modelo universo organizacional

VALORES

METAS

ESTRUCTURA

CLIMA

PROCEDIMIENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

PATRONES DE COMUNI-CACIÓN

SISTEMA

DE RESPONSA-BILIZA-CIÓN

RELACIONES DONDE SE REPORTA

SISTEMA DE RECOMPENSA

MORAL CONFIANZA

FRANQUEZA

AUTEN-TICIDAD

APOYO

COMPETENCIA

AFIRMACIÓN

COLUSIÓN

CONFRONTACIÓN

TENSIÓN

TOMA DE RIESGOS

ESFUERZO

CLARIDAD

OPTIMISMO

LIBERTAD

CLIENTES

PROVEEDORES

AGENCIAS GUBERNA-MENTALES

RELACIONES FAMILIARES

COMUNIDAD

GRUPOS CON PRESIONES POLÍTICAS

ASOCIACIONES PROFESIONALES

ASOCIACIONES DE EMPRESAS

ENTIDADES QUE

CERTIFICAN

ORGANIZACIONES CORESPONDIENTES

(QUE COOPERAN)

DE DÓNDE PROVIENEN LOS

FONDOS

DUEÑOS

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

NORMAS

SINDICATOS

ORGANIZACIONES QUE

COMPITEN

John E. Jones

Series Of Resources Developing University Associates, Inc. San Diego, Ca., USA. 70’s

REALIZA-CIÓN

INTERDE-PENDEN-

CIA

MEDIO AMBIENTE

Ref: Traducido y adaptado por Calidad Integral, S. C. Guadalajara, Jalisco y Tijuana, B. C., 1998

El universo OrganizacionalJohn E. Jones

La mayoría de las organizaciones humanas son complejas; se conformande individuos, grupos informales y/o formales, divisiones, etc. Tienencaracterísticas operacionales, objetivos implícitos o explícitos y filosofía yvarios niveles de moral. Además, funcionan dentro de situaciones que aveces contienen presiones conflictivas. Es necesario separar e identificarlos sistemas que constituyen la organización antes de que uno puedaescoger lo que se debe observar y donde hacer énfasis en cambios degerencia dentro de la organización.

El modelo del Universo Organizacional nos da una base para ver a trávesdel todo hacia esas estructuras y procesos que necesitan ser monitoreadosantes de que se pueda hacer un cambio con efectividad.

Valores

Valores(razón de la existencia,

filosofía, propósito)

En el núcleo de cualquier organización humana existe un conjunto devalores,Una subyacente que define la razón de la existencia de la organización, elpropósito por el cual fue establecida.

Mientras haya un consenso de valores entre las personas que tienen unaposición de poderío e influencia dentro de la organización, lo más seguro esque haya cooperación y coordinación en el trabajo. Las prioridades songeneralmente obvias, porque el comprometerse con un conjunto de valorescomunes usualmente motiva a las personas para que trabajen en unión enformas flexibles.

1Ref: Traducido y adaptado por Calidad Integral, S. C. Guadalajara, Jalisco y Tijuana, B. C., 1998

Desafortunadamente, los valores en que originalmente se basó laorganización frecuentemente se pierden en el trabajo rutinario. Se creó unaasociación que no recibía ganancias para proveer de seguros a bajo costo alos miembros de un grupo religioso. Cuando empezó a acumular ganancias,les dió concesiones al grupo religioso fue cambiada; se convirtió en una fuerzapolítica dentro del sistema que lo fundo para le sirviera.

Otras organizaciones de este tipo encuentran que el obtener fondos tiene unaprioridad más alta que el proveer servicios.Los valores organizacionalesafectan el propósito y la filosofía de la gerencia. Cuando estos valores no setienen en común, la falta de consenso crea una tensión que puede impedir laefectividad orgnizacional.

Los gerentes pueden concentrarse en crear imperios para poder sus propiascarreras a expensas del funcionamiento coordinado del sistema entero. Por lotanto, los gerentes pueden encontrar que sea necesario el considerar valoresque sean internos a la organización además de los tradicionales de obtenerganancias y/o proveer servicios de calidad.

Estos valores organizacionales internos incluyen:

Cooperación.Franqueza estratégica.Logro de objetivos.Claridad.Aceptación de responsabilidad.Hacer las cosas en forma completa.Una forma sistemática deresolver problemas.Confrotación.Proveer y solicitar retroalimentación.Ser concreto.Auntenticidad.

