modularización, trayectorias de colaboración y cadenas globales
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Modularización, Trayectorias de Colaboración y Cadenas Globales: los casos de las plantas de
Volkswagen AG y sus proveedores en Brasil, México y Argentina.
Alejandro García Garnica1
DT 01/2007
Año 2007
1 Profesor Investigador de la UAEM.
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MODULARIZACIÓN, TRAYECTORIAS DE COLABORACIÓN Y CADENAS GLOBALES: LOS CASOS DE LAS PLANTAS DE VOLKSWAGEN AG Y SUS
PROVEEDORES EN BRASIL, MÉXICO Y ARGENTINA Alejandro García Garnica2
Introducción
Desde la década de los noventa la globalización ha afectado el crecimiento de la
industria automotriz. Uno de los principales impactos de este proceso global es el
incremento en la competencia, la cual ha obligado a múltiples empresas de esta
industria a realizar fusiones, joint ventures y alianzas estratégicas a fin de
racionalizar los costos. Sin duda la acelerada difusión de estas formas de
coordinación inter empresa reflejan importantes cambios en las formas
tradicionales de coordinación y de división del trabajo en la cadena de valor de la
industria automotriz. Particularmente, el diseño, la producción y la subcontratación
basada en la integración de módulos ha modificado las relaciones de vinculación
que existen entre las empresas terminales y las de autopartes (Lung, 2001; Lara,
Trujano y García, 2005; y García y Taboada, 2005).
Las grandes empresas como Chrysler, Ford y General Motors hoy tienden a
seleccionar y ordenar por filas a sus suministradores, así como a mantener
relaciones de largo plazo principalmente con aquellas firmas que fabrican
subsistemas o módulos. Estos procesos permiten reducir el nivel de complejidad
tecnológica que demanda el ensamble de los automóviles (Fine, 2000).
El objetivo fundamental de este trabajo es describir y analizar la estrategia de
aprovisionamiento seguida por el corporativo Volkswagen AG para el caso de las
plantas ubicadas en Argentina, Brasil y México. La hipótesis principal de este
trabajo plantea la estrategia genérica de este corporativo alemán está basada en
el diseño de plataformas flexibles y la modularización para elevar su
competitividad. Esta estrategia empresarial adopta una forma hibrida en las
2 Profesor–investigador de la UAEM, campus Oriente. Agradezco el apoyo financiero que se me brindó a través del Proyecto P/PIFI 2005-18-04, versión 3.2, SEP. Este trabajo se efectuó en el marco de una estadía que el autor realizó en el Instituto de Industria de la Universidad Nacional de General Sarmiento en el marco del proyecto Tramas Productivas, Innovación y Empleo coordinado por Gabriel Yoguel
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diversas localización de subsidiarias de esta empresa; variando Incluso las
relaciones de colaboración entre las plantas terminales y sus suministradores al
interior de cada país.
El trabajo se articula de la siguiente manera: la primera parte discute algunos
aspectos teóricos relacionados con la colaboración entre terminales y proveedores
en el marco del proceso de modularización. La segunda sección ofrece un breve
esbozo sobre las características del corporativo VW AG, su evolución y su
estrategia de competitividad. La tercera sección, enfatiza las características de las
plantas de VW AG ubicadas en Brasil, México y Argentina; países de muy
desigual sendero evolutivo a nivel industrial y en con los vínculos que éstas
mantienen con los proveedores.
I.- Reconfiguración Productiva y Modularización en la Industria Automotriz Desde de década de los ochenta, el contexto socio-económico en el que la
industria automotriz se ha desarrollado se ha vuelto más incierto. Tanto las
empresas terminales como las proveedoras de bienes y servicios se han visto
obligadas a reconfigurar sus estructuras productivas y organizacionales. Incluso
también se han modificado las formas de cooperación y coordinación entre los
diferentes agentes productivos que integran las grandes cadenas globales de
suministro en un contexto de interdependencia competitiva (Fine, 2000).
Esta incertidumbre ambiental que predomina en la industrial automotriz y que
viene asociada a un aumento de las presiones competitivas está relacionada con
un conjunto de factores entre los que destacan: (i) la saturación del mercado
europeo y norteamericano, (ii) la importancia creciente de los nuevos mercados
emergentes, (iii) el crecimiento de empresas asiáticas instaladas en Estados
Unidos, (iv) la sobrecapacidad productiva y (v) la necesidad de segmentar el
mercado, ante los cambios registrados en las preferencias de los consumidores
(Sturgeon y Florida, 1997; y Lung, 2001).
Algunas de las respuestas registradas hasta hoy por los diferentes corporativos
internacionales, para enfrentar esta incertidumbre, son: el incremento en la
subcontratación de las actividades productivas y tecnológicas, la adopción de
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sistemas de producción flexibles, el crecimiento de las fusiones, un aumento de
las alianzas estratégicas, la integración de plataformas y la modularización como
una modalidad de la coordinación inter-empresa (Sturgeon y Florida, 1997; y Lung,
2001).
La modularización es un proceso a través del cual se busca “mezclar y acoplar”
diferentes componentes, módulos o subsistemas, dentro de las barreras de la
empresa o fuera de ella (Baldwin y Clark, 2000; y Fine, 2000). Estos módulos
tienen la posibilidad de vincularse a través de diferentes interfaces que contienen
conocimiento codificado, pero una vez fijados los patrones de interacción cada
subsistema se puede desarrollar tecnológicamente de manera independiente por
las empresas. Sin embargo, los suministradores se verán en la necesidad de
intercambiar información e incluso conocimientos con el ensamblador a fin de
diseñar, conocer las normas o integrar el producto final (Malerba y Orsenigo,
2000).
La modularidad, como una modalidad de coordinación, permite que las empresas
terminales subcontraten la mayoría de sus actividades y posteriormente armen el
auto. Mientras que los proveedores internacionales desarrollan de manera
independiente los módulos en los cuales han acumulado sus principales
capacidades tecnológicas o en aquellos donde se han especializado
productivamente (Lara, Trujano y García, 2005). La definición y construcción de
cada módulo o subsistema tienen como objetivos: estandarizar y homogenizar los
componentes a fin de reducir costos; hacer más eficiente la planeación de los
diseños y sus interfases; y crear, sobre la base de una plataforma, la variedad
en la producción (Miller y Elgard, 1998; y Lara etal., 2005).
Otras de las ventajas derivadas de la producción y de las formas de coordinación
modular son (i): disminuir la incertidumbre en el diseño de los productos, al
jerarquizar los parámetros visibles respecto a los que se conservaron ocultos y
(ii) simplificar las interacciones que ocurren en el diseño o en el proceso de
producción; ya que los diferentes módulos pueden configurarse de manera
independiente al mismo tiempo, sobre la base de un conjunto de interfases
predefinidos (Baldwin y Clark, 2000). Al agrupar componentes similares en torno a
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un subsistema -sobre la base de reglas, formas de control y jerarquías
homogéneas- se reducen los costos de coordinación (Lawrence y Lorsch, 1973).
La modularización también es una de las formas a través de las cuales las
empresas terminales pueden acceder a subsistemas, a una base de
conocimientos externos y de capacidades tecnológicamente especializadas que
son complementarias a las actividades de la firma, pero que no se consiguen en el
mercado (Malerba y Orsenigo, 2000).
En este sentido, el nivel de cuasi-renta que consiga obtener cada ensamblador,
en el largo plazo, dependerá de la habilidad que éste tenga para mantener y
desarrollar sus propias capacidades tecnológicas centrales, así como de su
experiencia para integrar y coordinar los módulos desarrollados por sus
proveedores tanto a nivel global como regional (Fine, 2000). Estos costos de
coordinación están asociados a la capacidad productiva, las barreras tarifarías, los
diferenciales en las tasas de cambio y la logística (Motta, 2006), pero también al
monitoreo y a la elaboración, seguimiento y conclusión de los acuerdos
contractuales.
El proceso de modularización no es un proceso reciente. Para investigadores
como Sako y Murray (2000) este fenómeno surgió en la producción mucho antes
de que se consolidara el sistema de producción en masa (fordista-taylorista).
Ambos afirman que en sus inicios las ensambladoras (Ford es el caso más
representativo) agrupaban y ensamblaban en bloques las distintas autopartes que
subcontrataba. Langlois y Robertson (2000) plantean que desde antes de la
Segunda Guerra Mundial General Motors fabricaba sus propios módulos. Esta
empresa ensambla grandes sub-conjunto de autopartes a bajo costo que
permitían ofrecer al mercado una amplia variedad de modelos de autos.
