motivación de equipos de salud en tiempos de crisis
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Conferencia realizada en reflexiones 3.0 de @hermescloud sobre motivación en tiempos de crisis a equipos de saludTRANSCRIPT
Motivar equipos de salud en tiempos
de crisis
“El empleado está como la piel que el primer día de vacaciones se expone
durante muchas horas al sol sin protección: un solo toquecito, un mínimo roce, le hace
saltar”.
· Pérdida o inseguridad del puesto de trabajo.
· Tener que hacer más trabajo con menos medios.
· Precariedad laboral: reducciones de sueldos, ampliación de jornadas,…· Mayores tensiones y conflictos.
· Debilitamiento de la posición de las “personas” en la empresa. Lo primordial
son los resultados.· Crece el desánimo y la desmoralización.
· Aumenta el victimismo, las quejas y lamentaciones…
un equipo es y se hace
sobre todo por las personas
que lo integran, con sus proyectos, sus fortalezas y también sus debilidades
Treball en equip
“En un equipo que funciona bien, cada persona tiene que tener la impresión de
que da más de lo que recibe. Por tanto, hay que contrarestar este pensamiento sabiendo reconocer todo lo que recibimos de los otros”Francesc Borrell. Aforismos que me ayudan. JANO 2001; 1405: 1240
El verdadero trabajo en equipo necesita de algunos ingredientes más
1. Tener unos objetivos claros (sin perder el norte,
nuestro compromiso diario con el paciente)2. Unos procedimientos y herramientas de trabajo
clínico y administrativo adecuados para cumplir esos objetivos y
3. Una apropiada y efectiva división del trabajo (designación de roles y seguimiento del desempeño de los mismos).
4. El papel de una formación adecuada para cumplir esos roles
El verdadero trabajo en equipo necesita de algunos ingredientes más
5. La importancia de una comunicación real y fructífera entre los miembros del equipo.
6. Un liderazgo efectivo de un miembro del equipo que conozca las aptitudes (capacidad, suficiencia e idoneidad)
de cada miembro y que lo ejerza con unas actitudes (disposición de ánimo, dar y recibir, y, sobre todo, escuchar)
adecuadas.
7.Necesario que todos los miembros del equipo compartan la misma idea y fines y que sigan la misma
filosofía en la atención al enfermo crónico.
La motivación de un equipo es fruto del trabajo unido y solidario
La diferencia con un grupo es la cohesión. Las metas deben ser comunes y consensuadas con el líder, pueden ser exigentes y difíciles pero realistas, alcanzables y tiene que haber compromiso con esas metas
Es importante sentirse parte, orgulloso de pertenecer y aportar lo individual al éxito del equipo. Siempre en un
equipo, el nosotros debe estar por encima del yo. Un buen equipo se destaca por su reacción frente a la
adversidad. Por tanto: Producción, crecimiento, equidad
El capital del fondo de un equipo: es el compromiso de sus miembros, el cual nunca surge porque dichas personas sean “buenos y bondadosos profesionales”, sino porque se ha sabido crear un juego social en el que a cada uno de ellos le importa verse valorado positivamente y ganarse un prestigio.
