Septiembre 2010
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 0
Máster en dirección de RRHH
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de personas con
SD en el ámbito de la empresa privada”.
MACHADO MEDIALDEA M. DOLORES MRH/ 11/ 079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Índice
1. Objeto......................................................................................................... 3
2. Justificación.................................................................................................4
2.1. Descripción del tema del proyecto…………………………………...5
2.1.1. Qué se quiere hacer…………………………………….......5
2.1.2. Con qué finalidad………………………………………….....6
2.2.Razones de interés y prospectiva………………………………….....7
2.2.1. Sujetos del proyecto………………………………………...7
3. Introducción………………………………………………………………….…....9
4. Marco teórico y legal. Documentación básica……………………………..…11
4.1. Supuestos teóricos del proyecto………………………………….....11
4.1.1. El modelo Constructivista…………………………………..11
4.1.2. El modelo de Consulta……………………………………...12
4.1.3. El modelo de Programas…………………………………...12
4.2. Documentos Legales sobre discapacidad e integración laboral...13
4.2.1. De ámbito Nacional……………………………………...….14
4.2.2. De ámbito Autonómico y Local……………………….…...15
5. Metas y objetivos previstos………………………………………………..…...16
6. Análisis del proceso………………………………………………..…….……..17
6.1. Estrategias……………………………………………….…………….19
6.1.1. El proceso de planificación………………………….….….19
6.2. Metodología………………………………………………..…………..21
7. Fase 1. Estructura del programa……………………………………………....22
7.1.Plan de trabajo…………………………………………………….......22
7.2. Recursos disponibles……………………………………………...….23
7.3. Ejes de trabajo………………………………………………………...24
7.4. Análisis del contexto....................................................................24
7.4.1. Contexto físico…………………………………………….…24
7.4.2. Contexto humano de “A”…………………………..……….26
7.4.3. La Discapacidad en España……………………………….27
7.5. Descripción y organización del centro……………………….….….29
7.5.1. Características del centro……………………………...…..30
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 1Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
7.5.2. Funciones y Tareas……………………………………..….34
7.5.3. Medición del clima laboral……………………………….…40
8. Fase 2. Estructura del programa……………………………………………….43
8.1. Plan de trabajo……………………………………………….…….….43
8.2. Recursos disponibles…………………………………………………44
8.3. Ejes de trabajo……………………………………………………..….45
8.4. Análisis normativa en vigor específica sobre integración laboral de
personas con discapacidad…………………………………..……….…..45
8.5. Análisis de bonificaciones y ventajas……………………….……....47
8.6. Empleo con Apoyo……………………………………………….…...48
8.7. Interpretación y acercamiento al SD………………………………..50
8.7.1. Posibilidades para la integración del SD…………………50
8.7.2. Capacidades laborales de las personas con SD………..51
8.8. Protocolos entrevista y conocimiento de personas con SD……...58
9. Fase 3. Estructura del programa…………………………………………..…..63
9.1. Plan de trabajo……………………………………………………..….63
9.2. Recursos disponibles………………………………………………….64
9.3. Ejes de trabajo………………………………………………………….64
9.4. Análisis del puesto………………………………………………….….66
9.4.1. Preparación de los medios para el análisis…….………...67
9.4.2. Ejecución del Programa…………………………………....69
9.4.3. Protocolos para el Análisis de Puestos de Trabajo……..72
9.5. Descripción del puesto…………………………………………..……84
9.5.1. Protocolos cualitativos, para la descripción de Puesto…90
9.6. Exigencias o especificaciones del puesto o Profesiograma…....103
9.7. Profesiograma…………………………………………………….…..105
9.7.1. Protocolos para la confección de las parrillas………..…109
9.7.2. Gráfica perfil y adecuación puesto-persona…………….134
10. Exposición, análisis DAFO y disección de los resultados………………..136
11. Conclusiones…………………………………………………………….…….139
12. Bibliografía y Webgrafía………………………………………………….…..144
13. Anexos documentales………………………………………………………..148
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 2Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
1. Objeto.
Tesis final correspondiente al Master en Dirección de Recursos Humanos (MRH) del Instituto Técnico de Enseñanzas Aplicadas (ITEAP).
Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada.
Datos de contacto del alumno:
M. Dolores Machado MedialdeaC/Aljub, Nº2 esc. IZQ. Bajo A07141 Marratxí - Mallorca
Referencia Personal: MRH/11/079
E-Mail: [email protected]
Blog: http://psicopedagogia-mariolamachado.blogspot.com
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 3Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
2. Justificación.
Una de las funciones más valiosas y gratificantes que un Recursos
Humanos puede desarrollar en una organización, es la integración y formación
de personal, y dentro de ésta, cabe destacar la relevancia cuando hablamos de
colectivos laboralmente desfavorecidos, pues es en el marco de estas, donde
podemos mencionar orientaciones específicas en el ámbito de adultos con
discapacidad. Física y Psíquica, siendo esta última, concretamente la
incorporación de personas con SD (Síndrome de Down), las que fundamentan
el trabajo siguiente.
Centrado, por lo tanto, en el conocimiento de la empresa, el clima
laboral, los procesos de selección, el análisis de puestos, el diseño, aplicación
y evaluación de programas para el desarrollo cognitivo, la formación en
competencias laborales y las habilidades sociales, a fin realizar las
adecuaciones puesto-persona que supongan integraciones exitosas.
La importancia de las competencias, se han puesto de manifiesto
reiteradamente por su incidencia en múltiples actividades humanas en la vida
personal y laboral. Y por ello, cuando hablamos de personas con SD, su
integración y formación deben quedar atendidas mediante intervenciones
profesionales. Porque sus capacidades diferentes, y su formación durante toda
la vida, requiere nuestra atención experta.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 4Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
2.1. Descripción del tema del proyecto.
En el ámbito de la empresa privada, y en los departamentos de
Recursos Humanos, la integración de colectivos laboralmente desfavorecidos,
pasa por ser una obligación legal, en algunos casos, y ética en otros.
2.1.1. Qué se quiere hacer.
En este marco, el trabajo quiere rescatar la importancia que
supondría aprender a valorar las incorporaciones cuando se trata de personas
con discapacidad, lo que presupone buscar cauces de crecimiento distintos en
la empresa, tratando carencias del pasado y creando las herramientas para el
futuro. Busca crear un entorno donde conocer los principios y herramientas
para el diseño de estrategias y procedimientos adecuados a sus intereses,
sentimientos y demandas, faciliten las condiciones adecuadas a estos
colectivos en el ámbito de la empresa privada, potenciando el respeto, la aceptación de la diferencia y el ejemplo.
Por tanto, un proyecto a medio camino entre el ámbito de formación
permanente, con fines de orientación e integración laboral de personas adultas,
y el ámbito de intervención social y comunitaria, que incluye intervenciones con
servicios para personas adultas con discapacidad. Analizando los puestos de la
empresa susceptibles de ser ocupados por este colectivo, y preparando el
camino para el adecuado ajuste puesto-persona deseado por la organización.
Este trabajo trata de focalizarse en personas con Síndrome de Down,
colectivo que suele incorporarse en las empresas con éxitos diferentes. Y se
define en la propuesta de actuaciones que supongan una experiencia de crecimiento, que sea fuente de satisfacción y estímulo para la organización, y
parte de una práctica reflexiva y planificada de cada una de las acciones, que
permita además, el conocimiento profundo de ambos microsistemas.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 5Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Será necesario considerar preferentemente un modelo colaborativo,
que consienta una intervención regular y consensuada con el profesional/es
junto a los que se trabaje. Dicho modelo será el motor del proyecto que tendrá
un enfoque psicosocial y estratégico, enriqueciendo y mejorando el
“economicista” propio de cualquier empresa comercial.
2.1.2. Con qué finalidad.
Este proyecto tiene el propósito de aspirar a un conocimiento de las
condiciones reales en las que se produce una acción profesional determinada,
suponiendo un aprendizaje específico de la misma realidad donde se tiene la
experiencia y suponiendo una vivencia/comprensión de la realidad profesional,
adaptada a sus características. Aportando reflexión e inventiva.
Para llevarla a cabo se ha tenido que investigar, analizar y crear. Lo
primero en cualquier caso, observando y comprendiendo antes de estructurar
las actuaciones a realizar en relación con lo que se ha considerado prioritario
en ese contexto.
Ha sido un acercamiento a numerosas circunstancias, realidad de la
empresa, clima, conocimiento de procedimientos concretos, conocimiento de
las personas que trabajan, conocimiento, búsqueda y entendimiento de la
legalidad que abraza la experiencia, conocimiento de las características
concretas de las personas con SD, conocimiento de acuerdos con
organizaciones o fundaciones, conocimiento de planes y proyectos concretos,
conocimiento de los antecedentes en España…
Tarea tediosa, gratificante y conmovedora, según el momento. Sin
embargo, convencida de la importancia que supone la integración de personas
con discapacidad psíquica en las empresas y que presume innumerables
beneficios para el empleado, pero no menos innumerables beneficios para el
empleador. Ambos se enriquecen con estas incorporaciones.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 6Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Las personas con discapacidad, tienen menos posibilidades de
encontrar un empleo, sus déficits educativos, su discapacidad (sobre todo si es
psíquica) y los prejuicios y estereotipos, en muchas empresas, suscita
comportamientos discriminatorios hacia ellas.
Se constata cómo las organizaciones desconocen las ayudas técnicas
existentes u otro tipo de apoyos que permiten la incorporación al mercado
laboral de este colectivo. Como la opción de Empleo con Apoyo.
Por lo tanto, acercar estos programas a la empresa privada, desde el
departamento de RRHH, fundamenta este trabajo.
2.2. Razones de interés y prospectiva.
Proyecto seleccionado por el interés general mostrado por las
empresas con Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Teniendo en cuenta
esta particularidad, el aprendizaje y práctica específica de la realidad donde se
tiene la experiencia, resulta difícil de desaprovechar.
2.2.1. Sujetos del proyecto.
Este plan, cercano a los intereses de la empresa y a las necesidades
de personas adultas con discapacidad, abraza tanto el ámbito organizacional como el comunitario.
Se trata por tanto de un proyecto fronterizo, en el que será necesario
un conocimiento profundo de ambos agentes. Sin embargo, en esta posición, el
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 7Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
agente prioritario o sujeto objeto de la intervención, centrado en la inserción
laboral, es la empresa elegida.
Desde el papel de técnico de inserción laboral en el departamento de Recursos Humanos, se desarrollarán en esta dimensión, las actividades
que permitan la planificación de las incorporaciones.
Así, en esta doble vertiente nombrada, el trabajo tocará estamentos de
colectivos de SD, donde su conocimiento profundo permitirá valorar y
ajustar el proceso, mejorando las prácticas existentes en la empresa y
programando contrataciones exitosas futuras de este colectivo en grave
riesgo de exclusión.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 8Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
3. Introducción.
En el cumplimiento de la Ley LISMI (Ley 13/1982), los Recursos
Humanos, se ven obligados a integrar personas con discapacidad física,
psíquica o sensorial, en las empresas de más de 50 trabajadores.
Para el cumplimiento de esta, el trabajo propuesto, situado a medio
camino entre el ámbito de formación permanente, con fines de orientación e
integración laboral de personas adultas, y el ámbito de intervención
socioeducativa y comunitaria, incluye intervenciones con servicios para
personas adultas con discapacidad.
Por ello, el RRHH, bajo el rol de “insertor”, puede desempeñar
funciones como la orientación, la intermediación laboral, la prospección o la
gestión de la formación. Contribuyendo de manera satisfactoria a lograr que se
ofrezca un servicio efectivo de orientación al posible excluido laboral.
En síntesis, el trabajo puede aportar nuevos subámbitos de
intervención y nuevos modelos y perspectivas para afrontar con éxito las
necesidades formativas de unos profesionales sometidos continuamente a la
exigencia de tener actualizadas sus competencias.
Focalizado en personas con Síndrome de Down (SD), propone
actuaciones que suponen una experiencia de crecimiento y que permiten el
conocimiento profundo de ambos microsistemas. Por lo tanto, bajo un enfoque
psicosocial y psicoeducativo, que procure enriquecer y mejorar el
“economicista” propio de una empresa comercial cualquiera, como “A”.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 9Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
El programa se ha estructurado en tres fases:
Fase 1: Diagnóstico del centro.
Será prioritario comenzar por conocer e indagar sobre las
características del centro, organigrama, misión, visión, normativa interna,
proceso de selección, características fundamentales de los procesos
formativos, estudio del clima laboral…
Fase 2: Conocimiento de las personas con SD.
Se analizan y examinan las características de las personas con SD.
Realidad social y laboral, interpretación de la discapacidad específica, análisis
de bonificaciones y ventajas, protocolos para la contratación de personas con
SD, conocimiento de la ley LISMI…
Fase 3: Planificación y diseño del programa.
Se atiende a la planificación y diseño del programa. Características de
Empleo con Apoyo, protocolos para la contratación, análisis de puestos,
idoneidad de puestos, adecuación puesto-persona, confección de rutinas y
otros apoyos, diseño de itinerario en formato TICs…
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 10Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
4. Marco teórico y legal. Documentación básica.
4.1. Supuestos teóricos del proyecto.
El modelo de orientación elegido, queda reflejado en el diseño de este
proyecto y en su estructura y componentes esenciales, indicando por tanto, los
fines, métodos, agentes, propósitos… Se fundamenta en función del contexto y
las necesidades, utilizando según convenga, los siguientes modelos:
4.1.1. El modelo Constructivista.
El trabajo debe realizarse bajo una dinámica comunicativa y colaborativa de calidad, así como bajo un análisis sistémico y contextualizado de la realidad empresarial. En este supuesto, el proyecto
pretende ser una aproximación compartida a la integración laboral de personas
con SD en la organización, así como un camino de construcción e
interiorización de un modelo de convivencia social. Donde la labor, persiga en
todo momento, un trabajo participativo y conciliador en la búsqueda de
soluciones compartidas (Bell, 1990).
Por ello, todo el tiempo, será un proceso dinámico, constructivo, en
el que los distintos agentes implicados participen tanto de una evaluación del
entorno a partir de las propias percepciones, como en la elaboración de
propuestas. Proceso que supone un reto para estrechar lazos de
corresponsabilidad entre los diferentes agentes implicados que, estableciendo
“complicidades” además, permitan maximizar los efectos durante la
intervención y el proyecto. En definitiva y como consecuencia del trabajo con
equipos multiprofesionales, se han de marcar las relaciones de poder y los
procesos de negociación.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 11Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
4.1.2. El modelo de Consulta.
El trabajo supone un proceso colaborativo de solución de problemas, y que aúna esfuerzos en un contexto de interacciones con otros
profesionales, que incluye además, a representantes de servicios, recursos y
programas. La consulta viene a cubrir necesidades, problemas o contenidos
concretos de trabajo, de índole social o comunitaria, como ámbitos susceptibles de mejora. Así aplicada para el desarrollo de esta organización,
se dirige a conseguir un mejor ajuste en las incorporaciones de la empresa,
mejorando la coordinación con otros agentes, y cuya finalidad es lograr un
funcionamiento óptimo que minimice la aparición de dificultades. Bajo este
modelo, se decide favorecer un proyecto concreto, analizar las necesidades,
formular los objetivos, discutir las estrategias y establecer un plan de acción.
4.1.3. El modelo de Programas.
El trabajo, parte de experiencias planificadas, estructuradas y
diseñadas cuidadosamente, para satisfacer las necesidades y lograr los
objetivos de una empresa acostumbrada a concentrarse en ellos. Así el plan
partirá del análisis del contexto empresarial y la realidad social objeto de
intervención, para luego formular los objetivos a lo largo de un continuo
temporal, lo que permite dar cuenta de las actuaciones, planificando y
ejecutando las actividades necesarias, pudiéndose evaluar permanentemente
desde el inicio hasta Ia finalización del programa.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 12Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
4.2. Documentos Legales sobre discapacidad e integración laboral.
España, está realizando, esfuerzos considerables para la integración
laboral de personas con discapacidad, desde diversos ámbitos, (educación,
sanidad, trabajo, seguridad social…). En este sentido, las Comunidades
Autónomas, han asumido las competencias en materia directamente
relacionadas con la política social hacia las personas discapacitadas.
LISMI (1982), es el antecedente y principal justificación que impulsa
las políticas dirigidas a la integración de este colectivo, mejorándose
posteriormente gracias a los Planes de Acción Integral (1992), que se
desarrollan a través de Planes Autonómicos de Actuación Integral, que se
estructura en 5 Planes Sectoriales. Cada uno de estos Planes se organiza en
Programas. Hay 20 en total.
En ellos se enumeran las principales medidas y líneas de actuación.
Miraremos atentamente el plan sectorial IV. “Participación e integración en la vida económica”, y de este el Programa 4.2 “De colocación e inserción laboral”.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 13Referencia Personal: MRH/ 11/079
LISMI Plan de Acción Integral Planes Autonómicos de Actuación Integral
Planes SectorialesPlan de participación e integración en la vida
económica
Programa de colocacación e
inserción laboral
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
4.2.1. De ámbito Nacional.
LISMI: Ley 13/82, de 7 de abril, de Integración Social de los Minusválidos
(BOE 103/82, de 30 de Abril de 1982).
De LISMI, se debe atender especialmente el: Artículo 38.
“Las empresas públicas y privadas que empleen a un número de 50 o más
trabajadores vendrán obligadas a que de entre ellos, al menos, el 2 % sean
trabajadores minusválidos. El cómputo mencionado anteriormente se
realizará sobre la plantilla total de la empresa correspondiente, cualquiera
que sea el número de centros de trabajo de aquélla y cualquiera que sea la
forma de contratación laboral que vincule a los trabajadores de la
empresa…”
Plan de Acción para las Personas con Discapacidad: Que intenta primar y
priorizar aquellas lagunas o deficiencias que existan en el impulso de la
LISMI. Su desarrollo es a través de Planes Autonómicos de actuación
integral. De todo ello, nos centraremos en los Planes Sectoriales: Programa
IV: Participación e integración en la vida económica. 4.2. Programas de
colocación e inserción laboral. Pág. 72 a 84.
III Plan de Acción (2009-2012): Nos desvela la evolución que desde 1982,
sucede en nuestro país, respecto a la ley LISMI. Profundizando sobre cómo
deben ser atendidas las necesidades específicas de las personas con
discapacidad. En concreto, el plan 2009-2012, hace especial hincapié en la
importancia de la integración de mujeres discapacitadas, colectivo
doblemente marginado y aislado, intenta presentar la discapacidad con
análisis de género.
Ley 43/2006, de 29 de diciembre: Para la mejora del crecimiento y del
empleo, ha supuesto el establecimiento de ayudas al empleo con
importantes bonificaciones para la contratación indefinida de las personas
con discapacidad que no solo son las más elevadas en relación con otros
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 14Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
colectivos, sino que tienen en cuenta a la vez todas las variables a
considerar: el sexo, la edad, el tipo de discapacidad y el grado de
minusvalía. (En vigor).
Real Decreto 870/2007, de 2 de julio: Por el que se regula el programa de
empleo con apoyo como medida de fomento de empleo de personas con
discapacidad en el mercado ordinario de trabajo. Muy interesante a
considerar si se contrata personas con discapacidad psíquica entre 33% y
65% O SUPERIOR.
4.2.2. De ámbito Autonómico y Local.
Decreto específico Plan Integración para Personas con Discapacidad en las
Islas Baleares: Decreto 141/2000, de 13 de Octubre, Instituto Balear de
Asuntos Sociales, Atribución de la gestión de los programas incluidos en el
“Plan gerontológico” y en el “Plan de Acción Integral para Personas con
Discapacidad”.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 15Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
5. Metas y objetivos previstos.
El proyecto tiene como meta, considerar un adecuado ajuste de las
necesidades y capacidades funcionales de las personas con SD, con las
necesidades reales de la empresa. Aunar trabajo y esfuerzo de los agentes
para conseguir incorporaciones efectivas, reales y seguras para ambos.
Marcando las siguientes finalidades prioritarias:
Ser capaz de analizar el contexto concreto en que tiene lugar la
intervención psicopedagógica.
Conocer las características de las personas objeto de esta intervención
a fin de extraer sus necesidades que posibiliten incorporaciones
satisfactorias.
Conocer las consecuencias que el punto anterior tiene para la
organización.
Desarrollar las estrategias de relación necesarias para recabar la
información precisa buscando cauces de crecimiento.
Saber aplicar los conocimientos adquiridos en la situación concreta de la
práctica psicopedagógica, mejorando el ámbito elegido.
Flexibilizar metas, procedimientos e ideas estáticas.
Desarrollar estrategias de información y comunicación y manejo de las
TICs.
Finalmente, se articulará posteriormente en un formato accesible
mediante las herramientas TICs, como un blog, una Webquest o ambos,
permitiendo ser evaluado, modificado, ampliado o mejorado continuamente, en
función de la realidad social y necesidades específicas cambiantes, de entrega
a la empresa.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 16Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
6. Descripción del proceso.
La integración en el microsistema “A”, y en algunos de sus métodos
internos, nos permiten conocer y analizar cómo suceden las cosas en esta
empresa. Con los objetivos presentes, se concretan y revisan las herramientas
personales y materiales necesarios para cada paso, los acompañamientos, las
formas, los momentos…
La inmersión en el contexto, nos permite entender que hay que analizar
y comprender antes de estructurar las actuaciones. Nos permite además,
realizar un diseño, que debe ser muy contextualizado, ajustado a la realidad de
cada empresa, adecuado a sus personas, a sus potenciales puestos, donde no
tiene cabida ninguna estrategia cerrada y elaborada al margen de la realidad
donde deben insertarse.
Aquí, el Recursos Humanos se convierte en un agente activo que debe construir respuestas a medida.
Respuestas que acerquen a la metas sugeridas: conocer las
características de las personas con SD, su realidad personal, social y laboral,
interpretar la discapacidad psíquica, conocer las numerosas y diferentes leyes
y decretos en torno a la discapacidad, conocer las distintas asociaciones,
planes y proyectos que elaboran para los colectivos objeto de este proyecto.
Conocer bolsas de trabajo específicas de la provincia, ayudas, conocer los
puestos susceptibles de ser ocupados por estas personas…
La incorporación de estos colectivos ha de hacerse desde su
dimensión social y no legal. Por ello, una de las funciones principales que todo
RRHH puede desempeñar, debe ser tocar la sensibilidad social necesaria
dentro de un ámbito de empresa privada cualquiera. Así como, sugerir opciones para que se puedan realizar en el futuro contratos exitosos con un
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 17Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
colectivo con el que muchas organizaciones se resisten a trabajar, personas
con SD.
La triangulación de los datos recogidos, nos permiten determinar la
mejor opción para la integración de personas con discapacidad psíquica,
pudiendo optar por:
1. La aplicación de instrumentos de valoración y entrevistas adecuados
a estas personas.
2. El Empleo con Apoyo.
En ambas opciones, se parte de un proceso de valoración de
capacidades, que se realiza a través de instrumentos de valoración y
entrevistas, permitiendo determinar estas capacidades, las expectativas y las
motivaciones de las personas que desean acceder a un puesto de trabajo, pero
en el segundo caso te lo dan hecho, masticado. Es una buena elección para
comenzar. Para perder el miedo ambos, empresa y trabajador con
discapacidad. Así, optar por uno de los múltiples programas que recorren a lo
largo y ancho, España, es una excelente opción.
