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Monica Lizet Girón Barrios
Guía de apoyo administrativo para directores educativos del sector público y privado, en la supervisión educativa 01-01-29 de la zona 21 Guatemala
Asesor: M.A. Edwing Roberto García García
Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Humanidades Departamento de Pedagogía
Guatemala, septiembre de 2012
Este informe fue presentado por la autora como trabajo del Ejercicio Profesional Supervisado –EPS- previo a optar al grado de Licenciada en Pedagogía y Administración Educativa.
Guatemala, septiembre de 2012
Índice
Introducción i
Capítulo I Diagnóstico
1.1.1 Nombre de la institución 3
1.1.2 Tipo de institución 3
1.1.3 Ubicación geográfica 3
1.1.4 Visión 3
1.1.5 Misión 3
1.1.6 Políticas 3
1.1.7 Objetivos 4
1.1.8 Metas 4
1.1.9 Estructura organizacional 5
1.1.10 Recursos (humanos, materiales, financieros) 6
1.2 Técnicas utilizadas para efectuar el diagnóstico 6
1.3 Listado de carencias 6
1.4 Cuadro de análisis y priorización de problemas 7
1.5 Análisis de viabilidad y factibilidad 9
1.6 Problema seleccionado 11
1.7 Solución propuesta como viable y factible 11
Capítulo II Perfil del proyecto
2.1 Aspectos generales
2.1.1 Nombre del proyecto 12
2.1.2 Problema 12
2.1.3 Localización 12
2.1.4 Unidad ejecutora 12
2.1.5 Tipo de proyecto 12
2.2 Descripción del proyecto 12
2.3 Justificación 14
2.4 Objetivos del proyecto 14
2.5 Metas 14
2.6 Beneficiarios 15
2.7 Fuentes de financiamiento y presupuesto 15
2.8 Cronograma de actividades de ejecución del proyecto 16
2.9 Recursos humanos, materiales, físicos, financieros 16
Capítulo III Proceso de ejecución del proyecto
3.1 Actividades y resultados 17
3.2 Productos y logros 18
3.2.1 Guía de perfeccionamiento administrativo para directores
educativos del sector público y privado 01-01-29 19
3.2.1.7 Trifoliares 80
3.2.1.8 Registro fotográfico 82
Capítulo IV Proceso de evaluación
4.1 Evaluación del diagnóstico 84
4.2 Evaluación del perfil 85
4.3 Evaluación de la ejecución 86
4.4 Evaluación final 87
Conclusiones 88
Recomendaciones 89
Bibliografía 90
Apéndice 91
Plan de diagnóstico 92
FODA 94
Lista de cotejo 95
Ficha de resumen 96
Instrumento de evaluación de diagnóstico 97
Instrumento de evaluación de perfil 99
Instrumento de evaluación de ejecución 100
Presentación en Power Point 101
Plan de trabajo 110
Cronograma de actividades del EPS 111
i
Introducción
Se realiza el Ejercicio Profesional Supervisado de la carrera de Licenciatura en
Pedagogía y Administración Educativa de la Facultad de Humanidades, en la
supervisión educativa 01-01-29 de la zona 21, con el objetivo de coadyuvar en la
calidad administrativa y determinar sus necesidades o problemas, así como también
para mejorar el desempeño de la epesista a través de tareas administrativas,
investigación y servicio que se realiza en el desarrollo de este proyecto.
El informe final del ejercicio profesional supervisado presenta cuatro etapas que
conforman la estructura del proyecto, el capítulo I diagnóstico, se presenta los datos
generales de la institución educativa, como la visión, misión, estructura
organizacional, metas, objetivos, así como las técnicas utilizadas para efectuar el
diagnóstico, es decir FODA, lluvia de ideas, observación y las entrevistas realizadas
a supervisora educativa y directores educativos del sector público y privado, con
estos datos se obtuvo el análisis de viabilidad y factibilidad y seleccionar el problema
más a solucionar de la institución educativa: la deficiencia en el perfeccionamiento
del personal administrativo en servicio, y la solución propuesta: la guía de apoyo
administrativo para directores educativos del sector público y privado, quienes son
ellos lo que realizan actividades administrativas y pedagógicas fundamentales en un
centro educativo, entonces se realiza para orientar directamente su labor
administrativa.
El segundo capítulo perfil del proyecto o propuesta del proyecto, se define
claramente los elementos del proyecto, y es fundamental para proceder a su
ejecución, los elementos que lo integran son la localización del proyecto, en este
caso la supervisión educativa, la justificación, objetivos, metas, los beneficiarios que
son los directores educativos, los recursos humanos, materiales, físicos y financieros
y cronograma de actividades que se realiza durante la ejecución, elementos de
beneficio porque la proyectista tiene un control de los aspectos positivos o negativos,
si se está avanzando o atrasando con alguna actividad.
El tercer capítulo proceso de ejecución del proyecto, consiste en la realización
ordenada y detallada, de las secuencias de actividades que se han previsto en el
diseño del proyecto. Se presenta un cuadro de actividades y resultados, en donde se
obtienen consecuencias como la implementación de la guía de perfeccionamiento
administrativo, para orientar y asesorar en cualquier consulta a los directores
educativos. En el siguiente cuadro productos y logros, se numera los productos que
se obtuvieron en la ejecución del proyecto, como la guía administrativa y los
trifoliares, por lo tanto se obtuvieron logros como la participación activa de
directores educativos para relacionar la experiencia con la teoría, el interés de
ii
directores por participar en actividades de mejoramiento profesional y así aumentar
la competitividad educativa.
Y para concluir el capítulo IV proceso de evaluación, consiste en una apreciación de
cada una de las etapas, es un proceso continuo de análisis crítico que retroalimenta
la toma de decisiones, la cual es fundamental, porque permite a la epesista evaluar
el desarrollo de sus actividades y confirmar si alcanzó sus objetivos y metas que se
plantearon al principio del proyecto, si el tiempo utilizado fue el adecuado, si los
recursos materiales físicos fueron los acertados, y para evaluar estos aspectos se
utilizaron los instrumentos aplicados en las distintas fases del proyecto. Así como las
respectivas conclusiones y recomendaciones del informe.
En el apéndice del informe, se encuentra las técnicas, instrumentos, evaluaciones,
utilizados en cada etapa del proyecto, además el plan de diagnóstico y cronograma
3
CAPÍTULO I
Diagnóstico
Datos generales de la institución
1.1.1Nombre de la institución
Supervisión educativa 01-01-29 sector zona 21
1.1.2 Tipo de institución
Pública educativa
1.1.3 Ubicación geográfica
16av. A 12-95 zona 21
1.1.4 Visión
“Contribuir al fortalecimiento del Sistema Educativo Nacional, estrechando las
relaciones entre el personal administrativo, docentes y la comunidad para promover
el desarrollo educativo, y prestar su colaboración en forma directa cuando sea
solicitada, a efecto de alcanzar los mismos objetivos” 1
1.1.5 Misión
“Asesorar por medio de la orientación pedagógica y técnica administrativa en materia
educativa, facilitando la eficiencia y eficacia de los distintos centros educativos del
sector público y privado que se encuentren bajo nuestra jurisdicción.” 2
1.1.6 Políticas
“La supervisión debe ser cooperativa
La supervisión debe ser mas practica que teórica
La supervisión deber ser científica y democrática
La supervisión debe hacer uso de diferentes técnicas
La supervisión debe ser continua y progresiva
La supervisión debe ser evaluada en forma continua
La supervisión deber ser derivada de la situación y no impuesta” 3
1 MINISTERIO DE EDUCACIÓN, Manual de supervisión educativa, Guatemala 1996. Pág. 4
2 IBID. Pág. 5
3 BARRIOS, MARINA, GIL MONTEQUEPE, JOVITA Y VILLEDA RECINOS VÍCTOR, Derecho
educativo recopilación comentada de leyes y reglamentos. Guatemala 2005. Pág. 304
4
1.1.7 Objetivos
“Coadyuvar a elevar la eficiencia interna y externa del sistema y del proceso
educativo, con calidad y equidad.
Hacer el mejor uso de los recursos humanos y materiales para obtener la
tecnificación del proceso enseñanza-aprendizaje.
Propender a la preparación eficiente del elemento humano para una mejor labor en el
campo de la educación.
Establecer normas que faciliten la fácil y fructífera relación con las autoridades
superiores.
Promover la creación de modalidades alternativas no tradicionales, destinadas a
satisfacer necesidades de formación, cobertura de población y divulgación del
conocimiento.” 4
1.1.8 Metas
“Conseguir la máxima eficiencia en el progreso de la enseñanza, porque actualmente
la enseñanza se limita a impartir conocimientos y muy poco a la adquisición de
experiencias.
Promover el mejoramiento de la calidad de la educación y asegurar el correcto
aprovechamiento de sus recursos, en relación con el desarrollo socio-económico del
país.
Procurar por todos los medios al desarrollo y la eficacia de las instituciones
educativas; servir de órgano de enlace entre las autoridades de enseñanza y las
comunidades escolares.
Cumplir y velar porque se cumplan las leyes, reglamentos y disposiciones del
Ministerio de Educación.” 5
4 MINISTERIO DE EDUCACIÓN, Manual de Supervisión Educativa, Guatemala 1996, Página 5
5 BARRIOS,MARINA, GIL MONTEPEQUE, JOVITA Y VILLEDA RECINOS VÍCTOR, op Cit., Página
303
5
1.1.9 Estructura organizacional
Organigrama 6
6 http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNADJ416.pdf
DIRECTOR DEPARTAMENTAL DE
EDUCACIÓN
SUBDIRECCIÓN DE
PLANIFICACIÓN Y
ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
SUBDIRECCIÓN DE
DESARROLLO
EDUCATIVO
SUBDIRECCIÓN DE
DESARROLLO
ADMINISTRATIVO
SECRETARIAS SUPERVISORES
EDUCATIVOS
DOCENTES
DIRECTORES DE
CENTROS
EDUCATIVOS
Áreas de trabajo
Capacitación y
perfeccionamiento
de personal
Asuntos
académicos
Supervisión y
control
Educación
extraescolar
Educación bilingüe
intercultural
Programas y
proyectos
educativos
Secretaria
Áreas de trabajo
Recursos
Humanos
Archivo general
Programas de
apoyo
Servicios de apoyo
Informática
Secretaria
Áreas de trabajo
Adquisiciones Planificación Educativa Estadística Secretaria
PADRES DE
FAMILIA
6
1.1.10 Recursos
Humanos: supervisora educativa y secretaria
Materiales: mobiliario y equipo como: tres escritorios, dos sillas giratorias, sillas
plásticas, escritorio para computadora, pizarrón, impresora, dos modulares para
guardar papelería, un archivero, así como hojas, folders, engrapadora y lapiceros.
Financieros: los que aporta el Ministerio de Educación.
1.2 Técnicas utilizadas para efectuar el diagnóstico
Aplicación de FODA a la supervisión educativa 01-01-29 (ver apéndice)
Técnica realizada por medio de una observación, apoyada por una lista de cotejo
(ver apéndice) a las instalaciones externas e internas de la supervisión educativa,
para describir el estado de la institución y así tomar decisiones.
Lluvia o tormenta de ideas (problemas/necesidades)
Se realiza esta técnica en dos reuniones, con el apoyo del instrumento ficha de
resumen (ver apéndice), en las instalaciones de un centro educativo de la zona 21,
con la participación de la supervisora educativa, los directores del sector público y del
sector privado, como representantes de la comunidad educativa del sector zona 21 y
la proyectista, con el propósito de externar puntos de vista, y así priorizar problemas
o necesidades. Gracias a esta técnica se obtiene el listado de carencias, que se
presenta a continuación.
1.3 Lista de carencias
La supervisión educativa 01-01-29, localizada en 16av. A 12-95 zona 21, y los
centros educativos que están a su cargo, muestran lo siguiente
1. No se tiene teléfono
2. No se tiene impresora
3. No se tiene fax
4. No hay suficiente mobiliario y equipo
5. No hay suficientes aulas en los establecimientos públicos
6. Escasos institutos para estudiantes del nivel medio
7. Deserción escolar
8. No existe cupo en escuelas
9. No existe estabilidad laboral en docentes del sector privado
10. No se capacitan constantemente a directores
11. No se les brinda apoyo psicológico a los directores
12. Ausencia de valores en estudiantes
7
13. Estudiantes no utilizan adecuadamente el internet
14. Baja motivación en estudiantes
15. Bajo rendimiento escolar en alumnos graduandos
16. Baja participación de estudiantes en actividades escolares
17. No tener edificio propio
18. Falta de fotocopiadora
19. Falta de orden en la papelería
1.4 Cuadro de análisis y priorización de problemas
Ver cuadro
1.5 Análisis de viabilidad y factibilidad
Ver cuadro
8
1.4 Cuadro de análisis y priorización de problemas
Problemas Factores que los producen Soluciones
1. Pobreza de soporte 1. No se tiene teléfono 1. Adquirir el equipo operati-
operativo 2. No se tiene impresora vo y mobiliario y equipo
3. No se tiene fax
4. Falta de fotocopiadora
5. Falta de orden en la papelería
6. No hay suficiente mob. y equipo
2. Sobrepoblación 1. No hay suficientes aulas 1. Construir mas aulas
estudiantil 2. Escasos institutos para el nivel 2. Creación de instituto
medio público
3. Deserción escolar 3. Creación de un salón
4. No existe cupo en escuelas para la supervisión educati-
5. La supervisión no tiene edificio propio va
3. Deficiencia en el 1. No existe estabilidad laboral en 1. Talleres de capaciatacio-
perfeccionamiento del docentes del sector privado nes técnico-pedagógicas a
personal administrativo 2. No se capacitan constantemente directores
en servicio a directores 2.Guia de apoyo administra-
3. No se les brinda apoyo psicológico tivo para directores
a directores 3. Capacitaciones científico
4. Inestabilidad laboral en el personal y técnico pedagógico a
Docente de establecimientos privados docentes
4. Deficiencia en el 1.Ausencia de valores en estudiantes 1. Talleres de capacitación
proceso de enseñanza 3. Estudiantes no utilizan adecuada- sobre valores a docentes
aprendizaje mente el internet 2. Organizar cursos de
4. Baja motivación en estudiantes valores a padres de familia
5. Bajo rendimiento escolar en 3. Métodos y técnicas de
alumnos graduandos enseñanza aprendizaje
6. Baja participación de estudiantes 4.Enseñanza personalizada
en actividades escolares 5. Platicas de psicología a
estudiantes
6. Guia de orientación para
el control de la conducta
juvenil para docentes
Priorización Se realiza un consenso con supervisora educativa y directores educativos del sector público y privado del sector 01-01-29, para solucionar el problema no. 3
9
deficiencia en el perfeccionamiento del personal en servicio
Se realiza el análisis de viabilidad y factibilidad a las tres opciones de solución
1. Talleres de capacitaciones técnico pedagógicas a directores
2. Guía de apoyo administrativo para directores educativos
3. Capacitaciones científico y técnico pedagógico a docentes
1.5 Análisis de viabilidad y factibilidad
Talleres de
Guía de apoyo
Capacitaciones
capacitaciones administra- pedagógicas
a directores
tivo para directores
a docentes
Indicadores
Financiero SI NO SI NO SI NO
1.¿ Se cuenta con suficientes recursos financieros? X X X
2. ¿Se cuenta con financiamiento externo? X X X
3. ¿Se cuenta con fondos extras para imprevistos? X X X
4. ¿El proyecto se ejecutará con recursos propios? X X X
5. ¿Existe posibilidad de crédito para el proyecto? X X X
Administrativo Legal
6. ¿Se tiene la autorización legal para realizar el proyecto? X X X
7.¿Se tiene representación legal? X X X
8. ¿Existen leyes que amparen la ejecución del proyecto? X X X
Técnico
9. ¿Se tienen las instalaciones adecuadas para el proyecto? X X X
10.¿ Se tiene bien definida la cobertura del proyecto? X X X
11.¿Se tienen los recursos necesarios para el proyecto? X X X
12.¿Se tiene tecnología apropiada para el proyecto? X X X
13.¿El tiempo programado es suficiente para ejecutar el proyecto? X X X
14. ¿Se han definido claramente las metas? X X X
15. ¿Se tiene la opinión multidisciplinaria para la ejecución
del proyecto? X X X
Mercado
16. ¿Se hizo estudio de impacto educativo en la región? X X X
17. ¿El proyecto tiene aceptación de la región? X X X
18. ¿El proyecto satisface las necesidades de la población? X X X
19. ¿Las estrategias que se proponen para desarrollar
el proyecto son las adecuadas? X X X
10
Talleres Guía de Capaci-
de apoyo taciones
Capacitaci adminis Pedagó-
ones a trativo a gicas a
Indicadores directores directores docentes
20. ¿Puede el proyecto abastecerse de recursos? X X X
21. ¿El proyecto es accesible a la población en general? X X X
22.¿ Se cuenta con el personal capacitado para la ejecución
del proyecto? X X X
23 ¿El proyecto favorecerá al mejoramiento de la calidad
educativa? X X X
24.¿ El proyecto estimula la participación de la comunidad
educativa? X X X
25.¿El proyecto fomenta la formación integral del educando? X X X
26.¿El proyecto promueve el perfeccionamiento del personal en
servicio? X X X
27. ¿El proyecto estimula la actividad e iniciativa del personal
en servicio? X X X
28. ¿El proyecto permite al personal actualizarse sobre adelantos
educativos? X X X
29. ¿El proyecto impulsa innovación en metodologías en beneficio
de la comunidad educativa? X X X
30. ¿El proyecto promueve la superación profesional del personal
en servicio? X X X
Político
31. ¿La institución será responsable del proyecto? X X X
32. ¿El proyecto es de vital importancia para la institución? X X X
Cultural
33. ¿El proyecto está diseñado acorde al aspecto lingüístico
de la región? X X X
34. ¿El proyecto responde a las expectativas culturales de
la región? X X X
35. ¿El proyecto impulsa la equidad de género? X X X
36. ¿El proyecto propicia la participación de la comunidad? X X X
37. ¿El proyecto fomenta la identidad nacional de la comunidad? X X X
38. ¿El proyecto propicia el desarrollo armónico de la comunidad? X X X
39. ¿El proyecto estimula el desarrollo educativo de la comunidad? X X X
Social
40. ¿El proyecto genera conflictos entre los grupos sociales? X X X
41. ¿El proyecto beneficia a la mayoría de la población? X X X
11
Talleres Guía de Capacita-
de apoyo ciones
capacita- adminis- pedagógi
ciones a trativo a cas a
Indicadores directores directores docentes
42. ¿El proyecto toma en cuenta a las personas sin importar el
nivel académico? X X X
TOTALES 26 16 34 8 26 16
La opción no. 2 es la más viable y factible
1.6 Problema seleccionado
Deficiencia en el perfeccionamiento del personal administrativo en servicio.
1.7 Solución propuesta como viable y factible
De acuerdo al análisis del cuadro de viabilidad y factibilidad, la solución más viable y
factible es: Guía de apoyo administrativo para directores del sector público y
privado del sector 01-01-29. Con el propósito de coadyuvar a la solución de este
problema, se realiza la guía para directores, quienes son ellos los que realizan
actividades administrativas y pedagógicas fundamentales en un centro educativo, y
se realiza este proyecto para orientar directamente su labor administrativa.
12
CAPÍTULO II
Perfil del proyecto
2.1 Aspectos generales
2.1.1 Nombre del proyecto
Guía de apoyo administrativo para directores educativos del sector público y privado
de la zona 21.
