as, mujeres y personas de la tercera edad; del total de estas denuncias; el 51% de estos casos se han suscitado de enero a junio del 2005, lo que muestra que este tipo de situaciones va en aumento pudiéndose duplicar a finales de año. Ante tal situación son pocas son las acciones que se realizan en protección de los derechos de este tipo de población, y muy pocas las instituciones de asistencia social presentes en el municipio, señalándose principalmente a las iglesias de la localidad y la Municipalidad. Las comunidades garífunas, por muchos años se han visto desprotegidas por los diferentes gobiernos locales y nacionales. A mediados del 2005, la Municipalidad creo la Oficina Étnica, a través de la cual se pretende dar mayor atención a la comunidad garífuna del municipio. Por otra parte, organizaciones como ODECO y OFRANEH desarrollan acciones en aras de procurar un desarrollo integral de estas comunidades. 1.4. PRESENCIA INSTITUCIONAL Las instituciones brindan asistencia técnica, financiera y de servicios, algunas apoyan la ejecución de proyectos de infraestructura, saneamiento, producción y capacitación del recurso humano, la mayoría con sede regional en el municipio, entre las que podemos mencionar: SANAA, SOPTRAVI, ENEE, INFOP, COHDEFOR, SAG, HONDUTEL, Secretaría de TURISMO /Proyecto Costero Sostenible, Cooperación Española, Secretaría de Recursos Naturales, Cámara de Comercio, Pastoral Social /Iglesia Católica, Cámara de Turismo. 2. ANÁLISIS INSTITUCIONAL 2.1. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS Estructura Organizativa La actual estructura organizativa de la Municipalidad de La Ceiba, para muchos de sus empleados es desconocida. Fue estructurada mediante el apoyo técnico brindado por FUNDEMUN a la Municipalidad, propuesta que fue acompañada por un manual de puestos y funciones. Dichos productos nunca fueron aprobados por la Corporación Municipal.



Corporación Municipal La Corporación Municipal de La Ceiba del período 2002 – 2005 esta formada por un Alcalde, un Vce Alcalde y diez Regidores/as, quienes representan a tres, de los cinco partidos políticos reconocidos por la Ley Electoral de Honduras y son: Liberal, Nacional y PINU. Los regidores conforman y dirigen las comisiones municipales de trabajo, las que funcionan de manera regular. Instrumentos y Organización de la Administración Para algunos jefes de departamento, si existe un Manual de Puestos y Funciones, producto que fue elaborado mediante el apoyo técnico de FUNDEMUN, pero para la mayoría del personal dicho manual no existe, lo que indica que la Municipalidad enfrenta debilidades en su quehacer administrativo. Al interior de algunos departamentos se ha diseñado un manual de puestos y funciones, lo que ha favorecido su funcionamiento, en otros casos el personal conoce sus funciones a través de capacitaciones desarrolladas por otras instituciones. Equipamiento y espacio físico Una de las grandes debilidades de la administración municipal, es la falta de equipo de cómputo para unas oficinas y reposición para otras, ya que el equipo tiene varios años de uso y poco mantenimiento, así como también se evidencia la necesidad de mobiliario y equipo de oficina. Otra necesidad bastante sentida son los medios de movilización (vehículos y motocicletas), los cuales son muy pocos, y los existentes en su mayoría están en mal estado por falta de mantenimiento y porque algunos ya cumplieron su vida útil, situación que limita el trabajo de campo de determinados departamentos. El edificio municipal, aunque es de dos niveles, tiene oficinas en otros edificios tanto propios como alquilados, algunas oficinas operan en espacios físicos reducidos. Necesidades de Formación del Personal La mayor parte del personal cuenta con una formación educativa media, otro porcentaje solo cursó la educación primaria y hay personal universitario a cargo de la jefatura de algunos departamentos y secciones. El personal necesita de capacitación para desempeñarse mejor en su trabajo, sin embargo, la Municipalidad carece de un programa de capacitación, teniendo que cubrir tal necesidad otras instituciones como el Ministerio de Gobernación y Justicia, PNUD, FUNDEMUN, INFOP y otras. Entre las necesidades de capacitación mas sentidas por el personal municipal, están: Ambiente, Marco Legal, Desarrollo Economía, Turismos, Catastro, Finanzas, Computación, entre otras. 2.2. DEPENDENCIAS OPERATIVAS Administración Tributaria Cuenta con su propio organigrama y manual de funciones. Está conformado por un total de 55 empleados con experiencia adquirida en el área. Están distribuidos en 9 secciones, siendo estas: Sección de Cobro, Sección de Facturación, Sección Volumen de Ventas, Sección de Mantenimiento, Sección de Posteo, Sección



Recuperación de Mora, Sección de Mora / Personal de Campo, Sección Deducción por Planilla, Sección de Auditoria Fiscal. Cuentan con muchas potencialidades operativas que le han permitido a la Municipalidad mejorar año a año sus ingresos tributarios. Necesitan mejorar la recaudación en impuestos por extracción, y por venta de bebidas, entre otros. El Plan de Arbitrios requiere de una revisión y actualización. Gerencia Administrativa Es una dependencia de reciente creación, está conformada por 3 empleados, quienes tienen una formación académica universitaria y media. Mantiene buenas relaciones con el resto de los Departamentos de la Municipalidad, además conoce la situación que se genera en cada uno de estos. Pese a su estrecha relación de trabajo con la Corporación Municipal, recibe de parte de esta y en especial del alcalde un apoyo gradual que limita el desarrollo de sus funciones. Desde la Oficina del Alcalde se continúan asumiendo responsabilidades administrativas que debería tener delegadas esta Gerencia. Auditoría Municipal Formado por seis personas con experiencia en el puesto. También se cuenta con un equipo de auditores fiscales, quienes trabajan coordinadamente con el departamento de Tributación, favoreciendo en gran medida la labor de recaudación o de impuestos y servicios. Departamento de Obras y Servicios Públicos El Departamento de Obras y Servicios está conformado por 4 unidades: Ingeniería, Planificación, Administración y Servicios Públicos. Tiene bajo su cargo la operación de los servicios de recolección, transporte, aseo urbano y playas. No saben claramente con que recursos cuentan para su labor, no participan en la elaboración de los presupuestos de la Municipalidad. Departamento de Recursos Humanos Está conformado por 9 empleados quienes desarrollan funciones establecidas y asignadas por la jefatura. La inexistencia de un Manual de Puestos y Salarios se vuelve la mayor debilidad para el desempeño de sus funciones, así como, las disposiciones directas de contratación y manejo directo de los asuntos administrativos del personal por parte de autoridades supriores y mandos intermedios. Departamento de Desarrollo Comunitario Está conformado por seis (6) secciones a través de las cuales se brinda atención a las necesidades y demandas de las comunidades, siendo estas: Unidad Étnica, Educación, Promoción y Desarrollo Social, Oficina Municipal de la Mujer, Coordinación Proyectos Cuenca y OMAM. El departamento está conformado por 308 empleados, presenta una estructura organizativa un tanto compleja y dispersa. Unidad Ejecutora de Proyectos Es una unidad nueva, con una visión de proyección hacia el desarrollo local, entre sus funciones están la formulación, gestionar y ejecutar proyectos a nivel del municipio. Mantiene buenas relaciones con Organismos Internacionales de Cooperación. No cuenta con una estructura organizativa definida y no es aprovechada al máximo, tiene limitaciones de espacio físico y logística (computadoras, medios de movilización, entre otros)



Sistema de Información Geográfica (SIG) Esta Unidad, tiene bajo su cargo la digitalización geográfica del municipio, está conformada por 6 personas (1 coordinador, 1 secretaría, 4 programadores y 1 conserje); han recibido capacitación sobre temas del área, pero requieren de reforzamientos teórico-prácticos (Auto-Cad, Cartografía Digital, Uso de Redes, Foto- Interpretación y Teledetección). Enfrenta limitaciones logísticas, en especial de equipo computarizado y programas con licencias debidamente autorizadas. Departamento de Catastro Municipal Esta dependencia esta conformada por 26 personas, distribuidas de la siguiente forma: 1 jefe de la sección, 13 promotores de campo, 1 supervisor de calidad, 1 supervisor de campo, 2 jefes de sección, 6 elementos de gabinete (archivo, mantenimiento y ventanilla), 1 secretaria y 1 asistente. Todos con una formación educativa y experiencia que se adapta al trabajo asignado, no obstante requieren de mayor capacitación en el manejo de programas digitales. El Departamento cuenta con suficiente personal, con un espacio físico amplio y con equipo de computación, sin embargo este último es insuficiente, sumado a la necesidad de más mobiliario y otro equipo de oficina y más medios de movilización. Mantiene una estrecha relación con los Departamentos de Tributación y Tesorería entre otros, brindando una pronta atención a las necesidades y demandas de la Municipalidad y los contribuyentes. Oficina Municipal de Agua y Saneamiento (OMASAN) Esta es una oficina de reciente creación, de carácter desconcentrado de la administración general de la Municipalidad. Actualmente se está trabajando en su estructura organizativa y funcional; cuenta con tres (3) empleados, con experiencia en el tema. Con la creación de esta oficina se pretende terciarizar el servicio de tratamiento de aguas residuales, efectuar la recaudación por tasas y servicios en la banca local, aumentar la cobertura de alcantarillado y agua potable, implementar la independencia técnica financiera y administrativa como modelo de gestión, facturar juntos los servicios públicos de agua y saneamiento y lograr la autosostenibilidad de la oficina a corto plazo La administración de esta oficina se encuentra separada de las dependencias físicas de la Municipalidad, enfrenta la ausencia de fondos para su funcionamiento, lo que trae consigo la falta de equipo y material de oficina, herramientas de trabajo, medios de movilización y bajos salarios al personal asignado. Por parte de la Municipalidad. Actualmente se está desarrollando una consultoría contratada por la Corporación, con el objeto de preparar a la OMASAN para la transferencia de los sistemas de agua del SANAA. Unidad Técnica Municipal La Unidad Técnica Municipal, fue creada como una unidad de apoyo a la Municipalidad. Está formada por cuatro (4) técnicos capacitados para llevar a cabo las actividades asignadas (no hay ningún ingeniero civil), desarrolla una buena coordinación y relación con entes gubernamentales y ONG´s. El personal ha sido participe de varias capacitaciones de interés.



Policía Municipal Este Departamento tiene bajo su responsabilidad velar por la seguridad ciudadana, el orden público, el cumplimiento de leyes y ordenanzas, entre otras funciones no menos importantes. Actualmente cuenta con 32 agentes policiales todos egresados de centros de instrucción policial. Tienen muchas limitaciones entre las que podemos mencionar las siguientes: espacio físico inadecuado tanto para la atención del público como de la preparación física policial (básico, táctico y estratégico). Carecen de mobiliario y equipo de oficina (computadora, cámara fotográfica y filmadora, grabadoras); no cuentan con una línea telefónica directa, solo cuentan con 16 armas y su medio de movilización son bicicletas.

Unidad Turística Municipal Esta Unidad es fuertemente apoyada por el proyecto Costero Sostenible, el cual es ejecutado por el Ministerio de Turismo y financiada por el Banco Mundial, apoyo que esta muy bien descrito en un Convenio de Cooperación entre la Secretaría y la Municipalidad. Laboran 4 personas, la coordinadora, pagada por el proyecto antes mencionado, una asistente, una secretaria y un conserje quienes son pagados por la Municipalidad. La oficina (la cual es pagada por la Municipalidad) esta debidamente equipada, cuenta con un área de atención al turista y de exposición de artesanías como un apoyo a los artesanos locales. A partir del 2004 el alcalde delegó a esta unidad la coordinación de la celebración de la tan conocida feria patronal del municipio, la que en resumen continuo siendo un éxito, generándole utilidades directas a la Municipalidad y no perdidas como en años anteriores. Actualmente, esta unidad está gestionando la ejecución de varios proyectos que comprenden el rescate de lugares históricos del municipio (muelle de cabotaje), la construcción de las instalaciones propias de la Unidad y otros que en debido tiempo volverán autosostenible la unidad. Alcaldes Auxiliares En el municipio de La Ceiba, no existe esta instancia de participación y según las consultas realizadas durante el proceso, se concluye que en la mayoría de las comunidades rurales algunos sectores de población ven esta instancia sin la importancia del caso, la ven como una figura pasada de moda. 2.3. ASPECTOS FINANCIEROS 2.3.1. Análisis presupuestario Ingresos Los ingresos corrientes crecen de manera continua impulsados por el incremento de la cuenta de ingresos tributarios. Los presupuestos reflejan una buena recaudación del impuesto sobre bienes inmuebles, se observa un incremento consistente en los montos percibidos. En los Ingresos no Tributarios se aprecia una recuperación de mora y de servicios en crecimiento, aunque no tan claro, por lo que habrá que redoblar los esfuerzos en la materia.



La cuenta de ingresos de capital muestra una fuerte presencia de préstamos y convenios suscritos y contribuciones. Su tendencia es decreciente a partir del 2002, cuando se observó una clara mejora en la recaudación tributaria. Morosidad y Mecanismos de recaudación Las cuentas por cobrar, registran la morosidad por impuestos y tasas que adeudan los contribuyentes. La Unidad de Administración Tributaria ha organizado la base tributaria con el montaje del sistema integrado de información. Además en los años 2003 y 2004 se observa que ha habido recaudación producto de la gestión de cobro, facilitada por la impresión continua de requerimientos de cobro. Egresos e Inversiones Los egresos totales del municipio durante 2004 se han incrementado 9.73% en relación al año 2003. El gasto de funcionamiento se incrementó en el 2002 y 2003 un 10.43% y del año 2003 al 2004, en un 4.13%. Se considera poco aceptable para el año 2003 cuyo aumento es de Lps.11,813,465 y en el 2004 ya es relativamente bajo, con una diferencia sustancial de Lps.5,883,454. El mayor incremento se refleja en el grupo de Servicios Personales y Transferencias Corrientes. Este incremento se vio compensado con una reducción de la inversión, que disminuyó del 2002 a 2003 en 20.83%, y de 2003 a 2004 en 8.63%. La inversión está dirigida a las construcciones capitalizables. El crecimiento del servicio de la deuda se ve compensado por la inversión en obras de beneficio común, que contribuyen a la mejora de las propiedades y a la ampliación de los sistemas de agua y saneamiento, y por lo tanto a la obtención de Ingresos no Tributarios producto de las recuperaciones de estas inversiones por los beneficiados. Endeudamiento El pasivo circulante se ha reducido en los cuatro años analizados. Cuenta financiera El cuadro nos muestra los movimientos de la cuenta financiera y evidencia que la Municipalidad aplica a financiamientos para cubrir su déficit, ya que el ahorro corriente no compensa la inversión, el servicio de la deuda y de otros gastos de capital. El flujo de caja es positivo para los años 2001, 2002 y 2003, en tanto que en 2004 presentó un resultado negativo. 2.3.2. Indicadores Equilibrio financiero La Municipalidad de La Ceiba cubre cada Lempira destinado al gasto con cada Lempira proveniente de sus ingresos y dispone de un sobrante, utilidad o superávit de 0.01 y 0.05 centavos en el 2001 y 2003 respectivamente, en tanto para los años 2002 y 2004 mostró acercarse al equilibrio. Autonomía financiera El índice muestra que menos del 50% de los recursos provienen de fuentes externas. El grado de autonomía es relativamente bueno, pero en el año 2002 se observó una disminución derivada del mayor incremento de los ingresos de capital.



Respecto al total de los ingresos del presupuesto municipal, los ingresos propios representaron el 67%, 57%, 63% y 65% en los años 2001, 2002, 2003 y 2004 respectivamente. Solvencia financiera El indicador muestra que el gasto corriente se cubre con los ingresos corrientes y además se está generando un ahorro en todos los períodos analizados. La Municipalidad de La Ceiba no incurrió en los años 2001, 2002, 2003 y 2004 a la necesidad de financiar sus obligaciones a corto plazo o de gastos corrientes con otros recursos como ser los de la transferencia y de otros ingresos de capital, por lo contrario mantuvo una disponibilidad positiva de 0.28, 0.23, 0.31 y 0.19 centavos de cada Lempira de sus ingresos corrientes como colchón de seguridad para cumplir con sus compromisos sobre cada Lempira destinado al gasto corriente. Capacidad financiera El municipio tiene capacidad financiera, cubre sus gastos corrientes con ingresos propios en todos los períodos analizados. La Municipalidad, al finalizar los años fiscales del 2001, 2002, 2003 y 2004, reportó una disponibilidad adicional para financiar sus gastos corrientes de 0.32, 0.32, 0.35 y 0.21 centavos de cada Lempira proveniente de sus ingresos propios para cada año respectivo. Índice de Solvencia(Is) Para los años 2001, 2002, 2003 y 2004 la Municipalidad tuvo disponibilidad para cubrir sus deudas de corto plazo. Índice de Endeudamiento(Re) El índice de endeudamiento mide la proporción del total de activos de la Municipalidad que está siendo financiada con los pasivos. Cuanto menor sea el cociente o porcentajes resultantes significa que la Municipalidad tiene una mayor protección contra pérdidas de liquidación. Si el índice Re < 1 se considera aceptable. La Ceiba tiene bajo nivel de endeudamiento, pues financió el 11%, 14%, 18% y 17% de sus activos mediante la deuda para los años 2002,2003 y 2004 respectivamente. Porcentaje de gastos de funcionamiento en los ingresos corrientes La proporción del gasto de funcionamiento es relativamente elevada, dado que está por encima del 50% de los ingresos corrientes estipulado por Ley. Y la situación tiende a empeorarse. Ingresos tributarios per capita El indicador muestra el salto cuantitativo del año 2001 al 2002 en la generación de ingresos tributarios. El ritmo de crecimiento ha sido progresivo. Porcentaje de ingresos por transferencia en el ingreso total La proporción de los ingresos por transferencias del Gobierno Central es muy baja dentro de los ingresos totales. Lo que muestra una buena capacidad de generación propios.



2.4. PLANIFICACION DEL DESARROLLO 2.4.1. Proceso de Planificación Estratégica Municipal A través de los procesos de planificación del desarrollo a nivel municipal se busca:

(i) Optimizar el uso de los recursos internos y externos disponibles, sean estos humanos, físicos, naturales y financieros, mediante los cuales se pueda alcanzar un desarrollo integral sostenible.

(ii) Promover la formación de capital humano y el desarrollo de la producción local, como mecanismo que conlleven a mejorar las condiciones de vida de la población en forma sostenible.

(iii) Fomentar alianzas entre la población, el Gobierno Municipal, actores privados y el Gobierno Central mediante el desarrollo de una visión y compromisos compartidos para el desarrollo local.

