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PROGRAMA AVANZADO EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL

Organización de empresas y dirección de RR.HH

Módulo 2

Autor: Método Estudios Consultores, S.L.U. Edita: Método Estudios Consultores, S.L.U. “Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita del editor, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo públicos”. © 2014 Método Estudios Consultores, S.L.U.

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Módulo 2. Organización de recursos y dirección de RR.HH.

Índice UNIDAD 1. INTRODUCCIóN A LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS Y DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................................................................................. 6

1. Introducción a las organizaciones. ................................................................................................ 6 2. Las organizaciones influyen en nuestra forma de comportarnos ............................................ 7 3. La estructura de las organizaciones ............................................................................................. 8 4. Un modelo para el estudio de las organizaciones. .................................................................... 8

4.1. Influencia del entorno. ............................................................................................................ 9 4.2. El individuo (la persona). ......................................................................................................... 9 4.3. Grupos y relaciones interpersonales. ................................................................................. 10 4.4. Estructura de las organizaciones ........................................................................................ 11 4.5. Procesos de la organización. ................................................................................................ 11 4.6. Cambio organizacional. ......................................................................................................... 12

5. Cultura empresarial. ...................................................................................................................... 12 UNIDAD 2. EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN .............................................................................. 13

1. LA PERSONALIDAD DEL INDIVIDUO. ........................................................................................... 13 2. La escuela “personalistas e individualistas” .............................................................................. 13 3. La escuela “conductistas”. ............................................................................................................ 13 4. Variables individuales que influyen en la conducta o desempeño ....................................... 14

4.1. Habilidad-aptitud. .................................................................................................................. 14 4.2. Percepción. .............................................................................................................................. 14 4.3. Estereotipos. ........................................................................................................................... 15 4.4. Autoconocimiento. ................................................................................................................ 15 4.5. Actitudes. ................................................................................................................................ 15 4.6. Valores. .................................................................................................................................... 16 4.7. La satisfacción en el trabajo (como actitud vital). ............................................................ 16 4.8. Personalidad. .......................................................................................................................... 17

UNIDAD 3. MOTIVACIÓN: TEORÍAS Y APLICACIONES ........................................................................ 18 1. Motivación. ...................................................................................................................................... 18 2. Primeras teorías sobre la motivación. ........................................................................................ 19

2.1. Jerarquía de las necesidades (Maslow). .............................................................................. 19 2.2. Teoría “X” y Teoría “Y” McGregor. ........................................................................................ 20 2.3. Teoría de la motivación-higiene (Herzberg). ..................................................................... 22

3. Teorías actuales sobre motivación. ............................................................................................ 23 3.1. Teoría de las tres necesidades (McClelland). ..................................................................... 23

4. Variables que afectan a la motivación dentro de una organización: .................................... 25 5. Guías para una motivación efectiva. ........................................................................................... 25

UNIDAd 4. CASO PRÁCTICO. LOS RECURSOS HUMANOS EN HEWLETT PACKARD ...................... 28 1. Los recursos humanos en HEWLETT-PACKARD. ...................................................................... 28 2. Elementos relativos a los recursos humanos. ........................................................................... 35 3. El Futuro. ......................................................................................................................................... 48 ANEXO. Pasajes de la declaración de los objetivos de la corporación HP ................................. 50

UNIDAD 5. ESTRÉS INDIVIDUAL Y ESTRÉS ORGANIZACIONAL. ...................................................... 52 1. ¿Qué es el estrés? .......................................................................................................................... 52 2. Factores que pueden provocar estrés (estresantes): ............................................................. 52

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3. Trabajamos duro y pensamos mucho en el trabajo. ................................................................. 53 4. Ambiente físico de trabajo. .......................................................................................................... 53 5. Inseguridad y ambigüedad en el empleo. .................................................................................. 53 6. Sobrecarga de trabajo. .................................................................................................................. 53 7. Conflictos de intereseS morales y éticos. .................................................................................. 54 8. Los grupos como origen o fin de las situaciones de estrés. ................................................... 54 9. Los cambios en la política de la empresa como factor estresante. ....................................... 54 10. Variables que afectan al estrés. ................................................................................................ 54

10.1. Efectos del estrés individual en la organización. ............................................................ 55 10.2. Remedios al estrés: .............................................................................................................. 55

11. Gestión del estrés ........................................................................................................................ 55 12. El exceso de trabajo es improductivo. Descansa. ................................................................... 57 13. La Multitarea genera estrés, y no es productiva .................................................................... 59 14. Delegar mejor implica reducir el estrés y mejorar la productividad. ................................... 60

UNIDAD 6. CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN Y LA COORDINACIÓN ...................... 66 1. Concepto y objetivos de la planificación. ................................................................................... 66

1.1. Introducción a la Planificación. ............................................................................................. 66 1.2. Planificación y cambio............................................................................................................ 66 1.3. El exceso de planificación ..................................................................................................... 66 1.4. Elementos clave de toda planificación. .............................................................................. 67 1.5. Planificación y asignación de responsabilidades. ............................................................. 67 1.6. Planificación como proceso versus planificación como función .................................... 67 1.7. Planificación y control. ........................................................................................................... 68 1.8. Niveles de planificación ......................................................................................................... 68 1.9. Actitudes y aptitudes propicias para la planificación. ...................................................... 68 1.10. Previsión y planificación. .................................................................................................... 69 1. 11. Modelos de Análisis para la planificación ........................................................................ 69

2. Conceptos y objetivos de la coordinación. ................................................................................. 71 2.1. La Coordinación. ...................................................................................................................... 71 2.2. .Peligros de la no coordinación. ............................................................................................ 71 2.4. Tipos de coordinación. ........................................................................................................... 72 2.5. Condiciones fundamentales para una buena coordinación. ........................................... 72 2.6. Instrumentos principales para realizar la coordinación ................................................... 72

UNIDAD 7. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. ................................................................................... 74 1. ¿Qué es la estructura organizativa?............................................................................................ 74 2. Relación estructura-necesidades-objetivos. ........................................................................... 74 3. Desarrollo. ....................................................................................................................................... 74 4. La pirámide organizacional. ......................................................................................................... 75 5. Funciones y su clasificación. ........................................................................................................ 76 6. Unidad organizativa y su clasificación. ...................................................................................... 77 7. Las relaciones y sus tipos ............................................................................................................. 77 8. Las estructuras organizativas en la práctica. ........................................................................... 78 9. Tipos de estructuras. .................................................................................................................... 78

9.1. División por funciones. .......................................................................................................... 78 9.3. División por procesos. ............................................................................................................ 79 9.5. División sobre base territorial. ............................................................................................. 80

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9.6. División por proyectos. .......................................................................................................... 80 9.7. División por clientes. .............................................................................................................. 81 9.8. Organización Matricial. .......................................................................................................... 81

UNIDAD 8. EL PUESTO DE TRABAJO .................................................................................................... 82 1. Concepto de análisis del puesto de trabajo. .............................................................................. 82 2. El diseño del puesto de trabajo. .................................................................................................. 83 3. Análisis del puesto de trabajo. ..................................................................................................... 84 4. Proceso de analizar el puesto de trabajo. Métodos de análisis ............................................. 85 5. La fuerza de trabajo flexible. ....................................................................................................... 89

5.1. Trabajadores eventuales o temporales. ............................................................................. 89 5.2. Horarios de trabajo flexible. ................................................................................................. 89

UNIDAD 9. LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD ORGANIZATIVA .......................................................... 90 1. ¿Qué es la diversidad? ................................................................................................................... 90 2. Los desafíos de la gestión de la diversidad de la fuerza de trabajo. ..................................... 91 3. La diversidad en las organizaciones. .......................................................................................... 91 4. Mejorar la gestión de la diversidad. ............................................................................................ 91 5. Algunas advertencias. ................................................................................................................... 91 6. La diversidad como ventaja competitiva ................................................................................... 92 7. ¿Cómo gestionar y explotar la diversidad? ................................................................................ 92 8. Más equipos multidisciplinares y menos departamentos ...................................................... 93

UNIDAD 10. LA IMPORTANCIA DE COMPRENDER EL ENTORNO LEGAL ......................................... 95 1. ¿Por qué es importante comprender el entorno legal? ........................................................... 95 2. Hacer lo correcto. ........................................................................................................................... 95 3. Conocer las limitaciones de los departamentos legal y de RRHH. ......................................... 95 4. Estrategias en conflicto respecto al empleo justo................................................................... 96 5. El contrato de trabajo .................................................................................................................... 96

5.1. Concepto .................................................................................................................................. 96 5.2. Modalidades de contratación laboral .................................................................................. 97

UNIDAD 11. SELECCIÓN DE APLICACIONES DE RRHH. ................................................................... 104 1. Sistemas de información de recursos humanos SIRH. ......................................................... 104

1.1. Aplicaciones de los SIRH. .................................................................................................... 104 1.2. Seguridad y confidencialidad de los SIRH. ...................................................................... 104 1.3. Aplicaciones informáticas en la elaboración de nóminas y seguros sociales ........... 104

UNIDAD 12. LA PLANIFICACIÓN DE LOS RRHH ................................................................................ 111 1. Planificación de Recursos Humanos ......................................................................................... 111 2. ¿Qué es el desarrollo de la carrera profesional? ..................................................................... 114

UNIDAD 13. EL PROCESO DE CONTRATACIÓN. ................................................................................ 117 1. Oferta y demanda de recursos humanos ................................................................................. 117 2. ¿Qué es la ruptura laboral? ......................................................................................................... 118 3. Tipos de ruptura laboral. ............................................................................................................. 119 4. Gestión de las reducciones de plantilla. ................................................................................... 120

UNIDAD 14. EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL RENDIMIENTO. ........................................................... 122 1. ¿Qué es la valoración del rendimiento? .................................................................................... 122 2. Obstáculos para medir eficazmente el rendimiento. ............................................................. 123 3. ¿Qué es la retribución? ................................................................................................................ 123 4. Igualitarismo frente a elitismo. ................................................................................................. 125

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5. Centralización frente a descentralización en las decisiones salariales .............................. 126 6. Retribución basada en el rendimiento: obstáculos ............................................................... 127

Superación de los obstáculos de los sistemas de remuneración ................................................. 127 Tipos de planes de retribución por rendimiento ............................................................................ 128

7. Derechos de los empleados. ...................................................................................................... 129 8. Disciplina de los empleados. ...................................................................................................... 130

UNIDAD 15. LA FORMACIÓN DE LA FUERZA LABORAL .................................................................. 134 1. Determinación de las necesidades de formación ................................................................... 134 2. Costes de la formación ................................................................................................................ 135 3. Métodos del desarrollo profesional .......................................................................................... 138 4. Evaluación del programa de desarrollo profesional .............................................................. 139

UNIDAD 16. LOS RRHH DEL FUTURO. ............................................................................................... 141 1. Reflexiones sobre los Recursos Humanos. ............................................................................. 141 2. Alinear los recursos humanos con la estrategia de la empresa ........................................... 141 3. Tendencias más significativas en los RRHH, reflexiones desde las que empezar a trabajar ............................................................................................................................................................. 142 4. ¿Cuáles son las actividades emergentes de los Recursos Humanos? ................................ 142 5. ¿Cómo logramos que se haga el trabajo de los RRHH? .......................................................... 143

UNIDAD 17. LA ORGANIZACIÓN Y EL TRABAJADOR DEL SIGLO XXI. ........................................... 144 1. Gestión de las etapas de la internacionalización en la empresa, la gestión de RRHH. ... 144 2. Desarrollo de políticas de GRH en un contexto global. .......................................................... 145 3. Gestión de recursos humanos y empresas exportadoras. ....................................................146 4 .El trabajador del siglo XXI. ..........................................................................................................146 5. ¿Qué trabajador demandará el mercado? ................................................................................ 147

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UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS Y DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Introducción a las organizaciones. Nuestros países, sus sociedades, sus organizaciones, sus ciudadanos se encuentra inmersos en una era de rápidos cambios y transformaciones, esta se caracterizada por “sufrir” unos rápidos cambios tecnológicos y sociales, por una mayor competencia interna e internacional y por marcados deseos de libertad y democracia. Con el objeto de poder tener una mejor comprensión de los conceptos inherentes a la asignatura, según hemos indicado en el programa, procederemos a plantearnos inicialmente las preguntas y conclusiones que trataremos de analizar conjuntamente a lo largo de la asignatura.

Otra de las características de estas es que estamos en permanente contacto con ellas. Por la universidad, el trabajo, clubes sociales, etc. A su vez, las organizaciones cumplen un fin, tienen una razón de ser. Su actuación está dirigida a la consecución de unos objetivos. La consecución de estos se realizará de la forma más eficaz y eficiente posible, pudiendo ser el objetivo final de la organización obtener un beneficio, proveer educación, transmitir ideologías, maximizar la satisfacción de los accionistas.

Recuerda: ¿Qué son las Organizaciones? Son entidades que permiten a la sociedad en su conjunto, y a las comunidades en las que operan, la consecución de unos logros que no serían posibles mediante la actuación de los individuos por separado. ¿Qué es el comportamiento de la organización? Es el campo de estudio que parte de principios teóricos, métodos y principios de distintas disciplinas para estudiar las percepciones, valores, posibilidades de instrucción y acciones personales que actúan en grupos dentro de una organización. Analiza, además, los efectos que produce el entorno externo sobre la organización y sus recursos humanos, misión, objetivos y estrategias. Algunos ejemplos de estas serían: La empresas, Organizaciones No Gubernamentales, (ONG), sociedades deportivas y recreativas, partidos políticos, hospitales, etc.

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Uno de los principales objetivos de esta asignatura es analizar y mostrar la forma de dirigir a esos individuos y a los grupos que conforman, para conseguir alcanzar las metas marcadas por la dirección de toda organización. Es importante conciliar los objetivos individuales, grupales y organizativos para que todos los individuos partícipes salgan beneficiados y puedan consecuentemente evitarse los conflictos (huelgas, cierres patronales…). 2. LAS ORGANIZACIONES INFLUYEN EN NUESTRA FORMA DE COMPORTARNOS En ellas volcamos nuestras ilusiones y nuestro esfuerzo, pasamos muchas horas inmersas en ellas y recibimos influencias de los valores predominantes en las mismas Estas influencias serán diferentes según cada organización; hay algunas como el Ministerio de Defensa que inculca valores castrenses, consultoras como Deloitte que hacen hincapié en el compromiso y talento de sus profesionales, etc. Cada tipo de organización desarrolla una clase de trabajador adaptado a la misma; quien no se integra y adapta es posible que termine marchándose o siendo expulsado de la organización. Nosotros influimos en la idiosincrasia de las organizaciones. Las personas que componen la organización también influyen en los valores de la misma, especialmente cuando actúan de líderes o cuando son muy numerosos los que tienen determinados valores y comportamientos. Cada persona es diferente. Los directivos deben de ser conscientes de este hecho y estar preparados para tratar a cada cual según sus circunstancias y características. Las organizaciones son sistemas sociales. En ellas se dan todo tipo de relaciones entre individuos y grupos. Estas relaciones crean expectativas acerca de las conductas individuales de cada miembro de la organización. Estas expectativas son satisfechas mediante el desempeño de un papel, función o responsabilidad determinada (líderes, subordinados, mandos intermedios). Dentro de toda organización hay determinados sistemas (autoridad, estatus, poder) que aseguran el cumplimiento de las expectativas. Cada organización es cómo una “mini sociedad”, con sus grupos, amistades, tabúes, etc.

Recuerda: ¿Qué es un individuo, qué es un grupo? Trataremos en profundidad el papel de los individuos dentro de una organización, así como el de los grupos. Ambos son los principales recursos de las organizaciones para obtener sus objetivos.

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3. LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES Relaciona a los individuos con cada uno de los puestos de trabajo en que está organizada la empresa u organización. Es una disposición de los trabajadores, las funciones y las responsabilidades. Se asignan las personas a los puestos.

4. UN MODELO PARA EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES. Estudiaremos las organizaciones desde las siguientes perspectivas: a) El entorno de la organización (clientes, otras organizaciones, proveedores, competidores, gobierno…). b) El individuo dentro de la organización.

• Conducta individual. • Motivación. • Recompensa, castigo y disciplina. • Stress.

c) Grupos y relaciones interpersonales. • Conducta grupal. • Relaciones y conflictos entre grupos. • Poder y política. • Liderazgo.

d) Estructura de las organizaciones. • Diseño de la organización (organigrama). • Diseño del puesto de trabajo

e) Procesos de las organizaciones. • Comunicación. • Toma de decisiones. • Evaluación del rendimiento.

El objetivo es la mayor eficacia posible de las organizaciones en el cumplimiento de sus cometidos siendo el objetivo final, la creación de valor para el accionista.

Recuerda: El organigrama es la forma gráfica de reflejar la estructura de una organización. Los procesos son las actividades que dan vida y llenan de sentido al organigrama de la organización. Tipos de procesos: comunicación, adopción de decisiones, evaluación del rendimiento, socialización… La coordinación tiene por fin conseguir que todas las personas trabajen para un mismo fin de forma ordenada.

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4.1. Influencia del entorno. El propio entorno puede ser “específico” (clientes, proveedores, competidores…) o “general” (clima, país, variables macroeconómicas…). El entorno es siempre dinámico y cambiante, pueden acontecer sucesos que pueden afectar a las organizaciones como por ejemplo:

• Nuevas necesidades de los clientes. • Modificaciones legales (regulación pública, medio ambiente, monopolios) o políticas

(mayoría parlamento, consecuencias). • Cambios del entorno económico (inflación, tipos de interés,…). • Progreso tecnológico (invenciones, nuevas tecnologías, telecomunicaciones….)

¿Qué efectos puede tener una devaluación del 10% en la moneda de un país? ¿Qué efecto tiene un cambio en la legislación específica sobre la extracción de petróleo en una determinada región para una empresa como por ejemplo Repsol? 4.2. El individuo (la persona). La actuación y desempeño individual es el pilar básico sobre el que descansa el trabajo de la organización en su conjunto. Normalmente ascender dentro de la organización conlleva una mayor responsabilidad en la dirección de otras personas, consiste en tratar de conseguir que el trabajo individual y su rendimiento sean el mejor posible para la organización. Para ello deben de conocerse determinados factores clave:

a) Características del individuo. Actitudes, aptitudes, percepciones, personalidad, valores, carácter, etc. (n.b: Los jefes o responsables deben de tener mucho de psicólogos).

b) Motivación. Es difícil elaborar una teoría general sobre la motivación y más aún hacerla aplicable a todo el mundo. Cada persona es distinta y le motiva algo diferente. Si bien es verdad que a todos nos motivan algunas cosas o factores comunes, incrementos de salario, mejora de las condiciones de trabajo, nuevos retos y responsabilidades...

c) Recompensas y castigos. Es preciso contar con un sistema de recompensas y castigos; esto puede contribuir a los que están y atraer a gente nueva a la organización. Las recompensas no solo son económicas, también lo es tener un puesto de trabajo interesante, variado, con autonomía... Es fundamental que cada trabajador sepa cómo debe de ser su actuación para que esta se tenga como buena. El sistema de incentivos y recompensas cumple, entre otras, la función de información acerca de qué tal se están haciendo las cosas.

d) Estrés. Es la tensión derivada de la práctica habitual de un determinado trabajo. En el caso de ser excesivo, las consecuencias de ese estrés pueden ser malas: depresiones, ansiedad, alcoholismo, etc. También hay un estrés bueno, (eustrés), cuando la

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persona se halla ante un reto o nueva exigencia que le haga asumir mayor responsabilidad y dar más de sí de forma positiva; ese estrés positivo hace estar más alerta y trabajar mejor bajo esas condiciones más exigentes.

4.3. Grupos y relaciones interpersonales. La pertenencia o no a un determinado grupo dentro de una organización puede determinar que nuestra conducta sea de una u otra manera (en una clase algunas personas son serios, otras dicharacheras, otros estudiosas…). Hay cuatro importantes aspectos dentro del comportamiento de los grupos en toda organización: a) Comportamiento de grupo. Hay grupos que son constituidos por la propia dirección de

la organización para que realicen unas determinadas tareas; son los “grupos formales”. Hay grupos que se forman de manera espontánea, por el simple interés personal de cada uno de los miembros que lo forman, son “grupos informales” (de amigos, de compañeros de estudios, etc.). Tanto los grupos formales como los informales, pueden tener una influencia determinante en toda la organización. Lo idóneo es que esta influencia se encauce de modo constructivo y en la dirección de los objetivos de la organización.

b) Relaciones entre grupos y conflictos. Cada grupo tiene sus propias normas y

procesos. La organización puede incentivar la competencia entre los grupos que la forman; esto puede ser positivo si mejora el rendimiento conjunto; el peligro radica en que la competencia derive en enfrentamientos y conflictos que perjudiquen más de lo que benefician.

Por ejemplo, la competencia entre los departamentos de “empresas” y “particulares” de un banco puede impedirles colaborar en clientes comunes.

c) Poder y política. El poder se refiere a los centros de poder e influencia, relaciones, etc. La política se refiere a las corrientes y bandos dentro de la organización y a sus relaciones entre sí. Poder se refiere a la capacidad de influir en otros, de decidir en las cosas que les afectan. Hay varias clases de poder:

• Poder formal, institucional. El que ofrece la propia organización, derivado del puesto

de trabajo que se desempeña. Ej: Poder de sanción o promoción a subordinados. • Poder informal. Derivado de la propia personalidad del individuo en cuestión, de sus

aptitudes y actitudes personales. Ej.: Los reconocidos como líderes de cada grupo. Puede haber una autoridad formal y una autoridad moral, los líderes tienen esta última.

d) Liderazgo. El líder cuenta con determinadas características personales y determinadas

actuaciones que lo conforman como tal, además de determinadas situaciones que lo propician. Los líderes pueden ser o no dirigentes formales, pertenecer a grupos formales

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e informales… No hay un solo tipo de liderazgo, ni toda clase de liderazgo se ajusta igual de bien a una situación. Cada situación y cada persona se adapta mejor a un determinado tipo de liderazgo, el liderazgo es contingente, depende de las circunstancias concretas.

4.4. Estructura de las organizaciones La estructura de una organización es algo más complejo que una configuración de puestos o posiciones, deberes y responsabilidades de trabajadores, funciones y líneas de autoridad. La estructura de la organización debe reflejar las verdaderas actividades e interrelaciones que se dan en ella, la línea de negocio a la que se dedican, dando prioridad a los intereses de los receptores de los servicios de la organización (clientes, en el caso de las empresas). Hay dos aspectos importantes en la estructura de toda organización que debemos considerar:

a. El diseño del puesto de trabajo. Especifican los contactos, métodos y relaciones de los distintos trabajadores a la hora de satisfacer las necesidades individuales de aquellos que los ejecutan, así como las necesidades de la organización.

b. El diseño organizativo es la estructura de toda la organización. 4.5. Procesos de la organización. Estos procesos dan vida a la estructura fría y distante de la organización; pueden hacerla funcionar de una manera correcta o deficiente. Son fundamentalmente:

a) La comunicación. Procesos de comunicación interna (ej.: como el aceite para el motor de un coche) se dan dentro de la organización, entre las diferentes partes; o procesos de comunicación externa (ej.: la antena y el altavoz del coche), con el entorno que rodea a la organización.

b) La toma de decisiones. Selecciona los objetivos y los medios precisos para conseguirlos. Es preciso que se dé una buena coordinación de esfuerzos para que a la hora de la verdad se acierte en las decisiones.

c) La evaluación del desempeño. Evaluación del rendimiento de los individuos y grupos dentro de la organización. Todo el mundo debe saber en función de qué criterios es evaluado, tanto en aspectos individuales como colectivos. Se debe dar una retroalimentación a cada individuo acerca de su rendimiento.

d) La socialización y el desarrollo de carreras. Los intereses individuales deben de ponerse en sintonía y concordancia con los intereses y objetivos de la organización. El proceso de socialización es aquel por el cual al individuo se le transmiten cuáles son las expectativas generales y particulares de la organización respecto a él. Se ha de intentar que el proceso de socialización y de carrera profesional sean coincidentes al máximo.

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4.6. Cambio organizacional. Estamos en una época de numerosos cambios y convulsiones, estas perturbaciones en el entorno provocan una necesidad constante de adaptación por parte de las organizaciones. Las conductas, estructuras y procesos de la organización se ven afectados por toda clase de cambios, dependiendo de las exigencias del momento y de las necesidades que surjan. Los planes concertados, pensados y diseñados para cambiar y anticiparse a los acontecimientos suelen ser los más adecuados para obtener buenos resultados. 5. CULTURA EMPRESARIAL.

Recuerda: Es el conjunto de valores, principios y normas que todos los miembros de una organización comparten o deben compartir. Esto se traduce luego en una serie de procesos y conductas típicas de una organización que pueden ser distintas a las de todas las demás. Cuanto más marcados y específicos sean esos valores, principios y normas en una organización, más lo serán su estructura y procesos, y más particular será su cultura. Eso permitirá a la persona, a todo trabajador saber si se va a encontrar a gusto en esa organización. Las culturas empresariales deben adaptarse a los cambios que se producen en el entorno socioeconómico, este proceso de adaptación se realizará de manera progresiva introduciendo toda aquella tecnología que mejore los procesos productivos de la organización.

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UNIDAD 2. EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN 1. LA PERSONALIDAD DEL INDIVIDUO. Algunas de las cuestiones a las que daremos respuesta a lo largo del curso en relación con el individuo en la organización son las siguientes:

• ¿Qué determina la personalidad de un individuo? • ¿Qué factores tienen más influencia? • ¿Debe de tratarse a todos por igual?, • ¿Qué se debe de hacer de forma diferente? • ¿Pueden las diferencias en la personalidad resultar decisivas en el desempeño del

subordinado? Dejamos estas preguntas abiertas para procurar dar respuesta y profundizar a lo largo de estos contenidos. Algunas de las escuelas teóricas estudiosas del individuo en la organización son y tienen en síntesis las siguientes características. 2. LA ESCUELA “PERSONALISTAS E INDIVIDUALISTAS” Considera que cada persona es distinta y única. Parten de tres presupuestos:

a) Los individuos diferimos unos de otros en criterios importantes. b) Esas diferencias se hacen patentes en multitud de ocasiones y situaciones. c) Esas diferencias se mantienen a lo largo del tiempo.

Según esas premisas, el intentar tratar a todos por igual, obviando esas diferencias individuales, puede resultar contraproducente. Se trata de una dirección individualizada y personalista frente a una dirección mecanicista y robotizada. 3. LA ESCUELA “CONDUCTISTAS”. Piensa que las mayores influencias en la conducta humana provienen del ambiente. Las situaciones y circunstancias vividas por cada uno deben ser el foco principal de atención, y no las diferencias individuales de personalidad. Emplean muchos términos como estímulo, interacción, refuerzo, imitación. Elementos como los premios, castigos y el ambiente son determinantes para comprender la conducta de un individuo.

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La postura ecléctica entre conductistas y personalistas es probablemente la postura más correcta para un mejor análisis y comprensión de los individuos y las organizaciones. Lo ideal es poder ofrecer a cada empleado el tipo de relación, estímulos y refuerzos que mejor se adapten a su personalidad. Aunque esta labor pueda complicar enormemente la gestión de la labor directiva. 4. VARIABLES INDIVIDUALES QUE INFLUYEN EN LA CONDUCTA O DESEMPEÑO 4.1. Habilidad-aptitud. Se trata de la capacidad innata o de realización una determinada tarea o trabajo. En ella tiene un papel fundamental la formación cualificada, la educación. Análisis del puesto de trabajo. Analizar y decidir las especificidades necesarias de un puesto de trabajo de cara a su desempeño ideal. Hay que hacer coincidir en la medida de lo posible las habilidades de las personas con las especificaciones de los puestos. (i.e: Las especificaciones son deberes, tareas, responsabilidades, educación necesaria…). Si el puesto de trabajo “viene grande” al individuo se puede generar inseguridades. Si el puesto de trabajo resulta pequeño se pueden producir frustraciones en el trabajador. 4.2. Percepción. Es la ventana a través de la cual cada uno de nosotros nos asomamos a la realidad. Percepción es “nuestra realidad” (n.b: no necesariamente implica la realidad más auténtica para un observador imparcial). Percepción es el proceso por el que cada individuo selecciona, organiza e interpreta los distintos estímulos que recibe del entorno que le rodea, con el fin de hacerse con una composición de lugar lo más significativa y coherente posible. Las personas vemos la realidad de distintas formas, con variadas interpretaciones y puntos de vista. Por ejemplo, un jefe suele ver las cosas de distinto modo que sus subordinados. Lo significativo de este proceso es que nuestra percepción de la realidad determina nuestra conducta. Por eso es importante interpretar las actuaciones de los otros poniéndolas en su contexto, desde sus circunstancias, y no desde nuestro punto de vista. En eso consiste la empatía: ponerse en el lugar del otro, ver con los ojos del otro. Esto es muy importante en los procesos de negociación, por ejemplo entre patronal y sindicatos. La información y la comunicación fluida tienen una importancia esencial para evitar malas interpretaciones, para que todos hablemos un mismo idioma, para que las respectivas percepciones se acerquen.

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Puede ser muy útil la retroalimentación o “feed back”: ¿Cómo lo estoy haciendo?, ¿Estoy desempeñando bien mi trabajo?

4.3. Estereotipos. Conjunto de creencias respecto de las características personales de determinados grupos de personas, que se aplican con carácter general a todos los miembros de ese grupo. Se trata de “etiquetas simplificadoras” o prejuicios. Por ejemplo, “los ismos”: racismo, feminismo, nacionalismo… Un exceso de estereotipos puede limitar enormemente la eficacia de muchos procesos dentro de la organización: selección, promoción, formación…Por ejemplo contratar solo egresados en empresariales por ser considerados los mejores o más adecuados para la dirección y gestión de empresas. 4.4. Autoconocimiento. Contribuye a poder conocer mejor a los demás, saber cuáles son nuestras propias características, y por tanto, no tener que buscar esas características en los demás. Así se puede llegar a apreciar en los demás lo que tienen de distinto a nosotros. Por ejemplo, el padre que busca que su hijo sea igual que él; o el jefe que quiere que sus subordinados se le parezcan. 4.5. Actitudes. Constituyen unos mapas mentales para las personas. Las actitudes se aprenden con el tiempo, dependen en gran parte de las experiencias vividas por cada uno, y ejercen una importante influencia en la conducta del individuo.

Recuerda: Conceptos clave: percepción, empatía, feedback.

Recuerda:

• Una actitud es una predisposición mental a actuar de una determinada manera. • Las actitudes son susceptibles de cambiar pues se aprenden con el tiempo. • Los sentimientos, determinados razonamientos lógicos y conductas determinan

las actitudes, y también a la inversa. • Los empleados adquieren actitudes a través de sus experiencias laborales.

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Conviene prever hasta qué punto las actitudes de un empleado le pueden llevar a desarrollar determinadas conductas que pueden llegar a ser perjudiciales para la organización. El cambio en la actitud de un trabajador depende fundamentalmente de tres elementos: el prestigio de la persona que lo solicita (padre, profesor, jefe), el tipo de mensaje que se da (cantidad y calidad de la información suministrada), y la situación concreta a la que se enfrenta. 4.6. Valores. Son las raíces, las convicciones profundas de nuestro comportamiento. Se trata de principios, reglas, normas, pautas de comportamiento, criterios, etc. Marcan definitivamente nuestras actitudes y conductas. Todas las personas tendemos a juzgar a los demás según nuestros propios valores. Los individuos tienden a tener valores diferenciados. Los grupos suelen formarse entorno a valores compartidos, en circunstancias especiales los grupos pueden acabar teniendo conflictos entre sí. Por ejemplo, los parlamentarios de un mismo grupo político. En principio la diversidad de valores debería ser una fuente de riqueza perteneciente a la cultura de toda organización. 4.7. La satisfacción en el trabajo (como actitud vital).

Es importante conocer el nivel de satisfacción de los individuos que trabajan en nuestra organización. Para ello es útil realizar encuestas u otras metodologías para su valoración y seguimiento. La satisfacción del trabajador influye en el desempeño de su trabajo, en un puesto de trabajo y periodo de tiempo determinado.

Recuerda: Hay cinco factores que parecen fundamentales a la hora de poder sentir satisfacción en la realización de un determinado trabajo:

1. Salario percibido. 2. Continuidad en el empleo para el trabajador. No todo el mundo valora esto en

igual medida. 3. Oportunidades de promoción. 4. Relaciones con el superior jerárquico (“controlador”, “dialogante”…).

Relaciones con los compañeros.

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4.8. Personalidad. Tipo de pensamiento y conducta que caracteriza a un individuo. Esta se debe a influencias culturales, sociales así como a influencias hereditarias y/o genéticas. La personalidad influye poderosamente en la conducta del individuo.

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UNIDAD 3. MOTIVACIÓN: TEORÍAS Y APLICACIONES 1. MOTIVACIÓN.

La década de los cincuenta fue un periodo fructífero para el desarrollo de los conceptos motivacionales. Tres teorías específicas fueron formuladas durante este periodo, las cuales son todavía probablemente las explicaciones mejor conocidas de la motivación del individuo. Estas son la teoría de la jerarquía de las necesidades, las teorías X e Y y la teoría de la motivación higiene. Necesidad. Cierto estado físico o psíquico que hace aparecer la posibilidad de un determinado evento como muy atractiva. Necesidad insatisfecha. Podríamos definirlo como un estímulo, una tensión, un desencadenante de posibles futuras conductas o actuaciones .Los empleados motivados tienen una tensión positiva que les permite hacer mejor su trabajo. Los empleados de Apple Macintosh en el mundo se encuentran motivados y “tensionados” gracias a un plan de incentivos bien estructurado y adaptado a la idiosincrasia de esta organización en su entorno general y específico. Las empresas tratan que sus empleados sientan como propia la necesidad de conseguir objetivos de la organización. Esta congruencia o sintonía de intereses no es fácil de conseguir. Personalismo. Cada individuo tiene sus propias necesidades y se ve motivado por distintas variables; no debemos extender nuestras necesidades y motivos a los demás.

Recuerda: Definición: La motivación es el deseo de realizar un determinado esfuerzo para alcanzar un objetivo, en función de la posibilidad de satisfacer una determinada necesidad con la realización de ese esfuerzo. El sustantivo motivo tiene su origen en el latín tardío motīvus, relativo a acciones de movimiento.

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Por ejemplo, hay personas que prefieren ganar menos dinero pero hacer algo que les llena mucho personalmente, en tanto que otros optan por trabajar en temas más “desagradables” o que requieran más tiempo a cambio de más dinero. La motivación es relativa. Esta varía en grado según la situación y circunstancias, según personas, etc. En principio a todo el mundo le motiva algo, todo el mundo posee en su ser razones que le llevan a moverse a hacer. No se puede afirmar que “hay gente motivada” y otros “no motivados”. “Motivados por qué, para qué”, son afirmaciones en las que intentaremos profundizar. 2. PRIMERAS TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN. Veremos tres de las más importantes teorías sobre motivación:

• Jerarquía de las necesidades (Maslow) • Teoría "X" y Teoría "Y" (McGregor) • Teoría de la motivación-higiene (Herzberg)

2.1. Jerarquía de las necesidades (Maslow). Existe una jerarquía de 5 necesidades. Según se van satisfaciendo las más “básicas” se van haciendo más predominantes las siguientes en la jerarquía:

1. Fisiológicas. Son la comida, la bebida, la vivienda, las necesidades sexuales, y otras. 2. Seguridad. Seguridad y protección frente al daño físico y moral (puesto de trabajo

“seguro”, casa propia aunque esté hipotecada, seguridad ciudadana…). 3. Afecto. Cariño, aceptación, amistad, amor, pertenencia. Lo ofrece la familia, las

“tribus urbanas”, el grupo de amigos. 4. Estima social. Factores internos como el respeto por uno mismo, la autonomía, la

autoestima; factores externos como el estatus profesional, el reconocimiento social, la atención de los demás.

5. Autorrealización. La intención y el deseo de una persona de llegar a ser aquello que es capaz de ser. Suele ser difícil llegar a ese estadio de autoconocimiento sobre aquello que uno está capacitado para alcanzar. Se necesita conocer el potencial de cada uno.