2.1.2 Problema
Deficiencia en el perfeccionamiento del personal administrativo, en servicio
2.1.3 Localización
16av. A 12-95 zona 21
Supervisión educativa 01-01-29 zona 21
2.1.4 Unidad ejecutora
Facultad de Humanidades Universidad de San Carlos de Guatemala, supervisión
educativa 01-01-29 zona 21 y epesista.
2.1.5 Tipo de proyecto
El proyecto, es un producto pedagógico.
2.2 Descripción del proyecto
La guía de apoyo administrativo para directores del sector público y privado, es un
proyecto planteado para favorecer las cualidades de los administradores educativos,
en el proceso de cambio de la educación, en la guía se presentan algunos elementos
administrativos para facilitar y orientar el desarrollo de estas acciones en cuanto a las
áreas de personal, financiera y física, además se agregan lecturas fundamentales
para el desarrollo adecuado de las diversas actividades como relaciones humanas,
ética profesional, administración de personal, perfil ideal del director, liderazgo, entre
otros, en el cual se espera a que contribuya a la conformación teórica –conceptual,
se pretende que el documento constituya un medio para reconocer y valorar la
importancia sustantiva de la administración escolar.
El propósito de la guía de apoyo administrativo para directores, es de llegar a
motivarlos y crearles una visión con sus maestros, formar integridad, alta capacidad
de autogestión y ser flexible. La guía está dividida en cuatro áreas, administrativa,
académica, académica adecuación y mejoramiento curricular y pedagógica.
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En el área administrativa lo que se pretende es que el director deba poder organizar
sus funciones diarias, los planes y proyectos del centro educativo, así como conocer
los reglamentos relevantes de su dirección, todo lo anterior logrado gracias a las
indicaciones que se presentarán en la guía.
En el área académica al director le corresponde conocer a fondo funciones nuevas
como técnicas de enseñanza constructivistas o los nuevos modelos curriculares, así
también debe tener noción de la situación educativa de su localidad, como
necesidades y demandas educativas.
Y como subtema del área académica se deriva adecuación y mejoramiento
curricular, el cual integra con los conocimientos básicos curriculares que debe
conocer todo administrador educativo, porque son los nuevos modelos educativos
para crear fuentes de cambio en el establecimiento educativo
En el área pedagógica de la guía, el director consolida conocimientos como por
ejemplo las relaciones humanas que se tiene con profesores, estudiantes, padres de
familia, y comunidad, ya que con cada uno estos la sociabilidad es diferente,
además se incluye la manera adecuada de transmitir experiencias, conocimientos y
valores.
El presente proyecto se concibe bajo los indicios de que es posible inducir cambios
en la composición de los procesos de enseñanza-aprendizaje que conduzcan a una
mejora sostenible de la calidad educativa de las escuelas o colegios. Para ello se
requiere un clima de incentivos adecuados, que incluya: asistencia técnica,
actividades de inducción y capacitación e insumos físicos pertinentes, en este caso
proyectar hacia directores una orientación, basada en su labor administrativa,
llevándola a cabo con su equipo de trabajo.
Todo por supuesto enfocado con el fin primordial de lograr en cada director
educativo, ya sea del sector público o privado, utilice adecuadamente y
oportunamente la integración de todos estos temas.
Ya que cada director, profesores, estudiantes y problemas o necesidades educativas
son distintos, lograr que el proyecto se adecue a esas circunstancias y mejorar
considerablemente la calidad administrativa y educativa de cada centro educativo a
través del director educativo.
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2.3 Justificación
Por consenso con supervisora educativa y directores educativos del sector 01-01-29,
se elige una guía administrativa para directores, para dar solución al problema de
deficiencia del perfeccionamiento del personal administrativo, porque se establece
que los directores son los gerentes administrativos de los centros de estudio y que en
ellos reinciden responsabilidades y obligaciones pedagógicas y administrativas.
Con esta guía administrativa, lo que se pretende es llegar a cada director educativo e
incentivarlo así como fortalecer las capacidades que posee y mejorar la labor que
realiza, de una manera constructivista y que el beneficio sea para una comunidad
educativa eficiente, beneficiando directamente a supervisión educativa, directores
educativos del sector público y privado y docentes del sector 01-01-29 zona 21.
2.4 Objetivos del Proyecto
2.4.1 Generales
Fortalecer el área administrativa de los centros educativos públicos y privados a
través de directores educativos, con la implementación de la guía de
perfeccionamiento administrativo y por medio de los contenidos académicos de
liderazgo, teorías, procesos, instrumentos y principios administrativos que utilizará
como base para atender todas las situaciones que se presenten y generar el medio
ambiente para su logro.
2.4.2 Específicos
2.4.2.1 Elaborar la guía de apoyo administrativo para directores educativos, para
actualizar en conocimientos los procedimientos técnicos y administrativos de las
instituciones educativas.
2.4.2.2 Socialización de la guía administrativa a directores educativos en dos
reuniones con el sector público y dos con el sector privado, para fortalecer
conocimientos administrativos y pedagógicos.
2.4.2.3 Proporcionar materiales adicionales en la presentación de la guía, para una
mejor explicación y así el tema pueda aprenderse.
2.5 Metas
2.5.1 Dotar de 1 guía para supervisión educativa y 2 ejemplares para directores del
sector público y privado.
2.5.2 Realizar 2 sesiones a 25 directores del sector oficial y a 25 directores del sector
privado.
15
2.5.3 Diseñar 2 trifoliares y 100 ejemplares para distribuir 25 a directores del sector
oficial y 25 a directores del sector privado.
2.6 Beneficiarios
Directos: Supervisora educativa, directores educativos y docentes.
Indirectos: Estudiantes, padres de familia y comunidad educativa de la zona 21.
2.7 Fuentes de financiamiento y presupuesto
El proyecto se trabaja con los recursos que posee la epesista.
Recursos materiales Descripción Costo unitario Costo total 1 Computadora Q3,500.00 Q3,500.00 Impresiones Q 400.00 Q 400.00 Internet Q 175.00 Q 175.00 Material didáctico y fotocopias Q 400.00 Q 400.00 Transporte Q 100.00 Q 100.00 2 Empastados Q 100.00 Q 200.00 Total de recursos materiales Q4,775.00
16
2.8 Cronograma de actividades de ejecución del proyecto
2.9 Recursos
Humanos: Supervisora educativa, directores educativos y la epesista del proyecto.
Físicos: Universidad de San Carlos, Facultad de Humanidades, Biblioteca de la
Universidad de San Carlos de Guatemala, oficina de la Supervisión educativa,
centros educativos, inmuebles para las exposiciones del proyecto.
Materiales: Computadora, impresora, cañonera, diccionario, folders, hojas, Ley de
Educación Nacional, Constitución Política, mobiliario y equipo, folletos
administrativos, manuales de supervisión educativa
AÑO 2011 AÑO 2012
Actividades Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
1 Investigación bibliográfica x 2 Clasificación y ordenación de la in- formación x 3 Análisis de la información con su- pervisora educativa x 4 Redacción de la guía y levantado de texto x x x x x x x 5 Impresión de la guía x 6 Planificación de la socialización x 7 Preparación de material de exposi- ción en diapositivas en power point x 8 Gestionar equipo de proyección x 9 Seleccionar salón para la socializa- ción x 10 Convocatoria x 11 Diseño de trifoliares x 12 Reproducción de trifoliares x 11 Realización de la primera sesión x 12 Realización de la segunda sesión x 13 Evaluación de la actividad x 16 Entrega de trifoliares a directores 17 Entrega de las guías a la superviso- ra educativa x
17
CAPÍTULO III
Proceso de ejecución del proyecto
3.1 Actividades y resultados
Las actividades se realizaron durante el proceso de ejecución del proyecto las cuales
están indicadas en el cronograma, las cuales se lograron a través de los objetivos.
3.2 Productos y logros
3.1.1 Actividades 3.1.2 Resultados
3.1.1.1 Investigación bibliográfica 3.1.2.1 Análisis de los temas que interesan para el éxito administrativo de directores educativos 3.1.1.2 Clasificación y ordenación de la in- 3.1.2.2 Se obtuvieron temas actuales que directores formación necesitan reforzar 3.1.1.3 Análisis de la información con super- 3.1.2.3 La aprobación de los temas que integran la visora educativa guía administrativa 3.1.1.4 Redacción de la guía y levantado de 3.1.2.4 Se redactó el documento con ejemplos, suge texto rencias, objetivos y estrategias, acorde a las necesi- dades administrativas de directores educativos 3.1.1.5 Impresión de la guía 3.1.2.5 Guía de apoyo administrativo para directores educativos 3.1.1.6 Planificación de la socialización 3.1.2.6 Se obtienen las fechas e instalaciones donde se socializará la guía 3.1.1.7 Preparar material de exposición en 3.1.2.7 Material de apoyo dinámico diapositivas por power point 3.1.1.8 Gestionar equipo de proyección 3.1.2.8 Se dispuso equipo innovador, con el apoyo de directores del sector privado 3.1.1.9 Seleccionar salón para socialización 3.1.2.9 Salones adecuados pedagógicamente 3.1.1.10 Convocatoria 3.1.2.10 Presencia y entusiasmo de directores 3.1.1.11 Realización de la primera sesión 3.1.2.11 Motivación con las nuevas estrategias para la mejor aplicación de las innovaciones en el aula 3.1.1.12 Realización de la segunda sesión 3.1.2.12 Directores educativos externaron que esta socialización los impulsa a mejorar en la administra- ción educativa 3.1.1.13 Evaluación de la actividad 3.1.2.13 Observar el nivel académico de directores después de las socializaciones, demostrando cam- bios significativos, en el área administrativa 3.1.1.14 Diseño de trifoliares 3.1.2.14 Material de apoyo interactivo 3.1.1.15 Reproducción de trifoliares, 100 3.1.2.15 Respaldo para la socialización de los temas ejemplares administrativos y pedagógicos 3.1.1.16 Entrega de trifoliares a directores 3.1.2.16 Directores educativos obtuvieron material innovador 3.1.1.17 Entrega oficial de las guías a su- 3.1.2.17 Aprobación de supervisora educativa y di- pervisora educativa rectores educativos, en el mejoramiento administra- tivo de los centros educativos. .
18
3.2.1 Productos 3.2.2 Logros
3.2.1.1Guía de apoyo administrativo para 3.2.2.1La entrega del documento a la supervisión
directores educativos educativa 01-01-29, y la aceptación de los direc- tores educativos, para consulta y aplicación en
el momento requerido.
3.2.1.2 Trifoliares 3.2.2.2 Socialización más dinámica e interacción
con directores educativos
19
Universidad de San Carlos de Guatemala
Facultad de Humanidades
Guía de apoyo administrativo para directores educativos del sector público y
privado 01-01-29 de la zona 21 ciudad de Guatemala
Autora: Monica Lizet Girón Barrios
Guatemala, marzo de 2012
20
Índice
Presentación i
I Área académica
1. Fundamentación general 3
1.1 Teoría administrativa por calidad total 3
1.2 Administración estratégica en las instituciones
educativas 7
1.3 Gerente educativo y la gestión humanista para
una formación integral 9
1.4 Comentarios referentes al perfil de líder educativo
para el siglo XXI 10
1.5 Competitividad y la empresa educativa 11
1.6 Principios estratégicos que caracterizan la nueva
concepción de la empresa educativa 12
1.7 Gerencia estratégica institucional: visión, misión,
propósitos, metas y objetivos 13
1.7.1 Misión y visión institucional 13
1.7.2 Visión institucional 14
1.7.3Gerente educativo vs. La concepción del futuro 15
1.8 Ejes para el cambio significativo 16
1.9 Fundamentos administrativos de las relaciones
con los empleados 17
1.9.1 Toma de decisiones en las relaciones con los
empleados 18
1.9.2 Problemas en las relaciones con los
empleados 18
1.9.3 Métodos para resolver problemas 19
1.9.4 Planeación en las relaciones con los
empleados 20
21
1.10 El administrador educativo en la innovación
del proceso enseñanza aprendizaje 21
1.11 Sugerencias para autoridades 23
II Área pedagógica
2. Relaciones humanas en la dirección educativa 24
2.1 Conducta humana 25
2.2 La ley de la conducta humana 26
2.3 Relaciones humanas y los niveles mentales 26
2.4 Principios fundamentales de la naturaleza
humana 27
2.5 Escala de necesidades según: Maslow 28
2.6 Ética en el trabajo 30
2.7 Personalidad 31
2.7.1 Características principales que intervienen
en la personalidad 32
2.7.2 Características físicas 33
2.7.3 Características morales o espirituales 34
2.7.4 Características mentales o intelectuales 35
2.7.5 Características sociales o del carácter 36
III Área académica, adecuación y mejoramiento
curricular
3. Las fuentes del cambio curricular 37
3.1 Afirmaciones en cambios dirigidos 38
3.2 Complejidad del proceso 39
3.3 Se controlan los resultados del currículo 40
IV Área administrativa
4. Documentos utilizados en la administración
educativa 41
4.1Transcripción 41
4.2 Expedientes 41
4.3 Contrato de servicios 41
4.4 Finiquito 42
4.4.1 Elementos que conforman el finiquito 42
22
4.5 Memoria de labores 42
4.5.1 Instructivo para memoria de labores 43
4.6 Plan operativo anual 43
4.6.1 Modelo de plan operativo anual 44
4.7 Matrícula escolar 45
4.8 Matrícula escolar digitalizada 45
5. Modelo para autorización de colegios 45
6. Correspondencia oficial 46
7. Instrumentos utilizados en la administración educativa
7.1 Oficio 47
7.1.1 Modelo de oficio 48
7.2 Nota oficial 49
7.3 Providencia administrativa 49
7.3.1 Modelo de providencia 50
7.4 Dictamen 50
7.4 Modelo de dictamen 51
7.5 Resolución 52
7.5.1 Modelo de resolución 52
7.6 Notificación 53
7.6.1 Modelo de notificación 53
7.7 Certificado oficial 53
7.7.1 Modelo de certificación oficial 54
7.8 Redacción de actas 55
7.8.1 Modelo de acta 56
Bibliografía 57
23
Presentación
La guía de apoyo administrativo para directores educativos del sector público y
privado, es una orientación técnico-administrativa que reúne aspectos básicos para
el perfeccionamiento del desempeño diario de la labor administrativa de los gerentes
educativos, conteniendo ejemplos, gráficas, objetivos así como recomendaciones en
cada área de la guía.
Es un documento apoyado y realizado en conjunto, con la supervisión educativa 01-
01-29 del sector zona 21, de la ciudad de Guatemala, otorgándole asesoría y
seguimiento, con lo cual se garantiza la efectiva funcionalidad de las y los directores
educativos en el desempeño y cumplimiento de las diversas funciones
administrativas.
La guía está dividida en cuatro áreas para una mejor división y comprensión de los
temas.
En el área académica se abordan temas que se consideran fundamentales en la
función administrativa como el proceso administrativo, la planificación, organización,
dirección y control ya que estos temas son imprescindibles en cualquier
administración lo cual se amplía detalladamente en la guía. Además se incluyen
temas que servirán para formar la integridad y capacidades intelectuales de los
directores como la administración estratégica lo cual incluye sugerencias y ejemplos
que se producen en las actividades diarias de una administración educativa, para
crear una lectura de competitividad y de formación integral. En esta área también se
incluye el perfil del líder educativo con indicadores como: autodominio, flexibilidad
mental y actitudinal, coherente, eficaz y eficiente, entre otras cualidades.
Seguidamente una gran variedad de temas que se espera contribuyan al director
educativo para su formación académica como: principios estratégicos, gerencia
estratégica, formulaciones de misión y visión, entre otros fundamentos
administrativos.
En el área pedagógica, el director consolida conocimientos como lo es: relaciones
humanas en la dirección educativa se considera una forma directa de relacionarse
con el entorno educativo (maestros, padres de familia, alumnos), considerándola la
base de la conducta humana. Por esa razón no podría dejar de lado este importante
tema. Un aspecto que se deriva de las relaciones humanas es la ética,
considerándola uno de los contenidos más urgentes en la educación y la necesidad
de consolidarla en la práctica administrativa, otro tema que se analiza es la
personalidad, porque los directores mantienen relaciones directas con diversidad de
maestros, maestras y estudiantes con distintivos únicos, lo que hace mas especial
las relaciones humanas en una dirección educativa.
24
Temas considerados de beneficio para directores, porque se complementan con
aspectos culturales, morales, físicos, mentales e intelectuales que intervienen en el
entorno de la administración educativa.
Seguidamente el área académica, adecuación y mejoramiento curricular se integra
con los conocimientos básicos curriculares que debe conocer todo administrador
educativo, porque son los nuevos modelos educativos para crear fuentes de cambio
en el establecimiento educativo.
En el área administrativa, se aprecia los instrumentos utilizados en la administración
educativa, se menciona de manera sintetizada el concepto y además un ejemplo de
cada instrumento, para una mejor comprensión, así como en el momento en que se
debe utilizar y el objetivo de cada uno, se puede decir que es la parte práctica de la
Guía porque está representado por modelos ilustrativos, que servirá de base para
cualquier asunto administrativo, como ejemplo: oficio, nota oficial, providencia o
notificación, entre otros.
Se espera que la guía de perfeccionamiento administrativo fomente el adecuado
liderazgo escolar orientado en transformar los sentimientos, actitudes y opiniones,
así como las prácticas, con objeto de mejorar la cultura del establecimiento
educativo.
El documento motiva a la reflexión y análisis de la situación administrativa del
sistema educativo nacional, lo cual facilita la iniciativa de acciones interesados a su
mejoramiento, en beneficio de la educación y su comunidad educativa.
25
I Área académica
Objetivo
Promover la creación de modalidades alternativas no tradicionales, hacia
directores educativos, destinadas a satisfacer necesidades de formación
del conocimiento
1. Fundamentación general
1.1 Teoría administrativa por calidad total
En el marco de una concepción de la administración con un enfoque estratégico, vale
la pena tener en cuenta este aspecto de los futuros escenarios en donde
interaccionaría la educación.
En términos conceptuales la administración puede entenderse como:
“Una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya aplicación a
conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzos
cooperativos a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que
individualmente no es posible lograr”7
La administración educativa exige entonces, una organización moderna, dinámica,
democrática y estratégica que viabilice la consecución de la misión institucional
contribuyendo así, al logro de la misión regional y nacional. A partir de estos
enfoques esbozamos ciertos lineamientos que pueden motivar la reflexión sobre
tales puntos de vista, desde la perspectiva del análisis de los procesos
administrativos:
a. Planificación
"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996).
"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización hará para alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f).
"Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros probables, da como resultado un curso de acción recomendado: un plan", (Sisk, s/f). "Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el
7 ARENAS, NIDIA. Citando a Wilburg Castro Jiménez en la Administración en la Empresa Educativa.
Universidad Pontíficia. Medellín 1989. Pág.86
26
logro de los mismos antes de emprender la acción" (Goodstein, 1998). "La planificación... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir... antes de que se requiera la acción"
La podemos entender como el conjunto de actividades que necesitan de un tiempo,
información, técnicas y organización, es una especie de modelo experimental que
busca orientar el manejo y aprovechamiento de los recursos de la empresa
educativa, controlando al máximo el riesgo. Al momento de asumir el reto de la
planificación hay que pronosticar tanto las condiciones internas como externas en los
escenarios futuribles. Toda actividad de planificación debe expresarse en un plan,
que a su vez, se convierte en una guía para la acción en un sistema de información
que se debe utilizar para el control.