Metodología La metodología empleada para la elaboración del PEDM se baso en la Normativa antes mencionada, desarrollándose de la siguiente forma: − Etapa I. Preparativos: Etapa de acuerdos y compromiso con autoridades municipales. Taller de

inducción, Propuesta de trabajo, inventario social, diagnostico sobre el desempeño municipal. − Etapa II. Talleres de Gobernabilidad y Participación Ciudadana: Se realizaron partiendo de la zonificación

propuesta con la UTM, se opto realizar los talleres en la sede de cada una de las Unidades Territoriales, decisión que en poco favoreció ya que los niveles de participación.

− Etapa III. Asambleas Comunitarias: Las asambleas comunitarias se realizaron en las diferentes

comunidades del municipio, haciendo un total de 103. − Etapa IV. Asambleas de Unidad Territorial: Se realizaron un total de ocho asambleas, en las cuales se

priorizaron las necesidades de acuerdo a los cuatro criterios definidos por la normativa. − Etapa V. Taller PEDM: Se convocó a la Corporación Municipal, representantes de instituciones presentes

en el municipio, sociedad civil y representantes comunitarios; se priorización los proyectos, mediante mapas temáticos elaborados en las AUT, que contienen las potencialidades y deficiencias de las unidades territoriales.

− Etapa VI. Cabildo Abierto para Información y Aprobación del PEDM: Se hizo la convocatoria, se informo a

la comunidad acerca de los productos obtenidos en el proceso de planificación, se presentaron los resultados en el documento final, el cual fue aprobado por unanimidad.

Visión Ser un municipio hospitalario, capaz de brindar condiciones para vivir con dignidad y seguridad. Que promueva la ejecución de proyectos orientados al mejoramiento de las condiciones de vida, economía local y la apertura de la inversión turística, mediante la participación activa de sus Ciudadanos y la transparencia de sus Gobernantes



Líneas estratégicas − Desarrollar y promover las capacidades locales de la Municipalidad, Ministerios de línea, comunidades,

organizaciones comunitarias y representantes de la sociedad civil organizada, para un mejor aprovechamiento de los recursos y condiciones de vida de la población sostenible, integral y con participación.

− Participación de hombres y mujeres del municipio activa y permanentemente en la formulación del PEDM, así mismo en sus fases de ejecución, evaluación y seguimiento, correspondiente a las actividades que incidan directamente en los recursos naturales, la economía local y el entorno social.

− Aprovechar racional y adecuadamente los recursos del municipio para todo tipo de actividades. − Mejorar la actual condición y cobertura de servicios básicos, tanto en área urbana como rural, a fin de

mejorar su eficiencia Áreas de Acción 1. Salud y Nutrición 2. Agua y Saneamiento Básico 3. Recursos Naturales y Ambiente 4. Educación y Formación Ciudadana 5. Infraestructura 6. Turismo, Recreación y Bienestar Ciudadano 7. Seguridad Ciudadana 8. Vivienda 2.4.2. Planificación Urbanística Existe un Plan de Desarrollo Urbano, que está desactualizado y no se utiliza. No hay Reglamentos de urbanización y construcción, para evitar el crecimiento desordenado en el área urbana. Recientemente, con el apoyo de FUNDEMUN se hizo una revisión del Plan de Desarrollo Urbano, pero hasta la fecha no ha sido aprobada por la Corporación Municipal. 2.5. GOBERNABILIDAD Y TRANSPARENCIA Relación entre el Ente Administrativo y la Corporación Municipal La relación que existe entre el ente administrativo y la Corporación Municipal, es más de tratos cordiales que de trabajo que se realiza en la Municipalidad, pese a la existencia de las Comisiones de trabajo, las cuales son lideradas e integradas solo por los regidores y regidoras, ya que estas comisiones no son del todo funcional. Coordinación entre la Municipalidad y las Instituciones presentes en el Municipio Los mecanismos de coordinación existentes entre la Municipalidad y las instituciones presentes en la zona, son a través de Convenios de Cooperación, Cartas de Entendimiento y Acuerdos y Compromisos. Se le da seguimiento a los mismos a través de los Departamentos o Unidades según sea el caso.



Mecanismos e Instancias de Participación Ciudadana Las instancias de participación que existen en el municipio son las siguientes: Comisionado Municipal, que cuenta con un equipo de asesores, que le acompañan en su labor de velar por el bienestar del municipio, el Consejo de Desarrollo Municipal que no ha funcionado, pesar de los esfuerzos realizados para hacer efectiva su conformación y funcionamiento no ha sido posible conseguirlo, en parte se debe a la coyuntura política que se da en el municipio y en el país en general. Existen los Patronatos Pro-Mejoramiento en los barrios, colonias y caseríos, reconocidos y apoyados parcialmente por la Municipalidad. Según declaración del personal de Desarrollo Comunitario, se realizan cinco cabildos abiertos de manera sectorial (en el 2004) se realizaron 6), los cuales quienes mas participan son miembros de patronatos pro mejoramiento de barrios y colonias. La participación de la sociedad civil en el municipio es débil. Políticas de Información de la Alcaldía Todos los años la Municipalidad a través de cabildos abiertos, informa a la población de las ejecuciones vía proyectos que se realizan. La comunicación formal dentro y fuera de la Municipalidad se da a través de medios escritos, y según el caso se produce de manera verbal. La comunicación para con las comunidades también se realiza a través avisos escritos, televisivos y radiales y visitas de campo por parte de determinado personal. Mecanismos de Rendición de Cuentas y Auditoria Social Los mecanismos de rendición de cuenta utilizados por la Municipalidad, son los informes de ejecución trimestrales y anuales, presentados conforme a un esquema diseñado por el Tribunal superior de cuentas y el Ministerio de Gobernación y Justicia. 2.6. SERVICIOS PÚBLICOS MUNICIPALES Agua Potable Del total de viviendas ocupadas en el municipio, el 83% cuenta con el servicio de agua a través del sistema de tubería (público y privada), el 10% se abastecen de pozos malacates y el resto de otras fuentes. El 56% de las viviendas particulares ocupadas tienen instalación de tubería para el servicio de agua dentro de la vivienda y el 32% fuera de ella, el resto no tiene. El servicio está en proceso de traspaso a la Municipalidad, la unidad OMASAN, será la encargada de la gestión del mismo. Saneamiento Del total de hogares registrados en La Ceiba el 30% cuentan con inodoros conectados a la red de alcantarillado, el 42% conectado a pozos sépticos, el 22% cuenta con letrinas en sus viviendas y el 6% no tienen acceso a servicio sanitario. El sistema de alcantarillado es manejado por la OMASAN, de la Municipalidad.



Residuos Sólidos Del total de viviendas particulares ocupadas, el 69% tiene acceso tiene acceso al servicio de recolección de basura. El sistema de recolección de basura se realiza mediante la contratación de terceros, presentando estos deficiencias en el cumplimiento de los contratos al no cumplir con la programación de recolección, situación que le genera a la Municipalidad perdidas en relación a costo – beneficio. La limpieza de calles es manejada de forma directa, lo que en términos financieros no le resulta rentable a la Municipalidad. Mercados Existe un mercado que es administrado por la Municipalidad a través del Departamento de Servicios Públicos, opera permanentemente, requiere de un buen mantenimiento. Rastro El Rastro Municipal opera de forma desconcentrada, conocido como Procesadora de Carnes de La Ceiba – PROMUC, brinda a la población un buen servicio con las medidas de higiene adecuadas. Bomberos En el municipio se cuenta con el servicio de bomberos, la Municipalidad desempeña la función de recaudadora del pago por el servicio. Se cuenta con tres estaciones de bomberos instalada en el casco urbano, equipadas en general con 4 carros bomberos, 5 lancha y 2 ambulancias. Cementerio Existen dos cementerios públicos, los cuales son administrados por la Municipalidad, dándoles un mantenimiento parcial que consiste en vigilancia y limpieza del área. Mantenimiento de Caminos y Calles La Municipalidad realiza año a año inversiones directas en el mantenimiento y mejora de caminos de penetración, así como, la reparación de calles al interior del casco urbano, así mismo en ocasiones cuenta con el apoyo de la Secretaría de Obras Públicas y Vivienda (SOPTRAVI), para el mantenimiento de la red vial principal del municipio. 2.7. FOMENTO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE 2.7.1. Desarrollo Económico Acciones de la Municipalidad en la Promoción del Desarrollo Económico En materia de empleo, la Municipalidad ha promovido la gestión y ejecución de proyectos de formación ocupacional, formando capital humano para su incorporación al mercado laboral o productivo. A través de estos proyectos a fomentado la creación de microempresas colectivas y familiares. En esta área, la Municipalidad a través de la Unidad de Turismo desarrolla una fuerte coordinación técnica y financiera con el Proyecto Costero Sostenible, impulsado por la Secretaría de Turismo y el Banco Mundial. Desde esta Unidad se promueve y apoya el turismo del municipio, a los artesanos locales en la promoción de sus artesanías, proporciona información de interés al turista, coordina (a partir del 2004) la celebración de su tradicional fiesta en honor al santo patrón San Isidro, evento que atrae gran cantidad de turistas nacionales e internacionales, lo que trae consigo la generación de ingresos al municipio y por ende a la Municipalidad.



A través de la Unidad de Turismo se esta gestionando la ejecución de varios proyectos que comprenden el rescate de lugares históricos del municipio (muelle de cabotaje), las instalaciones propias de la Unidad, entre otros. 2.7.2. Desarrollo Social Incluyente Programas de Desarrollo Social y Comunitario A través del Departamento de Desarrollo Comunitario la Municipalidad de La Ceiba, tienen programas de atención a la población más vulnerable, a través de las siguientes unidades: Unidad Étnica, Educación, Promoción y Desarrollo Social, Oficina Municipal de la Mujer. A través de la Unidad de Educación la Municipalidad brindan alrededor de 300 becas a estudiantes de bajos recursos económicos, que van de Lps. 250.00 a Lps. 900.00 por el términos de 10 meses. Mediante el Convenio Pacto por la Infancia (UNICEF/AMHON) la Municipalidad tiene en funcionamiento 22 Centros de Cuidado Infantil, en beneficio a los niños de madres solas y de escasos recursos económicos. Por cada 10 niños/as se asigna una Madre. También, maneja un programa de formación ocupacional, dirigido a mujeres, mediante el cual se desarrollan capacitaciones en áreas como: repostería, manualidades, belleza, corte y confección entre otras, con el fin de las mujeres capacitadas se incorporen al mercado laboral vía contratación privada o como mujeres microempresarias. A través de la Oficina de la Mujer, brinda atención a mujeres y hombres victimas de la violencia domestica. Programas Culturales La Ceiba se destaca por su atracción turística, que permite a sus habitantes y visitantes una variedad de lugares y centros de entretenimiento y cultura, como ser: centros comerciales, salas de cine, playas, reservas biológicas, entre otras. Los hoteles mismos, ofrecen eventos culturales y artísticos. Desde la Unidad Turística Municipal, se apoyan y promueven eventos culturales y turísticos. Mecanismos para la promoción de la equidad en el desarrollo En materia política, la participación de la mujer se ha tenido muy buena representación, con mujeres al frente de la Alcaldía y formando parte de la Corporación Municipal. En la actualidad existen mujeres con aspiraciones a diputadas al Congreso Nacional por el departamento de Atlántida. 2.7.3. Desarrollo ambiental sustentable Gestión Ambiental Municipal En términos generales se puede decir que, en la ciudad de La Ceiba hay una notable brecha entre la “demanda ambiental” y la capacidad de respuesta ante la misma por parte de las autoridades locales. El rico y abundante patrimonio natural de la ciudad genera una problemática de grandes proporciones, ante la cual la respuesta se debe articular mediante el desarrollo de una gestión municipal consolidada, coordinada con el resto de actores locales y dotados de mecanismos integrales.



El objetivo hacia los que orientar la mejora de la situación ambiental de la ciudad debe derivarse hacia dos líneas de actuación: reducción de la vulnerabilidad y utilización de los recursos naturales como potenciales de desarrollo. Hay una mínima dotación de estructuras e instrumentos, que junto a instituciones externas a la Municipalidad, forman un conjunto de elementos a partir de los cuales poder articular un trabajo de mayor impacto y resultados. Actualmente la UMA no tiene capacidad para realizar estudios, ni a nivel de ingeniería ni a nivel socio ambiental, igualmente no está en disposición de poder contratar servicios terciarizados para llevar a cabo dichas labores. Por tanto, la UMA tiene limitaciones para asegurar el estricto cumplimiento de las responsabilidades contenidas en la ley de medio ambiente, sea cual sea la actividad a realizar. 2.8 ACCIONES DE FORTALECIMIENTO MUNICIPAL Por sus características, La Ceiba se ha visto bastante favorecida con la intervención de diferentes instituciones en el desarrollo del municipio, identificándose en los últimos tres años la participación en áreas especificas de más de diez instancias, las cuales han generado una inversión a la fecha de 20 millones de Lempiras. Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno En apoyo al desarrollo institucional, la SGyJ y la AECI orientado su accionar en fortalecer las capacidades técnicas y operativas de la Municipalidad en los últimos años. Aún así se ha podido constatar que esta Municipalidad requiere de un mayor apoyo En esta área, ya que su estructura organizativa y funcional la hacen no apta para el financiamiento por parte de organismos internacionales.

Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible En esta área resalta la intervención del Instituto Hondureño de Turismo, La SGYJ y la ONG NEPANTES, quienes han invertido en el sector turismo, a través de la ejecución de proyectos y actividades destinadas al fortalecimiento y promoción del turismo como la principal actividad económica del municipio.

Desarrollo Social Incluyente Instituciones como UNICEF, IHNFA e INAM han mostrado su interés en el bienestar de la familia, la mujer y la niñez, ejecutando acciones y proyectos en coordinación con la Municipalidad y organizaciones locales.

Desarrollo Ambiental Sostenible USAID, AECI y la Fundación Cuero y Salado, en coordinación con la Municipalidad/UMA han juntado esfuerzos y recursos en la preservación y conservación de los recursos naturales y el ambiente del que es poseedor el municipio de La Ceiba.



3. CONCLUSIONES Del análisis y diagnóstico de la Municipalidad de La Ceiba surgen una serie de aspectos que condicionan tanto el desarrollo de la propia institución municipal, como el de la población local. Si bien las debilidades son múltiples, de distinto origen y con diferentes opciones de solución, la relación que se presenta a continuación se orienta a identificar aquellas que se encuadran dentro de los objetivos de la asistencia técnica y además, revistan especial interés por su capacidad de arrastre para la mejora general de la gestión municipal y la posibilidad de transferencia de estas acciones en mayores oportunidades de desarrollo para la población local.

Los procesos más importantes identificados en el desarrollo de la consultoría en La Ceiba y hacia los cuales las soluciones propuestas harán especial hincapié, son: Administración y Finanzas § Escasez de instrumentos administrativos. § Revisión de organigrama no ha sido aprobada.

§ Delegación de funciones administrativas a la Gerencia no se aplica.

§ Sistema de tributación semi-tecnificado, hay que revisar Plan de Arbitrios.

§ Limitada capacidad de equipos y logística.

§ Ingresos corrientes crecientes, impulsados por el incremento de ingresos tributarios.

§ El municipio se ha endeudado a corto y a largo plazo.

§ El crecimiento del servicio de la deuda se ve compensado parcialmente por la inversión en obras de

beneficio común. § Balanza neta positiva o equilibrada en el período.

§ Gasto de funcionamiento / Ingresos corrientes > 50% (Ley), y tiende a elevarse.

§ Solvencia económica baja en ciertos períodos del año.

§ Buena autonomía financiera.

Gobernabilidad y Transparencia § No hay Comité de Transparencia. § Comisionado Municipal no funciona (renuncias por falta de apoyo).



§ Consejo de Desarrollo Municipal no está funcionando. § Mecanismos de información externa amplios, con poca participación ciudadana. § Mecanismos de comunicación interna son débiles y generan mal funcionamiento. § Apoyo municipal a gestión de proyectos comunitarios.

Planificación del Desarrollo § El PEDM es poco conocido y utilizado por el personal técnico. § Instrumentos de planificación territorial y/o urbana no existen o no están actualizados. § Los procesos de planificación (PDEM, POA, PIM, etc.) son débiles y centralizados, el personal

participa poco. § La Oficina de Planificación es una necesidad sentida por todos los Departamentos.

Servicios Públicos Municipales § Servicio de alcantarillado gestionado autónomamente por OMASAN, con debilidades organizativas y

financieras § Servicio de agua es gestionado por SANAA y por Juntas Comunitarias. SANAA traspasará la gestión

(Sep-06), OMASAN recibe apoyo para fortalecimiento ante el traspaso § Recolección de Residuos y Limpieza de Áreas Verdes y Playas es deficiente en cobertura y no es

rentable, es subsidiado parcialmente § Hay Unidades y programas para la atención a la población más vulnerable (Unidad Étnica, Educación,

Promoción y Desarrollo Social, Oficina Municipal de la Mujer) § Se promueven eventos culturales y turísticos desde la UTM

Desarrollo Sustentable − Promoción de alternativas económicas § Se han promovido proyectos de formación ocupacional, para la incorporación al mercado laboral o

productivo, con especial atención a la mujer § Se ha fomentado la creación de microempresas colectivas y familiares § La UTM apoya la promoción de productos artesanales, coordina actividades culturales y festivas

generadoras de ingresos y actividades económicas alternativas



§ La sostenibilidad de la UTM tras el fin del apoyo de la Secretaría de Turismo es del interés de la Municipalidad

− Gestión Ambiental § Brecha entre la “demanda ambiental” y la capacidad de respuesta ante la misma por parte de las

autoridades locales § UMA no tiene capacidad para realizar estudios ni disponibilidad para contratarlos. Hace esfuerzos

notables de coordinación con otras instituciones § No hay un plan ambiental municipal, basado en un diagnóstico técnico integrado y participativo § Actividades recurrentes (educación ambiental comunitaria, reforestaciones, creación de viveros

comunales) sin indicadores de impacto y seguimiento § Líneas de actuación futuras: reducción de la vulnerabilidad y utilización de los recursos naturales

como potenciales de desarrollo



4. PLAN DE ASISTENCIA TÉCNICA MUNICIPAL 4.1. CONCEPTUALIZACIÓN Los Planes de Asistencia Técnica Municipal (PATMUNI) se conciben como un instrumento de planificación que oriente y estructure la acción pública en el territorio, en orden a mejorar la calidad de vida de los habitantes e impulsar las capacidades municipales bajo pautas de sostenibilidad. La elaboración e implementación del PATMUNI de La Ceiba se incribe en el contexto de la estrategia de gobierno para el fortalecimiento de la capacidad de gestión municipal, avanzando en el proceso de descentralzación y aportando un mayor protagonismo y capacidades a los gobiernos locales. La formulación del Plan se deriva de las necesidades detectadas durante la fase de diagnóstico de la consultoría. Necesidades que tambien fueron expuestas en las distintas reuniones, talleres y consultas realizadas con funcionarios municipales. Posteriormente, éstas fueron estructuradas en Líneas de Acción que responden a unos Objetivos Estratégicos determinados, que sintetizan las aspiraciones del Plan. Finalmente, se realizó una priorización de las Asistencias Técnicas propuestas con las autoridades municipales. El PATMUNI propuesto por la consultora se enmarca dentro de las directrices establecidas por la Secretaría de Gobernación y Justicia, los alcances de la Estrategia para la Reducción de la Pobreza y de los criterios generales que orientaron el diseño del PATMUNI y se buscan conseguir con la implementación de las intervenciones. Los beneficios más evidentes de los planteamientos, acciones e intervenciones propuestas se concretan principalmente en:

− Disponer con agilidad de un marco global de intervención.