Una necesidad ya satisfecha o que no reviste problema para ser satisfecha deja de ser una necesidad y por lo tanto deja de motivar. Por ejemplo, para nosotros la consecución de comida y bebida. Según se va subiendo en la escala, la necesidad se va haciendo de orden superior y más compleja. Las dos primeras necesidades son de orden “externo”, en tanto que las tres últimas son de orden “interno” (relacionadas con la estima de los demás).

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Pirámide de las necesidades de Maslow. Maslow separó estas cinco necesidades en órdenes altos y bajos. Las necesidades fisiológicas y de seguridad se describieron como de orden bajo, y la social, la estima y la autorrealización, como necesidades de orden alto. La diferenciación entre los dos órdenes se hizo según la premisa que las necesidades de nivel alto se satisfacen internamente, y las necesidades de bajo orden se satisfacen de manera externa. En conclusión podemos deducir que en tiempos de bonanza económica, casi todos los empleados tendrán sus necesidades de nivel bajo sustancialmente satisfechas. 2.2. Teoría “X” y Teoría “Y” McGregor. Douglas McGregor (1906-1964) fue un psicólogo social que publicó numerosos trabajos sobre organización y administración. En su obra El lado humano de la empresa1, nos propone dos posiciones distintas sobre la motivación en los seres humanos: una básicamente negativa, nombrada teoría X y otra básicamente positiva, nombrada teoría Y. Sus supuestos principales son:

1. A las personas les disgusta el trabajo y lo evitarían si pudieran. 2. La mayoría de las personas tienen que ser obligadas, controladas, dirigidas y

amenazadas con castigos para obtener de ellas el esfuerzo requerido para alcanzar los objetivos de la organización

3. Los individuos prefieren ser dirigidos y evitan responsabilidades, tienen pocas ambiciones y miedos.

Este autor propone la Teoría Y, cuyos supuestos acerca de la motivación de los individuos son:

1 D. McGregor: The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960

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1. El esfuerzo mental y físico en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Por lo general a las personas no necesariamente les disgusta el trabajo. Según sean sus condiciones, el trabajo puede ser motivo de satisfacción o disgusto.

2. El control externo no es el único medio para conseguir que los trabajadores se esfuercen. Ellos mismos pueden auto dirigirse y auto controlarse en el trabajo que les ha sido confiado.

3. La mayor recompensa que puede ser ofrecida en orden a obtener la cooperación de los trabajadores en una empresa es la satisfacción de sus necesidades de autorrealización

4. Las personas siguen un proceso de aprendizaje a lo largo de la vida dentro del trabajo y buscan asumir responsabilidades progresivamente.

5. Las aptitudes, potencialidades de muchos individuos en la solución de problemas de la organización están siendo infrautilizadas.

6. Muchas más personas son capaces de contribuir de forma creativa a la solución de problemas de la organización de las que lo hacen normalmente.

Es cierto que para que la Teoría Y pueda ser utilizada en la práctica son necesarios ciertos escenarios. Entre ellos el más relevante es el del papel del staff, proporcionando ayuda técnica a todos los niveles de la organización. El principio básico de la Teoría X es el de autoridad, y el de la Teoría Y el de integración. La aceptación del principio de integración no supone la exclusión del principio de autoridad, requiere una adaptación pero esta es necesaria y deseable. En definitiva, tanto las premisas de la teoría X como las de la teoría Y pueden ser apropiadas en situaciones particulares. Los directivos tienen una serie de prejuicios y estereotipos sobre los empleados, actuando en muchos casos en función de estos y apoyándolos sobre criterios y políticas de dudosa eficacia.

Recuerda: Relación entre Maslow y McGregor. En la Teoría X dominan las necesidades de orden “inferior”, en tanto que en la Teoría Y prevalecen las de orden “superior”. McGregor aboga más por la Teoría Y que por la X, cree en el potencial de la motivación en el empleo. En la vida real tienen éxito los directivos que abogan tanto por la Teoría X como por la Teoría Y, una postura intermedia puede ser un punto de encuentro.

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2.3. Teoría de la motivación-higiene (Herzberg). El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la motivación-higiene, en la creencia que la relación de un individuo con su trabajo es básica y que su actitud hacia su trabajo bien puede determinar el éxito o el fracaso del individuo. La pregunta que fue investigada por este autor fue “¿Qué quieren los individuos de sus trabajos?”. Se solicitó a los individuos encuestados que describieran, en detalle, situaciones en las que se sentían excepcionalmente bien y mal en sus trabajos. De las respuestas separadas por categorías, Herzberg concluyó tras un análisis de los resultados de su investigación que existía una diferencia notable entre las respuestas dadas por las personas en función de su sentimiento positivo o negativo en relación con su trabajo. De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfacción en el trabajo están separados y son distintos de aquellos que llevan a la insatisfacción en el trabajo. Los gerentes que buscan eliminar los factores que crean la insatisfacción en el trabajo podrán traer más paz, pero no necesariamente motivación. Como resultado, tales características, como la política de la compañía y la gerencia, la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario, se caracterizaron por Herzberg como factores de higiene. Cuando estos son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Si queremos motivar a los trabajadores, Herzberg sugiere enfatizar el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Factores motivadores (intrínsecos): Motiva al individuo la presencia de circunstancias como el desempeño del trabajo propio, la responsabilidad, el crecimiento personal, la progresión o la autorrealización. Factores higiénicos (desmotivadores, extrínsecos): desmotiva la excesiva supervisión, algunas políticas de la compañía, determinadas relaciones con los superiores o con los compañeros, salario o estatus inadecuado.

Recuerda: Desde un punto de vista práctico, para motivar a los individuos no es suficiente con que estén ausentes los factores desmotivadores, sino que deben de estar presentes los factores motivadores.

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3. TEORÍAS ACTUALES SOBRE MOTIVACIÓN. 3.1. Teoría de las tres necesidades (McClelland). De las necesidades aprendidas de la sociedad que nos rodea.

1. Necesidad de desempeño. El tener éxito, cumplir los objetivos, realizar un buen trabajo, ser eficaz.

2. Necesidad de poder. De influir más o menos en otros, conseguir que otros se comporten de una determinada manera.

3. Necesidad de afiliación. El afecto, las relaciones interpersonales amigables y cercanas.

Se desarrolló el Test de percepción Temática (TAT) por el que se miden las diferencias individuales en estas tres necesidades; al individuo se le enseñan unos dibujos y se le pregunta qué es lo que ve en ellos. En qué aspectos de lo que se le muestra presta su atención y en cuales no, se hace un análisis posterior de los mismos. Teoría de la fijación de metas u objetivos. Cuanto más específicos y claros sean los objetivos, y más esfuerzo requieran para su consecución, habrá un mayor grado de motivación para aquel que desee lograrlos; siempre y cuando hayan sido aceptados previamente por el individuo responsable de lograrlos. Es importante contar con la participación de la persona interesada a la hora de contar con el máximo esfuerzo para alcanzar los resultados deseados. Se suele traducir en la técnica de la Dirección por Objetivos. Es imprescindible para un adecuado desarrollo de esta metodología el consensuar los objetivos con el interesado y repasar periódicamente los avances obtenidos. Teoría del refuerzo, Conductismo, (Skinner). La conducta va en función de las posibles consecuencias que se sabe que acarrea; es decir, de los posibles premios o castigos derivados de la misma. Requiere del conocimiento de las consecuencias a las que es más sensible cada individuo. Esta teoría ignora cuestiones como los objetivos personales, las expectativas o las necesidades. Un ejemplo es la remuneración variable de los trabajadores. Es un factor motivador para el individuo y supone un cierto “colchón” de seguridad para la empresa en caso de recesión.

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Teoría de la equidad (Adams). El empleado tiende a comparar entre aquello que el aporta a la empresa y lo que la empresa le aporta en reciprocidad, en relación con lo que le ocurre a otros empleados. Tiende a corregir cualquier situación de injusticia que contemple. El empleado aporta experiencia, conocimiento, tiempo, esfuerzo, dedicación. El empleado recibe salario, trato, reconocimiento, posición, etc. Ratio Yo recibo/Yo aporto versus El recibe/El aporta. Teoría de la expectativa (Vroom). Las expectativas son esperanzas e ilusiones que nos marcamos para el futuro. Piensa que la mayoría de las conductas están bajo el control voluntario de la persona, y motivadas por esta. El individuo tiende a actuar de una determinada forma que le permita conseguir ciertos resultados o consecuencias; alcanzar determinadas expectativas que le resultan atractivas. Hay tres relaciones que han de tenerse en cuenta:

a) Esfuerzo-actuación. Cuanto mayor sea la probabilidad de que un determinado esfuerzo conlleve una determinada actuación, mayor es la motivación. Por ejemplo, las oposiciones a notario o registrador de la propiedad sobrevaloran esta relación.

b) Actuación-recompensa. A una mayor probabilidad de que una determinada actuación conlleve una cierta recompensa, superior motivación para ella. También juegan otros factores como la suerte.

c) Atractivo del objetivo conseguido y de la recompensa. Cuanto más atractiva resulte, mayor motivación del empleado.

El esfuerzo realizado por un alumno a la hora de estudiar un determinado curso depende de:

a) Relación esfuerzo-actuación. Esfuerzo recompensado en términos de aprendizaje y rendimiento.

b) Relación actuación-recompensa. Que la nota refleje el rendimiento percibido por el alumno, el conocimiento que ha adquirido de la materia.

c) Atractivo de la recompensa. Que una buena nota en esa asignatura le suponga al alumno un verdadero atractivo de cara, por ejemplo, a conseguir una beca o un puesto de trabajo mejor.

Por ello, al elegir una determinada carrera y ciertas asignaturas hay que fijarse en:

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1. El objetivo, 2. El esfuerzo necesario para conseguirlo, 3. El rendimiento que se desea por parte del alumno, 4. Las posibles recompensas o consecuencias, 5. Lo atractivo de esas consecuencias (la trascendencia del título o de las notas).

4. VARIABLES QUE AFECTAN A LA MOTIVACIÓN DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN: 1. Características individuales:

• Actitudes. o Interpersonales, hobbies, aficiones… o Actitudes: hacia uno mismo (cómo nos vemos), hacia el trabajo (valores

percepciones, experiencias…), hacia las organizaciones y empresas, (identificación, falta de sintonía).

• Aptitudes. En qué aspectos destacamos, nos sentimos más fuertes. • Necesidades: físicas, seguridad, sociales, afectivas.

2. Características del trabajo:

• Recompensas internas. Autonomía, variedad del trabajo, aprendizaje. • Recompensas externas. Dinero, reconocimiento, estatus (puesto, despacho), poder,

etc. 3. Características de la organización.

• Ambiente de trabajo. Informal, formal, despachos individuales, espacios abiertos con mesas corridas…

• Forma de trabajo. Independencia, trabajo en equipo, horario rígido o flexible… • Incentivos y premios. Individuales, colectivos, variables y fijo, pagar en efectivo o

pagar en especie, razones para su validez en función de distintas variables explicativas.

• Cultura organizativa. Marcada o no, mayor implicación de una estructura familiar u organizativa familiar.

5. GUÍAS PARA UNA MOTIVACIÓN EFECTIVA. Presentamos a continuación una serie de indicaciones a seguir que ayudan a las organizaciones a conseguir una motivación efectiva en su seno:

1. Los dirigentes deben motivar a sus subordinados de forma activa e intencionada. 2. Los directivos deben conocer tanto sus habilidades como limitaciones, antes de

intentar influir en las habilidades de sus subordinados. 3. Cada individuo es distinto, por lo que cada empleado tiene diferentes motivaciones

y habilidades.

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4. Los puestos de trabajo deben diseñarse para que resulten variados y representen un cierto desafío para el empleado.

5. Las recompensas deben estar vinculadas al rendimiento, no a la antigüedad u otras consideraciones.

6. El empleado debe saber en todo momento aquello que se espera de él (debe de haber una retroalimentación o “feedback”).

7. Los directivos deben estar próximos a su equipo de directivos, de ejecutivos subordinados, conocer sus problemas y solucionarlos cuando estos surjan (que no empeoren las situaciones y se pierda el control).

8. Los empleados deben ser vistos y tratados como colaboradores que cooperan en la consecución de los objetivos de la organización.

9. No se debe olvidar que el dinero es un motivador importante pues todo lo necesitamos para poder vivir, pero no es el único.

10. Asegurarnos que el sistema de recompensas resulte equitativo para todos. 11. La cultura organizativa debe estar orientada hacia el rendimiento y el

cumplimiento de los objetivos, (Dirección Por Objetivos). 12. Los trabajadores se motivan más cuando se hayan ante objetivos específicos, (ej.:

incrementar las ventas un 10% antes de fin de año), que ante objetivos genéricos (ej.: “aumentar la productividad”).

13. Los empleados se “entregan más” ante objetivos difíciles y plausibles, que requieran un esfuerzo considerable que ante objetivos fáciles.

14. Los objetivos deben estar claramente definidos. 15. Los objetivos deben ser de conocimiento compartido (entre jefe y subordinado) y

siempre que sea posibles fijados en común. 16. Los trabajadores no se motivan si carecen de las habilidades necesarias y si no son

conscientes de que las poseen. 17. Las recompensas específicas y concretas (ej.: un viaje gratis si vendes “x” unidades,

subida de sueldo idéntica al incremento de ventas…) contribuyen a aumentar el esfuerzo de los empleados.

18. El feedback o retroalimentación continua y precisa contribuyen a que los empleados sean persistentes en la mejora continua de su motivación y rendimiento.

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UNIDAD 4. CASO PRÁCTICO. LOS RECURSOS HUMANOS EN HEWLETT PACKARD 1. LOS RECURSOS HUMANOS EN HEWLETT-PACKARD. (Del discurso de Dave Packard en una sesión de formación de directivos de la empresa).

“Nuestra compañía se ha desarrollado a lo largo de los años con una filosofía de dirección específica y cuidadosamente definida… Es importante para nosotros reconocer que nuestra propia filosofía de dirección no es consistente en todos los aspectos con aquello que hacen otros, ni tampoco es consistente necesariamente en todos los aspectos con lo que algunos de los mejores expertos de dirección de empresas pudiera decir que es necesario hacer (desde luego, no todo el mundo está de acuerdo en cuáles son las mejores políticas de dirección)”.

“No creemos que las opiniones de los demás deban ser aceptadas necesariamente sin la consideración más cuidadosa y sin una cierta comprobación práctica”.

“Hemos desarrollado a lo largo de los años una manera casi única y creo que efectiva de trabajar con nuestra gente”.

“Creo que hemos llevado a cabo una tarea realmente notable para mantener este “espíritu HP” al ir creciendo la empresa cada vez más. Trabajemos en ello, porque es uno de los puntos fuertes verdaderos. Es la llave de la productividad y del liderazgo, así como del progreso y éxito continuados de nuestra empresa”.

1.1. “El estilo HP” En 1939, Bill Hewlett y Dave Packard pusieron un taller en un garaje que tenía capacidad para un solo automóvil. Su primer producto fue un nuevo tipo de oscilador de audio, un instrumento electrónico utilizado para comprobar equipos de sonido. En 1980, las ventas de Hewlett-Packard Company fueron de 3,1 miles de millones de dólares procedentes de una línea de más de 4.000 productos: equipos electrónicos de medida de alta precisión, análisis y computadoras. Durante los primeros años en la compañía, los fundadores desarrollaron una serie de conceptos de dirección que evolucionaron hacia un sistema de objetivos corporativos y hacia un estilo directivo conocido como el “el estilo HP”. A estos objetivos y a este estilo se les ha atribuido dentro de la empresa el constituir la base de su crecimiento y de la fuerte lealtad y satisfacción de los empleados de HP.

“A partir de sus contestaciones a las preguntas, realizadas en forma de encuesta, en cuanto a la identificación personal con la compañía, es evidente que al personal de HP le gusta trabajar para ella. Aproximadamente el 93% dijo que recomendarían HP como lugar de trabajo y el 83% dijo que se sienten personalmente responsables de contribuir en la medida de lo posible al éxito de HP. De manera general, su

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identificación con la empresa es el 25% superior a lo que es normal a escala nacional, apreciando esta cifra los especialistas como extraordinariamente rara e incluso “desafío mental”. (Información de la discusión de resultados de una encuesta de los empleados de U.S.A., según la revista de la empresa). “Usted dijo que no creía que fabricar circuitos impresos fuera muy diferente aquí de lo que se hace en otros lugares, pero yo creo que probablemente lo es. La gente que fabrica los circuitos impresos aquí no utiliza ficha de reloj y tampoco lo ha hecho en los 15 años que yo llevo en esta empresa. Trabajan con un horario flexible. Se les concedió este horario en el mismo momento en que yo pasé a disfrutarlo. Han conseguido con ello una considerable libertad en la forma en cómo realizan su labor. Hacen sugerencias de cambio. Tienen absolutamente el mismo acceso a John Young (presidente de HP) que yo mismo. No le visitan frecuentemente porque no tienen excesivas razones para hablar con él. Pero tienen la puerta tan abierta como la tengo yo. Creo que ello comporta beneficios significativos a este nivel de la organización”. (Un vicepresidente del Grupo HP).

El estilo HP es difícil de definir, tanto desde el interior de la empresa como desde el exterior. Comprende un estilo de dirección participativa que apoya e incluso requiere la libertad y la iniciativa individual, acentuando al mismo tiempo el propósito común y el trabajo de equipo. De acuerdo a este estilo, la empresa proporciona a los empleados directrices en forma de metas negociadas y bien definidas, información compartida y el apoyo de los recursos necesarios. No obstante, se supone que los empleados deben crear sus propios métodos para contribuir al éxito de la compañía. Al ir creciendo la empresa se ha hecho un intento consciente de retener el sentido de finalidad, de proximidad y de informalidad que HP tenía como empresa pequeña. Las políticas y las actividades que apoyan este estilo son todas ellas, de forma colectiva, una parte del estilo de HP.

“El estilo de HP es un método sutil y ello explica por qué tenemos tantas dificultades en describirlo. Es básicamente la fe en que las personas utilizarán su discreción y el estar seguros de que en su trayectoria cometerán algunos errores y que también harán contribuciones. De manera que, a lo largo del tiempo, ello impulsará de manera general a la empresa en la dirección que desea ir, de forma coherente con los objetivos básicos subyacentes a la misma. Estos objetivos continúan impulsándonos; realmente lo hacen”. (Un directivo de HP.) “Hay algo útil en el hecho de no ser demasiado preciso, es el valor de lo indefinido. Nadie puede realmente definir el estilo HP. ¡Si no fuera indefinido sería una norma! Este método deja sitio para el propio juicio. Sin ello no habría el espacio necesario para las microconciliaciones constantes que se requieren en el mundo cambiante. Esta compañía está diseñada con capacidad de adaptación”. (Un vicepresidente de HP).

Una razón por la que es difícil el método HP es que se dedica más atención que en otras empresas a la forma en que se hacen las cosas además de qué es lo que se consigue. El

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proceso dentro de HP proporciona la fuerza y la estructura que ayudan a conseguir los productos deseados de sus esfuerzos.

“No se puede cambiar el proceso. No hay demasiada flexibilidad en la forma en que se utiliza este proceso. El proceso tiene demostrada su eficacia y a la gente no le gusta que lo cambies. Si los individuos empezaran a alterar el proceso, creo que la empresa fracasaría muy rápidamente” (Un vicepresidente de Grupo HP).

Consiguientemente, el comprender el estilo HP se considera una necesidad para lograr la eficacia dentro de Hewlett-Packard:

“Hay una amplia creencia o convicción de que los consultores externos no tienen demasiado que ofrecer a HP. Muchos tienen la impresión de que no se puede confiar en los consultores, puesto que éstos solamente quieren utilizar a HP. Algunos creen que los consultores solamente desean moverse dentro de esta organización para ver qué pueden adoptar de ella”. “Además, podría haber algunos elementos de estilo incompatibles con el estilo HP. Los vemos como si fueran solamente forma: muy buenos introduciéndose y motivando a la gente y haciendo que sientan entusiasmo por un determinado proyecto, suficientemente para comprarlo. Pero el valor real está en realizar las cosas”. (Un empleado de HP)

El intento de engendrar un proceso común de soporte, reteniendo simultáneamente la individualidad, requiere una sutileza excepcional en la forma de presentarlo, así como confianza y carácter abierto en las relaciones. Esto es también una parte del estilo HP. Los empleados nuevos encuentran esta diferencia frecuentemente con respecto a sus experiencias anteriores y se deben adaptar a este estilo.

“El clan es muy bonito en cuanto que constituye un entramado mucho más amplio y proporciona una base de apoyo mucho mejor. Pero también puede sentirse intrusivo. Se puede sentir presuntuoso y es mucho, mucho más exigente que el de cualquier otra empresa en la que he trabajado… Cada uno tiene que hacer exactamente lo correcto.” (Un máster en Administración de Empresas contratado por HP hace dos años). “Oímos hablar de “Estilo HP” casi hasta las náuseas. Es algo así como “verdad, justicia y Estilo HP”. El concepto representó una verdadera lucha para mí. Al principio de quedar sometido al mismo pensé: ¡Chico! Hay muchas cosas de este método que tienen sentido. Pero creo que llegué a un punto en el que me dije que esto es un exceso de adoctrinamiento… y una parte de ello deben ser tonterías. No es que haya cambiado completamente, pero parcialmente me he dado cuenta de que hay muchas cosas distintas, muchas cosas buenas en el “Estilo HP”, muchas cosas de las que, como empleado, me siento agradecido”. (Un empleado de HP de un año de antigüedad).

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“(Intentando describir HP) les proporcioné copias de los objetivos de la empresa. Dije que una de las cosas a tener en cuenta es que los siete objetivos guían las decisiones operativas de hora en hora. En algunos casos ésta es la única guía que puedes tener para saber si algo determinado es lo oportuno a hacer. Al llegar a este punto se encontraban en completa confusión. No podían creer que existiera este grado de ambigüedad. Pensaban que yo debía estar embelleciendo la verdad en un grado elevado. En realidad todas estas cosas están en completo desacuerdo con las expectativas que puedan tener otros graduados máster…” (Un empleado de HP).

“Pensé: Esta gente me está engañando. No hay fábrica en el mundo en la que no exista alguien que hable mal de la dirección. Por lo tanto, me molestaba que no hubiese nadie que dijera nada realmente malo de HP. No puedo decir todavía que ya sé cómo funciona, pero realmente funciona. La presión del compañerismo tiene algo que ver con ello. La gente nueva con actitudes negativas se da cuenta rápidamente de que esto no es aceptable en HP. Y otro factor es que recibes misiones de trabajo vario días por adelantado, en vez de recibirlas una a una cada dos horas. No te están controlando. No importa lo mucho que te asignen, siempre pareces conseguirlo”. (Un modelista de HP).

1.2. Antecedentes Durante los primeros 20 años, los productos de HP eran principalmente instrumentos de comprobación y medición electrónicos para ingenieros y científicos. Desde entonces HP ha añadido computadoras, calculadoras, equipo electrónico médico, instrumentación para análisis químico y componentes de estado sólido. En 1980 las ventas habían crecido según una proporción compuesta de 23% con respecto a los últimos 10 años, habiendo crecido los beneficios netos de manera compuesta al 27%. HP tenía 57.000 empleados en todo el mundo. Había 20 instalaciones de fabricación en Estados Unidos y otras 8 en el resto del mundo. Además, existían más e 60 puntos de ventas y de servicio en Estados Unidos y más de 100 en otros 64 países. Aproximadamente la mitad de las ventas tenían lugar en Estados Unidos, dirigiéndose el resto a otras partes del mundo. 1.3. Objetivos

“Al principio de la historia de la compañía, al pensar cómo debía ser dirigida una empresa como ésta, siempre volvía a un concepto: Si simplemente pudiéramos lograr que todos estuviéramos de acuerdo en cuáles son nuestros objetivos y comprender lo que intentamos hacer, podríamos dejar en libertad a todo el mundo y todos se moverían en una dirección común” (Dave Packard).

Las firmes creencias de Hewlett y de Packard en diferentes áreas conformaron la empresa desde el inicio. Estas ideas fueron expresadas por primera vez por escrito en 1957, como objetivos de la Hewlett-Packard Company. Con modificaciones menores permanecen como las fuerzas activas fundamentales de HP. El Anexo 6 contiene unos resúmenes de la descripción que hace HP de estos objetivos, los cuales tienen que ser asimilados para comprender HP.

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1.4. Estrategia de producto La estrategia de producto de HP contiene varios aspectos de los objetivos de la corporación. De manera predominante, el énfasis se ha puesto en la investigación y desarrollo para crear productos que puedan competir por sus nuevas aportaciones técnicas en vez de hacerlo por marketing o por otros medios de competencia (véase Anexo 5). Esta estrategia de producto refleja el enfoque serio y técnicamente orientado de las personas que fundaron la empresa. Además, la estrategia de producto y el enfoque de la empresa en cuanto a la dirección de los recursos humanos se complementan entre sí. Por ejemplo, el compromiso adquirido con los empleados de HP tiene como resultado el evitar negocio bajo contrata y el diseño de aparatos de uso general apropiados para una amplia gama de clientes. (Todos los clientes comerciales compran a partir de un catálogo que contiene la casi totalidad de productos que fabrica HP. Solamente se realizan modificaciones externas tales como colores especiales o protecciones adicionales para casos extremos de medio ambiente. Los diseños básicos o finalidades de los instrumentos no se modifican. Estas normas son iguales para las ventas efectuadas por el Gobierno.) La importancia que se da a la aportación técnica y a los beneficios, en vez de al volumen de ventas, ha conducido a HP a la conclusión de que no es apropiado para HP intentar conseguir cuota de mercado mediante un precio de introducción bajo:

“… es igual de fácil conseguir beneficios hoy que mañana. Existen, desde luego, ocasiones en las que se podrían tomar acciones que podrían poner en peligro los beneficios a corto plazo con la esperanza de mejorar los beneficios a largo plazo. Esto requiere una consideración muy cuidadosa, porque frecuentemente tienden a ser racionalizaciones que simplemente evitan hacer lo que se debería en el momento presente… Frecuentemente son sólo el resultado del deseo de que algo se realice y casi siempre fracasan en la consecución de su resultado global óptimo…” “…Si un producto nuevo es realmente lo bueno que pensamos que puede ser, podremos vender de él una cantidad mayor de la que podamos fabricar en el periodo inicial, y por lo tanto, se puede poner en peligro el conjunto sin tener ninguna ganancia real…Se puede reducir el precio más adelante, si en realidad eres capaz de conseguir costes de producción más bajos manteniendo tus costes bajos” (Dave Packard):

Además, existe la creencia de que es más fácil mantener una elevada libertad de acción en grupos de trabajo más pequeños. Esto, junto con la búsqueda de las oportunidades más rentables, lleva a poner énfasis en muchos segmentos de mercado de tamaño reducido, en los que HP puede conseguir una posición fuerte. La estructura organizativa de HP está diseñada para mantener flexibilidad y capacidad de respuesta al descentralizar la responsabilidad y la autoridad a las distintas divisiones, que son responsables de cada segmento de mercado.

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1.5. Organización

La unidad principal de negocio en HP es la división de producto La división es una organización integrada y autosuficiente, con mucha independencia. El objetivo es crear una atmósfera de trabajo que anime a solucionar problemas lo más cerca posible del nivel en el que se presenta el problema. Para esta finalidad, Hp ha hecho todos los esfuerzos posibles para mantener las divisiones de producto relativamente pequeñas y bien definidas. (“La organización Hewlett-Packard). Ningún área de producto pasa a ser una división hasta que contiene las seis funciones básicas: Investigación y desarrollo, fabricación, marketing, calidad, finanzas y personal. (La investigación fundamental avanzada es llevada a cabo por el grupo de investigación y desarrollo de la corporación, los laboratorios HP). Las nuevas divisiones se crean por procesos similares a la división celular:

“Tienden a surgir nuevas divisiones cuando una determinada línea de producto se hace suficientemente grande para soportar un crecimiento continuado sobre la base del beneficio que genera. Asimismo, las nuevas divisiones tienden a surgir cuando una única división se hace tan grande que el personal de la misma tiende a perder su identificación con la línea de producto"” (Un director general de HP.)

A finales de 1980 existían 40 divisiones HP. La coordinación de las actividades de las divisiones es la responsabilidad de 10 grupos de producto. Cada grupo es responsable de las operaciones generales y del funcionamiento financiero de sus miembros. Todas las organizaciones de ventas dependen del nivel del grupo, así como ciertas operaciones de fabricación no adscritas a una división (no obstante, existe todavía la venta de productos entre grupos de la misma empresa). 1.6. Elementos financieros Algunos importantes elementos financieros de HP reflejan también los objetivos de la empresa. El énfasis en la autofinanciación tiene como resultado una deuda mínima a largo plazo (principalmente préstamos en el extranjero para las operaciones internacionales de la empresa).

“Sin embargo, en algunas industrias, particularmente las que requieren grandes inversiones de capital, no es posible este enfoque de “ir pagando sobre la marcha”. Hay también una escuela de pensamiento en dirección de empresas que dice que las necesidades de capital deberían ser cubiertas por el apalancamiento de los beneficios con financiación mediante capital en acciones y grandes cantidades de financiación por deuda. Esta escuela de pensamiento dice que se pueden conseguir más beneficios de este modo. Sin embargo, a pesar de estos argumentos, no es política de Hewlett-Packard el efectuar el apalancamiento de los beneficios con deuda a largo plazo. Deseamos que todos los directivos conozcan este aspecto y actúen de acuerdo con él. No veo circunstancia alguna que pueda justificar un

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cambio. ¡Usted puede argumentar lo que quiera, pero no adelantará mucho en ese aspecto!” (Dave Packard) “Pensamos que ya existe riesgo suficiente en la tecnología, teniendo en este aspecto todo el riesgo que podemos manejar. Esta filosofía proporciona una gran disciplina de arriba abajo. El que quiera innovar debe asegurarse mucho. Esta es una de las influencias más poderosas y menos comprendidas que inspiran a la empresa” (Un vicepresidente de HP).

Para ayudar al crecimiento en estas condiciones se pone un elevado énfasis en el control de activos, en especial la cuenta de clientes e inventarios. Esto incluye el establecimiento de relaciones de trabajo muy íntimas con los puntos de venta y la utilización de sistemas de información computerizada para ayudar a detectar las áreas problema. Hay una evaluación constante de los méritos relativos que presenta el incrementar la capacidad añadiendo nuevos activos fijos en comparación con la introducción de nuevos equipos industriales en las fábricas ya existentes. El sistema de información financiera proporciona también informes especiales para inspeccionar el éxito de cada división en la dirección a escala mundial de sus líneas de productos. Cada una de las divisiones es medida según dos criterios: Los resultados financieros de la fabricación actual de productos en la división y la actividad total a escala mundial de las líneas de productos de la división, donde quiera que éstos hayan sido fabricados. (Cualquier división puede fabricar los productos de otra división para mejorar el servicio y reducir los costes de transporte a escala mundial). Los informes de resultados a escala mundial se llevan a cabo mediante ajustes de los informes de pérdidas y ganancias de las divisiones. Los descuentos sobre ventas internas, que tienen la finalidad de reducir las tarifas de aduanas, se invierten para que la división que efectúa la venta pueda considerar los clientes nacionales e internacionales de manera uniforme. Dado que existen muchos productos “incestuosos”, ya que algunas divisiones compran entre sí, incorporando estas compras a conjuntos más complejos, y luego vendiendo el producto combinado, cada división recibe crédito solamente por la parte que le corresponde de valor añadido (que es negociado entre las divisiones). Además, se paga una “cuota de licencia” por aquellas divisiones que fabrican de manera completa productos que han sido diseñados por otras divisiones. Una determinada división puede recibir estas cuotas por los productos que ha diseñado, los cuales son fabricados por otras divisiones, y puede pagar también cuotas a otras divisiones por productos de aquéllas que esté fabricando. (Estas cuotas consisten en porcentajes de las ventas que se negocian entre las propias divisiones). El informe de pérdidas y ganancias ajustado a escala mundial es la base para la asignación de los fondos para investigación y desarrollo de cada división (habitualmente el 9% de las ventas). Esto premia a las divisiones innovadoras con fondos adicionales para investigación y actúa como una forma indirecta de asignación de activos. Las fábricas que han sido creadas puramente en función de su localización deseable desde el punto de fabricación pueden conseguir solamente consideración completa de división creando un nuevo producto.

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Solamente en este caso recibirán fondos para investigación y desarrollo, que son la clave de su crecimiento. Solamente se confeccionan balances a nivel de grupo. Por debajo de este nivel, HP cree que las grandes asignaciones necesarias para partidas tales como gastos generales de la sociedad, fuerza de ventas y activos de marketing, crean demasiadas distorsiones en los balances para que éstos puedan ser considerados útiles. Las asignaciones de capital son negociadas durante el proceso de confección del presupuesto anual, si bien se supone que las divisiones se autofinanciarán a lo largo de cualquier período de tiempo. No obstante, para operaciones de arranque o para expansiones muy importantes en un año determinado, una división concreta puede recibir una inversión de capital mayor de la que es capaz de conseguir por sí misma. La mayor parte de las negociaciones para la asignación del capital se resuelven dentro de cada grupo. 2. ELEMENTOS RELATIVOS A LOS RECURSOS HUMANOS. CONTRATACIÓN Y ENTRENAMIENTO HP s siente muy selectiva al considerar los candidatos para los diferentes puestos de trabajo. Se pone un énfasis en la adaptabilidad y en el acoplamiento cultural. (De esta selectividad se habla extensamente para ayudar a imprimir un sentido de orgullo en todos los niveles de la plantilla). Esto se logra por los procesos normales de entrevista. Los tests son raros y en caso de que se efectúen se limitan a tests de conocimientos especializados, particularmente adecuados para un determinado puesto.

“Se empieza con la decisión de contratación. Todas las personas que contratamos lo son para siempre, por lo menos ésta es la premisa básica. No contratamos a nadie para un determinado programa. No contratamos a una persona determinada para un período corto de tiempo. Dados nuestros objetivos fundamentales de promoción desde dentro y de desarrollo de nuestro propio equipo directivo, de desarrollo de nuestros propios supervisores, de desarrollo de nuestra plantilla técnica, buscamos personas que tengan un potencial de desarrollo grande”.

(Contrariamente a lo que algunos puedan pensar con respecto a HP, el redactor de este caso encontró que la mezcla de habilidades y de competencia de los trabajadores de producción contratados recientemente por HP era muy similar a la que se había observado en otras instalaciones de producción que no eran de HP. Cundo entraban en HP, estos trabajadores habían oído elogios de HP por parte de sus amigos, habían acudido a solicitar estos puestos de trabajo con gran entusiasmo por la oportunidad de trabajar en HP). Dada la idea de que trabajar en HP es diferente, es muy poco habitual que se contrate a alguien para una posición directiva:

“Bien, quizá pueda hacerlo. Pero yo sostengo muy firmemente que esta persona podrá dirigir mucho mejor si realmente conoce el terreno que pisa” (Dave Packard).

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“Sería muy raro que pudieras entrar en la empresa directamente en una posición directiva y que la pudieras desempeñar bien. Por lo menos durante un año ni confían en ti ni te conocen. Se requiere todo este tiempo como una especie de introducción, sólo para llegar a formar parte del grupo. Todo esto es muy sutil y hay muchas cosas que se tienen que transmitir como una tradición. Para que sepas lo que estás haciendo. Par que sepas cómo tomar una decisión”. (Un empleado de HP). “Hay muchos tipos diferentes de personas que han tenido éxito en la empresa. No hay una prescripción en cuanto a los antecedentes personales. Probablemente sí existe prescripción en cuanto al estilo. Si observas la constitución del Comité Ejecutivo o del Consejo Operativo, se observa efectivamente que están compuestos por personalidades distintas y diferentes estilos. Pero las similitudes son probablemente mayores que las diferencias en lo que respecta al estilo. Cada una de estas personas cree fuertemente en la libertad individual. Podemos aceptar antecedentes personales muy distintos, pero no aceptamos estilos divergentes”. (Un director de división de HP).

