HERRAMIENTAS IMPLEMENTADAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS

ETAPAS DE PLANEACION Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

BETTY LILIANA LABIA QUINA

ANTONIO JOSÉ OCAMPO QUINTERO

GILMA MERCEDES QUINTERO MARTÍNEZ

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESPECIALIZACIÓN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS

SANTIAGO DE CALI

2015

HERRAMIENTAS IMPLEMENTADAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS ETAPAS DE PLANEACION Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

BETTY LILIANA LABIA QUINA

ANTONIO JOSÉ OCAMPO QUINTERO

GILMA MERCEDES QUINTERO MARTÍNEZ

Trabajo de Grado Presentado como Requisito para Optar el Título de Especialista en Gestión Integral de Proyectos

Director: Dr. C.LUIS FELIPE GRANADA AGUIRRE

Co-Director: PHD. RONALD ROJAS ALVARADO

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESPECIALIZACIÓN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS

SANTIAGO DE CALI

2015

Santiago de Cali, Abril de 2015

Nota de aceptación

El trabajo de grado titulado HERRAMIENTAS IMPLEMENTADAS PARA LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA ETAPAS DE PLANEACION Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS, presentado por los estudiantes BETTY LILIANA LABIA QUINA , ANTONIO JOSÉ OCAMPO QUINTERO y GILMA MERCEDES QUINTERO MARTÍNEZ, cumple con los requisitos exigidos por la UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI para optar al título de ESPECIALISTA EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................1

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ...............................................................................................2

1.1. Planteamiento de Pregunta ..................................................................................................3

2. OBJETIVOS ............................................................................................................................4

2.1. Objetivo General. ..................................................................................................................4

2.2. Objetivos Específicos ...........................................................................................................4

3. JUSTIFICACIÓN ..........................................................................................................................5

4. MARCO DE REFERENCIA ..........................................................................................................6

4.1. Antecedentes ........................................................................................................................6

4.2. Marco Teórico .......................................................................................................................6

4.2.1. Planificar la Gestión de los Recursos Humanos ...........................................................7

4.2.1.1. Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo ........................................7

4.2.1.2. Relación de Relaciones de Trabajo ......................................................................8

4.2.1.3. Definición de Perfil de Factores de Desempeño Eficaz (FDE) ..............................9

4.2.2. Adquirir el Equipo del Proyecto ................................................................................... 10

4.2.2.1. Asignación Previa ............................................................................................... 10

4.2.2.2. Negociación ........................................................................................................ 10

4.2.2.3. Adquisición ......................................................................................................... 11

4.2.2.4. Equipos Virtuales ................................................................................................ 14

4.2.3. Desarrollar el equipo del proyecto .............................................................................. 15

4.2.3.1. Habilidades Interpersonales. .............................................................................. 15

4.2.3.2. Formación ........................................................................................................... 17

4.2.3.3. Actividades de desarrollo del espíritu de equipo. ................................................ 19

4.2.3.4. Evaluación de personal....................................................................................... 20

4.2.3.5. Reconocimiento y Recompensas. ...................................................................... 21

4.2.4. Dirigir el Equipo del Proyecto...................................................................................... 22

4.2.4.1. Sociogramas ....................................................................................................... 22

4.2.4.2. Gestión de Conflictos .......................................................................................... 23

4.2.4.3. Indicadores de Gestión de los Recursos Humanos. ........................................... 25

5. METODOLOGIA......................................................................................................................... 26

6. ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................................................................................... 27

6.1. Síntesis de Fases y herramientas para la Gestión de Recursos Humanos ....................... 27

6.1.1. Planificación la Gestión de los Recursos Humanos .................................................... 27

6.1.2. Adquirir el Equipo del Proyecto ................................................................................... 28

6.1.3. Desarrollar el equipo del proyecto .............................................................................. 28

6.1.4. Dirigir el Equipo del Proyecto...................................................................................... 28

7. CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 29

8. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 30

9. ANEXOS .................................................................................................................................... 33

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Ventajas y Desventajas de los Formatos para la actividad de diseño de organigrama y puestos de trabajo ................................................................................................................................8

Tabla 2. Descripción de Actividades y Técnicas para la aplicación de FDE .........................................9

Tabla 3. Métodos para descripción de puestos .................................................................................. 12

Tabla 4. Tipos de reclutamiento ......................................................................................................... 13

Tabla 5. Ventajas y desventajas de un equipo virtual. ........................................................................ 14

Tabla 6. Tipo de Liderazgo ................................................................................................................. 16

Tabla 7. Tipo de Comunicación, canales, ventajas y desventajas ..................................................... 16

Tabla 8. Descripción de canales de comunicación. ............................................................................ 17

Tabla 9 Actividades para Capacitación ............................................................................................... 18

Tabla 10. Técnicas de Evaluación de Personal .................................................................................. 21

Tabla 11. Pagos por desempeño, Asignación de porcentajes ............................................................ 22

Tabla 12. Descripción de Actividades de Sociogramas ...................................................................... 23

LISTA DE FIGURAS Figura 1. Ejemplo para planeación en coordinación de esfuerzos...................................................... 20

Figura 2. Tipos de Conflictos .............................................................................................................. 23

Figura 3. Fases Propuestas para la resolución de conflictos .............................................................. 24

Figura 4. Indicadores en la Gestión de Recursos Humanos ............................................................... 25

Figura 5. Fases y herramientas para la gestión de recursos humanos. ............................................. 27

LISTADO DE ANEXOS

ANEXO 1. Cuestionario e Instructivo para la Recopilación de la Información Necesaria para la Elaboración de la Estructura Administrativa ....................................................................................... 34

ANEXO 2. Ejemplo de EDT/WBS ....................................................................................................... 36

ANEXO 3. Matriz RACI ....................................................................................................................... 37

ANEXO 4. Perfil de Factores de Desempeño Eficaz .......................................................................... 37

ANEXO 5 Plantilla para la Descripción de puestos de trabajo ............................................................ 38

ANEXO 6 Formato Entrevista para la Selección de Personal ............................................................ 41

ANEXO 7 Ejemplo de Informe Final de proceso de Selección ........................................................... 43

Anexo 8 Fijar Meta.............................................................................................................................. 44

GLOSARIO

CAPACITACIÓN: actividades estructuradas, generalmente bajo la forma de un curso, con fechas y horarios conocidos y objetivos predeterminados. Por lo tanto, debe ser una transmisión de conocimientos y habilidades: Organizada, Planificada, Evaluable. (Alles M. , Direccion estrategica de recursos humanos., 2006). COMPETENCIA: hace referencia a las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. DEFINICIÓN DEL PERFIL: acción por la cual se define todas las características que una persona debe de tener para ser seleccionada como nuevo colaborador en un puesto de trabajo específico. DESARROLLO DE PERSONAS: conjunto de acciones tendientes a hacer crecer las capacidades de una persona en relación con su puesto de trabajo, actual o futuro. Implica el desarrollo tanto de conocimiento como de competencias. ENTRENAMIENTO: proceso de aprendizaje mediante el cual los participantes adquieren competencias y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos. ENTREVISTA: es un dialogo que se sostiene con un propósito definido, donde entrevistador y entrevistado cumplen cada uno con un rol especifico, estableciéndose entre ambos un canal de comunicación en un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar. NEGOCIACIÓN: tratar con otra persona o varias una serie de aspectos con el propósito de llegar a un acuerdo, satisfactorio para ambas partes. RECLUTAMIENTO: conjunto de opciones disponibles para obtener postulaciones en relación con el perfil de la búsqueda. RECURSOS HUMANOS (RH): disciplina que estudia todo lo atinente a la actuación de las personas en el marco de una organización.

Definiciones extraídas de: (Alles M. , Diccionario de terminos de recursos humanos, 2012)

RESUMEN

La investigación se realiza con el fin identificar herramientas implementadas en la Gestión de Recursos Humanos. Dentro de este contexto, el beneficio de esta investigación está orientado a entregar una base de datos digital y/o física con la literatura especializada, con la cual se redactará una monografía con el análisis de la información encontrada, que permitira establecer para cada fase de gestión de recursos humanos diferntes herramientas y su importancia. La investigación se realizó bajo un enfoque cuantitativo. Es de tipo descriptivo porque relaciona los elementos comunes y características de las herramientas de gestión en los Recursos Humanos revisadas en la literatura especializada. Para realizar la recolección de la información se hizo una búsqueda en base de datos en páginas de Internet y en documentos físicos en bibliotecas. Se diseñaron dos instrumentos para recolectar, clasificar y analizar la información común. El primer instrumento recolecta información sobre las herramientas en Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. El segundo instrumento recolecta información con la descripción, métodos, actividades, aplicación y técnicas de cada una de las herramientas. En el marco teórico se exponen diferentes herramientas aplicables a cada fase de la gestión de recursos humanos, presentadas en el siguiente orden: i) planeación, ii) adquisición, iii) desarrollo y iv) dirección de recursos humanos. Los resultados muestran una selección de herramientas con su nombre, su descripción y las características más relevantes para su utilización en la gestión de los recursos humanos.

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INTRODUCCIÓN

Este trabajo de investigación tiene como propósito identificar qué herramientas se implementan en la Gestión de Recursos Humanos en las etapas de planeación y seguimiento de proyectos. Se adoptó un enfoque cualitativo. El tipo de estudio es descriptivo porque relaciona las herramientas más comunes para la gestión de los Recursos humanos. Para la recolección de información se utilizó como fuente primaria la búsqueda en bases de datos en páginas de Internet y en documentos físicos en bibliotecas e instituciones. En el marco teórico se exponen diferentes herramientas aplicables a cada fase de la gestión de recursos humanos, presentadas en el siguiente orden: i) planeación, ii) adquisición, iii) desarrollo y iv) dirección. Las herramientas de gestión de los recursos humanos permiten conducir el equipo de proyectos hacia los objetivos, realizar una óptima asignación de roles y responsabilidades, determinar habilidades y una eficaz participación de los miembros del equipo para la toma de decisiones en la planificación del proyecto, lo cual, hará que se genere y se fortalezca el compromiso con el equipo. El capítulo de Planificar la Gestión de Recursos humanos describe herramientas que definen el plan para la administración de las personas incluyendo cronogramas, identificación de necesidades de capacitación, estrategias de desarrollo del espíritu del equipo, y todas las necesidades de personal y de manejo de recursos a lo largo del proyecto. El capítulo Adquirir el Equipo del Proyecto describe herramientas que permiten definir el proceso de confirmar la disponibilidad de los recursos humanos y conseguir el equipo necesario para completar las actividades del proyecto. El capítulo de Desarrollar el equipo del proyecto expone herramientas que permiten mejorar las competencias, la interacción entre los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. El capítulo Dirigir el Equipo del Proyecto especifica herramientas que permiten realizar el seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.

