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Septiembre 2010

Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 0

Máster en dirección de RRHH

“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de personas con

SD en el ámbito de la empresa privada”.

MACHADO MEDIALDEA M. DOLORES MRH/ 11/ 079

“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de

personas con SD en el ámbito de la empresa privada”

Septiembre 2010

Machado Medialdea, M. Dolores

Índice

1. Objeto......................................................................................................... 3

2. Justificación.................................................................................................4

2.1. Descripción del tema del proyecto…………………………………...5

2.1.1. Qué se quiere hacer…………………………………….......5

2.1.2. Con qué finalidad………………………………………….....6

2.2.Razones de interés y prospectiva………………………………….....7

2.2.1. Sujetos del proyecto………………………………………...7

3. Introducción………………………………………………………………….…....9

4. Marco teórico y legal. Documentación básica……………………………..…11

4.1. Supuestos teóricos del proyecto………………………………….....11

4.1.1. El modelo Constructivista…………………………………..11

4.1.2. El modelo de Consulta……………………………………...12

4.1.3. El modelo de Programas…………………………………...12

4.2. Documentos Legales sobre discapacidad e integración laboral...13

4.2.1. De ámbito Nacional……………………………………...….14

4.2.2. De ámbito Autonómico y Local……………………….…...15

5. Metas y objetivos previstos………………………………………………..…...16

6. Análisis del proceso………………………………………………..…….……..17

6.1. Estrategias……………………………………………….…………….19

6.1.1. El proceso de planificación………………………….….….19

6.2. Metodología………………………………………………..…………..21

7. Fase 1. Estructura del programa……………………………………………....22

7.1.Plan de trabajo…………………………………………………….......22

7.2. Recursos disponibles……………………………………………...….23

7.3. Ejes de trabajo………………………………………………………...24

7.4. Análisis del contexto....................................................................24

7.4.1. Contexto físico…………………………………………….…24

7.4.2. Contexto humano de “A”…………………………..……….26

7.4.3. La Discapacidad en España……………………………….27

7.5. Descripción y organización del centro……………………….….….29

7.5.1. Características del centro……………………………...…..30

Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 1Referencia Personal: MRH/ 11/079



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7.5.2. Funciones y Tareas……………………………………..….34

7.5.3. Medición del clima laboral……………………………….…40

8. Fase 2. Estructura del programa……………………………………………….43

8.1. Plan de trabajo……………………………………………….…….….43

8.2. Recursos disponibles…………………………………………………44

8.3. Ejes de trabajo……………………………………………………..….45

8.4. Análisis normativa en vigor específica sobre integración laboral de

personas con discapacidad…………………………………..……….…..45

8.5. Análisis de bonificaciones y ventajas……………………….……....47

8.6. Empleo con Apoyo……………………………………………….…...48

8.7. Interpretación y acercamiento al SD………………………………..50

8.7.1. Posibilidades para la integración del SD…………………50

8.7.2. Capacidades laborales de las personas con SD………..51

8.8. Protocolos entrevista y conocimiento de personas con SD……...58

9. Fase 3. Estructura del programa…………………………………………..…..63

9.1. Plan de trabajo……………………………………………………..….63

9.2. Recursos disponibles………………………………………………….64

9.3. Ejes de trabajo………………………………………………………….64

9.4. Análisis del puesto………………………………………………….….66

9.4.1. Preparación de los medios para el análisis…….………...67

9.4.2. Ejecución del Programa…………………………………....69

9.4.3. Protocolos para el Análisis de Puestos de Trabajo……..72

9.5. Descripción del puesto…………………………………………..……84

9.5.1. Protocolos cualitativos, para la descripción de Puesto…90

9.6. Exigencias o especificaciones del puesto o Profesiograma…....103

9.7. Profesiograma…………………………………………………….…..105

9.7.1. Protocolos para la confección de las parrillas………..…109

9.7.2. Gráfica perfil y adecuación puesto-persona…………….134

10. Exposición, análisis DAFO y disección de los resultados………………..136

11. Conclusiones…………………………………………………………….…….139

12. Bibliografía y Webgrafía………………………………………………….…..144

13. Anexos documentales………………………………………………………..148




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1. Objeto.

Tesis final correspondiente al Master en Dirección de Recursos Humanos (MRH) del Instituto Técnico de Enseñanzas Aplicadas (ITEAP).

Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de

personas con SD en el ámbito de la empresa privada.

Datos de contacto del alumno:

M. Dolores Machado MedialdeaC/Aljub, Nº2 esc. IZQ. Bajo A07141 Marratxí - Mallorca

Referencia Personal: MRH/11/079

E-Mail: [email protected]

Blog: http://psicopedagogia-mariolamachado.blogspot.com


http://psicopedagogia-mariolamachado.blogspot.com/

mailto:[email protected]



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2. Justificación.

Una de las funciones más valiosas y gratificantes que un Recursos

Humanos puede desarrollar en una organización, es la integración y formación

de personal, y dentro de ésta, cabe destacar la relevancia cuando hablamos de

colectivos laboralmente desfavorecidos, pues es en el marco de estas, donde

podemos mencionar orientaciones específicas en el ámbito de adultos con

discapacidad. Física y Psíquica, siendo esta última, concretamente la

incorporación de personas con SD (Síndrome de Down), las que fundamentan

el trabajo siguiente.

Centrado, por lo tanto, en el conocimiento de la empresa, el clima

laboral, los procesos de selección, el análisis de puestos, el diseño, aplicación

y evaluación de programas para el desarrollo cognitivo, la formación en

competencias laborales y las habilidades sociales, a fin realizar las

adecuaciones puesto-persona que supongan integraciones exitosas.

La importancia de las competencias, se han puesto de manifiesto

reiteradamente por su incidencia en múltiples actividades humanas en la vida

personal y laboral. Y por ello, cuando hablamos de personas con SD, su

integración y formación deben quedar atendidas mediante intervenciones

profesionales. Porque sus capacidades diferentes, y su formación durante toda

la vida, requiere nuestra atención experta.




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2.1. Descripción del tema del proyecto.

En el ámbito de la empresa privada, y en los departamentos de

Recursos Humanos, la integración de colectivos laboralmente desfavorecidos,

pasa por ser una obligación legal, en algunos casos, y ética en otros.

2.1.1. Qué se quiere hacer.

En este marco, el trabajo quiere rescatar la importancia que

supondría aprender a valorar las incorporaciones cuando se trata de personas

con discapacidad, lo que presupone buscar cauces de crecimiento distintos en

la empresa, tratando carencias del pasado y creando las herramientas para el

futuro. Busca crear un entorno donde conocer los principios y herramientas

para el diseño de estrategias y procedimientos adecuados a sus intereses,

sentimientos y demandas, faciliten las condiciones adecuadas a estos

colectivos en el ámbito de la empresa privada, potenciando el respeto, la aceptación de la diferencia y el ejemplo.

Por tanto, un proyecto a medio camino entre el ámbito de formación

permanente, con fines de orientación e integración laboral de personas adultas,

y el ámbito de intervención social y comunitaria, que incluye intervenciones con

servicios para personas adultas con discapacidad. Analizando los puestos de la

empresa susceptibles de ser ocupados por este colectivo, y preparando el

camino para el adecuado ajuste puesto-persona deseado por la organización.

Este trabajo trata de focalizarse en personas con Síndrome de Down,

colectivo que suele incorporarse en las empresas con éxitos diferentes. Y se

define en la propuesta de actuaciones que supongan una experiencia de crecimiento, que sea fuente de satisfacción y estímulo para la organización, y

parte de una práctica reflexiva y planificada de cada una de las acciones, que

permita además, el conocimiento profundo de ambos microsistemas.




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Será necesario considerar preferentemente un modelo colaborativo,

que consienta una intervención regular y consensuada con el profesional/es

junto a los que se trabaje. Dicho modelo será el motor del proyecto que tendrá

un enfoque psicosocial y estratégico, enriqueciendo y mejorando el

“economicista” propio de cualquier empresa comercial.

2.1.2. Con qué finalidad.

Este proyecto tiene el propósito de aspirar a un conocimiento de las

condiciones reales en las que se produce una acción profesional determinada,

suponiendo un aprendizaje específico de la misma realidad donde se tiene la

experiencia y suponiendo una vivencia/comprensión de la realidad profesional,

adaptada a sus características. Aportando reflexión e inventiva.

Para llevarla a cabo se ha tenido que investigar, analizar y crear. Lo

primero en cualquier caso, observando y comprendiendo antes de estructurar

las actuaciones a realizar en relación con lo que se ha considerado prioritario

en ese contexto.

Ha sido un acercamiento a numerosas circunstancias, realidad de la

empresa, clima, conocimiento de procedimientos concretos, conocimiento de

las personas que trabajan, conocimiento, búsqueda y entendimiento de la

legalidad que abraza la experiencia, conocimiento de las características

concretas de las personas con SD, conocimiento de acuerdos con

organizaciones o fundaciones, conocimiento de planes y proyectos concretos,

conocimiento de los antecedentes en España…

Tarea tediosa, gratificante y conmovedora, según el momento. Sin

embargo, convencida de la importancia que supone la integración de personas

con discapacidad psíquica en las empresas y que presume innumerables

beneficios para el empleado, pero no menos innumerables beneficios para el

empleador. Ambos se enriquecen con estas incorporaciones.




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Las personas con discapacidad, tienen menos posibilidades de

encontrar un empleo, sus déficits educativos, su discapacidad (sobre todo si es

psíquica) y los prejuicios y estereotipos, en muchas empresas, suscita

comportamientos discriminatorios hacia ellas.

Se constata cómo las organizaciones desconocen las ayudas técnicas

existentes u otro tipo de apoyos que permiten la incorporación al mercado

laboral de este colectivo. Como la opción de Empleo con Apoyo.

Por lo tanto, acercar estos programas a la empresa privada, desde el

departamento de RRHH, fundamenta este trabajo.

2.2. Razones de interés y prospectiva.

Proyecto seleccionado por el interés general mostrado por las

empresas con Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Teniendo en cuenta

esta particularidad, el aprendizaje y práctica específica de la realidad donde se

tiene la experiencia, resulta difícil de desaprovechar.

2.2.1. Sujetos del proyecto.

Este plan, cercano a los intereses de la empresa y a las necesidades

de personas adultas con discapacidad, abraza tanto el ámbito organizacional como el comunitario.

Se trata por tanto de un proyecto fronterizo, en el que será necesario

un conocimiento profundo de ambos agentes. Sin embargo, en esta posición, el




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agente prioritario o sujeto objeto de la intervención, centrado en la inserción

laboral, es la empresa elegida.

Desde el papel de técnico de inserción laboral en el departamento de Recursos Humanos, se desarrollarán en esta dimensión, las actividades

que permitan la planificación de las incorporaciones.

Así, en esta doble vertiente nombrada, el trabajo tocará estamentos de

colectivos de SD, donde su conocimiento profundo permitirá valorar y

ajustar el proceso, mejorando las prácticas existentes en la empresa y

programando contrataciones exitosas futuras de este colectivo en grave

riesgo de exclusión.




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3. Introducción.

En el cumplimiento de la Ley LISMI (Ley 13/1982), los Recursos

Humanos, se ven obligados a integrar personas con discapacidad física,

psíquica o sensorial, en las empresas de más de 50 trabajadores.

Para el cumplimiento de esta, el trabajo propuesto, situado a medio

camino entre el ámbito de formación permanente, con fines de orientación e

integración laboral de personas adultas, y el ámbito de intervención

socioeducativa y comunitaria, incluye intervenciones con servicios para

personas adultas con discapacidad.

Por ello, el RRHH, bajo el rol de “insertor”, puede desempeñar

funciones como la orientación, la intermediación laboral, la prospección o la

gestión de la formación. Contribuyendo de manera satisfactoria a lograr que se

ofrezca un servicio efectivo de orientación al posible excluido laboral.

En síntesis, el trabajo puede aportar nuevos subámbitos de

intervención y nuevos modelos y perspectivas para afrontar con éxito las

necesidades formativas de unos profesionales sometidos continuamente a la

exigencia de tener actualizadas sus competencias.

Focalizado en personas con Síndrome de Down (SD), propone

actuaciones que suponen una experiencia de crecimiento y que permiten el

conocimiento profundo de ambos microsistemas. Por lo tanto, bajo un enfoque

psicosocial y psicoeducativo, que procure enriquecer y mejorar el

“economicista” propio de una empresa comercial cualquiera, como “A”.




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El programa se ha estructurado en tres fases:

Fase 1: Diagnóstico del centro.

Será prioritario comenzar por conocer e indagar sobre las

características del centro, organigrama, misión, visión, normativa interna,

proceso de selección, características fundamentales de los procesos

formativos, estudio del clima laboral…

Fase 2: Conocimiento de las personas con SD.

Se analizan y examinan las características de las personas con SD.

Realidad social y laboral, interpretación de la discapacidad específica, análisis

de bonificaciones y ventajas, protocolos para la contratación de personas con

SD, conocimiento de la ley LISMI…

Fase 3: Planificación y diseño del programa.

Se atiende a la planificación y diseño del programa. Características de

Empleo con Apoyo, protocolos para la contratación, análisis de puestos,

idoneidad de puestos, adecuación puesto-persona, confección de rutinas y

otros apoyos, diseño de itinerario en formato TICs…




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4. Marco teórico y legal. Documentación básica.

4.1. Supuestos teóricos del proyecto.

El modelo de orientación elegido, queda reflejado en el diseño de este

proyecto y en su estructura y componentes esenciales, indicando por tanto, los

fines, métodos, agentes, propósitos… Se fundamenta en función del contexto y

las necesidades, utilizando según convenga, los siguientes modelos:

4.1.1. El modelo Constructivista.

El trabajo debe realizarse bajo una dinámica comunicativa y colaborativa de calidad, así como bajo un análisis sistémico y contextualizado de la realidad empresarial. En este supuesto, el proyecto

pretende ser una aproximación compartida a la integración laboral de personas

con SD en la organización, así como un camino de construcción e

interiorización de un modelo de convivencia social. Donde la labor, persiga en

todo momento, un trabajo participativo y conciliador en la búsqueda de

soluciones compartidas (Bell, 1990).

Por ello, todo el tiempo, será un proceso dinámico, constructivo, en

el que los distintos agentes implicados participen tanto de una evaluación del

entorno a partir de las propias percepciones, como en la elaboración de

propuestas. Proceso que supone un reto para estrechar lazos de

corresponsabilidad entre los diferentes agentes implicados que, estableciendo

“complicidades” además, permitan maximizar los efectos durante la

intervención y el proyecto. En definitiva y como consecuencia del trabajo con

equipos multiprofesionales, se han de marcar las relaciones de poder y los

procesos de negociación.




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4.1.2. El modelo de Consulta.

El trabajo supone un proceso colaborativo de solución de problemas, y que aúna esfuerzos en un contexto de interacciones con otros

profesionales, que incluye además, a representantes de servicios, recursos y

programas. La consulta viene a cubrir necesidades, problemas o contenidos

concretos de trabajo, de índole social o comunitaria, como ámbitos susceptibles de mejora. Así aplicada para el desarrollo de esta organización,

se dirige a conseguir un mejor ajuste en las incorporaciones de la empresa,

mejorando la coordinación con otros agentes, y cuya finalidad es lograr un

funcionamiento óptimo que minimice la aparición de dificultades. Bajo este

modelo, se decide favorecer un proyecto concreto, analizar las necesidades,

formular los objetivos, discutir las estrategias y establecer un plan de acción.

4.1.3. El modelo de Programas.

El trabajo, parte de experiencias planificadas, estructuradas y

diseñadas cuidadosamente, para satisfacer las necesidades y lograr los

objetivos de una empresa acostumbrada a concentrarse en ellos. Así el plan

partirá del análisis del contexto empresarial y la realidad social objeto de

intervención, para luego formular los objetivos a lo largo de un continuo

temporal, lo que permite dar cuenta de las actuaciones, planificando y

ejecutando las actividades necesarias, pudiéndose evaluar permanentemente

desde el inicio hasta Ia finalización del programa.




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4.2. Documentos Legales sobre discapacidad e integración laboral.

España, está realizando, esfuerzos considerables para la integración

laboral de personas con discapacidad, desde diversos ámbitos, (educación,

sanidad, trabajo, seguridad social…). En este sentido, las Comunidades

Autónomas, han asumido las competencias en materia directamente

relacionadas con la política social hacia las personas discapacitadas.

LISMI (1982), es el antecedente y principal justificación que impulsa

las políticas dirigidas a la integración de este colectivo, mejorándose

posteriormente gracias a los Planes de Acción Integral (1992), que se

desarrollan a través de Planes Autonómicos de Actuación Integral, que se

estructura en 5 Planes Sectoriales. Cada uno de estos Planes se organiza en

Programas. Hay 20 en total.

En ellos se enumeran las principales medidas y líneas de actuación.

Miraremos atentamente el plan sectorial IV. “Participación e integración en la vida económica”, y de este el Programa 4.2 “De colocación e inserción laboral”.


LISMI Plan de Acción Integral Planes Autonómicos de Actuación Integral

Planes SectorialesPlan de participación e integración en la vida

económica

Programa de colocacación e

inserción laboral



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4.2.1. De ámbito Nacional.

LISMI: Ley 13/82, de 7 de abril, de Integración Social de los Minusválidos

(BOE 103/82, de 30 de Abril de 1982).

De LISMI, se debe atender especialmente el: Artículo 38.

“Las empresas públicas y privadas que empleen a un número de 50 o más

trabajadores vendrán obligadas a que de entre ellos, al menos, el 2 % sean

trabajadores minusválidos. El cómputo mencionado anteriormente se

realizará sobre la plantilla total de la empresa correspondiente, cualquiera

que sea el número de centros de trabajo de aquélla y cualquiera que sea la

forma de contratación laboral que vincule a los trabajadores de la

empresa…”

Plan de Acción para las Personas con Discapacidad: Que intenta primar y

priorizar aquellas lagunas o deficiencias que existan en el impulso de la

LISMI. Su desarrollo es a través de Planes Autonómicos de actuación

integral. De todo ello, nos centraremos en los Planes Sectoriales: Programa

IV: Participación e integración en la vida económica. 4.2. Programas de

colocación e inserción laboral. Pág. 72 a 84.

III Plan de Acción (2009-2012): Nos desvela la evolución que desde 1982,

sucede en nuestro país, respecto a la ley LISMI. Profundizando sobre cómo

deben ser atendidas las necesidades específicas de las personas con

discapacidad. En concreto, el plan 2009-2012, hace especial hincapié en la

importancia de la integración de mujeres discapacitadas, colectivo

doblemente marginado y aislado, intenta presentar la discapacidad con

análisis de género.

Ley 43/2006, de 29 de diciembre: Para la mejora del crecimiento y del

empleo, ha supuesto el establecimiento de ayudas al empleo con

importantes bonificaciones para la contratación indefinida de las personas

con discapacidad que no solo son las más elevadas en relación con otros




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colectivos, sino que tienen en cuenta a la vez todas las variables a

considerar: el sexo, la edad, el tipo de discapacidad y el grado de

minusvalía. (En vigor).

Real Decreto 870/2007, de 2 de julio: Por el que se regula el programa de

empleo con apoyo como medida de fomento de empleo de personas con

discapacidad en el mercado ordinario de trabajo. Muy interesante a

considerar si se contrata personas con discapacidad psíquica entre 33% y

65% O SUPERIOR.

4.2.2. De ámbito Autonómico y Local.

Decreto específico Plan Integración para Personas con Discapacidad en las

Islas Baleares: Decreto 141/2000, de 13 de Octubre, Instituto Balear de

Asuntos Sociales, Atribución de la gestión de los programas incluidos en el

“Plan gerontológico” y en el “Plan de Acción Integral para Personas con

Discapacidad”.




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5. Metas y objetivos previstos.

El proyecto tiene como meta, considerar un adecuado ajuste de las

necesidades y capacidades funcionales de las personas con SD, con las

necesidades reales de la empresa. Aunar trabajo y esfuerzo de los agentes

para conseguir incorporaciones efectivas, reales y seguras para ambos.

Marcando las siguientes finalidades prioritarias:

Ser capaz de analizar el contexto concreto en que tiene lugar la

intervención psicopedagógica.

Conocer las características de las personas objeto de esta intervención

a fin de extraer sus necesidades que posibiliten incorporaciones

satisfactorias.

Conocer las consecuencias que el punto anterior tiene para la

organización.

Desarrollar las estrategias de relación necesarias para recabar la

información precisa buscando cauces de crecimiento.

Saber aplicar los conocimientos adquiridos en la situación concreta de la

práctica psicopedagógica, mejorando el ámbito elegido.

Flexibilizar metas, procedimientos e ideas estáticas.

Desarrollar estrategias de información y comunicación y manejo de las

TICs.

Finalmente, se articulará posteriormente en un formato accesible

mediante las herramientas TICs, como un blog, una Webquest o ambos,

permitiendo ser evaluado, modificado, ampliado o mejorado continuamente, en

función de la realidad social y necesidades específicas cambiantes, de entrega

a la empresa.




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6. Descripción del proceso.

La integración en el microsistema “A”, y en algunos de sus métodos

internos, nos permiten conocer y analizar cómo suceden las cosas en esta

empresa. Con los objetivos presentes, se concretan y revisan las herramientas

personales y materiales necesarios para cada paso, los acompañamientos, las

formas, los momentos…

La inmersión en el contexto, nos permite entender que hay que analizar

y comprender antes de estructurar las actuaciones. Nos permite además,

realizar un diseño, que debe ser muy contextualizado, ajustado a la realidad de

cada empresa, adecuado a sus personas, a sus potenciales puestos, donde no

tiene cabida ninguna estrategia cerrada y elaborada al margen de la realidad

donde deben insertarse.

Aquí, el Recursos Humanos se convierte en un agente activo que debe construir respuestas a medida.

Respuestas que acerquen a la metas sugeridas: conocer las

características de las personas con SD, su realidad personal, social y laboral,

interpretar la discapacidad psíquica, conocer las numerosas y diferentes leyes

y decretos en torno a la discapacidad, conocer las distintas asociaciones,

planes y proyectos que elaboran para los colectivos objeto de este proyecto.