La crisis causa terror laboral en el empleo
incertidumbre
inseguridad
tensión
conflicto
Más x menos
víctima
Amenaza
desconocimiento
9 DISTORSIONES a corregir ante un plan a realizar
1. FILTRO MENTAL: VER SÓLO LO NEGATIVO
2. ETIQUETAR: PASAR DEL “HA HECHO tal cosa” AL “ES así”
3. GENERALIZACIÓN: SIEMPRE, TODO, NUNCA, NADA, JAMÁS, IMPOSIBLE
4. DRAMATIZACIÓN: TERRIBLE, HORROROSO, FATAL, HORRIBLE
5. CATASTROFISMO: ANTICIPAR LO PEOR: “Seguro que…” “¿y si….?”
6. LECTURA MENTAL: SUPONER lo que el otro piensa/las razones de lo que hace
7. COMERSE MARRONES QUE NO SON DE UNO: “todo es por mi culpa”
8. LAVARSE LAS MANOS: “yo no he sido”
9. USO DEL DEBERÍA: CONVERTIR UN DESEO EN UNA OBLIGACIÓN
"En lugar de templar sobre el talento, te empuja a correr, nos
volvemos todos histéricos, exigiendo prestaciones gigantes
en un mecanismo impulsivo, primitivo, como el de un equipo de fútbol a punto de bajar a segunda
división"
El círculo egoísta consiste en:
1. a más retos “los de siempre” tratan de reflotar al equipo, creándose una
camarilla de “buenos” profesionales
contra una “mayoría silenciosa”. 2. En este punto el clima de equipo es de
“buenos contra malos” o de
“elegidos para la gloria” contra “sálvese quien pueda”, “yo no salgo de mi consulta” y “de todo eso tiene la culpa la administración”
“Cualquier tiempo pasado fue mejor”. Jorge Manrique, (1440-1478) a la muerte de
su padreSiempre
negativo, nunca positivoLouis Van Gaal, entrenador del Barcelona
A menudo empiezo imaginándome lo peor
Y paso largos ratos pensando en lo que puede salir mal
"Cualquier desliz o mensaje mal dado, cualquier noticia mal
comunicada es suficiente para que se forme revuelo”
“Donde una puerta se cierra, otra se abre”.
ingeniosidad de Miguel de Cervantes y su Quijote
Pero ¿Cómo?
1
1. Animar a los empleados desmotivados
2. Mejorar la motivación de los que no han cambiado de actitud
3. Recompensar el esfuerzo de aquellos que intentan ser aún más
NO SITAL VEZ
Ante la situación de crisis...en el equipo de salud...
SIN RELACIÓN SIN RELACIÓN
Piedras Rezagados
Los que necesitan la evidencia
NO SITAL VEZ
CON RELACIÓN
SIN RELACIÓN CON RELACIÓN
Pioneros
ExploradoresRezagados
Los que necesitan la evidencia
NO SITAL VEZ
CON RELACIÓNSIN RELACIÓN CON RELACIÓN
Pioneros
ExploradoresRezagados
Los que necesitan la evidencia
SITAL VEZ
CON RELACIÓN
Conocimientos y experiencia del ESAD
NO SITAL VEZ
Buscador y
seductor
Conquistador de indecisos
Facilitador de
procesos Comunicado
r de resultados
La sombra de los piedras
Círculo cohesivo: 1. Buscar proyectos y arrimar el
hombro es más una oportunidad que una carga,
2. Los profesionales reciben, como mínimo, el aplauso por sus méritos y en el mejor, una retribución monetaria ajustada a esfuerzo y méritos.
3. Cada profesional tiene la oportunidad de ser valorado en lo que vale, y se evitan
dinámicas de “cabeza de turco” o “camarillas de elegidos para la gloria”.
Estrategias de MICROMARKETING
2
LA EMOCIÓNLA EMOCIÓNDE UN EQUIPO PROFESIONAL DE UN EQUIPO PROFESIONAL
META: LIBERAR EL TALENTO“Diagnosticar y desarrollar las emociones de un Equipo libera el Talento colectivo y ayuda a la consecución de resultados”
Efecto multiplicador sobre las
Organizaciones
Lo implicadoque se está
Lo animadoque se siente
El resultadoque se logra
Lo competenteque se es
x =+SABERCONOCIMIENTO
QUERERCOMPROMISO
SENTIREMOCIÓN
POTENCIATALENTO
“Unos sentimientos optimistas conducen a una percepción creativa y los obstáculos son vivenciados por los audaces como apasionantes desafíos”
Javier Fernández Aguado
LA EMOCIÓNLA EMOCIÓNDE UN EQUIPO PROFESIONAL DE UN EQUIPO PROFESIONAL
RESENTIMIENTOEquipos con elevada conflictividad, fuertes dosis de indisciplina, y críticos con las decisiones estratégicas.