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1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA La Gestión de Recursos Humanos consiste en planear, organizar y desarrollar todo lo concerniente a promover el desempeño eficiente del personal que compone una estructura (Escuela de Organización Industrial, 2013). Así, tal y como explican, entre otros, Brooking (1996) y Moya-Angeler (1998), se encuentran múltiples casos en los que el valor en el que se tasa o se vende una compañía no se corresponde con el que correspondería a sus activos financieros y materiales, sino que en función de la capacidad de sus personas y equipos, su valor puede ser mucho mayor. De esta forma, la capacidad de los individuos que la forman, ha pasado a ser el valor más importante con que cuenta una organización; la razón estriba en que son las personas que integran la empresa, las que marcan la principal diferencia entre ésta y sus competidores. Hoy día resulta, en la mayoría de las ocasiones, difícil distinguir los productos de unos competidores y de otros, los márgenes son cada vez más estrechos, la tecnología de las empresas es cada vez más similar... como consecuencia, los productos, la tecnología, el precio, en el mejor de los casos, proporcionarán una ventaja competitiva sólo durante un espacio muy corto de tiempo”. (Pereda Marín, 1997). Estudios internacionales evidencian el alto uso de herramientas de recursos humanos tales como análisis de cargo y perfiles de candidato, administración por objetivos e incentivos, desarrollo y capacitación según necesidades de la estrategia del negocio. Según Andrés Raineri, en el artículo Administración del cambio organizacional en empresas chilenas de la revista Estudios de administración, el uso de las herramientas que respaldan la gestión de recursos humanos corresponde en Chile a un 58% y en Europa a un 65%. En el mismo estudio se encontró que el uso de herramientas de RH de alto impacto es proporcional al tamaño de la organización. Los resultados del estudio realizado son los siguientes:

Organización pequeña corresponde al 47%

Organización mediana corresponde al 58%

Organización grande corresponde al 70%

El Promedio corresponde al 58%

Fuente: (Raineri, 2001) Por lo anterior, se presenta la necesidad de implementar un marco de trabajo, donde la organización y las personas que la conforman, estén sobre procesos y herramientas que permitan identificar, planificar y documentar los roles, las responsabilidades, el desarrollo del espíritu, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación dentro de un proyecto, logrando con éxito, el cumplimiento de metas propuestas y generando un componente de valor agregado que es la persona y el trabajo en equipo como estrategia para la sostenibilidad de la organización, en los mercados competitivos de la actualidad. La propuesta que da solución a las necesidades

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mencionadas, es una metodología de buenas prácticas manejada por el PMI (Project Management Institute), a través del PMBOK (Institute, 2013). Esta guía para la dirección de proyectos propone cuatro procesos acompañados de herramientas y/o técnicas, que son línea base para planear, adquirir, desarrollar y dirigir el área de recursos Humanos de manera eficaz. De lo anterior se deriva la siguiente pregunta:

1.1. Planteamiento de Pregunta

¿Herramientas implementadas en la gestión de Recursos Humanos en las etapas de planeación y seguimiento de proyectos ?

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2. OBJETIVOS

2.1. Objetivo General.

Identificar herramientas implementadas en la Gestión de Recursos Humanos en las etapas de planeación y seguimiento

2.2. Objetivos Específicos

Generar una base de datos digital y física especializada en herramientas existentes para la gestión de Recursos Humanos

Seleccionar de la literatura especializada consultada, las herramientas propuestas para la gestión de recursos humanos.

Redactar una monografía con el análisis de la información seleccionada

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3. JUSTIFICACIÓN

El proyecto de investigación revisará y seleccionará las herramientas que se implementan en la gestión de recursos humanos, entregará una base de datos digital y/o física con la literatura especializada, con la cual se redactará una monografía con el análisis de la información encontrada, que permitira establecer para cada fase de gestión de recursos humanos las herramientas y su importancia. Las herramientas que serán analizadas para la etapa de planificación permitirán identificar y documentar los roles dentro del proyecto, así como responsabilidades, habilidades requeridas, relaciones y definición de un plan de gestión del personal. Las herramientas para la etapa de adquirir el equipo del proyecto, permitirán confirmar la disponibilidad de los recursos humanos y conseguir el equipo para la ejecución de actividades del proyecto de acuerdo a la planeación realizada. Se analizarán herramientas que permitirán mejorar las competencias, ambiente e interacción entre los miembros del equipo para la fase de desarrollo del equipo del proyecto. En la fase de dirección del equipo se identificarán herramientas que permitan influenciar el equipo positivamente teniendo en cuenta todos los factores que afectan a los miembros los cuales están desde la ubicación geográfica hasta la comunicación, políticas, cultura, religión, seguridad, etc., el líder debe adoptar un comportamiento ético y propender el mismo comportamiento en cada miembro del equipo. Finalmente, para la fase de dirigir el equipo del proyecto, las herramientas que serán analizadas permitirán realizar el seguimiento, retroalimentación, resolución de problemas y gestionar cambios en el equipo del proyecto, las cuales permiten además optimizar el desempeño de todo el equipo. Proporcionando beneficios en la organización o a lo largo del proyecto cuando se requiera incorporar nuevos miembros, realizar una planificación adicional de riesgos o generar cambios en la duración de actividades estimadas y presupuestadas.

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4. MARCO DE REFERENCIA

La Gestión de Recursos Humanos consiste en planear, organizar y desarrollar todo lo concerniente a promover el desempeño eficiente del personal que compone una estructura organizacional. Implicando cambios de filosofía que van más allá de cambiar solamente el nombre de un área, ahora denominada Recursos Humanos y no Personal. (cf, Rodriguez, 2013: web).

4.1. Antecedentes Según muchos autores el origen de la Gestión o Dirección de Proyectos puede situarse a comienzos del siglo XX, considerándose la aparición de los primeros métodos. Quizás se podría situar con la aparición del Diagrama de Gantt, en 1917. Fue en esta década de 1950, cuando las organizaciones comenzaron a aplicar sistemáticamente las herramientas y técnicas de gestión de proyectos. En 1962. El Departamento de Defensa de los Estados Unidos ordena aplicar la Estructura de Desglose de Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS) fue creada como parte del proyecto Polaris de misil balístico móvil lanzado desde submarino. Después de realizar el proyecto, el Departamento de Defensa publicó la Estructura de Desglose de Trabajo, ordenando que este procedimiento sea seguido en futuros proyectos de este alcance y tamaño. La selección de personal con un carácter sistemático surge a partir de la escuela de la administración científica. Frederick Taylor (1903) en su libro Shop Management planteó un grupo de principios de administración vinculados con la supervisión del trabajo de los operarios, formulando como primer principio: Asignar a cada trabajador la tarea más elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes personales (selección científica del trabajador). Posteriormente, en 1911 en su obra Los principios de la administración científica, formula el principio de preparación, en el cual contempla la necesidad de seleccionar científicamente los trabajadores y prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor. (Chiavenato, I., 1986). Según Chiavenato, (1994) la evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño de un individuo en el cargo. A través de ella es posible localizar problemas de supervisión de personal, de integración de empleados a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, así como el desaprovechamiento de empleados con un desempeño más elevado que el requerido por el cargo, entre otros.

4.2. Marco Teórico

I. La gestión de recursos humanos es un proceso que se aplica al incremento de habilidades, conocimientos, preservación de esfuerzo, salud y mejora de prácticas, de los equipos y personas de un proyecto o empresa, que benefician demás procesos asociados. Existen varios procesos involucrados en la gestión de recursos humanos, en el presente trabajo se resaltan los procesos descritos en pmbok versión 5.1, dentro de los cuales se relacionarán las herramientas que aplican en cada proceso: : i) Planificar la Gestión de Recursos humanos, ii) Adquisición del Equipo del proyecto, iii) Desarrollo del Equipo del Proyecto, iv) Dirigir el Equipo del proyecto.

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4.2.1. Planificar la Gestión de los Recursos Humanos La planificación de la gestión de recursos humanos es un proceso que identifica los roles, responsabilidad y habilidades estructurando la participación del personal en el ámbito del proyecto con el objetivo de lograr el éxito del mismo. El propósito de esta fase es planificar de manera eficaz la disponibilidad o competencia de los recursos humanos realizando una correcta asignación de roles, actividades y equipos, teniendo en cuenta que pueden existir equipos o miembros del equipo que no pertenezcan necesariamente a la organización que ejecuta el proyecto. Se deben analizar factores de competencia por recursos humanos que pueden afectar sustancialmente los costos, cronogramas, riesgos y calidad del proyecto. (Alles M. , 2007). A continuación se exponen diferentes herramientas que permiten llevar a cabo una planificación exitosa de los recursos humanos del proyecto u organización.

4.2.1.1. Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo Los organigramas son una representación gráfica simplificada de la estructura de un proyecto o de una institución, permiten identificar sus componentes, dependencias, funciones, niveles jerárquicos, niveles de coordinación, canales de supervisión y conexiones y/o relaciones que guardan entre sí las diversas áreas o unidades que los integran, dispone la sistematización de las áreas de control en una organización. (Finanzas, 2009). Existen diversos formatos para documentar los roles y las responsabilidades de los miembros del equipo. El objetivo es asegurar que cada paquete de trabajo tenga un propietario sin ambigüedades y que todos los miembros del equipo tienen un claro entendimiento de sus roles y responsabilidades. (InstituteProjectManagement, 2014)

Proceso para la Elaboración de Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo

La elaboración de un organigrama y de un puesto de trabajo comprende las siguientes actividades (Finanzas, 2009): o Recopilación de Información: Para recopilar la información se pueden utilizar la

investigación documental o la de campo. Para la investigación documental: “se deberá consultar la base legal de la institución o reglamento orgánico funcional y otras disposiciones que impliquen cambios en la estructura organizativa, tales como: decretos ejecutivos, resoluciones, resoluciones ministeriales, etc. con el objeto de definir la estructura administrativa. Se revisarán además, las políticas y objetivos institucionales, los manuales administrativos, los memorandos y circulares internas y aquellos estudios de índole administrativo realizados en la entidad que contienen información relacionada con la organización” (Finanzas, 2009). Para recopilar información a través de la investigación de campo, se aplicarán cuestionarios a funcionarios de cada nivel jerárquico. En el ANEXO 1 se incluye un cuestionario que permite ejecutar dicho proceso.

