Liderazgo y Motivacin

Liderazgo y Motivacin

Universidad Alas PeruanasFacultad De Ingeniera Y ArquitecturaEscuela Acadmico Profesional De Ingeniera CivilGESTIN EMPRESARIAL INOMBRE DEL PROYECTOLiderazgo Motivacin SEMESTRE: 6TO

PRESENTA:

Palomino Paucar FranklinLIDERAZGO

Comportamiento Humano en el Trabajo. Davis & Newstrom, McGraw Hill

I. LA NATURALEZA DEL LIDERAZGO

El liderazgo es el proceso de animar y ayudar a otros a trabajar con entusiasmo hacia los objetivos. Es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia dnde va, y entonces motivarlo hacia sus metas. El liderazgo transforma el potencial en realidad.

A. Administracin y liderazgo. El liderazgo es una parte importante de la administracin, pero no lo es todo. Los gerentes sostienen posiciones formales en las que planean, organizan y controlan recursos, pero el rol primario de un lder es influir en otros para alcanzar objetivos definidos de manera voluntaria.

B. Rasgos de los lderes efectivos. La primera investigacin intent identificar los rasgos que diferenciaban a los lderes y los que no lo son, o entre los lderes exitosos y los infructuosos. Pero no fue sino hasta ahora que surgi una coyuntura que consiste de rasgos, a pesar de continuos intentos. Los factores que parecen diferenciar a los lderes son seis: el impulso personal, deseo de dirigir, la integridad personal, confianza en s mismo, habilidad/juicio analtico y conocimiento de la compaa/industria/tecnologa.

C. Comportamiento del lder. Recientemente ha cambiado el nfasis para identificar los comportamientos del liderazgo. Desde este punto de vista, el liderazgo exitoso depende de los comportamientos, habilidades y acciones apropiadas. Los lderes emplean tres habilidades: las tcnicas, humanas y conceptuales. Hasta qu punto son utilizadas, vara con el nivel organizacional.

1. Habilidad tcnica. La habilidad tcnica se refiere al conocimiento y habilidad de una persona en cualquier tipo de proceso o tcnica.

2. Habilidad humana. La habilidad humana es la habilidad para trabajar de manera eficaz con las personas y llevar a cabo el trabajo en equipo.

3. Habilidad conceptual. La habilidad conceptual es la habilidad de pensar en trminos de modelos, estructuras y relaciones amplias como planes de largo alcance.

D. Aspectos situacionales. El liderazgo exitoso requiere de un comportamiento que una y estimule a los seguidores hacia objetivos definidos en situaciones especficas. Los tres elementos lder, seguidores y situacin, son variables que se afectan entre s, y determinan el comportamiento apropiado del lder. Desde este punto de vista, el liderazgo es circunstancial. En una situacin, la accin de A podra ser la mejor serie de actos de liderazgo, pero en la prxima situacin, la accin B ser la mejor.

E. Seguidores. Los lderes en organizaciones tambin son seguidores. Casi siempre informan a alguien ms. La habilidad de seguimiento es uno de los primeros requisitos para el buen liderazgo.

II. ENFOQUES DE COMPORTAMIENTO DEL ESTILO DE LIDERAZGOEl modelo total de las acciones de los lderes, como son percibidas por sus empleados, se llama estilo de liderazgo. Representa su filosofa, habilidades y actitudes en la prctica. El liderazgo es verdadero a los ojos del espectador.

A. Lderes positivos y negativos. Existen diferencias en la manera en que los lderes se acercan a las personas para motivarlos. Si el acercamiento da nfasis a las recompensas, el lder emplea un liderazgo positivo. Si da nfasis a los castigos, el lder est aplicando un liderazgo negativo. Existe un liderazgo continuo, que va desde el muy positivo al intensamente negativo.

B. Lderes autocrticos, consultivos y participativos. Tambin la manera en que un lder utiliza el poder establece un estilo autocrtico, consultivo y participativo. Los lderes autocrticos centralizan el poder y la toma de decisiones. Los lderes consultivos obtienen ideas de los empleados antes de tomar una decisin. Los lderes participativos descentralizan la autoridad.