RESIGNACIÓNEquipos desmotivados, consensación de derrota, sin .
iniciativa, eluden retos y se les cae el lápiz a la hora.
EXPANSIONEquipos motivados y dispuestos al
desafío, muy orientados a resultados y al cambio.
No miran el reloj.
FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN“Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la
Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados”
ESTADOS EMOCIONALES QUE IMPULSAN
ESTADOS EMOCIONALES QUE LIMITAN
SERENIDADEquipos estables, con orgullo de pertenencia, fieles y positivos, abiertosal aprendizaje, pero con escasa iniciativa propia.
LO QUE NO PUEDE CAMBIAR LO QUE PUEDE CAMBIAR
LA EMOCIÓNLA EMOCIÓNDE UN EQUIPO PROFESIONAL DE UN EQUIPO PROFESIONAL
RESENTIMIENTOEquipos con elevada conflictividad, fuertes dosis de indisciplina, y críticos con las decisiones estratégicas.
RESIGNACIÓNEquipos desmotivados, consensación de derrota, sin .
iniciativa, eluden retos y se les cae el lápiz a la hora.
EXPANSIONEquipos motivados y dispuestos al
desafío, muy orientados a resultados y al cambio.
No miran el reloj.
FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN“Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la
Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados”
ESTADOS EMOCIONALES QUE IMPULSAN
ESTADOS EMOCIONALES QUE LIMITAN
SERENIDADEquipos estables, con orgullo de pertenencia, fieles y positivos, abiertosal aprendizaje, pero con escasa iniciativa propia.
LO QUE NO PUEDE CAMBIAR LO QUE PUEDE CAMBIAR
LA EMOCIÓNLA EMOCIÓNDE UN EQUIPO PROFESIONAL DE UN EQUIPO PROFESIONAL
RESENTIMIENTOEquipos con elevada conflictividad, fuertes dosis de indisciplina, y críticos con las decisiones estratégicas.
RESIGNACIÓNEquipos desmotivados, consensación de derrota, sin .
iniciativa, eluden retos y se les cae el lápiz a la hora.
EXPANSIONEquipos motivados y dispuestos al
desafío, muy orientados a resultados y al cambio.
No miran el reloj.
FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN“Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la
Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados”
ESTADOS EMOCIONALES QUE IMPULSAN
ESTADOS EMOCIONALES QUE LIMITAN
SERENIDADEquipos estables, con orgullo de pertenencia, fieles y positivos, abiertosal aprendizaje, pero con escasa iniciativa propia.
LO QUE NO PUEDE CAMBIAR LO QUE PUEDE CAMBIAR
LA EMOCIÓNLA EMOCIÓNDE UN EQUIPO PROFESIONAL DE UN EQUIPO PROFESIONAL
RESENTIMIENTOEquipos con elevada conflictividad, fuertes dosis de indisciplina, y críticos con las decisiones estratégicas.
RESIGNACIÓNEquipos desmotivados, consensación de derrota, sin .
iniciativa, eluden retos y se les cae el lápiz a la hora.
EXPANSIONEquipos motivados y dispuestos al
desafío, muy orientados a resultados y al cambio.
No miran el reloj.
FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN“Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la
Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados”
ESTADOS EMOCIONALES QUE IMPULSAN
ESTADOS EMOCIONALES QUE LILMITAN
SERENIDADEquipos estables, con orgullo de pertenencia, fieles y positivos, abiertosal aprendizaje, pero con escasa iniciativa propia.
LO QUE NO PUEDE CAMBIAR LO QUE PUEDE CAMBIAR
LA EMOCIÓNLA EMOCIÓNDE UN EQUIPO PROFESIONAL DE UN EQUIPO PROFESIONAL
RESENTIMIENTOEquipos con elevada conflictividad, fuertes dosis de indisciplina, y críticos con las decisiones estratégicas.