Conocer bolsas de trabajo específicas de la provincia, ayudas, conocer los

puestos susceptibles de ser ocupados por estas personas…

La incorporación de estos colectivos ha de hacerse desde su

dimensión social y no legal. Por ello, una de las funciones principales que todo

RRHH puede desempeñar, debe ser tocar la sensibilidad social necesaria

dentro de un ámbito de empresa privada cualquiera. Así como, sugerir opciones para que se puedan realizar en el futuro contratos exitosos con un




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colectivo con el que muchas organizaciones se resisten a trabajar, personas

con SD.

La triangulación de los datos recogidos, nos permiten determinar la

mejor opción para la integración de personas con discapacidad psíquica,

pudiendo optar por:

1. La aplicación de instrumentos de valoración y entrevistas adecuados

a estas personas.

2. El Empleo con Apoyo.

En ambas opciones, se parte de un proceso de valoración de

capacidades, que se realiza a través de instrumentos de valoración y

entrevistas, permitiendo determinar estas capacidades, las expectativas y las

motivaciones de las personas que desean acceder a un puesto de trabajo, pero

en el segundo caso te lo dan hecho, masticado. Es una buena elección para

comenzar. Para perder el miedo ambos, empresa y trabajador con

discapacidad. Así, optar por uno de los múltiples programas que recorren a lo

largo y ancho, España, es una excelente opción.

En definitiva, el proyecto consiste en el diseño de las etapas básicas de

una planificación e intervención controlada, proporcionando una base para el

conocimiento del Perfil de las personas con riesgo de exclusión social como

SD, del puesto de trabajo y de la oferta formativa. Ayudando a conocer los

obstáculos, reticencias y formas de subsanar y convencer. Por medio de notas

de campo, diario de prácticas, observación participante, cuestionarios,

entrevistas, reuniones, consulta a la web, a la intranet, a los documentos

internos, revistas…, se obtiene la información necesaria, que permite completar

el proyecto inicial.




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6.1. Estrategias.

La realización de este proyecto exige diferentes estrategias de recogida

y análisis de datos, así se utilizan para:

1. Describir: ¿qué veo?, ¿qué puedo observar?: Notas de campo, diario,

imágenes escaneadas, análisis de documentos.

2. Indagar: ¿qué necesito conocer y no puedo ver?: Observación

participante, escucha activa, conversaciones, entrevistas individuales con

Cuadros y Mandos, entrevistas de trabajo, cuestionarios de clima laboral,

análisis de informes, uso y análisis de revistas internas, intranet, campus Aída,

cuestionarios y encuestas, investigación en web.

3. Analizar: ¿qué significa lo que veo?: Reuniones, triangulación de

procedimientos, interpretación de certificado de disminución, interpretación de

documentos.

6.1.1. El proceso de planificación.

De la misma manera que en la planificación general de la empresa, hay

cuestiones clave en la planificación de los recursos humanos, que debemos dar

respuesta.

Hay que prever cuál es el escenario (el marco estratégico),

determinando el diseño organizativo y, en consecuencia, la plantilla de la

empresa y sus características de capacidad y potencial (conocimientos,

habilidades, situación física y de actitud). Mostrando por lo tanto y dando

respuestas claras, mediante un análisis que va de lo general a lo específico:




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Proceso de planificación de Recursos Humanos:

En el análisis de los puntos débiles y fuertes de la plantilla nos

centraremos en la situación actual. Desarrollando los programas concretos que

nos van a permitir pasar a la acción.

Por lo tanto, en el proceso de planificación de recursos humanos dentro

de la planificación estratégica de la empresa, y como actividad clave que es,

tiene que verse materializado en una serie de planes de actuación que

aseguren que tenemos en cuenta la totalidad de las acciones posibles en torno

a las personas que trabajan o tienen que trabajar en la organización, así en el

marco de las integraciones de personas con discapacidad, a la empresa le

interesa establecer cuáles son los puestos clave y determinar las personas que

podrían ocuparlos.


Revisión de la misión y la filosofía de la organización

Análisis DAFO

Diseño de la organización y de los trabajos

Desarrollo de estrategias para conseguir los objetivos

Desarrollo de planes y programas de acción



Septiembre 2010


6.2. Metodología.

Este trabajo se realiza bajo una dinámica comunicativa y colaborativa, así como bajo un análisis sistémico y contextualizado de la

realidad empresarial. Persigue por lo tanto, un trabajo participativo y conciliador

en la búsqueda de soluciones compartidas (Bell, 1990).

Bajo la Consulta colaborativa, se analizan las necesidades, se formulan

los objetivos, se discuten las estrategias, se establece el plan de acción, de

evaluación… Para trabajar con experiencias planificadas, estructuradas y

diseñadas cuidadosamente, que satisfagan las necesidades y logren los

objetivos de una empresa acostumbrada a concentrarse en ellos.

Cada una de ellas requiere un momento, y un liderazgo diferenciado

comprobado. Sin embargo y en cualquier caso, los modelos se deben ajustar a

las fases y a las condiciones que van más allá de la aplicación de un diseño

generalizado.




Septiembre 2010


7. Fase 1. Estructura del programa.

7.1. Plan de trabajo.

Será prioritario conocer e indagar sobre las características del centro,

organigrama, misión, visión, normativa interna, proceso de selección,

características fundamentales de los procesos formativos, estudio del clima

laboral… Para ello se establece el siguiente esquema de objetivos y tareas:

Fase 1: Diagnóstico del centro

1. Objetivos específicos Fase 1:Favorecer un clima de confianza y escucha, que abra espacios de comunicación y complicidades necesarias.Identificar necesidades y demandas explícitas e implícitas.Estudiar la dinámica funcional, organizativa y metodológica de la institución.Conocer las características de las personas, grupos y contextos con los que se interactúa, para extraer las necesidades y disposiciones que faciliten una intervención satisfactoria analizando la información recogida.

2. Actividades de concreción:2.1. Analizar las características del centro (Ubicación, empleados, actividad…), búsqueda y recogida de datos sobre el contexto en el que se encuentra la organización, y sobre los destinatarios potenciales de la orientación e intervención.2.2. Realizar un diagnóstico del centro (organigrama, mapa de estrategia, visión-misión de la empresa, datos sobre discapacidad, ejes estratégicos…)2.3. Identificar necesidades en el contexto.2.4. Verificar los procesos de selección de personal (Recepción y gestión de currículos, criba y selección de perfiles para diferentes puestos, evaluación y descarte. Organización de sesiones de selección. Contacto con candidatos. Presentación de puestos. Entrevistas, pruebas de selección. Observación de métodos y formas específicas…), así como los procesos de formación.

3. Selección de los instrumentos o técnicas para obtener la información:Entrevistas individuales con Mandos y cuadros.Cuestionarios a mandos y personal base sobre clima y trabajo diario.Observación participante y escucha activa.Diario de campo.


Diagnóstico del Centro



Septiembre 2010


Entrevistas de trabajo.

7.2. Recursos disponibles.

Se cuenta con los siguientes recursos:

Personales: Director, RRHH, Equipo de dirección (6 directivos), jefes

de sección (26 mandos), coordinadoras (6 mandos intermedios), personal base

(350 colaboradores aprox.)

No personales: Sistema AS/400 (Consulta de datos del centro), Aída

Web (consulta de datos y estadísticas de la organización, a todos los niveles,

subsección, sección, sector, tienda, región y empresa, Campus…), Revista

interna “Agora” (publicación trimestral de entrega a todo el personal).


Recursos personales

Director

RRHH

Equipo de

dirección

Coordinadoras

Jefes de Sección

Recursos NO

personales

Sistema AS/400

Aída Web

Revista interna

Documentación



Septiembre 2010


7.3. Ejes de trabajo.

Estrategias de recogida y análisis de datos según diagrama adjunto:

Extraído de Margalef, L. (2005). La práctica reflexiva. Materiales docentes sobre la Práctica

Docente y la Investigación- PINS-AECI-MEC, Bolivia.

7.4. Análisis del contexto.

7.4.1. Contexto físico.


DESCRIPCIÓN:¿Qué veo?

¿Qué puedo observar?

Notas de campo

Diario

Video/fotos/otros

Análisis de documentos

INDAGACIÓN:¿Qué necesito conocer y

cómo lo haré?

Conversación

Entrevistas

Análisis de memorias, informes, revistas...

Cuestionarios y encuestas



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Hipermercado, Centro comercial “A”.

Carretera de Palma-Inca, Km 4,5

07141 Marratxí (Mallorca)

Hipermercado de carretera, muy cercano a Palma. Situado en el

municipio de Marratxí. Municipio que no tiene un único núcleo de población,

sino, que está formado por seis pueblos: Es Pont d'Inca, Sa Cabaneta, Pòrtol,

Marratxinet, Es Figueral y Es Pla de na Tesa. Con una población total de algo

más de 33.000 personas.




Septiembre 2010


7.4.2. Contexto humano de “A”.

El equipo humano, del centro “A”, está establecido de la siguiente

forma:

Director, RRHH, Equipo de dirección (6 directivos), jefes de sección (26 mandos), coordinadoras (6 mandos intermedios), personal base (372 colaboradores aprox.)

Atendiendo específicamente a los empleados con discapacidad en la

empresa, señalamos los datos siguientes:




Septiembre 2010


Empleados fecha Abril-2010: 372; Empleados con discapacidad: 10 Porcentaje: 2,69%; Por sexo: 9 mujeres y 1 hombre

Por % de discapacidad: 9 de 33 a 65% y 1 >65%

Gráficamente podemos expresar los datos de la siguiente forma:

97%

3%

% Empleados con Discapacidad Abril

2010 en "A:"Total Emplea-dos (372)

Total Em-pleados con Discapaci-dad (10)

90%

10%

% Discapacidad por SEXO Abril 2010 en

"A:" Total Mu-jeres (9)Total Hombres (1)

80%

20%

% Discapacidad por EDAD Abril 2010 en

"A:"Total < 45 (8)Total > 45 (2)

90%

10%

Discapacidad por % Abril 2010 en "A:"

Total DE 33 A 65% (9)Total > 65% (1)

En todos los casos se tratan de discapacidad física y no psíquica.

7.4.3. La Discapacidad en España.

En España el 90% del empleo se crea en empresas de menos de 20

trabajadores (datos OCDE). Así considerando que la LISMI, sólo exige la

incorporación de personas con discapacidad a aquellas con más de 50

empleados, esto significa, que tan sólo un 10% del empleo que se genera en




Septiembre 2010


las empresas tienen la obligación de contratar a estos colectivos. Dicho de otro

modo, el resto de personas sin discapacidad tienen 9 veces más oportunidad

de encontrar un empleo que las personas con discapacidad, dado que la

mayoría de nuestras empresas son pequeñas o medianas sin esta obligación.

Encontramos además que existen otras alternativas al alcance de

aquellas organizaciones que no quieren cumplir con este deber. Así, la

contratación de suministros o servicios que procedan de CEE (Centros

Especiales de Empleo) o el pago de ayudas o subvenciones a estos centros, es

una forma de escapar muy fácil.

En España la tasa de actividad de personas con edad de trabajar es de

casi el 50%. Sin embargo, entre las personas con discapacidad, sólo un 32,3% de ellas, en edad de trabajar, lo están haciendo.

Tasa de Actividad en %

05

101520253035404550

32.3

49.6

Con Discapacidad Media Nacional




Septiembre 2010


Por otro lado, la tasa de Paro que soporta el colectivo de

discapacitados es del 26%, frente al 16% del resto de españoles. (Fuente:

Observatorio Ocupacional del servicio público del empleo nacional, 2008)

Tasa de Paro en % (2008)

0

5

10

15

20

25

30 26.1

16

Con Discapacidad Media Nacional

7.5. Descripción y organización del centro.

El centro “A”, recoge en su visión la necesidad de actuar como una

empresa responsable. Asume voluntariamente que su desarrollo debe ser

económicamente eficaz, socialmente justo y ecológicamente respetuoso. Así

para cumplir con esta premisa, tienen como principal objetivo la integración




Septiembre 2010


laboral de personas con discapacidad, como uno de los ejes principales de

su Acción Social.

En este sentido, la cadena supera desde hace años el porcentaje legal

del 2%, y en 2008 alcanzó una cuota de discapacidad en plantilla del 2,6% a

través de 221 empleos directos y 102 indirectos logrados a través de compras

a centros especiales de empleo, que en 2008 superaron los 2,2 millones de

euros. (Fuente: Informe de Responsabilidad Social Corporativa 2008, extraído de la Web de la

Organización).

Del funcionamiento del centro y su dinámica particular, atendemos y

consideramos aquella información que incide directamente en el Programa en

que se ha participado. Así se señala de “A”, las siguientes responsabilidades y

tareas específicas.

7.5.1. Características del centro.

Interesa observar y analizar la práctica de esta empresa, por lo tanto

miramos específicamente su Misión, Visión, cifras de relevancia, clima laboral,

situación… entresacando la información precisa y necesaria para este plan,

según cuadro 1 adjunto.

Observación: Qué: Dónde:

Contexto.

Agentes.

Funciones.

Condiciones de trabajo.

Características de la empresa.

Composición del equipo.

Funciones y tareas.

Condiciones de trabajo

Tipo de empresa.

Organigrama.

Responsabilidades, coordinación.

Describir condiciones de trabajo

Cuadro 1.




Septiembre 2010





Septiembre 2010


7.5.2. Funciones y Tareas.

Indagamos en las responsabilidades, coordinación, tareas específicas…

Centrados en aquellas funciones que repercuten directamente en los

procesos de selección y formación del personal, no indagando en

ocupaciones puramente comerciales. Nos interesa conocer quiénes y cómo se

realizan las tareas objeto de este proyecto.

A. SELECCIÓN:

Con un breve cuestionario para el director, RRHH, Coordinadoras y un

Jefe de Sección al azar, se contrastan opiniones y experiencias.

1. Cuestionario tipo :


Selección:¿Quién es el responsable de realizar las selecciones de personal? ¿De qué tipo son?, internas, externas…¿Hay algún criterio preferente? ¿Cuál es la efectividad de este proceso? Bajas, absentismo, rotación…¿Cada cuánto se realiza este proceso?¿Quién toma la decisión final de las incorporaciones?



Septiembre 2010


2. Conclusión Proceso de Selección :

Cada Sección concreta, selecciona a su personal, siendo cada Jefe de

Sección o coordinadoras, quienes asumen esta responsabilidad. Los Cuadros y

Mandos, son seleccionados por Consultorías de RRHH externas. Se recurre a

la selección interna, en casos de movilidad y es utilizada para promociones y

premios.

En todos los casos el criterio preferente, está fijado en la “sonrisa”,

este es el único. Principalmente para el personal base que trabajará frente al

cliente. Se busca igualmente, imagen cuidada, ganas y poco más. La

efectividad no es lo mejor. Demasiado absentismo, bajas…

Se realizan selecciones cuando cada sección tiene la necesidad, sin

previa consulta ni coordinación entre secciones. Controlando eso sí el gasto

que esto genera.

El proceso seguido, descentralizando evidencia falta de coordinación

entre ellos. Cada uno realiza la tarea, según cree. Prima la rapidez, en la

mayoría de los casos. Sin embargo, existen responsables claros para esta

función y han recibido la misma formación, pero en la práctica real, los tiempos

mandan y cada uno adapta la selección a su situación. Este podría

considerarse un punto débil en las incorporaciones de personas con alguna

discapacidad.

3. Ejemplo Proceso de Selección Concreta:

Con la observación directa y las notas de campo, asisto y registro

como sucede un proceso de selección delimitado… en función de los

parámetros indicados, según cuadro 2 adjunto. Con ello se consigue un análisis

de la práctica e interpretación de lo observado.




Septiembre 2010


Observación: Qué: Dónde:

Ámbitos estratégicos:

Proceso de selección.

Planificación y desarrollo.

Instrumentos de trabajo.

Evaluación.

Cómo sucede.

Estrategias de integración de minorías, si las hay.

Qué instrumentos se usan.

Hay metas claramente definidas.

Acción concreta: Selección de personal.

Para qué.

Lugar.

Tiempo.

Desarrollo.

Entrevistas de trabajo reales.

Finalidad.

Dónde.

Cuándo.

Cómo.

Cuadro 2.

4. Conclusión Proceso de Selección Concreta :

4.1. ÁMBITOS ESTRATÉGICOS:

La criba: Se realiza por oficios, separando prioritariamente aquellos

que han desempeñado alguna de las funciones, anteriormente. Así se preparan

carpetas para cada sector. Dejando el resto a disponibilidad de todos. Se

agrupan los que tienen foto y los que no. Hay pocos descartes, en esta ocasión

ninguno. Se busca personal estable, como clave de la profesionalización,

descartándose personas que cambian de trabajo de forma constante.




Septiembre 2010


No existe ningún procedimiento concreto de integración de minorías.

Realizada la criba, se planifica la sesión de selección concreta.

Lugar: sala de formación, para recibir los candidatos, presentarles la

empresa, el proceso de selección, objetivos, perfiles… + 3 box (pequeñas

oficinas), lugares concretos de realización de entrevistas personales. (Las salas

han de reservarse para el evento, a fin de que ningún otro responsable las

utilice, anotamos por tanto en el planning, el proceso).

Tiempo: Macroselección miércoles 31/03, de 16:00 a 20:00 aprox.

Cómo: Se organizan los candidatos por experiencia y formación acorde

con el perfil buscado, realizándose las llamadas en este orden y anotándose

en un registro para comprobar asistencia posterior. Nunca se dejan mensajes,

se procura hablar directamente con el candidato, llamando en varias ocasiones

si es necesario, hasta localizarlo.

Metas: Están a priori claramente definidas. Según el sector que realice

la selección. Todos buscan un parámetro común “la sonrisa”, el resto estará en

función de la necesidad o perfil buscado en cada momento. Esta meta se

define en el sector anteriormente a cada proceso de selección. Así resulta

fundamental determinar la meta buscada para concretar en el proceso y para

igualar posturas en los seleccionadores. Finalmente se determina la fecha,

formador, horario y candidatos necesarios para la selección y formación.




Septiembre 2010


4.2. ACCIÓN CONCRETA:

Selección Sector C.

Lugar: Sala de formación + 3 box.Fecha: Miércoles 31 /03 de 16:00 a 20:00

Desarrollo: Citados 40 candidatos. Tras las presentaciones se les expone las necesidades de selección, y de contratación del sector. Se exponen las características concretas del ámbito de trabajo, horarios, salario, condiciones específicas, formación, procedimiento de selección… Se les invita a abandonar a quienes no estén interesados con las condiciones ofrecidas. Los interesados, deberán pasar por la fase de entrevistas, que se realizan alfabéticamente. Estas se realizan en los box, de forma individual con un seleccionador. Raramente, hay dos seleccionadores con un candidato. Se indaga en el currículum, datos personales, experiencia, formación, preferencias, ocio, gustos, disponibilidad… Finalizada, puede darse tres casos:

Caso A: Que el candidato se descarte. Se le comunica que deberá esperar confirmación telefónica, en máximo 48 horas. (Nunca se rechaza instantáneamente, puesto que puede ser que se le necesite repescar por bajo perfil de candidatos y necesidades de contratación). Finalizado el proceso de selección se estudia conjuntamente entre todos los seleccionadores cada caso, para evaluar posibles o no repescas.

Caso B: Que el candidato sea dudoso. Se le invita a esperar para pasar otra entrevista con otro seleccionador o con dos seleccionadores, que verificarán la primera entrevista.

Caso C: Que el candidato se acepte. Se le comunica en el acto los requisitos para ser contratado en la fecha acordada. Papeles, fotos… comunicándole cómo será el proceso de formación y citándole formalmente para este.Acabada cada entrevista, los seleccionadores rellenan, un formulario

especificando las capacidades, cualidades y competencias del candidato, para




Septiembre 2010


recordar posteriormente como sucedió el proceso.

Finalizado todo el proceso, muestran sus candidatos, con los

que confeccionan la hoja de formación. Recopilando la documentación

pertinente para realizar los preparativos de contratación necesarios. Este es el

único procedimiento coordinado con otro departamento. Todos actúan igual. El

resto va en función de cada sector y cada necesidad.

B. FORMACIÓN:

Con un breve cuestionario, se contrastan opiniones y experiencias.

1. Cuestionario tipo :

2. Conclusión Proceso de Formación :

Cada Sección concreta, se responsabiliza de la formación de su

personal. Para Cuadros y Mandos, la formación depende de los Servicios

Centrales, que les programa sesiones formativas en las que deben desplazarse

hasta su Central, varios días e incluso semanas. La formación interna de los

colaboradores, es muy numerosa, sobre todo en los oficios, donde surgen

actualizaciones constantes. Son sesiones presenciales o de autoformación en

Aída (Campus).


Formación:¿Quién es el responsable de realizar la formación del personal? ¿De qué tipo son?, internas, externas, otros…¿Cuál es la efectividad de este proceso?¿Cada cuánto se realizan?¿A qué nivel se realizan?



Septiembre 2010


Existen algunas mediciones sobre la efectividad de las sesiones

formativas, que se reflejan en tasas de acogida, productividad y otros baremos

internos como (el sistema de desarrollo profesional SDP)…

Se destaca el dato publicado del 2008: 277.000 horas, 6 millones de €, en gasto de formación.

7.5.3. Medición de clima laboral.

Interesa describir las condiciones de trabajo, satisfacción…

relacionadas fehacientemente, con la selección y formación, por su repercusión

directa con la integración de personas con discapacidad.

Esta es una empresa que vive el día a día de manera muy acelerada.

Los objetivos mandan, los resultados también. Cuentan con las herramientas,

la formación, las ganas… Pero no con el tiempo preciso. Situaciones y

personas cargadas en exceso.

