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MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA
INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA
APLICADO EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA
UNIVERSIDAD DEL NORTE
KATHERINE S PALACIO S
UNIVERSIDAD DEL NORTE
DEPARTAMENTO DE INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
BARRANQUILLA
2006
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
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MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN
ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA
APLICADO EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL
NORTE
KATHERINE S PALACIO S
Trabajo de Grado para optar el tiacutetulo de Magiacutester en Ingenieriacutea
Industrial
Director Ing ALIRIO ESTUPINtildeAacuteN PhD
UNIVERSIDAD DEL NORTE
DEPARTAMENTO DE INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
BARRANQUILLA
2006
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
3
TABLA DE CONTENIDO
PAG
1 GENERALIDADES PLANTEAMIENTO OBJETIVOS E HIPOacuteTESIS DE LA INVESTIGACIOacuteN
14
11 GESTIOacuteN Y CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES 15
12 SISTEMAS DE CONTROL PARA LA GESTIOacuteN 16
121 LOS INDICADORES DE GESTIOacuteN EN LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIOacuteN
19
1211 Cuadro de Mando Integral (Balanced Scoredcard) 21
13 VISIOacuteN HOLIacuteSTICA 23
14 PROPUESTA GENERAL SOBRE TESIS DE MAESTRIacuteA 24
141 ANTECEDENTES DE SISTEMAS DE CONTROL EN INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS
24
1411 Las Instituciones de Educacioacuten Superior 24
1412 La Universidad del Norte y su Divisioacuten de Ingenieriacuteas 26
15 PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMAacuteTICA 27
16 PRONOacuteSTICO 28
17 JUSTIFICACIOacuteN 28
18 OBJETIVOS 30
181 OBJETIVO GENERAL 30
182 OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS 30
19 TIPO DE ESTUDIO 31
110 METODOLOGIacuteA 34
111 FUENTES DE INFORMACION 35
1111 FUENTES PRIMARIAS 35
1112 FUENTES SECUNDARIAS 35
112 ALCANCES O PRETENSIONES 35
113 LIMITACIONES 36
2 ENFOQUE MODERNO DEL CONTROL DE GESTIOacuteN 38
21 GENERALIDADES 39
22 EL PROCESO DE PLANEACIOacuteN 41
221 PLANEACIOacuteN ESTRATEacuteGICA ndash PLANEACIOacuteN TAacuteCTICA 44
222 TIPOS ALTERNATIVOS DE PLANEACIOacuteN 45
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4
2221 Principios operativos de la planeacioacuten interactiva 48
22211 El principio de Participacioacuten 48
22212 El principio de la Continuidad 48
22213 El principio Holiacutestico 49
223 MODELOS DE PLANEACIOacuteN ESTRATEacuteGICA 50
23 CONCEPTUALIZACIOacuteN SOBRE CONTROL DE GESTIOacuteN 55
24 ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL 58
25 CARACTERIacuteSTICAS DEL CONTROL DE GESTIOacuteN 60
26 TIPOS DE CONTROL DE GESTIOacuteN 62
261 CONTROL ESTRATEacuteGICO 62
262 CONTROL TAacuteCTICO 62
263 CONTROL OPERACIONAL 64
27 SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIOacuteN 65
271 CARACTERIacuteSTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL 67
272 LOS INDICADORES DE GESTIOacuteN COMO ELEMENTO PRINCIPAL DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN
68
2721 Patrones para el establecimiento de Indicadores 70
2722 Naturaleza De Los Indicadores 72
27221 Indicadores De Eficiencia 72
27222 Indicadores de Eficacia 73
27223 Indicadores De Efectividad 74
27224 Indicadores De Equidad 74
2723 Indicadores de Gestioacuten en Instituciones Universitarias 75
27231 Indicadores seguacuten el Sistema Universitario Estatal - SUE 77
28 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIOacuteN 80
281 Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) 81
2811 Las cuatro perspectivas o dimensiones del Cuadro de Mando Integral
83
2812 Disentildeo e Implementacioacuten del Cuadro de Mando Integral 85
2813 El Cuadro de Mando Integral y sus Peligros 89
2814 Aplicacioacuten del Cuadro de Mando en el Disentildeo de Sistemas Control
91
29 ANAacuteLISIS CRIacuteTICO 97
3 ENFOQUE CIBERNEacuteTICO DE CONTROL DE GESTIOacuteN 105
31 GENERALIDADES 106
32 CONCEPTUALIZACIONES 107
33 CARACTERIacuteSTICAS DEL CONTROL DE GESTIOacuteN BAJO EL ENFOQUE CIBERNEacuteTICO
114
34 EL MODELO DEL SISTEMA VIABLE 115
35 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN BAJO EL ENFOQUE CIBERNEacuteTICO - CYBERSYN
125
351 REQUERIMIENTOS DEL MODELO 126
352 FUNDAMENTOS DEL MODELO 126
353 ETAPAS DEL DESARROLLO DEL MODELO CYBERSYN 127
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5
354 APLICACIOacuteN DE LOS MODELOS CIBERNEacuteTICOS EN EL DISENtildeO DE SISTEMAS DE CONTROL
133
355 ANAacuteLISIS CRIacuteTICO 143
4 MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN DE LA GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA
146
APLICADO EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
41 ANAacuteLISIS COMPARATIVO ENTRE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LAS PROPUESTAS METODOLOacuteGICAS DEL ENFOQUE CIBERNEacuteTICO
147
42 DESARROLLO DEL MODELO Y APLICACIOacuteN EN UNA DIVISIOacuteN DE UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA
155
43 ANAacuteLISIS DE RESULTADOS DEL DESARROLLO DEL MODELO Y SU APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
232
5 DESARROLLO DE LA HERRAMIENTA INFORMAacuteTICA PARA EL CONTROL DE GESTIOacuteN
234
SISTEMAS DE ADMINISTRACIOacuteN DE INDICADORES ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVOS ldquoSADINArdquo
51 INTRODUCCION 235
52 SISTEMAS DE INFORMACIOacuteN 236
523 EL USO DE LAS BASES DE DATOS EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIOacuteN
238
5231 Modelos De Bases De Datos 239
5232 Base De Datos Existentes 240
524 PROGRAMACIOacuteN BAJO LA WEB PARA EL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIOacuteN
240
5241 Servidores Web 242
53 DESCRIPCIOacuteN DEL PROYECTO 244
54 ANAacuteLISIS DISENtildeO Y DESARROLLO DEL PROTOTIPO 245
541 FUNCIONALIDAD 245
55 VALIDACIOacuteN DE LA HERRAMIENTA INFORMAacuteTICA 257
6 CONCLUSIONES RECOMENDACIONES Y LIacuteNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIOacuteN
282
61 CONCLUSIONES 283
611 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIOacuteN 283
612 METODOLOGIacuteA DEL ESTUDIO 284
613 LOS ENFOQUES DE KAPLAN Y NORTON Y LA CIBERNEacuteTICA ORGANIZACIONAL
285
614 EL MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE LA GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA Y SU APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDA DEL NORTE
286
615 DISENtildeO DE LA HERRAMIENTA INFORMAacuteTICA Y SU APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
288
616 PROPUESTAS DE MEJORAS 289
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6
62 RECOMENDACIONES 290
621 HACIA LA DIVISIOacuteN EN ESTUDIO 291
622 HACIA LA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA 291
623 HACIA LA GENERALIZACIOacuteN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIOacuteN
292
63 LIacuteNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIOacuteN 292
631 IMPLEMENTACIOacuteN DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE 292
632 MEJORAS A LOS PROCESOS DE PLANEACIOacuteN Y CONTROL EN LA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA
292
633 APLICACIOacuteN DEL MODELO EN OTROS TIPOS DE ORGANIZACIONES
293
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7
IacuteNDICE DE FIGURAS
PAG
Figura 21 El modelo de Planeacioacuten Interactiva por Aplicada de Ackoff 51
Figura 22 El modelo de Planeacioacuten Estrateacutegica Aplicada de
Goodstein Nolan y Pfeiffer
53
Figura 23 El modelo del proceso de control de Curso Virtual de Unal 58
Figura 24 Modelo del Cuadro de Mando Integral 85
Figura 25 Aplicacioacuten del Balanced Scorecard a empresas de servicio 87
Figura 26 Tablero de Indicadores de Gestioacuten de las Secretariacuteas de
Educacioacuten
94
Figura 27 Tablero de Indicadores de Gestioacuten de las Secretariacuteas de
Educacioacuten ndash Descripcioacuten de Indicadores
95
Figura 28 Soluciones Informaacuteticas para Aplicacioacuten del BSC 97
Figura 31 Ingenieriacutea de la Variedad 113
Figura 32 Modelo del Sistema Viable 117
Figura 33 Los 5 sistemas del modelo de sistema viable 117
Figura 34 Sistemas 1 118
Figura 35 Sistemas 2 119
Figura 36 Sistemas 3 120
Figura 37 Sistemas 3 120
Figura 38 Sistemas 4 121
Figura 39 Sistemas 5 122
Figura 310 Sistema de Medicioacuten del Modelo CyberSyn 129
Figura 311 Modelaje inicial de un ciclo de control 132
Figura 312 Relacioacuten Amplificador ndash Transdutor 135
Figura 313 Modelo Tecnoloacutegico 136
Figura 314 Modelo Geograacutefico 136
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8
Figura 315 Modelo Cliente ndash Proveedor 137
Figura 316 Desdoblamiento de Complejidad 137
Figura 317 Anaacutelisis Discrecional 138
Figura 318 Circuito de Control 139
Figura 41 Modelo para el Disentildeo de un Sistema de Control de Gestioacuten
Acadeacutemico ndash Administrativa en una Institucioacuten Universitaria
157
Figura 42 Desdoblamiento de Complejidad Divisioacuten de Ingenieriacuteas ndash
Universidad del Norte
164
Figura 43 Aacutereas y Factores Criacuteticos de Eacutexito ndash Divisioacuten de Ingenieriacuteas
ndash Universidad del Norte
172
Figura 44 Estructura de la Planeacioacuten Acadeacutemica de la Universidad
del Norte
174
Figura 45 Modelo de Medicioacuten para Indicadores de Gestioacuten 209
Figura 46 Modelo Cybersyn adaptado 209
Figura 47 Resultados de la gestioacuten de la Divisioacuten para el Aacuterea
Estrateacutegica de Investigacioacuten
227
Figura 48 Resultados de la Gestioacuten de la Divisioacuten en cada una de las
Aacutereas Estrateacutegicas de la Divisioacuten de Ingenieriacuteas
230
Figura 51 Los elementos del Sistema de Informacioacuten y sus relaciones 237
Figura 52 Logo Base de Datos MySQL 240
Figura 53 Logo Base de Datos Oracle 240
Figura 54 Logo Base de Datos Microsoft Access 2000 240
Figura 55 Ejecucioacuten del instalador Apache - Tomcat 248
Figura 56 Seleccioacuten de Tipo de Instalacioacuten ndash Apache Tomcat 249
Figura 57 Escogencia del foacutelder de destino ndash Apache Tomcat 249
Figura 58 Configuracioacuten del Puerto ndash Apache Tomcat 250
Figura 59 Configuracioacuten de la Maacutequina Virtual de JAVA ndash Apache
Tomcat
251
Figura 510 Montaje de la carpeta con el coacutedigo del prototipo 251
Figura 511 Configuracioacuten de Oriacutegenes de Datos ndash Paso 1 253
Figura 512 Configuracioacuten de Oriacutegenes de Datos ndash Paso 1 254
Figura 513 Configuracioacuten de Oriacutegenes de Datos ndash Paso 2 254
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9
Figura 514 Configuracioacuten de Oriacutegenes de Datos ndash Paso 3 255
Figura 515 Configuracioacuten de Oriacutegenes de Datos ndash Paso 4 256
Figura 516 Configuracioacuten de Oriacutegenes de Datos ndash Paso 5 256
Figura 517 Paacutegina de Inicio ndash Prototipo SADINA 257
Figura 518 Ingreso de Datos ndash Administrador del Sistema ndash Prototipo
SADINA
258
Figura 519 Aacutereas Estrateacutegicas - Prototipo SADINA 258
Figura 520 Aacuterea Estrateacutegica de Extensioacuten - Prototipo SADINA 259
Figura 521 Informacioacuten de Educacioacuten Continua - Aacuterea Estrateacutegica de
Extensioacuten - Prototipo SADINA
263
Figura 522 Informacioacuten de Consultoriacutea y Servicios - Aacuterea Estrateacutegica
de Extensioacuten - Prototipo SADINA
263
Figura 523 Informacioacuten de Profesores participantes en actividades de
Extensioacuten - Prototipo SADINA
264
Figura 524 Resultados de la Gestioacuten de la Divisioacuten de Ingenieriacuteas
para cada una de las Aacutereas Estrateacutegicas - Prototipo SADINA
265
Figura 525 Tablero de Indicadores del Aacuterea Estrateacutegica de Extensioacuten
para la Divisioacuten de Ingenieriacuteas - Prototipo SADINA
266
Figura 526 Tablero de Indicadores del Aacuterea Estrateacutegica de Extensioacuten
para el Departamento de Ingenieriacutea de Sistemas - Prototipo SADINA
267
Figura 527 Tablero de Indicadores del Aacuterea Estrateacutegica de Extensioacuten
para el Departamento de Ingenieriacutea Mecaacutenica - Prototipo SADINA
268
Figura 528 Tablero de Indicadores del Aacuterea Estrateacutegica de Extensioacuten
para el Departamento de Ingenieriacutea Civil - Prototipo SADINA
268
Figura 529 Tablero de Indicadores del Aacuterea Estrateacutegica de Extensioacuten
para el Departamento de Ingenieriacutea Industrial - Prototipo SADINA
269
Figura 530 Tablero de Indicadores del Aacuterea Estrateacutegica de Extensioacuten
para el Departamento de Ingenieriacutea Eleacutectrica y Electroacutenica - Prototipo
SADINA
269
Figura 531 Indicador de Gestioacuten EXT 06 ndash Nuacutemero de Proyectos de
Proyeccioacuten Social ndash Departamento de Ingenieriacutea de Sistemas -
Prototipo SADINA
275
Figura 532 Indicador de Gestioacuten EXT 06 ndash Nuacutemero de Proyectos de 275
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10
Proyeccioacuten Social ndash Departamento de Ingenieriacutea Mecaacutenica - Prototipo
SADINA
Figura 533 Indicador de Gestioacuten EXT 06 ndash Nuacutemero de Proyectos de
Proyeccioacuten Social ndash Departamento de Ingenieriacutea Civil - Prototipo
SADINA
276
Figura 534 Indicador de Gestioacuten EXT 06 ndash Nuacutemero de Proyectos de
Proyeccioacuten Social ndash Departamento de Ingenieriacutea Industrial - Prototipo
SADINA
276
Figura 535 Indicador de Gestioacuten EXT 06 ndash Nuacutemero de Proyectos de
Proyeccioacuten Social ndash Departamento de Ingenieriacutea Eleacutectrica y Electroacutenica -
Prototipo SADINA
277
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11
IacuteNDICE DE TABLAS PAG
Tabla 21 Indicadores de Gestioacuten para el Sistema de Universidades
Estatales SUE
79
Tabla 22 Relacioacuten de un grupo de Universidades en Norteameacuterica
que aplicaron BSC
92
Tabla 31 Matriz Perturbaciones Y Respuestas 110
Tabla 32 Etapas y herramientas del meacutetodo CyberSyn 127