RESIGNACIÓNEquipos desmotivados, consensación de derrota, sin .
iniciativa, eluden retos y se les cae el lápiz a la hora.
EXPANSIONEquipos motivados y dispuestos al
desafío, muy orientados a resultados y al cambio.
No miran el reloj.
FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN“Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la
Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados”
ESTADOS EMOCIONALES QUE IMPULSAN
ESTADOS EMOCIONALES QUE LIMITAN
SERENIDADEquipos estables, con orgullo de pertenencia, fieles y positivos, abiertosal aprendizaje, pero con escasa iniciativa propia.
3
¿Qué hacer y qué no hacer?
En la MOTIVACIÓN influyen elementos fundamentales como:
- Saber profesional
- Relaciones interpersonales
- Un proyecto
1.Las relaciones
interpersonales en el centro de
trabajo tienen un peso en la motivación
de profesionales
2.Los
Saberes profesionales, si son tenidos en
cuenta, MOTIVAN
3.El Proyecto de centro no
impuesto, sino desarrollado de
forma participativa, MOTIVA
¿Crees que te mereces mejores
compañeros de los que tienes?
Cuando tienes un problema de
tipo personal: ¿puedes comentarlo con
algún compañero/a del equipo en la
confianza de que va a ayudarte?
¿Crees que en el equipo das más al resto de tus compañeros de lo que recibes de ellos?
¿Crees que se consideran las
opiniones de todos los
miembros del equipo?
Cada profesional del centro ¿se siente responsable del éxito del equipo?
La sinergia es la energía que
empleamos, sobre todo, en 2 direcciones:
1. Mantener las relaciones entre las personas de un equipo, entendernos entre nosotros y solventar conflictos. Esto es la
sinergia de mantenimiento.
y 2. La sinergia efectiva: realización de tareas y productos.
MAPAEMOCIONAL
de EQUIPOS de TRABAJO en atención primaria en Andalucía
en 2009 y en 2012
Índice de Clima Emocional 2009
Media 21,37
SABER PROFESIONAL MEDIA 6,03
Relaciones interpersonales Media 7,70
Proyecto común MEDIA 7,72
CLIMA
RELACIONES
INTERPROF.
RECONOCIMIENTO
DEL SABER
PROYECTO
COMÚN
Media
21,4
7,1 6,4 7,8
Índice de Clima Emocional 2012
El clima emocional se renueva cada día a partir de la acción común, y en ello juega un papel protagonista la
capacidad de
ilusionarse
por un proyecto.
El clima emocional de un equipo debe construirse desde el
respeto.
4
¿qué decir y qué no decir?
La comunicación: una asignatura
pendiente
Pulse para editar los formatos del texto del esquema
Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema
Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del
esquema Sexto nivel del
esquema Séptimo nivel del
esquema3 ideas básicas
la mejor improvisación es la cuidadosamente preparada
1
Comunicación si quieres
ACTITUD comunicativa para
LLEGAR
=
Mejorar la comunicación o una gestión adecuada de los canales
Canales personales
y físicos
Canales formales e informals
Canales individuales y
grupales
Más del 90% de la comunicación es... MÚSICA (no verbal)
Mirada, expresión facial, movimientos, gestos,
sonrisa, postura corporal, contacto físico, apariencia personal, espacio físico,
volumen y tono de la voz, claridad, velocidad,
fluidez, etc...