C. Empleo de la deferencia y la estructura por parte del lder. Dos estilos de liderazgo diferentes con los empleados son la deferencia y la estructura, tambin conocidos como orientacin del empleado y orientacin de la tarea. Los primeros estudios de los dos estilos de liderazgo se hicieron en la Ohio

State University y en la University of Michigan.

1. Los lderes deferentes intentan realizar el trabajo en equipo, proporcionar apoyo psicolgico y ayudar a los empleados con sus problemas. Por otro lado, los lderes de estructura orientados a la tarea, creen que se pueden lograr resultados al mantener a las personas constantemente ocupadas e instndolas a producir.

2. Los gerentes ms exitosos son aquellos que combinan la deferencia y la estructura, enfatizando un poco ms la deferencia.

III. ENFOQUES DE CONTINGENCIA DE ESTILO DE LIDERAZGO

Los enfoques de contingencia indican que el estilo ms apropiado de liderazgo depende de un anlisis de la naturaleza de la situacin que enfrenta el lder.

A. El modelo de contingencia de Fiedler. Este modelo sugiere que el estilo de liderazgo ms apropiado depende de lo favorable de la situacin global o lo desfavorable de sta. Fiedler identific tres factores circunstanciales: las relaciones del lder-miembro, estructura de la tarea, y posicin de poder del lder. Varias combinaciones de estos tres factores producen ocho tipos de situaciones. Las situaciones varan en el grado propicio de la situacin. El modelo de Fiedler indica que un lder orientado a la tarea es apropiado por ser muy favorable, as como las situaciones muy desfavorables. Para situaciones propicias intermedias, el modelo sugiere que un lder orientado a las relaciones sera muy eficaz.

B. Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Hersey y Blanchard sugieren que el factor ms importante que afecta la seleccin del estilo de un lder es el nivel de desarrollo (madurez) de un subordinado. El nivel de desarrollo es la combinacin de habilidad de tarea especfica del empleado y su disposicin para actuar. Hersey y Blanchard emplean una combinacin de orientacin de direccin y apoyo para crear cuatro estilos principales aviso, consulta, participacin y delegacin. stos se ajustan con el nivel de desarrollo progresivo del empleado.

C. Modelo de liderazgo de trayecto-objetivos. El modelo de liderazgo de trayecto-objetivos indica que el trabajo del lder es crear un ambiente de trabajo a travs de la estructura; apoyo y recompensas que ayudan a los empleados a alcanzar las metas de la organizacin. Los dos roles principales involucrados son crear una orientacin de objetivos y mejorar el camino hacia el logro de stos.

1. Definicin de objetivos. Es el establecimiento de metas y objetivos para la actuacin exitosa. La premisa bsica subyacente a la definicin de objetivos es que el comportamiento humano est dirigido hacia objetivos. La definicin de objetivos contribuye a la creacin y comunicacin de una visin para la organizacin. La visin estimula el compromiso y entusiasmo entre los miembros de la organizacin.

2. Mejorar del camino. La definicin de objetivos representa slo la mitad del proceso de liderazgo de trayecto-objetivos. La segunda parte est relacionada con la decisin sobre cmo facilitar el camino hacia una meta; y contina con la discusin de ideas orientadas al trayecto. Los lderes proporcionan apoyo a la tarea, al congregar elementos esenciales para hacer el trabajo. El apoyo psicolgico tambin es necesario. Los lderes eficaces tratan a los subordinados como seres humanos racionales, con habilidad para hacer el trabajo. Los lderes eficaces sirven como modelos de rol, comprometindose en actitudes deseables. Si un lder es deferente y proporciona apoyo a sus seguidores, es probable que las respuestas sean similares.

3. Estilos de liderazgo. Los lderes tienen que decidir qu estilo utilizar con cada empleado. Los cuatro estilos del modelo de trayecto-objetivos son: liderazgo directivo, liderazgo de apoyo, liderazgo orientado al logro y liderazgo participativo.

4. Factores de contingencia. El ambiente de trabajo y las caractersticas del empleado (sitio de control interno o externo, voluntad para aceptar la influencia de otros, y habilidad de auto-percepcin de tarea) para determinar el enfoque de liderazgo.