Tabla 33 Cuadro resumen de etapas de implantacioacuten del CyberSyn 142
Tabla 41 Declaracioacuten de Identidad de la Divisioacuten de Ingenieriacuteas ndash
Universidad del Norte Disentildeo propio
169
Tabla 42 Variables Criacuteticas de Eacutexito Divisioacuten de Ingenieriacuteas ndash
Universidad del Norte
181
Tabla 43 Listado Preliminar de Indicadores de Gestioacuten 195
Tabla 44 Aacuterea Criacutetica de Eacutexito Formacioacuten del Estudiante 198
Tabla 45 Aacuterea Criacutetica de Eacutexito Desarrollo Profesoral 200
Tabla 46 Aacuterea Criacutetica de Eacutexito Investigacioacuten 202
Tabla 47 Aacuterea Criacutetica de Eacutexito Extensioacuten 205
Tabla 48 Aacuterea Criacutetica de Eacutexito Internacionalizacioacuten 206
Tabla 49 Niveles meta para los indicadores del aacuterea Estrateacutegica
Formacioacuten del Estudiante de la Divisioacuten de Ingenieriacuteas ndash Universidad
del Norte
212
Tabla 410 Niveles meta para los indicadores del aacuterea Estrateacutegica
Desarrollo Profesoral de la Divisioacuten de Ingenieriacuteas ndash Universidad del
Norte
213
Tabla 411 Niveles meta para los indicadores del aacuterea Estrateacutegica 214
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12
Investigacioacuten de la Divisioacuten de Ingenieriacuteas ndash Universidad del Norte
Tabla 412 Niveles meta para los indicadores del aacuterea Estrateacutegica
Extensioacuten de la Divisioacuten de Ingenieriacuteas ndash Universidad del Norte
215
Tabla 413 Niveles meta para los indicadores del aacuterea Estrateacutegica
Internacionalizacioacuten de la Divisioacuten de Ingenieriacuteas ndash Universidad del
Norte
216
Tabla Ndeg 414 Variables del Sistema consideradas para el disentildeo de
la herramienta automatizada
220
Tabla 415 Tablero de Indicadores del Aacuterea Estrateacutegica Investigacioacuten
Divisioacuten de Ingenieriacuteas ndash Universidad del Norte
223
Tabla 416 Consolidado de Metas establecidas para los Indicadores
de Gestioacuten del Aacuterea Estrateacutegica de Investigacioacuten
224
Tabla 417 Consolidado de las mediciones obtenidas para los
Indicadores de Gestioacuten del Aacuterea Estrateacutegica de Investigacioacuten
224
Tabla 418 Semaforizaciones para los resultados de la gestioacuten de la
Divisioacuten en el Aacuterea Estrateacutegica de Investigacioacuten
226
Tabla 419 Semaforizaciones para los resultados de la gestioacuten del
Departamento de Ingenieriacutea Industrial en el Aacuterea Estrateacutegica de
Investigacioacuten
228
Tabla 420 Semaforizaciones para los resultados de la gestioacuten del
Departamento de Ingenieriacutea Mecaacutenica en el Aacuterea Estrateacutegica de
Investigacioacuten
228
Tabla 421 Semaforizaciones para los resultados de la gestioacuten del
Departamento de Ingenieriacutea Civil en el Aacuterea Estrateacutegica de
Investigacioacuten
229
Tabla 422 Semaforizaciones para los resultados de la gestioacuten del
Departamento de Ingenieriacutea de Sistemas en el Aacuterea Estrateacutegica de
Investigacioacuten
229
Tabla 423 Semaforizaciones para los resultados de la gestioacuten del
Departamento de Ingenieriacutea Eleacutectrica - Electroacutenica en el Aacuterea
Estrateacutegica de Investigacioacuten
230
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13
Tabla 51 Informacioacuten a Ingresar en el SADINA ndash Aacuterea Estrateacutegica de
Extensioacuten
262
Tabla 52 Tabla resumen con la los logros promedios de la gestioacuten por
departamento en la Divisioacuten de Ingenieriacuteas
272
Tabla 53 Tabla con los resultados del logro por cada Indicador de
Gestioacuten
274
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14
CAPIacuteTULO 1
GENERALIDADES PLANTEAMIENTOS
OBJETIVOS E HIPOacuteTESIS DE LA
INVESTIGACIOacuteN
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15
1 GENERALIDADES PLANTEAMIENTO OBJETIVOS E HIPOacuteTESIS DE LA
INVESTIGACIOacuteN
11 GESTIOacuteN Y CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES
La globalizacioacuten de la economiacutea y la aparicioacuten de nuevas tecnologiacuteas han
cambiado el entorno en el cual las organizaciones del siglo XXI deben a
desarrollar su actividad
Las organizaciones hoy en diacutea estaacuten en la buacutesqueda continua de adaptar y
mejorar sus sistemas de gestioacuten y control que canalicen los esfuerzos
conocimientos y habilidades de su equipo de trabajo con el fin de lograr los
objetivos estrateacutegicos trazados desde el marco de su misioacuten y visioacuten
Dichos sistemas o modelos de gestioacuten y control estrateacutegicos no son suficientes
sino incorporan herramientas que ayuden a monitorear la implementacioacuten de la
estrategia y hacer seguimiento a los resultados
Cabe resaltar que una de las tareas que maacutes le preocupa a la alta direccioacuten es el
establecimiento de mecanismos efectivos de control de sus actividades rutinarias y
estrateacutegicas con el fin de hacer retroalimentacioacuten y realimentacioacuten al sistema que
controla y el planteamiento de objetivos concretos de la actuacioacuten futura para ello
requiere del establecimiento de indicadores que le permitan medir los logros
obtenidos en el marco de dichas actividades
El establecimiento de sistemas gestioacuten integral y de medicioacuten con base en
indicadores los cuales se deriven de las estrategias y de las capacidades de a
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16
cuerdo con la afirmacioacuten de los autores Kaplan y Norton permite que las
organizaciones hoy en diacutea sobrevivan y prosperen en la competencia de la era de
la informacioacuten
Tal como lo afirman Alfonso Loacutepez Vintildeegla y Miguel Hernaacutendez Gasset (Loacutepez y
Hernaacutendez 2000 1) licenciados de la facultad de Ciencias Econoacutemicas de la
Universidad de Zaragoza se han empezado a revelar una serie de carencias con
relacioacuten a los actuales sistemas de control y de informacioacuten en las organizaciones
que desde una perspectiva operativa y estrateacutegica de los mismos hacen
reflexionar sobre las implicaciones que se presentan en torno al nuevo concepto
de gestioacuten
Se afirma entonces que todas las organizaciones estaacuten sometidas a grandes retos
en sus principales funciones sustantivas las cuales exigen de sistemas o modelos
de control que articulen iniciativas y esfuerzos individuales que ilustren las
relaciones entre control y gestioacuten que mantengan la maacutexima autonomiacutea
concebida a las operaciones y al mismo tiempo que permitan mantener la
cohesioacuten del sistema para alcanzar los objetivos organizacionales
Asimismo dichos modelos deben contar con herramientas que suministren
informacioacuten en tiempo real para la toma de decisiones disminuir costos operativos
y tiempo improductivo originados por levantamiento de la informacioacuten y tabulacioacuten
de datos generar confianza en la informacioacuten en todos los niveles y romper
paradigmas que no agregan valor a la misioacuten y a la visioacuten
12 SISTEMAS DE CONTROL PARA LA GESTIOacuteN
El desafiacuteo que las organizaciones enfrentan hoy es coacutemo navegar en un estado de
cambio y adaptacioacuten duraderos En el entorno actual en el cual la uacutenica constante
es el cambio las organizaciones modernas deben redefinir coacutemo sus empleados
trabajan necesitan focalizarse y establecer mediciones en aquellos aspectos que
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17
determinan un rendimiento superior y una oacuteptima asignacioacuten de los recursos
disponibles Deben ante todo aprender evolucionar mejorar y mantenerse un
paso delante de los competidores medir y administrar su desempentildeo para
satisfacer las exigencias de sus accionistas asociados y sus clientes Soacutelo de esta
manera podraacuten competir en un mercado globalizado de poderosas soluciones
computacionales comunicaciones instantaacuteneas y de clientes altamente
informados y cada vez maacutes exigentes
La necesidad de enfocar los sistemas de control en funcioacuten de la estrategia y la
estructura de la organizacioacuten y de otorgarle a los sistemas de informacioacuten
elementos de anaacutelisis cuantitativo y cualitativo justifica la importancia de la
existencia de un sistema de alimentacioacuten y retroalimentacioacuten de informacioacuten
eficiente y eficaz para la toma de decisiones
Con un sistema de control efectivo que apoye a la gestioacuten se deberaacute conocer el
estado de la organizacioacuten diagnosticar la situacioacuten real de eacutesta evaluar
oportunidades debilidades fortalezas y amenazas mantener su equilibrio
dinaacutemico reunir manejar e interpretar informacioacuten con fines de resolver o evaluar
determinadas situaciones y llegar a un fin determinado a traveacutes del seguimiento
regulacioacuten y adaptacioacuten del sistema
Pues bien el teacutermino de control requiere de la revisioacuten de sus primeras
concepciones las cuales estaban orientadas hacia actos de verificacioacuten de
mantener las cosas dentro de un conjunto limitado de situaciones como un
ejercicio de mando lo que haciacutea que se perdiera la autonomiacutea por realizar las
actividades y la creatividad dentro de una organizacioacuten
Desde la Ciberneacutetica vista como un campo interdisciplinario que intenta abarcar el
aacutembito de los procesos de control y de comunicacioacuten (retroalimentacioacuten) tanto en
maacutequinas como en seres vivos las acepciones que se pueden dar hoy en diacutea van
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maacutes allaacute de la simple verificacioacuten Hacen referencia al monitoreo seguimiento
regulacioacuten la adaptacioacuten y autorregulacioacuten
La palabra ldquoAdaptacioacutenrdquo cobra un significado muy importante para este anaacutelisis
dado que el Control no se muestra como un elemento estaacutetico La adaptacioacuten no
es maacutes que la respuesta a un cambio (estiacutemulo o perturbacioacuten) el cual intenta
reducir la eficiencia del comportamiento del sistema Dicha adaptacioacuten puede ser
pasiva o activa y los cambios pueden ser de raacutepida o de corta duracioacuten
El control a su vez debe ser entendido como una propiedad emergente del
sistema ya que existe en las interrelaciones de las partes del sistema y se va
construyendo no de manera impositiva
Tal y como lo plantea Stafford Beer considerado el padre de la Ciberneacutetica de la
Administracioacuten el control es el ejercicio de orientar a que un sistema se
autorregule mediante la disposicioacuten de las cosas para ello para que eacutesto se pueda
dar en un sistema organizacional se debe cumplir el requisito de variedad de
Ashby ldquoUn sistema que quiera controlar a otro debe exigir tanta variedad o maacutes
que el sistema que administrardquo (Notas de Clase de los profesores Cano y Gil en la
Asignatura Gerencia Integral de la Tecnologiacutea Informaacutetica en la Especializacioacuten
Gerencia de Sistemas de Informacioacuten 2005)
Sin embargo para responder a la pregunta cuaacutento control se ha hecho para
conseguir el objetivo de la organizacioacuten primero hay que preguntarse cuaacutenta
gestioacuten se ha hecho
Analizando de igual forma el teacutermino Gestioacuten eacuteste hace referencia al conjunto de
decisiones y acciones tomadas con el fin de lograr los objetivos propuestos y
establecidos previamente por la organizacioacuten
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Asimismo de acuerdo con la afirmacioacuten de los profesores Cano y Gil en sus notas
de clases (2005) la gestioacuten no es maacutes ldquoque un esfuerzo sistemaacutetico y sisteacutemico
para enfrentar la variedad que exhibe un sistema a traveacutes de la generacioacuten de
igual o mayor variedad a la que ofrece el sistema que se quiere administrarrdquo
Cano y Gil tambieacuten afirman (2005) que el concepto de SISTEMA DE CONTROL
PARA LA GESTIOacuteN hace referencia entonces a ldquoun instrumento gerencial
integral sisteacutemico y estrateacutegico apoyado en indicadores iacutendices y cuadros
producidos en forma sistemaacutetica perioacutedica y objetiva que permite a la
organizacioacuten ser efectiva para captar recursos eficiente para transformarlos y
eficaz para canalizarlosrdquo
De igual manera el control para la gestioacuten es un proceso dinaacutemico que focaliza
sus acciones en variables cualitativas y cuantitativas cuya evolucioacuten define el
resultado de la gestioacuten De igual forma el control de gestioacuten se debe crear como
un sistema de retroalimentacioacuten y realimentacioacuten con una visioacuten global y que
abarca a toda la organizacioacuten cuyo diagnoacutestico contribuye a orientar el
planeamiento de las estrategias y capaz de monitorear la direccioacuten correcta que
debe tomar la organizacioacuten para garantizar su correcto desempentildeo y la
sobrevivencia frente a la gran competitividad que hay actualmente
121 LOS INDICADORES DE GESTIOacuteN EN LOS SISTEMAS DE
CONTROL DE GESTIOacuteN
Toda organizacioacuten debe ser conscientes de que el futuro es impredecible y por lo
tanto necesita anticiparse al impacto de las fuerzas que interactuacutean en su entorno
creando e innovando sus propios instrumentos de gestioacuten y control e
implementando estrategias que les permita asegurar los resultados que se han
propuesto alcanzar institucionalmente
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Contar con planes estrateacutegicos en la gestioacuten en el que esteacuten definidas la visioacuten
misioacuten y objetivos estrateacutegicos a lograrse en un determinado periacuteodo ya no es
suficiente se necesita contar con herramientas sistemaacuteticas que ayuden a
monitorear la implementacioacuten del plan estrateacutegico y controlar sus resultados a
traveacutes de INDICADORES
Se afirma que ldquoel primer paso para ser operativos la visioacuten y objetivos
