Módulo 2: EL ENTORNO INTERNACIONAL EN LOS NEGOCIOS

Objetivos generales

Promover la internacionalización de la empresa canaria. Fortalecer el tejido empresarial canario. Atraer inversiones de sectores estratégicos hacia Canarias.

TEMA 1: LA EMPRESA ANTE EL RETO DE LA INTERNACIONALIZACIÓN

1.1. Cuál es el perfil del gestor de exportación

El perfil del Export Manager es la de un profesional con una formación Universitaria

Superior, preferiblemente en el área económica (ADE, económicas, empresariales...) y

complementada con una formación de postgrado en comercio exterior. Conocimiento

en profundidad de productos, mercados y canales de distribución.

Debe dominar el inglés y un segundo idioma: francés o alemán, y en menor medida

italiano, ruso, portugués. También se valora el aprendizaje de idiomas asiáticos, como

el chino mandarín, el coreano o el japonés.

Se valora un conocimiento profundo en técnicas de negociación y protocolo

internacional, y marketing internacional (marketing estratégico y marketing mix).

Experiencia previa

Se le requiere una experiencia superior a los tres años en el área comercial de

exportación. Experiencia en apertura de nuevos mercados, así como formulación e

implantación de planes en la empresa.

Capacidades

Las capacidades más deseadas son:

Habilidad de negociación.

Dirección de equipos, capacidad de motivación.

Orientación al cliente.

Elevada capacidad de trabajo.

Capacidad para la toma de decisiones.

Iniciativa, dinamismo y tenacidad.

Capacidad de adaptarse a diferentes mentalidades.

Disponibilidad absoluta para viajar

Responsabilidades

Definir e implantar la política y estrategia global de exportación en coordinación

con la dirección comercial y marketing de acuerdo con los objetivos de la

empresa.

Dirección y motivación de la fuerza de ventas a su cargo, asignando objetivos

cuantitativos y cualitativos, supervisando sus acciones, controlando los

resultados y corrigiendo las desviaciones.

Coordinación de la red internacional de ventas de la empresa, decidiendo los

canales de distribución más adecuados (venta directa, concesiones,

distribuidores y precios).

Supervisión y control de los riesgos de exportación, la financiación, los seguros

y la administración de las exportaciones.

Análisis de las condiciones específicas de los mercados exteriores.

Investigación y apertura de nuevos mercados.

Coordinación del departamento de exportación con el resto de la empresa.

Funciones

Aplicar la política de exportación definida.

Proponer adaptaciones del marketing mix (productos, precios, embalajes,

distribución, promoción, publicidad, comunicación) para los mercados

exteriores.

Negociación directa con grandes cuentas y presentación de nuevos productos.

Reclutamiento, selección y dirección de la red comercial de exportación.

Instalar un sistema de información que permita conocer y prever las

variaciones de los mercados exteriores.

Proponer actividades de prospección de mercados exteriores.

1.2 Cómo puede organizarse la empresa internamente para conquistar mercados y clientes en el exterior La empresa que se internacionaliza debe dotarse de una estructura organizativa que le permita la coordinación de sus actividades en localizaciones geográficas dispersas y en entornos variados. La estructura organizativa delimita las responsabilidades y coordina las relaciones entre los distintos puestos y/o departamentos de la empresa. Al definir la estructura organizativa, se define quien es el responsable de cada actividad, cómo se distribuye la autoridad y cuáles son los flujos de información dentro de la organización. No existe un modelo único, ideal de organización, pero son cuatro los factores que determinan el diseño organizativo particular de cada empresa: --La estrategia --La tecnología --El entorno --Los recursos humanos Normalmente las empresas cambian su estructura organizativa a lo largo del tiempo, a fin de responder mejor a las oportunidades que les ofrecen los mercados. Una mayor experiencia internacional o una mayor diversidad de productos o mercados conllevarán cambios en la estructura organizativa con el objetivo de hacer más efectiva la implantación internacional. Analizaremos en este epígrafe los distintos tipos de estructuras organizativas así como los procesos organizativos que ayudan a que dichas estructuras funcionen de forma más eficiente y eficaz.

Los mecanismos de coordinación y control

Las distintas partes de una organización internacional funcionan conjuntamente porque están unidas a través de una serie de procesos que aseguran que los comportamientos de sus recursos humanos sean compatibles y persigan objetivos organizativos comunes. Estos procesos se denominan, de forma genérica, mecanismos de coordinación y control y hacen posible la integración de las diferentes filiales y actividades internacionales en un todo, paliando las dificultades de comunicación y las diferentes visiones de los negocios que puedan existir en los diferentes países. Se consideran mecanismos de coordinación a los procesos que proveen los vínculos o enlaces adecuados entre las diferentes unidades o tareas de la organización. Los más frecuentes son: la adaptación mutua, la centralización de la autoridad, la formalización y la socialización de los miembros de la organización. En cuanto a los mecanismos de control, hacen referencia al grado de cumplimiento de ciertos objetivos a través del ejercicio del poder o la autoridad. Se trata de una intervención más directa en las operaciones de las filiales, más específica y más costosa, debido a la necesidad de comunicación directa. Los más frecuentes son: el control del comportamiento y el control de resultados.

La adaptación mutua

Consiste en la coordinación mediante la comunicación directa entre empleados. Es el mecanismo más sencillo y eficaz porque puede utilizarse para resolver tanto problemas simples como complejos. Junto a las formas tradicionales como las reuniones, comunicaciones bilaterales, comités, en el caso de las grandes empresas internacionalizadas es frecuente la utilización de puestos de enlace entre las distintas divisiones.

La centralización

El grado de centralización de la autoridad en una organización viene determinado por el nivel en la jerarquía de autoridad en el que una decisión tiene que ser aprobada antes de su implementación. Si es en los niveles más altos estaremos ante una organización muy centralizada si, por el contrario, es en los niveles más bajos, estaremos ante una organización descentralizada. Para analizar el grado de centralización en empresas que están internacionalizadas y tienen presencia en distintos países, se tendrán que examinar las atribuciones que tienen tanto la sede central como las filiales o unidades internacionales: --Si es la sede central la que tiene la potestad en la toma de la mayoría de decisiones estratégicas que se desarrollan en la organización, estaremos ante una empresa centralizada. --Si las distintas filiales pueden tomar decisiones importantes sin consultar con la sede central estaremos ante una organización descentralizada.

La formalización

La formalización, también conocida como normalización de métodos de trabajo, hace referencia al grado en el que las normas de una organización están definidas de forma explícita (manuales, planes estratégicos, procedimientos, descripciones de cargos, etc.). Mediante la formalización se determinan reglas y procesos que especifican los comportamientos permitidos y definen los criterios para la toma de decisiones, por lo que se elimina la necesidad de comunicación entre las diferentes partes interdependientes. Contribuye de esta forma a reducir la ambigüedad, por lo que es importante en los casos en los que existan filiales más alejadas de la sede central o con un mayor grado de autonomía. Normalmente existe una mayor formalización en las empresas de mayor tamaño, pues es un mecanismo mediante el que los directivos de la sede central pueden ejercer su poder. En aquellas situaciones en las que la empresa se enfrenta a un entorno competitivo complejo, altamente incierto y turbulento, una excesiva formalización puede ser negativa, pues resta a la organización la necesaria flexibilidad para responder de forma rápida ante esas circunstancias.

En cualquier caso, esa normalización ha sido clave en la consolidación de las empresas multinacionales que han paliado con este capital organizativo las posibles carencias de capital humano en su implantación en zonas menos desarrolladas.

La socialización

La socialización supone el aprendizaje y la internacionalización por los miembros de la organización de los valores de la organización, las reglas y los patrones de comportamiento de carácter informal y no escrito, que son comúnmente aceptados y observados por los miembros de una organización. Este mecanismo de coordinación propicia la propagación de una cultura organizativa que traspasa fronteras, con objetivos, valores y creencias que son compartidos por todos, sea cual sea su país de origen, haciendo que los trabajadores se identifiquen con la empresa. La socialización hace posible una mayor adaptación a las condiciones locales y un mayor grado de descentralización, al mismo tiempo que mantiene la integración de la organización. En un entorno complejo en el que se desarrolla una empresa multinacional, los directivos de las distintas filiales han de tomar frecuentemente decisiones importantes que no son supervisadas por la sede central. Lo socialización cumple en estos casos un importante papel, pues dichas decisiones serán acordes con la cultura y objetivos de la empresa. De esta forma disminuye la necesidad de vigilancia y control y aumenta el grado de flexibilidad de la organización. Existen diferentes y variadas formas de socialización: Los contactos informales y personales entre los miembros de la organización; la realización de cursos, convenciones, visitas y conferencias que fomentan el contacto personal y la transmisión de valores; el desplazamiento de trabajadores y directivos de otros países por un tiempo a la sede central, y el uso de expatriados.

Los mecanismos de control

Los mecanismos de control hacen posible que la organización pueda comprobar si los resultados y el funcionamiento de la empresa son acordes con los planes establecidos. La puesta en funcionamiento de un mecanismo de control requiere: 1º El establecimiento de unos estándares. 2º La comparación de los resultados de la actuación real con los estándares prefijados. 3º El análisis de las posibles desviaciones y la implementación de medidas correctoras. Según se ha mencionado existen, fundamentalmente, dos tipos de mecanismos de control: el control de resultados y el control del comportamiento. En el segundo caso se mide o vigila la conducta individual de los miembros de la organización, en el primero sus consecuencias.

En el ámbito de las empresas multinacionales estos mecanismos se traducen en: --El control de resultados: la frecuencia con la que la sede central recibe informes sobre el funcionamiento de sus filiales (técnicos, desempeño financiero, resultado de ventas, etc.). --El control del comportamiento: la supervisión directa de la filial mediante la asignación de expatriados, o a través de las visitas de los directivos de la sede central a las filiales. En una gran organización con una estructura geográficamente dispersa, el control de resultados es importante para comprobar el funcionamiento de las distintas unidades, pero en una organización pequeña puede ser suficiente un control del comportamiento. No obstante, en la mayoría de las multinacionales se suelen poner en marcha mecanismos de control en los que se combinan ambos tipos de métodos. Los mecanismos de coordinación y control se complementan. Los mecanismos más impersonales (la formalización o el control de resultados) se utilizan más en las decisiones que pueden hacerse rutinarias, mientras que los personales (el control directo del comportamiento o la centralización) se utilizan en las excepciones no previstas. La diferente intensidad con que se empleen los mecanismos de coordinación y control generará estructuras organizativas distintas.

Tipologías de estructuras organizativas

El estudio de la evolución de las grandes multinacionales a lo largo de los últimos 50 años ha permitido identificar una secuencia de cambio estratégico estructural, de tal manera que la evolución de la estructura sigue al proceso incremental de internacionalización.

Estructura funcional

En las primeras etapas de la internacionalización, las operaciones exteriores de la empresa se configuran como una extensión de las domésticas. En estos casos las empresas suelen adoptar una estructura funcional en la que la gestión de las operaciones exteriores se adscribe al departamento comercial de la misma (Figura 2.8).

A medida que estas operaciones van ganando en volumen e importancia, se suele incorporar un departamento de exportación al mismo nivel que el resto de áreas funcionales (Figura 2.9).

Estas estructuras se caracterizan por su alto grado de centralización y especialización. Suelen presentarla empresas con un número limitado de productos dirigidos a segmentos muy concretos de clientes y que operan en entornos estables.

Estructura matriz-filial

A menudo el progreso de la actividad internacional suele deparar la creación de filiales en el exterior. En las etapas iniciales, estas filiales suelen actuar con bastante autonomía de la matriz, reportando directamente al presidente de la compañía en el país de origen (Figura 2.10).

La creación de estas filiales no obedece normalmente a un proceso de planificación, sino que surgen para aprovechar una oportunidad o hacer frente a una amenaza concreta del entorno. Al frente de las mismas figuran ejecutivos expatriados, que ya han pasado por un proceso de socialización, y priman los canales informales de comunicación sobre los formales. De esta manera se consigue mantener la integración de la organización, al tiempo que ésta se dota de un alto grado de descentralización en la toma de decisiones. En estas estructuras toda la información se encuentra sólo en el máximo nivel, siendo muy pobre la comunicación entre las distintas filiales y/o departamentos funcionales. Por ello dichas filiales no suelen intervenir en las decisiones estratégicas de la compañía. Todo esto hace que este tipo de estructuras sólo sean recomendables en entornos estables, de tal manera que el propio crecimiento o el aumento en la complejidad y variedad de las operaciones internacionales introducen problemas que aconsejan su modificación.

Estructura divisional.

En este tipo de estructuras la planificación estratégica de la compañía se lleva a cabo por una oficina central integrada por directivos y asesores que configuran un staff corporativo. Desde esta oficina se lleva a cabo la vigilancia y evaluación de las distintas divisiones y la asignación de los recursos entre ellas. Los directivos pertenecientes al staff

corporativo se orientan hacia la planificación estratégica y la evaluación a largo plazo de la compañía. En estas estructuras, gracias al papel jugado por la oficina central, se consigue una mejora tanto en el control interno –es más fácil identificar responsabilidades-, como en la toma de decisiones estratégicas. Desde el punto de vista internacional podemos distinguir dos tipos fundamentales, las divisiones globales por producto y las divisiones globales por áreas geográficas.

Las divisiones globales por producto

Cuando la empresa tiene una importante actividad internacional, sus líneas de productos están bien diferenciadas y cuenta con una gran diversidad de productos, las divisiones globales por producto son las más aconsejables (Figura 2.11). En este tipo de estructura, cada división de producto es responsable de las decisiones estratégicas y tácticas de una línea de producto tanto en el mercado doméstico como en los mercados foráneos, al tiempo que se descentralizan hacia las filiales exteriores las decisiones que no estén relacionadas con las políticas de producto. Desde el punto de vista estructural se producen dos cambios en relación al modelo anterior: --La responsabilidad en las operaciones internacionales va a depender de varios directivos (uno por cada división de producto). --La autoridad pasa de los directivos de las filiales a los directivos de las divisiones. Varias son las ventajas e inconvenientes que presentan este tipo de estructuras. Entre las primeras podemos destacar: --Eficiencia en costes gracias a la racionalización de las plantas de producción y la centralización de la capacidad de los directivos. --Posibilita la adopción de un enfoque global que responde mejor a la nueva

competencia global. --Mejora la comunicación y la asignación de recursos entre las operaciones nacionales y las internacionales. --Permite la adaptación a necesidades específicas de los clientes de cada línea de productos. En cuanto a los inconvenientes que pueden presentarse podemos mencionar: --Encontrar directivos de divisiones que tengan conocimiento de la demanda del producto a nivel global. --Duplicidad de personal y de funciones en las distintas divisiones, con el consiguiente uso ineficiente de los recursos. --Necesidad de comunicación y coordinación entre las distintas divisiones para evitar la pérdida de sinergias.

Las divisiones globales por áreas geográficas

Cuando la actividad internacional de la empresa es importante (el mercado exterior adquiere más importancia que el mercado doméstico) y comercializa sus productos en un gran número de mercados, suele ser habitual adoptar una estructura divisional por áreas geográficas En las empresas que adoptan esta estructura, los directivos de cada división serán responsables de todos los productos y de todas las decisiones estratégicas en un área geográfica concreta. Es importante establecer zonas geográficas diferenciadas entre sí, al tiempo que homogéneas en cuanto a los países que las componen, de tal forma que se pueda aplicar una política comercial estándar para cada bloque. Dados estas condiciones, estas estructuras son más sensibles a las condiciones locales que las divisiones globales por productos y dan oportunidad para la obtención de economías de escala en cada área. En también una característica de estas estructuras la mejora en las comunicaciones entre las distintas filiales y los responsables de la división en todas las decisiones estratégicas concernientes a dicha área geográfica.