En definitiva, el proyecto consiste en el diseño de las etapas básicas de
una planificación e intervención controlada, proporcionando una base para el
conocimiento del Perfil de las personas con riesgo de exclusión social como
SD, del puesto de trabajo y de la oferta formativa. Ayudando a conocer los
obstáculos, reticencias y formas de subsanar y convencer. Por medio de notas
de campo, diario de prácticas, observación participante, cuestionarios,
entrevistas, reuniones, consulta a la web, a la intranet, a los documentos
internos, revistas…, se obtiene la información necesaria, que permite completar
el proyecto inicial.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 18Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
6.1. Estrategias.
La realización de este proyecto exige diferentes estrategias de recogida
y análisis de datos, así se utilizan para:
1. Describir: ¿qué veo?, ¿qué puedo observar?: Notas de campo, diario,
imágenes escaneadas, análisis de documentos.
2. Indagar: ¿qué necesito conocer y no puedo ver?: Observación
participante, escucha activa, conversaciones, entrevistas individuales con
Cuadros y Mandos, entrevistas de trabajo, cuestionarios de clima laboral,
análisis de informes, uso y análisis de revistas internas, intranet, campus Aída,
cuestionarios y encuestas, investigación en web.
3. Analizar: ¿qué significa lo que veo?: Reuniones, triangulación de
procedimientos, interpretación de certificado de disminución, interpretación de
documentos.
6.1.1. El proceso de planificación.
De la misma manera que en la planificación general de la empresa, hay
cuestiones clave en la planificación de los recursos humanos, que debemos dar
respuesta.
Hay que prever cuál es el escenario (el marco estratégico),
determinando el diseño organizativo y, en consecuencia, la plantilla de la
empresa y sus características de capacidad y potencial (conocimientos,
habilidades, situación física y de actitud). Mostrando por lo tanto y dando
respuestas claras, mediante un análisis que va de lo general a lo específico:
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 19Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Proceso de planificación de Recursos Humanos:
En el análisis de los puntos débiles y fuertes de la plantilla nos
centraremos en la situación actual. Desarrollando los programas concretos que
nos van a permitir pasar a la acción.
Por lo tanto, en el proceso de planificación de recursos humanos dentro
de la planificación estratégica de la empresa, y como actividad clave que es,
tiene que verse materializado en una serie de planes de actuación que
aseguren que tenemos en cuenta la totalidad de las acciones posibles en torno
a las personas que trabajan o tienen que trabajar en la organización, así en el
marco de las integraciones de personas con discapacidad, a la empresa le
interesa establecer cuáles son los puestos clave y determinar las personas que
podrían ocuparlos.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 20Referencia Personal: MRH/ 11/079
Revisión de la misión y la filosofía de la organización
Análisis DAFO
Diseño de la organización y de los trabajos
Desarrollo de estrategias para conseguir los objetivos
Desarrollo de planes y programas de acción
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
6.2. Metodología.
Este trabajo se realiza bajo una dinámica comunicativa y colaborativa, así como bajo un análisis sistémico y contextualizado de la
realidad empresarial. Persigue por lo tanto, un trabajo participativo y conciliador
en la búsqueda de soluciones compartidas (Bell, 1990).
Bajo la Consulta colaborativa, se analizan las necesidades, se formulan
los objetivos, se discuten las estrategias, se establece el plan de acción, de
evaluación… Para trabajar con experiencias planificadas, estructuradas y
diseñadas cuidadosamente, que satisfagan las necesidades y logren los
objetivos de una empresa acostumbrada a concentrarse en ellos.
Cada una de ellas requiere un momento, y un liderazgo diferenciado
comprobado. Sin embargo y en cualquier caso, los modelos se deben ajustar a
las fases y a las condiciones que van más allá de la aplicación de un diseño
generalizado.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 21Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
7. Fase 1. Estructura del programa.
7.1. Plan de trabajo.
Será prioritario conocer e indagar sobre las características del centro,
organigrama, misión, visión, normativa interna, proceso de selección,
características fundamentales de los procesos formativos, estudio del clima
laboral… Para ello se establece el siguiente esquema de objetivos y tareas:
Fase 1: Diagnóstico del centro
1. Objetivos específicos Fase 1:Favorecer un clima de confianza y escucha, que abra espacios de comunicación y complicidades necesarias.Identificar necesidades y demandas explícitas e implícitas.Estudiar la dinámica funcional, organizativa y metodológica de la institución.Conocer las características de las personas, grupos y contextos con los que se interactúa, para extraer las necesidades y disposiciones que faciliten una intervención satisfactoria analizando la información recogida.
2. Actividades de concreción:2.1. Analizar las características del centro (Ubicación, empleados, actividad…), búsqueda y recogida de datos sobre el contexto en el que se encuentra la organización, y sobre los destinatarios potenciales de la orientación e intervención.2.2. Realizar un diagnóstico del centro (organigrama, mapa de estrategia, visión-misión de la empresa, datos sobre discapacidad, ejes estratégicos…)2.3. Identificar necesidades en el contexto.2.4. Verificar los procesos de selección de personal (Recepción y gestión de currículos, criba y selección de perfiles para diferentes puestos, evaluación y descarte. Organización de sesiones de selección. Contacto con candidatos. Presentación de puestos. Entrevistas, pruebas de selección. Observación de métodos y formas específicas…), así como los procesos de formación.
3. Selección de los instrumentos o técnicas para obtener la información:Entrevistas individuales con Mandos y cuadros.Cuestionarios a mandos y personal base sobre clima y trabajo diario.Observación participante y escucha activa.Diario de campo.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 22Referencia Personal: MRH/ 11/079
Diagnóstico del Centro
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Entrevistas de trabajo.
7.2. Recursos disponibles.
Se cuenta con los siguientes recursos:
Personales: Director, RRHH, Equipo de dirección (6 directivos), jefes
de sección (26 mandos), coordinadoras (6 mandos intermedios), personal base
(350 colaboradores aprox.)
No personales: Sistema AS/400 (Consulta de datos del centro), Aída
Web (consulta de datos y estadísticas de la organización, a todos los niveles,
subsección, sección, sector, tienda, región y empresa, Campus…), Revista
interna “Agora” (publicación trimestral de entrega a todo el personal).
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 23Referencia Personal: MRH/ 11/079
Recursos personales
Director
RRHH
Equipo de
dirección
Coordinadoras
Jefes de Sección
Recursos NO
personales
Sistema AS/400
Aída Web
Revista interna
Documentación
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
7.3. Ejes de trabajo.
Estrategias de recogida y análisis de datos según diagrama adjunto:
Extraído de Margalef, L. (2005). La práctica reflexiva. Materiales docentes sobre la Práctica
Docente y la Investigación- PINS-AECI-MEC, Bolivia.
7.4. Análisis del contexto.
7.4.1. Contexto físico.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 24Referencia Personal: MRH/ 11/079
DESCRIPCIÓN:¿Qué veo?
¿Qué puedo observar?
Notas de campo
Diario
Video/fotos/otros
Análisis de documentos
INDAGACIÓN:¿Qué necesito conocer y
cómo lo haré?
Conversación
Entrevistas
Análisis de memorias, informes, revistas...
Cuestionarios y encuestas
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Hipermercado, Centro comercial “A”.
Carretera de Palma-Inca, Km 4,5
07141 Marratxí (Mallorca)
Hipermercado de carretera, muy cercano a Palma. Situado en el
municipio de Marratxí. Municipio que no tiene un único núcleo de población,
sino, que está formado por seis pueblos: Es Pont d'Inca, Sa Cabaneta, Pòrtol,
Marratxinet, Es Figueral y Es Pla de na Tesa. Con una población total de algo
más de 33.000 personas.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 25Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
7.4.2. Contexto humano de “A”.
El equipo humano, del centro “A”, está establecido de la siguiente
forma:
Director, RRHH, Equipo de dirección (6 directivos), jefes de sección (26 mandos), coordinadoras (6 mandos intermedios), personal base (372 colaboradores aprox.)
Atendiendo específicamente a los empleados con discapacidad en la
empresa, señalamos los datos siguientes:
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 26Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Empleados fecha Abril-2010: 372; Empleados con discapacidad: 10 Porcentaje: 2,69%; Por sexo: 9 mujeres y 1 hombre
Por % de discapacidad: 9 de 33 a 65% y 1 >65%
Gráficamente podemos expresar los datos de la siguiente forma:
97%
3%
% Empleados con Discapacidad Abril
2010 en "A:"Total Emplea-dos (372)
Total Em-pleados con Discapaci-dad (10)
90%
10%
% Discapacidad por SEXO Abril 2010 en
"A:" Total Mu-jeres (9)Total Hombres (1)
80%
20%
% Discapacidad por EDAD Abril 2010 en
"A:"Total < 45 (8)Total > 45 (2)
90%
10%
Discapacidad por % Abril 2010 en "A:"
Total DE 33 A 65% (9)Total > 65% (1)
En todos los casos se tratan de discapacidad física y no psíquica.
7.4.3. La Discapacidad en España.
En España el 90% del empleo se crea en empresas de menos de 20
trabajadores (datos OCDE). Así considerando que la LISMI, sólo exige la
incorporación de personas con discapacidad a aquellas con más de 50
empleados, esto significa, que tan sólo un 10% del empleo que se genera en
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 27Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
las empresas tienen la obligación de contratar a estos colectivos. Dicho de otro
modo, el resto de personas sin discapacidad tienen 9 veces más oportunidad
de encontrar un empleo que las personas con discapacidad, dado que la
mayoría de nuestras empresas son pequeñas o medianas sin esta obligación.
Encontramos además que existen otras alternativas al alcance de
aquellas organizaciones que no quieren cumplir con este deber. Así, la
contratación de suministros o servicios que procedan de CEE (Centros
Especiales de Empleo) o el pago de ayudas o subvenciones a estos centros, es
una forma de escapar muy fácil.
En España la tasa de actividad de personas con edad de trabajar es de
casi el 50%. Sin embargo, entre las personas con discapacidad, sólo un 32,3% de ellas, en edad de trabajar, lo están haciendo.
Tasa de Actividad en %
05
101520253035404550
32.3
49.6
Con Discapacidad Media Nacional
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 28Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Por otro lado, la tasa de Paro que soporta el colectivo de
discapacitados es del 26%, frente al 16% del resto de españoles. (Fuente:
Observatorio Ocupacional del servicio público del empleo nacional, 2008)
Tasa de Paro en % (2008)
0
5
10
15
20
25
30 26.1
16
Con Discapacidad Media Nacional
7.5. Descripción y organización del centro.
El centro “A”, recoge en su visión la necesidad de actuar como una
empresa responsable. Asume voluntariamente que su desarrollo debe ser
económicamente eficaz, socialmente justo y ecológicamente respetuoso. Así
para cumplir con esta premisa, tienen como principal objetivo la integración
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 29Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
laboral de personas con discapacidad, como uno de los ejes principales de
su Acción Social.
En este sentido, la cadena supera desde hace años el porcentaje legal
del 2%, y en 2008 alcanzó una cuota de discapacidad en plantilla del 2,6% a
través de 221 empleos directos y 102 indirectos logrados a través de compras
a centros especiales de empleo, que en 2008 superaron los 2,2 millones de
euros. (Fuente: Informe de Responsabilidad Social Corporativa 2008, extraído de la Web de la
Organización).
Del funcionamiento del centro y su dinámica particular, atendemos y
consideramos aquella información que incide directamente en el Programa en
que se ha participado. Así se señala de “A”, las siguientes responsabilidades y
tareas específicas.
7.5.1. Características del centro.
Interesa observar y analizar la práctica de esta empresa, por lo tanto
miramos específicamente su Misión, Visión, cifras de relevancia, clima laboral,
situación… entresacando la información precisa y necesaria para este plan,
según cuadro 1 adjunto.
Observación: Qué: Dónde:
Contexto.
Agentes.
Funciones.
Condiciones de trabajo.
Características de la empresa.
Composición del equipo.
Funciones y tareas.
Condiciones de trabajo
Tipo de empresa.
Organigrama.
Responsabilidades, coordinación.
Describir condiciones de trabajo
Cuadro 1.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 30Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 31Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 32Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 33Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 34Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
7.5.2. Funciones y Tareas.
Indagamos en las responsabilidades, coordinación, tareas específicas…
Centrados en aquellas funciones que repercuten directamente en los
procesos de selección y formación del personal, no indagando en
ocupaciones puramente comerciales. Nos interesa conocer quiénes y cómo se
realizan las tareas objeto de este proyecto.
A. SELECCIÓN:
Con un breve cuestionario para el director, RRHH, Coordinadoras y un
Jefe de Sección al azar, se contrastan opiniones y experiencias.
1. Cuestionario tipo :
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 35Referencia Personal: MRH/ 11/079
Selección:¿Quién es el responsable de realizar las selecciones de personal? ¿De qué tipo son?, internas, externas…¿Hay algún criterio preferente? ¿Cuál es la efectividad de este proceso? Bajas, absentismo, rotación…¿Cada cuánto se realiza este proceso?¿Quién toma la decisión final de las incorporaciones?
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
2. Conclusión Proceso de Selección :
Cada Sección concreta, selecciona a su personal, siendo cada Jefe de
Sección o coordinadoras, quienes asumen esta responsabilidad. Los Cuadros y
Mandos, son seleccionados por Consultorías de RRHH externas. Se recurre a
la selección interna, en casos de movilidad y es utilizada para promociones y
premios.
En todos los casos el criterio preferente, está fijado en la “sonrisa”,
este es el único. Principalmente para el personal base que trabajará frente al
cliente. Se busca igualmente, imagen cuidada, ganas y poco más. La
efectividad no es lo mejor. Demasiado absentismo, bajas…
Se realizan selecciones cuando cada sección tiene la necesidad, sin
previa consulta ni coordinación entre secciones. Controlando eso sí el gasto
que esto genera.
El proceso seguido, descentralizando evidencia falta de coordinación
entre ellos. Cada uno realiza la tarea, según cree. Prima la rapidez, en la
mayoría de los casos. Sin embargo, existen responsables claros para esta
función y han recibido la misma formación, pero en la práctica real, los tiempos
mandan y cada uno adapta la selección a su situación. Este podría
considerarse un punto débil en las incorporaciones de personas con alguna
discapacidad.
3. Ejemplo Proceso de Selección Concreta:
Con la observación directa y las notas de campo, asisto y registro
como sucede un proceso de selección delimitado… en función de los
parámetros indicados, según cuadro 2 adjunto. Con ello se consigue un análisis
de la práctica e interpretación de lo observado.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 36Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Observación: Qué: Dónde:
Ámbitos estratégicos:
Proceso de selección.
Planificación y desarrollo.
Instrumentos de trabajo.
Evaluación.
Cómo sucede.
Estrategias de integración de minorías, si las hay.
Qué instrumentos se usan.
Hay metas claramente definidas.
Acción concreta: Selección de personal.
Para qué.
Lugar.
Tiempo.
Desarrollo.
Entrevistas de trabajo reales.
Finalidad.
Dónde.
Cuándo.
Cómo.
Cuadro 2.
4. Conclusión Proceso de Selección Concreta :
4.1. ÁMBITOS ESTRATÉGICOS:
La criba: Se realiza por oficios, separando prioritariamente aquellos
que han desempeñado alguna de las funciones, anteriormente. Así se preparan
carpetas para cada sector. Dejando el resto a disponibilidad de todos. Se
agrupan los que tienen foto y los que no. Hay pocos descartes, en esta ocasión
ninguno. Se busca personal estable, como clave de la profesionalización,
descartándose personas que cambian de trabajo de forma constante.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 37Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
No existe ningún procedimiento concreto de integración de minorías.
Realizada la criba, se planifica la sesión de selección concreta.
Lugar: sala de formación, para recibir los candidatos, presentarles la
empresa, el proceso de selección, objetivos, perfiles… + 3 box (pequeñas
oficinas), lugares concretos de realización de entrevistas personales. (Las salas
han de reservarse para el evento, a fin de que ningún otro responsable las
utilice, anotamos por tanto en el planning, el proceso).
Tiempo: Macroselección miércoles 31/03, de 16:00 a 20:00 aprox.
Cómo: Se organizan los candidatos por experiencia y formación acorde
con el perfil buscado, realizándose las llamadas en este orden y anotándose
en un registro para comprobar asistencia posterior. Nunca se dejan mensajes,
se procura hablar directamente con el candidato, llamando en varias ocasiones
si es necesario, hasta localizarlo.
Metas: Están a priori claramente definidas. Según el sector que realice
la selección. Todos buscan un parámetro común “la sonrisa”, el resto estará en
función de la necesidad o perfil buscado en cada momento. Esta meta se
define en el sector anteriormente a cada proceso de selección. Así resulta
fundamental determinar la meta buscada para concretar en el proceso y para
igualar posturas en los seleccionadores. Finalmente se determina la fecha,
formador, horario y candidatos necesarios para la selección y formación.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 38Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
4.2. ACCIÓN CONCRETA:
Selección Sector C.
Lugar: Sala de formación + 3 box.Fecha: Miércoles 31 /03 de 16:00 a 20:00
Desarrollo: Citados 40 candidatos. Tras las presentaciones se les expone las necesidades de selección, y de contratación del sector. Se exponen las características concretas del ámbito de trabajo, horarios, salario, condiciones específicas, formación, procedimiento de selección… Se les invita a abandonar a quienes no estén interesados con las condiciones ofrecidas. Los interesados, deberán pasar por la fase de entrevistas, que se realizan alfabéticamente. Estas se realizan en los box, de forma individual con un seleccionador. Raramente, hay dos seleccionadores con un candidato. Se indaga en el currículum, datos personales, experiencia, formación, preferencias, ocio, gustos, disponibilidad… Finalizada, puede darse tres casos:
Caso A: Que el candidato se descarte. Se le comunica que deberá esperar confirmación telefónica, en máximo 48 horas. (Nunca se rechaza instantáneamente, puesto que puede ser que se le necesite repescar por bajo perfil de candidatos y necesidades de contratación). Finalizado el proceso de selección se estudia conjuntamente entre todos los seleccionadores cada caso, para evaluar posibles o no repescas.
Caso B: Que el candidato sea dudoso. Se le invita a esperar para pasar otra entrevista con otro seleccionador o con dos seleccionadores, que verificarán la primera entrevista.
Caso C: Que el candidato se acepte. Se le comunica en el acto los requisitos para ser contratado en la fecha acordada. Papeles, fotos… comunicándole cómo será el proceso de formación y citándole formalmente para este.Acabada cada entrevista, los seleccionadores rellenan, un formulario
especificando las capacidades, cualidades y competencias del candidato, para
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 39Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
recordar posteriormente como sucedió el proceso.
Finalizado todo el proceso, muestran sus candidatos, con los
que confeccionan la hoja de formación. Recopilando la documentación
pertinente para realizar los preparativos de contratación necesarios. Este es el
único procedimiento coordinado con otro departamento. Todos actúan igual. El
resto va en función de cada sector y cada necesidad.
B. FORMACIÓN:
Con un breve cuestionario, se contrastan opiniones y experiencias.
1. Cuestionario tipo :
2. Conclusión Proceso de Formación :
Cada Sección concreta, se responsabiliza de la formación de su
personal. Para Cuadros y Mandos, la formación depende de los Servicios
Centrales, que les programa sesiones formativas en las que deben desplazarse
hasta su Central, varios días e incluso semanas. La formación interna de los
colaboradores, es muy numerosa, sobre todo en los oficios, donde surgen
actualizaciones constantes. Son sesiones presenciales o de autoformación en
Aída (Campus).
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 40Referencia Personal: MRH/ 11/079
Formación:¿Quién es el responsable de realizar la formación del personal? ¿De qué tipo son?, internas, externas, otros…¿Cuál es la efectividad de este proceso?¿Cada cuánto se realizan?¿A qué nivel se realizan?
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Existen algunas mediciones sobre la efectividad de las sesiones
formativas, que se reflejan en tasas de acogida, productividad y otros baremos
internos como (el sistema de desarrollo profesional SDP)…
Se destaca el dato publicado del 2008: 277.000 horas, 6 millones de €, en gasto de formación.
7.5.3. Medición de clima laboral.
Interesa describir las condiciones de trabajo, satisfacción…
relacionadas fehacientemente, con la selección y formación, por su repercusión
directa con la integración de personas con discapacidad.
Esta es una empresa que vive el día a día de manera muy acelerada.
Los objetivos mandan, los resultados también. Cuentan con las herramientas,
la formación, las ganas… Pero no con el tiempo preciso. Situaciones y
personas cargadas en exceso.
Por ello, la organización cada 2 años desde 1999, realiza una encuesta
de clima laboral. Los últimos resultados, de esta encuesta realizada del 23
Septiembre al 11 Octubre 2009, revelan entre otros muchos, algunos
resultados concluyentes sobre clima relacionados con la formación, que
traduzco a porcentajes, (Datos, estudio de Escucha Interna 2009):
1. Ficha del Estudio:
1. La participación total fue de 11.001 empleados, con una tasa de
respuesta del 89%, superando el 82% del anterior estudio de 2007.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 41Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
2. La participación online, con acceso confidencial y anónimo, ha
supuesto un avance, haciéndolo más rápido, cómodo y sostenible,
evitando la impresión de 45.000 hojas de papel.
3. La recogida de datos, tratamiento estadístico y emisión de resultados
por parte de una consultora independiente se ha realizado en
colaboración con el departamento de estudios de “A”.
4. El cuestionario consta de 105 preguntas estructuradas en 3 bloques:
Mi trabajo, Mi entrono profesional y Mi relación con la empresa.
5. Se consultaba sobre el grado de acuerdo con las afirmaciones y
propuestas, mediante un test de respuesta única. Con 5 opciones
que van desde “totalmente de acuerdo a totalmente en desacuerdo”.
2. Conclusiones:
1. Tu entorno profesional: Repuestas sobre el entorno profesional y que, por
tanto, hacen referencia a la valoración sobre el responsable directo, la
distribución del trabajo, las reuniones en el área, la disponibilidad de
medios, entre otros.
1.1. En el área de trabajo:
72,8% Las misiones y responsabilidades están claramente definidas.
62,4% Disponen de los medios adecuados para realizar su trabajo con
eficacia.
62,4% Dispone de la información necesaria para hacer su trabajo.
1.2. Formación, desarrollo y evolución:
81,2% Tienen los conocimientos y la formación necesaria para hacer su
trabajo.
66,2% Está satisfecho con las posibilidades de formación que le ofrece
“A”.
57,4% Están satisfechos con las posibilidades de promoción interna.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 42Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
2. Tu trabajo: Cuestiones relacionadas directamente con el propio puesto de
trabajo, para conocer la opinión sobre aspectos como las condiciones de
trabajo, la formación o la evaluación de desempeño.
2.1. Satisfacción en el puesto de trabajo:
77,8% Se siente satisfecho con su trabajo.
70,6% Opina que su trabajo le permite compaginar vida personal y
profesional.
67,2% Está satisfecho con las condiciones de trabajo (estabilidad,
horario, seguridad, salud laboral, entorno…).