Al margen de los orígenes de la modularización, es claro que en la actualidad
muchas empresas internacionales hacen uso de esta estrategia para ensamblar
autos. El cuadro no. 1 nos da una idea de las compañías internacionales que en
la actualidad aplican procesos de ensamble basados en la modularización. Se
observa que bajo el esquema modular: Ford y Volkswagen ensamblan, de
manera separada, 6 modelos diferentes; Fiat y Renault, 4 modelos; Audi, General
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Motors, Mercedes y Daimler-Chrysler, 3 modelos; Scoda y MCC, 2 y 1 modelo,
respectivamente. CUADRO No. I
PLANTAS DE ENSAMBLE Y MODELOS DE AUTOS EN LAS QUE SE UTILIZAN PROCESOS MODULARES EN EL MUNDO
AUDI DAIMLER-CHRYSLER
FIAT FORD GENERAL MOTORS
A3 A4 A6
Concorde Dakota Intrepid
Brava Bravo Lancia Wagon Palio
Amazon Fiesta Ka Mondeo Puma Volvo-Gottenburg
Astra Blue Macaw Zafira
MCC MERCEDES RENAULT SKODA VOLKSWAGEN Smart Car A Class
M Class V Class
Clio Laguna Megane Scenic
Felicia Octaviana
New Beetle Bora Golf Lupo Pasta Trocas
Fuente: Modificado a partir de McAlinden, Smith y Swiecki (1999, 16).
Respecto a la forma como cada grupo corporativo se ha visto en la necesidad de
aplicar procesos modulares en la producción de autos se puede citar el caso de
Chrysler. Esta empresa se vio obligada a incursionar en los procesos de
modularización ante la fuerte crisis financiera que enfrentó en los ochenta. Hasta
principios de dicha década, Chrysler mantenía como parte de su propiedad todos
los conocimientos y habilidades asociados al diseño y desarrollo de los
componentes y subsistemas críticos que integraban sus autos. En esta firma las
actividades de subcontratación solamente se daban al nivel de piezas
estandarizadas y de acuerdo a especificaciones muy bien detalladas. Pero ante la
necesidad de reducir los costos y los problemas de rentabilidad, Chrysler reunió a
sus principales proveedores y les ofreció trabajar de manera conjunta en el diseño,
investigación y desarrollo de autopartes. Fue así como Chrysler comenzó a
desintegrase verticalmente, redujo el número de proveedores y de componentes
a ensamblar, y adoptó un esquema de subcontratación modular (Fine, 2000).
Sin embargo, el caso de Chrysler es solamente una de las diversas formas en
las que una empresa terminal se puede relacionar con sus proveedores. En
efecto, pueden existir diferentes acuerdos comerciales y no comerciales y formas
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de coordinación entre los proveedores de módulos y las ensambladoras
automotrices, bajo la forma de (i) condominio industrial, (ii) consorcio modular y (iii)
relaciones híbridas (Salerno, etal, 1998; Kosacoff, 1999; y Salerno y Carneiro,
2002).
En los “Condominios industriales”, los proveedores se localizan muy cerca del
ensamblador final, idealmente en el mismo predio que la terminal. Aquí es el
ensamblador quien negocia con el gobierno de la entidad o empresas privadas las
condiciones de infraestructura y el espacio geográfico en la que se instalan las
distintas firmas. La empresa terminal es quien diseña la forma como
modularmente se divide el automóvil y los patrones de estandarización que deben
cumplir los distintos componentes. Posteriormente, la ensambladora subcontrata,
coordina y ensambla los distintos subsistemas que le entregan los proveedores.
Los acuerdos contractuales entre las partes se establecen sobre la base del ciclo
de vida del modelo automotriz. Las relaciones entre las partes se dan sobre la
base de entregar distintos componentes automotrices bajo la lógica del justo a
tiempo, a fin de evitar la acumulación de inventarios. Por lo tanto, la cercanía entre
las partes es importante para disminuir los costos de transporte y de logística.
Además, la vecindad geográfica permite realizar auditorias de manera más
continua y solucionar los problemas técnicos conjuntamente en menor tiempo.
En el caso de los “Consorcios modulares”, La terminal no opera con trabajadores
operativos en la línea de ensamble. Las actividades productivas quedan bajo la
responsabilidad del personal que contratan los proveedores de módulos, los
cuales se ubican dentro de las instalaciones de la empresa ensambladora. Esta
última mantiene en la planta solamente staff asociado a la logística del ensamble,
el diseño, la ingeniería y la calidad de los módulos. En este caso, las empresas
autopartistas realizan importantes inversiones de capital dentro de las
instalaciones o alrededor de la ensambladora. Se observa también una
integración entre el diseño de los módulos y su producción; muchos de los
proveedores participan conjuntamente con la terminal en el diseño de estos
componentes. Los criterios de pago que la ensambladora mantiene con los
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proveedores se dan con base en la productividad modular y en la venta de los
vehículos.
Finalmente, el caso de las “Relaciones híbridas” corresponde a las relaciones
entre proveedores y empresas terminales en donde coexisten elementos del
consorcio modular y el condominio industrial. Por lo tanto, las empresas terminales
pueden adoptar diferentes modalidades de coordinación modular con sus
proveedores, lo que puede ser explicado por diversos factores tales: como la
complejidad del producto, la temporalidad de los acuerdos, el tipo de inversiones
requeridas en activos específicos y la relación contractual, la frecuencia de las
transacciones, la trayectoria tecnológica, factores históricos y casuales. En
cualquier caso, el objetivo es elevar la competitividad disminuyendo costos de
producción y de coordinación (Motta, 2006). En este trabajo nos interesa destacar
particularmente como algunas plantas de Volkswagen se relacionan con sus
suministradores de módulos y el grado de importancia alcanzada por la producción
modular. En el siguiente apartado se esbozan algunas características de este
grupo corporativo y de su estrategia competitiva.
2. Características Generales del Corporativo VW De acuerdo con la Organisation Internacionale des Constructeurs d´ Automobiles
(OICA) se produjeron en el 2005 un poco más de 65 millones y medio vehículos
en el mundo, un 23 por ciento más de los que había en 19983. De este monto, 10
ensambladoras automotrices han concentran el 75 por ciento de toda la
producción mundial entre 1998 y el 2005 (Cuadro no. II).
3 Los años de referencia que se comparan corresponden a los datos estadísticos en los que se puede obtener información de OICA.
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TOTAL AUTOMOVILESCAMIONES LIGEROS
CAMIONES PESADOS AUTOBUSES
GENERAL MOTORS (OPEL-VAUXHALL-GM DAEWOO) 14 12 20 2 3TOYOTA 11 13 6 8 15FORD (JAGUAR-VOLVO CARS) 10 8 17 3 0VOLKSWAGEN GROUP 8 11 1 1 2DAIMLER-CHRYSLER (EVOBUS) 7 4 14 18 18NISSAN 5 6 4 6 2HONDA 5 7 0 3 0PSA PEUGEOT CITROEN 5 7 2 0 0HYUNDAI-KIA 5 6 1 6 30RENAULT-DACIA-SAMSUNG 4 5 3 0 0
SUBTOTAL 75 79 69 45 70OTRAS EMPRESAS 25 21 31 55 30
TOTAL 100 100 100 100 100FUENTE: Elaboración propia a partir de OICA, Manufacturer Questionaire.
TOTAL AUTOMOVILESCAMIONES LIGEROS
CAMIONES PESADOS AUTOBUSES
GENERAL MOTORS (OPEL-VAUXHALL-GM DAEWOO) 14 13 19 4 2TOYOTA 10 11 6 12 15FORD (JAGUAR-VOLVO CARS) 12 9 22 4 0VOLKSWAGEN GROUP 9 12 2 1 1DAIMLER-CHRYSLER (EVOBUS) 9 5 18 13 13NISSAN 5 6 4 1 3HONDA 4 6 1 0 0PSA PEUGEOT CITROEN 4 5 3 0 0HYUNDAI-KIA 2 2 1 0 3RENAULT-DACIA-SAMSUNG 4 5 2 4 2
SUBTOTAL 74 74 78 38 39OTRAS EMPRESAS 26 26 22 62 61
TOTAL 100 100 100 100 100FUENTE: Elaboración propia a partir de OICA, Manufacturer Questionaire.