Sin embargo, la comunicación entre filiales que pertenezcan a distintas áreas suele verse desfavorecida. Entre los inconvenientes que pueden aparecer en las divisiones globales por áreas geográficas podemos destacar: --Duplicidad de funciones, al contar cada división con sus propios departamentos funcionales (producción, marketing, I + D, …). --Puede ser difícil la coordinación entre las distintas áreas y esto puede suponer la pérdida de sinergias en la organización.

La estructura matricial

En término matricial hace referencia a la forma que adopta de matriz el organigrama, en el que cada uno de sus lados representa un criterio de departamentalización: por una parte un criterio funcional para aprovechar las ventajas de la especialización y, de otra parte, un criterio de mercado, ya sean productos o territorios (Figura 2.13).

La principal característica de este tipo de organizaciones es que existe un doble flujo de autoridad en el segundo nivel jerárquico, así por ejemplo, el director de marketing del producto 1 responde ante dos jefes, el director de marketing y el director de la división de producto 1. Esto hace posible un equilibrio entre centralización, sensibilidad local y el desarrollo de las competencias funcionales. La división por área o producto posibilita una mejor respuesta a las necesidades locales, al mismo tiempo que la gestión funcional mejora a nivel global la coordinación de las responsabilidades técnicas. Al igual que el resto de estructuras, la matricial cuenta con ventajas e inconvenientes. Entre las primeras: --Es posible alcanzar un equilibrio entre presiones hacia la descentralización, por las necesidades de acercamiento a cada mercado, y las presiones hacia la centralización en vías a alcanzar un control centralizado, obtener economías de escala y compartir conocimientos. --Se consigue una mayor flexibilidad en la asignación de recursos, al poder asignarlos a aquéllos productos o áreas que mayor importancia estratégica tengan en cada momento. En cuanto a los problemas que pueden aparecer en este tipo de estructuras destacamos: --Conflictos, confusión y elusión de responsabilidades derivados del doble flujo de autoridad. --Se dedica un tiempo excesivo a reuniones y negociaciones entre las distintas divisiones, lo que genera retrasos en la toma de decisiones.

Los recursos humanos en la Internacionalización

En el ámbito internacional el papel desempeñado por las personas y la gestión de este recurso se vuelve crucial si tenemos en cuenta, no sólo la mayor complejidad organizativa, sino también el hecho de trabajar en entornos lejanos y diferentes. En las empresas internacionalizadas se distingue entre personal local y expatriados. Los primeros pertenecen al país de la filial, los segundos vienen desplazados de la casa matriz o de un tercer país. Se vienen señalando diversas ventajas que puede aportar el empleo de directivos locales: --No tienen barreras culturales. --Permiten la continuidad en la gestión de la filial al evitar continuas sustituciones de expatriados. --Menores costes salariales. --Aumenta la motivación y oportunidades de carrera en el personal local. --Mejor aceptación de la empresa en el país de destino por parte de los clientes, Administración, etc.

--Los directivos locales aportan una visión complementaria en los procesos de toma de decisiones de la central. --El empleo de personal expatriado genera mayores costes que el de persona local, por lo que la mayoría de las empresas multinacionales suelen utilizar expatriados únicamente en los puestos clave (directivos, especialistas técnicos y profesionales de alto nivel). Por lo que respecta a las ventajas del uso de expatriados, son varios los argumentos que lo aconsejan: --La no disponibilidad de personal cualificado disponible en el país de destino. --Existencia de importantes diferencias culturales entre el país de origen y el país de destino que tienden a aumentar las asimetrías de información y potenciar el oportunismo, por ello las empresas buscan un directivo “de confianza”. --Necesidad de transferencia conocimiento tácito. Gran parte del conocimiento que se transmite a las distintas unidades de una empresa internacional es tácito, no puede codificarse y transmitirse mediante manuales, informes, etc. Para su transmisión se hace imprescindible, por tanto, desplazar al personal que lo posee. De la misma forma, la empresa puede aprender de los entornos internacionales en los que opera y transmitir dicho conocimiento a otras partes de la organización. --La empresa recurre a expatriados que conocen la forma de operar de la organización en su conjunto, que han establecido contactos y vínculos entre distintas unidades y conocen el impacto que la decisión adoptada por una filial puede tener sobre el resto de la organización. Estos directivos actúan como un mecanismo de coordinación, conociendo tanto los condicionantes locales como el interés corporativo. --Los expatriados vigilan la ejecución de las operaciones locales e incrementan los canales de comunicación entre la filial y la sede central por lo que son importantes como mecanismo de control. No obstante, el empleo de personal expatriado puede generar una serie de problemas como la falta de adaptación, mayores costes salariales o un efecto desmotivador en los directivos locales, por lo que la mayoría de las empresas multinacionales suelen utilizar expatriados únicamente en los puestos clave (directivos, especialistas técnicos y profesionales de alto nivel). Un aspecto esencial en la gestión de los recursos humanos expatriados es la selección y compensación de estos directivos. En relación a la selección, los criterios utilizados deben contemplar tres aspectos fundamentales: la cualificación profesional o técnica, habilidades directivas y liderazgo y sensibilidad hacia la cultura del país de destino. En lo que se refiere al segundo aspecto se ha de tener en cuenta que la expatriación supone un cambio importante en la vida de estos empleados que ha de verse suficientemente compensado. Suelen utilizarse una serie de paquetes retributivos adicionales a la remuneración normal que permiten mantener el nivel de vida llevado en el país de origen, cubrir costes de desplazamiento y proporcionar primas y ayudas familiares.

1.3 Análisis interno del punto de partida de la empresa hacia un planteamiento realista de salida al exterior

La internacionalización de empresas es una estrategia compleja que se adopta como consecuencia de un proceso de expansión de la misma –si existe continuidad en el servicio o producto que se comercializa–, o como un proceso de diversificación cuando la empresa adopta nuevos productos para los nuevos mercados. Cuando una empresa comercializa un producto con éxito en su país de origen empieza a plantearse los posibles beneficios que puede obtener si opta por internacionalizarse. Si el mercado al que se va a dirigir presenta necesidades semejantes y características similares, las probabilidades de que el proyecto sea viable son altas. En cambio, si los condicionantes del mercado objetivo son diferentes la empresa tendrá que adaptar no solo su producto, sino muchos de los procesos habituales de producción y comercialización. Estas diferencias pueden ser el clima y los factores ambientales, sociales y culturales, disponibilidad de las materias primas, costes y leyes laborales, disponibilidad de divisas, controles a la importación de productos por parte de los gobiernos y muchos otros factores. Es indispensable, por tanto, realizar un análisis interno y otro externo para evaluar el potencial exportador antes de emprender un proyecto de internacionalización.

Evaluación del potencial exportador

El empresario debe plantearse si su compañía tiene capacidad interna para salir al exterior. Cuestiones tan básicas como si el nivel de idiomas en directivos y empleados es adecuado o si los propietarios de la empresa coinciden con los objetivos del equipo directivo se deben formular en primer lugar. También se analizará si el incremento de producción bajaría el costo unitario del producto o mejoraría la capacidad productiva, si hay capacidad financiera para emprender inversiones y esperar resultados, si hay un plan estratégico bien definido, si el mercado nacional no se resentiría con los nuevos objetivos, etc. Además, se debería analizar el mercado objetivo, de manera que se plantearían cuestiones acerca de si es necesario modificar el producto, si existe ya algo similar o no hay competencia, sobre las barreras de entrada, si conoce los precios en ese mercado, sobe gustos y costumbres, redes comerciales, documentación necesaria, entre otras.

Métodos de Entrada

Si tras este exhaustivo análisis se concluye que el producto-empresa tiene potencial exportador, el siguiente paso será adoptar un método de entrada adecuado a las características del producto y de la empresa. Existen tres modalidades diferentes en lo que se refiere a las estrategias de internacionalización: • Exportaciones directas e indirectas. • Acuerdos de cooperación contractuales. • Acuerdos de cooperación accionariales mediante inversión directa en el exterior, bien con filiales o a través de una joint venture (empresa conjunta). - Exportaciones directas e indirectas La exportación es la opción más sencilla en la fase de internacionalización de una empresa, pues las ventas siguen funcionando igual, con la salvedad que además de la nacional se satisface también la demanda internacional. La principal característica es que la producción se mantiene en el país de origen, que sigue siendo el centro de operaciones desde donde se enviarán los productos a los países destino. La logística internacional tendrá un papel destacado en este método, así como los procesos de documentación y obtención de certificados y permisos aduaneros. La problemática de la fluctuación de las divisas será otro tema a tener en cuenta, por lo que se debe prestar atención a las previsiones en los tipos de cambio y posibles procesos inflacionistas en los destinos. - Exportación directa

En la exportación directa la empresa entra en el mercado objetivo a través de un canal de distribución propio. Contacta directamente con intermediarios o clientes en el mercado origen y se hace cargo de todos los trámites para llevar el producto a destino, asumiendo las negociaciones y los riesgos financieros. Es frecuente la contratación de personal especializado en comercio internacional. El objetivo es establecerse a corto-medio plazo y, para ello, se se utilizan varios canales: • Venta directa: a través de la fuerza de ventas propia de la empresa exportadora. Es frecuente en sectores especializados y muy localizados. • Agente. Es la persona que se encarga de poner en contacto a la empresa vendedora con el cliente. Su retribución suele ser una comisión sobre las ventas. Es importante la redacción de un contrato en el que se deben fijar las responsabilidades del agente, plazos, retribución, etc. • Distribuidores. Este canal reduce el control sobre la comercialización del producto, pero a la vez también reduce el riesgo, ya que el distribuidor, que ya cuenta con una cuota en el mercado para vender los productos, se hace cargo de todo el proceso y se convierte en el verdadero cliente. • Delegación comercial. Se constituye una delegación en el país de origen o una central para varios estados. Es una decisión que implica mayor complejidad, ya que se crea una red comercial propia en la que el control de los procesos es total.

- Exportación indirecta

La exportación indirecta o pasiva se apoya en intermediarios independientes del país de origen que se ocupan de todas las gestiones implicadas desde que el producto sale de la fábrica. El intermediario se convierte, así, en el verdadero cliente de la empresa productora y, al mismo tiempo, aporta experiencia a la empresa exportadora. Se suele dar en casos de inicio de actividad internacional y no es necesario ningún departamento adicional para resolver posibles incidencias. Se pueden dar dos tipos de intermediarios: • Intermediario comercial: Es la figura del agente con experiencia y contactos en el país de destino; se ocupa de poner en contacto a la empresa con el cliente y participa de manera activa en las negociaciones comerciales, incluso en los asuntos financieros. • Compañías de trading: Empresas especializadas en encontrar oportunidades de negocio en las zonas en la que son expertos. Cuentan con abundante información del mercado internacional y se aseguran de la rentabilidad de las operaciones con detallados estudios de mercado, adquieren aquellos proyectos con viabilidad y asumen todos los procesos de comercialización.

- Acuerdos de cooperación contractual

Con los acuerdos de cooperación contractual se pretende establecer un acuerdo entre dos o varias empresas con el objetivo de obtener ventajas competitivas en la comercialización de un producto o servicio en el proceso de internacionalización, y se establece una cooperación empresarial que busca obtener beneficios gracias a esta colaboración; de esta forma, cada socio aporta aquello en lo que es competitivo y se coordinan las actividades para lograr unos fines previamente fijados. Los problemas a los que se enfrentan las empresas que trabajan bajo este tipo de acuerdos son principalmente organizativos, dificultad a la hora de tomar decisiones individuales, pérdida de autonomía, costes de negociación y la posible falta de confianza entre ellos. Los socios operan de manera independiente sin un régimen de subordinación, pero bajo unas directrices que se rigen mediante los acuerdos comerciales que se hayan firmado. Pueden ser de dos tipos principalmente: licencia y franquicia

Licencia La licencia es el acuerdo entre dos empresas, una en el país de origen y otra en el país destino, mediante el cual la primera ofrece a la segunda el derecho a utilizar una serie de procesos y activos intangibles para la fabricación y comercialización de productos que se venderán con la marca original. Se presupone que este activo está patentado o es exclusivo de dicha empresa. La empresa del país de destino se compromete a pagar un importe inicial fijo y otro variable en función de unidades vendidas o un porcentaje sobre la facturación.

En el momento en el que se concede la licencia, la empresa pierde el control sobre el proceso productivo y comercial, pero obtiene ganancias inmediatas. Generalmente, se trata de productos de índole industrial, tecnológica o de diseño. Franquicia La franquicia es un acuerdo contractual en el que el franquiciador establece un sistema de control sobre el franquiciado que le impide evolucionar el negocio a su gusto. Se acuerda un marco temporal renovable siempre que las dos partes estén de acuerdo. Existen casos de franquicias de producción, distribución, servicio, tipo industrial, tipo Corner (cesión por parte del local a una marca en exclusiva) y Master-franquicia (la empresa franquiciadora cede los derechos a otra empresa que, a su vez, es la encargada de implantar el modelo en el país de destino).

Para el desarrollo de una cadena de franquicias es necesario que la empresa que desee optar por este método haya elaborado un plan muy detallado mediante el que se desarrollará la actividad, pues de eso dependerá, en gran medida, el éxito del modelo. Además, exige un perfeccionamiento del producto para garantizar la máxima competitividad en el mercado. - Acuerdos de cooperación accionarial Los acuerdos de cooperación accionariales son contratos originados por el intercambio de acciones entre empresas de distintos países o bien la creación de una empresa de manera conjunta. Los modelos más conocidos son las subsidiarias propias y la empresa conjunta o joint venture. Joint venture Una joint venture es una asociación temporal entre dos o más empresas que aportan distintos activos (capital, conocimiento, tecnología, canales de distribución, personal, capacidad de financiación) para crear una empresa con un objetivo común.

Las empresas siguen manteniendo sus negocios y su identidad de manera independiente a la nueva empresa. Esta característica hace que este modelo tenga mucho éxito en proyectos de inmersión en nuevos mercados. Se consigue una reducción considerable del riesgo y se produce una mejor asignación de recursos al repartir la carga financiera entre varias empresas y aportar cada una sus conocimientos. Por lo tanto, es necesario un plan de negocio muy detallado para indicar las actividades y competencias de las empresas en el nuevo proyecto. Se pueden establecer alianzas entre empresas competidoras para crear otra en el país de origen que se dedique a la misma actividad (horizontales) o entre empresas que serán proveedores o clientes de la nueva (verticales). Existe el caso concreto de la joint venture participada por una empresa o persona física del país de destino, bien por imposición legal de este territorio (como es el caso de China), bien por necesidad de aprovechar los conocimientos locales o canales de distribución ya creados.

Suelen ser de corta duración, entre 1 y 3 años, y transcurrido este tiempo se plantean cooperaciones más estrechas. Subsidiaras propias En este modelo la empresa gestiona el proceso de internacionalización de principio a fin de manera independiente, con lo que el riesgo es más alto. El objetivo es crear una unidad de negocio en el país de destino capaz de fabricar total o parcialmente el producto final. Requiere de un compromiso de recursos importante y suelen ser inversiones en plantas de producción, acabado o logísticas controladas por la empresa y regidas bajo los parámetros de calidad y los parámetros legales de los países de destino. Son conocidas como inversiones directas en el extranjero y exigen una capacidad alta tanto de financiación como de negociación, y un elevado desarrollo del producto.

1.4 Experiencias de empresas en la Internacionalización A continuación detallamos el caso de éxito en el proceso de Internacionalización de la empresa Covap.