− Posibilitar la utilización del instrumento para: a.- Dinamizar, orientar y concertar proyectos; b.- Acordar convenios de actuación; c.-Poner en marcha programas operativos que permitan la plena utilización y valorización de los

recursos existentes. − Permite disponer de un marco apropiado para impulsar o reorientar, en su caso, políticas generales o

sectoriales de alta incidencia a nivel municipal (desarrollo económico y social, medio ambiente, promoción y desarrollo institucional, etc.).

De acuerdo con estos puntos de partida y enfoque propuesto el PATMUNI permite:

− Focalizar objetivos y concentrar los esfuerzos necesarios para el logro de los mismos.

− Conectar con las iniciativas convergentes y con las tendencias del entorno.



− Posibilitar la concreción operativa de un entendimiento común del desarrollo y fortalecimiento municipal.

La participación y concertación en la elaboración del PATMUNI ha sido, desde el inicio de la consultoría, un aspecto central en el proceso de formulación del mismo y fue considerada como un aspecto sobresaliente para la validación, priorización y definición de mecanismos de implementación y seguimiento de las intervenciones propuestas. Además, esta estrecha cooperación que se ha tenido con los depositarios del Plan, resultará fundamental para propiciar el “apoderamiento” del mismo. 4.2. CRITERIOS GENERALES La definición y concertación del PATMUNI está orientada por unos criterios generales a los que responde:

⇒ Un proceso global e integrado. El PATMUNI debe conciliar, en la medida de lo posible, los objetivos económicos, organizacionales, sociales y medioambientales y, cuando no sea posible conciliarlos, prever los arbitrajes que se deben llevar a cabo dentro del marco de las negociaciones.

⇒ Una visión consensuada y de largo plazo. Los marcos de planificación estratégica tienen más

probabilidades de conducir al éxito si dan forma a una visión de largo plazo inscrita en un calendario preciso que goce de amplio consenso entre los distintos agentes sociales. Paralelamente, debe establecer los medios que permitan hacer frente a las obligaciones y las evoluciones que puedan sobrevenir a corto y a medio plazo.

⇒ Un proceso que defina prioridades presupuestarias precisas. Una estrategia de intervención debe

estar plenamente integrada en el proceso presupuestario de manera que cada acción sea dotada de los recursos necesarios para atender los objetivos que le han sido asignados.

⇒ Un proceso basado en un diagnóstico profundo y fiable. La definición de prioridades debe

basarse en un análisis completo de la situación, de las evoluciones y de los riesgos previsibles.

⇒ Establecimiento de Planes de seguimiento y evaluación. El seguimiento y la evaluación deben efectuarse por medio de indicadores definidos de manera que permitan guiar los procesos de toma de decisiones, medir el progreso, adquirir los conocimientos de la experiencia y compartirlos con el fin de alertar a los responsables de que un cambio de orientación se impone.

⇒ Un compromiso político y de instituciones influyentes para conducir el proceso. Este

compromiso, a largo plazo, es capital para que los cambios deseados en la acción municipal puedan tener lugar, para que los recursos necesarios sean movilizados y para que la responsabilidad de la puesta en marcha de las actuaciones sea claramente atribuible.

⇒ Una voluntad de construir sobre lo existente. El PATMUNI se considera como una iniciativa

destinada a edificar sobre lo que ya existe, favoreciendo la convergencia, la complementariedad y la coherencia entre los diferentes marcos y procesos de planificación, políticas y estrategias existentes y que afectan al municipio.



⇒ Un proceso con amplia participación. El proceso participativo debe permitir establecer un consenso en torno a las medidas que deben ser tomadas, a fin de facilitar su puesta en práctica.

⇒ Un proceso que se apoye en las capacidades existentes y las valore. Desde el origen del

proceso de elaboración del PATMUNI, es importante evaluar las capacidades políticas, institucionales, humanas y económicas disponibles en la administración local.

4.3. ENFOQUES TRANSVERSALES Las orientaciones de carácter transversal deben estar presentes en todas las acciones de promoción del desarrollo, cualquiera sea el objetivo específico que persigan. Los desafíos en este sentido son:

⇒ Lucha contra la Pobreza y Exclusión. Las privaciones que acompañan a la pobreza constituyen una agresión manifiesta a la dignidad del ser humano, y al mismo tiempo son fuentes de riesgo permanente para la gobernabilidad. Por ello, la lucha contra la pobreza debe presidir el conjunto de acciones de promoción del desarrollo. En este caso, hay intervenciones priorizadas que persiguen la promoción del empleo y dinamización de la base económica local y la expansión y mejora de los servicios básicos, como una manera de incorporar a los más desfavorecidos al proceso de desarrollo.

⇒ Promoción de la Igualdad de Género. Las mujeres desempeñan un papel crucial en las sociedades

en general, y en particular en las comunidades pobres. Además de contribuir al proceso productivo, desempeñan tareas fundamentales en los ámbitos de la integración social y familiar, y como portadora de responsabilidad social.

⇒ Defensa del Medio Ambiente. La defensa del medioambiente, constituye una exigencia básica de

todo proceso de desarrollo sostenible. Esta defensa debe informar al conjunto de las acciones de desarrollo, y debe constituir asimismo un área de trabajo específica, que tenga por objetivo central la defensa del patrimonio natural y del medio ambiente municipal.



4.4. PRINCIPALES DESAFÍOS Tal como se destacaba en los TdR y confirmados posteriormente por el diagnóstico Institucional, se revela la existencia de importantes déficits, y asociados a ellos, desafíos, a cuya solución deben contribuir a las actuaciones diseñadas en el PATMUNI. Estos desafíos quedan reflejados en los siguientes puntos:

SITUACIÓN ACTUAL PRINCIPALES DESAFIOS AREA TEMÁTICA PROBLEMAS Y TENDENCIAS OBSERVADOS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

DE LA MUNICIPALIDAD

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA NOFAVORECE LA GESTIÓN MUNICIPAL

1 Organigramas, dependencias y funciones poco

claras 1 Falta de Formación del personal 1 Alta movilidad del personal

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL DE LOS RECURSOS OPERATIVOS Y HUMANOS DE LA MUNICIPALIDAD

⇒ Reestructuración organizativa y

administrativa ⇒ Plan de formación continua

⇒ Reducción de movilidad de los RRHH

PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y

MECANISMOS DE TRANSPARENCIA- GOBERNABILIDAD

BAJA PARTICIPACIÓN CIUDADANA- MECANISMOS DE TRANSPARENCIA NO

OPERATIVOS

1 Baja participación de la población 1 Debilidades de las Organizaciones de la

Sociedad Civil 1 Instancias de participación ciudadana poco

operativas 1 Instrumentos de comunicación inexistentes

FORTALECER LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y MECANISMOS DE TRANSPARENCIA

⇒ Reactivación de las instancias de participación ciudadana

⇒ Sistematización de los mecanismos de información municipal

ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA

DEFICIENCIAS GESTIÓN-CAPACIDAD RECAUDATORIA Y FINANCIERA

1 Débil proceso presupuestario 1 Elevada morosidad 1 Desactualización de arbitrios 1 Catastro incompleto 1 Base tributaria sin identificar 1 Falta de medios técnicos

MEJORAR LAS FINANZAS MUNICIPALES INCREMENTANDO LOS INGRESOS PROPIOS

⇒ Ampliación de base tributaria ⇒ Adecuación de los procesos de presupuesto ⇒ Mejorar la política de cobranzas y recuperación

de mora ⇒ Actualización del Plan de Arbitrios ⇒ Tecnificación del sistema administrativo,

financiero y tributario

SERVICIOS PÚBLICOS

BAJA CALIDAD, COBERTURA Y NIVEL DE SERVICIO

1 Falta de mantenimiento de los servicios públicos

municipales 1 Servicios deficitarios 1 Gestión de cobros deficiente 1 Déficit de cobertura y baja calidad de servicio

SERVICIOS PÚBLICOS DE CALIDAD Y UNIVERSALES

⇒ Sistematización del mantenimiento de los

servicios públicos ⇒ Mejorar la Rentabilidad de los servicios ⇒ Involucramiento de privados en la operación de

los servicios ⇒ Estudio de necesidades de inversión

GESTIÓN DEL DESARROLLO SOSTENIBLE (capacidad de

planificación-gestión territorial-económica-

social-ambiental)

AUSENCIA DE INSTRUMENTOS DE PLANEAMIENTO Y PRESIÓN SOBRE LOS

RECURSOS

1 Crecimiento desordenado con altos impactos ambientales

1 Incapacidad de liderar procesos de desarrollo económico

1 Débil gestión ambiental

PLANIFICACIÓN TERRITORIAL/URBANA Y GESTIÓN AMBIENTAL

⇒ Instrumentos de Planificación urbanística ⇒ Gestión Urbanística ⇒ Potenciar el rol municipal en la dinamización

económica del municipio ⇒ Definir e implementar una agenda ambiental

municipal



4.5. ESTRUCTURA DEL PATMUNI El diseño del PATMUNI se estructura en torno a 4 grandes Objetivos Estratégicos, a partir de los cuales se despliegan Líneas de Acción, que a su vez están conformadas por Intervenciones específicas. La estructuración del PATMUNI, tal y como se mencionó, fue realizada en base a la caracterización e identificación de las debilidades, fortalezas y las características específicas de cada municipio y la concertación realizada tanto por las autoridades municipales, la Secretaría de Gobernación y Justicia y el equipo consultor, y se consideraron las áreas establecidas en la ERP. En el siguiente apartado se detallan de manera pormenorizada los Objetivos Estratégicos, las Líneas de Acción e Intervenciones que componen el PATMUNI. 4.5.1. Objetivos Estratégicos (OE), Líneas de Acción e Intervenciones de A.T. OE 1. Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de

Gobernabilidad Local Los resultados del diagnóstico muestran, que la actual estructura organizativa de la Municipalidad ha generado en este órgano debilidades en el cumplimiento de sus objetivos y funciones, por lo que se hace necesario el diseño e implementación de un nuevo organigrama de funcionamiento de la Municipalidad que permita el establecimiento de las líneas de dependencia y funcionalidad correspondientes. Uno de los objetivos de la Municipalidad es asegurar la participación de la comunidad en la solución de los problemas del municipio, lo que determina la necesidad de fortalecer los mecanismos de gobernabilidad local para el logro de sus objetivos. • Línea de Acción 1.1. Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos

de la Municipalidad El establecimiento de una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad, permitirá a está institución mejorar sus procesos administrativos, hacer más eficientes sus recursos y prestar un mejor servicio a la población, generando de esta manera capacidades que facilitarán la adopción de recursos y responsabilidades como producto del proceso de descentralización. La reestructuración organizativa y administrativa de la Municipalidad y la puesta en marcha de un plan de formación continua a los empleados y autoridades, son las intervenciones previstas, a través de las cuales se pretende que la Municipalidad mejore su labor como administrador del municipio. Ø Intervención de A.T. 1.1.1. Reestructuración organizativa y administrativa

La Municipalidad de La Ceiba, se desenvuelve bajo el esquema de una estructura organizativa bastante compleja, con dependencias que no tienen definidos sus objetivos y competencias, dándose la duplicidad de funciones y un desaprovechamiento de los recursos disponibles. Es importante considerar la figura de una instancia de planificación, que contribuya a la definición y ejecución de metas y actividades.



La reestructuración organizativa se ha promovido recientemente, pero no se ha aprobado ni implementado. Retomar y finalizar esta revisión del organigrama, permitirá a la Municipalidad reorientar sus funciones, procesos administrativos y determinar los recursos necesarios para su buen funcionamiento. Ø Intervención de A.T. 1.1.2. Puesta en Marcha de un Plan de Formación Continua Con la asistencia técnica para el diseño y la implementación inicial (financiación de las primeras actividades) de un plan de formación continúa, se pretende que empleados/as y autoridades, refuercen y aumenten sus conocimientos, procurando así, un buen desempeño, una motivación y estabilidad laboral al personal de la Municipalidad. Inicialmente en la Municipalidad de La Ceiba, el personal de los departamentos de: Administración, Finanzas, Catastro, UMA, Servicios Públicos, Unidad Técnica, Desarrollo Comunitario y la Corporación Municipal, serán objeto de formación en temas de especialidad e interés que han sido previamente identificados en la fase de diagnóstico. Se tendrá en consideración el uso de material de apoyo ya existente (manuales, guías, etc.) en el área del municipalismo y desarrollo local, producido por la Secretaría de Gobernación y Justicia, Tribunal Superior de Cuentas, AMHON, GTZ, INFOP y otras instituciones.

• Línea de Acción 1.2. Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia Contribuirá en gran medida a que la Municipalidad cumpla con sus objetivos y responsabilidad, al mismo tiempo que incrementará el involucramiento de la población en los procesos de desarrollo del municipio. El poco interés que existe en la población del municipio de La Ceiba de participar en los procesos de desarrollo del municipio, han vuelto insuficientes los esfuerzos de la Municipalidad por apoyar y fortalecer las instancias de participación ciudadana, las cuales se vuelven inactivas al poco tiempo de su conformación. Las intervenciones contempladas en está línea y que comprenden: la reactivación de instancias de participación ciudadana, la sistematización de mecanismos de comunicación y control social y el fortalecimiento del departamento de Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario de la Municipalidad, permitirán que la ciudadanía participe y se mantenga informada en la toma de decisiones en bienestar del municipio. Ø Intervención de A.T. 1.2.1. Reactivación de las Instancias permanentes de Participación Ciudadana El débil funcionamiento de las instancias de participación ciudadana, no favorecen el buen funcionamiento de los procesos de desarrollo y gobernabilidad local, por lo cual se vuelve necesario continuar realizando esfuerzos de concienciación y fortalecimiento de las instancias permanentes de gobernabilidad local y transparencia, como el Consejo de Desarrollo Municipal, el Comité de Transparencia y el Comisionado Municipal de DDHH, hasta lograr su estabilidad funcional. Para ello, además de promover su conformación o reestructuración, se les asistirá en la elaboración de reglamentos de funcionamiento, capacitación en planificación operativa y en legislación aplicable a sus respectivas funciones.



Ø Intervención de A.T. 1.2.2. Sistematización de los Mecanismos de Comunicación y Control Social Con la sistematización de mecanismos de comunicación y control social se busaca mejorar los canales de comunicación entre la Municipalidad y la ciudadanía, tomando en cuenta que ambas tienen el derecho y deber de informar y ser informada sobre asuntos de interés común y bienestar colectivo. La intervención conduce a asistir técnicamente a la Municipalidad en el ordenamiento de sus actividades de comunicación e información, con la elaboración de su Plan de Comunicación, y en su implementación inicial (financiación de las actividades iniciales). Ø Intervención de A.T. 1.2.3. Fortalecimiento de las Capacidades Técnicas y operativas del Departamento

de Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario. El departamento de Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario de la Municipalidad, es la dependencia enlace entre éste órgano de gobierno y la población, por lo cual es necesario que el mismo cuenta con la capacidad necesaria, a fin de brindar a las comunidades la asistencia necesaria a sus necesidades en la medida de lo posible. En La Ceiba, este Departamento está conformado por seis (6) secciones a través de las cuales se brinda atención a las necesidades y demandas de las comunidades, presenta una estructura organizativa un tanto compleja y dispersa. Con esta A.T. se buscará el fortalecimiento del Departamento con la dotación de equipamiento informático complementario y la consolidación de un sistema de información (banco de proyectos, SINIMUN,…) apropiado a sus necesidades, y la capacitación para su manejo. Modalidad de las intervenciones Las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán de forma integral y simultanea en los ocho municipios, procurando establecer que en el desarrollo de las actividades se produzca un proceso de consulta, análisis y concertación de los resultados. Se ha determinado una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a instituir cambios posibles de adoptar y sostener en el tiempo. El trabajo que se realizará en está Municipalidad demandará una buena atención en la reestructuración de su estructura organizativa, a fin de que la misma se adapte a las capacidades de la institución, se reelaborarán y elaborarán los instrumentos necesarios para su buen desempeño, se reforzarán y ampliarán los conocimientos del personal y se fortalecerá el trabajo con la organizaciones locales de participación ciudadana. Se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma.



OE 2. Mejorar las Finanzas municipales incrementando los ingresos propios Del diagnóstico realizado en el municipio se ha identificado que posee escasa o nula sistematización en la gestión tanto de sus ingresos como de sus egresos. Así mismo, se ha detectado deficiencias en la gestión, administración y recuperación de la cartera de morosos. En el mismo orden de temas, la escasa información que poseen de los contribuyentes y del registro catastral implica que las cobranzas no se pueden realizar basadas en una gestión eficiente de la cartera potencial de recaudación. Consecuentemente, todos estos temas impactan directamente en las finanzas municipales, por un lado disminuyendo los ingresos potenciales y por otro, la no sistematización y gestión eficiente de los gastos, no permite una mejor eficiencia en la utilización de los recursos. Por lo tanto, las intervenciones propuestas para el área financiera apuntan directamente a mejorar la eficiencia en la administración y uso de los recursos del municipio como también en incrementar el nivel de recursos propios. Todo lo anterior, se consigue por medio de acciones orientadas a diseñar una política en la administración y gestión de los recursos de la Municipalidad, ampliar y actualizar las bases de información de los contribuyentes e información catastral, realizar mejoras en las políticas tanto de cobranzas como de gestión de deuda. Finalmente, para permitir una mejora en la gestión tanto de los recursos como de los gastos, se propone el diseño de un sistema informático integrado que abarque las principales áreas financieras de la Municipalidad. • Línea de Acción 2.1. Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto. Las mejoras que se emanan de la implementación de sistemas de presupuestación, administración y uso de los recursos públicos derivan no solo en mejoras en la eficiencia en la gestión, si no que, en el mediano plazo, impactarán también en un incremento de recursos disponibles para ser derivado a otras áreas prioritarias identificadas. Por lo tanto, las acciones que se identifican en esta línea de acción se concentran en realizar una Asistencia Técnica orientada a una reingeniería de los procesos de presupuesto. Ø Intervención AT 2.1.1. Reingeniería de procesos de presupuesto. La mejora y rediseño de los procesos de presupuesto implica la implementación de un proceso integral de reingeniería con cada una de las acciones y fases que esto conlleva. Por lo tanto, esto último conlleva acciones orientadas a realizar un levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto actuales. Un análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos. De lo anterior se desprende la elaboración de una propuesta de mejora (que debe ser concertada con las autoridades). Finalmente se procede a la elaboración de manuales de proceso (en función de la propuesta de mejora), su correspondiente validación con los responsables implicados y el diseño e implementación de un plan de capacitación para el personal.