Conflictos impersonales funcionalesAceptación de la interdependencia.Respeto y dignidad en el trato a lasPersonas.El compromiso de estudiar el funciona-miento de los sistemas humanos.Expresar los sentimiento y los puntosde vista.Autonomía para los individuos y losGrupos.Proacción en vez de reacción.Experimentación.


Los factores que afectan los valores organizacionales frecuentemente estánencubiertos y son difíciles de manejar. Las personas enteradas con influenciay el sistema de recompensa que prevalece pueden, a veces, “formar” elsistema de valores de la organización. La estabilidad de la fuerza de trabajo yel enfoque del reclutamiento puede influenciar el conjunto de valoresdominantes al que se adhiere el sistema. Las crisis, los éxitos y los fracasospueden dar lugar a cambios en los valores, al igual que el casi inflexibleproceso de jerarquía, rutina y estandrización. La permeabilidad de laorganización su susceptibilidad a intromisiones externas, puede ser undeterminante de la estabilidad de sus valores centrales. Los cambios envalores que resultan de estos factores generalmente dan lugar a lainstitucionalización, la rigidez, la soltura, el pluralismo o el caos. Los gerentesnecesitan estar conscientes del estatus del sistema de valores subyacente dela operación de la organización para poder asegurarse que por lo menosexista un consenso moderado concerniente al propósito básico de laorganización.

Para mantener los valores organizacionales, un gerente debe monitorear elgrado al que las personas adopten un conjunto común de suposiciones,filosofías y propósitos y lo más importante deben exhibir comportamientosadministrativos orientados hacia los valores. A contnuación se nombranalgunas cosas que los gerentes pueden hacer para hacer énfasis sobre losvalores:

Mantener los valores organizacionales explícitos cuando sea posible.

Compartir sus propios valores con sus subordinados.

Apoyar y modelar los compromisos con los valores organizacionales.

Estimar el acomodo entre los valores organizacionales y los de lostrabajadores.

En las reuniones, hacer que las consideraciones de los valores sea unaparte válida de la agenda.

Al resolver problemas, escudriñe los valores al igual que los hechos y losprocedimientos.

Busque las diferencias entre los valores (los debería y “debiera”) debajo delas situaciones conflictivas. 3


Evite los argurmentos de ganar-perder acerca de los valores.

Actualice las afirmaciones de la organización sobre propósitos.

Fijar metas que sean consistentes con los valores organizacionales.

Se puede decir que las metas organizacionales son valores artículados.Por ejemplo, la afirmación de meta de: “aumentar nuestra parte delmercado en un 6% en los próximos 12 meses “implica que el obtener uncrecimiento de negocio es valorable. La meta de “desarrollar y darpublicidad a un servicio de asesoría familiar para el 1 de octubre”similarmente, puede implicar que se fije un valor a la expansión. Las metas,entonces, son afirmaciones operacionales de valores subyacentes.

Valores

Metas

Valores articulados

Tal vez las fallas organizacionales más comunes están en las áreas de metas,roles y comunicación. Las últimas dos son afectadas en forma adversa por unafalta de compromiso a metas comunes. La falta de claridad concerniente ametas puede dar lugar a la desorganización, ineficiencia e inefectividad.

Metas


El proceso de fijación de metas necesita ser explícito cuando sea posible,y los miembros de la organización necesitan ser parte del proceso si seespera que estén comprometidos con sus resultados. La implicacióngerencial es el poner atención a la participación en la fijación de metas.Una participación significativa da lugar a un sentido de involucración, estoevoca un sentimiento de influencia que genera propiedad psicológica, locual da lugar al Compromiso. No existen cortapisas para el compromiso,evoluciona dentro de los individuos como resultado de la percepción quetengan de ellos mismos sobre su influencia.

Los objetivos son metas que han sido más específicas. Por ejemplo, lameta de “mejorar el sistema de procesamiento de datos de una ordenpromedio”Cuando los objetivos son altamente específicos, pueden monitorearse másfácilmente, pero los individuos que los implementan pueden perder lavisión de y el compromiso a la meta total y a las perspectivas de valoresque estan debajo de ellas. Los programas de gerencia por objetivosfracasan más frecuentemente, usualmente debido a una combinación derazones: Son impuestas Inadvertidamente alientan los objetivos individuales a costa de lasmetas de grupo y el sistema organizacional. No se mantiene el entusiasmo inicial por el programa. El proceso de fijación de metas no se extiende hasta los empleados denivel bajo. Las personas trabajan sobre los objetivos más visibles Los programas están mal implementados.