Todo plan debe constituir mínimamente de las siguientes etapas:8
8 CORREA DE MOLINA, CECILIA, Administración estratégica y Calidad Integral en las Instituciones
Educativas, Cooperativa Editorial Magisterio, 1997, Santa Fé Bogotá. Pág. 13
Estudio crítico
analítico del ayer
y hoy y la
prospectiva,
evaluando su
impacto en
relación con los
resultados. El
diagnóstico debe
ser completo
objetivo y
científico
Distribución de la
ejecución de las
actividades en el
tiempo, puede ser
una tabla de Gantt
o diagrama Pert.
Es la orientación
para la acción
futura y por lo
tanto, deben
formularse
adecuadamente,
ser realistas y
desafiantes.
Se refiere al
conjunto de
acciones que se
van a desarrollar
para alcanzar los
objetivos
deseados
Son los elementos,
situaciones,
instituciones y
personas que se
requieren para
realizar las
actividades. deben
establecerse en
calidad y cantidad
con su presupuesto
DIAGNÓSTICO OBJETIVOS ACTIVIDADES RECURSOS
CRONOGRAMA
27
Si se trata de una planeación estratégica entonces es necesario implementar el
modelo así:9
En toda planeación estratégica lo importante es saber confrontar científicamente las
oportunidades y amenazas con las fortalezas y debilidades con cuyos resultados sea
posible diseñar las estrategias; en otro caso, se podría pensar en el método de
“cerrar la brecha”, a través de los comprometidos en el proceso de planeación,
elaboran una seria de estrategias alternativas a partir de la evaluación de una
estrategia que es básica para el desarrollo de la institución. Lo que se pretende es
conocer qué tan potente y confiable es la estrategia para lograr la visión, misión,
propósitos y objetivos de la empresa educativa.
9 IBID., pág. 13
Investigación
del entorno
recogiendo
información
triangulariza-
da.
Seguimiento.
Evaluación
sistemática
de las etapas
de la
planeación
frente a las
necesidades
internas y
externas.
Evaluación del
potencial de la
institución en
todos sus
componentes
comparativa-
mente con las
potencialida-
des del
entorno.
Posicionami
ento
estratégico.
Definición de
la misión, las
políticas, los
propósitos,
objetivos,
criterios y
estrategias.
Posicionamie
nto táctico.
Proceso de
planeación
operacional
de corto
plazo,
mediante una
asignación de
recursos y
definición de
objetivos
Adecuación.
Diseño de
los
mecanismos
que se
requieren
para la
puesta en
marcha del
plan.
28
b. La organización
“Es una función secuencial de la planificación que se refiere a la combinación óptima
de un conjunto de actividades estratégicas, operativas, administrativas, en
correlación con las potencialidades de los actores de la comunidad educativa y los
recursos técnicos que se requieren para la consecución de los objetivos, esto
involucra el tipo de estructura organizativa de la empresa educativa, el sistema de
comunicación imperante, la cultura organizacional y la relación de ésta con la cultura
del entorno.
Por otra parte la escuela posee los elementos constituyentes de una organización:
Está formada por individuos: alumnos, profesores, administrativos, etc. Se
habla de comunidad educativa.
Orientada hacia fines y objetivos: desde los comunes instructivos a otros de
tipo religioso, o ideológico.
Posee funciones diferentes que le asigna la sociedad en la que está
enmarcada o el grupo social que la creó.
Coordinación racional intencionada, que ha llegado a un alto grado de
complejidad y jerarquización.
Continuidad en el tiempo; desde los primeros documentos escritos hay
referencias de la escuela y son producto de ella. Es quizá la escuela la
organización formal más primitiva.
Acción conjunta de diversas operaciones destinadas a obtener un efecto único, con
prudencia y racionalidad del uso de los recursos académicos y materiales”.10
c. La ejecución
“En esta fase se contempla todo lo relacionado con la realización de los planes
teniendo en cuenta la estructura organizativa dispuesta para tal fin. La ejecución está
íntimamente relacionada con los estilos de dirección de la empresa, incluye además
la motivación y el sistema general de comunicación que en ella se practica.
Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeación y organización, es necesario que se tomen medidas que inicien y
continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la
tarea”.11
10
www.conceptoobjetoycontenidodelaorganizaciónescolar.htm 11
IBID
29
d. Control
“La función primordial de esta fase es evaluar y medir los resultados obtenidos en el
proceso, especialmente en la etapa de ejecución, comprobar los resultados con los
objetivos definidos en la planeación en términos de evaluación, con la finalidad de
tomar las medidas correctivas que sean necesarias. Este proceso debe realizarse en
toda la institución educativa a través de la estructura administrativa y de la estructura
académica.
En síntesis los directivos de las instituciones educativas deben ver la planeación
estratégica como una herramienta para orientar el cambio, puesto que con su
aplicación es posible construir un futuro deseado, previendo lo que la organización
debe hacer para adaptarse a los cambios que vertiginosamente se vienen dando. Es
importante tener muy claro que de asumir este reto la planificación escolar, debe
hacerse en dos tiempos”:12
a. Una reflexión sobre el futuro. Análisis de la visión estratégica institucional.
b. Toma de decisión preventiva.
e. Dirección13
La dirección constituye el aspecto interpersonal de la administración por medio de la
cual los subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad y eficiencia al
logro de los objetivos de la organización. La función de dirección se inserta dentro de
la etapa ejecutiva, es decir la etapa donde se realiza el acto educativo.
1.2 Administración estratégica en las instituciones educativas
“Un cambio paradigmático es un cambio hacia un nuevo modelo, hacia un nuevo
conjunto de reglas. La actual tendencia hacia la descentralización administrativa o la
implementación de la nueva Ley de Educación son claros ejemplos de cambios
paradigmáticos. Desde esta perspectiva se plantea la administración estratégica en
las instituciones educativas con la finalidad de buscar el cambio y lograr así la
efectividad de su misión. La efectividad hay que relacionarla con la realidad,
seguridad, seriedad, certeza, eficiencia y pertinencia.
La eficacia se entiende como el cumplimiento de una tarea o programa en el tiempo
previsto, mientras que la eficiencia implica también cumplir con racionalidad una
meta para obtener al mismo tiempo una utilidad”.14
12
IBID 13
IBID. 14
CORREA DE MOLINA, CECILIA, Administración Estratégica y Calidad Integral en las Instituciones Educativas, Cooperativa Editorial Magisterio, 1997, Santa Fé Bogotá Pág. 16
30
“A nivel educativo podríamos hacernos esta pregunta: ¿Cuándo hay una
efectividad directiva?
La respuesta estaría dada en la medida en que un Director con su equipo de
colaboradores logra el resultado que se espera de la posición que ocupa. Es decir, lo
que el Director produce, siendo lo más importante no lo que hace sino lo que logra.
Es fundamental en la administración estratégica mirar con objetividad el compromiso
y la efectividad del liderazgo del Director, que ponga en práctica sus potencialidades
en términos de una articulación de tareas integradas en un proceso, para lo cual
puede tomar en consideración los “parámetros directrices de la eficacia”
a. Grado de identificación de los individuos (docentes, administración, servicios,
etc.) con sus tareas en el sentido en que la persona se sienta verdaderamente
integrada con su actividad y le brinde satisfacción y gozo realizarla.
b. El grado de identificación del individuo con el rol. Es decir, ¿qué se espera del
mismo frente a la responsabilidad impuesta por la tarea? Por ejemplo ¿cómo
se percibe un licenciado, haciendo funciones de auxiliar de biblioteca? O ¿un
abogado que se ve obligado a trabajar de chofer?
Si en la institución educativa hay individuos cuyas tareas laborales disienten
con el rol de su personalidad, es posible que su autoestima se resienta y por
lo tanto, se afecte el resultado del trabajo.
c. El grado de capacidad y de conocimiento del individuo en relación a la tarea
que cumpla. Aquí el directivo tendría que analizar las potencialidades
humanas de sus colaboradores, referidas en términos de habilidades,
destrezas, conocimientos, actitudes, condiciones físicas y psíquicas que
viabilizan la ejecutoria de las funciones, en contrastación con los parámetros
establecidos en a y b
d. El grado de motivación que siente el individuo frente al cumplimiento de la
tarea asignada. Entendida la motivación como una actitud básica que lo
mueve a actuar de manera positiva para encarar una tarea o desarrollarla. Es
una relación entre las funciones que se cumplen y la escala de necesidades
de la persona. (Necesidades fisiológicas, de seguridad, amor, estima,
autorrealización, necesidades cognitivas básicas: saber y entender y las
necesidades estéticas)”.15
15
Jerarquización establecida por Maslow Abraham en su obra Motivación y Personalidad.
31
“De allí el porqué el director debe tener claro que la eficacia hay que considerarla
como:
La capacidad humana para realizar una tarea determinada y producir resultados.
Para ello es muy cierto que el individuo debe conocer con claridad que es lo que
debe hacer, ya que es difícil ser eficaz si no sabe lo que debe hacerse.
En una empresa orientada con el enfoque de administración estratégica cada uno
debe saber lo que debe hacer, lo cual potencializa la eficacia, teniendo los
mecanismos de coordinación más posibilidades de ajustarse mutuamente”.16
1.3 El gerente educativo y la gestión humanista para una formación integral
“Es un gran reto al que se enfrentan todas las personas comprometidas con las
tareas educativas. Un reto consistente en la puesta en marcha de un proceso
dinámico de humanización personal con capacidad para responder significativamente
a la crisis de valores y a la desmoralización de nuestra sociedad y por otro lado, a la
positiva solución de los problemas y conflictos con los que nos enfrentamos hoy y el
adueñamiento masivo de la cultura tecnológica y la automatización de los procesos
académicos y del aprender. El reto se desprende de un hecho incuestionable que
debe tener en cuenta el líder educativo: la interacción ética-educación.
La ética entendida como el arte del saber vivir con uno mismo y con los demás y de
aprender a sentir amor, interés y gusto por la vida y la escuela como espacio capaz
de contribuir activamente a ese aprendizaje.
En el marco de ese reto, se plantea con gran claridad los fines esenciales que debe
cumplir la educación:
1. Despertar la ilusión de los alumnos y las alumnas. Ilusión de vivir y de luchar
por un proyecto de vida positivo, creador enlazado con el sentido más
dinámico de la esperanza y la utopía.
2. Formación de actitudes favorables al mejoramiento de la persona. Una
formación personalizadora, encaminada a vivir en felicidad y armonía con uno
mismo y con los demás.
3. Lograr el posible, necesario y urgente renacer de una sociedad reconstruida
desde unas relaciones sociales mucho más humanas, mucho más libres y
mucho más solidarias”.17
16 FRESCO, JUAN. Desarrollo gerencial. Ediciones Macchi. Buenos Aires. 1991. Pág. 179 17
CORREA DE MOLINA, CECILIA, Administración Estratégica y Calidad Integral en las Instituciones
Educativas, Cooperativa Editorial Magisterio, 1997, Santa Fé Bogotá. Pág. 87
32
El proceso debe ser coherente y perfectamente progresivo a lo largo de toda la
escolaridad obligatoria; un proceso que parte de una aproximación afectiva y
experimental a los valores en la etapa más temprana y que desemboca en una
opción personal de carácter más reflexivo y crítico, al final de la secundaria y a lo
largo del desarrollo de la adolescencia.
La misión de este proceso es afianzar y consolidar la estructura moral de los
alumnos y alumnas; es decir, colocar la educación al servicio de la humanización,
para ello es fundamental considerar en el currículo algunos ejes temáticos
transversales.
1.4 Comentarios referentes al perfil de líder educativo para el siglo XXI
“No tenemos un modelo de persona ideal, como no tenemos un modelo platónico de
sociedad ni un solo modelo de institución educativa. No lo tenemos porque nuestro
mundo es plural, sin embargo, a pesar de tales carencias contamos con un conjunto
de valores universalmente consensuables y un sistema valorativo que sirve de marco
de referencia para controlar hasta donde llegan nuestras acciones y exigencias
éticas individuales y colectivas. Es por ello que el líder educativo del siglo XXI, debe
conjugar en su personalidad y desempeño profesional, humano y social algunos de
los siguientes indicadores:
a. Autodominio: Fortaleza de ánimo y templanza, disciplina razonada para
poder promover normas o hábitos.
b. Flexibilidad mental y actitudinal: Es necesario tener una mente abierta,
dinámica e innovadora que permita entender la heterogeneidad del
comportamiento de los demás, buscando siempre la razón dialógica para
canalizar positivamente tales cambios, mediante una comunicación horizontal.
c. Holístico: Tener una visión general e integral del mundo y de sus funciones
que le permita comprender qué lugar ocupa el hombre y la mujer en la
sociedad para poder participar activamente en su transformación.
d. Íntegro y Equitativo: Tener la probidad como una preocupación constante en
el desarrollo de sus funciones, respetando los valores y referentes universales
que configuran los hechos académicos.
e. Coherente: Mantener un grado de correspondencia entre el discurso teórico y
normativo institucional, con la práctica cotidiana. Es también la
responsabilidad de adecuación de las políticas y los medios de que se dispone
a la misión, visión y propósitos.
f. Eficaz y Eficiente: Son características relacionadas con la correspondencia
entre los logros obtenidos y los propósitos formulados por una institución y la
efectividad de los medios disponibles para el logro de esos mismos
propósitos. Estas características se expresan en virtud de la conjugación de
33
factores personales del líder puestas en práctica en la conducción de la
institución.
g. Sensible, Respetuoso y Afectuoso: Son dimensiones intrínsicamente
humanas, las cuales al conjugarse hacen del líder administrativo un
funcionario(a), integral, que no solo es explicativo y holístico para lo material,
científico y tecnológico sino que conjuga todos estos factores en dimensiones
sensibles, donde el amor, la ternura, la comprensión, la tolerancia y el respeto,
juegan un papel primordial.
h. Comunicativo: La comunicación se constituye en una tendencia
determinante. El líder educativo tiene que desarrollar profundos procesos de
comunicación en doble vía para lograr objetivos y metas en forma
consensuada.
i. Líder: Las características anteriores se materializan en la personalidad líder
del gerente educativo para el siglo XXI, entendiendo que el liderazgo dinámico
y eficaz será la clave para el crecimiento y el éxito de cualquier
organización”.18
1.5 Competitividad y la empresa educativa
“La empresa educativa la podemos entender como la capacidad estructural que
tiene una institución educativa para generar servicios de alto nivel de calidad en
comparación con el tipo de servicios que ofrecen otras instituciones en el radio de
influencia.
El nivel de competitividad de una institución educativa se define por su intrínseca
manera de ser dentro de un determinado contexto socioeconómico y cultural.
Entre los parámetros de competitividad de una institución están los siguientes:
Empresa líder
Cuando domina un vasto sector del mercado por su capacidad de innovación,
superior al nivel medio expresado por la competencia.
Empresa competitiva
Es aquella que mantiene sus parámetros básicos (administrativos y / o académicos),
por arriba del nivel medio de las otras que circulan en el mercado.
18
IBID. Pag. 72
34
Empresa educativa en crisis
Cuando sufre una insuficiencia coyuntural de capacidad competitiva en relación a las
otras de sus mismas características.
Empresa en estado agónico
Cuando sus funciones vitales son estructuralmente inadecuadas al mercado,
provocando así su gradual y aparatosa desaparición”.19
1.6 Principios estratégicos que caracterizan la nueva concepción de la empresa
educativa
“Esta nueva concepción se fundamenta en el desarrollo práctico de la satisfacción
del cliente (padres de familia - alumnos). Orientar cada actividad hacia el cliente
utilizando los parámetros de calidad de todo el proceso, debe convertirse en la rutina
diaria de la gestión empresarial. Para ello es necesario:
a. Determinar las necesidades del cliente
b. El grado de satisfacción que le proporciona la competencia
c. La capacidad para alcanzar mejores resultados.
Sin calidad no hay clientes, solo un reducido número, que cada vez irá
disminuyendo. Para mantenerlos, la institución tiene que rebajar sus costos (cuando
se trata de una entidad privada). Por lo tanto, es importante que el gerente educativo
tenga en cuenta:
Que calidad integral significa competitividad absoluta, ya que en ella coinciden:
máxima calidad, máximo servicio, máximo valor añadido y mínimo costo”.20
1.7 Gerencia estratégica institucional: visión, misión, propósitos, metas y
objetivos
19
IBID., Pág. 75 20
IBID., Pág. 76
35
Ninguna institución social puede estudiarse en el vacío. Solo es posible entender la
institución educativa en el contexto global de la sociedad y por lo tanto, su misión
tiene que estar totalmente relacionada con la de la sociedad. ¿Una institución
educativa para qué? Este interrogante debe ser el punto de partida para establecer
una misión, visión, propósitos, metas y objetivos que respondan a necesidades
locales, nacionales y aún internacionales, de integrar en forma dialéctica lo universal
y lo particular, de servir a la comunidad pero también servirse ella, de hacer
compatibles la unidad y la diversidad de saber ser y saber hacer.21
1.7.1 Misión y visión institucional
Misión
La misión es un enunciado que establece la identidad de la institución, su razón de
ser. En ella se presenta de manera sintética lo que la institución debe hacer, lo que
espera realizar en adelante, y se manifiesta el campo y estilo de acción que ha
venido asumiendo a lo largo de su historia.
Otros la conciben como el enunciado o afirmación que establece la identidad de la
institución, según su propósito.
Toda misión debe poseer cierto grado de estabilidad. Peter Druker, plantea que el
lapso de vigencia de la misión en una empresa debe ser de diez años, sin embargo,
ésta requiere proyectarse veinte o treinta años para alcanzar la meta de diez años.
Aspectos básicos para definición de la misión:
a. Tener en cuenta la cultura corporativa construida en el transcurso histórico de
la empresa educativa.
b. Reflexionar sobre el quehacer de la institución y el papel que le corresponde a
cada equipo de trabajo y a cada miembro en particular.
c. Conciliar la cultura organizacional, las condiciones académicas concretas y los
intereses del mundo empresarial, porque las instituciones educativas, son
empresas de servicios.
d. Tener en cuenta la posibilidad real de los recursos disponibles para cumplir la
misión.
Ducker sigue planteando que es necesario convertir en metas el propósito y la misión
de una empresa, de no ser así, podría quedar en el plano de las buenas intenciones
que nunca se realizarán.
21
IBID., Pág. 77
36
Ejemplo:
1.7.2 Visión institucional
La visión constituye la declaración básica de los valores, aspiraciones y metas de
una empresa. Se dirige a los corazones y a las mentes de sus miembros. Debe
indicar con gran precisión que lugar ocupa hoy la empresa y proponer el rumbo para
el futuro. Dada la importancia de la empresa educativa, se deben considerar los
siguientes aspectos:
a. Cuáles son los valores que identifican a la empresa.
b. Qué es la empresa ahora y qué aspira ser. (Misión)
c. Con qué está comprometida y hacia dónde se dirige. (Metas)
Para lograr la visión es importante que el líder gerencial posea una fuente
fundamental de poder, es decir, tener la capacidad de conseguir que las cosas se
hagan, de movilizar recursos, lograr y utilizar todo aquello que la persona requiere
para alcanzar las metas.