• Línea de Acción 2.2. Ampliación de la base tributaria. Existe una relación directa entre la ampliación de la base tributaria y el incremento de los ingresos públicos del municipio ya que poseer la base de datos de los contribuyentes actualizada permite no solo alcanzar el potencial total de tarificación de la Municipalidad si no que también permite identificar a cada contribuyente pudiendo ejercer distintas herramientas y mecanismos para su gestión (facturación y cobro). Por lo tanto, las



Asistencias Técnicas planteadas en esta línea de acción apuntan a una actualización de la base de contribuyentes. Ø Intervención AT 2.2.1. Actualización de la base de contribuyentes. La actualización de la base de datos de los contribuyentes requiere la implementación de acciones orientadas inicialmente a identificar información de contribuyentes actualmente existentes, para poder cuantificar la brecha de información faltante y realizar un plan de trabajo de campo para actualizar la base de contribuyentes en la zona urbana como en la rural. Finalmente, se procede a la implementación de ambos planes de trabajo y el posterior procesamiento de la información en bases de datos. Ø Intervención AT 2.2.2. Fortalecimiento y actualización del Catastro. Por el lado del catastro se identifican acciones orientadas a la actualización de la base catastral. La Ceiba dispone de un sistema catastral tecnificado en funcionamiento, pero incompleto en lo que a la base catastral se refiere, en especial en el área rural. Por lo tanto, las acciones que se derivan de esta Asistencia Técnica serán la identificación de la información catastral actualmente existente para poder así cuantificar la información faltante, realizar un plan de trabajo de campo para actualizar la base catastral en la zona urbana como rural, implementar dichos planes de trabajo y procesar la información en las bases de datos. • Línea de Acción 2.3. Mejoras en las políticas de cobranza y recuperación de la morosidad. La mejora en las políticas de cobranza y recupero de deuda no impacta en el incremento de ingresos potenciales pero si en el incremento de la recaudación de los ingresos posibles. Es decir, al existir una brecha entre los ingresos posibles y lo realmente recaudado se deben iniciar dos tipos de acciones, unas orientadas a prevenir que la brecha entre lo posible y lo efectivo se siga incrementando (acciones preventivas) y la otra orientada a recuperar los ingresos posibles no recaudados (acciones correctivas). Por lo tanto las asistencias técnicas de esta línea de acción se enfocan a definir una política integral de cobranzas para la Municipalidad y en acciones orientadas a recuperar la deuda en cartera existente. Ø Intervención AT 2.3.1. Definir una política integral de cobranzas Las políticas de cobranzas son el eje principal para poder reducir la brecha entre los ingresos posibles y los reales, es decir que en esta se van a definir los mecanismos y herramientas de cobranzas que posea el municipio para percibir sus ingresos. Por otra parte, dentro de la política de cobranzas se deben también definir las herramientas para poder gestionar la deuda en mora una vez que esta haya entrado en cartera, así mismo debe definir las políticas y acciones para actuar frente a una deuda incobrable. Por lo tanto, las acciones que orientan esta asistencia técnica son principalmente una revisión de las políticas de cobranza existentes, realizando una propuesta de rediseño y actualización y la creación de las herramientas necesarias para su gestión. Lo mismo se debe hacer con las políticas de cobranza y recupero de deuda. Una vez completado lo anterior se debe proceder a su implementación definitiva. En el mismo orden de temas es necesario diseñar un manual de roles y funciones del Auditor Fiscal.



Ø Intervención AT 2.3.2. Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos.

La mora en cartera representa un problema sistemático en la mayoría de los municipios analizados generando en consecuencia una caída sustancial de los ingresos posibles de recaudar. Por lo tanto, se identifica como necesario el diseño de un plan para el recupero de la mora que contemple como acciones principales el levantamiento y sistematización de la información de la deuda en cartera y su posterior procesamiento en bases de datos para poder clasificarlas por tipo de deuda y grado de recuperación. Definir un plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda. Pasando finalmente a la implementación de una prueba piloto para medir el grado de recupero de la deuda y analizar el costo beneficio de llevar adelante este tipo de acciones • Línea de Acción 2.4. Revisión y actualización de políticas tributarias Municipales Las políticas de presión tributarias municipales definen de manera directa el monto total de los recursos posibles a recaudar, es decir en esta se va a definir no solo el alcance de la base a impactar con la política tributaria si no que también en esta se define el monto a cobrar por tasas y aranceles de los servicios públicos. Por lo tanto, una propuesta de mejorar de los aranceles tributarios se identifica como la asistencia técnica prioritaria como medio a incrementar los ingresos de los municipios. Ø Intervención AT 2.4.1. Análisis y propuesta de mejora de los aranceles tributarios, catastrales y de

servicios públicos. Para poder realizar una propuesta de mejorar los aranceles tributarios debe contemplar la revisión integral de aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, realizando una propuesta de mejora. • Línea de Acción 2.5. Tecnificación del sistema administrativo financiero y tributario. Finalmente, como medio para la consolidación de todos los esfuerzos orientados a mejorar la eficiencia y la administración de los recursos municipales, la reducción de la brecha entre recursos posibles y efectivos y la mejora en las políticas tributarias municipales, es necesario la implementación de un sistema informático que permita que todos los cambios anteriores se consoliden bajo un mismo sistema de gestión. Por lo tanto, las Asistencias Técnicas identificadas para esta línea de acción son la definición del alcance de un sistema consolidado / automatizado y la posterior elaboración de un plan integral para su mantenimiento. Ø Intervención AT 2.5.1. Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar al

municipio. Un sistema informático consolidado se considera como la herramienta principal para poder administrar de manera eficiente y coordinada las distintas áreas que impactan sobre los ingresos del municipio. Por lo tanto la definición de un sistema consolidado debe contemplar la evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en los siguientes aspectos:



- Información catastral - Información tributaria - Facturación y cobranzas tributarias - Procesos administrativos

Así mismo, debe identificar y clasificar los programas actualmente existentes. Una vez consolidada la información se debe proceder a la definición del alcance del sistema consolidado a aplicar y el diseño conceptual de sus módulos (Tributo, Facturación y Cobranzas, Procesos administrativos), integrado con el sistema de catastro. Seguidamente se debe proceder a su programación, el diseño de un plan de capacitación y la implementación integral del sistema. Ø Intervención AT 2.5.2. Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del

sistema. Como medida para garantizar la sostenibilidad del sistema consolidado se considera imprescindible la elaboración de un plan de mantenimiento y su posterior implementación. Modalidad de las Intervenciones Salvo para la asistencia relacionada con la actualización de la base de contribuyentes, las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán de forma general y simultánea en los demás municipios identificados para implementar el PATMUNI, por lo tanto se contará con personal con experiencia en la implementación de estas acciones de manera coordinada en los distintos municipios. Así mismo, se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma. Finalmente, se ha procurado determinar una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a establecer cambios posibles de adoptar y que sean sostenibles en el tiempo. OE 3. Readecuación de los Servicios Públicos Municipales Se prestan los servicios públicos de Agua Potable, Alcantarillado, Reelección de Desechos Sólidos y Limpieza de calles y playas, Mercado, Rastro, cementerio y Bomberos. La gestión de los dos primeros está desconcentrada en la OMASAN, y está previsto el traspaso de los sistemas de agua gestionados por el SANAA. La OMASAN está inmersa en un proceso de fortalecimiento de su gestión, de cara a la ampliación próxima de sus competencias. El servicio de rastro está igualmente desconcentrado. De estos servicios públicos, la mayoría adolecen de problemas tanto financieros (son deficitarios y han de ser subsidiados con otros ingresos municipales) como de cobertura y calidad. El proceso actual en el país de progresiva descentralización y traspaso de la gestión de servicios públicos de gestión nacional (por ejemplo, SANAA), y la responsabilidad que les otorga la ley de planificar, organizar y administrar servicios públicos obliga a que la Municipalidad tenga una mayor capacidad para la gestión de los mismos.



Las intervenciones que se proponen conducentes a este objetivo irán encaminadas a fortalecer la capacidad municipal para la gestión ordinaria de los servicios (funcionamiento y mantenimiento) y de su progresiva mejora en cobertura y calidad. Y combinadas con otras relacionadas con los aspectos financieros de los servicios, y que se incluyen en el Objetivo 2, facilitarán a la Municipalidad el brindar una mejor atención a los usuarios y que la misma se mantenga y mejore en vez de la actual tendencia al deterioro y abandono. Varios son los motivos que llevan a la alta morosidad: la poca costumbre de pago (cultura del subsidio), la reducida capacidad económica de los usuarios, la desactualización de las tar ifas y la inadecuada gestión de los cobros (y la falta de medios de la Municipalidad para mejorarla), así como el mal mantenimiento de los Servicios y el consiguiente deterioro de la calidad del mismo, son causas de que se mantenga la situación. Algunas de ellas (revisión de tarifas, mejora de la gestión de cobros) se trabajarán desde el PATMUNI (OE2), pero otras (cultura del subsidio, bajos ingresos) no son fácilmente abordables. En esta línea de acción las intervenciones se centrarán en la mejora del mantenimiento y en la búsqueda de alternativas a la municipalidad para la gestión de los servicios. Las intervenciones en La Ceiba no incluirán los servicios desconcentrados. • Línea de Acción 3.1. Mejora del sistema de gestión de los Servicios Públicos Municipales Ø Intervención AT 3.1.1. Sistematización del mantenimiento de los servicios públicos municipales El mantenimiento que se les da a las infraestructuras que conforman los sistemas de los servicios públicos es deficiente. La falta de recursos económicos para ello es uno de las causas, pero no la única. La inexistencia (o deficiencia) de planes de mantenimiento, cuyo costo sea considerado en la elaboración de los presupuestos municipales, lleva igualmente a que no se modifique esta situación. Con esta AT se pretende abordar este aspecto, elaborando/readecuando de forma conjunta con los técnicos un plan de operación y mantenimiento de los servicios de gestión de residuos sólidos urbanos –GRSU-, mercado y cementerio, y capacitando al personal asignado para su implementación, así como con una mejora básica del equipamiento para el mantenimiento físico de las infraestructuras. Ø Intervención AT 3.1.2. Análisis de alternativas a la gestión municipal de los servicios públicos

municipales Dentro de las posibilidades que se contemplan por ley, la terciarización de algunos servicios podría ser una alternativa viable para la Municipalidad, sea mediante la desconcentración (empresa municipal o mixta) como por la concesión a entidades privadas (Juntas de Agua, empresas, cooperativas, etc.). Identificar y analizar la viabilidad de estas posibilidades formará parte de esta intervención, en orden a permitir la toma de decisiones por la Corporación Municipal, así como asistir técnicamente los procesos de traspaso de los servicios cuya terciarización sea aprobada. La Municipalidad de La Ceiba ha concesionado algunos servicios con buenos resultados, para mejorar la gestión de los servicios que son directamente administrados por la Municipalidad se hará un estudio de viabilidad de alternativas para la terciarizacion y si es viable se hará un plan para el traspaso de los servicios públicos terciarizados.



• Línea de Acción 3.2. Apoyo a la mejora de la cobertura y calidad de los servicios públicos La mala calidad y la limitada cobertura de los servicios públicos (en especial de agua, saneamiento y GRSU) son factores de que el deterioro ambiental del municipio sea cada vez mayor, de que la cultura de pago no se fortalezca, y de que se mantenga la situación actual, creándose un círculo vicioso: mala calidad – descontento del usuario – impago – déficit – incapacidad de mejorar/deterioro de la calidad - descontento- . Lógicamente, la solución pasa por realizar inversiones para la mejora/ampliación de los sistemas, equipos, instalaciones; inversiones muy por encima de las posibilidades económicas de la Municipalidad. Sin embargo, existen numerosas instituciones, nacionales e internacionales, públicas y privadas, que apoyan financiera y técnicamente los esfuerzos municipales para mejorar la cobertura y calidad de sus servicios públicos. El acceso a esas ayudas se vería facilitado por la capacidad municipal para planificar y organizar los servicios públicos que brinda. En esta línea de acción se dará asistencia técnica a la Municipalidad para establecer el alcance actual y potencial de los servicios que puede dar, e identificar y planificar las necesidades de inversión para alcanzar el escenario de cobertura y calidad que se persiga, facilitando de este modo la gestión del financiamiento necesario para su ejecución. Ø Intervención AT 3.2.1. Gestión de la cartera de servicios públicos municipales Para planificar los servicios a dar desde la Municipalidad, se asistirá técnicamente en el análisis de la capacidad actual y potencial de las infraestructuras existentes para los servicios públicos municipales, así como en la definición los escenarios de mejora de cobertura y calidad que se pretendan alcanzar. La identificación de "nuevos productos" para la cartera de servicios públicos municipales ayudará asimismo a cubrir la brecha existente en la consecución del objetivo de "alcanzar el bienestar social y material del municipio" (Ley Municipalidades, art.14). Las modalidades de gestión (municipal o terciarizada) de estos nuevos servicios se analizarán dentro de la intervención 3.1.2. Ø Intervención AT 3.2.2. Estudio de necesidades de inversión en los servicios públicos municipales En línea con lo anterior, se asistirá técnicamente en la elaboración de estudios de pre-inversión para los servicios públicos, que establezcan claramente las necesidades y alternativas técnicas para las inversiones a realizar. Basándose en ello, el producto final será la redacción de planes de inversión para los servicios públicos de GRSU y mercado, con presupuesto, cronograma, y orientaciones para su financiamiento. Modalidad de las Intervenciones Las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán de forma general y simultánea en los ocho municipios, para lo cual se contará con personal calificado y con experiencia. Se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma.



Se ha procurado determinar una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a establecer cambios posibles de adoptar y sostener en el tiempo. OE 4. Mejora de la Planificación Municipal para el Desarrollo Sostenible En la Municipalidad se observó una debilidad notable en los procesos de planificación, tanto a nivel más estratégico como a nivel operativo. A pesar de contar con un Plan Estratégico de Desarrollo Municipal (PEDM) que fue realizado de manera participativa, este "instrumento rector" es muy poco aplicado como guía orientadora del accionar municipal. Su divulgación ha sido escasa, y pasado un tiempo desde la elaboración el desconocimiento de su contenido se extiende no solo a la población si no internamente en el personal de la Municipalidad. Las carencias de la Municipalidad en instrumentos de planificación sectorial y territorial, con una utilidad para la gestión municipal (el PEDM no puede ser una herramienta de gestión), impide a la Municipalidad afrontar los problemas identificados. Este limitante debe ser abordado con el PATMUNI, al menos en las áreas más prioritarias.

• Línea de Acción 4.1. Mejora de los procesos de planificación municipal La Municipalidad tiene una "brecha de planificación", pasando directamente del nivel más estratégico (PEDM) al más operativo (proyectos, POAs de las dependencias administrativas, PlM), que es necesario cubrir. Atender la necesidad de cubrir esa brecha, si no desarrollando todos los instrumentos de planificación intermedios sí al menos sistematizando cual ha de ser el esquema del "municipio bien planificado", será un propósito de esta línea de acción. Los procesos de planificación que se llevan a cabo (principalmente operativa, por actividades) son débiles y poco participativos, llevando a POAs por Departamentos muy repetitivos y sin una conexión entre las actividades propuestas. En parte debido a esto, en la elaboración de los presupuestos municipales no se reflejan correctamente las intenciones de los Departamentos, dificultando seriamente la implementación posterior de las actividades. Ø Intervención AT 4.1.1. Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal Una actividad preliminar será la revisión del PEDM, analizando –con una participación suficientemente representativa de la sociedad civil- la validez actual de la cartera de proyectos priorizados, y en su caso recalendarizarlos y establecer líneas de responsabilidad para su formulación. Reciclar el conocimiento del PEDM en personal municipal y la divulgación pública (oral y escrita) de los elementos claves del PEDM entre las organizaciones de base formará parte de la intervención en esta etapa preliminar. Elaborar el mencionado "esquema de planificación" para la Municipalidad, redactando el Sistema de Planificación Municipal (siguiendo la línea desarrollada en otros países con el apoyo del BID), concertarlo a nivel municipal y darle divulgación, será la segunda parte de la intervención. El Sistema de Planificación Municipal deberá identificar los diferentes procesos de planificación por realizarse, sus responsables,



relaciones de subordinación y cooperación entre los instrumentos resultantes, calendario propuesto y costos estimados para su desarrollo. Ø Intervención AT 4.1.2. Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad Se desarrollará una guía metodológica para la planificación operativa, y se capacitará al personal responsable de todos los Departamentos en la elaboración de planes operativos y proyectos. La AT incluirá un soporte técnico durante la práctica de los Departamentos para elaborar el siguiente POA. • Línea de Acción 4.2. Fortalecimiento de la capacidad municipal para la gestión del desarrollo

urbano El descontrol del desarrollo urbanístico está motivado por la ausencia en la Municipalidad de instrumentos de planificación y reglamentos para el ordenamiento territorial. La Municipalidad de La Ceiba, cuenta con ciertos instrumentos de planificación urbanística, que contemplan entre otros aspectos la definición de los límites del área urbana y propone una zonificación de la misma por usos del suelo. Aunque este es un paso importante en el proceso de ordenamiento del territorio, hay una gran necesidad de contar con herramientas de gestión más inmediatas para el control del desarrollo urbanístico del municipio. Ø Intervención AT 4.2.1. Elaborar instrumentos para la gestión urbanística Con la asistencia técnica se pretende por una parte actualizar el Plan de Desarrollo Urbano de La Ceiba, haciendo una revisión del perímetro del área urbana, y promoviendo su aprobación por la Corporación. Asimismo, la intervención incluirá elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción, y su respectiva campaña de difusión. Los Reglamentos tendrán que reflejar el imagen-objetivo, el escenario futuro de ciudad concertado con la Municipalidad Ø Intervención AT 4.2.2. Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística Se diseñará y concertará una propuesta organizativa para el reparto de las competencias y responsabilidades al interior de la Municipalidad, para las actividades de gestión urbanística. Una vez aprobada, se capacitará al personal competente en la aplicación de los instrumentos elaborados.