Como McConkie (1979) concluye después de una extensiva revisión deevidencia concerniendo a la gerencia por objetivos (GPO):“Si está implementada adecuadamente, la GPO hará para lo que fue diseñada.Es la práctica, no la teoría de la GPO la que está frecuentemente con fallas..Las fallas más serias de la aplicación de la GPO es el entrenamientoinadecuado que sele da a los que la van a implementar y la falta de seguimientode la misma.”Al hacer cambios es importante relacionar los resultados deseados con losvalores organizacionales y a los medios disponibles para lograr los objetivos. Esútil pensar que los cambios organizacionales traen consigo objetivos. Es útilpensar que los cambios organizacionales traen consigo implicaciones que vande los general a lo específico:


General

Específico

ValoresMetasObjetivosEstrategiasTácticasTécnicas

Los gerentes deben promover la conciencia de que existe una interrelación entretodos estos aspectos del cambio si las personas que van a implementar dichoscambios van a tener una perspectiva adecuada.Las implicaciones gerenciales primordiales de este enfoque son: Proveer entrenamiento en fijación de metas y objetivos para todo el persona. Modelar el proceso (el superintendente de una escuela inició un proceso deGPO para directores de escuela haciendo un poster grande de sus objetivos yexhibiendolo en el área de recepción. Las personas empezaron a ver su valor ypedían ayuda para fijar objetivos para ellos mismos.) Crear mecanismos por medio de los cuales todos los empleados participan enla fijación de metas. Abogar la claridad de las metas en todos los encuentros de orientación detrabajo.Probar el compromiso hacia las metas organizacionales.

Ya que las metas individuales frecuentemente pasan por encima de las de laorganización, es obligación de los líderes asegurarse de los objetivos delsistema reflejen tanto las necesidades de la organización como las de susmiembros.

Estructura

La mayoría de las personas piensan en el organigrama cuando consideran laestructura, pero hay muchas otras estructuras y sistemas dentro de unaorganización además de las relaciones de reportarse. Al establecer unaorganización, uno debe considerar no solo su propósito y filosofía (valores) ydirectrices (metas), sino tambien cómo esas metas serán implementadas ohechas operacionales.


Uno debe establecer un sistema de relaciones jefe-subordinado, métodos decomunicación, procedimientos para tomar decisiones y resolver problemas desistema, reglas para la conducta de miembros de la organziación, formas deresponder por los resultados del comportamiento de la organización y unsistema para dar recompensa por el logro de metas. Todos estos sistemaconstituyen la estructura de la organización.

Valores

Metas

Estructura

Relacionesdonde se reporta

PatronesdeComuni-cación

Procedimientos de la toma dedecisiones

Normas

Sistemasdecumplimientoen eltrabajo

Sistemasde Incentivos

Cada uno de los seis principales aspectos de la estructura de laorganización comienza como un sistema formal, pero su operacióninevitablemente genera un sistema informal paralelo. Con frecuencia, estossistemas informales son más poderosos para formar comportamientos quelos sistemas formales que los engendraron.


Las relaciones en que se reportan forman parte de un ssitema formal de statusy autoridad (una jerarquía o una matriz por ejemplo. Sin embargo, todos sabenFrecuentemente hay discrepancias entre el organigrama y las distribución deppoder dentro del sistema organizacional. Un organigrama que muestre el poderrelativo y la influencia de los individuos por medio de cuadros de diferente tamañorelevaría la potencia del sistema informal.

La mayoría de los sistemas de comunicación formales dentro de lasorganizaciones crean más problemas que los que resuelven. Los sistemas típicosson las reuniones, reportes, sistemas de información a la gerencia,memorandums y publicaciones, los practicantes del desarrollo organizacional hanaprendido a estar particularmente alertas a las dificultades en este aspecto de laestructura organizacional porque los problemas de tantas personas se relacionancon las fallas de comunicarse con efectividad.