estrateacutegicos de una compantildeiacutea es el establecimiento y despliegue de
INDICADORES con los cuales se puede hacer el seguimiento del grado de
avance de la organizacioacuten y en su caso introducir las oportunas modificaciones
tanto en su estrategia como en su operativardquo (Estupintildeaacuten 2004 8)
En las organizaciones que hoy en diacutea desean adelantarse a los cambios tienen
claro que su principal misioacuten es ldquopermanecer en el tiempordquo y estaacuten continuamente
monitoreando y retroalimentando sus planes estrateacutegicos a traveacutes de los
INDICADORES los cuales son el principal elemento de sus SISTEMAS DE
CONTROL
Sin embargo se observa que para muchas de estas organizaciones los
INDICADORES suelen ser predominantemente financieros y normalmente no han
sido modificados en mucho tiempo Como lo afirman Loacutepez y Hernaacutendez (2000 1)
hasta hace muy poco las organizaciones median su eficiencia mediante un anaacutelisis
de su balance y estado de resultados
En la nueva sociedad de la informacioacuten y del conocimiento aparecen nuevos
elementos para medir el estado de la organizacioacuten tal como la satisfaccioacuten de los
clientes el capital humano y los procesos de transformacioacuten que se dan al interior
de las compantildeiacuteas El principal reto es entonces buscar modelos que logren una
integracioacuten holiacutestica y oacuteptima entre estos elementos o factores
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1211 Cuadro de Mando Integral (Balanced Scoredcard)
A principios del siglo XX ingenieros en empresas innovadoras habiacutean desarrollado
tableros de control que combinaban indicadores financieros y no financieros
Durante los antildeos setenta la herramienta de moda era Tableau de Bord el cual
incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero Con el
paso del tiempo la evolucioacuten de la herramienta combinoacute otros ratios que permitiacutean
llevar un mejor control de los negocios Se afirma que la idea de utilizar un
conjunto de indicadores para obtener informacioacuten de gestioacuten es un antecedente
que recoge el concepto de Cuadro de Mando Integral o Balanced Scoredcard
(Daacutevila 1999 36)
Paralelamente en Estados Unidos la empresa General Electric desarrolloacute un
trablero de control para hacer seguimiento a los procesos empresariales en el cual
se combinaban indicadores financieros y no financieros para ocho aacutereas clave de
resultados para hacer seguimiento a objetivos estrateacutegicos a corto y largo plazo
El concepto de Cuadro de Mando Integral evolucionoacute despueacutes de 1992 el cual
pasoacute a de ser seguacuten la afirmacioacuten de Daacutevila (35) ldquoUn conjunto de indicadores que
proporcionan a la alta direccioacuten una visioacuten comprensiva del negocio para ser una
herramienta de gestioacuten que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto
coherente de indicadoresrdquo
El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scoredcard seguacuten la definicioacuten dada por
el sentildeor Ricardo Martiacutenez Rivadeneira ldquoes una metodologiacutea para la formulacioacuten e
implantacioacuten de estrategias (Plan estrateacutegico) en las organizaciones sean estas
empresas (negocios) tanto puacuteblicas como privadas agencias u oficinas de
gobierno Institutos Educativos Ministerios Alcaldiacuteas Gobernaciones
Fundaciones sin aacutenimo de lucro etcrdquo (Martiacutenez 2001)
A partir de la definicioacuten anteriormente expuesta se tiene que el Cuadro de Mando
Integral es una herramienta de gestioacuten y control estrateacutegica originalmente
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desarrollado por Robert Kaplan y David Norton y apoya el gerenciamiento de
cualquier tipo de empresa u organizacioacuten en forma Integral Balanceada y
Estrateacutegica cuyo insumo principal son los INDICADORES
En el caso del Tableau de Bord eacuteste aconsejaba que cada directivo combinara
indicadores financieros y no financieros pero dejaba que los escogiera
intuitivamente de acuerdo con su experiencia y el tablero de control de General
Electric ofreciacutea una guiacutea maacutes expliacutecita Hoy en diacutea el Cuadro de Mando Integral
es un modelo geneacuterico que ofrece una metodologiacutea estructurada en el cual los
INDICADORES reflejan el modelo del negocio se requiere entonces en primer
lugar que se analice el mercado y la estrategia para construir un modelo de la
organizacioacuten el cual refleje las interrelaciones entre los distintos elementos y con
base en dicho modelo se seleccionen los INDICADORES
En general el Cuadro de Mando Integral complementa indicadores de medicioacuten de
los resultados de la actuacioacuten con indicadores financieros y no financieros de los
factores claves que influiraacuten en los resultados del futuro derivados de la visioacuten y
estrategia de la organizacioacuten El Cuadro de Mando Integral enfatiza la conversioacuten
de visioacuten y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estrateacutegicos Para
ello el modelo geneacuterico de Kaplan y Norton ve a la organizacioacuten desde cuatro
perspectivas financiera cliente procesos operativos internos y aprendizaje y
crecimiento
En este punto es importante destacar el valor de la ldquoestrategiardquo la cual reviste de
una gran preocupacioacuten a la ldquoAlta Direccioacutenrdquo de muchas organizaciones El
problema seguacuten afirma Loacutepez y Hernaacutendez (20002) se da en dos viacuteas una
relacionada con definir una estregia diferenciada que esteacute acorde con el negocio
la cultura organizacional y las tendencias del mercado y por otro lado una
relacionada con la implantacioacuten la cual depende de todo el apoyo de la
organizacioacuten
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Autores como Kaplan y Norton muestran entonces a traveacutes de su modelo
geneacuterico del Cuadro de Mando Integral las bases para dar solucioacuten a estos
problemas dejando de ser una mera herramienta de informacioacuten para convertirse
en un potente instrumento para la gestioacuten mediante el control del desarrollo de la
estrategia por medio de INDICADORES de gestioacuten desde las cuatro perspectivas
sentildealadas
13 VISIOacuteN HOLIacuteSTICA
A pesar de los importantes resultados de la aplicacioacuten de la herramienta del
Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced ScoredCard (BSC) en cientos de
organizaciones a nivel mundial es importante resaltar que este instrumento es un
modelo geneacuterico y que debe adaptarse a los distintos tipos de negocios que
puedan existir
Concretamente de la aplicacioacuten de la herramienta del CMI en Rexam Custum
Europe (RCE) divisioacuten europea de Rexam Inc (USA) se desprende varios anaacutelisis
que concluyen que la realidad de una organizacioacuten no tiene que asemejarse a los
planteamientos de los autores Kaplan y Norton y que cada empresa debe
establecer sus perspectivas estrateacutegicas diferenciables
Por otra parte los enfoques modernos de la gerencia operacional y la gestioacuten en
las aacutereas funcionales de una organizacioacuten exigen desarrollar una visioacuten holiacutestica y
enfoques sisteacutemicos y dinaacutemicos
Tal es el caso de la Ciberneacutetica Organizacional la cual como disciplina permite el
poder analizar la organizacioacuten como un sistema complejo el cual estaacute compuesto
por seres humanos quienes establecen relacionas dinaacutemicas cambiantes y
complejas creando subsistemas dentro de la misma organizacioacuten y donde los
conceptos ciberneacuteticos de informacioacuten y control adquieren un caraacutecter relevante
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ya que permite establecer nuevas formas de conceptualizar INDICADORES DE
GESTIOacuteN para la empresa
Para lograr el control en una organizacioacuten es importante entonces implantar
herramientas sistematizadas e integrales como la que se asemeja al Cuadro de
Mando Integral pero tambieacuten partir de un modelaje de la organizacioacuten que permita
de manera efectiva establecer las relaciones entre las aacutereas funcionales de las
cuales se tengan en cuenta y se deriven de INDICADORES claves para el eacutexito
En este sentido se deben desarrollar sistemas que permitan integrar todas las
aacutereas funcionales de la organizacioacuten y sus componentes mediante modelos los
cuales le permitan a eacutesta actuar con la flexibilidad requerida en ambientes
empresariales y sociales complejos y de permanente cambio
14 PROPUESTA GENERAL SOBRE TESIS DE MAESTRIacuteA
La propuesta sobre la Tesis de Maestriacutea estaraacute enfocada en el estudio Sistemas
de Control y la realizacioacuten de un Modelo para el disentildeo de un Sistema de Control
para la Gestioacuten Acadeacutemico ndash Administrativa en una Institucioacuten Universitaria y su
aplicacioacuten en la Divisioacuten de Ingenieriacuteas de la Universidad del Norte de Barranquilla
basado en el modelo geneacuterico del Balanced Scorecard y los planteamientos de la
Ciberneacutetica Organizacional
141 ANTECEDENTES DE SISTEMAS DE CONTROL EN
INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS
1411 Las Instituciones de Educacioacuten Superior
El papel de las Instituciones Universitarias en este mundo globalizado cobra un
papel preponderante en el sentido de que la educacioacuten se percibe como el
principal motor de desarrollo en las regiones (Yarzabal 2000 4) En este orden
de ideas el conocimiento y la capacidad de que las personas creen se apropien y
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adapten nuevas tecnologiacuteas son elementos claves para incrementar la
competitividad de las regiones
Para lograr dicha competitividad y por lo tanto una mejor calidad en los procesos
que determinan el actuar en las distintas unidades acadeacutemicas de las
Instituciones Universitarias es necesario un control efectivo del cumplimiento de
los objetivos estrateacutegicos
Cabe resaltar que las Instituciones Universitarias dadas por su origen historia
localizacioacuten y objetivos presentan una gran diversidad la cual requiere de
estrategias distintas de desarrollo acordes con dichas misioacuten y visioacuten
Particularmente y para la temaacutetica en cuestioacuten cada Institucioacuten Universitaria
como organizacioacuten gira en torno a sus diversas actividades relevantes o
sustantivas docencia capacitacioacuten acadeacutemica desarrollo investigacioacuten y
extensioacuten hacia la comunidad las cuales se encuentran expliacutecitas en la misioacuten y
visioacuten y que en los planes de desarrollo y estrateacutegicos se operativizan como
instrumentos direccionadores de la gestioacuten universitaria
Sin embargo tal y como lo afirma Yarzaacutebal (1) existe una carencia de
informacioacuten necesaria para estudiar la evolucioacuten el estado actual y las
perspectivas de la Educacioacuten Superior en la regioacuten la mayoriacutea de los paiacuteses
carecen de sistemas de recopilacioacuten anaacutelisis y almacenamiento de de datos
relacionados con esta temaacutetica al igual que las instituciones Por lo tanto la
informacioacuten que se tiene es incompleta desactualizada no permite hacer
comparaciones y no se funda en INDICADORES estandarizados y bien definidos
los cuales permiten hacer seguimiento y control a los planes establecidos para el
cumplimiento de los objetivos estrateacutegicos institucionales
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1412 La Universidad del Norte y su Divisioacuten de Ingenieriacuteas
La Fundacioacuten Universidad del Norte es una Institucioacuten Universitaria privada sin
aacutenimo de lucro ubicada en la ciudad de Barranquilla ndash Colombia fundada hace 40
antildeos como toda organizacioacuten cuenta con subsistemas (unidades acadeacutemicas) que
para este caso se denominan Aacutereas Divisiones e Institutos Acadeacutemicos en los
cuales se concentra la razoacuten de ser la Institucioacuten
La Divisioacuten de Ingenieriacuteas particularmente es la divisioacuten maacutes grande de la
Universidad la cual representa casi el 50 de la planta de profesores y de
estudiantes matriculados en pregrado y postgrado con cinco Departamentos
Acadeacutemicos siete programas de pregrado maacutes de 20 programas de postgrado
incluyendo maestriacuteas y especializaciones un Instituto de Estudios Hidraacuteulicos
maacutes de 14 laboratorios que prestan servicios de docencia investigacioacuten y
extensioacuten y un programa de praacutecticas industriales Todo lo anterior reviste a dicha
Divisioacuten de una gran complejidad acadeacutemico ndash administrativa que requiere
imprescindiblemente de la combinacioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica y paraacutemetros
de evaluacioacuten con el fin de mantener un control efectivo sobre las variables que
determinan en todas las actividades propias de la organizacioacuten el rendimiento de
cada una de ellas y el acercamiento y cumplimiento de los objetivos planteados
teniendo en cuenta una herramienta que recoja los INDICADORES clave de eacutexito
y que permita con base en ellos tomar decisiones acertadas para el crecimiento y
desarrollo
Si se observa el caso puntual de querer evaluar la gestioacuten de un departamento en
particular de la Divisioacuten por parte de la alta direccioacuten de la misma se puede
advertir que se cuenta con informacioacuten fragmentaria de la cual el seguimiento
perioacutedico no es sistemaacutetico y no se puede extraer el estado actual del aacuterea
Asimismo los INDICADORES establecidos a nivel medio y gerencial no son del
manejo de los niveles bajos operativos (o viceversa) que son en realidad los que
se deben sentir identificados con aquellos INDICADORES con los cuales se estaacute
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de alguna manera midiendo su gestioacuten De los INDICADORES actualmente