Los empleados nuevos en todos los niveles tienden a pasar por un período de adaptación que frecuentemente genera una considerable frustración con el estilo HP:

“Hay un período de condicionamiento para las personas que han trabajado en otros sitios. Quizás se trata del estilo informal que aprecian o de la no-directividad de HP. Esto ocurre porque de repente te encuentras que en vez de recibir instrucciones punto por punto de lo que debes hacer, resulta que tu jefe confía en que serás capaz de utilizar tu cabeza. Pienso que esto puede producir una sensación de miedo en algunas personas”. “Al igual que ocurre con cualquier otro tipo de cultura, empiezas hablando de ello. Todo el mundo comprende: la discreción está muy bien; mucha amplitud de miras, de acuerdo; la posibilidad de cometer errores, aprender de los propios errores, poco castigo, poco premio, intentando todos tirar del carro y conseguir cosas. Pero después de que has terminado de decir todo esto, alguien que viene de un tipo distinto de cultura y un tipo distinto de ambiente, te dirá: "Dime qué tengo que hacer”. (Comentarios de empleados de HP).

Una de las herramientas más importantes para transmitir la “personalidad” HP es contar cosas que han sucedido en la empresa. Estas son utilizadas, no solamente durante el período de orientación del empleado (y de reclutamiento), sino que se repiten en muchas circunstancias distintas y de manera continuada. Estos relatos describen momentos históricos importantes en la historia de la compañía o sirven de ejemplo de modelos de conducta en el estilo HP. Algunos de los relatos más corrientes que conocen la mayor parte de los empleados de HP son los siguientes:

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• Cómo Bill y Dave (forma en que el personal designa habitualmente a Hewlett y Packard) empezaron la empresa, 538 dólares, en el garaje situado detrás de la casa que tenía alquilada Packard. Bill alquiló una habitación allí.

• Cómo llamaron a su primer instrumento el “200 A”, de manera que la gente no supiera que estaban solamente empezando y no tuviera temor de entrar en negocios con una compañía tan reciente y pequeña.

• Cómo Dave Packard destrozó físicamente un instrumento en un laboratorio, un cierto día, porque creyó que estaba mal diseñado, era poco fiable y de manera general se podía describir como “un montón de chatarra”.

• Cómo Bill Hewlett presentó el reto a los Laboratorios HP de que construyeran una calculadora científica que se pudiera poner en el bolsillo de su camisa (lo cual llevó a la introducción de la primera calculadora científica de pequeñas dimensiones del mundo, constituyendo uno de los más importantes segmentos de negocio de HP).

• Cómo durante la crisis de los años setenta, cuando las empresas de electrónica de todo el país estaban despidiendo empleados, todos los empleados de HP aceptaron una reducción de salario del 10%, trabajando 9 de cada 10 días, dejando de trabajar uno de cada dos viernes. No hubo despidos en HP.

• Cómo se evitó una emisión prevista de deuda a largo plazo por valor de 100 millones de dólares en 1973, mediante una dura acción en control de activos en toda la empresa. Los directivos de la empresa quedaron sorprendidos al darse cuenta de que casi habían violado uno de sus objetivos más fundamentales, puesto que su problema no era de dinero, sino de dirección. Se produjo una nueva dedicación a los objetivos de la empresa.

Relatos como éstos se utilizan en clases, se recuerdan en las reuniones de dirección y en las fiestas de jubilación y son el tema de artículos en las revistas de la empresa y se incorporan como recuerdos en los discursos y en las cartas de Bill, de Dave y de otros directivos de la compañía. Hay anécdotas similares referentes a las divisiones de la empresa y a otras unidades operativas de la misma. La confrontación con los problemas de crecimiento en 1973 llevó también a la expansión del adiestramiento en los valores y en los métodos HP. Se iba haciendo más difícil traspasar la cultura propia simplemente mediante el ejemplo y el relato verbal. Se incrementaron los seminarios para ejecutivos y se organizó una nueva serie de cursos para supervisores sobre la forma de dirigir en HP. Esto llevó a la reorganización de los mismos materiales para presentarlos a la totalidad de los empleados HP en forma de curso llamado “Trabajar en HP”.

“El curso se inició realmente en un par de divisiones, lo cual es el modo cómo funcionan las cosas aquí. Su tasa de crecimiento era tan elevada, que tenían dificultades en asimilar al personal”. “Dijimos: Bien, si esto es lo que estamos diciendo a los directivos y a los supervisores, vamos a reproducirlo como si fuera con un espejo y les vamos a decir las cosas que deben esperar que les digamos”. (Un director de HP).

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“Trabajar en HP” es presentado normalmente en cuatro módulos de medio día a grupos de menos de 30 empleados. Se supone que tiene la mayor eficacia cuando el empleado recibe el curso después de unos seis meses de estar en la compañía. No obstante, durante los primeros años en que se impartió el curso, un elevado porcentaje de la totalidad de los empleados han asistido a las clases. Dependiendo de la situación y de las necesidades de cada una de las áreas, las clases pueden tener una composición homogénea en cuanto a su composición, a base de profesionales, u otros tipos de empleados, o pueden estar constituidas por empleados de todos los tipos”.

El curso es impartido por un miembro de la oficina de personal local y por lo menos por un directivo de línea. Los instructores intentan hacer que los empleados descubran HP mediante un diálogo continuado con los empleados, tanto al enseñarles el estilo como por medio de una larga serie de ejercicios participativos. Por ejemplo, cada grupo de seis u ocho empleados que se sientan alrededor de una mesa pueden desarrollar listas independientes de preguntas acerca de la empresa y de su área propia para su discusión con el director general de la división, el cual visita cada una de las clases para poder sostener debates de alcance ilimitado. El primer módulo se concentra en la historia de HP y en el desarrollo del estilo HP. Cuenta relatos acerca de las personas de HP, que tienden a humanizar la compañía y a imprimir orgullo en los logros pasados de la empresa. Este módulo incluye también ejercicios que ayudan a los empleados a tener una mejor idea de lo que es HP. Los ejemplos incluyen gráficos que muestran la distribución geográfica de HP y de los segmentos de mercado, de los productos de la compañía y de la forma en que se gastan los ingresos de la misma. También hay ejercicios que muestran cómo personas de buena fe pueden tener diferentes puntos de vista válidos de los mismos temas. Los módulos restantes proporcionan una explicación completa de las políticas de personal, evaluaciones del rendimiento, administración de salarios y desarrollo de personal. Este módulo es también muy abierto, comprendiendo discusiones muy sinceras de la forma en que HP desarrolla su información sobre salarios competitivos y la forma en que su filosofía salarial premia los logros extraordinarios. Cada empleado rellena su formulario de Dirección por Objetivos (DPO) referente a su puesto de trabajo. (Más adelante se trata del sistema salarial de forma más detallada). Un ejemplo típico de la independencia de las divisiones es que la única forma en que el grupo de entrenamiento corporativo puede estimar el número de empleados que han asistido a las clases en contar el número de carpetas del curso que han sido solicitadas. 2.1. Dispositivos estructurales y sistemas de trabajo Las actividades, día a día, de los empleados de HP son guiadas principalmente por un sistema completo de Dirección por Objetivos (DPO). Se considera que este proceso es iterativo, empezando con el establecimiento de los objetivos a corto y a largo plazo (llamados planes táctico y estratégico) que se derivan de los objetivos de la corporación y del grupo. Para cada

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nivel de la compañía se comunican los objetivos generales y se negocian los objetivos de las subunidades. Los objetivos deben ser metas, no tareas, para proporcionar una gran libertad en la forma como se pueden cumplir las metas. Al mismo tiempo, las metas deben interconectarse horizontal y verticalmente en toda la organización. Por lo tanto, todo el proceso de DPO es parte del proceso de planificación táctica y estratégica anual. Esto alcanza hasta el punto de la “planificación del puesto” para cada empleado, que es la expresión utilizada en HP para describir los objetivos de un puesto de trabajo determinado juntamente con sus principales responsabilidades y forma de medición del rendimiento. Si bien el proceso de dirección por objetivos se inicia desde arriba, la naturaleza iterativa del ciclo de planificación se destina a proporcionar amplias oportunidades para las iniciativas individuales y para influir en la propuesta de objetivos generales. Se espera que el empleado sugiera la manera o maneras en que puede contribuir a obtener las metas de su unidad. Este proceso está destinado a ser utilizado por parte de todos los empleados a cualquier nivel, si bien las encuestas de empleados indican que el sistema DPO puede ser débil en ciertas áreas. Un objetivo del programa “Trabajar en HP” es conseguir que tanto los directivos como los empleados posean un mayor entrenamiento en este proceso.

“La Dirección por Objetivos dice que un directivo, un supervisor o un encargado, si cuenta con el apoyo y la guía adecuados (es decir, los objetivos), está probablemente más capacitado para tomar decisiones sobre los problemas con que se enfrenta que cualquier directivo superior, con independencia de la capacidad y de la inteligencia que pueda tener dicho directivo.” “Este sistema exige una gran responsabilidad de los individuos, pero también hace su trabajo más interesante y exigente. Les hace sentir que son realmente una parte de la empresa y que pueden tener un efecto directo en su rendimiento”. (Bill Hewlett).

A través de los directivos, el sistema de DPO es también el sistema principal de control de las divisiones de producto. Estas son fuertes y parcialmente autónomas, describiéndolas algunos incluso como “baronías feudales”. Al mismo tiempo, la cooperación entre divisiones es considerada como un punto fuerte:

“Podríamos permitir que cada división o grupo funcionara como un negocio completamente separado. Con esta forma de proceder la vida sería mucho más fácil, cada división tendría su propio centro de beneficios y simplemente se debería observar cómo funcionaba cada una de ellas”. “No dudo de que podríamos tener éxito de este modo, pero creo que entonces seríamos otra compañía”. “Por otra parte, nuestra fuerza reposa en el hecho de que nuestras divisiones tienen verdadera libertad de elegir en sus propias operaciones y, a pesar de ello, hemos aprendido a entendernos a través de estas fronteras entre divisiones y grupos. Esto

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nos ha permitido compartir nuestros problemas y puntos fuertes, construyendo una compañía mucho más fuerte”. (Bill Hewlett).

El nexo de unión parece consistir en el acuerdo global (a través del proceso de planificación) sobre lo que se debe conseguir por parte de cada división, con gran libertad de ésta en decidir cómo se debe conseguir. Un corolario que se deduce de tener divisiones fuertes y relativamente autónomas consiste en las dimensiones e influencia moderadas del staff general de la corporación. Los tipos de proyectos especiales “a través de las fronteras”, que frecuentemente son desarrollados por los staff centrales en otras sociedades, se asignan aquí a grupos de trabajo (“task forces”) reclutados de muchas partes y niveles de la empresa. Este deseo en hacer mínima la acción de la dirección central de la empresa y estimular la inventiva y la iniciativa individual se puede apreciar claramente en la dimensión mínima que tienen las políticas formales de la corporación. Por ejemplo, todo el libro de políticas de personal de HP está contenido en un archivador de pulgada y media.

“Cuando la compañía era mucho más pequeña, muy pequeña, no creí que me hiciera falta un departamento de personal. La razón de ello era que yo creía que el personal era responsabilidad de todos y no quería que hubiera alguien en quien se pudieran descargar estos problemas”. (Dave Packard).

En realidad, la función de personal para el conjunto de la empresa no fue iniciada hasta 1959, cuando HP tenía 1.200 empleados. El mantenimiento efectivo de un objetivo común dentro de este armazón, que ofrece la libertad de método y autonomía divisional, depende mucho del carácter abierto, de la confianza y de la cooperación, que son tan fundamentales en el estilo HP. Esto se manifiesta en el compromiso de trabajar en equipo y de tomar decisiones de modo participativo.

“Una de las cosas que hemos intentado conseguir, y que creo que hemos conseguido, es este concepto del trabajo en equipo. Es una de las razones por las cuales no tenemos premios especiales para una división o para algo que funcione especialmente bien. La única manera en que esta empresa va a funcionar satisfactoriamente es si podemos asegurar que haya el máximo flujo de información y de cooperación entre todos los miembros de ella y ésta es una situación muy difícil.” “Frecuentemente he expresado esto en términos de que todo el mundo es igualmente importante en esta empresa. Es tan importante que el empleado responsable de barrer el suelo haga una buena labor como que Bill y yo hagamos también un buen trabajo. No deberíamos olvidarnos de esto. En el tipo de trabajo que estamos haciendo son los pequeños detalles lo que marcan la diferencia entre un producto de buena calidad y otro que no es muy bueno. Por lo tanto, lo que hemos procurado engendrar es esta actitud de que el hacer un buen trabajo es asunto de

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todos. Y podemos esperar que todos nos beneficiaremos si lo hacemos así”. (Dave Packard).

La necesidad del trabajo en equipo se aprecia fácilmente en la fuerza de ventas. Cada uno de los seis grupos de productos principales ha desarrollado una estrategia de ventas altamente adaptada a las necesidades de su mercado específico. Sin embargo, hay muchos clientes reales y otros potenciales que pueden comprar productos de varias áreas de producto diferentes:

“Muchos de nuestros clientes, especialmente las grandes cuentas, requieren productos y servicios de dos, tres o más líneas de producto. Por lo tanto, debe existir mucha interacción entre el personal de ventas que da servicio a estos clientes. Deben trabajar conjuntamente como equipo, utilizando el sentido común para decidir quién tiene que dirigir el equipo”. (Vicepresidente de Marketing HP).

Este enfoque de múltiples líneas de producto con muchas divisiones intentando satisfacer las necesidades de los que frecuentemente son los mismos clientes, requiere la misma cooperación y trabajo en equipo en todos los aspectos de la compañía, desde investigación y desarrollo hasta fabricación y contabilidad. Este trabajo en equipo se aplica no solamente a las unidades de negocio, sino que también incluye la capacidad e todos los miembros de cada unidad para influir en la forma en que se realiza la tarea de la unidad. Además del proceso de dirección por objetivos, esto ocurre por la utilización de una amplia variedad de medios de comunicación y una filosofía de decisiones participativa. 2.2. Comunicaciones HP usa una amplia gama de técnicas para fomentar el diálogo continuado con sus empleados. Una forma en la que intenta conseguir este objetivo es la política de puertas abiertas. (En muchas de las instalaciones de HP literalmente no hay puertas en las oficinas individuales. Los ejecutivos de máximo nivel, incluyendo el presidente John Young, tienen sus despachos situados dentro de grandes áreas administrativas, divididas solamente por participaciones de poca altura y de tipo autosustentante).

“Se espera que un supervisor promueva una atmósfera en la que el empleado se sienta cómodo y libre de buscar información y consejo sobre los problemas concernientes a su trabajo o de tipo personal. El empleado puede buscar consejo de un supervisor, de un miembro de la oficina de personal o de cualquier nivel de la dirección, con la seguridad de que no resultarán de ello consecuencias adversas de ningún tipo”. (Manual de Política de Personal HP.)

Esta política formal es más que nada un último recurso o “póliza de seguro” para garantizar el derecho de cualquier empleado al acceso a otro empleado. Es de la mayor importancia la continua mezcla diaria de empleados de todos los niveles. La naturaleza limpia de la investigación y de la fabricación electrónica significa que las operaciones de administración y de fabricación pueden hallarse y, de hecho, se hallan situadas en las mismas áreas, frecuentemente dentro de un amplio espacio abierto y único. Prácticamente se han

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establecido como ritual en HP las interrupciones de trabajo comunes para tomar café, proporcionando la empresa café y bocadillos a todos los empleados por la mañana y por la tarde. De esta manera, los directivos y los no directivos se pueden conocer entre sí y discutir las últimas noticias de la empresa y de la propia fábrica. Existe también un sistema de altavoces que permite a los directivos de la compañía anunciar los resultados operativos de la misma y discutir temas de interés general. Todas estas prácticas están destinadas a reforzar el sentimiento de fin común y de igualdad de intereses y también a ampliar las fuentes de información de cada uno de los empleados. Además de la capacidad de buscar el consejo de cualquiera en la empresa, hay la expectativa de que se buscarán a los que puedan contribuir con dicho consejo:

“Pienso que una de mis primeras reacciones fue la de comprobar con cuánta gente tenía que tratar un asunto antes de que pudiera seguir adelante y hacer algo concreto. Y no se trataba de decir: “Tiene usted que conseguir su aprobación antes de continuar”. Era en el tono de decir: “Aquí hay personas que probablemente pueden decir algo con respecto a lo que usted está haciendo, debería usted hablarles”. Era este tipo de sutil diferencia, pero en realidad el asunto terminaba en conseguir la aprobación. “El mensaje es el siguiente: “Hay algunas personas con las cuales se debe tratar el asunto desde la base y si su propuesta es razonable le apoyarán”. Pensé varias veces si alguien decía que yo debía hacer esto o lo otro antes de poder seguir adelante en algún proyecto, simplemente le diría: ¡No me interesa! Pero se trata más de vender la idea. Y esto se hace sobre una base personal. Muy pocas veces aparece alguien diciendo que hay algo que no puedes hacer. Es más bien un sutil proceso de influencia”. (Ingeniero de HP).

Una importante derivación de la política de puertas abiertas es lo que HP llama “Management By Wandering Around” (Dirección por paseo) (MBWA). El desarrollo de este concepto se atribuye a John Doyle, un vicepresidente de HP que había tenido responsabilidades de dirección de una división de fabricación, de dirección general, de personal y de desarrollo e investigación a nivel corporativo:

“Le pareció a John que debía haber una manera de describir el paso adicional que necesitaban dar los directivos de HP para hacer la política de puertas abiertas de la empresa verdaderamente eficaz. No bastaba con sentarse y esperar a que la gente viniera con sus problemas e ideas; probablemente no lo harían en muchos casos. Era mejor que los directivos dejaran sus sillones y salieran para establecer contacto con la gente. De esta manera, la gente sabría que los directivos eran accesibles siempre que tuvieran algo importante que comunicar”.

“Aunque parezca sencillo, el MBWA presenta varias sutilezas y exigencias. Por una parte, no es siempre fácil de practicar por parte de los directivos; algunos de ellos lo hacen de manera poco entusiasta e infrecuente. Y su finalidad no es siempre completamente clara para la gente, especialmente para el personal nuevo de HP, que

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deben recibir las visitas, de manera que muchos de ellos ven el sistema con cierta sospecha y su respuesta al mismo es poco entusiasta”. (Cita de Measure, revista HP).

HP ha intentado extender e institucionalizar este concepto hablando del mismo ampliamente en las publicaciones de la empresa, en las reuniones y en las sesiones de entrenamiento y por el ejemplo de la alta dirección. Se fomenta que los directivos de todos los niveles inviertan una parte de su jornada diaria simplemente paseando por la fábrica, frecuentemente sin finalidad específica alguna, excepto comprobar cómo van las cosas y conseguir nuevos canales de comunicación con otros empleados. El MBWA por parte de los altos directivos queda también acoplado con otro medio de comunicación en forma de revisiones divisionales:

“Las revisiones divisionales no empezaron realmente en ningún momento específico, sino que son la derivación natural del interés personal y del estilo directo que es característico de HP. Mientras era una empresa pequeña, cualquier grupo de directivos se podía reunir ante un banco de pruebas para evaluar un nuevo producto, preparado para su fabricación. Al formarse las divisiones, particularmente las alejadas de Palo Alto (localización de la central de HP), observamos que un número creciente de temas de la empresa, además de los programas de investigación y desarrollo, tenían suficiente interés”. “En la actualidad las revisiones divisionales o de regiones de venta cubren una gama más amplia de temas del negocio: Comportamiento financiero del año anterior, perspectiva de pedidos, envíos e instalaciones industriales para los tres años siguientes, presentaciones detalladas de la estrategia de desarrollo de productos y programas principales y, de manera muy importante, la consideración de la dirección de personas, comprendiendo el entrenamiento, el reclutamiento, así como metas y resultados. Una amplia muestra del personal de la división queda involucrada en la organización y en la presentación de estas revisiones. Ello constituye un foro excelente para conocer el creciente número de personas que son básicas para el éxito de todos estos programas.”

“El grupo visitante de revisores cambia un poco, dependiendo del lugar y del programa, pero generalmente comprende varios miembros del comité ejecutivo, jefes de departamentos de las oficinas centrales, tales como personal y controles, directores de grupos apropiados y habitualmente otros directores de división con un interés específico en los programas”. (En ciertos casos, también directores de fuera). “Al estar todos estos responsables máximos de la política de empresa así como las personas que la implementan en un lugar determinado, al mismo tiempo, las trayectorias habituales de comunicación se cortocircuitan y de este modo podemos concentrarnos en los resultados”. (Presidente de HP, John Young).

Los directores de otras divisiones invierten habitualmente una parte de su tiempo durante dichas visitas practicando el MBWA, investigando técnicas que pueden ser de interés en sus

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propias áreas, traspasando ideas de sus propias unidades y entrando en relación con número mayor de personas. El carácter abierto de la empresa se comunica también por vía de ejemplo. Las reuniones de dirección, retiros de trabajo y fiestas a nivel de división incluyen frecuentemente representaciones escritas por empleados e interpretadas por los directores y otras personas que ellos seleccionan sin aviso previo. De esta manera se intenta caricaturizar, con afecto, las debilidades y métodos de la dirección. Ayudan a mostrar la humanidad de los directivos importantes y se espera que aumenten el sentido de aproximación de unos a otros (además de ser una fuente de diversión). Se utiliza la misma idea en historietas y carteles. En las fiestas o reuniones divisionales los directores normalmente ayudan también a cocinar y servir a otros empleados. Todos los empleados tienen la misma fórmula de participación en los beneficios (iniciada en 1940) y las mismas posibilidades de acceder a la compra de acciones de la empresa. No hay premios por rendimiento a los directores (bonos). (Nadie dice que las cantidades de acciones de la empresa sobre las que puedan optar sean o deban ser las mismas; ello es una función de la contribución individual). De la misma manera, el horario flexible fue introducido simultáneamente (en 1973) para los directivos y para los no directivos conjuntamente. Además, todos reciben sueldo en HP, pero nadie marca en una ficha de horario. Otros ejemplos se encuentran en las oficinas, las cuales son modestas en comparación con las de muchas otras empresas. El recordar al personal la reducción general de la paga del 10%, que tuvo lugar en 1970, ayuda también a demostrar un tratamiento igual de una manera tangible. La tolerancia para tener en cuenta que los individuos tienen necesidades diferentes es otro aspecto del carácter abierto de la empresa. Todos los empleados citan repetidamente casos demostrativos de la gran tolerancia y ayuda que se les ha dado durante períodos de crisis personal. Esta misma tolerancia y ayuda que se les ha dado durante períodos de crisis personal. Esta misma tolerancia queda demostrada por la facilidad notable con la que HP vuelve a contratar empleados que han abandonado la empresa para intentar suerte en otros campos o para intentar su propia independencia como empresarios. (Esto no se aplica de manera tan fácil a aquellos directivos que han abandonado la empresa para entrar a formar parte de un competidor grande y directo). Las consideraciones de un empleado con respecto a este fenómeno ilustran algunos rasgos comunes en HP:

“Es una situación beneficiosa para cualquier individuo de la empresa. Pueden ir a trabajar en una empresa pequeña y si tienen éxito, ellos también lo tienen. Si la compañía desaparece, casi siempre pueden regresar a HP. Especialmente si son gente valiosa: Nos gusta que vuelvan y sentimos que se vayan.” “(¿Cuáles son las estrategias para intentar minimizar este fenómeno? Por ejemplo, ¿qué ocurriría si la política no fuera la de aceptar el regreso tan fácilmente?)

“Esto podría ser una posibilidad. Se ha considerado este asunto por parte de mucha gente. Pero no creo que haya pasado del punto de simple consideración. No estaría dentro del método de HP el hacer una cosa así con ningún empleado. Si me sugieren

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esto, siento que es algo que no va conmigo. Es algo con lo que no puedo estar de acuerdo. Creo que la forma de enfocarlo sería la de intentar que no se marcharan. En otras palabras, hacer que las condiciones fueran mejores o averiguar qué necesidad no está siendo satisfecha en HP e intentar encontrar una manera de satisfacerla”.

En un ejemplo relativamente reciente, HP mostró un sistema de comunicaciones llevando a cabo una encuesta sobre las actitudes del personal y las preocupaciones del mismo. Llamada “Línea Abierta”, sus resultados, las interpretaciones de la dirección y las respuestas planeadas al asunto se publicaron en la revista de la empresa (véase Anexo 8). Otros artículos de la revista y del periódico de la compañía analizan los problemas del personal y los progresos realizados. 2.3. Sistemas de promoción y de premio. El sistema de cultura y de valores HP juega un importante papel en el sistema de promociones y premios:

“El sentido del trabajo en HP implica el comunicarse con una serie de personas trabajando en equipo. No se trata de tomar tu proyecto particular y hacer una labor extraordinaria en este proyecto específico por ti mismo y en un rincón Si estás haciendo una labor excelente dentro del contexto de HP, ello significa que estás influyendo y estás interconectando con una serie de personas en muchas otras áreas funcionales. Y, al aparecer nuevas oportunidades, habrá gente conocedora de tus capacidades y de tu habilidad en tratar con grupos y con otras personas, es decir, de tu potencial.” “En esta empresa, la gente tiene conocimiento de los demás por contacto directo. Este aspecto es importante en esta empresa y la gente reconoce las personas listas, aquellas con las que se trabaja a gusto, las que tienen las habilidades buscadas. Hay un elevado grado de trato informal en HP, por lo que muchas veces te organizas para comer con otras personas para discutir las ideas que puedas tener o hablar sobre las áreas en las que te gustaría trabajar” (Empleado de HP).

Las trayectorias de progreso profesional pueden ser tan al azar como los contactos que antes se han indicado. En HP esto es designado como “career maze”. Esta frase reconoce el carácter normal de los traslados entre funciones y entre divisiones, que frecuentemente tienen lugar durante una carrera profesional en HP.

“No hay un modelo prescrito de desarrollo o de progresión profesional. En muchas empresas se puede literalmente trazar un diagrama de recorrido. Si deseas llegar a un punto F debes hacer A, luego B, luego C, luego D y E, y estás preparado para F. Se puede describir cada una de las tareas. Ello no es así en esta empresa. Cuando llega el momento de promocionar, intentamos encontrar la gente más apropiada. Hay muchos ejemplos de progresiones no habituales en HP. Hay muchas trayectorias que se pueden seguir para llegar a cualquier punto determinado”.

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“Por ejemplo, durante mis primero 8 años, creo que desempeñé siete u ocho tareas distintas y cuatro funciones diferentes. Dos de ellas eran movimientos laterales, algunas eran promociones. No es necesario conseguir un título más importante o saltar un nivel en la estructura de retribución para recibir nuevas responsabilidades. Veo esto muy positivo”. (Un directivo de HP.)

No solamente piensa HP que ésta es la mejor manera de utilizar a las personas, sino que el continuo apoyo y contacto interfuncional (cross-fertilization) ayuda a la coordinación de los procesos de diseño, fabricación y distribución. Sin embarco, esta actitud hacia la promoción requiere diferentes tipos de mecanismos para identificar a los candidatos, puesto que los candidatos frecuentemente no se encuentran dentro de la misma área de la empresa, ni en la misma “trayectoria de preparación”, o incluso ni siquiera en la misma área de especialidad. A continuación se indican algunos de los medios utilizados antes de desempeñar una función adicional:

“Se utiliza mucho la mezcla intencionada de personas. Una manera consiste en el proceso de revisión dentro de la división. Además, invertimos una cantidad considerable de tiempo hablando con las personas, en comidas de información y en cosas similares. Hay muchas reuniones sociales y seudo-sociales, tales como los picnics y las fiestas de la cerveza”. “Tenemos muchos grupos de trabajo (task forces), es un vehículo importante que utilizamos para conseguir cosas dentro de la empresa. Es un método que nos permite relacionarnos con un número relativamente reducido de personas. Algunas veces llamamos a esto gente de verdad resolviendo problemas reales. En primer lugar, se consigue hacer cosas. En realidad es una parte muy importante del modo de trabajar en esta empresa. Pero también proporciona mucha visibilidad a las personas”. (Un director de grupo de HP).

Los procesos de evaluación del rendimiento y de administración de sueldos también aumentan la visibilidad de los empleados para muchos directivos en la empresa. Según este sistema, se preparan “curvas salariales” para varios niveles que deben ser competitivos con los mercados de trabajo relevantes. (Todos los empleados reciben sueldo, si bien los empleados llamados “no exentos” deben, de acuerdo con la ley, recibir paga por las horas extraordinarias trabajadas). El sueldo individual queda determinado por una combinación de la experiencia relevante y del “rendimiento sostenido”. El componente de rendimiento predomina fuertemente, en línea con la filosofía de HP. Dentro de cada curva salarial, las leyes de la distribución normal se suponen que darán como resultado una distribución de los empleados en cuanto a rendimientos de 10, 40, 40, 10. Es decir, el 10% tendrá un rendimiento excepcional, el 40% tendrá un rendimiento muy bueno, otro 40% tendrá un rendimiento bueno y otro 10% será aceptable o personal nuevo. (El rendimiento no aceptable se traduce inmediatamente en el asesoramiento en la tarea y en la rápida mejora del rendimiento o en un nuevo puesto para el empleado o en el despido).

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Las posiciones retribuidas de los empleados deben corresponder estrechamente con las bandas de rendimiento de la curva salarial (véase Anexo 9). Los empleados que mejoran sus posiciones de rendimiento relativas reciben aumentos a lo largo de varios trimestres para poner su nivel retributivo en línea con su rendimiento más elevado. Dado que este tipo de medición se basa en la contribución sostenida, son raros los cambios espectaculares en cuanto a la posición determinada por el rendimiento. Los empleados cuyos rendimientos han disminuido reciben incrementos reducidos o ningún incremento, hasta que se hacen los ajustes por inflación anuales de las curvas salariales y las retribuciones quedan debidamente alineadas. Los ajustes de sueldos por rendimiento no se espera que estén gobernados por límites presupuestarios artificiales. Para ayudar a determinar esta distribución de los rendimientos es habitual que los directivos ordenen a sus empleados dentro de sus propios grupos. Cuando hay grupos similares se hacen muchos esfuerzos para correlacionar estas ordenaciones. Los directores de departamentos funcionales de las divisiones, así como los técnicos y personal de ventas senior, son ordenados trimestralmente dentro de cada categoría por el Comité de Operaciones. Este Comité está constituido por la alta dirección de la empresa: directores generales de Grupos, vicepresidentes de la corporación y vicepresidentes ejecutivos, así como el presidente de HP. Los directores de niveles más bajos utilizan frecuentemente también la técnica de la ordenación. Los que usan esta técnica intercambian opiniones con otros directivos para ayudarles a calibrar sus evaluaciones. Esta revisión continuada del rendimiento cada trimestre no solamente ayuda a mantener un trato equitativo en cuanto a retribución de los empleados, sino que difunde ampliamente el conocimiento de los logros de cada empleado en la compañía. La banda de rendimiento de cada empleado es discutida durante el proceso de evaluación anual del rendimiento individual y también en el momento que s hacen cambios de sueldos. Esto refuerza el compromiso de HP en utilizar la aportación de cada empleado como el estándar de valor dentro de la compañía. La discusión abierta de las necesidades de contratación ayuda también a identificar los candidatos para los puestos de trabajo por cubrir:

“Acabamos de reclutar un director nacional de ventas que depende del director de marketing de nuestro grupo. He buscado por todas partes. Tuvimos varios candidatos internos importantes (dentro del grupo) y los consideré. Pero también entré en contacto con él. Comité de Operaciones, les expliqué el puesto vacante, el tipo de persona que buscábamos y el tipo de experiencia que deseábamos. Me facilitaron los datos de 8 ó 10 personas en contestación a mi solicitud”. “Tenía ya media docena de personas en consideración, fuera del grupo, cuyos datos había llegado a conocer durante el proceso trimestral de revisión. No siempre entras en contacto con la persona, pero oyes algo de ella por parte de su jefe o del jefe de su jefe. Esto no parece mucho, pero lo haces cada trimestre y las repeticiones van haciendo efecto. Además, cada año el Comité de Operaciones invierte tres días

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considerando (a efectos de nivel de la curva) y evaluando a todos los ejecutivos de la empresa como un grupo único. “También me preocupé de que se supiera de modo generalizado que estábamos buscando un director nacional de ventas. Era el secreto peor guardado del mundo, pero de manera intencionada. Dos personas me llamaron por teléfono para decir que estaban interesadas en el puesto y preguntando si podíamos hablar de ello. Confiamos en que las personas tengan mucha visibilidad dentro de la empresa” (Un vicepresidente del grupo).

Hay un sistema de anuncio (posting system) para puestos de nivel más bajo, pero ese nivel no incluye puestos de dirección de nivel medio superior y más elevados. Todos los aspectos de la administración de sueldos son muy abiertos. Cada empleado conoce su curva de sueldo y la correspondiente al nivel siguiente. Tanto los empleados como los directivos reciben un amplio entrenamiento en la planificación de los puestos y en el proceso de dirección por objetivos. HP pone mucha franqueza en la información que utiliza sobre sueldos competitivos para establecer sus propios sueldos y también en el hecho de que las curvas de sueldos están estructuradas con una cierta inclinación para premiar a aquellos empleados que hacen una contribución sobresaliente. Par HP todo esto es esencial, por el respeto debido al individuo y por la esencia del sistema, que está basado en la evaluación de méritos. 3. EL FUTURO. El crecimiento, los resultados financieros y las actitudes de los empleados, que se han observado por muchas personas y que se han recogido en la encuesta “Open Line”, han dado a HP una amplia reputación como compañía bien dirigida. Otros proyectos que intenta realizar HP pondrán a prueba de manera adicional la adaptabilidad y la durabilidad de sus métodos y de sus directivos. Entre otros retos, estos directivos deben batallar con las presiones que sobre su personal ejercen de manera combinada los siguientes factores: Crecimiento, exigencias de los nuevos mercados y competencia más intensa. El reto de continuar proporcionando liderazgo es percibido como algo especialmente crítico para los ejecutivos de la empresa:

“Nuestros jefes, Bill y Dave y otros, han sido personas de características únicas que han sido capaces de imprimir un impacto personal en esta empresa. Su liderazgo es superior al promedio, se encuentran en la parte alta de la curva. Al ir creando más y más empresas pequeñas, que es lo que son nuestras divisiones, el liderazgo de ellas sería, como promedio, probablemente más bajo. Tenemos que asegurar que tenemos personas que puedan formar a otras”.

“A medida que esta empresa se ha hecho más grande, hemos aumentado realmente el número de personas que tienen capacidad para transmitir el método HP con métodos sutiles: Por la forma en que llevan a cabo sus tareas; por la forma como se

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comportan y hablan con la gente; por la forma en que tratan los problemas; por la forma en que consiguen el compromiso con los objetivos para el año siguiente; por la forma en que tratan situaciones difíciles en las que se plantean conflictos. Nosotros, como compañía, todavía confiamos en estos líderes, que tienen estas características, para continuar pasándolas a la estructura directiva actual, que es muy diversa, muy orientada a una estructura matricial, con muchas líneas de puntos”. (Un director de HP).

Los problemas de la asimilación de muchos empleados supervisores nuevos se complican por la extensión geográfica creciente de las operaciones en la totalidad d los Estados Unidos y alrededor del mundo. Si bien HP utiliza el mismo estilo directivo en localizaciones fuera de Estados Unidos y cree que ha sido eficaz, el estilo HP debe ser adaptado para que funcione cada vez con un número mayor de culturas distintas. La introducción de HP en los mercados de sistemas de ordenadores creó también cambios que todavía se están sintiendo. Anteriormente, casi la totalidad de las divisiones de HP fabricaban productos de volumen bajo, que estaban orientados a conseguir rendimiento como hardware. Los sistemas de ordenadores y los dispositivos periféricos tienden a requerir producciones de alto volumen y tienen un número mucho más elevado de componentes de software y de servicio. Estos requieren un tipo diferente de capacidades que las que se encontraban tradicionalmente en HP. Estas nuevas capacidades se deben añadir y asimilar por personas que tienen poca experiencia en estas áreas. Por otra parte, HP encuentra dificultades crecientes en retener empleados clave. Al ser una empresa que intenta atraer personal de características excepcionales, no es sorprendente que algunos de ellos abandonen la empresa para empezar su propio negocio. Algunos antiguos empleados de HP han sido socios principales en bastantes de las nuevas empresas de “Silicon Valley”. Los ejemplos existentes de éxitos conseguidos por dichas empresas nuevas y la mayor disponibilidad en tiempos recientes de capital para iniciar estos negocios hace cada vez más difícil el retener a los empleados excepcionales. Esto también ocurre por cuanto que los empleados de HP son buscados por otras compañías. El reconocimiento de que existe una diferencia en la forma de dirigir en HP ha hecho que el personal de HP sea más atractivo para las empresas que desearían utilizar técnicas parecidas.