Caso Covap

La empresa COVAP constituye un ejemplo de agrupación de miles de socios

ganaderos que continuamente se enfrentaron a situaciones críticas y fue necesario

tomar decisiones. En los últimos años consiguieron situar su producto en los mercados

más exigentes. Conseguir mercados exteriores no fue fruto de la casualidad, se apostó

por un modelo integrado, por elaborar un producto de calidad y cuando la empresa

alcanzó la madurez aún se necesitó una década de sacrificios para alcanzar el fruto.

¿Qué decisiones se deberán tomar para continuar la senda de crecimiento?, ¿Es

posible compatibilizar intereses a largo plazo de COVAP y las necesidades de los

socios?.

Historia de COVAP

La Cooperativa se fundó en el año 1959 cuando un grupo de 10 ganaderos de la

localidad de Pozoblanco, en el Valle de Los Pedroches (Córdoba) decidieron asociarse

para la adquisición en mejores condiciones de pago, de una partida de maíz como

alimento para su ganado. –

¡Estamos hartos de intermediarios y de pagar a un precio elevado el pienso!- se oyó

en el casino del pueblo… Esta asociación coyuntural se convirtió en el germen de lo

que finalmente se consolidó en cooperativa.

El proyecto inicial del grupo de ganaderos fue la construcción de una fábrica de

piensos que se llevó a término en el año 1963, ampliándose de ese modo el ámbito de

actuación de la Cooperativa y permitiendo su posterior desarrollo.

Más adelante los socios pensaron, -¿por qué no agruparnos también para

comercializar los productos?- y más considerando que el producto era muy perecedero

(leche y carne al principio) y Pozoblanco se encontraba muy lejos de las industrias de

transformación y la comercialización.

Así, los años siguientes fueron un claro exponente de la continua evolución en la gama

de productos y servicios desarrollados por Covap, con la progresiva construcción y

modernización de plantas y centros de tipificación.

Son ejemplos significativos de este desarrollo la instalación de centros de recogida de

leche en 1976, la creación del Matadero e Industria del cerdo ibérico en 1986 o la

inauguración de la Sección de Crédito en 1996, entre otros múltiples proyectos.

Con el transcurso del tiempo las explotaciones asociadas a Covap alcanzaron tres

áreas limítrofes de Córdoba (Valle de los Pedroches), Ciudad Real (Valle de la

Alcudia) y Badajoz (Valle de la Serena). Se trata de una zona deprimida con grandes

llanos de pastizal, mejores para la actividad ganadera en tanto los suelos son poco

productivos para la agricultura.

La Cooperativa alcanzó en 2010 los 15.000 socios, lo que supone más del doble de la

cifra de cooperativistas con que contaba en 1990 (6.067). Un problema importante

muy debatido fue cómo tomar decisiones con una masa social tan grande.

La solución adoptada fue crear una Asamblea General de Delegados a partir de

Juntas Preparatorias, órgano que representa la voz de los socios en el seno de la

Cooperativa. Es esta Asamblea la que nombra al Consejo Rector (incluido

elpresidente) que ejerce de órgano decisorio.

Asimismo, cada una de las actividades tiene una comisión constituida por ganaderos

de la misma y que representan a las distintas zonas donde opera la Cooperativa,

teniendo como misión elevar distintas propuestas al Consejo Rector para su

aprobación.

En 2006 se produjo un intento de transformación de la estructura societaria por las

dificultades políticas, estratégicas y financieras para el desarrollo de los negocios que

podía presentar una forma de Cooperativa. Se pensó entonces en un cambio en la

organización para afrontar con éxito los nuevos retos de mercado mediante la

transformación en Sociedad Anónima. Sin embargo, un grupo de socios, que se

habían agrupado bajo la plataforma “Todos con Covap”, cifrada en torno al 60 % del

total de cooperativistas, rechazó el proyecto al entender que suprimiría el “carácter

fundacional de la cooperativa” y conllevaría una “quiebra importante” de la economía

social en las comarcas en las que opera.

Con ello se demostró la vocación cooperativista de los socios.

En 2009, con motivo del 50 Aniversario de la fundación de la Cooperativa, su

Presidente, Ricardo Delgado (hijo del fundador) abogó por la idea de que Covap

ganará más dimensión empresarial para competir y sobrevivir, insistiéndose en la

necesidad de que las cooperativas lleven a cabo alianzas “independientemente del

lugar donde unas y otras estén ubicadas, incluso de índole internacional, porque es la

única manera de seguir adelante dado la situación de crisis que actualmente estamos

viviendo”.

En estos 50 años Covap ha pasado de ser una más de la multitud de cooperativas que

surgieron en toda España a convertirse en el motor de desarrollo de la zona norte de

la provincia de Córdoba. Covap se convirtió en la cooperativa más importante de

Andalucía, controlando gran parte del mercado andaluz de la leche y la carne y

alcanzando una cifra de negocio que rondó los 300 millones de euros en 2008

cayendo algo en el siguiente ejercicio.

Modelo de negocio

Covap basó su modelo de negocio en la forma de Sociedad Cooperativa con una

preocupación constante por la figura del socio (véase Anexo 1). Pero algunos hoy se

cuestionan si el modelo debe cambiar. Sus tres áreas funcionales han tenido un alto

grado de integración vertical. La sección de suministros tradicionalmente se encargó

del abastecimiento de piensos, materias primas y mezclas a los socios ganaderos de

la organización. Asimismo, desde el área de servicios complementarios se ofrece un

completo asesoramiento técnico, así como una sección de crédito, destinados en

ambos casos al apoyo permanente al ganadero.

De hecho, Covap ha desarrollado una labor de protección para sus socios en la actual

crisis económica. Y es que entre los principios que ha basado su actuación se

encuentran: el servicio a los socios, “trabajando para resolver sus problemas y hacer

por ellos lo que individualmente no son capaces”; la mejora de sus rentas, abaratando

los suministros y transformando y comercializando la producción; la voluntariedad,

dado que los socios poseen libertad para asociarse a aquellas actividades que

deseen; el pago por calidad, no habiendo diferencias por cantidades o distancias en lo

que paga el socio por productos o servicios, pero existiendo un sistema de

bonificaciones y penalizaciones en el pago al socio por los productos entregados, lo

que se traduce en un estímulo para los cooperativistas y una garantía de calidad para

el consumidor.

Por otro lado, las industrias alimentarias Covap, organizadas en función de la cabaña

de ganado (vacuno de carne y de leche, caprino, ovino y cerdo ibérico) cuentan con

una serie de instalaciones y centros en continuo proceso de crecimiento y sucesivas

ampliaciones. El plan de inversiones 2000-2007 supuso un volumen de 150 millones

de euros y se ha traducido en el levantamiento de la planta láctea más moderna de

Europa, un nuevo Centro de Tipificación de Corderos, un centro de cría de lechones,

la ampliación del Centro de Tipificación de Terneros, un nuevo matadero, la ampliación

de la industria del cerdo ibérico, adaptándola a la severa legislación del mercado

estadounidense, una nueva planta de piensos y la puesta en marcha de una planta de

platos preparados.

Este sistema altamente integrado verticalmente, permitió a Covap realizar una apuesta decidida por la calidad, lo que ha trasladado de manera constante a sus métodos de trabajo y, de hecho, forma parte de su concepto de marca “Calidad desde el origen”. El estricto control sanitario y alimenticio al que la cooperativa viene sometiendo todos sus productos ha permitido que entre los logros de Covap destaque el hecho de haberse convertido en la primera empresa andaluza en obtener el certificado de calidad AENOR ISO 9002 para los productos lácteos. La fábrica de piensos y Centro de Tipificación de Terneros se encuentran acreditados por BVQI. Además, este centro, junto con el de Corderos, dispone de un sistema de certificación de productos cárnicos expedido por CERTICAR. Por su parte, la Planta de Piensos fue certificada por CESFAC. Asimismo, la empresa pertenece a la Asociación de Usuarios del Distintivo de Calidad Alimentos de Andalucía. Asimismo, ha sido una prioridad para Covap llegar al cliente a través del mayor número de canales disponibles. De este modo, aparte de las redes de distribución

habituales (cadenas de hipermercados y supermercados, mayoristas, hostelería y restauración, cadenas de charcuterías y carnicerías) la Cooperativa ha desarrollado una red de tiendas de calidad especializadas donde el consumidor puede adquirir directamente el producto Covap. Con todo ello, el constante crecimiento en la facturación logrado por un sucesivo incremento de la cuota de mercado nacional, unido a la política financiera de reinversión de beneficios en un incremento permanente de activos, conforman las bases de la fortaleza de la cooperativa, según el director general, Miguel Angel Díaz Yubero. Para éste, las cifras de ventas han convertido a Covap en la cooperativa española de primer grado líder de facturación dentro del sector agroalimentario, y la quinta si se extiende el arco a las cooperativas de segundo grado. Estas cifras y el deseo de apostar por la apertura internacional llevaron a la Cooperativa a aventurarse en el mercado extranjero contratando en el año 2000 a D. Abel Rodríguez un ingeniero agrónomo con experiencia en comercio exterior y que sería el germen del Departamento Internacional. El proceso de internacionalización se analizará en más detalle en el siguiente epígrafe.

Proceso de internacionalización

Tal y como se mencionaba en el análisis del modelo de negocio, es en el año 2000 cuando se produce el inicio del proceso de internacionalización de Covap con la creación del Departamento Internacional. Son dos los principales objetivos que el presidente encargó a Abel Rodríguez, por un lado, iniciar la trayectoria exportadora de la cooperativa y, en segundo lugar, alcanzar acuerdos de colaboración con empresas extranjeras para la transferencia de tecnología y know-how. Según el Director del Departamento Internacional, Abel Rodríguez, puede afirmarse que en el período 2000-2009 los objetivos que se alcanzaron fueron:

Apertura de nuevos mercados: se han alcanzado 35 países y se mantiene presencia constante en 25 países.

Creación de la Marca COVAP, como referente de calidad agroalimentaria. Introducción en los canales apropiados de cada producto en los mercados exteriores.

Acuerdos de colaboración con empresas/gobiernos extranjeros para la transferencia de tecnología y know-how.

La estructura organizativa del departamento quedaría formada por dos áreas manager dependientes del Director. Por un lado, el área Europa del Este, Asia y Oceanía (desde abril de 2008) y por otro, el área América y África, aún pendiente de implantar. Existe asimismo un asistente para todas las áreas del que depende jerárquicamente un administrativo. En cuanto a la evolución de las exportaciones, se puede afirmar que en menos de una década ha experimentado un auge importante gracias a la constante expansión de la cooperativa en distintos mercados internacionales. El ritmo de crecimiento ha sido constante y especialmente significativo desde su inicio, salvo para el ejercicio 2007, donde se produjo un descenso del 23% en la facturación a causa de la apreciación del euro frente al dólar, el aumento en los precios de vacuno y ovino por la subida del precio del cereal y la disminución en la capacidad de suministro de nata a granel

Los principales porcentajes de exportación se han correspondido con los productos de ovino y vacuno, seguidos de los lácteos e ibéricos. En cuanto a los países de destino de las exportaciones en cada grupo, la Unión Europea fue el destino preferente en todos los productos, especialmente en el caso de los ibéricos, que tienen presencia en 14 países del continente, así como en otros 6 países asiáticos y americanos. Los quesos forman otro grupo con amplia representación internacional. Igualmente, hay que destacar el incipiente grupo de platos preparados que se está abriendo camino en los mercados francés e italiano así como en Hong Kong. En lo referente a volúmenes de facturación por países destacan en gran medida Italia y Portugal con exportaciones de 5,5 y 2,5 millones de euros respectivamente. Por otra parte, hay que subrayar la presencia de Japón, Hong Kong y Estados Unidos dentro de las diez primeras posiciones. En 2009 COVAP alcanzó la cifra de 73 clientes extranjeros distribuidos en 25 países diferentes

TEMA 2: SITUACIÓN ACTUAL Y TENDENCIA DE LA ACTIVIDAD EXPORTADORA

2.1 El crecimiento de los intercambios internacionales. El crecimiento mundial sigue siendo moderado, con perspectivas desiguales entre los principales países y regiones. Según las proyecciones, alcanzará 3,5% en 2015, cifra que coincide con los pronósticos de la Actualización de enero de 2015 de Perspectivas de la economía mundial (informe WEO, por sus siglas en inglés). En comparación con el año pasado, las perspectivas de las economías avanzadas están mejorando; entre tanto, el crecimiento en las economías de mercados emergentes y en desarrollo sería más bajo, principalmente como consecuencia del deterioro de las perspectivas de algunas economías de mercados emergentes grandes y de los países exportadores de petróleo. Los datos preliminares apuntan a una mayor desaceleración del comercio mundial en 2014, en gran medida debido a un debilitamiento de la dinámica comercial de las economías de mercados emergentes y en desarrollo. Parte de la desaceleración está vinculada a un crecimiento del PIB más atenuado de lo previsto, aunque el crecimiento de los volúmenes de comercio internacional sigue siendo relativamente moderado aun teniendo en cuenta la evolución de la actividad económica global. Los datos indican que tanto los factores cíclicos como los estructurales son importantes; la debilidad cíclica de la inversión (con un elevado componente comercial) sin duda influye, pero la relación a largo plazo entre el comercio mundial y el PIB también está evolucionando, posiblemente debido al ritmo más lento de la fragmentación de los procesos de producción mundiales (cadenas de valor) tras años de rápidos cambios. Los flujos de capital hacia y desde las economías avanzadas se han mantenido relativamente moderados, siguiendo el patrón establecido después de la crisis. Y los flujos de capital hacia los mercados emergentes se enfriaron en el segundo semestre de 2014, tras el dinamismo del primer semestre, lo cual refleja también el recrudecimiento de las tensiones geopolíticas y las inquietudes en torno al debilitamiento de las perspectivas de crecimiento, sobre todo en los exportadores de materias primas. Los desequilibrios mundiales de las cuentas corrientes se mantuvieron en general estables en 2014, tras varios años de contracción. En 2014, las variaciones de los saldos en cuenta corriente en relación con el PIB generalmente tendieron a reducir las brechas de cuenta corriente de 2013 analizadas en el Informe piloto sobre el sector externo de 2014 (FMI, 2014). Estas brechas miden las desviaciones de los saldos en cuenta corriente respecto de un nivel congruente con los fundamentos de la economía y con las políticas que convendría aplicar. Los movimientos de los tipos de cambio efectivos reales en 2014, respecto de 2013, también fueron congruentes con una reducción de las brechas cambiarias detectadas en 2013 por el mismo informe.

2.2 La exportación de las empresas españolas y canarias

Las exportaciones canarias alcanzaron su máximo histórico en el año 2013. En cuanto

a las importaciones, redujeron su valor un 7,3%. De esta manera, la tasa de cobertura

aumentó hasta el 59,8% durante el 2013, la más alta de los últimos diez años.

Si excluimos los combustibles vemos que, tras un año 2012, en el que las

exportaciones canarias sin incluir los Combustibles marcaron su máximo histórico

anual, en el año 2013 se produjo un decremento interanual de las exportaciones

canarias, por primera vez en los últimos cuatro años. Este decremento estuvo

motivado, principalmente, por una caída en las ventas de Metales Preciosos y

Artículos de Joyería del 48,2% respecto a 2012.

Comenzaremos el análisis cuantificando las relaciones comerciales de Canarias con el

exterior a través de los flujos monetarios de importaciones y exportaciones con su

correspondiente saldo comercial, y la tasa de cobertura, entendida como la proporción

de mercancías entradas que pueden financiarse con el importe de los ingresos de las

exportaciones.