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o Ordenamiento y Análisis de la Información: Se debe analizar la información recopilada, mediante procesos de tabulación y ordenamiento, esta actividad permite detectar las contradicciones o duplicaciones existentes. (Finanzas, 2009)

o Diseño del Organigrama y del Puesto de Trabajo: El diseño del organigrama y del puesto de trabajo comprenden los siguientes aspectos: (Finanzas, 2009)

Determinar los objetivos de la unidad administrativa analizada. Definir el nivel jerárquico de la unidad administrativa Agrupación de actividades homogéneas Definir el nivel de coordinación Incorporar datos que se desean representar (funciones, personal, partidas

presupuestarias, etc.). Para el diseño del organigrama y del puesto de trabajo puede utilizar cualquier formato mencionado en la tabla 1.

Tabla 1. Ventajas y Desventajas de los Formatos para la actividad de diseño de organigrama y

puestos de trabajo

Técnica/Formato Ventaja Desventaja

EDT/WBS ANEXO 2

Facilitan la comunicación, la localización de errores y dualidades, entre otras fallas presentadas en las entidades.

Puede no diseñarse cómo "debería ser o funcionar" la organización. Se representan únicamente las relaciones formales, no indica cuánta autoridad tiene cada cargo

Matriz RACI ANEXO 3

Muestra todas las actividades asociadas con una persona y todas las personas asociadas con una actividad. Asegura que existe un único responsable de cada tarea

Si el desglose de actividades o tareas no es efectivo no se realizará una buena asignación de Responsabilidades.

Formatos Tipo Texto

Permite definir responsabilidades de los miembros del equipo de manera detallada

La definición requiere mayor tiempo para la asignación de actividades y responsabilidades.

Fuente: Elaboración propia, basada en (InstituteProjectManagement, 2014)

o Divulgación, Revisión y Actualización: se deben realizar divulgaciones periódicas para orientar e informar al personal y a los interesados. Deberán ser de fácil acceso. Los criterios que implican una revisión y actualización de los organigramas son:

Reformas de Mando Variación en la distribución de actividades Creación o eliminación de unidades administrativas Incremento de los objetivos administrativos

4.2.1.2. Relación de Relaciones de Trabajo La herramienta de creación de relaciones de trabajo se utiliza para definir la iteración formal e informal con otras personas, permite comprender los factores políticos e interpersonales que tendrán un impacto sobre la eficacia de las diferentes opciones de administración del personal. Mejora el conocimiento y el acceso a activos de recursos humanos tales como competencias sólidas, experiencia especializada y oportunidades de colaboración externas. No se establecen formatos ni

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actividades puntuales para la utilización de esta herramienta, sin embargo, se establecen técnicas que permitan crear la iteración formal o informal para comprender factores interpersonales que impactarán sobre la eficacia en la administración del personal tales como: (InstituteProjectManagement, 2014).

Almuerzo de Negocio

Conversaciones informales

Conferencias especializadas

Simposios

4.2.1.3. Definición de Perfil de Factores de Desempeño Eficaz (FDE) La FDE, determina los requerimientos específicos de cada uno de los factores que exige un puesto de trabajo para su adecuado desempeño. Es una herramienta de selección y desarrollo de personas para identificar los candidatos para un puesto determinado, planifica actividades de desarrollo en función de las diferencias entre perfil de la persona y los requerimientos del puesto actual o de los que pueda desempeñar a lo largo de su carrera profesional. Los contenidos serán establecidos de manera exigente. (Rodríguez-Serrano, 2012). El ANEXO 4 presenta un documento estructurado que para definir el perfil de factores de desempeño eficaz. A continuación se describen las actividades que se deben realizar para la aplicación de la herramienta.

Aplicación de la Herramienta FDE La tabla 2 establece cuales son las actividades técnicas, ventajas y desventajas para la aplicación de la Herramienta FDE. ( Oltra Comorera, Curós Vilà, Díaz Cuevas, Rodríguez-Serrano, Teba Nuez, & Tejero Lorenzo, 2011)

Tabla 2. Descripción de Actividades y Técnicas para la aplicación de FDE

Actividad Técnica/Formato Ventaja Desventaja

Selección

Entrevista personal Permite al técnico en selección conocer las reacciones del candidato ante situaciones determinadas. También permite determinar su perfil motivacional.

La entrevista personal es una técnica muy cara y lenta y normalmente se utiliza tras haber pasado los candidatos por diversos filtros.

Pruebas Proyectivas Establece las características individuales de las personas, permiten mayor libertad de respuestas, hacen una descripción global de la personalidad.

Puede derivar en interpretaciones subjetivas debido a que son cualitativos No permiten aplicaciones colectivas incrementado los costos

Motivación

Formación y desarrollo profesional Ayuda a los empleados a hacer las cosas mejor, más eficientemente, y con más calidad, les motiva. Pueden ascender si llegan a un nivel de conocimiento y práctica adecuado

Todos los trabajadores al mejorar su posición en la empresa requieren considerables aumentos salariales

Mejora de las condiciones de trabajo

Una oficina bien acondicionada y unas buenas herramientas de trabajo lo hacen todo mucho más sencillo, eficaz y confortable

Herramientas indirectas como tener cafeteras puede no solo incrementar los gastos de la empresa si no causar distracciones y bullicio

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Actividad Técnica/Formato Ventaja Desventaja

eventualmente

Evaluación del rendimiento. Workmeter

Entrega una medición ya sea por objetivos cumplidos, por ventas, o por medición de productividad en función de tareas realizadas en un periodo de tiempo.

Se pueden realizar evaluaciones injustas, el empleado puede no estar de acuerdo con los resultados obtenidos y esto genera tensión en el ambiente de trabajo.

Fuente: Elaboración propia

4.2.2. Adquirir el Equipo del Proyecto La adquisición del equipo del proyecto, es el proceso de confirmar la disponibilidad de los recursos humanos y conseguir el equipo necesario para completar las actividades del proyecto.

4.2.2.1. Asignación Previa En algunos casos, los miembros del equipo del proyecto se conocen de antemano; es decir, han sido asignados previamente. Esta situación puede darse si el proyecto es el resultado de haber prometido que determinadas personas serán parte de una propuesta competitiva, si el proyecto depende de la experiencia de determinadas personas o si dentro del acta de constitución del proyecto se definen determinadas asignaciones de personal. (InstituteProjectManagement, 2014) Los recursos humanos asignados previamente se pueden definir sí:

La línea base del alcance del proyecto está finalizada.

Como se realizara el trabajo, enfoque técnico.

Desglose del trabajo: Definición de actividades

4.2.2.2. Negociación En muchos proyectos, las asignaciones de personal son negociadas. El equipo de dirección del proyecto podría necesitar negociar con:

Gerentes funcionales: para asegurar que el proyecto reciba personal con las competencias adecuadas dentro del plazo necesario.

Otros equipos de dirección de proyectos dentro de la organización ejecutara a fin de asignar de forma adecuado recursos humanos escasos o especializados

Organizaciones externas, vendedores, proveedores, contratistas para conseguir recursos humanos adecuados escasos o especializados certificados o de otro y tipo específico (InstituteProjectManagement, 2014).

A continuación se describen las etapas para realizar un proceso de negociación:

Preparación de la negociación: determinara las estrategias a diseñar para utilizar en el proceso de negociación. Es importante definir cuáles son los objetivos, de qué forma se podrían alcanzar y también, qué se está dispuesto a resignar, si es necesario, para llegar a

Continuación Tabla 2 Descripción de Actividades y Técnicas para la aplicación de FDE

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un acuerdo. Por el otro, es de suma importancia recopilar información de quién estará enfrente, conocer lo mejor posible su empresa, sus intereses, sus posibles propuestas, incluso sus debilidades. (Buenos Negocios, 2013)

Desarrollo de la negociación: en esta etapa las partes realizan sus ofrecimientos o definen sus expectativas. Son habituales distintas comparaciones entre lo que cada una de las

partes pretende y lo que estaría dispuesta a ceder. A continuación se describen las sub etapas: (Dasi, Martinez, & Martinez, 2000) o Presentación de las propuestas: se exponen de forma alternativa sus deseos, así

como los objetivos que pretenden. Es el momento en que cada parte obtiene las primeras impresiones de la otra. Es importante prestar atención al significado de los mensajes verbales y no verbales y utilizar la escucha activa.

o Establecer límites y Agenda de negociación: es conveniente que se defina la agenda de negociación donde se defina el tiempo que se dispone cada cuanto dar descansos y lo más importante que aspectos negociar primero. Resumiendo se establecen las reglas de juego

Negociación y alternativas: En esta fase se utilizan los argumentos para conseguir persuadir a la otra parte de la oportunidad de la oferta y los beneficios que le puede representar si la acepta. Se pueden presentar las posibles objeciones y alternativas a los argumentos de la parte contraria. Es conveniente que la actitud sea en todo momento constructivo, donde se vea reflejada una cierta flexibilidad a la hora de hacer las primeras concesiones. (Dasi, Martinez, & Martinez, 2000)

Conclusión y Acuerdo: luego de analizar las distintas opciones y aceptadas las concesiones de cada parte, se concreta el acuerdo. Puede suceder que sea sólo de palabra, dependiendo de las circunstancias y las partes, pero si la negociación se relaciona con algún aspecto formal de la empresa es recomendable plantear por escrito lo acordado y firmar el documento. (Dasi, Martinez, & Martinez, 2000)

4.2.2.3. Adquisición

Cuando la organización ejecutante no cuenta con el personal interno necesario para completar un proyecto, los servicios requeridos pueden adquirirse de proveedores externos. Esto puede implicar el contratar consultores individuales o subcontratar trabajo a otra organización. (InstituteProjectManagement, 2014). A Continuación se explican las diferentes etapas en las que se desarrolla el proceso de selección en una organización.

Descripción y Análisis de puestos: Es una técnica de recursos humanos que, de forma sintética, estructurada y Clara recoge información básica de un puesto de trabajo en una organización determinada. (Alles M. , 2012).El propósito es identificar tareas, responsabilidades, y deberes del puesto (Que se hace, Por qué se hace, Donde se hace, Como se hace).Para realizar la descripción de un puesto de trabajo se realizan los siguientes pasos:

o Identificar del puesto o Recolectar información.