Misión:
META 1
Crecimiento y
Tecnología
Meta 2
Calidad
Integral
Meta 3
Posicionamiento
Meta 4
Formación
Integral
Ofrecemos a la comunidad educativa
los diferentes niveles de la educación,
desde el pre-escolar hasta nivel
diversificado, un currículo flexible y
transformador en cuatro áreas
fundamentales: Tecnología, Ciencias
Naturales; Arte y Humanidades, con
todos los servicios de apoyo pedagógico
y tecnológico necesarios. Aspiramos a
convertirnos líderes de las
innovaciones educativas y de la
excelencia académica para brindarles
a nuestros usuarios un servicio óptimo,
prestando especial atención a una
verdadera formación integral
contextualizada con lo local, lo
regional y lo internacional
37
El poder del líder gerencial es su capacidad de convertir una visión y los valores que
la apoyan en realidad y sustentarlos.
1.7.3 El gerente educativo vs. La concepción del futuro
“Las condiciones presentes y futuras de la sociedad y las demandas de un desarrollo
acelerado en todos los ámbitos del pensamiento, exigen un cambio de las
instituciones educativas, no un simple proceso evolutivo. El cambio es un
componente dinámico capaz de anticiparse a realidades futuras, mientras que la
evolución es un proceso adaptativo natural a una realidad existente.
La evolución tiene a mantener sin grandes modificaciones la misión, visión,
propósitos y objetivos de una empresa cualquiera, mientras que el cambio exige una
transformación de aquellas prácticas que la realidad requiere, crear nuevas y hacer
permanecer las que mantienen su vigencia. Cambiar una institución educativa no es
sinónimo de romper con todo lo existente ni adoptar en forma compulsiva
innovaciones modales. Semejante “estrategia modernizadora”, puede producir
resultados desastrosos.
Considerando los escenarios sociales, culturales, económicos, políticos y legales en
que se desenvuelve la educación guatemalteca, es necesario promover cambios
significativos, no exclusivamente porque lo determine la ley, sino porque es una
exigencia ética del momento histórica. Estos cambios podrían darse a través de
ciertos ejes que se articularán de la siguiente manera:”22
22
IBID., Pág. 80
38
Reflexión anticipatoria
Formación centrada en
Institución el sujeto que aprende.
Educativa: Cooperación interinstitucional.
Reflexión y Formación orientada a
Acción aprender-aprender
Aprender-emprender.
Aprender a cuidar.
Seguir aprendiendo.
Interdisciplinariedad
Y transdisciplinariedad
1.8 Ejes para Institución y Diversificación de los procesos
el cambio diversificación de enseñanza y aprendizaje
significativo Diversificación de la
formación
Diversificación tecnológica
Diversificación didáctica
Flexibilidad en la
Institución y transferencia de
flexibilidad conocimientos.
Flexibilidad administrativa
Flexibilidad en los mecanismos
39
Toda educación parte de una imagen del futuro que responda a necesidades y
demandas del siglo XXI, estructurando a través de estos tres ejes de cambio
significativo para:
a. Promover el desarrollo del talento humano: pensamiento y creatividad.
b. Aprendizaje de las lenguas como expresión de la cultura universal.
c. Desarrollo de valores y actitudes que representan la creación y recreación del
conocimiento, su aplicación y socialización.
d. Aprendizaje de comprensión, mantenimiento y respeto del ambiente en la
concepción de desarrollo sostenido.
e. La formación de ciudadanos democráticos, orientados hacia la tolerancia, el
pensamiento crítico, estético, con capacidad para resolver problemas y de
emprender acciones.
1.9 Fundamentos administrativos de las relaciones con los empleados
“La administración de las relaciones modernas con los empleados debe encarar el
hecho de que el modelo de la organización sobre el que se ha basado casi toda su
historia puede estar cambiando. Los avances de la tecnología, de la automatización,
de las computadoras y la teoría de la organización parecen estarse combinando de
modo que se tendría redefinir el papel que debe cumplir tanto departamento de
relaciones industriales y los ejecutivos del personal como lo que se espera de ellos.
Los patrones de la dirección administrativa en las tres etapas del desarrollo de la
administración. La etapa uno, consistía en jefes dominadores y en los grandes
organizadores. A ésta la llamamos liderato carismático y el término carismático fue
aplicado por Weber para indicar el dirigente solitario e inspirado cuya fuerza residía
principalmente en su habilidad para persuadir a sus seguidores con una fuerte
influencia personal.
La segunda etapa, que Weber pensó inevitable, es el cambio de liderato carismático
hacia el liderato profesional, en que los jefes son “manufacturados” según las
especificaciones de las mismas organizaciones.
La tercera etapa, aún en evolución consiste en organizaciones de estructuras
abiertas, orientadas hacia sus tareas, del tipo de sistemas de información
computarizados con estructuras fluidas, del tipo matriz. Aun cuando los lineamientos
de la Etapa tres apenas están empezando a tomar figura, ya existen acumulados
suficientes datos que soportan su nacimiento. Estos cambios habrán de tener
40
seguramente un efecto de largo alcance sobre la administración de la función de las
relaciones con los trabajadores”.23
1.9.1 Toma de decisiones en las relaciones con los empleados
“Un elemento inherente de acción administrativa efectiva es su economía. Esto es,
que el objetivo de un administrador es conservar en el mínimo sus acciones
manifiestas y concentrarse en los resultados totales de la unidad bajo su dirección.
La acción consiste en gran parte en una conducta relativamente inactiva como es
pensar y analizar conceptualmente observando y valorizando los cambios en el
ambiente externo de la compañía y los acontecimientos dentro de la misma
organización. La toma de decisiones, pues, reside en el corazón del proceso
administrativo. La necesidad de decisiones le llega al ejecutivo en relaciones
industriales de dos fuentes: 1) problemas que él percibe y conceptúa desde su propio
dominio de las condiciones existentes y probables y 2) de los problemas presentado
por personas o situaciones que le exigen acción o atención”.24
1.9.2 Problemas en las relaciones con los empleados
Poder reconocer problemas que evolucionan de modo que pueden ser aniquilados o
prevenidos es una cualidad administrativa importante. Pero conceptuar
correctamente su descontento con situaciones que no se ajustan a sus esperanzas
es un serio problema para el ejecutivo. Un preludio para la acción administrativa es,
pues, la conceptualización del problema preciso ya sea que nazca de su propio
análisis o sea planteado por otras personas dentro de la organización.
El proceso de conceptualización no ha sido estudiado adecuadamente por lo que se
refiere a su aplicación a los problemas de las relaciones con los empleados. Sin
embargo, los principales elementos son:
1) conciencia de la necesidad una condición indeseable o la posibilidad de mejoría y
un juicio del tiempo en que la acción podría tomarse;
2) una búsqueda cuidadosa de las causas básicas;
3) conocimiento de los conjuntos de causas y condiciones que le son relativas;
4) información acerca del costo y de las dificultades de acciones alternativas y
5) estimaciones de las consecuencias probables de las alternativas prácticas
disponibles.
23 MCFARLAND, DALTON, Administración De Personal, Teoría y Práctica, Fondo de Cultura
Económica, México, Pág. 48 24
IBID., Pág. 51
41
Un ejemplo de cuán difícil es conceptualizar correctamente un problema de personal
es el área de la motivación. Dado que la motivación es un proceso extremadamente
complicado, con frecuencia los ejecutivos toman decisiones apresuradas y simplistas
acerca de los motivos de una persona y de ese modo toman el camino equivocado
en el manejo de los problemas.
Si un gerente espera habitualmente que la gente por un mejor salario (o por miedo a
perderlo) ha de hacer lo que le mande, estará cometiendo el error de no
conceptualizar los problemas que atañen a las personas cuyas posiciones u otros
factores son tan importantes, si no es que más importantes, como el dinero.
Muchos gerentes ni siquiera llegan a los primeros conceptos de la comprensión de
un problema, es decir, se quedan sin caer en la cuenta de que existe un problema
hasta que éste ha llegado más allá de donde ya no lo puedan controlar
eficientemente.
La practica administrativa exige que los ejecutivos de las relaciones con los
trabajadores dediquen una atención equilibrada a los problemas inmediatos igual que
a los de largo plazo. Pero los ejecutivos que llegan a estar demasiado preocupados
con los problemas diarios y de fácil solución, pasajeros, pierden un valioso tiempo
que deberían dedicar a la prevención de problemas. Si analizan los problemas
diarios con cuidado descubrirán los síntomas de situaciones ya antiguas que pueden
generar problemas más serios si se dejan sin atender, pueden incluso llegar a
encontrar soluciones más amplias.
Los procesos de control administrativo impiden que ocurran algunos problemas que
se habían anticipado, pero las complejidades de la vida de una organización tienen
abierta una grieta constante entre los resultados deseados y los que se han obtenido
efectivamente.
1.9.3 Métodos para resolver problemas
“El problema debe en primer lugar ser definido y relacionado con su contexto y
circunstancias. El etiquetar un problema como decir que es, por ejemplo, de rotación
de personal simplemente nombra una situación que requiere atención. Se imponen
preguntas precisas como éstas: ¿qué es lo que ha conducido a una imprevisto
aumento en la rotación de personal?, ¿ha sucedido esto alguna vez?, ¿por qué la
situación se ha tornado indeseable?, ¿el incremento se localiza en uno o varios
departamentos? Estas preguntas se plantean y se responden hasta que el problema
está definido con precisión.
La decisión de actuar o no actuar sobre un problema es frecuentemente difícil. No
pueden aplicarse reglas exactas porque los factores circunstanciales difieren de una
42
compañía a otra. Los ejecutivos de relaciones con los trabajadores, sin embargo,
están familiarizados con la manera como muchos problemas empeoran si no se
actúa a tiempo. El descuidar los síntomas del desaliento del personal, pro ejemplo,
puede desembocar en un aumento de quejas, en un regateo más de parte de los
líderes sindicales o en huelgas no autorizadas. Por otro lado es de desearse que no
se ataque el problema tan intempestivamente que las decisiones equivocadas nos
lleven a la creación o intensificación de otros problemas.
También los problemas deben enfocarse al nivel apropiado. Por ejemplo, el
ausentismo excesivo podría tratarse como un problema mecánico que requiere
acción en cuanto a un mejor registro o a castigos más estrictos para los empleados
que son fatalistas crónicos. Sin embargo, el definir el problema a un nivel conceptual
más elevado lo aparta de las prácticas operacionales para lanzarlo al dominio
administrativo del análisis-planeación, formulación de políticas y objetivos.
La disciplina del personal podría necesitar un poco más de presión. Pero pasos
operacionales como estos son mejor considerados a la luz de los objetivos generales
de la compañía y en el departamento de relaciones con los trabajadores y en
términos de los posibles efectos a largo plazo. Entonces conducirían a la acción que
se encarga de las causas más que de los síntomas. Tratar solamente un aspecto del
problema como si fuera la causa subyacente es, pues, poco atinado”. 25
1.9.4 Planeación en las relaciones con los empleados
“La planeación asegura un conjunto ordenado para el futuro y capacita al director en
relaciones para ejercer la dirección y control sobre una parte substancial de su
campo administrativo. Él evalúa las situaciones presentes y los acontecimientos
actuales a la luz de cambios previstos de modo que sus decisiones reflejen una
consideración razonada de metas seleccionadas y de los medios de alcanzar esas
metas. Se centra medularmente sobre las funciones de planeación de las actividades
y políticas de las relaciones con los empleados”.26
25
IBID., pág. 60 26
IBID., pág. 64
43
1.10 El administrador educativo en la innovación del proceso enseñanza
aprendizaje
“El papel del director en los centros educativos, es un punto clave, como promotor de
los procesos de cambio e innovación educativa para la realización del desempeño
administrativo
El director planifica, organiza, dirige, coordina y controla, estas funciones requieren
de ciertas actitudes carismáticas y una específica capacitación, abiertas al cambio y
con una posición crítica, creadora y respetuosa de las opiniones ajenas.
Además, tener capacidad para resolver los problemas en forma racional y
conocimientos del personal, alumnos y de las características sociales, culturales y
económicas del medio.
El administrador educativo se enfrenta a una conectividad mayor entre educación y
los cambios en el patrón de desarrollo económico y social, pues la educación será
clave para la innovación, el progreso tecnológico, la competitividad económica, la
protección de la biodiversidad y los ecosistemas, la equidad social, la paz, la
convivencia democrática y la justicia social; así como la formación de los valores de
una nueva ciudadanía.
El director educativo debe aceptar la investigación educativa, como una fórmula para
garantizar la continuidad y la innovación que conllevarán al mejoramiento continuo
del proceso, además de la existencia de coherencia entre todos los componentes del
sistema, a saber: los principios que sustentan las fuentes filosóficas, los contenidos,
los procesos cognoscitivos y los valores, plasmados en los planes y programas, así
como los demás recursos didácticos.
El administrador debe dirigir con liderazgo, autoridad y capacidad asesora, con un
sentido autogestionario, y hacer uso óptimo del tiempo dedicado a los aprendizajes y
de los recursos humanos, materiales y físicos.
La transformación se gesta en la institución y no en ninguna otra instancia del mismo,
que para lograrla los administradores deben romper los viejos paradigmas y tomar la
bandera de la excelencia y la calidad, abocándose con profesionalismo y entrega a
producir el cambio.
El administrador educativo debe valorar la importancia administrativa de la inducción
del personal, como estrategia de clima institucional, compromiso educativo,
comprensión del trabajo de su institución y finalmente el mejoramiento de la cultura
organizacional para contribuir a la calidad de la educación.
44
El clima laboral en un centro educativo, está determinado en gran medida por la
participación y por el comportamiento acumulativo que define las relaciones del
trabajo de los individuos. El clima laboral es una cualidad que identifica al centro
educativo, dicha cualidad nace y se fundamenta en muchos elementos que influyen
de manera mutua.
El administrador educativo está obligado a propiciar un clima laboral satisfactorio,
promoviendo factores de satisfacción, como confianza en el desempeño de los
docentes, libertad para desenvolverse en el trabajo, delegación de
responsabilidades, participación en la toma de decisiones, armoniosas relaciones
interpersonales, son factores que deben estimularse para producir motivación, por lo
consiguiente, se propone para el logro de los objetivos mencionados de cooperación,
por medio de la cual el administrador cumplirá un excelente papel en la
implementación de las innovaciones educativas.
La parte más laboriosa del administrador, aprovechar el máximo los recursos, tanto
naturales como humanos, condición que lo puede llevar a sorprendentes
resultados, al conjugar todos los elementos componentes de su entorno,
proporcionando una alternativa renovadora y funcional puesta al servicio de la
educación, dando un mensaje de compromiso, estimulando a la comunidad al
realizar un cambio humanamente positivo.
La comunicación e información entre los docentes y los padres de la comunidad,
permite que se establezca un lazo importante en dos vertientes, por un lado la
solidaridad y preocupación de solucionar los problemas, por otro el ambiente
propiciador de las buenas relaciones humanas, esto forja la personalidad y las
actitudes de los estudiantes.
El administrador educativo tiene que vigilar el cumplimiento los proyectos
propuestos, darle seguimiento, con los responsables. Además debe delegar
tareas pero cerciorándose de tal manera, que los objetivos se cumplan, por medio
de evaluaciones. Puede detectar aquellos fines que no fueron alcanzados y por
medio de la retroalimentación retornarlos.
Para alcanzar el logro de los objetivos anteriores, es indispensable que los centros
educativos incluyan en su plan institucional las medidas pedagógicas organizativas y
de funcionamiento previstas para la atención de esta población, ampliando la
cobertura y calidad, se trata de estimular la demanda ayudando a los estudiantes de
menores recursos a superar situaciones que pueden afectar su permanencia en el
aula y su rendimiento académico.
45
La puesta en práctica de la innovación educativa debe llevar a acciones que
fortalezcan la solución de estos problemas con enfoques plurales que permita la
contextualización del centro educativo en la comunidad, desarrollar nuevos modelos
organizativos, encaminados a integrar los recursos escolares y el sistema de apoyo
de la comunidad en un marco, propiciando, en forma cooperativa, las estrategias de
ampliación de oportunidad y equidad en la comunidad tanto local como nacional.”27
1.11 Sugerencias para autoridades
1. “Hacer conciencia en las autoridades sobre la obligación y positiva
participación en lo que comprende a la acción.
2. Construcción y mantenimiento de edificios escolares
3. Organización y funcionamiento de los Comités Pro-Mejoramiento de las
comunidades
4. Adquisición de equipo de mobiliario
5. Asistencia a la escuela de alumnos comprendidos en la edad escolar
6. Desarrollo de actividades culturales, sociales, deportivas y otras.
7. Desarrollo Socio-Económico de las comunidades
8. Transporte seguro y entrega inmediata de la correspondencia”.28
27
http://www.alipso.com/monografias/el_papel/ 28
http://educativocarlos.blogspot.com/2010/05/la-administracion-de-la-educacion-y-la.html
46
II Área pedagógica
Objetivo
Aplicar normas y procedimientos de respeto auténtico al otro, así como
de convivencia, comunicación, cooperación y solidaridad, porque la
dirección educativa es una función entre personas.
Favorecer el desarrollo de relaciones humanas entre los maestros y
entre éstos y los padres de familia, los alumnos y distintos grupos de la
comunidad, para un ambiente pedagógico agradable.
2. Relaciones humanas en la dirección educativa
“Contribuyen diversas formas de conducta que nos permitan convivir con los demás
humanos en forma amigable y cordial. Su fundamento lo tienen en los valores
humanos como justicia, respeto, generosidad, cooperación, comprensión.
Las relaciones humanas son determinantes para lograr el éxito en la oficina, en la
vida familiar y en la vida social.
Para tener relaciones humanas efectivas con nuestros jefes debemos tener presente:
El respeto es la base de toda relación
La moral y la voluntad de trabajar facilitan las relaciones
Guardar las normas de etiqueta
Identificarse con los ideales de la empresa
Sentirse satisfecho de colaborar con otras personas y con sus jefes para
beneficio colectivo.
Las relaciones humanas se expresan en la capacidad de poder llevarse bien con
quienes se convive o trabaja.
Ellos procuran formar un sincero sentimiento de cohesión, de responsabilidad común
de conciencia social.
Para que la dirección educativa tenga éxito debe contribuir al mantenimiento de las
relaciones humanas entre profesores y las demás personas comprometida en el
proceso educativo. Las relaciones humanas se basan principalmente en el respeto y
consideración por el prójimo, sea quien fuera y de la condición que fuere.
47
Las relaciones humanas no deben ser un medio para engañar al prójimo, sino para
expresar nuestra consideración y respeto por él.
Por consiguiente, las relaciones humanas no deben practicarse con hipocresía o
teniendo fines ocultos, sino con sinceridad y con el propósito de lograr un mejor
entendimiento con el prójimo.
Cuantos problemas y resentimientos inútiles se podrían evitar si las personas al
relacionarse con las demás, lo hicieran con tacto, sensibilidad y respeto para ellos.
Las relaciones humanas deben perseguir fundamentalmente la valoración de la
persona y el respeto hacia la misma. Es por esto que las relaciones humanas deben
imperar en la familia, la empresa, el trabajo y la convivencia en la calle.
Hay actividades que por su naturaleza, exigen un contacto constante con las
personas y hasta dependen del mismo.
La dirección educativa es una de ellas, depende fundamentalmente de las relaciones
que establecen entre si las personas que intervienen en el proceso enseñanza-
aprendizaje.”29
2.1 La conducta humana
“La conducta humana es la acción o la falta de acción del individuo en el curso de su
vida cotidiana; puede ser lo que dice o hace cuando trabaja, cuando descansa, en la
sociedad, bien sea en sus relaciones con otros individuos o por si solo.
Todos hemos tenido muchos años de experiencia con la conducta de los demás. Y
conocemos perfectamente cómo se porta la gente. Por lo tanto, ¿Por qué
deberíamos estudiar la conducta humana? ¿Qué beneficios o ventajas nos imparte
esta clase de estudio?