establecidos no se ha establecido un mecanismo que los interrelacione que
permita por medio de la medicioacuten de un aspecto afectar a otros y que
efectivamente los demuestre mediante estados de alerta o semaforizacioacuten con los
cuales los directivos de departamento puedan tomar medidas de manera
oportuna
15 PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMAacuteTICA
Hoy en diacutea se observa al interior de la Divisioacuten de Ingenieriacuteas de la Universidad
del Norte y en general en la misma Universidad que la gestioacuten y el control
acadeacutemico administrativo se retarda para la toma de decisiones en cuanto a que la
buacutesqueda de informacioacuten para la elaboracioacuten de indicadores es difiacutecil y en
ocasiones se presentan inconsistencias en los datos suministrados a nivel de las
distintas dependencias
Particularmente se manejan en los distintos niveles de la institucioacuten informacioacuten
que en ocasiones no coincide por quienes deben alimentarlo con informacioacuten para
su administracioacuten y por quienes lo analizan y controlan lo que conlleva a
confusiones o a conseguir la informacioacuten de manera atemporal y fragmentaria
En general los INDICADORES establecidos para el seguimiento de los planes de
accioacuten carecen de una integracioacuten sisteacutemica algunos no reflejan directamente la
medicioacuten de objetivos verdaderamente estrateacutegicos sino que en ocasiones se
limitan a mostrar un dato sobre el cual es difiacutecil tomar decisiones futuras o no
impactan el proceso de toma de decisiones
Se observa que el gerenciamiento estrateacutegico es pospuesto hasta obtener y
verificar la informacioacuten fragmentada pertinente por lo tanto los controles del
cumplimiento de los objetivos y metas planteados en los planes estrateacutegicos no se
dan de manera oportuna retardando la gestioacuten acadeacutemico - administrativa
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16 PRONOacuteSTICO
Si persisten las condiciones expresadas anteriormente y si la planeacioacuten
estrateacutegica y el control de su cumplimiento no adquieren el dinamismo y
efectividad necesaria para afrontar los nuevos retos que demanda la Educacioacuten
Superior la Universidad como organizacioacuten y la Divisioacuten de Ingenieriacuteas podriacutean
presentar un estancamiento en su desarrollo y posicioacuten competitiva a largo plazo
Los procesos de autoevaluacioacuten seguimiento control y retroalimentacioacuten
tardariacutean mucho tiempo dedicando esfuerzos extras para la consolidacioacuten de la
informacioacuten relacionada con estos fines
17 JUSTIFICACIOacuteN
La Universidad del Norte como toda organizacioacuten cuenta con planes estrateacutegicos
para la gestioacuten administrativa en la cual estaacute definida la visioacuten misioacuten poliacuteticas y
objetivos estrateacutegicos a lograrse en un determinado periacuteodo Sin embargo eacutesto no
es suficiente en el sentido en que es difiacutecil monitorear de manera efectiva la
implementacioacuten de dichos planes y controlar sus resultados a traveacutes de
INDICADORES disentildeados conocidos y utilizados por todas las dependencias a
nivel institucional
Es asiacute como las diferentes Divisiones de la Universidad ajustaacutendose a lo
institucional operativizan los planes estrateacutegicos en planes de accioacuten pero no
cuentan con un SISTEMA DE CONTROL que integre una herramienta sistemaacutetica
que permita monitorear y hacer seguimiento a sus INDICADORES y que sea
utilizado como mecanismo para la toma de decisiones
Adicional a eacutesto las distintas dependencias que suministran la informacioacuten
necesaria para alimentar los INDICADORES en muchos casos no entregan la
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informacioacuten requerida para alimentar dichos indicadores dificultando un
seguimiento efectivo del cumplimiento de los objetivos
A eacutesto se le suma que cada Divisioacuten puede manejar distintos INDICADORES
particulares dependiendo de las necesidades y objetivos estrateacutegicos planteados
los cuales difirieren en algunas ocasiones a los institucionalmente definidos
Es por ello que se hace necesario el modelamiento en una primera instancia de
la Divisioacuten de Ingenieriacuteas de la Universidad del Norte bajo el enfoque sisteacutemico
con el fin de reflejar de manera clara las interrelaciones entre los distintos
elementos y funciones de la organizacioacuten para luego construir un SISTEMA DE
CONTROL PARA LA GESTIOacuteN que integre una herramienta sisteacutemica pero
ademaacutes sistemaacutetica que permita monitorear y hacer seguimiento a los factores
clave de eacutexito de la organizacioacuten bajo un conjunto de INDICADORES estrateacutegicos
Cabe resaltar que es importante proponer y desarrollar modelos nuevos para el
control de la gestioacuten por la misma necesidad de generar conocimientos en esta
temaacutetica de tantos retos para los dirigentes de las organizaciones y
particularmente por la caracteriacutestica especial de ser aplicados hacia las
Instituciones Universitarias las cuales son organizaciones de particulares
caracteriacutesticas que necesitan medir su gestioacuten
Particularmente con el desarrollo de esta investigacioacuten la Universidad del Norte y
especiacuteficamente la Divisioacuten de Ingenieriacuteas contaraacute con un modelo de su
organizacioacuten que coadyuve al logro de los objetivos estrateacutegicos establecidos en
su misioacuten y visioacuten y maacutes a largo plazo permanecer en el tiempo teniendo en
cuenta que dicha institucioacuten no ha hecho un estudio de esta iacutendole y no ha
integrado a sus procesos de control herramientas de este tipo
La adaptacioacuten y utilizacioacuten correcta del modelo en la Divisioacuten de Ingenieriacuteas de la
Universidad del Norte permitiraacute en un mediano plazo a elevar su desarrollo y el
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nivel competitivo en la regioacuten y el paiacutes y a largo plazo posicionarse a nivel
internacional
18 OBJETIVOS
181 OBJETIVO GENERAL
Plantear justificar y desarrollar un modelo para el disentildeo de un sistema de control
para la gestioacuten acadeacutemico - administrativa en una Institucioacuten Universitaria aplicado
a la Divisioacuten de Ingenieriacuteas de la Universidad del Norte con el fin de hacer
seguimiento y monitoreo de los objetivos planteados en los planes estrateacutegicos
establecidos para el logro de la misioacuten y visioacuten institucional
182 OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Realizar un modelamiento de la Divisioacuten de Ingenieriacuteas de la Universidad
del Norte con el fin de Identificar y analizar su estado actual
Desarrollar la metodologiacutea para el disentildeo del Sistema de Control de Gestioacuten
acadeacutemico - administrativa de una unidad acadeacutemica de la Universidad del
Norte
Establecer el sistema de Indicadores de gestioacuten acadeacutemico ndash
administrativos para lograr la operacionalizacioacuten y medicioacuten de los objetivos
estrateacutegicos de la Divisioacuten de Ingenieriacuteas de la Universidad del Norte
Realizar el disentildeo de una herramienta informaacutetica automatizada que sirva
de prototipo para realizar seguimientos controlar y evaluar resultados de
gestioacuten a traveacutes de indicadores
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Identificar y proponer mejoras a la Universidad del Norte y en particular a la
Divisioacuten de Ingenieriacuteas con base en los resultados de la investigacioacuten y
desarrollo del Sistema de Control
19 TIPO DE ESTUDIO
Para determinar en queacute tipo de estudio puede ubicarse la investigacioacuten planteada
se debe responder las siguientes preguntas
Para definir el nivel explorativo del estudio
El estudio que se propone iquestTiene pocos antecedentes en cuanto a su modelo
coacutemo a su aplicacioacuten praacutectica
Siacute Existen antecedentes sobre las aplicacioacuten de modelos como el Cuadro de
Mando Integral a organizaciones sin aacutenimo de lucro ndashcaso particular de las
Instituciones Universitariasndash como herramienta de control para la gestioacuten
acadeacutemico ndash administrativa particularmente en los Estados Unidos aunque en lo
referente a la existencia de un Sistema de Control para la gestioacuten es difiacutecil de
encontrar alguno que integre completamente los factores claves de eacutexito aplicados
a Instituciones Universitarias de paiacuteses en viacutea de desarrollo y en particular a la
Divisioacuten de Ingenieriacuteas de la Universidad del Norte
El autor como investigador iquestSe acerca por primera vez al conocimiento del
problema que plantea
Siacute Para el autor es la primera aproximacioacuten al conocimiento del problema
planteado ante la necesidad de realizar un estudio que cumpla las exigencias
acadeacutemicas y ademaacutes aportar a la Divisioacuten de Ingenieriacuteas de la Universidad del
Norte una investigacioacuten cientiacutefica sobre Sistemas de Control para la Gestioacuten
basados en Indicadores y que pueda ser aplicable de manera praacutectica
iquestNunca se han realizado otros estudios sobre el tema
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Siacute Para Instituciones Universitarias en Colombia y particularmente la Divisioacuten de
Ingenieriacuteas de la Universidad del Norte no se disponen de una herramienta
sisteacutemica y sistematizada que de manera efectiva permita hacer seguimiento
monitoreo y evaluacioacuten del cumplimiento de sus objetivos estrateacutegicos a partir de
indicadores de gestioacuten acadeacutemico ndash administrativos
Los estudios realizados a nivel de Latinoameacuterica Europa y Norteameacuterica han
adaptado a sus necesidades herramientas de control como el Cuadro de Mando
Integral haciendo variaciones al modelo motivo por el cual dicha informacioacuten debe
tomarse como de tipo secundario
El autor de la investigacioacuten iquestbusca hacer una recopilacioacuten de tipo teoacuterico por la
ausencia de un modelo especiacutefico referido a su problema de investigacioacuten
No Se desea recopilar informacioacuten real de la Unidad Acadeacutemica de una Institucioacuten
Universitaria (Divisioacuten de Ingenieriacuteas de la Universidad del Norte) documentarse
sobre los antecedentes del disentildeo de indicadores y apoyarse en los
planteamientos teoacutericos al respecto de Sistemas de Control para la Gestioacuten (libros
y revistas especializados sobre los temas de la investigacioacuten) con el fin plantear y
crear un Sistema de Control para la Gestioacuten basado en Indicadores acadeacutemico ndash
administrativos
iquestSe considera que la investigacioacuten podraacute servir de base para la realizacioacuten de
nuevas investigaciones por otros autores
Siacute La investigacioacuten puede servir de base para otras investigaciones tendientes a
la integracioacuten y validacioacuten de nuevos modelos aplicados a Instituciones
Universitarias o en general a Instituciones sin aacutenimo de lucro que esteacuten en
buacutesqueda de mejorar sus praacutecticas de gestioacuten y control
Analizando la informacioacuten anterior se encuentra un 80 de respuestas
afirmativas para determinar un caraacutecter exploratorio para el estudio este
trasciende a un nivel superior (aplicado) debido a que el objetivo del mismo es
disentildear un sistema nuevo para evaluar y aplicar en una realidad existente
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33
Las siguientes preguntas y respuestas confirman el caraacutecter descriptivo del
estudio
iquestSe propone identificar elementos y caracteriacutesticas del problema de investigacioacuten
Siacute Para el disentildeo del sistema es necesario identificar variables y caracteriacutesticas
que describen el estado de la gestioacuten acadeacutemico ndash administrativa
El investigador busca hacer una caracterizacioacuten de hechos y las situaciones por
las cuales se identifica su problema de investigacioacuten
Siacute Para el disentildeo del sistema es necesario describir y medir los hechos y
fenoacutemenos que se presentan en las actividades acadeacutemico administrativas en una
Institucioacuten Universitaria a traveacutes de variables cualitativas y cuantitativas
iquestEl problema que se plantea y los hechos que comprende abarcan
comportamientos sociales actitudes creencias formas de pensar y actuar de un
grupo o colectividad
No Para este estudio el problema que se plantea y los hechos que comprende no
abarcan comportamientos actitudes creencias y formas de pensar y actuar de un
grupo o colectividad
El autor de la investigacioacuten espera presentar en su estudio los rasgos que
caracterizan e identifican el problema de investigacioacuten planteado
Si Ademaacutes de eso el investigador espera presentar resultados de la aplicacioacuten del
sistema en una de las Divisiones de una Institucioacuten de Educacioacuten Superior privada
de la Costa Caribe
Analizando las respuestas anteriores se confirma el caraacutecter aplicado de la
investigacioacuten
Por lo anterior se define que el tipo de estudio de la presente investigacioacuten es de
caraacutecter Descriptivo - Aplicativo
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110 METODOLOGIacuteA
La investigacioacuten seraacute realizada con la siguiente metodologiacutea
Se realizaraacute una investigacioacuten bibliograacutefica sobre el estado del arte identificando
la existencia de sistemas de control metodologiacuteas para el disentildeo y aplicacioacuten en
organizaciones y especiacuteficamente aplicaciones en el sector de educativo asiacute
como los indicadores utilizados en dichos sistemas de tal forma que se puedan
identificar los espacios en los que la investigacioacuten debe actuar
Con base en los resultados de la investigacioacuten preliminar se identificaraacuten las