Por ello, la organización cada 2 años desde 1999, realiza una encuesta

de clima laboral. Los últimos resultados, de esta encuesta realizada del 23

Septiembre al 11 Octubre 2009, revelan entre otros muchos, algunos

resultados concluyentes sobre clima relacionados con la formación, que

traduzco a porcentajes, (Datos, estudio de Escucha Interna 2009):

1. Ficha del Estudio:

1. La participación total fue de 11.001 empleados, con una tasa de

respuesta del 89%, superando el 82% del anterior estudio de 2007.




Septiembre 2010


2. La participación online, con acceso confidencial y anónimo, ha

supuesto un avance, haciéndolo más rápido, cómodo y sostenible,

evitando la impresión de 45.000 hojas de papel.

3. La recogida de datos, tratamiento estadístico y emisión de resultados

por parte de una consultora independiente se ha realizado en

colaboración con el departamento de estudios de “A”.

4. El cuestionario consta de 105 preguntas estructuradas en 3 bloques:

Mi trabajo, Mi entrono profesional y Mi relación con la empresa.

5. Se consultaba sobre el grado de acuerdo con las afirmaciones y

propuestas, mediante un test de respuesta única. Con 5 opciones

que van desde “totalmente de acuerdo a totalmente en desacuerdo”.

2. Conclusiones:

1. Tu entorno profesional: Repuestas sobre el entorno profesional y que, por

tanto, hacen referencia a la valoración sobre el responsable directo, la

distribución del trabajo, las reuniones en el área, la disponibilidad de

medios, entre otros.

1.1. En el área de trabajo:

72,8% Las misiones y responsabilidades están claramente definidas.

62,4% Disponen de los medios adecuados para realizar su trabajo con

eficacia.

62,4% Dispone de la información necesaria para hacer su trabajo.

1.2. Formación, desarrollo y evolución:

81,2% Tienen los conocimientos y la formación necesaria para hacer su

trabajo.

66,2% Está satisfecho con las posibilidades de formación que le ofrece

“A”.

57,4% Están satisfechos con las posibilidades de promoción interna.




Septiembre 2010


2. Tu trabajo: Cuestiones relacionadas directamente con el propio puesto de

trabajo, para conocer la opinión sobre aspectos como las condiciones de

trabajo, la formación o la evaluación de desempeño.

2.1. Satisfacción en el puesto de trabajo:

77,8% Se siente satisfecho con su trabajo.

70,6% Opina que su trabajo le permite compaginar vida personal y

profesional.

67,2% Está satisfecho con las condiciones de trabajo (estabilidad,

horario, seguridad, salud laboral, entorno…).

2.2. Formación:

67,6% Afirma que la formación recibida le ayuda a realizar mejor su

trabajo.“Datos, estudio de Escucha Interna 2009”

Estos datos, evidencian que tanto la formación como la satisfacción

que perciben los empleados, fruto de las condiciones de trabajo son bastante

considerables. Esta empresa, muestra interés por conocer y analizar las

condiciones laborales y la satisfacción de sus trabajadores Lo que favorece las

integraciones de personas con discapacidad y concretamente de personas con SD, de manera exitosa.




Septiembre 2010




Será prioritario conocer e indagar sobre las características de las

personas con SD. Realidad social y laboral, interpretación de la discapacidad

específica, análisis de bonificaciones y ventajas, planificación y diseño de

protocolos para la contratación de personas con SD, conocimiento de la ley

LISMI, características de Empleo con Apoyo…

Fase 2: Conocimiento de las personas con SD

1. Objetivos específicos Fase 2:Determinación de las capacidades funcionales específicas, formación, experiencias y necesidades de personas con SD y definición de los perfiles que permitan delimitar y elaborar un proyecto de integración adecuado.Conocimiento de los centros de documentación especializados, webs de interés, principales entidades de personas con discapacidad y la legalidad vigente, que ampara este colectivo y afecta a las empresas.Conocer los criterios fundamentales de valoración de la disminución y los organismos competentes para realizarlas.Conocimiento y elección sobre alternativas laborales, empleo protegido, empleo con apoyo y en entorno ordinario.Conocimiento de obstáculos, reticencias y formas de subsanar y convencer.

2. Tareas y actividades de concreción:2.1. Definir la realidad social y personal de personas con SD.2.2. Definir e interpretar discapacidades.2.3. Ajustar el proceso, según, las especificidades que se expresan sobre integración laboral, “Ley de Integración Social de Personas con Discapacidad (ley 13/82 LISMI)”, atendiendo además, a los incentivos a la contratación laboral de trabajadores con discapacidad, entre otros.2.4. Determinar protocolos formales de las asociaciones y colectivos útiles.2.5. Seleccionar bolsa de trabajo específica.2.6. Reflexionar sobre la adecuación del proceso de selección a la situación objeto del proyecto, proponiendo mejoras.2.7. Diseñar y preparar de forma conjunta del plan de selección, formación e integración, establecimiento de plazos, mediadores, responsables, posibles contingencias, soluciones, evaluaciones y seguimiento del plan.

3. Seleccionar/elaborar los instrumentos/técnicas para obtener información:Entrevista personal con representante de ASNIMO.


C onocim iento de las personas con SD



Septiembre 2010



Se cuenta con los siguientes recursos:

Personales: Tutor-director, RRHH, Equipo de dirección (6 directivos),

jefes de sección (26 mandos), personal base (300 colaboradores aprox.).

No personales: Sistema AS/400 (Consulta de datos del centro), Aída

Web (consulta de datos y estadísticas de la organización, a todos los niveles,

subsección, sección, sector, tienda, región y empresa, Campus…), Base de

Datos (BD), planes y proyectos en la Web, documentación interna disponible.


Recursos personales

Director

RRHH

Equipo de

ASNIMO

Administración

Personas con SD

Recursos NO

personales

Programa Asnimo

Sistema AS/400

WebBD Estrella

Documentación



Septiembre 2010






8.4. Análisis normativa en vigor específica sobre integración laboral de personas con discapacidad. Los documentos legales que amparan la integración objeto de este

proyecto, nos muestran el esfuerzo que se ha venido realizando en España

desde diversos ámbitos, (educación, sanidad, trabajo, seguridad social…) así

como la progresiva asunción de competencias por las Comunidades

Autónomas en materia directamente relacionadas con la política social hacia

las personas discapacitadas.

LISMI (1982), es el antecedente y principal justificación que impulsa las

políticas dirigidas a la integración de este colectivo, mejorándose

posteriormente gracias a los Planes de Acción Integral (1992), que se

desarrollan a través de Planes Autonómicos de Actuación Integral.


DESCRIPCIÓN:¿Qué veo? ¿Qué puedo

observar?

Diario

Análisis de documentos

INDAGACIÓN:¿Qué necesito conocer y cómo

lo haré?

Web

Entrevistas



Septiembre 2010


Por ello, la integración laboral de estas personas pasará por el

conocimiento obligado, de estos planes Autonómicos concretos y determinados

programas prioritarios, como los Planes de normalización y plena integración

social de las personas con discapacidad.

El Plan de Acción es un Plan integral, que se estructura en 5 Planes Sectoriales. Cada uno de estos Planes se organiza en Programas. Hay 20 en

total. En los que se enumeran las principales medidas a desarrollar. Se debe

atender por lo tanto, el “IV. Participación e integración en la vida económica”, y de este el 4.2 Programas de colocación e inserción laboral, que nos marca líneas de actuación, así como el responsable de la gestión a

nivel Administración General o Autonómica.

En resumen, atenderemos a:

El conocimiento de todos ellos resulta imprescindible para situar en el

marco legal las integraciones planificadas.


LISMI Plan de Acción Integral

Planes Autonómicos de Actuación

Integral

Planes Sectoriales

Programa de participación e

integración en la vida económica

Programa de colocacación e

inserción laboral



Septiembre 2010


8.5. Análisis de bonificaciones y ventajas.

La Ley 43/2006, marca las bonificaciones, subvenciones y ventajas

fiscales vinculadas con la contratación de estos trabajadores, como ayuda para

la adaptación de sus puestos de trabajo, la prevención de riesgos laborales y la

eliminación de barreras u obstáculos que dificulten su labor. Actualmente estas

son:

Colectivos Descripción Cuantía anual(en euros)

Duración

BONIFICACIONES A LA CONTRATACIÓN INDEFINIDA

Otros colectivos y situaciones especiales

Personas con discapacidad (art. 2.2).

Mujeres con discapacidad (art. 2.2.3).

Personas mayores de 45 años con discapacidad (art.2.2.3).

Toda la vigencia

del contrato

- En general (art. 2.2.1).

4.500 5.350 5.700

- En caso de discapacidad severa (art. 2.2.2).

5.100 5.950 6.300

BONIFICACIONES EN SUPUESTOS EXCEPCIONALES DE CONTRATACIÓN TEMPORAL

Personas con discapacidad contratada mediante el contrato temporal de fomento del empleo (art. 2.2.4).

Varones menores

de 45 años

Varones mayores

de 45 años

Mujeres menores

de 45 años

Mujeres mayores de

45 años

Duración

- En general 3.500 4.100 4.100 4.700 Toda la vigencia

del contrato

- En caso de discapacidad severa

4.100 4.700 4.700 5.800 Toda la vigencia

del contrato




Septiembre 2010


8.6. Empleo con Apoyo.

Se determinan, las posibilidades de la opción del Empleo con Apoyo. Opción

en la que un mediador laboral ayuda en la incorporación de personas con

discapacidad psíquica. Esta mediación consiste y pasa por las siguientes fases:

1. Identificación de la empresa: La asociación que los representa,

encuentran a las empresas interesadas en contratar a discapacitados

psíquicos o al revés, las empresas los buscan a ellos. Se contrasta que

es una decisión meditada y compartida. Sin imposiciones. Todo el

personal en contacto directo con el nuevo contratado debe conocer,

comprender y apoyar la decisión, para el éxito de la misma.

2. Toma de contacto y estudio del puesto de trabajo: El mediador o el

equipo de mediación visitan la empresa, para conocer su estilo y

estudiar el puesto que se va a ocupar por la persona con SD. Así visitan

el departamento, las tareas, las personas… con las que tendrá que

trabajar el futuro incorporado. En ocasiones pueden rechazar una tarea

y añadir otras. Esta fase es fundamental. Pasa además, por un

asesoramiento, solución de dudas, conocimiento de las realidades,

búsqueda de apoyos, sensibilización… incluyéndose incluso la

recomendación sobre los distintos tipos de contratos para estos

trabajadores.

3. Toma de decisiones y entrevista con la familia: Definido y evaluado el

puesto, ellos seleccionan a los candidatos más idóneos (posteriormente

la empresa selecciona de entre estos el ideal). Con ello el mediador se

comunica con la familia para conocer si ellos están de acuerdo.

4. Incorporación del mediador laboral a la empresa: El mediador se

incorpora antes al puesto, para verificar las funciones, tareas,

personas… con las que el trabajador se encontrará. Se determina en

este momento:




Septiembre 2010


Apoyo natural: Selección de la persona interna más adecuada

que ejercerá la función de apoyo. Persona con sensibilidad,

carácter humano, disponible, que sepa ayudar, reprimir y

aconsejar adecuadamente cuando se necesite.

Análisis del puesto de trabajo y confección de la rutina diaria: La

tarea consiste en un análisis de puestos en la medida de lo

posible.

Secuencia de tareas y otros apoyos: En ocasiones se realiza un

cuaderno o esquema de las tareas y los apoyos a los que acudir

en cada una de ellas. Es una buena idea. Recordemos que las

personas con SD tienen mejor comprensión visual que auditiva, y

que cualquier esquema o mapa es mejor nemotécnico.

Charlas de sensibilización: Si lo consideran oportuno acuden a la

empresa a realizar charlas para explicar cómo es la persona que

se incorpora. Hablan sobre su forma de ser, capacidades, puntos

fuertes y débiles, consejos de trato, de relación, aclaración de

dudas…

5. Incorporación del trabajador: En esta fase se ha de cuidar la primera

impresión. Transmitirle tranquilidad será vital.

6. Aprendizaje de tareas: De forma gradual, de lo más fácil a lo más

complejo. Poco a poco.

7. Retirada del apoyo: El mediador se va retirando gradualmente,

cuando comprueba que el trabajador empieza a controlar su trabajo, que

la aceptación es óptima, por parte del trabajador y de la empresa. La

duración dependerá de cada candidato.

8. Seguimiento: A través de una comunicación por múltiples vías, visitas,

emails, teléfono… Se analiza que tanto el trabajador como la empresa




Septiembre 2010


mantienen un alto nivel de satisfacción y se deciden ajustes o

intervenciones si es necesario.

9. Formación permanente: Estos trabajadores como el resto, necesitan

de refuerzos y renovación de conocimientos constantes. Pero en ellos se

deben atender además un trabajo continuo de las capacidades

metacognitivas, de lectoescritura, de atención, de memoria, con

formación contínua a lo largo de su vida. Los mediadores, pueden

ayudar a esta formación que ya realizan durante los tiempos de ocio de

estas personas, pudiéndose llevar a cabo también en la empresa, si

bien, esto es menos aconsejable.

8.7. Interpretación y acercamiento al SD.

8.7.1. Posibilidades para la integración de SD.

Conseguir la integración de personas con Síndrome de Down es el

objeto de este trabajo. Pero este servicio debe ser realizado con el adecuado apoyo. Apoyo para ayudar a esta persona a aprender y realizar la tarea

encomendada, apoyo para adaptar su vida a la nueva realidad: jefes,

compañeros, horarios, desplazamientos, derechos, deberes; apoyo para que

los compañeros se acomoden también a su presencia, sin subestimarlo ni

sobreprotegerlo y apoyo para solucionar los problemas que puedan surgir.

La persona con SD tiene que seguir formándose durante toda su vida,

además de procurar mantener una buena forma física. Para ello necesita

horas. Por eso, el horario y tipo de empleo tendrá que ser compatible y

flexible con la realización de estas actividades.




Septiembre 2010


Así se puede abrir pues, las puertas al trabajo de las personas con SD,

sean algunas horas semanales o jornada completa, según las circunstancias

personales y las posibilidades reales de la empresa.

Actualmente existen 43 iniciativas de Empleo con Apoyo en España,

para la integración de personas con discapacidad psíquica.

Esta realidad se extiende sobre todo en Cataluña y Baleares, lo que se

debe aprovechar sin duda. Proyectos como Avance, Stela, Aura, AESE, Aledis,

Palma Segle XXI… perfectamente estructurados y pensados para que las

empresas integren estos colectivos con garantía de éxito.

8.7.2. Capacidades laborales de las personas con SD.

1. ASPECTOS PSICOLÓGICOS PERSONAS CON SD:

Es esencial comenzar por establecer cuáles son las principales

características psicológicas de las personas con SD, a fin de adecuar la

integración laboral de forma exitosa.

Partiremos de dos premisas:

1.- Existe una enorme variabilidad entre las personas con SD.

2.- Se ha de ser cauteloso respecto a las expectativas que se creen

sobre sus posibilidades futuras.

1. PERSONALIDAD




Septiembre 2010


Los estereotipos sobre las personas con SD, les califican de personas

obstinadas, sociables o sumisas. Son afirmaciones injustificadas y sin

fundamento. Ocasionan generalizaciones perjudiciales, que confunden y

determinan las expectativas que sobre ellos nos hacemos. Sin embargo se

encuentra una rica variedad de temperamentos.

Con la salvedad anterior, algunas características generales de la personalidad

de las personas con SD son:

Escasa iniciativa.

Menor capacidad para inhibirse.

Tendencia a la persistencia de las conductas y resistencia al cambio.

Menor capacidad de respuesta y de reacción frente al ambiente.

Suelen mostrarse colaboradores y suelen ser cariñosos y sociables.

En el trabajo, son trabajadores constantes y tenaces, puntuales y

responsables, realizando las tareas con cuidado y perfección.

Sugerencias de Actuación:Hay que favorecer su participación actividades de grupo.

Es preciso proporcionar control externo para adquirir autocontrol.

Conviene acostumbrarles a cambiar de tarea de vez en cuando.

2. PROBLEMAS BIOLÓGICOS QUE AFECTARÍAN A SU TRABAJO

Cardiopatía.

Alteraciones oculares y de la audición.

Hipotonía muscular (flacidez) y laxitud ligamentosa.

Alteraciones de la función tiroidea.

Híper o hipotiroidismo.

Descubrimiento reciente: umbral más alto de percepción del dolor.

Sugerencias de Actuación:




Septiembre 2010


Se les debe facilitar el seguimiento de sus pautas de salud. (Revisiones

médicas periodísticas: oculares, auditivas, de la función tiroidea)

Se les debe facilitar la práctica de actividad física regular.

Se ha de estar atentos a sus quejas cuando manifiesten sentir un dolor y

a su malestar o aspecto decaído.

3. MOTRICIDAD

Torpeza motora, tanto gruesa (brazos y piernas) como fina (manos).

Lentitud en sus realizaciones motrices.

Mala coordinación.

Hipotonía muscular y laxitud de los ligamentos.

Dificultades con lo antigravitatorio.

Sugerencias de Actuación: Actividad física regular.

Controlar y valorar el riesgo que pueda suponer para estas personas

una determinada actividad física.

4. ATENCIÓN

Dificultad para mantener la atención sobre todo durante periodos de

tiempo prolongados.

Facilidad para la distracción frente a estímulos diversos y novedosos.

Sugerencias de Actuación:Es preciso programar estimularles para que aumenten sus periodos de

atención.

Es conveniente mirarles cuando se les habla, comprobar que

atienden, eliminar estímulos distractores cuando se trabaja con ellos,




Septiembre 2010


presentarles los estímulos de uno en uno y evitar enviarles diferentes

mensajes y estímulos al mismo tiempo.

No se ha de confundir la falta de atención con la demora en la

respuesta, algo que se da habitualmente, ya que su periodo de latencia

(tiempo que tardan en responder) es más largo.

5. PERCEPCIÓN

Mejor percepción y retención visual que auditiva.

Su umbral de respuesta general ante estímulos es más elevado.

Umbral más alto de percepción del dolor que en las personas sin SD.

Sugerencias de Actuación:Se debe presentar la estimulación siempre que sea posible a través de más de un sentido (multisensorial).

El modelado o aprendizaje por observación, la práctica de conducta y

las actividades con objetos e imágenes son muy adecuados.

6. INTELIGENCIA

El SD siempre se acompaña de deficiencia mental, en diferentes grados.

Nivel intelectual de deficiencia ligera o moderada, en general.

Obtienen mejores resultados en las pruebas manipulativas que en las

verbales.

Sugerencias de Actuación: No olvidar que tienen deficiencia mental.

Es preciso hablarles más despacio; si no entienden las instrucciones

repetirlas con otros términos diferentes y más sencillos.

Precisan más tiempo que otros para responder.




Septiembre 2010


Les cuesta entender varias instrucciones dadas de forma correlativa o

secuencial.

Es difícil para ellos generalizar lo que aprenden (es decir, aplicarlo en

circunstancias distintas a las de aprendizaje, en otras situaciones, en

otros momentos, ante otras personas). Además, van a ser poco flexibles en sus actuaciones.

7. ASPECTOS COGNITIVOS

Dificultad para manejar diversas informaciones.

Lentitud para procesar y codificar la información y dificultad para

interpretarla.

Les resultan dificultosas los procesos de generalización, transferencia de

aprendizajes y abstracción.

Sugerencias de Actuación:Es conveniente hablarles despacio, con mensajes breves, concisos,

sencillos, directos y sin doble sentido.

Se les ha de dar tiempo para que contesten, sin adelantarse a su posible

respuesta.

Es preciso explicarles hasta las cosas más sencillas, no dando por

supuesto que saben algo si no lo demuestran haciéndolo.

8. MEMORIA

Memoria procedimental y operativa, bien desarrollada (pueden realizar

tareas secuenciadas con precisión).

Mejor memoria visual que auditiva.

Les cuesta seguir más de 3 instrucciones dadas en orden secuencial.




Septiembre 2010


Son capaces de retener de 3 a 6 dígitos tras escucharlos (3-4 dígitos

en la mayor parte de los casos).

Sugerencias de Actuación: Necesitan que se les demande para entrenar la memoria (subvocalizar,

nombrar los objetos, agruparlos en categorías).

9. LENGUAJE

El nivel lingüístico va por detrás de su capacidad social y de su

inteligencia general.

Mejor puntuación en pruebas manipulativas que verbales.

Tienen dificultad para dar respuestas verbales; dan mejor respuestas

motoras.

Tienen mejor nivel de lenguaje comprensivo que expresivo.

Sugerencias de Actuación:En su formación, utilizar lo menos posible exposición oral y largas explicaciones.

A hablar se aprende hablando. Hablarles y escucharles son las

mejores estrategias.

El PC puede ser un instrumento muy útil para sus formaciones.

La lectura y la escritura favorecen el desarrollo de su lenguaje.

10. CONDUCTA




Septiembre 2010


No suelen presentar problemas destacables de conducta.

Sugerencias de Actuación: Lo más importante es la normalización, es decir, tratarles del mismo

modo que a los demás y exigirles lo mismo que a ellos.

Tanto la sobreprotección como la dejadez y el abandono son actitudes

negativas.

11. SOCIABILIDAD

Su nivel de interacción social espontáneo es bajo.

En general alcanzan un buen grado de adaptación social.

Suelen mostrarse dependientes de los adultos.

Se dan en ocasiones problemas de aislamiento en situación de

hipotética integración.

Sugerencias de Actuación: Se ha de proporcionar control conductual externo que poco a poco se va

convirtiendo en autocontrol.

Es conveniente establecer normas claras y razonadas.

8.8. Protocolos entrevista y conocimiento de personas con SD.




Septiembre 2010


Parte 1

Las personas con SD, son personas trabajadoras, puntuales, constantes,

responsables y eficaces. A las que se puede contratar considerando algunas

sugerencias básicas de:

Comprensión:Hablarles más despacio, después de comprobar que están atentos al

interlocutor y mirándole, si no entienden las instrucciones repetirlas con

otros términos diferentes y más sencillos.

Conviene darles instrucciones, mensajes y órdenes sencillos, breves,

concretos, directos y sin doble sentido.