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ANEXO. Pasajes de la declaración de los objetivos de la corporación HP Los logros de una organización son el resultado de los esfuerzos combinados de cada individuo en la organización, trabajando para conseguir los objetivos comunes. Estos objetivos deben ser claramente comprendidos por todo el personal de la organización y deben reflejar el carácter básico y la personalidad de la organización. Si la organización ha de alcanzar sus objetivos, debe luchar para cumplir otras exigencias fundamentales:

• Personas innovadoras y altamente capaces en todos los niveles de la organización;

• Objetivos y liderazgo que generen entusiasmo en todos los niveles: no puede haber ningún lugar, especialmente en el equipo de dirección, para personas que sólo se esfuercen a medias o que sólo muestren un interés a medias;

• Honradez e integridad completas; • Todos los niveles trabajan al unísono mediante esfuerzos eficaces y cooperativos.

OBJETIVOS 1. Beneficios: Conseguir suficientes beneficios para financiar el crecimiento de nuestra

compañía y proporcionar los recursos que necesitamos para conseguir otros objetivos de la empresa.

• Es el único parámetro absolutamente esencial de nuestro rendimiento

corporativo a largo plazo. • Nuestra política de siempre ha sido reinvertir la mayor parte de nuestros

beneficios y confiar en esto… para financiar nuestro crecimiento de nuestras ventas.

• Los beneficios varían de una año a otro, nuestras necesidades de capital varían también, y confiados en préstamos bancarios a corto plazo para satisfacer estas necesidades. Sin embargo, los préstamos son costosos y hay que devolverlos; por lo tanto, nuestro objetivo es confiar en la reinversión de los beneficios como fuente principal de capital.

• Para conseguir nuestros objetivos de beneficios hace falta que cada producto sea considerado como de valor reconocido; no obstante, su precio se determina de forma que incluya un beneficio adecuado.

2. Clientes: Proporcionar productos y servicios del mayor valor posible a nuestros clientes,

ganando y manteniendo de esta manera su respeto y lealtad.

• Productos que satisfagan necesidades reales y proporcionen un valor duradero.

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3. Campos de interés: Entrar en nuevos campos solamente cuando las ideas que tenemos, conjuntamente con nuestras habilidades técnicas, de fabricación y de marketing, aseguran que podemos hacer una aportación necesaria y provechosa a este campo.

• La clave del compromiso prospectivo de HP en nuevos campos es aportación. Esto

significa proporcionar a los clientes algo nuevo y necesario, no solamente una nueva marca de algo que actualmente pueden comprar.

4. Crecimiento: Dejar que nuestro crecimiento quede limitado solamente por nuestros

beneficios y por nuestra capacidad de desarrollar y producir productos técnicos que satisfagan necesidades reales de los clientes.

5. Nuestra gente: Ayudar a que la gente de HP participe en los éxitos de la empresa, que

ellos hacen posible; proporcionar seguridad en el empleo basada en su rendimiento; reconocer sus logros individuales; y ayudarles a adquirir un sentido de satisfacción y de logro de su propio trabajo.

• Las relaciones dentro de la empresa dependen de un espíritu de cooperación

entre individuos y entre grupos y una actitud de confianza y de comprensión por parte de los directores hacia sus empleados. Estas relaciones serán buenas solamente si los empleados tienen fe en los motivos y en la integridad de sus colegas, de sus supervisores y de la propia empresa.

• La seguridad en el empleo es un objetivo importante de HP. La empresa ha alcanzado un crecimiento continuado en el empleo al desarrollar de manera consistente productos nuevos de calidad y evitando el negocio por contrata, que requiere coger mucha gente y luego despedirla cuando expira el contrato.

6. Dirección: Fomentar la iniciativa y la creatividad al permitir gran libertad de acción en los

individuos para conseguir objetivos bien definidos.

• Siempre que sea posible, cada individuo, a cada nivel de la organización, debe hacer sus propios planes para conseguir los objetivos y las metas de la compañía. Después de conseguir la aprobación del supervisor, cada individuo debe recibir un elevado grado de libertad para trabajar dentro de las limitaciones impuestas por estos planes y por nuestras políticas corporativas generales

7. Ciudadanía: Cumplir nuestras obligaciones hacia la sociedad, siendo un activo

económico, intelectual y social de cada nación y de cada colectividad en la cual operamos.

• Asegurarnos de que cada una de estas colectividades es mejor por el hecho de nuestra presencia.

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UNIDAD 5. ESTRÉS INDIVIDUAL Y ESTRÉS ORGANIZACIONAL.

1. ¿QUÉ ES EL ESTRÉS? Cuando existe una situación de excesiva tensión o presión sobre una persona, consecuencia de determinadas combinaciones externas, del entorno a las que esta persona está sometida, y en función de las características personales y los procesos psicológicos propios de un individuo, este puede padecer estrés. Se trata de situaciones que representan una exigencia excesiva para las capacidades y habilidades del individuo en cuestión. El estrés es consecuencia de un determinado estímulo o grupo de estímulos exteriores, (presiones físicas o psíquicas provenientes del exterior), y la reacción personal ante esos estímulos y presiones. Por ejemplo un ascenso puede ocasionar que el individuo afectado se motive más y trabaje mejor, por lo que se le vuelve a ascender. Por el contrario, es posible que otra persona se venga abajo por el exceso de responsabilidad, produciendo y rindiendo menos, pudiendo llegar a tener que prescindir de sus funciones.

2. FACTORES QUE PUEDEN PROVOCAR ESTRÉS (ESTRESANTES):

1. Sobrecarga de trabajo. 2. Jefe excesivamente duro, injusto o incompetente. 3. Demasiadas fechas límite. 4. Amenaza (real o no) de perder el puesto de trabajo. 5. Trabajos mal diseñados (en su contenido, responsabilidades…). 6. Vida personal no satisfactoria (divorcios, salud…). 7. Necesidades materiales excesivamente elevadas (mantener niveles de vida, poder de

compra irreales).

Recuerda: Estrés positivo o “eustrés” Se trata del nivel de estrés justo para tener un efecto positivo en el desempeño y comportamiento de la persona. No solo importa el grado o intensidad de este estrés, sino también el tipo de estímulo recibido, que este se adapte a la naturaleza del sujeto. Todos necesitamos de un cierto estrés positivo, de lo contrario podemos caer en la desidia, el conformismo y la apatía. Que el rendimiento actual esté muy por debajo del rendimiento potencial.

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3. TRABAJAMOS DURO Y PENSAMOS MUCHO EN EL TRABAJO. La mayor parte de las personas empleadas trabajan de forma efectiva más de 40 horas a la semana, (horario laboral estandard). Incluso trabajando solo 40 horas, desarrollamos otro tipo de actividades muy relacionadas con el trabajo, como los viajes, comidas de trabajo, preparación de reuniones en casa, etc. El trabajo es una parte fundamental de la vida de muchas personas, su satisfacción y sentido de identidad propia dependen de cómo se encuentre la persona en el trabajo. Mucha gente encuentra difícil “desconectar” la vida privada de la vida laboral; se llevan los problemas de trabajo a casa, lo que afecta a las relaciones familiares. 4. AMBIENTE FÍSICO DE TRABAJO. Hay centros de trabajo insalubres, donde se repiten los accidentes laborales. Puede haber ruido, escasa luz, pocos periodos de descanso, jornadas laborales excesivamente prolongadas, turnos de noche, etc. Suelen afectar más a las categorías profesionales inferiores, especialmente a las del sector industrial, pero también a algunos servicios (vigilantes, mensajeros). 5. INSEGURIDAD Y AMBIGÜEDAD EN EL EMPLEO. El no conocer suficientemente los derechos, obligaciones, funciones etc. De un determinado puesto conlleva estrés y ansiedad. Por ello es importante que funcionen bien los procesos de comunicación y distribución de información de la empresa. También es conveniente una relación de confianza entre jefe y subordinado. 6. SOBRECARGA DE TRABAJO. Puede ser de dos tipos:

• Cuantitativa. Demasiado trabajo o demasiado poco tiempo para realizarlo. • Cualitativa. Carencia de los conocimientos, experiencia y responsabilidad para

desempeñar un determinado trabajo. Soluciones:

• Incrementar la formación para el que vaya a realizar ese trabajo. • Ofrecer trabajos con una menor cualificación.

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7. CONFLICTOS DE INTERESES MORALES Y ÉTICOS. Cuando al realizar un trabajo se deba dar respuesta a intereses incompatibles entre sí: maximizar el beneficio de la empresa y no denunciar que se está robando a la empresa, o aceptar regalos de proveedores, recibir comisiones, trabajar poco, despedir gente valiosa por orden del jefe… 8. LOS GRUPOS COMO ORIGEN O FIN DE LAS SITUACIONES DE ESTRÉS. La confianza en los compañeros puede contribuir a superar situaciones de mucho estrés que no se pueden afrontar en solitario. El no tener la posibilidad de participar activamente puede generar en la persona un gran estrés por sentirse excluido del grupo. Una excesiva exigencia de participación puede llevar a la persona a pensar que se la analiza, que se la explota, que se la prueba; esto puede ser estresante. Los diseños de puesto de trabajo también pueden generar estrés: hay gente independiente que no sirve para trabajar en equipo, hay personas inseguras que no deben de recibir determinadas responsabilidades. 9. LOS CAMBIOS EN LA POLÍTICA DE LA EMPRESA COMO FACTOR ESTRESANTE. La decisión de fusionarse, de internacionalizar las actividades de la empresa, tiene sus efectos en el trabajador, que puede preocuparse y estresarse por ser despedido o por tener que trasladarse de domicilio. 10. VARIABLES QUE AFECTAN AL ESTRÉS. Pueden mitigar o aumentar sus efectos: a) Características de la personalidad de cada individuo (agresivo, bonachón).

1. Aumenta el estrés : 2. Tratar de hacer el mayor número de cosas en el menor tiempo posible. 3. Agresividad, ambición, competitividad. 4. Impaciencia, considerar la espera como una pérdida de tiempo. 5. Dedicación excesiva al trabajo, obsesión por las fechas límite. 6. Permanente lucha con las personas, perseguir causas imposibles…

b) Cambios o sucesos en la vida de las personas (divorcio, fallecimiento, traslados laborales…). Depende de la capacidad personal de enfrentarse al cambio. c) El apoyo de otras personas (de compañeros trabajo, familia, mujer…).

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Esto es importante en los grupos de trabajo, sobre todo en los informales. 10.1. Efectos del estrés individual en la organización.

10.2. Remedios al estrés:

• Delegación de autoridad. Uno no se siente tan solo y desamparado. • Enriquecimiento del puesto de trabajo. Puestos de trabajo con tareas variadas y

gratificantes. • Mayor comunicación. Un problema se empieza a arreglar cuando se comparte con

alguien. • Ajustar los sistemas de incentivos, evaluación y remuneración. Tener en cuenta los

imponderables y los factores no controlables, poner porcentaje variable. 11. GESTIÓN DEL ESTRÉS

La falta total de estrés nos impediría funcionar. El estrés positivo nos motiva a mejorar y hacer cambios positivos en nuestra vida.

En algunos casos lo que percibimos nos afecta más que la realidad ¿Qué diferencia a una cebra de un hombre? La cebra sólo se estresa en presencia del león, mientras que el hombre no necesita la presencia de la cebra para estresarse. ¡Le basta con la imaginación!

Recuerda: Absentismo laboral, cambio de empresa, baja productividad, mal ambiente, alienación. Personalmente, depresiones, droga, alcohol.

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La reflexión, el descanso, el ejercicio físico y una buena alimentación parecen ser según los expertos los mejores remedios para el estrés. En la sociedad del siglo XXI estamos sometidos a un nivel de presión y exigencia des-conocido hasta este momento. El estrés provoca ataques o huidas. Los ataques perjudican las relaciones personales, familiares y laborales, mientras las huidas nos llevan a sociedades más individualistas, menos familiares, con viviendas con menor número medio de personas. El tener que hacer más con menos se impone en las empresas. En las familias trabajan marido y mujer, menos tiempo para los hijos, etc. Dado que la mejor forma de eliminar estrés es el ejercicio físico antiguamente se su-fría menos este mal. En la actualidad, los trabajos son cada vez más mentales y menos físicos, lo cual evita la disminución del estrés. Las preocupaciones, el miedo, la rabia y la ira son causantes de estrés. El ejercicio físico y la meditación nos liberan de los subproductos causados por el estrés. La falta de perdón, compasión o comprensión genera resentimiento. El resentimiento es fuente de ira, rabia y conflictos. Una buena alimentación y ejercicio físico son el mejor antídoto.

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12. EL EXCESO DE TRABAJO ES IMPRODUCTIVO. DESCANSA. Está sobradamente demostrado que a partir de cierta hora de actividad continuada, tu mente no trabaja más y mejor, sino menos y peor. Los estudios indican que la productividad varía a lo largo de la jornada laboral, con la mayor productividad durante el impulso inicial (en las primeras horas), pero conforme van pasando las horas de trabajo, la productividad decae, tiende a cero, e incluso acaba por convertirse en productividad negativa. Hay un punto en el que trabajar más horas no crea valor añadido. De hecho, después de este punto “b”, cada hora extra de trabajo produce un valor negativo. Conclusión: trabajar en exceso no promueve la productividad, sino todo lo contrario. En este gráfico vemos el punto "b" hacia la improductividad.

Y en este otro gráfico se aprecia que si trabajas una media de 60 horas semanales, tu productividad irá cayendo después de un primer impulso, hasta el punto que a partir de la cuarta semana empezarás a ser menos productivo que trabajando 40 horas a la semana.

Se aprecia que las primeras 40 horas que trabajamos a la semana son mucho más valiosas para la empresa que las siguientes 20 o 30 horas. Con horas extras no arreglas los problemas, los agotas. Además, esas horas extra pueden perjudicarte en tu vida privada, con tu familia y en tu salud, lo que a su vez perjudicará a la empresa.

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Resulta, pues, contraproducente tratar de solucionar los problemas simplemente dedicándole horas y horas. Francamente, si no eres capaz de organizar tu tiempo de manera que tus tareas encajen en una semana de 40 horas, entonces tienes que mejorar tu capacidad de establecer prioridades y de delegar. Así pues, es un error de bulto el culto al exceso de trabajo, la creencia de que cuantas más horas trabajes, mejor. Más horas NO equivalen a mejores resultados. Y es que nadie toma decisiones brillantes cuando está cansado. Cuando uno trabaja en exceso y a un ritmo acelerado, cuando tienes muchas ocupaciones y estrés, pierdes la perspectiva de lo que realmente importa. Es evidente que un trabajador agotado mentalmente es un trabajador estresado, improductivo y sin ideas. Así que en lugar de trabajar duro, hazlo con inteligencia. No fuerces la máquina. Trabajar más puede sentirse como si estuvieras haciendo algo más, pero en realidad estás haciendo menos. Lógico: no se puede forzar la creatividad, la elocuencia, la buena escritura, el pensamiento claro,... Por desgracia, en el hercúleo mundo de los negocios se ve con buenos ojos el “estar estresado” y no tener tiempo ni para dormir. Trabajar en exceso es algo fashion de lo que se jactan muchos dirigentes. El descanso, según este paradigma, es para vagos. Dormir poco se ha convertido en un símbolo de virilidad. Y sin embargo, es esencial descansar y dormir bien, porque nadie toma decisiones brillantes cuando está cansado. Si estás embotado con un problema, tómate un respiro, sal a dar un paseo o ve a casa. La falta de sueño es particularmente dañina para el trabajo. Hay que descansar y dormir los problemas para poder encontrar las mejores soluciones. Tanto es así, que no son pocos los estudios que aseguran que el dormir la siesta potencia la creatividad y ayuda a mejorar la productividad (entendiendo la siesta como un breve descanso de entre 10 minutos y media hora). Estudios que dicen que dormir media hora de siesta significa que puedes llegar a ser dos o tres veces más productivo en las siguientes tres horas de trabajo. Y es que las siestas no son sólo restauradoras, también mejoran las habilidades perceptivas, las habilidades motoras, el tiempo de reacción y alerta,... Por desgracia, la siesta, el sueño y el descanso difícilmente tomarán fuerza en la cultura corporativa mientras nuestros dirigentes sigan sin comprender que el valor del trabajo (la productividad) no depende tanto de las horas trabajadas como de la energía y empeño para generar resultados. En efecto, hemos visto que no se es más productivo por el hecho de trabajar más horas. Buena prueba de ello somos los españoles que superamos en unas 200 horas trabajadas al año a los holandeses, noruegos o alemanes, y sin embargo estamos muy por detrás de ellos en productividad. Mientras el español sigue trabajando hasta las tantas, el alemán ya está en casa porque averiguó una manera más rápida y mejor de hacer las cosas.

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13. LA MULTITAREA GENERA ESTRÉS, Y NO ES PRODUCTIVA

La multitarea –la capacidad de ejecutar varios procesos al mismo tiempo– es a menudo vista como una manera de aumentar la productividad. Después de todo, realizar tres o más tareas diferentes al mismo tiempo equivale a ocupar varios puestos de trabajo a la vez, ¿no? Uno incluso se siente importante por ser un hombre-orquesta sumamente “ocupado” capaz de realizar varias cosas simultáneamente. Y sin embargo, todos los estudios nos dicen que somos improductivos al pretender realizar muchas tareas a la vez. Y es que la multitarea requiere cambiar constantemente entre las diferentes actividades, y con tanta interrupción resulta imposible prestar suficiente atención a las cosas. Saltas de una cosa a otra, sin cerrar ninguna, y eso genera estrés. Y cuando tienes muchas ocupaciones y estrés, pierdes la perspectiva de lo que realmente importa. Con todo, estás multiplicando las posibilidades de cometer errores y acabas produciendo resultados mediocres. Conclusión: la multitarea no funciona. Pero es que además de inútil, resulta que multitarea es imposible en los humanos. Los neurocientíficos nos dicen que el cerebro humano es incapaz de pensar en dos cosas a la vez, lo que en principio significa que no podemos hacer varias cosas a la vez (mujeres incluidas). De acuerdo, es cierto que hay ocasiones en las que podemos hacer dos tareas al mismo tiempo, como por ejemplo construir una frase compleja al tiempo que la escribimos en el teclado. Pero eso es porque en realidad una de las dos tareas es automática (escribir en un teclado QWERTY es automático; una vez aprendida la técnica, no tienes que pararte a pensar dónde teclear).

Recuerda: Primera hora de la mañana de un martes cualquiera. Llegas a tu despacho y te dispones a comenzar la jornada laboral. Los papeles se amontonan sobre tu mesa, el escritorio de tu PC está lleno de iconos, la bandeja de entrada de tu e-mail está desbordando, y tienes una interminable lista de tareas pendientes por hacer esa misma mañana. ¿Te suena familiar? Te pones manos a la obra. Comienzas atendiendo los correos electrónicos, al tiempo que contestas al teléfono e imprimes unos documentos, mientras te interrumpe tu jefe para hablarte de ese informe que tienes que hacerle. Casi sin darte cuenta estás realizando varias tareas a la vez. Es la multitarea.

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Así que ya sabes, si quieres hacer un buen trabajo, si no quieres hacer chapuzas, entonces evita la multitarea y céntrate en hacer una sola cosa a la vez. Empieza por la tarea que consideres más prioritaria (no confundas entusiasmo con prioridad), concentra tu energía en ella y persiste hasta terminarla. Entonces date una palmada en la espalda, y pasa a la siguiente tarea. Haz una sola cosa a la vez y termínala. Te sentirás mucho mejor. Y finalmente comprobarás que la uni-tarea es mucho más eficaz si en verdad quieres hacer las cosas sin comprometer la calidad. Evidentemente, esto puede significar que algunas cosas no se van resolver tan rápido como algunas personas puedan reclamarnos. Pero eso siempre será preferible a tomar un montón de malas decisiones por culpa de simplemente querer quitarte de en medio la pila de trabajo que tienes acumulada. 14. DELEGAR MEJOR IMPLICA REDUCIR EL ESTRÉS Y MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD. Cuando no sabes delegar, te vuelves incompetente y el trabajo se convierte en una fuente de estrés. ¿Cómo saber delegar? Por ejemplo, cuando se constituye un equipo de trabajo se produce una doble delegación de competencias:

• Por una parte, la organización delega en el equipo una serie de funciones, concediéndole más o menos autonomía para desarrollar su trabajo.

• Por otra parte, dentro del equipo también se produce una delegación de competencias a favor de sus miembros, para que estos realicen su actividad.

En relación con el primer nivel de delegación (de la organización al equipo de trabajo) esta delegación debe ser suficientemente amplia. La organización fija los objetivos a alcanzar pero debe dar rienda suelta al equipo para que organice su trabajo como considere conveniente y para que tome sus propias decisiones, asumiendo responsabilidades. Los miembros del equipo son los que mejor conocen la tarea a realizar (son los expertos) y los que mejor saben cómo deben organizarse. Sólo un equipo al que se le deje margen de maniobra será capaz de involucrarse en su trabajo y realizarlo de una manera eficiente. Delegar en el equipo es darle un voto de confianza. Si la organización no delega el equipo tendrá las manos atadas y no podrá cumplir su misión. En cuanto al segundo nivel de delegación (dentro del equipo), esta se produce cuando el jefe del equipo, responsable del proyecto, delega parte de sus facultades en sus colaboradores. Los miembros del equipo darán lo mejor de sí mismos cuando se sientan valorados profesionalmente y el darles capacidad de decisión (aunque limitada) es una prueba de ello. Por otra parte, si se quiere que el equipo funcione con agilidad es necesario delegar en los colaboradores, que estos puedan tomar decisiones sobre la marcha, sin tener que consultar permanentemente al jefe.

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La delegación conlleva asumir la responsabilidad de la decisión tomada. La delegación no exime a quien la concede de responder del buen uso que se haga de ella. Quien delega no queda al margen de las decisiones que tome la persona en quien se ha delegado. “Manuel siempre había pensado, como solía decir su padre, que si quieres que algo salga bien, tienes que hacerlo tú mismo. Pero ahora se estaba empezando a cuestionar la sensatez de esta desconfianza, propia de un vaquero. ¿Qué ocurre cuando uno no puede hacerlo todo, cuando la tarea es tan ingente que requiere de varias personas, incluso de mucha gente? Estaba empezando a plantearse si el dinero que iba aparejado con el ascenso valía el precio que él y su familia estaban pagando. Sin embargo, no quería perder ni esos ingresos ni las oportunidades que conllevaba esa promoción. Se sentía paralizado. En su familia no se recibían bien los consejos no solicitados. A ninguno de los primos le gustaba ni darlos ni recibirlos. A Antonio le gusta contribuir a que la gente crezca y se desarrolle. Darles la oportunidad de que destaquen. Le encanta construir un equipo que sea capaz de triunfar y observar lo bien que esto le sienta a todo el mundo. Le gusta asumir nuevos retos y compartirlos con todos, el equipo al completo, y bueno, movilizarlos, por decirlo de alguna forma. En mi experiencia, hay pocas cosas que satisfagan más que ser parte de un equipo que triunfa. Antonio afirmó que él y su equipo compartían equitativamente la carga de trabajo. Funciona de maravilla. Analiza los puntos fuertes y el potencial de cada uno de los miembros de su equipo y también tiene en cuenta sus intereses personales y sus objetivos. Discute esos temas con cada uno de ellos y trato de repartir el trabajo en función de las conclusiones. Él delega. A Manuel le pareció demasiado fácil. Parece sacado de un manual de una escuela de negocios. Cuando le encargas a alguien que haga algo, ¿no suele apañárselas siempre para hacerlo mal?, ¿delegar no implica simplemente que después tendrás más trabajo que corregir? Antonio sonrió y dijo que sí, por supuesto, eso puede pasar, sobre todo al principio. Yo pensaba que se debía a que en el equipo todos eran unos vagos o estaban desmotivados, o a que sencillamente no eran lo suficientemente competentes. Pero Ana, que depende directamente de mí, me sacó de mi error. Me dijo que el problema no radicaba en su incapacidad para llevar a cabo esa tarea. Yo sabía que ella era capaz, porque de otro modo no se lo habría pedido. El problema estaba en mi falta de claridad acerca de lo que yo realmente quería. Yo le había pedido algo que ella no había hecho nunca. Le pedí que preparara un prospecto para nuestra nueva campaña. Sabía que tenía habilidades artísticas y pensé que le gustaría tener una oportunidad para utilizar su creatividad. Pero lo que me trajo no se parecía en nada a lo que yo había imaginado o deseado. No respondía al carácter de nuestra imagen corporativa. Y no sólo eso, sino que tampoco su contenido era correcto. Ella había hecho un prospecto, es verdad, y eso era exactamente lo que yo le había pedido, pero no cumplía los

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objetivos ni de lejos. Cuando empecé a hablar y a explicarle lo que no había hecho bien, ella me interrumpía a cada momento. “No dijiste que tenía que ser de ese modo”, “No dijiste que tenía que tener ese formato”, “No me especificaste que debía explicar eso”,… Al final, levantó las manos y dijo “Si me hubieras dicho todo esto desde el principio, yo habría hecho lo que me pedías, y nos habrías ahorrado a los dos un montón de tiempo, por no mencionar esta desagradable conversación”. Cuando me recuperé del susto, me di cuenta de que tenía razón. Para mí no había resultado agradable decirle que se había equivocado y a ella tampoco le hizo mucha ilusión escucharlo. Y lo que agravaba el tema era saber que ella podía haber hecho un trabajo excelente si yo hubiera sido más claro en relación con los detalles. Quedamos de acuerdo en que a partir de ese momento los dos intentaríamos estar seguros de que ella había entendido con claridad lo que yo esperaba. Ahora cuando delego una tarea en Ana, soy muy claro y detallista. Incluso le pido que repita lo que le he dicho para confirmar que me ha oído perfectamente. Es una garantía.

Manuel llamó a su ayudante Rubén a su despacho y le preguntó ¿Crees que realmente habías comprendido lo que yo quería cuando te hice el encargo? Por favor, sé sincero. Rubén confirmó que no lo había comprendido del todo. Pero pensé que podría averiguarlo por mí mismo. Pero no lo logré, como ya me informaste. ¿Por qué quieres saberlo? Manuel no entendía como si no lo había comprendido del todo, por qué no le había pedido que se lo aclarase. Porque, dijo Rubén, “no quería que pensaras que soy un ignorante. Además, estaba casi seguro de haber entendido, en general, lo que esperabas. Sencillamente, no me di cuenta de esos detalles hasta que tú me los señalaste”. Manuel se dio cuenta, desde el punto de vista de Rubén que debía ser duro pedir explicaciones. Tenía miedo de parecer no suficientemente inteligente, así que supuso que sabía lo suficiente como para poder avanzar. Si tenía la intención de delegar con claridad esos trabajos, antes que nada debía tenerlos él mismo muy claros. ¿Qué esperaba exactamente?, ¿cómo debía ser el resultado final?

Recuerda:

• Definir claramente y explicar cada tarea. • Ser explícito. • Pedir que lo repitan para garantizar que han comprendido • Lo que se espera de ellos.

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Manuel reunió a todos los miembros de su equipo y les explicó con total claridad lo que quería que hicieran y cuáles eran los resultados que esperaba. Fue muy específico a la hora de definir aquellos aspectos de los trabajos en los que se podía aplicar la creatividad y la flexibilidad y aquellos que debían hacerse de un modo determinado. Después de haber explicado a cada uno sus tareas, les pidió que repitieran de nuevo lo que habían escuchado. En algunos casos, la persona lo había entendido a la primera. En otros, fue necesario aclarar algunos detalles secundarios. Se daba cuenta, con pesar, de hasta qué punto había sido poco claro con anterioridad, y aprendió una lección nueva acerca de la razón por la que su gente solía defraudarle. Volviendo al caso de Ana, ella se quejaba de que nunca le dijiste que se trataba de algo urgente, y no le señalaste una fecha límite. ¿Qué esperabas, que fuera capaz de leerte la mente? Tenía razón, lo que en principio parecía un fallo suyo, en realidad era mío, por no haber sabido transmitirle con claridad mis expectativas, y ahora ambos lo sabíamos.

Manuel definió claramente los aspectos más flexibles y aquellos que debían tratarse de un modo determinado. Especificó los plazos para finalizar cada encargo y trazó las fechas límite. Cuánto mejor es la preparación de una tarea, más rápido se lleva a cabo y más satisfecho te sientes una vez finalizada. Aunque siempre pueden surgir errores.

Cuando el empleado haya finalizado cualquier tarea que tú la hayas encargado, realiza siempre una revisión con él. Yo suelo revisar tres cosas:

• Lo que ha ido bien. • Lo que se puede mejorar. • Lo que hemos aprendido.

Solicito a mi colaborador sus impresiones sobre cada uno de los puntos y le ofrezco las mías. Esto me permite pasar de ser el jefe a ser un coach. Intento identificar áreas de crecimiento, potenciar el desarrollo que ya está teniendo lugar, y reconocer el éxito. En ocasiones necesito

Recuerda:

• Determinar el nivel de autoridad en relación con la tarea.

Recuerda:

• Establecer con claridad los plazos en los que se debe finalizar una tarea

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la revisión para destacar claramente las áreas de desempeño que están por debajo de lo esperable, y exponer mis expectativas y sugerencias para mejorar.

Los seis pasos de la delegación eficaz

1) Prepararse con antelación. 2) Definir claramente y explicar cada tarea. Ser muy específico. Pedir a la persona

a la que se delega que repita la información para garantizar que ha entendido perfectamente.

3) Determinar los plazos temporales en los que se debe completar la tarea. 4) Definir los niveles de autoridad que la persona puede emplear en su tarea:

o Nivel 1: la autoridad para hacer recomendaciones. o Nivel 2: la autoridad para informar y poner en marcha. o Nivel 3: la autoridad para actuar.

5) Establecer controles periódicos para reunirse con la persona que ha recibido el trabajo y analizar los progresos y ofrecer pautas si fuera necesario. Programe estas reuniones con cierta frecuencia al principio, para hacerlas más esporádicas a medida que la tarea esté bajo control.

6) Convocar una sesión de revisión para comentar lo que ha funcionado bien, lo que se podría mejorar y lo que se ha aprendido.

Recuerda:

• Concluir el proceso de delegación con una sesión de revisión para comentar lo que ha funcionado bien, lo que se podría mejorar y lo que se ha aprendido.

• Resultados esperados de este proyecto. • Plazos para su finalización. • Mi nivel de autoridad. • Controles de evaluación.

Beneficios de delegar con eficacia:

• ¡Me aporta más tiempo para mí! • ¡Me ayuda a concentrarme en lo más importante! • ¡Permite que mi equipo desarrolle sus capacidades y su confianza! • ¡Facilita que yo actúe como coach y consejero de mi gente! • ¡Crea oportunidades para manifestar el reconocimiento del trabajo de los otros! • ¡Permite documentar claramente el trabajo mal realizado! • ¡Asegura unos resultados de éxito!

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Por último, es bueno saber, sobre tod para gestionar el estrés, que se puede delegar en cualquier dirección, y no sólo de arriba abajo (de jefe a subordinado). Por ejemplo, aunque parezca de broma, puedes delegar trabajo a tu jefe. Así, si te llega un e-mail pidiéndote que apruebes un presupuesto que supera la cantidad que tienes autorizada, lo puedes delegar a tu jefe, “hacia arriba”. Tú ya sabes que tui jefe puede aprobar esas cantidades, así que no tienes por qué hacer ni comprobar nada y por lo tanto no necesitas más que unos segundos para delegar esta tarea. Si por ejemplo te piden información sobre una factura de un proveedor, lo puedes delegar “en horizontal” a la persona del departamento de contabilidad que se ocupa de estos trámites. Sabes que el departamento de contabilidad se encarga de las facturas, por lo que esta delegación se puede hacer de forma inmediata. De la misma manera, buena parte de e-mails que llegan a diario a tu bandeja de entrada los puedes delegar en cuestión de segundos a personas de tu equipo, porque sabes que pueden llevar a cabo estas tareas perfectamente. Todo esto te librará de estrés y hará más productivo el trabajo.

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UNIDAD 6. CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN Y LA COORDINACIÓN 1. CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN. 1.1. Introducción a la Planificación. Planificar es decidir de forma anticipada lo que se va a hacer de cara a conseguir determinados objetivos. Se planifica el empleo de los recursos de que dispone la organización y su distribución a lo largo del tiempo y el espacio; así se planifica la actividad de la empresa. Los objetivos básicos de toda planificación los resumimos en los siguientes:

1. Tener un plan de acción a seguir por los directivos de la empresa durante el periodo para el que se haya planteado la planificación.

2. Considerar por adelantado las posibles dificultades que se puedan plantear para tener preparadas las soluciones en caso de que se presenten (dichas soluciones las denominaremos “planes de contingencia”.)

Todas las personas tenemos la tentación de trabajar rutinariamente en el día a día, sin tener en cuenta las implicaciones de largo plazo de nuestras decisiones diarias (esto también le ocurre a algunos alumnos que no estudian día a día y se encuentran con los problemas “de golpe”). 1.2. Planificación y cambio. Es precisamente en las épocas de mayor cambio y turbulencia cuando mayor esfuerzo se debe realizar para reflexionar acerca de los posibles acontecimientos que puedan plantearse y cómo reaccionar ante los mismos llegado el momento. Considerando las opciones por anticipado se cuenta con más trabajo realizado al plantearse la contingencia y se puede llegar a decidir de manera más diligente e informada. Recordemos que en el entorno actual, la velocidad para adoptar decisiones se hace cada vez más importante. 1.3. El exceso de planificación El exceso de planificación puede resultar tan problemático como su ausencia, por varios motivos:

• La realización de la planificación lleva tiempo y puede demorar en exceso la adopción de decisiones y sus consiguientes actuaciones y consecuencias.

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• Un exceso de inflexibilidad causado por una planificación demasiado detallada puede reducir las posibilidades de decisión de los ejecutivos que deben ejecutar lo planificado; este exceso puede llevar consigo una carga considerable de burocracia y formalismo.

La planificación debe tener una orientación estratégica. Antes de planificar se debe tener claro qué es lo que se desea conseguir, donde se quiere estar, en cuanto tiempo, a qué coste, etc. La planificación debe ser coherente con la estrategia. 1.4. Elementos clave de toda planificación.

• Los Objetivos, determinar cuáles son, tanto a corto, a medio, como a largo plazo. • Los recursos de todo tipo que están a nuestra disposición (humanos, financieros,

tecnológicos, etc.) y qué recursos no tenemos todavía pero nos hacen falta conseguirlos.

• Las variables externas, (exógenas), del entorno que pueden afectar a la consecución de los objetivos.

• Las alternativas. Posibles vías de actuación de la empresa. • El tiempo disponible para conseguir los resultados buscados. • El análisis coste-beneficio de cada opción de actuación. • La organización adecuada para desempeñar la planificación adoptada por la

empresa. • La coordinación de todos los recursos disponibles de forma acompasada. • El control periódico de las actuaciones que se están realizando según lo planeado,

también se debe de controlar si el resultado final se ajusta a lo planeado. 1.5. Planificación y asignación de responsabilidades. La planificación conlleva conocer con antelación qué persona se va a hacer cargo de cada función o responsabilidad; con nombres y apellidos. Los niveles de responsabilidad y de autoridad deben de ir pari pasum, parejos y al mismo paso; a la gente no se le puede exigir responsabilidad sino tiene una autoridad suficiente para cumplir los objetivos asignados. La limitación de recursos refuerza la necesidad de planificar bien en detalle el uso de los mismos y la consecución de otros nuevos. 1.6. Planificación como proceso versus planificación como función Como función. La función de planificación suele estar en los niveles altos de la dirección de la empresa, se suele realizar en general una vez al año para redactar los presupuestos, se entiende como una función estática una vez al año. Como proceso. Se trata de un proceso dinámico pues se adapta la planificación a las circunstancias que se van presentando, también es un proceso continuo pues periódicamente se va adoptando y va afectando a las distintas áreas de la compañía.