variables que constituiraacuten el sistema y el esquema general para su disentildeo
Se realizaraacute primero un modelamiento de la Divisioacuten y una revisioacuten del estado
actual de de los procesos de planeacioacuten estrateacutegica de eacutesta se recopilaraacute
informacioacuten real de los indicadores establecidos para la Educacioacuten Superior
Colombiana y propios de la Universidad del Norte y su Divisioacuten de Ingenieriacuteas y
para eacutesto se consultaraacute la informacioacuten establecida por el SUE y CNA y por uacuteltimo
se realizaraacuten entrevistas al equipo de profesores y directivos de la Divisioacuten de
Ingenieriacuteas de la Universidad del Norte para la construccioacuten de los indicadores
Con los resultados de la evaluacioacuten cualitativa y cuantitativa de la informacioacuten se
procederaacute a desarrollar el modelo para el disentildeo de un sistema de control de
gestioacuten y realizar el establecimiento de indicadores acadeacutemico - administrativos
para la Divisioacuten de Ingenieriacuteas teniendo en cuenta las variables indicadas en el
sistema
Para la aplicacioacuten de los indicadores para el control de la gestioacuten establecidos se
desarrollaraacute el disentildeo de una herramienta informaacutetica (Sistema de Informacioacuten
para la toma de decisiones) que permitiraacute operar la informacioacuten y asiacute obtener los
resultados de la medicioacuten y evaluacioacuten los cuales mediraacuten la situacioacuten actual y
futura de la Divisioacuten de Ingenieriacuteas
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En la investigacioacuten se propondraacuten mejoras en las diferentes variables del sistema
las cuales permitiraacuten revisar y modificar actividades procesos y planes que llevaraacute
la Divisioacuten de Ingenieriacuteas para el cumplimiento de su misioacuten y visioacuten
La investigacioacuten terminaraacute con conclusiones fundamentales sobre ella y
propondraacute liacuteneas de investigacioacuten para el futuro
111 FUENTES DE INFORMACION
1111 FUENTES PRIMARIAS
Estaacuten conformadas por las entrevistas que se realizaraacuten al equipo de profesores y
directivos de la Divisioacuten de Ingenieriacuteas de la Universidad del Norte ademaacutes de la
informacioacuten que suministre mediante entrevistas a la Direccioacuten de Calidad y
Proyectos de la Universidad del Norte
1112 FUENTES SECUNDARIAS
Estaacuten conformadas por documentos revistas y todo tipo de informacioacuten escrita y
editada por Instituciones Universitarias e investigadores de la problemaacutetica en
estudio Ademaacutes libros especializados en Control de Gestioacuten Enfoque Sisteacutemico
Indicadores de Gestioacuten escritos por varios autores consultas en Internet y
documentos especializados en metodologiacutea de la investigacioacuten Asiacute tambieacuten se
incluyen las fuentes de informacioacuten por base de datos y CD-ROM especializados
112 ALCANCES O PRETENSIONES
El modelo soacutelo seraacute aplicado en la Divisioacuten de Ingenieriacuteas de la Universidad del
Norte como subsistema representativo de la Universidad y se ajustaraacute a sus
objetivos planteados
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Dado que la Universidad es una organizacioacuten sin aacutenimo de lucro y la aplicacioacuten del
modelo se realizaraacute al interior de la Divisioacuten de Ingenieriacuteas no se tendraacute en cuenta
indicadores de de tipo financieros debido a que soacutelo se contemplaraacuten las
actividades en el marco de las funciones sustantivas de la Universidad con la
informacioacuten que son del manejo y competencia de dicha Divisioacuten
Consecuentes con el desarrollo de una herramienta informaacutetica para implementar
el Modelo para el disentildeo del Sistema de Control en la Divisioacuten de Ingenieriacuteas la
contribucioacuten en ese sentido de este trabajo de investigacioacuten consiste en Disentildear el
Sistema de Informacioacuten y elaborar un prototipo bajo programacioacuten en JAVA y la
base de datos de Access que permitiraacute en un futuro hacer los ajustes y desarrollos
informaacuteticos de la Universidad del Norte
Asimismo con el desarrollo de la investigacioacuten se obtendraacute
Conocimiento actual de los Modelos o Sistemas de Control para la Gestioacuten
existentes
Conocimiento sobre el sector educativo especialmente las Instituciones de
Educacioacuten Superior sin aacutenimo de lucro y de caraacutecter privado a nivel regional
nacional e internacional
Propuestas de mejoramiento a la Universidad del Norte y en particular a la
Divisioacuten de Ingenieriacuteas
Definicioacuten de nuevas liacuteneas de investigacioacuten para el futuro como forma de
seguir analizando el conocimiento de la ciencia
113 LIMITACIONES
El desarrollo de la herramienta basada en indicadores se haraacute en un nivel de
programacioacuten baacutesico el cual intenta operativizar el sistema para su aplicacioacuten y
futura implementacioacuten en los departamentos de la Divisioacuten de Ingenieriacuteas a traveacutes
de una herramienta faacutecil de utilizar orientada hacia la Web y con el apoyo de la
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base de datos Access El desarrollo informaacutetico pretende ser un prototipo para
futuros desarrollos bajo plataformas de trabajo maacutes potentes que esteacuten articuladas
con el Sistema Banner de la Universidad del Norte
La herramienta Access tiene limitaciones en cuanto al volumen de informacioacuten que
puede almacenar y el manejo de versiones que se puede manejar por lo tanto
para hacer una implementacioacuten que se pueda poner en productivo se deben hacer
modificaciones teacutecnicas que requieren conocimientos previos de Ingenieriacutea
Computacional los cuales no estaacuten en los alcances de esta investigacioacuten
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CAPIacuteTULO 2
ENFOQUE MODERNO DEL
CONTROL DE GESTIOacuteN
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2 ENFOQUE MODERNO DEL CONTROL DE GESTIOacuteN
21 GENERALIDADES
Es muy importante comprender para el objeto de esta investigacioacuten el concepto
de control y especiacuteficamente el CONTROL DE GESTIOacuteN en las organizaciones
desde sus oriacutegenes y bajo un enfoque tradicional
La palabra control tiene muacuteltiples connotaciones entre las cuales muchos autores
coinciden que eacuteste se constituye en un proceso por medio del cual se efectuacutean
modificaciones de variables de un sistema para que dicho sistema alcance el
desempentildeo deseado en el mismo planteados en un proceso previo de planeacioacuten
Por su parte la finalidad del proceso de planeacioacuten es hacer que el sistema se
encamine completamente hacia sus objetivos El control no es un fin en siacute mismo
es un mecanismo para alcanzar el objetivo final de lograr la viabilidad del sistema
Como proceso el control comprende distintos aspectos sin importar queacute se
controle y doacutende se lleve a cabo los cuales permiten que se alcancen los
objetivos planteados en un proceso de planeacioacuten
Asimismo se afirma que ldquoasiacute como el control necesita de la planeacioacuten para
realizar su labor de medicioacuten y evaluacioacuten de los resultados que la organizacioacuten
espera la planeacioacuten lleva al interior de su proceso tiacutepico aparte de las premisas
sobre el futuro y la programacioacuten a plazo medio que integra los planes funcionales
la funcioacuten de control con el objetivo de mantener mediante eacuteste una revisioacuten de
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las condiciones reales y comparaacutendola con los resultados esperadosrdquo (UNAL
Curso Virtual de Teoriacutea Administrativa 2004 C4)
En este sentido una organizacioacuten para alcanzar los resultados establecidos en su
misioacuten y visioacuten elabora un PLAN DE ACCIOacuteN para alcanzar estos objetivos
principales y desarrolla una GESTIOacuteN para lograrlo la cual tiene como guiacutea el
plan
Para que la gestioacuten sea efectiva debe evaluarse no soacutelo para conocer los
resultados del proceso sino para que dicha gestioacuten pueda mejorarse Lo anterior
hace suponer que los planes programados pueden llegar a tener alguna
desviacioacuten con respecto al objetivo principal por lo que es indispensable realizar
un monitoreo seguimiento y evaluacioacuten de los resultados de la gestioacuten en forma
perioacutedica A dicho monitoreo seguimiento y evaluacioacuten se considera como el
control que hay que llevar a cabo para que los hechos concuerden con lo
planeado
En este orden de ideas se puede afirmar que el control es una funcioacuten de la
gestioacuten y estaacute irremediablemente relacionado con la planeacioacuten Los planes por lo
tanto son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control
Estas funciones administrativas - procesos PLANEACIOacuteN Y CONTROL son
altamente interdependientes tradicionalmente no se realizan paso por paso ni
tampoco se lleva a cabo en bloques de tiempo mutuamente excluyentes
Se puede afirmar entonces que aunque la planeacioacuten y el control son conceptos
distintos para fines de discusioacuten y de anaacutelisis en la praacutectica son inseparables
A pesar de que el alcance del control variacutea entre quienes gerencian administran y
gestionan la responsabilidad por la ejecucioacuten de planes se encuentra en todos los
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niveles y por lo tanto el control es una funcioacuten administrativa esencial en todo
nivel
A pesar que para muchos autores los procesos de planeacioacuten y control son
inseparables las revisiones conceptuales deben hacerse por separado para
entender sus enfoques y necesidades dentro de una organizacioacuten
Para entender mejor entonces las fases del proceso de control y los tipos de
control existentes se revisaraacuten algunos conceptos teoriacuteas y modelos alrededor
del tema de Planeacioacuten
22 EL PROCESO DE PLANEACIOacuteN
La planeacioacuten es un proceso que comienza con el establecimiento de objetivos
define estrategias poliacuteticas y planes detallados para lograrlos es lo que establece
una organizacioacuten para poner en praacutectica las decisiones e incluye una revisioacuten del
desempentildeo y retroalimentacioacuten para introducir un nuevo ciclo de planeacioacutenrdquo
(Steiner 1969 citado en UNAL Curso Virtual de Teoriacutea Administrativa 2004 C1)
Este proceso no es individual sino que involucra a todas las personas en la
organizacioacuten en el cual se evaluacutea la situacioacuten actual de la organizacioacuten y se
analizan las condiciones del medio para desarrollar estrategias organizacionales
poliacuteticas procedimientos programas para enfrentar el futuro
De acuerdo con Miguel Aacutengel Goacutemez de la Universidad EAFIT (C1) el proceso de
planeacioacuten se lleva a cabo para desarrollar un ambiente adecuado el desempentildeo
eficaz del equipo de trabajo racionalizar recursos solucionar problemas alcanzar
los objetivos y metas de la organizacioacuten adaptarse a los cambios del entorno
disminuir la incertidumbre en los procesos de toma de decisiones gerenciales
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En este sentido es necesaria la planeacioacuten porque la organizacioacuten estaacute inmersa
en un entorno cambiante en el cual necesita para subsistir una constante
evaluacioacuten del medio monitoreando hacia donde debe dirigirse y cuaacuteles son las
formas maacutes seguras de llegar a su objetivo
La efectividad de este proceso de planeacioacuten la cual estaacute relacionada con la
estrategia a seguir para alcanzar los logros de los objetivos de la organizacioacuten se
basa en el apoyo de los directivos y de la participacioacuten activa y significativa de
todos los miembros de la organizacioacuten y de que se ejecuten todos los planes para
lograr los cambios demostrables asimismo en la consecucioacuten de la informacioacuten
completa de la organizacioacuten y el tiempo para verificar que los planes se esteacuten
ejecutando para el desarrollo y crecimiento de la empresa en un tiempo
determinado
La metodologiacutea para elaborar un plan estaacute basada en el direccionamiento
estrateacutegico el cual inicia con la definicioacuten de la misioacuten la fijacioacuten de la visioacuten la
determinacioacuten de objetivos principios y valores elaboracioacuten de un diagnoacutestico la
formulacioacuten de estrategias determinacioacuten de las taacutecticas elaboracioacuten de planes
programas y proyectos asignacioacuten de recursos y la evaluacioacuten o seguimiento del
plan Hoy por hoy hay quienes afirman que la planeacioacuten debe confeccionarse a
la medida de las caracteriacutesticas uacutenicas de la organizacioacuten y la situacioacuten que se
lleve a cabo
Evidentemente la planeacioacuten es un proceso de toma de decisiones pero
igualmente evidente es que la toma de decisiones no siempre es la planeacioacuten
(Ackoff 2001 104) El proceso de toma de decisiones se puede identificar por
unas caracteriacutesticas claves las cuales no son tan evidentes La naturaleza de
planeacioacuten se caracteriza por estas tres caracteriacutesticas
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1 La planeacioacuten es algo que hacemos antes de emprender una accioacuten es
decir es una toma de decisiones anticipada Es un proceso para decidir
queacute hacer y coacutemo hacerlo antes de que sea necesaria una accioacuten
2 La planeacioacuten es necesaria cuando el estado futuro que deseamos
incluye un conjunto de decisiones interdependientes es decir un
sistema de decisiones
3 La planeacioacuten es un proceso dirigido a producir uno o maacutes estados
futuros deseados y cuya materializacioacuten no es probable a menos que se
haga algo al respecto La planeacioacuten por tanto se ocupa por tanto de