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o Análisis del puesto. o Revisión. o Descripción correcta del puesto.

La tabla 3 presenta los métodos para la descripción y análisis de puestos

Tabla 3. Métodos para descripción de puestos

Método Ventaja Desventaja

Observación Directa: consiste en observar al individuo que desempeña el puesto.

Se puede usar independiente o en conjunto con otros métodos y tomar notas pertinente para describir el puesto de trabajo.

Para los puestos complicados y los que no tienen ciclos repetitivos necesitan de un periodo prolongado de observación resulta poco práctico.

Entrevista: El analista de Recursos Humanos entrevista al ocupante del puesto.

. Logra la participación libre y directa de los empleados.

Proporciona al analista una mejor comprensión del puesto.

Permite aclaración de sectores vagos o complejos de trabajo que no pueden ser comunicados con facilidad.

Exige gran cantidad de tiempo preparar y ejecutar la entrevista, Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incómodos para poder aportar información adecuada. Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y dejen de lado los aspectos más generales del puesto. Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los requisitos que describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y no al puesto mismo.

Cuestionario: El ocupante del puesto completa un cuestionario permite. ANEXO 5. Plantilla para la Descripción de puestos de trabajo

Permite tener obtener información rápida de gran cantidad de empleados en tiempo relativamente corto

Preparar el cuestionario y comprobarlo puede tomar mucho tiempo.

Fuente: Elaboración propia a partir de (Alles M. , 2012)

Reclutamiento: Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. (Chiavenato I. , 2011). El reclutamiento requiere que las personas se sientan atraídas hacia la organización o

proyectos, para ello se destacan los siguientes métodos habituales de localización-atracción: o Comunicación interna en la organización que realiza la oferta de empleo (intranet,

tablones de anuncios, etc.). o Servicios públicos de empleo (agencias de colocación: públicas y privadas, empresas de

trabajo temporal, agencias de recolocación, consultoras de búsqueda, etc.). o Publicidad (en prensa, internet, radio, televisión o cualquier medio de difusión

autorizado), o Búsqueda directa.

(Colegio Oficial de Psicologos de Madrid, 2011) En la tabla 4 se exponen los tipos de reclutamiento, sus ventajas y desventajas, (Chiavenato I. , 2011):

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Tabla 4. Tipos de reclutamiento

Tipos de Reclutamiento Ventaja Desventaja

Reclutamiento Interno: Ocurre cuando la empresa trata del llenar una determinada vacante mediante la reubicación de sus empleados

Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de empresa de reclutamiento.

Exige que el personal nuevo tenga potencial de desarrollo para ascender

Presenta mayor índice de validez y seguridad puesto que ya se conoce al candidato.

Puede generar conflicto de intereses

Motivación para los empleados, pues vislumbran una posibilidad de progreso en la organización.

Solo puede efectuarse cuando los candidatos internos igualen a los candidatos externos.

Reclutamiento Externo: funciona con candidatos proviene de afuera. Las principales técnicas son:

Trae nuevas experiencias a la organización. Toma más tiempo que el reclutamiento interno.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre toda cuando la política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor a la que existe en la empresa

Es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos, es más costoso.

Fuente: Elaboración propia

Selección de Personal busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos disponibles con la intensión de mantener o aumentar la eficiencia de la organización. (Chiavenato I. , 2011). El siguiente paso es la elección de las técnicas de selección. A continuación se realiza la descripción de dichas técnicas de selección:

o Entrevistas: el objetivo es la presentación al postulante del puesto, análisis y evaluación de la historia laboral del postulante para determinar si sus conocimientos y competencias se relacionan y en grado con el perfil buscado (Chiavenato I. , 2011). Ver ANEXO 6

o Pruebas de conocimientos o habilidades: evalúan los conocimientos y habilidades adquiridas atreves del estudio, La práctica o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional o técnico que exige el puesto , pueden ser, (Chiavenato I. , 2011):

Generales: De cultura general, idiomas Específicas: Conocimientos Técnicos

o Exámenes de personalidad: sirven para analizar los distintos rasgos de

personalidad, sean determinados por el carácter o por el temperamento. Los test son genéricos cuando revelan rasgos generales de la personalidad (Chiavenato I. , 2011).

o Técnicas de simulación: son técnicas de dinámica de grupo. La principal técnica de simulación es el sicodrama que se fundamenta en la teoría general de los papeles. (Chiavenato I. , 2011)

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Selección de los finalistas: con información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos. En esta fase se incluye la elaboración y presentación de los informes de selección, tienen la finalidad de comunicar los resultados obtenidos, el objetivo es que el evaluador tome una decisión que se adecue a las condiciones y a los intereses que se tienen ( Gothelf, 2002). ANEXO 7 Ejemplo de Informe Final de proceso de Selección.

4.2.2.4. Equipos Virtuales Los equipos virtuales pueden definirse como grupos de personas que cumplen con sus roles y responsabilidades sin participar física y personalmente en las reuniones del equipo de Proyecto. Se necesita de la disponibilidad de comunicación electrónica, como por ejemplo correo electrónico, intranet y videoconferencia, para hacer viable la existencia de dichos equipos virtuales. (Gbegnedji, 2014). Utiliza recursos con experiencia y conocimiento ya comprobados a desarrollar una tarea específica. En la tabla 7 se encuentra las ventajas y desventajas de un Equipo Virtual. (Inspiringbenefits, 2013)

Tabla 5. Ventajas y desventajas de un equipo virtual.

Ventaja Desventaja

La diversidad de los conocimientos especializados de los miembros de diferentes países, tiende a ser muy fuerte

Diferencias culturales y costumbres distintas

Reduce costos de transporte. Coordinar reuniones con husos horarios.

Posibilidad de tener trabajando al equipo las 24 horas del día (por las diferencias horarias)

Incompatibilidades culturales

Conocimiento de diferentes mercados

Diferencia de idiomas

Fuente: Elaboración propia a partir de

Lipnack y Stamps sostienen que para sobrevivir, un equipo virtual debe ser más inteligente que un equipo presencial y señalan las fases a tener en cuenta para su construcción y mantenimiento:

Crear identidad: un nombre que identifique al equipo suele ser un instrumento indicado.

Redactar la misión: la tarea de redactar la misión en forma cooperativa, que implica retraducir la definición inicial que constituye al equipo, en los términos de los propios miembros, suele reforzar la identidad y permitir la integración.

Establecer hitos: fijar límites de tiempo permite dar un horizonte definido a la tarea.

Fijar metas y objetivos: si los mismos favorecen el reconocimiento de resultados parciales, elevarán la motivación del equipo.

Identificar miembros: la selección adecuada de los perfiles según los requerimientos del tipo de tarea es una variable clave.

Establecer relaciones: debe establecerse quién tiene que conectarse con quién y para qué finalidad. No todos los objetivos y tareas requieren la participación de todos los miembros.

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Cuando no se diseña una matriz de intercambios necesarios se puede estresar al equipo con exceso de información y mensajes.

Elegir los medios de comunicación: sincrónicos y asincrónicos, según lo requiera cada tarea y objetivo

4.2.3. Desarrollar el equipo del proyecto El proceso de mejorar las competencias, la interacción entre los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. Cuando el proyecto está en ejecución hay que desarrollar las capacidades individuales y grupales de los miembros del equipo. Desarrollar el equipo es más beneficioso en las etapas iniciales, pero debe realizarse durante todas las fases del proyecto. Para realizar este proceso se puede hacer uso de las siguientes herramientas. (Institute, 2013)

4.2.3.1. Habilidades Interpersonales. Los líderes y directivos de los tiempos modernos necesitan estar renovando permanentemente sus competencias para disponer de herramientas intelectuales y prácticas de utilidad en su gestión cotidiana. Por lo tanto es necesario contar con habilidades blandas cuyo propósito es comunicar la visión e inspirar al equipo del proyecto a fin de lograr un alto desempeño. Para ello se propone el desarrollo de las siguientes habilidades. (Villarreal & Martinez Cerna, 2008):

Orientado al conocimiento: en los nuevos tiempos el éxito de una organización depende más de sus fortalezas intelectuales que de sus activos fijos, por lo tanto es necesario que el gerente o administrador esté formado profesionalmente y que apoye su gestión en colaboradores con capacidades fuertemente mentales. Su propósito es el de recopilar, generar y diseminar conocimiento útil por todos los ámbitos de la organización, comprometido con su propio aprendizaje y con el de la empresa en conjunto.

Liderazgo: es un individuo que se constituye en cabeza de grupo, es la habilidad directiva más importante para desarrollar el equipo de trabajo. (Luis R. V., 2010). El autor Daniel Goleman en su artículo “liderazgos que obtienen resultados” expone y determina estilos de liderazgo distintos, cada uno de los cuales surge de diferentes componentes de la inteligencia emocional y que tomados individualmente, los estilos parecen tener un impacto único y directo en el clima de trabajo de una empresa, división o equipo y, a su vez, en su desempeño financiero. Indica que los líderes con los mejores resultados no se apoyan en un solo estilo de liderazgo; utilizan la mayoría de ellos en un determinado tiempo de forma fluida. Dependiendo de la situación, el líder siente los desafíos que tiene por delante, saca rápidamente la herramienta correcta y la pone a trabajar, (Goleman, 2005). La Tabla 6 expone diferentes tipo de liderazgo, tales como: i) Coercitivo, ii) Orientativo, iii) Afiliativo, iv) Democrático, v) Ejemplar y vi) Formativo donde y sus características

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Tabla 6. Tipo de Liderazgo

Tipo de Liderazgo

Coercitivo Orientativo Afiliativo Democrático Ejemplar Formativo

Car

acte

ríst

icas

El modus operandi del líder

Exige cumplimiento inmediato

Moviliza a una persona hacia una visión.

Crea armonía y construye lazos emocionales.

Forja consenso mediante la participación

Fija altos estándares para el desempeño.

Desarrolla a las personas para el futuro.

El estilo en una frase "haz lo que te digo" "Ven conmigo"

"Las personas son lo primero"

"¿Qué piensas tú?"

"haz como yo ahora" "Intenta esto"

Competencias subyacentes de la inteligencia emocional

Impulso al logro, iniciativa, autocontrol.

Autoconfianza, empatía, catalizador del cambio

Empatía, construcción de relaciones, comunicación.

Colaboración, liderazgo de equipo, comunicación.

Conciencia, orientación al logro, iniciativa.