• Línea de Acción 4.3. Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del desarrollo económico local

La escasez de oportunidades económicas para la población es una de las prioridades expresadas por la Municipalidad. El crecimiento de la actividad económica y por tanto de la oferta de empleo, podría generar además otros beneficios indirectos para las arcas municipales. La Municipalidad no realiza prácticamente ninguna actividad orientada a la promoción/atracción de la inversión, generación de alternat ivas económicas innovadoras, o servicios de gestión de empleo.



La falta de información pormenorizada de la dinámica económica municipal dificulta la participación activa de la Municipalidad en la resolución del problema. Esta línea de acción se incorpora al PATMUNI con la intención de potenciar el rol de la Municipalidad en la dinamización económica del municipio Ø Intervención AT 4.3.1. Estudio de la dinámica económica del municipio

Consistirá en la elaboración de un mapeo detallado de los principales actores económicos presentes en el municipio, así como un análisis de la producción y el empleo generado. Ø Intervención AT 4.3.2. Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo

Económico Local Se asesorará técnicamente a la Municipalidad en la definición de sus actividades para el desarrollo económico local, elaborando una estrategia al respecto. Incluirá una propuesta organizativa para su gestión desde la Municipalidad, y la redacción de un plan de acción para dar inicio a la implementación de la estrategia. Finalmente, la intervención contemplará una campaña de difusión a la ciudadanía de las nuevas actividades y/o servicios que realizará / brindará la Municipalidad en este campo.

• Línea de Acción 4.4. Fortalecimiento de la gestión ambiental municipal Ø Intervención AT 4.4.1. Diseñar una agenda ambiental municipal, que transversalice la variable

ambiental en el desarrollo y gestión a nivel de la alcaldía La intervención consta de cuatro actividades principales: Elaboración de un análisis estratégico ambiental; Redacción de planes de actuación plurianuales consensuados socialmente; Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos; Creación y puesta en marcha de fondos ambientales. Se trata de establecer una estrategia ambiental a nivel municipal, la cual deriva en planes de acción con costo definido y el desarrollo de actividades programadas. Para financiar esas actividades y posibilitar la sostenibilidad de la intervención, se propone una valorización de los recursos naturales y evaluar su costo en tanto y en cuanto prestan un servicio ambiental. Por ejemplo en agua, se puede valorar el recurso agua en la principal cuenca abastecedora de una ciudad, cuantificar el costo de utilización e incluir un tanto por ciento en el precio de la tarifa de agua por la prestación del servicio ambiental. Para manejar los fondos recaudados se aconseja que sea administrado por el Departamento encargado del servicio de agua en conjunto con la UMA, con el fin que el dinero sea reinvertido en las actividades de los planes de acción. El mecanismo para operar los fondos recaudados sería un fondo ambiental, con un reglamento que permita aportes privados para su mantenimiento. Ø Otras actuaciones que contribuyen al fortalecimiento de la capacidad de gestión ambiental Se identifica como una acción relevante dentro de los planes de desarrollo y mejora de la sostenibilidad. El PATMUNI, a través de la realización de las líneas de actuación e intervenciones programadas contribuye de manera directa o indirecta al mejoramiento de esta capacidad. Por lo tanto no se incluye una asignación presupuestaria dentro de está Línea de Acción a una serie de objetivos programáticos que se estiman



necesarios alcanzar para fortalecer la acción del gobierno local, quedando contenidos en las restantes diseñadas y programadas. Los principales objetivos que se persiguen y las Líneas que contienen intervenciones y actividades tendentes a su consecución son las siguientes:

1. Consolidar las UMA’s en la estructura municipal por medio de la asignación de un presupuesto razonable y ajustado a las necesidades básicas del departamento. Cuestión que se aborda con la realización de la Intervención de A.T. 2.1.1.

2. Mejorar la capacidad funcional y ejecutiva, tanto del departamento en relación a la estructura

municipal, como del personal existente. Estas tareas quedan contenidas en las Intervenciones de A.T. 1.1.1 y 1.1.2.

3. Mejorar la capacidad de planificación de la unidad, incluida en las Líneas de Acción 4.1 y 4.2.

4. Favorecer la sostenibilidad de la unidad por medio del incremento de recaudación de licencias ambientales y otras actividades que requieran intervención de la misma. Contenida en la Línea de Acción 2.4.

Modalidad de las Intervenciones Las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán, contando con la participación de personal calificado y con experiencia. Se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma. Se ha procurado determinar una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a establecer cambios posibles de adoptar y sostener en el tiempo.



4.5.2. Matriz de PATMUNI La Ceiba

OBJETIVO ESTRATEGICO LINEAS DE ACCION INTERVENCION ACCIONES

1.1.1. Reestructuración organizativa y administrativa

- Definición participativa de la propuesta de reestructuración organizativa de la Municipalidad - Reelaborar o elaborar manuales administrativos y de control - Capacitación sobre el uso de los manuales - Estudio de percepción de calidad de la atención municipal -

1.1. Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad 1.1.2.

Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua - Diseño y validación del Plan de Formación Continua - Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua

1.2.1. Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana

- Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH - Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH - Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH

1.2.2. Sistematización de los mecanismos de de Información Municipal

- Diseño de un Plan de Información Municipal - Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Información Municipal

1. Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de Gobernabilidad Local

1.2. Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia 1.2.3. Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del

Departamento de Gobernabilidad - Dotación de equipo e implementación de sistemas ya existentes (Banco de Proyectos,

SUINIMUN, etc.) - Capacitación en el manejo de los sistemas

2.1 Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto.

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto.

- Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto. - Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos. - Elaboración de una propuesta de mejora. - Concertación de las propuestas con las autoridades. - Elaboración de manuales de proceso en función de las propuestas de mejora (debe contemplar tanto una propuesta administrativa como tecnológica):

1. Contabilidad .2. Tesorería .3. Presupuesto .4. Bienes

- Validación de los manuales con los responsables. - Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto. - Implementación del Plan de Capacitación.

2.2 Ampliación de la base tributaria

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes.

- Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente. - Identificación de la brecha de información faltante. - Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana. - Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana. - Implementación de trabajo de campo urbano. - Implementación de trabajo de campo rural - Procesamiento de la información final en la base tributaria:

2. Mejorar las Finanzas municipales incrementando los ingresos propios.

2.2.2 Fortalecimiento y actualización del Catastro.




2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas.

- Revisión de las políticas de cobranza existentes. - Rediseño y actualización de políticas de cobranza y recupero de deuda *. - Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda. - Implementación administrativa de políticas. - Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal. 2.3

Mejoras en políticas de cobranza y recuperación de la morosidad

2.3.2 Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos.

- Levantamiento y sistematización de la información. - Procesamiento de la información en la base de datos. - Clasificación de la deuda por tipo de cobro. - Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda. - Implementación de una prueba piloto. - Implementación final.

2.4 Revisión y actualización de políticas tributarias Municipales

2.4.1 Análisis y propuesta de mejora de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos.

- Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales - Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales

2.5.1 Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios.

- Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en tres aspectos: - Información catastral. - Facturación y cobranzas tributarias. - Procesos administrativos. - Identificación y clasificación de los programas existentes. - Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar. - Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos:

1. Tributo. 2. Facturación y cobranzas. 3. Procesos administrativos.

- Programación del SAFT - Diseño de un plan de implementación integral. - Capacitación de personal clave - Implementación integral - Diseño del plan integral de capacitación. - Implementación del plan integral de capacitación

2.5 Tecnificación del sistema administrativo financiero y tributario.

2.5.2 Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema.

- Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información. - Implementación del plan de mantenimiento.

3.1.1. Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos

- Elaboración del plan de mantenimiento - Capacitación al personal - Dotación de equipamiento

3.1. Mejora del sistema de gestión de los Servicios Públicos Municipales

3.1.2. Análisis de alternativas a la gestión municipal de los Servicios Públicos

- Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales - Elaboración de Planes Operativos para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

3.2.1. "Gestión de Cartera" de los Servicios Públicos Municipales

- Estudio diagnóstico de la cobertura y capacidad actual y potencial de los Servicios Públicos - Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos

3. Readecuación de los Servicios Públicos Municipales 3.2.

Apoyo a la mejora de la cobertura y calidad de los SP

3.2.2. Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos

- Elaboración de Estudios de Pre-inversión - Redacción del plan de inversión




4.1.1. Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal aprobado por CM

- Revisión y divulgación del PEDM - Elaboración del SPM - Actividades de difusión del SPM

4.1. Mejora de los procesos de planificación municipal 4.1.2.

Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

- Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa - Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos

4.2.1. Elaborar instrumentos para la gestión urbanística

- Estudio para la delimitación y zonificación del área urbana - Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción - Campaña de difusión

4.2. Fortalecimiento de la capacidad municipal para la gestión del desarrollo urbano

4.2.2. Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

- Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal - Capacitación al personal competente

4.3.1. Estudio de la dinámica económica del municipio

- Mapeo de actores económicos presentes - Diagnóstico/Análisis del empleo y producción en el municipio 4.3.

Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del desarrollo económico local

4.3.2. Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local

- Elaboración de la Estrategia - Elaboración de propuesta organizativa para su gestión - Diseño de Plan de Acción para la puesta en marcha - Campaña de divulgación

4. Mejora de la planificación municipal para el desarrollo sostenible

4.4. Fortalecimiento de la gestión ambiental municipal

4.4.1. Diseñar una agenda ambiental municipal, que transversalice la variable ambiental en el desarrollo y gestión a nivel de la alcaldía

- Elaboración de un análisis estratégico ambiental - Redacción de planes de actuación plurianuales de consenso social - Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos - Creación y puesta en marcha de fondos ambientales



4.5.3. Cronograma de ejecución PATMUNI Global. Presupuesto por fases.

FASE I FASE II

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 SEMESTRE I SEMESTRE II SEMESTRE III SEMESTRE IV

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa 12,118 10,099 2,020 10,907 1,212

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua 15,810 9,486 6,324 14,229 1,581

1.2.1Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana 4,825 804 4,021 2,895 1,930

1.2.2 Sistematización de los mecanismos de Comunicación Municipal y Control Social

13,904 6,952 6,952 10,428 3,476

1.2.3 Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del Departamento de Gobernabilidad

9,502 9,502 15.9% 9,502

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto. 16,984 7,839 7,839 1,306 15,285 1,698

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes. 84,918 28,306 56,612 84,918

2.2.2 Fortalacimiento y actualizacion del Catastro 80,592 20,148 60,444 80,592

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas . 2,654 2,654 1,990 663

2.3.2Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y

gestionar de forma eficiente la cartera de morosos8,074 3,229 4,844 6,055 2,018

2.4.1Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios publicos. Propuesta de mejora 2,654 2,654 2,654

2.5.1Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios. 22,818 11,409 11,409 22,818

2.5.2Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema. 3,008 3,008 62.7% 3,008

3.1.1 Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos 6,693 6,693 6,693

3.1.2 Análisis de alternativas a la gestión municipal de los Servicios Públicos

3,213 2,142 1,071 3,213

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales 2,256 2,256 2,256

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos 10,969 10,969 6.5% 10,969

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal 9,376 7,032 2,344 7,501 1,875

4.1.2Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

6,369 4,246 2,123 6,369

4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística 16,788 16,788 16,788

4.2.2Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

3,008 2,005 1,003 3,008

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio 5,549 5,549 5,549

4.3.2Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local 11,676 3,336 8,340 14.9% 9,319.36 2,357

353,753 80,615 204,922 56,808 11,409 100% 336,942 16,811

FINANCIACION

nº

TOTAL

PATMUNI LA CEIBA CRONOGRAMA PRESUPUESTO (US$)

INTERVENCION A.T.FASE I FASE II FASE III

MUNICIPIOTOTALFASE III

% SGJ Y OTROS


EPYPSA, noviembre 2005

42

4.5.4. Fichas de Intervenciones Las fichas presentan la información detallada de cada una de las Intervenciones que debe abordar la AT. Los datos indican:

a. Municipio en el que se realizará y Departamento al que pertenece. b. Número correlativo de la Intervención.

c. Designación de la Intervención d. Objetivo Estratégico al que contribuye. e. Línea de Acción a la que se dirige.

f. Descripción/Alcance de la AT. Se describe el propósito de la Intervención y las actividades necesarias

para su realización.

g. Productos. Relaciona los productos esperados de la conclusión de la Intervención.

h. Recurso Humano. Indica el esfuerzo en número de personas/mes, diferenciando su pertenencia al personal municipal o equipo externo (consulto/técnico) y la especialidad requerida.

i. Modalidad. Se distinguen las Intervenciones Simultáneas, de realización a un tiempo en varias de las

Municipalidades del Paquete 2; y, las Específicas, a desarrollar en el municipio en particular.

j. Tiempo, Fase y Calendarización. Señala el tiempo total para la realización de la Intervención, señala la fase o fases en las cuales se llevan a cabo las distintas acciones, y propone una asignación de tiempos a lo largo del periodo que abarcará la AT.

k. Presupuesto

Las fichas de Intervención se encuentran en el Anexo I del presente documento.



43

5. INDICADORES DE MONITOREO Y LÍNEA DE BASE La Línea de Base permite caracterizar la situación actual a partir de una serie de datos cuantitativos –y en algún caso cualitativo- referidos a distintas áreas temáticas objeto de análisis: aspectos organizacionales, administrativos, institucionales, gobernabilidad, participación, gestión, económicos, financieros, etc. En base a estos datos, se ha elaborado un sistema de indicadores de Monitoreo. La evolución que registren estos datos, permitirán disponer de una aproximación a la dinámica de las distintas variables que informan sobre el impacto del PATMUNI. Permiten el seguimiento de la evolución de las variables que informan sobre objetivos generales, específicos y resultados esperados del PATMUNI y Plan de Acción que eventualmente le de impulso. La eficacia del PATMUNI, se medirá a partir de la medida en que se muevan los indicadores de monitoreo. Tras la presentación de una propuesta de indicadores de monitoreo por parte de la firma consultora, se realizó un taller de unificación de indicadores por parte de la SGJ con todas las firmas consultoras diseñadoras de PATMUNIs, resultado del cual es el listado de indicadores de monitoreo que sigue, cuya línea de base se incluye a continuación. INDICADORES DE MONITOREO PATMUNI

OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR MEDICION

ETAPA (Tipo de efecto

esperado)

VALOR ACTUAL

META OBSERVACIONES

Mejorar la Eficiencia

Organizativa, Administrativa

de la Municipalidad y de los Procesos

de Gobernabilidad

Local

• Tasa de eficiencia

organizativa • Tasa de continuidad

laboral • Tasa de presupuestación

participativa • Tasa de participación de

la mujer y miembros de la sociedad civil en el CDM

• Tasa de recomendaciones

implementadas contenidas en los informes de transparencia

• Tasa de cumplimiento de

las auditorías sociales

Sueldos y salarios incurridos / ingresos propios Promedio de años de permanencia en el puesto del personal técnico y administrativo municipal % de gasto ejecutado en programas sociales, culturales y comunitarios / gasto corriente % miembros mujeres y de sociedad civil en CDM, según acta de conformación. # de recomendaciones implementadas / # total de recomendaciones # auditorías sociales desarrolladas / # auditorías sociales planificadas

Intermedio Final Final Intermedio Intermedio Final

Sd Medir en febrero 2006 Baja Baja No hay No hay

> 15% En el cambio de legislatura, la continuidad / 60%. 10% 50% pertenecen a la Sociedad Civil, mujeres / 50% 80% 80%

Observable año a año

Mejorar las

finanzas municipales

incrementando los ingresos

propios

• Equilibrio financiero • Autonomía financiera • Solvencia financiera

Ingresos totales / Gastos totales Ingresos propios / Ingresos totales Ingresos corrientes / Gastos corrientes

(Todos) Intermedio / Final

0.95 0.65 1.19

1 0.80 1.5

Medición en estados financieros y contabilidad municipal



44



esperado)

VALOR ACTUAL

META OBSERVACIONES

Mejorar las finanzas

municipales incrementando

los ingresos propios

• Capacidad financiera • % Gastos de

funcionamiento en ingresos corrientes

• Ingresos por habitante • Tasa de crecimiento de

los ingresos propios • Tasa de crecimiento de

los gastos corrientes • Tasa de inversión según

las transferencias del Sector Público

• Tasa de endeudamiento • Tasa de recuperación de

mora de impuestos y servicios

Ingresos propios / Gastos corrientes Gasto funcionamiento / Ingresos corrientes + % transferencia Ingresos tributarios / Población ajustada % de los ingresos corrientes vs. ingresos obtenidos en la línea de base % de crecimiento de los gastos corrientes con relación a años anteriores Inversión / Transferencia Sector Público Valor del servicio de la deuda / ingresos corrientes Monto de la recuperación de impuestos y servicios / monto total de la morosidad

1.21 0.83 446 Sd 0.29

1.5 50% (Ajustados a Ley) Incremento Incremento Incremento 0.15 Reducción 10% interanual

Readecuación de los Servicios

Públicos Municipales

• Tasa de planificación de inversión en Servicios Públicos

• Tasa de gestión de fondos

para inversión en SP • Tasa de inversión

realizada en los SP • Existencia de registros de

usuarios de los SP básicos (Agua Potable –AP-, Alcantarillado Sanitario –AS-, Manejo de Desechos Sólidos –MDS-)

• Tasa de Cobertura de los

SP • Tasa de Rentabilidad de

los SP • Tasa de satisfacción de

usuarios de los SP básicos (con los

Variación % interanual de la inversión para mejoras de calidad y ampliación de cobertura de los SP en los presupuestos y PIM (inversión planificada año n / inversión planificada año n-1) Monto financiamiento obtenido / monto inversión planificada Variación % interanual de la inversión realizada para mejoras de calidad y ampliación de cobertura de los SP Observación directa # Beneficiarios (viv. ó pax) del Servicio / Universo de usuarios (viv. ó pax) Gastos operación y mantenimiento + Amortización / Ingresos Totales Usuarios satisfechos / total usuarios

Inicial Intermedio Final Inicial Final Intermedio / Final Final

Sd Incompletos Sd

> 25% de crecimiento interanual por SP >50% >50% Completos Incremento 25% >= 15% 75% satisfacción

En el marco del PEDM y el PIMM y sus revisiones pertinentes Aplicables servicio municipal a servicio municipal y no globalmente a los Servicios Municipales. En el diseño del instrumento de evaluación habrá que evitar que las



45



esperado)

VALOR ACTUAL

META OBSERVACIONES

resultados obtenidos en el mejoramiento de la gestión municipal de los mismos)