En la siguiente tabla se incluye un resumen de los principales indicadores relativos al

comercio de bienes entre Canarias, España y el resto del mundo. En la misma se

puede apreciar cómo la posición deficitaria de la balanza comercial de la economía

canaria se sustenta principalmente en el conjunto de intercambios con el resto de

regiones españolas, aunque los resultados con el resto del mundo también son

claramente negativos. Un 82,5% del déficit comercial canario se explica por los

resultados con el resto de España.

Fuente: CES Canarias – Informe Anual 2014

Dejando a un lado las relaciones con el territorio nacional, y centrando la atención

únicamente en el comercio exterior canario, Canarias se situó en 2013 como

decimotercera comunidad autónoma exportadora absoluta española con 2.607

millones de euros según el Informe de Análisis de Comercio Exterior de Canarias 2013

elaborado por la Dirección Territorial de Comercio de Las Palmas.

En la tabla 2.26 de comercio exterior por comunidades autónomas, destaca el peso

específico de Cataluña en las exportaciones e importaciones españolas con el 24,9% y

el 26,6% del total, respectivamente.

Fuente: CES Canarias – Informe Anual 2014

Asimismo es reseñable que las siete Comunidades Autónomas con mayor volumen de

comercio exterior, aglutinaron el 81,0% de las exportaciones totales de España y el

82,3% de las importaciones.

De manera global, puesto que el epígrafe 2.4.2 indaga en el comercio con África

subsahariana, destacar que, Canarias fue la octava Comunidad Autónoma española

en sus exportaciones hacia esta región en 2013, con el 4,0% del total nacional.

Tal como reflejan los datos de la tabla 2.27, las exportaciones totales de canarias

registraron un incremento interanual del 5,1%; un incremento similar a la media

nacional del 5,2%.

Fuente: CES Canarias – Informe Anual 2014

En cuanto a las importaciones, se redujeron en un 7,3% hasta los 4.358 millones de

euros. De esta manera la tasa de cobertura aumentó hasta el 59,8% durante el

período objeto de análisis, la más alta en los últimos diez años.

No obstante, el comercio exterior canario está marcado por el elevado peso relativo

que tiene la partida de Combustibles y Aceites Minerales (Capítulo 27 del TARIC), que

supusieron el 68,5% del total de las exportaciones y el 55,7% de las importaciones en

2013.

Por tanto, con el fin de valorar certeramente la evolución del comercio exterior de

Canarias, realizamos un análisis de las cifras obviando el efecto distorsionador que

tiene la partida de Combustibles sobre las mismas.

Así, sin tener en cuenta la partida de productos derivados del petróleo, el decremento

de las exportaciones canarias en 2013 fue del 10,6%, mientras que el volumen de

importaciones se amplió un 2,8%. Estas cifras dieron como resultado un

empeoramiento en la tasa de cobertura de 6,3 puntos porcentuales respecto a 2012,

hasta alcanzar el 42,5%, siempre obviando el efecto distorsionador del Cap. 27 del

Taric.

La evolución del comercio exterior de Canarias se muestra en los gráficos 1.A y 1.B

según se tenga en cuenta o no la partida de combustibles.

En línea con la tendencia de los últimos años, en 2013 se mantuvo el crecimiento de

las exportaciones totales canarias de los últimos años. De hecho, en 2013 las

exportaciones canarias alcanzaron el máximo histórico registrado hasta la fecha,

favoreciendo que también se obtuviera la mejor tasa de cobertura de los últimos diez

años.

Sin tener en cuenta la partida de combustible, la distribución provincial del comercio

exterior queda reflejada en la tabla 2.29.

En ella vemos que, las exportaciones de Santa Cruz de Tenerife registraron un

decremento del 11,5% en 2013 mientras que las de Las Palmas decrecieron un

10,4%.

Además, una vez excluido el efecto del capítulo 27 del Taric, la provincia de Las

Palmas lideró tanto las exportaciones como las importaciones canarias con el 83,3% y

el 62,2% del total, respectivamente.

Principales mercados para Canarias El Análisis de Comercio Exterior de Canarias 2013 evidencia que la principal región destinataria de exportaciones canarias fue la Unión Europea 28. La tabla 2.31 muestra las principales regiones de destino de las exportaciones canarias y la tabla 2.32 muestra el mismo estudio pero excluyendo los combustibles. Se aprecia, cómo la Unión Europea lidera el ranking con un 38,5% del total, ascendiendo hasta el 49,5% si se excluyen los combustibles de tal análisis. Cabe resaltar como dato positivo que los intercambios comerciales con los países de la Unión Europea, sin incluir los combustibles, registraron un incremento del 15,8% durante el pasado año.

Por su parte, las importaciones provenientes de esta región sufrieron un decremento interanual del 4,5%, también excluyendo los combustibles. La segunda región que recibió más exportaciones de Canarias fue África Subsahariana, con un 13,1% del total de las exportaciones de esta Comunidad Autónoma pero con un decremento interanual en las mismas del 11,1%. Más adelante, en el epígrafe 2.4.2 se hará mención detallada al comercio con la región del África Subsahariana

En clave positiva, cabe destacar los importantes incrementos en las exportaciones hacia los mercados de África del Norte. La tabla 2.33 refleja el comercio por principales países de destino de las exportaciones canarias. En ella vemos que, el principal destino de nuestras exportaciones canarias fueron los Países Bajos con un 11,0% del total exportado en 2013 y un decremento del 26,8% respecto a 2012. El comportamiento de las exportaciones con destino a los diez principales socios comerciales ha sido muy heterogéneo, con incrementos en las ventas para seis de ellos (Marruecos, Reino Unido, Senegal, Francia, Liberia y Hong Kong) y descensos para los otros cuatro países (Mauritania, Alemania, Suiza y Países Bajos). La tabla 2.34 muestra un análisis obviando el Capítulo 27 del TARIC, y en ella se observa que se mantienen como principales socios comerciales prácticamente los

mismos países, con la aparición de Italia, estados Unidos y Cuba, en detrimento de Marruecos, Senegal y Liberia. Al excluir del análisis al capítulo de combustibles, el primer socio comercial de Canarias fue Países Bajos con unas exportaciones con valor de 88,9 millones de euros y un incremento interanual de las exportaciones del 30,7%. Reino Unido y Suiza se situaron como los siguientes principales clientes de Canarias.

2.3 Los principales mercados objetivos

Al comenzar la andadura internacional la empresa debe seleccionar el mercado y los

servicios de exportación realizando una investigación de mercado (estudios de

mercado, estadísticas, consumo y producción local, legislación, etc.). La información

que se obtenga de los mercados seleccionados es fundamental. Esta investigación es

necesaria para todas las decisiones que tome la empresa respecto a la venta y

comercialización de sus servicios y para el desarrollo de sus actividades comerciales

presentes y futuras.

La empresa debe conocer las barreras que se puede encontrar en el mercado de

destino. Las barreras son dificultades impuestas a nuestra empresa o a nuestro

servicio para ser vendido o utilizado en dicho país.

Las barreras al comercio internacional de servicios, ciertamente no las encontramos

en las aduanas. A continuación enumeramos algunas de ellas:

Restricción a la propiedad de empresas de servicios

Política de preferencia local

Regulación de visados y permisos de trabajo

Exigencia de diplomas o cualificaciones locales

Imposición de tasas e impuestos diferenciales

Licencias de emisión de telecomunicaciones

Registro previo de publicaciones

Falta de reconocimiento de diplomas extranjeros

Reglamentos contables y administrativos

Control de acceso al mercado

Subsidios y subvenciones a productores locales

Censura de contenidos de material publicitario

Declaración previo (y autorización) pagos servicios

Restricciones acceso a tecnología de comunicación

Interceptación de telecomunicaciones

Ausencia de defensa a la propiedad intelectual

Trabas a los permisos de residencia

Preferencias a la contratación local de trabajadores

Dificultados de acceso a la financiación local

La marca de empresa es fundamental, ya que la construcción de imagen es crítica

para disminuir la percepción de riesgo del cliente, y otorgar, además una “imagen del

servicio” para facilitar la tangibilidad y diferenciación del mismo.

2.4 Los nuevos mercados emergentes

Qué son los mercados emergentes

Los mercados emergentes son economías con ingresos per cápita de bajos a medios, tal y como la Corporación Financiera Internacional del Banco Mundial estableciera en el año ochenta y uno. Dada esta definición, sorprende comprobar que estos países representan aproximadamente el 80% de la población mundial, a la vez que suponen alrededor del 20% de las economías del mundo. Entre las características que definen a este tipo de naciones destacan: • La diversidad de tamaño y población con que cuentan. • Los avances y reformas a que se están sometiendo, generalmente orientados a programas de desarrollo y de reforma económica. • La velocidad de crecimiento de sus economías. • Su estado de transición, mediante el que están transformando su economía, de cerrada a abierta. Todo mercado emergente conlleva un país embarcado en un programa de reforma económica que, por norma general, tiene como objetivos: • Alcanzar niveles más sólidos y más responsables de desempeño económico. • Ganar en transparencia. • Aumentar la eficiencia en el mercado de capitales.

Es frecuente observar la aplicación de reformas en el sistema de tipo de cambio, que buscan incrementar la estabilidad para aumentar la confianza extranjera en la economía local, a la vez que reducen el deseo de los inversores locales para enviar al exterior sus capitales; evitando así la temida fuga de capitales y sus perniciosos efectos. En este proceso suele ser habitual contar con la orientación del Fondo Monetario Internacional o el Banco Mundial, que brindan su ayuda en este tipo de situaciones, optimizando los resultados del proceso de transición. Estas garantías fortalecen el proceso inversionista, que toma fuerza. Así, una de las maneras de detectar a los mercados emergentes es comprobando que se produce un aumento de la inversión, tanto nacional como extranjera. Crecimiento que implica que el país ha sido capaz de construir confianza en la economía local y que los flujos inversionistas toman esa dirección, atrayendo a otros. Las consecuencias de este proceso son: • La inyección de moneda extranjera en la economía local. • El aumento de volumen del mercado de valores. • A más largo plazo, la mejora y saneamiento de las infraestructuras del país.

Características de los mercados emergentes

En un mercado emergente confluyen dos fuerzas: la local, en su ímpetu de mejora; y la procedente del exterior, en un afán de búsqueda de rentabilidad. En otras palabras: • El país receptor: donde los niveles de empleo ascienden, se cuenta con un fuerza de trabajo y capacidad de gestión cada vez más perfeccionadas y se producen intercambios y transferencias de tecnología; lo que le conduce a un incremento del PIB que, a largo plazo, acabará por reducir la brecha existente entre la economía emergente y el resto. • Los inversionistas extranjeros: para quienes este tipo de países ofrecen una solución viable de expansión y una opción excelente para el crecimiento del negocio. No obstante, no todo son ventajas para el país receptor. Una economía de mercado emergente debe sopesar los factores políticos y sociales locales en su intento de abrir su economía al mundo. Este proceso, aunque plantea un final muy positivo para el crecimiento de la nación, también puede tener desventajas y conllevar importantes inconvenientes en el proceso, como: • Desconfianza ante la inversión extranjera: por parte de los ciudadanos, que están acostumbrados a ser protegidos del mundo exterior. • Oposición a la propiedad en manos de no nacionales: este tipo de cuestiones de orgullo nacional pueden suponer una importante resistencia difícil de vencer, cuando los ciudadanos se niegan a que extranjeros posean porciones de la economía local. • Exposición a nuevas reglas: la apertura de una economía emergente significa la llegada de no sólo una nueva ética y normas de trabajo, sino también nuevas culturas. Su impacto puede multiplicar la aversión al cambio de los ciudadanos, que se resisten a que la estructura social que conocen se transforme. BRIC: Los primeros mercados emergentes La etiqueta de los países BRIC se refiere a un selecto grupo de cuatro países grandes en desarrollo: Brasil, Rusia, India y China. Los cuatro países BRIC se distinguen de otros mercados emergentes prometedores por: • Su potencial demográfico y económico, que se clasifica entre las economías más grandes y más influyentes del mundo en el siglo XXI. • Sus posibilidades en términos realistas de hacer realidad ese potencial. Juntos, los cuatro países BRIC comprenden: • El 40% de la población mundial (en concreto, más de 2,8 millones de personas). • Más del 25% del PIB de todo el mundo. • Cubren más de la cuarta parte de la superficie terrestre dividida en tres continentes. La realidad es que, según datos de Goldman Sachs, en el Global Economics Paper nº134: • Entre 2000 y 2005, los BRIC contribuyeron aproximadamente al 28% del crecimiento mundial en términos de dólares estadounidenses. • La influencia de proceso inversionista en los BRIC en ese mismo periodo supuso un aumento del 55% en Paridad del Poder Adquisitivo.

• Los mercados de valores BRIC han registrado muy buenos resultados desde el año 2003, con índices alrededor del 150% en ese período tanto en Brasil, como en Rusia o India. Los mercados emergentes hoy: los MINT Para determinar qué países se pueden considerar como naciones con potencial dentro de los mercados emergentes, Goldman Sachs evalúa 13 criterios: • Inflación. • Déficit del gobierno. • Deuda externa. • Tasas de inversión. • Apertura de la economía. • Penetración de la telefonía. • Penetración de las computadoras. • Penetración de internet. • Duración media de la educación secundaria. • Esperanza de vida. • Estabilidad política. • Legislación y sistema judicial. • Corrupción. En el año 2001, las puntuaciones más elevadas fueron las recibidas por los BRIC, poco después, las inversiones apuntaban hacia los CIVETS (Colombia, Indonesia, Vietnam, Egipto, Turquía y Sudáfrica) pero, hoy día, la tendencia la marcan los MINT: Méjico, Indonesia, Nigeria y Turquía. A pesar de que cuentan con los mismos riesgos que otras economías emergentes, planteando desafíos similares a la inversión, estos países tienen un gran potencial, del que puede destacarse: • México: sus recursos naturales, en especial el petróleo, su situación privilegiada en el continente americano y su potencial de crecimiento son las principales fortalezas de esta alternativa. • Indonesia: el carbón es su baza más importante aunque no es nada desdeñable su fuerza laboral, que promete grandes oportunidades. • Nigeria: además de culminar la lista de las economías africanas, siendo la más potente; destaca por la capitalización de sus bancos y su apertura a la inversión extranjera. por supuesto, los recursos naturales son otro de sus puntos fuertes. • Turquía: su ubicación es el principal atractivo para los inversores, aunque la buena preparación y el talento de su población joven y su rápido índice de crecimiento aumentan las razones para apostar por este país emergente.

TEMA 3 LOS DISTINTOS FENÓMENOS DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA MUNDIAL Y SUS EFECTOS.

3.1 La globalización como fuente de riqueza

Con la globalización de la economía, la competencia se ha hecho más intensa que nunca: hoy, los competidores no se encuentran sólo en el mercado local, regional o nacional, sino en cualquier parte del mundo. Además, las posibilidades de comunicación y transporte permiten a las empresas repartir eficazmente su actividad entre varios países, buscando las ventajas comparativas de cada uno: recursos naturales específicos, costes laborales reducidos, fiscalidad favorable, etc. Esto produce el fenómeno llamado deslocalización empresarial, que consiste en el traslado de las instalaciones productivas de los países desarrollados a otros con menores costes, con las severas consecuencias económicas y sociales que eso conlleva. Trataremos más adelante en otro apartado específico este tema. Se llama sector de actividad (o industria) al conjunto de empresas que desarrollan una actividad productiva similar, ofreciendo bienes o servicios semejantes. Los resultados de todas las empresas de un sector están estrechamente relacionados, debido a la intensa competencia que existe entre ellas. Una empresa debe permanecer atenta tanto a la evolución global de su sector de actividad, como a su posición relativa en el sector frente a sus competidores. La evolución global de un sector se suele cuantificar empleando el volumen de negocio conjunto de todas las empresas que lo integran. Éste se puede expresar en unidades físicas (p. ej.: número de automóviles, kWh suministrados…), pero es más habitual hacerlo en unidades monetarias, empleando la cifra de ventas (o de facturación) global del sector. La posición relativa de una empresa en el sector se suele cuantificar empleando su cuota de mercado, que es el porcentaje del volumen de negocio total del sector que le corresponde a ella:

Cuota de mercado = Volumen de negocio de la empresa / Volumen de negocio de

todo el sector

Para que exista verdadera competencia dentro de un sector debe haber un número

elevado de empresas, y ninguna de ellas puede tener una cuota de mercado mucho

mayor que la de las demás.