La comunicación interna tiene que ser una batalla diaria
2
Los Jefes de servicio
3 , 6
3 , 4
3 , 2
3 , 6
3 , 7
4 , 4
0 0 , 5 1 1 , 5 2 2 , 5 3 3 , 5 4 4 , 5 5 5 , 5 6 6 , 5 7
C A N A L IN F O R M A L
T A R D ÍA
N O C R E ÍB L E
O C A S IO N A L
C O N F U S A
E S C A S A
C A N A L F O R M A L
L L E G A A T IE M P O
C R E ÍB L E
P E R IÓ D IC A
C L A R A
A B U N D A N T E
Los Médicos
2 ,6
2 ,9
2 ,3
3 ,6
3 ,0
3 ,1
0 0 ,5 1 1 ,5 2 2 ,5 3 3 ,5 4 4 ,5 5 5 ,5 6 6 ,5 7
C A N A L IN F O R M A L
T A R D ÍA
N O C R EÍB L E
O C A S IO N A L
C O N F U S A
ES C A S A
C A N A L F O R M A L
L L EG A A T IEM PO
C R EÍB L E
PER IÓ D IC A
C L A R A
A B U N D A N T E
La imagen que tienen los profesionales de sus responsables se presenta como que:
NO REFUERZAN,
NO APOYAN,
NO INFORMAN
Y NO ESCUCHAN.
La participación es un elemento de la
comunicación interna que está en conexión directa con la mejora
de los niveles de satisfacción laboral de los y las
profesionales sanitarios.
La calidad de la comunicación como
predictor de la satisfacción en el
trabajo
Por cada punto que aumenta la
comunicación de los líderes con los
profesionales, la satisfacción profesional aumenta en 0,82 puntos
Y la relación con los pacientes 0, 23
Existe una relación de la comunicación con una
percepción positiva de sus responsables.
Los Profesionales que reciben la información de objetivos, planes de futuro y de lo que ocurre en otras unidades, junto a aspectos sobre
formación y sobre su profesión tienen una
mejor imagen de su centro
3,65 la confianza que les inspiran sus jefes/as
3,6 el apoyo que les dan en el trabajo
3,48 el fomento a su
participación3,57 el mantenerles sus jefes/as
informados
3,19 el refuerzo que les dan sus jefes/as
Profesionales sanitarios valoran a (de 1 a 7):
Satisfacción general con el trabajo(Escala: Muy desacuerdo- Muy de acuerdo)
1
2
3
4
5
6
7
Osakidetza 5,03 2,47 5,19 5,12 5,14 4,09 5,45 2,39 5,36
INSALUD 4,72 2,96 4,96 4,93 4,90 3,86 5,53 2,52 5,24
SAS 4,91 2,81 4,99 5,08 5,04 4,17 5,82 2,71 5,47
SCS 4,61 3,43 4,63 4,52 5,10 4,03 5,54 2,14 5,12
Total 4,86 2,85 4,98 5 5,03 4,07 5,66 2,55 5,36
Satisfacción con su
trabajo*
Deseo de cambiar de
centro*
Merece la pena
esfuerzo
Las relaciones con el
personal Muy frías-Muy humanas*
Realiza las tareas que le
corresponden
Alcanza metas
importantes en el trabajo
Hace por mejorar su
centro*
Obtiene recompesa
justa el esfuerzo*
Sus tareas le definen
dentro del centro
Osakidetza n=220, Insalud n=254, SAS n=583, SCS n=126
Obtiene poca
recompensa con el esfuerzo
Hacen esfuerzos para
mejorar el centro
Satisfacción
aceptable en el
trabajo
credibilidad de información que reciben los profesionales
62,1
41,2
27,3
0 10 20 30 40 50 60 70
Bastante/Muycreible
Gerentes Cargos Intermedios Personal de base
Los GESTORES, cargos intermedios y Profesionales opinan:
62,7
8,9
59,6
36,3
3,9
49
7,8
10,8
43,2
13,6
37,9
23
0 10 20 30 40 50 60 70
Compañeros
Sindicatos
Juntas
Comité de empresa
M intermedios
Equipo directivo
C intermedios Personal Base
¿A través de quién cree que debería obtener la mayor parte de la información sobre el hospital?
Los Cargos intermedios y Profesionales opinan:
Y dicen los PROFESIONALES
¿ Q uién les p ropo rcio n a la in form ación ?