Usualmente la falla es que los sistemas formales crean patrones decomunicación que son de arriba hacia abajo, en una sola dirección enfocados alos documentos (en ves de ser enfocados a la transferencia del siginificado),confusos, y sujetos a interpretaciones diferentes.Por lo tanto, un sistema informalsale a relucir en la forma de rumores, compartir en un grupo, especulaciones ycadenas. Estas formas de obtener y diseminar información son mecanismos parasobrellevar; alientan la tendencia a cernir la información para servir a lasnecesidades individuales. Muchos de los “mal entendidos” dentro de lasorganizaciones, se origian debido a la tensión entre los sistemas formales einformales. Los miembros inconformes y enajenados creerán los rumores y loschismes más fácilmente que los comunicados oficiales.

Los procedimientos de toma de decisiones dentro de la estructura organizacionalson las formas formales e informales en que se resuelven los problemas dentrodel sistema. Frecuentemente hay reglas y precedentes que gobiernan como seharán las selecciones dentro de la organización. Por ejemplo, un supervisor creeque la política de tiempo extra es injusta e inefectiva. Las políticas formales detoma de decisiones dictan cómo ese supervisor debe iniciar una recondiseraciónde la política y cómo su petición debe ser tratada. Ya que estos procedimientosformales frecuentemente son frustantes para los individuos, se desarrollan formasinformales para influenciar las decisiones. Los individuos recurren alcomportamiento político a fin de obtener decisiones que sean satisfactorias paraellos y se desarrollan tensiones entre los sistemas formales e informales.


Por ejemplo, la existencia de una persona que trabaja con sistemas anticuadosque excluye a ciertas personas (mujeres y monorías) de participar en la tomade decisiones invita al desarrollo de un sistema formal competitivo. Estofrecuentemente da por resultado una situación perder-perder y por enderetarda la resolución de problemas organizacionales.Las normas son comportamientos esperados. Son formales e informales yfrecuentemente las informales son las más poderosas. Las normas formalesson reglas de conducta explícitas que gobiernan cosas tales como comer ofumar dentro de las oficinas, la puntualidad, seguridad, forma de vestir, etc., lasnormas informales (ejemplo: cortesía, colusión para no tener enfrentamientos,diferencias hacia la autoridad, trabajando los sabados sin que se pague, etc) sedesarrollan dentro de un sistema de influencia entre compañeros.

Al crear conscientemente normas formales, los gerentes pueden esperarresistencia que puede producir expectaciones interpersonales informales máspotentes. Por ejemplo, en una unidad de la Marina de Estados Unidos, losoficiales intentaron llevar a cabo un código estricto concernientes al pelo facial;los hombres se desdquiraron al ponerse de acuerdo entre ellos mismos de usarzapatos negros no reglamentarios.

El sistema formal de cumpliiento de trabajo usualmente consiste en unarevisión annual por cumplimiento de trabajo, métodos para medir los resultadosdel comportamiento de individuos y grupos, y un modelo financiero decontabilidad. Desafortunadamente también aparecen los sistemas informalesde cumplimiento de trabajo. Los gerentes pueden hacer que algunos individuossea responsables de ciertos resultados o pueden “darle lata” a algúndepartamento por un tiempo. Los métodos formales de medición (como en laeducación) y confrontaciones inadecuadas.

Por consecuencias, en algunas organizaciones hay muchos lugares dondeesconderse y las personas se coluden para no enfretarse a la incompetencia.En vez de correr o bajar de puesto a un empleado leal que ha sido sobre-promovido, una organización puede crear un puesto nuevo: vivepresidente deeventos raros. Una organzación no puede retener retroalimentacion evaluativa,tanto positiva como negativa y esperar que haya efectividad en los individuos ylos grupos si no hay cumplimiento de trabajo.


El sistema de recompensa es probablemente más poderoso de comportamientoindividual y de grupo. Las recompensas formales usualmente incluyencompensaciones, beneficios y programas de reconocimiento (“empleado delmes”). Sin embargo, las recompensas informales son frecuentemente factoresde motivación. Recompensas tales como el tener una oficina privada con másde una ventana y alfombrada, el tener más sueldo dentro del presupuesto y queel jefe le dé “una palmada en la espalda” al estar en una reunión con genteimportante son influenciales para formar el comportamiento de los individuos ylos grupos. La teoría de la expectación (Nadler & Lawler, 1980) afirma que laspersonas se comportarán en la forma que esperan que les produzca resultadosque ellos valoren. El sistema de pago puede tener menos validez para algunosindividuos que la oportunidad de ser promovido, el reconocimiento por untrabajo bien hecho o el engrandecimiento de sus responsabilidades de trabajo.