En realidad es muy poco lo que se conoce de la conducta humana, a pesar de que a
la mayoría, a través de los años, se le han presentado los fundamentos y los
principios básicos de dicha conducta. Sin embargo, y con el fin de mejorar la
habilidad para tratar a la gente y manejarla efectivamente, se debería revisar los
puntos básicos de la conducta del hombre, pues ellos nos facilitarán la aplicación
eficientemente en el trabajo cotidiano.
Estas nos ofrecen un fundamento para obtener los resultados deseados para mejorar
las relaciones interpersonales y lograr una utilización óptima de los recursos
humanos; para mejorar debidamente los problemas de nuestra gente y comunicarnos
29
BOLAÑOS DE TORRES, AÍDA ELENA Y GONZÁLEZ RODRÍGUEZ, LIDIA. Organización y
Prácticas de Oficina, Guatemala 1974. Pág. 98
48
con mayor efectividad; para motivar a los subordinados y desarrollar la moral de los
empleados.
“Es evidente, pues, que el entender la conducta humana es el principio
fundamental de una dirección efectiva y satisfactoria” 30
2.2 La ley de la conducta humana
“La ley de la conducta humana ha servido de base a las investigaciones de los
científicos de la conducta, los directores educativos, pueden utilizarlas como una
herramienta para comprender la conducta de un individuo o de un grupo, ya que
ofrece una formula básica para predecir y analizar el comportamiento de los
empleados.
Dicho en pocas palabras, un estímulo aplicado a un individuo produce una respuesta
o reacción que se conoce como conducta.
Estimulo-individuo-respuesta o reacción: conducta” 31
2.3 Relaciones humanas y los niveles mentales
“Es fundamental que el director educativo conozca las cuatro modalidades
psicológicas que ayudan a comprender a las personas: espíritu cerrado, espíritu de
confianza y espíritu de fe.
Espíritu cerrado
Se dice que una persona posee espíritu cerrado con relación a otra, cuando se pone
en contra de lo que ésta dice o pide, o ni siquiera presta atención a ella.
Espíritu abierto
Se dice que una persona posee espíritu abierto con relación a otra, cuando escucha
lo que ésta le dice, pero exige pruebas para convencerse con respecto a lo que se le
ha dicho o pedido.
30
CASTRO QUIÑONEZ, ARABELLA ELIZABETH, Manual de Supervisión Educativa, Guatemala, 1996. Pág. 69 31
IBID. Pág. 69
49
Espíritu de confianza
Se dice que una persona tiene espíritu de confianza con relación a otra, cuando
asume una actitud de aceptación, de cooperación, de buena voluntad para con ella,
pero quiere el “porque” o “el motivo”, que tiene que ser fundado en lo que se ha dicho
o pedido.
Espíritu de fé
Se dice que una persona tiene espíritu de fé con relación a otra, cuando acepta o
hace todo lo que ésta le dice o solicita, sin pedir explicaciones. No critica ni exige
pruebas; cree en la otra persona” 32
2.4 Principios fundamentales de la naturaleza humana
“Las variaciones en los patrones de la conducta humana, incluso en un mismo
individuo, nos dificultan el entenderlos. Sin embargo, se ha observado que ciertos
principios fundamentales de la naturaleza humana existen en todos los hombres y es
precisamente sobre estos principios sobre los que se basa la conducta humana.
El estudio de estos principios fundamentales nos ayudará a preceder con mayor
exactitud la conducta de los individuos pues nos ofrecerá indicios para descubrir por
qué la gente actúa de cierta manera y nos permitirá conseguir los patrones deseados
de conducta en las personas con quienes se relaciona o se tiene contacto.
Aumentará además la habilidad para motivarlas y estimarlas.
El primero de estos principios fundamentales es que todos los seres humanos tienen
necesidades o impulsos psicológicos. El profesor A.H Maslow, ha escrito
extensamente sobre las necesidades psicológicas del hombre, considerándolas
como la base de la auto-motivación, la gente trata de satisfacer estas necesidades
básicas y su conducta es el resultado de sus esfuerzos.
Es una forma de motivación inducida: como sostener el anzuelo para los peces u
otros animales que puedan así ser estimulados para tomar una acción y coger el
anzuelo. Es la base de productos o servicios que puede obtener para satisfacer sus
necesidades psicológicas”. 33
32
IBID. Pág. 70 33
IBID. Pág. 71
50
2.5 Escala de necesidades según: Maslow
Necesidades fisiológicas
Son las necesidades básicas de la vida: comida, vestido, techo y descanso; es decir,
las necesidades para la supervivencia. En nuestra economía se reflejan en la
búsqueda del individuo para lograr un mejor modo de vivir, un nivel de vida más alto.
Necesidades de seguridad
Son las necesidades de seguridad, es decir, de sentirse libres de temores, incluyen
los deseos de mantenerse informado; de tener leyes y disposiciones; de evitar lo
desagradable; de estar protegidos contra accidentes, enfermedades, y la muerte.
Necesidades sociales
Son las necesidades de sentir que se pertenece a alguna asociación, de formar parte
de un grupo.
Necesidades del ego
Son las necesidades por alcanzar una situación de independencia, reconocimiento y
apreciación.
Necesidades de auto realización
Son las necesidades de logro, de haber alcanzado algo en la vida y de auto-
satisfacción. Son las de más alto nivel y representan las bases del orgullo en nuestro
trabajo.
Aunque todos las tienen, estas necesidades o impulsos básicos incluyen en la
conducta en diferentes grados. Satisfacernos estas necesidades de distintas
maneras; tratar de satisfacerlas en la esfera social.
Nuestra conducta en el trabajo es influenciada por el grado en que son satisfechas
nuestras necesidades del trabajo.
Estas necesidades se han identificado como:
1. Sueldo adecuado
2. Seguridad en el trabajo
3. Condiciones de trabajo satisfactorias y seguras
4. Trato justo de los superiores
5. Mantenerse informado
6. Sensación de pertenencia-aceptación
51
7. Apreciación del trabajo realizado-reconocimiento
8. Oportunidad de progresar y ascender
9. Derecho a ser escuchado
10. Orgullo por los logros-trabajo interesante o satisfactorio.
Otro principio fundamental de la naturaleza humana es que las personas son
diferentes y esto lo sabemos por nuestro trato diario con los empleados.
Reconocemos que son diferentes y que debemos tratarlos individualmente.
Hemos aprendido por nuestra experiencia personal que las diferencias complican
nuestra tarea cuando se trata de predecir los patrones de conducta de los empleados
y por ello es importante que sepamos en que se diferencian nuestros subordinados.
Los científicos de la conducta han observado que las reacciones emocionales forman
patrones que puedan clasificarse y que se conocen como mecanismos de defensa;
pueden ser patrones positivos o negativos y podrían producir una conducta
socialmente deseable o socialmente inaceptable. Son los principios básicos de la
auto-motivación:
Agresión
La tendencia a enfadarse, a pelear, a mostrarse rencoroso, vengativo o a crearse
dotado de una fuerza y habilidades sobrehumanas.
Retraimiento
La tendencia a escapar, a huir y abandonar el trabajo, a obstinarnos y aislarnos, a
soñar despiertos o a penetrar en el mundo de la fantasía o del fingimiento.
Racionalización
La tendencia a poner proyectos a contradecir, a rehusarnos a aceptar la situación o a
justificar nuestros actos.
Represión
La tendencia a escapar de cualquier reacción externa a ser introvertidos
Compensación
La tendencia a atribuir a los demás nuestros propios patrones de conducta
52
Regresión
La tendencia a retroceder a nuestros patrones de conducta de la infancia: a llorar,
gritar, hacer berrinches.
Tenemos muchas facetas en nuestra naturaleza: somos seres de familia, seres
sociales, seres económicos, seres religiosos, etc. Cada una de estas facetas
incluyen en nuestra conducta, los subordinados deben tratarse como seres totales si
es que hemos de manejarlos y exigirles éxito. Debemos tratarnos como algo mas
que simples números; son hombres completos. Por ejemplo, el subordinado que
tiene un problema en su hogar lo trae consigo al trabajo.34
2.6 Ética en el trabajo
“Uno de los aspectos más urgentes en la educación es la necesidad de consolidar
una ética del trabajo. Ciertamente, la educación técnica y la formación profesional
están más directamente concernidas por este asunto, pero sería un error creer que
les compete en forma exclusiva.
La educación ha fallado en su obligación de crear sentido de responsabilidad, el
aprecio por las cosas, producto casi siempre del esfuerzo de muchos seres
humanos, es desconocido, con frecuencia se dejan perder materiales, se arruinan
objetos y máquinas innecesariamente, se ensucian vehículos de transporte, calles,
servicios sanitarios. El cuidado, el mantenimiento, la atención que requieren las
cosas, lejos de aumentar parece haber disminuido. La cultura de desperdicio que
caracteriza a los pueblos más desarrollados, afecta bienes perecederos o
desechables, pero tienen que ver muy poco con el cuidado de las instalaciones, la
atención a las máquinas, el uso racional de la energía, o de los materiales. En estos
aspectos el hombre desarrollado es escrupuloso.
¿Quién está enseñando a cumplir horarios, a participar del cuidado de las
instalaciones, a economizar energía? ¿Quién le estará enseñando a nuestros
alumnos que el tiempo es oro? ¿Se habrá enterado un amplio grupo de nuestros
ciudadanos, de que los daños a los bienes, a la capacidad de producción de una
empresa o del Estado tarde o temprano, los pagamos todos?
Y todo eso que se desconoce e incumple, aunque pareciera insignificante, es un
componente esencial de la solidaridad humana. Si aspiramos al desarrollo
verdadero, la escuela ha de comunicar estas cosas, pues de ellas depende que lo
logremos.
34
IBID. Pág. 72
53
Mientras haya maestros que desperdicien el tiempo, habrá estudiantes que lo
consideran normal. El poco valor de la palabra empeñada, la irresponsabilidad con
que se juega impunemente con la dignidad de las personal al amparo de lo anónimo,
la falta de interés por el estado del lugar donde se labora, la suciedad y el desorden,
la sensación de que da lo mismo una hora que otra, un día que el de mas allá,
repercuten en la calidad de la vida, en el grado de perfección de nuestros productos,
en nuestra capacidad de vivir dignamente.
Los que hablan de que lo que importa es formar y no informar, defienden a menudo
una escuela casi vacía de contenidos, donde no se aprende nada en concreto. Quien
cumple los deberes elementales de estudiar, aprender, instruirse con gusto, rendir
pruebas, realizar trabajos, mostrar las habilidades adquiridas que se reflejan en la
perfección del producto de la labor, quien es puntual y respetuoso, irá muy bien
encaminado en la práctica de la ética del trabajo. El maestro que logre esto en sus
estudiantes, no solo estará ayudando con seriedad a su buena formación, sino al
éxito del país.”35
2.7 Personalidad
“Personalidad, “es la integración de las características y hábitos físicos, mentales,
sociales y emocionales que interactúan para hacer a un apersona distinta de las
demás” Matilde Macía.
También se puede decir que es el conjunto de cualidades físicas, mentales, sociales
y emocionales que posee una persona y que la diferencian de las demás.
Importancia
De ella depende el éxito o fracaso de una persona, en cualquier nivel social y
cultural. Todos debemos relacionarnos con nuestros semejantes y de esta relación
depende muchas veces que salgamos triunfantes o no, en nuestra vida familiar, en
nuestro trabajo o en nuestra vida social.
La personalidad se forma a través del tiempo, y mientras mas cultivada está, mayor
será la madurez del individuo. En este desarrollo intervienen varios factores a saber:
La herencia: todos los seres somos susceptibles de heredar rasgos de todo
tipo: el color de los ojos, estatura, temperamento, etc.
El medio ambiente: el hogar o ambiente familiar en que el individuo se
desenvuelva, será determinante en el desarrollo de su personalidad; en igual
forma que la comunidad o grupo social de que esté rodeado. Ambos influirán
positiva o negativamente en el desarrollo de dicha personalidad.
35
IBID. Pág. 77
54
La educación: contribuye grandemente a que el individuo pueda vencer
aquellas disposiciones o tendencias hereditarias que no le convengan, le
ayudará a luchar para conseguir destacarse y alcanzar la meta que se haya
propuesto.
La voluntad: es determinante para alcanzar aquello que se desea. No
importan las limitaciones físicas o intelectuales, siempre alcanzaremos aquello
que nos proporcione satisfacción por el objetivo alcanzado, no importando
cuanto nos haya costado. Todo hombre necesita poseer voluntad para
atravesar con éxito aquellas situaciones difíciles que se presenten en la vida
de todo ser. Mientras más firme sea, más fácil hará que alcancemos nuestra
meta”.36
2.7.1 Características principales que intervienen en la personalidad
Pueden dividirse en diversas formas, por ejemplo: éticas, culturales, sociales.
También podemos decir: físicas, intelectuales, morales y sociales
A continuación se presenta un esquema de ellas, aclarando que no actúan por
separado, sino íntimamente relacionadas. De allí que muchas veces sea difícil
delimitar su campo de acción. Las dividimos, esencialmente para fines de exposición:
Características físicas Salud
Apariencia personal
Elocuencia
Características morales laboriosidad
o espirituales Cooperación
Generosidad
Honestidad
Lealtad
Puntualidad
Entusiasmo
Características mentales Inteligencia
o intelectuales Rapidez
Concentración
36
BOLAÑOS DE TORRES,AÍDA ELENA, Y GONZÁLEZ RODRÍGUEZ, LIDIA. Organización y
Prácticas de Oficina. Guatemala, 1974. Pág. 98
55
Criterio
Iniciativa
Eficiencia
Habilidad
Exactitud
Características sociales
o del carácter Amabilidad
Discreción
Cortesía
Sentido del humor37
2.7.2 Características físicas
“Salud: todos necesitamos buena salud. Actualmente las empresas se preocupan por
la salud de sus empleados y tratan de ayudarlos a conservarse sanos. Todos
sabemos que el rendimiento varía entre un empleado sano y uno enfermo.
La mala salud se refleja en muchas formas, desde mal carácter, hasta faltas
frecuentes de asistencia, que influyen en la disciplina y organización de la empresa.
Actualmente se cuidan dos aspectos de la salud, el corporal y el mental. Ambos son
determinantes en el comportamiento de la persona. Muchas veces encontramos
compañeros de trabajo aparente sanos, pero que están urgidos de tratamiento
psicológico y psiquiátrico, que les permitirá trabajar mejor y desenvolverse bien en la
vida.
La salud se manifiesta: Asistiendo puntualmente al trabajo y resistiendo las
enfermedades contagiosas.
La buena salud mental contribuye a crear un ambiente agradable a nuestro
alrededor y nos permitirá vivir satisfechos de nuestra forma de vida y tratando de
mejorarla.
37
IBID. Pág. 98
56
Apariencia personal
Es básica para obtener éxito en el medio en que nos desenvolvemos. Son factores
importantes: la higiene, el buen gusto en el vestir, el arreglo personal, atractivo y el
buen porte.
Características de una buena apariencia
Cuerpo limpio, cabello bien peinado, sin grasa, o con muy poca
Dientes cuidados y limpios
Traje bien planchado y nítido
Ropa interior limpia
Zapatos bien lustrados
Uñas limpias
Ausencia de malos olores en boca, pies, fosas nasales, etc.
Bien rasurado
El traje de oficina:
Vivimos en una época en que mientras más llamativo sea el traje, mejor. Sin
embargo, esto puede aplicarse a nuestro traje de fin de semana, pero no al traje de
trabajo o de uso en la oficina.
El traje de oficina debe ser cómodo, sentador, es decir, que luzca bien. De
preferencia sobrio y de buena calidad. Esto hará que podamos usarlo con frecuencia,
y que tenga larga duración, sin que por ello se vea mal”.38
2.7.3 Características morales, espirituales o éticas
“Un error en el trabajo, es disculpable, una falla de tipo moral, es mucho más
costosa, porque pondrá en duda nuestra calidad moral y nuestra probidad.
Un jefe perdona un cálculo equivocado, pero no así una falta de lealtad. Se analiza
algunas de estas características en forma breve.
Cooperación
Trabajamos mejor cuando en nuestra oficina reina la cordialidad y la cooperación.
Debe existir entendimiento y armonía entre todos los empleados, aunque sus
opiniones difieran.
Lealtad
38
IBID. Pág. 99
57
Toda empresa y todo jefe esperan lealtad de sus empleados. Sin embargo, esta es
difícil de mantener cuando trabajamos a disgusto, cuando tenemos molestias, etc.
Por ello, que cuando se lleva a una situación tensa irremediable, debemos tratar de
cambiar empleo.
Puntualidad
Es más que una característica, una virtud. Hay personas que tienen a orgullo el ser
impuntuales. En la oficina, es un renglón que se toma muy en cuenta cuando hay
ascensos y promociones y en general, cuando se evalúa a un empleado.
Responsabilidad
Lleva consigo una serie de características. El empleado responsable es puntual,
cooperador, laborioso. Hacernos una aureola de responsabilidad requiere que
muchas veces nos sacrifiquemos para cumplir con deberes que son poco gratos. Sin
embargo se tiene una recompensa muy grande, la confianza.” 39
2.7.4 Características mentales, intelectuales o culturales
“Muchas de estas características pueden desarrollarse, pues está comprobado que
podemos llegar a ser eficientes en un trabajo a base de esfuerzo. Con un cociente de
inteligencia promedio, podemos triunfar en la vida, si así nos lo proponemos
Criterio
Todos lo poseemos, en mayor o en menor grado. Se puede dividir en objetivo,
subjetivo y analítico, dependiendo de lo que nos ha servido de base para formularlo.
Todos podemos formarnos una opinión sobre algo o alguien y ésta puede ser
correcta o no. Se dice que una persona tiene buen criterio, cuando analiza todos los
factores de un problema y de acuerdo con esto coincide.
Quienes opinan por lo que se nota a simple vista, son personas que tienen un criterio
objetivo, su análisis no fue profundo.
Cuando se examina un asunto desde todos sus ángulos y fases, estamos empleando
un criterio analítico.
Cuando los sentimientos influyen en nuestra opinión, el criterio es subjetivo.
39
IBID. Pág. 101
58
Iniciativa
Podemos decir que es aquella característica que nos permite encontrar el medio de
lograr un objetivo.
La persona que posee iniciativa tratará de alcanzar lo que se propone. Si una idea
falla, encontrará otra.
Exactitud
Necesaria en muchos trabajos. Indispensable en otros. Cuando llevamos a cabo un
trabajo delicado, debemos acostumbrarnos a comprobarlo.
Debemos tratar de ser confiables, en tal forma que trabajemos bien, sin necesidad de
supervisión continua.”40
2.7.5 Características sociales del carácter
“Las características sociales son básicas en la vida diaria: en la oficina, en el hogar,
en la sociedad. De ellas depende el que podamos o no adaptarnos. Una persona que
tiene grandes fallas en sus características sociales, probablemente será un
inadaptado social. No podrá convivir con sus compañeros, tendrá problemas en su
hogar y en su trabajo.
Madurez emocional
Una persona madura debe sentirse bien y adaptarse a cualquier circunstancia, a
cualquier medio, en cualquier actividad. Cumple sus obligaciones. Es flexible para
recibir ideas nuevas; pero no aceptará todas aquellas teorías nuevas que se le
propongan.