D. Modelo de toma de decisiones de Vroom. Basado en el conocimiento que las situaciones de resolucin de problemas diferentes, Vroom y otros desarrollaron un enfoque estructurado para los administradores. Los administradores emplean un formato de rbol de decisiones estructurado, que utiliza preguntas gua para evaluar la situacin de decisiones y proporcionar uno de los cinco enfoques de liderazgo apropiado. stos son: autocrtico I, autocrtico II, consultivo I, consultivo II y grupo II.

IV. ENFOQUES DE LIDERAZGO EMERGENTESSe presentan nuevas maneras de mirar al elefante del liderazgo, e incluyen sustitutos y mejoras para el liderazgo, auto-liderazgo, sper-liderazgo y entrenamiento.

A. Sustitutos y mejoras para el liderazgo. Los sustitutos del liderazgo son los individuos, las tareas y las caractersticas organizacionales que tienden a hacer los roles de liderazgo innecesarios. Los trabajadores muy experimentados, grupos de trabajo muy cohesionados y una fuerte orientacin profesional son ejemplos de sustitutos del liderazgo. De manera alternativa, las caractersticas y habilidades existentes de un lder pueden ser aclaradas e impulsadas a travs de otros factores. Las mejoras por el liderazgo son aquellos elementos que incrementan el impacto del lder en los empleados.

B. Auto-liderazgo y sper-liderazgo. Un sustituto nico para el liderazgo es la idea de auto-liderazgo. Este proceso tiene dos formas conducirse a s mismo a realizar de manera natural tareas motivadoras, as como para trabajar en lo que se requiere pero que no es reconfortante. El auto-liderazgo funciona bien con aquellos a quienes Hersey y Blanchard posicionan en el cuarto nivel de desarrollo.

Los superlderes son personas que trabajan de manera activa para liberar el potencial de sus subordinados. Los superlderes son particularmente adeptos a ayudar al subordinado a volverse auto-lderes. Los superlderes tienen un grupo de actitudes positivas sobre el trabajo, que transmiten a todos quienes trabajan con ellos.

C. Entrenamiento. El entrenamiento significa que el lder prepara guas y dirige al equipo, pero no entra en el juego. Se perciben a s mismos como motivadores y facilitadores, mientras tambin reconocen la necesidad ocasional de ser duros y exigentes.

D. Otros enfoques. Otros enfoques incluyen: el liderazgo visionario/transformador/carismtico, y el uso de relaciones recprocas entre gerentes y empleados.

MOTIVACIN

Comportamiento Humano en el Trabajo. Davis &v Newstrom, McGraw Hill

I. MODELO DE MOTIVACINAunque pocas actividades humanas ocurren sin la motivacin, casi todo comportamiento consciente es motivado o causado. El trabajo de un administrador es identificar a los impulsos y necesidades de los empleados y encauza su comportamiento hacia la actuacin de la tarea. El papel de la motivacin en actuacin se resume en el modelo de motivacin. Las necesidades internas e impulsos crean tensiones, que son modificadas por el ambiente de la persona. La actuacin es un producto del esfuerzo y la habilidad dentro de un contexto de la oportunidad a realizar. Cuando un empleado es productivo y la organizacin toma nota de ello, las recompensas le son distribuidas, y esto produce satisfaccin de las necesidades e impulsos originales del empleado.

II. IMPULSOS MOTIVACIONALES

Las personas tienden a desarrollar ciertos impulsos motivacionales como un producto del ambiente cultural en donde viven, y stos afectan la forma en que las personas perciben sus trabajos y enfocan sus vidas. Existen cuatro impulsos motivacionales especialmente significativos:

A. Motivacin hacia el logro. La motivacin hacia el logro es un impulso que algunas personas tienen para superar desafos y obstculos en la persecucin de metas. Los individuos orientados al logro trabajan ms duro cuando perciben que recibirn crdito personal por sus esfuerzos, cuando slo existen riesgos moderados de fracaso, y cuando reciben retroalimentacin especfica sobre su actuacin pasada.

B. Motivacin hacia la afiliacin. La motivacin hacia la afiliacin es un impulso para relacionar a las personas a una base social. Las personas motivadas por afiliacin trabajan mejor cuando son felicitadas por sus actitudes favorables y cooperacin. Reciben satisfaccin interna por encontrarse con amigos, y requieren de libertad en el trabajo para desarrollar estas relaciones.