2.2. Formación:
67,6% Afirma que la formación recibida le ayuda a realizar mejor su
trabajo.“Datos, estudio de Escucha Interna 2009”
Estos datos, evidencian que tanto la formación como la satisfacción
que perciben los empleados, fruto de las condiciones de trabajo son bastante
considerables. Esta empresa, muestra interés por conocer y analizar las
condiciones laborales y la satisfacción de sus trabajadores Lo que favorece las
integraciones de personas con discapacidad y concretamente de personas con SD, de manera exitosa.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 43Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
8. Fase 2. Estructura del programa.
8.1. Plan de trabajo.
Será prioritario conocer e indagar sobre las características de las
personas con SD. Realidad social y laboral, interpretación de la discapacidad
específica, análisis de bonificaciones y ventajas, planificación y diseño de
protocolos para la contratación de personas con SD, conocimiento de la ley
LISMI, características de Empleo con Apoyo…
Fase 2: Conocimiento de las personas con SD
1. Objetivos específicos Fase 2:Determinación de las capacidades funcionales específicas, formación, experiencias y necesidades de personas con SD y definición de los perfiles que permitan delimitar y elaborar un proyecto de integración adecuado.Conocimiento de los centros de documentación especializados, webs de interés, principales entidades de personas con discapacidad y la legalidad vigente, que ampara este colectivo y afecta a las empresas.Conocer los criterios fundamentales de valoración de la disminución y los organismos competentes para realizarlas.Conocimiento y elección sobre alternativas laborales, empleo protegido, empleo con apoyo y en entorno ordinario.Conocimiento de obstáculos, reticencias y formas de subsanar y convencer.
2. Tareas y actividades de concreción:2.1. Definir la realidad social y personal de personas con SD.2.2. Definir e interpretar discapacidades.2.3. Ajustar el proceso, según, las especificidades que se expresan sobre integración laboral, “Ley de Integración Social de Personas con Discapacidad (ley 13/82 LISMI)”, atendiendo además, a los incentivos a la contratación laboral de trabajadores con discapacidad, entre otros.2.4. Determinar protocolos formales de las asociaciones y colectivos útiles.2.5. Seleccionar bolsa de trabajo específica.2.6. Reflexionar sobre la adecuación del proceso de selección a la situación objeto del proyecto, proponiendo mejoras.2.7. Diseñar y preparar de forma conjunta del plan de selección, formación e integración, establecimiento de plazos, mediadores, responsables, posibles contingencias, soluciones, evaluaciones y seguimiento del plan.
3. Seleccionar/elaborar los instrumentos/técnicas para obtener información:Entrevista personal con representante de ASNIMO.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 44Referencia Personal: MRH/ 11/079
C onocim iento de las personas con SD
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
8.2. Recursos disponibles.
Se cuenta con los siguientes recursos:
Personales: Tutor-director, RRHH, Equipo de dirección (6 directivos),
jefes de sección (26 mandos), personal base (300 colaboradores aprox.).
No personales: Sistema AS/400 (Consulta de datos del centro), Aída
Web (consulta de datos y estadísticas de la organización, a todos los niveles,
subsección, sección, sector, tienda, región y empresa, Campus…), Base de
Datos (BD), planes y proyectos en la Web, documentación interna disponible.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 45Referencia Personal: MRH/ 11/079
Recursos personales
Director
RRHH
Equipo de
ASNIMO
Administración
Personas con SD
Recursos NO
personales
Programa Asnimo
Sistema AS/400
WebBD Estrella
Documentación
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
8.3. Ejes de trabajo.
Estrategias de recogida y análisis de datos según diagrama adjunto:
Extraído de Margalef, L. (2005). La práctica reflexiva. Materiales docentes sobre la Práctica
Docente y la Investigación- PINS-AECI-MEC, Bolivia.
8.4. Análisis normativa en vigor específica sobre integración laboral de personas con discapacidad. Los documentos legales que amparan la integración objeto de este
proyecto, nos muestran el esfuerzo que se ha venido realizando en España
desde diversos ámbitos, (educación, sanidad, trabajo, seguridad social…) así
como la progresiva asunción de competencias por las Comunidades
Autónomas en materia directamente relacionadas con la política social hacia
las personas discapacitadas.
LISMI (1982), es el antecedente y principal justificación que impulsa las
políticas dirigidas a la integración de este colectivo, mejorándose
posteriormente gracias a los Planes de Acción Integral (1992), que se
desarrollan a través de Planes Autonómicos de Actuación Integral.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 46Referencia Personal: MRH/ 11/079
DESCRIPCIÓN:¿Qué veo? ¿Qué puedo
observar?
Diario
Análisis de documentos
INDAGACIÓN:¿Qué necesito conocer y cómo
lo haré?
Web
Entrevistas
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Por ello, la integración laboral de estas personas pasará por el
conocimiento obligado, de estos planes Autonómicos concretos y determinados
programas prioritarios, como los Planes de normalización y plena integración
social de las personas con discapacidad.
El Plan de Acción es un Plan integral, que se estructura en 5 Planes Sectoriales. Cada uno de estos Planes se organiza en Programas. Hay 20 en
total. En los que se enumeran las principales medidas a desarrollar. Se debe
atender por lo tanto, el “IV. Participación e integración en la vida económica”, y de este el 4.2 Programas de colocación e inserción laboral, que nos marca líneas de actuación, así como el responsable de la gestión a
nivel Administración General o Autonómica.
En resumen, atenderemos a:
El conocimiento de todos ellos resulta imprescindible para situar en el
marco legal las integraciones planificadas.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 47Referencia Personal: MRH/ 11/079
LISMI Plan de Acción Integral
Planes Autonómicos de Actuación
Integral
Planes Sectoriales
Programa de participación e
integración en la vida económica
Programa de colocacación e
inserción laboral
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
8.5. Análisis de bonificaciones y ventajas.
La Ley 43/2006, marca las bonificaciones, subvenciones y ventajas
fiscales vinculadas con la contratación de estos trabajadores, como ayuda para
la adaptación de sus puestos de trabajo, la prevención de riesgos laborales y la
eliminación de barreras u obstáculos que dificulten su labor. Actualmente estas
son:
Colectivos Descripción Cuantía anual(en euros)
Duración
BONIFICACIONES A LA CONTRATACIÓN INDEFINIDA
Otros colectivos y situaciones especiales
Personas con discapacidad (art. 2.2).
Mujeres con discapacidad (art. 2.2.3).
Personas mayores de 45 años con discapacidad (art.2.2.3).
Toda la vigencia
del contrato
- En general (art. 2.2.1).
4.500 5.350 5.700
- En caso de discapacidad severa (art. 2.2.2).
5.100 5.950 6.300
BONIFICACIONES EN SUPUESTOS EXCEPCIONALES DE CONTRATACIÓN TEMPORAL
Personas con discapacidad contratada mediante el contrato temporal de fomento del empleo (art. 2.2.4).
Varones menores
de 45 años
Varones mayores
de 45 años
Mujeres menores
de 45 años
Mujeres mayores de
45 años
Duración
- En general 3.500 4.100 4.100 4.700 Toda la vigencia
del contrato
- En caso de discapacidad severa
4.100 4.700 4.700 5.800 Toda la vigencia
del contrato
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 48Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
8.6. Empleo con Apoyo.
Se determinan, las posibilidades de la opción del Empleo con Apoyo. Opción
en la que un mediador laboral ayuda en la incorporación de personas con
discapacidad psíquica. Esta mediación consiste y pasa por las siguientes fases:
1. Identificación de la empresa: La asociación que los representa,
encuentran a las empresas interesadas en contratar a discapacitados
psíquicos o al revés, las empresas los buscan a ellos. Se contrasta que
es una decisión meditada y compartida. Sin imposiciones. Todo el
personal en contacto directo con el nuevo contratado debe conocer,
comprender y apoyar la decisión, para el éxito de la misma.
2. Toma de contacto y estudio del puesto de trabajo: El mediador o el
equipo de mediación visitan la empresa, para conocer su estilo y
estudiar el puesto que se va a ocupar por la persona con SD. Así visitan
el departamento, las tareas, las personas… con las que tendrá que
trabajar el futuro incorporado. En ocasiones pueden rechazar una tarea
y añadir otras. Esta fase es fundamental. Pasa además, por un
asesoramiento, solución de dudas, conocimiento de las realidades,
búsqueda de apoyos, sensibilización… incluyéndose incluso la
recomendación sobre los distintos tipos de contratos para estos
trabajadores.
3. Toma de decisiones y entrevista con la familia: Definido y evaluado el
puesto, ellos seleccionan a los candidatos más idóneos (posteriormente
la empresa selecciona de entre estos el ideal). Con ello el mediador se
comunica con la familia para conocer si ellos están de acuerdo.
4. Incorporación del mediador laboral a la empresa: El mediador se
incorpora antes al puesto, para verificar las funciones, tareas,
personas… con las que el trabajador se encontrará. Se determina en
este momento:
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 49Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Apoyo natural: Selección de la persona interna más adecuada
que ejercerá la función de apoyo. Persona con sensibilidad,
carácter humano, disponible, que sepa ayudar, reprimir y
aconsejar adecuadamente cuando se necesite.
Análisis del puesto de trabajo y confección de la rutina diaria: La
tarea consiste en un análisis de puestos en la medida de lo
posible.
Secuencia de tareas y otros apoyos: En ocasiones se realiza un
cuaderno o esquema de las tareas y los apoyos a los que acudir
en cada una de ellas. Es una buena idea. Recordemos que las
personas con SD tienen mejor comprensión visual que auditiva, y
que cualquier esquema o mapa es mejor nemotécnico.
Charlas de sensibilización: Si lo consideran oportuno acuden a la
empresa a realizar charlas para explicar cómo es la persona que
se incorpora. Hablan sobre su forma de ser, capacidades, puntos
fuertes y débiles, consejos de trato, de relación, aclaración de
dudas…
5. Incorporación del trabajador: En esta fase se ha de cuidar la primera
impresión. Transmitirle tranquilidad será vital.
6. Aprendizaje de tareas: De forma gradual, de lo más fácil a lo más
complejo. Poco a poco.
7. Retirada del apoyo: El mediador se va retirando gradualmente,
cuando comprueba que el trabajador empieza a controlar su trabajo, que
la aceptación es óptima, por parte del trabajador y de la empresa. La
duración dependerá de cada candidato.
8. Seguimiento: A través de una comunicación por múltiples vías, visitas,
emails, teléfono… Se analiza que tanto el trabajador como la empresa
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 50Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
mantienen un alto nivel de satisfacción y se deciden ajustes o
intervenciones si es necesario.
9. Formación permanente: Estos trabajadores como el resto, necesitan
de refuerzos y renovación de conocimientos constantes. Pero en ellos se
deben atender además un trabajo continuo de las capacidades
metacognitivas, de lectoescritura, de atención, de memoria, con
formación contínua a lo largo de su vida. Los mediadores, pueden
ayudar a esta formación que ya realizan durante los tiempos de ocio de
estas personas, pudiéndose llevar a cabo también en la empresa, si
bien, esto es menos aconsejable.
8.7. Interpretación y acercamiento al SD.
8.7.1. Posibilidades para la integración de SD.
Conseguir la integración de personas con Síndrome de Down es el
objeto de este trabajo. Pero este servicio debe ser realizado con el adecuado apoyo. Apoyo para ayudar a esta persona a aprender y realizar la tarea
encomendada, apoyo para adaptar su vida a la nueva realidad: jefes,
compañeros, horarios, desplazamientos, derechos, deberes; apoyo para que
los compañeros se acomoden también a su presencia, sin subestimarlo ni
sobreprotegerlo y apoyo para solucionar los problemas que puedan surgir.
La persona con SD tiene que seguir formándose durante toda su vida,
además de procurar mantener una buena forma física. Para ello necesita
horas. Por eso, el horario y tipo de empleo tendrá que ser compatible y
flexible con la realización de estas actividades.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 51Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Así se puede abrir pues, las puertas al trabajo de las personas con SD,
sean algunas horas semanales o jornada completa, según las circunstancias
personales y las posibilidades reales de la empresa.
Actualmente existen 43 iniciativas de Empleo con Apoyo en España,
para la integración de personas con discapacidad psíquica.
Esta realidad se extiende sobre todo en Cataluña y Baleares, lo que se
debe aprovechar sin duda. Proyectos como Avance, Stela, Aura, AESE, Aledis,
Palma Segle XXI… perfectamente estructurados y pensados para que las
empresas integren estos colectivos con garantía de éxito.
8.7.2. Capacidades laborales de las personas con SD.
1. ASPECTOS PSICOLÓGICOS PERSONAS CON SD:
Es esencial comenzar por establecer cuáles son las principales
características psicológicas de las personas con SD, a fin de adecuar la
integración laboral de forma exitosa.
Partiremos de dos premisas:
1.- Existe una enorme variabilidad entre las personas con SD.
2.- Se ha de ser cauteloso respecto a las expectativas que se creen
sobre sus posibilidades futuras.
1. PERSONALIDAD
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 52Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Los estereotipos sobre las personas con SD, les califican de personas
obstinadas, sociables o sumisas. Son afirmaciones injustificadas y sin
fundamento. Ocasionan generalizaciones perjudiciales, que confunden y
determinan las expectativas que sobre ellos nos hacemos. Sin embargo se
encuentra una rica variedad de temperamentos.
Con la salvedad anterior, algunas características generales de la personalidad
de las personas con SD son:
Escasa iniciativa.
Menor capacidad para inhibirse.
Tendencia a la persistencia de las conductas y resistencia al cambio.
Menor capacidad de respuesta y de reacción frente al ambiente.
Suelen mostrarse colaboradores y suelen ser cariñosos y sociables.
En el trabajo, son trabajadores constantes y tenaces, puntuales y
responsables, realizando las tareas con cuidado y perfección.
Sugerencias de Actuación:Hay que favorecer su participación actividades de grupo.
Es preciso proporcionar control externo para adquirir autocontrol.
Conviene acostumbrarles a cambiar de tarea de vez en cuando.
2. PROBLEMAS BIOLÓGICOS QUE AFECTARÍAN A SU TRABAJO
Cardiopatía.
Alteraciones oculares y de la audición.
Hipotonía muscular (flacidez) y laxitud ligamentosa.
Alteraciones de la función tiroidea.
Híper o hipotiroidismo.
Descubrimiento reciente: umbral más alto de percepción del dolor.
Sugerencias de Actuación:
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 53Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Se les debe facilitar el seguimiento de sus pautas de salud. (Revisiones
médicas periodísticas: oculares, auditivas, de la función tiroidea)
Se les debe facilitar la práctica de actividad física regular.
Se ha de estar atentos a sus quejas cuando manifiesten sentir un dolor y
a su malestar o aspecto decaído.
3. MOTRICIDAD
Torpeza motora, tanto gruesa (brazos y piernas) como fina (manos).
Lentitud en sus realizaciones motrices.
Mala coordinación.
Hipotonía muscular y laxitud de los ligamentos.
Dificultades con lo antigravitatorio.
Sugerencias de Actuación: Actividad física regular.
Controlar y valorar el riesgo que pueda suponer para estas personas
una determinada actividad física.
4. ATENCIÓN
Dificultad para mantener la atención sobre todo durante periodos de
tiempo prolongados.
Facilidad para la distracción frente a estímulos diversos y novedosos.
Sugerencias de Actuación:Es preciso programar estimularles para que aumenten sus periodos de
atención.
Es conveniente mirarles cuando se les habla, comprobar que
atienden, eliminar estímulos distractores cuando se trabaja con ellos,
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 54Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
presentarles los estímulos de uno en uno y evitar enviarles diferentes
mensajes y estímulos al mismo tiempo.
No se ha de confundir la falta de atención con la demora en la
respuesta, algo que se da habitualmente, ya que su periodo de latencia
(tiempo que tardan en responder) es más largo.
5. PERCEPCIÓN
Mejor percepción y retención visual que auditiva.
Su umbral de respuesta general ante estímulos es más elevado.
Umbral más alto de percepción del dolor que en las personas sin SD.
Sugerencias de Actuación:Se debe presentar la estimulación siempre que sea posible a través de más de un sentido (multisensorial).
El modelado o aprendizaje por observación, la práctica de conducta y
las actividades con objetos e imágenes son muy adecuados.
6. INTELIGENCIA
El SD siempre se acompaña de deficiencia mental, en diferentes grados.
Nivel intelectual de deficiencia ligera o moderada, en general.
Obtienen mejores resultados en las pruebas manipulativas que en las
verbales.
Sugerencias de Actuación: No olvidar que tienen deficiencia mental.
Es preciso hablarles más despacio; si no entienden las instrucciones
repetirlas con otros términos diferentes y más sencillos.
Precisan más tiempo que otros para responder.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 55Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Les cuesta entender varias instrucciones dadas de forma correlativa o
secuencial.
Es difícil para ellos generalizar lo que aprenden (es decir, aplicarlo en
circunstancias distintas a las de aprendizaje, en otras situaciones, en
otros momentos, ante otras personas). Además, van a ser poco flexibles en sus actuaciones.
7. ASPECTOS COGNITIVOS
Dificultad para manejar diversas informaciones.
Lentitud para procesar y codificar la información y dificultad para
interpretarla.
Les resultan dificultosas los procesos de generalización, transferencia de
aprendizajes y abstracción.
Sugerencias de Actuación:Es conveniente hablarles despacio, con mensajes breves, concisos,
sencillos, directos y sin doble sentido.
Se les ha de dar tiempo para que contesten, sin adelantarse a su posible
respuesta.
Es preciso explicarles hasta las cosas más sencillas, no dando por
supuesto que saben algo si no lo demuestran haciéndolo.
8. MEMORIA
Memoria procedimental y operativa, bien desarrollada (pueden realizar
tareas secuenciadas con precisión).
Mejor memoria visual que auditiva.
Les cuesta seguir más de 3 instrucciones dadas en orden secuencial.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 56Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Son capaces de retener de 3 a 6 dígitos tras escucharlos (3-4 dígitos
en la mayor parte de los casos).
Sugerencias de Actuación: Necesitan que se les demande para entrenar la memoria (subvocalizar,
nombrar los objetos, agruparlos en categorías).
9. LENGUAJE
El nivel lingüístico va por detrás de su capacidad social y de su
inteligencia general.
Mejor puntuación en pruebas manipulativas que verbales.
Tienen dificultad para dar respuestas verbales; dan mejor respuestas
motoras.
Tienen mejor nivel de lenguaje comprensivo que expresivo.
Sugerencias de Actuación:En su formación, utilizar lo menos posible exposición oral y largas explicaciones.
A hablar se aprende hablando. Hablarles y escucharles son las
mejores estrategias.
El PC puede ser un instrumento muy útil para sus formaciones.
La lectura y la escritura favorecen el desarrollo de su lenguaje.
10. CONDUCTA
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 57Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
No suelen presentar problemas destacables de conducta.
Sugerencias de Actuación: Lo más importante es la normalización, es decir, tratarles del mismo
modo que a los demás y exigirles lo mismo que a ellos.
Tanto la sobreprotección como la dejadez y el abandono son actitudes
negativas.
11. SOCIABILIDAD
Su nivel de interacción social espontáneo es bajo.
En general alcanzan un buen grado de adaptación social.
Suelen mostrarse dependientes de los adultos.
Se dan en ocasiones problemas de aislamiento en situación de
hipotética integración.
Sugerencias de Actuación: Se ha de proporcionar control conductual externo que poco a poco se va
convirtiendo en autocontrol.
Es conveniente establecer normas claras y razonadas.
8.8. Protocolos entrevista y conocimiento de personas con SD.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 58Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Parte 1
Las personas con SD, son personas trabajadoras, puntuales, constantes,
responsables y eficaces. A las que se puede contratar considerando algunas
sugerencias básicas de:
Comprensión:Hablarles más despacio, después de comprobar que están atentos al
interlocutor y mirándole, si no entienden las instrucciones repetirlas con
otros términos diferentes y más sencillos.
Conviene darles instrucciones, mensajes y órdenes sencillos, breves,
concretos, directos y sin doble sentido.
Darles las instrucciones una a una, puede que no recuerden muchos
mensajes a la vez. Les cuesta entender varias instrucciones dadas de
forma correlativa o secuencial. Eliminar estímulos distractores cuando se
trabaja con ellos, presentarles por tanto, los estímulos de uno en uno y
evitando enviarles diferentes mensajes al mismo tiempo.
Expresión:Darles tiempo para captar los mensajes. Precisan más tiempo que otros para responder. No debemos adelantarnos a su posible
respuesta.
Pueden mostrar dificultades para dar explicaciones largas, por lo que
conviene obtener su información mediante contestaciones breves a
pequeñas preguntas claras o mediante demostraciones.
A hablar se aprende hablando. Hablarles y escucharles son las
mejores estrategias.
Aprendizaje:
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 59Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Aprenden mejor la enseñanza de las tareas si se acompañan de
demostración junto a la instrucción oral, así el aprendizaje por observación, la práctica de conducta y las actividades con objetos e
imágenes son muy adecuados.
El aprendizaje de tareas debe ser de forma gradual, de lo más fácil a lo más complejo. Poco a poco.
La preparación por escrito de mensajes o pasos a seguir con las
tareas es una estrategia útil para evitar olvidos.
Tienen mejor comprensión visual que auditiva, cualquier esquema o
mapa es mejor nemotécnico que explicaciones orales. Utilizar mapas
conceptuales, o mindmap.
Conviene acostumbrarles a cambiar de tarea de vez en cuando.
Se debe presentar la estimulación siempre que sea posible a través de
más de un sentido (multisensorial).
Es difícil para ellos generalizar lo que aprenden (es decir, aplicarlo en
circunstancias distintas a las de aprendizaje, en otras situaciones, en
otros momentos, ante otras personas). Además, van a ser poco flexibles en sus actuaciones.
Es preciso explicarles hasta las cosas más sencillas, no dando por
supuesto que saben algo si no lo demuestran haciéndolo.
Necesitan que se les demande para entrenar la memoria (subvocalizar,
nombrar los objetos, agruparlos en categorías).
En su formación, utilizar lo menos posible exposición oral y largas explicaciones.
Sociabilidad:Hay que favorecer su participación actividades de grupo.
Lo más importante es la normalización, es decir, tratarles del mismo
modo que a los demás y exigirles lo mismo que a ellos, sin
sobreprotección, ni dejadez, ambas actitudes son muy negativas.
Es conveniente establecer normas claras y razonadas.
Protocolo de entrevista
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 60Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Parte 2
Se debe indagar sobre la forma de ser del nuevo trabajador, capacidades,
puntos fuertes y débiles, consejos de trato, de relación, aclaración de dudas…
Preguntando a sus representantes, sobre:
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 61Referencia Personal: MRH/ 11/079
A. COMPORTAMIENTO:1. ¿Presenta resistencia a los cambios de su entorno?2. ¿Cuál es su tolerancia a la frustración y control de sus impulsos?3. ¿Muestra ansiedad ante actividades grupales?4. ¿Cuál es su tolerancia a entornos muy ruidosos?5. Características destacables de su personalidad.6. Intereses laborales.7. Iniciativa.8. Trabaja mejor cuando está solo/a.9. Trabaja mejor cuando está en pequeño grupo.10. Cuando trabaja en pequeño grupo, mantiene relaciones de colaboración.
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 62Referencia Personal: MRH/ 11/079
B.DESARROLLO COGNITIVO:Atención:
1. ¿Qué ayuda hay que prestar para que focalice la atención?2. ¿Focaliza más la atención cuando se le presenta la información de forma: verbal, gráfica, o de otra manera?3. Aproximadamente, ¿cuánto tiempo mantiene la atención?
Memoria visual y auditiva.4. ¿Cada cuánto tiempo es recomendable repasar con él/ella sus tareas?
Lenguaje.5. ¿Qué características son destacables de su forma de expresión?6. ¿Se le debe hacer repetir cuando no se le comprende?
Motivación: 7. ¿Se enfrenta a las tareas, con curiosidad?