• Frecuencia de prestación

de los SP de AP y MDS • Índice de calidad del agua

de consumo suministrada • Índice de eficiencia de

recaudación en los SP básicos

• Tasa de supervisión de la

calidad de los SP terciarizados o concesionados

Comparación de Programas de operación con los registros de supervisión del servicio y con datos de encuestas a usuarios Análisis microbiológico del agua en la fuente y en llaves de usuarios Ingresos ocurridos / montos facturados) *100 Cláusulas contractuales cumplidas / cláusulas contractuales establecidas

Intermedio / Final Intermedio / Final Intermedio / Final Final

Sd Sd Sd Sd

media o alta Incremento Niveles aceptables por ERSAPS (Ente Regulador de los Servicios de Agua Potable y Saneamiento) 80-100% 90%

respuestas estén muy condicionadas por la situación del momento del levantamiento de la información Encuestas / evaluación cubiertas por el Programa de Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local Fase II

Mejora de la Planificación

para el Desarrollo Sostenible

• Proyectos de inversión identificados en el PEDM con estudio de factibilidad y presentados para financiamiento

• % ejecución de los POA • % de proyectos incluidos

en el Plan de Inversión Municipal (PIM) que fueron discutidos con la comunidad y responden al PEDM

• Existencia de

instrumentos para el ordenamiento territorial y urbano (normas, guías, planes)

• Tasa de Cumplimiento de

Licencias para obras • % de recursos financieros

destinados a la promoción del desarrollo económico

• Alanzas estratégicas

establecidas y funcionando para el fomento de las vocaciones

Banco de Proyectos de la Municipalidad actualizado en todas sus fases Comparativo POAs vs. Memorias de actividad por Departamento Observación directa % de obras de construcción con licencia municipal y ambiental / obras en ejecución Presupuesto ejecutado en actividades de promoción vs. ejecución presupuestaria total

Intermedio Intermedio Intermedio Final Final Final Final

sd Ninguno Plan Desarrollo Urbano desactualizado Sd

5 90% ejecutado. Nº de proyectos identificados y presentados PDU actualizado, Estudio de delimitación del casco urbano 80% de obras con licencia 4% asignado según presupuesto municipal >= 2

De acuerdo a clasificación del municipio Requiere inspección de campo para identificar obras en ejecución Durante la ejecución del PATMUNI



46



esperado)

VALOR ACTUAL

META OBSERVACIONES

productivas y/o turísticas del municipio

• Gestión ambiental

sustentada en una política ambiental municipal

• Incremento de la

recaudación por tasas sobre actividades ambientales

• Mayor capacidad en el

control de los delitos ambientales

• Disminución de los delitos

ambientales • Capacidad de gestión de

proyectos de la UMA • Nivel de involucramiento

de las instituciones presentes en el municipio en la gestión ambiental municipal

# Acciones ambientales ejecutadas en apego a las políticas ambientales establecidas Ingresos por tasas ambientales / ingresos tributarios Aumento inicial de expedientes ambientales en proceso Incremento de la recaudación por multas ambientales Variación interanual de expedientes ambientales en proceso # personas de la UMA con capacidad para formular y gestionar proyectos / # total personal UMA # de proyectos perfilados y en gestión # instituciones involucradas / # instituciones presentes en el municipio

Inicial Inicial Intermedia Final Inicial Intermedio Intermedio

Sd 0% Sd Sd Sd Sd

3% Reducción 15% interanual 75% >=5 10%



47

6. CRONOGRAMA DETALLADO POR ACTIVIDADES

Meses

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Definición participativa de la propuesta de reestructuración organizativa de la municipalidad 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Reelaborar o elaborar manuales administrativos y de control 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación sobre el uso de los manuales 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estudio de percepción de calidad de la atención municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño y validación del Plan de Formación Continua 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Apoyo técnico para la reactivación del CDM, CT, CDH 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de un Plan de Comunicación Municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Comunicación Municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0

Apoyo técnico y financiero para la formación del personal en procesos de Desarrollo Local 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Dotación de equipo e implementación de sistemas ya existentes (Banco de Proyectos, SINIMUN, etc.) 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación en el manejo de los sistemas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de una propuesta de mejora 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Concertación de las propuestas con las autoridades. 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de manuales de proceso en función de las propuestas de mejora (propuesta administrativa y tecnológica) : 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Contabilidad 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Tesorería 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Presupuesto 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Bienes 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Validación de los manuales con los responsables 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación del Plan de Capacitación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación administrativa de procesos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la brecha de información faltante 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona rural 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo urbano 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo rural 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Procesamiento de la información final en la base tributaria 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la información catastral actualmente existente 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la brecha de información faltante 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona urbana 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo urbano 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo rural 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Procesamiento de la información final en la base catastral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Dotación de equipamiento y sistemas apropiados 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Plan de capacitación del personal en sistemas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Revisión de las políticas de cobranza existentes 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Rediseño y actualización de de políticas de cobranza y recupero de deuda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación administrativas de políticas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Levantamiento y sistematización de la información 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Procesamiento de la información en la base de datos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Clasificación de la deuda por tipo de cobro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de una prueba piloto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en: Información catastral, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación y clasificación de los programas existentes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos: Tributos , Facturación y cobranzas , Procesos Administrativos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

Programación del SAFT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0

Diseño de un plan de implementación integral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0

Capacitación de personal clave 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

Implementación integral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Diseño del plan integral de capacitación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

Implementación del plan integral de capacitación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación del plan de mantenimiento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración del plan de mantenimiento 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación al personal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Dotación de equipamiento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estudio diagnóstico de la cobertura y capacidad actual y potencial de los Servicios Públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de Estudios de Pre- inversión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Redacción del plan de inversión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Revisión y divulgación del PEDM 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración del SPM 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Actividades de difusión del SPM 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estudio para la delimitación y zonificación del área urbana 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Campaña de difusión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación al personal competente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Mapeo de actores económicos presentes 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diagnóstico/Análisis del empleo y producción en el municipio 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de la Estrategia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de propuesta organizativa para su gestión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de Plan de Acción para la puesta en marcha 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Campaña de divulgación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0

4.3.2 Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local

4.1.2 Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística

4.2.2 Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio


3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal

2.4.1 Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, y propuesta de mejora

2.5.1 Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios

2.5.2 Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema

3.1.1 Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes.

2.2.2 Fortalacimiento y actualizacion del Catastro

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas.

2.3.2 Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos.

1.2.1 Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana



2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto.

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua

PATMUNI LA CEIBA. CRONOGRAMA DETALLADO POR ACTIVIDADES

INTERVENCION ACTIVIDADES

FASE I FASE II FASE III



48

7. PRIORIZACIÓN El proceso de concertación y valización del PATMUNI fue altamente participativo y se desarrolló en estrecha colaboración tanto con los principales responsables de los distintos departamentos municipales, los empleados de éstos y los miembros de la SGyJ. Una de las tareas básicas para la definición y diseño final de los PATMUNI fue lograr el concenso respecto de las Líneas de Acción e Intervenciones prioritarias en cada uno de los municipios atendidos. Para ello se desarrollaron varias acciones. Primero, y como parte integrante de los diagnosticos, el equipo consultor realizó una serie de recomendaciones que incluían propuestas de actuación o áreas de intervención orientadas por las debilidades y potencialidades detectadas en el proceso de los trabajos. Éstas fueron expuestas y analizadas en los talleres de presentación y validación de los Diagnósticos, por lo que con los resultados obtenidos se dispuso de una buena base de trabajo para iniciar el desarrollo de las propuestas que posteriormente conformarían las AT del PATMUNI. Seguidamente, el equipo consultor elaboró una propuesta borrador de PATMUNI que fue presentada a las autoridades municipales para su discusión y validación, cuyas actas de participación se incluyen el un anexo de este documento. En esta segunda fase de consulta, la propuesta fue ajustada en base a varios criterios y valores orientadores (expuestos anteriormente, ver 4.2, 4.3 y 4.4), sumados a la restricción presupuestaria disponible para cada municipio, el tiempo de ejecución pretendido por el programa y las valoraciones y orientaciones acertadamente propuestas por los titulares del contrato. Es importante señalar que la lógica de la intervención, su fortaleza y factibilidad no sólo descansa en la importancia relativa de cada una de las intervenciones respecto de las demás identificadas, sino que se trata de un esquema en el que se persigue lograr sinergias entre las mismas, lo que redundará en una mayor eficiencia del conjunto. Por tanto, el resultado del PATMUNI no es el de una categorización resultante de una análisis lineal y aislado de la importancia de cada una de las acciones diseñadas, sino que es el producto de un ejercicio de análisis complejo y participativo, cuyo conjunto resultante se estima como una buena alternativa para conducir al logro de las metas esperadas en el Programa de Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local. En síntesis, después de todo el proceso de estudio y ajuste de la propuesta definitiva, se consideraron 4 Líneas de Acción prioritarias: Concluyendo que la mejora de las finanzas municipales aparece sin duda como la mayor prioridad para la Municipalidad (determinación que comparten tanto los responsables municipales, los miembros de la SGyJ y el equipo consultor), debido a la posibilidad de que su logro impacte en mayor medida y de forma sostenida sobre el resto del accionar municipal. Sin embargo, descuidar el fortalecimiento organizativo en primera instancia podría impedir el logro de dichas mejoras financieras. Del mismo modo, la capacidad de planificación municipal está directamente relacionada con el incremento recaudatorio y con la aplicación de las intenciones de las autoridades de mejorar la calidad de vida de sus pobladores, entre otras formas a través de la mejor prestación de servicios públicos. Estas 3 Líneas son abordadas extensamente a través de diversas intervenciones y abarcan la mayor parte del presupuesto disponible para la ejecución de los PATMUNIS. Aunque en determinados casos hay intervenciones o actividades que no serán desarrolladas o cuyo peso



49

específico fue reducido atendiendo a las necesidades reales y urgentes de cada municipio dentro del marco de este proyecto. La mejora de la capacidad municipal para el desarrollo sostenible, desde un enfoque del fortalecimiento de la gestión munipal de atender áreas como el desarrollo económico-social y la situación medioambiental, resultaron en un segundo nivel de priorización, y en algún caso, intervenciones propuestas fueron desestimadas para su ejecución en una primera etapa, no por tener menos relevancia, sino porque en determinados municipios ya existen iniciativas que atienden estas demandas y, en otros, porque los propios municipios ya se encuentran trabajando en estas áreas, por lo que se consideró, de manera consensuada, la necesidad de abordar de forma más decidida (tanto por mayor aporte monetario, como por esfuerzo humano) las otras Líneas de Actuación identificadas. Seguidamente se presenta el cronograma, presupuesto y lógica de intervención priorizado para el municipio.



7.1 Cronograma de ejecución PATMUNI Priorizado. Presupuesto por fase

FASE I FASE II

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 SEMESTRE I SEMESTRE II SEMESTRE III SEMESTRE IV

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa 12,118 10,099 2,020

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua 15,810 9,486 6,324

1.2.1Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana

4,825 804 4,021

1.2.2Sistematización de los mecanismos de Comunicación Municipal y Control Social

13,904 6,952 6,952

1.2.3Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del Departamento de Gobernabilidad

9,502 9,502

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto. 16,984 7,839 7,839 1,306

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes. 19,012 6,337 12,675

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas. 2,654 2,654

2.3.2Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y

gestionar de forma eficiente la cartera de morosos8,074 3,229 4,844

2.4.1Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios publicos. Propuesta de mejora

2,654 2,654

2.5.1Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios.

22,818 11,409 11,409

2.5.2Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema.

3,008 3,008

3.1.1 Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos 6,693 6,693

3.1.2Análisis de alternativas a la gestión municipal de los Servicios Públicos

3,213 2,142 1,071

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales 2,256 2,256

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos 10,969 10,969

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal 9,376 7,032 2,344

4.1.2Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

6,369 4,246 2,123

170,235 38,499 72,863 47,465 11,409

TOTALFASE III

nº

TOTAL

PATMUNI LA CEIBA CRONOGRAMA PRESUPUESTO (US$)

INTERVENCION A.T.FASE I FASE II FASE III



51

8. LÓGICA DE INTERVENCIÓN

OBJETIVO ESTRATEGICO

LINEAS DE ACCION INTERVENCION ACCIONES

INDICADORES

FUENTES DE VERIFICACION

HIPOTESIS

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa

- Definición participativa de la propuesta de reestructuración organizativa de la Municipalidad

- Reelaborar o elaborar manuales administrativos y de control

- Capacitación sobre el uso de los manuales

- Estudio de percepción de calidad de la atención municipal

1.1. Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua

- Diseño y validación del Plan de Formación Continua

- Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua

1.2.1 Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana

- Apoyo técnico para la reactivación del CDM, CT, CDH

- Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH

- Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH

- Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH

1. Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de Gobernabilidad Local

1.2 Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia


- Diseño de un Plan de Comunicación Municipal

- Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Comunicación Municipal

- Mejorada la tasa de eficiencia

organizativa en un 15% - La Municipalidad ha mejorado

un 30% la atención a sus usuarios y beneficiarios

- Promedio de antigüedad en el puesto del personal aumenta un 50% al año de finalizado el PATMUNI

- En el cambio de legislatura, la continuidad en el puesto del personal al frente de los Departamentos ? 60%

- El 70% de las organizaciones comunitarias participan en la elaboración del POA y presupuesto municipal

- 50% de los miembros del Consejo de Desarrollo Municipal (CDM) pertenecen a la Sociedad Civil, siendo mujeres ? 50%

- CDM, Comité de Transparencia (CT) y Comisionado de los Derechos Humanos (CDH) desarrollan al menos el 60% de las actividades anuales programadas

- Se realiza la auditoria social una vez al año

- La CM promueve y adopta una nueva estructura funcional de la Municipalidad

- Manuales elaborados, validados y aprobados

- Empleados y funcionarios

- Puntos de acta de sesiones de CM

- Diagnóstico municipal 2005 (SGYJ)

- Nueva estructura organizativa

- Manuales - Consultas a la

ciudadanía (ex - ante y ex – post)

- Plan de Formación Continua

- Memorias de eventos de capacitación

- Actas de reunión de las instancias de participación

- Presupuestos municipales

- POAs - Comprobantes de

ejecución de actividades de información a la ciudadanía

- La Corporación Municipal

promueve y lidera el proceso de reorganización interna, y tiene la voluntad de implementarlo

- Se desarrolla sin

obstáculos financieros el Programa para la Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local Fase II

- Las autoridades

municipales aportan la contraparte establecida para la ejecución del PATMUNI

- Continua la colaboración

del Gobierno Central para impulsar el proceso de fortalecimiento municipal

- Las acciones existentes y

previstas por otros organismos para el fortalecimiento municipal se desarrollan tal como están planificadas

- Buena recepción de la

ciudadanía a los cambios en la Municipalidad

- Continuidad del personal

capacitado, reducción de la



52



INDICADORES


HIPOTESIS


- Apoyo técnico y financiero para la formación del personal en procesos de Desarrollo Local

- Dotación de equipo e implementación de sistemas de información (Banco de Proyectos, SINIMUN, etc.)

- Capacitación en el manejo de los sistemas

reciben al menos 24 horas lectivas de capacitación al año

- Se realizan por lo menos 6 sesiones de CM con participación de la sociedad civil

- El CDM y el CT están organizados, capacitados y dispone de Reglamento interno y POA

- El CDH ha sido electo, capacitado, cuenta con apoyo técnico y logístico, y dispone de Reglamento interno y POA

- La Municipalidad publica una vez al año el informe de gestión y ejecución financiera

- La Corporación Municipal aprueba y financia los mecanismos estables de información a la ciudadanía

2. Mejorar las Finanzas muni-cipales incrementando los ingresos propios

2.1 Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto

- Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto

- Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos

- Elaboración de una propuesta de mejora - Concertación de las propuestas con las

autoridades. - Elaboración de manuales de proceso en

función de las propuestas de mejora (propuesta administrativa y tecnológica):

Contabilidad Tesorería Presupuesto Bienes

- Validación de los manuales con los responsables

- Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto

- Implementación del Plan de Capacitación

- Implementación administrativa de procesos

- Mejora del equilibrio financiero - Incremento de la solvencia

financiera - Plan de reingeniería de los

procesos. - Manuales de procesos.

- Informes de resultados del proceso de reingeniería

- Memoria Anual de la Gestión Municipal

- Informe del análisis del costo – beneficio de la aplicación de los nuevos sistemas de registro y control para la recaudación

- Presupuestos municipales

- Observación in situ de los sistemas implementados

- Bases de datos de contribuyentes, usuarios de SP

- Base de datos de

tasa de movilidad - Los cambios políticos no

afectan los objetivos propuestos ni los cambios consensuados y adoptados



53



INDICADORES


HIPOTESIS

2.2 Ampliación de la base tributaria

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes

- Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente

- Identificación de la brecha de información faltante

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona rural

- Implementación de trabajo de campo urbano

- Implementación de trabajo de campo rural

- Procesamiento de la información final en la base tributaria

2.2.2 Fortalecimiento y actualización del Catastro

- Identificación de la información catastral actualmente existente

- Identificación de la brecha de información faltante

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona urbana

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural

- Implementación de trabajo de campo urbano

- Implementación de trabajo de campo rural

- Procesamiento de la información final en la base catastral

- Dotación de equipamiento y sistemas apropiados

- Plan de capacitación del personal en sistemas

- Incremento de los ingresos propios.

- Incremento de la autonomía

financiera. - Incremento de la base de

contribuyentes.

- Balance financiero positivo anual de los SP

- Incremento de la autonomía financiera.

- Incremento de la capacidad

financiera.

- Aumento del % de predios urbanos catastrados/predios existentes

- Aumento del % de superficie rural catastrada/ superficie rural total.

- Nuevas herramientas de cobro y

recupero de la deuda implementadas.

catastro - Plan de Arbitrios

actualizado - Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal



54



INDICADORES


HIPOTESIS

2.3 Mejoras en políticas de cobranza y recuperación de la morosidad

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas

- Revisión de las políticas de cobranza existentes

- Rediseño y actualización de políticas de cobranza y recupero de deuda

- Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda

- Implementación administrativas de políticas

- Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal

- Emitidos y entregados el 100% los recibos de pago de los SP 15 días después de realizada la medición o de finalizado el período establecido (mes, trimestre,…) para el cobro

-

2.3.2 Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos

- Levantamiento y sistematización de la información

- Procesamiento de la información en la base de datos

- Clasificación de la deuda por tipo de cobro

- Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda

- Implementación de una prueba piloto

2.4 Revisión y actualización de políticas tributarias Municipales

2.4.1 Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, y propuesta de mejora

- Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos

- Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos

- Reducción de morosidad

- Plan de arbitrios actualizado y aprobado

- Transparencia y eficiencia en la gestión financiera, presupuestaria y catastral.