(Porcentajes)
CUADRO No. IIPRODUCCION MUNDIAL DE AUTOS POR GRUPO CORPORATIVO 2005
LOS DIEZ PRIMEROS EN EL RANGO MUNDIAL
PRODUCCION MUNDIAL DE AUTOS POR GRUPO CORPORATIVO 1998LOS DIEZ PRIMEROS EN EL RANGO MUNDIAL
(Porcentajes)
Durante esos siete años, para este grupo de empresas se elevaron los
porcentajes de su producción dedicada a autos, camiones pesados y autobuses,
mientras disminuyó la de camionetas ligeras. Otro aspecto a resaltar es que entre
1998-2005, cinco empresas - de 10 líderes en la producción de vehículos-
solamente General Motors, Toyota, Ford, Daimler-Chrysler y Volkswagen
concentran un poco más del 50 por ciento de toda la producción.
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En ese contexto, Volkswagen tiene instaladas 44 plantas en diferentes partes del
mundo. Este corporativo agrupa siete marcas, ensambla 57 modelos en 50
localidades diferentes y mantiene relaciones de cooperación con 7,500
proveedores directos e indirectos.4 La dirección global de esta empresa se ha
dividido en torno a cuatro regiones de responsabilidad: la de Europa, la de
Norteamérica, la de América del Sur y Sudáfrica, y la de Asia–Pacífico.
Por otro lado, entre 2000 y 2005 el Grupo VW concentró más del 85 por ciento de
su producción en solamente siete países (cuadro III). La producción del modelo
VW y del Audi se dio fundamentalmente en Alemania. No obstante, la participación
de ambos modelos disminuyó del 40 al 38 por ciento entre 2000 y 2005, en este
país germano5 (cuadro III). Pero, la producción del VW en China aumento un dos
por ciento y en Brasil un tres por ciento más en dicho quinquenio, aunque decreció
en España. En América Latina, se mantuvo en promedio el 19 por ciento de la
producción mundial de autos 2005; destacando el papel de Brasil (13%) y México
(6%), y con una participación muy escasa en Argentina (inferior al 1%) (ver cuadro
no. III).
4 Es necesario resaltar que esta información corresponde a toda la cartera de proveedores de módulos y de componentes que VW tiene a nivel mundial. Esta cartera cobra importancia si considera que en muchos casos las empresas de primer nivel o modulares se ven presionados a adquirir las autopartes que requieren solamente de aquellos proveedores que de alguna forma ya tienen el “visto bueno” de la VW. 5 Una de las causas que explica la reducción de la producción de automóviles en las plantas de Alemania está asociado a los problemas de competitividad que se han presentado en esta región. Sobretodo, porque en esta zona se encuentran las plantas más viejas y grandes, pero además los costos laborales son muy altos. Se calcula que de los 343 trabajadores que tienen la VW en el mundo 179 mil se encuentran en Alemania. Además, a inicios de este siglo, el salario pagado a los trabajadores alemanes, en promedio, es muy alto; se calcula en de 41 dólares la hora cuando tan solo en Estados Unidos es de 30 dólares (Priddle, 2005).
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En general, Volkswagen AG trabaja sobre la base de cinco plataformas para
ensamblar los automóviles. En cada plataforma se comparten componentes
comunes, los cuales son utilizados para diseñar diferentes tipos de autos. Por
ejemplo, en la plataforma “A1” se ensamblan seis modelos distintos de autos
(Rabbit Convertible, Golf, Jetta I, Caddy, Scirocco I Y II) y en la plataforma “A4”
siete modelos diferentes (Skoda, Audi A3 III, VW Jetta V, Seat León III, VW Eos,
Audi TT II, y VW Tiguan). La “A5” (generación PQ35) es una de las más
recientes y se asocia exclusivamente al ensamble de autos compactos en
condiciones de un diseño más flexible y modular (Cuadro no. V).
CUADRO No. IV PLATAFORMAS DEL GRUPO CORPORATIVO VW
A1 A2 A3 A4 A5 (PQ35) VW Rabbit Convertible/Cabriole
VW Corrado
VW Cabrio Audi A3 I Skoda Octavia II
VW Golf/Rabbit I
VW Golf II VW Golf III Audi TTI Audi A3 II
VW Jetta I VW Jetta II
VW Jetta/Vento III
VW Golf IV VW Jetta/Vento/Bora V
VW Caddy (pick Seat VW New SEAT León II
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up truck) Toledo I Beetle VW Scirocco I SEAT León VW Eos VW Scirocco II SEAT
Toledano II Audi TT II
Skoda Octavia VW Tiguan FUENTE: Elaboración propia a partir de http://en.wikipedia.org
Las plataformas se diseñan bajo una idea de “arquitecturas comunes” donde se
combinan la flexibilidad tecnológica y la estandarización de los componentes. Esto
significa que, por ejemplo, el auto ensamblado por una empresa puede variar
respecto a otro modelo de acuerdo con su color, acabado, peso, número de
aditamentos en el sistema de interiores y las características generales de la
carrocería. Esta variedad, sobre la base de una misma plataforma, tiene como fin
de satisfacer los gustos de distintos consumidores. Sin duda ente intercambio de
componentes se ha facilitado gracias al desarrollo de estándares de producción, el
desarrollo de normas de calidad, la flexibilidad de la producción, la subcontratación
modular y el desarrollo de nuevas tecnologías basadas en la informática. El uso de
plataformas comunes permite obtener economías de escala, reducir gastos en
investigación y desarrollo, y disminuir costos en ingeniería (Volpato y Stocchetti,
2001).
El diseño de distintas plataformas de ensamble para ampliar la variedad de los
modelos forma parte de la estrategia modular sobre la que trabaja el Grupo VW6:
“Our modular strategy has created basic vehicle architectures that enable us to use
the same parts in different vehicles. This standarization allows us to respond
flexibility to market event and leads to considerable economies of scale in
production costs” (VW, 2005: 96).
Una de las formas como la VW ha logrado estandarizar la calidad de los módulos
es exigiéndole a sus proveedores la certificación de las normas de calidad (ISO
9000, QS 9000 y VDA, por citar algunos estándares). Este es solamente uno de
los importantes cambios en las relaciones de colaboración con sus proveedores
que, a fines del siglo veinte, emprendió la VW AG.
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En efecto, la década de los noventa marca un viraje fundamental en la estrategia
del grupo corporativo VW, pues también se rompe con el tradicional esquema de
división del trabajo internacional que existía entre las actividades realizadas por
las plantas ubicadas en los países del centro (Alemania y otros países de Europa
occidental) respecto a las instaladas en la periferia (México y Brasil, por ejemplo)
(Pries, 2000). Estas plantas periféricas comenzaron a surgir entre la década de
los cincuenta (planta Achieta, en Brasil) y sesenta (planta Puebla, en México) y se
caracterizaron por ensamblar modelos descontinuados en Europa (como la Combi,
el Sedan o la primera generación del Golf), utilizar maquinas y herramientas poco
modernos procedentes de Alemania, emplear intensivamente mano de obra en
líneas de tipo fordista-taylorista, y aprovechar las políticas proteccionistas que
imperaban en algunos países (Pries, 2003).
En contraste, durante la década de los noventa, todas las plantas del corporativo
entraron en una dinámica de bechmarking y de competencia, en donde solamente
las actividades de investigación y desarrollo tecnológico, en productos y procesos,
quedan centralizadas por el corporativo. Este cambio es resultado de los
problemas de competitividad que se evidenciaron con el despegue y liderazgo de
Japón en el sector automotor a nivel mundial. Ante el shock internacional de los
precios internacionales del petróleo, durante los ochentas, las únicas empresas
preparadas para adoptarse a las nuevas necesidades de los clientes fueron las
asiáticas.
A fin de contrarrestar la competencia asiática, VW inició una estrategia ofensiva
encaminada a mejorar sus productos, encontrar nuevos nichos de mercado (como
China), reducir los costos, incrementar la productividad, impulsar un marketing
orientado por el cliente e introducir equipos de trabajo. Paralelamente, se
realizaron nuevas inversiones y se abrieron nuevas plantas, consideradas
“laboratorios de aprendizaje” encauzados a aprovechar las idiosincrasias locales y
regionales que existen en los países emergentes (Pries, 1999; y 2003).
6 “Our modular strategy has created basic vehicle architectures that enable us to use the same parts in different vehicles. This standarization allows us to respond flexibility to market event and leads to considerable economies of scale in production costs”
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Así mismo, se inicio un proceso de modularización en el área de camiones y se
intensifico el desarrollo de plataformas comunes que contribuyeran a homogenizar
los diseños y patrones de ensamble, así como a flexibilizar la producción. La
estrategia de Modularización en Volkswagen fue impulsada, hacia mediados de
los noventa, por José I. López Urrutia, quién después de haber renunciado a
General Motors inició su proyecto de “modular consurtium”. En términos generales
la estrategia fundamental de López consistió en lograr que la armadora alemana
descentralizara, integrara, monitoreara y vigilara la logística de los distintos
módulos subcontratados por los autopartistas, pero también en reducir el número
de proveedores. De esta manera, se reducen los gastos asociados a la
administración de inventarios, los costos de producción y de la calidad. La
responsabilidad sobre el desarrollo y adaptación de los diseños específicos y la
reducción de costos es asumida por los proveedores de primer nivel o anillo
encargados de fabricar cada módulo (Moffet y Youngdahl, 1998). Asimismo, como
parte de esta estrategia de reestructuración las actividades automotrices que se
consideraron como no críticas se subcontrataron, y se comenzó a coordinar bajo
un esquema en donde las empresas de autopartes se clasificaron de acuerdo a
varios niveles de jerarquía y se ordenaron en filas (Pries, 1999; y 2003).