C.ESTILO DE APRENDIZAJE:1. Antes de enfrentarse a la tarea, ¿atiende a las explicaciones?2. ¿Puede realizar las tareas de forma autónoma aunque precise instrucciones altamente individualizadas por parte del superior-tutor?
D.HABILIDADES SOCIALES:1. ¿Cómo se relaciona con los demás?2. ¿Tiene tendencia a ser solitaria/o y limita las interacciones sociales?, es decir, se muestra pasivo/a, no sabe qué hacer y tiene tendencia a aislarse.3. ¿Cómo es su adaptación al entorno?
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Protocolo conocimiento ASNIMO (Asociación Síndrome Down Baleares)
Parte 3
Indagaremos en la asociación que los representa, para asegurarnos aspectos clave como:
A. Formación permanente:
Estos trabajadores como el resto, necesitan de refuerzos y renovación de conocimientos constantes.
En ellos se deben atender además un trabajo continuo de las capacidades
metacognitivas, de lectoescritura, de atención, de memoria, con formación
contínua a lo largo de su vida. Se debe comprobar si Asnimo realiza esta
formación permanente.
B. Plan de Empleo con Apoyo:
Estos programas se articulan de forma similar, así en cualquiera de ellos
tenemos que encontrar las fases siguientes:
1. Fase de Preparación para el empleo: formación académica, formación
en autonomía personal, formación en tareas y habilidades sociales
fundamentales, formación para el trabajo, formación de mejora de sus
habilidades individuales y capacidades manipulativas.
2. Fase de Incorporación al trabajo: Búsqueda de puestos según
cualidades, formación y apoyo en el puesto, información, asesoramiento
y apoyo a los compañeros del incorporado.
3. Fase de Mantenimiento del trabajo: Asesoramiento y apoyo cuando se
necesite, solución de contingencias, formación contínua.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 63Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
9. Fase 3. Estructura del programa.
9.1. Plan de trabajo.
Necesitamos conocer los puestos susceptibles de poder ser ocupados
por personas con Síndrome de Down. Por lo tanto, interesa realizar un análisis
del puesto de trabajo existente en la empresa (concretado en aquel que
inmediatamente va a ser ocupado) que ayude a aclarar las responsabilidades
de este y determinar su naturaleza, contenido y alcance.
Fase 3: Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo
1. Objetivos específicos Fase 3:Diseñar las etapas básicas de una planificación e intervención.Proporcionar una base para el conocimiento del Perfil de las personas con SD, del puesto de trabajo. Aportando un sistema fácil y sistematizado de registro. Sirviendo de soporte, técnico y administrativo, en los procesos de intermediación.Ser capaces de extraer las consecuencias que los aspectos anteriores tienen para la organización y para la planificación de la integración.Facilitar una herramienta que permita analizar a la persona en el puesto de trabajo y los puestos de trabajo en sí mismos.Facilitar la adecuación entre la persona y el puesto de trabajo.Valorar los puestos de trabajo.Mejorar las condiciones de trabajo.Diseñar las etapas básicas de una planificación e intervención.
2. Tareas y actividades de concreción:2.1. Detectar y determinar la idoneidad de posibles puestos compatibles con el colectivo objeto de este trabajo, verificando disponibilidades cuantitativas del centro.2.2. Conocer y analizar los puestos de la empresa. Condiciones laborales. Puestos potenciales, definición de tutelas…2.3. Diseñar el itinerario en formato TIC, a seguir para la integración de este colectivo, hecho a medida que incluya:
Establecimiento de los objetivosPlanificación de las actividadesEvaluación de los recursos existentes, selección y organización de estosIdentificación de riesgos laboralesEstimación de competencias básicas para cada puestoAdecuación persona/puesto
3. Instrumentos o técnicas para obtener la información:Programa elegido, reuniones, análisis de documentos recogidos.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 64Referencia Personal: MRH/ 11/079
Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
9.2. Recursos disponibles.
9.3. Ejes de trabajo.
Mediante la observación, los incidentes críticos, cuestionarios y las
entrevistas…, obtenemos una descripción del puesto, las especificaciones y
perfil personal. Se atiende a la planificación y diseño del programa.
Características de Empleo con Apoyo, protocolos para la contratación, análisis
de puestos, idoneidad de puestos, adecuación puesto-persona, confección de
rutinas y otros apoyos, diseño de itinerario en formato TICs…
Estrategias de recogida y análisis de datos según diagrama adjunto:
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 65Referencia Personal: MRH/ 11/079
Recursos personales
Director
RRHH
Equipo de
dirección
Colaboradores
Jefes de Sección
Recursos NO
personales
Cuestionarios
Entrevistas
Observación
DirectaWeb
Documentos
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Extraído de Margalef, L. (2005). La práctica reflexiva. Materiales docentes sobre la Práctica
Docente y la Investigación- PINS-AECI-MEC, Bolivia.
Atenderemos finalmente y por lo tanto los siguientes elementos:
Extraída de Bloque 3. Función de la dirección de Recursos Humanos. Módulo 16.
Selección de Personal. Master en Dirección de Recursos Humanos. Málaga. ITEAP.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 66Referencia Personal: MRH/ 11/079
DESCRIPCIÓN:¿Qué veo? ¿Qué puedo
observar?
Diario
Observación
INDAGACIÓN:¿Qué necesito conocer y cómo
lo haré?
Cuestionario
Entrevistas
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
9.4. Análisis del puesto.
Análisis de puesto de trabajo “Cajera de Servicio”
Sesión 1
La idea primaria, es contratar a personas con SD, como empleada de
servicio, por lo que se comienza analizando dicho puesto, a fin de evaluar la
adecuación o no de este puesto a las personas con Síndrome de Down.
Pasaremos para obtener nuestro cometido, por los siguientes procesos:
Elementos del diseño de los puestos de trabajo
Todo proceso de análisis y descripción del puesto de trabajo, debe ser
planificado. Así, durante esta etapa, se realizan las acciones previas para la
recogida de información, dirigida a la preparación del análisis de puestos de
trabajo. La fase de planificación pasará por las etapas:
Definición de los objetivos del análisis de puestos de trabajo.
Preparación de los medios necesarios para el análisis.
Ejecución del programa y protocolos.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 67Referencia Personal: MRH/ 11/079
Puesto Análisis Descripción
Especificación Profesiograma
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
En función de estos objetivos que se pretenden alcanzar, será
necesario recoger un tipo de información, u otro. Determinándose además, los
puestos a analizar, la muestra, los métodos, la forma, los medios de recogida
de información…
9.4.1. Preparación de los medios para el análisis.
En la determinación de los puestos a analizar y en función de los
objetivos que se persiguen, se consulta el organigrama y la demanda propia de
la empresa. Eligiendo por tanto, la muestra representativa del puesto y
determinando el tipo de información que se pretende conseguir.
Se define el formato de cuestionario, entrevista y resto de soportes a
emplear en la recogida de la información, así como el formato de las
descripciones de los puestos.
El siguiente paso, consiste en seleccionar el método de recogida de
información, así ordenados según el grado de menor a mayor especificidad de
información que permiten obtener, tenemos:
MENOR especificidad
Cuestionario preguntas abiertas
Entrevista individual
Reunión de grupos expertos
Cuestionario estructurado
DiarioRegistros disponibles sobre el puesto
Grabación de actividades
Observación directa
MAYOR especificidad
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 68Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
De todos ellos se seleccionan por sus ventajas e inconvenientes:
1. La entrevista:
Método La entrevistaExplicación La información se recoge a través de una entrevista al ocupante/s
Tipos Individual o Colectiva.
Abierta o estructurada.
Ventajas Permite explicar individualmente a cada informante la
importancia del objeto del análisis.
Permite dar a cada informante un trato individual que garantiza
la correcta descripción del puesto.
Es compatible con cualquier otra técnica.
Inconvenientes
No utilizan vocabulario específico propio de la organización en
que se aplica.
Se debe preparar convenientemente.
Costosa en cuanto a tiempo y a recursos.
2. La observación directa:
Método ObservaciónExplicación Consiste en observar las actividades que realiza el ocupante
de puesto en el mismo lugar y momento en que se desarrollan. Estas
observaciones las puede hacer el analista o a través de algún medio,
como por ejemplo una cámara de vídeo.
Tipos Observación estructurada.
Observación no-estructurada.
Ventajas Permite obtener datos de la conducta real, no sesgado por
el deseo de aprobación social.
Permite recoger mucha información, en el mismo periodo de
tiempo, incluso más de la que directamente nos interesa.
Inconvenientes Requiere gran cantidad de tiempo.
Los costes económicos suelen ser altos.
Los trabajadores al sentirse observados pueden reaccionar
de formas diferentes.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 69Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
3. Diario de trabajo:
Método Diario de trabajoExplicación Consiste en solicitar a los ocupantes de los puestos que registren las
actividades que han realizado en el curso de la jornada laboral.
Ventajas Poco coste, permite obtener información sobre lo que se hace
y su secuencia.
Relativamente fácil de diseñar, administrar cumplimentar y
analizar.
No requiere alta calificación del personal.
Inconvenientes Es imposible controlar el nivel de detalle con el que se escriben
las operaciones que se realizan.
Requiere bastante tiempo y atención por parte del trabajador,
por lo que suele despertar rechazo.
9.4.2. Ejecución del Programa.
Partimos de la base, en esa integración especial, como en cualquier
otra, que antes de un proceso de selección, es necesario el análisis de las
necesidades de la empresa, así consideraremos a fondo el puesto para
conseguir el mejor candidato acorde con este, adecuando el personal, dado
que una persona sin la preparación física, intelectual, moral, o social adecuada,
no logrará hacerse con el mismo, y por tanto no logrará satisfacer los objetivos
de la organización.
Por consiguiente, en todo diseño del puesto, deben considerarse, como
ya se ha mencionado:
Los objetivos de la empresa.
Capacidad física y mental de los trabajadores…
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 70Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Así el análisis de puesto, consiste en un método cuya finalidad es
establecer las actividades que se realizan en este, fijando, los requisitos,
conocimientos, experiencias y habilidades que el candidato al mismo debe
poseer.
Para ello, se recogerá toda la información relativa a las tareas y
funciones que se realizan en los diferentes puestos, hecho que se hará con la
observación, participante o no, con entrevistas con el personal que ocupa
dichos puestos, con entrevistas grupales, reuniones de expertos, cuestionarios,
diarios de tareas, incidentes críticos, grabaciones, registros disponibles…
Completaremos esta indagación, señalando la razón de ser del puesto,
lugar en el organigrama, lugar físico donde se desarrolla, cuestiones sobre el
trabajo en equipo, medios de que dispone, condiciones de peligrosidad,
influencia en otros, características para conseguir el máximo rendimiento, datos
que podemos recoger aparte o incluirlos como un elemento más de la
descripción del puesto.
Hecha esta recogida de información, se realiza una investigación
sistemática de los puestos, en pasos y se elabora un informe resumen, que
servirá para describir y especificar estos puntos. Por tanto, la consecuencia de
este análisis es el diseño del puesto, a fin de mejorar la eficiencia de la
organización y la satisfacción de los trabajadores.
Por consiguiente, el diseño incluirá, objetivos de la organización para el
puesto en cuestión (incluyéndose las tareas, deberes y responsabilidades),
aspectos relativos a la ingeniería industrial (incluyéndose los procesos
eficientes de producción y mejoras a los métodos de trabajo), aspectos
humanos (incluyendo capacidades y limitaciones humanos), y aspectos
relativos a la calidad de vida en el trabajo (incluyéndose aquellos aspectos
físicos, psicológicos y sociales que puedan crear un buen ambiente laboral).
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 71Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Por lo tanto y finalmente, se llevan a cabo las actividades para el
análisis del puesto de trabajo, que nos ofrezca los datos siguientes:
Recogida de datos con los métodos elegidos previamente.
Análisis de datos y del puesto de trabajo, que variará en función
de los objetivos del proyecto.
Con la información obtenida por medio del análisis se redacta un
texto lo más riguroso posible, que se recoge en un documento con
el formato elegido. En dicho documento se hace acopio de la
siguiente información:
Identificación del puesto de trabajo.
Misión.
Naturaleza y alcance del puesto de trabajo:
Organigrama. Contexto del puesto.
Funciones y actividades. Tareas.
Deberes.
Equipo que se usa.
Relaciones internas y externas.
Alcance de la responsabilidad.
Titulación requerida.
Conocimientos requeridos.
Habilidades requeridas.
Experiencia necesaria.
Otros aspectos.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 72Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
9.4.3. Protocolos para el Análisis de Puestos de Trabajo.
Específicamente, se han utilizado:
Parte 1:
Protocolos de entrevista y diario:
A. Guión para entrevista abierta.
B. Guión para entrevista estructurada: (lista de chequeo)
C. Guión de diario de trabajo.
Parte 2:
Protocolos de recogida de información:
A. Información básica.
B. Información específica.
Protocolos de entrevista y diario
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 73Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Parte 1
Con la finalidad de facilitarnos cada una de las tareas que se llevan a
cabo en el proceso de integración de personal, se utilizan los siguientes
instrumentos funcionales, metódicos y ágiles para la recogida y clasificación de
la información acumulada acerca de los candidatos y de la empresa.
A. GUIÓN PARA ENTREVISTA ABIERTA:
1. DATOS DEL TRABAJADOR (informante del puesto)1.1. Apellidos y nombre:
1.2. Categoría profesional:
1.3. Categoría laboral:
1.4. Antigüedad en la empresa:
1.5. Antigüedad en el puesto de trabajo:
1.6. Nivel de estudios académicos:
Eso - Bachillerato - Mód. Medio - Mód. Superior - Grado/licenciado
2. DATOS DEL PUESTO DE TRABAJO2.1. Denominación del puesto:
2.2. Sección y Sector:
2.3. Centro:
2.4. Dirección:
2.5. Formación académica requerida para el puesto:
Eso - Bachillerato - Mód. Medio - Mód. Superior - Grado/licenciado
2.6. Experiencia requerida en el mismo ámbito de actividad:
2.7. Línea de promoción:
3. DATOS DEL SUPERIOR DIRECTO
3.1. Apellidos y nombre del superior:
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 74Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
3.2. Categoría laboral actual del superior:
3.3. Antigüedad del superior en su puesto actual:
4. ORGANIGRAMA
Sección y Sector DEL PUESTO dentro de la empresa:
5. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA FUNCIÓN
Funciones principales de este puesto:
1.
2.
3.
6. DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LAS TAREAS ORDINARIAS
Respetar orden de importancia a la hora de indicar las tareas desarrolladas
para el cumplimiento de las FUNCIONES señaladas en el apartado 5.¿Qué se hace?: ¿Para qué se
hace?:
Instrumentos
utilizados:
Instrucciones
que se utilizan:
% de tiempo
aproximado:
7. DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LAS TAREAS OCASIONALES
Propias de este puesto de trabajo.
¿Qué se hace?: ¿Para qué se
hace?:
Instrumentos
utilizados:
Instrucciones
que se utilizan:
% de tiempo
aproximado:
8. COLABORACIONES MÁS FRECUENTES CON OTROS PUESTOS DE TRABAJO
Puesto de Trabajo Observaciones
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 75Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
9. ACTIVIDADES QUE SE SUPERPONEN CON LAS DE OTROS PUESTOS DE TRABAJO
Puesto de Trabajo Observaciones
B. GUIÓN PARA ENTREVISTA ESTRUCTURADA: (lista de chequeo)
LISTA DE CHEQUEO DE LAS TAREAS QUE CONSTITUYEN UN PUESTO DE TRABAJO.
Empresa: Sector: Sección:Se presenta una relación de las tareas que constituyen este puesto de trabajo
concreto (cajera de servicio). Se indicará con una X, aquellas que
correspondan al puesto de trabajo que Vd., desempeña, teniendo en cuenta:
a. Sólo interesan aquellas tareas que Vd. Realmente realiza
entendiendo que corresponden a su puesto de trabajo.
b. Señale con una X en la columna de SI, si la tarea corresponde a su
puesto o en la columna de NO, si no se corresponde.
c. Señale con una X en la columna de ¿?, sólo cuando tenga dudas
respecto a si una tarea o actividad que Vd. Realiza de vez en cuando o
no es competencia de su puesto.
S NO ¿? ENUNCIADO DE LAS TAREAS
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 76Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
I
C. GUIÓN DE DIARIO DE TRABAJO
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 77Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Empresa: Sector: Sección: Puesto:
Empleado: Responsable:
Periodo de registro: Desde. Hasta.
(Días seleccionados para efectuar el registro:
Dí
a
Mes Año Desde hora Hasta hora Observaciones
INSTRUCCIONESSe debe tener en cuenta antes de cumplimentar:
a. Cada una de las tareas que realice deben ser cumplimentadas una vez que hayan sido concluidas e inmediatamente después.
b. Sea cuidadoso en la ejecución de su trabajo para no caer en extremismos innecesarios.
c. Cada día de registro se debe realizar en un impreso nuevo.
d. Indique lo que acaba de hacer, para qué o por qué lo ha hecho. Usando palabras sencillas, con claridad y precisión.
Hora Final TAREA O ACTIVIDAD REALIZADA¿Qué acabo de hacer? ¿Por qué o para qué lo hice?
Protocolos de recogida de información
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 78Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Parte 2
Rellenada la entrevista por varios colaboradores del puesto objeto de
nuestro análisis, se presentan los protocolos seleccionados para la recogida de
datos, intentando extraer información de dos tipos:
1. Información básica: la información necesaria para la comprensión del
puesto de trabajo.
Identificación
Organigrama
Síntesis
Responsabilidades
Perfil y competencias
2. Información específica: la información necesaria que requiera nuestro
proyecto.
Recursos a cargo
Relaciones del puesto
Condiciones de trabajo
Otra información (si se precisa)
A. INFORMACIÓN BÁSICA:
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 79Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
1. IDENTIFICACIÓN:
Denominación:Sección, departamento:
1. Datos de identificación:
Recoge la información relativa al puesto de trabajo y a la persona que lo ostenta, debe contener los siguientes aspectos:
Denominación del puesto.Identificación de la fuente de información.Denominación del puesto inmediatamente superior al analizado
Área, división y departamento donde se encuentra el puesto.
2. SITUACIÓN ESTRUCTURAL:
Depende de:Se relaciona con:Manda Sobre:Situación organigrama:
2. Organigrama: El objetivo es ubicar el puesto dentro del contexto de la organización.
3. ANÁLISIS FUNCIONAL:
Funciones habituales:Funciones frecuentes:Funciones esporádicas:
3. Síntesis del puesto: Resumen del cometido principal del puesto, se debe ofrecer una idea
clara de las funciones y tareas asociadas al puesto de trabajo y cuál es el objetivo que el trabajo debe cumplir en la organización.
4. RESPONSABILIDADES:
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 80Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Sobre subordinados:Nº subordinados:Naturaleza puestos:
Responsabilidades:Prioridades:De qué medios dispone:
4. Responsabilidades del puesto:
Este apartado recoge todas las funciones, actividades y tareas del puesto ordenados por orden de importancia para la organización.
5. PERFIL DEL PUESTO:
1. Datos generales:Edad:Sexo:Medio de locomoción:
2. Formación:Titulación requerida:Conocimientos técnicos necesarios:
3. Formación complementaria:Idiomas:Informática:Otros:
4. Experiencia:Tiempo:Puestos:Tipo de empresa:Nivel de responsabilidad:
5. Motivación:Situación económica:Situación profesional:Expectativas de cambio:Expectativas desarrollo:Motivaciones relacionales:
6. Características personales:Presentación:
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 81Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Salud física:Aspectos sociales:Aspectos intelectuales:Personalidad:Aptitudes:Habilidades:Hobbies-aficiones:
5. Perfil del puesto y competencias: Presentación del perfil idóneo que teóricamente debería cumplir el titular del
puesto. Este apartado suele ser el más conflictivo por su subjetividad. El perfil del puesto al menos debería recoger la siguiente información:
Formación base: titulación oficial más apropiada para el puesto y si es posible especificar la especialidad.Otra formación: indicar si es necesaria otra formación, diferente a la reglada.Experiencia en mismo puesto o en puesto similar: debemos especificar el tiempo y las funciones, o si no es necesaria. Son tanto los conocimientos técnicos como las habilidades y cualidades que son requeridos para el puesto de trabajo.
B. INFORMACIÓN ESPECÍFICA:
6. RECURSOS A CARGO:
Recursos:Humanos:Económicos:Materiales:
6. Recursos a cargo del puesto:Hay que incluir los recursos que sean responsabilidad del puesto,
podemos distinguir tres tipos de recursos organizativos:Recursos humanos: número de personas dependientes del puesto que analizamos.Recursos económicos: recuento de las partidas monetarias que son responsabilidad del puesto: cuantías presupuestarias, inversiones,
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 82Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
costes de nómina, etc.Recursos materiales: se señalaran las instalaciones, equipos, herramientas y utensilios que dependen del puesto, área o responsabilidad.
7. RELACIONES DEL PUESTO:
Ambiente de trabajo:Estilo de trabajo:
Datos del superior directo:Nº subordinados:Edad:Formación:Carácter:Estilo de mando:Antigüedad:
Relaciones que mantiene:Internas:Externas:
7. Relaciones del puesto:Se indican las relaciones que se deben mantener en el puesto de trabajo para lograr los objetivos, las podemos dividir en:
Internas: las referidas a la organización, las que se desarrollan entre puestos, no debemos incluir las de mando-empleado.Externas: las que se mantienen con instituciones ajenas a la organización, asociaciones, etc.
8. CONDICIONES DE TRABAJO:
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 83Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Turnos:Jornada laboral:Flexibilidad/Disponibilidad:
Condiciones físicas:Exterior/Interior:Temperatura:Iluminación:Contaminación:Ruidos:
Riesgos físicos:Caídas:Cortes:Quemaduras:
Actividad físicas:De pie:Caminando:Sentado:
Vestimenta:Uniforme:Equipo de protección:
8. Condiciones de trabajo: Señalar las condiciones en las que el trabajo se realizará fuera de las
condiciones “normales”: movilidad geográfica, viajes, turnos de trabajo, nocturnidad,
etc.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 84Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
9.5. Descripción del puesto.
Descripción del puesto de trabajo “Cajera de Servicio”
Sesión 2
Finalmente, se llevan a cabo las actividades de descripción del puesto
de trabajo y por lo tanto:
Elaboración de la descripción del puesto: recogiendo el
contenido del análisis del puesto, realizado anteriormente.
Elaboración del informe final, en el que se suelen incluir los
objetivos del análisis, el procedimiento seguido y los resultados
obtenidos.
Además del informe final, o dentro de él, se debe preparar un breve resumen. Esta síntesis del trabajo realizado es muy útil, ya que permitirá difundir de forma rápida los resultados a gran número de personas de la
empresa que deben conocerlos.