Desarrollo de otros, empatía, autoconciencia.

Cuándo funciona mejor

Para una transformación o con empleados problema.

Para brindar una visión nueva u orientada clara.

Para sanar las desavenencias en un equipo o motivar en circunstancias estresantes.

Para construir consenso u obtener aportes de empleados valiosos.

Para obtener resultados rápidos de un equipo motivado y competente.

Para ayudar a alguien a mejorar el desempeño o las fortalezas de largo plazo.

Impacto general sobre el clima

Negativo El más fuertemente positivo.

Positivo Positivo Negativo Positivo

Fuente: (Goleman, 2005)

Comunicación: Es necesario contar con la capacidad para recibir y trasmitir información oportuna y clara, necesaria para alcanzar los objetivos establecidos, independientemente el medio de comunicación que se elija (Luis R. V., 2006). La Tabla 7 expone tres tipos de la comunicación en la organización.

Tabla 7. Tipo de Comunicación, canales, ventajas y desventajas

Tipo de comunicación Canales de comunicación Ventajas Desventajas

Comunicación descendente Reuniones Informativas, Intranet, correo electrónico, circulares o boletines.

Supervisión directa. Posible distorsión o interpretación incorrecta de la información.

Comunicación ascendente Respuestas a encuestas (clima organizacional), buzón de sugerencias o entrevistas informales.

Se puede prever problemas que inician en determinada área de la organización.

En ocasiones no se lleva a cabo por temor o miedo hacia el superior.

Comunicación horizontal Reuniones, entrevista personal Productivo para alcanzar metas o para resolver problemas

Hay poca autoridad sobre los miembros de su equipo, esto implica falta de control.

Fuente: Elaboración propia a partir de, (Luis R. V., 2006)

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La Tabla 8 describe los canales de comunicación

Tabla 8. Descripción de canales de comunicación.

Canal de Comunicación Definición

Reuniones Adecuado para dar instrucciones a un equipo, definir objetivos de grupo, intercambiar información, analizar o resolver problemas, tomar decisiones, “vender” una idea y lograr un compromiso. (Acosta, 2013)

Intranet Red privada, que permite compartir los recursos de información organizacional, así como los medios informáticos entre sus empleados, que, además, viabiliza y fortalece el trabajo en equipo, pero que no excluye la incorporación de personal externo, por medio de la conexión a otras redes mediante una o más interfaces. (Morejón, Carrodegas Rodriguez, & Avilés Merens, 2004)

Correo electrónico Es una de las aplicaciones de la tecnología informática que sirve para transferir mensajes entre usuarios. Son mensajes que se envían a direcciones privadas, ya sea a las de un solo destinatario o a la de todos aquellos que se desee. (Laborda, 2003)

Circulares o boletines Carta, comunicación o aviso con el mismo contenido que se envía simultáneamente a varias personas. (Barros, Gímenez Barros, & Sanabria Gómez)

Encuesta de clima organizacional

Proporciona información de gran utilidad para detectar las fortalezas y debilidades que se dan en la comunicación entre las personas y los grupos, especialmente entre los jefes y sus colaboradores. (Andrade, 2005)

Entrevistas Es un dialogo que se sostiene con un propósito definido, donde entrevistador y entrevistado cumplen cada uno con un rol especifico, estableciéndose entre ambos un canal de comunicación en un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar. (Alles M. , Diccionario de términos de Recursos Humanos, 2012).

Fuente: Elaboración Propia

Valores Éticos: El desempeño ético de directivos y empresas no se limita a la observancia de leyes o disposiciones gubernamentales, involucra también el compromiso de conducirse solidaria, recta y humanamente.” (Villarreal & Martinez Cerna, COMPETENCIAS DIRECTIVAS EN ESCENARIOS GLOBALES, 2008), respetando y valorando a los miembros de la empresa y comunidad.

Trabajo en equipo: El equipo es un conjunto de personas que se organizan para buscar un mismo objetivo. Las competencias de cada miembro del equipo son complementarias haciendo que se facilite la consecución de objetivos. Snow y Miles (1996) a través de (Villarreal & Martínez Cerna, 2008), consideran que los administradores requerirán contar con competencias en un tipo de liderazgo colaborativo sustentado en el trabajo de equipo. Los administradores de los tiempos actuales y futuros serán evaluados, no tanto por su rendimiento individual como por su capacidad para integrar equipos de trabajo.

4.2.3.2. Formación

"Formar a una persona es lograr que genere una mayor aptitud para poder desempeñarse con éxito en su puesto de trabajo. Es lograr que su perfil se adecue al perfil de conocimientos habilidades y competencias requeridos para el puesto que ocupa". La formación es un concepto amplio a

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diferencia de capacitación, el cual permite diferencias entre: Capacitación, entrenamiento y desarrollo de competencias. (Alles M. , 2014). “Las funciones de capacitación y entrenamiento están en constante iteración con la de desarrollo del personal. Constituyen la herramienta básica para lograr dicho desarrollo” Fuente: (Alles M. , 2013). A continuación se definen los procesos de capacitación, entrenamiento y desarrollo de competencias.

Capacitación: Tiene como propósito incrementar la gestión del conocimiento mejorando las competencias personales para que realicen mejor su tarea. Esta capacitación facilita, además, la articulación de las acciones desplegadas por los líderes y la transferencia de tecnologías. La capacitación debe estar siempre en relación con el puesto o con el plan de carreras, y con los planes de la organización (Alles M. , 2007). La Tabla 9, relacionan los tipo de capacitación y las técnicas que pueden ser usadas para ello.

Tabla 9 Actividades para Capacitación

Tipos de Capacitación Técnicas

Orientadas al contenido Lectura comentada

Instrucción por computadora

Orientadas al Proceso

Representación de Roles

Simulaciones

Entrenamiento de sensibilidad

Entrenamiento de grupos

Inducción o integración

Jefe inmediato

Instructor especializado

integrante del equipo

Capacitación en el lugar de trabajo Rotación de puestos

Entrenamiento para algunas tareas

Capacitación fuera del lugar de trabajo

Aulas para exposiciones

Conferencias

seminarios y talleres

Fuente: Elaboración propia

Entrenamiento: El entrenamiento es un proceso de aprendizaje en el que el equipo adquiere habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto u organización; permite enfrentar situaciones desconocidas, define procesos a respuestas que no dan resultados esperados, prepara la gente para enfrentar aquellas situaciones para las cuales no hay una respuesta probada. (Alles M. , 2013). Dicho proceso implica: Transmisión de Información, desarrollo de Habilidades, desarrollo o Modificación de Actitudes y desarrollo de Conceptos. Desarrollo de competencias: El proceso de desarrollo de competencias que constituye en valor estratégico para la organización, Debido a que son acciones que permiten alcanzar el grado de madurez o perfección en función del puesto de trabajo que ocupa u ocupará la persona. (Alles M. , 2013).

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Actividades para el Proceso de Formación: Para llevar a cabo el proceso de Formación (Capacitación, Entrenamiento y Desarrollo de Competencias) se deben realizar las siguientes actividades (Alles M. , 2013): o Determinar Objetivos y necesidades: La detección de las necesidades se puede producir

en etapas como la adecuación del puesto, en la evaluación de desempeño o como resultado de planes de sucesión o funciones relativas al desarrollo de persona.

o Plan de Capacitación: Las necesidades detectadas deben transformarse en necesidades formativas para realizar planes de capacitación concretos y operativos, el plan de capacitación permite: Determinar medios de formación Seleccionar participantes Establecer la cantidad de capacitadores requeridos Establecer el ámbito geográfico Objetivos y plazos

o Priorizar las Necesidades de capacitación y presupuesto o Seleccionar Canales de formación

4.2.3.3. Actividades de desarrollo del espíritu de equipo.

El trabajo en equipo es un factor de éxito del proyecto, su propósito es el de crear un ambiente que facilite el trabajo grupal brindando apoyo y retroalimentación de manera oportuna para generar confianza y habilidades de los miembros del equipo logrando los objetivos y metas del proyecto. (Institute, 2013); Se proponen las siguientes actividades y características de desarrollo del espíritu:

Definición de objetivos: Precisar los objetivos es determinante para el rendimiento, pues desencadena las acciones que los integrantes del equipo deben llevar a cabo y, por tanto, la dinámica de trabajo. Es el punto de partida del trabajo en equipo. Estos objetivos se clasifican (David Aguado, 2008)

o Definidos: La exposición del objetivo debe ser clara y concreta. o Retadores: Se refiere a la exigencia de un cierto nivel de dificultad que sirva de

estímulo para mejorar y alcanzar buenos resultados. o Acordados y aceptados: Se debe buscar acuerdos entre los miembros del equipo

y aceptar el compromiso de llevarlos a cabo.

Coordinación de esfuerzos: La coordinación de esfuerzos requiere de técnicas como:

o Planeación: En el siguiente gráfico muestra un proceso breve y sistemático para llevar a cabo una planificación efectiva. Los pasos para realizar la coordinación de esfuerzos son: i) Especificar las tareas a hacer y analizar el contenido de las mismas; ii) Asignar recursos humanos y materiales para realizarlas; iii) Estimar la duración de las tareas y organizarlas temporalmente; iv) Establecer mecanismos de

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control del avance de las tareas. La figura 1, expone un ejemplo para planear la coordinación de esfuerzos. (David Aguado, 2008):

Figura 1. Ejemplo para planeación en coordinación de esfuerzos

Fuente: habilidades para el trabajo en equipo, David Aguado Beatriz Lucía, Virginia Arranz, 2008.

Comunicación Eficaz: Para la comunicación eficaz se presentan técnicas como: o Comunicación Verbal: Enfoque su mensaje sobre la situación y el comportamiento,

no sobre la persona, Sea específico, no generalice, Describa una situación, no juzgue. (David Aguado, 2008):

o Comunicación no Verbal: Mirar a la persona que habla, Orientar la postura corporal hacia el que habla, Asentir con la cabeza, Mostrar una expresión congruente con el mensaje: sorpresa, tristeza, alegría, etc. (David Aguado, 2008):

Toma de Decisiones: La toma de decisiones puede estar apoyada de las siguientes técnicas (David Aguado, 2008):

o Grupo Nomina (TGN), que permite elegir la idea más indicada para resolver el problema planteado.

o Técnica Delphi o Tormenta/Lluvia de ideas.