C. Motivacin hacia el poder. La motivacin hacia el poder es un impulso para influir en las personas y situaciones de cambio. Las personas motivadas hacia el poder desean crear un impacto en sus organizaciones y estn dispuestos a tomar riesgos para hacerlo. Son excelentes administradores si sus impulsos se dirigen hacia el poder institucional la necesidad para influir en otros por el bien de la organizacin en lugar del poder personal.

III. NECESIDADES HUMANAS

Las necesidades humanas por lo general se piensan como factores que afectan el comportamiento. Son impulsos o fuerzas que compelen a las personas para comportarse de varias maneras.

A. Tipos de necesidades. Existen varias maneras de clasificar las necesidades. Una simple es

1) las necesidades fsicas bsicas, llamadas necesidades primarias.

2) las necesidades sociales y psicolgicas, llamadas necesidades secundarias.

Las necesidades fsicas incluyen comida, agua, sexo, sueo, aire y una temperatura razonablemente cmoda. Estas necesidades surgen de los requisitos bsicos de la vida y son importantes para la supervivencia de la raza humana. Las necesidades secundarias son ms vagas, porque representan necesidades de la mente y espritu, en lugar de las del cuerpo fsico. Los ejemplos incluyen rivalidad, autoestima, sentido del deber, vigor, pertenencia y recibir afecto. Las necesidades secundarias varan entre las personas mucho ms que las necesidades primarias. Las necesidades tambin cambian de acuerdo al tiempo y circunstancias. Las necesidades trabajan en grupos en lugar de solas. Adems, algunas estn tan ocultas que es difcil reconocerlas.

B. La jerarqua de necesidades de Maslow. Las necesidades humanas no son de igual fuerza; por lo general, surgen con una cierta prioridad. Una jerarqua de las necesidades de A. H. Maslow que ha despertado gran controversia, se enfoca en cinco niveles: la necesidad de nivel 1 (fsica) y 2 (de seguridad) son llamadas tpicamente necesidades de orden inferior, y las de nivel 3 (social), 4 (estima), y 5 (propia actualizacin) son llamadas necesidades de orden superior.

1. Necesidades de orden inferior. Las necesidades de primer nivel involucran la supervivencia bsica. Las personas deben trabajar para satisfacer sus necesidades fisiolgicas, pero cuando stas se hallan hasta cierto punto satisfechas, surgen otras necesidades. El nivel de necesidad que tiende a dominar es la seguridad.

2. Necesidades de orden superior. Segn Maslow, existen tres niveles de necesidades de orden superior. Las necesidades de tercer nivel incluyen, amor, pertenencia e involucramiento social. Las necesidades de cuarto nivel incluyen aquellas que tratan con la estima y el estatus. La necesidad de quinto nivel es la propia actualizacin, que significa volverse lo que uno es capaz de ser, utilizando al mximo las propias habilidades y talentos. Las necesidades de orden superior, en particular, nunca pueden ser satisfechas totalmente, ya que las personas siempre buscarn ms. La implicacin para los administradores es la siguiente: la satisfaccin de necesidades es un problema continuo para la organizacin.

C. El modelo de dos factores de Herzberg. Con base en la investigacin con ingenieros y contadores, Frederick Herzberg desarroll un modelo de dos factores de motivacin en los aos cincuenta. Concluy que dos factores separados influyen en la motivacin.

1. Factores de mantenimiento y motivacionales. El primer grupo de factores se llama factores de higiene, o factores de mantenimiento, porque son necesarios para mantener un nivel razonable de motivacin en los empleados. Otras condiciones de trabajo operan de manera fundamental para construir la motivacin, pero su ausencia raramente deja insatisfaccin. Estas condiciones son conocidas como factores motivacionales, motivadores o satisfactores.

2. Satisfaccin y contexto del trabajo. Los motivadores se centran principalmente en el trabajo; se relacionan con la satisfaccin en el trabajo. Por otro lado, los factores de mantenimiento se relacionan con el contexto del trabajo, porque se refieren principalmente al ambiente que lo rodea. La diferencia entre satisfaccin en el trabajo y contexto muestran que los empleados son motivados en esencia por lo que hacen.