- Sistema desarrollado e implementado



55



INDICADORES


HIPOTESIS

2.5.1 Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios

- Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en: Información catastral, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos

- Identificación y clasificación de los programas existentes

- Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar

- Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos: Tributos, Facturación y cobranzas, Procesos Administrativos

- Programación del SAFT - Diseño de un plan de implementación

integral - Capacitación de personal clave - Implementación integral - Diseño del plan integral de capacitación - Implementación del plan integral de

capacitación

2.5 Tecnificación del sistema administrativo financiero y tributario.

2.5.2 Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema

- Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información

- Implementación del plan de mantenimiento

3.1.1 Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos

- Elaboración del plan de mantenimiento - Capacitación al personal - Dotación de equipamiento

3.1 Mejora del sistema de gestión de los Servicios Públicos


- Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales

- Elaboración de Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

3. Readecuación de los Servicios Públicos Municipales

3.2 Apoyo a la mejora de la cobertura y calidad de los Servicios Públicos

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales

- Estudio diagnóstico de la cobertura y capacidad actual y potencial de los Servicios Públicos

- Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos

- 25 % incremento interanual de la inversión realizada en mejoras de cobertura y/o calidad de los SP

- El 100% del personal del

Departamento de SP está capacitado en las tareas que desempeña

- La CM debate las alternativas

viables para terciarización de SP basadas en estudios del PATMUNI y toma decisiones al respecto

- Bases de datos y Reportes anuales de Depto de SP

- Presupuestos y Planes de inversión municipales

- Actas de sesiones de C.M.

- Bases de datos de contribuyentes

- Memorias de las actividades de capacitación

- Memorias de las campañas de difusión

- Encuestas a usuarios



56



INDICADORES


HIPOTESIS

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos

- Elaboración de Estudios de Pre-inversión

- Redacción del plan de inversión

- El Departamento de SP dispone de un Plan para el mantenimiento de los SP, y lo cumple en un 90%.

- Aprobado por CM un plan de

inversión para la mejora de la calidad y cobertura de los servicios públicos.

- Rentabilidad de los SP >= 15%

- Inventarios de equipamiento

- Contratos/convenios firmados

- Observación in situ de los productos de las AT

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal (SPM)

- Revisión y divulgación del PEDM - Elaboración del SPM - Actividades de difusión del SPM

4.1 Mejora de los procesos de planificación municipal

4.1.2 Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

- Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa

- Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos

4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística

- Estudio para la delimitación y zonificación del área urbana

- Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción

- Campaña de difusión

4.2 Fortalecimiento de la capacidad municipal para la gestión del desarrollo urbano

4.2.2 Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

- Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal

- Capacitación al personal competente

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio

- Mapeo de actores económicos presentes

- Diagnóstico/Análisis del empleo y producción en el municipio

4. Mejora de la planificación municipal para el desarrollo sostenible

4.3 Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del desarrollo económico local 4.3.2 Diseño de una

Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local

- Elaboración de la Estrategia - Elaboración de propuesta organizativa

para su gestión - Diseño de Plan de Acción para la puesta

en marcha - Campaña de divulgación

- Tasa de zonificación (Superficie

con definición y calificación de usos de suelo / Superficie total del territorio municipal.

- 80% de los desarrollos urbanísticos realizados a partir de 2007 tienen licencia municipal.

- Aumento de ingresos propios por licencias de ejecución de obras

- Nº de proyectos formulados y presentados para financiamiento por la Municipalidad derivados del PEDM.

- 80% de las organizaciones formales barriales y comunitarias, 100% de los Departamentos y el CDM, conocen el PEDM y el SPM y el calendario propuesto para su desarrollo, y disponen de un ejemplar de los mismos

- Existen POAs por Departamento a partir de 2007.

- Se elabora el PIM 2007-2009 - El presupuesto municipal y el

PIM desde 2007 reflejan inequívocamente los procesos

- Actas de sesión de

C.M. - Encuestas a personal

municipal - Memorias de eventos

de participación ciudadana

- PEDM revisado - Documento S.P.M. - Encuestas a

población - Actas de entrega de

documentos - POAs, PIM - Presupuestos

municipales - Estudio de

delimitación y zonificación del área urbana

- # de licencias concedidas

- Catastro - Encuestas a

población - Organigrama

municipal y Manual de Puestos y Funciones

- Memorias de



57



INDICADORES


HIPOTESIS

4.4. Fortalecimiento de la gestión ambiental municipal

4.4.1. Diseñar una agenda ambiental municipal, que transversalice la variable ambiental en el desarrollo y gestión a nivel de la alcaldía

− Elaboración de un análisis estratégico ambiental

− Redacción de planes de actuación plurianuales de consenso social

− Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos

− Creación y puesta en marcha de fondos ambientales

de planificación por Departamentos

- Aprobación del Estudio de delimitación y zonificación del área urbana

- Catastro incorpora los cambios en las fichas afectadas por la nueva delimitación y zonificación

- Establecido el reparto de competencias para la gestión urbana, dentro de la estructura municipal

- Existen RRHH en la Alcaldía con competencias para la gestión de las acciones incluidas en la estrategia de Desarrollo Económico

- Se aprueban medidas desde la Municipalidad para la atracción de inversión privada al municipio

- 80% de las organizaciones formales comunitarias y barriales conocen las actividades de la Municipalidad en Desarrollo Económico

- Gestión ambiental sustentada en una política ambiental municipal

- Incremento de la recaudación por tasas sobre actividades ambientales

- Mayor capacidad en el control de los delitos ambientales

- Disminución de los delitos ambientales

- Capacidad de gestión de proyectos de la UMA

- Nivel de involucramiento de las instituciones presentes en el municipio en la gestión ambiental municipal

capacitaciones - Documento de la estrategia de Desarrollo Económico - Memoria de las

campañas de divulgación

- Informes del personal competente en Desarrollo Económico

- Estrategias y políticas ambientales definidas

- Ingresos municipales - Presupuesto

municipal - Expedientes

ambientales

ANEXO I. FICHAS DE INTERVENCIÓN

Secretaría de Gobernación y Justicia. PATMUNI EPYPSA noviembre 2005

Descripción/Alcance de la AT Es importante considerar la figura de una instancia de planificación, que contribuya a la definición y ejecución de metas y actividades Esta intervención implica el desarrollo de las siguientes actividades: 1) Definir una propuesta de reestructuración organizativa de la municipalidad. 2) Reelaborar manuales administrativos y de control. 3) Desarrollar eventos de capacitación sobre el manejo y uso de los manuales. 4) Elaborar un estudio de percepción de la calidad de la atención municipal

Los productos de las 2 primeras actividades van a requerir de un proceso de validación y aprobación por parte de la Corporación Municipal. Posteriormente, se desarrollará la tercera actividad (elaboración de manuales) y la puesta en marcha de la reestructuración organizativa. Las actividades 1 y 2 se podrán ir desarrollando de forman simultanea. La 4 se realizará al final del primer año, para medir los cambios percibidos por la población tras el trabajo realizado hasta entonces. Producto/s

- Propuesta Organizativa de la Municipalidad - Manual de Descripción Manual de Organización y Funciones - de Puestos y Administración de Salarios - Manual de Evaluación del Desempeño - Manual de Normas y Procedimientos

Recurso Humano

Tipo Número Tiempo Área / Departamento

De la Municipalidad Act. 1 y 2: 1 á 2 Pers. Act. 3: Todos

2 d/p/mes x 5meses 2 d/p/mes x 3meses Todos

Externo Consultor Senior ( 1 ) Consultores Junior ( 2 )

6 d/p/m X 6 mes 6 d/p/m X 5 mes

Administrativa / afín Administrativa / afín

Modalidad Simultanea con otras

municipalidades X Especifica

Costo Estimado de la Asistencia Técnica $ 12.118

Tiempo requerido Fase 1-2 Duración Cronograma en el PATMUNI

6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4

MUNICIPIO LA CEIBA DEPARTAMENTO ATLÁNTIDA ASISTENCIA TÉCNICA Nº 1.1.1

Reestructuración Organizativa y Administrativa

Objetivo Especifico al que contribuye Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de Gobernabilidad Local

Línea de acción a la que se dirige Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad


Descripción/Alcance de la AT Con la asistencia técnica para el diseño y la implementación inicial (financiación de las primeras actividades) de un plan de forma formación continúa, se pretende que empleados/as y autoridades, refuercen y aumenten sus conocimientos, procurando así un buen desempeño, una motivación y estabilidad laboral al personal de la municipalidad. Los alcances de ésta intervención demanda la ejecución de las siguientes actividades: 1) Elaborar un Plan de Formación Continua para Funcionarios y Empleados Municipales 2) Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua.

El desarrollo de estas actividades deberá tener en consideración lo siguiente aspectos: verificar las necesidades de capacitación, reciclaje, inducción a nuevos empleados y de actualización; identificar las instituciones, programas y proyectos que apoyan a la municipalidad con asistencia técnica / capacitación, con el propósito de no duplicar acciones y de diseñar un Plan que contemple la coordinación institucional y la optimización de los recursos. El documento deberá incluir un programa detallado para el primer año (calendarizacion, costos, guías metodológicas y el posible material didáctico de apoyo etc.) El Plan deberá ser validado y aprobado por la Corporación Municipal y las Instituciones de apoyo. Producto/s

- Un Plan de Formación Continua validado y aprobado - Un programa detallado de los eventos de capacitación a desarrollar el primer año - Iniciada la ejecución del Plan de Formación durante su primera fase.

Recurso Humano


De la Municipalidad Act. 1: 1 á 2 Pers. Act. 2: Todos

2 d/p/mes x 8meses

Todos



Administrativa / afín Administrativa / afín





8 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua


Línea de acción a la que se dirige Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad


Descripción/Alcance de la AT El débil funcionamiento de las instancias de participación ciudadana, no favorecen el buen funcionamiento de los procesos de desarrollo y gobernabilidad local, por cual se vuelve necesario continuar realizando esfuerzos de concienciación y fortalecimiento de las instancias permanentes de gobernabilidad local y transparencia, como el Consejo de Desarrollo Municipal, el Comité de Transparencia y el Comisionado Municipal de DDHH, hasta lograr su estabilidad funcional. Esta intervención demanda el desarrollo de las siguiente actividades: 1) Apoyo técnico para la reactivación del CDM, CT y CDH 2) Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH 2) Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH 3) Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH

Producto/s

- Reestructuradas las Instancias permanentes de Participación Ciudadana - Reglamentos del CDM, CT y CDH elaborados - POA´s de las instancias de Participación Ciudadana (CDM, CT y CDH) - Asesoría técnica brindada al CDM, CT y CDH

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 á 2 Pers.

2 d / p/mes x 6 meses

Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario

Externo Consultores Senior ( 2 ) 3 dp/mes x 6 meses Social / afín




Tiempo requerido Fase 2 Duración Cronograma en el PATMUNI

6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4


Reactivación de las Instancias Permanentes de Participación Ciudadana


Línea de acción a la que se dirige Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia


Descripción/Alcance de la AT Con la sistematización de mecanismos de comunicación y control social se busaca mejorar los canales de comunicación entre la municipalidad y la ciudadanía, tonando en cuenta que ambas tienen el derecho y deber de informar y ser informada sobre asuntos de interés común y bienestar colectivo. Esta intervención demanda la realización de dos principales actividades: 1) Diseño de un Plan de Comunicación Municipal. 2) Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Comunicación Municipal.

Producto/s

- Plan de Comunicación Municipal - Ejecución inicial del Plan de Comunicación

Recurso Humano


De la Municipalidad Act. 1: 1 á 2 Pers.

1.5 d/p/mes x 7 meses


Externo Act. 1: Consultores Señor ( 2 ) Act. 2: Consultor asistente ( 1 )

4 d/p/mes x 7 meses 2 d/p/mes x 7 meses

Social / afín Social / afín





7 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Sistematización de los mecanismos de Comunicación Municipal y Control Social




Descripción/Alcance de la AT El departamento de Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario de la municipalidad, es la dependencia enlace entre éste órgano de gobierno y la población, por lo cual es necesario que el mismo cuente con la capacidad necesaria, a fin de brindar a las comunidades la asistencia necesaria a sus necesidades en la medida de lo posible. En La Ceiba, este Departamento está conformado por seis (6) secciones a través de las cuales se brinda atención a las necesidades y demandas de las comunidades, presenta una estructura organizativa un tanto compleja y dispersa. Con esta A.T. se buscará el fortalecimiento del Departamento. Se realizaran las siguientes actividades:

1) Apoyo técnico y financiero para la formación del personal en procesos de desarrollo local 2) Dotación de equipo e implantación de sistemas ya existentes 3) Capacitación en el manejo de los sistemas

Producto/s

- Instalación de Sistemas Computarizados - Manejo de sistemas

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 á 2 Pers.

2 d/p/mes x 5 meses


Externo Consultores Senior (1) Consultores Junior ( 2 )

2 d/p/mes x 5 meses 6 d/p/mes x 5 meses Social / afín





5 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3


Fortalecimiento de las Capacidades Técnicas del Departamento de Gobernabilidad



Secretaría de Gobernación y Justicia. PATMUNI EPYPSA, noviembre 2005

Descripción/Alcance de la AT La mejora y rediseño de los procesos de presupuesto implica la implementación de un proceso integral de reingeniería con cada una de las acciones y fases que esto conlleva. Por lo tanto, esto último conlleva acciones orientadas a realizar un levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto actuales. Un análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos. De lo anterior se desprende la elaboración de una propuesta de mejora (que debe ser concertada con las autoridades). Finalmente se procede a la elaboración de manuales de proceso (en función de la propuesta de mejora), su correspondiente validación con los responsables implicados y el diseño e implementación de un plan de capacitación para el personal. Actividades:

1. Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto 2. Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos 3. Elaboración de una propuesta de mejora 4. Concertación de las propuestas con las autoridades. 5. Elaboración de manuales de proceso en función de las propuestas de mejora (propuesta administrativa y tecnológica):

Contabilidad / Tesorería / Presupuesto / Bienes 6. Validación de los manuales con los responsables 7. Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto 8. Implementación del Plan de Capacitación 9. Implementación administrativa de procesos

Producto/s a) Análisis de la estructura lógica de los procesos de presupuesto b) Propuesta de mejora de los procesos de presupuesto c) Manuales de procesos presupuestarios d) Plan de capacitación sobre manuales de presupuesto

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 2 d/p/mes x -13-meses Departamentos administrativos y de finanzas

Externo Consultor Senior (1)

Consultores Junior (2) 3 d/p/m X -13mes 3 d/p/m X -8- mes Economista-Finanzas-Administrador



Costo Estimado de la Asistencia Técnica

$ 16.984

Tiempo requerido Fase 1-2-3 Duración Cronograma en el PATMUNI

13 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9


Reingeniería de Procesos de Presupuesto

Objetivo Estratégico al que contribuye Mejora de las finanzas municipales incrementando los ingresos propios

Línea de acción a la que se dirige Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto


Descripción/Alcance de la AT La actualización de la base de datos de los contribuyentes requiere la implementación de acciones orientadas inicialmente a identificar información de contribuyentes actualmente existentes, para poder cuantificar la brecha de información faltante y realizar un plan de trabajo de campo para actualizar la base de contribuyentes en la zona urbana como en la rural. Finalmente, se procede a la implementación de ambos planes de trabajo y el posterior procesamiento de la información en bases de datos. Actividades:

1. Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente. 2. Identificación de la brecha de información faltante. 3. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana. 4. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona rural. 5. Implementación de trabajo de campo urbano. 6. Implementación de trabajo de campo rural 7. Procesamiento de la información final en la base tributaria:

Producto/s - Actualización de la Base Tributaria - Ampliación de la Base Tributaria

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 3 d/p/mes x 7 meses Departamentos administrativos y de finanzas

Externo Consultor Senior (1) Consultores Junior (2)


Economista-Finanzas-Administrador


municipalidades Especifica X

Costo Estimado de la Asistencia Técnica $ 84.918 Tiempo requerido Fase 1-2 Duración Cronograma en el PATMUNI

7 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7


Actualización de la Base de Contribuyentes


Línea de acción a la que se dirige Ampliación de la Base Tributaria


Descripción/Alcance de la AT Por el lado del catastro no solo se identifican acciones orientadas a la actualización de la base si no que también al fortalecimiento del departamento de catastro dentro del municipio. Por lo tanto, las acciones que se derivan de esta Asistencia Técnica se pueden resumir en la identificación de la información catastral actualmente existente para poder así cuantificar la información faltante. Realizar un plan de trabajo de campo para actualizar base catastral en la zona rural. Implementar el plan de trabajo y procesar la información en las bases finales. Por el lado del fortalecimiento catastral no solo es necesaria la dotación de equipos apropiados para el departamento, si no que también, realizar una capacitación en los sistemas apropiados para poder dar un mejor uso a la información existente. Actividades:

1. Identificación de la información catastral actualmente existente 2. Identificación de la brecha de información faltante 3. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona urbana 4. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural 5. Implementación de trabajo de campo urbano 6. Implementación de trabajo de campo rural 7. Procesamiento de la información final en la base catastral 8. Plan de capacitación del personal en sistemas

Producto/s - Actualización del Catastro - Fortalecimiento del Catastro

Recurso Humano

Tipo Número Tiempo Área / Departamento De la Municipalidad 2 a 3 empleados 3 d/p/mes x 8 meses Catastro municipal

Externo Consultor Senior (1) Consultor Junior (2)

Consultor Asistente (4)

22 d/p/m X 8 mes 14 d/p/m X 8 mes 14 d/p/m X 5 mes

Ingeniero, Topógrafo.