Hoy los cambios en la VV AG continúan, dado que los problemas para mantener
la competitividad en el mercado aun persisten. Por lo que se ha impulsado el
programa denominado “ForMotion” cuyos ejes son: reducir los costos laborales,
elevar la productividad, utilizar la capacidad productiva de todas las plantas a todo
su nivel, penetrar en nuevos mercados y realizar mejoras en distintas áreas. Por
ejemplo, en las distintas plantas del corporativo alemán se han realizado equipos
de trabajo multidisciplinarios a fin detectar ahorros de costos en marketing,
manufactura, calidad, desarrollo de productos y manufactura. También se han
organizado grupos de trabajo para detectar las necesidades de los consumidores
en distintos mercados; se busca involucrar a los proveedores en etapas tempranas
asociadas al diseño, la investigación y el desarrollo de productos (Priddle, 2005).
En este contexto, la modularización y la subcontratación siguen conservándose
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como dos ejes de la estrategia para ahorrar costos y elevar la competitividad en
VW. 3. PLANTAS PRODUCTIVAS DE VW EN ARGENTINA, BRAZIL Y MEXICO Los datos ofrecidos por IMS Automotive (2003) nos permiten observar y comparar
el número de plantas y los trabajadores, así como los productos que se ensamblan
en Argentina, Brasil y México. De acuerdo con este cuadro en Argentina había
instaladas, en el 2000, dos plantas con cerca de cuatro mil trabajadores. En Brasil
existen cinco plantas donde se fabricaban motores, se ensamblan distintos
modelos de vehículos con alrededor de 30 mil empleados. Finalmente, en México
existe una planta de motores, otra de autos y una de camiones en el centro del
país (Puebla) (Cuadro no. 5). En la planta de motores y automóviles existen un
poco más de 16 mil personas ocupadas hasta el 2000. Y se calculan alrededor de
50 trabajadores para la nueva planta de camiones que inició en el 2004.
¿Pero cuáles son las características específicas de las distintas plantas en cada
país? y ¿Cómo se relacionan estas plantas con sus proveedores? Estas son dos
de las preguntas que se intentan responder en esta sección. Para ello, primero se
describe el caso de las plantas de Brasil (particularmente el caso de Resende),
después el de México (sobre todo la de ensamble de autos) y al final las de
Argentina.
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3.1 LA VW en Brasil El incremento en la competencia, el proceso de globalización y regionalización, el
continuo flujo de inversión extranjera que llegó a Brasil, desde la década de los
noventa, han generado un proceso de reestructuración productiva y
organizacional. Estos cambios también han dado lugar a la instalación de distintos
complejos modulares automotrices: tales son los casos de Ford, en Camacari
(Bahía); General Motors, en Gravataí; 7 PSA-Peugeout-Citroen, en Porto Alegre
(Río de Janeiro); y Volkswagen, en Resende.8 En torno a estas empresas se ha
7 En la planta de General Motors, en Gravaita-Brasil, solamente el motor es producido por la ensambladora y el resto de las piezas está a cargo de los proveedores. El proceso de ensamble se coordina en torno a la entrega de 17 módulos, los cuales son enviados por los proveedores que se encuentran ubicados entre Sao Paulo y las Minas Gerais. Los subsistemas automotrices son transportados en dollies (pequeños vagones) y entran en la ensambladora de manera continua a fin de evitarle acumulación de inventarios (Graziadio, 2001). 8 Tan solo entre 1994 y el 2000 el número de plantas ensambladoras se elevó de 8 a 12. Este incremento se explica por varios factores, tales como la apreciación de la moneda brasileña, la política industrial de incentivos a la instalación de nuevas empresas, y los acuerdo regionales de comercialización que se han logrado con el Mercado Común del Sur (Mercosur) (Eclac, 2005)
PAIS COMPAÑÍA PLANTAPERSONAL OCUPADO PRODUCTOS
ARGENTINA Volkswagen Argentina S. A. Cordoba 1370
Sistemas de transmisión, cubos de ruedas, campanas y discos de frenos, ejes, semiejes y motores diesel, y la caja MQ250
Pacheco 2594Seat Inca, Seat Cordoba, VW Caddy,VW Gol, VW Polo
BRAZIL Volkswagen do Brasil Ltda. Anchieta 19500
VW Gol, VW Santana, VW Saveiro, VW Quantum, VW Kombi T1, VW Kombi T2, VW Polo A04, asi como motores y transmisiones.
Curitiba 1000Audi A3, VW Golf A4, VW Fox y VW Savario
Resende 1300Chasis para autobuses y VW trocas
Sao Carlos 463 MotoresTaubaté 6700 VW Gol y VW Parati
MEXICOVolkswagen de México SA de CV Puebla 16058
VW Golf Cabrio, VW Jetta A4 y A5, VW New Bettle y New Betle Cavriolet, y Motores
Puebla 50*Camiones de 8, 15, 17 y 23 toneladas
Fuente: Elaboración propia a partir de distintos informes de Volkswagen AG y páginas webNota: * Los datos corresponden al 2004 que fue cuando se puso en marcha esta planta
PLANTAS DE PRODUCCIÓN, EMPLEADOS Y PRODUCTOS DEL GRUPO VWEN MÉXICO, BRASIL Y ARGENTINA (2000)
CUADRO No. V
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conformado un complejo sistema de redes de cooperación entre ensambladores y
proveedores con base en productos modulares y el diseño de plataformas
flexibles (Abreu, 1998; y Eclac, 2005).
Las características que asumen estos vínculos de cooperación se encuentran
supeditadas a las necesidades de las ensambladoras instaladas en Brasil
quienes, en los últimos años, han hecho una fuerte presión hacia los oferentes
para que: reduzcan sus costos, obtengan la certificación en las normas
internacionales de calidad y promuevan la mejora continua. Algunas empresas
terminales también han optado por: subcontratar las actividades ligadas a
servicios (limpieza y restaurantes), realizar auditorias y evaluaciones continuas;
apoyar y dar asesoría sus proveedores; y promover el justo a tiempo. Estas
relaciones de cooperación sí bien se orientan a través de contratos formales, en
la práctica los productores de autopartes manifiestan que los plazos y las
cantidades de entrega se modifican y que muchas veces no se cumplen los
acuerdos (Abreu, 1998). Esta tendencia en las formas de cooperación adquiere
su dinámica concreta, su diferenciación a nivel regional9 y aun entre las mismas
terminales. Por lo que se han realizado distintos trabajos, en Brasil, a fin de
entender la forma como las distintas ensambladoras se relacionan con sus
suministradores.
Un ejemplo de la complejidad de interacciones, observadas en la industria
automotriz del Brasil, puede apreciarse al estudiar el caso de VW. En este país,
este grupo corporativo alemán comenzó a ensamblar sus primeros automóviles en
1953 y los primeros camiones hasta 1979. En este último año VW AG adquirió
acciones de Chrysler Corporation tanto en Brasil como en Argentina.
Posteriormente en 1980 se hizo dueña de toda la planta. Sin embargo, en 1987
entre Ford y Wolkswagen realizaron una joint venture e integraron Autolatina
dándose inició a la exportación de camiones hacia Estados Unidos. En 1993 se
inició la producción de chasis para autobuses y en 1995 se comenzó a construir la
planta de Resende.
9 Estas síntesis se desprende de la encuesta que se realizó en 53 empresas de autopartes, durante 1996-1997, y a nivel de tres regiones brasileñas: Campinas, Sao Paulo; y Rio de Janeiro y Porto Alegre /Rio Grande do Sul) (Abreu, 2000).