En definitiva, se trata de reorganizar la información que a través de la
observación, las entrevistas y los diarios, obtenemos de varios colaboradores
elegidos, pero, en cualquier caso, toda descripción de un puesto debe contener
las siguientes partes:
1. Título del puesto.
2. Una sección de identificación del puesto.
3. Una sección de deberes del puesto.
Específicamente, los aspectos que deben concretarse en toda
descripción del puesto, son:
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 85Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
1. Denominación del puesto
2. Área (situación del departamento, sección o servicio)
3. Dependencia jerárquica directa
4. Ubicación territorial del centro al que pertenece
5. Finalidad del puesto
6. Descripción de tareas específicas
7. Responsabilidad
8. Ambiente de trabajo
9. Relaciones
10.Dedicaciones
11.Disponibilidades
12.Estilo de trabajo requerido
13.Técnicas, equipos…
14.Catalogación profesional
15.Sistema de integración previsto
16.Sistema de supervisión y control
17.Criterios de evaluación
En última instancia, se ha de diferenciar lo que la empresa y el
colaborador ofrecen:
El colaborador: Ventajas que posee, frente al resto de
candidatos, situación personal, formación, disponibilidad
(geográfica y funcional), experiencia, valores (capacidad, actitud,
aptitud…)
La empresa: Salario que ofrece, formación, posibilidad de
desarrollo, empresa firme, organigramas claros, contrato, otros…
Así, a partir del análisis de los puestos de trabajo obtendremos tres productos principales que facilitarán los próximos pasos en el proceso de
reclutamiento y selección de los puestos que hay que cubrir y que hemos
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 86Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
identificado, quedando además garantizadas las incorporaciones de colectivos
desfavorecidos como son las personas con SD.:
1. Descripción del puesto de trabajo:
Que describe el propósito general del puesto y las tareas y
responsabilidades que éste tiene que llevar a cabo.
Así pues, la descripción del puesto de trabajo incorpora toda la
información que hemos sido capaces de obtener mediante los protocolos
anteriores, sobre los aspectos siguientes y que podemos recoger en los
cuadros adjuntos:
Aspectos principales:
Título/denominación de puesto
Departamento
Superior
Responsable de.../personal a su cargo
Finalidad/objetivo (general)
Funciones/tareas (concreto)
ASPECTOS PRINCIPALES:
Título del puesto:
Sector/Sección:
Finalidad/objetivo
(general):
Superior:
Empleados a cargo:
Funciones y tareas
clave:
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 87Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Aspectos adicionales:
Relaciones con otros puestos
Complejidad de los problemas, técnica o de relaciones humanas
Impacto de los errores
ASPECTOS ADICIONALES:
Relaciones con otros
puestos:
Complejidad de los
problemas,
técnica/de relaciones
humanas:
Impacto de los
errores:
Estos son datos sencillos de conseguir y descriptivos de la ubicación
del puesto sin más.
2. Especificación o perfil personal:
Describe los atributos requeridos del empleado que ocupará un puesto
determinado (Se tendrán en cuenta las cualificaciones, la experiencia, las aptitudes, etc.). Son datos más complejos de conseguir, sobre todo cuando de
personas con discapacidad se trata. Estos se tendrán que obtener con la
colaboración de las organizaciones que los representan. Ellos serán los
encargados en sus programas de integración laboral, de realizar esta función
previa, de medición de capacidades, a fin de volcarlas posteriormente y
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 88Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
cotejarlas con los requerimientos del puesto analizado. Así como mínimo debe
ser:
PERFIL PERSONAL:
Título:
Departamento:
Finalidad:
Superior:
Requisitos del puesto de trabajo
Esencial Deseable
Características físicas
Buena salud, buena
habilidad verbal.
Buena imagen (primera
impresión).
Educación Titulación en Empresariales. Especialización en
personal/formación.
Experiencia Cinco años, o como mínimo
tres, como cuadro en el
área de personal/formación.
Tres años en gestión de
formación, experiencia previa
en educación.
Habilidades Programador de formación,
buenas relaciones
interpersonales.
Habilidades de negociación.
Motivación Ambición de éxito en
formación y otras áreas de
personal.
Habilidad para motivar a los
demás y ganar su confianza,
así como el apoyo de los
cuadros.
Disposición/ circunstancias
Habilidad para influir en los
demás, adaptables.
Flexibilidad de horarios,
personalidad abierta.
Intereses Variedad de intereses
sociales.
Habilidad analítica
demostrada por aficiones.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 89Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
3. Condiciones:
Describen el salario, las horas de trabajo, los horarios, las horas
extras, las vacaciones, etc.; en definitiva, los detalles acerca de contrato de
trabajo.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 90Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
9.5.1. Protocolos cualitativos, para la descripción de Puestos.
Específicamente, se han utilizado:
Parte 1:
Protocolo para la obtención de requerimientos del puesto de trabajo.
Parte 2:
Protocolo para la descripción del puesto de trabajo:
A. Descripción del puesto de trabajo “Cajera de Servicio”.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 91Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Protocolo para la obtención de Requerimientos del
puesto de trabajo
Parte 1
1. AUTONOMÍA OPERATIVA
¿Qué instrucciones o disposiciones recibe claramente? ¿De quién?
¿Cómo son? ¿Por qué?
¿Cada cuánto las recibe y cuándo? ¿Por qué?
¿Puede recibirlas fácilmente? ¿A quién se dirige en caso de que surjan
dificultades?
¿De quién recibe asistencia durante la ejecución del trabajo? ¿Cómo
es? ¿Existen normas escritas, diseños, etc.?
¿Quién controla el trabajo (jefes, compañeros, interesado, usuario)?
¿Cómo y cuándo tiene lugar el control? ¿Por qué?
¿Quién determina o ha determinado el ritmo y la velocidad de ejecución
del trabajo? ¿El trabajo es repetitivo o se presentan nuevos elementos
a considerar? ¿Cuáles? ¿Cada cuánto?
¿Cómo se está programada Ia ejecución del trabajo? ¿Quién lo
programa?
¿Está ya establecido el método para la ejecución del trabajo o lo
determina el interesado?
¿En qué casos y de qué modo determina el interesado el método?
¿Los errores son corregibles? ¿Cómo? ¿Por quién?
¿Durante cuánto tiempo (del necesario para Ia ejecución) está presente
y asiste el superior a la ejecución del trabajo?
¿A quién se dirige, terminada la ejecución, para informar de lo que ha
hecho? ¿Sobre qué? ¿Cómo? ¿Cuándo?
¿Cómo se determina el ritmo del trabajo? ¿Por quién?
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 92Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
2. RESPONSABILIDAD
¿Durante cuánto tiempo se admiten posibles errores en la ejecución del
trabajo? ¿Cómo? ¿Por quién?
¿Qué daños pueden acarrear los errores al material, al utillaje, a la
maquinaria, al proceso de trabajo? ¿De qué entidad son?
¿Cuál es la probabilidad de que se verifiquen cuando el operario
desempeña el trabajo con atención normal y teniendo los
conocimientos, capacidades y aptitudes requeridas?
¿Qué daños pueden producirse en la seguridad de otros o en el
prestigio de Ia empresa? ¿Cuál es su probabilidad?
3. DIFICULTADES DE DECISIÓN
¿Qué dificultades presenta la ejecución de los cometidos?
4. CONOCIMIENTOS Y CAPACIDAD PROFESIONAL
¿Cómo se aprende a desempeñar el puesto?
¿Cuánto tiempo es necesario para ello?
¿Qué aprendizaje es necesario? ¿En qué tareas o puestos?
¿Cuánto tiempo es necesario, teniendo ya las capacidades y
conocimientos profesionales requeridos, para trabajar a un estándar de
rendimiento normal en el puesto?
¿Qué habilidades necesita?
¿Qué conocimientos específicos del puesto (superiores colegas,
procedimientos, reglamentos, etc.) son necesarios?
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 93Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
5. ESFUERZO FÍSICO Y MENTAL¿Qué atención
es necesaria?
¿Para qué?
¿Qué
concentración?
¿Sobre qué?
Debe conducir
Llevar
Soportar
Volverse
Hablar
Lanzar
Empujar
Oír
Manipular
Comprimir
Palpar
Coger
Tener
Apretar
Cortar
Curvarse
Rodar
Arrastrar
Doblar
Machacar
Estar de
pie
Andar
Correr
Saltar
Levantar el
brazo para
coger
Arrodillarse
Mantenerse
en
equilibrio
Trepar
Andar a
gatas
Estar
sentado
Observar
objetos
Se requiere fuerzaArmoníaRitmoPrecisión de movimientosObservar objetos lejanosDistinguir objetos lejanosDistinguir objetos de colorDistinguir dimensionesConfrontar magnitudesConfrontar velocidadesHay variaciones bruscas de iluminación
Rapidez de
percepción
Percepción de
profundidad
De forma de
objetos
Discriminación de
sonidos
Percepción de
procedencia de
ruidos
Discriminación de
sabores
Discriminación de
temperaturas
De rugosidad
De formas
De dimensiones
De peso
Cuáles son Ia
duración y Ia
frecuencia del
esfuerzo
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 94Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
6. NIVEL INTELECTUAL 7. COMPORTAMIENTO
¿Qué nivel de madurez general?
¿Qué experiencia empresarial?
¿Qué nivel de instrucción?
¿Qué experiencia en Ia dirección de
empleados?
¿Qué capacidad de aprender cosas nuevas?
¿Capacidad de valoración de datos?
¿Capacidad de resolución de problemas?
¿Qué capacidad de razonamiento?
¿Es necesario saber redactar y hacer informes
escritos?
¿Capacidad de comprensión?
¿Clara formulación del pensamiento?
¿Capacidad de análisis?
¿Capacidad de síntesis?
¿Ingenio?
¿Se requiere orden?
¿Se requiere
objetividad?
¿Se requiere reserva
o confidencialidad?
¿Para qué
informaciones?
¿Qué daños se
pueden derivar?
¿Se requiere
honradez en
diferente medida de
la normalmente
requerida?
¿Se requiere
iniciativa?
8. RIESGOS
¿A qué riesgos de infortunio o de enfermedades profesionales se halla
expuesto el trabajador?:
Cortes
Contusiones
Quemaduras
Deslumbramientos
Alteraciones de la vista
Alteraciones del oído
Reumatismo
Fracturas óseas
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 95Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
9. REQUISITOS DE APTITUD Y FÍSICOS
Se requiere agudeza
de vista y de oído
Autocontrol
Altura
Adaptabilidad
Capacidad de
trabajar en
condiciones
arriesgadas
Capacidad de
trabajar en
condiciones
ambientales
desfavorables
Capacidad de
trabajar rápidamente
por un largo período
de tiempo
Coordinación entre
movimientos de Ia
mano derecha y la
izquierda
Coordinación motriz-
visual
Destreza en los
dedos
Destreza en las
manos
Destreza en piernas
y en los pies
Discriminación táctil
Facultad de
concentrarse
Firmeza
Fuerza en los brazos
Fuerza en la espalda
Fuerza en las
piernas
Fuerza en Ias manos
Gusto
Imaginación
Memoria
Memoria analítica
concreta
Memoria analítica
abstracta
Memoria para las
instrucciones orales
y escritas
Memoria de nombres
y personas
Olfato
Precisión
Presencia agradable
Rapidez
Peso
Resistencia para
trabajar de pie
Robustez
Estabilidad emotiva
Apreciación de la
velocidad
Tacto
Fuente: Ballesteros, R. (1952). La psicología aplicada a la empresa. Barcelona. CEAC.
Reproducido con autorización. © CEAC. Reservados todos los derechos.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 96Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Protocolo para la descripción del puesto de trabajo
Parte 2
La descripción del puesto de trabajo, debe reflejar de forma clara tres
aspectos:
1. Las tareas.
2. Los deberes.
3. Las responsabilidades.
La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades
y responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características
importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad.
En un informe final, presentamos un “ejemplo concreto” de esta
presentación:
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 97Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
A. DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE TRABAJO “Cajera de Servicio”:
1. IDENTIFICACIÓN:Sector/Sección: Servicios/Cajas
Nombre del puesto: Cajera de Servicio
Actual/es ocupantes: 10
Depende de: Jefe de Sección de Cajas
2. FUNCIÓN PRINCIPAL:Controlar y coordinar la línea de cajas, suministrando a las/os
cajeras/os todo lo que puedan necesitar para el correcto ejercicio de su labor,
como rollos, bolsas, cambio.
Así como mantenerles el puesto de trabajo, libre de objetos que
obstaculizan la función de cajera, como carcasas, alarmas.
Atención de códigos y reclamaciones de clientes. Recogida y
abastecimiento de cestas a las entradas.
3. DIMENSIONES:Empleados: directos en el sector 200 aproximados.
Empleadas de servicio: 10.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 98Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
4. NATURALEZA Y ALCANCE:4.1. Organigrama y Funciones específicas:
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
1. Cobro a
clientes en línea
de cajas.
2. Mantenimiento
de su puesto de
trabajo.
3. Recogida de
mercancía y
entrega en los
sectores.
1. Solución de
errores de la línea
de cajas.
2. Devoluciones
de clientes.
3. Mantenimiento
de facturas.
4. Mantenimiento
de cifras a
sectores e híper.
5. Abastecimiento
de folletos en
línea de cajas y a
clientes.
6. Custodia de
carros bebé.
1. Recibimiento,
custodia y
entretenimiento
de los niños
asociados.
2. Preparación de
material.
3. Custodia de
equipos de
entretenimiento.
4. Control de
accesos.
5. Envío de
revista interna a
los asociados.
1. Abastecimiento
a la línea de cajas
de materiales:
rollos, bolsas.
2. Solución de
errores de
etiquetaje para su
correcto cobro.
3. Recogida de
carcasas y
alarmas y su
entrega a los
sectores.
4. Recogida y
abastecimiento
de cestas en sus
lugares.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 99Referencia Personal: MRH/ 11/079
Jefe de Sección
Cajera Batería Cajera de Información Cajera de RR Cajera de
Servicio
Coordinadoras
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
4.2. Naturaleza de la Función:
El ámbito de actuación del puesto, se centra en el correcto
funcionamiento de la línea de Cajas. Esta línea consta de 72 cajas, colocadas
de dos en dos, en lo que llaman islas. A las que se deben sumar 2 cajas de
información, 1 caja en crédito, 1 en hogar y 2 en tarjeta “A”.
Este servicio se debe dar durante toda la actividad de esta línea, es
decir, de 10 de la mañana a 10 de la noche, puesto que surgen necesidades en
todo momento.
La naturaleza de la función asumida por el puesto de “cajera de
servicio”, se concreta en las actividades siguientes:
1. En cuanto a suministro de diferentes materiales o consumibles
cuya actividad vaya demandando, como rollos, bolsas, cambio,
material de limpieza…
2. La retirada de aquellos que por la misma actividad, se van
quedando en las cajas, como carcasas y alarmas de textil. Que
se entregan a sus correspondientes sectores en lugares
concretos y bien localizados.
3. Entre las principales funciones, la retirada de cestos que los
clientes posicionan delante de la caja, para colocarse
continuamente en los lugares de entrada, así como se verifica su
limpieza de papeles, comida, etc. A fin de mantenerlos en
estado óptimo para el cliente.
4. Búsqueda de códigos de aquellos artículos que por cualquier
motivo no lo tienen, para su correcto cobro.
5. Verificación de precios.
6. Abastecimiento de cambio para todas las cajeras que lo
demanden.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 100Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
4.3. Naturaleza de los Problemas:Los principales problemas a afrontar por el puesto son:
1. Demasiadas peticiones de servicio a la vez, que no admiten demora.
4.4. Naturaleza y alcance de la Responsabilidad:En el ejercicio de sus funciones, la azafata puede decidir en temas
como:
1. Reorganizar los consumibles en las estanterías del sector.
2. Anotar los códigos erróneos para su solución.
3. Vigilar las entradas para que estén abastecidas.
5. FINALIDADES:
1. Controlar su gaveta y el cambio que de ella suministra a las
cajeras.
2. Controlar la clasificación de los materiales consumibles en el
almacén de cajas y avisar en caso de niveles bajos.
3. Anotar y verificar la solución de los errores de códigos en cajas.
4. Vigilar las entradas de forma constante para que no falten cestos
limpios en ellas.
6. SUPERVISIÓN:
Supervisa a Supervisado por---- Coordinadoras
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 101Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
7. COORDINACIÓN:
Coordina con (cargo o área)
Para (actividad)
Cajeras de batería Recoger y precisar datos referentes a la
línea de cajas.
Cajeras de
información
Suministro de cambio y ayuda en
mostrador.
Probadores Mantener las alarmas recogidas.
Jefes de Sección Unificar criterios, informar y corregir
errores en el producto.
Repositores Ayuda en localización de artículos, precios
y soluciones.
8. EN CASO DE AUSENCIA:
Reemplaza a Es reemplazado por
Cajeras de batería Cajeras de batería.
Cajeras de información
9. RELACIONES CON OTROS PUESTOS:
Ascendido de Puede ascender a
--- Cajera Central
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 102Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
10. CONDICIONES DE TRABAJO:
Lugar físico: El cargo se desarrolla principalmente dentro de la tienda o
Hipermercado, ejerciendo su labor principalmente en la sección de
cajas, o línea de cajas, se complementa con trabajo en el mostrador de
información, cajas autoservicio, etc.
Horario de Trabajo: El cargo contempla una jornada de trabajo
distribuida en seis días, de lunes a sábado. El horario de trabajo está
organizado en turnos rotativos de mañana, tarde o partido, la distribución
de estos corre a cargo de los empleados, en lo que constituyen horarios
a la carta, que se negocian cada mes.
(Para guardar la confidencialidad de la empresa, se omiten otras funciones, problemas, responsabilidades, finalidades…).
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 103Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
9.6. Exigencias o especificaciones del puesto o Profesiograma.
Con toda esta información obtenida de los empleados seleccionados,
se llega finalmente a la parte final y más concluyente, las exigencias del puesto
o profesiograma. Así cuando de discapacidad hablamos, sobre todo intelectual,
no sólo es fundamental, sino necesario, para realizar integraciones para toda la
vida, integraciones exitosas.
Todos los datos que hemos conseguido, deben responder básicamente
a cinco preguntas, que definen el análisis y descripción del puesto de trabajo:
¿Qué hace el trabajador?
¿Cómo lo hace?
¿Con qué lo hace?
¿Por qué lo hace?
¿Quién lo hace?
Existe una diferencia entre una descripción de puesto y una
especificación de puesto. Mientras la descripción define qué es el puesto. La
especificación describe qué tipo de demandas se hacen al empleado y las
habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 104Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Así el profesiograma se nutre de “Requisitos y Responsabilidades” y
“Contenidos” del puesto. Veamos esto en detalle a continuación:
Exigencias físicas, Requisitos, Habilidades y
Responsabilidades del puesto de trabajo “Cajera de
Servicio”
Sesión 3
La especificación del puesto resume las cualidades personales,
características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo,
y podría ser un documento separado o parte de la misma descripción del
puesto.
Así, los requisitos, habilidades y responsabilidades del puesto de
trabajo y exigencias físicas, las podemos recoger en el siguiente documento:
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 105Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
HOJA DE EXIGENCIAS DEL PUESTO
FECHA SECCIONDENOMINACION DEL PUESTO0 1 2 3 EXIGENCIAS FÍSICAS
1. RITMO RAPIDO2. FUERZA EN LAS MANOS3. FUERZA EN LOS BRAZOS4. FUERZA AGACHADO5. FUERZA EN LAS PIERNAS6. DESTREZA EN LOS DEDOS7. DESTREZA EN BRAZOS Y MANOS8. DESTREZA EN PIES Y PIERNAS9. AGUDEZA VISUAL10. ATENCIÓN AUDITIVA11. COORDINACION DE MOVIMIENTOS DE LAS DOS MANOS12. DISCRIMINACION MUSCULAR13. DISCRIMINACION DE COLORES14. PERCEPCION DE FORMAS15. TACTO16. ESTIMACION DE MEDIDAS17. ESTIMACION DE CANTIDADES
0 1 2 3 EXIGENCIAS COGNITIVAS18. CONCENTRACION19. MEMORIA DE NOMBRES Y PERSONAS20. MEMORIA DE DETALLES CONCRETOS21. MEMORIA DE INSTRUCCIONES VERBALES22. MEMORIA DE INSTRUCCIONES ESCRITAS23. CALCULOS ARITMETICOS24. INTELIGENCIA25. FACULTAD DE ADAPTACION26. ESPIRITU DE PLANIFICACION27. COMPRENSION DE PROBLEMAS
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 106Referencia Personal: MRH/ 11/079
0 No exigido
1 bajo o normal
2 Superior al normal
3 Muy elevado
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
MECÁNICOS28. FACILIDAD DE EXPRESION ESCRITA29. FACILIDAD DE EXPRESION ORAL
0 1 2 3 EXIGENCIAS CONDUCTUALES Y ACTITUDINALES30. ESTABILIDAD EMOTIVA31. CONTACTO CON EL PUBLICO32. PRESENTACION PERSONAL33. TACTO EN LAS RELACIONES CON OTROS
9.7. Profesiograma.
Profesiograma del puesto de trabajo “Cajera de Servicio”
Sesión 4
Finalmente, se necesita una herramienta que conjugue toda la
información recopilada. Puesto que cuando de discapacidad hablamos resulta
imprescindible una tarea de calidad. Las empresas se vienen utilizando
diferentes fichas que nos muestran la información del puesto de trabajo y de la
persona, por separado. El carácter inconexo e independiente, hace que se
pierda efectividad, pese a ser funcionales.
Se hace necesario que la herramienta posibilite la correcta adecuación
de la tarea a la persona. Procurando hacer el profesiograma, en formato web y
accesible a todos, que recoja y resuma toda la información contenida en los
protocolos utilizados anteriormente.
Por un lado se trata de mostrar el perfil de la persona (capacidades
de la persona), y por otro el perfil del puesto de trabajo (exigencias de la
tarea), respectivamente. Juntando ambas en una gráfica que nos permite
visualizar fácilmente su encaje.
Algunos ítems personales no tienen correspondencia con los ítems
profesionales, puesto que son meramente descriptivos y se refieren a la
capacidad funcional de visión, audición, habla, motricidad, además de recoger
su estado de salud, adaptaciones técnicas necesarias, autocontrol de las
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 107Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
emociones, capacidad de reacción y de solicitud de ayuda y al contrario, ítems
profesionales que no tienen correspondencia con los personales, es decir,
factores ambientales. El resto se agrupan en familias; Autonomía personal,
procesamiento de la información, actitud ante el trabajo y aptitudes físicas.
Es indispensable, trasladar cada ítem. De nuestro análisis y descripción
de puestos, puntuando uno a uno, reflejándolos en las exigencias de la tarea.
Las capacidades de la persona en la medida de lo posible, deben ser
facilitadas por la organización que acoge a la persona con SD desde su
infancia. Esta tendrá acceso directo y mediciones de sus capacidades
funcionales, sin necesidad de que la empresa deba repetir las mismas. En caso
necesario o de omisión de estas, se deberá buscar las baterías de pruebas
óptimas que nos den esta información.
La escala se divide en 4 grados de exigencia o capacidad:
ESCALA PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTO DE TRABAJO
0 Insuficiente (Capacidad baja o muy baja) Insuficiente (Exigencia baja o muy baja)
1 Aceptable (Capacidad media) Aceptable (Exigencia media)
2 Bueno (Capacidad alta) Bueno (Exigencia alta)
3 Excelente (Capacidad muy alta) Excelente (Exigencia muy alta)
Definitivamente, una vez trasladados los puntajes de ambos perfiles, se
realizan las correspondientes líneas, que nos mostrarán la cercanía o no entre
ellas, así como los posibles puntos débiles de la persona (formación) o de la
tarea (sustitución). Con los que tomar las decisiones y ajustes que se crean
convenientes.