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1.7. Planificación y control. La planificación y el control deben ir siempre acompañados de la mano, de la misma manera que Ícaro llevaba sus alas. La planificación que no implica un control periódico pierde eficacia, pues no se llega a saber si lo que se planificó se hizo bien y si la implantación fue la adecuada, no existe una adecuada retroalimentación de información. El control se debe hacer desde el inicio de todo proceso y debe tener una supervisión continuada en el tiempo. De esta manera podremos detectar con suficiente antelación las desviaciones que se van produciendo y tomar las medidas correctoras adecuadas, en tiempo y forma. 1.8. Niveles de planificación Partimos de la base de que todos los trabajadores pertenecientes al organigrama de una empresa, en su nivel, posición en la empresa, deben planificar su actuación en alguna medida. Cuanto más alto es el nivel de la persona o departamento que planifica, mayor suele ser la importancia para el conjunto de la empresa dicha planificación.

a) Planificación estratégica: Es la planificación al nivel de la alta dirección.

Normalmente suele realizarse a 5 años vista. Se fijan los grandes planes de la empresa, sus valores, las políticas en cada área funcional, la estructura organizativa. Suele tener en cuenta variables exógenas como el ciclo económico, políticas de los gobiernos, etc.

b) Planificación táctica: Es una planificación que se puede dar a distintos niveles de la empresa, incluso de mandos intermedios. Normalmente abarca periodos cortos, nunca llega a los 5 años. Se fija en objetivos secundarios de la empresa que apoyan a los objetivos primarios. Incluye el establecimiento de programas concretos de actuación y la determinación de los recursos a emplear en los mismos, así como el establecimiento de los procedimientos necesarios para lograr los objetivos.

c) Planificación operativa: se refiere al día a día de la empresa, las operaciones corrientes que se repiten continuamente. El periodo para el que se establecen es de un año o menor. Lo realizan todos los empleados de la compañía, involucrando incluso a los operarios.

1.9. Actitudes y aptitudes propicias para la planificación. La planificación consiste en hacer planes, pensar de cara al futuro acerca de cómo deben evolucionar los distintos escenarios imaginables que puedan afectar a nuestra organización. Esta es una actividad significativa para la empresa que debe ejercitarse continuamente. Esta va siempre acompañada de l siempre interesante ejercicio de previsión y prospectiva. Hay personas y organizaciones que piensan que las cosas permanecerán inalterables en el tiempo, rutinarias.

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Es habitual que los directivos estén muy ocupados y no encuentren tiempo para hacer una planificación suficientemente seria. Se suele confundir lo urgente con lo importante y atender a lo que se presenta cada día en lugar de pensar en lo más importante en y para el largo plazo. Hay personas a las que también les preocupa la posibilidad que el análisis realizado les lleve a afrontar cambios desagradables, por lo que prefieren no hacer estudio alguno y “encontrarse los temas y circunstancias cuando surjan”. También debemos considerar que el proceso de utilizar las neuronas para pensar no es deseado por todo el mundo, hay personas que tienen pereza a la hora de analizar determinados temas y escrutar el futuro de todo proyecto. Pensar lleva tiempo y no es un ejercicio fácil hacerlo de forma adecuada, debe ejercitarse y practicarse continuamente. 1.10. Previsión y planificación. La previsión es uno de los pasos previos e importantes para una buena planificación. Se basa en las condiciones pasadas y presentes a las que se enfrenta la empresa para estimar cuales pueden ser las futuras. La previsión se puede basar científicamente en programas estadísticos y econométricos.

La previsión y la planificación van a intentar reducir la incertidumbre y el riesgo que esta acarrea, aumentando la probabilidad de que las decisiones de los directivos sean acertadas. Incluso las técnicas de previsión más desarrolladas, como los sondeos electorales, pueden equivocarse. Resulta crítico que las previsiones sean acertadas, pues las decisiones de los directivos se basan en la fiabilidad de las mismas. Por eso los directivos debe decidir a sabiendas de que algunas decisiones pueden ser erróneas, debe contar con esa posibilidad cuando decidan. 1. 11. Modelos de Análisis para la planificación • Modelo DAFO, junta el análisis externo con el interno de la empresa en un solo gráfico. Se

trata de enumerar las circunstancias que en nuestra opinión se dan para luego valorarlas en su conjunto.

Recuerda: La planificación se distingue de la previsión en que incluye no solo el estudio de lo que puede ocurrir, sino que además contempla lo que se debe hacer y el cómo hacerlo.

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• Matriz de las Fuerza Competitivas (Porter): Nos ofrece una visión general de la fuerza relativa de las empresas de esa industria con respecto a las de su entorno. Son cinco las fuerzas competitivas básicas que condicionan la industria:

• Capacidad de negociación de los clientes. • Capacidad de negociación de los proveedores. • Intensidad de la competencia. • Amenaza de productos sustitutivos. • Evolución de productos complementarios.

A partir del análisis de la economía industrial, Michael E. Porter allá por los años ochenta del siglo pasado sugiere un modelo conceptual de análisis que permite identificar las variables relevantes para conocer el atractivo de un sector industrial; dicho modelo puede entenderse como un sistema experto que nos dirige hacia los aspectos esenciales del entorno que afronta una empresa en una industria concreta. El gráfico siguiente esquematiza las distintas fuerzas que impulsan la competencia en un sector industrial determinado. Este esquema de análisis podemos utilizarlo para identificar rápidamente cuales son las características estructurales cruciales que determinan la naturaleza de la competencia en una industria o sector determinado.

Las fuerzas que fomentan la competencia en la industria. Durante el siglo XX y principios del XXI, las ideas de Michael E. Porter han sido revisadas y actualizadas. Sin embargo, seguimos entendiendo que las empresas deben posicionarse primero en circunstancias en las cuales posean ventajas competitivas frente a sus

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competidores en un determinado mercado, región y escenario, para en una segunda fase centrar sus políticas en planes de flexibilidad, incorporación de nuevas ideas, de nuevas tecnologías, de construcción de recursos claves para la empresa, y siempre siguiendo este orden lógico de actuación. 2. CONCEPTOS Y OBJETIVOS DE LA COORDINACIÓN. 2.1. La Coordinación. Introducción La coordinación consiste en aunar esfuerzos individuales. Cuanto más grande es la organización más necesaria es la coordinación y más difícil es su implantación. (ej.: es más difícil coordinar a dos personas que a diez personas) • “¿Qué se coordina?”, fundamentalmente:

• Sobre todo, personas. • Tareas, funciones, activos. • Organismos, grupos, departamentos. • Medios y recursos. • Objetivos y metas.

2.2. .Peligros de la no coordinación. Si no se coordina, “el individuo hace la guerra por su cuenta”. Cada uno nos centramos en lo nuestro, en lo inmediato, sin tener en cuenta que hay objetivos compartidos y otras personas que dependen de nosotros, hay que admitir que lo prioritario son los objetivos de la organización. El coordinador debe ocuparse de hacer que el resultado final sea coherente y satisfaga las necesidades de todas las partes. La especialización y la división del trabajo dificultan las labores de coordinación en tanto en cuanto favorecen lo particular en detrimento de lo general. La gente no se coordina de forma espontánea, se debe promover la coordinación de modo oficial e institucional, con órganos que se encarguen y responsabilicen del desarrollo de la misma. La coordinación como proceso, debe realizarse de modo continuado, no se puede coordinar hoy y hacer dejadez de funciones mañana. Esta la pueden desarrollar personas distintas, aunque generalmente son sujetos dotados de una autoridad para ello (directivo, mando intermedio, etc.). La coordinación no conviene ordenarla, debe ser liderada con el objetivo de implantarla de modo progresivo, gradual y ordenado.

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2.3. Coordinación y colaboración. La coordinación es algo más que la colaboración. Se trata de una “colaboración planificada”, con pleno sentido de lo que se está haciendo, sincronizando esfuerzos, tareas y responsabilidades; organizándose desde un principio con un criterio de eficacia. 2.4. Tipos de coordinación.

• Interna (recursos internos como los trabajadores y las instalaciones) y externa (proveedores, clientes).

Dentro de la interna puede ser: vertical (por jerarquías) u horizontal (por funciones).

• Coordinación espontánea. Se da muy a menudo en todas las organizaciones,

alguien se ocupa de propia iniciativa de poner de acuerdo a otros, sin una autoridad expresa u oficial. Se trata de algo muy necesario para el buen funcionamiento de una organización, porque nadie puede prever todo y nombrar a una autoridad para cada necesidad; si algo surge conviene que alguien asuma la responsabilidad de poner de acuerdo a las personas y proceder a resolverlo. A menudo la coordinación espontánea pasa posteriormente a formalizarse.

2.5. Condiciones fundamentales para una buena coordinación.

• Definición clara de los objetivos a conseguir, priorizándolos. • Buena concreción de los puestos de trabajo, con sus respectivas autoridades,

jerarquías y responsabilidades. • Buena explicación de los procedimientos, modos y maneras para llevar a cabo las

distintas actividades o funciones. • Establecimiento de unos canales de comunicación ágiles y directos, donde se

permita que la información fluya de modo rápido. • Diseñar la estructura organizativa de modo que esta sea flexible y permita

constituir nuevos comités, grupos, designación de nuevos responsables… • Desarrollar un ambiente, unos valores que promuevan la coordinación espontánea,

que permita la colaboración entre trabajadores. Las condiciones objetivas y subjetivas de cada trabajador, (evaluación, recompensas), deben de animarle a la colaboración con los demás.

• Se debe formar a los trabajadores en habilidades directivas y de relaciones humanas.

2.6. Instrumentos principales para realizar la coordinación La coordinación puede promoverse mediante instrumentos como los comités, los grupos de trabajo, los sistemas de comunicación interna, la organización de reuniones periódicas, la rotación de personas por distintos puestos de trabajo, (para adquirir habilidades, contactos,

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perspectiva de las necesidades de la organización en su conjunto), creación de organismos especialmente diseñados para la coordinación.

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UNIDAD 7. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. 1. ¿QUÉ ES LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA? La estructura organizativa es el plano o esquema lógico de la empresa u organización dedicado a desplegar los recursos humanos de la misma, de modo que estos sean capaces de alcanzar los objetivos de la empresa. 2. RELACIÓN ESTRUCTURA-NECESIDADES-OBJETIVOS. La estructura debe “construirse” en función de las necesidades y objetivos de la empresa, y no al revés. La estructura no debe de ser una “chaqueta de fuerza” que reduzca la flexibilidad y las posibilidades de actuación de los directivos y demás empleados. El peligro de muchas empresas es que olvidan cuáles son los factores clave para el éxito de su proyecto empresarial, lo que debería de constituir su matriz de prioridades, por lo cual, conforme crecen y modifican sus estructuras organizativas pueden transformarse en organizaciones poco eficaces para realizar lo verdaderamente importante. Debemos hacer énfasis en las personas y medios con los que cuenta la organización, en sus necesidades específicas, sus objetivos, las circunstancias que les rodean, el entorno, etc. Los modelos teóricos deben ser utilizados únicamente como base o como conjunto de directrices generales alternativas. 3. DESARROLLO. • La estructura organizativa debe ser consecuencia de un proceso lógico llevado a cabo por

la dirección. Dicho proceso conlleva:

a) La definición de objetivos b) Las actividades para lograr dichos objetivos c) Las personas que deben desarrollar cada objetivo d) Los recursos y medios a emplear e) Las relaciones entre personas, puestos de trabajo y unidades de la organización f) Los sistemas y recursos para el mejor empleo de los activos.

• La estructura organizativa se diseña como un proceso de agregación. Se pasa de lo sencillo a lo complejo:

a) Primero se describen las tareas individuales b) Segundo se agrupan las tareas individuales en puestos de trabajo. c) Tercero los puestos de trabajo se agrupan en unidades organizativas

(departamentos, equipos de trabajo….)

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d) Cuarto, los tres pasos anteriores deben tener en cuenta los medios o recursos necesarios en cada caso y las relaciones de todo tipo que haya que establecer.

e) Quinto, también debe tenerse en cuenta los procesos de todo tipo que dan vida y dinamismo a la organización, (comunicación, toma de decisiones, evaluación y control).

f) Sexto, resultado final: estructura organizativa. • Fases de desarrollo de la estructura:

a) Primero, organización o empresa unipersonal. Una misma persona realiza

todas las funciones: buscar clientes, prestar servicio, financiarse, cobrar. Todavía no hay una estructura propiamente dicha, solo un embrión de lo que más adelante puede llegar a ser una estructura.

b) Segundo, Incorporación de algunas personas más a la empresa. Se empiezan a separar algunas funciones que se adscriben a los nuevos empleados; las funciones directivas las suele seguir reteniendo el fundador.

c) Tercero, el continuo crecimiento genera un mayor tamaño y una creciente complejidad de tareas relacionadas entre sí, desglosándose más funciones ejecutivas.

d) Cuarto, desarrollo en sentido vertical. Las crecientes necesidades de coordinación obligan al establecimiento de órganos intermedios que vinculen con eficacia a la dirección central con las unidades ejecutivas.

e) Quinto, desarrollo en sentido horizontal. El mayor tamaño de la empresa y la superior complejidad de sus operaciones provoca que las funciones ejecutivas y directivas se repartan entre todavía más personas y unidades. Dependiendo de las diferentes funciones a desempeñar se especializa a los ejecutivos y directivos horizontalmente.

4. LA PIRÁMIDE ORGANIZACIONAL. Refleja las relaciones de autoridad y poder dentro de la organización. Se da en aquellas empresas que cuentan con una organización lo suficientemente compleja como para disponer de varios niveles directivos. Entre las posibles categorías de empleados:

• Alta dirección • Dirección intermedia • Ejecutivos • Ejecutantes (trabajadores en general)

Según se sube por la pirámide las funciones directivas predominan sobre las ejecutivas y el grado de autoridad y responsabilidades son mayores. Las pirámides pueden ser “chatas” o “alargadas”.

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• Las pirámides chatas cuentan con un número reducido de escalones en tanto que las alargadas tienen numerosos escalones entre la cúpula y la base de la organización.

• En las chatas un directivo suele tener más personas bajo su autoridad directa, en tanto que en las alargadas el directivo manda a menos personas pero son estas las que a su vez dirigen a otros.

• Las pirámides chatas suelen prestarse más a la delegación, hay menos escalones y las personas tienen más responsabilidades; en las alargadas hay más jefes, cada uno de los cuales necesita una determinada cuota de poder.

• En las pirámides organizacionales más chatas suele haber un mayor nivel de cualificación entre los empleados de los niveles medios e inferiores, en cambio en las alargadas los conocimientos y el talento suelen acumularse en la cúpula, los niveles intermedios hacen de correa de transmisión hacia abajo. Como consecuencia de lo anterior, el liderazgo suele ser más participativo en las chatas que en las alargadas, donde hay más jefes y mayor autoritarismo.

• En entornos cambiantes e incluso turbulentos suelen ser más adecuadas las estructuras chatas porque hay menos jefes, la información transita con mayor facilidad, y se suele decidir más ágilmente. Las alargadas se desenvuelven mejor en entornos estables donde la velocidad tiene menor importancia.

• Para aquellas empresas donde interese tener un elevado número de directivos en proceso de desarrollo y en “ascensión” (para incrementar sus incentivos de quedarse en la empresa) conviene una estructura alargada. En las compañías en las que el estatus y “hacer carrera” es menos importante que el contenido del puesto de trabajo y la remuneración, puede ser más adecuada una estructura chata.

5. FUNCIONES Y SU CLASIFICACIÓN. Son operaciones que se pueden dar en el interior de la empresa. Se trata de un concepto abstracto, que en la práctica puede ser desempeñado por varios departamentos o personas: los pagos de nóminas pueden ser realizados por el departamento de administración o el departamento de Recursos Humanos (RRHH). Clasificación:

• Funciones explícitas e implícitas. Las explícitas las consideramos cuando existe una unidad, departamento o persona a la que se encomienda expresamente el desempeño de una función. Implícita es aquella función desempeñada por alguien sin un encargo específico, normalmente son producto de la historia, de una excepción convertida en norma.

• Funciones principales (o directas) y complementarias (o indirectas). Las principales están directamente relacionadas con la actividad más significativa para el negocio de la empresa, son sus objetivos fundamentales. Las complementarias contribuyen a desempeñar las funciones principales.

• Directivas y ejecutivas. Las primeras tienen carácter estratégico y están relacionadas con los objetivos a largo plazo de la empresa, la planificación y coordinación. Las funciones ejecutivas tienen más que ver con el día a día, son

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continuación y desarrollo de las directivas; el colapso o ineficacia de estas funciones puede afectar de modo decisivo a la aplicación práctica de las funciones directivas y a la actividad corriente. Si lo que fallan son las funciones directivas las consecuencias no se suelen notar inmediatamente, sino a más largo plazo, pero las consecuencias pueden ser todavía más graves e incluso irreversibles.

• Generales y particulares. Las generales involucran a un mayor número de personas y departamentos de la empresa, (por ejemplo, personal afecta a todos los empleados de la empresa), las particulares como el I+D+i, (Investigación y Desarrollo e innovación) se centra en personas, grupos y departamentos específicos de la compañía.

6. UNIDAD ORGANIZATIVA Y SU CLASIFICACIÓN. La típica es el departamento. Agrupa a dos o más personas que desempeñan tareas homogéneas bajo la supervisión de un jefe o responsable. La dimensión de los departamentos depende de la naturaleza de las funciones a realizar y del número de personas que se pueden supervisar con efectividad. Clasificación:

• Unidades simples o sencillas. Son aquellas que no tiene por debajo otras unidades que dependan de ellas.

• Unidades principales y subalternas. Las principales dependen directamente del director general, son las situadas en la primera línea del organigrama, en la línea principal. Las subalternas son las que dependen de las principales, las que van por debajo.

• Unidades secundarias. Son las subalternas que no son simples, sino que tienen por debajo alguna más.

• Unidades derivadas y no derivadas. Las primeras tienen objetivos idénticos o estrechamente relacionados con los de la unidad principal.

• Unidades operativas y funcionales. Las primeras asumen las funciones principales o esenciales de la empresa, en tanto que las segundas se refieren a las actividades no directamente vinculadas a la actividad principal.

• Unidades auxiliares. Reúnen a las capacidades, habilidades y funciones que facilitan el trabajo del resto de las unidades (transporte, correspondencia, secretaría, almacén,…). Reúnen a aquellas funciones que no encajan bien en las demás clases, sin que por ello resulten menos importantes.

7. LAS RELACIONES Y SUS TIPOS Son las conexiones o lazos que unen a los distintos elementos de una organización. Permiten que dicha organización tenga vida, evolucione, cambie, sea una realidad dinámica. La estructura de una organización debe estar diseñada en función de estas relaciones.

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Tipos: Jerárquicas, Consultivas (de asesoría), Laterales (contactos entre diferentes unidades), Funcionales (la autoridad depende de que se realicen funciones de otra), de Colaboración (que colaboren las unidades). 8. LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS EN LA PRÁCTICA. Es casi utópico encontrar una estructura ideal que se adapte bien a los cambios que se dan en las empresas. Cada organización requiere de una estructura que se adapte y acomode a las peculiaridades y a los cambios del entorno en que se desarrolla. La realidad es que los distintos tipos de estructura no suelen presentarse en la práctica en estado puro, lo habitual es que haya mezclas de varios tipos en cada caso. 9. TIPOS DE ESTRUCTURAS. Se dividen principalmente entre las divisiones por Funciones, Productos o Servicios, por Procesos, por Equipos Técnicos, sobre Base Territorial, por Proyectos, por Clientes, Matricial. 9.1. División por funciones. Es el tipo más conocido y difundido. Se agrupan los activos de la empresa en función de las unidades organizativas. Fases, en primer lugar se agrupan tareas homogéneas (personal, producción,…). A continuación se agrupan las tareas por puestos de trabajo. Seguidamente los puestos de trabajo se reúnen en unidades organizativas homogéneas. El resultado es que cada unidad organizativa pueda realizar todas las tareas relacionadas con una determinada función. Este tipo de división se encuentra presente en mayor o menor medida en todas las organizaciones. La cuestión es si está presente a nivel departamental o a escala menor. Se suele encontrar en combinación con otras formas de estructura. Se encuentra en su versión más simple en las pequeñas empresas.

Recuerda: Su principal desventaja es que puede conducir a un funcionamiento excesivamente compartimentalizado, donde primen los intereses internos de cada departamento sobre los intereses del conjunto de la organización. Esto supone una falta de colaboración entre departamentos de las distintas áreas funcionales, con la consiguiente aparición de enfrentamientos y conflictos diversos.

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9.2. División por productos o servicios.

Se instaura un órgano responsable de cada grupo de productos o servicios que elabore o preste la empresa. Cada órgano responsable se ocupa de todas las actividades, (producción, venta, administración…) relacionadas con el grupo de productos o servicios de su competencia. Existe un paralelismo estructural, en cuanto a que cada órgano responsable actúa como una empresa autónoma, con su propia organización. Ello conlleva la existencia de varios organismos para desempeñar las mismas funciones en las distintas divisiones. Ej.: Hay quien lleva contabilidad en la división de zapatillas y quien la lleva en la división de camisetas.

9.3. División por procesos. Agrupación de tareas y funciones sobre la base de los procesos de fabricación y/o secuencias operativas. Hay grandes compañías con procesos productivos especializados de suficiente dimensión como para tener una organización autónoma. Modalidades: A. En serie. Cada unidad organizativa representa un eslabón dentro de la cadena de

producción de un producto. (Ej.: hilado, textura, acabado, embalaje) B. En paralelo. Cada unidad organizativa desempeña el mismo tipo de funciones, y su

división obedece a un criterio de mayor eficiencia y operatividad. Por ejemplo, grupos de ventas que vendan un mismo producto a similar público objetivo pero en diferentes lugares.

Recuerda: Su ventaja es favorecer la coordinación y el control de las diferentes funciones a la hora de elaborar o prestar un producto o servicio. Se conectan así las necesidades del mercado y de la producción. Se facilita el cálculo del coste-beneficio para cada producto o servicio, (para la contabilidad analítica). Esta clase de estructura es especialmente indicada para organizaciones amplias y complejas, en las que los productos y servicios son ampliamente distintos unos de otros o que se dirigen a públicos muy diversos. Sus principales desventajas son la mayor complejidad y la necesidad que se realicen funciones en cada división que tal vez podrían unificarse con menor coste conjunto.

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9.4. División por equipos técnicos.

• Es la división de los activos en función de los medios, instrumentos o instalaciones empleadas. Por ejemplo, el empleo de equipos de microcirugía, unos aparatos muy caros y complejos de emplear que solo manejan especialistas.

9.5. División sobre base territorial. Agrupación de todas o algunas funciones de la empresa sobre una base geográfica. Con sus respectivos responsables de zona. La base puede ser regional, nacional o internacional. Al responsable territorial se le asignan todas o muchas funciones, (administración, ventas, personal). Esta clase de estructura se suele encontrar combinada con alguna otra.

9.6. División por proyectos. Todas las actividades relativas a un determinado objetivo, misión o proyecto son confiadas a un determinado grupo de personas constituido en unidad organizativa. (ej.: suele haber un equipo por obra en la construcción, un equipo por cliente en la publicidad…)

Recuerda: Se trata de un tipo de estructura dinámica y flexible, capaz de adaptarse a situaciones diferentes con rapidez y coordinación, prescindiendo de burocracias y actividades innecesarias.

Recuerda: La descentralización suele suponer un buen margen de autonomía para cada responsable territorial. Dicha autonomía permite adaptarse a las peculiaridades de cada territorio. También permite estructurar grandes organizaciones en unidades menores más autónomas. Como desventaja se puede citar la eventual descoordinación entre los responsables territoriales y la creación de posibles duplicidades.

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9.7. División por clientes. Creación de unidades responsables de cada tipo de cliente, concentrando en cada agrupación de clientes a ciertos recursos. Se da en empresas con clientes muy variados, (banca privada, banca empresas, banca generalista…) o en los que los productos o servicios requieren de una organización totalmente distinta, (fabricación de zapatos deportivos, de lujo…). 9.8. Organización Matricial. Se trata de un caso especial dado que se constituye por una combinación de dos estructuras distintas, una funcional con otra de proyecto o producto.

General Motors, Ford. I+D Producción Ventas Control

Turismos Furgonetas

4x4 Otros

Matriz Organizativa de General Motors Ford.

Cada empleado reporta a dos supervisores, por lo que existe una autoridad dual. Las organizaciones matriciales se suelen implantar en empresas con entornos difíciles y cambiantes en los que se requiere de mucha adaptación, en los que hay un importante grado de incertidumbre que hace necesario un constante uso de información.

Recuerda: Entre las ventajas de estas organizaciones está el uso más intenso y eficiente de los recursos disponibles (sin duplicidades), la mayor posibilidad de reacción flexible ante imprevistos, la mayor capacidad de delegación, (liberando a los altos directivos para lo más importante), la creación de más oportunidades de desarrollo profesional para los especialistas, (por interactuar con diferentes miembros de la organización), los procesos de decisión tienden a ser más participativos y democráticos. Entre las desventajas están la doble dependencia jerárquica y sus posibles conflictos (prioridad, carga de trabajo), la complejidad mayor que acarrea esta organización, y la necesidad de un personal especialmente formado y cualificado para responder con flexibilidad a dos niveles jerárquicos que posiblemente no funcionen de igual forma.

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UNIDAD 8. EL PUESTO DE TRABAJO 1. CONCEPTO DE ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO.

La descripción del puesto de trabajo es el retrato del empleo. Puede ser específica (un resumen detallado) o general (asociado con estrategias de flujo de trabajo que hacen hincapié en la innovación, la flexibilidad y la planificación amplia del trabajo). Este es un documento escrito que identifica, define y describe un trabajo en función de sus responsabilidades, sus condiciones laborales y sus especificaciones. Las descripciones de trabajos cuentan con cuatro elementos clave: información de identificación, resumen del trabajo, obligaciones y responsabilidades del cargo, especificaciones del cargo y cualificación mínima requerida, desarrollada esta igualmente en perfiles de competencias, experiencia y formación requerida. El análisis del puesto de trabajo es un proceso básico de la gestión de los RR.HH. Es el sostén fundamental que permite desencadenar con garantías los restantes procesos de RR.HH. Los elementos a que se presta la información obtenida del análisis del puesto de trabajo son los siguientes:

• Reclutamiento • Selección y orientación • Formación • Promociones • Evaluación del personal • Valoración del puesto de trabajo • Seguridad e higiene • Gestión de carreras

La terminología esencial a tener en cuenta en el análisis del puesto de trabajo es:

• Tarea: una de las más pequeñas unidades en las que puede ser descompuesto las actividades del trabajo de una persona.

• Obligación: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un área definida de trabajo.

• Posición: diversas obligaciones que puede desarrollar una persona en una organización.

• Puesto: unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros.

• Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre sí.

• Carrera: secuencia de puestos que un individuo ocupa a lo largo de su vida laboral. • Puesto de trabajo: punto de encuentro entre una posición, que es a la vez

geográfica, jerárquica y funcional, y un nivel profesional, que se refiere a competencia, formación y remuneración. Comporta un conjunto de actividades

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relacionadas con ciertos objetivos. Y supone en su titular ciertas aptitudes generales, ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prácticos relacionados con las maneras internas de funcionar y con los modos externos de relacionarse.

Todo puesto de trabajo responde a una necesidad de la empresa u organización. De ahí que el puesto de trabajo esté diseñado a partir de tareas, obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeñadas mediante los procedimientos instaurados por la organización, los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia. En consecuencia, podemos afirmar que cuando las competencias, habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por el puesto de trabajo y, además, sus intereses, deseos, estilo de vida, etc. son compatibles con las características del mismo, las expectativas de desempeño son óptimas. Mediante el análisis del puesto de trabajo se obtiene la descripción y especificación de los puestos de trabajo. • La descripción del puesto de trabajo es el retrato del empleo. Pone de relieve "qué se

hace", "cómo se hace" y "por qué se hace". Es decir, define el trabajo en términos de contenido y alcance. Supone elaborar un listado con las responsabilidades que conlleva el puesto de trabajo, las relaciones jerárquicas que le condicionan, las condiciones de trabajo, las responsabilidades de supervisión, etc.

• La especificación determina las capacidades o competencias que un individuo ha de reunir para la correcta ejecución del puesto de trabajo. Normalmente estas características son agrupadas en tres categorías: habilidades, conocimientos y aptitudes, que los anglosajones representan con las siglas SKAs (Skills, Knowledge and Ability).

2. EL DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO. Podemos definir el diseño del puesto de trabajo como: "un proceso de organización del trabajo que afecta a las tareas que son contempladas en un puesto de trabajo específico". El diseño del puesto de trabajo es una tarea que puede ser contemplada bajo cinco aproximaciones

• Simplificación del trabajo. Tendencia a la racionalización del trabajo, haciendo uso de la descomposición del mismo hasta llegar a las tareas más pequeñas posibles.

• Ampliación del trabajo. Consiste en ampliar las obligaciones que contempla el puesto de trabajo. Este proceso incide en la diversificación horizontal del puesto.

• Rotación del puesto de trabajo. Consiste en proceder a realizar sustituciones entre trabajadores especializados horizontalmente. En este caso la diversificación horizontal es mediatizada con el factor tiempo.

• Enriquecimiento del puesto de trabajo. Trata de hacer el trabajo más interesante e incrementar la motivación del titular. Para ello recurre a la diversificación tanto horizontal como vertical.

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El diseño del trabajo basado en equipos es una aproximación que cambia radicalmente el elemento de referencia en la labor de dividir el trabajo, al sustituir el puesto de trabajo desempeñado individualmente por el flujo de trabajo que ha de realizar un equipo. Este equipo será el que se responsabilice de distribuir las tareas entre sus miembros. Todas las teorías sobre la motivación de los trabajadores sugieren que los trabajos pueden diseñarse para aumentar la motivación y el rendimiento. Existen tres influencias importantes en el diseño del puesto de trabajo. Una es el análisis del flujo del trabajo; las otras dos son la estrategia empresarial y la estructura organizativa que mejor se adapte a esa estrategia. 3. ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO. Los análisis del flujo de trabajo suelen ir seguidos de un diseño del puesto de trabajo y de la comunicación de las expectativas laborales a los titulares del puesto de trabajo. La base de todo esto se centra en el análisis del trabajo, que necesita de una recopilación sistemática de datos relativos al trabajo y de organización, así como de la información respecto de las tareas y responsabilidades propias de un puesto de trabajo concreto. El análisis del puesto de trabajo es muy útil para la contratación, la selección, la evaluación del rendimiento, la remuneración, la formación y las actividades propias del desarrollo de la carrera profesional. En efecto, el análisis del puesto de trabajo:

a) Facilita el proceso de reclutamiento y selección del personal. b) Propicia la transparencia en el proceso de contratación. c) Orienta el proceso de formación del personal. d) Posibilita la gestión de las carreras profesionales de los individuos: promociones y

demás movimientos de personal. e) Es un soporte fundamental en el proceso de valoración del puesto y la armonización

salarial. f) Constituye un instrumento de ayuda para la evaluación del desempeño. g) Rediseña el trabajo. h) Permite la localización de fuentes potenciales de accidentes y enfermedades

profesionales. i) Juega un rol importante en el outplacement. j) Incide en factores determinantes del comportamiento organizativo de los individuos,

como la motivación y la satisfacción. k) El análisis del puesto de trabajo no sólo resulta importante para el departamento de

RR.HH., sino que también los directivos de línea se ven implicados en él, habida cuenta que estos directivos de línea necesitan de esta información para comprender el flujo de trabajo que tiene lugar en su unidad y poder tomar decisiones que permitan incrementar su excelencia, la mayoría de ellas encaminadas a equilibrar la carga de trabajo entre sus subordinados.

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Por otro lado, el análisis del puesto de trabajo ofrece una serie de ventajas para los empleados de una organización, como por ejemplo:

1. Permite al empleado conocer y comprender mejor los deberes y responsabilidades de su puesto.

2. Los datos obtenidos pueden ser utilizados para distribuir la carga de trabajo entre los empleados, de forma que se eviten situaciones discriminatorias entre éstos.

3. La especificación del puesto de trabajo puede ser usada por los empleados como una guía o referencia para el autodesarrollo.

4. Proceso de analizar el puesto de trabajo. Métodos de análisis El proceso de análisis del puesto de trabajo puede agruparse en cuatro fases, a saber:

1. En esta fase primera se identifican los objetivos, se asigna la responsabilidad, se determina el ámbito o extensión del análisis, se especifica sus propósitos, y los puestos que serán seleccionados para tal efecto.

2. En esta segunda etapa incide en la captación de información; es decir, qué tipo de datos se necesitará, qué fuentes de información y qué procedimiento deberá ser utilizado para obtener la información.

3. La tercera etapa se centra en el análisis de la información, lo que conlleva utilizar las técnicas apropiadas asegurándose de la validez de la información obtenida.

4. La cuarta y última fase realiza una valoración de la información obtenida de los puestos analizados y del método utilizado.

4.1. Primera fase: Ámbito de análisis, objetivos y responsabilidad Para determinar el ámbito del análisis de puestos en una organización es necesario:

• Concretar qué se espera o desea lograr con el análisis de puestos • Asignar la responsabilidad del proceso • Identificar los puestos que serán incluidos en el programa de análisis.

Las orientaciones de esta fase están dirigidas hacia procedimientos de selección, adiestramiento de los empleados, desarrollo de instrumentos de valoración y establecimiento de sistemas de remuneración. Otra actividad incluida en esta fase es la de designar los responsable de este proceso. Para ello son aconsejables ciertos valores:

• Calidad: derivada de su formación y experiencia profesional; • Concentración: tener siempre presente el propósito del proceso; • Familiaridad: mediante un acercamiento previo a la unidad o departamento donde

está enclavado el puesto, para una mayor comprensión de los datos que le sean ofrecidos;

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• Humildad y Consideración con el ocupante del puesto de trabajo; no mostrar superioridad respecto al titular del puesto, sino tratar de obtener su comprensión al explicarle el propósito perseguido. La empatía, esfuerzo por ponerse en el lugar psicológico del ocupante del puesto, es vital para un desarrollo exitoso del proyecto.