18
Desde entonces y hasta hoy, esta empresa ha instalado distintas plantas en
Brasil. Las plantas que se pusieron en marcha durante la conformación de
Autolatina fueron las siguientes:
1. La planta de Anchieta. Esta planta es una de las primeras que salió como
resultado de la estrategia de la VW AG de poner ensambladoras fuera de
Alemania. Ésta comenzó sus operaciones en 1959. En estas instalaciones
se estampan, arman y pintan, entre otros modelos, el Golf, Santana, Polo y
Parati, así como motores. La capacidad de producción es de mil 400
vehículos;
2. La planta de Sao Carlos fue inaugurada en 1956 y ha logrado producir
cerca de dos mil 400 motores diarios. Los motores que se ensamblan son
de 1.6 litros y son fundamentalmente para el Fox, Polo, Golf de VW y el
Audi A3.
3. La planta de Taubate, instalada también durante los cincuentas, se localiza
en la región industrial del Valle de Paraiba donde se arman el Gol y el
Parati.
A partir de mediados de los noventa Autolatina fue disuelta y la VW AG
instalara dos plantas más incrementándose el número filiales de este grupo
alemán a cinco para el caso de Brasil. Estas plantas filiales fueron:
4. La planta de Sao José dos Pinhais dedicada a la fabricación del Golf, Cross
Fos y Audi II e inaugurada en 1999 y en donde en promedio se producen
cerca de 800 vehículos diarios;
5. La planta de Resende surgió a mediados de los noventa. En este lugar se
ensamblan autobuses y camiones. Algunas de las características de estas
plantas se encuentran en el cuadro no. 6.
Cuadro No. 6
CONFIGURACIONES PRODUCTIVAS EN ALGUNAS PLANTAS DE VW BRASIL TERMINAL PRODUCTO SISTEMA PARTES
PRODUCIDAS POR EL ENSAMBLADOR
PROVEEDORES EN EL CONDOMINIO (proximidad)
VW/AUDI Curitiba (San José dos
Golf, Audi A3 y Savario
Condominio indus-trial con
Presas, carrocerías y pintura
Hay once empresas que proveen asientos, partes plásticas, ensamble de
19
Pinhas) elementos de con-sorcio modular
llantas, sistema de luces, calefacción, servicios de preparación de pintura y parabrisas.
VW Tabuaté VW Gol y VW Parati
Planta tradicional con algu-nos ele-mentos de condomi-nio indus-trial
Presas, carrocería, pintura, ensamble final y termoplásticos,
Proveedores colocados alrededor de la terminal que ofrecen asientos, frenos, tanques de gasolina, defensas, arneses y partes prensadas.
VW Anchieta (Sao Bernardo)
Polo y Golf Condomi-nio
Similar a la de VW-Audi
VW Resende VW Autobuses y VW trocas, y chasis
Consorcio modular
No hay ensamble directo por parte de la terminal. Se trabaja bajo el sistema de siete módulos que son ofertados por distintos proveedores. Subcontratación de la logística interna y el mantenimiento.
FUENTE: Elaborada a partir de Salerno, etal. (1998) y Salerno y Carneiro (2002).
Respecto a la manera como se coordinan estas plantas terminales con sus
proveedores, de acuerdo con Salerno (1988), no hay un esquema único de
vinculación en Brasil. Más bien coexisten distintos métodos heterogéneos de
cooperación entre las partes (Kosakoff, 1999). Se observan situaciones híbridas
en donde, por ejemplo, la producción tradicional incorpora elementos de
condominio industrial (planta Taubaté) o en la que se combinan patrones de
condominio industrial con consorcio modular (planta VW/Audi). Pero también
existe el caso exclusivo de relaciones inter empresa bajo la modalidad exclusiva
de consorcio modular (planta Resende) (Salerno, 1988).
En cualquier de estos ejemplos, para la VW, la proximidad es un elemento
central cuando se requieren reducir los costos en logística y transporte. Sin
embargo, para la VW tener a sus proveedores cerca de sus plantas se traduce en
servicios que agregan valor cuando se requieren solucionar problemas urgentes
en la línea de ensamble, adaptar nuevos diseños o mejorar la calidad. Aunque la
situación de proximidad se convierte en un problema para los suministadores
20
cuando se tiene que invertir en costos fijos y se depende de pocos clientes o solo
de uno (Salerno, 1988).
Sin embargo, la proximidad deja de convertirse en problema de costos de
transporte cuando los proveedores se ubican dentro de las instalaciones del
cliente, como ha pasado en el caso de la planta de VW ubicada en Resende. Esta
planta comenzó a operar, a 140 kilómetros de Río de Janeiro, en 1996. Hoy en
este sitio se trabaja bajo el concepto de consorcio modular en el que los
proveedores han realizado inversiones dentro de la planta ensambladora. VW les
facilita a sus proveedores las instalaciones, agua, aire comprimido y gas. Los
módulos de ensamble y las correspondientes empresas que han participado son
las siguientes: en estampado y montaje de la carrocería, Tamet; para el motor a
disel, MWM y Cummins; en la suspensión y frenos, Rockwell; en las llantas,
suspensión y balanceo, Remon; en acabado interno (asientos, revestimiento
interno, vidrios), VDO; el pintado de la cabina Eisemann; chasis, sistema de
frenos, chicotes y caja de dirección, Maxion. Estos módulos son producidos por
los proveedores (Salerno, 1995; y Salerno y Zibovicius, 1997). Respecto al
sistema de pago que existe en este consorcio modular, los proveedores reciben
sus ingresos sobre la base de cada auto ensamblado y vendido.
De los más de 1,500 trabajadores que operan en la planta de Resende el 70 por
ciento es personal contratado pertenece a las empresas de autopartes y el 30 por
ciento restante es de la terminal alemana. El personal de Volkswagen no es
operativo, se trata sobretodo de supervisores y de personal de calidad, ingeniería
y logística. Se calcula que la producción inicial fue de cuatro autobuses por día
con una inversión de 300 millones de dólares, donde los proveedores
contribuyeron con 50 millones de dólares (Salerno, 1995; Salerno y Zibovicius,
1997; y Ramaho y Santana, 2004).
Se considera que el sistema modular de ensamble introducido por la VW en
Resende se asocia al concepto de un proceso “fractal”; éste concepto expresa la
idea de una total ruptura con todos los paradigmas que le precedieron. La ruptura
esta dada porque por primera vez un grupo de empresas de autopartes de
nacionalidad norteamericana, germana y japonesa se reúnen en un solo sitio y
21
comparten la responsabilidad de ensamblar distintos módulos y componentes en
las instalaciones de una empresa terminal. El aspecto productivo queda en manos
de los proveedores, a diferencia de otras plantas en donde estos envían sus
componentes o módulos a las terminales para que sean estas últimas las
encargadas del ensamble. De esta manera, la trama más importante de la
cadena de valor se integra dentro de la propia ensambladora, pero las actividades
que ahí se realizan son llevadas a acabo por personal que no es de Volkswagen
(Ramalho y Santana, 2004).
Las firmas proveedoras mantienen una separación legal e independencia respecto
a la VW, así como espacios asignados dentro de la misma. La VW se encarga de
las funciones estratégicas asociadas al diseño y arquitectura de los vehículos y
tiene personal administrativo que se preocupa por monitorear el flujo de la
producción. Todos los empleados que se localizan en la VW utilizan el mismo
uniforme, diferenciándose exclusivamente por un logo de la empresa que es
colocado en el lado derecho del bolsillo de la camisa. Si bien VW ha presionado
al sindicato para que los proveedores homologuen sus salarios, lo que se
observa es una brecha salarial entre los distintos proveedores y entre estos y la
terminal. Si bien los equipos de trabajo se introdujeron en 1999, las posibilidades
de involucrar a los trabajadores en las mejoras de productos o procesos son
escasos (Ramaho y Santana, 2004).
3.2 La VW en México En México existen alrededor de 600 proveedores de autopartes y ocho empresas
ensambladoras: General Motors, Daimler-Chrysler, Nissan, Ford Motors, Honda,
Mercedes Benz, y Volkswagen. Volkswagen de México S. A. de C. V. nació en 1964 al adquirir a la empresa
Promotora Mexicana de Automóviles S. A., firma que se ubicaba en Xalostoc,
Estado de México, y en donde se inició el ensamble del modelo Sedan.
Posteriormente, la VW se traslado hacia el estado de Puebla. Hoy esta planta
cuenta con una capacidad para producir más de 450 mil unidades al año y tiene
un terreno de tres millones de metros cuadrados, de las cuales 1.7 están
22
ocupados por 79 naves que abarcan las áreas de estampado, pintura, ensamble,
talleres y almacenaje logístico, motores y áreas de administración.