Una persona madura puede adaptarse a nuevos ambientes, tratar con toda clase de
personas, adaptarse a nuevos jefes, a nuevos horarios, a nuevos métodos de trabajo
y a nuevas máquinas. Será agradable para con sus compañeros y tendrá una vida
exitosa en su hogar y con su familia. Su criterio será analítico. Es entusiasta y
cualquier deficiencia que tenga tratará de combatirla.
Autoevaluación
La persona madura comprende su personalidad y sus deficiencias. Se analiza y
evalúa objetivamente y busca la manera de mejorarse y de orientarse. Debe conocer
40
IBID. Pág. 102
59
sus aptitudes y valerse de ellas para triunfar y sus fracasos le servirán como medio
de enseñanza en las diversas situaciones.”41
III Área académica, adecuación y mejoramiento curricular
Objetivo
Promover la investigación y evaluación del currículum, su planificación y
administración, para la retroalimentación de los procesos educativos que
se desarrollan en los distintos ámbitos y niveles.
Proporcionar a los directores educativos los elementos básicos de los
cambios e implementación curriculares, en los programas educativos.
3. Las fuentes del cambio curricular
“La palabra currículo se traduce de muchas maneras: concepto que existe en la
mente del cuerpo docente; diseño y estructura del plan curricular, folleto de
orientación para docentes como las materias instructivas aprobadas y entregadas por
el sistema escolar; creencias del personal sobre los procesos educativos que
presentan el consenso docente; compendio del curso; opinión del maestro sobre el
aprendizaje; experiencias organizadas por los maestros para los alumnos. Todos
estos factores llenan el programa de experiencias de aprendizaje que él
principalmente acumula mientras va a la escuela. Por consiguiente, la aproximación
al cambio podría enfocarse en cualquiera de las fases mencionadas.
Cambios curriculares también pueden inaugurarse mediante fundaciones que
aportan fondos para que los colegios puedan hacer innovaciones en ciertas áreas. El
descontento comunal con el programa existente puede llevar a un cambio de
currículo. Si un gran sector de la comunidad cree que se puede enseñar lectura más
eficazmente, puede ejercer presión sobre el consejo de educación para que los
cambios de programa sean una realidad.
Las asociaciones de alumnos que creen que se debe prestar más atención a su
instrucción en los colegios particulares pueden presionar para conseguir el
acoplamiento de nuevos cursos en su campo curricular.”42
41
IBID. Pág. 103 42
CASTRO QUIÑONEZ, ARABELLA ELIZABETH, Manual de Supervisión Educativa, Guatemala 1996, Pág. 95
60
3.1 Afirmaciones en cambios dirigidos
“En 1957, muchas personas fueron obligadas a considerar de nuevo la pregunta de
quienes aceptan desde un principio la innovación, serán según Barnett, los
disidentes, los indiferentes, los resentidos y los disgustados.
Conocimiento real o supuesto, de la identidad del innovador es una variable principal
en la aceptación de una innovación particular. Los maestros estarán deseosos de
probar una innovación presentada por alguien a quien respetan o que están
asociando a una organización o institución la cual ellos honran. Para asegurar un
cambio, será necesario que muchas autoridades estén listas para prestar su
prestigioso y personalidad a la causa del cambio dirigido.
La llave a una innovación de éxito está en proveer a los maestros una ayuda
mientras ellos empiezan a usar el programa adoptado.
Si los directores u otras personas designadas a ayudarlos, prestan atención a los
maestros, éstos sentirán gran empuje que les permitirá obrar con más éxito y ser
más entusiastas de la innovación.
El proceso de cambio de un currículo es de tres pasos:
La innovación
La difusión
La integración
Los cambios en los sistemas sociales son mucho más difíciles que los que ocurren
en los grupos y personas. Un individuo cambia según sus propósitos y necesidades o
su motivación. Los grupos cambian por interacción, pero hay un temor al cambio en
una organización, porque los resultados del cambio de estructura no pueden
anticiparse de hacer el cambio.
Es obvio, que en los años venideros, habrá muchas fuentes de cambios curriculares.
Muchos individuos y organizaciones presionarán para obtener los cambios deseados
por ellos.
Cada sistema escolar estará obligado a escoger decisiones de entre muchos en
conflicto. Aun si el consejo de educación quisiera renunciar, no le sería permitido.
Los grupos externos de presión no lo permitirían. Cada sistema tendrá que trazar un
procedimiento para las decisiones que harán en el currículo. De ninguna manera
pueden renunciar y dejar las decisiones a otros, porque hay grupos externos al
61
sistema que determinaran el currículo. Las decisiones al final serán hechas por el
sistema escolar local.” 43
3.2 La complejidad del proceso
“La decisión legal concerniente a los cambios curriculares es una decisión para el
consejo de educación y el director. Como llega el sistema a esta decisión, depende
de la teoría de cambios que sigue dicho sistema. Una de las teorías postulará que el
administrador pueda hacer la decisión y entonces, o por influencias u otro medio,
aseguran la aceptación del cambio por los medios del cuerpo docente. La autoridad
del administrador se empleará para asegurar que la gente siga al pie de la letra las
directivas que vienen de la administración. El personal de la supervisión será
empleado en asegurar que los maestros implanten el cambio y de ayudarlos en el
desarrollo de habilidad para llevarlo a cabo.
La teoría del cambio, se basa en el supuesto de que uno duradero ocurre
únicamente si las personas que lo implantan están convencidas de su labor. La
estrategia viene a ser una pregunta de cómo implicar a la gente el proceso de hacer
decisiones inteligentes.
Esta reconocido que cada grupo desarrolla algunas metas y normas en común. Estas
normas son el producto de la interacción, y gobierna el proceder de los miembros del
grupo. Cualquier miembro puede adelantar ideas que últimamente llegaran a ser las
metas; pera cada idea está al descubierto y es aceptada o rechazada según sus
méritos como juzgado por los propósitos individuales o del grupo en total.
Es importante reconocer que hay muchos grupos en un sistema escolar. Un grupo
estará compuesto por el personal de la oficina. El sistema escolar compuesto de
muchos grupos, y si el sistema es muy grande, hay muy poco desarrollo de unión
entre el cuerpo docente en total. Es muy probable que los departamentos tendrán
metas individuales y no que estos tengan una meta en común. También es más
probable que los maestros de especialidades o de ciertos grados tengan metas y
normas en común y no que el personal total del sistema tenga metas en común.
Hay por lo menos tres etapas desde el inicio de la idea hasta su adopción; primero,
hay que propagar la idea entre los grupos que se espera lo considerará; segundo,
cuando un individuo del grupo, o miembros del cuerpo docente en total se han
convencido de su valor, necesitarán la oportunidad de ponerlo en práctica. Las
personas que no han sido afectadas por la descripción verbal de la idea tendrán
43
IBID. Pág. 99
62
oportunidad de ver, por sí mismas, el merito de la misma cuando lo vean en la
demostración.”44
3.3 Se controlan los resultados del currículo
“Cuando una persona ajena al sistema escolar presenta un proyecto para cambios
de currículo, el personal escolar debe ejercer su criterio y responsabilidad por las
decisiones tomadas sobre el programa de educación. Un proyecto presentado por
una fundación de renombre no necesariamente es de más valor que uno presentado
por una imprenta. Los autores de ambos proyectos deben hacer evaluar sus trabajos
en mercado abierto.
Un director no tiene más derecho de usar a los escolares para sus experimentos que
cualquier otro autor que desea ensayar su materia. Los colegios y escuelas tienen la
misma responsabilidad de juzgar si deben permitir el proyecto en sus locales.
Un proyecto que es el resultado del currículo será valorizado por la contribución que
puede aportar a una situación en la escuela o colegio. Porque ser producto de algo
nuevo, no quiere decir que una persona sea privilegiada de tener acceso a todas las
facilidades de un sistema escolar o que el nuevo producto es mejor que los
existentes. Además la responsabilidad de conseguir regulación y equilibrio en el
currículo depende por completo de los operarios del sistema de estudios. Los
innovadores del currículo están trabajando con solamente aportes.
El principio importante implicado es que el administrador no debe hacer decisiones
sin antes haber consultado a la gente que estará implicada. Si los proponentes
conocen que cierta materia instructiva será evaluada por muchos en el sistema antes
de ser aceptada, obrarán de manera distinta. Sus contactos no serán con consejos
de educación ni con superintendentes únicamente. Querrán discutir su programa con
los maestros, directores y supervisores en el sistema.
Los conflictos para la adopción del producto del proyecto de enseñanza serán
disminuidos si el sistema escolar tiene un enérgico programa de desarrollo de
currículos. En dicho colegio los miembros del personal de supervisión estarán
buscando a través del estado, región y nación para proyectos que parecen estar
preparando materiales que valen la pena. Traerán los desarrollos mas deseables que
han descubierto al sistema escolar para estudio y consideración antes de que alguien
trate de presionar al consejo de educación sobre el proyecto en particular conocen
que un sistema escolar conduce un programa regular y estable de estudio y
desarrollo, sus acciones serán guiadas por este conocimiento.”45
44
IBID. Pág. 100 45
IBID. Pág. 102
63
IV Área administrativa Objetivo
Proporcionar la técnica moderna y teoría indispensable que preparen a
directores educativos, a efecto de que puedan desenvolverse libremente
en el ámbito administrativo.
Explorar la administración de las relaciones laborales a la luz de los
adelantos científicos de la ciencia de la administración y del
comportamiento pues ellas iluminan mejor de la práctica moderna.
4. Documentos utilizados en la administración educativa
4.1 Transcripción
“Transcribir es copiar todo o parte de un escrito. Si se copia totalmente se dice que la
copia es literal, pero en caso se transcriba solo una parte, se indicara el numeral,
párrafo o título del asunto que se copia. La parte transcrita debe anotarse entre
comillas, a renglón cerrado, centrada en el cuerpo de la carta.
4.2 Expedientes
Es el conjunto de documentos relacionados a un asunto, de negocio o administración
educativa, en la cual constan las gestiones hechas por los interesados,
investigaciones, consultas y lo resuelto por las autoridades competentes.
Toda solicitud se inicia con la presentación de un expediente, ya que para poder
optar a un cargo, la oficina administrativa tendrá que informarse por medio de este
conjunto de documentos, si es conveniente o no contratarlo
4.3 Contrato de servicios
Es un convenio suscrito entre una persona profesional y la empresa que requiere de
sus servicios. El contrato temporal de servicios es por un tiempo indicado.
Los elementos que lo conforman son: Referencia del número de contrato,
identificación de la empresa, fecha de inicio del contrato, nombre y datos personales
de la persona que dirige la empresa. Contratante: nombre y datos personales de la
persona que prestara los servicios profesionales. Contratado: cláusulas del contrato
así: objeto del contrato, controversias, aceptación del contrato, cumplimiento del
contrato, cierre del contrato con firmas de quien dirige y el que prestara los servicios,
64
podrá constar de un adeudo indicando ratificación de firma ante un abogado, quien
pegar timbres de ley.
Para la realización de un contrato, es necesario obtener una póliza de fianza
administrativa, autorizada por el gobierno, con base al salario y tiempo aceptado con
el equivalente al 10% del valor total de los servicios contratados, en las instituciones
o empresas bancarias que prestan dicho servicio como el Banco G&T Continental.
4.4 Finiquito
Es una certificación que respalda y salda una cuenta de un trabajo ejecutado por el
contratado, en una institución comercial, una institución empresarial de educación, en
un proyecto educativo o no educativa, en un Ministerio del Gobierno central, en una
Universidad, etc., que se da para constancia de que están ajustadas y satisfecho el
alcance que resulta de ellos, es acabar, concluir y rematar con el caudal del estado
de cuentas, o con otra cosa.
4.4.1 Elementos que conforman el finiquito
1. Nombre de la empresa o institución
2. Nombre de la persona con datos de identificación: título profesional, cédula
3. Solvencia de la oficina de contabilidad saldando el caudal de enseres,
inventarios.
4. Productos y procesos elaborados por el contratado
5. Tiempo laborado, fecha y firma del representante legal del contratante.
4.5 Memoria de labores
Es el estudio escrito sobre lo realizado de una planificación, guardando las
perspectivas en mejorar y restituir datos, conservando las metas propuestas de la
información básica para el futuro funcionamiento de las acciones por realizar.
Elementos que conforman la memoria de labores:
Introducción: son los datos de la empresa, informando los objetivos alcanzados en
cada política que fueron puestos en práctica como:
1. Equidad
2. Interculturalidad
3. Calidad
4. Democratización
5. Sostenibilidad
65
6. Política equidad, componentes, área, programa, actividades realizadas,
evidencias del logro
7. De igual manera las políticas de interculturalidad, calidad, democratización,
sostenibilidad, llevan los mismos componentes, área programa, actividades
realizadas y evidencias de logro.” 46
4.5.1 Instructivo para la memoria de labores
“La memoria de labores deberá tener:
a. Aspecto administrativo: en este aspecto se anotaran las actividades realizadas
que se relacionen con la coordinación, dirección, ejecución y control de los
recursos físicos, financieros, institucionales y humanos que intervienen en el
hecho educativo.
b. Aspecto técnico pedagógico: se anotaran las actividades relacionadas con la
docencia, por ejemplo: planes, programas y proyectos docentes, capacitación
al personal docente en servicio, adecuación curricular, supervisión, evaluación
del rendimiento escolar y orientación escolar.
c. Aspecto proyección comunitaria: se anotaran las actividades realizadas con
fines de proyección e interacción escuela o comunidad que hayan contribuido
a promover su desarrollo y mejoramiento.
d. Aspecto cultural, cívico y deportivo: se anotaran las actividades de carácter
cultural, cívico y deportivo que hayan llevado a cabo durante el ciclo escolar.
Esta memoria de labores deberán ser entregada en hoja tamaño oficio”.47
4.6 Plan operativo anual (POA)
Es la visión de lo que se puede desarrollar o producir, conforme al marco normativo
que regula su organización interna, como los fines de la educación y políticas de la
organización, con los elementos específicos de la planificación administrativa
educativa.
El propósito de este informe con modelo de matriz, es darle un alto grado de
dirección al desarrollo administrativo y funcional de la organización, durante un
periodo, en educación generalmente es el ciclo escolar.
Los elementos que conforman el plan operativo anual son:
46 CARDONA RECINOS, FREDY, Procesos Técnicos Administrativos, Ediciones Superación,
Guatemala, 2008, pág. 42, 43, 44 47
IBID. Pág. 45
66
Tipo de organización Objetivos
Estrategias Cronograma
Responsables Principales problemas
Misión Programación
Acciones Metas cualitativas48
Política
4.6.1 Modelo de plan operativo anual
MODELO DE MATRÍZ49
No._______de_________
Empresa_____________________ Cuadro de Diagnóstico___________________
Unidad_________________ Periodo evaluado__________ Fecha_____________
Problemas: planificación__ organización___ dirección_____ control____ otros___
Sub unidades ejecutadas: ____________________________________________
48
IBID. Pág. 45 49
IBID. Pág. 46
Problemas tipo Causas que originan el Efectos Sugerencias de solución al
Problema resultantes problema detectado
1. 1.1 1.1 1.1 1.2 1.2 1.2 1.3 1.3 1.3 Etc. Etc. Etc.
67
4.7 Matrícula escolar
Una matrícula escolar sirve para darle el derecho a un estudiante del nivel medio, a
permanecer en una institución educativa, por un año lectivo, en cualquiera de sus
ciclos: básico o diversificado, debe cumplirse para inscribirse en los centros de
enseñanza oficiales o particulares.
Depende cual sea el trámite a hacer, así será también la matrícula utilizar. Puede ser
para darle validez a recuperación de asignaturas, una inscripción extemporánea, una
inscripción normal. Legalización de promoción interrumpida, evaluaciones
extraordinarias y por suficiencia, pro omisiones en expediente, deposiciones por
extravío.
4.8 Matrícula escolar digitalizada
Esta matricula digitalizada va dirigida a Directores y Directoras de establecimientos
de educación media públicos y privados así como a coordinadores de direcciones
departamentales.
Se iniciará un proceso para identificar a los y las estudiantes de todo el país con un
código personal, que se utilizará para el registro de la matricula.
5. Modelo para autorización de colegios MINISTERIO DE EDUCACIÓN DIRECCIÓN DEPARTAMENTAL DE EDUCACIÓN, GUATEMALA
Requisitos para autorización de funcionamiento de colegios privados
1. Providencia
2. Certificación, vista ocular
3. Solicitud
4. Fotocopia de cédula del director técnico
5. Compromiso firmado por el director técnico.
6. Comprobantes de calidades de los maestros, profesores, instructores. De
honorabilidad firmado por un abogado y notario.
7. Nómina de personal propuesto.
8. Autorización de servicios.
9. Acuerdo de las carreras a servir
10. Horario de clases de un solo nivel educativo
11. Material didáctico a utilizar
12. Anteproyecto educativo
13. Antecedentes del prospecto
68
14. Cuotas a cobrar por el servicio educativo, por grado.
15. Estudio de mercado y modelo de investigación
16. Certificación de las condiciones físicas del edificio o inmueble
17. Certificación del centro de salud
18. Constancia de ubicación
19. Presentación de expedientes en fólder de color verde.50
6. Correspondencia oficial
Se llama correspondencia oficial la que trata de asuntos relacionados con el Estado,
ya sean dirigidas del gobierno a particulares, de particulares a oficinas del gobierno,
entre funcionarios públicos.
Su redacción debe ser clara, concisa y como requisito indispensable debe usarse
sobriedad y precisión.
La correspondencia oficial tiene ciertas características que la hace diferenciarse de la
comercial así:
1. No deben usarse abreviaturas;
2. El membrete es mucho más sencillo conteniendo únicamente el nombre de la
oficina, palacio nacional o bien la dirección y Guatemala;
3. El destinatario en el oficio se anota después de la firma. En las notas oficiales
se escribe después de la fecha, en el lugar acostumbrado.
Entre las comunicaciones escritas de este género de correspondencia podemos
considerar:
La nota oficial
El oficio
La providencia
La resolución
El dictamen
La notificación
Acuerdos, decretos
Informes
Transcripciones, etc.51
50
CARDONA RECINOS, FREDY, Procesos Técnicos Administrativos, Ediciones Superación, Guatemala, 2008 Pág. 46 51
GUERRA H., M ALICIA, Correspondencia Cuaderno de Trabajo, Editorial Kamar, Guatemala, 2002, Pág. 92
69
7. Instrumentos utilizados en la administración educativa
7.1 El oficio
“Por medio de un oficio se puede: Solicitar o rendir informes, acusar recibo, transmitir
disposiciones u órdenes, etc. Su redacción debe ser cuidadosa, atendiendo siempre
a las indicaciones dadas en la correspondencia comercial, referentes a la estética,
puntuación, redacción, etc. Se escribe en hojas de papel español o bien hojas bond
blancas.
Se aconseja que el oficio se trate un solo asunto porque esto ofrece mayor rapidez
en el trámite y resolución del mismo. En caso de que se traten dos o más asuntos
deben separarse en párrafo distinto cada uno.
Asuntos de menor importancia se subordinan a los más importantes. El oficio es
usado generalmente entre jefes de alta categoría y de subalternos a jefes.
El destinatario se escribe después de la firma y cargo.