3. Motivadores intrnsecos y extrnsecos. La diferencia entre la satisfaccin en el trabajo y su contexto es similar a la diferencia entre los motivadores intrnsecos y extrnsecos. Los motivadores intrnsecos son recompensas interiores que una persona siente al realizar un trabajo.

Los motivadores extrnsecos son recompensas externas que ocurren aparte del trabajo. Los ejemplos son los planes de jubilacin, seguros de salud y vacaciones.

D. El modelo E-R-G de Alderfer. Clayton Alderfer propuso una jerarqua de necesidad modificada, con slo tres niveles. Sugiri que los empleados se encuentran interesados en satisfacer tres juegos de necesidades: de existencia, de relacin y de crecimiento. Las necesidades de existencia combinan factores fisiolgicos y de seguridad. Las de relacin involucran ser entendido y aceptado por las personas que se encuentran sobre, debajo y alrededor del empleado, en el trabajo y lejos de l. Las necesidades de crecimiento involucran el deseo de autoestima y actualizacin propia. Los tres niveles de necesidad son ms consistentes con la investigacin que los cinco niveles de necesidad de Maslow. El modelo E-R-G no asume como rigurosa una progresin de nivel a nivel. En cambio, acepta la probabilidad de que los tres niveles podran estar activos en cualquier momento. Tambin sugiere que una persona frustrada en los niveles ms altos puede llevar a cabo una regresin y concentrarse en un nivel ms bajo y entonces progresar de nuevo.

IV. MODIFICACIN DEL COMPORTAMIENTOLos modelos de motivacin que hemos abordado hasta ahora son conocidos como teoras de contenido de la motivacin, porque se enfocan en el volumen de conceptos que pueden motivar a una persona. La mayor dificultad con estos modelos de motivacin es que las necesidades de las personas no estn sujetas a observacin o medidas precisas con el propsito de supervisin.

Como resultado, se ha dado un inters considerable en un modelo motivador que confa ms en la medida cuidadosa y la aplicacin sistemtica de incentivos. La modificacin del comportamiento organizacional es la aplicacin de la modificacin del comportamiento en las organizaciones que evolucion del trabajo Skinner.

A. Ley del efecto. La modificacin del comportamiento organizacional sta basada en la idea de que el comportamiento depende de sus consecuencias; por consiguiente, es posible que los administradores controlen (o por lo menos afecten) varios comportamientos del empleado, manteniendo sus consecuencias. La ley del efecto declara que una persona tiende a repetir el comportamiento que ha sido acompaado por consecuencias favorables (refuerzos) e inhibe el comportamiento que es acompaado por consecuencias desfavorables.

La ley del efecto se deriva de la teora del aprendizaje, que sugiere que aprendemos mejor bajo ambientes agradables. La modificacin del comportamiento organizacional da un mayor grado de control al administrador, cuando se supone que las consecuencias externas tienden a determinar el comportamiento.

C. Programas de refuerzo. El refuerzo puede ser continuo o parcial. El refuerzo continuo ocurre cuando un refuerzo acompaa cada comportamiento correcto de un empleado. El refuerzo parcial se lleva a cabo cuando slo algunos de los comportamientos correctos se refuerzan.

Existen cuatro tipos de programas de refuerzo parciales: el intervalo fijo, el intervalo inconstante, la proporcin fija y la proporcin variable.

1. Intervalo fijo. ste proporciona un refuerzo despus de un cierto periodo de tiempo. Un cheque que se recibe cada dos semanas es un ejemplo tpico de intervalos fijos.

2. Intervalo variable. Los programas de intervalos variables proporcionan un refuerzo despus de una variedad de periodos de tiempo. Un ejemplo es hacer inspecciones de seguridad al azar de cada seccin para que los intervalos varen.

3. Proporcin fija. Los programas de proporcin fija ocurren cuando existe un refuerzo despus de cierto nmero de respuestas correctas. Un ejemplo es el pago de las ventas extraordinarias despus de cierto nmero de artculos vendidos.

4. Proporcin variable. Un programa de proporcin variable es un refuerzo despus de un nmero variable de respuestas correctas, como el refuerzo despus de 19, 15, 12, 24 y 17 respuestas.