Por el contrario, si aumenta la concentración empresarial (esto es, si se reduce el

número de empresas en el sector, a la vez que aumenta su tamaño), podemos llegar a

encontrarnos ante mercados oligopolísticos o monopólicos, que deben vigilarse

estrechamente para evitar (y sancionar, llegado el caso) posibles conductas

anticompetitivas.

Según Michael E. Porter, la posición de una empresa dentro de su sector de actividad

viene determinada por cinco fuerzas competitivas básicas.

La rivalidad existente con las empresas ya instaladas en el sector, que

depende de su grado de concentración y de madurez, de la política de defensa

de la competencia, etc.

La amenaza de incorporaciones potenciales en el sector, que será mayor

cuanto menores sean las barreras a la entrada en las industrias (tanto técnicas

como legales).

El poder de negociación de los proveedores, suministradores y trabajadores,

esto es, su capacidad para imponer a la empresa sus condiciones al negociar

los precios de los insumos, los bienes de equipo y los salarios.

El poder de negociación de los clientes y consumidores, esto es, su, capacidad

para imponer a la empresa las condiciones de venta de sus propios productos.

La presencia (o expectativa de aparición) de productos sustitutivos y

complementarios del ofrecido por el sector, que será mayor en los sectores

más avanzados tecnológicamente.

A la vista de esas fuerzas competitivas, la empresa debe buscar alguna ventaja

competitiva, esto es, alguna característica (o combinación de ellas) que le proporcione

una posición favorable frente a sus competidores. Para ello, dispone de tres

estrategias competitivas básicas:

Ser líder en costes, es decir, reducir los costes de producción al máximo, para ofrecer

sus productos a menor precio que los de la competencia, sin empeorar su calidad.

Diferenciar sus productos, para lograr que a los consumidores les parezcan más

atractivos que los de la competencia. Esto se puede conseguir de múltiples formas:

modificando alguna propiedad del producto (el diseño de un automóvil, el sabor de un

refresco, etc.),realizando campañas publicitarias, ofreciendo servicios adicionales de

atención al cliente, etc. Segmentar los mercados, lo que consiste en identificar

colectivos con necesidades y preferencia diferenciadas (jóvenes, amas de casa,

personas con estudios superiores, etc.) y diseñarlos productos específicamente para

ellos, para satisfacer mejor sus demandas.

En la actualidad, un factor que debe tener presente cualquier empresa al decidir su

estrategia competitiva es la acelerada aparición de innovaciones tecnológicas, tanto de

producto como de proceso, que acortan considerablemente el ciclo de vida de muchos

productos. Esto obliga a las empresas a permanecer constantemente alerta para no

quedar descolgadas frente a la competencia.

Con el desarrollo de las telecomunicaciones, las consecuencias de la actividad

empresarial están a la vista de todos. Las empresas, presionadas por la fuerza

de la opinión pública, que puede no sólo censurar su conducta, sino incluso

boicotear sus productos, se ven cada vez más obligadas a asumir su

responsabilidad social corporativa, esto es, a atender a las expectativas sobre

su comportamiento que tienen los diferentes grupos de interés (empleados,

socios, clientes, comunidades locales, proveedores, etc.) que pueden verse

afectados por su actividad, con el propósito último de contribuir a un desarrollo

social y ambientalmente sostenible y económicamente viable.

Entre las conductas que la sociedad civil reclama a las empresas, cada vez con más

insistencia, destacan:

El crecimiento y la estabilidad del empleo: incrementar la generación de empleo,

reducir la temporalidad en la contratación, evitar los despidos colectivos, etc. La

calidad en las condiciones de trabajo: horarios razonables, salarios dignos,

enriquecimiento de los puestos de trabajo, participación de los trabajadores en la

gestión de la empresa, implantación de medidas adecuadas de seguridad e higiene en

el trabajo, etc. El respeto por el medio ambiente: reducir la emisión de residuos y el

consumo energético, utilizar fuentes de energía alternativas, disminuir el empleo de

materias primas no renovables, evitar el sufrimiento de los animales, etc. El respeto a

los derechos humanos y a los valores sociales dominantes: rechazar las relaciones

comerciales con regímenes corruptos o despóticos; evitar la discriminación por

razones de género, religión, raza, nacionalidad, discapacidad, orientación sexual o

cualquier otro tipo, etc. Un gobierno de la empresa y una política de información que

sean transparentes y fiables: informar adecuadamente a los consumidores, evitar

abusos de poder por parte de los administradores de la empresa, respetar los

derechos de los accionistas minoritarios, hacer públicas las incidencias que puedan

afectar a sus resultados, etc.

Aunque cada vez más empresas declaran abiertamente el compromiso ético de

aceptar su responsabilidad social corporativa, no podemos olvidar que esa decisión

resulta, en general, considerablemente costosa en términos económicos, y que eso

reduce necesariamente la rentabilidad de la empresa «socialmente responsable». Por

ello, en un capitalismo financiero globalizado como en el que vivimos, en el que las

nuevas tecnologías permiten una movilidad extraordinaria de los capitales en busca de

la mayor rentabilidad a corto plazo (p. ej., todos los días se realizan, sólo en el

mercado

de divisas, operaciones por valor superior a... ¡un billón de euros!), no cabe esperar

que ninguna empresa ponga en juego su supervivencia por un puro impulso ético.

Además, la imposibilidad material de conocer y difundir todas las actuaciones de todas

las empresas en un mundo globalizado como el actual, y el hecho de que los

principales medios de comunicación sean a su vez propiedad de grandes grupos

empresariales, limita seriamente la capacidad de la opinión pública para fiscalizar las

actuaciones empresariales poco éticas. Por todo ello, parece ingenuo esperar que, en

el sistema económico actual, aparte de algunas iniciativas afortunadas (como los

bancos éticos y los fondos solidarios), se avance mucho más en el campo de la ética

empresarial, a pesar del éxito puntual de algunas campañas como, por ejemplo, el

boicot a Nike por explotar en Asia mano de obra infantil (campañas que, con toda

probabilidad, no muestran más que la punta de lo que sin duda es un iceberg colosal).

3.2 La integración económica de los países

Aunque los estudios sobre el comercio internacional tienen larga tradición, la teoría de las uniones aduaneras es relativamente reciente. Hasta después de la segunda guerra mundial, la integración económica internacional no se convirtió en una parte diferenciada y sustancial de la teoría del comercio internacional y del pensamiento económico. En la integración, los países pueden avanzar proponiendo la libertad de circulación de los factores, políticas económicas y monetarias comunes o incluso una moneda única. Sus consecuencias económicas sobre el bienestar, el crecimiento económico, la balanza de pagos o la estabilidad de precios en los países miembros se pueden analizar con la teoría de las uniones aduaneras. Según el grado de integración, existen varios ejemplos: --Zona de libre comercio.- Se trata del caso en el que los países acuerdan suprimir las tarifas arancelarias y otras barreras o restricciones cuantitativas al comercio recíproco de bienes, pero conservando cada uno de ellos autonomía e independencia respecto de su comercio con terceros países. Para el control de las importaciones de fuera de la zona, los países miembros deben establecer mecanismos para identificar el origen de los productos, y de esa forma diferenciar entre los bienes que se producen en la zona y los que provienen de fuera, evitando el ingreso de productos del exterior a través del país que cobra los aranceles más bajos. Este control se consigue con las “reglas de origen”, a través de las cuales para que un producto sea considerado originario de un país, debe haberse producido en dicho país por encima de un porcentaje determinado de su valor final. --Unión aduanera.- Los participantes, además de liberar gradualmente el comercio entre ellos, adoptan frente a terceros países una política arancelaria común o tarifa externa común. Otro aspecto clave de este ejemplo de integración es que las negociaciones con el exterior se hacen en bloque. --Mercado común.- En la etapa del mercado común las libertades se extienden a circulación de personas, servicios y capitales sin discriminación. Por lo tanto, la legislación de los países miembros debe unificarse o armonizarse para asegurar la libre competencia en el mercado interior. Las normas no sólo deben perseguir la supresión de las barreras que impidan el libre ejercicio de las cuatro libertades (barreras aduaneras, físicas, técnicas, comerciales, restricciones monetarias, etc.), sino también de aquéllas que son consecuencias de prácticas restrictivas de reparto o explotación de los mercados imputables a las empresas (reglas de competencia). La armonización de las legislaciones, la coordinación de las políticas macroeconómicas y el establecimiento de reglas comunes aplicables de manera uniforme, generan normas que son fuente de derechos y obligaciones para todos. --Unión económica.- Es el caso en el que, conformado un mercado común, se incorporan la armonización de las políticas económicas nacionales para eliminar la descoordinación y las grandes disparidades entre los Estados que la componen. --La concertación de una política monetaria común lleva a la creación de un banco central único y una moneda común, con lo que se conseguiría una unión monetaria.

--Integración económica completa.- Este es el mayor grado al que puede aspirar la integración. Se produce cuando los Estados no sólo armonizan sus políticas, sino que las unifican, incluidas las cuestiones de políticas exteriores y de defensa. --Los procesos de integración generan costes y beneficios, pero tienen sentido en la medida en que de ellos se espera una mejora del bienestar que en muchas ocasiones no puede ser traducida de forma inmediata en beneficios cuantificables, pero que puede proporcionar a los socios: »»Una cooperación económica y comercial más estrecha. »»Una mayor seguridad en las negociaciones internacionales como bloque. »»Un mercado potencial superior. »»Un incremento en el crecimiento a través de un aumento de las exportaciones, siempre que el sector productivo del país disponga de capacidad subutilizada y responda a ese incremento de la demanda con un aumento en la producción. »»Un aumento en la competencia con estímulos para racionalizar la estructura de las empresas y su modernización adaptando una tecnología superior y una cierta protección a los consumidores de los abusos del mercado, sobre todo si éste está dominado por una estructura monopolística u oligopolística. »»Mejor aprovechamiento de las economías de escala por las ampliaciones de los mercados, lo que permiten a las empresas mejorar la utilización de su capacidad productiva. Los efectos de las economías de escala permite, además, una mayor especialización y desagregación de la producción. »»Movilidad de los factores. El establecimiento de una unión aduanera puede facilitar el movimiento de los factores a través de los miembros, mejorando las condiciones en la utilización de dichos factores. »»Mejora de la inversión. Los acuerdos de integración pueden aumentar el atractivo de la región para los inversores tanto regionales como fuera del área, especialmente si los acuerdos de integración llevan incluidos compromisos y regulaciones de amortización de las políticas, que conlleven una reducción en la incertidumbre para los inversores

PRINCIPALES EJEMPLOS DE INTEGRACIÓN ECONÓMICA EN EL MUNDO

A lo largo de los últimos años se han multiplicado los ejemplos de integración en todo el mundo. Son ejemplos que hay que conocer en la medida de que las empresas decidan adentrarse en el mercado de uno de los países miembros. Agrupándolos por zonas geográficas y sin ser exhaustivos, destacaríamos: --En Europa. »»AELC (Asociación Europea de Libre Comercio): Islandia, Liechtenstein, Noruega y Suiza. »»UE (Unión Europea ): Alemania, Eslovenia, Hungría, Malta, República Eslovaca, Austria, España, Irlanda, Países Bajos, Rumania, Bélgica, Estonia, Italia, Polonia,

Suecia, Bulgaria, Finlandia, Letonia, Portugal, Chipre, Francia Lituania, Reino Unido, Dinamarca, Grecia, Luxemburgo y República Checa. --En América. »»CAN (Comunidad Andina): Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú. »»MCCA (Mercado Común Centroamericano): Costa Rica, El Salvador, Guatemala,Honduras, Nicaragua. »»CARICOM (Comunidad y Mercado Común del Caribe): Antigua y Barbuda, Belice,Guyana, Montserrat, San Vicente y las Granadinas, Bahamas, Dominica, Haití, Saint Kitts y Nevis, Suriname, Barbados, Granada, Jamaica, Santa Lucía, Trinidad y Tobago. »»MERCOSUR (Mercado Común del Sur): Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay. »»TLCAN (Tratado de Libre Comercio de América del Norte): Canadá, Estados Unidos y Méjico. --En Asia. »»ASEAN (Asociación de Naciones del Asia Sudoriental): Bunei, Filipinas, Malasia, Rep.Dem. Popular Lao, Tailandia, Camboya, Indonesia, Myanmar, Singapur y Vietnam. »»CCG (Consejo de Cooperación del Golfo): Arabia Saudita, Emiratos Árabes Unidos,Kuwait, Omán, Qatar y Bahrein. »»SAPTA (Acuerdo de Comercio Preferencial del Asia Meridional): Bangladesh, India,Nepal, Pakistán, Sri Lanka, Bhután y Maldivas. --En Africa. »»CEMAC (Comunidad Económica y Monetaria del Africa Central): Camerún, Congo,Gabón, Guinea Ecuatorial, República Centroafricana y Chad. »»COMESA (Mercado Común para el África Oriental y Meridional): Burundi, Eritrea,Madagascar, Rwanda, Uganda, Comoras, Etiopía, Malawi, Seychelles, Zambia, Djibouti,Libia, Mauricio, Sudán, Zimbabwe, Egipto, Kenya, Rep. Dem. del Congo y Swazilandia. »»CEEAC (Comunidad Económica de los Estados de África Central): Angola, Chad, Gabón,República Centroafricana, Santo Tomé y Príncipe, Burundi, Guinea Ecuatorial, Rwanda, Camerún y Rep. Dem. Del Congo. »»CEDEAO (Comunidad Económica de los Estados de Africa Occidental): Benin, Costade Marfil, Guinea, Malí, Senegal, Burkina Faso, Gambia, Guinea-Bissau, Níger, SierraLeona, Cabo Verde, Ghana, República de Liberia, Nigeria y Togo. »»SADC (Comunidad de Africa Meridional para el Desarrollo): Angola, Madagascar,Mozambique, Tanzanía, Zambia, Botswana, Malawi, Namibia, Sudáfrica, Zimbabwe,Lesotho, Mauricio, Rep. Dem. del Congo y Swazilandia. »»UEMSO (Unión Económica y Monetaria del Africa Occidental): Benin, Costa de Marfil,Malí, Senegal, Togo, Burkina Faso, Guinea-Bissau y Níger.

3.3 La deslocalización de las empresas El cambio en la localización internacional de las actividades industriales ha sido la consecuencia de una mayor globalización económica, es decir, de una creciente apertura a la competencia externa e interna en los mercados nacionales, de la rápida expansión de grandes economías con importantes ventajas para la localización industrial y de las posibilidades de fragmentación de la producción que ofrecen las nuevas tecnologías de la información. Estos tres factores han llevado a las principales EMN a encaminar sus inversiones hacia las economías industriales emergentes y, con frecuencia también las ha inducido a clausurar las actividades que venían realizando en los países más desarrollados, un fenómeno que ha sido denominado como “deslocalización de empresas”.