Los elementos que forman el oficio son:
Número de oficio y referencia
Lugar y fecha
Destinatario
Identificación del título y cargo de las personas a quien se dirige el oficio
Vacativo
Contenido o cuerpo del oficio
Despedida
Firma y cargo de quien envía
Indicadores de archivo. Copias a otras autoridades u oficina. Correlativo.” 52
52
IBID. Pág. 93
70
7.1.1 Modelo de oficio MINISTERIO DE EDUCACIÓN DIRECCIÓN DEPARTAMENTAL DE EDUCACIÓN GUATEMALA, C.A
Oficio No. DDEG-25-2007 Ref. FCR/Pivaral
Guatemala, 14 de marzo de 2007 Lic. Mynor Estrada Bolaños
Coordinador del Sector Oriente
Departamento de Guatemala
Distinguido Licenciado Estrada Bolaños
La presente tiene el objetivo de informarle que usted, ha sido designado para
participar en la Conferencia Mundial de la Educación para la Paz, que se realizara en
la Universidad de Salamanca, España, del 1 al 14 de septiembre del presente año,
por lo que puede ingresar sus documentos a la Unidad de Relaciones Publicas de
esta Dependencia Ministerial, lo más pronto posible.
Es necesario que nos presente el tema a disertar en tan magno evento, por lo que
también deberá proporcionarnos a mas tardar el 28 de septiembre, copia de los
temas que usted escogerá, asi como el material necesario para proporcionar a los
participantes en el mismo.
Lo anterior con el fin de preparar con oportunidad, las carpetas para su conferencia y
el viaje que la UNESCO le concede.
Aprovecho de nuevo la oportunidad para felicitarle y ratificarle mis saludos y respeto.
Lic. Fredy Cardona Recinos Director Departamental de Educación
Cc. Archivo 53
53
IBID pág. 93
71
7.2 Nota oficial
Se usa cuando el asunto a tratar es uno solo, breve y de menor formalidad que el
asunto a tratar en un oficio. Su extensión, estilo y cortesía, varía de acuerdo con la
importancia y el asunto de que se trate. Generalmente se tramita de jefes a
subalternos y entre jefes de menor categoría. El destinatario en la nota oficial se
escribe después de la fecha.54
7.3 Providencia administrativa
“Es la razón consecutiva al recibo de un documento en la cual, el funcionario indica el
trámite que debe seguir, pide informes o deja constancia del cumplimiento de una
disposición legal. La providencia se escribe con los siguientes objetivos:
Pedir antecedentes
Mandar ratificar
Mandar a oír a otra oficina
Pedir presentación de pruebas
Mandar archivar
Debe contener los datos:
a) Número
b) Nombre de la oficina administrativa
c) Fecha (escrita en letras)
d) Nombre del interesado
e) Asunto
f) Trámite o curso que se debe dar a la solicitud
g) Toda correspondencia oficial debe ir debidamente foleada. Esto es indicar
paso a paso el número de hojas que conforman el expediente desde su inicio
hasta el final del trámite.” 55
54
IBID. Pág. 93 55
IBID. Pág. 93
72
7.3.1 Modelo de providencia
144. MINISTERIO DE EDUCACIÓN DIRECCIÓN DEPARTAMENTAL, Guatemala
catorce de abril de dos mil.
Interesado: Rafael Miguel Arango Pérez
Asunto: Solicitud equivalencias
PROVIDENCIA No. 128-2000 18-2401
Trámite: pase a la Dirección Vocacional y Técnica para que revise el expediente
respectivo e informe si ha lugar a lo solicitado.
Félix Hernández Carlos Martínez
Subsecretario Ministro de Educación 56
7.4 Dictamen
“Se origina de una providencia y contiene informes sobre disposiciones legales
aplicables al caso y precedentes, así como, la opinión razonada del signatario en la
cual puede basarse el superior para dictaminar (decidir). Por lo general son emitidos
por consejos técnicos, asesores de las oficinas gubernativas a quienes se les ha
pedido opinión sobre tal o cual asunto”. 57
56
IBID. Pág. 94 57
IBID. Pág. 94
73
7.4.1 Modelo de dictamen
142. MINISTERIO DE EDUCACIÓN, DIRECCIÓN DEPARTAMENTAL DE
EDUCACIÓN. Guatemala, cuatro de abril del dos
mil._________________________________________________________________
INTERESADO: Rafael Pérez
ASUNTO: Solicita equivalencias del plan
de estudios de Perito Contador
al de Secretariado Oficinista
Dictamen 240/99
Revisado el expediente de estudios del señor Rafael Pérez y después de haber
consultado los preceptos legales correspondientes, la Dirección Departamental de
Educación, manifiesta:
PRIMERO: Que el expediente ha sido encontrado en orden y que las notas obtenidas
son satisfactorias.
SEGUNDO: Que de acuerdo con el reglamento de exámenes, artículo No…. Pueden
concederse las equivalencias solicitadas.
Con el presente dictamen vuelva este expediente al señor Ministro, para que
resuelva lo que considere conveniente.
Ofelia Cabrera Roberto Ramos
Supervisora Director 58
58
IBID. Pág. 94
74
7.5 Resolución
“Es la decisión que se toma respecto a un asunto, después de haber reunido todos
los datos, de haberse formado juicio al respecto y de haber analizado el fondo del
mismo. Indica el final del procedimiento cuando es definitiva, pero en algunos casos
aun pueden interponerse recursos.
Se redacta en forma clara, precisa y sin ambigüedades; deberá comprender también
la notificación a las partes y la obligación de reponer el papel, cuando así procediere.
Es el documento que contiene la decisión de la autoridad competente.
Se utiliza para dar respuesta final a un asunto planteado, ya sea favorable o
desfavorable al peticionario.” 59
7.5.1 Modelo de resolución
348-MINISTERIO DE EDUCACIÓN DIRECCIÓN DEPARTAMENTAL DE
EDUCACIÓN, Guatemala, catorce de febrero del año dos mil.
____________________________________________________________________
ASUNTO: La dirección del Instituto Moderno de Capacitación Comercial, solicita
autorización para el funcionamiento de la carrera de Perito Contador a partir del 2 de
enero del año en curso.
Con el informe de la supervisora de Educación Comercial Profesora Rosario de
Urrutia, sobre su visita que efectuará al “Instituto Moderno de Capacitación
Comercial”, CONSIDERANDO: que el establecimiento en mención ha llenado los
requisitos exigibles para ello. POR LO TANTO: Esta dirección con fundamento en lo
considerado y en lo que prescribe el artículo No. 2 del Decreto Gubernativo No. 80
de fecha______ RESUELVE: Primero: Conceder autorización para el funcionamiento
de la carrera de Perito Contador al “Instituto Moderno de Capacitación Comercial”
Segundo: Fungirá como directora del establecimiento la señora M.T. Elena Cifuentes
de Dávila. Tercero: Notifíquese..
Marta Molina Francisco Gálvez
Secretaria Director
59
IBID Pág. 95
75
7.6 Notificación
“Es una comunicación por escrito, que se envía a la persona que ha presentado una
solicitud con anterioridad.
Después de seguir el trámite correspondiente se emite una resolución, la cual debe
hacerse saber al interesado, para que sepa adonde dirigirse, cuando debe
presentarse o bien si se le concede o no lo solicitado.” 60
7.6.1 Modelo de notificación
En la ciudad de Guatemala, a las__________horas del día___________________
__________________ en la casa ubicada en _____________________________
________________________Notifiqué la resolución número_________________
De fecha_________________________________________
Emitida por__________________________ al señor_______________________
a quien se le entrega copia.
F._______________ Doy fe. _______________
Notificado Notificador
7.7 Certificado oficial
“Los certificados oficiales se escriben en formas elaboradas por las instituciones que
las utilizan. Puede hacerse en hojas de papel español o bien en hojas de papel
bond.” 61
60
IBID. Pág. 95 61
IBID Pág. 95
76
7.7.1 Modelo de certificación oficial
El infrascrito secretario del Instituto Nacional para Varones CERTIFICA QUE: ha
tenido a la vista los documentos auténticos que acreditan que el señor MAURICIO
ECHEVERRIA curso y aprobó en el ciclo escolar del año 2009, las materias
correspondientes al cuarto grado de Bachillerato, que tenía pendiente de
recuperación: ________________________________________________________
Matemáticas 65 puntos
Inglés primer curso: 60 puntos
Física: 90 puntos
Y para los usos que convengan al interesado extiende la presente en Guatemala a
los treinta días del mes de marzo del año dos mil diez. ______________________
F: Vo. Bo.
Rosario González José Santizo
Secretario Director 62
7.8 Redacción de actas
“Reseña histórica que deja constancia de hecho ocurrido, que se considera
importante, para que formen parte de la memoria de una institución. A esa acción se
le nombra como redactar o hacer el acta.
En relación con las actas, hay varios puntos con los cuales debe estar familiarizado
el secretario.
Las actas pueden prepararse de varias maneras:
La forma tradicional es por medio del libro de actas en el cual se escriben a mano las
actas. Esta forma ya no se usa en algunos países más adelantados, sin embargo no
pueden negarse las ventajas de este procedimiento como la permanencia y dificultad
de que sean alteradas las actas sin que se descubra el hecho.
Otro procedimiento es el que las actas pueden escribirse a máquina o en papel
ordinario y archivarse en una carpeta corriente, con presillas de modo que las hojas
no puedan perderse.
62
IBID. Pág. 96
77
La forma más conveniente para las actas es quizás el libro de hojas sueltas con las
páginas previamente foliadas. Estos libros están dispuestos, por lo general, de modo
que las páginas en blanco se sacan de la parte delantera y se van poniendo en la
parte trasera, a medida que se van usando. No deben escribirse las actas en un libro
de este tipo hasta después que el borrador haya sido aprobado por la persona
responsable y entonces debe hacerse la operación con mucho cuidado, porque las
páginas estropeadas no pueden descartarse y sustituirse.
Las actas deben contener de ordinario lo siguiente.
1. El nombre del grupo particular. Si se trata de un comité o un consejo, debe
indicarse el nombre completo, como el Consejo de Administración de la
Compañía Aseguradora “Cruz Azul”.
2. Clase de reunión (ordinaria o extraordinaria)
3. La fecha y la hora de reunión
4. Lugar de reunión, a menos que sea siempre el mismo
5. Nombre y título del funcionario que preside
6. Asuntos basados en las actas de la reunión anterior
7. Todas las mociones principales y todas las demás mociones no perdidas o
retiradas. El nombre del que presenta una moción principal debe incluirse, por
lo general, pero no el de persona que lo apoya
8. Levantamiento de la sesión, con la hora indicada
9. Firma del secretario de actas o del que le sustituya
10. Frecuentemente un resumen de las discusiones importantes, sobre todo si da
como resultado aclarar una actitud sin necesidad de presentar una moción
11. En las reuniones de consejos y comités, los nombres de los miembros
presentes y de los ausentes. En las juntas de accionistas, los nombres de los
que estaban presentes, seguidos en cada caso por un registro del número y
las clases de acciones poseídas por cada uno. En otras reuniones de
negocios, el número de los miembros presentes.” 63
63
IBID. Pág. 100
78
7.8.1 Modelo de acta
Acta No. 404/98
En la ciudad de Guatemala, el catorce de abril del año dos mil nueve, a las catorce
horas con cuatro minutos, me presenté al Instituto Moderno de Capacitación
Comercial, como supervisora de educación. De acuerdo al nombramiento que me
hiciera la Dirección Departamental de Educación, procedí de la manera siguiente:
PRIMERO: La señora directora M.T. Elena C. de Dávila estuvo presente y manifestó
que este establecimiento inició sus labores el dos de enero del año en curso.
SEGUNDO: se hizo una inspección del local que ocupa el Instituto y se encontró que
reúne los requisitos higiénicos y pedagógicos necesarios. TERCERO: el número de
alumnas inscritas es de ciento veinte que cursan el cuarto grado de Perito Contador.
CUARTO: se tuvo a la vista la autorización Ministerial y se constató que ha cumplido
con los requisitos que establecen las leyes y reglamentos de educación. QUINTO: se
deja indicado que de la presente acta se envíe copia certificada en triplicado a la
Dirección de Educación Vocacional Técnica. Se da por terminada la inspección en el
mismo lugar y fecha anotados al principio, a las dieciocho horas con diez minutos.
Firmamos en fe de conformidad las personas que intervenimos.
F. F.
Elena de Dávila Ana Fernández
Directora Supervisora de Educación 64
64
IBID. Pág. 101
79
Bibliografía
1. Bolaños de Torres, Aída Elena, y González Rodríguez, Lidia.
ORGANIZACIÓN Y PRÁCTICAS DE OFICINA. GUATEMALA, 1974
2. Cardona Recinos, Fredy, PROCESOS TÉCNICOS ADMINISTRATIVOS,
EDICIONES SUPERACIÓN, GUATEMALA, 2008
3. Castro Quiñonez, Arabella Elizabeth, MANUAL DE SUPERVISIÓN
EDUCATIVA, GUATEMALA 1996
4. Correa de Molina, Cecilia, ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y CALIDAD
INTEGRAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS, COOPERATIVA
EDITORIAL MAGISTERIO, 1997
5. Fresco, Juan. DESARROLLO GERENCIAL. EDICIONES MACCHI. BUENOS
AIRES. 1991.
6. Guerra H. M. Alicia, CORRESPONDENCIA CUADERNO DE TRABAJO,
EDITORIAL KAMAR, GUATEMALA
7. Mcfarland, Dalton, ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL, TEORÍA Y
PRÁCTICA, FONDO DE CULTURA ECONÓMICA, MÉXICO
8. Piloña Ortiz Gabriel Alfredo, GUÍA PRÁCTICA SOBRE MÉTODOS Y
TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN, DOCUMENTAL Y DE CAMPO.
80
Trifoliares
81
82
Exposiciones a directores del sector privado
Instalaciones de Intecap Justo Rufino Barrios zona 21
Fecha: 15-02-12
83
Exposición a directores educativos sector público
Instalaciones Museo Miraflores zona 11
Fecha 12-03-12
84
CAPÍTULO IV
Proceso de evaluación
4.1 Evaluación del diagnóstico
Se realizó la evaluación del diagnóstico a través de una entrevista (ver apéndice), en
el cual la supervisora educativa 01-01-29 y directores educativos colaboraron para
resolver los problemas que afecta a la comunidad educativa.
La aplicación de FODA es de beneficio en la etapa de diagnóstico, porque se puede
observar detalladamente los factores favorables o los elementos que intervienen o
afectan el desarrollo o funcionamiento de una institución.
La información recopilada como los componentes, geografía, historia, administración,
mobiliario y equipo, las metas, objetivos, misión y visión, fue indispensable para tener
un conocimiento amplio de la institución y con la ayuda de las técnicas, se construye
el diagnóstico de la institución.
El diagnóstico de la institución está estructurado con todos los componentes
indispensables, como las técnicas FODA, lluvia de ideas, observación directa y los
respectivos instrumentos como listas de cotejo, ficha de resumen así como las
reuniones con la supervisora educativa y los directores educativos porque se logra el
objetivo de la clarificación de la situación de la comunidad educativa, determinando
sus necesidades, como la deficiencia en el personal administrativo, y para llegar al
camino de la solución esperada, con la implementación de la guía de apoyo
administrativo para directores educativos.
Con la colaboración de la supervisora educativa, se logra realizar las reuniones con
directores educativos del sector público y privado para las actividades de lluvia de
ideas, análisis de viabilidad y factibilidad, priorización de problemas para escuchar
varias ideas o soluciones, así como lograr un consenso para determinar el lugar de
las exposiciones del proyecto y se decidió en instalaciones del INTECAP y el museo
Miraflores, para crear un ambiente adecuado e innovador para esta clase de
actividades.
85
4.2 Evaluación del perfil del proyecto
Se realizó la evaluación del perfil del proyecto a través de una lista de cotejo (ver
apéndice) en la cual supervisora educativa y directores educativos colaboraron para
evaluar el perfil del proyecto.
La realización del proyecto se aplicó para el beneficio de la comunidad educativa, a
través de los directores educativos de la zona 21, para guiarlos con estrategias de
innovación pedagógica y administrativa.
Los directores educativos expresaron que el proyecto es de gran utilidad ya que
promueve la superación académica así como la confirmación de seguir con los
avances de la educación.
Los recursos materiales para ser utilizados en la presentación del proyecto fueron
aceptados por la supervisora educativa, como los trifoliares, el uso de diapositivas, la
cañonera y la guía de perfeccionamiento administrativo, el cual brinda soporte a la
exposición.
El tiempo y las instalaciones para disponer de las presentaciones estuvieron
acordadas y analizadas en conjunto con la supervisora educativa, obteniendo como
resultado cuatro presentaciones de una hora, con directores del sector público y
privado en forma separada.
Con la realización del perfil del proyecto, se determinaron los elementos que lo
integran, como los objetivos, metas, actividades, recursos, tipo de proyecto, y
justificación, y con esto se verificó que tiene una relación lógica para asegurar el
éxito del proyecto. Además que tenga toda la cobertura necesaria para que llegara a
ser un feliz término con los beneficiarios.
86
4.3 Evaluación de la ejecución
Se realizó la evaluación de la ejecución del proyecto a través de un cuestionario,
hacia supervisora educativa y directores educativos, para evaluar la ejecución del
proyecto:
Las metas del proyecto fueron alcanzadas a través de los objetivos, como la dotación
de dos guías administrativas a directores educativos.
Los temas desarrollados por la epesista, en la exposición, fueron temas de interés y
de actualidad educativa que ayudaron a reforzar los conocimientos de los directores
educativos.
Los recursos utilizados en las capacitaciones fueron los adecuados y bien
manejados, como los trifoliares, porque permitió interacciones con directores
educativos, resolución de dudas o ampliación de temas y además complementaron la
presentación.
El desenvolvimiento de la epesista en la presentación del proyecto, se consideró
aceptable ya que apoyada con las diapositivas y sus propias explicaciones se creó
un ambiente de efectividad y profesionalismo, además permitió la involucración de la
supervisora educativa y de los directores educativos.
El documento otorgado, la guía de apoyo administrativo para directores educativos,
es un proyecto que incentiva a los directores educativos a transformar ideas y
metodologías a su personal de servicio y mejorar la calidad administrativa y
pedagógica de un centro educativo.
La realización de este proyecto fue de gran relevancia educativa, porque dio como
resultado cambios significativos en los directores educativos, como la competitividad
en la administración educativa, la puesta en práctica de líder educativo, valores y
ética profesional y su incidencia en la comunidad educativa, así como la correcta
aplicación de instrumentos administrativos en los tramites que se requieren en
supervisión educativa, por lo que se cumplió con los objetivos del proyecto.
87
4.4 Evaluación final
Se evaluó el Ejercicio Profesional Supervisado en las siguientes actividades.
Cada etapa del proyecto fue revisado y analizado con las respectivas correcciones y
aprobado de parte del asesor del EPS y por la supervisora educativa.
En el proceso de ejecución, obtuvo la aceptación de la comunidad beneficiaria, es
decir de los directores educativos, el cual intervinieron activamente en las
socializaciones, creando un ambiente interesante y de conciencia educativa por
mejorar la calidad pedagógica y administrativa, de los centros educativos.
Las instalaciones donde se realizaron las presentaciones fueron de beneficio para la
epesista y para los directores educativos, creando un ambiente innovador para la
utilización de las presentaciones en diapositivas y cómodo para usar el equipo de
trabajo como la computadora.
La supervisora educativa, revisó, analizó y aprobó el plan de trabajo, los temas de
las exposiciones, las actividades, para que la ejecución del proyecto se efectuara con
efectividad. La participación activa de la supervisora en las presentaciones con
directores educativos, respecto a los instrumentos administrativos y su correcta
redacción, fue de soporte para mezclar la experiencia con la teoría, asimilando de
esta manera las enseñanzas compartidas.