Darles las instrucciones una a una, puede que no recuerden muchos

mensajes a la vez. Les cuesta entender varias instrucciones dadas de

forma correlativa o secuencial. Eliminar estímulos distractores cuando se

trabaja con ellos, presentarles por tanto, los estímulos de uno en uno y

evitando enviarles diferentes mensajes al mismo tiempo.

Expresión:Darles tiempo para captar los mensajes. Precisan más tiempo que otros para responder. No debemos adelantarnos a su posible

respuesta.

Pueden mostrar dificultades para dar explicaciones largas, por lo que

conviene obtener su información mediante contestaciones breves a

pequeñas preguntas claras o mediante demostraciones.

A hablar se aprende hablando. Hablarles y escucharles son las

mejores estrategias.

Aprendizaje:




Septiembre 2010


Aprenden mejor la enseñanza de las tareas si se acompañan de

demostración junto a la instrucción oral, así el aprendizaje por observación, la práctica de conducta y las actividades con objetos e

imágenes son muy adecuados.

El aprendizaje de tareas debe ser de forma gradual, de lo más fácil a lo más complejo. Poco a poco.

La preparación por escrito de mensajes o pasos a seguir con las

tareas es una estrategia útil para evitar olvidos.

Tienen mejor comprensión visual que auditiva, cualquier esquema o

mapa es mejor nemotécnico que explicaciones orales. Utilizar mapas

conceptuales, o mindmap.

Conviene acostumbrarles a cambiar de tarea de vez en cuando.

Se debe presentar la estimulación siempre que sea posible a través de

más de un sentido (multisensorial).

Es difícil para ellos generalizar lo que aprenden (es decir, aplicarlo en

circunstancias distintas a las de aprendizaje, en otras situaciones, en

otros momentos, ante otras personas). Además, van a ser poco flexibles en sus actuaciones.

Es preciso explicarles hasta las cosas más sencillas, no dando por

supuesto que saben algo si no lo demuestran haciéndolo.

Necesitan que se les demande para entrenar la memoria (subvocalizar,

nombrar los objetos, agruparlos en categorías).

En su formación, utilizar lo menos posible exposición oral y largas explicaciones.

Sociabilidad:Hay que favorecer su participación actividades de grupo.

Lo más importante es la normalización, es decir, tratarles del mismo

modo que a los demás y exigirles lo mismo que a ellos, sin

sobreprotección, ni dejadez, ambas actitudes son muy negativas.

Es conveniente establecer normas claras y razonadas.

Protocolo de entrevista




Septiembre 2010


Parte 2

Se debe indagar sobre la forma de ser del nuevo trabajador, capacidades,

puntos fuertes y débiles, consejos de trato, de relación, aclaración de dudas…

Preguntando a sus representantes, sobre:


A. COMPORTAMIENTO:1. ¿Presenta resistencia a los cambios de su entorno?2. ¿Cuál es su tolerancia a la frustración y control de sus impulsos?3. ¿Muestra ansiedad ante actividades grupales?4. ¿Cuál es su tolerancia a entornos muy ruidosos?5. Características destacables de su personalidad.6. Intereses laborales.7. Iniciativa.8. Trabaja mejor cuando está solo/a.9. Trabaja mejor cuando está en pequeño grupo.10. Cuando trabaja en pequeño grupo, mantiene relaciones de colaboración.



Septiembre 2010



B.DESARROLLO COGNITIVO:Atención:

1. ¿Qué ayuda hay que prestar para que focalice la atención?2. ¿Focaliza más la atención cuando se le presenta la información de forma: verbal, gráfica, o de otra manera?3. Aproximadamente, ¿cuánto tiempo mantiene la atención?

Memoria visual y auditiva.4. ¿Cada cuánto tiempo es recomendable repasar con él/ella sus tareas?

Lenguaje.5. ¿Qué características son destacables de su forma de expresión?6. ¿Se le debe hacer repetir cuando no se le comprende?

Motivación: 7. ¿Se enfrenta a las tareas, con curiosidad?

C.ESTILO DE APRENDIZAJE:1. Antes de enfrentarse a la tarea, ¿atiende a las explicaciones?2. ¿Puede realizar las tareas de forma autónoma aunque precise instrucciones altamente individualizadas por parte del superior-tutor?

D.HABILIDADES SOCIALES:1. ¿Cómo se relaciona con los demás?2. ¿Tiene tendencia a ser solitaria/o y limita las interacciones sociales?, es decir, se muestra pasivo/a, no sabe qué hacer y tiene tendencia a aislarse.3. ¿Cómo es su adaptación al entorno?



Septiembre 2010


Protocolo conocimiento ASNIMO (Asociación Síndrome Down Baleares)

Parte 3

Indagaremos en la asociación que los representa, para asegurarnos aspectos clave como:

A. Formación permanente:

Estos trabajadores como el resto, necesitan de refuerzos y renovación de conocimientos constantes.

En ellos se deben atender además un trabajo continuo de las capacidades

metacognitivas, de lectoescritura, de atención, de memoria, con formación

contínua a lo largo de su vida. Se debe comprobar si Asnimo realiza esta

formación permanente.

B. Plan de Empleo con Apoyo:

Estos programas se articulan de forma similar, así en cualquiera de ellos

tenemos que encontrar las fases siguientes:

1. Fase de Preparación para el empleo: formación académica, formación

en autonomía personal, formación en tareas y habilidades sociales

fundamentales, formación para el trabajo, formación de mejora de sus

habilidades individuales y capacidades manipulativas.

2. Fase de Incorporación al trabajo: Búsqueda de puestos según

cualidades, formación y apoyo en el puesto, información, asesoramiento

y apoyo a los compañeros del incorporado.

3. Fase de Mantenimiento del trabajo: Asesoramiento y apoyo cuando se

necesite, solución de contingencias, formación contínua.




Septiembre 2010




Necesitamos conocer los puestos susceptibles de poder ser ocupados

por personas con Síndrome de Down. Por lo tanto, interesa realizar un análisis

del puesto de trabajo existente en la empresa (concretado en aquel que

inmediatamente va a ser ocupado) que ayude a aclarar las responsabilidades

de este y determinar su naturaleza, contenido y alcance.

Fase 3: Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo

1. Objetivos específicos Fase 3:Diseñar las etapas básicas de una planificación e intervención.Proporcionar una base para el conocimiento del Perfil de las personas con SD, del puesto de trabajo. Aportando un sistema fácil y sistematizado de registro. Sirviendo de soporte, técnico y administrativo, en los procesos de intermediación.Ser capaces de extraer las consecuencias que los aspectos anteriores tienen para la organización y para la planificación de la integración.Facilitar una herramienta que permita analizar a la persona en el puesto de trabajo y los puestos de trabajo en sí mismos.Facilitar la adecuación entre la persona y el puesto de trabajo.Valorar los puestos de trabajo.Mejorar las condiciones de trabajo.Diseñar las etapas básicas de una planificación e intervención.

2. Tareas y actividades de concreción:2.1. Detectar y determinar la idoneidad de posibles puestos compatibles con el colectivo objeto de este trabajo, verificando disponibilidades cuantitativas del centro.2.2. Conocer y analizar los puestos de la empresa. Condiciones laborales. Puestos potenciales, definición de tutelas…2.3. Diseñar el itinerario en formato TIC, a seguir para la integración de este colectivo, hecho a medida que incluya:

Establecimiento de los objetivosPlanificación de las actividadesEvaluación de los recursos existentes, selección y organización de estosIdentificación de riesgos laboralesEstimación de competencias básicas para cada puestoAdecuación persona/puesto

3. Instrumentos o técnicas para obtener la información:Programa elegido, reuniones, análisis de documentos recogidos.


Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo



Septiembre 2010




Mediante la observación, los incidentes críticos, cuestionarios y las

entrevistas…, obtenemos una descripción del puesto, las especificaciones y

perfil personal. Se atiende a la planificación y diseño del programa.

Características de Empleo con Apoyo, protocolos para la contratación, análisis

de puestos, idoneidad de puestos, adecuación puesto-persona, confección de

rutinas y otros apoyos, diseño de itinerario en formato TICs…



Recursos personales

Director

RRHH

Equipo de

dirección

Colaboradores

Jefes de Sección

Recursos NO

personales

Cuestionarios

Entrevistas

Observación

DirectaWeb

Documentos



Septiembre 2010




Atenderemos finalmente y por lo tanto los siguientes elementos:

Extraída de Bloque 3. Función de la dirección de Recursos Humanos. Módulo 16.

Selección de Personal. Master en Dirección de Recursos Humanos. Málaga. ITEAP.


DESCRIPCIÓN:¿Qué veo? ¿Qué puedo

observar?

Diario

Observación

INDAGACIÓN:¿Qué necesito conocer y cómo

lo haré?

Cuestionario

Entrevistas



Septiembre 2010


9.4. Análisis del puesto.

Análisis de puesto de trabajo “Cajera de Servicio”

Sesión 1

La idea primaria, es contratar a personas con SD, como empleada de

servicio, por lo que se comienza analizando dicho puesto, a fin de evaluar la

adecuación o no de este puesto a las personas con Síndrome de Down.

Pasaremos para obtener nuestro cometido, por los siguientes procesos:

Elementos del diseño de los puestos de trabajo

Todo proceso de análisis y descripción del puesto de trabajo, debe ser

planificado. Así, durante esta etapa, se realizan las acciones previas para la

recogida de información, dirigida a la preparación del análisis de puestos de

trabajo. La fase de planificación pasará por las etapas:

Definición de los objetivos del análisis de puestos de trabajo.

Preparación de los medios necesarios para el análisis.

Ejecución del programa y protocolos.


Puesto Análisis Descripción

Especificación Profesiograma



Septiembre 2010


En función de estos objetivos que se pretenden alcanzar, será

necesario recoger un tipo de información, u otro. Determinándose además, los

puestos a analizar, la muestra, los métodos, la forma, los medios de recogida

de información…

9.4.1. Preparación de los medios para el análisis.

En la determinación de los puestos a analizar y en función de los

objetivos que se persiguen, se consulta el organigrama y la demanda propia de

la empresa. Eligiendo por tanto, la muestra representativa del puesto y

determinando el tipo de información que se pretende conseguir.

Se define el formato de cuestionario, entrevista y resto de soportes a

emplear en la recogida de la información, así como el formato de las

descripciones de los puestos.

El siguiente paso, consiste en seleccionar el método de recogida de

información, así ordenados según el grado de menor a mayor especificidad de

información que permiten obtener, tenemos:

MENOR especificidad

Cuestionario preguntas abiertas

Entrevista individual

Reunión de grupos expertos

Cuestionario estructurado

DiarioRegistros disponibles sobre el puesto

Grabación de actividades

Observación directa

MAYOR especificidad




Septiembre 2010


De todos ellos se seleccionan por sus ventajas e inconvenientes:

1. La entrevista:

Método La entrevistaExplicación La información se recoge a través de una entrevista al ocupante/s

Tipos Individual o Colectiva.

Abierta o estructurada.

Ventajas Permite explicar individualmente a cada informante la

importancia del objeto del análisis.

Permite dar a cada informante un trato individual que garantiza

la correcta descripción del puesto.

Es compatible con cualquier otra técnica.

Inconvenientes

No utilizan vocabulario específico propio de la organización en

que se aplica.

Se debe preparar convenientemente.

Costosa en cuanto a tiempo y a recursos.

2. La observación directa:

Método ObservaciónExplicación Consiste en observar las actividades que realiza el ocupante

de puesto en el mismo lugar y momento en que se desarrollan. Estas

observaciones las puede hacer el analista o a través de algún medio,

como por ejemplo una cámara de vídeo.

Tipos Observación estructurada.

Observación no-estructurada.

Ventajas Permite obtener datos de la conducta real, no sesgado por

el deseo de aprobación social.

Permite recoger mucha información, en el mismo periodo de

tiempo, incluso más de la que directamente nos interesa.

Inconvenientes Requiere gran cantidad de tiempo.

Los costes económicos suelen ser altos.

Los trabajadores al sentirse observados pueden reaccionar

de formas diferentes.




Septiembre 2010


3. Diario de trabajo:

Método Diario de trabajoExplicación Consiste en solicitar a los ocupantes de los puestos que registren las

actividades que han realizado en el curso de la jornada laboral.

Ventajas Poco coste, permite obtener información sobre lo que se hace

y su secuencia.

Relativamente fácil de diseñar, administrar cumplimentar y

analizar.

No requiere alta calificación del personal.

Inconvenientes Es imposible controlar el nivel de detalle con el que se escriben

las operaciones que se realizan.

Requiere bastante tiempo y atención por parte del trabajador,

por lo que suele despertar rechazo.

9.4.2. Ejecución del Programa.

Partimos de la base, en esa integración especial, como en cualquier

otra, que antes de un proceso de selección, es necesario el análisis de las

necesidades de la empresa, así consideraremos a fondo el puesto para

conseguir el mejor candidato acorde con este, adecuando el personal, dado

que una persona sin la preparación física, intelectual, moral, o social adecuada,

no logrará hacerse con el mismo, y por tanto no logrará satisfacer los objetivos

de la organización.

Por consiguiente, en todo diseño del puesto, deben considerarse, como

ya se ha mencionado:

Los objetivos de la empresa.

Capacidad física y mental de los trabajadores…




Septiembre 2010


Así el análisis de puesto, consiste en un método cuya finalidad es

establecer las actividades que se realizan en este, fijando, los requisitos,

conocimientos, experiencias y habilidades que el candidato al mismo debe

poseer.

Para ello, se recogerá toda la información relativa a las tareas y

funciones que se realizan en los diferentes puestos, hecho que se hará con la

observación, participante o no, con entrevistas con el personal que ocupa

dichos puestos, con entrevistas grupales, reuniones de expertos, cuestionarios,

diarios de tareas, incidentes críticos, grabaciones, registros disponibles…

Completaremos esta indagación, señalando la razón de ser del puesto,

lugar en el organigrama, lugar físico donde se desarrolla, cuestiones sobre el

trabajo en equipo, medios de que dispone, condiciones de peligrosidad,

influencia en otros, características para conseguir el máximo rendimiento, datos

que podemos recoger aparte o incluirlos como un elemento más de la

descripción del puesto.

Hecha esta recogida de información, se realiza una investigación

sistemática de los puestos, en pasos y se elabora un informe resumen, que

servirá para describir y especificar estos puntos. Por tanto, la consecuencia de

este análisis es el diseño del puesto, a fin de mejorar la eficiencia de la

organización y la satisfacción de los trabajadores.

Por consiguiente, el diseño incluirá, objetivos de la organización para el

puesto en cuestión (incluyéndose las tareas, deberes y responsabilidades),

aspectos relativos a la ingeniería industrial (incluyéndose los procesos

eficientes de producción y mejoras a los métodos de trabajo), aspectos

humanos (incluyendo capacidades y limitaciones humanos), y aspectos

relativos a la calidad de vida en el trabajo (incluyéndose aquellos aspectos

físicos, psicológicos y sociales que puedan crear un buen ambiente laboral).




Septiembre 2010


Por lo tanto y finalmente, se llevan a cabo las actividades para el

análisis del puesto de trabajo, que nos ofrezca los datos siguientes:

Recogida de datos con los métodos elegidos previamente.

Análisis de datos y del puesto de trabajo, que variará en función

de los objetivos del proyecto.

Con la información obtenida por medio del análisis se redacta un

texto lo más riguroso posible, que se recoge en un documento con

el formato elegido. En dicho documento se hace acopio de la

siguiente información:

Identificación del puesto de trabajo.

Misión.

Naturaleza y alcance del puesto de trabajo:

Organigrama. Contexto del puesto.

Funciones y actividades. Tareas.

Deberes.

Equipo que se usa.

Relaciones internas y externas.

Alcance de la responsabilidad.

Titulación requerida.

Conocimientos requeridos.

Habilidades requeridas.

Experiencia necesaria.

Otros aspectos.




Septiembre 2010


9.4.3. Protocolos para el Análisis de Puestos de Trabajo.

Específicamente, se han utilizado:

Parte 1:

Protocolos de entrevista y diario:

A. Guión para entrevista abierta.

B. Guión para entrevista estructurada: (lista de chequeo)

C. Guión de diario de trabajo.

Parte 2:

Protocolos de recogida de información:

A. Información básica.

B. Información específica.

Protocolos de entrevista y diario




Septiembre 2010


Parte 1

Con la finalidad de facilitarnos cada una de las tareas que se llevan a

cabo en el proceso de integración de personal, se utilizan los siguientes

instrumentos funcionales, metódicos y ágiles para la recogida y clasificación de

la información acumulada acerca de los candidatos y de la empresa.

A. GUIÓN PARA ENTREVISTA ABIERTA:

1. DATOS DEL TRABAJADOR (informante del puesto)1.1. Apellidos y nombre:

1.2. Categoría profesional:

1.3. Categoría laboral:

1.4. Antigüedad en la empresa:

1.5. Antigüedad en el puesto de trabajo:

1.6. Nivel de estudios académicos:

Eso - Bachillerato - Mód. Medio - Mód. Superior - Grado/licenciado

2. DATOS DEL PUESTO DE TRABAJO2.1. Denominación del puesto:

2.2. Sección y Sector:

2.3. Centro:

2.4. Dirección:

2.5. Formación académica requerida para el puesto:

Eso - Bachillerato - Mód. Medio - Mód. Superior - Grado/licenciado

2.6. Experiencia requerida en el mismo ámbito de actividad:

2.7. Línea de promoción:

3. DATOS DEL SUPERIOR DIRECTO

3.1. Apellidos y nombre del superior:




Septiembre 2010


3.2. Categoría laboral actual del superior:

3.3. Antigüedad del superior en su puesto actual:

4. ORGANIGRAMA

Sección y Sector DEL PUESTO dentro de la empresa:

5. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA FUNCIÓN

Funciones principales de este puesto:

1.

2.

3.

6. DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LAS TAREAS ORDINARIAS

Respetar orden de importancia a la hora de indicar las tareas desarrolladas

para el cumplimiento de las FUNCIONES señaladas en el apartado 5.¿Qué se hace?: ¿Para qué se

hace?:

Instrumentos

utilizados:

Instrucciones

que se utilizan:

% de tiempo

aproximado:

7. DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LAS TAREAS OCASIONALES

Propias de este puesto de trabajo.

¿Qué se hace?: ¿Para qué se

hace?:

Instrumentos

utilizados:

Instrucciones

que se utilizan:

% de tiempo

aproximado:

8. COLABORACIONES MÁS FRECUENTES CON OTROS PUESTOS DE TRABAJO

Puesto de Trabajo Observaciones




Septiembre 2010


9. ACTIVIDADES QUE SE SUPERPONEN CON LAS DE OTROS PUESTOS DE TRABAJO

Puesto de Trabajo Observaciones

B. GUIÓN PARA ENTREVISTA ESTRUCTURADA: (lista de chequeo)

LISTA DE CHEQUEO DE LAS TAREAS QUE CONSTITUYEN UN PUESTO DE TRABAJO.

Empresa: Sector: Sección:Se presenta una relación de las tareas que constituyen este puesto de trabajo

concreto (cajera de servicio). Se indicará con una X, aquellas que

correspondan al puesto de trabajo que Vd., desempeña, teniendo en cuenta:

a. Sólo interesan aquellas tareas que Vd. Realmente realiza

entendiendo que corresponden a su puesto de trabajo.

b. Señale con una X en la columna de SI, si la tarea corresponde a su

puesto o en la columna de NO, si no se corresponde.

c. Señale con una X en la columna de ¿?, sólo cuando tenga dudas

respecto a si una tarea o actividad que Vd. Realiza de vez en cuando o

no es competencia de su puesto.

S NO ¿? ENUNCIADO DE LAS TAREAS




Septiembre 2010


I

C. GUIÓN DE DIARIO DE TRABAJO




Septiembre 2010


Empresa: Sector: Sección: Puesto:

Empleado: Responsable:

Periodo de registro: Desde. Hasta.

(Días seleccionados para efectuar el registro:

Dí

a

Mes Año Desde hora Hasta hora Observaciones

INSTRUCCIONESSe debe tener en cuenta antes de cumplimentar:

a. Cada una de las tareas que realice deben ser cumplimentadas una vez que hayan sido concluidas e inmediatamente después.

b. Sea cuidadoso en la ejecución de su trabajo para no caer en extremismos innecesarios.

c. Cada día de registro se debe realizar en un impreso nuevo.

d. Indique lo que acaba de hacer, para qué o por qué lo ha hecho. Usando palabras sencillas, con claridad y precisión.

Hora Final TAREA O ACTIVIDAD REALIZADA¿Qué acabo de hacer? ¿Por qué o para qué lo hice?

Protocolos de recogida de información




Septiembre 2010


Parte 2

Rellenada la entrevista por varios colaboradores del puesto objeto de

nuestro análisis, se presentan los protocolos seleccionados para la recogida de

datos, intentando extraer información de dos tipos:

1. Información básica: la información necesaria para la comprensión del

puesto de trabajo.

Identificación

Organigrama

Síntesis

Responsabilidades

Perfil y competencias

2. Información específica: la información necesaria que requiera nuestro

proyecto.

Recursos a cargo

Relaciones del puesto

Condiciones de trabajo

Otra información (si se precisa)

A. INFORMACIÓN BÁSICA:




Septiembre 2010


1. IDENTIFICACIÓN:

Denominación:Sección, departamento:

1. Datos de identificación:

Recoge la información relativa al puesto de trabajo y a la persona que lo ostenta, debe contener los siguientes aspectos:

Denominación del puesto.Identificación de la fuente de información.Denominación del puesto inmediatamente superior al analizado

Área, división y departamento donde se encuentra el puesto.

2. SITUACIÓN ESTRUCTURAL:

Depende de:Se relaciona con:Manda Sobre:Situación organigrama:

2. Organigrama: El objetivo es ubicar el puesto dentro del contexto de la organización.

3. ANÁLISIS FUNCIONAL:

Funciones habituales:Funciones frecuentes:Funciones esporádicas:

3. Síntesis del puesto: Resumen del cometido principal del puesto, se debe ofrecer una idea

clara de las funciones y tareas asociadas al puesto de trabajo y cuál es el objetivo que el trabajo debe cumplir en la organización.