Sin embargo, el término vago, pero expresivo, de deslocalización, entraña un proceso de mayor amplitud, que merma el tejido productivo destinado a determinadas actividades y que encuentra su causa, no sólo en desplazamientos de la producción de las empresas a otros países, sino también en la orientación de las demandas de consumidores y fabricantes hacia suministradores más eficientes ubicados en otros países, haciéndose factible y ventajoso en el actual escenario más abierto y mejor conectado de relaciones internacionales.

Fruto de este proceso, la economía nacional pierde mercado en ciertas actividades y tareas que pasan a ser efectuadas en otros lugares, con la consiguiente reducción en el empleo anteriormente dedicado a ellas. No es necesario, por tanto, que tenga lugar un traslado directo de la actividad productiva al exterior por parte de algunas firmas para que eso ocurra. Basta con que la exposición a la competencia internacional conduzca a una nueva especialización, que suponga el abandono y cierre de determinadas tareas y actividades.

En definitiva, las actividades productivas pueden moverse internacionalmente sin que lo hagan las empresas. Así pues, aunque la deslocalización pueda contemplarse desde un plano empresarial que, por otra parte, no se agota en el proceso a través del que las empresas traspasan sus actividades a otros países -el que más alarma social suscita-, sin duda ha de considerarse también desde la perspectiva de una actividad productiva concreta, cuando se comprime el tejido productivo designado a ella. De igual forma, y como recientemente han puesto de manifiesto diversos autores, es posible observarla desde un tercer punto de vista, el de aquellas tareas laborales que dejan de realizarse porque surge la oportunidad de hacerlo en otros territorios y a menor coste. A tenor de lo expuesto, hablaremos de la deslocalización industrial en España, valorando su importancia y efectos, en primer lugar, desde una perspectiva de actividades, tomando como base la información suministrada por el INE (Contabilidad Nacional y Contabilidad Regional de España); y, posteriormente, desde una vertiente de empresas, aunque haciendo referencia únicamente a aquellas que siguen estrategias de clausura de líneas de producción y establecimientos, a fin de conducir las producciones obtenidas en ellos a otros países. Esta faceta es la que tiene una repercusión directa más negativa sobre el empleo a corto plazo, como se verá más adelante. La aproximación a la misma ha sido posible merced a la elaboración previa de una extensa base de datos, que cabe calificar de prácticamente completa en lo que atañe a las medianas y grandes empresas, involucradas en mucha mayor media en este tipo de estrategias.

Pero, antes de entrar en este análisis, conviene definir con más precisión qué se entiende por deslocalización, distinguiendo sus diferentes modalidades y valuando sus efectos potenciales para el mundo desarrollado conforme a la literatura más sobresaliente sobre el tema. Como se acaba de apuntar, la deslocalización no es un fenómeno fácil de delimitar y aprehender, porque posee diversas facetas. Si, en una acepción extensa, se concibe como un proceso por el cual las actividades productivas -y no sólo las empresas- se van concentrando en los países que gozan de mayores ventajas comparativas para explotarlas, retirándose de aquellos otros que no disfrutan de ellas, se trata de un fenómeno consustancial con la irrupción en el panorama mundial de nuevas potencias industriales de gran dimensión, la propagación del desarrollo hacia zonas hasta hace escasas fechas marginadas de la estela del crecimiento económico y la integración internacional de los mercados nacionales, o globalización económica. Su incidencia es radical en las producciones intensivas en mano de obra, en las que los países emergentes poseen claras ventajas de salarios para acometer su desarrollo. Es decir, afecta muy directamente a las actividades textiles, de confección y de calzado, aunque también a las fases más estandarizadas de las producciones de equipo de transporte y material electrónico, entre otras.

Es un fenómeno, pues, difícil de separar del más general de la globalización, generador de un cambio en las estructuras productivas. De ahí que Baldwin y Robert-Nicoud (2000) lo definan como “pérdida de los empleos manufactureros de un país a favor de un competidor comercial”. No obstante, pese a su amplitud, este marco conceptual se revela insuficiente, habida cuenta que las nuevas tecnologías de la información permiten el traslado a economías emergentes, no ya de actividades completas, sino además, y sobre todo, de labores específicas, principalmente en el ámbito de los servicios, y no forzosamente de baja cualificación laboral, también de cualificación media o alta (diagnosis radiológica, contabilidad, asesoría fiscal, tratamiento de datos…); en definitiva, servicios que no requieren una interacción personal y quehaceres laborales que pueden codificarse. Cuando se añade esta perspectiva de las tareas laborales, abundantemente explorada en la literatura más reciente (Levy y Murnane, 2004; Grossman, 2006; Blinder, 2006), el impacto potencial de la deslocalización sobre las economías desarrolladas parece más alto de lo que hasta hace poco se pensaba, y las medidas de defensa de los puestos de trabajo más complejas de las habitualmente propuestas, dado que la superior preparación de la mano de obra ha dejado de ser, por sí sola, una panacea general. Siguiendo a Blinder (2006), ésta sería una de las secuelas de la tercera revolución industrial, derivada de la emergencia de la sociedad de la información, de incalculable importancia, por cuanto puede entrañar profundos reajustes en los perfiles laborales y en las tareas específicas desenvueltas por la población y, naturalmente, en las actividades obtenidas a través de ellas. En todo caso, como ya se ha señalado, la pérdida de empleos en una actividad productiva, o el cese de determinadas tareas, obedece a que la demanda de individuos y empresas se encamina hacia otros territorios con ofertas más competitivas de bienes, servicios y emplazamientos para la producción. Interesa en este punto detenerse de forma particular en las tácticas de las compañías que subyacen a este proceso, porque pueden contribuir, directa o indirectamente, a la deslocalización de actividades y, desde luego, a la de tareas laborales, si bien como

consecuencia de un proceso de afirmación competitiva en el mercado mundial que debería facultarlas para progresar con mayor celeridad. Entre las diferentes elecciones posibles (resumidas en la figura 3.1), las empresas pueden amparar la deslocalización de actividades mediante la sustitución de producciones de partes y componentes –de propia manufactura o de abastecedores locales- por producciones de empresas establecidas en otros países, en un proceso que Bjerring (2006) ha denominado de offshoring outsourcing, esto es, de provisión externa a la nación y a la empresa. Alternativamente, pueden hacerlo reemplazando producciones propias de partes y componentes en el territorio nacional -o de suministradores domésticos- por otras producciones propias, pero realizadas en el extranjero (offshoring insourcing, es decir, provisión desde fuera del país, pero desde dentro de la empresa). Se combinan aquí la perspectiva del control de la actividad, que induce a efectuarla en el seno de la empresa, y la de la ubicación adecuada, que mueve a desplazarla a otros países. Pero dista de estar claro que estas formas de deslocalización, supuestamente conducentes a afianzar la competitividad y capacidad de expansión internacional de las empresas involucradas, tiendan a provocar la deslocalización de la actividad en la que se encuadran. Más factible es que patrocinen la deslocalización de otras actividades que cabe considerar periféricas a su eje central de negocio. Un caso especial, que constituirá el punto de atención preferente del análisis del fenómeno en España, es el de las filiales de las EMN extranjeras que se van de un determinado país. Cuando esto ocurre, se registra una evidente merma del tejido productivo, que propicia la deslocalización de la actividad en la que interviene la empresa en cuestión, sin que se vislumbre solución de recambio. Sin embargo, ello no implica que la deslocalización de la actividad haya de tener lugar de forma irremediable: La deslocalización de empresas es compatible con el reforzamiento y la ampliación de la actividad en la que se insertan en el país que abandonan. La razón de tal concurrencia estriba en que las motivaciones que guían a una empresa a la hora de traspasar sus actividades a otros países no tienen validez universal y, por consiguiente, no necesariamente han de ser seguidas por la generalidad de las firmas rivales. Al fin y al cabo, la deslocalización no es sino una de las estrategias dables. En efecto, mientras que la deslocalización de las actividades y de las tareas posee un carácter más ineludible,hasta cierto punto determinista -pues está asociada a la modificación en las ventajas comparativas de que dispone un país, la de empresas está estrechamente vinculada, asimismo, con características concretas de éstas, siendo una de las en lo que respecta a las EMN foráneas, las decisiones de desinversión dependen de características tales como la estructura de propiedad del capital, la antigüedad de la implantación en el territorio, el tipo de producciones realizadas y la dimensión internacional del grupo, tal y como se destaca en un nutrido número de trabajos (Benito, 1997; Brainard y Riker, 1997; Mata y Portugal, 2000; Bernard y Sjölm, 2003). Algunos de estos autores ponen cierto énfasis en que dichas resoluciones guardan mayor conexión con elementos empresariales que territoriales. De manera más general, las deslocalizaciones suponen una elección táctica que está supeditada a múltiples factores. De acuerdo con Salas (2007), puede señalarse que, cuanto más numerosas sean las actividades periféricas llevadas a cabo, menores las ventajas de instalarlas en lugares geográficamente cercanos e inferior el control requerido para su realización eficiente, en mayor medida se inclinará la empresa a externalizarlas a proveedores ubicados en otros países que ofrezcan ventajas de

costes. Por el contrario, cuanto más focalizadas estén las producciones de la empresa alrededor del eje tecnológico fundamental del negocio, y más beneficios se cosechen de su ejecución en entornos espaciales próximos (economías de aglomeración o integración) y con el dominio por parte de la empresa, menores serán los incentivos para externalizar y deslocalizar los análisis con que se cuenta en este campo relacionan las estrategias de outsourcing con otros objetivos de la empresa. Así, el outsourcing de actividades periféricas ayuda a rebajar los costes financieros y a optimizar los resultados de la innovación, mientras que el de actividades nucleares mejora el comportamiento innovador de las empresas que buscan competir en costes y, en inferior grado, de aquellas que quieren diferenciar el producto (Gilley y Rasheed, 2000).

Por otra parte, algunos estudios muy recientes indagan en los determinantes de la elección entre las estrategias internacionales de subcontratación (offshoring outsourcing) y las de creación de filiales propias (offshoring insourcing), señalando que cuanto más intensivas en capital y en I+D son las producciones más tiende a prevalecer la segunda de las alternativas, pues resulta más difícil monitorizar los procesos de subcontratación internacional. Además, también se hace preferible esta opción en los países menos desarrollados, en los que resulta más difícil que un subcontratista se provea de los medios de capital necesarios para desarrollar la actividad (Antrás, 2003; Antrás et al., 2007).

En cualquier caso, las opciones de outsourcing y deslocalización son arriesgadas, porque, como se ha dicho, no es factible calcular sus resultados con precisión. Un buen ejemplo de ello lo ofrecen las compañías Nokia y Ericsson, en el terreno de la telefonía móvil. En tanto que la primera recurre en escasa medida al outsourcing y la deslocalización, la segunda externaliza casi toda su producción manufacturera a grandes suministradores como Flextronic. En el fondo, se discute la aptitud para definir a largo plazo las actividades nucleares, distinguiéndolas del resto, en un mundo tan dinámico y cambiante (Berggren y Bengtsson, 2004).

TEMA 4: INSTITUCIONES Y PROGRAMAS DE APOYO A LA INTERNACIONALIZACIÓN Una vez conocidos diversos aspectos del proceso de internacionalización es oportuno hacer referencia a las instituciones públicas y privadas que pueden apoyar a las empresas en inicio o consolidación de sus actividades exteriores. Organismos supranacionales.- Comenzando por los organismos supranacionales es inevitable hacer referencia a la intensa actividad de las instituciones de cooperación al desarrollo (como la ONU, la FAO, el FMI) y específicamente de la Organización Mundial del Comercio que han desarrollado diversas iniciativas y programas a favor del incremento del comercio exterior particularmente ayudando a los países menos desarrollados y contribuyendo a la eliminación de las barreras aduaneras como forma propiciar el desarrollo económico mundial. En nuestro continente, la Unión Europea, desde su arranque con el Tratado de Roma de 1957, ha desarrollado numerosos programas con la intención de facilitar que las empresas abran mercados exteriores tanto dentro de las fronteras comunitarias como hacia otras zonas. Especialmente los fondos estructurales de la Unión Europea han contado con numerosas ayudas a las empresas que generalmente gestionan las administraciones de los estados o regiones europeos, en particular son reseñables: --Fondo de Desarrollo Regional (FEDER), es el instrumento financiero de la Comisión Europea destinado a reducir las diferencias en el desarrollo comunitario de las regiones deprimidas de la Unión Europea. Concede subvenciones a fondo perdido a través de programas operativos regionales en las zonas en convergencia. El FEDER es la partida más grande dentro del presupuesto de la UE y es gestionado por las administraciones de los estados de menor renta per cápita afectando a áreas de desarrollo como transportes, comunicación, energía, investigación, infraestructuras, reconversión industrial, turismo,etc. --Fondo Social Europeo(FSE), está destinado a reducir las diferencias de prosperidad en la Unión Europea buscando la cohesión económica y social. Fomenta el empleo en la UE haciendo que los ciudadanos europeos mejoren sus conocimientos y cualificación profesional, ayuda a las empresas en fase de cambio y financia políticas activas de empleo. Estos fondos son gestionados a través propuestas de programas de los estados miembros de la UE. Dentro de los organismos supranacionales en los últimos años van teniendo más importancia los organismos multilaterales como por ejemplo el Banco Mundial, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) o el Banco Europeo de Inversiones (BEI ó IEB) que permiten el desarrollo de proyectos de interés multinacional con préstamos, asistencia técnica, avales, capital riesgo, etc.) Nivel estatal.- A nivel de los diferentes estados, en las constituciones más modernas, se incluyen preceptos que consagran el papel del Estado en la ordenación de la actividad económica, a diferencia de los textos liberales del siglo XIX, que dejaban la economía a la mano invisible de los particulares atendiendo a las ideas de Adam Smith. Así, por ejemplo, en varios artículos de la Constitución Española se alude a la intervención estatal en el funcionamiento de la economía que podría incluir decisiones políticas de fomento del comercio exterior8. Como consecuencia de nuestra legislación y de la ejecución de las políticas de la Unión Europea son la Administración Central española y las Comunidades

Autónomas, las principales instituciones que intervienen en el apoyo a las empresas en sus actividades de internacionalización. Los organismos que participan son: --Secretaria de Estado de Comercio.- Dependiente del Ministerio de Economía y Competitividad, gestiona entre otras las competencias relativas a inversiones exteriores, política comercial, gestión administrativa, inspección y fomento del comercio exterior. De esta secretaría depende un organismo que desarrollaremos aparte el ICEX. --Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX).- Es la entidad pública empresarial de ámbito nacional que tiene como misión promover la internacionalización de las empresas españolas para contribuir a su competitividad y aportar valor a la economía en su conjunto. Presta sus servicios a través de una red de 31 Direcciones Provinciales y Territoriales de Comercio en España y casi 100 Oficinas Económicas y Comerciales en el exterior. Dispone, además, de 13 Centros de Negocios en el extranjero, que ofrecen a las empresas españolas infraestructura temporal a modo de incubadoras de la internacionalización. Las actuaciones del ICEX abarcan desde la potenciación de la marca-país España, la realización de planes sectoriales (promoción en el exterior de un producto ofrecido por varias empresas) o actuaciones individualizadas a empresas concretas, también organiza ferias en el exterior, misiones directas o inversas, promociones en puntos de venta y actuaciones de información y difusión del comercio exterior. --Instituto de Crédito Oficial (ICO).- Es un holding de entidades oficiales de crédito españolas que gestiona en relación con el comercio exterior determinadas líneas de crédito a la exportación. --Compañía Española de Financiación al Desarrollo (COFIDES).- Es una sociedad anónima de capital mixto público y privado cuyo objeto es facilitar financiación, a medio y largo plazo, a proyectos privados viables de inversión en el exterior en los que exista algún tipo de interés español, para contribuir, con criterios de rentabilidad, tanto al desarrollo de los países receptores de las inversiones como a la internacionalización de la economía y de las empresas españolas. Para cumplir con esta doble finalidad, COFIDES utiliza, por un lado, sus propios recursos para financiar proyectos de inversión en países emergentes o en desarrollo y, por otro, gestiona por cuenta del Estado los fondos FIEX y FONPYME, creados para financiar proyectos de inversión en el exterior con independencia del grado de desarrollo del país destino del proyecto. --Compañía Española de Seguro de Crédito a la Exportación (CESCE).- Es otra empresa mixta público-privada que está especializada en cubrir riesgos de impago de las ventas de empresas españolas tanto exteriores como interiores. Estre sus servicios están la cobertura de riesgo mediante seguro, la información y clasificación de clientes, la recuperación de impagos y apoyo en la tecnología de la información. --Centro para el Desarrollo Tecnológico e Industrial (CDTI).- Es una Entidad Pública Empresarial, dependiente del Ministerio de Economía y Competitividad, que promueve la innovación y el desarrollo tecnológico de las empresas españolas. Desde el año 2009 es la entidad que canaliza las solicitudes de financiación y apoyo a los proyectos de I+D+i de empresas españolas en los ámbitos estatal e internacional contribuyendo a la mejora del nivel tecnológico de las empresas españolas.