D. Interpretacin de la modificacin del comportamiento. El beneficio principal de la modificacin del comportamiento es que anima a los administradores a analizar el comportamiento del empleado, explorar por qu ocurre y qu tan a menudo, e identificar las consecuencias especficas cuando se aplica sistemticamente para ayudar al cambio. Cuando los refuerzos deseados se aplican de manera apropiada, puede llevar a mejoras sustanciales en reas especficas como en las ausencias, retrasos y tasas de error. La modificacin del comportamiento ha sido criticada en varios terrenos, incluyendo su filosofa, mtodos y viabilidad. Manipula a las personas, es incoherente con suposiciones humansticas sobre ellas, insulta sus inteligencias, y pasa por alto sus habilidades cognoscitivas.

V. DEFINICIN DE OBJETIVOS

Los objetivos son blancos y metas para la actuacin futura. El logro del objetivo es recompensado cuando ayuda a satisfacer el logro del impulso y las necesidades por la estima y actualizacin propia. Las necesidades de crecimiento a menudo tambin son estimuladas, puesto que el logro del objetivo lleva a los individuos a fijar metas an ms altas en el futuro.

A. Elementos de definicin de objetivos. La definicin de objetivos como una herramienta motivadora es muy eficaz cuando estn presentes cuatro elementos. stos son la aceptacin del objetivo, la especificidad, el desafo y la regeneracin.

1. Aceptacin del objetivo. Los objetivos eficaces no slo necesitan ser entendidos, sino tambin aceptados. Para obtener la aceptacin, puede ser necesario que el administrador involucre a los empleados en el proceso de definicin de objetivos.

2. Especificidad. Los objetivos necesitan ser tan especficos, claros y mensurables como sea posible para que los empleados sepan cuando se alcanza una meta.

3. Desafo. La mayora de los empleados trabaja duro cuando tienen objetivos difciles. Los objetivos difciles presentan un desafo que atrae su impulso de logro.

4. Supervisin y retroalimentacin del rendimiento. Una vez que los empleados han participado colocando objetivos bien definidos y desafiantes, es importante establecer otros dos pasos estrechamente relacionados. La supervisin del rendimiento les proporciona seales sutiles de que sus tareas son importantes, su esfuerzo y contribuciones necesarias. La retroalimentacin del rendimiento tiende a animar la mejor actuacin, y la retroalimentacin autogenerada es una herramienta motivadora especialmente poderosa.

VI. EL MODELO DE EXPECTATIVASEl modelo de expectativas fue desarrollado por Vctor H. Vroom. Explica que la motivacin es un producto de tres factores: cunto alguien quiere una recompensa (valencia), la estimacin de alguien sobre el rendimiento (expectativa), y la estimacin de alguien que la actuacin producir la recepcin del premio (instrumentalidad). Esta relacin se declara en la siguiente frmula:

VALENCIA X EXPECTATIVA X INSTRUMENTALIDAD = MOTIVACIN

A. Los tres factores1. Valencia. La valencia se refiere a la fuerza de preferencia de una persona por recibir una recompensa. Debido a que la valencia por una recompensa es nica en cada empleado, los administradores necesitan recoger informacin especfica sobre sus preferencias entre un juego de recompensas, y contina supervisando los cambios en estas preferencias.

2. Esperanza. La esperanza es la percepcin del individuo de la probabilidad que el esfuerzo llevar al desempeo. La probabilidad puede ir de 0 a 1.0, donde un valor de 0 indica que el empleado no ve ninguna oportunidad de que su esfuerzo llevar a la actuacin deseada, y en la que un valor de 1.0 indica que el individuo est completamente seguro que la tarea ser completada.

3. Instrumentalidad. La instrumentalidad representa la creencia del empleado que recibir una recompensa una vez que cumpla la tarea. El valor de rangos de instrumentalidad es de 0 a 1. Por ejemplo, si un empleado percibe que las promociones estn basadas en datos de su actuacin, esto tendr gran valor en la instrumentalidad. Sin embargo, si la base para tales decisiones es incierta, se har una baja estimacin.