Respecto al ámbito del análisis en cuestión, conviene señalar que cuando se realiza un análisis del puesto de trabajo existen dos alternativas: que éste tenga un carácter global por centros de producción o que tenga un carácter parcial. En el primero de los casos el análisis se extenderá a la totalidad de puestos existentes en dicho centro. En el segundo caso sólo abarcará un determinado número de ellos. 4.2. Segunda fase: Captación de la información El tipo de información a obtener puede estar orientada hacia diversos campos, como por ejemplo actividades del trabajo, descripción de comportamientos, equipamiento material, estándares de desempeño, contexto del puesto y habilidades requeridas. Junto a estos aspectos del contenido de un puesto de trabajo, también puede recabarse información del entorno en el que se realiza, por ejemplo, de día o de noche, factores climáticos, ruido, en el interior o exterior de la organización, etc. En último lugar, la información a obtener puede estar orientada hacia las habilidades que son necesarias para el desempeño del puesto de trabajo. Entre los atributos que se requieren en un puesto de trabajo se encuentran por ejemplo: capacidades físicas (fuerza o destreza manual), capacidades cognoscitivas (inteligencia, capacidad verbal) y factores ambientales (trabajo bajo presión, puesto aislado, etc.). La fuente más importante de información en el análisis del puesto es el propio puesto de trabajo. No obstante existen otras fuentes disponibles, como por ejemplo recurrir a análisis de puestos precedentes, o recurrir a personas que directa o indirectamente están relacionadas con los puestos que se desean analizar. Las entrevistas que se realizan para el análisis del puesto de trabajo la suelen mantener en primer lugar el analista con la persona que desempeña el puesto de trabajo. Posteriormente, el analista se reúne con el supervisor o superior jerárquico de quien depende el puesto de trabajo. El comité de evaluadores es un método que se aplica con carácter excepcional para aquellos puestos que se consideran vitales en la organización. A este método se le considera el de mayor coste y mayor fiabilidad. La observación directa consiste, tal como su propio nombre indica, en la visualización ininterrumpida del individuo en su puesto de trabajo durante cierto período de tiempo. Existen puestos de trabajo idóneos para aplicar este sistema de recogida de información (los que presentan una actividad principalmente física y fácilmente observable) y otros para los

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que no resulta aconsejable este procedimiento (aquéllos que requieren de una intensa actividad mental). A este método se le considera el de menor coste y menor fiabilidad. El cuestionario puede ser usado como complemento de alguna de las técnicas anteriores o de forma exclusiva. Hoy en día proliferan diferentes cuestionarios formales 4.3. Tercera fase: Análisis de la información Las posibilidades de describir y especificar un puesto con precisión son mayores si la información sobre éste está disponible y es de calidad. De ahí que el analista deba asegurarse unos niveles mínimos de comprensión y compromiso respecto al proyecto de análisis del puesto de trabajo. Otro aspecto relevante está relacionado con la necesidad de conocer las fuentes más fiables y exactas. Es necesario garantizar que la información obtenida representa fielmente los puestos analizados. Asimismo, debe procurarse una correcta aplicación del método seleccionado, para lo cual es necesario un correcto adiestramiento de las personas que adquieran esta responsabilidad. Para el análisis de la información se pueden utilizar las técnicas estadísticas que mejor se ajusten a la información obtenida. Es importante comparar los datos obtenidos a través de distintas fuentes con objeto de detectar las posibles contradicciones entre ellos. • Métodos de análisis: Los métodos de análisis más simples son las descripciones narrativas de los puestos. Son las más simples y se basan en la recogida de información mediante entrevistas a los empleados o superiores y mediante la observación. El contenido de este procedimiento suele ser: nombre del puesto; número de identificación; nombre del departamento al que pertenece; nombre del analista; breve resumen del puesto; relación de las principales obligaciones; de las habilidades, conocimientos y capacidades necesarias para su desempeño; lista de maquinas, herramientas y equipamiento que se utiliza; y explicación de la relación del puesto con otros de la organización. El uso del procedimiento narrativo es limitado, ya que proporciona información muy general y poco aplicable para aspectos como valoración del rendimiento o elaboración de programas de formación y adiestramiento. Otro método de análisis es el denominado procedimiento mecánico, centrado sobre todo en el análisis de los movimientos necesarios para la ejecución del puesto. Este método examina los movimientos del cuerpo y/o las fases que se siguen para realizar una determinada tarea. El analista obtiene datos observando a los empleados en su puesto. Posteriormente elabora un esquema de las operaciones para mostrar las acciones que se realizan durante la tarea. Para la elaboración del esquema utiliza símbolos que representan acciones específicas y la secuencia en las que se producen. Mediante la combinación de los símbolos y frases breves se obtiene la descripción del puesto. La aproximación mecánica proporciona una información detallada de los puestos, centrándose sobre las actividades y

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los movimientos básicos, siendo relativamente objetivos. Sin embargo no proporcionan información sobre el contexto en el que se realizan las actividades y facilita poca información directa sobre las capacidades que son necesarias. Los procedimientos estructurados de análisis usan estructuras definidas, como son los cuestionarios o conjuntos de rutinas mediante las cuales se obtiene información. Son varios los procedimientos que se pueden admitir dentro de este apartado, como por ejemplo:

• la técnica de los incidentes críticos (CIT), • el análisis funcional de los puestos (FJA), • el cuestionario para el análisis de posiciones (PAQ), • el procedimiento de inventario de tareas, • el método combinado de análisis de puestos de trabajo (MCAP), • el cuestionario descriptivo de la posición de dirección (MPDQ)

Los Procedimientos de análisis de puestos de dirección son específicamente diseñados para analizar puestos directivos, los cuales suelen presentar una mayor complejidad en su conocimiento. Una vez que la información ha sido analizada, se procede a preparar el informe correspondiente. En dicho informe se deben incluir los objetivos, el ámbito, los métodos utilizados, el análisis realizado de la información recogida, los resultados obtenidos y cómo utilizar la información en el futuro. 4.4. Cuarta fase: Valoración de la información Esta última fase se centra en aquellos factores que pueden servir como base para valorar los métodos o procedimientos utilizados en el análisis. Los criterios a los que se puede recurrir son:

1. Propósitos que cubre el método. ¿Puede el método ser utilizado para cubrir distintos propósitos?

2. Versatilidad. ¿Puede el método ser utilizado para distintos puestos? 3. Estandarización. ¿Proporciona información que puede ser comparada con la de otros

métodos? 4. Aceptación por parte de las personas implicadas. 5. Adiestramiento que requiere. 6. Tamaño del muestreo. 7. Tiempo que necesita. 8. Validez y fiabilidad. 9. Coste.

Mientras que estos criterios pueden ser útiles para comparar diferentes métodos, el mejor de ellos dependerá de los objetivos concretos que persiga la organización y de la limitación en los costes, entre otros factores.

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Un último criterio que debe ser tenido en cuenta es el de su legalidad, es decir, la validez y fiabilidad de la información, el grado de aceptación, y la no discriminación en razón de sexo. 5. LA FUERZA DE TRABAJO FLEXIBLE. Uno de los imperativos de muchas organizaciones modernas es la flexibilidad. Por este motivo analizaremos sintéticamente la práctica del uso de trabajadores temporales y las jornadas flexibles de trabajo.

5.1. Trabajadores eventuales o temporales. Existen dos tipos de trabajadores: los eventuales, (aquellos que mantienen una relación temporal con una empresa) y de plantilla (aquellos que tienen trabajos de jornada completa con una sola empresa). Las empresas contratan trabajadores eventuales que les ayuden a solventar los picos temporales de trabajo o para que realicen tareas que no forman parte de su grupo central de actividades. Los trabajadores eventuales pueden ser:

• trabajadores temporales, • trabajadores a tiempo parcial, • subcontratados o de contratación externa y • estudiantes en prácticas.

Los trabajos que desempeñan estos trabajadores son muy diversos y varían desde puestos de obreros hasta puestos de ejecutivos. 5.2. Horarios de trabajo flexible.

Los horarios de trabajo flexible modifican la planificación de un trabajo, mientras que dejan intactos el diseño del puesto de trabajo y la relación laboral. Los tres tipos de horario de trabajo flexible más comunes son horas de trabajo flexibles, semanas laborales concentradas o comprimidas, y el teletrabajo.

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UNIDAD 9. LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD ORGANIZATIVA 1. ¿QUÉ ES LA DIVERSIDAD? La diversidad se refiere a las características humanas que hacen a la gente diferente. Las fuentes de la heterogeneidad son muy complejas, pero se pueden agrupar en dos categorías:

• aquellas que el individuo no puede controlar o controla muy poco y • aquellas sobre las que tiene mayor control.

A menos que se trate de manera eficaz, la diversidad entre trabajadores puede tener efectos negativos en los equipos de trabajo productivos. La discriminación positiva emanada del gobierno hace hincapié en los negocios para ofrecer mayores oportunidades a las mujeres y a las minorías. La organización de la diversidad es un producto de las tendencias ambientales o naturales, como los cambios demográficos, los flujos migratorios. La diversidad está considerada como un activo en términos de mejoras del funcionamiento de las organizaciones y de reflejo del mercado del cliente final. Para sacar el máximo partido a la diversidad y sentir sus efectos en la capacidad innovadora de la empresa, es necesario comprender cuáles son las características de la diversidad y cómo gestionarla. Antes de nada hay que comprender que existen dos tipos de diversidad, la más evidente o visible (la relativa a aspectos tales como el género, la raza o la discapacidad), y la menos obvia y más difícil de valorar (la relativa a competencias, experiencia, cultura…).

DIVERSIDAD “VISIBLE” • Género • Orientación • Racial • Discapacidades • …

DIVERSIDAD “INVISIBLE” • Experiencia • Competencias • Cultura • Religión • Estilo de vida

Como se aprecia, abrazar la diversidad va mucho más allá de incorporar a empleados de diferentes razas o géneros en la empresa. De hecho, lo realmente importante es la diversidad cultural, de experiencias o de competencias. Lo complejo, lo difícil, es saber gestionar equipos donde la diversidad invisible predomina. Gestionar a un grupo diverso y de gente muy creativa es como intentar pastorear a un rebaño de gatos. Por lo tanto, el papel del líder es clave en cualquier proceso de diversidad.

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2. LOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO. La diversidad ofrece oportunidades y desafíos. Entre los desafíos se encuentran la valoración adecuada de la diversidad, el equilibrio de las necesidades individuales y de la justicia dentro de los grupos, la superación de la resistencia al cambio, la garantía de la cohesión y de la comunicación abierta dentro del grupo, evitar el resentimiento de los empleados, el mantenimiento del rendimiento como objetivo, la conservación de los trabajadores altamente valorados y maximizar las oportunidades para todos. 3. LA DIVERSIDAD EN LAS ORGANIZACIONES. La diversidad, al igual que la raza, el origen étnico y el sexo tienden a causar importantes efectos en la forma en que se relacionan las personas. Existen algunos grupos con mayor probabilidad a quedar relegados de la corriente principal de desarrollo laboral dentro de una determinada sociedad, región y organización. No todas las personas que forman parte de esos grupos quedan excluidas; además, un mismo individuo puede pertenecer a diversos grupos, por lo que se limitan las descripciones en función de los grupos. 4. MEJORAR LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD. Las organizaciones que más han avanzado en la gestión de la diversidad suelen tener una serie de características en común. Entre ellas se encuentran el compromiso de la alta dirección en la valoración de la diversidad, los programas de formación sobre diversidad, los grupos de apoyo para los trabajadores, la adaptación a las demandas y necesidades de los familiares, los programas de aprendizaje y utilización de mentores, los estándares de comunicación, la organización de actividades especiales, las auditorias sobre diversidad y una política empresarial que responsabiliza a la dirección del éxito de los esfuerzos realizados en la gestión de la misma. 5. ALGUNAS ADVERTENCIAS. Deben evitarse dos inconvenientes potenciales en los programas de gestión de la diversidad; estos son:

• la aparición del síndrome de pertenencia a un grupo que es discriminado y • el fomento de los estereotipos.

En última instancia, la dirección debería destacar continuamente los aspectos positivos de la diversidad de los empleados enfocándolo como algo que debe hacerse para lograr una ventaja competitiva y se desarrolla en beneficio de todos. De igual modo, las empresas deben ser conscientes que no pueden extraer conclusiones sobre una persona basándose únicamente en las características de su grupo. Las diferencias entre los individuos dentro de un mismo grupo suelen ser mayores que las diferencias típicas entre dos grupos determinados.

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6. LA DIVERSIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA Desde un punto de vista estratégico, la diversidad tiene un gran impacto en la competitividad de las empresas. Aquellas empresas que adoptan e interiorizan la diversidad como prioridad estratégica son más creativas, eficientes e innovadoras. Ahora bien, no se trata de sólo mejorar los procesos, sino también de integrar múltiples perspectivas y cultivar la singularidad, lo que no es nada fácil.

En un mundo hiperconectado y global, la necesidad de dirigirse a clientes muy diversos en nuevos segmentos (demográficos, culturales,...) y el impacto de las nuevas tecnologías, generan nuevos retos para la empresa del siglo XXI, siendo la diversidad la mejor respuesta. Al fin y al cabo la empresa de puertas adentro debería ser un reflejo de la diversidad imperante en el mercado.

Por lo tanto la diversidad no debe ser un mero asunto estético políticamente correcto que se traslade al área de Recursos Humanos, sino que debe convertirse en una prioridad estratégica de toda empresa. No obstante, probablemente por nuestra propia condición humana, las personas tenemos la tendencia a rodearnos de gente afín a nosotros, que comparte gustos y formas de ver el mundo. Este instinto natural puede ser negativo en el largo plazo para la empresa, ya que lleva a la uniformidad de pensamiento y a una endogamia creativa de lo más perniciosa. 7. ¿CÓMO GESTIONAR Y EXPLOTAR LA DIVERSIDAD? En lugar de tratar de descubrir los elementos que separan a las personas, el objetivo ha de ser construir una empresa que facilite el encontrar las similitudes, los puntos comunes. He aquí algunas ideas que nos pueden ayudar a gestionar mejor la diversidad: 1. Para aquellos equipos de innovación, que tienen que enfrentarse a problemas

complejos, se recomienda crear grupos con diversos perfiles, experiencias y conocimientos (sin necesidad de que estén relacionados directamente con el problema a resolver), lo que redundará tanto en la cantidad como en calidad de las soluciones ideadas.

2. Por lo que respecta a las áreas directivas, también habría que integrar perfiles diversos (visibles e invisibles) que puedan identificar nuevos patrones, y eliminar ideas preconcebidas sobre qué es lo que puede funcionar.

3. Recurrir a la diversidad como forma de explorar nuevos mercados y conocer todas

las facetas del cliente. Esto permite a la empresa focalizarse en lo que realmente necesita el cliente, y no en la percepción que se tiene de él.

4. Integrar en los consejos de dirección al menos una persona con un perfil

absolutamente diferente, cuya principal función sea cuestionar todo sin miedo a represalias (¿recuerdan la película Big con Tom Hanks?).

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8. MÁS EQUIPOS MULTIDISCIPLINARES Y MENOS DEPARTAMENTOS "Ningún problema puede ser resuelto en el mismo nivel mental en el que fue creado". –Albert Einstein. Esta frase de Einstein nos sirve para tener presente que hay que buscar soluciones fuera de lo que siempre hacemos. Innovar requiere pensar fuera de la caja, dicen Ahora bien, más que irse a pensar afuera, es preferible hacerlo en las fronteras, donde se mezclan conceptos, en la hibridación de ideas diferentes. Es en la intersección entre ideas dispares dónde más se aviva el fuego de la innovación Como bien dice el prestigioso escritor Malcom Gladwell, las interacciones ideales se dan entre personas que comparten un interés común pero cuyas funciones son lo bastante distintas como para ofrecer puntos de vista diferentes Si trasladamos esta enseñanza a la gestión de empresas, entonces parece que lo más razonable es mezclar en un mismo equipo de trabajo a profesionales de diferentes disciplinas, para que juntos trabajen hacia una meta común, como puede ser la mejora específica de un servicio. El trabajo con estos equipos multidisciplinares (un administrativo, un programador, un comercial,…) suele ser el más proclive a la innovación, y a la larga el más productivo, al beneficiarse de la colaboración, el networking y el brainstorming (lluvia de ideas)

Y sin embargo, la inmensa mayoría de las empresas se caracteriza por segregar a sus empleados en compartimentos estancos homogéneos e independientes: los departamentos. Con esta división departamental, el trabajo se hace en "habitaciones" separadas unas de otras: los administrativos sentados en su respectiva sala, los programadores encerrados en su endogámico mundo, los comerciales a su bola,… Al trabajar de este modo, con departamentos semiaislados, lo que estás haciendo es limitar el tráfico de ideas entre individuos dispares; esto es, estás mermando la diversidad de perspectivas. En otras palabras: estás matando la innovación

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Y es que es muy difícil que pueda surgir innovación de departamentos homogéneos y separados. Cuando los iguales se encuentran no salta la chispa creativa. Por si fuera poco, al dividir la compañía en departamentos y por funciones, los empleados se van especializando más y más, por lo que dejan de tener una visión general de la empresa, y acaban por convertirse en meros engranajes de una maquinaria industrial sobre la que no tienen ningún control. De esta manera, los empleados descuidan su sentido de la responsabilidad hacia la calidad del producto final y pierden el nexo emocional con el cliente. Francamente, es difícil diseñar peor un espacio de trabajo. Entonces, ¿por qué casi todas las empresas siguen estructurando a los empleados en departamentos separados? Si sabemos que el beneficio reside en la hibridación, y no en la uniformidad, ¿no sería mejor organizar el trabajo de tu gente en torno a grupos multifuncionales?

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UNIDAD 10. LA IMPORTANCIA DE COMPRENDER EL ENTORNO LEGAL 1. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE COMPRENDER EL ENTORNO LEGAL? Entender la ley sobre RRHH y cumplirla es importante por tres razones:

• ayudan a hacer lo correcto, • ayudan a conocer las limitaciones de los departamentos jurídico y de RRHH de la

empresa y • ayudan a minimizar potenciales responsabilidades legales de la misma.

2. HACER LO CORRECTO. Cumplir la ley es obrar correctamente. El requerimiento básico de estas leyes es llevar cabo unas buenas prácticas directivas. Trabajar dentro de estas leyes de acción provoca efectos positivos para la empresa. Las prácticas discriminatorias no sólo originan una responsabilidad legal potencial, sino que también conducen a una baja moral del trabajador y a una menor satisfacción en el trabajo, lo que puede desembocar en un rendimiento laboral bajo. 3. CONOCER LAS LIMITACIONES DE LOS DEPARTAMENTOS LEGAL Y DE RRHH.

Si lo directivos toman malas decisiones, el departamento de RRHH no siempre será capaz de resolver los problemas ocasionados, como tampoco podrá hacerlo el departamento legal de la empresa. La función del departamento legal es intentar limitar los daños una vez producidos.

3.1. Limitación de la responsabilidad legal

Cuando las leyes de RRHH se rompen o alguien se da cuenta que se han quebrantado, pueden ocasionarse responsabilidades financieras y/o quebrantos considerables para la empresa. 3.2. Las dificultades para cumplir las leyes Un marco legal dinámico, la complejidad de las normativas, las estrategias en conflicto para lograr un empleo justo y las consecuencias no deliberadas se encuentran entre los retos a los que deben enfrentarse los directivos para poder cumplir la legislación sobre RRHH. 3.3. Un marco legal dinámico

Además de las diversas leyes relacionadas con los RRHH en los distintos países donde puede actuar nuestra empresa, se produce con gran rapidez jurisprudencia asociada a las distintas sentencias y ordenamientos jurídicos implicados. El entorno legal es dinámico y evoluciona constantemente.

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3.4. La complejidad de las leyes Cada ley particular está acompañada de una serie de reglamentos que pueden ser de redacción extensa y en un lenguaje técnico-jurídico. No obstante, la esencia de la mayor parte de la legislación vigente sobre RRHH es clara y tiene un componente de razón y lógica adaptada al entorno general donde se desarrolla la actividad empresarial. Los directivos deben ser capaces de comprender las intenciones básicas de dichas leyes sin excesiva dificultad. 4. ESTRATEGIAS EN CONFLICTO RESPECTO AL EMPLEO JUSTO. La sociedad en general, los representantes políticos, los funcionarios y los jueces tienen puntos de vista diferentes en cuanto a la forma de elaborar leyes equitativas sobre legislación laboral, en definitiva RRHH. 4.1. Consecuencias no previstas Es bastante común que una ley, un programa gubernamental o una política de una organización tengan consecuencias imprevistas en una empresa u organización, algunas de estas pueden convertirse en elementos potencialmente negativos para la empresa. El reto para los directivos consiste en anticipar y resolver tanto las consecuencias previstas como las imprevistas de una ley. 5. EL CONTRATO DE TRABAJO 5.1. Concepto El contrato de trabajo es un acuerdo entre el empresario y trabajador por el que éste se obliga a prestar determinados servicios por cuenta del empresario y bajo su dirección, a cambio de una retribución. Por tanto para entender que hay contrato de trabajo deben concurrir los siguientes elementos: 1. Dependencia: la prestación de servicios debe tener lugar dentro del ámbito de organización y dirección del empleador. 2. Ajenidad: el trabajador no conserva la titularidad del resultado de su trabajo. Implica que: el coste del trabajo corra a cargo del empresario, el fruto o resultado del trabajo se incorpore al patrimonio del empresario, el resultado económico favorable o adverso de dicho trabajo recae sobre el empresario, sin que el trabajador se vea afectado por el mismo. 3. Carácter personalísimo: la prestación del trabajo es personalísima y es imposible la sustitución del trabajador como parte del contrato.

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4. Voluntario: la atribución de los frutos a otro distinto del que trabaja depende de la voluntad de éste, depende de un acto voluntario del trabajador. 5.2. Modalidades de contratación laboral El contrato indefinido como tipo básico del contrato laboral. 1. Contrato indefinido

• Lo pactan las partes para que las prestaciones se prolonguen indefinidamente. • Principio de estabilidad en el empleo se manifiesta en Presunción de que el todo

contrato es indefinido. Los contratos verbales se presumen indefinidos. Los contratos temporales se presumen indefinidos si se conciertan en fraude de ley.

La cesión ilegal de trabajadores da lugar a la indefinición del contrato. La falta de alta en la Seguridad Social por tiempo superior al periodo de prueba convierte el contrato en indefinido. Si finalizada la duración pactada del contrato el trabajador sigue prestando servicios, el contrato se convierte en indefinido. Nulidad de cláusula novatoria sobre conversión de contrato indefinido en temporal. 2. Fomento de la contratación indefinida.

• Trabajadores • Desempleados:

• Jóvenes de 16-30 años. • Mujeres subrepresentadas. • Mayores de 45 años.

• Parados de más de 6 meses. • Minusválidos. • Trabajador con contrato temporal que se transforme en indefinido. • Régimen jurídico • Indemnización por despido por causas objetivas declarado improcedente: 33 días de

salario por año con el límite de 24 mensualidades. • No se puede realizar si en los 6 meses anteriores la empresa ha realizado:

• Extinción por despido objetivo declarado improcedente. • Despido colectivo.

• Beneficiarios: • Empresas • Empresas y entidades sin ánimo de lucro. • Autónomos. • Cooperativas.

• Requisitos: • Estar al corriente en el las obligaciones tributarias y de la Seguridad Social. • No haber sido excluido del programa por comisión de infracciones muy graves.

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3. La contratacion temporal. Elementos comunes.

• Retribución: igual salario que si el contrato fuese indefinido. • Forma:

o Escrita cuando así lo exija una disposición legal, ya que de no observarse dicha forma se presume el contrato indefinido.

o El contrato a tiempo parcial, la falta de forma escrita presupone que el contrato es indefinido y a tiempo completo.

• Negociación colectiva: por la misma se puede determinar. • Modificar la duración, • Pactar la indemnización por finalización de contrato, • Identificar el objeto del contrato • Determinar los puestos a cubrir por estos contratos, • Tareas que pueden ser objeto del contrato, • Requisitos de conversión en indefinidos. • Suspensión del contrato: no afecta a la duración del mismo salvo que la norma en que

se basa lo ampare. • Extinción anticipada: si es sin causa, el despido se considera improcedente. • Fraude de ley: el contrato se presume indefinido.

4. Contratos de duración determinada. Normas comunes:

• Jornada: parcial o completa. • Periodo de prueba: puede pactarse. • Preaviso: si el contrato es superior a 1 año, debe ser de 15 días. • Prórroga automática: si llegada la fecha de finalización, se continúa trabajando, se

prorroga hasta la duración máxima establecida. Indefinido:

• Si agotada la duración máxima el trabajador continúa prestando servicios • Si se reincorpora el sustituido y continua trabajando • Si finaliza la obra y continúa trabajando. • Indemnización: la pactada, u 8 días de salario por año de servicio.

Contrato por obra o servicio determinado:

• Se concierta para realizar una obra o servicio con sustantividad propia dentro de la empresa de duración incierta.

• Debe hacerse por escrito.

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Contrato de inserción

• Debe concertase con trabajadores desempleados inscritos como tales. • El empresario es una administración pública o una entidad sin ánimo de lucro. • Su objeto es la realización de una obra de interés social. • El Servicio Público de Empleo financia los salarios y las cuotas de la Seguridad Social.

Contrato eventual por circunstancias de la producción

• Su objeto es cubrir circunstancias del mercado, excesos de pedidos o acumulación de tareas en la actividad normal de la empresa.

• Debe ser por escrito si es superior a 4 semanas. • Duración: máximo 6 meses en un período de 12 meses, puede ampliarse por convenio

colectivo. Contrato de interinidad

• Su objeto es: o Cubrir el puesto de un trabajador con derecho a reserva de puesto de trabajo, o Cubrir un puesto de trabajo durante el proceso de selección del trabajador que lo

va a ocupar definitivamente. o Para sustituir a trabajadores en formación por trabajadores beneficiarios de

prestaciones de desempleo • Duración:

o hasta que vuelva el sustituido, o en caso de procesos de selección: o empresa privada: máximo 3 meses. o Administración: lo que dure el proceso.

5. Contratos formativos

• Normas comunes o el contrato debe formalizarse por escrito y en modelo oficial. o si finalizado el contrato se continúa prestando servicios se convierte en

indefinido. • Contrato en prácticas

o Requisitos: Tener titulación universitaria o de formación profesional. Formalizar el contrato en los 4 años siguientes a su finalización. No haber formalizado con la misma o con otra empresa un contrato en

prácticas de 2 años de duración. o Duración:

Máximo 2 años. Prorrogas: 2 no inferiores a 6 meses cada una. Retribución: 1 año: 60% del salario del puesto de trabajo. 2 años: 75%. Certificado.

100


• Contrato para la formación

o Número de los que se puede realizar:

- según la plantilla de la empresa.

o Sujetos:

- Mayor de 16 y menor de 21. - Carezca de titulación para realizar contrato en prácticas.

o Requisitos:

- No puede ocupar un puesto que ya desempeñó. - No cabe si ya se concertó anteriormente dicho contrato con otra

empresa. - No pueden formalizarlo las ETT. - Obligaciones del empresario: -Trabajo efectivo - Formación teórica: en la empresa o en un centro como mínimo debe

ocupar el 15% de la jornada, si se incumple: contrato indefinido.

o Obligaciones del trabajador:

- Trabajar. - Acudir a las clases de formación: si incumple, despido procedente.

o Retribución:

- pactado en convenio, - salario mínimo interprofesional.

o Duración:

- de 6 meses a 2 años. - por convenio: hasta 3 años.

o Certificado.

6. CONTRATO DE TRABAJO A TIEMPO PARCIAL Definición: es para la prestación de servicios durante un número de horas al día, a la semana, al mes o al año inferior a la jornada de un trabajador a tiempo completo comparable.

• Forma:

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o escrita y en modelo oficial, o si no se presume indefinido y por tiempo completo.

• Duración: indefinido o temporal.

• Jornada:

o Continuada o partida o No cabe realizar horas extraordinarias. o Horas complementarias o Deben pactarse expresamente. o Solo caben si el contrato es indefinido. o No pueden superar el 15% de la jornada contratada. o Por convenio: no pueden superar al 60% jornada contratada.

7. CONTRATO POR TIEMPO INDEFINIDO DE FIJO DISCONTINUO.

• Definición: Es el concertado para realizar trabajos de carácter fijo discontinuo que no se repiten en fechas ciertas.

• Forma:

o Escrita. Debe constar:

• duración prevista • orden de llamamiento establecida en convenio, etc.

• Negociación colectiva:

o Posibilidad de que el contrato sea a tiempo parcial. o Requisitos para conversión del contrato temporal en indefinido fijo-

discontinuo. 8. CONTRATO DE RELEVO.

• Definición: Se concierta para cubrir la jornada de trabajo dejada vacante por el trabajador que se jubila parcialmente y concierta un contrato de trabajo a tiempo parcial.

• Trabajador:

o desempleado o trabajador con contrato temporal

• Duración:

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o Indefinida o O igual al tiempo que falte para que el trabajador jubilado parcialmente

cumpla los 65 años. o Si cesa el trabajador relevista, el empresario debe sustituirlo por otro. o Si el jubilado parcialmente es despedido improcedentemente y no es

readmitido, el empresario debe ofrecer al relevista la ampliación de jornada. 9. CONTRATOS DE MINUSVÁLIDOS.

• Las empresas de 50 trabajadores o más deben reservar el 2% de los puestos de trabajo para minusválidos.

• Empresas exentas: o Imposibilidad del SPEE de facilitarle de un trabajador minusválido que se adapte al

puesto. o Causas económicas, productivas, técnicas u organizativas que impidan dicha

incorporación. • Medidas alternativas:

o Contratos con centros especiales de empleo. o Donaciones para actividades de inserción laboral. o Fomento de la contratación o Incapacidad superior al 33%.

10. CONTRATO TEMPORAL

• Debe hacerse por escrito y en modelo oficial. • Se exige a la empresa, para acceder a las subvenciones, no haber extinguido en los

meses anteriores a la contratación, contratos indefinidos por despido reconocido o declarado improcedente o por despido colectivo.

• Duración: no inferior a 12 meses ni superior a 3 años. • Indemnización: 12 días de salario por año de servicio.

Beneficios: • Contratos formativos • En prácticas: Haber obtenido el título en los 6 años anteriores. • Reducción de cuota: 50% • De formación: .Duración máxima: 4 años. No hay límite de edad.

11. CONTRATO INDEFINIDO. El trabajador debe solicitarse a la oficina de empleo. Tiene que tener certificado de minusvalía. Debe mantenerse el contrato durante 3 años. Beneficios:

• Subvención. • Bonificaciones de cuota de la Seguridad Social • Ayudas para la formación.

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• Ayudas para la adaptación del puesto de trabajo.

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UNIDAD 11. SELECCIÓN DE APLICACIONES DE RRHH. 1. SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS SIRH. Los SIRH son sistemas utilizados para recopilar, registrar, almacenar, analizar y recuperar los datos correspondientes a los recursos humanos de las organizaciones. 1.1. Aplicaciones de los SIRH.

Los SIRH informáticos cuentan con un hardware y unos programas informáticos que trabajan conjuntamente para ayudar a los directivos a tomar decisiones relativas a los RRHH. Los programas SIRH actualmente disponibles para las empresas cuentan con aplicaciones dedicadas a la información sobre el trabajador, seguimiento de los candidatos, inventario de cualificación, nóminas y administración de prestaciones, gestión del conocimiento, evaluación del rendimiento, procesos de comunicación. 1.2. Seguridad y confidencialidad de los SIRH.

El departamento de RRHH debe desarrollar una serie de políticas y directrices destinadas a la protección de la integridad y seguridad de los SIRH para que la información confidencial de los trabajadores no sea accesible a personas no autorizadas. Para mantener la seguridad y privacidad de los registros del SIRH, las empresas deben controlar el acceso, desarrollar políticas y directrices que rijan la utilización de la información y permitir que los trabajadores examinen sus registros. 1.3. Aplicaciones informáticas en la elaboración de nóminas y seguros sociales Vamos a ver una serie de aplicaciones para confeccionar las nóminas y seguros sociales: a. IesaNom IesaNom permite hacer la gestión laboral de múltiples empresas o negocios. IesaNom es una herramienta de fácil uso. En ella el usuario encontrará todo lo que necesita para hacer la mejor y más profesional gestión laboral, de forma rápida, sencilla y fiable. Se podrán gestionar hasta 999 empresas incluidas en el Régimen General de la Seguridad Social, (excepto: REPRESENTANTES DE COMERCIO, ARTISTAS, PROFESIONALES TAURINOS, JUGADORES PROFESIONALES DE FÚTBOL, BALONCESTO, BALONMANO, CICLISTAS Y DEMÁS DEPORTISTAS PROFESIONALES, por requerir un tratamiento que no contempla esta versión del programa ), con 999 empleados por empresa y hasta 100 convenios colectivos diferentes. IesaNom le ofrece las siguientes posibilidades:

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Nóminas:

1. Ordinarias, Extraordinarias y en situaciones de I.T. 2. Complementarias 3. Atrasos por Convenio 4. Finiquitos 5. Simulaciones y previsiones 6. Incidencias y variaciones 7. Transferencias y talones para el pago a empleados 8. Utilidades para el mantenimiento de devengos 9. Cálculo automático de antigüedad

Seguros Sociales:

1. Sistema RED de la Seguridad Social: 2. Afiliación, Altas, Bajas y Variaciones 3. Cotización 4. Impresión de modelos Tc 1, Tc 2 5. Cotizaciones por atrasos de Convenio 6. Cotizaciones complementarias por regularizaciones salariales

I.R.P.F.:

1. Modelo 110 2. Modelo 190 3. Cálculo inicial y de regularización de porcentajes 4. Certificados de devengos y descuentos 5. Afiliación, Altas, Bajas y Variaciones 6. Cotización 7. Notificaciones al Pagador

Otras opciones:

1. Impresión de contratos 2. Certificados de empresa 3. Cartas y circulares personalizadas 4. Importación y exportación de datos 5. Apuntes contables (en IesaCont o aplicaciones que la incluyan) 6. Conexiones a Internet 7. La gestión de la Seguridad a través del Sistema RED permite realizar los procesos de

afiliación, alta, cotización, etc.

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b. JMD Nominas El Sistema JMD, como entorno informático, reúne en una sola aplicación, las Gestiones: LABORAL, FACTURACIÓN, GESTIÓN DE EXPEDIENTES y CURSOS, PROTECCIÓN DE DATOS y SEGURIDAD INFORMÁTICA. c. Diez Nominas: Adaptado a la nueva reforma laboral, Multiempresa, Tablas de tipos de cotización, grupos de cotización, epígrafes..., Actualizables por Internet.

• Características:

1. Monopuesto. 2. Hasta 30 trabajadores. 3. Multiempresa, multiconvenio. 4. Sistema R.E.D. 5. Sistema DELTA . 6. Sistema Contrat@ . 7. Datos de la legislación actualizables por Internet. 8. Cálculo automático de bonificaciones de la S.S. 9. Calendarios Laborales. 10. Gestión de contrataciones de trabajadores. 11. Emisión de todos los modelos de contrato. 12. Incidencias mensuales. Bajas I.T. 13. Huelgas. Vacaciones. Permisos. 14. Recibos de salario en hoja en blanco predefinidos o configurables. 15. Posibilidad de envío de recibos de salarios por e-mail. 16. Emisión automática de nóminas mensuales y de pagas extraordinarias. 17. Visualización de nóminas individuales, con posibilidad de modificación. 18. Régimen general, agrario, mar, representantes de comercio y autónomos. 19. Regularización automática de porcentajes de I.R.P.F. 20. Certificados de retenciones. 21. Modelos 110, 190, 216, 296, en formato P.D.F. 22. Cálculo automático de atrasos de convenio. 23. Cartas de preaviso de fin de contrato. 24. Resúmenes de nómina, listados predefinidos y configurables. 25. Incluye el régimen fiscal del País Vasco. 26. Actualizaciones del programa a través de Internet.

d. CAI Laboral Engloba todos los procesos necesarios para la gestión integral de un Despacho Laboral o un Departamento de Personal.

• Contempla los Regímenes de la Seguridad Social:

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1. General 2. Mar 3. Agrario 4. Administradores Asimilados al Régimen General 5. Administración Local.

• Entrada ilimitada de Convenios, Categorías, Empresas y Trabajadores • Posibilidad de crear distintos tipos de códigos de Cta. Cotización • Creación de empresas con centros de imputación de coste • Conceptos salariales por Empresa • Utilidades avanzadas en Mantenimientos de Convenios, Empresas y Trabajadores:

1. Búsquedas rápidas por distintos criterios 2. Editor SQL para búsquedas más avanzadas guardando el fichero de consulta

para usos posteriores 3. Cambios de colores en las pantallas de mantenimientos 4. Selección de los datos que deben aparecer en la entrada de los mantenimientos 5. Opción de ordenar la selección de registros por distintos campos y orden 6. Botones rápidos para accesos a las opciones más utilizadas

• Trabajadores

1. Maestro de Nif con los datos personales y familiares de trabajadores y

profesionales 2. Creación de nuevos campos definidos por el usuario en la ficha del trabajador 3. Asignación de varias categorías a un trabajador aplicando los salarios en

relación al nº de horas 4. Fichas de trabajadores por periodos, para aprovechar el mismo trabajador

aunque cambien sus circunstancias de contrato, bonificaciones, jornada, salarios, categoría, etc.

• Presentación de Documentos:

1. Contratos, prórrogas, copias básicas, cartas, comunicaciones y finiquitos

enlazados con Word 2. Distintos formatos de nóminas (abierta, apaisada, oficial, etc.) sobre impresora

láser 3. Posibilidad de incorporar a las nóminas hasta 2 ficheros de fondo (logotipo de la

empresa y logotipo de la asesoría) 4. Avanzado proceso de fusión de los contratos de trabajo y resto de documentos

de Word 5. Exportación de nóminas y resto de listados o documentos a distintos formatos

Word, Excel, Pdf, Html, etc. 6. Envío por correo electrónico de cualquier tipo de listado o documento, nóminas,

contratos, etc.