--Administraciones autonómicas y locales.- También podemos encontrar en los estatutos de autonomía españoles disposiciones que confieren a las administraciones autonómicas la misión de fomento en la mejora del tejido productivo. --Agencias Autonómicas de Promoción Exterior.- Según se ha mencionado las administraciones autonómicas españolas también se ocupan del fomento del comercio exterior. Cada Comunidad Autónoma ha creado una empresa pública u organismo especializado (por ejemplo en las Islas Canarias esta empresa es PROEXCA, en Andalucía está EXTENDA, en Asturias IDEPA, en Cataluña ACC1Ó, en Aragón es ARAGON EXTERIOR, en Extremadura IPEX, etc). Al final de este capítulo se hará una especial referencia al funcionamiento de la empresa pública andaluza. --Otras administraciones locales.- En España algunas diputaciones provinciales, y un menor número de ayuntamientos tienen consorcios u oficinas de ayuda a las empresas exportadoras dedicándose generalmente sólo a labores informativas y de apoyo en la celebración de misiones comerciales, generalmente en colaboración con otras administraciones. Cámaras de comercio y asociaciones empresariales.- Por sus singularidades en labores de apoyo del comercio exterior se abordarán a continuación en un apartado separado.

4.1 Las Cámaras de Comercio y sus programas de ayuda

Dentro del sistema de apoyo a las exportaciones en España el protagonismo de las instituciones públicas es manifiestamente superior a la iniciativa privada, dada la escasa intención asociativa de las empresas de nuestro país. Sin embargo, es necesario hacer mención a los instrumentos de apoyo a la internacionalización que llevan a cabo determinadas instituciones como las Cámaras de Comercio y Asociaciones sectoriales de empresas o incluso agrupaciones de exportadores De acuerdo con el Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Industria y Navegación de España, tras la Administración Pública las Cámaras son la primera institución en recursos ofertados para el fomento de la internacionalización empresarial, así como en el apoyo logístico en las acciones exportadoras. De hecho, las Cámaras tienen que destinar por ley unos dos tercios de los recursos obtenidos de las cuotas empresariales a realizar actividades de promoción exterior. Así, más de 14.000 empresas españolas participan cada año en las iniciativas propuestas por las Cámaras para promover la internacionalización, en concreto más de 800 acciones de promoción directa en 124 países, 500 cursos formativos, 9000 ctividades de asesoramiento y cerca de 40 Comités Bilaterales de Cooperación Empresarial, según recoge el Plan Cameral de Exportaciones. Las acciones del plan son coordinadas entre las propias Cámaras, la Secretaría de Estado de Comercio y Turismo, el ICEX, las Asociaciones de Exportadores, las Comunidades Autónomas y Turespaña10. Dentro del Plan Cameral de Exportaciones existen programas complementarios que buscan una estrategia global en las acciones de apoyo a la internacionalización de empresas caben destacar los siguientes: --Subcontratación Industrial: las Cámaras impulsan este sector mediante Bolsas de Subcontratación en España con la creación de la red Spanish Subcontracting Network. --Comités de Cooperación Empresarial: 29 Comités gestionados por el Consejo Superior de Cámaras para fomentar la relación entre los empresarios españoles y los de distintos países. El ICEX colabora con sus actividades cofinanciando esta iniciativa. --Servicio Cabi: servicio que facilita la búsqueda de información sobre comercio exterior en internet mediante una guía clasificada temáticamente, de alrededor de 1.000 páginas web y una metodología específica que optimiza la búsqueda y localización de la información. --CASCE (Cámaras Asesoramiento en Comercio Exterior): servicio que permite dar respuesta a las principales consultas en materia de operativa y gestión de comercio exterior; permite realizar las consultas on-line en una base de preguntas y respuestas o presencialmente en la propia Cámara. Por otra parte, las Cámaras de Comercio, con el apoyo del Consejo Superior de Cámaras, han puesto en marcha otros planes multi-camerales de apoyo a la internacionalización de la empresa en todas las fases de este proceso. Entre estos planes se encuentran el Plan aprendiendo a Exportar, el plan PIPE de iniciación a la exportación ya mencionado previamente en capítulo, los programas multicamerales de promoción exterior y los de cooperación empresarial. Asimismo, cabe citar los Planes de Promoción Exterior Macrosectoriales que se orientan al diseño de planes de específicos para grandes sectores prioritarios para las Cámaras; en la actualidad están en marcha los siguientes: Plan Agroalimentario; Plan Hábitat; Plan de Energías Renovables y Plan Nuevas Tecnologías.

En el marco de las actividades encaminadas a aportar información a las empresas que desarrollan un proceso de internacionalización, las Cámaras de Comercio, además de los mencionados servicios Cabi y CASCE, ofrecen el acceso gratuito11 a más de 3000 estudios de mercado y documentación relacionada con el comercio exterior mediante la base de datos Cadoex que es actualizada periódicamente. Dicha documentación procede en parte de análisis realizados por las propias Cámaras (alrededor de un 25% de la base) o bien de estudios efectuados por otros organismos e instituciones. También la base “Docupaís” supone una herramienta on-line que recoge la documentación y trámites exigidos para realizar exportaciones de productos españoles a cada país. Asimismo, en colaboración con la Agencia Estatal de Administración Tributaria, se pone a disposición de las empresas dos servicios adicionales: por un lado, una base de datos de comercio exterior que registra de forma mensual y desagregada por países, sectores, productos, Comunidad Autónoma y provincias las importaciones y exportaciones de más de 9.000 productos; por otro lado, un Directorio de Empresas Importadoras y Exportadoras con datos de las propias empresas que han autorizado de forma expresa su registro en este Directorio junto con los datos facilitados por la Dirección General de Aduanas. En cuanto a herramientas on-line que las Cámaras aportan a la empresa, se puede destacar la completa gama de guías de apoyo al exportador, una serie de más de 30 documentos que desarrollan temáticas específicas del campo de la exportación a la que de forma continua se agregan nuevas ediciones. Igualmente, es imprescindible mencionar la herramienta GESAPE (Gestión de Acciones de Promoción Exterior, que permite realizar on-line la tramitación relativa a acciones de promoción comercial como misiones directas, encuentros empresariales y viajes de prospección. Finalmente, en lo referido a instrumentos financieros de apoyo a la internacionalización, el Consejo Superior de Cámaras, en colaboración con el Club de Exportadores e Inversores Españoles ha publicado una guía de apoyo a la pyme sobre este tipo de instrumentos que favorecen la internacionalización de acuerdo al Catálogo ya publicado en el año 2000 bajo el auspicio de la Secretaría de Estado de Comercio

4.2 Instituto de Comercio Exterior (ICEX).

ICEX España Exportación e Inversiones es una entidad pública empresarial de ámbito nacional que tiene como misión promover la internacionalización de las empresas españolas para contribuir a su competitividad y aportar valor a la economía en su conjunto, así como atraer inversiones exteriores a España. Presta sus servicios a través de una red de 31 Direcciones Provinciales y Territoriales de Comercio en España y casi 100 Oficinas Económicas y Comerciales en el exterior. Dispone, además, de 19 Centros de Negocio en el extranjero, que ofrecen a las empresas españolas infraestructura temporal a modo de incubadoras de la internacionalización

Ver el vídeo presentación del ICEX en el link:

http://www.icex.tv/embed/index.php?nocache&video=780101&Alto=420&Ancho=750

4.3 El ente autonómico PROEXCA.

La Sociedad Canaria de Fomento Económico, S.A. (PROEXCA) es una empresa

pública adscrita a la Consejería de Economía, Hacienda y Seguridad del Gobierno de

Canarias que tiene como objetivos fundamentales la internacionalización de la

empresa canaria y la atracción hacia las Islas de inversiones estratégicas.

4.4 Los diferentes programas de promoción de la oferta canaria

en mercados internacionales

Proexca cuenta con cuatro divisiones diseñadas para dotar a empresarios y jóvenes titulados de los instrumentos necesarios para llevar a cabo con éxito su camino hacia la internacionalización de la economía canaria. Las divisiones son: División ‘Promoción’. Impulsa planes estratégicos que favorecen las operaciones comerciales de empresas canarias en el exterior. División ‘Invertir en Canarias’. Tiene encomendada la importante labor de atracción de inversiones y desarrollo económico en sectores estratégicos con el objetivo de diversificar la economía canaria y generar empleo cualificado División ‘Formación e Información’. Aporta valiosas herramientas en estas materias, tanto a agentes canarios como extranjeros, entre los que destaca la formación a técnicos en aspectos relacionados con el comercio exterior con el fin de que sean dinamizadores de la economía canaria. Red Exterior. Proexca dispone de una red de agentes en varios lugares del mundo que apoya el impulso de todo tipo de acciones orientadas hacia la internacionalización de las empresas canarias

División ‘Promoción’ Programas Canarias Aporta En 2013 se hizo pública la segunda convocatoria del Plan de Apoyo a la Internacionalización „Canarias Aporta‟ para ayudar a las empresas de la Islas que desean iniciar o consolidar el proceso de apertura en los mercados exteriores. Una de las principales novedades respecto a la edición anterior del programa es que se valoró de forma especial la presentación de proyectos conjuntos entre dos o más organizaciones para facilitar su internacionalización y aumentar así las probabilidades de éxito. Otros criterios de valoración fueron la capacidad económica y financiera de las empresas para afrontar el proceso y la viabilidad de las iniciativas. Las empresas participantes, a diferencia de la primera edición, tienen la posibilidad de afrontar su estrategia de internacionalización sin tener que limitarse a una determinada línea de apoyo. Las ayudas se destinan a financiar hasta el 50% de los gastos elegibles.

I Foro Canarias Aporta

El I Foro „Canarias Aporta‟, que se celebró el 15 de abril de 2013 en Las Palmas de Gran Canaria, contó con la participación de las empresas de la primera edición del programa, además de varios empresarios interesados en los detalles del plan para su participación en convocatorias posteriores. Balance de la primera edición Aproximadamente el 55% de las empresas que participaron en la anterior convocatoria ya ha finalizado con éxito su implantación en otros mercados, según las primeras evaluaciones realizadas. La línea de implantación ha sido la que ha tenido un mayor porcentaje de éxito. El 70% por ciento de las empresas que eligieron esta posibilidad han abierto sucursales en otros países, creando nuevas sociedades en el país de destino. El resto, a pesar de no haber finalizado aún el proceso, ha encontrado socio local y se encuentra en fase de negociación. El 52% de las empresas que se acogieron a la línea de exportación han conseguido vender directamente sus productos o servicios en el exterior

Programa Operativo de Cooperación Transfronteriza España-Fronteras xteriores (Poctefex) Uno de los objetivos del Programa Operativo de Cooperación Transfronteriza España- Fronteras Exteriores (Poctefex) es la inserción de Canarias en su entorno geográfico a través de la creación de espacios compartidos de crecimiento y estabilidad, todo ello en beneficio del Archipiélago y de los países vecinos. Proexca participa activamente en este programa, participando en varios proyectos para fomentar la cooperación con Marruecos y más concretamente con la región de Souss Massa Drâa. Proyectos en los que participa Proexca Proyecto Qantara Objetivo: Promoción de la cooperación empresarial entre las pequeñas y medianas empresas y los clústeres del espacio transfronterizo Canarias–sur de Marruecos. Proyecto Adecot Plus Objetivo: Diseñar, elaborar y poner en marcha un Plan Integral de dinamización empresarial en las zonas comerciales abiertas de los sectores de comercio, turismo y ocio de la región de Souss- Massa-Drâa que permita impulsar iniciativas conjuntas hispano-marroquíes para fomentar el desarrollo empresarial y dinamizar las ciudades emergentes de esta región de Marruecos y de Canarias. Presupuesto: 1.153.497 euros. Socios: Dirección General de Comercio y Consumo del Gobierno de Canarias Fauca (Federación de Áreas Urbanas de Canarias) Proexca Cámara de Comercio, Industria y Servicios de Agadir Ministerio de Industria, Comercio, y Nuevas Tecnologías del Reino de Marruecos Consejo Regional de Souss Massa Drâa. Acciones: Presentación en Agadir del grado de ejecución de proyecto y exposición del avance del Plan Director de las ciudades participantes. Encuentros con las autoridades marroquíes para darles a conocer el proyecto

Proyecto Transmaca Objetivo: mejora de la conectividad en el ámbito del transporte marítimo y aéreo entre ambas regiones para fortalecer y fomentar el intercambio comercial y de personas entre Canarias y Marruecos. Presupuesto: 731.625 euros Socios: Dirección General de Transportes del Gobierno de Canarias (jefe de fila). Dirección General de Promoción Económica del Gobierno de Canarias. Dirección de Transporte Aéreo del Ministerio de Transportes del Reino de Marruecos. Inauguración SALT 2013. Dirección de Relaciones con África del Gobierno de Canarias. Agencia Nacional de Puertos del Ministerio de Equipamiento y Transportes del Reino de Marruecos. División ‘Invertir en Canarias’ El Gobierno de Canarias a través de Proexca tiene como una de sus prioridades la diversificación del tejido productivo y la creación de empleo a través de la atracción y el desarrollo de negocios de interés para las Islas. Para ello Proexca desarrolló en 2013 actuaciones en los ámbitos regional, nacional e internacional con el objetivo de situar proyectos claves para las Islas, resaltando las ventajas competitivas de Canarias como hub estratégico y centro internacional de negocios hacia África occidental. Las iniciativas para la captación de inversión estuvieron dirigidas tanto a multinacionales como a pequeñas y medianas empresas, en general con un alto grado de innovación y complementariedad con los sectores productivos canarios. La acción de la División „Invertir en Canarias‟ no se limitó a un ámbito geográfico concreto, si bien se concentraron esfuerzos en mercados de interés. De esta forma, a lo largo de 2013 se dio continuidad a la campaña de promoción emprendida hace varios años en la Península, Noruega, Alemania, Reino Unido y Brasil. Además, también se potenció la actividad en otros mercados emergentes que sitúan a las Islas en el foco de interés de cada vez más empresas e iniciativas provenientes de Italia, Canadá, Rusia, Suecia, Latinoamérica y China. Red Canaria de Business Angels En 2013 Proexca continuó desarrollando la Red Canaria de Business Angels (Recaba) para actuar como intermediario entre potenciales inversores privados o, business angels, y nuevas iniciativas empresariales en sectores innovadores. A lo largo de 2013 se extendió la colaboración con otros agentes locales y foráneos para ampliar el número de inversores y fondos de inversión especializados. Las principales actuaciones fueron: Difusión de la figura del business angels y el papel que desempeña en la financiación de empresas y en la materialización de nuevos proyectos empresariales tanto en Canarias como en la Península.