Modalidad Simultánea con otras

municipalidades Especifica X


$ 72,984


8 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8


Fortalecimiento y Actualización del Catastro


Línea de acción a la que se dirige Ampliación de la Base Tributaria


Descripción/Alcance de la AT Las políticas de cobranzas son el eje principal para poder reducir la brecha entre los ingresos posibles y los reales, es decir que en esta se van a definir los mecanismos y herramientas de cobranzas que posea el municipio para percibir sus ingresos. Por otra parte, dentro de la política de cobranzas se deben también definir las herramientas para poder gestionar la deuda en mora una vez que esta haya entrado en cartera, así mismo debe definir las políticas y acciones para actuar frente a una deuda incobrable. Por lo tanto, las acciones que orientan esta asistencia técnica son principalmente una revisión de las políticas de cobranza existentes, realizando una propuesta de rediseño y actualización y la creación de las herramientas necesarias para su gestión. Lo mismo se debe hacer con las políticas de cobranza y recupero de deuda. Una vez completado lo anterior se debe proceder a su implementación definitiva. En el mismo orden de temas es necesario diseñar un manual de roles y funciones del Auditor Fiscal. Actividades:

1. Revisión de las políticas de cobranza existentes 2. Rediseño y actualización de de políticas de cobranza y recupero de deuda 3. Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda 4. Implementación administrativas de políticas 5. Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal

Producto/s - Rediseño y actualización de las política de cobranza - Herramientas de cobranza y recupero de deuda - Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 2 d/p/mes x 3 meses Tributación, Tesorería, Auditoria,


6 d/p/m X 3 mes Administrativa, Financiera





3 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5


Definición de una política integral de cobranza


Línea de acción a la que se dirige Mejoras en políticas de cobranza y recuperación de la morosidad


Descripción/Alcance de la AT La mora en cartera representa un problema sistemático en la mayoría de los municipios analizados generando en consecuencia una caída sustancial de los ingresos posibles de recaudar. Por lo tanto, se identifica como necesario el diseño de un plan para el recupero de la mora que contemple como acciones principales el levantamiento y sistematización de la información de la deuda en cartera y su posterior procesamiento en bases de datos para poder clasificarlas por tipo de deuda y grado de recuperación. Definir un plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda. Pasando finalmente a la implementación de una prueba piloto para medir el grado de recupero de la deuda y analizar el costo beneficio de llevar adelante este tipo de acciones Actividades:

1. Levantamiento y sistematización de la información. 2. Procesamiento de la información en la base de datos. 3. Clasificación de la deuda por tipo de cobro. 4. Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda. 5. Implementación de una prueba piloto. 6. Implementación final.

Producto/s - Plan de gestión y recuperación de deudas por tipo de deuda

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 a 2 empleados

2 d/p/mes x 6 meses

Tributación, Contabilidad, Catastro, Servicios Públicos, Auditoria

Externo Consultor Senior (1) Consultores Junior (1) Consultores Asistentes (4)


Administrativa, Financiera



Costo Estimado de la Asistencia Técnica $ 8.074 Tiempo requerido Fase 2-3 Duración Cronograma en el PATMUNI

6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6


Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos


Línea de acción a la que se dirige Mejora de las políticas de cobranza y recuperación de la morosidad


Descripción/Alcance de la AT Para poder realizar una propuesta de mejorar los aranceles tributarios debe contemplar la revisión integral de aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, realizando una propuesta de mejora. Actividades:

1. Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos 2. Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos

Producto/s

- Propuesta de Mejora de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 a 2 empleados 1 d/p/mes x 3 meses Tributación, Catastro, Servicios Públicos

Externo Consultor Senior 6 d/p/m X 3 mes Economista, Ingeniero

Modalidad

Simultanea con otras municipalidades X Especifica



3 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos


Línea de acción a la que se dirige Revisión y actualización de las políticas tributarias municipales


Descripción/Alcance de la AT Un sistema informático consolidado se considera como la herramienta principal para poder administrar de manera eficiente y coordinada las distintas áreas que impactan sobre los ingresos del municipio. Por lo tanto la definición de un sistema consolidado debe contemplar la evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en los siguientes aspectos: Información catastral, Información tributaria, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos. Así mismo, debe identificar y clasificar los programas actualmente existentes. Una vez consolidada la información se debe proceder a la definición del alcance del sistema consolidado a aplicar y el diseño conceptual de sus módulos (Tributo, Facturación y Cobranzas, Procesos administrativos). Seguidamente se debe proceder a su programación, el diseño de un plan de capacitación y la implementación integral del sistema. Actividades:

1. Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en: Información catastral, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos 2. Identificación y clasificación de los programas existentes 3. Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar 4. Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos: Tributos, Facturación y cobranzas, Procesos Administrativos 5. Programación del SAFT 6. Diseño de un plan de implementación integral 7. Capacitación de personal clave 8. Implementación integral 9. Diseño del plan integral de capacitación 10. Implementación del plan integral de capacitación

Producto/s - Evaluación y Análisis de las necesidades de sistemas administrativo y financiero - Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero / SAFT - Programación del SAFT

Recurso Humano

Tipo Número Tiempo Área / Departamento De la Municipalidad 1 a 2 empleados 2 d/p/mes x 12 meses Tributación, Catastro, Servicios Públicos



Administrativa, Financiera Sistemas de información


municipalidades

X Especifica

Costo Estimado de la Asistencia Técnica $ 22.818 Tiempo requerido Fase 3 Duración Cronograma en el PATMUNI

12 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10


Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los municipios


Línea de acción a la que se dirige Tecnificación del sistema administrativo, financiero y tributario


Descripción/Alcance de la AT Como medida para garantizar la sostenibilidad del sistema consolidado se considera imprescindible la elaboración de un plan de mantenimiento y su posterior implementación. Actividades:

1. Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información 2. Implementación del plan de mantenimiento

Producto/s

- Plan de mantenimiento y actualización del sistema (SAFT) - Mantenimiento del sistema

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 a 2 empleados 2 d/p/mes x 4 meses Tributación, Catastro, Servicios Públicos


3 d/p/m X 4 mes 3 d/p/m X 4 mes Administrativa, Financiera

Modalidad



$ 3,008


4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema


Línea de acción a la que se dirige Tecnificación del sistema administrativo, financiero y tributario


Descripción/Alcance de la AT El mantenimiento que se les da a las infraestructuras que conforman los sistemas de los servicios públicos es deficiente. La falta de recursos económicos para ello es uno de las causas, pero no la única. La inexistencia (o deficiencia) de planes de mantenimiento, cuyo costo sea considerado en la elaboración de los presupuestos municipales, lleva igualmente a que no se modifique esta situación. Con esta AT se pretende abordar este aspecto, elaborando/readecuando de forma conjunta con los técnicos un plan de operación y mantenimiento de los servicios de gestión de residuos sólidos urbanos –GRSU-, mercado y cementerio, y capacitando al personal asignado para su implementación, así como con una mejora básica del equipamiento para el mantenimiento físico de las infraestructuras. En conclusión se realizaran las siguientes actividades:

1) Elaboración del plan de mantenimiento 2) Capacitación al personal 3) Dotación de equipamiento

Producto/s

- Plan de Mantenimiento - Capacitado el personal sobre el mantenimiento de los SP - Dotación de Equipo

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 empleados 1.5 d/p/mes x 3 meses 1.5 d/p/mes x 3 meses Servicios Públicos


3 d/p/m X 4 mes 3 d/p/m X 4 mes Ingeniería Civil / Afín

Modalidad



$ 6.693


3 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MUNICIPIO LA CEIBA DEPARTAMENTO LA CEIBA ASISTENCIA TÉCNICA Nº 3.1.1

Sistematización del Mantenimiento de los Servicios Públicos

Objetivo Estratégico al que contribuye Readecuación de los Servicios Públicos Municipales

Línea de acción a la que se dirige Mejora del Sistema de Gestión de los Servicios Públicos Municipales


Descripción/Alcance de la AT Dentro de las posibilidades que se contemplan por ley, la terciarización de algunos servicios podría ser una alternativa viable para la Municipalidad, sea mediante la desconcentración (empresa municipal o mixta) como por la concesión a entidades privadas (Juntas de Agua, empresas, cooperativas, etc.). Identificar y analizar la viabilidad de estas posibilidades formará parte de esta intervención, en orden a permitir la toma de decisiones por la Corporación Municipal, así como asistir técnicamente los procesos de traspaso de los servicios cuya terciarización sea aprobada. La municipalidad de Ceiba ha concesionado algunos servicios con buenos resultados, para mejorar la gestión de los servicios que son directamente administrados por la municipalidad se hará un estudio de viabilidad de alternativas para la terciarizacion y si es viable se hará un plan para el traspaso de los servicios públicos terciarizados. En conclusión se realizaran las siguientes actividades:

1) Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales 2) Elaboración de Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

Producto/s

- Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales - Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 empleados 1 d/p/mes x 3 meses Servicios Públicos






$ 3.213


3 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MUNICIPIO LA CEIBA DEPARTAMENTO ATLANTIDA ASISTENCIA TÉCNICA Nº 3.1.2

Análisis de Alternativas a la Gestión Municipal de los Servicios Públicos


Línea de acción a la que se dirige Mejora del Sistema de Gestión de los Servicios Públicos Municipales


Descripción/Alcance de la AT Para planificar los servicios a dar desde la municipalidad, se asistirá técnicamente en el análisis de la capacidad actual y potencial de las infraestructuras existentes para los servicios públicos municipales, así como en la definición los escenarios de mejora de cobertura y calidad que se pretendan alcanzar. La identificación de "nuevos productos" para la cartera de servicios públicos municipales ayudará asimismo a cubrir la brecha existente en la consecución del objetivo de "alcanzar el bienestar social y material del municipio" (ley Municipalidades, art.14). Las modalidades de gestión (municipal o terciarizada) de estos nuevos servicios se analizarán dentro de la intervención 3.1.2. Actividades:

1. Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales. 2. Elaboración de Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

Producto/s

- Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos - Estudio diagnóstico de la cobertura y capacidad actual y potencial de los Servicios Públicos

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 1 d/p/mes x 3meses

Servicios Públicos







2 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2

MUNICIPIO LA CEIBA DEPARTAMENTO ATLANTIDA ASISTENCIA TÉCNICA Nº 3..2.1

Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales


Línea de acción a la que se dirige Apoyo a la Mejora de la Calidad de los Servicios Públicos


Descripción/Alcance de la AT En línea con lo anterior, se asistirá técnicamente en la elaboración de estudios de pre-inversión para los servicios públicos, que establezcan claramente las necesidades y alternativas técnicas para las inversiones a realizar. Basándose en ello, el producto final será la redacción de planes de inversión para los servicios públicos de GRSU y mercado, con presupuesto, cronograma, y orientaciones para su financiamiento. Actividades:

1. Elaboración de Estudios de Pre-inversión 2. Redacción del plan de inversión

Producto/s

- Elaboración de Estudios de Pre-inversión - Redacción del plan de inversión

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 2 d/p/mes x 6 meses Servicios Públicos

Externo Consultor Senior ( 1 ) Consultores Junior ( 4 ) Consultores Asistentes ( 2 )

5 d/p/m X 4meses 3 d/p/m X 4 meses 2 d/p/m x 4 meses

Ingeniería Civil / Afín


municipalidades Especifica



4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MUNICIPIO LA CEIBA DEPARTAMENTO ATLANTIDA ASISTENCIA TÉCNICA Nº 3..2.2

Estudio de Necesidades de Inversión en los Servicios Públicos

Objetivo Especifico al que contribuye Readecuación de los Servicios Públicos Municipales

Línea de acción a la que se dirige Apoyo a la Mejora de la Calidad de los Servicios Públicos


Descripción/Alcance de la AT Una actividad preliminar será la revisión del PEDM, analizando –con participación del CDM- la validez actual de la cartera de proyectos priorizados, y en su caso recalendarizarlos y establecer líneas de responsabilidad para su formulación. Reciclar el conocimiento del PEDM en personal municipal y la divulgación pública (oral y escrita) de los elementos claves del PEDM entre las organizaciones de base formará parte de la intervención en esta etapa preliminar. Elaborar el mencionado "esquema de planificación" para la municipalidad, redactando el Sistema de Planificación Municipal (siguiendo la línea desarrollada en otros países con el apoyo del BID), concertarlo a nivel municipal y darle divulgación, será la segunda parte de la intervención. El Sistema de Planificación Municipal deberá identificar los diferentes procesos de planificación por realizarse, sus responsables, relaciones de subordinación y cooperación entre los instrumentos resultantes, calendario propuesto y costos estimados para su desarrollo. Actividades a realizar:

1) Revisión y divulgación del PEDM 2) Elaboración del SPM 3) Actividades de difusión del SPM

Producto/s

- Sistema de Planificación Municipal - Divulgación de PEDM - Difusión del SPM

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 2 d/p/mes x 5 meses

Desarrollo Comunitario/Gobernabilidad Corporación Municipal


Consultores Junior (2) Consultores Asistentes (1)


Administrativa – Social- Planificación


municipalidades X Específica

Costo de la Asistencia Técnica

$ 9.376


5 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3


Elaborar y Divulgar un Sistema de Planificación Municipal

Objetivo Especifico al que contribuye Mejora de la Planificación Municipal para el Desarrollo Sostenible

Línea de acción a la que se dirige Mejora de los Procesos de Planificación Municipal


Descripción/Alcance de la AT Se desarrollará una guía metodológica para la planificación operativa, y se capacitará al personal responsable de todos los Departamentos en la elaboración de planes operativos y proyectos. La AT incluirá un soporte técnico durante la práctica de los Departamentos para elaborar el siguiente POA. Actividades a realizar:

1) Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa 2) Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos

Producto/s

- Guía Metodológica para la Planificación Operativa - Personal Municipal capacitado en Planificación Operativa - .

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 1 d/p/mes x 3 meses

Desarrollo Comunitario/Gobernabilidad

Corporación Municipal



Administrativa – Social- Planificación


municipalidades X Específica


$ 6.369


3 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Fortalecer la Capacidad de Planificación Operativa de la Municipalidad


Línea de acción a la que se dirige Mejora de los Procesos de Planificación Municipal


Descripción/Alcance de la AT La intervención tendrá tres actividades principales: hacer un estudio de revisión de la delimitación del área urbana y una propuesta de zonificación por usos prioritarios del suelo del área urbana, elaborar los Reglamentos de urbanización y construcción, y la difusión de las modificaciones urbanísticas a la población afectada. Los Reglamentos tendrán que reflejar la imagen-objetivo, el escenario futuro de ciudad concertado con la municipalidad. La divulgación de las modificaciones y sus implicaciones a la población afectada se hará mediante una campaña de información ciudadana y notificaciones a los propietarios de bienes inmuebles incorporados al área urbana. Actividades:

1. Estudio para la delimitación y zonificación del área urbana 2. Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción 3. Campaña de difusión

Producto/s

Delimitación del área urbana y zonificación Reglamentos de urbanización y construcción Campaña de difusión

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 empleados 2 d/p/mes x 5 meses

Catastro municipal- Desarrollo Urbano


Consultor Asistente (2)


Ingeniería civil / afín




$ 16.788


5 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3


Elaborar Instrumentos para la Gestión Urbanística


Línea de acción a la que se dirige Fortalecer la Capacidad Municipal para la Gestión del Desarrollo Urbano


Descripción/Alcance de la AT Con base en el Estudio anterior y los Reglamentos elaborados, se diseñará y concertará una propuesta organizativa para el reparto de las competencias y responsabilidades al interior de la municipalidad, para las actividades de gestión urbanística. Una vez aprobada, se capacitará al personal competente en la aplicación de los instrumentos elaborados. Actividades

1. Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal 2. Capacitación al personal competente

Producto/s

- Propuesta organizativa para la gestión urbana municipal - Capacitado el personal en Gestión Urbana Municipal

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 1 d/p/mes x 2 meses

Catastro Municipal / Planificación urbana


4 d/p/m X 2 mes 4 d/p/m X 2 mes Ingeniería Civil / afín




$ 3.008


2 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Establecer Mecanismos Internos adecuados para la Gestión Urbanística


Línea de acción a la que se dirige Fortalecer la Capacidad Municipal para la Gestión del Desarrollo Urbano


Descripción/Alcance de la AT Consistirá en la elaboración de un mapeo detallado de los principales actores económicos presentes en el municipio, así como un análisis de la producción y el empleo generado. Actividades

1. Mapeo de los agentes económicos 2. Diagnóstico, análisis del empleo y producción

Producto/s

- Estudio de dinámica económica local

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 2 d/p/mes x 4 meses Gerencia y otros


4 d/p/m X 4 mes 3 d/p/m X 4 mes Economía / Sociología




$ 5.549


4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Estudio de la dinámica económica del municipio


Línea de acción a la que se dirige Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del desarrollo económico local


Descripción/Alcance de la AT Se asesorará técnicamente a la municipalidad en la definición de sus actividades para el desarrollo económico local, elaborando una estrategia al respecto. Incluirá una propuesta organizativa para su gestión desde la municipalidad, y la redacción de un plan de acción para dar inicio a la implementación de la estrategia. Finalmente, la intervención contemplará una campaña de difusión a la ciudadanía de las nuevas actividades y/o servicios que realizará / brindará la municipalidad en este campo. Actividades

1. Elaboración de la estrategia 2. Diseño del Plan de Acción 3. Capacitación al personal competente

Producto/s

• Estrategia para el Desarrollo Económico Local • Plan de Acción • Capacitado el personal en Gestión del Desarrollo Económico

Recurso Humano

Tipo Número Tiempo Área / Departamento De la Municipalidad 2 a 3 2 d/p/mes x 7 meses Gerencia y otros


5 d/p/m X 7 mes 5 d/p/m X 7 mes Economía / Sociología

Modalidad



$ 11.676


7 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4


Diseño de una estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Local


Línea de acción a la que se dirige Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del desarrollo económico local


Descripción/Alcance de la AT Se facilitará asesoría técnica a la municipalidad en la definición de sus actividades para la mejora de la gestión ambiental. Se trata de establecer una estrategia ambiental a nivel municipal, de la cual deriven planes de acción con costo definido y el desarrollo de actividades programadas. Para financiar esas actividades y posibilitar la sostenibilidad de la intervención, se propone valorizar los recursos naturales y evaluar su costo en tanto y en cuanto prestan un servicio ambiental. Para manejar los fondos recaudados se propone la creación de un fondo ambiental que sea administrado por el dpto de agua (o servicios públicos) en conjunto con la UMA, con el fin que el dinero sea reinvertido en las actividades de los planes de acción. Actividades

1. Elaboración de una estrategia ambiental 2. Redacción de planes de actuación plurianuales consensuados socialmente 3. Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos 4. Creación y puesta en marcha de fondos ambientales

Producto/s

− Documento de análisis y estrategia ambiental municipal − Metodología y redacción de Planes de actuación plurianuales − Servicios públicos reflejan el valor de los recursos naturales utilizados − Fondos ambientales

Recurso Humano

Tipo Número Tiempo Área / Departamento De la Municipalidad 2 2 d/p/mes x 7 meses UMA, Servicios públicos


Consultores Junior (2) Asistentes campo (4)


Ambientalistas

Modalidad



$ 5,834


7 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4


Diseñar una agenda ambiental municipal, que trasversalice la variable ambiental en el desarrollo y gestión a nivel de la alcaldía


Línea de acción a la que se dirige Fortalecimiento de la gestión ambiental municipal

ANEXO II. ACTA Y LISTADO DE REUNION DE VALIDACION DEL PATMUNI CON MUNICIPALIDAD

municipalidad de la ceiba - muni.bvs.hn · 14 aldeas y 72 caseríos y 106 barrios y colonias. su...

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