Como en el caso de Brasil y Argentina, hasta principios de los noventa, la VW en
México producía a baja escala aquellos modelos que ya habían pasado de moda
en Europa y Estados Unidos. La tecnología empleada provenía de Alemania,
aunque en general se producía con bajos niveles de automatización y
mecanización, y con formas de organización de tupo fondista-taylorista. Si bien los
costos de producción eran altos, los bajos salarios que se pagaba a los
trabajadores mexicanos respecto a los de otros países y el proteccionismo
económico que dominaba en el mercado interno garantizaban la venta de
vehículos a precios altos. La mayor parte de la producción se comercializaba en
el interior del país. Fue hasta la década de los ochenta cuando las líneas de
producción de esta planta comenzaron a modernizarse (Pries, 2000).
En la planta de Puebla se llegaron a producir la Combi, la Hormiga, el Safari y la
Brasilia. Posteriormente, en 1980 se inauguró la planta de motores más moderna
de América Latina con capacidad para producir 1,800 motores al día en tres
versiones: gasolina, diesel y turbo. En la actualidad, estos motores se destinan
a otras ensambladoras del Grupo VW instaladas en España, Brasil, República
Checa y Alemania.
En 1987, en la planta de Puebla se ensamblaron el Golf y de Jetta segunda
generación. En 1992 se inicio el ensamble del Golf en su versión A3. Para 1997
se inició la producción del New Bettle.10 Posteriormente, en el 2005 en esta planta
también se comenzaron a fabricar el Jetta y el Bora sobre la base de una nueva
plataforma denominada A5. La introducción de los nuevos modelos significó la
reestructuración tecnológica de la planta, pero también exigió la modificación
organizacional. Desde principios de los noventa, se introdujeron esquemas de
trabajo basados en equipos, se redujo el staff y el sistema de proveedores
comenzó a modificarse. Por ejemplo, se subcontrata la producción asociada a
10 El New Bettle es un proyecto que se desarrollo en Wolfsburg (Alemania) como resultado de la integración de un grupo de 30 personas conformada por ingenieros, administrativos y personal técnico de nacionalidad tanto alemana como mexicana. Además, para la puesta en marcha del proyecto New Blette fue necesario
23
prensas chicas, arneses y lavado de motores, pero también los servicios de
limpieza y comedor (Pries, 2000; y Juárez 2001).
Hoy las exportaciones que realiza esta empresa alemana en su mayoría se
destinan a las filiales del grupo, las cuales distribuyen los productos en los
diversos mercados: VW Canadá Inc.; VW of South Africa Ltd¨; VW Group Japan;
KK VW do Brasil Ltda.; VW Argentina, S.A.; entre otros concesionarios. El 66 por
ciento de la producción de autos que se exporta se envían a Canadá y Estados
Unidos. Mientras que el 29 por ciento de los ejes y motores son enviados a Brasil
y un 4.6 por ciento a Argentina.11
Hasta principios de los noventa los distintos proveedores que tenía VW-Puebla se
encontraban dispersos sobretodo en el Distrito Federal y el Estado de México. Los
problemas de logística y los costos de transporte obligaban a la planta de VW a
trabajar bajo un sistema en donde el nivel de stock de autopartes era alto (Pries,
2000). Sin embargo, a fin de asegurar un esquema de producción justo a tiempo y
reducir costos, en 1992 se construyó el Parque Industrial Finsa, donde hoy se
ubica la planta de VW Puebla. Esta nueva configuración territorial permitió que
empresas internacionales fabricantes de módulos y componentes automotrices se
instalaran muy cerca de la planta alemana (Juárez, 2001).
Una segunda estrategia que siguió VW fue “alentar” a sus proveedores para que
instalaran en el Parque Industrial Finsa o en sus alrededores. Las regulaciones
locales, en el marco del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canadá,
presionaron para que esta empresa disminuyera la tasa de partes importadas que
traspasaban las fronteras regionales (Pries, 2000; y 2003). Esta relación de
cooperación inicio sobre la base de contratos internacionales en donde se acordó
que VW compraría los componentes de los proveedores durante todo el periodo
de vida que durara un modelo, en tanto el compromiso de estos últimos es mejorar
la calidad, entregar justo a tiempo y reducir los costos anualmente (García y Lara,
2005; 2006).
capacitar a 200 técnicos en Centro de Entrenamiento Vocacional que se encuentra en las instalaciones de Puebla, México (Pries, 2003). 11 Información obtenida en http://www.vw.com.mx
24
Para hacer decrecer sus costos, la VW de México inicio -desde fines del 2005- un
programa denominado “Foro de Costos de Material”. Durante este evento, en una
primera etapa, la empresa alemana reunió a un total de 27 proveedores ubicados
en México a fin de buscar de manera conjunta ahorros en costos. Se calcula que
como resultado de esta primera fase de trabajo se hicieron 1,200 propuestas, de
las cuales más de 200 se aceptaron. Se menciona que tan solo uno de los
proyectos permitirá a la ensambladora ahorra más de 2.3 millones de dólares en
un año. Entre las empresas proveedoras que asistieron se encuentran las
siguientes: Faurecia, Autoseat, Valeo, Autoliv, Kautex, ArvinMeritor, Delphi, y
Siemens VDO. En la segunda etapa asistieron: Robert Bosch, Brose, Refa, Vitro y
Hella, por citar algunos proveedores.
Aunque el número de proveedores que participaron en el foro es muy reducido,
sobretodo si se considera que, en el 2005, la VW de Puebla tenía casi 300
proveedores en México. Del total de empresas proveedoras, 72 se encuentran
ubicadas exclusivamente en los corredores industriales de Puebla y Tlaxcala.
Estos proveedores son apoyados por la VW de México para mejorar la calidad y
estandarizar sus productos a través del “Instituto para la Formación y Desarrollo”.
En este instituto se ofrecen cursos sobre las normas de ISO y VDA o se apoya la
certificación de auditores en procesos de calidad.12
Algunas de las políticas con las que trabaja VW con sus proveedores de primer
nivel se apoyan en los siguientes lineamientos: certificación en el aseguramiento
de la calidad (ISO-9000 y VDA 6.2, como mínimo), el compromiso de la mejora
continua, cumplimiento en las necesidades de logística, un ahorro anual en
costos y la excelencia en el desarrollo del producto. De igual forma se requiere
que una parte del personal (hombres garantía) de la empresa de autopartes se
localice cerca de la línea de ensamble de la VW; a fin de solucionar problemas
ligados a la calidad del producto, cumplimiento y registro de entregas o algún
problema relacionado con ensamble del componente (García y Lara, 2005;
García y Lara, 2006).
12 Noticias difundidas en http://www.vw.com.mx
25
Entre VW y sus proveedores existe un proceso constante de planificación y un
flujo continuo de información relacionada con el número de autopartes y las
características de los autos a fin de hacer modificaciones en las entregas si
existen contingencias; y llevar un registro de problemas y fallas registrados
durante el proceso de ensamble. La información se difunde mediante un sistema
de intercambio electrónico de datos denominado Electronical Data Interchange.
Este sistema posibilita controlar 1, 600 autos diarios, manejar 200 números de
partes por auto, dispersas información entre 25 empresas diferentes, y disponer
de un tiempo promedio de tacto de un minuto (Márquez, 2005). VW-Puebla no establece el mismo trato comercial y productivo con todos sus
proveedores. Existe un esquema de relación diferenciada muy marcada. En el
nivel “C” se ubican las empresas “no confiables”, dada las dificultades que han
manifestado para satisfacer las exigencias. Estas firmas se encuentran bajo la
amenaza de ruptura contractual. En el nivel “B” aumenta el nivel de confianza y,
por lo tanto, se programan auditorias y se da seguimiento a los problemas
generados. En el nivel “A” se ubican las empresas con más alto grado de
confiabilidad por ajustarse y cumplir con los estándares, los ritmos y los niveles de
calidad que exige la ensambladora (García y Lara, 2005). Esta clasificación deriva
de la evaluación que en logística, calidad, logro empresarial, compromiso
ecológico, excelencia en desarrollo y servicio realiza la VW a todos sus
proveedores, a quienes selecciona para entregarles anualmente el premio
“Volkswagen Group Award”.
Las empresas fabricantes de módulos pertenecen al nivel “A”. De acuerdo con
Juárez (2001: 42) en este esquema: “De todas las fabricas de proveedores de
módulos, cada 15 o 20 minutos (en función de su distancia a VW) sale un envío
de partes con destino a las líneas de ensamble, en contenedores adaptados a
vehículos diseñados ex profeso. Junto a la obligada precisión del tiempo de envió,
existe otra más importante: las partes en ruta deben corresponder a un producto
específico que se ensambla. Ninguna pieza viaja sin que su destino y tiempo estén
determinados”.