4. RESPONSABILIDADES:




Septiembre 2010


Sobre subordinados:Nº subordinados:Naturaleza puestos:

Responsabilidades:Prioridades:De qué medios dispone:

4. Responsabilidades del puesto:

Este apartado recoge todas las funciones, actividades y tareas del puesto ordenados por orden de importancia para la organización.

5. PERFIL DEL PUESTO:

1. Datos generales:Edad:Sexo:Medio de locomoción:

2. Formación:Titulación requerida:Conocimientos técnicos necesarios:

3. Formación complementaria:Idiomas:Informática:Otros:

4. Experiencia:Tiempo:Puestos:Tipo de empresa:Nivel de responsabilidad:

5. Motivación:Situación económica:Situación profesional:Expectativas de cambio:Expectativas desarrollo:Motivaciones relacionales:

6. Características personales:Presentación:




Septiembre 2010


Salud física:Aspectos sociales:Aspectos intelectuales:Personalidad:Aptitudes:Habilidades:Hobbies-aficiones:

5. Perfil del puesto y competencias: Presentación del perfil idóneo que teóricamente debería cumplir el titular del

puesto. Este apartado suele ser el más conflictivo por su subjetividad. El perfil del puesto al menos debería recoger la siguiente información:

Formación base: titulación oficial más apropiada para el puesto y si es posible especificar la especialidad.Otra formación: indicar si es necesaria otra formación, diferente a la reglada.Experiencia en mismo puesto o en puesto similar: debemos especificar el tiempo y las funciones, o si no es necesaria. Son tanto los conocimientos técnicos como las habilidades y cualidades que son requeridos para el puesto de trabajo.

B. INFORMACIÓN ESPECÍFICA:

6. RECURSOS A CARGO:

Recursos:Humanos:Económicos:Materiales:

6. Recursos a cargo del puesto:Hay que incluir los recursos que sean responsabilidad del puesto,

podemos distinguir tres tipos de recursos organizativos:Recursos humanos: número de personas dependientes del puesto que analizamos.Recursos económicos: recuento de las partidas monetarias que son responsabilidad del puesto: cuantías presupuestarias, inversiones,




Septiembre 2010


costes de nómina, etc.Recursos materiales: se señalaran las instalaciones, equipos, herramientas y utensilios que dependen del puesto, área o responsabilidad.

7. RELACIONES DEL PUESTO:

Ambiente de trabajo:Estilo de trabajo:

Datos del superior directo:Nº subordinados:Edad:Formación:Carácter:Estilo de mando:Antigüedad:

Relaciones que mantiene:Internas:Externas:

7. Relaciones del puesto:Se indican las relaciones que se deben mantener en el puesto de trabajo para lograr los objetivos, las podemos dividir en:

Internas: las referidas a la organización, las que se desarrollan entre puestos, no debemos incluir las de mando-empleado.Externas: las que se mantienen con instituciones ajenas a la organización, asociaciones, etc.

8. CONDICIONES DE TRABAJO:




Septiembre 2010


Turnos:Jornada laboral:Flexibilidad/Disponibilidad:

Condiciones físicas:Exterior/Interior:Temperatura:Iluminación:Contaminación:Ruidos:

Riesgos físicos:Caídas:Cortes:Quemaduras:

Actividad físicas:De pie:Caminando:Sentado:

Vestimenta:Uniforme:Equipo de protección:

8. Condiciones de trabajo: Señalar las condiciones en las que el trabajo se realizará fuera de las

condiciones “normales”: movilidad geográfica, viajes, turnos de trabajo, nocturnidad,

etc.




Septiembre 2010


9.5. Descripción del puesto.

Descripción del puesto de trabajo “Cajera de Servicio”

Sesión 2

Finalmente, se llevan a cabo las actividades de descripción del puesto

de trabajo y por lo tanto:

Elaboración de la descripción del puesto: recogiendo el

contenido del análisis del puesto, realizado anteriormente.

Elaboración del informe final, en el que se suelen incluir los

objetivos del análisis, el procedimiento seguido y los resultados

obtenidos.

Además del informe final, o dentro de él, se debe preparar un breve resumen. Esta síntesis del trabajo realizado es muy útil, ya que permitirá difundir de forma rápida los resultados a gran número de personas de la

empresa que deben conocerlos.

En definitiva, se trata de reorganizar la información que a través de la

observación, las entrevistas y los diarios, obtenemos de varios colaboradores

elegidos, pero, en cualquier caso, toda descripción de un puesto debe contener

las siguientes partes:

1. Título del puesto.

2. Una sección de identificación del puesto.

3. Una sección de deberes del puesto.

Específicamente, los aspectos que deben concretarse en toda

descripción del puesto, son:




Septiembre 2010


1. Denominación del puesto

2. Área (situación del departamento, sección o servicio)

3. Dependencia jerárquica directa

4. Ubicación territorial del centro al que pertenece

5. Finalidad del puesto

6. Descripción de tareas específicas

7. Responsabilidad

8. Ambiente de trabajo

9. Relaciones

10.Dedicaciones

11.Disponibilidades

12.Estilo de trabajo requerido

13.Técnicas, equipos…

14.Catalogación profesional

15.Sistema de integración previsto

16.Sistema de supervisión y control

17.Criterios de evaluación

En última instancia, se ha de diferenciar lo que la empresa y el

colaborador ofrecen:

El colaborador: Ventajas que posee, frente al resto de

candidatos, situación personal, formación, disponibilidad

(geográfica y funcional), experiencia, valores (capacidad, actitud,

aptitud…)

La empresa: Salario que ofrece, formación, posibilidad de

desarrollo, empresa firme, organigramas claros, contrato, otros…

Así, a partir del análisis de los puestos de trabajo obtendremos tres productos principales que facilitarán los próximos pasos en el proceso de

reclutamiento y selección de los puestos que hay que cubrir y que hemos




Septiembre 2010


identificado, quedando además garantizadas las incorporaciones de colectivos

desfavorecidos como son las personas con SD.:

1. Descripción del puesto de trabajo:

Que describe el propósito general del puesto y las tareas y

responsabilidades que éste tiene que llevar a cabo.

Así pues, la descripción del puesto de trabajo incorpora toda la

información que hemos sido capaces de obtener mediante los protocolos

anteriores, sobre los aspectos siguientes y que podemos recoger en los

cuadros adjuntos:

Aspectos principales:

Título/denominación de puesto

Departamento

Superior

Responsable de.../personal a su cargo

Finalidad/objetivo (general)

Funciones/tareas (concreto)

ASPECTOS PRINCIPALES:

Título del puesto:

Sector/Sección:

Finalidad/objetivo

(general):

Superior:

Empleados a cargo:

Funciones y tareas

clave:




Septiembre 2010


Aspectos adicionales:

Relaciones con otros puestos

Complejidad de los problemas, técnica o de relaciones humanas

Impacto de los errores

ASPECTOS ADICIONALES:

Relaciones con otros

puestos:

Complejidad de los

problemas,

técnica/de relaciones

humanas:

Impacto de los

errores:

Estos son datos sencillos de conseguir y descriptivos de la ubicación

del puesto sin más.

2. Especificación o perfil personal:

Describe los atributos requeridos del empleado que ocupará un puesto

determinado (Se tendrán en cuenta las cualificaciones, la experiencia, las aptitudes, etc.). Son datos más complejos de conseguir, sobre todo cuando de

personas con discapacidad se trata. Estos se tendrán que obtener con la

colaboración de las organizaciones que los representan. Ellos serán los

encargados en sus programas de integración laboral, de realizar esta función

previa, de medición de capacidades, a fin de volcarlas posteriormente y




Septiembre 2010


cotejarlas con los requerimientos del puesto analizado. Así como mínimo debe

ser:

PERFIL PERSONAL:

Título:

Departamento:

Finalidad:

Superior:

Requisitos del puesto de trabajo

Esencial Deseable

Características físicas

Buena salud, buena

habilidad verbal.

Buena imagen (primera

impresión).

Educación Titulación en Empresariales. Especialización en

personal/formación.

Experiencia Cinco años, o como mínimo

tres, como cuadro en el

área de personal/formación.

Tres años en gestión de

formación, experiencia previa

en educación.

Habilidades Programador de formación,

buenas relaciones

interpersonales.

Habilidades de negociación.

Motivación Ambición de éxito en

formación y otras áreas de

personal.

Habilidad para motivar a los

demás y ganar su confianza,

así como el apoyo de los

cuadros.

Disposición/ circunstancias

Habilidad para influir en los

demás, adaptables.

Flexibilidad de horarios,

personalidad abierta.

Intereses Variedad de intereses

sociales.

Habilidad analítica

demostrada por aficiones.




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3. Condiciones:

Describen el salario, las horas de trabajo, los horarios, las horas

extras, las vacaciones, etc.; en definitiva, los detalles acerca de contrato de

trabajo.




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9.5.1. Protocolos cualitativos, para la descripción de Puestos.

Específicamente, se han utilizado:

Parte 1:

Protocolo para la obtención de requerimientos del puesto de trabajo.

Parte 2:

Protocolo para la descripción del puesto de trabajo:

A. Descripción del puesto de trabajo “Cajera de Servicio”.




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Protocolo para la obtención de Requerimientos del

puesto de trabajo

Parte 1

1. AUTONOMÍA OPERATIVA

¿Qué instrucciones o disposiciones recibe claramente? ¿De quién?

¿Cómo son? ¿Por qué?

¿Cada cuánto las recibe y cuándo? ¿Por qué?

¿Puede recibirlas fácilmente? ¿A quién se dirige en caso de que surjan

dificultades?

¿De quién recibe asistencia durante la ejecución del trabajo? ¿Cómo

es? ¿Existen normas escritas, diseños, etc.?

¿Quién controla el trabajo (jefes, compañeros, interesado, usuario)?

¿Cómo y cuándo tiene lugar el control? ¿Por qué?

¿Quién determina o ha determinado el ritmo y la velocidad de ejecución

del trabajo? ¿El trabajo es repetitivo o se presentan nuevos elementos

a considerar? ¿Cuáles? ¿Cada cuánto?

¿Cómo se está programada Ia ejecución del trabajo? ¿Quién lo

programa?

¿Está ya establecido el método para la ejecución del trabajo o lo

determina el interesado?

¿En qué casos y de qué modo determina el interesado el método?

¿Los errores son corregibles? ¿Cómo? ¿Por quién?

¿Durante cuánto tiempo (del necesario para Ia ejecución) está presente

y asiste el superior a la ejecución del trabajo?

¿A quién se dirige, terminada la ejecución, para informar de lo que ha

hecho? ¿Sobre qué? ¿Cómo? ¿Cuándo?

¿Cómo se determina el ritmo del trabajo? ¿Por quién?




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2. RESPONSABILIDAD

¿Durante cuánto tiempo se admiten posibles errores en la ejecución del

trabajo? ¿Cómo? ¿Por quién?

¿Qué daños pueden acarrear los errores al material, al utillaje, a la

maquinaria, al proceso de trabajo? ¿De qué entidad son?

¿Cuál es la probabilidad de que se verifiquen cuando el operario

desempeña el trabajo con atención normal y teniendo los

conocimientos, capacidades y aptitudes requeridas?

¿Qué daños pueden producirse en la seguridad de otros o en el

prestigio de Ia empresa? ¿Cuál es su probabilidad?

3. DIFICULTADES DE DECISIÓN

¿Qué dificultades presenta la ejecución de los cometidos?

4. CONOCIMIENTOS Y CAPACIDAD PROFESIONAL

¿Cómo se aprende a desempeñar el puesto?

¿Cuánto tiempo es necesario para ello?

¿Qué aprendizaje es necesario? ¿En qué tareas o puestos?

¿Cuánto tiempo es necesario, teniendo ya las capacidades y

conocimientos profesionales requeridos, para trabajar a un estándar de

rendimiento normal en el puesto?

¿Qué habilidades necesita?

¿Qué conocimientos específicos del puesto (superiores colegas,

procedimientos, reglamentos, etc.) son necesarios?




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5. ESFUERZO FÍSICO Y MENTAL¿Qué atención

es necesaria?

¿Para qué?

¿Qué

concentración?

¿Sobre qué?

Debe conducir

Llevar

Soportar

Volverse

Hablar

Lanzar

Empujar

Oír

Manipular

Comprimir

Palpar

Coger

Tener

Apretar

Cortar

Curvarse

Rodar

Arrastrar

Doblar

Machacar

Estar de

pie

Andar

Correr

Saltar

Levantar el

brazo para

coger

Arrodillarse

Mantenerse

en

equilibrio

Trepar

Andar a

gatas

Estar

sentado

Observar

objetos

Se requiere fuerzaArmoníaRitmoPrecisión de movimientosObservar objetos lejanosDistinguir objetos lejanosDistinguir objetos de colorDistinguir dimensionesConfrontar magnitudesConfrontar velocidadesHay variaciones bruscas de iluminación

Rapidez de

percepción

Percepción de

profundidad

De forma de

objetos

Discriminación de

sonidos

Percepción de

procedencia de

ruidos

Discriminación de

sabores

Discriminación de

temperaturas

De rugosidad

De formas

De dimensiones

De peso

Cuáles son Ia

duración y Ia

frecuencia del

esfuerzo




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6. NIVEL INTELECTUAL 7. COMPORTAMIENTO

¿Qué nivel de madurez general?

¿Qué experiencia empresarial?

¿Qué nivel de instrucción?

¿Qué experiencia en Ia dirección de

empleados?

¿Qué capacidad de aprender cosas nuevas?

¿Capacidad de valoración de datos?

¿Capacidad de resolución de problemas?

¿Qué capacidad de razonamiento?

¿Es necesario saber redactar y hacer informes

escritos?

¿Capacidad de comprensión?

¿Clara formulación del pensamiento?

¿Capacidad de análisis?

¿Capacidad de síntesis?

¿Ingenio?

¿Se requiere orden?

¿Se requiere

objetividad?

¿Se requiere reserva

o confidencialidad?

¿Para qué

informaciones?

¿Qué daños se

pueden derivar?

¿Se requiere

honradez en

diferente medida de

la normalmente

requerida?

¿Se requiere

iniciativa?

8. RIESGOS

¿A qué riesgos de infortunio o de enfermedades profesionales se halla

expuesto el trabajador?:

Cortes

Contusiones

Quemaduras

Deslumbramientos

Alteraciones de la vista

Alteraciones del oído

Reumatismo

Fracturas óseas




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9. REQUISITOS DE APTITUD Y FÍSICOS

Se requiere agudeza

de vista y de oído

Autocontrol

Altura

Adaptabilidad

Capacidad de

trabajar en

condiciones

arriesgadas

Capacidad de

trabajar en

condiciones

ambientales

desfavorables

Capacidad de

trabajar rápidamente

por un largo período

de tiempo

Coordinación entre

movimientos de Ia

mano derecha y la

izquierda

Coordinación motriz-

visual

Destreza en los

dedos

Destreza en las

manos

Destreza en piernas

y en los pies

Discriminación táctil

Facultad de

concentrarse

Firmeza

Fuerza en los brazos

Fuerza en la espalda

Fuerza en las

piernas

Fuerza en Ias manos

Gusto

Imaginación

Memoria

Memoria analítica

concreta

Memoria analítica

abstracta

Memoria para las

instrucciones orales

y escritas

Memoria de nombres

y personas

Olfato

Precisión

Presencia agradable

Rapidez

Peso

Resistencia para

trabajar de pie

Robustez

Estabilidad emotiva

Apreciación de la

velocidad

Tacto

Fuente: Ballesteros, R. (1952). La psicología aplicada a la empresa. Barcelona. CEAC.

Reproducido con autorización. © CEAC. Reservados todos los derechos.




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Protocolo para la descripción del puesto de trabajo

Parte 2

La descripción del puesto de trabajo, debe reflejar de forma clara tres

aspectos:

1. Las tareas.

2. Los deberes.

3. Las responsabilidades.

La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades

y responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características

importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad.

En un informe final, presentamos un “ejemplo concreto” de esta

presentación:




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A. DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE TRABAJO “Cajera de Servicio”:

1. IDENTIFICACIÓN:Sector/Sección: Servicios/Cajas

Nombre del puesto: Cajera de Servicio

Actual/es ocupantes: 10

Depende de: Jefe de Sección de Cajas

2. FUNCIÓN PRINCIPAL:Controlar y coordinar la línea de cajas, suministrando a las/os

cajeras/os todo lo que puedan necesitar para el correcto ejercicio de su labor,

como rollos, bolsas, cambio.

Así como mantenerles el puesto de trabajo, libre de objetos que

obstaculizan la función de cajera, como carcasas, alarmas.

Atención de códigos y reclamaciones de clientes. Recogida y

abastecimiento de cestas a las entradas.

3. DIMENSIONES:Empleados: directos en el sector 200 aproximados.

Empleadas de servicio: 10.




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4. NATURALEZA Y ALCANCE:4.1. Organigrama y Funciones específicas:

FUNCIONES ESPECÍFICAS:

1. Cobro a

clientes en línea

de cajas.

2. Mantenimiento

de su puesto de

trabajo.

3. Recogida de

mercancía y

entrega en los

sectores.

1. Solución de

errores de la línea

de cajas.

2. Devoluciones

de clientes.

3. Mantenimiento

de facturas.

4. Mantenimiento

de cifras a

sectores e híper.

5. Abastecimiento

de folletos en

línea de cajas y a

clientes.

6. Custodia de

carros bebé.

1. Recibimiento,

custodia y

entretenimiento

de los niños

asociados.

2. Preparación de

material.

3. Custodia de

equipos de

entretenimiento.

4. Control de

accesos.

5. Envío de

revista interna a

los asociados.

1. Abastecimiento

a la línea de cajas

de materiales:

rollos, bolsas.

2. Solución de

errores de

etiquetaje para su

correcto cobro.

3. Recogida de

carcasas y

alarmas y su

entrega a los

sectores.

4. Recogida y

abastecimiento

de cestas en sus

lugares.


Jefe de Sección

Cajera Batería Cajera de Información Cajera de RR Cajera de

Servicio

Coordinadoras



Septiembre 2010


4.2. Naturaleza de la Función:

El ámbito de actuación del puesto, se centra en el correcto

funcionamiento de la línea de Cajas. Esta línea consta de 72 cajas, colocadas

de dos en dos, en lo que llaman islas. A las que se deben sumar 2 cajas de

información, 1 caja en crédito, 1 en hogar y 2 en tarjeta “A”.

Este servicio se debe dar durante toda la actividad de esta línea, es

decir, de 10 de la mañana a 10 de la noche, puesto que surgen necesidades en

todo momento.

La naturaleza de la función asumida por el puesto de “cajera de

servicio”, se concreta en las actividades siguientes:

1. En cuanto a suministro de diferentes materiales o consumibles

cuya actividad vaya demandando, como rollos, bolsas, cambio,

material de limpieza…

2. La retirada de aquellos que por la misma actividad, se van

quedando en las cajas, como carcasas y alarmas de textil. Que

se entregan a sus correspondientes sectores en lugares

concretos y bien localizados.

3. Entre las principales funciones, la retirada de cestos que los

clientes posicionan delante de la caja, para colocarse

continuamente en los lugares de entrada, así como se verifica su

limpieza de papeles, comida, etc. A fin de mantenerlos en

estado óptimo para el cliente.

4. Búsqueda de códigos de aquellos artículos que por cualquier

motivo no lo tienen, para su correcto cobro.

5. Verificación de precios.

6. Abastecimiento de cambio para todas las cajeras que lo

demanden.




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4.3. Naturaleza de los Problemas:Los principales problemas a afrontar por el puesto son:

1. Demasiadas peticiones de servicio a la vez, que no admiten demora.

4.4. Naturaleza y alcance de la Responsabilidad:En el ejercicio de sus funciones, la azafata puede decidir en temas

como:

1. Reorganizar los consumibles en las estanterías del sector.

2. Anotar los códigos erróneos para su solución.

3. Vigilar las entradas para que estén abastecidas.

5. FINALIDADES:

1. Controlar su gaveta y el cambio que de ella suministra a las

cajeras.

2. Controlar la clasificación de los materiales consumibles en el

almacén de cajas y avisar en caso de niveles bajos.

3. Anotar y verificar la solución de los errores de códigos en cajas.

4. Vigilar las entradas de forma constante para que no falten cestos

limpios en ellas.

6. SUPERVISIÓN:

Supervisa a Supervisado por---- Coordinadoras




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7. COORDINACIÓN:

Coordina con (cargo o área)

Para (actividad)

Cajeras de batería Recoger y precisar datos referentes a la

línea de cajas.

Cajeras de

información

Suministro de cambio y ayuda en

mostrador.

Probadores Mantener las alarmas recogidas.

Jefes de Sección Unificar criterios, informar y corregir

errores en el producto.

Repositores Ayuda en localización de artículos, precios

y soluciones.

8. EN CASO DE AUSENCIA:

Reemplaza a Es reemplazado por

Cajeras de batería Cajeras de batería.

Cajeras de información

9. RELACIONES CON OTROS PUESTOS:

Ascendido de Puede ascender a

--- Cajera Central




Septiembre 2010


10. CONDICIONES DE TRABAJO:

Lugar físico: El cargo se desarrolla principalmente dentro de la tienda o

Hipermercado, ejerciendo su labor principalmente en la sección de

cajas, o línea de cajas, se complementa con trabajo en el mostrador de

información, cajas autoservicio, etc.

Horario de Trabajo: El cargo contempla una jornada de trabajo

distribuida en seis días, de lunes a sábado. El horario de trabajo está

organizado en turnos rotativos de mañana, tarde o partido, la distribución

de estos corre a cargo de los empleados, en lo que constituyen horarios

a la carta, que se negocian cada mes.

(Para guardar la confidencialidad de la empresa, se omiten otras funciones, problemas, responsabilidades, finalidades…).