La estructura organizacional consiste en sistemas independientes, cada uno delos cuales tiene componentes formales e informales. Este es el lugar(geométrico del cambio organizacional, ya que es el núcleo operacional deluniverso organizacional. Los problemas que resulten entre las unidades de laorganización pueden ser causadas por las deficiencias en estos seis sistemas.Los problemas intergrupales en forma vertical (e.g., gerencia media vs gerenciamayor) provienen de las dificultades en reportar patrones de relaciones y decomunicación.

Los conflictos intergrupales en forma horizontal ( manufactura vsalmacén/envíos), resultan cuando hay incumplimiento de trabajo y sistemas derecompensa inefectivos. Cuando los procedimientos de toma decisiones y denormas van en contra de clases de personas específicas, las relacionesintergrupales en forma diagonal ( blanco, negro, hombre-mujer) se hacentirantes. Los gerentes solo deben monitorear la efectividad de todos losaspectos de la estructura sino también deben valorar sus efectos en conjunto.Algunas guías para este son:

Estudiar cómo está distribuido el poder dentro de la organización. Instituir críticas de proceso en todas las reuniones. (¿Cómo nos va en estareunión?) Establecer curvas de retroalimentación de modo que la información fluyehacia arrriba y hacia abajo de la organización.


Establecer procedimientos para corregir los efectos destructivos de losrumores. (por ejemplo, en una crisis, crear un centro de control de rumorespara dar información exacta.Experimentar con métodos consultativos y de consenso para la toma dedecisiones.Llevar a cabo una valoración y diagnóstico de las normas organizacionales.Dar entrenamiento de los gerentes sobre como llevar a cabo revisiones pordesempeño de trabajo.Enfrentarse al desempeño inadecuado en una forma de solución deproblemas.Desarrollar la participación de empleados en la evaluación del sistema depagos y beneficios.Buscar formas informales de recompensar a los individuos.Fijar sesiones de formación de equipo para los grupos que estén enconflicto antes de establecer un enfrentamiento intergrupal.El administrar la estructura de la organización requiere de diligencia, porquees el núcleo esencial del sistema y también porque muchos de sus aspectosestán escondidos. Esto requiere de comprometerse a hacer una valoracióncontinua de la organización.

Clima

El funcionamiento de la estructura organizacioanal crea una “lavado emocional.El clima de la organización es la atmósfera psicológica que resulta de y rodea ala operación de la estructura; por consecuencia, es un resultado y undeterminante del comportamiento de los individuos y grupos dentro de laestructura. Gibb (1978) enfatiza la valoración del nivel de confianza de laorganización como el punto del nivel de confianza de la organización como elpunto de partida en el cambio administrativo. Otros enfatizan diferentes aspectosdel clima, como la moral o tensión. Pero, aunque se han desarrollado técnicaspara hacer encuestas sobre las actitudes de los empleados, la explicación desatisfacción en el trabajo parace evadirse.


Es importante que los gerentes reconozcan con e clima organizacional y lasactitudes de otros no pueden ser controladas o cambiadas directamente. Sepuede pensar en las actitudes como racionalizaciones del comportamiento; sicambia el comportamiento (a través del sistema de recompensas por ejemplo),las actitudes al final “los alcanzarán”).Los problemas en el clima organizacional probablemente tengan sus raíces enla estructura. Por tanto, las mejoras organizacionales se hacen con mirasdentro de la estructura. Para mejorar el clima uno debe hacer cambios en laforma que se hace el trabajo. Por ejemplo, el hablar acerca de la confianza nogenera y puede producir lo opuesto. La confianza resulta de lograr éxitohaciendo el trabajo hombro con hombro hacia una meta común. Losprincipales pasos para administrar el clima organizacional son:

Monitorear las actitudes y la moral al igual que el funcionamientoorganizacional.

Enfocar en la identificación de problemas y la resolución de problemas en:

relaciones de reportar (expectación de roles, reorganización.patrones de comunicación (especialmente en las reuniones; pruebe alprohibir los memorándums)procedimientos para la toma de decisiones (iniciar más consultas con lossubordinados; experimentar la búsqueda del consenso en las reuniones).Normas (reglas, presiones para conformidad de grupo).Sistema de cumplimiento de trabajo (darle énfasis a la revisión dedesempeño de trabajo; establecer un criterio para el éxito).Sistema de recompensa (iniciar una fuerza de trabajo de múltiples nivelespara investigar la administración de salarios; publicar el criterio para laspromociones y transferencias).