La manera de garantizar la adecuación del puesto a las personas en
cruzar las informaciones, siendo además adecuado como método de
prevención, dado que las personas con discapacidad psíquica son muy
sensibles a los riesgos. La visualización de las líneas nos dirá si el trabajo es
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 108Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
inadecuado, aceptable o adecuado y por lo tanto la situación es
desaconsejable (las exigencias del trabajo superan las capacidades de la
persona), mejorable (si el perfil de la persona y la tarea tienen diferencia
mínimas o subsanables, como ya se ha mencionado, con formación o
substitución) o ideal (si los perfiles se solapan perfectamente). Podemos
subdividirlos para mejor adaptación a cada organización. En:
1. PARRILLA DE CONOCIMIENTO BÁSICO GENERAL:
Perfil de la persona(capacidades de la persona)
Perfil del puesto de trabajo (exigencias de la tarea)
A. Capacidad Funcional B. Factores ambientales
A. VisiónB. AudiciónC. HablaD (a). Motricidad finaD (b). Motricidad gruesaE. Estado de saludF. Adaptaciones técnicasG. Autocontrol emocionalH. Solicitud de ayudaI. Capacidad de reacción
J. Ambiente térmicoK. Ambiente sonoroL. IluminaciónM. Higiene atmosférica
2. PARRILLA REQUISISTOS-RESPONSABILIDADES GENERALES:
Perfil de la persona(capacidades de la persona)
Perfil del puesto de trabajo (exigencias de la tarea)
C. Aptitudes físicas C. Aptitudes físicas1. Coordinación manipulativa 1.Coordinación manipulativaD. Autonomía personal D. Autonomía personal2. Autonomía y movilidad 2. Autonomía y movilidadE. Procesamiento de la información E. Procesamiento de la información3. Capacidad visual4. Aprendizaje de tareas5. Lenguaje comprensivo6. Lenguaje expresivo7. Conocimiento de la lectura y escritura
3. Capacidad visual4. Aprendizaje de tareas5. Lenguaje comprensivo6. Lenguaje expresivo7. Conocimiento de la lectura y escritura
F. Actitudes ante el trabajo F. Actitudes ante el trabajo8. Repetitividad 8. Repetitividad
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 109Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
9. Atención 9. Atención
3. PARRILLA DE EVALUACIÓN DEL OFICIO ESPECÍFICO:
Perfil de la persona(capacidades de la persona)
Perfil del puesto de trabajo (exigencias de la tarea)
G. Criterios Básicos C/C G. Criterios Básicos C/C10. Aspecto Personal y Presentación11. Salud Laboral, seguridad12. Uso y mantenimiento del Material13. Relaciones con los demás14. Autonomía laboral
10. Aspecto Personal y Presentación11. Salud Laboral, seguridad12. Uso y mantenimiento del Material13. Relaciones con los demás14. Autonomía laboral
H. Criterios Avanzados C/C H. Criterios Avanzados C/C15. Organización Personal16. Ritmo o Productividad17. Realización de la tarea
15. Organización Personal16. Ritmo o Productividad17. Realización de la tarea
I. Criterios Básicos S/C I. Criterios Básicos S/C------------
18. Atención al Cliente19. Limpieza y Orden del Puesto20.Respeto de Normas y Procedimientos
J. Criterios Avanzados S/C J. Criterios Avanzados S/C----------------------------
21. Lucha contra la Demarca22. Servicio Comercial23. Interés24. Trabajo en equipo25. Disponibilidad26. Polivalencia27. Aportación al Conjunto
9.7.1. Protocolos para la confección de las parrillas.
1. PARRILLA AYUDA DE CONOCIMIENTO BÁSICO:
2. PARRILLA AYUDA DE REQUISISTOS Y RESPONSABILIDADES:
3. PARRILLA AYUDA DE EVALUACIÓN DEL OFICIO:
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 110Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
1. PARRILLA AYUDA DE CONOCIMIENTO BÁSICO:
Perfil de la persona(capacidades de la persona)
A. Capacidad Funcional
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 111Referencia Personal: MRH/ 11/079
Se refiere a las limitaciones en la visión. Es la capacidad de ver que nos proporciona el órgano de la visión.0 Ceguera total. Visión gravemente disminuida o ceguera moderada.1 Limitaciones visuales para la percepción fina de pequeños detalles,
objetos...2 Limitaciones de visión que pueden corregirse por medio de lentes.3 Sin limitaciones de visión para la actividad laboral.
A. V
ISIÓ
N
Se refiere a las limitaciones para oír. Las alteraciones de la capacidad auditiva serán ligeras, media, severa o profunda.0 Sordera total o sordomudez. Audición muy escasa aún con audífono. La
persona no deberá estar expuesta a ambientes laborales ruidosos.1 Oye sólo las voces elevadas. (Puede llevar audífono). La persona no
deberá estar expuesta a ambientes laborales ruidosos.2 Audición insuficiente pero oye voces normales. Puede llevar audífono. La
persona no deberá estar expuesta a ambientes laborales ruidosos.3 Nivel de audición sin limitaciones para la actividad laboral.
B. A
UD
ICIÓ
N
Se refiere a la limitación que presenta la persona en la emisión de las palabras, y/o a las dificultades para producir sonidos o articular palabras.0 Incapacidad total para producir sonidos y/o articular palabras. La
articulación de palabras es deficitaria. Problemas para entenderle.1 Es capaz de articular palabras. Se le entiende aunque la pronunciación no
sea correcta.2 El habla se entiende sin esfuerzo. Pueden existir pequeñas dificultades en
la pronunciación o la articulación.3 Articula y pronuncia con claridad. Habla con fluidez.
C. H
AB
LA
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Se refiere tanto a las limitaciones para moverse como al grado de capacidad en la ejecución de movimientos de precisión con las extremidades inferiores.0 En silla de ruedas. Con limitaciones motrices que requieren en ocasiones la
ayuda de otra persona.
1 Se desplaza con limitaciones significativas, y/o precisa de aparatos o ayudas técnicas.
2 Se desplaza con ciertas limitaciones.3 Motricidad gruesa sin limitaciones para la actividad laboral.
Es la capacidad de respuesta de la persona a la hora de controlar la conducta, de modo que no surjan problemas consigo misma y/o con los demás.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 112Referencia Personal: MRH/ 11/079
Se refiere tanto a las limitaciones para moverse como al grado de capacidad de ejecutar movimientos de precisión con las extremidades superiores.0 Total limitación motriz para actividades que requieran precisión. Graves
limitaciones motrices para ejecutar labores de precisión. Precisa de ayudas técnicas.
1 Limitaciones motrices significativas para ejecutar una tarea que requiera precisión.
2 Algunas limitaciones de motricidad fina para trabajos que requieran precisión.
3 Motricidad fina sin limitaciones para la actividad laboral.
D. (
a).
MO
TRIC
IDA
D F
INA
D. (
b). M
OTR
ICID
AD
GR
UES
AE.
SA
LUD
Es el estado de completo bienestar físico, mental y social de la persona y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades (O.M.S.).0 Estado de salud con casi total limitación para todo tipo de actividades
laborales. Requiere supervisión constante. Su estado de salud podría verse agravado por la realización de las actividades laborales. Y se podrían considerar perjudiciales para ella (alteraciones frecuentes que interfieren en la tarea o que podrían afectar a su propia seguridad: ataques epilépticos continuos, medicación con grandes efectos secundarios no deseables, alergias...).
1 Su estado de salud presenta limitaciones para ciertas actividades laborales (afecciones en los últimos tres meses).
2 Estado de salud con escasas limitaciones para la actividad laboral (epilepsia u otras afecciones controladas en los últimos 6 meses).
3 Estado de salud sin limitaciones para la actividad laboral.
Son aquellos aparatos o elementos técnicos que proporcionan una ayuda para la movilidad y transporte, que mejoran la accesibilidad del puesto, y la adaptación de puestos de trabajo y herramientas (ej.; las ayudas técnicas a la audición, las ayudas técnicas de la visión...).0 Presenta grandes limitaciones inclusive con una ayuda técnica
personalizada y específica al puesto de trabajo. Precisa de una adaptación adaptada a cada actividad laboral diferente que se le presente.
1 Ciertas limitaciones para el desempeño de su actividad pese a disponer de una ayuda técnica.
2 Precisa de ayudas técnicas para el desarrollo de su actividad. Dichas ayudas le permiten ejecutar su tarea prácticamente sin limitaciones.
3 No precisa de adaptación alguna para el desempeño de su actividad laboral.
F. A
DA
PTA
CIÓ
N T
ÉCN
ICA
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
0 Se descontrola siempre, enfadándose, mostrando conductas problemáticas consigo misma y/o con los demás. Casi siempre descontroladas y con constantes enfados.
1 En ocasiones muestra conductas inadecuadas; necesitando de ayuda para corregirlas.
2 Generalmente controlada, rara vez necesita de ayuda y/o recordatorio para mostrar una conducta adecuada.
3 Siempre controla su conducta. Intenta negociar y no muestra comportamientos problemáticos.
Es la capacidad para pedir ayuda cuando lo necesita.0 No pide nunca ayuda y/o reclama atención continua. Casi nunca pide ayuda
y/o frecuentemente solicita atención sin ser necesario.1 En ocasiones pide ayuda y de vez en cuando reclama atención sin ser
necesario.2 Generalmente pide ayuda cuando lo necesita.3 Únicamente solicita ayuda cuando lo necesita.
Es la capacidad de respuesta que muestra la persona para solucionar problemas diversos.0 Nunca da respuestas a sus problemas. Necesita de otras personas para
que resuelvan por él. Rara vez da respuestas a sus problemas. Casi siempre necesita de otras personas.
1 En ocasiones, no muestra capacidad de respuesta para solucionar el conflicto, necesitando de ayuda.
2 Frecuentemente muestra capacidad de respuesta para solucionar el problema que se le plantea.
3 Gran facilidad para responder a los diversos problemas de forma adecuada. Muestra capacidad para sobreponerse al fracaso y no perder el control.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 113Referencia Personal: MRH/ 11/079
G. A
UTO
CO
NTR
OL
EMO
CIO
NA
LH
. SO
LIC
ITU
D D
E A
YUD
AI.
CA
PAC
IDA
D D
E R
EAC
CIÓ
N
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Perfil del puesto de trabajo(exigencias de la tarea)
B. Factores Ambientales
La sensación de confort térmico viene dada por la temperatura exterior, la temperatura en el puesto de trabajo y el esfuerzo realizado.0 No existen problemas de confort térmico. Temperatura aceptable tanto en
verano como en invierno. Los únicos problemas que se generan son debidos a los sistemas de climatización o de calefacción.
1 Si bien, en general, la situación es aceptable, ciertos días se dan quejas ambientales. Ocasionalmente se produce aumento o disminución brusca de la temperatura, aunque durante períodos cortos de tiempo. Se detectan corrientes de aire no desagradables.
2 El trabajo está sometido durante períodos significativos de tiempo, más de treinta días al año, a condiciones ambientales molestas por calor, por frío, o por estar sujeto a corrientes molestas de aire.
3 Temperaturas extremas: mucho calor o muy frío. Existencia de altas corrientes de aire. No existe calefacción o sistemas de climatización del aire. Avisar al Servicio de Prevención.
El ambiente sonoro viene definido por el ruido. Ruido es todo nivel acústico que cause malestar.0 No existen problemas de ruido. Existencia de un pequeño ruido que
interfiere las labores de abstracción o concentración.1 Durante breves períodos de tiempo, ruido elevado; o bien el trabajo está
sometido, a veces, a ruidos de corta duración y alto nivel.2 Ruido elevado. El ruido interfiere la comunicación, o bien el puesto de
trabajo está sometido continuamente a ruidos intermitentes. Los medios de protección individual son aconsejables: tapones y cascos.
3 Ruido muy elevado. Dificultad de comprensión de la palabra. Puestos de trabajo con obligación de llevar medios de protección individual: tapones y cascos. Avisar al Servicio de Prevención.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 114Referencia Personal: MRH/ 11/079
J. A
MB
IEN
TE T
ÉRM
ICO
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Trata de la polución del aire que envuelve los puestos, teniendo en cuenta la producción de polvos, humos, nieblas y gases.0 Limpio. Limpieza aceptable para el tipo de trabajo.1 Polución visible u olorosa con poca molestia:
• Olores,• Cierta producción de polvo,• Grasas,• Líquidos
2 Polución con molestia fuerte pero no tóxica.3 Polución por tóxico cuya concentración parece exceder el valor máximo
admisible. Avisar Servicio Prevención.
2. PARRILLA DE REQUISISTOS Y RESPONSABILIDADES:
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 115Referencia Personal: MRH/ 11/079
K. A
MB
IEN
TE S
ON
OR
OL.
ILU
MIN
AC
IÓN
La buena iluminación de un puesto de trabajo viene dada por el grado de luz natural y la bondad de las instalaciones de luz artificial. Se estima en función de la propia naturaleza del puesto.0 Luz natural predominante. Instalaciones correctas y de alto grado de
definición de detalles y colores. Luz de carácter mixto, natural y artificial, sin problemas de sombras y en cantidad suficiente.
1 Instalaciones correctas y bien mantenidas aunque, en general, escasas para el tipo de tarea ejecutada. Situación fácilmente corregible.
2 Nivel de iluminación inadecuado. Instalaciones incorrectas.Existencia de sombras molestas, deslumbramientos, contrastes incómodos, etc.
3 Nivel de iluminación muy deficiente. Instalaciones obsoletas o mal mantenidas, luces muy altas y alejadas. Avisar al Servicio de Prevención.
M. H
IGIE
NE
ATM
OSF
ÉRIC
A
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
C. APTITUDES FÍSICAS
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 116Referencia Personal: MRH/ 11/079
PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOHabilidad de la persona para ejecutar correctamente movimientos de precisión con sus extremidades superiores.
Trabajos que requieren la habilidad de la persona para ejecutar movimientos de precisión con sus extremidades superiores.
Gran torpeza de movimientos. Capacidad para realizar tareas de movimientos gruesos. Problemas para controlar los movimientos. Realiza tareas de baja dificultad, que requieren movimientos muy sencillos, precisando de esfuerzo para lograrlo.
0 Tareas muy sencillas que precisan sólo de movimientos gruesos para su elaboración. Tareas sencillas de complejidad baja que requieren la ejecución de movimientos sencillos.
Capaz de hacer tareas de dificultad media que requieran el dominio de las habilidades manipulativas básicas. Aunque para otras de mayor destreza precisa de entrenamiento.
1 Tareas de complejidad media que requieren tener adquiridas las habilidades manipulativas básicas: pinza.
Capaz de hacer tareas de alta dificultad. Ejecuta sin problemas movimientos finos en tareas precisas. Necesita cierto tiempo para llegar a controlarlos.
2 Tareas de alta complejidad que exigen la realización de movimientos finos. Tareas de cierta precisión.
Gran precisión de movimientos en tareas muy difíciles, con exigencias de cualificación.
3 Trabajos muy complejos, con exigencias de cualificación, que exigen gran precisión de movimientos finos.
1. C
OO
RD
INA
CIÓ
N M
AN
IPU
LATI
VA
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
D. AUTONOMÍA PERSONAL
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 117Referencia Personal: MRH/ 11/079
PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOViene definida por el grado de desenvolvimiento de la persona en la comunidad y en el centro de trabajo.
Grado de movilidad que requiere tanto el acceso al centro de trabajo, como los desplazamientos dentro del entorno laboral.
La persona va acompañada en todos sus desplazamientos. Necesita supervisión continua para desplazarse tanto en la comunidad como en su puesto de trabajo.
0 El puesto de trabajo no requiere desplazamientos. El puesto de trabajo requiere desplazamientos mínimos.
La persona conoce su sección, los espacios comunes del taller y es autónoma para ir de su casa al puesto de trabajo.
1 El puesto de trabajo requiere desplazamientos dentro de su sección y en los espacios comunes dentro del taller.
La persona es autónoma en desplazamientos y entornos que conoce. Tendría dificultades para salvar situaciones imprevistas tanto en el centro de trabajo como en los transportes habituales.
2 El puesto de trabajo requiere frecuentes desplazamientos dentro del entorno laboral.
La persona es autónoma en todos sus desplazamientos. Es capaz de ir a cualquier sitio, aunque no lo conozca.Resuelve cualquier situación imprevista.
3 El puesto de trabajo requiere de total autonomía en todos los desplazamientos, incluso los imprevistos.
2. A
UTO
NO
MÍA
Y M
OVI
LID
AD
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
E. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 118Referencia Personal: MRH/ 11/079
PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOHabilidad de la persona para reconocer y discriminar, agrupando y clasificando las características constantes de los objetos.
Son los requerimientos visuales sean de color, tamaño o precisión, que exige la tarea.
No sabe discriminar objetos ni agruparlos, ni por su color, ni por su forma, ni por su tamaño. Agrupa los elementos por su color... pero no maneja los conceptos, sólo sabe que son distintos.
0 Tareas de baja exigencia visual. Se precisa una percepción de tipo general. No se precisa percepción de detalles. Trabajo de inspección de piezas grandes. Percepción tosca de detalles.
Discrimina objetos cuando son diferentes entre sí, manejando los conceptos básicos: 3 colores; 3 formas; 3 tamaños...
1 Exigencia visual media. Trabajo de piezas medianas en la mesa o en máquina. Percepción moderada.
Discrimina y clasifica atendiendo a colores, formas y tamaños, entendiendo los conceptos.
2 Montaje y verificación de pequeñas piezas. Se precisa discriminar ciertos colores. Percepción bastante fina de los detalles. Trabajos delicados en mesa o máquinas. Inserción de elementos pequeños.
Es capaz de discriminar color, forma y tamaño aunque la diferencia sea escasa en un breve espacio de tiempo. Domina los conceptos.
3 Alta exigencia visual: montaje y verificación de piezas de precisión.Percepción muy fina de detalles. Lectura de instrumentos de medida y control. Se precisa un conocimiento preciso de los colores.
3. C
APA
CID
AD
VIS
UA
L4.
APR
END
IZA
JE D
E TA
REA
S
PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOEs la capacidad mostrada por la persona a la hora de desarrollar nuevas tareas.
Es el grado de dificultad que presenta el aprendizaje de una tarea.
Gran dificultad para asimilar tareas sencillas. Aprende tareas sencillas aunque muy lentamente, necesitando que le muestren la tarea repetidas veces.
0 Tareas con un grado de dificultad muy bajo. Son aquellas tareas con grado de dificultad bajo.
Aprende tareas de mediana complejidad. En ocasiones comete errores.
1 Tareas con grado de dificultad media.
Cierta dificultad en la adquisición de tareas complejas.
2 Tareas con alto grado de dificultad.
Aprende con rapidez. Muestra capacidad para la adquisición de tareas complejas.
3 Tareas con un grado de dificultad muy alto.
5. L
ENG
UA
JE C
OM
PREN
SIVO
PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOCapacidad de la persona para comprender correctamente instrucciones, opiniones, dudas... bien a través del lenguaje oral y/o gestual.
Es el grado de exigencia de la tarea relacionada con la necesidad de recibir instrucciones, opiniones, etc., para el desarrollo correcto de la misma, bien a través del lenguaje oral y/o gestual.
Gran dificultad para captar instrucciones por sencillas que estas sean. Comprende palabras y frases muy sencillas: verbo + nombre.
0 El desarrollo de la tarea no precisa la comprensión de instrucciones, salvo la formación inicial. La tarea requiere seguir instrucciones muy simples.
Comprende órdenes de dos partes encadenadas.
1 La tarea requiere la comprensión de órdenes de dos partes encadenadas.
Comprende órdenes complejas: 2 ó 3 verbos de acción sin encadenar.
2 La tarea requiere la compresión de órdenes complejas.
Comprende informaciones muy complejas. Intercambio de papeles de forma espontánea.
3 La tarea requiere la comprensión de informaciones muy complejas y frecuentes.
PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOCapacidad de la persona para expresar correctamente instrucciones, opiniones, dudas... bien a través del lenguaje oral y/o gestual.
Es el grado de exigencia de la tarea relacionada con la necesidad de saber expresar opiniones, consultar dudas etc., para el desarrollo correcto de la misma: bien a través del lenguaje oral y/o gestual.
Repertorio expresivo escaso: si, no, palabras y/o gestos comunes como su nombre, casa, pan, agua... Graves dificultades para hacerse entender. Repertorio expresivo básico: Frases simples o se hace entender a través del gesto.
0 El desarrollo de la tarea no requiere la necesidad de expresar opiniones, consultar dudas etc., salvo la formación inicial. La tarea se puede desarrollar con una necesidad de expresión de carácter básico: frases muy simples.
Posee cierto repertorio expresivo. Es capaz de llevar una conversación sencilla.
1 Tareas con la necesidad de poseer cierto repertorio expresivo.Mantener una conversación sencilla.
Sigue sin problemas el hilo de una conversación aunque debe de ser dirigida.
2 Tareas que precisan un lenguaje expresivo alto, mantener conversaciones, aunque dirigidas.
Informa correctamente por medio de informes orales, y/o mediante un lenguaje de signos y gestos. Nivel expresivo muy bueno.
3 Tareas que precisan la realización de informes orales complejos. El nivel expresivo exigido es muy alto.
6. L
ENG
UA
JE E
XPR
ESIV
O
PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOConocimiento de la lectura. Conocimiento de la escritura.
Grado de conocimiento de la lectura que la tarea exige. El grado de conocimiento de la escritura que la tarea requiere.
No lee. Lee silabeando (capacidad para conocer letras). No escribe. Escribe copiando.
0 La tarea no exige saber leer. La tarea exige conocer las letras y los números. La tarea no precisa escribir nada. La tarea precisa copiar palabras y/o números.
Lee pero sin entender el contenido: rótulos, palabras... Escribe si se lo dictan.
1 La tarea exige identificar palabras, rótulos... La tarea precisa escribir palabras o frases que alguien le dicta.
Lee y entiende el contenido a nivel general. Escribe de forma funcional aunque comete errores.
2 La tarea exige leer frases o textos entendiéndolos a nivel general. La tarea precisa escribir de forma funcional pequeñas informaciones.
Lectura comprensiva y autónoma. Escribe correctamente.
3 La tarea exige leer de forma autónoma. La tarea precisa de un conocimiento autónomo de la escritura.
7. C
ON
OC
IMIE
NTO
DE
LA L
ECTU
RA
Y E
SCR
ITU
RA
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
F. ACTITUDES ANTE EL TRABAJO
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 119Referencia Personal: MRH/ 11/079
PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOGrado de tolerancia de la persona para adaptarse tanto a una tarea repetitiva como a los cambios de puestos de trabajo.
La repetitividad de una tarea viene dada por la duración del ciclo de trabajo, un ciclo de trabajo corto entraña un automatismo y una repetición de gestos.
La persona no se adapta bien a un trabajo repetitivo. Tiene cierta capacidad para hacer tareas repetitivas.
0 El ciclo de trabajo es de muy poca duración y el trabajo es monótono (menos de 1 minuto). El ciclo de trabajo es de poca duración y el trabajo es repetitivo (1-5 minutos).
Se adapta a los trabajos repetitivos y a los cambios de tareas.
1 Los ciclos de trabajo son de una duración media. Ocasionalmente se hacen necesarios los cambios de tareas (5-10 minutos).
Es capaz de adaptarse y realizar tareas variadas, así como realizar tareas repetitivas durante largos períodos.
2 Los ciclos de trabajos son largos. Habitualmente el trabajo requiere cambios de tarea (10-15 minutos).
Gran capacidad de adaptación para hacer trabajos repetitivos sin límite de tiempo. También es capaz de realizar tareas variadas.
3 El ciclo de trabajo es muy largo y frecuentemente agrupa diversas tareas a lo largo de la jornada (más de 15’).
8. R
EPET
ITIV
IDA
D
PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOEs la capacidad de la persona para alcanzar el nivel de atención que la tarea exige.