Septiembre 2010


9.6. Exigencias o especificaciones del puesto o Profesiograma.

Con toda esta información obtenida de los empleados seleccionados,

se llega finalmente a la parte final y más concluyente, las exigencias del puesto

o profesiograma. Así cuando de discapacidad hablamos, sobre todo intelectual,

no sólo es fundamental, sino necesario, para realizar integraciones para toda la

vida, integraciones exitosas.

Todos los datos que hemos conseguido, deben responder básicamente

a cinco preguntas, que definen el análisis y descripción del puesto de trabajo:

¿Qué hace el trabajador?

¿Cómo lo hace?

¿Con qué lo hace?

¿Por qué lo hace?

¿Quién lo hace?

Existe una diferencia entre una descripción de puesto y una

especificación de puesto. Mientras la descripción define qué es el puesto. La

especificación describe qué tipo de demandas se hacen al empleado y las

habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto.




Septiembre 2010


Así el profesiograma se nutre de “Requisitos y Responsabilidades” y

“Contenidos” del puesto. Veamos esto en detalle a continuación:

Exigencias físicas, Requisitos, Habilidades y

Responsabilidades del puesto de trabajo “Cajera de

Servicio”

Sesión 3

La especificación del puesto resume las cualidades personales,

características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo,

y podría ser un documento separado o parte de la misma descripción del

puesto.

Así, los requisitos, habilidades y responsabilidades del puesto de

trabajo y exigencias físicas, las podemos recoger en el siguiente documento:




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HOJA DE EXIGENCIAS DEL PUESTO

FECHA SECCIONDENOMINACION DEL PUESTO0 1 2 3 EXIGENCIAS FÍSICAS

1. RITMO RAPIDO2. FUERZA EN LAS MANOS3. FUERZA EN LOS BRAZOS4. FUERZA AGACHADO5. FUERZA EN LAS PIERNAS6. DESTREZA EN LOS DEDOS7. DESTREZA EN BRAZOS Y MANOS8. DESTREZA EN PIES Y PIERNAS9. AGUDEZA VISUAL10. ATENCIÓN AUDITIVA11. COORDINACION DE MOVIMIENTOS DE LAS DOS MANOS12. DISCRIMINACION MUSCULAR13. DISCRIMINACION DE COLORES14. PERCEPCION DE FORMAS15. TACTO16. ESTIMACION DE MEDIDAS17. ESTIMACION DE CANTIDADES

0 1 2 3 EXIGENCIAS COGNITIVAS18. CONCENTRACION19. MEMORIA DE NOMBRES Y PERSONAS20. MEMORIA DE DETALLES CONCRETOS21. MEMORIA DE INSTRUCCIONES VERBALES22. MEMORIA DE INSTRUCCIONES ESCRITAS23. CALCULOS ARITMETICOS24. INTELIGENCIA25. FACULTAD DE ADAPTACION26. ESPIRITU DE PLANIFICACION27. COMPRENSION DE PROBLEMAS


0 No exigido

1 bajo o normal

2 Superior al normal

3 Muy elevado



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MECÁNICOS28. FACILIDAD DE EXPRESION ESCRITA29. FACILIDAD DE EXPRESION ORAL

0 1 2 3 EXIGENCIAS CONDUCTUALES Y ACTITUDINALES30. ESTABILIDAD EMOTIVA31. CONTACTO CON EL PUBLICO32. PRESENTACION PERSONAL33. TACTO EN LAS RELACIONES CON OTROS

9.7. Profesiograma.

Profesiograma del puesto de trabajo “Cajera de Servicio”

Sesión 4

Finalmente, se necesita una herramienta que conjugue toda la

información recopilada. Puesto que cuando de discapacidad hablamos resulta

imprescindible una tarea de calidad. Las empresas se vienen utilizando

diferentes fichas que nos muestran la información del puesto de trabajo y de la

persona, por separado. El carácter inconexo e independiente, hace que se

pierda efectividad, pese a ser funcionales.

Se hace necesario que la herramienta posibilite la correcta adecuación

de la tarea a la persona. Procurando hacer el profesiograma, en formato web y

accesible a todos, que recoja y resuma toda la información contenida en los

protocolos utilizados anteriormente.

Por un lado se trata de mostrar el perfil de la persona (capacidades

de la persona), y por otro el perfil del puesto de trabajo (exigencias de la

tarea), respectivamente. Juntando ambas en una gráfica que nos permite

visualizar fácilmente su encaje.

Algunos ítems personales no tienen correspondencia con los ítems

profesionales, puesto que son meramente descriptivos y se refieren a la

capacidad funcional de visión, audición, habla, motricidad, además de recoger

su estado de salud, adaptaciones técnicas necesarias, autocontrol de las




Septiembre 2010


emociones, capacidad de reacción y de solicitud de ayuda y al contrario, ítems

profesionales que no tienen correspondencia con los personales, es decir,

factores ambientales. El resto se agrupan en familias; Autonomía personal,

procesamiento de la información, actitud ante el trabajo y aptitudes físicas.

Es indispensable, trasladar cada ítem. De nuestro análisis y descripción

de puestos, puntuando uno a uno, reflejándolos en las exigencias de la tarea.

Las capacidades de la persona en la medida de lo posible, deben ser

facilitadas por la organización que acoge a la persona con SD desde su

infancia. Esta tendrá acceso directo y mediciones de sus capacidades

funcionales, sin necesidad de que la empresa deba repetir las mismas. En caso

necesario o de omisión de estas, se deberá buscar las baterías de pruebas

óptimas que nos den esta información.

La escala se divide en 4 grados de exigencia o capacidad:

ESCALA PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTO DE TRABAJO

0 Insuficiente (Capacidad baja o muy baja) Insuficiente (Exigencia baja o muy baja)

1 Aceptable (Capacidad media) Aceptable (Exigencia media)

2 Bueno (Capacidad alta) Bueno (Exigencia alta)

3 Excelente (Capacidad muy alta) Excelente (Exigencia muy alta)

Definitivamente, una vez trasladados los puntajes de ambos perfiles, se

realizan las correspondientes líneas, que nos mostrarán la cercanía o no entre

ellas, así como los posibles puntos débiles de la persona (formación) o de la

tarea (sustitución). Con los que tomar las decisiones y ajustes que se crean

convenientes.

La manera de garantizar la adecuación del puesto a las personas en

cruzar las informaciones, siendo además adecuado como método de

prevención, dado que las personas con discapacidad psíquica son muy

sensibles a los riesgos. La visualización de las líneas nos dirá si el trabajo es




Septiembre 2010


inadecuado, aceptable o adecuado y por lo tanto la situación es

desaconsejable (las exigencias del trabajo superan las capacidades de la

persona), mejorable (si el perfil de la persona y la tarea tienen diferencia

mínimas o subsanables, como ya se ha mencionado, con formación o

substitución) o ideal (si los perfiles se solapan perfectamente). Podemos

subdividirlos para mejor adaptación a cada organización. En:

1. PARRILLA DE CONOCIMIENTO BÁSICO GENERAL:

Perfil de la persona(capacidades de la persona)

Perfil del puesto de trabajo (exigencias de la tarea)

A. Capacidad Funcional B. Factores ambientales

A. VisiónB. AudiciónC. HablaD (a). Motricidad finaD (b). Motricidad gruesaE. Estado de saludF. Adaptaciones técnicasG. Autocontrol emocionalH. Solicitud de ayudaI. Capacidad de reacción

J. Ambiente térmicoK. Ambiente sonoroL. IluminaciónM. Higiene atmosférica

2. PARRILLA REQUISISTOS-RESPONSABILIDADES GENERALES:



C. Aptitudes físicas C. Aptitudes físicas1. Coordinación manipulativa 1.Coordinación manipulativaD. Autonomía personal D. Autonomía personal2. Autonomía y movilidad 2. Autonomía y movilidadE. Procesamiento de la información E. Procesamiento de la información3. Capacidad visual4. Aprendizaje de tareas5. Lenguaje comprensivo6. Lenguaje expresivo7. Conocimiento de la lectura y escritura

3. Capacidad visual4. Aprendizaje de tareas5. Lenguaje comprensivo6. Lenguaje expresivo7. Conocimiento de la lectura y escritura

F. Actitudes ante el trabajo F. Actitudes ante el trabajo8. Repetitividad 8. Repetitividad




Septiembre 2010


9. Atención 9. Atención

3. PARRILLA DE EVALUACIÓN DEL OFICIO ESPECÍFICO:



G. Criterios Básicos C/C G. Criterios Básicos C/C10. Aspecto Personal y Presentación11. Salud Laboral, seguridad12. Uso y mantenimiento del Material13. Relaciones con los demás14. Autonomía laboral

10. Aspecto Personal y Presentación11. Salud Laboral, seguridad12. Uso y mantenimiento del Material13. Relaciones con los demás14. Autonomía laboral

H. Criterios Avanzados C/C H. Criterios Avanzados C/C15. Organización Personal16. Ritmo o Productividad17. Realización de la tarea

15. Organización Personal16. Ritmo o Productividad17. Realización de la tarea

I. Criterios Básicos S/C I. Criterios Básicos S/C------------

18. Atención al Cliente19. Limpieza y Orden del Puesto20.Respeto de Normas y Procedimientos

J. Criterios Avanzados S/C J. Criterios Avanzados S/C----------------------------

21. Lucha contra la Demarca22. Servicio Comercial23. Interés24. Trabajo en equipo25. Disponibilidad26. Polivalencia27. Aportación al Conjunto

9.7.1. Protocolos para la confección de las parrillas.

1. PARRILLA AYUDA DE CONOCIMIENTO BÁSICO:

2. PARRILLA AYUDA DE REQUISISTOS Y RESPONSABILIDADES:

3. PARRILLA AYUDA DE EVALUACIÓN DEL OFICIO:




Septiembre 2010


1. PARRILLA AYUDA DE CONOCIMIENTO BÁSICO:


A. Capacidad Funcional


Se refiere a las limitaciones en la visión. Es la capacidad de ver que nos proporciona el órgano de la visión.0 Ceguera total. Visión gravemente disminuida o ceguera moderada.1 Limitaciones visuales para la percepción fina de pequeños detalles,

objetos...2 Limitaciones de visión que pueden corregirse por medio de lentes.3 Sin limitaciones de visión para la actividad laboral.

A. V

ISIÓ

N

Se refiere a las limitaciones para oír. Las alteraciones de la capacidad auditiva serán ligeras, media, severa o profunda.0 Sordera total o sordomudez. Audición muy escasa aún con audífono. La

persona no deberá estar expuesta a ambientes laborales ruidosos.1 Oye sólo las voces elevadas. (Puede llevar audífono). La persona no

deberá estar expuesta a ambientes laborales ruidosos.2 Audición insuficiente pero oye voces normales. Puede llevar audífono. La

persona no deberá estar expuesta a ambientes laborales ruidosos.3 Nivel de audición sin limitaciones para la actividad laboral.

B. A

UD

ICIÓ

N

Se refiere a la limitación que presenta la persona en la emisión de las palabras, y/o a las dificultades para producir sonidos o articular palabras.0 Incapacidad total para producir sonidos y/o articular palabras. La

articulación de palabras es deficitaria. Problemas para entenderle.1 Es capaz de articular palabras. Se le entiende aunque la pronunciación no

sea correcta.2 El habla se entiende sin esfuerzo. Pueden existir pequeñas dificultades en

la pronunciación o la articulación.3 Articula y pronuncia con claridad. Habla con fluidez.

C. H

AB

LA



Septiembre 2010


Se refiere tanto a las limitaciones para moverse como al grado de capacidad en la ejecución de movimientos de precisión con las extremidades inferiores.0 En silla de ruedas. Con limitaciones motrices que requieren en ocasiones la

ayuda de otra persona.

1 Se desplaza con limitaciones significativas, y/o precisa de aparatos o ayudas técnicas.

2 Se desplaza con ciertas limitaciones.3 Motricidad gruesa sin limitaciones para la actividad laboral.

Es la capacidad de respuesta de la persona a la hora de controlar la conducta, de modo que no surjan problemas consigo misma y/o con los demás.


Se refiere tanto a las limitaciones para moverse como al grado de capacidad de ejecutar movimientos de precisión con las extremidades superiores.0 Total limitación motriz para actividades que requieran precisión. Graves

limitaciones motrices para ejecutar labores de precisión. Precisa de ayudas técnicas.

1 Limitaciones motrices significativas para ejecutar una tarea que requiera precisión.

2 Algunas limitaciones de motricidad fina para trabajos que requieran precisión.

3 Motricidad fina sin limitaciones para la actividad laboral.

D. (

a).

MO

TRIC

IDA

D F

INA

D. (

b). M

OTR

ICID

AD

GR

UES

AE.

SA

LUD

Es el estado de completo bienestar físico, mental y social de la persona y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades (O.M.S.).0 Estado de salud con casi total limitación para todo tipo de actividades

laborales. Requiere supervisión constante. Su estado de salud podría verse agravado por la realización de las actividades laborales. Y se podrían considerar perjudiciales para ella (alteraciones frecuentes que interfieren en la tarea o que podrían afectar a su propia seguridad: ataques epilépticos continuos, medicación con grandes efectos secundarios no deseables, alergias...).

1 Su estado de salud presenta limitaciones para ciertas actividades laborales (afecciones en los últimos tres meses).

2 Estado de salud con escasas limitaciones para la actividad laboral (epilepsia u otras afecciones controladas en los últimos 6 meses).

3 Estado de salud sin limitaciones para la actividad laboral.

Son aquellos aparatos o elementos técnicos que proporcionan una ayuda para la movilidad y transporte, que mejoran la accesibilidad del puesto, y la adaptación de puestos de trabajo y herramientas (ej.; las ayudas técnicas a la audición, las ayudas técnicas de la visión...).0 Presenta grandes limitaciones inclusive con una ayuda técnica

personalizada y específica al puesto de trabajo. Precisa de una adaptación adaptada a cada actividad laboral diferente que se le presente.

1 Ciertas limitaciones para el desempeño de su actividad pese a disponer de una ayuda técnica.

2 Precisa de ayudas técnicas para el desarrollo de su actividad. Dichas ayudas le permiten ejecutar su tarea prácticamente sin limitaciones.

3 No precisa de adaptación alguna para el desempeño de su actividad laboral.

F. A

DA

PTA

CIÓ

N T

ÉCN

ICA



Septiembre 2010


0 Se descontrola siempre, enfadándose, mostrando conductas problemáticas consigo misma y/o con los demás. Casi siempre descontroladas y con constantes enfados.

1 En ocasiones muestra conductas inadecuadas; necesitando de ayuda para corregirlas.

2 Generalmente controlada, rara vez necesita de ayuda y/o recordatorio para mostrar una conducta adecuada.

3 Siempre controla su conducta. Intenta negociar y no muestra comportamientos problemáticos.

Es la capacidad para pedir ayuda cuando lo necesita.0 No pide nunca ayuda y/o reclama atención continua. Casi nunca pide ayuda

y/o frecuentemente solicita atención sin ser necesario.1 En ocasiones pide ayuda y de vez en cuando reclama atención sin ser

necesario.2 Generalmente pide ayuda cuando lo necesita.3 Únicamente solicita ayuda cuando lo necesita.

Es la capacidad de respuesta que muestra la persona para solucionar problemas diversos.0 Nunca da respuestas a sus problemas. Necesita de otras personas para

que resuelvan por él. Rara vez da respuestas a sus problemas. Casi siempre necesita de otras personas.

1 En ocasiones, no muestra capacidad de respuesta para solucionar el conflicto, necesitando de ayuda.

2 Frecuentemente muestra capacidad de respuesta para solucionar el problema que se le plantea.

3 Gran facilidad para responder a los diversos problemas de forma adecuada. Muestra capacidad para sobreponerse al fracaso y no perder el control.


G. A

UTO

CO

NTR

OL

EMO

CIO

NA

LH

. SO

LIC

ITU

D D

E A

YUD

AI.

CA

PAC

IDA

D D

E R

EAC

CIÓ

N



Septiembre 2010


Perfil del puesto de trabajo(exigencias de la tarea)

B. Factores Ambientales

La sensación de confort térmico viene dada por la temperatura exterior, la temperatura en el puesto de trabajo y el esfuerzo realizado.0 No existen problemas de confort térmico. Temperatura aceptable tanto en

verano como en invierno. Los únicos problemas que se generan son debidos a los sistemas de climatización o de calefacción.

1 Si bien, en general, la situación es aceptable, ciertos días se dan quejas ambientales. Ocasionalmente se produce aumento o disminución brusca de la temperatura, aunque durante períodos cortos de tiempo. Se detectan corrientes de aire no desagradables.

2 El trabajo está sometido durante períodos significativos de tiempo, más de treinta días al año, a condiciones ambientales molestas por calor, por frío, o por estar sujeto a corrientes molestas de aire.

3 Temperaturas extremas: mucho calor o muy frío. Existencia de altas corrientes de aire. No existe calefacción o sistemas de climatización del aire. Avisar al Servicio de Prevención.

El ambiente sonoro viene definido por el ruido. Ruido es todo nivel acústico que cause malestar.0 No existen problemas de ruido. Existencia de un pequeño ruido que

interfiere las labores de abstracción o concentración.1 Durante breves períodos de tiempo, ruido elevado; o bien el trabajo está

sometido, a veces, a ruidos de corta duración y alto nivel.2 Ruido elevado. El ruido interfiere la comunicación, o bien el puesto de

trabajo está sometido continuamente a ruidos intermitentes. Los medios de protección individual son aconsejables: tapones y cascos.

3 Ruido muy elevado. Dificultad de comprensión de la palabra. Puestos de trabajo con obligación de llevar medios de protección individual: tapones y cascos. Avisar al Servicio de Prevención.


J. A

MB

IEN

TE T

ÉRM

ICO



Septiembre 2010


Trata de la polución del aire que envuelve los puestos, teniendo en cuenta la producción de polvos, humos, nieblas y gases.0 Limpio. Limpieza aceptable para el tipo de trabajo.1 Polución visible u olorosa con poca molestia:

• Olores,• Cierta producción de polvo,• Grasas,• Líquidos

2 Polución con molestia fuerte pero no tóxica.3 Polución por tóxico cuya concentración parece exceder el valor máximo

admisible. Avisar Servicio Prevención.

2. PARRILLA DE REQUISISTOS Y RESPONSABILIDADES:


K. A

MB

IEN

TE S

ON

OR

OL.

ILU

MIN

AC

IÓN

La buena iluminación de un puesto de trabajo viene dada por el grado de luz natural y la bondad de las instalaciones de luz artificial. Se estima en función de la propia naturaleza del puesto.0 Luz natural predominante. Instalaciones correctas y de alto grado de

definición de detalles y colores. Luz de carácter mixto, natural y artificial, sin problemas de sombras y en cantidad suficiente.

1 Instalaciones correctas y bien mantenidas aunque, en general, escasas para el tipo de tarea ejecutada. Situación fácilmente corregible.

2 Nivel de iluminación inadecuado. Instalaciones incorrectas.Existencia de sombras molestas, deslumbramientos, contrastes incómodos, etc.

3 Nivel de iluminación muy deficiente. Instalaciones obsoletas o mal mantenidas, luces muy altas y alejadas. Avisar al Servicio de Prevención.

M. H

IGIE

NE

ATM

OSF

ÉRIC

A



Septiembre 2010


C. APTITUDES FÍSICAS


PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOHabilidad de la persona para ejecutar correctamente movimientos de precisión con sus extremidades superiores.

Trabajos que requieren la habilidad de la persona para ejecutar movimientos de precisión con sus extremidades superiores.

Gran torpeza de movimientos. Capacidad para realizar tareas de movimientos gruesos. Problemas para controlar los movimientos. Realiza tareas de baja dificultad, que requieren movimientos muy sencillos, precisando de esfuerzo para lograrlo.

0 Tareas muy sencillas que precisan sólo de movimientos gruesos para su elaboración. Tareas sencillas de complejidad baja que requieren la ejecución de movimientos sencillos.

Capaz de hacer tareas de dificultad media que requieran el dominio de las habilidades manipulativas básicas. Aunque para otras de mayor destreza precisa de entrenamiento.

1 Tareas de complejidad media que requieren tener adquiridas las habilidades manipulativas básicas: pinza.

Capaz de hacer tareas de alta dificultad. Ejecuta sin problemas movimientos finos en tareas precisas. Necesita cierto tiempo para llegar a controlarlos.

2 Tareas de alta complejidad que exigen la realización de movimientos finos. Tareas de cierta precisión.

Gran precisión de movimientos en tareas muy difíciles, con exigencias de cualificación.

3 Trabajos muy complejos, con exigencias de cualificación, que exigen gran precisión de movimientos finos.

1. C

OO

RD

INA

CIÓ

N M

AN

IPU

LATI

VA



Septiembre 2010


D. AUTONOMÍA PERSONAL


PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOViene definida por el grado de desenvolvimiento de la persona en la comunidad y en el centro de trabajo.

Grado de movilidad que requiere tanto el acceso al centro de trabajo, como los desplazamientos dentro del entorno laboral.

La persona va acompañada en todos sus desplazamientos. Necesita supervisión continua para desplazarse tanto en la comunidad como en su puesto de trabajo.

0 El puesto de trabajo no requiere desplazamientos. El puesto de trabajo requiere desplazamientos mínimos.

La persona conoce su sección, los espacios comunes del taller y es autónoma para ir de su casa al puesto de trabajo.

1 El puesto de trabajo requiere desplazamientos dentro de su sección y en los espacios comunes dentro del taller.

La persona es autónoma en desplazamientos y entornos que conoce. Tendría dificultades para salvar situaciones imprevistas tanto en el centro de trabajo como en los transportes habituales.

2 El puesto de trabajo requiere frecuentes desplazamientos dentro del entorno laboral.

La persona es autónoma en todos sus desplazamientos. Es capaz de ir a cualquier sitio, aunque no lo conozca.Resuelve cualquier situación imprevista.