Transmisión de 20 iniciativas de inversión a los 31 business angels dados de alta en Recaba, tras haber preseleccionado los proyectos innovadores con mayor potencial de crecimiento. De los 20 proyectos seleccionados, 6 consiguieron inversión a través de la Red. Promoción de la inversión de los business angels en Canarias en el campo de los sectores estratégicos con el fin de favorecer la creación y el desarrollo empresarial. Colaboración con la Sociedad de Desarrollo de Canarias (Sodecan) para poner en contacto a inversores privados pertenecientes a Recaba con otros con posibilidad de coinversión. Participación en las actuaciones de formación y divulgación de la Red Nacional de Business Angels (Aeban) y ampliación de la colaboración con otras redes nacionales y europeas. Implementación de una nueva línea de apoyo a través de mentores de reconocido prestigio internacional. Se acordó llevar a cabo una labor de aceleración de iniciativas canarias de inversión innovadoras trasladando sus experiencias a empresarios de éxito. Otras acciones Además, en 2013 se continuó trabajando de forma coordinada con todos los agentes públicos y privados, tanto nacionales como internacionales, interesados en impulsar la atracción de inversiones hacia Canarias con el objetivo de diversificar la economía y generar empleo cualificado. La División „Invertir en Canarias‟ también participó en el Comité de Atracción de Inversiones dependiente del Consejo Interterritorial de Internacionalización. Se trata de un órgano integrado por todas las comunidades autónomas, el ICEX, el Ministerio de Economía y Competitividad, el Consejo Superior de Cámaras y la Confederación Española de Organizaciones Empresariales. Resultados A lo largo de 2013 la División „Invertir en Canarias‟ asistió a diez ferias internacionales con el objetivo de entrar en contacto directo con prescriptores y empresas interesadas en las Islas como lugar de inversión. La mayoría de ellas, radicadas en Estados Unidos, España y Alemania, están relacionadas con los sectores de las TIC, las Energías Renovables, la Logística y el Transporte y el Audiovisual. También se celebraron diez seminarios en Estados Unidos, Brasil, Península y Canarias para dar a conocer las ventajas económicas y fiscales de las Islas. Por otro lado, se realizaron 18 presentaciones de Canarias en el marco de congresos, seminarios, jornadas y talleres desarrollados en Alemania, España, Estados Unidos y Brasil. Todo ello sirvió para que desde Proexca se atendiera a cerca de cien iniciativas de inversión en sectores estratégicos. Estos proyectos precedían de 17 países: Reino Unido, Suecia, Estados Unidos, China, Uruguay, Suiza, Italia, Marruecos, Israel, Noruega, Francia, España, Alemania, Austria, Senegal, Argentina y Rusia. Energías Renovables

División ‘Formación e Información’ La división „Formación e Información‟ de Proexca tiene entre sus objetivos ser la ventanilla única informativa para el empresariado canario con posibilidad de abrir su actividad a los mercados exteriores. Este departamento es el encargado de formar a técnicos canarios en diferentes materias relacionadas con el comercio exterior para que desarrollen el papel de dinamizadores de la economía del Archipiélago. Otro de sus fines es orientar, informar y apoyar a nuevos inversores para que se establezcan en Canarias. Además, es un servicio de apoyo informativo y formativo para que las diferentes divisiones de Proexca puedan desarrollar las funciones que tienen encomendadas Proyecto Upinnova Objetivo: la Innovación abierta y cooperación universitario/empresarial del Archipiélago y la región de Souss Massa Drâa a través de la Red canario-marroquí de Unidades de la Promoción de la Innovación. El papel de Proexca es seleccionar y formar a 120 dinamizadores canarios y marroquíes en materia de internacionalización para su posterior inserción durante tres meses en empresas de ambas regiones. Presupuesto: 977.276 euros. Socios: Fundación Universitaria de Las Palmas (jefe de fila), Proexca, ITC, Cámara de Comercio de Agadir, Universidad Ibn Zohr, Consejo de la Región de Souss Massa Drâa y Centro Regional de Inversión de Souss Massa Drâa. Acciones: Estudio de las universidades, grupos de investigación y ecosistema innovador de ambas regiones. Creación de la Unidad de Promoción de la Innovación (UPI) en la Universidad Ibn Zohr y de la plataforma colaborativa. Taller de Dinamizadores transfronterizos en los sectores prioritarios. Apoyo institucional de cinco proyectos de innovación de empresas de los Talleres de Dinamizadores y de cinco consorcios de grupos de investigación transfronterizos. Análisis y valoración diagnósticos. Selección cinco diagnósticos y realización planes de internacionalización. Realización Misión empresarial y encuentros B2B entre empresas canarias y marroquíes en Agadir. Formación de jóvenes expertos en negocios internacionales y becas export managers 2013-2014 Programa de Becarios en Negocios Internacionales Este programa tiene dos objetivos: Formar a jóvenes canarios en materia de comercio internacional para que conozcan los mercados exteriores y los procesos licitadores. Dar soporte a las empresas tanto en Canarias a empresas.

La convocatoria se lanzó en febrero 2012 y se recibieron 76 solicitudes. El periodo de formación finalizó en noviembre tras el cual se seleccionaron diez becarios para los siguientes destinos: Alemania, Reino Unido, Estados Unidos, Brasil, Ghana, Guinea Ecuatorial, Cabo Verde, Senegal, Mauritania y Marruecos. Otros cuatro estudiantes se colocaron en empresas canarias con potencial licitador. Programa Export Manager Bajo el nombre de Becas Export Manager 2013-2014, se lanzó en diciembre de 2012 una convocatoria de este programa. Se recibieron 62 solicitudes. En enero de 2013 se realizó la primera etapa del proceso de selección, basada en el currículo de los solicitantes, una prueba de idiomas y una entrevista personal. Un total de 36 candidatos pasó a la segunda etapa del proceso de selección. Durante esta fase se impartió la formación on-line del Máster Universitario Profesional en „International Business‟. Este periodo finalizó el 28 de junio de 2013. A continuación se seleccionó a 13 candidatos para las oficinas comerciales de Toronto (Canadá), Praia (Cabo Verde), México DF (México), Düsseldorf (Alemania), Panamá (Panamá), Dakar (Senegal), Malabo (Guinea Ecuatorial), Santiago de Chile (Chile), Londres (Reino Unido), Montevideo (Uruguay), Sao Paulo (Brasil), Agadir (Marruecos) y Oslo Noruega). Otros cuatro estudiantes fueron destinados a las oficinas de Proexca en Canarias y otro becario realizó sus funciones en dos empresas canarias con potencial licitador. División Red exterior Veremos más en profundidad el tema de red exterior en otro módulo. Lo dejamos ahora planteado.

4.4 La financiación de inversiones en el exterior.

El objetivo general de este apartado es obtener una visión general de las instituciones multilaterales que permita una primera evaluación del mercado en su globalidad.

Los organismos multilaterales utilizan de forma extensiva Internet tanto como canal de

información como canal para la realización de gestiones relacionadas con proyectos

concretos (por ejemplo, para inscribirse en registros de consultores, obtener los

pliegos de condiciones de concursos, etc.) Aunque se irá viendo con detalle en las

distintas Unidades Didácticas, es importante ya desde esta unidad que el alumno visite

y se familiarice con las webs de los organismos multilaterales, a las que tendrá que

visitar de forma regular si quiere participar en sus proyectos

Durante las últimas décadas han surgido en la comunidad internacional una serie de organismos multilaterales, con finalidades que pueden variar entre unos y otros pero que en líneas generales persiguen promover el desarrollo económico y social y la lucha contra la pobreza. Estos organismos pueden ser de diverso tipo en cuanto a su naturaleza.

Es corriente referirse a ellos como "instituciones financieras multilaterales", pero hay algunos organismos que no tienen carácter financiero y su actividad puede ser relevante como fuente de oportunidades de negocio para las empresas españolas. Es también corriente la expresión "bancos multilaterales de desarrollo": en este caso nos estaríamos refiriendo al conjunto de bancos (Banco Mundial, Banco Asiático, etc.) de carácter multilateral, es decir, que pertenecen a una serie de países que son los que detentan su capital, que actúan de diversos modos con el fin de promover los objetivos anteriormente citados

A efectos prácticos, y teniendo en cuenta la relevancia para la empresa española, vamos a considerar tres grandes tipos de organismos internacionales:

1. Los bancos multilaterales de desarrollo. Comprenden el grupo del Banco Mundial, que actúa en todas las zonas geográficas del mundo, y una serie de bancos regionales que tienen una adscripción geográfica para sus actividades (como por ejemplo el Banco Interamericano de Desarrollo o el Banco Africano de Desarrollo). 2. El sistema de la Unión Europea, que cuenta con instituciones financieras (como el Banco Europeo de Inversiones) y una serie de programas que financian el desarrollo de diferentes tipos de proyectos en casi todas las zonas del mundo. 3. Las agencias de compras de las Naciones Unidas. Son agencias de una serie de organizaciones (como UNICEF, la FAO, la Organización Mundial de la Salud) que realizan compras y que por tanto pueden ofrecer oportunidades interesantes de negocio.

En cualquier caso, la actividad de los organismos internacionales ha ido creciendo con el paso del tiempo, y hoy en día genera un elevado volumen de oportunidades de negocio. Según algunas estimaciones, los préstamos que conceden sólo los bancos multilaterales de desarrollo ascienden a cerca de 50.000 millones de dólares al año. Por otra parte, los proyectos financiados con esos préstamos podrían movilizar una suma adicional de 50.000 millones de dólares, procedentes de otras fuentes de financiación.

Estos proyectos financiados por organismos multilaterales son una importante fuente de negocio para las empresas que operan en los mercados internacionales. Todos los países apoyan a sus empresas, a través de diferentes formas, con el fin de que consigan contratos de este tipo. En España, aumentar la participación de las empresas en la contratación de organismos multilaterales se ha convertido en una prioridad de la política económica exterior. Esta participación ha sido hasta ahora relativamente baja. Se dice por ello que la "tasa de retorno" obtenida por España es muy baja, queriendo decir con ello que el valor de los contratos obtenidos por empresas españolas (el "retorno") es muy inferior a las contribuciones económicas que España realiza a estos organismos.

¿Cómo consiguen recursos económicos los organismos internacionales, con los cuales financian sus actividades? Fundamentalmente tienen tres formas de obtener recursos:

1. Mediante contribuciones de sus socios, es decir, de los países que son miembros del organismo. La contribución del país responde al concepto de participación en el capital de una sociedad. Por ejemplo, España tiene en el Banco Asiático de Desarrollo un 0´35 por 100 del capital del banco, como la mayoría de los países europeos, y el 0´64 por 100 de los votos, habiendo suscrito un capital de 169,53 millones de dólares, de los que ha desembolsado 11,87 millones. Por otro lado, los países socios del banco que tengan más allá de una determinada renta per capita realizan de forma periódica aportaciones a los Fondos, o ventanillas, blandos con carácter de donación

2 Mediante el endeudamiento en los mercados internacionales de capital. Los organismos internacionales, al igual que otras instituciones financieras, recurren a los mercados financieros para captar fondos. El método más corriente es la emisión de bonos. Dado el respaldo político que tienen los organismos internacionales, sus emisiones reciben una valoración muy positiva por parte de las agencias de “rating” o de valoración de riesgo. Ello les permite obtener fondos abundantes en volumen y favorables en cuanto a sus condiciones.

3 Fondos fiduciarios de los países miembros. Son fondos que los países ponen en manos de los organismos para que éstos los administren y con ellos financien proyectos de desarrollo. No son pues una aportación al capital: el fondo es del país que lo ha dotado, pero lo administra el organismo internacional.

¿Qué tipos de proyectos promueven los organismos internacionales?

Los contratos que se derivan de los proyectos que promueven los organismos internacionales son de tres grandes tipos:

1. Contratos de consultoría. A través de ellos se realizan actividades de asesoría, asistencia técnica, estudios, formación, etc. Los propios organismos internacionales contratan para ellos mismos servicios de consultoría: para estudios, evaluación de proyectos, estudios de viabilidad, etc. Y, además, financian la contratación de estos servicios para realizar este tipo de servicios en los países en los que actúan. 2. Contratos de suministro de bienes. A través de ellos se compran bienes que pueden ser de muy diverso tipo: desde alimentos hasta medicinas pasando por productos industriales intermedios, etc. 3. Contratos de obras. A través de estos contratos se realizan "obras", como la construcción de una carretera, de un hospital o una fábrica. En estos casos el contrato comprende el suministro de una variedad de bienes y servicios .

¿Cómo se genera un proyecto financiado por un organismo multilateral? Los proyectos financiados por los organismos internacionales se pueden "originar" de varias maneras:

1. A petición de los gobiernos o instituciones prestatarios. 2. A través de la actividad del propio organismo que, por ejemplo, organiza una misión de identificación de proyectos. 3. A través de propuestas de cofinanciación que realizan otras entidades de financiación.

Una parte importante del gasto financiado por los fondos de los organismos multilaterales corresponde a gastos locales, es decir a gastos en bienes y servicios generados en el país en el que se realiza el proyecto. Esos gastos locales corresponden normalmente a obra civil de proyectos de infraestructura o de otro tipo, servicios de consultores locales, etc. En la medida en que las empresas españolas estén instaladas en dichos países, sin embargo, también pueden acceder a esta parte del negocio multilateral.

Sectorialmente, se pueden identificar algunas tendencias recientes en la evolución de la actividad de los organismos multilaterales:

Menos peso relativo de los proyectos de infraestructura de transporte, que son desarrollados cada vez en mayor medida por el sector privado.

Menos peso relativo de proyectos estrictamente agrícolas. Se presta más énfasis a proyectos de desarrollo rural integral, que incluyen educación, sanidad, infraestructura, regadíos...

Mayor peso relativo de los proyectos sociales: educación, sanidad, mejora de las condiciones de la mujer, protección de la infancia, protección de las minorías, etc.

Mayor peso relativo del sentido financiero: mejoras y desarrollo de los mercados de capital, gestión de la deuda externa, supervisión de los bancos, captación y gestión de inversiones extranjeras.

Mayor peso relativo de aquellas actividades que tienden a mejorar el sistema institucional, por cuanto se considera que unas instituciones sanas y eficientes son una condición imprescindible para lograr un crecimiento sostenido a largo plazo. De ahí el énfasis en la lucha contra la corrupción, el fortalecimiento de los sistemas judiciales, la formación de funcionarios, etc.

En el pasado, los organismos internacionales financiaban casi exclusivamente proyectos de instituciones públicas de los países beneficiarios. En los últimos años, sin embargo, y en paralelo en lo que es una tendencia general hacia el fortalecimiento de las economías de mercado, los organismos internacionales están incrementando sus actividades con el sector privado.

Al margen de su apoyo a la financiación de proyectos, una actividad que siempre ha tenido una gran importancia en la actuación de los organismos internacionales ha sido la de asesoramiento. Los organismos internacionales, y en particular los bancos multilaterales de desarrollo, cuentan con importantes servicios de estudio que asesoran a los gobiernos de los países en los que actúan sobre cuestiones de política económica, reformas estructurales, privatizaciones, etc.

En comparación con la financiación bilateral, la multilateral presenta una gran diferencia en cuanto a su planteamiento. En la bilateral, la empresa tiene la operación y debe buscar financiación para ella. En la multilateral, la operación es facilitada por el organismo internacional, que asegura su financiación.