59%6%
7%
15%
6%6%1% DIRECTIV OS
MA NDOS INTERMEDIOS
SINDICA TOS
J UNTA FA CULTA TIV AENFERMERÍA
COMPA ÑEROS
OTRA S FUENTES
NS/NC
Expectativas de profesionales sanitarios
Equilibrio entre
esfuerzo profesional
y vida privada
Relación de partnership con
los/as directivos/as y
participación en las estrategias organizativas
Oportunidad para una promoción personal y profesional
Oportunidades de
comunicación y relación humana en el trabajo
Mayor grado de
autonomía y manejo de la rutina diaria,
Reconocimiento
profesional, información y
participación en los procesos de
decisión
La comunicación interna sin habilidades de escucha y de
comunicación de sus
responsables = O3
Verbos clave en COMUNICACIÓN: PREGUNTAR
RETROALIMENTAR ESCUCHAR ACTIVAMENTE CONCRETAR REFORZAR EMPATIZAR ACTIVAMENTE ACOGER RESUMIR/REPETIR
9 Pistas para los NUEVOS pensamientos
1. FILTRO MENTAL: Identificar lo OK (reforzar) y lo KO (cambiar)
2. ETIQUETAR: Remitirse a los HECHOS y averiguar causas
3. GENERALIZACIÓN: Matizar - Concretar
4. DRAMATIZACIÓN: Ajustar adjetivos y expresiones
5. CATASTROFISMO: probabilidad real + evitar + Tener Plan B
6. LECTURA MENTAL: No Suponer + Comprobar hipótesis
7. COMERSE MARRONES: Identificar los que sí son míos
8. LAVARSE LAS MANOS: Asumir las propias responsabilidades
9. USO DEL DEBERÍA: Separar deseos de obligaciones
Sandwich del refuerzo
I
UN CONCEPTO CLAVE EN COMUNICACIÓN:
¡ RECIPROCIDAD ! (QUIEN SIEMBRA....)
Los y las profesionales quieren “hablar con su
jefe/a”
El liderazgo afectivo
Tus valores teidentifican
“Predicar con el ejemplo y transformar los dichos en hechos”
La práctica ética
La honestidad secobra en confianza
“Las personas necesitan confiar y que confíen en ellas”
“La creación y consolidación del talento precisa de tres recursos escasos: tiempo, confianza y carácter”
ApoyoAyuda
ImplicaciónComunicación
EjemploEmpatía
Líderescon Halma
HONESTIDADHUMILDAD
HECHOS
Las Emociones se contagian. La COMUNICACIÓN, también.
La Calidad de la comunicación empieza por uno mismo. EL CAMBIO y LA MEJORA, también.
Liderar de forma RESONANTE CONTAGIA:
- Entusiasmo- Compromiso- Motivación
Comunicar de forma “tóxica” contagia:- Angustia, Impotencia, Miedo
Comunicar “de cartón piedra” contagia:- Desconfianza, Desánimo, Desapego
Esto es no es para cobardes: coraje y talento
Talento
1% inspiración + 99% transpiración
10.000 horas de práctica
MI BIENESTAR Y EL BIENESTAR DEL… OTRO”
Dice Marina:“LA FELICIDAD TIENE QUE VER CON…
“EL CAMBIO… NO PUEDE SER TRISTE”
Dice Punset: “LA FELICIDAD ES…
LA AUSENCIA DE MIEDO”
"En los momentos difíciles, tenemos que seguir
confiando en nosotros mismos“
"La felicidad, cuándo se
comparte, crece"
Lo + abre, lo negativo cierra
La ilusión de llegar hasta el
FINAL
Ante 1 palabra o frase negativa,
Necesitamos 3 positivas
¿Por qué puede frenarse la implantación de una estrategia de comunicación?
Otra idea, otro proyecto, ¿cuánto durará este?
No es el momento adecuado
No se obtienen resultados tangibles al principio
¿Qué voy a ganar yo?
¿Para qué va a servir?