26
En este proceso de modularización participan múltiples empresa, entre las cuales
se pueden citar algunas como: Arneses y Manufacturas Especiales, fabricante de
sistemas eléctrico-electrónicos; Sommer Allibert, un productor de tableros,
consolas, guanteras y recubrimientos para puertas; Electro Óptica, encargada de
la producción de radiadores, faros y defensas; Johnson Controls y Lear
Corporation fabricantes de módulo de asientos; Meritor y Brose Puebla dedicadas
a la fabricación del módulo de puertas; y Moldes Plásticos y Plastic Omniom, dos
empresas que hacen las fascias (Juárez, 2001; y García y Lara, 2006).13
Sin embargo, este proceso de modularización se ha extendido al segmento de los
camiones. Desde octubre del 2004, la empresa VW de México informó que se
inició el ensamble de modelos de camiones de 8, 15, 17 y 23 toneladas. La
producción inicial fue de cinco camiones diarios, empleando a 50 personas (entre
empleados y obreros), y ensamblando a 1.5 km. de la planta armadora de
automóviles. El esquema de producción sobre el cual se ha diseñado esta planta
es el que sigue la VW Truck and Bus de Resende en Brasil. De hecho la planta
brasileña será la encargada de mandar distintos módulos semi-completos (CDK)
para que éstos se integren en México. Los modelos que salgan de la planta de
Puebla serán similares a los de la de Brasil, solamente se harán algunas
modificaciones para adaptarlos a los gustos de los consumidores mexicanos y
norteamericanos. Se informó también que la planta mexicana ha sido asesorada
por personal brasileño el cual se tuvo que trasladar para apoyar la puesta en
marcha de esta planta.14
13 La mayor parte de las empresas proveedoras de autopartes que mantienen relaciones con las firmas terminales son líderes mundiales de capital extranjero. Las empresas nacionales no han podido insertarse en la cadena de valor de la industria automotriz y mucho menos en este nuevo esquema de modularización. De hecho se calcula que para el 2006, el 40% de las empresas de autopartes pequeñas y medianas que se ubican en México desaparecerán o serán absorbidas por otros capitales. Entre las razones más importantes que explican la posible desaparición de muchas firmas automotrices de autopartes se encuentran las siguientes: a) escasez de créditos para lograr la certificación en normas internacionales de calidad, capacitar y entrenar al personal, invertir en maquinaria y equipo, y realizar investigación y desarrollo tecnológico; b) el incremento en las importaciones de autos; c) la creciente necesidad de importar materias primas; d) la baja competitividad que tienen muchas de las firmas de autopartes frente a sus principales rivales, los asiáticos, para exportar al mercado estadounidense, y e) la acelerada apertura comercial (Bueno, 1998; y Álvarez, 2002). 14 Noticia del corporativo VW (http:www.vwtbpress.com.br). 14 La mayor parte de las empresas proveedoras de autopartes que mantienen relaciones con las firmas terminales son líderes mundiales de capital extranjero. Las empresas nacionales no han podido insertarse en la cadena de valor de la industria automotriz y mucho
27
3.3 La VW en Argentina La industria automotriz terminal argentina está concentrada regionalmente en
Buenos Aires, Santa Fe y Córdoba. Esta industria se integra por aproximadamente
400 empresas de autopartes de equipo original y ocho firmas terminales. Éstas
últimas se dedican a ensamblar lo siguiente: camiones de carga y ómnibus (Iveco
y Daimler-Chrysler), vehículos comerciales (Toyota), y tanto automóviles como
vehículos comerciales (Ford, Renault, Peuget-Citroen, General Motors y
Volkswagen) (Motta, et al, 2006).
La historia particular de la VW, en Argentina, comenzó en 1979 cuando esta
firma alemana decidió adquirir las plantas que Chrysler tenía en la Provincia de
Buenos Aires. Posteriormente, en 1987 se fusionan Ford Motor Argentina y
Volkswagen creándose Autolatina, tal como se hizo en Brasil.
En esta nueva empresa que se creó en Argentina, Vollkswagen mantuvo un 51
por ciento de los derechos de propiedad y Ford el porcentaje restante. Autolatina
fabricó ocho modelos, unos de origen Volkswagen y otros de origen Ford. Los
modelos que surgieron de autolatina fueron; Ford verona, Ford Scort, Ford Orion,
Ford Versailles, VW Apollo, VW Pointer, VW Logus, VW Quantum.
En 1995 se disolvió Autolatina y la planta de montaje y de pintura de camiones y
la subsidiaria transax se transfirieron a Volkswagen. Después de la disolución de
esta empresa conjunta, en 1995 VW invirtió 270 millones de dólares para poner
en marcha la planta de General de Pacheco. La planta de Volkswagen en el Gran
Buenos Aires (Pacheco) fue construida en el predio que ocupaba la fábrica de
camiones de Ford, ex-socio de multinacional alemana-. Esta nueva planta
industrial fue construida en el contexto de las inversiones efectuadas por
menos en este nuevo esquema de modularización. De hecho se calcula que para el 2006, el 40% de las empresas de autopartes pequeñas y medianas que se ubican en México desaparecerán o serán absorbidas por otros capitales. Entre las razones más importantes que explican la posible desaparición de muchas firmas automotrices de autopartes se encuentran las siguientes: a) escasez de créditos para lograr la certificación en normas internacionales de calidad, capacitar y entrenar al personal, invertir en maquinaria y equipo, y realizar investigación y desarrollo tecnológico; b) el incremento en las importaciones de autos; c) la creciente necesidad de importar materias primas; d) la baja competitividad que tienen muchas de las firmas de autopartes frente a sus principales rivales, los asiáticos, para exportar al mercado estadounidense, y e) la acelerada apertura comercial (Bueno, 1998; y Álvarez, 2002).
28
Volkswagen a nivel internacional desde fines de los 80’s, cuando “los fabricantes
de Alemania re-evaluaron sus sistemas de producción y concluyeron que
necesitaban un cambio en sus estrategias orientado hacia los métodos
Japoneses” (Jurgens, 1998).
Entre las nuevas inversiones que realizó la VW en ese período destacan las
siguientes: la planta instalada en Shangai en China a mediados de los ochentas; la
planta de Mossel en la ex Alemania Oriental (Jurgens 1998) que comenzó a
funcionar a fines de los ochentas y tuvo expansiones hasta 1992; la planta de
Martorell en Barcelona, que se puso en marcha en 1992 y se “transformó en la
primera planta de Volkswagen que utilizó equipos de trabajo, “became the first VW
plant with plant-wide teamwork, kaizen activities, visual managment and just in
time logistics with suppliers” (Jurgens 1998); las experiencias de producción
modular en la planta de camiones de Resende (Fleury y Salerno 1998); y la
modernización de las plantas existentes en Brasil (San Bernardo, Taubate, San
Carlos).
En este sentido, la planta de Pacheco forma parte de una estrategia de expansión
global y de la búsqueda de VW por localizar nuevos mercados de producción bajo
un esquema de organización de tipo flexible. La planta de Pacheco abarca 700 mil
metros cuadrados y produce un vehículo cada dos minutos. Los automóviles
recorren una línea de ensamble de 3 mil 500 metros donde se han optimizado los
procesos de prelimpieza, fosfatizado y cataforesis. Los modelos que se ensamblan
hoy son el Seat Inca, Seat Córdoba, el Cady, Gol y el Polo. Estos modelos son
exportados a Alemania, República Checa, Sudáfrica, España, México, Emiratos
Árabes, por citar solo algunos países.
En sus orígenes, la planta de Pacheco fue pensada como una fabrica modular
que integraba un conjunto de proveedores en la línea de producción (pintura,
asientos, instrumentos) y en servicios (logística, mantenimiento). Este esquema
tenía algunas similitudes pero también diferencias con la producción modular de
camiones de Resende, Brasil que inicio sus actividades prácticamente en la
misma época. A diferencia de la planta de Brasil, la producción modular en
Argentina estaba limitada a las áreas señaladas, mientras que el resto de las
29
operaciones de ensamble continuaban a cargo de los trabajadores que
pertenecían a Volkswagen. Otra diferencia es que aquí no se formalizaron
contratos con los proveedores, como en el caso de Resende, en el que se les
concedió exclusividad a las firmas por un periodo de 5 a 10 años. Una tercera
diferencia, es que la planta de VW se instaló en el Gran Buenos Aires, área de
tradición sindical más importante que Resende. En consecuencia en las
negociaciones entabladas, el sindicato de mecánicos (SMATA) logró que los
trabajadores de la planta, pertenezcan o no a Volkswagen, estén regulados por los
convenios de ese sindicato y por lo tanto, que los salarios de los trabajadores
pertenecientes a los módulos y a VW fueran similares.15
Por otro lado, a principios de los noventas, la VW invirtió 160 millones de dólares
en la planta dedicada a la fabricación de cajas de velocidades denominada MQ
200, la cual se ubica en la Ciudad de Córdoba. Estas cajas son exportadas a
Alemania, España, Brasil y México. Este centro también ha sido el primer
productor en Argentina de ejes y diferenciales para automóviles y comerciales
livianos. Hasta hoy, la planta MQ 200 ha llegado ha producir más de dos millones
de ejes y una cantidad similar de transmisiones.