evitar las acciones incorrectas y de reducir el nuacutemero de oportunidades
que no se aprovechan
Algunas decisiones que se derivan del proceso de planeacioacuten son complejas y
otras simples Se considera que la planeacioacuten es una de las actividades maacutes
complejas que el hombre pueda adelantar y su complejidad radica en las
interrelaciones existentes entre el conjunto de decisiones maacutes que en las
decisiones mismas
Es clave resaltar entonces que el conjunto de decisiones presenta dos
propiedades principales
a) Estas son demasiado grandes para manejarse al mismo tiempo Por
tanto la planeacioacuten se debe subdividir en etapas que se lleven a cabo
secuencialmente por un conjunto de toma de decisiones o
simultaacuteneamente por conjuntos diferentes
b) El conjunto de decisiones necesarias no puede subdividirse en
subconjuntos independientes Por lo tanto un caso de planeacioacuten no
puede subdividirse en casos independientes de subplaneacioacuten Es decir
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que las decisiones que se toman en primera instancia en el proceso de
planeacioacuten deben colocarse en consideracioacuten cuando se tomen
decisiones posteriores en el proceso y las decisiones anteriores deben
considerarse a la luz de las decisiones tomadas posteriormente
Por todo lo anterior de la planeacioacuten se puede concluir que eacutesta no hace
referencia a un simple suceso sino a un proceso que no tiene conclusioacuten o punto
final dado que tanto el sistema que se estaacute planeando como su entorno sufren
cambios durante el proceso de planeacioacuten y por consiguiente nunca es posible
tomar en consideracioacuten todos estos cambios y tambieacuten porque no hay un nuacutemero
de revisiones posibles de las decisiones previas
221 PLANEACIOacuteN ESTRATEacuteGICA ndash PLANEACIOacuteN TAacuteCTICA
Las decisiones que para unas personas pueden ser estrateacutegicas para otras
pueden ser taacutecticas por lo tanto las distinciones que existen entre Planeacioacuten
Estrateacutegica y Planeacioacuten Taacutectica son relativas
Algunas observaciones para determinar si la planeacioacuten estrateacutegica son
1 Un plan es estrateacutegico entre maacutes prolongado sea el efecto de eacuteste y maacutes
difiacutecil sea revertirlo
2 Un plan es estrateacutegico entre maacutes funciones de las actividades de una
organizacioacuten se vean afectadas por eacuteste
3 La planeacioacuten estrateacutegica se ocupa tanto de la formulacioacuten de objetivos
como de los medios para lograrse
Sin embargo las consideraciones anteriores pueden variar de acuerdo con la
percepcioacuten de las personas que estaacuten involucradas en el proceso lo que haraacute que
para algunos la planeacioacuten sea determinada como estrateacutegica y para otros como
taacutectica
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La planeacioacuten taacutectica por su parte hace referencia a planes de corto alcance
complementa la planeacioacuten estrateacutegica es de alcance reducido y se ocupa de
buscar los medios con los que se perseguiraacuten los objetivos especiacuteficos
222 TIPOS ALTERNATIVOS DE PLANEACIOacuteN
De acuerdo con Ackoff (108) existen tres tipos de planeacioacuten planeacioacuten reactiva
preactiva e interactiva Las dos primeras son los tipos maacutes comuacutenmente utilizados
y difieren significativamente de la tercera
La planeacioacuten reactiva es aquella que se realiza por parte de los actores que se
encuentran en las unidades de nivel jeraacuterquico maacutes bajo dentro de una
organizacioacuten y tiene una orientacioacuten taacutectica
Este nivel jeraacuterquico basa su desarrollo de planeacioacuten en las deficiencias y
necesidades que enfrentan estableciendo proyectos priorizados El grupo de
proyectos que se seleccionan con base en las priorizaciones conforman el plan de
la unidad el cual es entregado a la unidad jeraacuterquica superior y asiacute sucesivamente
hasta que llega al nivel maacutes alto en el cual es editado conformando el plan
corporativo
Una de las falencias detectadas en este proceso es que cada unidad realiza
planes independientes los cuales deberiacutean estar interrelacionados de acuerdo con
las consideraciones del caraacutecter sisteacutemico de una organizacioacuten Por lo tanto las
acciones a tomar para cumplir los planes son tomadas por separado
La planeacioacuten proactiva por su parte es realizada desde el nivel maacutes alto en la
jerarquiacutea hacia un nivel maacutes abajo Los objetivos son fijados en la planeacioacuten
corporativa y las taacutecticas se dejan a discrecioacuten de las unidades operativas
La planeacioacuten parte de una visioacuten de futuro de la organizacioacuten y eacuteste se analiza en
funcioacuten de las amenazas y oportunidades de la organizacioacuten Se redacta un
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documento con las estrategias para afrontar estos dos factores externos a la
organizacioacuten y se socializa hacia abajo Cada unidad adapta esta informacioacuten a
su entorno y selecciona objetivos y metas
Por uacuteltimo la planeacioacuten interactiva se ocupa de lograr el control sobre el futuro y
se fundamenta en la organizacioacuten y su viabilidad en el tiempo se basa
proporcionalmente en tanto coacutemo se construyoacute desde un inicio coacutemo en lo que se
haga para alcanzar el estado futuro
Para lograr eacutesto se debe esclarecer coacutemo es el futuro de dicha organizacioacuten si es
un futuro certero si se tiene alguna incertidumbre sobre eacuteste o si se ignora por
completo coacutemo seraacute su comportamiento Para cada una de estas categoriacuteas
certeza incertidumbre e ignorancia se requieren diferentes clases de planeacioacuten
ya se de compromisos de contingencia y responsiva
Cuando se tienen algunos aspectos a futuro de la organizacioacuten de los cuales se
tiene una certeza absoluta se puede hacer una planeacioacuten de compromisos ndash
planeacioacuten reactiva - y para eacutesto se deben hacer actualizaciones de lo que es
inevitable o incambiable Este tipo de planeacioacuten se ocupa principalmente de la
eliminacioacuten de las amenazas
Por otro lado cuando existen aspectos a futuro de la organizacioacuten de los cuales
no hay una seguridad absoluta pero siacute razonable de cuaacuteles son las posibilidades
entonces es necesaria una planeacioacuten de contigencias o planeacioacuten preactiva es
decir preparar un plan para cada eventualidad con el fin de aprovechar con
velocidad las oportunidades que se presenten
Este tipo de planeacioacuten es conocida ya en el ejeacutercito pero en las organizaciones
es muy extrantildea observarla De eacutesta se rescata que es necesario conocer todos
los resultados posibles de una operacioacuten y se hacen planes para cada uno de
ellos con el fin de no esperar a ver queacute sucede antes de planear queacute hacer al
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respecto Este tipo de planeacioacuten se ocupa principalmente de la explotacioacuten de
oportunidades
Por uacuteltimo y al punto al cual se hace referencia la planeacioacuten responsiva o
interactiva consiste en construir una capacidad de respuesta y la flexibilidad en
una organizacioacuten basada en la adaptacioacuten
Bajo este enfoque una organizacioacuten debe ser capaz de dar respuesta a estiacutemulos
(cambios de corta o larga duracioacuten) y para ello se requiere flexibilidad Esta
flexibilidad por supuesto puede planearse estableciendo controles y de esta
manera alcanzar en muchos casos resultados positivos considerables
Por lo tanto para enfrentarse a la variedad de escenarios posibles a los que una
organizacioacuten debe enfrentarse se deben establecer ciertos controles del futuro y
por tanto reducir la variedad
El principio de control que debe ser utilizado debe permitir manejar las variaciones
de corto y largo plazo del sistema incluyendo la motivacioacuten de quienes participan
en el sistema para que eacutestos actuacuteen de acuerdo con los intereses de la
organizacioacuten como un todo y al mismo tiempo atendiendo los intereses u objetivos
individuales de manera compatible
Es importante aclarar que el pensamiento adaptativo no es nuevo pero siacute lo es la
planeacioacuten de este tipo la cual busca de manera sistemaacutetica organizaciones maacutes
adaptativas con el fin de explotar las potencialidades de la organizacioacuten
Este tipo de planeacioacuten se ocupa de las tareas de eliminacioacuten de amenazas y
explotacioacuten de oportunidades pero partiendo del hecho de que dichas amenazas y
oportunidades son producto de acciones realizadas por una organizacioacuten asiacute
como los resultados que tienen sobre ellas las acciones realizados por otros
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En este sentido los planeadores interactivos se esfuerzan por superar en el futuro
los mejores resultados que es posible conseguir en el presente de manera ldquoidealrdquo
para que la organizacioacuten se desarrolle Una organizacioacuten se desarrolla cuando
aumenta su capacidad para adaptarse a los cambios
2221 Principios operativos de la planeacioacuten interactiva
Ackoff (116 - 117) establece tres principios operativos que caracterizan la
planeacioacuten interactiva los cuales se plantean a continuacioacuten
22211 El principio de Participacioacuten
Este principio se basa en que en la planeacioacuten el proceso de llevarla a cabo es el
producto maacutes importante por lo tanto se tiene que uno de los beneficios maacutes
importantes de la planeacioacuten se deriva de la entrega y el intereacutes con el que se
elabora el plan Se identifica entonces que al realizar un plan con intereacutes y
entrega por parte del equipo de personas que conforman la organizacioacuten y que a
traveacutes de este proceso se llega a comprender coacutemo es la organizacioacuten y su medio
ambiente y tambieacuten como el comportamiento de la organizacioacuten puede mejorar el
comportamiento del todo no soacutelo de la parte que les corresponde dentro de eacutel
En este sentido se afirma que la ldquola planeacioacuten efectivardquo no debe hacerse para
una organizacioacuten sino la organizacioacuten hacerla para ella misma y por lo tanto el rol
a desempentildear por un planeador es el de estimular y facilitar a los miembros de la
organizacioacuten la planeacioacuten por siacute mismos
22212 El principio de la Continuidad
Los planes estaacuten basados en supuestos y eacutestos son tratados como verdaderos
Teniendo en cuenta que las organizaciones son cambiantes y los medios cambian
tambieacuten de manera continua los planeadores deben formular el mayor nuacutemero de
supuestos y monitorearlos Deben suponer queacute cambiaraacute no cambiaraacute puede y
no puede cambiar Al momento de encontrar una desviacioacuten respecto al
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supuesto deben establecerse las modificaciones correspondientes en los planes
con el fin de adaptarse a los supuestos que han cambiado
Para lograr una efectividad en el aprendizaje y adaptacioacuten de la organizacioacuten las
decisiones de la planeacioacuten deben implementarse de manera controlada y
comparar frecuentemente el desarrollo real del plan con las expectativas
formuladas de manera expliacutecita y cuando existan desviaciones considerables
entre lo real y lo esperado se deben identificar las causas de las desviaciones y
emprender una accioacuten correctiva
22213 El principio Holiacutestico
Este principio consta de dos partes importantes el principio de coordinacioacuten y el
principio de integracioacuten Para poder tener claridad de estos principios se debe
tener claridad de que las organizaciones se dividen en niveles y cada nivel con la
posible excepcioacuten del maacutes alto se divide en unidades que se diferencian por su
funcioacuten tipo de producto mercado o alguna combinacioacuten de estos aspectos La
coordinacioacuten incluye las interacciones de las unidades del mismo nivel y la
integracioacuten con las interacciones de unidades de diferentes niveles
El principio de coordinacioacuten establece que todas las partes de una organizacioacuten
del mismo nivel deberaacuten planearse de manera simultaacutenea e interdependiente
teniendo en cuenta que las fuentes de amenazas u oportunidades en muchas
situaciones no se localizan donde aparecen los siacutentomas por consiguiente no es
posible planear ninguna parte o aspecto en particular de una organizacioacuten si se
hace de manera independiente de cualquiera otra parte o aspecto de ese nivel
El principio de integracioacuten por su parte establece que la planeacioacuten realizada de
manera independiente en cualquier nivel de una organizacioacuten no puede ser
efectiva la planeacioacuten debe hacerse de manera simultaacutenea e interdependiente
Hay que tener en cuenta por ejemplo que una praacutectica o poliacutetica en un nivel de la
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organizacioacuten afecte a otro nivel De esta manera se puede advertir que se puede
solucionar un problema en un nivel estableciendo una poliacutetica en otro
En consecuencia de lo anterior cuando se combinan estos dos principios
coordinacioacuten e integracioacuten se obtiene el ldquoprincipio holiacutesticordquo cada parte de una
organizacioacuten de cualquier nivel deberaacute planearse de manera simultaacutenea e
interdependiente
Es importante destacar que la planeacioacuten estrateacutegica como conjunto de toma de
decisiones complejas y de largo alcance en una organizacioacuten marca el rumbo para
que esta alcance un futuro deseado Esto no quiere decir que la planeacioacuten
taacutectica no sea igual de importante sino que la primera es portadora de directrices
macro y la segunda tiene un mediano plazo con un corto alcance y complementa
como se dijo anteriormente la planeacioacuten estrateacutegica