B. Cmo trabaja el modelo. El producto de la valencia, la expectativa y la instrumentalidad es la motivacin. Los tres factores en el modelo de expectativas pueden existir en un nmero infinito de combinaciones. La combinacin ms fuerte que produce la motivacin es la alta valencia positiva, alta expectativa y la alta instrumentalidad.

El impacto de la incertidumbre. La conexin entre el esfuerzo y el ltimo premio es a menudo incierta. En muy pocas ocasiones un empleado puede estar seguro que una recompensa deseada seguir a una accin dada, o cuntos resultados son controlados por otros y no puede estar seguro de cmo actuarn. Otra causa de incertidumbre del resultado es la existencia de resultados primarios y secundarios. Los resultados primarios son el resultado directo de una accin. Entonces, los resultados secundarios siguen a los primarios. Para reducir la incertidumbre, se sugiere emplear un incentivo simple y directo. El incentivo simple ofrece un curso prctico de accin que el empleado puede imaginarse y entender; por consiguiente, lleva valores ms altos por la expectacin e instrumentalidad.

C. Interpretacin del modelo de expectativas.

1. Ventajas. El modelo de expectativa ofrece una valiosa herramienta para ayudar a los administradores a percibir a las personas como individuos pensantes, cuyas creencias, percepciones y probabilidad influye poderosamente en su comportamiento. Tambin anima a que diseen un clima motivador, que estimular el comportamiento apropiado del empleado.

2. Limitaciones. El modelo tiene varias limitaciones. Necesita ser probado, para saber en qu medida la evidencia de investigacin lo apoya. Adems, las medidas fiables de la valencia, expectativa e instrumentalidad necesitan ser desarrolladas. Tambin necesita completarse mientras sigue siendo lo bastante prctico para que los administradores lo empleen. Por ltimo, se plantean varias preguntas con respecto al uso del modelo en la prctica.

VII. EL MODELO DE EQUIDAD

El modelo de equidad fue desarrollado por J. Stacy Adams. El modelo de equidad declara que los empleados tienden a juzgar la equidad comparando sus entradas y contribuciones relevantes en el trabajo a las recompensas que reciben, y tambin comparando esta proporcin con aqulla de otras personas. El modelo identifica respuestas que son el resultado de las comparaciones de equidad. stas son equidad, recompensa excesiva y recompensa menor. Un sentimiento de equidad motiva a una persona a mantener el status quo. Si los empleados perciben iniquidad recompensa excesiva o menor la teora de la equidad predice que sentirn un desequilibrio en su relacin con el patrn y buscarn restaurar ese equilibrio. A mayor inequidad mayor nivel de motivacin.

A. Interpretacin del modelo de equidad. El modelo de equidad recuerda a los administradores que los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales. Los empleados en realidad seleccionan varios grupos de referencia dentro y fuera de la organizacin. Existe bastante apoyo consistente para la teora de la equidad en condiciones de recompensas menores. Como en el modelo de expectativas, la percepcin tiene un papel importante en el modelo de equidad. Los administradores necesitan recoger informacin de los empleados en lugar de intentar imponerles percepciones.

B. Interpretacin de los modelos motivacionales. Ningn modelo es perfecto, pero todos agregan algo a nuestra comprensin del proceso motivador. Es probable que los modelos cognoscitivos continen dominando la prctica organizacional durante algn tiempo. Sin embargo, son ms consistentes de nuestra visin de apoyo y holstica de las personas, la modificacin del comportamiento tambin tiene cierta utilidad, en especial en situaciones estables con la complejidad mnima, en la cual parece haber una conexin directa entre el comportamiento y sus consecuencias. Existen dos ambientes que afectan la motivacin, dentro y fuera de la empresa.

La micro-motivacin se enfoca en la motivacin dentro de una organizacin individual. La idea es cambiar las condiciones dentro de la empresa para motivar mejor a los empleados. La macro-motivacin se refiere a las condiciones ambientales fuera de la empresa que influyen en la actuacin en el trabajo. Si las condiciones ambientales no apoyan la mejor actuacin de las labores, la motivacin tiende a ser dbil, incluso cuando las condiciones en el trabajo sean favorables. La administracin debe tener el apoyo de la sociedad para resolver los problemas de motivacin.

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