No escuchar a los profesionales implicados
No definir el papel que va a desempeñar cada uno
No destacar las ventajas
No tener en cuanta la diversidad de los profesionales
Sobrecargar de medidas
No aprovechar las experiencias positivas
No asegurar la continuidad
Comunicar poco, tarde, de forma confusa, y sólo por canales informales el inicio del plan
Y algunos frenos más...
¿Y en las crisis?
¿QUÉ HACER y QUÉ NO HACER?, ¿QUÉ DECIR y QUÉ NO
DECIR?
PALABRAS NEGATIVAS NO uses palabras negativas; algo
negativo equivale a tres positivos yes más fácil que se recuerde. No
repitas los aspectos negativos quese denuncian.
SI a usar frases o palabras que seanpositivas o neutras; usa algo
negativo sino existe otra alternativa.Refuta la alegación sin repetirla
QU
É H
AC
ER
Y Q
UÉ N
O
HA
CER
PROMESAS YESPECULACIONES
NO hagas promesas sin fechaconcreta en que se hará. No hagasespeculaciones
SI a cumplir lo prometido. SI aproporcionar información positivaque enfatice soluciones
QU
É H
AC
ER
Y Q
UÉ N
O
HA
CER
ATAQUES
NO ataques la credibilidad de tus profesionales si el público percibe
que tú tienes menos credibilidad.
SI a atacar el hecho pero no la organización que la representa
QU
É H
AC
ER
Y Q
UÉ N
O
HA
CER
COMPARACIONES YCULPAS
NO compares tu institución conotras. No busques culpables o
eludas responsabilidades
SI a hablar de lo que tu Instituciónestá haciendo. SI hazte responsable
del problema.
QU
É H
AC
ER
Y Q
UÉ N
O
HA
CER
RIESGO/ COSTE/ BENEFICIO- NO hables de los beneficios de un hecho, al
mismo tiempo que hables de los riesgospotenciales, o esfuerzos para reducir riesgos.
- NO discutas los costes de reducción de riesgosal tiempo que tratas los distintos riesgos
existentes ni los esfuerzos que se hace paracombatirlos
- SI a discutir o tratar de riesgos y beneficios ode riesgos y costes de reducirlos, de forma
independiente.
QU
É H
AC
ER
Y Q
UÉ N
O
HA
CER
Cierre
en busca de la Confianza
La confianza necesita de:
7 “C”
Escuchar con los 5 sentidos
3 preguntas o una pregunta al cubo
3 virus
5 bacterias
Y algo más
Escuchar con los 5 sentidos
Y para no suponer,
la solución está en PREGUNTAR
LA SUPOSI CI ÓN ES CONTAMI NACI ÓN
PREGUNTAR3
Preguntar
Preguntar
Preguntar
Escuchar mucho y hablar poco.
ESCUCHAR CON LOS 5 SENTIDOS
Y lo que digas, dilo con palabras
MÁGICAS y no trágicas.
Palabras trágicas: obligación, difícil,...
QUITAR:
•PUNTOS de contacto
BUSCAR:
Palabras mágicas: fácil, útil, ¿probamos?, novedoso, desde ahora, ...
Quitar virus y bacteriasPor una atmósfera libre de amenazas
Y las gafas del otro para no suponer
Necesitamos
empatizar en concreto, para no
“tocar de oído”
La comunicación como esencia y como regalo
Comunicación si quieres
C O M U N IC AC IO N : ...si quieres que teentiendan, di trescosas
Una,dos,tres
CO M U NICACIO N : ...si quieresque teretengan, unasola
!!GRATIS!!
LA LEY DEL EMBUDO
C O M U NIC ACIO N: ...si quieres quete sigan, acércate
C O M UN IC ACIO N : ...si quieres
que teatiendan,
escúchales
C O M U N IC AC IO N : ...si quierescomunicarte, háblales
Destacando las ventajas y
reforzándole
CO M U NIC AC IO N: ...si quieres quete odien,monologa
C O M U N IC AC IO N: ...si quieresconvencerles,dialoga
Comunicación si quieres
“La técnica sin alma no sirve de nada”
(Carlos Boyero)