3 El puesto de trabajo requiere de total autonomía en todos los desplazamientos, incluso los imprevistos.

2. A

UTO

NO

MÍA

Y M

OVI

LID

AD



Septiembre 2010


E. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN


PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOHabilidad de la persona para reconocer y discriminar, agrupando y clasificando las características constantes de los objetos.

Son los requerimientos visuales sean de color, tamaño o precisión, que exige la tarea.

No sabe discriminar objetos ni agruparlos, ni por su color, ni por su forma, ni por su tamaño. Agrupa los elementos por su color... pero no maneja los conceptos, sólo sabe que son distintos.

0 Tareas de baja exigencia visual. Se precisa una percepción de tipo general. No se precisa percepción de detalles. Trabajo de inspección de piezas grandes. Percepción tosca de detalles.

Discrimina objetos cuando son diferentes entre sí, manejando los conceptos básicos: 3 colores; 3 formas; 3 tamaños...

1 Exigencia visual media. Trabajo de piezas medianas en la mesa o en máquina. Percepción moderada.

Discrimina y clasifica atendiendo a colores, formas y tamaños, entendiendo los conceptos.

2 Montaje y verificación de pequeñas piezas. Se precisa discriminar ciertos colores. Percepción bastante fina de los detalles. Trabajos delicados en mesa o máquinas. Inserción de elementos pequeños.

Es capaz de discriminar color, forma y tamaño aunque la diferencia sea escasa en un breve espacio de tiempo. Domina los conceptos.

3 Alta exigencia visual: montaje y verificación de piezas de precisión.Percepción muy fina de detalles. Lectura de instrumentos de medida y control. Se precisa un conocimiento preciso de los colores.

3. C

APA

CID

AD

VIS

UA

L4.

APR

END

IZA

JE D

E TA

REA

S

PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOEs la capacidad mostrada por la persona a la hora de desarrollar nuevas tareas.

Es el grado de dificultad que presenta el aprendizaje de una tarea.

Gran dificultad para asimilar tareas sencillas. Aprende tareas sencillas aunque muy lentamente, necesitando que le muestren la tarea repetidas veces.

0 Tareas con un grado de dificultad muy bajo. Son aquellas tareas con grado de dificultad bajo.

Aprende tareas de mediana complejidad. En ocasiones comete errores.

1 Tareas con grado de dificultad media.

Cierta dificultad en la adquisición de tareas complejas.

2 Tareas con alto grado de dificultad.

Aprende con rapidez. Muestra capacidad para la adquisición de tareas complejas.

3 Tareas con un grado de dificultad muy alto.

5. L

ENG

UA

JE C

OM

PREN

SIVO

PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOCapacidad de la persona para comprender correctamente instrucciones, opiniones, dudas... bien a través del lenguaje oral y/o gestual.

Es el grado de exigencia de la tarea relacionada con la necesidad de recibir instrucciones, opiniones, etc., para el desarrollo correcto de la misma, bien a través del lenguaje oral y/o gestual.

Gran dificultad para captar instrucciones por sencillas que estas sean. Comprende palabras y frases muy sencillas: verbo + nombre.

0 El desarrollo de la tarea no precisa la comprensión de instrucciones, salvo la formación inicial. La tarea requiere seguir instrucciones muy simples.

Comprende órdenes de dos partes encadenadas.

1 La tarea requiere la comprensión de órdenes de dos partes encadenadas.

Comprende órdenes complejas: 2 ó 3 verbos de acción sin encadenar.

2 La tarea requiere la compresión de órdenes complejas.

Comprende informaciones muy complejas. Intercambio de papeles de forma espontánea.

3 La tarea requiere la comprensión de informaciones muy complejas y frecuentes.

PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOCapacidad de la persona para expresar correctamente instrucciones, opiniones, dudas... bien a través del lenguaje oral y/o gestual.

Es el grado de exigencia de la tarea relacionada con la necesidad de saber expresar opiniones, consultar dudas etc., para el desarrollo correcto de la misma: bien a través del lenguaje oral y/o gestual.

Repertorio expresivo escaso: si, no, palabras y/o gestos comunes como su nombre, casa, pan, agua... Graves dificultades para hacerse entender. Repertorio expresivo básico: Frases simples o se hace entender a través del gesto.

0 El desarrollo de la tarea no requiere la necesidad de expresar opiniones, consultar dudas etc., salvo la formación inicial. La tarea se puede desarrollar con una necesidad de expresión de carácter básico: frases muy simples.

Posee cierto repertorio expresivo. Es capaz de llevar una conversación sencilla.

1 Tareas con la necesidad de poseer cierto repertorio expresivo.Mantener una conversación sencilla.

Sigue sin problemas el hilo de una conversación aunque debe de ser dirigida.

2 Tareas que precisan un lenguaje expresivo alto, mantener conversaciones, aunque dirigidas.

Informa correctamente por medio de informes orales, y/o mediante un lenguaje de signos y gestos. Nivel expresivo muy bueno.

3 Tareas que precisan la realización de informes orales complejos. El nivel expresivo exigido es muy alto.

6. L

ENG

UA

JE E

XPR

ESIV

O

PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOConocimiento de la lectura. Conocimiento de la escritura.

Grado de conocimiento de la lectura que la tarea exige. El grado de conocimiento de la escritura que la tarea requiere.

No lee. Lee silabeando (capacidad para conocer letras). No escribe. Escribe copiando.

0 La tarea no exige saber leer. La tarea exige conocer las letras y los números. La tarea no precisa escribir nada. La tarea precisa copiar palabras y/o números.

Lee pero sin entender el contenido: rótulos, palabras... Escribe si se lo dictan.

1 La tarea exige identificar palabras, rótulos... La tarea precisa escribir palabras o frases que alguien le dicta.

Lee y entiende el contenido a nivel general. Escribe de forma funcional aunque comete errores.

2 La tarea exige leer frases o textos entendiéndolos a nivel general. La tarea precisa escribir de forma funcional pequeñas informaciones.

Lectura comprensiva y autónoma. Escribe correctamente.

3 La tarea exige leer de forma autónoma. La tarea precisa de un conocimiento autónomo de la escritura.

7. C

ON

OC

IMIE

NTO

DE

LA L

ECTU

RA

Y E

SCR

ITU

RA



Septiembre 2010


F. ACTITUDES ANTE EL TRABAJO


PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOGrado de tolerancia de la persona para adaptarse tanto a una tarea repetitiva como a los cambios de puestos de trabajo.

La repetitividad de una tarea viene dada por la duración del ciclo de trabajo, un ciclo de trabajo corto entraña un automatismo y una repetición de gestos.

La persona no se adapta bien a un trabajo repetitivo. Tiene cierta capacidad para hacer tareas repetitivas.

0 El ciclo de trabajo es de muy poca duración y el trabajo es monótono (menos de 1 minuto). El ciclo de trabajo es de poca duración y el trabajo es repetitivo (1-5 minutos).

Se adapta a los trabajos repetitivos y a los cambios de tareas.

1 Los ciclos de trabajo son de una duración media. Ocasionalmente se hacen necesarios los cambios de tareas (5-10 minutos).

Es capaz de adaptarse y realizar tareas variadas, así como realizar tareas repetitivas durante largos períodos.

2 Los ciclos de trabajos son largos. Habitualmente el trabajo requiere cambios de tarea (10-15 minutos).

Gran capacidad de adaptación para hacer trabajos repetitivos sin límite de tiempo. También es capaz de realizar tareas variadas.

3 El ciclo de trabajo es muy largo y frecuentemente agrupa diversas tareas a lo largo de la jornada (más de 15’).

8. R

EPET

ITIV

IDA

D

PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOEs la capacidad de la persona para alcanzar el nivel de atención que la tarea exige.

Se refiere al nivel de atención que se precisa para llevar a cabo correctamente una tarea, una vez instruida la persona.

Atención muy dispersa, incapaz de permanecer centrado en su trabajo un corto espacio de tiempo. Atención dispersa, consigue mantener su atención un breve espacio de tiempo.

0 La tarea no precisa una atención continuada. La tarea precisa, para su buen desenvolvimiento, de breves espacios de atención.

En general se mantiene atenta, aunque en ocasiones se dispersa, siendo preciso centrarla otra vez en su tarea.

1 Tareas en las que es preciso un cierto nivel de atención.

Buen nivel de atención, con alguna dispersión, con facilidad para volver a concentrarse, sin requerir de intervención y sin que ello repercuta en su tarea.

2 Tareas en las que se precisa un buen nivel de atención.

Gran capacidad atencional, permanece largos períodos de tiempo y a lo largo de la jornada laboral concentrada en su trabajo. Es muy raro que se disperse.

3 Tareas que precisan una gran capacidad atencional. Durante largos períodos de tiempo, se debe estar concentrado en el trabajo.

9. A

TEN

CIÓ

N



Septiembre 2010


3. PARRILLA DE EVALUACIÓN DEL OFICIO:

G. CRITERIOS BÁSICOS C/C


10. A

SPEC

TO P

ERSO

NA

L Y

PRES

ENTA

CIÓ

N

PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOGrado de adquisición de los hábitos de aseo personal y de una apariencia externa adecuada.

Presentación adaptada y conforme a las normas de la tienda, (chapa de identidad, limpieza, uniformidad, etc.).10.1.- Aspecto personal limpio y cuidado10.2.- Limpieza y adecuación de la uniformidad10.3.- Chapa identidad, en lugar visible y en buen estado

Totalmente dependiente de otras personas en los hábitos de aseo y apariencia externa (vestirse, lavarse...), bien porque no es capaz de hacerlo de forma autónoma, o porque no quiere hacerlo. Realiza alguna de las tareas básicas de autocuidado (lavarse, ponerse la ropa...), pero precisa de mucha supervisión. Rara vez se lava aunque sepa hacerlo.

0 El criterio no se ejecuta de manera correcta. La actividad necesita un control constante y permanente.

Autónoma en los hábitos de aseo y apariencia pero requiere cierta supervisión para llevarlos a cabo (selección, cambio de ropa...)

1 El criterio se ejecuta correctamente pero de manera irregular o desigual. Necesita control.

Es autónoma, en alguna ocasión requiere recordatorio. Por ej.: Antes y después de comer lavarse las manos, cuando manipula alimentos…

2 El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere un mínimo y esporádico control.

Pone de manifiesto, en todo momento un aseo y una apariencia externa adecuada. Se preocupa de su aspecto físico y cuida su imagen.

3 Autonomía y dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa en términos de propuestas de mejora para la realización del criterio así como en términos de formación a otros en la ejecución del criterio.



Septiembre 2010



11. S

ALU

D L

AB

OR

AL,

SEG

UR

IDA

D

PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOEs la capacidad que posee la persona para percibir y valorar el riesgo y, llegado el caso, saber utilizar los medios de protección necesarios en su puesto de trabajo.

Aplicación de las normas referidas a seguridad e higiene del puesto. Aviso en caso de detección de anomalías.11.1.- Utilización de los medios asignados para la seguridad11.2.- Aplicación normas de manejo de máquinas-herramientas11.3.- Pasillos, accesos y medios contraincendios despejados

No tiene conocimientos de seguridad e higiene laboral, o no valora el riesgo, ni lo percibe. No conoce ni utiliza medios de protección individual o los utiliza sin comprenderlos. Le cuesta comprender las señales de advertencia.


La persona posee conocimientos básicos de seguridad, cierta valoración del riesgo y sabría evitarlo con ayuda.


Conoce el uso de los medios de protección individual, las situaciones de riesgo y cómo se producen.

2 El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere mínimo y esporádico control.

La persona conoce los medios de protección individual y los utiliza correctamente. Total conocimiento del riesgo y de cómo evitarlo.

3 Autonomía, dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa en términos de propuestas de mejora en la realización del criterio así como en la formación a otros.



Septiembre 2010



PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOHabilidad de la persona para usar diversas herramientas, útiles de trabajo y/o maquinaria en el desarrollo de las tareas.

Utilización y mantenimiento adecuado del material asignado para realizar el trabajo. Aviso en caso de detección de anomalías.12.1.- Usa y mantiene correctamente el material y la maquinaria12.2.- En caso de averías avisa inmediatamente

No maneja correctamente las herramientas y/o útiles de trabajo, bien por deficiencias físicas, bien por desconocimiento de cómo utilizarlas. Conoce y usa algunas herramientas y/o útiles de trabajo para tareas muy sencillas. Supervisión constante y precisa.


Maneja diversas herramientas manuales asistidas y/o útiles de trabajo en el desarrollo de tareas sencillas.


Utiliza de forma correcta útiles de trabajo y/o maquinaria fija pesada en general, en tareas de cierta complejidad y precisión. Necesita cierto apoyo, sobre todo al principio.

2 El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere mínimo y esporádico control.

Manejo de herramientas, útiles de trabajo y maquinaria muy variada móvil o portátil para trabajos complicados y precisos. Muestra total autonomía para el manejo de las mismas.

3 Autonomía, dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa en términos de propuestas de mejora en la realización del criterio así como en la formación a otros.

12. U

SO Y

MA

NTE

NIM

IEN

TO D

EL M

ATE

RIA

L



Septiembre 2010



13. R

ELA

CIO

NES

CO

N L

OS

DEM

ÁS

PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOEvalúa la predisposición de la persona a la hora de interrelacionarse en su puesto de trabajo (con sus compañeros/as, monitores/as...).

Evalúa los diversos tipos de relaciones que son necesarias para la elaboración de la tarea, bien sean jerárquicas o entre los propios compañeros/as de trabajo etc.

Plantea dificultades para trabajar tanto de forma aislada como en grupo. Problemas de relación con el/la monitor/a y/o con los/as operarios/as. Debe mejorar cuando trabaja de forma aislada como cuando lo hace en grupo, y también con el/la monitor/a. Suele dificultar el trabajo de los demás.

0 Trabajo individual, no es necesario que se relacione con otros/as compañeros/as. Trabajos fundamentalmente aislados. Esporádicamente, interrelaciona con el grupo.El criterio no se ejecuta de manera correcta. La actividad necesita un control constante y permanente.

La persona es capaz de trabajar aislada, en ocasiones colabora con el grupo y con el/la monitor/a.

1 Trabajo de carácter individual aunque es importante el saber establecer relaciones. Se relaciona esporádicamente con el/la monitor/a. El criterio se ejecuta correctamente pero de manera irregular o desigual. Necesita control.

Es capaz de trabajar tanto de forma aislada como en grupo. En general, interactúa adecuadamente con el grupo y con los/as monitores/as.

2 Trabajo en grupo que exige mantener relaciones o, que en un alto porcentaje del tiempo, exige trabajar de manera aislada. Se puede relacionar con los compañeros/as y esporádicamente con el monitor/a. El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere un mínimo y esporádico control.

Gran facilidad para adaptarse a tareas que requieren trabajar de forma aislada y también en grupo. Muy buena relación con los/as monitores/as y compañeros/as.

3 Trabajos que exigen trabajar de forma totalmente aislada, como trabajos que exigen una fuerte colaboración con el grupo. Precisa relacionarse con el monitor/a. Autonomía y dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa en términos de propuestas de mejora para la realización del criterio así como en términos de formación a otros en la ejecución del criterio.



Septiembre 2010



PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOEs la capacidad demostrada por la persona para ejecutar la tarea de forma autónoma.

Es el grado de exigencia en autonomía que la tarea requiere.

Presenta dificultades para ejecutar las tareas sin supervisión constante. Es capaz de realizar tareas requiriendo en repetidas ocasiones de supervisión o "apoyo".

0 Tareas muy sencillas con supervisión constante. Tareas de instrucciones simples con supervisión frecuente.El criterio no se ejecuta de manera correcta. La actividad necesita un control constante y permanente.

La persona ejecuta tareas requiriendo en algunas ocasiones de supervisión.

1 Tareas de capacidad media, con exigencia de cierto autocontrol, requiriendo en algunos casos de supervisión. El criterio se ejecuta correctamente pero de manera irregular o desigual. Necesita control.

La persona ejecuta las tareas necesitando muy pocas veces de supervisión.

2 La tarea exige muy pocas veces de supervisión. El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere un mínimo y esporádico control.

Trabaja con total independencia. 3 Procesos de trabajo complejos que requieren de total independencia en su ejecución. Autonomía y dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa en términos de propuestas de mejora para la realización del criterio así como en términos de formación a otros en la ejecución del criterio.

14. A

UTO

NO

MÍA

LA

BO

RA

L



Septiembre 2010


H. CRITERIOS AVANZADOS C/C




Septiembre 2010



PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOEs la capacidad de la persona para planificar y disponer los materiales de tal forma que facilite la ejecución de la tarea.

Establecimiento de pautas de trabajo por orden de importancia. Capacidad para reconocer las prioridades y actuar sobre las necesidades de la situación de forma eficaz y autónoma.15.1.- Autonomía en la organización del trabajo.15.2.- Actuación eficaz ante los imprevistos.

No organiza ni planifica, incluso cuando el monitor/a se lo recuerda. Muy desordenada. O bien, solo es capaz de ordenar según su propio criterio. Muy obsesiva. Necesita de ayuda para organizar y ordenar su trabajo.

0 Puestos de trabajo que no precisan de un orden especial. Trabajos que requieren un mínimo de orden. Aun no siendo necesaria una planificación determinada, sus materiales deberán estar ordenados. El criterio no se ejecuta de manera correcta. La actividad necesita un control constante y permanente.

Organiza y ordena con alguna dificultad su trabajo.

1 Tareas que precisan de un cierto grado de orden y organización. El criterio se ejecuta correctamente pero de manera irregular o desigual. Necesita control.

Sabe ordenar y organizar el trabajo siguiendo un criterio dado.

2 Tareas que exigen un orden según un criterio dado, e incluso, que se deben de planificar. El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere un mínimo y esporádico control.

Organiza, ordena con eficacia su trabajo e incluso el trabajo de un grupo.

3 Tareas que requieren de una organización compleja y que implica también al resto del grupo. Autonomía y dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa en términos de propuestas de mejora para la realización del criterio así como en términos de formación a otros en la ejecución del criterio.

15. O

RG

AN

IZA

CIÓ

N P

ERSO

NA

L16

. RIT

MO

Y P

RO

DU

CTI

VID

AD

PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOCapacidad de la persona para mantener la marcha impuesta en su trabajo de forma regular e incluso la capacidad de poder cambiar de ritmo ante necesidades concretas.

Es la marcha o rapidez que exige la elaboración de la tarea, así como sus cambios ante necesidades concretas.

Muy lenta e incapaz de adecuarse al ritmo requerido. Presenta altibajos, necesitando de ayuda para adecuarse al ritmo impuesto.

0 El ritmo establecido por la tarea permite variaciones, trabajar más deprisa o más despacio, o incluso pararse, en una parte importante del tiempo. Habitualmente se refiere a trabajos de tipo individual. El ritmo establecido permite algunas variaciones de una parte del tiempo total. Esporádicamente puede pararse. El criterio no se ejecuta de manera correcta. La actividad necesita un control constante y permanente.

Constante pero lenta, teniendo dificultades para cambiar de ritmo cuando lo exige la tarea.

1 El ritmo requerido por la tarea permite pequeñas variaciones del tiempo total, sin apenas posibilidad de pararse. El criterio se ejecuta correctamente pero de manera irregular o desigual. Necesita control.

Constante y adecuada a la situación. 2 El ritmo impuesto permite muy pequeñas variaciones de tiempo. Marcha constante. El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere un mínimo y esporádico control.

Muy rápida, siendo capaz de cambiar de ritmo para adecuarse a la situación.

3 El ritmo impuesto apenas da lugar a variaciones de tiempo. Marcha muy rápida. Habitualmente se refiere a trabajos en grupo/cadena. Autonomía y dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa en términos de propuestas de mejora para la realización del criterio así como en términos de formación a otros en la ejecución del criterio.



Septiembre 2010



PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOEs la capacidad mostrada por las personas para realizar la tarea correctamente.

Es la correcta ejecución de una tarea durante su realización.

El índice de errores en la tarea es muy alto. Trabaja con índice de errores alto.

0 Trabajos de instrucciones muy sencillas. Los errores no causan perturbación ni del producto, ni de la producción. Trabajo de instrucciones simples. Los errores aunque crean perturbaciones, no tienen consecuencias sobre el producto o equipos.

Los errores cometidos son poco frecuentes.

1 Trabajo con ejecución de instrucciones simples con cierto autocontrol. Los errores crean una perturbación inmediata, pero de consecuencias limitadas.

Trabaja con bajo índice de errores en las tareas realizadas.

2 Cierta flexibilidad de procesos. Los errores producen una perturbación grave en la producción.

La posibilidad de errores en las tareas es muy baja o remota.

3 Los procesos de trabajo complejos son fuente continua de errores. Dichos errores tienen como consecuencia el rechazo del producto o un riesgo.

17. R

EALI

ZAC

IÓN

DE

LA T

AR

EA



Septiembre 2010


I. CRITERIOS BÁSICOS S/C


PERFIL DEL PUESTO

Nivel de Acogida. Escucha activa (atender necesidades, sugerencias, solución de incidencias). Búsqueda permanente de la satisfacción del cliente.18.1.- Acogida adecuada (Sonrisa, saludo, despedida)18.2.- Escucha activa18.3.- Informa y atiende correctamente a las peticiones de nuestros clientes. Transmite las sugerencias del cliente.





18. A

TEN

CIÓ

N A

L C

LIEN

TE PERFIL DEL PUESTO

Limpieza y orden en el puesto.19.1.- Puesto limpio y ordenado19.2.- Al finalizar el día, deja su puesto limpio y ordenado19.3.- Material de uso personal en buen estado




3 Autonomía y dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa en términos de propuestas de mejora en la realización del criterio así como en la formación a otros.

19. L

IMPI

EZA

Y O

RD

EN D

EL P

UES

TO20

. RES

PETO

DE

NO

RM

AS

Y PR

OC

EDIM

IEN

TOS



Septiembre 2010


J. CRITERIOS AVANZADOS S/C

PERFIL DEL PUESTO

Aplicación de las normas relativas al control de la demarca. Actitud preventiva sobre los riesgos de demarca.21.1.- Aplicación de las norma relativa al control de la demarca21.2.- Actitud preventiva




3 Autonomía, dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa, propuestas de mejora para la realización del criterio así como en términos de formación a otros en la ejecución.