Por lo anterior, este centro pasó a convertirse en uno de las más modernas del
mundo en la fabricación de transmisiones manuales, integrando tecnología de
primer nivel y mano de obra muy calificada. Además esta planta ha llegado a
ampliar sus operaciones a la fabricación de transmisiones de cuatro y cinco
velocidades, cubos de rueda, campanas y discos de freno, semi-ejes y motores
diesel y la caja MQ 250 (en 16 modelos diferentes).
Por otro lado, el tipo de relaciones de colaboración y los vínculos no precio que
existían entre la VW Argentina y sus proveedores, de acuerdo con una encuesta
realizada a 67 proveedores eran muy débiles.16 Por ejemplo, la asistencia en
capacitación es débil, la transferencia de tecnología era escasa, las
conversaciones informales no eran muy frecuentes y casi no existían vínculos
15 Sin embargo, en la planta de Resende los salarios eran significativamente más bajos a la planta de San Bernardo, la cual se ubicaba en la región ABC de Sao Pablo. 16 Del total de firmas encuestadas, entre 200 y 2001, un 63 por ciento eran proveedores de la VW y el porcentaje restante de Toyota.
30
contractuales de tipo formal (Yoguel et al, 2001, Novick, et al, 2002; y Albornoz, et
al. 2004).
Para poder insertarse dentro de la cadena de valor coordinada por la VW de
Argentina, los proveedores deben ofrecer precios competitivos, contar como
mínimo con certificación internacional (ISO 9000 y VDA) y trabajar bajo la logística
justo a tiempo. El diseño y la producción de las autopartes son fijados por la
terminal alemana, de tal manera que los proveedores deben ajustarse a los
criterios de estandarización, las normas y los bocetos técnicos que le son
entregados (Novick y Yoguel, 1999; y Albornoz, etal. 2004). Esta situación
restringe la creatividad de los proveedores y limita las posibilidades de mejorar e
innovar tanto en procesos como en productos.
En general se considera que, en Argentina, las relaciones entre las empresas
terminales y las de autopartes se caracterizan por la existencia de una trama
débil;17 donde las relaciones de cooperación entre las partes son jerárquicas y
muy heterogéneas. Esta colaboración se establece predominantemente sobre la
base del factor precio. Asimismo, los vínculos entre las terminales y las
proveedoras en materia de asistencia tecnológica, el apoyo a la mejora de la
calidad, reorganización del trabajo, y diseño y desarrollo de productos es
ocasional y de corto plazo. Además, ante la falta de proveedores calificados en
Argentina, las empresas terminales tienden a importar muchos de los insumos y
autopartes que éstas requieren (Motta, et al., 2006).
Las relaciones entre las terminales y las empresas de autopartes también se ven
limitadas por la ausencia de contratos formales de mediano o largo plazo, los
cuales podrían generar cierto nivel de estabilidad o incentivos para alentar a los
proveedores a realizar importantes inversiones en maquinaria y equipo. La
ausencia de contratos origina que muchas veces las terminales varíen sus
17 Una trama productiva comprende el espacio económico existente entre una empresa núcleo y sus proveedores, así como los vínculos comerciales, los flujos de información y conocimientos que de manera formal o informal fluyen entre las partes. En este sentido, en la trama se consideran tanto las relaciones basadas en precio como la frecuencia de intercambios asociados a la transferencia de tecnología, asistencia técnica, capacitación o asesoramiento, el intercambio de experiencias, y el desarrollo y la ejecución de acciones conjuntas (Yoguel , et al., 2003).
31
solicitudes de un día a otro y se exija reducción de precios sin que se respeten los
acuerdos informales (Albornoz, etal. 2004; y Motta, etal., 2006).
Sin duda estos procesos en su conjunto han limitado las posibilidades de generar
procesos de aprendizaje interactivos entre VW Argentina y sus proveedores, pero
también han obstaculizado la puesta en marcha de la estrategia global de
modularización que este corporativo alemán ha difundido en otros países. Sobre
todo si se considera que originalmente en la planta de General Pacheco se
pensó trabajar bajo un esquema modular, donde participarían originalmente 16
proveedores. Sin embargo, a partir de 1998, este número se redujo (Novick, etal.,
2002).
Como en otros sitios, en la planta de Pacheco fueron importantes los problemas
de coordinación entre módulos y con las restantes áreas manejadas en forma
directa por VW, en especial en el área de logística. Como consecuencia, de los 10
productores modulares quedan actualmente cinco (en particular toda la planta de
pintura), verificándose un proceso de “ínsourcing”. Actualmente, la planta de VW
Argentina de Pacheco esta evolucionando hacia un modelo tradicional con menor
presencia de módulos y con una disminución significativa del numero de
proveedores. Coexisten actualmente proveedores globales –modulares o no-,
empresas de inversión extranjera directa, grandes productores nacionales y
pequeñas y medianas empresa.
Conclusiones Durante los últimos años, y en un marco de globalización, la industria automotriz
ha iniciado un proceso de reestructuración productiva y administrativa que afecta
directamente las formas de coordinación inter e intra empresa. A nivel corporativo,
algunas ensambladoras como VW AG han incrementado el número de plantas en
los países emergentes (tal es el caso de China, México y Brasil) modificando de
esta manera con el esquema tradicional de división social del trabajo entre plantas
modernas en el “centro” e instalaciones y producción de modelos viejos en la
“periferia”.
32
Esta relocalización de las plantas tiene como fin: abaratar costos, localizar nuevos
mercados, descentralizar la producción y afrontar la competencia. Al igual que
otras empresas ensambladoras, VW ha flexibilizado sus procesos productivos y
también ha ampliado la oferta y variedad de sus productos a través de la
adaptación de de cinco plataformas automotrices comunes (desde la “A1” a la
“A5”).
Para penetrar en los mercados emergentes y ampliar sus capacidades, el
corporativo alemán ha realizado joint ventures (como Autolatina en Brazil y
Argentina) o ha optado por comprar otras empresas (por ejemplo, la adquisición
de Promotora Mexicana de Automóviles S. A. en México).
Asimismo, VW ha modificado las relaciones con sus proveedores al impulsar un
proceso de subcontratación de subsistemas modulares y reorganizar la cadena
de suministro en torno a distintas filas y niveles de jerarquía. Esta estructura, en
general, se da en el marco de la firma de contratos de colaboración de mediano o
largo plazo cuya base principal es el ciclo de vida del producto.
Sin embargo, este trabajo enfatiza y describe que la estrategia genérica de la VW
AG adopta particularidades específicas, al menos en tres de las 44 plantas
productivas que este corporativo tiene en el mundo. En Argentina, Brasil y México,
la trayectoria productiva y de colaboración que la empresa alemana mantiene con
sus proveedores es diferente. Al menos en estos países se observa un proceso de
hibridación en términos de la diversidad de posibilidades de vinculación que
existen entre las plantas de VW y sus proveedores tanto a nivel de los tres países
citados como al interior de cada de estos. El caso más ilustrativo es el de las cinco
plantas instaladas en Brasil en donde las relaciones de cooperación entre
ensambladores y suministradores varían en las distintas plantas de entre el
“condominio modular”, “consorcio modular” o entre una mezcla de ambas
modalidades de coordinación de subsistemas.
No obstante también se observan fuertes diferencias entre el modelo modular
puesto en Marcha tanto en Brasil como en México respecto a la forma tradicional
como las dos plantas de la VW (la de Córdoba y la de Pacheco) se han
relacionado con sus proveedores. Inicialmente en la planta de Pacheco se intentó
33
introducir un esquema modular similar al de Resende. No obstante factores
institucionales, como lo es el poder sindical obstaculizaron dicha posibilidad; sin
duda este es uno de los diversos elementos que han influido para que en
Argentina la VW mantenga relaciones informales y de corto plazo con sus
suministradores. De igual manera en la planta de Puebla, México, los trabajadores
sindicalizados han impedido que la VW adopte un esquema similar al de Resende
en donde los trabajadores que pertenecen a los proveedores son los encargados
directos de integrar los módulos dentro de las instalaciones de la ensambladora.
34
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