Incluyan a los insatisfechos y a los que estén satisfechos al hacer eldiagnóstico de las causas de los problemas de clima.


Presione para que haya resultados visibles.

El clima organizacional puede retardar la productividad y el logro de metas delsistema. Los gerentes necesitan estar sensibilizados hacia los efectos de sucomportamiento sobre el clima y deberían examinar la estructura paraencontrar formas de mejorar condiciones.

Valores

Metas

EstructuraRelacionesdonde se reporta

Patronesdecomunicación

Procedimientospara la tomade decisiones

Normas

Sistema deresponsabi-lización

Sistemaderecompensa

ClimaConfianza

Franqueza

Autencidad

Apoyo

Competencia

Afirmación

ColusiónConfrontación

Tensión

Toma deriesgos

Esfuerzo

Claridad

Optimismo

Libertad

M oral

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Medio AmbienteLa organización existe en un medio ambiente con el cual debeinteractuar para poder lograr sus metas. Aunque este medio ambientees algo diferente en cada organización, las organizaciones compartenalgunas consideraciones globales; la disponibilidad de energía afecta acasi todas las organizaciones como sistemas cerrados, pero todos sonabiertos en el sentido de que cada uno tiene una frontera permeable.En el Modelo del Universo Organizacional, esta característica depermeabilidad se representa por una linea dispareja que rodea a lasdimensiones del clima.

VALORES

METAS

ESTRUCTURA

CLIMA

PROCEDIMIENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

PATRONES DE COMUNI-CACIÓN

SISTEMA

DE RESPONSA-BILIZA-CIÓN

RELACIONES DONDE SE REPORTA

SISTEMA DE RECOMPENSA

MORAL CONFIANZA

FRANQUEZA

AUTEN-TICIDAD

APOYO

COMPETENCIA

AFIRMACIÓN

COLUSIÓN

CONFRONTACIÓN

TENSIÓN

TOMA DE RIESGOS

ESFUERZO

CLARIDAD

OPTIMISMO

LIBERTAD

CLIENTES

PROVEEDORES

AGENCIAS GUBERNA-MENTALES

RELACIONES FAMILIARES

COMUNIDAD

GRUPOS CON PRESIONES POLÍTICAS

ASOCIACIONES PROFESIONALES

ASOCIACIONES DE EMPRESAS

ENTIDADES QUE

CERTIFICAN

ORGANIZACIONES CORESPONDIENTES

(QUE COOPERAN)

DE DÓNDE PROVIENEN LOS

FONDOS

DUEÑOS

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

NORMAS

SINDICATOS

ORGANIZACIONES QUE

COMPITEN

John E. Jones

University AssociatesSeries Resources Developing

San Diego, Ca., USA 70’s

REALIZA-CIÓN

INTERDE-PENDEN-

CIA

MEDIO AMBIENTE


Las transacciones satisfactorias con el medio ambiente, requieren que laestructura interna sea lo suficientemente flexible para poder sobrellevar loinesperado. Si la organización se vuelve excesivamente burócratica, susmiembros se vuelven más orientados hacia las realidades internas que lasexternas. Por lo tanto, pueden perder su sensibilidad al medio ambiente y laorganización se puede volver vulnerable.

La situación a la inversa en la cual las fuerzas del medio ambiente sepermite que trastornen las propiedades internas, promueve ladesorganización. Por ejemplo, una firma de asesoramiento puede adoptar elemblema de “el cliente es el rey”. El problema es que cualquier cliente quepuede crear la desolación dentro del sistema en cualquier momento, y laconfusión resultante puede afectar a horarios, prioridades e inumerablesotras operaciones.

Las organizaciones en nuestra cultura se han vuelto permeables. Lasintervenciones extrañas, en algunos casos, han afectado los valorescentrales alrededor de los cuales se han construido las organizaciones. Lasreglas gubernamentales que tratan con estándares de seguridad y con lacreación de trabajos y oportunidades para promoción para mujeres yminorías, han atacado al corazón de muchas organizaciones.