PERFIL DEL PUESTO

Aplicación correcta y autónoma de los procedimientos propios del puesto. Vigilancia y cumplimiento de las normas.20.1.- Conoce y aplica las normas y procedimientos propios del puesto20.2.- No es objeto de llamadas de atención20.3.- Aplica las recomendaciones de control interno y externo





21. L

UC

HA

CO

NTR

A L

A D

EMA

RC

A



Septiembre 2010


PERFIL DEL PUESTO

Conocimientos actualizados de la tienda, (implantaciones especiales, campañas, monográficos, servicios que presta, (club R&R, platos preparados, promociones, acciones comerciales, folletos en vigor), para dar respuestas eficaces a las demandas de nuestros clientes.





PERFIL DEL PUESTO

Vendrá valorado por el grado de satisfacción que proporciona la tarea a la persona.

0 En general no le interesa el trabajo, no muestra interés por ninguna de las tareas del taller/ servicio... Si se le obliga, trabaja de forma rutinaria pero sin preocuparse del acabado de las tareas.El criterio no se ejecuta de manera correcta. La actividad necesita un control constante y permanente.

1 De vez en cuando la persona necesita ser reforzada para mantener el interés por su trabajo.El criterio se ejecuta correctamente pero de manera irregular o desigual. Necesita control.

2 Generalmente está interesada tanto por su trabajo, como por aprender otras tareas, procurando dejarlo acabado, informándose de cómo mejorarlo...El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere un mínimo y esporádico control.

3 Gran interés por todo lo que concierne al trabajo y/o a las tareas que realiza. Plantea posibles mejoras en el modo de hacerlo. Siempre interesada en aprender.Autonomía, dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa, propuestas de mejora para la realización del criterio así como en términos de formación a otros en la ejecución.


22. S

ERVI

CIO

CO

MER

CIA

L



Septiembre 2010


PERFIL DEL PUESTO

Alto grado de comunicación, interacción e identificación con los colaboradores de la sección. Participación activa en las tareas comunes de la sección y de forma voluntaria da apoyo a los compañeros en situaciones de necesidad.24.1.- Participación en las tareas comunes de la sección24.2.- Da apoyo a sus compañeros de forma voluntaria





PERFIL DEL PUESTO

Adaptación a eventuales necesidades de prestación del servicio, de mutuo acuerdo con el responsable de la sección.25.1.- Flexibilidad y adaptación a eventuales necesidades de prestación del servicio, de acuerdo con el Responsable






23. I

NTE

RÉS

24. T

RA

BA

JO E

N E

QU

IPO

25. D

ISPO

NIB

ILID

AD



Septiembre 2010


PERFIL DEL PUESTO

Capacidad de desempeñar en el sector, sección otros puestos similares o complementarios con absoluta eficacia.26.1.- Desempeño eficaz de otros puestos en el sector.





PERFIL DEL PUESTO

Participación activa y voluntaria en la marcha de la sección/híper, así como en las actividades de animación (campaña 25 días, accionariado, etc.).Propuestas de mejora.27.- Participa voluntaria y activamente en la marcha del sector y del híper (campañas, comités de animación, etc.)27.2.- Realiza propuestas de mejora






26. P

OLI

VALE

NC

IA27

. APO

RTA

CIÓ

N A

L C

ON

JUN

TO



Septiembre 2010


9.7.2. Gráfica perfil y adecuación puesto-persona.

Si siempre se debe garantizar la correcta adecuación de los puestos de

trabajo a las personas, cuando hablamos de personas con discapacidad, aún

más. El método, al cruzar las informaciones provenientes de ambos perfiles,

nos proporciona además un instrumento de adecuación, posibilitando la

correcta ubicación de las personas que ocupen o vayan a ocupar un puesto de

trabajo. Lo que en estos casos es fundamental, dado que las personas que

presentan una discapacidad psíquica, pueden ser especialmente sensibles a

ciertos riesgos derivados del trabajo con lo que también podemos considerar

esta adecuación de la persona al puesto, como una herramienta de prevención.

Contraponiendo el perfil de la persona con el perfil de su puesto de

trabajo, podemos encontrarnos con tres situaciones:

Trabajo inadecuado

Aquellas situaciones en las que las

exigencias del trabajo superan ampliamente

las capacidades de la persona.

Situación desaconsejable

Trabajo aceptable

Aquellas situaciones en las los perfiles

(persona/ tarea) presentan diferencias

mínimas y éstas son subsanables o bien

bajando las exigencias de la tarea, o bien

mediante programas de formación

individuales.

Situación mejorable

Trabajo adecuado

Ambos perfiles están perfectamente

solapados

Situación ideal




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Debemos tender a que las personas desarrollen trabajos adecuados o

al menos aceptables, nunca situaciones de trabajo inadecuadas.

PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTO0 1 2 3 A. Capacidad Funcional B. Factores ambientales 0 1 2 3

A. Visión J. Ambiente térmicoB. Audición K. Ambiente sonoroC. Habla L. IluminaciónD (a). Motricidad fina M. Higiene atmosféricaD (b). Motricidad gruesa

E. Estado de salud

F. Adaptaciones técnicas

G. Autocontrol emocional

H. Solicitud de ayuda

I. Capacidad de reacción

PERFIL DE LA PERSONA 0 1 2 3 PERFIL DEL PUESTOC 1. Coordinación manipulativa 1.Coordinación manipulativa CD 2. Autonomía y movilidad 2. Autonomía y movilidad DE 3. Capacidad visual 3. Capacidad visual E

4. Aprendizaje de tareas 4. Aprendizaje de tareas5. Lenguaje comprensivo 5. Lenguaje comprensivo6. Lenguaje expresivo 6. Lenguaje expresivo7. Conocimiento lectura/escritura 7. Conocimiento lectura/escritura

F 8. Repetitividad 8. Repetitividad F9. Atención 9. Atención

G 10. Aspecto Personal/Present. 10. Aspecto Personal/Present. G11. Salud Laboral, seguridad 11. Salud Laboral, seguridad12. Uso y mant. del Material 12. Uso y mant. del Material13. Relaciones con los demás 13. Relaciones con los demás14. Autonomía laboral 14. Autonomía laboral

H 15. Organización Personal 15. Organización Personal H16. Ritmo o Productividad 16. Ritmo o Productividad17. Realización de la tarea 17. Realización de la tarea


EMPLEADO: RESPONSABLE: FIRMAS:

EVALUACIÓN DEL OFICIO:



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10. Exposición, análisis DAFO y disección de los resultados.

Con la garantía de que nuestro conocimiento como Recursos Humanos

sobre el rol de integrador sociolaboral, podía resultar, se demuestra que día a

día es mucho lo que se puede hacer. Y hacer bien. Que selecciones,

formaciones en integraciones, son nuestra especialidad. Por esto, preparar a la

empresa para acoger colectivos desfavorecidos, es una obligación. Donde

saber sensibilizarles, sienta las bases, donde preparar la organización, es un

reto, y donde finalmente integrarlos es un éxito.

Con revisiones sobre la planificación, se procura cumplir con cada

apartado de forma casi matemática. Pero en una empresa, demasiado

acostumbrada a trabajar según objetivos, la labor se vuelve sencilla. Así esta

práctica natural, ayuda a no desviarnos demasiado de nuestras primeras

intenciones.

Tras el conocimiento

de los numerosos planes de

Empleo con Apoyo que hay

en cada comunidad

Autónoma, se optó por este

método como acercamiento


18. Atención al Cliente I19. Limpieza y Orden del Puesto20.Respeto Procedimientos

21. Lucha contra la Demarca J22. Servicio Comercial23. Interés24. Trabajo en equipo25. Disponibilidad26. Polivalencia27. Aportación al Conjunto



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inicial a la realidad laboral de las personas con discapacidad. Así cuestionarios

de practicidad, análisis de puestos, toman sentido.

En este sentido, se comprobó que hay lagunas de comprensión en las

empresas cuando nos acercamos a la legalidad, al entendimiento del SD, al

acercamiento a planes y proyectos… las empresas desconocen las ayudas

técnicas existentes u otro tipo de apoyos que permiten la incorporación al

mercado laboral de estos colectivos y cómo deben contratarlos.

No existen en “A” problemas de adaptación, éticos o de intervención.

Sino todo lo contrario. Un equipo, ilusionado, dinámico, y abierto. La alta

implicación, desde el Presidente, el Director General y descendente, beneficia

el proyecto en sí, garantizando éxitos futuros y continuidad probable.

ANÁLISIS DAFO:




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DEBILIDADES:

Primer reto: En la mayoría de las organizaciones y en

la malloría de los departamentos de RRHH, se desconoce nuestro rol y papel fundamental en la integración experta de colectivos desfavorecidos de forma

exitosa.

Segundo reto: Tenemos falta de entrenamiento específico, en cuanto a legalidad,

acuerdos, métodos, formas de trabajar, proyectos y programas… adecuado para

integrar a estos trabajadores.

Tercer reto: Cuando se habla de discapacidad, el trabajo en red, parece lo más obvio y adecuado, pero cuando las empresas

privadas, ocupan a personas con NEE, o con discapacidad psíquica, nadie, los mete en su red. Parece necesario que las organizaciones cumplan con la ley

LISMI de integración, y que la colaboración no sea una mera

imposición, sobre cómo incorporar estas personas.

Cuarto reto: Nos falta sensibilidad y conocimiento

para integrar a personas discapacitadas en su dimensión social y laboral.

Formación en habilidades relacionales, refuerzo cognitivo… formación para la

vida adulta.

AMENAZAS:

Primer reto: Falta de conocimiento y

reconocimiento, donde NO se nos prepara de forma fehaciente en este campo. Con rigor y seriedad. Dejando nuestra inmersión en este campo, al amparo de nuestras ambiciones de

hacernos valer en ellos.

Segundo reto: Que nuestras aportaciones sean

suplidas otras disciplinas, que nada saben sobre discapacidad, formación…

y cuyas integraciones pasaría por el cumplimiento de la legalidad más

absoluta sin más.

Tercer reto: Legalidad, decretos… con cambios y

adaptaciones constantes, que dificultan el seguimiento y por tanto

cumplimiento de las mismas.

Cuarto reto: La posibilidad de quedase algunos en

un perfil desactualizado, que difícilmente puedan adecuarse a

nuevas demandas empresariales y sociales.



Septiembre 2010



FORTALEZASPrimer reto:

La sociedad actual, da lugar a una cultura concentrada en el

conocimiento, lo que nos lleva irremediablemente a una formación a lo largo de toda la vida. Así bajo este

prisma, cuando hablamos de discapacidad esta formación no es un capricho sino una necesidad que les

capacita para la vida y el mantenimiento de su trabajo.

Programas de desarrollo cognitivo, de expresión creativa… que podemos

desempeñar en las empresas.

Segundo reto:En la empresa, no se buscan culpables ante males, sino soluciones y función

preventiva, reconociendo nuestra capacidad para adecuar los procesos

para este objetivo, reconociendo nuestro saber para ser motores de

cambios.

Tercer reto:Nuestra formación en metodología

colaborativa, es entendida como novedosa y necesaria en el ámbito empresarial, la falta de tiempo y el

exceso de trabajo, lleva en demasiadas ocasiones a decidir en soledad.

Quedando fortalecido nuestro rol en la formación de las redes adecuadas para integraciones exitosas. Somos capaces de llamar a la responsabilidad de todos

los integrantes de la comunidad y mostrar las posibilidades de mejorar el

sistema desde dentro.

Cuarto reto: Las empresas pretende cumplir con su

RSC, y ser ejemplo en la comunidad, así, para incorporaciones de personas con riesgo de exclusión social, adecuando

otros procesos, nos convertimos en una figura imprescindible.

OPORTUNIDADESPrimer reto:

Las empresas de hoy, presentan una clara tendencia hacia la presentación de planes de RSC (Responsabilidad Social

corporativa), por los que se encuentran motivados a devolver a la sociedad parte de lo que perciben. En formas diversas, entre las que apuntan la

creciente propensión hacia la integración de personas con

discapacidad. Moda nada pasajera.

Segundo reto:Nuestro rol en las empresas no pasará

por ser personas incapaces de promover cambios, sino ejes proactivos

de los mismos. En las tareas de selección, formación e integración de

personas con discapacidad física y psíquica, somos agentes fundamentales

para las incorporaciones exitosas.

Tercer reto: Desde el departamento de RRHH, podemos adecuar los puestos a la

personas. Pudiendo establecer desde la empresa las colaboraciones necesarias, para incorporaciones de personas con

discapacidad. Saber establecer miradas complementarias, con diferentes

profesionales, nos permiten desencallar situaciones estancadas. Pudiendo modificar visiones crear espacios,

rentabilizar recursos, en torno a las integraciones laborales de personas

socialmente excluidas.

Cuarto reto: El rol que podemos desempeñar ante

nuevas demandas sociales, integración de discapacitados, integración de

inmigrantes… en las empresas, constituye una verdadera oportunidad,

poco explorada.



Septiembre 2010


11. Conclusiones.

Es importante considerar que cada centro y empresa específica, tiene

sus peculiaridades y que los posibles ámbitos de trabajo del profesional de los

Recursos Humanos son muy diversos. Dependiendo de cada circunstancia, así

también dependerán las posibles actuaciones a realizar. Nuestro rol en las

empresas no pasará por ser personas incapaces de promover cambios, sino

ejes proactivos de los mismos. En las tareas de selección, formación e

integración de personas con discapacidad física y psíquica, somos agentes

fundamentales. Desde el departamento de RRHH, podemos adecuar los

puestos a la personas. Pudiendo establecer desde la empresa las

colaboraciones necesarias, para incorporaciones de personas con

discapacidad. Saber establecer miradas complementarias, con diferentes

profesionales, nos permiten desencallar situaciones estancadas. Pudiendo

modificar visiones y crear espacios, donde nos formamos, informamos y

obtengamos soporte.

Los antecedentes conocidos estos días, dan una idea clara de cómo

acontecen las cosas en esta empresa, en cuanto a formas de pensar. La

calidad humana de los equipos, pueden garantizar la incorporación exitosa de

personas con SD. Pese a los ritmos, desorbitados, estas personas pueden

tener su lugar. Aportando mucho en el enriquecimiento de esta y cualquier otra

organización.

Uno de los ejes fundamentales de esta compañía, es actuar como una

empresa responsable. Son perseverantes en su compromiso con el desarrollo

sostenible, comportamiento como prueba de respeto presente y como

necesidad de adaptación al futuro.

Esta responsabilidad que persiguen, en cuanto al personal, se refleja

en su proyecto humano. Que consiste en ofrecer condiciones de trabajo de

calidad, comunicación interna eficaz, y una escuela de éxito. Siendo además




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la creación de empleo una de sus significativas aportaciones a la sociedad,

facilitando el acceso a colectivos en riesgo de exclusión como parte de la

filosofía de la empresa. Por ello, su principal objetivo, para los próximos años,

es la integración laboral de personas con discapacidad, uno de los ejes

principales de su Acción Social.

Integrados en su microsistema, podemos conocer cómo acontecen las

cosas, para adecuar el proceso. Así, los antecedentes presentados, dan una

idea clara de cómo suceden las cosas en esta empresa, en cuanto a formas de

pensar, clima interno, organización, personas responsables, perfiles, procesos

de selección, introducción a sus procesos de formación, valores, intereses,

datos económicos, objetivos futuros, responsabilidad Social Corporativa,

compromisos… Datos que fundamentarán los procesos de integración futura.

Datos que serán de utilidad y permitirán planificar selecciones exitosas.

Por otro lado, la LISMI (Ley de Integración Social de los Minusválidos),

impone a las empresas la obligación legal de que en sus plantillas haya, al

menos, un 2% de personas con discapacidad. Pero debido al escaso éxito

obtenido en el cumplimiento de esta ley, surgieron medidas alternativas para

acogerse. Opción a la que muchas empresas se acogen, sin embargo otras, ni

siquiera cumplen con esta elección. En ocasiones adquirir productos o servicios

de centros especiales de empleo, es una opción para comenzar a relacionarse

con colectivos como el SD.

Casi siempre, son difíciles los acuerdos, cuando las partes no están

dispuestas a ceder. Por lo que el trabajo en esta línea deberá ser con ambos, y

no sólo con la empresa integradora.

Por otro lado, la Responsabilidad Social Corporativa, supone el

principio, de que las empresas están éticamente obligadas a devolver a la

sociedad parte de lo que han recibido de ella, así los Recursos Humanos,

pueden aprovechar esta nueva moda para intentar sensibilizar a las empresas




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sobre las personas con discapacidad psíquica. Esta sensibilidad, no es un tema

que se resuelva a golpe de decretazos.

El asunto está, en que las empresas desconocen las ayudas técnicas

existentes u otro tipo de apoyos que permiten la incorporación al mercado

laboral de estos colectivos, donde por otro lado, es fácil perderse. Todos

conocen las ayudas económicas que la empresa percibe por estas

integraciones, pero no así las ayudas a la formación, o el empleo con apoyo,

de especial interés cuando hablamos de discapacidad psíquica.

En definitiva, las numerosas, leyes, decretos y planes, marcan los

objetivos en materia de empleo que son interesantes conocer. En resumen

referidos a la integración de mujeres, a potenciar la formación adaptándola al

mercado laboral, a la revisión de incentivos, a la concienciación de las

empresas, al apoyo al trabajo, al paso a contrataciones indefinidas y un largo

etc., marcando los responsables de cada uno.

Pero las empresas necesitan, tener información de lo que es la

discapacidad intelectual para acercarse y relacionarse con estas personas, es

el desconocimiento el que les impide ver las posibilidades que se les puede

brindar a estas.

Resulta curioso que estos trabajadores, ayuden a conseguir mejorar el clima social dentro de las empresas, consiguen que las relaciones sean más

cordiales, algo no despreciable hoy.

No hay que olvidar que hay que analizar y comprender antes de

estructurar las actuaciones. El diseño debe ser muy contextualizado, ajustado a

la realidad de cada empresa, adecuado a sus personas, a sus potenciales

puestos, donde no tiene cabida ninguna estrategia cerrada y elaborada al

margen de la realidad donde deben insertarse.




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Desde el papel de RRHH, nos convertimos en agentes activos que

deben construir respuestas a medida. Diseñando las etapas básicas de una

planificación, proporcionando una base para el conocimiento del Perfil de las

personas con riesgo de exclusión social como SD, del puesto de trabajo y de la

oferta formativa. Aportando un sistema, fácil y sistematizado de integración,

sirviendo de soporte, técnico y administrativo, en los procesos de

intermediación laboral. Ayudando a conocer los obstáculos, reticencias y

formas de subsanar y convencer.

En nuestro país, la discapacidad afecta al 8,5% de la población, un

60% son mujeres. Por lo tanto, la integración de estas, es doble integración.

La revisión de la numerosa legalidad al alcance de las empresas, es

demasiada y demasiadas modificaciones. Su seguimiento es tedioso, excesivo.

Por ello, lo más acertado es comenzar a trabajar con la metodología del

Empleo con Apoyo. Donde un mediador laboral como figura clave, ayuda a

todo el proceso. Ellos tienen los candidatos. Realizan las evaluaciones de sus

capacidades reales, les preparan para las incorporaciones en diferentes

empresas. Estos mediadores son un nexo de unión entre la empresa y el

trabajador con discapacidad intelectual, y su principal función es ayudar a

ambos a resolver dudas durante la inserción. Estos apoyos se necesitan sobre

todo al principio. Y no sólo el trabajador lo necesitará, sino también la empresa,

donde una integración guiada y experta les aporta mucha seguridad,

ayudándoles a superar ideas preconcebidas y prejuicios.

Así, y en definitiva, para la integración de personas con discapacidad

psíquica, se puede optar por: 1. La aplicación de instrumentos de valoración y

entrevistas adecuados a estas personas, o 2. El Empleo con Apoyo. Ambas

parten de un proceso de valoración de capacidades, que se realiza a través de

un instrumento de valoración y entrevista, permitiendo determinar las

capacidades, expectativas y motivaciones de las personas que desean acceder

a un puesto de trabajo, pero en el segundo caso te lo dan hecho, masticado.




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En definitiva, se considera necesario para cerrar el trabajo, realizar un:

Análisis de Puestos: procedimiento para determinar las tareas y

requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se

debe contratar. Mediante este procedimiento se obtiene la

información acerca del puesto concreto, su contenido y los

aspectos y condiciones que lo rodean.

Descripción de puestos: lista de las tareas, responsabilidades,

relaciones de informes, condiciones de trabajo, y

responsabilidades de supervisión de un puesto producto de un

análisis de puestos. Mediante un documento, recogemos la

información obtenida por medio del análisis, quedando reflejado

de este modo, el contenido del puesto en sí, sus

responsabilidades y deberes inherentes al mismo.

Especificación del Puesto: listas de los requerimientos humanos

del puesto, esto es, la educación, la capacidad, personalidad,

etc., necesarias otro producto del análisis de puestos. En

definitiva, las especificaciones se relacionan con los requisitos y

cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento

satisfactorio de las tareas, esto es, nivel de estudios,

experiencia, características personales. Estos requisitos los

entresacamos de forma directa del análisis y descripción del

puesto. Con todo ello, se elabora el profesiograma. Documento

final y definitivo que recoge las conclusiones.

Bitácora del participante: lista diaria, hecha por los trabajadores

de cada actividad en la que desempeñan junto con el tiempo de

cada.




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12. Bibliografía y Webgrafía.

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Barcelona. CEAC. Reproducido con autorización. © CEAC. Reservados todos

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Psicopedagógica. Concepto, modelos, programas y evaluación. Málaga: Aljibe.




Septiembre 2010


13. Anexos Documentales.

Documentos legales:

LISMI PLAN DE ACCIÓN

LEY 43/2006 Decreto I. Baleares


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