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7. Encriptado de documentos para cumplir la normativa de la LOPD 8. Envío de los partes de accidente de trabajo a la plataforma DELT@ 9. Envío de las comunicaciones de contratación a la plataforma CONTRAT@

• Modalidades de Contratación:

1. Formación / Aprendizaje 2. Tiempo parcial 3. Pluriempleo 4. Maternidad a tiempo Parcial 5. Centros especiales de Empleo 6. Duración efectiva menor 7 días 7. Trabajadores mayores 60 años 8. Exoneración >65 años

• Gestión de incidencias:

1. I.T / Riesgo durante el embarazo / Maternidad 2. Complementos de I.T 3. Inasistencias al trabajo 4. Huelgas 5. Vacaciones 6. Datos variables-Dietas / Embargos salariales / Anticipos, etc. 7. Regulación de empleo / IT diferido

• Procesos automáticos:

1. Cálculo de antigüedad 2. Cálculo y regularización del % I.R.P.F 3. Ajuste de salarios a líquidos / Brutos / Coste del trabajador 4. Control automático del exceso de pluses sobre el 20% del salario mínimo

interprofesional 5. Aplicación tablas salariales convenios 6. Finiquitos e Indemnizaciones

• Seguros sociales del mes / Atrasos / Complementarios:

1. En impreso 2. Ficheros FAN (envíos al Sistema RED de la Seguridad Social)

• Pagas extras:

1. Por días / Porcentajes / Importes Fijos / Ajuste a líquidos o brutos

• Atrasos convenio y diferencias cotización:

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1. Cálculo automático de atrasos 2. Entrada manual de atrasos 3. Nóminas de atrasos 4. Seguros Sociales de atrasos

• I.R.P.F. (110, 111, 190 ) y Certificados de Retenciones /Entrada de Otras Percepciones

para IRPF:

1. Papel Blanco 2. Soporte magnético 3. Vía telemática 4. Modelo FLC y FLC1 (Asturias)

• Impresión / Listados:

1. Nómina Oficial / Abierta / en Papel blanco 2. Seguros Sociales (TC2, TC1, TC2/8, TC1/8, TC2/5, TC1/16) 3. Calendario Laboral /Cuadro horario 4. Contratos y prórrogas 5. Vencimientos de contratos 6. Certificado de retenciones 7. Comunicación datos al pagador 8. Desglose I.R.P.F detallado por meses / Trimestres / Año 9. Trabajadores con salario mínimo 10. Costes del trabajador por secciones /Centros de trabajo / Empresas 11. Resumen de nóminas por secciones /Centros de trabajo / Empresas 12. Remesas bancarias impresas / Soporte magnético 13. Histórico de incidencias 14. Vencimientos y avisos 15. TA2 / Sistema Red 16. Estadística de empresas 17. Certificado de desempleo 18. Certificado de cotizaciones 19. Cambios en las plantillas de los listados de forma personalizada 20. Generador de listados que permite al usuario crear sus propios listados

• Sistema RED de la S.S .Ficheros:

1. FAN - Cotización 2. AFI - Afiliación 3. FDI - Partes de Alta, Baja y confirmación de I.T

• Histórico por meses de todos los datos y cálculos, evitando los procesos de cierres y

generación de un nuevo mes.

1. Copias internas y automáticas de seguridad.

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2. Copias externas y comprimidas de seguridad a disquete, disco duro, zip, jaz, etc. 3. Gestión de usuarios, permisos y registros de accesos a los datos para cumplir

con la normativa de la LOPD. 4. Enlaces de datos económicos con las Aplicaciones de Fiscal Contabilidad y

Renta. 5. Base de datos Cliente/Servidor, que proporciona mayor seguridad en el

tratamiento de los datos. 6. Interfaz gráfica e intuitiva, aprovechando todas las ventajas de windows. 7. Versiones disponibles para Monopuesto y Red Local

• Configuración Hardware mínima necesaria para un Servidor de una Red Local:

1. Pentium III a 1000 Mhz. 2. 256 Mb. De Memoria Ram. 3. Disco Duro 1 Gb. 4. Unidad CD-Rom 5. Windows NT/200x/XP 6. SAI (Sistema de alimentación ininterrumpida) 7. Sistema externo de copias de seguridad (Dat, Cinta, Cd regrabable, Zip, Jaz, etc.)

• Configuración Hardware mínima necesaria para un Ordenador Monopuesto o un

puesto de trabajo de una Red Local: 1. Pentium III a 700 Mhz. 2. 128 Mb. De Memoria Ram. 3. Disco Duro 1 Gb. 4. Unidad CD-Rom 5. Windows NT/200x/XP/98/Me

• Impresoras:

1. Matriciales Carro Ancho para impresión de TCS o Nóminas en Papel Continuo. 2. Laser o Inyección tinta con Lenguaje PCL y 2 Mb. de memoria.

• Conexión a Internet:

1. Para el envío de datos a la Seguridad Social mediante el Sistema Red. 2. Para el envío telemático de los modelos 110,111 y 190 a la AEAT. 3. Para la descarga de actualizaciones de los programas desde nuestra web.

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UNIDAD 12. LA PLANIFICACIÓN DE LOS RRHH 1. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Toda empresa u organización debe identificar sus necesidades de personal a corto plazo y largo plazo, con lo cual el proceso de planificación se hace necesario. Se pueden planificar las labores básicas del departamento, entre otras el reclutamiento, la selección y la capacitación, lo cual permitirá alcanzar ventajas como: reducción de costes en las contrataciones, mejorar las bases de datos de personal contratado y de posibles contrataciones, mejorar la utilización del personal y empalmar los objetivos generales de la empresa con los de RR.HH. La planificación de los RR.HH. es el proceso que sigue una organización para garantizar que cuenta con el número de personas, de los perfiles adecuados, para suministrar en presente y el futuro un determinado nivel de producción o servicios. Si no se planifican, se puede incurrir en falta de mano de obra, reducciones de plantilla y costes económicos significativos. Grosso modo, la planificación de los RR.HH. consiste, pues, en identificar y asignar los roles y las responsabilidades de la organización o empresa, así como crear un plan de gestión de personal

o Rol: “quién hace qué” o Responsable: “quién decide qué”

Existen diversos formatos para documentar los roles y las responsabilidades del personal de la empresa (organigramas y descripciones de los cargos), a saber:

En cualquier caso, a la hora de planificar los RR.HH. se puede recurrir a la teoría organizacional, aplicando principios comprobados sobre cómo debe estructurarse una organización. También conviene recurrir a conexiones participativas, como la correspondencia proactiva, almuerzos de negocios, conversaciones informales, conferencias especializadas,… Por otro lado, el plan de gestión de personal incluye:

o Cómo y cuándo se adquirirá el personal o Los criterios para eximirlos de la empresa o La identificación de las necesidades de formación

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o Los planes relativos a recompensas y reconocimiento o Consideraciones sobre cumplimiento, polémicas de seguridad y el impacto del

plan de gestión de personal sobre la organización Un factor muy importante a tener en cuenta en la planificación de los RR.HH. es el desarrollo de la carrera profesional. El desarrollo de la carrera profesional es un esfuerzo continuo, organizado y formalizado que reconoce que las personas son un recurso vital para las organizaciones. Se diferencia de la formación en que su objetivo es más amplio, se produce durante más tiempo y tiene un alcance mayor. El objetivo de la formación consiste en mejorar el rendimiento; el objetivo del desarrollo de la carrera profesional es enriquecer y conseguir trabajadores más capacitados.

Muchas organizaciones modernas han llegado a la conclusión que los empleados deben tener un papel activo en la planificación de sus propios planes de desarrollo personal. Ciertas situaciones han llevado a las empresas a animar a sus empleados a que se responsabilicen de su propio desarrollo profesional; entre esto se encuentran las fusiones, adquisiciones, reducciones del tamaño de la empresa y poder de los empleados. Sin embargo, los trabajadores necesitan ser guiados activamente sobre los pasos que pueden y deben tomar para desarrollar sus carreras, tanto dentro como fuera de la empresa. Las decisiones creativas son indispensables para diseñar y ejecutar un programa de desarrollo eficaz. Las tres fases de desarrollo suelen ir juntas en el programa real y son: la fase de valoración, la fase de dirección y la fase de desarrollo. La fase de valoración.- Implica actividades que van desde la valoración propia hasta la valoración realizada por la organización. El objetivo de estos tipos de valoración es identificar las fortalezas y debilidades del empleado.

1. Valoración propia 2. Valoración de la organización

La fase de dirección.- Implica determinar el tipo de carrera profesional que quieren los empleados y los pasos que deben dar para alcanzar sus objetivos.

1. Asesoría profesional individualizada 2. Servicios de información

La fase de desarrollo.- Consiste en emprender las acciones para crear y mejorar las cualidades necesarias para prepararse para futuras oportunidades laborales e intenta fomentar este crecimiento y esta mejora personal.

1. Mecenazgo 2. Entrenamiento 3. Rotación en el trabajo 4. Programas de tutorías

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Cuando un empresario no ofrece de forma rutinaria programas de desarrollo, es esencial que los empleados esbocen su propio plan de desarrollo. La planificación propia de la carrera profesional debería incluir un análisis de qué es lo que puede hacer para demostrar que su aportación marca una diferencia para la organización. Las sugerencias de desarrollo se centran en un crecimiento y una dirección personal. Estas sugerencias cuentan con afirmaciones como “redacte su propia declaración de desarrollo profesional”. Las sugerencias de promoción se centran en los pasos que se pueden dar para mejorar las posibilidades de promoción. Estas sugerencias cuentan con afirmaciones como “recuerde que el rendimiento en su función es importante, pero que las relaciones personales son importantes”. 1.1. Evaluación de las necesidades de Recursos Humanos Varios factores influyen en el plan de necesidades de RR.HH., siendo el más significativo es el plan estratégico de la empresa, ya que a través de él se fijan los objetivos a largo plazo y estos objetivos marcan el número de empleados y las características que deberán tener. Otro factor que incide es el presupuesto. No en vano los recortes de presupuesto hacen que varíe el número o el tipo de empleados. ¿Cómo pronosticar las necesidades de personal? Para ello existen diferentes técnicas, a saber:

• Pronósticos basados en la extrapolación de lecciones aprendidas.- Las lecciones aprendidas y la información histórica forman parte de la base de datos histórica de la organización y aportan una más que valiosa información sobre las necesidades de RR.HH.

• Pronósticos basados en la experiencia.- Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. También se solicitan cálculos de un grupo de expertos (técnica delfos). En este caso el departamento de personal actúa como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación.

• Pronósticos basados en la indexación.- Es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.

Otros métodos:

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• Análisis de presupuestos y planeación.- Las empresas que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo.

• Análisis de nuevas operaciones: Requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares.

• Modelos de computadora: Son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.

2. ¿QUÉ ES EL DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL?

El desarrollo de la carrera profesional es un esfuerzo continuo, organizado y formalizado que reconoce que las personas son un recurso vital para las organizaciones. Se diferencia de la formación en que su objetivo es más amplio, se produce durante más tiempo y tiene un alcance mayor. El objetivo de la formación consiste en mejorar el rendimiento; el objetivo del desarrollo de la carrera profesional es enriquecer y conseguir trabajadores más capacitados. El desarrollo de la carrera profesional se ha empezado a considerar en los últimos años como un medio para satisfacer tanto las necesidades de la organización como las de los empleados. En la actualidad las organizaciones consideran el desarrollo de la carrera profesional como un instrumento para evitar que la gente se “queme” en el trabajo, ofrecen a los empleados información sobre las carreras profesionales, sobre la mejora de la calidad de vida... En otras palabras, el desarrollo de la carrera profesional debe considerarse como una estrategia clave de negocio si las organizaciones quieren sobrevivir en un entorno cada vez más competitivo y global. Obstáculos al desarrollo profesional Aunque la mayor parte de los empresarios de hoy en día están de acuerdo en que sus organizaciones deberían invertir en desarrollo profesional, no siempre está claro qué tipo de inversión deben realizar. Antes de poner en marcha un programa de desarrollo profesional, la dirección debe tener en cuenta tres grandes obstáculos. ¿Quién será el responsable?

Muchas organizaciones modernas han llegado a la conclusión que los empleados deben tener un papel activo en la planificación de sus propios planes de desarrollo personal. Ciertas situaciones han llevado a las empresas a animar a sus empleados a que se responsabilicen de su propio desarrollo profesional; entre esto se encuentran las fusiones, adquisiciones, reducciones del tamaño de la empresa y poder de los empleados. Sin embargo, los

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trabajadores necesitan ser guiados activamente sobre los pasos que pueden y deben tomar para desarrollar sus carreras, tanto dentro como fuera de la empresa. ¿Hasta qué punto hay que darle importancia? Si se presta demasiada atención a la mejora profesional se puede perjudicar la eficacia de la empresa. Los trabajadores con una orientación profesional extrema pueden estar más preocupados sobre su imagen que sobre su rendimiento. Existen signos de alerta ante los cuales los directivos deben estar atentos, como un interés muy grande sobre las oportunidades de ascenso, sobre la imagen que se da o sobre los temas sociales en lugar de sobre el rendimiento. Los efectos secundarios importantes que pueden tener sobre los programas de desarrollo profesional son, entre otros, la insatisfacción del empleado, un bajo rendimiento o la rotación de los empleados siempre y cuando se fomentan expectativas de promoción poco realistas. 3. ¿CÓMO SE DEBEN SATISFACER LAS NECESIDADES DE UNA FUERZA LABORAL DIVERSA? Las empresas tienen que romper las barreras a las que se enfrentan algunos empleados para lograr una promoción con el objetivo de poder satisfacer las necesidades de desarrollo profesional de su fuerza laboral. Distintos estudios han revelado que las mujeres y las minorías se ven frecuentemente excluidas de las actividades informales de desarrollo profesional, tales como el establecimiento de contactos profesionales (las redes), la utilización de tutores o la participación en comités de desarrollo político. Quizás la mejor manera para que una empresa garantice que las mujeres y las minorías tengan una oportunidad justa en puestos directivos y ejecutivos sea mediante el diseño de un enfoque muy amplio en relación con el desarrollo del trabajador, que se sustente a través de la educación y la formación. Otro grupo de empleados que pueden necesitar una consideración especial es el de las parejas con una doble carrera. Las soluciones más comunes que se están haciendo más frecuentes al tratar las necesidades de las parejas con doble carrera son horarios laborales flexibles, tele-trabajo, y servicios de guardería. Algunas empresas cuentan también con un servicio de asesoramiento a las parejas sobre su carrera profesional. Superación de los obstáculos para un desarrollo profesional eficaz Las decisiones creativas son indispensables para diseñar y ejecutar un programa de desarrollo eficaz. Las tres fases de desarrollo suelen ir juntas en el programa real y son: la fase de valoración, la fase de dirección y la fase de desarrollo. La fase de valoración

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La fase de valoración implica actividades que van desde la valoración propia hasta la valoración realizada por la organización. El objetivo de estos tipos de valoración es identificar las fortalezas y debilidades del empleado.

1. Valoración propia 2. Valoración de la organización

La fase de dirección Ésta implica determinar el tipo de carrera profesional que quieren los empleados y los pasos que deben dar para alcanzar sus objetivos.

1. Asesoría profesional individualizada 2. Servicios de información

La fase de desarrollo

La fase de desarrollo consiste en emprender las acciones para crear y mejorar las cualidades necesarias para prepararse para futuras oportunidades laborales e intenta fomentar este crecimiento y esta mejora personal.

1. Mecenazgo 2. Entrenamiento 3. Rotación en el trabajo 4. Programas de tutorías

Desarrollo profesional Cuando un empresario no ofrece de forma rutinaria programas de desarrollo, es esencial que los empleados esbocen su propio plan de desarrollo. La planificación propia de la carrera profesional debería incluir un análisis de qué es lo que puede hacer para demostrar que su aportación marca una diferencia para la organización.

• Sugerencias de desarrollo Las sugerencias de desarrollo se centran en un crecimiento y una dirección personal. Estas sugerencias cuentan con afirmaciones como “redacte su propia declaración de desarrollo profesional”.

• Sugerencias de promoción

Las sugerencias de promoción se centran en los pasos que se pueden dar para mejorar las posibilidades de promoción. Estas sugerencias cuentan con afirmaciones como “recuerde que el rendimiento en su función es importante, pero que las relaciones personales son importantes”.

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UNIDAD 13. EL PROCESO DE CONTRATACIÓN. 1. OFERTA Y DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS La planificación de los recursos humanos es el proceso que sigue una organización para garantizar que cuenta con el número de personas, de los perfiles adecuados, para suministrar en presente y el futuro un determinado nivel de producción o servicios. Si no se planifican, se puede incurrir en falta de mano de obra, reducciones de plantilla y costes económicos significativos. El proceso de contratación El proceso de contratación tiene tres elementos: reclutamiento, selección y socialización. Exigencias del proceso de contratación A pesar de la importancia de seleccionar al mejor talento disponible, el proceso de contratación se enfrenta a diversas exigencias. Las más importantes son: determinar las características más importantes en cuanto a rendimiento, medir las características para evaluar el rendimiento, el factor motivación y determinar quién debe tomar la decisión final de contratación. Cumplimiento de las exigencias para tener un buen personal La elección de una persona para un cargo puede influir en la productividad y satisfacción de los clientes. La elección de la persona equivocada puede conducir a la realización de operaciones dudosas y a la pérdida de consumidores. Por estas razones es importante que cada paso en el proceso de contratación se gestione con cuidado. Reclutamiento Entre los asuntos relacionados con este tema, debemos recordar las fuentes y los costes de contratación, candidatos externos frente a candidatos internos, contratación de grupos minoritarios protegidos y planteamiento del trabajo de contratación. 1. Reclutamiento no tradicional en el actual mercado laboral 2. Candidatos externos frente a candidatos internos 3. Reclutamiento de los grupos minoritarios protegidos 4. Planificación del reclutamiento 5. Planificación de la búsqueda de un puesto de trabajo

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Selección Los términos Fiabilidad y Validez en la selección son de vital importancia para la realización del proceso de selección. A continuación citamos en una lista sintética los aspectos más relevantes a tener en cuenta en un proceso de Selección. 1. Fiabilidad y validez 2. Herramientas de selección, las principales son:

1. cartas de recomendación 2. solicitudes de un puesto de trabajo 3. pruebas de habilidad, pruebas psicotécnicas 4. pruebas de personalidad 5. entrevistas 6. centros de valoración 7. pruebas de honradez 8. corroboración de referencias 9. análisis grafológico

3. Estimadores de previsión del rendimiento 4. Selección y ajuste entre la persona y la organización 5. Reacciones a los instrumentos de selección

a) reacción de los candidatos a los instrumentos de selección b) reacción de los directivos ante los sistemas de selección

2. ¿QUÉ ES LA RUPTURA LABORAL? La ruptura laboral se produce cuando un empleado deja de pertenecer a una organización. La tasa de rupturas (rotación de los empleados) de una organización es la medida de la tasa a la que los empleados dejan la empresa. Los costes de la ruptura laboral Siempre existen costes asociados con las rupturas laborales. Estos costes pueden ser mayores o menores en función de si la empresa ha decidido eliminar el puesto de trabajo o sustituir al trabajador. Entre los costes vinculados a la sustitución de un empleado encontramos: costes de reclutamiento, costes de selección, costes de formación y costes de la ruptura laboral.

1. Costes de reclutamiento. 2. Costes de selección. 3. Costes de formación. 4. Costes de la ruptura laboral.

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Las ventajas de la ruptura laboral Aunque mucha gente conozca los costes que ocasionan las rupturas laborales, también existen ciertas ventajas. Algunas de ellas son: reducción de costes laborales, sustitución de empleados poco rentables, mayor innovación y la oportunidad de disponer de mayor diversidad laboral por renovación de trabajadores. 3. TIPOS DE RUPTURA LABORAL. Las rupturas laborales pueden dividirse en dos categorías en función que quién inicia la terminación de la relación laboral. Las rupturas voluntarias (dimisiones y jubilaciones) las inicia el empleado; las rupturas involuntarias (despidos y reducciones de plantilla) las inicia el empresario. Rupturas voluntarias

1. Dimisiones 2. Jubilaciones

Rupturas involuntarias Las rupturas laborales involuntarias se producen cuando la dirección decide acabar una relación laboral con un empleado por necesidad económica o por un mal ajuste entre el empleado y la organización.

1. Despidos 2. Reducciones de plantilla 3. Reducción y ajuste del tamaño empresarial

Gestión de las jubilaciones anticipadas Cuando una empresa se da cuenta que necesita reducir el tamaño de sus operaciones, su primera tarea consiste en analizar las alternativas a las reducciones de plantilla. Uno de los métodos más populares es la jubilación anticipada. Las características de las políticas de jubilación anticipada Las políticas de jubilación anticipada tiene dos características: (a) un paquete de incentivos financieros que hacen que a los empleados con más antigüedad les resulte atractiva la idea de la jubilación antes de lo planificado y (b) una ventana abierta que limita la posibilidad de ser elegido para salir de la empresa durante cierto periodo de tiempo. Cuando la ventaja se cierra, los incentivos ya no están disponibles para los trabajadores con más antigüedad.

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Cómo evitar los problemas derivados de las jubilaciones anticipadas La gestión de las políticas de jubilación anticipada requiere un cuidadoso diseño, aplicación y administración. Cuando no se gestionan adecuadamente, las políticas de jubilación anticipada pueden causar una serie de problemas. Todos los directivos que tengan empleados mayores a su cargo deben asegurarse que no los tratan de forma distinta pero sí diferenciada al resto de los trabajadores. 4. GESTIÓN DE LAS REDUCCIONES DE PLANTILLA. La organización inteligente decidirá reducir la plantilla cuando no pueda reducir sus costes laborales de alguna otra forma. Los directivos deben siempre procurar primero reducir sus costes laborales utilizando alternativas a la reducción de plantilla. Alternativas a las reducciones de plantilla Existen muchos métodos alternativos para reducir los costes laborales que la empresa debería analizar antes de decidir una reducción de plantilla. Estas alternativas son las políticas de jubilación anticipada, políticas de empleo (bajas vegetativas, congelación de contratación), cambios del diseño del puesto de trabajo (compartir los trabajos, reducción de jornada), políticas salariales y de prestaciones (congelación y recortes salariales), formación y otras reducciones voluntarias de la fuerza laboral.

1. Políticas de empleo. 2. Cambios del diseño del puesto de trabajo. 3. Políticas salariales y de prestaciones. 4. Formación. 5. Alternativas no tradicionales a las reducciones de plantilla.

Aplicación de una reducción de plantilla Una reducción de plantilla puede ser un acontecimiento traumático que afecta a la vida de miles de personas, por lo que los directivos deben aplicarla cuidadosamente. Las cuestiones que hay que tener en cuenta son la notificación a los empleados, el desarrollo de los criterios para la reducción de plantilla, la comunicación de la decisión a los empleados que se va a despedir, la coordinación de las relaciones con los medios de comunicación, la salvaguardia de la seguridad y el proceso de tranquilizar a los trabajadores que permanecen en la empresa.

1. Notificación a los empleados. 2. Desarrollo de los criterios para la reducción de plantilla. 3. Comunicación a los empleados que van a ser despedidos. 4. Coordinación de las relaciones con los medios. 5. Mantenimiento de la seguridad. 6. Tranquilizar a los supervivientes de una reducción de plantilla.

5. COLOCACIÓN EXTERNA.

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La contratación externa es un programa de recursos humanos creado para ayudar a los empleados despedidos a superar el estrés emocional producido por la pérdida de su trabajo y ofrecerles apoyo para encontrar uno nuevo. Los objetivos de la colocación externa Los objetivos del programa de colocación externa reflejan la necesidad de la organización de mantener la productividad de los trabajadores. Los objetivos más importantes son: (1) reducir los problemas de moral de los empleados que van a ser despedidos para que sigan siendo productivos; (2) minimizar las demandas judiciales que puedan interponer los trabajadores despedidos, salvaguardar la imagen de la compañía y (3) ayudar a los empleados despedidos a encontrar un puesto de trabajo análogo lo antes posible. Servicios de colocación externa Los servicios más comunes de colocación externa para los empleados son el apoyo emocional y la ayuda para buscar trabajo. Estos servicios pueden ayudar a cumplir los objetivos de la colocación externa.

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UNIDAD 14. EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL RENDIMIENTO. 1. ¿QUÉ ES LA VALORACIÓN DEL RENDIMIENTO? La valoración del rendimiento implica identificar, medir y gestionar el rendimiento de las personas de una organización. Las organizaciones suelen realizar una valoración del rendimiento con fines administrativos (decisiones sobre las condiciones laborales de un empleado, teniendo en cuenta las promociones y las recompensas) o de desarrollo (decisiones sobre el fortalecimiento de las capacidades laborales del empleado sin olvidar los consejos y la formación). Muchos trabajadores tienen dificultades con las valoraciones, porque no saben qué es lo más importante para el sistema de valoración. Identificación de las dimensiones del rendimiento El primer paso del proceso de valoración del rendimiento consiste en identificar qué es lo que hay que medir. Los directivos deben identificar los aspectos o dimensiones de rendimiento que determinan el rendimiento laboral eficaz. El procedimiento parece sencillo en su planteamiento pero difícil en su implantación. Si no se tiene en cuenta una dimensión significativa, es probable que la moral de los empleados se vea afectada porque los empleados que tienen un buen rendimiento en esa dimensión no serán reconocidos ni recompensados. Si se incluye una dimensión irrelevante o trivial, los empleados pueden pensar que todo el proceso de valoración carece de sentido. Medición del rendimiento

La medición del rendimiento del empleado implica asignar una cifra o etiquetas (por ejemplo, excelente) que reflejen el rendimiento de un empleado en las características o dimensiones previamente identificadas. Instrumentos de medición

Los formatos más habituales, más defendibles jurídicamente y más prometedores pueden clasificarse de dos maneras: (a) por el tipo de juicio que se requiere y (b) por el objeto de la medición. En primer lugar, los sistemas de valoración que parten de un juicio relativo piden a los supervisores que comparen el rendimiento de los empleados con el de otros empleados que realizan las mismas tareas. Los juicios absolutos piden a los supervisores que hagan juicios sobre el rendimiento de un empleado a partir, únicamente, de estándares de rendimiento. En segundo lugar, los sistemas de medición del rendimiento pueden clasificarse según el tipo de datos de rendimiento sobre los que se centran: datos de características, datos de comportamiento y datos de resultados. No existe un formato de valoración mejor que los demás. Cada uno cuenta con aspectos positivos y negativos en función de la administración, del desarrollo y de la defensa jurídica. La elección del sistema debería depender en gran medida del principal objetivo y objeto de la valoración.

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2. OBSTÁCULOS PARA MEDIR EFICAZMENTE EL RENDIMIENTO.

¿Cómo pueden los directivos garantizar una medida precisa del rendimiento de un trabajador? El medio más importante consiste en entender los obstáculos que hay que superar. Los directivos se enfrentan al menos a cinco desafíos en este sentido:

1. Los errores y el sesgo de la persona que realiza la evaluación 2. La influencia de los gustos 3. La política de la organización 4. El enfoque hacia el individuo o hacia el grupo 5. Las cuestiones legales

Gestión del rendimiento El proceso de valoración completo incluye relaciones cotidianas informales entre los directivos y los trabajadores, así como entrevistas formales cara a cara. Aunque las calificaciones son de por sí importantes, es incluso más importante lo que hacen los directivos con ellas. La entrevista de valoración Muchos directivos temen valorar el rendimiento, sobre todo cuando no tienen buenas noticias que comunicar. Además, se crea frustración a través del hecho que muchas organizaciones combinan las valoraciones de rendimiento y las revisiones salariales. Mejora del rendimiento Puesto que las entrevistas formales de valoración suelen realizarse una vez al año, es posible que no siempre tengan un efecto significativo y duradero sobre el rendimiento del trabajador. Por ello, los supervisores que gestionan eficazmente el rendimiento suelen compartir cuatro características:

1. Análisis de las causas de los problemas de rendimiento 2. Prestar atención a las causas de los problemas 3. Desarrollo de un plan de acción para facilitar que los trabajadores alcancen una

solución 4. Comunicación directa sobre el rendimiento

3. ¿QUÉ ES LA RETRIBUCIÓN? La retribución total de un empleado tiene tres elementos. El primer elemento y el más importante es el salario base (el sueldo). El segundo elemento de la retribución total son los incentivos salariales (primas y participación de los beneficios de la empresa). El tercer elemento son las prestaciones o retribuciones indirectas (seguros médicos, vacaciones, subsidio de desempleo o retribuciones en especie por ejemplo).

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Diseño de un sistema de retribuciones La mayoría de las organizaciones diseñan unos sistemas de retribuciones que (1) permiten a la empresa cumplir con sus objetivos estratégicos y (2) se adapte a las características propias de la empresa y de su entorno. Equidad externa frente a equidad interna La equidad interna hace referencia a lo que se considera justo dentro de la estructura retributiva de una empresa. La equidad externa hace referencia a lo que se considera una remuneración justa respecto al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo en un determinado entorno. Al analizar la equidad externa frente a la equidad interna los directivos pueden utilizar dos modelos básicos: la justicia distributiva y el mercado laboral. En el modelo de la justicia distributiva algunos trabajadores comparan su relación contribuciones/resultados con la de los empleados de otras empresas (equidad externa) aunque la mayoría compara esta relación con sus compañeros de empresa (equidad interna). Según el modelo del mercado laboral, el salario de cualquier puesto se establece en el punto en el que la oferta de trabajo es igual a la demanda en el mercado, por lo que la equidad externa se alcanza cuando la empresa paga a sus empleados de manera competitiva el sueldo moda, más habitual para el tipo de trabajo que desempeñan. Retribución fija frente a retribución variable La retribución fija es una forma de retribución estable, que suele ser abonada con carácter mensual. Las retribuciones variables fluctúan en función de ciertos criterios preestablecidos. Para algunos grupos de empleados (como el personal de ventas) la retribución variable puede llegar incluso hasta el cien por cien del salario. Cuanto mayor sea la proporción de la retribución variable, mayor será el porcentaje de riesgo compartido entre la empresa y el trabajador. No obstante, la mayoría de las empresas utilizan el sistema de retribución fija para el grupo principal de trabajadores, en parte porque reduce el riesgo tanto para el empresario como para el trabajador. Rendimiento frente a participación Los sistemas basados en el rendimiento o en la participación tienen relación con la opción entre retribución fija y variable. Las empresas que hacen hincapié en la retribución basada en el rendimiento pueden hacer uso de los planes de pago a destajo, comisiones por ventas, sistemas de gratificaciones por sugerencias que ahorran costes primas por no faltar nunca al trabajo o retribuciones por méritos. Las empresas que hacen hincapié en la retribución basada en la participación pagan un sueldo igual a todos los empleados que realizan un mismo trabajo. Los trabajadores reciben el sueldo por el tiempo (horas de trabajo) y el incremento de salario es lineal para todos los individuos de un mismo escalón salarial. La importancia relativa que una empresa dé a uno u otro sistema dependerá en gran medida de la cultura de la organización y de sus creencias. Cuando el hincapié recae en el rendimiento, las retribuciones están vinculadas a una mejor realización del trabajo, innovación, productividad y rentabilidad.

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Retribución en función del puesto de trabajo frente a retribución individual La retribución en función del puesto de trabajo se basa en el valor o las contribuciones de cada trabajo. En virtud de este sistema el puesto de trabajo se convierte en la unidad de análisis para determinar el salario base. Los valores de cada puesto de trabajo se asignan sin tener en cuenta los trabajadores individuales. La retribución individual es justamente lo contrario; hace hincapié en el individuo en lugar de en el puesto de trabajo. En este concepto entran los sistemas de retribución basados en conocimientos o en habilidades, en los que los empleados cobran a partir de los trabajos que puedan realizar o del talento que tienen y que puede aplicarse con éxito a una variedad de tareas y situaciones. Que una empresa deba utilizar la retribución individual o la relativa al puesto de trabajo depende de los principios que rigen esa empresa. 4. IGUALITARISMO FRENTE A ELITISMO. Los sistemas de retribución elitistas establecen distintos planes de retribución en función del nivel en que se esté en una organización y del grupo de empleados al que se pertenece. Los sistemas de retribución igualitarios asignan el mismo plan de retribución a todos los empleados. La elección de un sistema igualitario o elitista es importante porque da una idea clara de lo que hay que hacer para triunfar en la empresa y del tipo de trabajo que la dirección valora. La tendencia de la década de los 90 del siglo pasado se dirigía hacia sistemas de retribución igualitarios, que aumentan las posibilidades de crecimientos de la carrera profesional y de mantener al mínimo el estatus de las retribuciones en especies. Los sistemas elitistas tienden a generar una fuerza de trabajo más estable debido a que las posibilidades que tiene un empleado de ascender en la empresa dependen en gran medida del tiempo que dicho empleado permanezca en la empresa. De igual modo, estos sistemas suelen estar más utilizados en empresas bien establecidas, mientras que los sistemas igualitarios son más habituales en entornos altamente competitivos. Remuneración inferior a la del mercado o superior a la del mercado Las decisiones de ofrecer una remuneración inferior o superior a la del mercado son cruciales por su influencia en la capacidad de la empresa para atraer a los trabajadores, para reducir la rotación laboral y para mantener los costes laborales. Por lo general, las políticas de retribuciones superiores a las del mercado dominan en las empresas más grandes de los sectores menos competitivos y entre las empresas que han tenido buenos resultados y, por tanto, tienen la capacidad de retribuir más. Los salarios a precio de mercado suelen predominar en sectores bien establecidos y muy competitivos. No obstante, las empresas que pagan salarios inferiores a los del mercado suelen ser pequeñas, jóvenes y no sindicadas.

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Recompensas monetarias frente a recompensas no monetarias Las recompensas monetarias son dinero o pagos que pueden convertirse en dinero líquido en el futuro (como acciones o planes de jubilación). Las recompensas no monetarias no son tangibles, como un trabajo interesante, tareas diversas y reconocimiento social. Aunque el sueldo simboliza los valores de la organización e indica a los empleados el tipo de actividades que quiere fomentar, las organizaciones tienen que elegir la parte de la recompensa que es monetaria y la que no lo es, como la seguridad laboral. Por lo general, las empresas que hacen hincapié en las recompensas monetarias quieren reforzar los logros y responsabilidades individuales, mientras que las que ponen énfasis en recompensas no monetarias prefieren reforzar el compromiso de la organización. Retribuciones públicas frente a retribuciones secretas Algunas empresas exigen que los empleados firmen un juramento mediante el cual se comprometen a no divulgar su salario a sus compañeros. El castigo por romper el juramento es el despido. En otros casos, el salario es público, lo que cuenta con dos ventajas: 1) se reduce la insatisfacción salarial al dar libre acceso a la información sobre retribuciones y 2) se fomenta la justicia y una mayor motivación en los climas que nutren las relaciones de los trabajadores. Hay organizaciones que están en un punto intermedio, ya que no publican los datos personales, pero sí dan información sobre sueldos y niveles retributivos. 5. CENTRALIZACIÓN FRENTE A DESCENTRALIZACIÓN EN LAS DECISIONES SALARIALES Los sistemas centralizados exigen que las decisiones sobre los salarios se controlen estrechamente desde un único lugar, normalmente, el departamento de RRHH en la sede de la empresa. En los sistemas descentralizados las decisiones salariales se delegan a lo largo de la empresa, normalmente a los directores de cada unidad. Las decisiones salariales centralizadas son más adecuadas cuando resulta rentable y eficaz, en términos de costes, contratar a especialistas en retribuciones cuando la organización se enfrenta a problemas legales frecuentes y cuando existe una necesidad imperiosa de controlar los gastos. No obstante, los sistemas centralizados no tienen control sobre las cuestiones relacionadas con la equidad externa. Así, las organizaciones grandes y diversificadas pueden funcionar mejor con un sistema descentralizado. Herramientas de retribución Las herramientas de retribución son las técnicas utilizadas para decidir lo que cada uno debe cobrar. El objetivo de la utilización de estas herramientas es crear un sistema retributivo equitativo, que permita a la empresa atraer, conservar y motivar a los trabajadores al tiempo que mantenga los costes laborales bajo control. Estas herramientas de retribución se dividen en dos categorías: sistemas basados en el puesto de trabajo y sistemas basados en las habilidades.