Los temas que se desarrollaron en las presentaciones, cumplieron con los objetivos
del proyecto, porque directores que recientemente se están incorporando a sus
puestos, comprendieron con ejemplos los conocimientos de los instrumentos
administrativos, como oficio, certificados, actas y su adecuada redacción y
aplicación, así como directores que necesitaban reforzar temas de liderazgo
educativo, competitividad educativa, organización educativa y determinar la
personalidad del gerente educativo para el siglo XXI, para el crecimiento eficaz y
eficiente en los centros educativos.
La guía de apoyo administrativo, entregada en la oficina de la supervisión educativa,
está a disposición de los directores educativos, para reforzar los conocimientos en
administración estratégica o los cambios curriculares, así como la disponibilidad de la
supervisora educativa para asesorar en consultas de instrumentos administrativos lo
que garantiza el seguimiento del proyecto.
88
Conclusiones
1. Se cumplió con el objetivo de fortalecer el área administrativa de los centros
educativos a través de la implementación de la guía de apoyo administrativo,
promoviéndola a través de las socializaciones, demostrándoles la definición y
aplicación de los principios y contenidos académicos, temas obligatorios para
fortalecer las cualidades administrativas y pedagógicas que deben poseer, para
realizar con efectividad las actividades diarias de un centro educativo.
2. Para actualizar los procedimientos técnicos y administrativos de directores
educativos, se obtuvo la elaboración de la guía de apoyo administrativo, logrando un
análisis de parte de directores educativos de contribuir al fortalecimiento pedagógico
y administrativo de las instituciones educativas y la importancia de actualizarse y
llevar a la práctica los conocimientos.
3. Para propiciar una mejor comprensión en el cumplimiento de las funciones de
directores educativos, se dispuso la socialización de la guía administrativa en dos
sesiones, con intervenciones de la supervisora educativa para vincular la experiencia
con la teoría. Con estrategias de comunicación, autoridad y capacidad asesora, se
logró una mejor comprensión de las actividades que todo administrador educativo
debe saber.
4. Se cumple con el objetivo de proporcionar material adicional a directores
educativos durante las socializaciones, a través de trifoliares, logrando un apoyo para
la epesista porque permitió la interacción con directores, así como la contribución a
orientar en forma sintetizada los temas sobresalientes de la exposición, y que servirá
para el desarrollo del aprendizaje.
89
Recomendaciones
1. A supervisora educativa y directores educativos del sector público y privado 01-01-
29 continúen trabajando en equipo y coadyuven a elevar la eficiencia interna y
externa del sistema y del proceso educativo, como una fórmula para garantizar la
continuidad y la innovación del proceso educativo.
2. A directores educativos del sector público y privado se atrevan a romper
paradigmas a no seguir con los mismos lineamientos o metodologías que impiden
avanzar a toda una comunidad y quedarse rezagados con los avances, ya que lo
pide la educación actualmente.
3. A directores educativos del sector público y privado posean una mente abierta,
dinámica e innovadora que permita entender la heterogeneidad del comportamiento
de los demás así como la comunicación y dialogo frecuente con su personal docente
y administrativo, no solamente cuando existan problemas, sino para involucrarlos en
asuntos pedagógicos, administrativos, culturales, morales, artísticos e intelectuales,
para beneficio de la comunidad educativa y un mejor cumplimiento de sus funciones.
4. A los directores educativos del sector público y privado compartan todas las
nuevas técnicas y habilidades aprendidas en las exposiciones con el personal
docente de su centro educativo, y así extender las habilidades y actitudes,
motivándolos al compromiso educativo y así establecer relaciones armoniosas para
lograr los objetivos y la competitividad educativa, para beneficio de los estudiantes,
padres de familia y distintos grupos de la comunidad.
90
Bibliografía
1. Calderón Herrera, Mario Alfredo y otros, PROPEDÉUTICA PARA EL
EJERCICIO PROFESIONAL SUPERVISADO EPS, Universidad de San Carlos
de Guatemala, 2010.
2. Cardona Recinos, Fredy, PROCESOS TÉCNICOS ADMINISTRATIVOS,
Ediciones Superación, Guatemala, 2008.
3. Correa de Molina, Cecilia, ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y CALIDAD
INTEGRAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS, Cooperativa Editorial
Magisterio, 1997, Santa Fé Bogotá.
4. Gil Montepeque, Jovita y otros, DERECHO EDUCATIVO, RECOPILACIÓN
COMENTADA DE LEYES Y REGLAMENTOS, Cuarta edición, Ediciones
superiores, Guatemala, 2007
5. McFarland Dalton E., ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL, TEORÍA Y
PRÁCTICA, Fondo de Cultura Económica, México, 1989
6. Robledo Mérida, César, TÉCNICAS Y PROCESOS DE INVESTIGACIÓN
CIENTÍFICA, Editora Educativa Guatemala, 2006.
E-grafía
1. http://cie.uprrp.edu/cuaderno/ediciones/20/pdf/c20art3.pdf
2. http://redescolar.ilce.edu.mx/redescolar/biblioteca/articulos/pdf/primaria.pdf
91
APÉNDICE
92
Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Humanidades Ejercicio profesional supervisado / EPS Monica Lizet Girón Barrios
Plan del diagnóstico
Diagnóstico a supervisión educativa 01-01-29 zona 21
Objetivo general
Identificar la situación de la supervisión educativa 01-01-29, con el soporte de
directores educativos del sector público y privado como representantes de la
comunidad educativa, para poder determinar sus necesidades o problemas, para
iniciar el camino a la solución esperada.
Objetivos específicos
Socializar con supervisora educativa y directores educativos, para llegar a consensos
para planificar fechas de reuniones, realización del proyecto, los recursos materiales
y físicos a utilizar. Por medio de las técnicas FODA, observación y lluvia de ideas y
los respectivos instrumentos como listas de cotejo y ficha de resumen, llegar a
conocer el estado de la supervisión educativa.
Conocer a través de las fortalezas de la supervisión educativa, los aspectos
favorables y que la hacen competitiva, para tomar decisiones en beneficio de la
comunidad educativa.
Analizar a través de las oportunidades de la supervisión educativa, las condiciones
que convienen externamente y mejorar la competencia de la institución.
Definir a través de las debilidades internas de la supervisión educativa, los
elementos que no funcionan adecuadamente y que limitan los procesos
administrativos y pedagógicos, proponiendo acciones satisfactorias.
Decidir a través de las amenazas de la supervisión educativa, los factores externos
que afectan o limitan el desarrollo de las actividades de la institución, para solucionar
y crear oportunidades con el soporte de la comunidad educativa.
Actividades
Técnicas para la obtención de datos
Elaboración de FODA
La observación
93
Lluvia de ideas
Elaboración y aplicación de instrumentos para obtener datos
Lista de cotejo
Ficha de resumen
Recursos
Humanos: supervisora educativa, directores educativos y la epesista
Físicos: oficina de la supervisión educativa y salones de establecimientos educativos
Materiales: computadora, impresora, hojas, Ley de Educación Nacional, manuales de
supervisión educativa
Tiempo
Cronograma (ver apéndice)
Metas
Elaboración de 1 FODA
Elaboración de 1 observación
Elaboración de 1 reunión para la lluvia de ideas
Elaboración de 1 lista de cotejo
Elaboración de 1 ficha de resumen
94
Aplicación de FODA a la supervisión educativa 01-01-29
F D
La experiencia que posee la supervisora. Falta de teléfono
Instalaciones modernas. Ausencia de fotocopiadora
Instalaciones adecuadas. Falta de orden en la papelería
Excelente comunicación con los catedráticos. No hay suficiente mobiliario y equipo
Capacidad de diálogo entre supervisora, direc- No tener edificio propio
tores y docentes. Dirección departamental cerrada por más
Procedimientos realizados bajo reglamentos de un mes, ocasionando retrasos adminis-
establecidos y basados en ley. trativos
Soluciones de acuerdo mutuo y eficaz de situa-
ciones de diferentes índoles.
El área de trabajo es espacioso y amplio para
la realización del trabajo
Ubicación acorde a las necesidades de la co-
munidad educativa.
La vocación de servicio que posee la supervi-
sora educativa
O A
Escuelas y colegios aportan materiales didác- Inseguridad alrededor del instituto público
ticos y mobiliario y equipo para el desarrollo de donde se encuentra la oficina de la super-
las actividades de la supervisión educativa visión educativa.
La estancia permanente de los guardias y
porteros que vigilan cuidadosamente la entrada
de personas y automóviles, hacia las instalacio-
nes de la oficina de la supervisión educativa
95
Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Humanidades Ejercicio profesional supervisado / EPS Monica Lizet Girón Barrios
Lista de cotejo
Por medio de una lista de cotejo para la realización del FODA a la supervisión
educativa del sector 01-01-29 de la zona 21, se responde a las siguientes preguntas,
según al criterio que sustentan.
No. Indicadores SI NO Observaciones
1 Las instalaciones están deterioradas
2 Suficiente mobiliario y equipo
3 Cuenta con edificio propio
4 Las instalaciones cuentan con seguridad
5 Existe colaboración de directores hacia la
supervisión
6 La supervisión tiene eficiente comunicación
con centros educativos
7 El área de trabajo de la oficina de la supervi-
sión es amplia
8 La oficina de la supervisión cuenta con ma-
terial y equipo de oficina
96
Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Humanidades Ejercicio profesional supervisado / EPS Monica Lizet Girón Barrios
Ficha de resumen
Problemas o necesidades de la supervisión educativa sector 01-01-29 zona 21
Supervisión educativa y directores educativos del sector público y privado
Reunidos en el salón del centro educativo donde se ubica la supervisión educativa,
con la participación de supervisora educativa, directores educativos como
representantes de la comunidad educativa y la epesista, con el propósito de externar
puntos de vista, ideas, problemas o necesidades, se procedió a debatir varios temas
como: las capacitaciones a directores educativos no son constantes, provocando
directores desmotivados y desactualización de metodologías, los centros educativos
no cuentan con apoyo psicológico para docentes y estudiantes, para atender
actitudes de los alumnos, en el sector privado existe inestabilidad laboral de
docentes, además los alumnos graduandos tienen bajo rendimiento escolar, no
participan en actividades escolares, ausencia de valores e indisciplinados, además la
oficina de la supervisión educativa, no tiene edificio propio, no posee teléfono,
impresora, fotocopiadora y fax por lo que constantemente se tiene que prestar al
instituto sede, los directores educativos afrontan la problemática de que son escasos
los institutos para estudiantes del nivel medio, y que los estudiantes no tienen
opciones de acuerdo a su vocación.
97
Entrevista
Universidad de San Carlos de Guatemala
Facultad de humanidades
Licenciatura en administración educativa
Ejercicio profesional supervisado / EPS
Monica Lizet Girón Barrios
Evaluación del diagnóstico
Por medio de una entrevista dirigida a la supervisora educativa del sector 01-01-29 y
a los directores de los centros educativos del sector público y privado de la zona 21,
se evaluará el diagnóstico del proyecto.
A continuación encontrará una serie de preguntas a las cuales debe responder SI o
NO según su criterio:
1. ¿Considera usted que la aplicación del FODA, es necesario para la
determinación de las carencias o deficiencias en la institución?
SI NO
2. ¿Considera usted que la aplicación de la lluvia de ideas es necesaria para la
priorización de solución de la institución?
SI NO
3. ¿Con la realización del cuadro de análisis y priorización de problemas,
considera usted, que se está indicando un panorama amplio de las carencias
o ausencias que presenta la institución?
SI NO
4. ¿Considera usted que la información recopilada es suficiente para determinar
las necesidades de la institución?
SI NO
5. ¿Considera usted que el diagnóstico está bien estructurado para determinar la
situación real de la institución?
SI NO
6. ¿Considera usted que se tienen las instalaciones adecuadas para el desarrollo
del proyecto?
SI NO
98
7. ¿Considera usted que el análisis de viabilidad y factibilidad define claramente
las opciones de solución de la institución?
SI NO
8. ¿Considera usted que existe viabilidad y factibilidad en el proyecto?
SI NO
9. ¿Considera usted que el diagnóstico es fundamental para la realización de un
proyecto?
SI NO
Observaciones
99
Lista de cotejo
Universidad De San Carlos de Guatemala
Facultad de Humanidades
Ejercicio profesional supervisado / EPS
Monica Lizet Girón Barrios
Evaluación del perfil del proyecto
Por medio de una lista de cotejo dirigida a la supervisora educativa del sector 01-01-
29 y a los directores de los centros educativos del sector público y privado de la zona
21.
A continuación encontrará una serie de interrogantes las cuales debe responder
marcando una X en el lugar correspondiente al criterio que sustentan.
No. Indicadores SI NO Observaciones
1 Son claros y precisos los objetivos del proyecto
2 Son precisas las metas del proyecto
3 El proyecto satisface las necesidades de la
comunidad
4 Se posee la tecnología apropiada
5 Se tiene los suficientes recursos materiales para
desarrollar el proyecto
6 El tiempo programado es suficiente para elaborar
el proyecto
7 Se cuenta con el personal capacitado para la
realización del proyecto
8 Se cuenta con el apoyo de la comunidad educa-
tiva para la realización del proyecto.
9 El proyecto promueve la superación académica
de los beneficiarios
10 Considera que es de gran importancia la realiza-
ción de este proyecto
100
Evaluación
Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Humanidades Ejercicio profesional supervisado / EPS Mónica Lizet girón Barrios Supervisión educativa 01-01-29 zona 21
Instrucciones Con base a la exposición presentada por la epesista, sírvase
responder a las siguientes preguntas que se presenta a continuación, con el objetivo
de evaluar los contenidos y el desenvolvimiento de la epesista.
1. ¿Los temas abordados por la epesista en las dos presentaciones, fueron de
su interés?
Observaciones:
2. ¿Qué temas le hubieran interesado que se expusiera en la proyección?
Observaciones:
3. ¿Los recursos (trifoliares, diapositivas, cañonera) que utilizó la epesista en la
presentación, fueron los adecuados, o cuales recomendaría?
Observación:
4. ¿Qué opina sobre el proyecto final (guía de perfeccionamiento administrativo)
dejado por la epesista?
Observación:
5. ¿Cómo considera que fue el desenvolvimiento de la epesista durante las
exposiciones?
Observación:
6. ¿Cómo le ayudara el proyecto en sus actividades diarias, técnico-
administrativas, en la institución educativa donde labora?
101
Diapositivas primera exposición
102
103
104
Diapositivas segunda exposición
105
106
107
108
Plan de Trabajo
Supervisión educativa 01-01-29
Licda. Maria del Carmen de Cabrera
Epesista: Monica Lizet Girón Barrios
Primera exposición
Fecha: 9 febrero 2012, directores sector oficial
Lugar: Instituto 14 de Julio de 1789 Nimajuyú zona 21
Fecha: 15 febrero 2012, Directores sector privado
Lugar: INTECAP Justo Rufino Barrios zona 21
Tiempo: 1hora aproximadamente
Proyecto: guía de apoyo administrativo para directores del sector público y privado, zona 21
Módulo I Área académica
Módulo II Área pedagógica
Contenido
1. Perfil del líder educativo para el siglo XXI
2. Competitividad y la empresa educativa
3. Relaciones humanas con los empleados en la dirección educativa
4. Administrador educativo en la innovación del proceso enseñanza aprendizaje
5. Conducta humana
6. Ética en el trabajo
Medios o materiales
1. Retroproyector
2. Diapositivas
3. Material demostrativo (trifoliares)
109
Actividades
1. La epesista se reúne con la supervisora para la revisión final de la temática del
proyecto, para dar la aprobación
2. Reunión con la supervisora educativa 01-01-29 para establecer las fechas de
la exposición, las instalaciones donde se expondrá el proyecto y la
preparación del mobiliario y equipo necesario a utilizar.
3. En la iniciación del proyecto hacia los directores educativos, se expresa el
objetivo general del proyecto, las actividades y el próximo lugar de reunión
para la exposición. Se procede a exponer el primer módulo, área académica,
presentado el objetivo, continuando con la exposición de los sub temas,
utilizando diapositivas con la información en forma sintetizada, interactuando
con reflexiones de las y los directores educativos, así como la participación de
la supervisora educativa y terminando con preguntas y respuestas
4. Para el segundo módulo área pedagógica se inicia con la presentación del
objetivo, siguiendo con la explicación de los sub temas, análisis de los temas,
explicaciones, comentarios, preguntas y respuestas.
5. Al finalizar la exposición, la supervisora hace una intervención haciendo
referencia a la importancia de todos los temas, y que día con día se debe
poner en práctica, para alcanzar la productividad de las instituciones
educativas.
6. Al concluir con la exposición, se hace entrega de trifoliares a directores
educativos.
Segunda exposición
Módulo III Área académica, adecuación y mejoramiento curricular
Módulo IV Área administrativa
Fecha: 13 marzo 2012, directores sector oficial
Lugar: Museo Miraflores zona 11
Fecha: 13 marzo 2012, directores sector privado
Lugar: Museo Miraflores zona 11
Tiempo: 1hora aproximadamente
Contenido
110
1. Las fuentes del cambio curricular
2. Control administrativo
3. Registro
4. Instrumentos utilizados en la administración educativa
4.1 Nota oficial
4.2 Oficio
4.3 Providencia
4.4 Acta
4.5 Conocimiento
4.6 Circular
Medios o materiales
1. Retroproyector
2. Diapositivas
3. Material demostrativo (trifoliares)
Actividades
1. Para el tercer módulo, área académica adecuación y mejoramiento curricular,
se inicia con el objetivo, explicación del tema, ejemplos preguntas y
respuestas, reflexiones sobre los nuevos cambios curriculares y su
implementación así como las desventajas y desventajas. La supervisora
educativa da breves comentarios.
2. Para el cuarto módulo, área administrativa, se inicia presentando el objetivo,
explicaciones de los sub temas, reflexión e importancia, presentación y
ejemplos de los instrumentos administrativos así como su aplicación,
anécdotas de directores educativos en relación a inconvenientes que se les
presenta al momento de llenar algún instrumento, preguntas y respuestas.
3. Al finalizar la exposición, se hace entrega de los trifoliares a los y las
directores educativos. Además se les brinda un espacio final a los directores
educativos, para que brinden opiniones o comentarios.
4. Se evaluó el proyecto por medio de hojas de trabajo al finalizar la exposición.
5. Al finalizar el proyecto se procedió a entregar oficialmente las guías de apoyo
administrativo a la supervisora educativa 01-01-29
111
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL EPS
ACTIVIDADES RESPONSABLE
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO
2011 2011 2011 2012 2012 2012
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
1. Solicitud de EPS a la Epesista
supervisión educativa
2. Reunión con supervisora Epesista
3. Reunión con directores Epesista y
del sector privado Supervisora
4. Reunión con directores Epesista y
del sector público Supervisora
5. Redacción del diagnóstico Epesista
6. Revisión del diagnóstico Epesista y Asesor
7. Reunión con supervisora Epesista y
para presentar el proyecto Supervisora
8. Redacción del capítulo II Epesista
perfil del proyecto
9. Revisión de pefil del Epesista y Asesor
proyecto
10. Reunión con supervisora
para presentar la descrip- Epesista y
ción del proyecto Supervisora
11. Redacción del capítulo III
Epesista
proceso de ejecución del
proyecto
12. Revisión del proceso de Epesista y Asesor
ejecución del proyecto
13.Elaboración del proyecto Epesista
14. Redacción del capítulo IV Epesista
proceso de evaluación
15. Revisión del proceso de Asesor
evaluación
16.Presentación del proyecto
a beneficiarios Epesista
17. Presentación del informe Epesista
final