Se refiere al nivel de atención que se precisa para llevar a cabo correctamente una tarea, una vez instruida la persona.
Atención muy dispersa, incapaz de permanecer centrado en su trabajo un corto espacio de tiempo. Atención dispersa, consigue mantener su atención un breve espacio de tiempo.
0 La tarea no precisa una atención continuada. La tarea precisa, para su buen desenvolvimiento, de breves espacios de atención.
En general se mantiene atenta, aunque en ocasiones se dispersa, siendo preciso centrarla otra vez en su tarea.
1 Tareas en las que es preciso un cierto nivel de atención.
Buen nivel de atención, con alguna dispersión, con facilidad para volver a concentrarse, sin requerir de intervención y sin que ello repercuta en su tarea.
2 Tareas en las que se precisa un buen nivel de atención.
Gran capacidad atencional, permanece largos períodos de tiempo y a lo largo de la jornada laboral concentrada en su trabajo. Es muy raro que se disperse.
3 Tareas que precisan una gran capacidad atencional. Durante largos períodos de tiempo, se debe estar concentrado en el trabajo.
9. A
TEN
CIÓ
N
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
3. PARRILLA DE EVALUACIÓN DEL OFICIO:
G. CRITERIOS BÁSICOS C/C
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 120Referencia Personal: MRH/ 11/079
10. A
SPEC
TO P
ERSO
NA
L Y
PRES
ENTA
CIÓ
N
PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOGrado de adquisición de los hábitos de aseo personal y de una apariencia externa adecuada.
Presentación adaptada y conforme a las normas de la tienda, (chapa de identidad, limpieza, uniformidad, etc.).10.1.- Aspecto personal limpio y cuidado10.2.- Limpieza y adecuación de la uniformidad10.3.- Chapa identidad, en lugar visible y en buen estado
Totalmente dependiente de otras personas en los hábitos de aseo y apariencia externa (vestirse, lavarse...), bien porque no es capaz de hacerlo de forma autónoma, o porque no quiere hacerlo. Realiza alguna de las tareas básicas de autocuidado (lavarse, ponerse la ropa...), pero precisa de mucha supervisión. Rara vez se lava aunque sepa hacerlo.
0 El criterio no se ejecuta de manera correcta. La actividad necesita un control constante y permanente.
Autónoma en los hábitos de aseo y apariencia pero requiere cierta supervisión para llevarlos a cabo (selección, cambio de ropa...)
1 El criterio se ejecuta correctamente pero de manera irregular o desigual. Necesita control.
Es autónoma, en alguna ocasión requiere recordatorio. Por ej.: Antes y después de comer lavarse las manos, cuando manipula alimentos…
2 El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere un mínimo y esporádico control.
Pone de manifiesto, en todo momento un aseo y una apariencia externa adecuada. Se preocupa de su aspecto físico y cuida su imagen.
3 Autonomía y dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa en términos de propuestas de mejora para la realización del criterio así como en términos de formación a otros en la ejecución del criterio.
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 121Referencia Personal: MRH/ 11/079
11. S
ALU
D L
AB
OR
AL,
SEG
UR
IDA
D
PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOEs la capacidad que posee la persona para percibir y valorar el riesgo y, llegado el caso, saber utilizar los medios de protección necesarios en su puesto de trabajo.
Aplicación de las normas referidas a seguridad e higiene del puesto. Aviso en caso de detección de anomalías.11.1.- Utilización de los medios asignados para la seguridad11.2.- Aplicación normas de manejo de máquinas-herramientas11.3.- Pasillos, accesos y medios contraincendios despejados
No tiene conocimientos de seguridad e higiene laboral, o no valora el riesgo, ni lo percibe. No conoce ni utiliza medios de protección individual o los utiliza sin comprenderlos. Le cuesta comprender las señales de advertencia.
0 El criterio no se ejecuta de manera correcta. La actividad necesita un control constante y permanente.
La persona posee conocimientos básicos de seguridad, cierta valoración del riesgo y sabría evitarlo con ayuda.
1 El criterio se ejecuta correctamente pero de manera irregular o desigual. Necesita control.
Conoce el uso de los medios de protección individual, las situaciones de riesgo y cómo se producen.
2 El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere mínimo y esporádico control.
La persona conoce los medios de protección individual y los utiliza correctamente. Total conocimiento del riesgo y de cómo evitarlo.
3 Autonomía, dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa en términos de propuestas de mejora en la realización del criterio así como en la formación a otros.
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 122Referencia Personal: MRH/ 11/079
PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOHabilidad de la persona para usar diversas herramientas, útiles de trabajo y/o maquinaria en el desarrollo de las tareas.
Utilización y mantenimiento adecuado del material asignado para realizar el trabajo. Aviso en caso de detección de anomalías.12.1.- Usa y mantiene correctamente el material y la maquinaria12.2.- En caso de averías avisa inmediatamente
No maneja correctamente las herramientas y/o útiles de trabajo, bien por deficiencias físicas, bien por desconocimiento de cómo utilizarlas. Conoce y usa algunas herramientas y/o útiles de trabajo para tareas muy sencillas. Supervisión constante y precisa.
0 El criterio no se ejecuta de manera correcta. La actividad necesita un control constante y permanente.
Maneja diversas herramientas manuales asistidas y/o útiles de trabajo en el desarrollo de tareas sencillas.
1 El criterio se ejecuta correctamente pero de manera irregular o desigual. Necesita control.
Utiliza de forma correcta útiles de trabajo y/o maquinaria fija pesada en general, en tareas de cierta complejidad y precisión. Necesita cierto apoyo, sobre todo al principio.
2 El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere mínimo y esporádico control.
Manejo de herramientas, útiles de trabajo y maquinaria muy variada móvil o portátil para trabajos complicados y precisos. Muestra total autonomía para el manejo de las mismas.
3 Autonomía, dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa en términos de propuestas de mejora en la realización del criterio así como en la formación a otros.
12. U
SO Y
MA
NTE
NIM
IEN
TO D
EL M
ATE
RIA
L
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 123Referencia Personal: MRH/ 11/079
13. R
ELA
CIO
NES
CO
N L
OS
DEM
ÁS
PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOEvalúa la predisposición de la persona a la hora de interrelacionarse en su puesto de trabajo (con sus compañeros/as, monitores/as...).
Evalúa los diversos tipos de relaciones que son necesarias para la elaboración de la tarea, bien sean jerárquicas o entre los propios compañeros/as de trabajo etc.
Plantea dificultades para trabajar tanto de forma aislada como en grupo. Problemas de relación con el/la monitor/a y/o con los/as operarios/as. Debe mejorar cuando trabaja de forma aislada como cuando lo hace en grupo, y también con el/la monitor/a. Suele dificultar el trabajo de los demás.
0 Trabajo individual, no es necesario que se relacione con otros/as compañeros/as. Trabajos fundamentalmente aislados. Esporádicamente, interrelaciona con el grupo.El criterio no se ejecuta de manera correcta. La actividad necesita un control constante y permanente.
La persona es capaz de trabajar aislada, en ocasiones colabora con el grupo y con el/la monitor/a.
1 Trabajo de carácter individual aunque es importante el saber establecer relaciones. Se relaciona esporádicamente con el/la monitor/a. El criterio se ejecuta correctamente pero de manera irregular o desigual. Necesita control.
Es capaz de trabajar tanto de forma aislada como en grupo. En general, interactúa adecuadamente con el grupo y con los/as monitores/as.
2 Trabajo en grupo que exige mantener relaciones o, que en un alto porcentaje del tiempo, exige trabajar de manera aislada. Se puede relacionar con los compañeros/as y esporádicamente con el monitor/a. El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere un mínimo y esporádico control.
Gran facilidad para adaptarse a tareas que requieren trabajar de forma aislada y también en grupo. Muy buena relación con los/as monitores/as y compañeros/as.
3 Trabajos que exigen trabajar de forma totalmente aislada, como trabajos que exigen una fuerte colaboración con el grupo. Precisa relacionarse con el monitor/a. Autonomía y dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa en términos de propuestas de mejora para la realización del criterio así como en términos de formación a otros en la ejecución del criterio.
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 124Referencia Personal: MRH/ 11/079
PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOEs la capacidad demostrada por la persona para ejecutar la tarea de forma autónoma.
Es el grado de exigencia en autonomía que la tarea requiere.
Presenta dificultades para ejecutar las tareas sin supervisión constante. Es capaz de realizar tareas requiriendo en repetidas ocasiones de supervisión o "apoyo".
0 Tareas muy sencillas con supervisión constante. Tareas de instrucciones simples con supervisión frecuente.El criterio no se ejecuta de manera correcta. La actividad necesita un control constante y permanente.
La persona ejecuta tareas requiriendo en algunas ocasiones de supervisión.
1 Tareas de capacidad media, con exigencia de cierto autocontrol, requiriendo en algunos casos de supervisión. El criterio se ejecuta correctamente pero de manera irregular o desigual. Necesita control.
La persona ejecuta las tareas necesitando muy pocas veces de supervisión.
2 La tarea exige muy pocas veces de supervisión. El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere un mínimo y esporádico control.
Trabaja con total independencia. 3 Procesos de trabajo complejos que requieren de total independencia en su ejecución. Autonomía y dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa en términos de propuestas de mejora para la realización del criterio así como en términos de formación a otros en la ejecución del criterio.
14. A
UTO
NO
MÍA
LA
BO
RA
L
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
H. CRITERIOS AVANZADOS C/C
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 125Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 126Referencia Personal: MRH/ 11/079
PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOEs la capacidad de la persona para planificar y disponer los materiales de tal forma que facilite la ejecución de la tarea.
Establecimiento de pautas de trabajo por orden de importancia. Capacidad para reconocer las prioridades y actuar sobre las necesidades de la situación de forma eficaz y autónoma.15.1.- Autonomía en la organización del trabajo.15.2.- Actuación eficaz ante los imprevistos.
No organiza ni planifica, incluso cuando el monitor/a se lo recuerda. Muy desordenada. O bien, solo es capaz de ordenar según su propio criterio. Muy obsesiva. Necesita de ayuda para organizar y ordenar su trabajo.
0 Puestos de trabajo que no precisan de un orden especial. Trabajos que requieren un mínimo de orden. Aun no siendo necesaria una planificación determinada, sus materiales deberán estar ordenados. El criterio no se ejecuta de manera correcta. La actividad necesita un control constante y permanente.
Organiza y ordena con alguna dificultad su trabajo.
1 Tareas que precisan de un cierto grado de orden y organización. El criterio se ejecuta correctamente pero de manera irregular o desigual. Necesita control.
Sabe ordenar y organizar el trabajo siguiendo un criterio dado.
2 Tareas que exigen un orden según un criterio dado, e incluso, que se deben de planificar. El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere un mínimo y esporádico control.
Organiza, ordena con eficacia su trabajo e incluso el trabajo de un grupo.
3 Tareas que requieren de una organización compleja y que implica también al resto del grupo. Autonomía y dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa en términos de propuestas de mejora para la realización del criterio así como en términos de formación a otros en la ejecución del criterio.
15. O
RG
AN
IZA
CIÓ
N P
ERSO
NA
L16
. RIT
MO
Y P
RO
DU
CTI
VID
AD
PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOCapacidad de la persona para mantener la marcha impuesta en su trabajo de forma regular e incluso la capacidad de poder cambiar de ritmo ante necesidades concretas.
Es la marcha o rapidez que exige la elaboración de la tarea, así como sus cambios ante necesidades concretas.
Muy lenta e incapaz de adecuarse al ritmo requerido. Presenta altibajos, necesitando de ayuda para adecuarse al ritmo impuesto.
0 El ritmo establecido por la tarea permite variaciones, trabajar más deprisa o más despacio, o incluso pararse, en una parte importante del tiempo. Habitualmente se refiere a trabajos de tipo individual. El ritmo establecido permite algunas variaciones de una parte del tiempo total. Esporádicamente puede pararse. El criterio no se ejecuta de manera correcta. La actividad necesita un control constante y permanente.
Constante pero lenta, teniendo dificultades para cambiar de ritmo cuando lo exige la tarea.
1 El ritmo requerido por la tarea permite pequeñas variaciones del tiempo total, sin apenas posibilidad de pararse. El criterio se ejecuta correctamente pero de manera irregular o desigual. Necesita control.
Constante y adecuada a la situación. 2 El ritmo impuesto permite muy pequeñas variaciones de tiempo. Marcha constante. El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere un mínimo y esporádico control.
Muy rápida, siendo capaz de cambiar de ritmo para adecuarse a la situación.
3 El ritmo impuesto apenas da lugar a variaciones de tiempo. Marcha muy rápida. Habitualmente se refiere a trabajos en grupo/cadena. Autonomía y dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa en términos de propuestas de mejora para la realización del criterio así como en términos de formación a otros en la ejecución del criterio.
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 127Referencia Personal: MRH/ 11/079
PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTOEs la capacidad mostrada por las personas para realizar la tarea correctamente.
Es la correcta ejecución de una tarea durante su realización.
El índice de errores en la tarea es muy alto. Trabaja con índice de errores alto.
0 Trabajos de instrucciones muy sencillas. Los errores no causan perturbación ni del producto, ni de la producción. Trabajo de instrucciones simples. Los errores aunque crean perturbaciones, no tienen consecuencias sobre el producto o equipos.
Los errores cometidos son poco frecuentes.
1 Trabajo con ejecución de instrucciones simples con cierto autocontrol. Los errores crean una perturbación inmediata, pero de consecuencias limitadas.
Trabaja con bajo índice de errores en las tareas realizadas.
2 Cierta flexibilidad de procesos. Los errores producen una perturbación grave en la producción.
La posibilidad de errores en las tareas es muy baja o remota.
3 Los procesos de trabajo complejos son fuente continua de errores. Dichos errores tienen como consecuencia el rechazo del producto o un riesgo.
17. R
EALI
ZAC
IÓN
DE
LA T
AR
EA
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
I. CRITERIOS BÁSICOS S/C
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 128Referencia Personal: MRH/ 11/079
PERFIL DEL PUESTO
Nivel de Acogida. Escucha activa (atender necesidades, sugerencias, solución de incidencias). Búsqueda permanente de la satisfacción del cliente.18.1.- Acogida adecuada (Sonrisa, saludo, despedida)18.2.- Escucha activa18.3.- Informa y atiende correctamente a las peticiones de nuestros clientes. Transmite las sugerencias del cliente.
0 El criterio no se ejecuta de manera correcta. La actividad necesita un control constante y permanente.
1 El criterio se ejecuta correctamente pero de manera irregular o desigual. Necesita control.
2 El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere un mínimo y esporádico control.
3 Autonomía y dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa en términos de propuestas de mejora para la realización del criterio así como en términos de formación a otros en la ejecución del criterio.
18. A
TEN
CIÓ
N A
L C
LIEN
TE PERFIL DEL PUESTO
Limpieza y orden en el puesto.19.1.- Puesto limpio y ordenado19.2.- Al finalizar el día, deja su puesto limpio y ordenado19.3.- Material de uso personal en buen estado
0 El criterio no se ejecuta de manera correcta. La actividad necesita un control constante y permanente.
1 El criterio se ejecuta correctamente pero de manera irregular o desigual. Necesita control.
2 El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere un mínimo y esporádico control.
3 Autonomía y dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa en términos de propuestas de mejora en la realización del criterio así como en la formación a otros.
19. L
IMPI
EZA
Y O
RD
EN D
EL P
UES
TO20
. RES
PETO
DE
NO
RM
AS
Y PR
OC
EDIM
IEN
TOS
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
J. CRITERIOS AVANZADOS S/C
PERFIL DEL PUESTO
Aplicación de las normas relativas al control de la demarca. Actitud preventiva sobre los riesgos de demarca.21.1.- Aplicación de las norma relativa al control de la demarca21.2.- Actitud preventiva
0 El criterio no se ejecuta de manera correcta. La actividad necesita un control constante y permanente.
1 El criterio se ejecuta correctamente pero de manera irregular o desigual. Necesita control.
2 El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere un mínimo y esporádico control.
3 Autonomía, dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa, propuestas de mejora para la realización del criterio así como en términos de formación a otros en la ejecución.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 129Referencia Personal: MRH/ 11/079
PERFIL DEL PUESTO
Aplicación correcta y autónoma de los procedimientos propios del puesto. Vigilancia y cumplimiento de las normas.20.1.- Conoce y aplica las normas y procedimientos propios del puesto20.2.- No es objeto de llamadas de atención20.3.- Aplica las recomendaciones de control interno y externo
0 El criterio no se ejecuta de manera correcta. La actividad necesita un control constante y permanente.
1 El criterio se ejecuta correctamente pero de manera irregular o desigual. Necesita control.
2 El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere un mínimo y esporádico control.
3 Autonomía y dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa en términos de propuestas de mejora para la realización del criterio así como en términos de formación a otros en la ejecución del criterio.
21. L
UC
HA
CO
NTR
A L
A D
EMA
RC
A
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
PERFIL DEL PUESTO
Conocimientos actualizados de la tienda, (implantaciones especiales, campañas, monográficos, servicios que presta, (club R&R, platos preparados, promociones, acciones comerciales, folletos en vigor), para dar respuestas eficaces a las demandas de nuestros clientes.
0 El criterio no se ejecuta de manera correcta. La actividad necesita un control constante y permanente.
1 El criterio se ejecuta correctamente pero de manera irregular o desigual. Necesita control.
2 El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere un mínimo y esporádico control.
3 Autonomía, dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa, propuestas de mejora para la realización del criterio así como en términos de formación a otros en la ejecución.
PERFIL DEL PUESTO
Vendrá valorado por el grado de satisfacción que proporciona la tarea a la persona.
0 En general no le interesa el trabajo, no muestra interés por ninguna de las tareas del taller/ servicio... Si se le obliga, trabaja de forma rutinaria pero sin preocuparse del acabado de las tareas.El criterio no se ejecuta de manera correcta. La actividad necesita un control constante y permanente.
1 De vez en cuando la persona necesita ser reforzada para mantener el interés por su trabajo.El criterio se ejecuta correctamente pero de manera irregular o desigual. Necesita control.
2 Generalmente está interesada tanto por su trabajo, como por aprender otras tareas, procurando dejarlo acabado, informándose de cómo mejorarlo...El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere un mínimo y esporádico control.
3 Gran interés por todo lo que concierne al trabajo y/o a las tareas que realiza. Plantea posibles mejoras en el modo de hacerlo. Siempre interesada en aprender.Autonomía, dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa, propuestas de mejora para la realización del criterio así como en términos de formación a otros en la ejecución.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 130Referencia Personal: MRH/ 11/079
22. S
ERVI
CIO
CO
MER
CIA
L
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
PERFIL DEL PUESTO
Alto grado de comunicación, interacción e identificación con los colaboradores de la sección. Participación activa en las tareas comunes de la sección y de forma voluntaria da apoyo a los compañeros en situaciones de necesidad.24.1.- Participación en las tareas comunes de la sección24.2.- Da apoyo a sus compañeros de forma voluntaria
0 El criterio no se ejecuta de manera correcta. La actividad necesita un control constante y permanente.
1 El criterio se ejecuta correctamente pero de manera irregular o desigual. Necesita control.
2 El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere un mínimo y esporádico control.
3 Autonomía, dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa, propuestas de mejora para la realización del criterio así como en términos de formación a otros en la ejecución.
PERFIL DEL PUESTO
Adaptación a eventuales necesidades de prestación del servicio, de mutuo acuerdo con el responsable de la sección.25.1.- Flexibilidad y adaptación a eventuales necesidades de prestación del servicio, de acuerdo con el Responsable
0 El criterio no se ejecuta de manera correcta. La actividad necesita un control constante y permanente.
1 El criterio se ejecuta correctamente pero de manera irregular o desigual. Necesita control.
2 El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere un mínimo y esporádico control.
3 Autonomía, dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa, propuestas de mejora para la realización del criterio así como en términos de formación a otros en la ejecución.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 131Referencia Personal: MRH/ 11/079
23. I
NTE
RÉS
24. T
RA
BA
JO E
N E
QU
IPO
25. D
ISPO
NIB
ILID
AD
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
PERFIL DEL PUESTO
Capacidad de desempeñar en el sector, sección otros puestos similares o complementarios con absoluta eficacia.26.1.- Desempeño eficaz de otros puestos en el sector.
0 El criterio no se ejecuta de manera correcta. La actividad necesita un control constante y permanente.
1 El criterio se ejecuta correctamente pero de manera irregular o desigual. Necesita control.
2 El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere un mínimo y esporádico control.
3 Autonomía, dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa, propuestas de mejora para la realización del criterio así como en términos de formación a otros en la ejecución.
PERFIL DEL PUESTO
Participación activa y voluntaria en la marcha de la sección/híper, así como en las actividades de animación (campaña 25 días, accionariado, etc.).Propuestas de mejora.27.- Participa voluntaria y activamente en la marcha del sector y del híper (campañas, comités de animación, etc.)27.2.- Realiza propuestas de mejora
0 El criterio no se ejecuta de manera correcta. La actividad necesita un control constante y permanente.
1 El criterio se ejecuta correctamente pero de manera irregular o desigual. Necesita control.
2 El criterio se ejecuta de una manera correcta de forma permanente. Requiere un mínimo y esporádico control.
3 Autonomía, dominio perfecto y constante de la ejecución. Aportación significativa, propuestas de mejora para la realización del criterio así como en términos de formación a otros en la ejecución.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 132Referencia Personal: MRH/ 11/079
26. P
OLI
VALE
NC
IA27
. APO
RTA
CIÓ
N A
L C
ON
JUN
TO
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
9.7.2. Gráfica perfil y adecuación puesto-persona.
Si siempre se debe garantizar la correcta adecuación de los puestos de
trabajo a las personas, cuando hablamos de personas con discapacidad, aún
más. El método, al cruzar las informaciones provenientes de ambos perfiles,
nos proporciona además un instrumento de adecuación, posibilitando la
correcta ubicación de las personas que ocupen o vayan a ocupar un puesto de
trabajo. Lo que en estos casos es fundamental, dado que las personas que
presentan una discapacidad psíquica, pueden ser especialmente sensibles a
ciertos riesgos derivados del trabajo con lo que también podemos considerar
esta adecuación de la persona al puesto, como una herramienta de prevención.
Contraponiendo el perfil de la persona con el perfil de su puesto de
trabajo, podemos encontrarnos con tres situaciones:
Trabajo inadecuado
Aquellas situaciones en las que las
exigencias del trabajo superan ampliamente
las capacidades de la persona.
Situación desaconsejable
Trabajo aceptable
Aquellas situaciones en las los perfiles
(persona/ tarea) presentan diferencias
mínimas y éstas son subsanables o bien
bajando las exigencias de la tarea, o bien
mediante programas de formación
individuales.
Situación mejorable
Trabajo adecuado
Ambos perfiles están perfectamente
solapados
Situación ideal
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 133Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Debemos tender a que las personas desarrollen trabajos adecuados o
al menos aceptables, nunca situaciones de trabajo inadecuadas.