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Planes retributivos basados en el puesto de trabajo Estos planes retributivos son los más tradicionales y los más utilizados. Su objetivo principal es establecer los salarios de manera que los trabajos más importantes que proporcionan las mayores ganancias en el mercado laboral sean los mejor pagados. Los tres elementos clave del desarrollo de los planes retributivos basados en el puesto de trabajo son lograr la equidad interna, lograr la equidad externa y lograr la equidad individual. Para lograrla equidad interna es necesaria la evaluación del puesto de trabajo, lo que implica el análisis del puesto de trabajo, las descripciones del puesto de trabajo, las especificaciones del puesto de trabajo, el valor relativo del trabajo, los factores que determinan la retribución y las jerarquías de los puestos de trabajo. Para lograr la equidad externa se necesitan realizar estudios de mercado con puestos de trabajo de referencia y políticas salariales. Para lograr la equidad salarial individual se necesitan unos criterios para el establecimiento de la retribución dentro de la banda salarial marcada en una empresa determinada. Sistemas de retribución basados en las habilidades Estos sistemas de retribución no son tan habituales. En ellos, los trabajadores cobran en función de lo flexibles o lo capaces que sean de desempeñar distintas tareas. Cuanto mayor sea la capacidad de trabajador, mayor será el sueldo que reciba. Por ello, la unidad de análisis es la capacidad, en lugar del puesto de trabajo. Todos los trabajadores empiezan ganando el mismo sueldo y a partir de ahí van subiendo el nivel salarial por cada nueva habilidad que llegan a dominar. Existen tres tipos básicos de habilidades que los trabajadores pueden adquirir: habilidades en profundidad (convertirse en expertos en un campo determinado), habilidades horizontales o extensas (aprende a hacer un mayor número de trabajos dentro de la empresa) y habilidades verticales (adquiere habilidades de “autogestión”). Los sistemas de retribución basados en las habilidades crean una fuerza de trabajo más flexible, fomenta una formación interdisciplinaria, exige tener menos supervisores y mejora el control de los empleados sobre la producción, es decir, sus retribuciones. Sin embargo, esto no es la panacea. Para evitar que los costes se disparen, que los sentimientos de injusticia y sistemas altamente reglamentados, los directivos deben ajustar con criterios de prudencia el sistema de retribución basado en las habilidades siéndolo coincidir con su estrategia global de RRHH, estando ésta bien alineada con la estrategia de la empresa. 6. RETRIBUCIÓN BASADA EN EL RENDIMIENTO: OBSTÁCULOS En esta sección se estudian las actitudes de los empleados respecto a su salario, las dificultades que existen para medir el rendimiento, el contrato psicológico la falta de flexibilidad, la importancia de la credibilidad, la satisfacción laboral, el estrés y la reducción potencial del dinamismo intrínseco.

Superación de los obstáculos de los sistemas de remuneración Los sistemas de remuneración en función del rendimiento bien diseñados ofrecen a los directivos una excelente oportunidad para ajustar los intereses de los empleados a los de la organización. Los programas de remuneración en función del rendimiento no obtendrán los

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resultados deseados a menos que se pongan en práctica al mismo tiempo programas de Gestión de Recursos Humanos. Tipos de planes de retribución por rendimiento Los tipos de planes de retribución por rendimiento varían en cuanto a su diseño. Algunos están diseñados para recompensar a los individuos, equipos, unidades empresariales, toda la organización o cualquier combinación de los elementos anteriores. Planes basados en el individuo

Los planes basados en el individuo son los planes de retribución en función del rendimiento más utilizados en la industria. Se pueden utilizar varios planes: retribución por méritos, programas de primas y gratificaciones. Las ventajas de los planes de retribución por rendimiento basados en el individuo son que el rendimiento que se recompensa tiende a repetirse, que los incentivos financieros pueden configurar los objetivos individuales, que ayudan a la empresa a lograr la equidad individual y que se ajustan a una cultura individualista. Los inconvenientes son que pueden fomentar un pensamiento único, que los empleados no crean que el salario y el rendimiento puedan estar relacionados, que estos planes puedan ir en contra de los objetivos de calidad y que puedan fomentar inflexibilidad en la estructura organizativa. Planes basados en equipos

Los planes basados en equipos intentan apoyar otro tipo de esfuerzos para aumentar la flexibilidad de la fuerza laboral dentro de una empresa. Estos planes normalmente recompensan a todos los miembros del equipo en función de los resultados. Las ventajas de los planes por equipos son que fomentan la consistencia del grupo y que facilitan la medición del rendimiento. Los inconvenientes son la posible falta de ajuste con los valores culturales individualistas, el oportunismo, las presiones sociales para limitar el rendimiento, las dificultades a la hora de identificar a los grupos relevantes y la competencia entre grupos que provoca una caída del rendimiento global. Planes para toda la fábrica Estos planes recompensan a todos los trabajadores de una fábrica o de una unidad empresarial en función del rendimiento de toda la fábrica o unidad. Los programas de recompensa del rendimiento en una fábrica se suelen reconocer como programas de participación en las ganancias porque devuelven una parte de los ahorros de costes de la empresa a los trabajadores, normalmente mediante el pago de una cantidad global. Planes que afectan a toda la empresa Es el tipo de plan de incentivos más macro y está basado en el rendimiento de toda la organización. El programa de este tipo más utilizado es el de participación en los beneficios, que difiere de la participación en las ganancias en varios aspectos: no se intenta

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recompensar a los trabajadores por una mejora de la productividad, son muy mecánicos, se suelen utilizar para financiar los planes de jubilación. Los planes de participación en el capital social son otro tipo de plan para toda la empresa. Las ventajas de los planes que afectan a toda la empresa son la flexibilidad financiera para la empresa, un mayor compromiso de los empleados y ventajas fiscales. En cuanto a los inconvenientes, los trabajadores pueden tener que afrontar grandes riesgos, se limita la productividad y aparecen dificultades financieras a largo plazo. Diseño de los planes de retribución del rendimiento para ejecutivos y vendedores Los ejecutivos y los vendedores suelen recibir un trato bastante diferente al de los demás tipos de trabajadores en lo que respecta a los planes de retribución del rendimiento. Existen ejemplos de planes utilizados para vincular el salario de los ejecutivos al rendimiento de la empresa, si bien existen opiniones contradictorias sobre su efectividad. El personal de ventas puede cobrar en forma de salario directo, comisión directa o plan mixto. La proporción relativa entre el salario y los incentivos varían en función de las empresas. 7. DERECHOS DE LOS EMPLEADOS. Los derechos de los empleados les permiten tener una conducta protegida por una sanción legal o social. Los gobiernos aprueban leyes que conceden a los empleados protecciones específicas en sus relaciones con la empresa. Derechos estatutarios Los derechos estatutarios clave se pueden encontrar en leyes como los Estatutos de los Trabajadores de cada país. Derechos contractuales Un contrato de empleo escrito establece detalladamente los términos de una relación laboral. Normalmente estos contratos establecen cuestiones como antigüedad, diligencia debida o despido improcedente. Además de los contratos escritos también existen contratos implícitos. Los manuales del empleado, las políticas de empleo y las afirmaciones hechas por los entrevistadores o directivos pueden ser interpretadas como contratos implícitos. Otros derechos Además de los derechos estatutarios y de los derechos contractuales, los empleados tienen derecho a un trato ético, a la libertad de expresión y a la intimidad. Derechos de la dirección Los derechos del empresario son los de dirigir sus empresas y quedarse con cualquier beneficio resultante. En especial, entre ellos están el derecho a dirigir la fuerza laboral (por ejemplo, el derecho a contratar a los trabajadores y a establecer los salarios). A menudo,

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estos derechos son residuales; los derechos residuales son los derechos remanentes que no están afectados por contratos u otras leyes (como el de igualdad de oportunidades en el empleo). Control electrónico Las empresas intentan luchar contra las diversas formas de robo mediante la vigilancia electrónica. Para utilizar estas técnicas de forma eficaz, los trabajadores deben saber qué sistemas se están utilizando, las empresas deben establecer situaciones en que estos sistemas sean también beneficiosos para los trabajadores, así como desarrollar las políticas adecuadas y notificarlas puntualmente. Delación Aunque los funcionarios delatores cuentan con cierta protección legal, existe bastante menos protección en el sector privado. Dado que muchos empleados han delatado a sus empresarios, muchas empresas han llegado a la conclusión que les interesa establecer una política de delación. 8. DISCIPLINA DE LOS EMPLEADOS. La disciplina de los empleados es una herramienta que utilizan los directivos para comunicar a los empleados que tiene que cambiar su comportamiento. Normalmente, esta disciplina suelen aplicarla los supervisores, pero cuando se trata de equipos, la responsabilidad es de todos los miembros. Se suelen utilizar dos planteamientos distintos sobre la disciplina: disciplina progresiva y disciplina positiva. Disciplina progresiva Es la forma de disciplina más utilizada, que consiste en una serie de intervenciones de la dirección que ofrece a los empleados oportunidades de corregir su comportamiento antes de ser despedidos. Disciplina positiva Anima a los empleados a controlar sus propios comportamientos y a asumir la responsabilidad de sus acciones. La dirección interviene, pero a través de asesoramiento, en lugar del castigo. Administración y gestión de la disciplina Los directivos tienen que asegurarse que los empleados disciplinados reciben la diligencia debida o un trato justo y coherente. Los dos elementos más importantes de la diligencia debida son los estándares de disciplina y el derecho del empleado a apelar a la acción disciplinaria. Los supervisores deben haber recibido una buena formación para saber administrar la disciplina y para tratar con estos elementos implícitos la diligencia debida.

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Estándares básicos de la disciplina Existen unos estándares básicos de disciplina para todas las violaciones de las normas, a saber: (a) comunicación de los criterios, (b) documentación de los hechos y (c) respuestas coherentes a las infracciones. El derecho de apelación de las medidas disciplinarias Para que un sistema disciplinario sea eficaz, los empleados deben poder acceder a un procedimiento de apelaciones. Dos de los procedimientos más útiles son la política a puertas abiertas y la utilización de representantes de relaciones internas (procedimiento conciliatorio). Dirección de los empleados difíciles Administrar la disciplina a empleados difíciles requiere tener buen juicio y sentido común. Las situaciones que se pueden dar son los problemas de asistencia, los problemas de rendimiento y el abuso de psicotrópicos. Problemas de asistencia El absentismo y los retrasos forman parte del problema de asistencia. Éste puede constituir una acusación grave que desemboque en el despido. Los directivos necesitan tener en cuenta lo siguiente cuando disciplinen a un empleado por problemas de asistencia: ¿Las normas de asistencia son razonables? ¿Ha sido advertido el empleado de las consecuencias de sus problemas de asistencia? ¿Hay circunstancias atenuantes que habría que tener en cuenta? Problemas de rendimiento Tarde o temprano, todos los directivos deben enfrentarse a trabajadores con bajo rendimiento y que no reaccionan a los informes y al asesoramiento. Algunas veces, el bajo rendimiento es tan serio que exige una intervención inmediata. Insubordinación El deseo de los empleados a cumplir las indicaciones de los directivos es esencial para que una empresa funcione correctamente. Cuando un empleado se niega a obedecer una orden directa de un supervisor, está desafiando directamente al derecho de la dirección a dirigir la empresa. La insubordinación también se produce cuando un empleado agrede verbalmente a un supervisor.

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Prevención de la necesidad de acudir a la disciplina con la Gestión de Recursos Humanos (GRH) Mediante el diseño de sistemas de GRH, los directivos pueden eliminar una gran cantidad de problemas disciplinarios con los empleados. Reclutamiento y selección Al emplear más tiempo y recursos en el reclutamiento y la selección, los directivos pueden tomar mejores decisiones de personal. Formación y desarrollo Al invertir en formación y desarrollo, los directivos pueden reducir en el futuro la probabilidad de grandes cantidades de empleados incompetentes o de cualificación obsoleta. Planificación de los recursos humanos Al utilizar una planificación de recursos humanos para que los trabajos motiven e incentiven más a los empleados, los directivos pueden reducir los problemas de base. Valoración del rendimiento Al crear sistemas eficaces de valoración del rendimiento, los directivos pueden comunicar sus expectativas y las mejoras de rendimiento que necesitan. Remuneración Al desarrollar unos sistemas de remuneración justos y que reconocen las contribuciones de los empleados, los directivos ganan un mayor respeto y las contribuciones continuarán en el futuro.

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UNIDAD 15. LA FORMACIÓN DE LA FUERZA LABORAL 1. DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN Aunque la formación suele utilizarse en combinación con el desarrollo, los términos no son sinónimos. La formación normalmente se centra en ofrecer a los empleados habilidades concretas o en ayudarles a corregir deficiencias de su rendimiento. Por el contrario, el desarrollo es un esfuerzo que consiste en ofrecer a los trabajadores las habilidades que la organización necesitará en el futuro. Obstáculos a la formación La actualización del rendimiento de los trabajadores y de la mejora de sus aptitudes mediante la formación es muy necesaria en el ambiente competitivo de nuestros días. El proceso de formación plantea una serie de preguntas que los directivos deben responder. Entre éstas están: ¿La formación es la solución al problema?, ¿son los objetivos de la formación claros y realistas?, ¿es la formación una buena inversión?, ¿funcionará la formación? Gestión del proceso de formación La formación eficaz puede mejorar el rendimiento, la moral de los trabajadores y el potencial de la organización. Una formación mala o inadecuada puede ser una fuente de frustración para todos los que participan en ella. Para maximizar los beneficios de la formación, los directivos deben seguir de cerca todo el proceso. La etapa de valoración

El objetivo general de la etapa de valoración consiste en determinar si se necesita un programa de formación y, en caso afirmativo, en ofrecer la información necesaria para diseñarlo. La valoración incluye tres niveles de análisis: organización, tareas y personas. Los objetivos de la formación deben ser claros y estar estrechamente relacionados con el análisis de tareas, deben ser precisos, alcanzables y comprensibles para todos los partícipes de los mismos. La etapa de formación

El programa de formación resultante de la etapa de valoración debería ser una respuesta directa a la necesidad o al problema de la organización. El planteamiento varía en cuanto a la localización del programa, la presentación y el tipo de formación. Las resumimos más abajo:

1. Opciones de localización a) En el trabajo b) Fuera del trabajo

2. Opciones de presentación a) Transparencias y vídeos

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b) Formación vía satélite c) PC d) Simulaciones e) Realidad virtual f) Formación en un aula y juegos de rol g) Tipos de formación h) Formación de habilidades i) Formación de reciclaje j) Formación en distintas funciones k) Formación en equipo l) Formación en creatividad m) Formación en alfabetización n) Formación en diversidad o) Formación sobre situaciones de crisis p) Formación para la atención al cliente

La etapa de evaluación

En esta etapa se valora la eficacia del programa de formación. La eficacia se puede medir en términos monetarios o no monetarios. Es muy importante que la formación se evalúe en función de lo bien que cubre las necesidades para las que fue diseñado. Esta evaluación debe ser llevada a cabo durante y después del programa de formación, con el objeto de medir los resultados y efectos en el tiempo en los individuos y por extensión en la organización. Cuestiones legales y formación

Los principales requisitos son que los empleados deben poder acceder a los programas de formación y desarrollo sin sufrir discriminaciones. Un caso especial: orientación y socialización Es posible, aunque difícil de demostrar, que la oportunidad de formación más importante se produzca cuando los empleados llegan a la empresa. En este momento, los directivos tienen la oportunidad de plantear la dirección de los nuevos empleados mediante la orientación. 2. COSTES DE LA FORMACIÓN La transferencia eficaz al puesto de trabajo de los conocimientos y destrezas aprendidas en la formación es un elemento indispensable para apoyar y mantener un nivel máximo de rendimiento en el trabajo.

La alianza entre directivos, mandos y empleados de la organización es un elemento esencial para el análisis y la planificación eficaz de la formación. “Las bases del bienestar de un país se sustentan, en realidad, en las personas: el capital humano que representan sus conocimientos, sus habilidades, sus formas de organizarse y

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sus motivaciones. La educación y la formación son los mecanismos básicos necesarios para lograr que el capital humano de un país se preserve e incremente” William Johnston y Arnold Parkers. ¿Cómo apoyan y fomentan la mejora del rendimiento de la organización los profesionales de DRH?:

1. Ayudan a identificar las necesidades de mejora de rendimiento. 2. Analizan y proponen cambios en el entorno de trabajo que permitan apoyar la mejora del

rendimiento.

Por ejemplo: Reestructurar puestos y procedimientos. Mejorar comunicación interna. Revisión sistema de recompensas e incentivos.

3. La formación.

• En EE.UU. se invierten entre 50.000 y 100.000 millones de dólares en formación. • Trabajadores: 120 millones de personas. • 500 – 833 dólares/año/trabajador.

DRH= Desarrollo de Recursos Humanos ¿Reciben las organizaciones un nivel adecuado de retorno sobre las inversiones que realizan en DRH?

Transferencia de aprendizaje consiste en la aplicación eficaz y continua a los puestos de trabajo de los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas. La formación requiere tres pilares, si uno falla, la estructura se viene abajo.

En algunos puestos de trabajo es más fácil la transferencia inmediata; por ejemplo, curso informática, word,…

En otros puestos de trabajo, que requieren habilidades complejas (por ejemplo, comunicaciones interpersonales) es más difícil la transferencia; por ejemplo, cursos de ventas.

En unos puestos de trabajo resulta más fácil identificar los problemas de transferencia que en otros.

Si aplicar las nuevas habilidades genera problemas, los empleados pueden dejar de intentarlo. La probabilidad de transferencia aumenta si:

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Si todos trabajamos juntos con el fin de apoyar y consolidar la aplicación total de la formación impartida al puesto de trabajo aumentará el grado de transferencia considerablemente.

No se puede dejar únicamente en manos de los formadores el desarrollo de los empleados de las organizaciones. Los directivos y mandos deben adoptar un papel más activo en el desarrollo de sus subordinados.

A los participantes se les debe de estimular para que asuman niveles de responsabilidad más altos en el desarrollo de sus nuevos conocimientos, habilidades y aptitudes.

Los formadores, directivos y participantes deben cooperar para maximizar la aplicación de los nuevos conocimientos y habilidades a los puestos de trabajo. Juntos se debe compartir la planificación e implantación de estrategias de apoyo a la transferencia (antes, durante y después de la formación), lo que incrementará los niveles de rentabilidad de las inversiones realizadas.

Los formadores deben ayudar a directivos y participantes a reconocer y afrontar los problemas que surjan en la transferencia del aprendizaje. Una decidida concentración en la transferencia de la formación es la clave de la rentabilidad.

Los formadores deben convertirse en gestores y abogados defensores de la transferencia del aprendizaje.

Errores comunes con respecto a la formación Pensar que la mayoría de los problemas de rendimiento puede solucionarse por medio

de la formación. Creer en milagros. No se la considera un recurso estratégico dentro de la organización. Inexistencia de una

cultura positiva en la organización. Los directivos y formadores no cooperan ni interactúan a la hora de tomar decisiones

con respecto a la formación. No recopilar información sobre las barreras a la transferencia. No solucionar problemas organizativos básicos (para los que la formación no es la

solución). Ausencia de refuerzos en el puesto de trabajo. Participantes son reacios al cambio. Formación poco práctica e irrelevante. Separación del formador. Deficiente análisis de necesidades y/o ejecución de la formación. Presiones negativas de compañeros.

Incremento DRH Incremento productividad

Incremento calidad de vida laboral

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Las empresas competitivas invierten estratégicamente en DRH.

La implicación de los empleados en la toma de decisiones con respeto a la formación debe y debería ser mayor. Por ejemplo, los trabajadores más experimentados.

Compartir las responsabilidades y la cooperación entre directivos, formadores y participantes (con el apoyo de los compañeros de trabajo) es fundamental para alcanzar decisiones eficaces sobre la mejora del rendimiento. Juntos pueden lograr un mayor nivel de transferencia al puesto de trabajo y que las inversiones en formación sean realmente rentables. 3. MÉTODOS DEL DESARROLLO PROFESIONAL El desarrollo profesional pretende entre otras cosas:

Mejorar las competencias e interacciones del personal de la empresa, a fin de mejorar el rendimiento de la misma.

Además de desarrollar las habilidades individuales, también se trata de desarrollar las habilidades colectivas, mejorando los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros de la empresa, a fin de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo.

Los esfuerzos para el desarrollo profesional son más beneficiosos cuando se realizan en las fases tempranas, pero deben tener lugar durante todo el tiempo.

El proceso de desarrollo profesional es el siguiente: Se comienza con una lista que identifica al personal que integra la organización o

empresa. Se identifican las estrategias y los planes de formación para el desarrollo profesional. Se

incluyen elementos como las recompensas, la retroalimentación, la formación adicional y las acciones disciplinarias.

Se identifica cuándo los empleados pueden participar en las actividades de desarrollo profesional.

DRH alto impacto en

Productividad

Competitividad

Incremento probabilidad de éxito

de los planes

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Se trata de involucrar a todo el personal, reconocer sus inquietudes, fomentar la creatividad, la empatía y la cooperación, establecer normas de convivencia, crear actividades de desarrollo de equipos, evitar conflictos,…

Se incluyen todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias de todos los empleados.

Dentro de lo posible, se trata de colocar a la mayor parte de los empleados en el mismo lugar físico, pues esto mejora su capacidad de actuar como equipo.

Se reconocen y recompensan SÓLO las conductas deseables. Se evalúa el rendimiento de los empleados o los departamentos, que incluye:

o Mejoras en las habilidades para realizar las actividades asignadas de forma más

efectiva. o Mejoras en las competencias y los sentimientos que ayudan al personal a mejorar

su rendimiento como grupo. o Menor índice de rotación del personal.

4. EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE DESARROLLO PROFESIONAL Gestionar el desarrollo profesional implica hacer un seguimiento del rendimiento del personal, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento. Se trata de observar el comportamiento del personal, gestionar los conflictos, resolver las polémicas y evaluar el rendimiento del personal y los departamentos. Como consecuencia del desarrollo profesional, se actualiza el plan de gestión de personal, se presentan solicitudes de cambio, se resuelven polémicas, se proporciona una entrada a las evaluaciones de rendimiento de la organización, y las lecciones aprendidas se añaden a la base de datos de la organización. El proceso de evaluación del programa de desarrollo profesional es el siguiente: Se llevan a cabo boletines informativos, reconocimientos, certificados de

agradecimiento, bonificaciones, y otros beneficios extra Se utilizan la lista de asignaciones del personal y la lista de roles y responsabilidades para

supervisar y evaluar al personal. Se hace una continua evaluación del rendimiento del personal, lo que permite llevar a

cabo acciones para resolver polémicas, tratar los conflictos y mejorar la interacción del equipo. Una gestión de conflictos exitosa tiene como resultado una mayor productividad y relaciones laborales positivas.

Los Informes de Rendimiento (del equipo y del trabajo) ayudan a determinar los requisitos futuros de RR.HH., el reconocimiento y las recompensas, y las actualizaciones del plan de gestión de personal.

Se recomiendan acciones correctivas, que incluye elementos tales como cambios en el personal, formación adicional, acciones disciplinarias,…

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Se recomiendan acciones preventivas, que incluye elementos tales como prevenir el absentismo laboral, aclaración adicional de los roles para asegurar que se cumplen todas las responsabilidades, y prever el trabajo extra que pueda ser necesario para cumplir con los objetivos.

Las lecciones aprendidas deben documentarse, a fin de que pasen a formar parte de la base de datos histórica de la organización.

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UNIDAD 16. LOS RRHH DEL FUTURO. 1. REFLEXIONES SOBRE LOS RECURSOS HUMANOS. Todos reconocemos el importante salto que los recursos humanos han experimentado en las empresas. De los antiguos jefes de personal, dependientes de los directores de administración, hemos pasado a la propia dirección de recursos humanos, con rango de director de departamento y con presencia en el consejo de dirección de las empresas. El futuro de los recursos humanos debe centrarse en las siguientes acciones fundamentales:

1. El diseño y desarrollo de los recursos de una empresa deben volcarse hacia la estrategia del negocio. Los recursos humanos son el instrumento más poderoso para conseguir los objetivos de un negocio. No pueden, por tanto, diseñarse ni concebirse de forma aislada.

2. El modelo de gestión de los recursos humanos debe volcarse para servir a la estrategia de negocio y viceversa.

3. La externalización de las tareas propias del departamento de RRHH de menor valor añadido, (Ej. elaboración de nóminas, pago de seguros sociales), prestando mayores recursos a la formación, la política retributiva, la seguridad y salud, la gestión de carreras profesionales, por citar algunos ejemplos.

4. Se debe analizar en profundidad la competencia conocida como organización y procesos para centrarse en un análisis y evaluación no exclusiva de la motivación, de la fidelización, de la estructura organizativa y sus procesos, sino también en el análisis de cómo puede rendir de manera más eficaz y eficiente un determinado trabajador, grupo, sección.

5. Será necesario trasladar la responsabilidad de la gestión ejecutiva y cotidiana de los RRHH a la línea de la empresa. Es decir, que el verdadero jefe de recursos humanos debe ser cada responsable de la empresa. Los recursos humanos se deben gestionar por todas y cada una de las personas que tienen trabajadores bajo su responsabilidad. El departamento de recursos humanos debe diseñar las políticas, estrategias, formación, modelo de carreras,…, pero el que debe llevar a cabo esas políticas es cada directivo y mando medio de la empresa.

2. ALINEAR LOS RECURSOS HUMANOS CON LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

La mayoría de los departamentos de recursos humanos no tienen en cuenta los objetivos corporativos a la hora de establecer sus políticas. Sin embargo, las empresas que tienen una estrategia de gestión de personas bien documentada y alineada con el negocio generan unos ingresos por empleado un 35 por ciento más alto y su índice de absentismo laboral es un 12 por ciento más bajo, según un estudio reciente de PricewaterhouseCoopers, (i.e. Sondeo global sobre capital humano 2002-2003

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Gestión eficaz de personas y rentabilidad). Las organizaciones deben replantearse sus estrategias de gestión de personas y medir la contribución de los empleados al negocio. Todo aquello que no esté alineado con la estrategia corporativa será cada vez menos importante. Las empresas deben invertir recursos en la implantación de tecnología en la GRH, dado que existe una relación directa entre competitividad y su utilización. Para que la gestión de las personas influya en el resultado final, además de integrar la estrategia de recursos humanos en la de la empresa, es fundamental establecer unas políticas que permitan traducir la intención en acción, alinear la motivación individual con los objetivos del negocio y establecer sistemas que permitan medir la rentabilidad de las inversiones realizadas. 3. TENDENCIAS MÁS SIGNIFICATIVAS EN LOS RRHH, REFLEXIONES DESDE LAS QUE EMPEZAR A TRABAJAR

1) Los RRHH están siendo escrutados, y este escrutinio es algo positivo. 2) Los RRHH como los hemos conocido necesitan un cambio. 3) Cambiar los RRHH representará un reto importante y necesitará nuevas

competencias. 4) Si los RRHH no afrontan el desafío del cambio, se arriesgan a desaparecer 5) Lo imprevisible del cambio significa que no podemos predecir completamente lo

que ocurrirá. 6) La globalización necesitará ver y actuar más allá de las fronteras. 7) La tecnología hará la información más asequible y unirá a la gente. 8) Una mano de obra basada más en conocimientos. 9) Convertir los conocimientos de un trabajador en productividad y aprovechar el

capital intelectual serán los retos de la mano de obra del futuro. 4. ¿CUÁLES SON LAS ACTIVIDADES EMERGENTES DE LOS RECURSOS HUMANOS?

Son fundamentalmente las siguientes:

• La construcción y fomento del liderazgo. • La creación de capacidades organizativas (organización basada en

conocimientos/organización con altas capacidades). • El fomento de la transferencia y gestión de conocimientos. Dominio de las

herramientas de aprendizaje, la generación de conocimientos y la generalización de los mismos

• El fomento de la innovación y la tecnología, una mayor intensidad en la inversión en I+D+i en las gestión, desarrollo y puesta en valor de los trabajadores de la empresa.

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5. ¿CÓMO LOGRAMOS QUE SE HAGA EL TRABAJO DE LOS RRHH? Fundamentalmente las estrategias a seguir son:

• Concentrarse más en la acción que en lo factible, hacer de los empleados voluntarios, implementar estrategias, crear valor económico, asegurar la herencia cultural, dirigir las necesidades de la vida laboral del empleado.

• Ser punto de referencia. Los profesionales de los RRHH deben convertirse en maestros en la creación de puntos de referencia.

• Debemos medir más y con más exactitud. Establecimiento de un proceso de medición más riguroso y exigente.

• Desarrollar una mayor comprensión a través de un análisis teórico frente a una reacción basada en el desconocimiento y lo fortuito.

• El cambio y la continuidad. Mucho del pasado se encontrará en el futuro, pero aprender lo que debe mantenerse del pasado y lo que debe cambiar será un importante asunto de la dirección.

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UNIDAD 17. LA ORGANIZACIÓN Y EL TRABAJADOR DEL SIGLO XXI. 1. GESTIÓN DE LAS ETAPAS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN EN LA EMPRESA, LA GESTIÓN DE RRHH. Las empresas atraviesan cinco etapas fundamentales en su desarrollo de un mercado local a uno más global (mercado nacional, exportación, empresas filiales o sucursales de propiedad exclusiva, operaciones multinacionales y operaciones transnacionales) a medida que internacionalizan sus operaciones. Cuanto más avanzada sea la etapa, más practicas de RRHH hay que adaptar a los distintos entornos culturales, económicos, políticos y legales. Por ejemplo, las prácticas de GRH de las empresas que pertenecen a la etapa de empresas transnacionales están diseñadas para combinar individuos de distinta procedencia y crear una identidad empresarial compartida (más que nacional) y una visión común.

Determinación de la combinación de empleados expatriados y del país de acogida Cuando la empresa pasa de la etapa de exportación a la etapa en que abre una sucursal extranjera, debe decidir quién va a ser el responsable de dirigir la unidad. Los retos de las asignaciones internacionales Una de las tareas más difíciles para cualquier empresa internacional es la dirección eficaz de sus trabajadores expatriados. Por qué fracasan las asignaciones internacionales Existen seis factores que influyen en los fracasos en procesos de expatriación, fundamentalmente son debidos a:

1. Bloqueo profesional 2. Choque cultural 3. Falta de formación previa a la partida en diversas culturas 4. Demasiado énfasis en la cualificación técnica 5. Deshacerse de un empleado problemático 6. Problemas familiares

Dificultades al regreso Cuando los expatriados vuelven a casa, deben enfrentarse a una serie de problemas adicionales:

1. Falta de respeto por las habilidades adquiridas 2. Pérdida del estatus 3. Mala planificación del regreso 4. Choque cultural inverso

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Dirección eficaz de las asignaciones de los expatriados con políticas y prácticas de GRH Las empresas pueden minimizar las posibilidades de fracaso creando un conjunto de políticas y prácticas de GRH razonables que ataque la raíz de los problemas. Estas políticas pueden pertenecer a la selección, formación, desarrollo profesional y remuneración. Las prácticas adecuadas en estas áreas pueden utilizarse para evitar problemas. Selección La elección de un empleado para una asignación internacional es una decisión crítica. Para elegir al mejor trabajador para el puesto, la dirección deberá:

1. Destacar la sensibilidad cultural como criterio de selección 2. Establecer una junta de selección de los expatriados 3. Exigir una experiencia internacional previa 4. Analizar la posibilidad de contratar a empleados de otras nacionalidades que pueden servir como «expatriados» en el futuro. 5. Tener en cuenta a los cónyuges y familiares de los candidatos

Desarrollo profesional La motivación del expatriado para tener un buen rendimiento en una asignación internacional dependerá en gran medida de las oportunidades de desarrollo profesional que le ofrezca el empresario. Remuneración Las empresas pueden utilizar paquetes retributivos para mejorar la eficacia de las asignaciones de los expatriados. Sin embargo, las políticas retributivas pueden crear conflictos si los trabajadores locales comparan sus paquetes con el del expatriado y llegan a la conclusión de que se les trata de forma injusta. 2. DESARROLLO DE POLÍTICAS DE GRH EN UN CONTEXTO GLOBAL. Las empresas que tienen actividades en muchos países no sólo tienen que preocuparse por satisfacer las necesidades de los empleados expatriados, sino también deben prestar atención al el diseño y aplicación de los programas de RRHH en diversos lugares con distintas culturas. En muchos países, la utilización de las prácticas directivas propias de una determinada cultura, pueden chocar con las normas y valores arraigados en otra. Por ejemplo, el estilo de dirección de puertas abiertas, que funciona bien en una cultura que acepta fácilmente que se cuestione la autoridad, probablemente no funcione en los países en los que este comportamiento resulta inaceptable.

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Advertencias importantes La eficacia de una práctica de GRH depende de cómo se ajuste al sistema de valores de una cultura. Incluso así, los directivos deben recordar varias advertencias.

1. El concepto de “cultura nacional” puede ser muy difuso. 2. La empresa culpa a veces de los problemas internacionales de personal a los factores culturales sin haber estudiado el asunto con suficiente rigor y cuidado. 3. Los datos sobre el éxito o fracaso de las distintas prácticas de GRH en función de la cultura nacional son prácticamente inexistentes. 4. Las distintas culturas suelen tener nociones muy distintas de lo que está bien y lo que está mal. 5. Las leyes empresariales de otros países a menudo fuerzan a las empresas a cambiar prácticas.

3. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y EMPRESAS EXPORTADORAS. Investigaciones recientes han demostrado que los principales impedimentos a la exportación son fundamentalmente:

la falta de conocimiento de los mercados internacionales, de las prácticas empresariales y de la competencia y

la falta de compromiso de la dirección para generar ventas internacionales. Estos impedimentos se pueden atribuir en gran medida a la mala utilización de los recursos humanos en las empresas en vez de a factores externos. Reforzar claramente las actividades internacionales con prácticas de GRH exige que la empresa analice su experiencia internacional cuando toma decisiones sobre el personal, ofrecer actividades de desarrollo relacionadas con el desempeño de una trabajo en un contexto internacional, crear escalas profesionales que tengan en cuenta las estrategias a largo plazo y diseñar una estructura de recompensas que motive a los jugadores clave de la organización para aprovechar al máximo el potencial exportador de la empresa. 4 .EL TRABAJADOR DEL SIGLO XXI. El trabajador del siglo XXI deberá desarrollas activamente los siguientes roles:

• El rol de integrador y jugador de equipo. • El rol de facilitador del éxito empresarial. • Ser un buen gestor de la diversidad. • Ser líder y tener éxito en las actividades que

emprenda.

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• Ser un actor obsesionado con la productividad • Ser un buscador de mejoras en la eficiencia y eficacia de la organización

El directivo del futuro debe atesorar nuevas competencias y habilidades:

• Debe comprender y poseer capacidades de dirección de personas. • Debe tener la capacidad de discernir, crear y

adaptar la cultura a las condiciones de negocio que puedan darse.

• Debe repensar las organizaciones como entidades provistas de capacidades, de competencias y habilidades, no como estructuras fijas e inflexibles.

• Debe pensar globalmente y actuar localmente. • Debe favorecer la creación de procesos, canales,

políticas que favorezcan el fomento de la colaboración a lo largo y ancho de la organización.

• Debe responder ante los accionistas de la empresa, ante las demandas de la política estatal y ante las demandas sociales.

5. ¿QUÉ TRABAJADOR DEMANDARÁ EL MERCADO?

La necesidad de trabajadores manuales-instrumentales disminuirá progresivamente a lo largo de los próximos años en todas las actividades y empresas de nuestro entorno. Los robots asumirán aquellas funciones productivas en las cuales tienen una ventaja competitiva y comparativa sobre la mano de obra humana. Las necesidades de las empresas de hoy en día son las de un trabajador del conocimiento, de la innovación, un trabajador con la voluntad, el deseo y los móviles para emprender. El tejido empresarial de los países necesitará de hombres y mujeres emprendedoras provistas de razones para hacer, promover, construir, desarrollar,… El trabajador que necesitarán nuestras empresas y sociedades en este futuro presente, es el

de trabajadores del conocimiento, emprendedores, científicos, investigadores, líderes, pensadores, en definitiva, artistas.

módulo 2 -...

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