Un sistema creado para manufacturar herramientas no necesariamentefunciona con las misma efectividad cuando se le pide que resuelvaproblemas sociales. Puede responder con resentimiento, resistencia y elmínimo de cumplimiento. De hecho, se le está diciendo a la organización:“Ahora no solamente se van a dedicar a hacer productos para obtenerganancias, sino que ahora tienen que hacer una contribución para elmejoramiento de la comunidad”. En términos legales requiere que laorganización cambie sus valores, su filosofía y su propósito.

La frontera organizacional frecuentemente es ambigua. Al igual que haygrados de estar “en el interior”, también hay grados de estar afuera”, porquela mayoría de los individuos son miembros de más de una organización. Laataduras familiares y las políticas pueden contaminar el funcionamiento de laestructura organizacional, para bien o para mal.


Además, lo que es un medio ambiente primordial para una organización, puedeser secundario para otra. El medio primordial para una organización, puede sersecundario para otra. El medio ambiente más grande y macroeconómico quetoca a casi todas las organizaciones es descrito por un gran número deobservadores como turbulento (Emery & Tryst,1978). Los disturbios de medioambiente pueden crear retos en casi todas las fases de operación de laorganización: los líderes encuentran que es cada vez más difícil administrar lasrelaciones con y entre los componentes relevantes del medio ambiente en susáreas; el lugar que tiene la organización dentro del mercado se vuelve cada vezmás precario. Algunas de las formas que los gerentes pueden prepararse paratratar con estos cambios en el medio ambiente son:

Monitorear la rapidez con que la organización responde a los cambios en el

medio ambiente.

Valorar el costo del grado de permeabilidad que la organización está

experimentando en la actualidad.

Estableceer políticas claras concernientes con las transacciones que se

hacen con los componentes del medio ambiente.

Ser proactivo al fijar metas en vez de simplemente reaccionar a presiones

externas.

ResumenEn el núcleo de cada organización humana hay un conjunto de valores, unsistema dinámico implícito o explícito de creencias que se comparten. Cuandono se mantiene un consenso acerca de valores dentro de la organización, losmiembros trabajan paralelamente en la mejor de las circumstancias y enconstantes disputas en las peores.

Las metas organizacionales se entienden mejor en términos de los valores enlos cuales se basaron. Los objetivos son metas que fueron extrapolados de lasmetas debido a valores que nos fueron articulados correctamente; y se puededefinir a la desorganización humana como la falta de un consenso funcional deobjetivos y valores. Las estructura para implementar metas dentro de unaorganización consiste no solo en un organigrama, sino también en los patronesde comunicación, procedimientos para la toma de decisiones, normas, sistemasde cumplimiento de trabajo y sistemas de recompensa que apoyen y densustento a las relaciones de reporte que se representan en el organigrama. 16


Dentro de cada uno de estos seis aspectos de la estructura organizacional hayun elemento que es formal e informal a la vez, un componente técnico y social.Por ejemplo, las reglas formales de conducta y las presiones socialesinformales hacia la conformidad, ambas constituyen normas. La tensión entre elsistema social informal y el sistema formal técnico crea un atmósfera psicológicaque rodea e influencía al trabajo. Este clima es tanto un resultado de (o síntoma)de la estructura que funciona en la actualidad y un mediador de la productividaddel sistema.

Además, la organización existe dentro de un medio ambiente más grande. A finde poder interactuar con efectividad con este medio ambiente, debe resolver lasdemandas conflictivas que se le hacen del exterior y debe estar losuficientemente integrada internamente para tratar con efectividad con talesintervenciones inesperadas. La intervención dentro de la organización a fin demejorar su funcionamiento se enfoca mejor sobre sus valores, metas yestructura. Similarmente, cambios en el clima en el clima organizacional siguende cambios hechos en la forma en que se trata a las personas dentro de laestructura.

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Referencia:John E. Jones, Ph. D.Vicepresidente fue en el departamento de Investigación y desarrollo para University Associates, Inc., San Diego, California y vicepresidente para asuntos acadénicos de Escuela de graduados de UA. El Dr. Jones es coeditor de Group & Organization Studies y de laserie de Pfeiffer y Jones sobre entrenamiento en relaciones humanas. Da asesoría internacional con organizaciones de educación, industrias y comunidades y se especializa en desarrollo de equipos, entrenamiento de grupos, relaciones intergrupales, desarrollo organizacional y en asesorías.


modelo universo organizacional

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