4.2.3.4. Evaluación de personal. La evaluación del desempeño puede ser más efectiva si se realiza por competencias. Así favorece procesos de aprendizaje y formación continua, la implementación de programas de capacitación pertinentes permitiendo la adaptación más rápida a los cambios tecnológicos y productivos. La Tabla 10 describe qué técnicas de evaluación de personal pueden ser utilizadas

Objetivo Tareas Responsable Fecha finalValoración de la

situación

Fecha: 14 - marzo

1. Finalizar análisis de datos. David 12-marzoFinalizado. A

tiempo

2. Preparar presentación. David 15-marzo

Finalizado. Un

día antes de lo

prevísto

3. Preparar demo David 15-marzo

En ejecución.

Riesgo. Al ritmo

actual no dará

tiempo.

Presentar

resultados del

proyecto X.

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Tabla 10. Técnicas de Evaluación de Personal

Autor/Año Técnica Descripción

(Chiavenato I. , 2011) Escalas graficas: Las escalas gráficas definen factores de evaluación mediante formularios de doble entrada.

(Chiavenato I. , 2011) Investigación de campo:

Lla efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.

(Flores, 2007) Entrevistas de evaluación

Las entrevistas permiten el acceso a información sobre las actuaciones del sujeto en su puesto de trabajo o acerca de sus actitudes ante el mismo. se prestan también para que el trabajador reciba retroalimentación acerca del desarrollo logrado en relación con las competencias exigidas por el puesto de trabajo, y para que se acuerden vías de cara a la mejora de las mismas.

Fuente: Elaboración Propia

Descripción de proceso para utilización de técnicas de Evaluación de Personal o Escalas graficas: Define factores de evaluación, utiliza un formulario de doble entrada

en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, y las columnas representan los grados de variación de tales factores. Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. En este factor se dimensiona un desempeño que va desde el débil o insatisfactorio hasta el óptimo o muy satisfactorio (Chiavenato I, 2011).

o Investigación de campo (Chiavenato I. , 2011): Evaluación inicial: El desempeño de cada trabajador se evalúa con tres opciones:

i) Desempeño más que satisfactorio, ii)Desempeño satisfactorio, ii)Desempeño menos que satisfactorio.

Análisis complementario: Una vez definida la evaluación inicial, cada trabajador se evalúa a profundidad por medio de preguntas que el especialista plantea al jefe

Planeación: Una vez analizado el desempeño, se elabora un plan de acción para el funcionamiento, el cual puede abarcar: i) Asesoría al evaluado, ii)Readaptación del evaluado, iii)Capacitación del evaluado.

o Entrevistas de evaluación: En este caso, la entrevista de evaluación es un paso final dentro de un proceso que incluye la recogida de información por otras vías. La entrevista requiere un clima adecuado que facilite la comunicación entre el evaluador y el evaluado. Generalmente, las organizaciones que utilizan la entrevista lo hacen con una periodicidad anual. (Flores, 2007)

4.2.3.5. Reconocimiento y Recompensas. Las recompensas son sistemas de incentivos para premiar las conductas positivas o deseables de los individuos que integran la organización. Para su correcta ejecución se hace necesario, un diseño equitativo del esquema retributivo ofrecido a los colaboradores y una evaluación objetiva del desempeño de éstos. (Moreno Dominguez, Pelayo Días, & Vargas Sanchez, 2004). A continuación se proponen técnicas o programas para reconocimiento y recompensas:

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Pagar por Desempeño: Este programa define cuatro categorías en particular: Calidad del Producto, Satisfacción del Consumidor, Mejoras Financieras y Seguridad en el Trabajo (Parker, McAdams, & Zielinski, 2013)

La tabla 11 expresa la definición de cada categoría y el porcentaje asignado.

Tabla 11. Pagos por desempeño, Asignación de porcentajes Categoría Descripción Valoración

Calidad del Producto Se tiene en cuenta el número de reclamaciones, cumplimiento de requerimientos y satisfacción general del producto. (Parker, McAdams, & Zielinski, 2013)

30%

Satisfacción del Consumidor Se incluye la entrega a tiempo de un producto de calidad y la reducción del número de quejas por problema con el servicio o la entrega. (Parker, McAdams, & Zielinski, 2013)

25%

Mejoras Financieras Se mide si cada área o departamento de la planta o en el proyecto se consiguieron los beneficios presupuestados. (Parker, McAdams, & Zielinski, 2013)

20%

Seguridad en el Trabajo Reducir las lesiones sufridas. (Parker, McAdams, & Zielinski, 2013) 20%

Fuente: Elaboración Propia

Stack Options para Equipos: El coach de cada área puede nominar a equipos de trabajo para recibir estas <<stack options>> por acciones que cumplan con las siguientes características: Un esfuerzo significativo por parte del equipo, un desempeño significativo con un impacto apreciable durante más de cinco años, trabajo en equipo, cumplimiento de objetivos estratégicos y significativos, desempeño superior a la media e ideas aplicadas con buenos resultados.

OIM: Premios de bajo coste y gran impacto: Se da gran importancia a los planes de reconocimiento para grupos, buscando que los empleados disfruten de su trabajo, crear un ambiente donde las personas se desarrollen personal y profesionalmente. Este plan de reconocimiento pretende premiar o reconocer tanto a los equipos de trabajo como a las conductas individuales. (Parker, McAdams, & Zielinski, 2013).

4.2.4. Dirigir el Equipo del Proyecto La dirección del equipo del proyecto es el proceso de realizar el seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto, debido a que a lo largo de un proyecto puede ser necesario aclarar roles, responsabilidad y resolver situaciones no resueltas, que dependen directamente de la duración, complejidad y políticas organizacionales. (InstituteProjectManagement, 2014).A continuación se exponen diferentes herramientas que pueden ser utilizadas para este proceso:

4.2.4.1. Sociogramas La sociometría suministra técnicas adecuadas para el estudio exacto y la representación gráfica de los vínculos existentes en los grupos. (Berrio, 2014). El sociograma permite representar gráficamente la estructura de un equipo u organización, se realiza a partir de las elecciones y rechazos de dicho equipo. (Bezanilla, 2011).El análisis del sociograma permite obtener información objetiva para extraer conclusiones válidas, dicho análisis comprende las siguientes actividades:

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Visión global de grupo

Posición relativa de los miembros. La tabla 12 describe las actividades para realizar el análisis del sociograma:

Tabla 12. Descripción de Actividades de Sociogramas Actividad Descripción

Visión global de grupo

Evidencia el grado de cohesión del grupo. Podrá observarse dentro del conjunto la presencia de uno o más líderes o “estrellas”, miembros sobre los que han recaído muchas elecciones. (Berrio, 2014)

Posición relativa de los miembros Expresa cuáles son los miembros más y menos elegidos dentro del grupo. (Berrio, 2014)

Fuente: Elaboración propia

4.2.4.2. Gestión de Conflictos Es inevitable que por diferentes razones se generen conflictos en el entorno de una organización o proyectos. Las reglas básicas del equipo, y las prácticas sólidas de dirección de proyecto, la planificación de las comunicaciones y la definición de roles, reducen la cantidad de conflictos. (InstituteProjectManagement, 2014). Los conflictos en las organizaciones, se pueden dividir en los que se resuelven internamente y los que trascienden a entes externos (Gelabert, 2012): La Figura 2 expone la diferencia de este tipo de conflictos:

Figura 2. Tipos de Conflictos

Fuente: (Gelabert, Gestión de Personas: Manual para la gestión del capital humano en las organizaciones, 2012) Es difícil comprender el desarrollo de los conflictos y la actitud que tomarán las personas frente a este. No existen soluciones que indiquen los pasos a seguir de tal forma que cada uno de ellos entregue alguna solución, sin embargo en la figura 3, se proponen las siguientes fases.

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Figura 3. Fases Propuestas para la resolución de conflictos

Fuente: (Gelabert, Gestión de Personas: Manual para la gestión del capital humano en las organizaciones, 2012)

Evaluación

1. Dejar transcurrir un poco de tiempo y calmar los ánimos ev aluando

la situación (autocontrol).

2.Reunir toda la información posible.

3. Valorar lo que se esta dispuesto o no a ceder.

4.Valorar lo que las partes en conflicto desean.

5. Determinar el comportamiento apropiado para la gestión del conflicto (compromiso, colaboración...).

Actitud

1. Observ ar atentamente cual es la situación.

2. Escuchar lo que las partes en conflicto quieren decir.

3. Tratar de entender los diferentes puntos de v ista que se planteen.

4. Ev itar recurrir a estereotipos y prejuicios.

5. Ev itar la hostilidad y la agresiv idad (las relaciones interpersonales juegan un

papel muy importante).

6. Tratar de mantener la objetiv idad.

7. Mantener todo lo flex ible y abierta que sea posible la interv ención (formulación

de modificaciones a la posición inicial).

8. Hacer honor a los acuerdos parciales (no v olv er a renegociar lo acordado hasta la fecha).

Acción

1. Controlar el lenguaje tanto v erbal como corporal (tratar con respecto

y consideración al contrario).

2. Observ ar cómo se comunican los demás (v erbalmente, signos, gestos,

escritos, tonos de v oz…).

3. Atenerse a los problemas y no desv iarse del objetiv o marcado.

4. No prometer nada que no se pueda cumplir o que no sea creible.

5. No presentar los temas en términos de ganar o perder, sino con ánimo de transaccionar.

6. Utilizar el comportamiento adecuado para manejar la situación conflictiv a y adaptar ese comportamiento

a las nuev as circustancias según se v ay a desarrollando la negociación y transacción.

Análisis

1. Asegurar que se han planteado y considerado los intereses de todas las partes.

2. Resumir y aclarar las propuestas. Concretar las decisiones.

3. Rev isar los procedimientos para llev ar a la práctica cualquier cambio.

4. Tener preparadas propuestas alternativ as de emergencia por si los acontecimientos no se desarrollan

como se tenía prev esto.

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4.2.4.3. Indicadores de Gestión de los Recursos Humanos.