PERFIL DE LA PERSONA PERFIL DEL PUESTO0 1 2 3 A. Capacidad Funcional B. Factores ambientales 0 1 2 3
A. Visión J. Ambiente térmicoB. Audición K. Ambiente sonoroC. Habla L. IluminaciónD (a). Motricidad fina M. Higiene atmosféricaD (b). Motricidad gruesa
E. Estado de salud
F. Adaptaciones técnicas
G. Autocontrol emocional
H. Solicitud de ayuda
I. Capacidad de reacción
PERFIL DE LA PERSONA 0 1 2 3 PERFIL DEL PUESTOC 1. Coordinación manipulativa 1.Coordinación manipulativa CD 2. Autonomía y movilidad 2. Autonomía y movilidad DE 3. Capacidad visual 3. Capacidad visual E
4. Aprendizaje de tareas 4. Aprendizaje de tareas5. Lenguaje comprensivo 5. Lenguaje comprensivo6. Lenguaje expresivo 6. Lenguaje expresivo7. Conocimiento lectura/escritura 7. Conocimiento lectura/escritura
F 8. Repetitividad 8. Repetitividad F9. Atención 9. Atención
G 10. Aspecto Personal/Present. 10. Aspecto Personal/Present. G11. Salud Laboral, seguridad 11. Salud Laboral, seguridad12. Uso y mant. del Material 12. Uso y mant. del Material13. Relaciones con los demás 13. Relaciones con los demás14. Autonomía laboral 14. Autonomía laboral
H 15. Organización Personal 15. Organización Personal H16. Ritmo o Productividad 16. Ritmo o Productividad17. Realización de la tarea 17. Realización de la tarea
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 134Referencia Personal: MRH/ 11/079
EMPLEADO: RESPONSABLE: FIRMAS:
EVALUACIÓN DEL OFICIO:
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
10. Exposición, análisis DAFO y disección de los resultados.
Con la garantía de que nuestro conocimiento como Recursos Humanos
sobre el rol de integrador sociolaboral, podía resultar, se demuestra que día a
día es mucho lo que se puede hacer. Y hacer bien. Que selecciones,
formaciones en integraciones, son nuestra especialidad. Por esto, preparar a la
empresa para acoger colectivos desfavorecidos, es una obligación. Donde
saber sensibilizarles, sienta las bases, donde preparar la organización, es un
reto, y donde finalmente integrarlos es un éxito.
Con revisiones sobre la planificación, se procura cumplir con cada
apartado de forma casi matemática. Pero en una empresa, demasiado
acostumbrada a trabajar según objetivos, la labor se vuelve sencilla. Así esta
práctica natural, ayuda a no desviarnos demasiado de nuestras primeras
intenciones.
Tras el conocimiento
de los numerosos planes de
Empleo con Apoyo que hay
en cada comunidad
Autónoma, se optó por este
método como acercamiento
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 135Referencia Personal: MRH/ 11/079
18. Atención al Cliente I19. Limpieza y Orden del Puesto20.Respeto Procedimientos
21. Lucha contra la Demarca J22. Servicio Comercial23. Interés24. Trabajo en equipo25. Disponibilidad26. Polivalencia27. Aportación al Conjunto
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
inicial a la realidad laboral de las personas con discapacidad. Así cuestionarios
de practicidad, análisis de puestos, toman sentido.
En este sentido, se comprobó que hay lagunas de comprensión en las
empresas cuando nos acercamos a la legalidad, al entendimiento del SD, al
acercamiento a planes y proyectos… las empresas desconocen las ayudas
técnicas existentes u otro tipo de apoyos que permiten la incorporación al
mercado laboral de estos colectivos y cómo deben contratarlos.
No existen en “A” problemas de adaptación, éticos o de intervención.
Sino todo lo contrario. Un equipo, ilusionado, dinámico, y abierto. La alta
implicación, desde el Presidente, el Director General y descendente, beneficia
el proyecto en sí, garantizando éxitos futuros y continuidad probable.
ANÁLISIS DAFO:
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 136Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 137Referencia Personal: MRH/ 11/079
DEBILIDADES:
Primer reto: En la mayoría de las organizaciones y en
la malloría de los departamentos de RRHH, se desconoce nuestro rol y papel fundamental en la integración experta de colectivos desfavorecidos de forma
exitosa.
Segundo reto: Tenemos falta de entrenamiento específico, en cuanto a legalidad,
acuerdos, métodos, formas de trabajar, proyectos y programas… adecuado para
integrar a estos trabajadores.
Tercer reto: Cuando se habla de discapacidad, el trabajo en red, parece lo más obvio y adecuado, pero cuando las empresas
privadas, ocupan a personas con NEE, o con discapacidad psíquica, nadie, los mete en su red. Parece necesario que las organizaciones cumplan con la ley
LISMI de integración, y que la colaboración no sea una mera
imposición, sobre cómo incorporar estas personas.
Cuarto reto: Nos falta sensibilidad y conocimiento
para integrar a personas discapacitadas en su dimensión social y laboral.
Formación en habilidades relacionales, refuerzo cognitivo… formación para la
vida adulta.
AMENAZAS:
Primer reto: Falta de conocimiento y
reconocimiento, donde NO se nos prepara de forma fehaciente en este campo. Con rigor y seriedad. Dejando nuestra inmersión en este campo, al amparo de nuestras ambiciones de
hacernos valer en ellos.
Segundo reto: Que nuestras aportaciones sean
suplidas otras disciplinas, que nada saben sobre discapacidad, formación…
y cuyas integraciones pasaría por el cumplimiento de la legalidad más
absoluta sin más.
Tercer reto: Legalidad, decretos… con cambios y
adaptaciones constantes, que dificultan el seguimiento y por tanto
cumplimiento de las mismas.
Cuarto reto: La posibilidad de quedase algunos en
un perfil desactualizado, que difícilmente puedan adecuarse a
nuevas demandas empresariales y sociales.
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 138Referencia Personal: MRH/ 11/079
FORTALEZASPrimer reto:
La sociedad actual, da lugar a una cultura concentrada en el
conocimiento, lo que nos lleva irremediablemente a una formación a lo largo de toda la vida. Así bajo este
prisma, cuando hablamos de discapacidad esta formación no es un capricho sino una necesidad que les
capacita para la vida y el mantenimiento de su trabajo.
Programas de desarrollo cognitivo, de expresión creativa… que podemos
desempeñar en las empresas.
Segundo reto:En la empresa, no se buscan culpables ante males, sino soluciones y función
preventiva, reconociendo nuestra capacidad para adecuar los procesos
para este objetivo, reconociendo nuestro saber para ser motores de
cambios.
Tercer reto:Nuestra formación en metodología
colaborativa, es entendida como novedosa y necesaria en el ámbito empresarial, la falta de tiempo y el
exceso de trabajo, lleva en demasiadas ocasiones a decidir en soledad.
Quedando fortalecido nuestro rol en la formación de las redes adecuadas para integraciones exitosas. Somos capaces de llamar a la responsabilidad de todos
los integrantes de la comunidad y mostrar las posibilidades de mejorar el
sistema desde dentro.
Cuarto reto: Las empresas pretende cumplir con su
RSC, y ser ejemplo en la comunidad, así, para incorporaciones de personas con riesgo de exclusión social, adecuando
otros procesos, nos convertimos en una figura imprescindible.
OPORTUNIDADESPrimer reto:
Las empresas de hoy, presentan una clara tendencia hacia la presentación de planes de RSC (Responsabilidad Social
corporativa), por los que se encuentran motivados a devolver a la sociedad parte de lo que perciben. En formas diversas, entre las que apuntan la
creciente propensión hacia la integración de personas con
discapacidad. Moda nada pasajera.
Segundo reto:Nuestro rol en las empresas no pasará
por ser personas incapaces de promover cambios, sino ejes proactivos
de los mismos. En las tareas de selección, formación e integración de
personas con discapacidad física y psíquica, somos agentes fundamentales
para las incorporaciones exitosas.
Tercer reto: Desde el departamento de RRHH, podemos adecuar los puestos a la
personas. Pudiendo establecer desde la empresa las colaboraciones necesarias, para incorporaciones de personas con
discapacidad. Saber establecer miradas complementarias, con diferentes
profesionales, nos permiten desencallar situaciones estancadas. Pudiendo modificar visiones crear espacios,
rentabilizar recursos, en torno a las integraciones laborales de personas
socialmente excluidas.
Cuarto reto: El rol que podemos desempeñar ante
nuevas demandas sociales, integración de discapacitados, integración de
inmigrantes… en las empresas, constituye una verdadera oportunidad,
poco explorada.
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
11. Conclusiones.
Es importante considerar que cada centro y empresa específica, tiene
sus peculiaridades y que los posibles ámbitos de trabajo del profesional de los
Recursos Humanos son muy diversos. Dependiendo de cada circunstancia, así
también dependerán las posibles actuaciones a realizar. Nuestro rol en las
empresas no pasará por ser personas incapaces de promover cambios, sino
ejes proactivos de los mismos. En las tareas de selección, formación e
integración de personas con discapacidad física y psíquica, somos agentes
fundamentales. Desde el departamento de RRHH, podemos adecuar los
puestos a la personas. Pudiendo establecer desde la empresa las
colaboraciones necesarias, para incorporaciones de personas con
discapacidad. Saber establecer miradas complementarias, con diferentes
profesionales, nos permiten desencallar situaciones estancadas. Pudiendo
modificar visiones y crear espacios, donde nos formamos, informamos y
obtengamos soporte.
Los antecedentes conocidos estos días, dan una idea clara de cómo
acontecen las cosas en esta empresa, en cuanto a formas de pensar. La
calidad humana de los equipos, pueden garantizar la incorporación exitosa de
personas con SD. Pese a los ritmos, desorbitados, estas personas pueden
tener su lugar. Aportando mucho en el enriquecimiento de esta y cualquier otra
organización.
Uno de los ejes fundamentales de esta compañía, es actuar como una
empresa responsable. Son perseverantes en su compromiso con el desarrollo
sostenible, comportamiento como prueba de respeto presente y como
necesidad de adaptación al futuro.
Esta responsabilidad que persiguen, en cuanto al personal, se refleja
en su proyecto humano. Que consiste en ofrecer condiciones de trabajo de
calidad, comunicación interna eficaz, y una escuela de éxito. Siendo además
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 139Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
la creación de empleo una de sus significativas aportaciones a la sociedad,
facilitando el acceso a colectivos en riesgo de exclusión como parte de la
filosofía de la empresa. Por ello, su principal objetivo, para los próximos años,
es la integración laboral de personas con discapacidad, uno de los ejes
principales de su Acción Social.
Integrados en su microsistema, podemos conocer cómo acontecen las
cosas, para adecuar el proceso. Así, los antecedentes presentados, dan una
idea clara de cómo suceden las cosas en esta empresa, en cuanto a formas de
pensar, clima interno, organización, personas responsables, perfiles, procesos
de selección, introducción a sus procesos de formación, valores, intereses,
datos económicos, objetivos futuros, responsabilidad Social Corporativa,
compromisos… Datos que fundamentarán los procesos de integración futura.
Datos que serán de utilidad y permitirán planificar selecciones exitosas.
Por otro lado, la LISMI (Ley de Integración Social de los Minusválidos),
impone a las empresas la obligación legal de que en sus plantillas haya, al
menos, un 2% de personas con discapacidad. Pero debido al escaso éxito
obtenido en el cumplimiento de esta ley, surgieron medidas alternativas para
acogerse. Opción a la que muchas empresas se acogen, sin embargo otras, ni
siquiera cumplen con esta elección. En ocasiones adquirir productos o servicios
de centros especiales de empleo, es una opción para comenzar a relacionarse
con colectivos como el SD.
Casi siempre, son difíciles los acuerdos, cuando las partes no están
dispuestas a ceder. Por lo que el trabajo en esta línea deberá ser con ambos, y
no sólo con la empresa integradora.
Por otro lado, la Responsabilidad Social Corporativa, supone el
principio, de que las empresas están éticamente obligadas a devolver a la
sociedad parte de lo que han recibido de ella, así los Recursos Humanos,
pueden aprovechar esta nueva moda para intentar sensibilizar a las empresas
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 140Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
sobre las personas con discapacidad psíquica. Esta sensibilidad, no es un tema
que se resuelva a golpe de decretazos.
El asunto está, en que las empresas desconocen las ayudas técnicas
existentes u otro tipo de apoyos que permiten la incorporación al mercado
laboral de estos colectivos, donde por otro lado, es fácil perderse. Todos
conocen las ayudas económicas que la empresa percibe por estas
integraciones, pero no así las ayudas a la formación, o el empleo con apoyo,
de especial interés cuando hablamos de discapacidad psíquica.
En definitiva, las numerosas, leyes, decretos y planes, marcan los
objetivos en materia de empleo que son interesantes conocer. En resumen
referidos a la integración de mujeres, a potenciar la formación adaptándola al
mercado laboral, a la revisión de incentivos, a la concienciación de las
empresas, al apoyo al trabajo, al paso a contrataciones indefinidas y un largo
etc., marcando los responsables de cada uno.
Pero las empresas necesitan, tener información de lo que es la
discapacidad intelectual para acercarse y relacionarse con estas personas, es
el desconocimiento el que les impide ver las posibilidades que se les puede
brindar a estas.
Resulta curioso que estos trabajadores, ayuden a conseguir mejorar el clima social dentro de las empresas, consiguen que las relaciones sean más
cordiales, algo no despreciable hoy.
No hay que olvidar que hay que analizar y comprender antes de
estructurar las actuaciones. El diseño debe ser muy contextualizado, ajustado a
la realidad de cada empresa, adecuado a sus personas, a sus potenciales
puestos, donde no tiene cabida ninguna estrategia cerrada y elaborada al
margen de la realidad donde deben insertarse.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 141Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Desde el papel de RRHH, nos convertimos en agentes activos que
deben construir respuestas a medida. Diseñando las etapas básicas de una
planificación, proporcionando una base para el conocimiento del Perfil de las
personas con riesgo de exclusión social como SD, del puesto de trabajo y de la
oferta formativa. Aportando un sistema, fácil y sistematizado de integración,
sirviendo de soporte, técnico y administrativo, en los procesos de
intermediación laboral. Ayudando a conocer los obstáculos, reticencias y
formas de subsanar y convencer.
En nuestro país, la discapacidad afecta al 8,5% de la población, un
60% son mujeres. Por lo tanto, la integración de estas, es doble integración.
La revisión de la numerosa legalidad al alcance de las empresas, es
demasiada y demasiadas modificaciones. Su seguimiento es tedioso, excesivo.
Por ello, lo más acertado es comenzar a trabajar con la metodología del
Empleo con Apoyo. Donde un mediador laboral como figura clave, ayuda a
todo el proceso. Ellos tienen los candidatos. Realizan las evaluaciones de sus
capacidades reales, les preparan para las incorporaciones en diferentes
empresas. Estos mediadores son un nexo de unión entre la empresa y el
trabajador con discapacidad intelectual, y su principal función es ayudar a
ambos a resolver dudas durante la inserción. Estos apoyos se necesitan sobre
todo al principio. Y no sólo el trabajador lo necesitará, sino también la empresa,
donde una integración guiada y experta les aporta mucha seguridad,
ayudándoles a superar ideas preconcebidas y prejuicios.
Así, y en definitiva, para la integración de personas con discapacidad
psíquica, se puede optar por: 1. La aplicación de instrumentos de valoración y
entrevistas adecuados a estas personas, o 2. El Empleo con Apoyo. Ambas
parten de un proceso de valoración de capacidades, que se realiza a través de
un instrumento de valoración y entrevista, permitiendo determinar las
capacidades, expectativas y motivaciones de las personas que desean acceder
a un puesto de trabajo, pero en el segundo caso te lo dan hecho, masticado.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 142Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
En definitiva, se considera necesario para cerrar el trabajo, realizar un:
Análisis de Puestos: procedimiento para determinar las tareas y
requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se
debe contratar. Mediante este procedimiento se obtiene la
información acerca del puesto concreto, su contenido y los
aspectos y condiciones que lo rodean.
Descripción de puestos: lista de las tareas, responsabilidades,
relaciones de informes, condiciones de trabajo, y
responsabilidades de supervisión de un puesto producto de un
análisis de puestos. Mediante un documento, recogemos la
información obtenida por medio del análisis, quedando reflejado
de este modo, el contenido del puesto en sí, sus
responsabilidades y deberes inherentes al mismo.
Especificación del Puesto: listas de los requerimientos humanos
del puesto, esto es, la educación, la capacidad, personalidad,
etc., necesarias otro producto del análisis de puestos. En
definitiva, las especificaciones se relacionan con los requisitos y
cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento
satisfactorio de las tareas, esto es, nivel de estudios,
experiencia, características personales. Estos requisitos los
entresacamos de forma directa del análisis y descripción del
puesto. Con todo ello, se elabora el profesiograma. Documento
final y definitivo que recoge las conclusiones.
Bitácora del participante: lista diaria, hecha por los trabajadores
de cada actividad en la que desempeñan junto con el tiempo de
cada.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 143Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
12. Bibliografía y Webgrafía.
Bibliografía básica:Ballesteros, R. (1952). La psicología aplicada a la empresa.
Barcelona. CEAC. Reproducido con autorización. © CEAC. Reservados todos
los derechos.
Bloque 3. Función de la dirección de Recursos Humanos. Módulo
16. Selección de Personal. Master en Dirección de Recursos Humanos.
Málaga. ITEAP.
Onduña Ponti, Josep M. y Valverde Aparicio Mireia (2009).
Recursos Humanos I. Actividades de la función de personal. Grado de
Psicología. Barcelona: FUOC. Módulo didáctico 3.
TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN EFICAZ PARA
PSICOPEDAGOGOS. Ponencia presentada en las I Jornadas Nacionales de
Psicopedagogía. Granada, 1998.
Texto impreso en CAMACHO, S. y MENDÍAS, A. M. (1999). “Técnicas de
comunicación eficaz para psicopedagogos”. En PEÑAFIEL, F. Y otros (Coords.)
La intervención psicopedagógica. Grupo Editorial Universitario. Granada, 229-
246.
Universidad de Murcia. Facultad de Educación. Prácticum de
Psicopedagogía. (en línea)
http://www.um.es/facuedu/practicum/psicopedagogia/index.php (consulta:
20.03.2010).
Vicedecanato de Prácticum. Facultad de Educación. 2002
[UNED]. Psicopedagogía, Prácticum I. (en línea) http://www.uned.es/edu-
practicum/PS/psicopedagogia.htm (consulta: 20.03.2010).
Sobre Síndrome de Down:ASNIMO. Asociación Síndrome de Down de Baleares (en línea)
http://www.asnimo.com/html/sempreverd/sempreverd.html
Canal Down21. Portal de referencia para el Síndrome de Down
(en línea) http://www.down21.org/trabajo/trabajo.htm
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 144Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Down España (en línea) http://www.sindromedown.net/index.php?
rutaVolver=%3FidMenu%3D18%26idIdioma
%3D1&idIdioma=1&idMenu=13&int1=2&int2=44
La integración Laboral de personas con SD (en línea),
http://www.cedown.org/articulos/psicologia/integracion-laboral/integracion.htm
(consulta: 8.03.2010).
Portal downcantabria. PATOLOGÍA CEREBRAL Y SUS
REPERCUSIONES COGNITIVAS EN EL SÍNDROME DE DOWN (en línea),
http://www.downcantabria.com/articuloN1.htm
Sobre Discapacidad:Fundación Once. Trabajando juntos (en línea)
http://www.fundaciononce.es/ES/AmbitosActuacion/GrupoFundosa/Paginas/
Inicio.aspx
Portal de la discapacidad (en línea)
http://www.discapnet.es/castellano/Paginas/default.aspx (consulta: 5.03.2010).
Talento, portal de empleo para las personas con discapacidad (en
línea) http://www.portalento.es/Paginas/default.aspx (consulta: 5.03.2010).
Sobre Integración social y laboral de jóvenes y personas con discapacidad:
AMADIP ESMENT. Asociación mallorquina de personas con
disminución psíquica de Calviá. (en línea) http://www.amadipesment.org/
(consulta: 06.05.2010).
Ayuntamiento de Palma. (en línea) http://www.a-palma.es/
(consulta: 05.05.2010).
Badiola, Vicente (2004). Método de perfiles Lantegi Batuak.
Adecuación de la tarea a la persona. Bilbao: http://www.lantegi.com/ (consulta:
10.07.2010).
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 145Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Contreras Vila, Mª P. (2008). Evaluación y técnicas de
intervención social. Intervención social con personas con disminución. Grado
de Psicología. Barcelona: FUOC. Módulo didáctico 9.
COORDINADORA: Federació Balear de Persones amb
Discapacitat. (en línea)
http://www.mallorcaweb.net/coordinadora/cast/index.htm (consulta:
06.05.2010).
GIRASOL. Asociación Mallorquina de Salud Mental. (en línea)
http://www.gira-sol.com/ (consulta: 06.05.2010).
Gobierno de las Islas Baleares. Consejería de trabajo y formación
(en línea) http://treballiformacio.caib.es/ (consulta: 05.05.2010).
IMSERSO. Valoración orientación e inserción laboral de las
personas con discapacidad (en línea)
http://www.imserso.es/imserso_01/mas_informacion/metodo_estrella/index.htm
#ancla2
Infodisclm.com. Valoración, orientación e inserción laboral de
personas con discapacidad (Método Estrella) (en línea)
http://www.infodisclm.com/cempleo/metodo_estrella.htm
Instituto Técnico de Estudios Aplicados. Máster en Dirección de
Recursos Humanos (CD) (2009-2010). Málaga: Material didáctico. 700 horas.
http://www.iteap.com/modulos/m_rrhh_obj.htm.
Izuzquiza Gasset, D. y de la Herrán Gascón, A. (2010).
Discapacidad intelectual en la empresa. Las claves del éxito. Madrid: Pirámide.
Marco Teórico. Valoración, Orientación e Inserción laboral de
personas con Discapacidad. Método Estrella. (en línea)
http://sid.usal.es/idocs/F5/EVA588/marco_teorico.pdf (consulta: 04.05.2010).
Monereo Font, C. (2002). Modelos de Orientación en Intervención
psicopedagógica. Psicopedagogía. Barcelona: FUOC.
PALMA SEGLE XXI. (en línea)
http://www.palmaseglexxi.com/home_es.html (consulta: 05.05.2010).
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 146Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
Rodríguez Roca, J. (2008). Evaluación y técnicas de intervención
social. Planificación y gestión de las intervenciones sociales. Grado de
Psicología. Barcelona: FUOC. Módulo didáctico 3.
Rodríguez Roca, J. (2008). Evaluación y técnicas de intervención
social. Evaluación de las intervenciones sociales. Grado de Psicología.
Barcelona: FUOC. Módulo didáctico 4.
Servicio de integración del minusválido (en línea)
http://www.apmib.com/sites/laspalmas/sil.swf (consulta: 5.03.2010).
SID, Valoración, orientación e inserción laboral de personas con
discapacidad. Método “Estrella”. (en línea)
http://sid.usal.es/evaluacion/discapacidad/588/5-3-1-1/valoracion-orientacion-e-
insercion-laboral-de-personas-con-discapacidad-metodo-estrella.aspx.
(consulta: 04.05.2010).
Vélaz de Medrano Ureta, C. (1998). Orientación e intervención
Psicopedagógica. Concepto, modelos, programas y evaluación. Málaga: Aljibe.
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 147Referencia Personal: MRH/ 11/079
“Plan de integración de colectivos laboralmente marginados y/o desfavorecidos: Estudio de viabilidad para la integración de
personas con SD en el ámbito de la empresa privada”
Septiembre 2010
Machado Medialdea, M. Dolores
13. Anexos Documentales.
Documentos legales:
LISMI PLAN DE ACCIÓN
LEY 43/2006 Decreto I. Baleares
Máster en Dirección de Recursos Humanos Página 148Referencia Personal: MRH/ 11/079