Los indicadores permiten medir el resultado de la gestión del área de recursos humanos, se deben seleccionar los más representativos en relación con la estrategia organizacional. (Alles M. , 2012), la figura 3 ilustra ejemplos de indicadores para gestión de recursos humanos

Figura 4. Indicadores en la Gestión de Recursos Humanos

Indicador para medir Fórmula de Cálculo

El área en su conjunto : Rotación Cantidad de personas que se retiran de la a organización en un periodo =X

Cantidad total de personas en nómina

Selección :Costo por empleado Costo del área de Selección = X Cantidad de personas contratadas en un periodo

Desempeño Cantidad de personas con desempeño superior =X Cantidad total de personas en nómina

Formación: inversión en formación por empleado

Inversión en formación =X Cantidad de empleados capacitados

Desarrollo: grado de eficacia de programas internos (Ejemplo : Diagrama de Reemplazo )

Cantidad de reemplazos realizados con personas de la propia organización = X

Cantidad total de reemplazos

Fuente: (Gelabert, Gestión de Personas: Manual para la gestión del capital humano en las organizaciones, 2012)

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5. METODOLOGIA

La investigación se realizó bajo un enfoque cuantitativo. Es de tipo descriptivo porque relaciona los elementos comunes y características de las herramientas de gestión en los Recursos Humanos revisadas en la literatura especializada. Para realizar la recolección de la información se hizo una búsqueda en base de datos en páginas de Internet y en documentos físicos en bibliotecas. Se diseñaron dos instrumentos para recolectar, clasificar y analizar la información común. El primer instrumento recolecta información sobre las herramientas en Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. El segundo instrumento recolecta información con la descripción, métodos, actividades, aplicación y técnicas de cada una de las herramientas. Una vez diligenciados los instrumentos, se procedió a redactar la monografía con el análisis de las herramientas en la gestión de recursos humanos.

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6. ANÁLISIS DE RESULTADOS

Para el proceso de identificación de herramientas se basó en la guía del Pmbok y en la literatura especializada consultada, teniendo en cuenta que “El Project Management Institute (PMI) es una de las asociaciones profesionales de miembros más grandes del mundo que cuenta con medio millón de miembros e individuos titulares de sus certificaciones en 180 países. Es una organización sin fines de lucro que avanza la profesión de la dirección de proyectos a través de estándares y certificaciones reconocidas mundialmente, a través de comunidades de colaboración, de un extenso programa de investigación y de oportunidades de desarrollo profesional… Los estándares del PMI para la dirección de proyectos, programas, y portafolios son los más reconocidos en la profesión, el modelo para la dirección de proyectos en el gobierno y en los negocios. Miles de voluntarios del PMI con experiencia en este tipo de proyectos, desarrollan y actualizan estos estándares, y proveen un lenguaje común para la dirección de proyectos alrededor del mundo.” (Institute, 2013)

A manera de síntesis, se analizaron 15 herramientas de gestión de recursos humanos. Para tal fin, se seleccionaron las herramientas que cumplieran con los siguientes criterios: herramientas de planeación de recursos humanos, herramientas de adquisición de recursos humanos, herramientas de desarrollo de recursos humanos, herramientas de dirección de recursos humanos, técnicas de gestión de recursos humanos, métodos de gestión de recursos humanos y actividades por cada herramienta de gestión de recursos humanos. Dicho análisis se realizó para las fases de planificación, adquisición, desarrollo y dirección del equipo del proyecto. La Figura 5 representa los pasos que se deben realizar para llevar a cabo la gestión de recursos humanos:

Figura 5. Herramientas y técnicas para la gestión de recursos humanos.

Fuente: Elaboración Propia a partir del PMBOK y el análisis realizado en la investigación

Organigramas y descripción de puestos de trabajo Relaciones de Trabajo

Definición de Perfil de Factores de Desempeño Eficaz(FDE)

Asignación Previa Negociación Adquisición Equipos Virtuales

Habilidades Interpersonales Formación Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo Evaluación de Personal

• Reconocimiento y Recompensas

Sociogramas Gestión de Conflictos Indicadores de Gestión de los Recursos Humanos Reconocimiento y Recompensas

Planificar el Equipo de Proyecto

Adquirir el Equipo de Proyecto

Desarrollar el Equipo de Proyecto

Dirigir Equipo de Proyecto

HERRAMIENTAS TECNICAS

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1.1. Síntesis de Fases y herramientas para la Gestión de Recursos Humanos La gestión de los recursos humanos requiere de una correcta organización y metodología, para ello se describen las fases con las herramientas propuestas:

1.1.1. Planificación la Gestión de los Recursos Humanos “El objetivo en esta fase es asegurar que cada paquete de trabajo tenga un propietario sin ambigüedades y que todos los miembros del equipo tienen un claro entendimiento de sus roles y responsabilidades” (Alles M. , 2007). En la etapa de planificación se seleccionaron las siguientes herramientas:

Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo (ANEXO 1,ANEXO 2,ANEXO 3)

Relación de Relaciones de Trabajo. 1.1.2. Definición de Perfil de Factores de Desempeño Eficaz (FDE). ( ANEXO 4)Adquirir el

Equipo del Proyecto La adquisición del equipo del proyecto, es el proceso de confirmar la disponibilidad de los recursos humanos y conseguir el equipo necesario para completar las actividades del proyecto. En la etapa de Adquisición se seleccionaron las siguientes herramientas:

Asignación Previa

Negociación

Adquisición (ANEXO 5,ANEXO 6,ANEXO 7)

Equipos Virtuales

1.1.3. Desarrollar el equipo del proyecto El proceso de mejorar las competencias, la interacción entre los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. Desarrollar el equipo es más beneficioso en las etapas iniciales, pero debe realizarse durante todas las fases del proyecto. En la etapa de Desarrollo del equipo se seleccionaron las siguientes herramientas:

Habilidades Interpersonales

Formación

Actividades de desarrollo del espíritu de equipo

Evaluación de personal

Reconocimiento y Recompensas

1.1.4. Dirigir el Equipo del Proyecto La dirección del equipo del proyecto establece un marco de procesos que deben ser gestionados de manera organizada, el objetivo de esta fase es mejorar las competencias y habilidades de los miembros del equipo para mejorar su desempeño en el proyecto. A lo largo de un proyecto puede ser necesario aclarar roles, responsabilidad y resolver situaciones no resueltas, que dependen directamente de la duración, complejidad y políticas organizacionales. (InstituteProjectManagement, 2014). En la etapa de Dirección del equipo se seleccionaron las siguientes herramientas:

Sociograma

Gestión de Conflictos

Indicadores de Gestión de los Recursos Humanos

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7. CONCLUSIONES

Se identificaron las herramientas de gestión que se implementan en la Gestión de Recursos Humanos en las etapas de planeación y seguimiento de proyectos, se generó una base de datos con las herramientas de gestión consultadas y se describió la aplicación de 16 herramientas con los resultados obtenidos se redactó la monografía con el análisis de la herramientas seleccionadas.

Con la adecuada gestión del área de recursos humanos es posible fortalecer la base de la organización, conseguir los objetivos propuestos, contar con los mejores e implementar estrategias de mejora continua. Entre otras características, actitudes y aptitudes que el equipo del proyecto y organización necesita.

30

8. BIBLIOGRAFÍA

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33

9. ANEXOS

34

ANEXO 1. Cuestionario e Instructivo para la Recopilación de la Información Necesaria para la Elaboración de la Estructura Administrativa

A. ASPECTOS GENERALES

Nombre de la entidad __________________________________________________

Nombre de la unidad administrativa ______________________________________

Nombre de la unidad administrativa inmediatamente superior.

Nombre de las unidades administrativas subordinadas a esta unidad.

Nombre de las unidades asesoras a esta unidad administrativa.

¿Recibe órdenes e instrucciones directas Del jefe superior inmediato? _______; ¿Cómo? _________________________ ¿Cuándo?_________________________________________________ ¿Por qué? _________________________________________________________

¿Recibe órdenes e instrucciones directas de otras unidades? _______; ¿Cómo? _________________________ ¿Cuándo?_________________________________________________ ¿Por qué? _________________________________________________________

Rinde informes: Al superior inmediato? _______; ¿Cómo? _________________________ ¿Cuándo?_________________________________________________ ¿Por qué? _________________________________________________________

¿Contribuyen los planes y los programas a la consecución de los objetivos de la unidad administrativa?________; Explique________________________________________

Participa usted en la formulación de los planes de la unidad administrativa donde labora?___________; Explique___________________________________________

¿Contribuyen los planes y los programas a la consecución de los objetivos de la unidad administrativa?__ Explique_____________________________________________________________

B ORGANIZACIÓN

Enumere las funciones de esta unidad (orden de importancia).

____________________________________________________________________

Enumerar las funciones que por reglamentación han sido asignadas a esta unidad y si no se cumplen. Explique brevemente ¿por qué?______________________________

¿Las funciones reflejan y contribuyen eficazmente a la consecución de los objetivos objetivos?________; Especifique_________________________________________

¿Se necesitan otras funciones para un mejor logro de los objetivos?______________ Enumérelas___________________________________________________________

¿Esta unidad efectúa funciones que no le corresponden y que también realizan otras unidades? Si_________, No__________ ¿Cuáles son esas funciones?____________ ¿Qué unidades las realizan? ___________________________________________ ¿Por qué?______________

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B ORGANIZACIÓN

¿Realizan otras unidades funciones que deberían ejecutarse en esta unidad?_______ ¿Cuáles son esas funciones?_____________________________________________ ¿Qué unidades las realizan? ____________________________________________________________________ ¿Por qué?____________

¿Se presentan cargas de trabajo durante alguna época del año? __________Período________________________Causas______________________________

Está bien ubicada la unidad de la estructura administrativa de la entidad?______; En caso negativo, ¿Cuál sería la ubicación apropiada?__________________________ ¿Por qué?____________________________________________________________

C. COORDINACIÓN

Detalle a continuación las unidades administrativas internas de la entidad con las cuales esta unidad mantiene estrecha coordinación y cooperación._____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Mencione en qué programa o actividades __________________________________

¿En qué forma se lleva a cabo la coordinación y cooperación anterior?¿Escrita?____ ¿Oral?____.Es efectiva la coordinación y cooperación anterior?___Explique__________________________________________________

¿Se han tomado medidas para corregirlas?_______; en caso afirmativo ¿qué medidas? _________ Si es negativo sugiera____________________________________

Detalle a continuación las entidades gubernamentales con las cuales esta unidad mantiene estrecha coordinación y cooperación. Institución: ____________________________________ Actividad ____________________________________________________________

¿En qué forma se lleva a cabo la coordinación y cooperación anterior? ______________________________________________________________ ¿Es efectiva la coordinación y cooperación anterior?____Explique_______________________________________

¿Se han tomado las medidas para corregirlas? ________; en caso afirmativo, ¿qué medidas? Si es negativo sugiera________________________________

¿Qué problemas administrativos requieren soluciones inmediatas? Anotarlos en orden de importancia _________________________________________________________________________________________

Observaciones Generales________________________________________________

Nombre del Analista

Nombre del Entrevistado

Fecha

Cargo que Ocupa

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ANEXO 2. Ejemplo de EDT/WBS

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ANEXO 3. Matriz RACI

ANEXO 4. Perfil de Factores de Desempeño Eficaz

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ANEXO 5. Plantilla para la Descripción de puestos de trabajo

Instrucciones

1. Por favor lea proceda a cumplimentar cada apartado siguiendo todas las instrucciones. Procure contestar concisa y claramente. Cuando preguntemos por frecuencia podrá clasificarla en cotidiana, periódica u ocasional. Su sinceridad nos ayudará a valorar con decisión el puesto de trabajo. Muchas gracias por su colaboración.

A. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

Nombre del puesto:

Departamento: Sección/área:

Puesto del que depende (superior):

Puestos que dependen de él (personal a cargo):

B. CONOCIMIENTOS EPECÍFICOS DEL PUESTO (requisitos para desempeñar su puesto de trabajo de la forma más óptima)

CONOCIMIENTOS CONCRETOS Factor de Necesidad

1 2 3 4

Mercador asegurador

Conocimientos y aplicación de las políticas vigentes en ámbito de actuación

Sobre normas legales aplicables en el área de actividad

Productos y servicios de la empresa

Conocimiento de Gestión Comercial y Marketing

Técnicas de Venta

Inglés

. MISIÓN DEL PUESTO (Describa en términos generales en qué consiste su puesto de trabajo)

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OBJETIVOS

FUNCIONES

TAREAS

FRECUENCIA

D. FUNCIONES PRINCIPALES Y TAREAS. Describa las tareas concretas de su puesto de trabajo, consideramos funciones aquellos objetivos principales de tu puesto de trabajo, y estos están compuestos por tareas funcionales que forman parte y están encuadradas dentro de cada función)

Nº FUNCIONES TAREAS FRECUENCIA

2

3

4

5

E. RECURSOS DE LA EMPRESA A CARGO DEL PUESTO (herramientas que utilizas para el buen desempeño de tareas diarias en tu puesto de trabajo)

MATERIALES

PRESUPUESTOS

F. CONDICIONES GENÉRICAS DEL TRABAJO

HORARIO:

COMPOSICIÓN DEL SALARIO: Base € Variable Paga

DESPLAZAMIENTO: Autonómico Diario - semanal Nacional Diario - semanal Internacional Diario - semanal

(Subraya el correcto, mensual -ocasional mensual-ocasional mensual- ocasional

AUTONOMIA, COMPLEJIDAD Y RESPONSABILIDAD DEL PUESTO (señale con una X el tipo de normas o instrucciones que suele recibir)

TIPO DE INSTRUCCIONES RECIBIDAS TIPO DE NORMAS

Instrucciones referentes al resultado de su actividad Control global de sus funciones, mediante informe o reuniones periódicas

Trabajos a realizar de acuerdo con un programa establecido Control permanente

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Normas o instrucciones detalladas de tipo operativo Control al finalizar las tareas

PRINCIPALES DIFICULTADES DE SU PUESTO (ejemplos de situaciones o problemas más difíciles de resolver y la frecuencia con la que se presentan)

LA FRECUENCIA PODRÁ SER COTIDIANA, PERIÓDICA U OCASIONAL.

PROBLEMAS/SITUACIONES DIFÍCILES FRECUENCIA

H. IMPACTO DE LOS RESULTADOS, CONSECUENCIAS QUE SUPODRÍA UN ERROR INVOLUNTARIO (qué ocurriría si cometiera un fallo en el desempeño de sus funciones).

ACTUACIÓN DEFECTUOSA CONSECUENCIAS

CARGA FÍSICA DE TRABAJO ¿El puesto requiere esfuerzo físico?: SI No Frecuencia: Ocasionalmente Periódicamente Cotidianamente

J. En el siguiente cuadro encontrará una enumeración de Competencias personales y profesionales, señale las competencias que usted considere relevantes para realizar la funciones de su puesto de trabajo de la manera más óptima. Aquellas competencias que exigiría a un nuevo trabajador que entra a formar parte de la empresa en su mismo puesto de trabajo. (MÁXIMO 7)

Trabajo en equipo Imagen representación

Organización/Planificación Capacidad de persuasión

Gestión emociones Responsabilidad

Tolerancia a la presión Innovación

Productividad Técnicas de Venta

Capacidad para aprender Gestión del equipo

Identificación con la empresa Flexibilidad

Desarrollo de personas Transmisión de información

Orientación al cliente interno y externo Ordenado y metódico

Iniciativa/autonomía Fomentar relaciones con clientes

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ANEXO 6 Formato Entrevista para la Selección de Personal

Sección 1. INFORMACIÓN PERSONAL

Cargo al que aspira

Dependencia - Coordinación

Nombres completos Tipo y Número de documento de identidad

Dirección residencia actual Lugar nacimiento Fecha de nacimiento

Medio o nombre de la persona que lo refiere por el cual se postula a esta vacante

Barrio y/o municipio

Relacione el período y la(s) Ciudad(es) de Colombia donde ha vivido Relacione el período y la(s) Ciudad(es) en el exterior donde ha

vivido

Correo electrónico No. Teléfono fijo y

No. Teléfono celular

Tiempo total experiencia laboral

Tiempo total experiencia docente (virtual y presencial)

Mencione que actividades realiza para divertirse y/o pasar su tiempo libre

Mencione que actividades deportivas realiza y con que frecuencia

Ha tenido accidentes de trabajo Sí: □ No: □ Mencione cual(es)

Describa y/o califique su estado actual de salud.

¿Qué transporte(s) utiliza para llegar a su(s) sitio de trabajo?

¿Cuándo fue la última vez que se realizó una revisión médica?

¿Se encuentra en algún tratamiento médico, psiquiátrico, psicológico? Sí: □ No: □ Mencione

¿Pertenece a alguna asociación, congregación, fundación, grupo religioso, agrupación o relacionados?, mencione cual(es)

¿Padece alguna enfermedad, trastorno, alergia,…? Sí: □ No: □ Mencione cual(es):

Señale ¿Qué es lo que más le afecta en su salud?

Lo físico: □ Lo emocional: □

Sección 2. INFORMACIÓN FAMILIAR

Estado civil actual: Estado civil de sus padres: Tipo y tenencia de la vivienda donde reside:

Hijos Relacione nombres completos de su grupo familiar

(padres, hermanos, hijos, Cónyuge, novio(a))

Ocupación y ciudad donde

vive

Relación

Sí: □ No: □ No. Hijos: Edades:

¿Quién cuida a sus hijos menores de

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edad mientras trabaja?

¿Usted tiene vivienda propia?:

Sí: □ No: □

Relacione las personas con las que reside, si no reside con personas de su grupo familiar relacionados anteriormente, mencione el nombre y la actividad a la cual se dedican las personas con las que convive, si Usted vive solo por favor menciónelo:

¿Cómo describe sus relaciones familiares? Se caracterizan por:

Sección 5. HABILIDADES-COMPETENCIAS

Tres fortalezas por las cuales se destaca en su profesión o labor

Aspectos que debe mejorar como persona, ¿Qué está haciendo para mejorar?

A nivel personal, ¿Cuáles son sus logros?

Describa una situación difícil a nivel personal la cual haya afrontado – como la manejo.

¿Cómo lo describen las personas que están en su entorno?

Intereses frente al cargo y hacia la ECCI

Que hace o cómo evalúa su trabajo para saber que quedo bien hecho.

Describa ejemplos de condiciones específicas de trabajo, tareas o asignaciones que hayan sido insatisfactorias.

Describa una situación en la que enfrentó problemas que pusieron a prueba su capacidad para manejar el estrés.

Proyectos para su vida nivel personal, profesional y/o laboral.

¿Cómo se ve Usted en un plazo de 10 años?

Realizó anteriormente algún proceso de selección para la ECCI, período - cargo

Ya había trabajado con la ECCI, período - cargo

Sección 6. COMPETENCIAS

Principales competencias - habilidades que se identifican del candidato(a)

Nivel en el que se ubica el candidato(a)

Bajo Medio Medio alto

Alto

Seccin 7. CONCEPTO

Concepto

Quien elabora

Fecha

Hora

Cumple para el cargo:□ No cumple para el cargo:□

Cumple para el cargo con observaciones:□

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ANEXO 7 Ejemplo de Informe Final de proceso de Selección

Puesto: Convocatoria: Nombre del candidato:

Nombre del evaluador:

Fecha:

ASPECTO EVALUADO RESULTADO PUNTAJE I. Escolaridad Licenciatura en psicología 10%

II. Conocimientos 90% 15%

III. Habilidades 85% 10%

IV. Idiomas Comprobó haber recibido un curso de

inglés

3%

V. Manejo de equipo Comprobó haber recibido curso de

computación

2%

Experiencia

VI. Profesional Dos años de experiencia profesional 3%

VII. Docente Dos años de experiencia como

docente

4%

VIII. Capacitación recibida 40 horas en el último año 2%

IX. Capacitación impartida 20 horas en el último año 1%

X. Organización de eventos Un evento organizado 2%

XI. Ponencias Una ponencia en el último año 1%

XII. Asistencia a eventos Asistencia a un evento académico 1%

XIII. Publicaciones en entrevistas Ninguna publicación 0%

XIV. Publicaciones en medios impresos Una publicación en un diario local 1%

XV. Libros Ningún libro publicado 0%

XVI. Asesoría en trabajos de investigación Sin experiencia en asesoría de

trabajos de investigación

0%

XVII. Administración de actividades docentes Sin experiencia en administración de

actividades docentes

0%

XVIII. Administración de actividades de capacitación Coordinó los cursos que impartió en el último

año

1%

ASPECTO EVALUADO RESULTADO PUNTAJE

XIX. Requisitos psicológicos Cubre con el perfil requerido para el puesto

XX. Características socioeconómicas Se comprobaron sus referencias, no

presenta ninguna características

socioeconómica incompatible con el puesto

XXI. Estudio médico No presenta problemas de salud

incompatibles con el puesto.

XXII. Información sobre el puesto Cuenta con información sobre el

puesto y cubre el perfil solicitado

15%

PUNTAJE TOTAL

Observaciones

Sugerencias

Elaboró (Nombre y firma): Eduardo Torres

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Anexo 8 Fijar Meta