223 MODELOS DE PLANEACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Como se ha mencionado el control organizacional estaacute directamente relacionado
con la planeacioacuten La planeacioacuten es el marco de referencia dentro del cual
funciona el proceso de control y por lo tanto es necesario hacer una reflexioacuten en
torno a modelos de planeacioacuten en las organizaciones
Como se mencionoacute la planeacioacuten interactiva encierra un concepto que se adapta
a los requerimientos de las organizaciones modernas que estaacuten en continuo
cambio y para llevarla a cabo se resume cinco pasos de manera esquemaacutetica en
la Figura 21
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Figura 21 El modelo de Planeacioacuten Interactiva por Aplicada de Ackoff
Fuente R ACKOFF Planificacioacuten de la empresa del Futuro 2001
La primera etapa hace referencia a la Formulacioacuten de la Problemaacutetica en la cual
se determinan cuaacuteles son las amenazas y oportunidades a los que se enfrenta la
organizacioacuten para la cual efectuacutea la planeacioacuten y la forma en que interactuacutean y
queacute obstruye o limita a la organizacioacuten para tomar medidas al respecto El
producto de esta fase se convierte en un escenario de referencia
La segunda etapa hace referencia a la Planeacioacuten de fines que se desean lograr
por medio del redisentildeo idealizado del sistema para el que se hace la planeacioacuten
De este disentildeo se sacan los objetivos las metas y los ideales Al comparar el
escenario de referencia y el redisentildeo idealizado se identifican las brechas que
deberaacuten encerrarse o reducirse con el proceso de planeacioacuten
1 Formulacioacuten de la
Problemaacutetica
Escenario de Referencia
2 Planeacioacuten de Fines
Objetivos Metas e Ideales
3 Planeacioacuten de Medios
Acciones Proyectos Programas y
Poliacuteticas
4 Planeacioacuten de
Recursos
5 Implementacioacuten y
Control
1 Formulacioacuten de la
Problemaacutetica
Escenario de Referencia
2 Planeacioacuten de Fines
Objetivos Metas e Ideales
3 Planeacioacuten de Medios
Acciones Proyectos Programas y
Poliacuteticas
4 Planeacioacuten de
Recursos
5 Implementacioacuten y
Control
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La tercera etapa hace referencia a la Planeacioacuten de medios en la cual se
establecen los mecanismos que se deberaacuten llevar a cabo para cerrar o reducir las
brechas Se seleccionan o idean los cursos de accioacuten praacutecticas proyectos
programas y poliacuteticas adecuados
La cuarta etapa consiste en la Planeacioacuten de recursos en la cual se establecen
los tipos de recursos y cantidad de estos para los medios establecidos en la etapa
anterior cuaacutendo se requeriraacuten y coacutemo van a adquirirse o generarse
Por uacuteltimo la quinta etapa relacionada con la Implementacioacuten y control se
determina quieacuten va a hacer queacute cuaacutendo debe hacerse y coacutemo asegurar que
estas asignaciones y programaciones se lleven a cabo como estaacute proyectado y
produzcan los efectos deseados del desempentildeo
Estas cinco fases de la planeacioacuten interactiva comuacutenmente interactuacutean entre siacute e
inclusive pueden tener lugar al mismo tiempo y ninguna de las etapas termina
nunca cuando la planeacioacuten es continua
Por otra parte otro modelo conocido y utilizado es el Modelo de Goodstein
disentildeado por Leonard D Goodstein Timothy M Nolan PhD y J William
Pfeiffer PhD quienes se desempentildean como gerentes de importantes empresas
en los Estados Unidos y consultores de muchas firmas en este mismo paiacutes
El origen del modelo de Goodstein es lo que se denomina ldquoplaneacioacuten para
planearrdquo como etapa inicial antes de comenzar un proceso formal de planeacioacuten
La planeacioacuten para planear ldquoes la consideracioacuten profunda de coacutemo se realizaraacute la
planeacioacuten misma quieacuten estaraacute involucrado cuaacutel seraacute el calendario cuaacuteles son
las consecuencias anticipadas de dicha planeacioacuten que recursos se necesitan
etcrdquo (Estupintildeaacuten 2003 80)
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El trabajo de Goodstein Nolan y Pfeiffer como lo afirma Alirio Estupintildeaacuten (81) es
una sencilla guiacutea para el desarrollo de un plan estrateacutegico que realmente funcione
en las organizaciones el cual estaacute sustentado en maacutes de diez antildeos de experiencia
de los autores como consultores para procesos de cambio organizacional en 60
empresas importantes de los Estados Unidos Ver Figura 22
EL MODELO DE GOODSTEIN
Figura 22 El modelo de Planeacioacuten Estrateacutegica Aplicada de Goodstein Nolan y Pfeiffer
Fuente Citado por Alirio Estupintildeaacuten Disentildeo de indicadores de gestioacuten de la produccioacuten en la
industria de produccioacuten de alimentos Aplicacioacuten del modelo en una empresa de la industria de
alimentos de la ciudad de Barranquilla en la Costa Atlaacutentica Colombiana
Para ello las etapas presentadas de manera secuencial conforme a la estructura
desarrollada por el modelo se muestran a continuacioacuten
Planeacioacuten para planear
Buacutesqueda de valores
Formulacioacuten de la misioacuten
Disentildeo de la estrategia
del negocio
Auditoria
del desempentildeo
Anaacutelisis
de brechas
Integracioacuten
Formulacioacuten de la misioacuten
Implementacioacuten
Consideraciones para su
aplicacioacutenMonitoreo del entorno
Planeacioacuten para planear
Buacutesqueda de valores
Formulacioacuten de la misioacuten
Disentildeo de la estrategia
del negocio
Auditoria
del desempentildeo
Auditoria
del desempentildeo
Anaacutelisis
de brechas
Anaacutelisis
de brechas
Integracioacuten
Formulacioacuten de la misioacuten
Implementacioacuten
Consideraciones para su
aplicacioacutenMonitoreo del entorno
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Planificacioacuten para Planear
En esta etapa se identifican los miembros del equipo que realizaraacute el proceso de
planeacioacuten sus compromisos el calendario de trabajo conocimiento del entorno
de la organizacioacuten el modelo y proceso a utilizar y factores de una estrategia
exitosa
Buacutesqueda de Valores
En esta etapa se comparan los valores individuales se realiza el acuerdo de
valores compartidos declaracioacuten de los valores y comprensioacuten de la cultura
organizacional
Formulacioacuten de la Misioacuten
En esta tercera etapa se identifica el producto servicio o funcioacuten de la
organizacioacuten mercado objetivo razoacuten para existir declaracioacuten de la misioacuten
ventajas y desventajas competitivas
Disentildeo de la Estrategia del Negocio
En esta etapa se identifica el perfil de la organizacioacuten principales liacuteneas de
negocios indicadores criacuteticos de eacutexito determinacioacuten de acciones estrateacutegicas y
de cultura necesaria para lograr la misioacuten
Auditoriacutea del Desempentildeo
Se realiza en esta quinta etapa el anaacutelisis de fortalezas debilidades
oportunidades y amenazas medicioacuten del desempentildeo actual contra el objetivo y
se establecen las brechas
Anaacutelisis de Brechas
Se efectuacutea en esta etapa el desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha
Integracioacuten de los Planes de Accioacuten
Se establece en esta etapa la estructura apropiada las funciones de apoyo a los
planes y el presupuesto consistente con plan de accioacuten
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Planificacioacuten de Contingencias
Se analizan vulnerabilidades internas y externas importantes y probables puntos
criacuteticos y planes para cada uno
Implementacioacuten
En esta uacuteltima etapa se realiza el plan de comunicacioacuten los sistemas de control y
programas de remuneracioacuten que apoyen el plan estrateacutegico herramientas y
entrenamientos
Si se analizan en conjunto estos dos modelos de planeacioacuten estrateacutegica y los
pasos o etapas establecidos se puede anotar que en comuacuten es faacutecilmente
identifican las amenazas y oportunidades de la organizacioacuten para tomar medidas
sobre eacutesto y lograr establecer un punto de partida a traveacutes de un escenario y un
futuro deseado
Similarmente fines medios y recursos se identifican y luego se establece una
implementacioacuten de eacutestos y un control para garantizar el eacutexito en el desempentildeo
organizacional
Singularmente estos modelos son unas guiacuteas para el desarrollo de un plan
estrateacutegico sin embargo el modelo de Goodstain identifica una etapa previa
denominada ldquoplaneacioacuten para planearrdquo y una subdivisioacuten y explicacioacuten maacutes
acertada de los pasos a seguir al momento de planear
23 CONCEPTUALIZACIOacuteN SOBRE CONTROL DE GESTIOacuteN
El control de gestioacuten debe ser entendido como la funcioacuten de la gestioacuten
organizacional el cual se lleva a cabo para asegurar que los hechos concuerden
con los planes y concentraacutendose en los factores claves que afecten los resultados
con el fin de lograr los objetivos organizacionales
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El control de gestioacuten no es un planteamiento reciente Este concepto ha
evolucionado y pasado por diferentes etapas debido a los aportes y avances
desarrollados por diversos autores Autores como Fayol consideraban por
ejemplo que el control de la gestioacuten como la verificacioacuten y vigilancia de las
operaciones para que eacutestas se llevasen a cabo en funcioacuten de lo que estaba
establecido como reglas y oacuterdenes De igual manera el control era efectivo si
castigaba cuando se presentaban desviaciones entre lo previsto y ejecutado
Por otro lado el concepto de control en una siguiente etapa hace referencia al
hecho de controlar a los jefes supervisores y capataces y se basaba en la
aceptacioacuten de las oacuterdenes asignadas a los jefes por parte de los superiores a
traveacutes del ejercicio del poder Asimismo los jefes participaban en la definicioacuten de
los objetivos y haciacutea parte de la coordinacioacuten entre las disposiciones dadas por el
nivel superior y la realizacioacuten efectiva de esas oacuterdenes a traveacutes del nivel operativo
Posteriormente el ejercicio del control pasoacute a un nivel superior de la organizacioacuten
de la direccioacuten la presidencia la gerencia y directores El control se orientoacute hacia
la monitorizacioacuten y seguimiento al ir verificando permanentemente que se
cumpliesen los objetivos sin esperar a que se generara el resultado inesperado
antes de eso establecer un Sistema de Control
Se controla entonces aquel que define la poliacutetica la meta la estrategia para ver si
fueron bien postuladas en funcioacuten de la intencioacuten global de la Organizacioacuten
Hoy en diacutea como se conceptualizoacute en el capiacutetulo anterior el control en las
organizaciones va maacutes allaacute de la simple verificacioacuten Hace referencia al
monitoreo seguimiento regulacioacuten la adaptacioacuten y autorregulacioacuten de las
variables o factores clave o vitales que deben moverse dentro de un rango
deseable establecido previamente en una organizacioacuten
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En este sentido el control se debe hacer permanentemente y debe realimentar a
los responsables de la ejecucioacuten de los planes para actuar de manera proactiva y
mejorar continuamente para el bien de la organizacioacuten
Recientemente el concepto de control de gestioacuten aparece en la literatura sobre el
tema y eacuteste se encuentra conceptualizado por las consideraciones de muchos
autores dentro de los cuales se hace referencia a Anthony R (1987 168) quien
presenta presenta al control de gestioacuten como un mecanismo mediante el cual los
directivos aseguran la obtencioacuten de recursos y eficaz utilizacioacuten en el cumplimiento
de los objetivos de la organizacioacuten Por otro lado AMAT (1992 35) conceptuacutea el
control de gestioacuten como conjunto de mecanismos que la direccioacuten puede utilizar
para aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas sea
coherente con los objetos de la organizacioacuten
Por lo demaacutes la diversidad de definiciones sobre el control de gestioacuten tienen en
cuenta que eacuteste es un proceso dinaacutemico que cintildee sus acciones en variables
cualitativas y cuantitativas cuya evolucioacuten define el resultado de la gestioacuten e
implica conocer un conjunto de informacioacuten vigilar si la realidad coincide con lo
que se habiacutea previsto y si ello no es asiacute entonces analiza e interpretar las
desviaciones o variaciones que se realizan
De igual manera el control de gestioacuten debe basarse en la confianza de las
personas que integren la organizacioacuten las cuales deben ser previamente
seleccionadas por sus cualidades y eacutestas deben estar plenamente
comprometidas y no simplemente involucradas en los procesos El control de
gestioacuten no se impone sino que se construye por la organizacioacuten
A su vez el control de gestioacuten debe contar con un sistema de informacioacuten basado
en iacutendices o datos cuantitativos que brinden informacioacuten permanente veraz y
oportuna para la toma de decisiones En este sentido se interpreta que la
informacioacuten que llega a los administradores de las organizaciones es tanta que se
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deben buscar los mecanismos efectivos para transformarla y que permita luego
una adecuada toma de decisiones y de igual manera hacerle un seguimiento a las
variables que son clave para el eacutexito de la gestioacuten organizacional Es aquiacute
entonces en el que los INDICADORES DE GESTIOacuteN se convierten en una
herramienta fundamental para el funcionamiento del proceso de CONTROL DE
GESTIOacuteN
24 ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL
El control de gestioacuten es concebido como un proceso ciacuteclico el cual se identifican
cuatro fases Ver 23
Figura 23 El modelo del proceso de control de Curso Virtual de UNAL
Fuente Seminario de Teoriacutea Administrativa Curso Virtual Capiacutetulo 4 2004
Se observa que en la primera etapa del proceso se establecen los Estaacutendares y
Criterios Los estaacutendares hacen referencia al desempentildeo que se desea lograr y
los criterios las poliacuteticas o normas trazadas que guiacutean la toma de decisiones Los
estaacutendares proporcionan un meacutetodo para establecer lo que debe hacerse y
pueden expresarse en tiempo dinero iacutendices costos o unidades fiacutesicas Seguacuten
se afirma en el curso virtual de Teoriacutea Administrativa de UNAL (2004 C4) ldquoLas
Establecimiento
de Estaacutendares
Observacioacuten
del DesempentildeoAccioacuten Correctiva
Comparacioacuten del
desempentildeo real
con el esperado
Establecimiento
de Estaacutendares
Observacioacuten
del DesempentildeoAccioacuten Correctiva
Comparacioacuten del
desempentildeo real
con el esperado
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decisiones sobre los patrones se toman en el curso del proceso de planeacioacuten
pero podriacutean reajustarse a medida que el proceso de control empiece a producir la
informacioacuten de realimentacioacuten capaz de definir si los patrones estaacuten
adecuadamente prefijados o si deben alterarse (en mayor o menor grado) a fin de
ajustarse a la realidad de los hechosrdquo
En la segunda etapa se lleva a cabo la observacioacuten del desempentildeo haciendo
referencia al conocimiento del desempentildeo con el fin de controlarlo La
observacioacuten verificacioacuten o seguimiento del desempentildeo busca extraer informacioacuten
del proceso para compararlo con los estaacutendares establecidos en la primera etapa
En la tercera etapa se compara el desempentildeo real con el esperado teniendo en
cuenta que toda actividad experimenta alguacuten tipo de variacioacuten error o desviacuteo Es
necesario entonces establecer los liacutemites dentro de los cuales esa variacioacuten se
considera normal o deseable
El resultado de esta comparacioacuten tambieacuten permite predecir los resultados futuros
Es cierto que no se pueden modificar los resultados que ya se obtuvieron pero se
puede comprender ese pasado por medio de porcentajes indicadores tablas
graacuteficos y establecer mejores condiciones para obtener mejores resultados
Por uacuteltimo la accioacuten correctiva hace referencia a los cursos de accioacuten para
mejorar el desempentildeo del proceso que se estaacute llevando a cabo el resultado de
este proceso debe ser el de indicar cuaacutendo cuaacutenta coacutemo y doacutende debe
ejecutarse la correccioacuten para que el sistema alcance los objetivos deseados
En esta etapa del proceso la retroalimentacioacuten cobra un papel importante dado
que ofrece la informacioacuten para las decisiones que ajustan el sistema y eacutesta debe
enfocarse tanto a los objetivos que se pretenden conseguir como a los medios
disentildeados para lograrlos
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25 CARACTERIacuteSTICAS DEL CONTROL DE GESTIOacuteN
El control de gestioacuten en su concepcioacuten moderna tiene una serie de caracteriacutesticas
las cuales deben resaltarse para diferenciarlo del control que se practicaba en sus
etapas iniciales
Seguacuten el curso virtual de Teoriacutea Administrativa de la UNAL (C4) se destacan las
siguientes consideraciones sobre el control organizacional contextualizando que
Existe una relacioacuten entre Planeacioacuten Estrateacutegica y Control que resulta en el
seguimiento evaluacioacuten y retroalimentacioacuten de dicha planeacioacuten
Tiene capacidad de diagnoacutestico para administrar el cambio y no la
estabilidad
Estaacute orientado hacia el futuro vincula el presente con el futuro como control
de gestioacuten prospectivo
Utiliza indicadores financieros y no financieros expresando objetivos y
resultados de forma diversificada
El criterio de mejora del desempentildeo es con respecto al cliente y a la
competencia (Visioacuten desde afuera)
Utiliza informacioacuten operativa que articula los efectos de las decisiones
locales con los logros o resultados globales de la organizacioacuten
Es proactivo es decir orientado hacia la accioacuten planteando alternativas de
solucioacuten y cursos de accioacuten presente y futura
Se apoya de sistemas de gestioacuten soportado en ordenadores integrando
datos e informacioacuten global de la organizacioacuten
Cuenta con sistemas de informacioacuten orientado a las necesidades de
direccioacuten interna de la empresa
Estaacute orientado al cambio de comportamiento de las personas y al
aprendizaje organizacional
Es beligerante enmarcando puntos criacuteticos e impulsa a la accioacuten
correspondiendo de acuerdo con las estrategias trazadas
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Estaacute orientado hacia procesos de decisioacuten sobre criterios globales de la
organizacioacuten y singulares de cada proceso y funcioacuten
Estaacute orientado hacia una organizacioacuten estrateacutegica descentralizada y hacia
el proceso de direccioacuten Vaacutelido en sistemas abiertos descentralizados y
orientados a las estrategias
Asimismo el control a nivel de las organizaciones debe ser
Integral Entendiendo a la organizacioacuten como un todo cubriendo todas sus
funciones sustantivas
Perioacutedico Siguiendo un esquema y una secuencia predeterminada de
seguimiento y monitoreo
Selectivo Centraacutendose en aquellos elementos relevantes o factores criacuteticos
para la funcioacuten u objetivos de cada unidad
Creativo Estando en continua buacutesqueda de iacutendices significativos para
conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos
estrateacutegicos
Eficaz y Eficiente Estaacute en la buacutesqueda de alcanzar los objetivos
estrateacutegicos de la organizacioacuten utilizando los recursos apropiados
Adecuado El control debe estar acorde con la funcioacuten controlada
buscando las teacutecnicas y criterios maacutes idoacuteneos
Adaptado A la cultura de la organizacioacuten y a las personas que hacen parte
de ella
Motivador Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado maacutes
que a coaccionar
Ser Puente Entre la estrategia y la accioacuten como medio de despliegue de la
estrategia en la empresa
Flexible Transformable con facultad para permitir el cambio
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26 TIPOS DE CONTROL DE GESTIOacuteN
El control de la gestioacuten debe estar presente en todas las organizaciones y su
aplicacioacuten puede clasificarse en tres grandes categoriacuteas las cuales dependen de
su actuacioacuten en los distintos niveles de la organizacioacuten Institucional Intermedio y
Operacional Los niveles de control que surgen a partir de esta actuacioacuten estaacuten
interconectados operativamente con el fin de asegurar que los resultados de los
planes estrateacutegicos taacutecticos y operacionales se ajusten tanto como sea posible a
los objetivos previamente establecidos
261 CONTROL ESTRATEacuteGICO
El control estrateacutegico tambieacuten llamado control organizacional es tratado en el
nivel institucional de la empresa y se refiere a los aspectos globales que cobijan a
la empresa como un todo Su dimensioacuten temporal es a largo plazo Su contenido
es geneacuterico y sinteacutetico De alliacute las tres caracteriacutesticas baacutesicas que identifican el
control estrateacutegico de la empresa
1 El nivel de decisioacuten es la institucioacuten de la organizacioacuten
2 La dimensioacuten temporal a largo plazo
3 La cobertura la cual abarca a toda la organizacioacuten
Entendiendo que en una organizacioacuten hay muacuteltiples actividades las cuales revisten
de cierta complejidad al sistema se puede observar que se deben abordar
muacuteltiples controles control contable de calidad entre otros Estos controles estaacuten
liderados por muchas personas cuyas tareas se relacionan con el seguimiento y
evaluacioacuten de las actividades
262 CONTROL TAacuteCTICO
Es el control denominado control gerencial el cual es ejercido por los
departamentos o niveles intermedios en la organizacioacuten
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Estaacute orientado al mediano plazo aborda cada unidad de la organizacioacuten como un
departamento aacuterea o divisioacuten de manera separada y su campo no es tan amplio
no geneacuterico como el control estrateacutegico
El ejecutivo o gerente de aacuterea en el nivel intermedio debe asegurar que se
cumplan los objetivos planteados y para ello necesita desarrollar un SISTEMA DE
CONTROL en el cual se ejecuten las etapas del ciclo
Establecimiento de Patrones o Criterios
Los patrones de control en este nivel son establecidos de acuerdo con los
objetivos estrateacutegicos de cada departamento aacuterea o divisioacuten los cuales son
establecidos como los criterios para evaluar los resultados del desempentildeo
Medicioacuten de Resultados
Cuando se miden los resultados se espera evaluar y garantizar que los resultados
del desempentildeo esteacuten dentro de los liacutemites identificados en los patrones
asegurando asiacute que se estaacuten alcanzando los objetivos
Es importante resaltar que en una organizacioacuten descentralizada los controles
aumentan enfatizando en la autoridad que tiene cada divisioacuten para planear y
tomar decisiones
Comparacioacuten de Resultados con los patrones
La tercera fase hace referencia a la comparacioacuten de los resultados con los
patrones preestablecidos Los resultados de estas comparaciones se transmiten a
los gerentes y directores a traveacutes de informes tablas entre otros constituyendo
SISTEMAS DE INFORMACIOacuteN GERENCIAL (SIG)
Los informes de control tienen como objeto mostrar a los gerentes lo que estaacute
sucediendo y el impacto de esto Estos informes pueden ser orales escritos o la
combinacioacuten de ambos Como nota apreciativa se puede observar que el caraacutecter
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oral de los informes puede ocurrir a traveacutes de las convocatorias con los directores
de subdivisiones reuniones in formativas viacutea telefoacutenica entre otros Por lo mismo
los informes escritos pueden excluir la presencia de los emisores a pesar de que
los diaacutelogos sobre dichos informes se realizan bajo la textura de los informes
orales
263 CONTROL OPERACIONAL
El control operacional se realiza a nivel de las operaciones propias de la
organizacioacuten y hace referencia a una forma de control realizada sobre la
ejecucioacuten de las tareas y las operaciones desempentildeadas por el personal
encargado de llevar a cabo las actividades que son la razoacuten de ser de la
organizacioacuten Su alcance es a corto plazo ya que su objetivo es inmediatista
evaluando y monitoreando el desempentildeo de las tareas y las operaciones en cada
momento En resumen es el subsistema de control efectuado en el nivel maacutes bajo
de la organizacioacuten empresarial su contenido es determinado y especiacutefico y estaacute
orientado a cada operacioacuten y a la accioacuten correctiva inmediata
Claramente se observa que el nivel institucional traza los objetivos y el nivel
intermedio elabora los planes y los mecanismos de control en teacuterminos de cada
aacuterea o departamento el nivel operacional traza los planes y los medios de control
en teacuterminos especiacuteficos teniendo en cuenta cada operacioacuten tomadas de manera
aislada
Al igual que ocurre con el control estrateacutegico y con el control taacutectico el control
operacional es un proceso compuesto de cuatro etapas Estas son
Establecimiento de patrones
Evaluacioacuten del desempentildeo
Comparacioacuten del desempentildeo con el patroacuten
Accioacuten correctiva
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Ademaacutes de ser este un proceso ciacuteclico es repetitivo haciendo que los aspectos
controlados se perfeccionen y se reduzcan las desviaciones con relacioacuten a los
patrones establecidos y en la medida que se repite el ciclo mayor es la tendencia
a corregir gradualmente las desviaciones logrando que la organizacioacuten aprende
con sus propios errores
27 SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIOacuteN
Lo que los ejecutivos gerentes o directores necesitan en sus organizaciones para
un CONTROL DE GESTIOacuteN eficaz en todos los niveles es un SISTEMA DE
CONTROL que le comunique a tiempo los resultados del desempentildeo para
emprender acciones correctivas
Como se explicaba en el capiacutetulo anterior un SISTEMA DE CONTROL para la
gestioacuten hace referencia a un instrumento gerencial integral sisteacutemico y
estrateacutegico apoyado en indicadores iacutendices y cuadros producidos en forma
sistemaacutetica perioacutedica y objetiva que permite a la organizacioacuten ser efectiva para
captar recursos eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos Este
instrumento gerencial soporta un CONTROL DE GESTIOacuteN EFECTIVO
Entendiendo este instrumento como sistema es vaacutelido afirmar que eacuteste consta de
un conjunto de elementos interrelacionadas entre siacute que tiene una funcioacuten
especiacutefica y que conforman un todo Tiene caracteriacutesticas que estaacuten presentes en
el todo y en las partes que lo conforman Cada una de sus partes trabaja de
manera sineacutergica para el correcto funcionamiento de dicho sistema con el fin de
lograr un fin determinado
Como afirman Oliek Gonzaacutelez y Jorge Luis de la Vega (2004 3) ldquopuede hablarse
entonces de un Sistema de Control como un conjunto de acciones funciones
medios y responsables que garanticen mediante su interaccioacuten conocer la
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situacioacuten de un aspecto o funcioacuten de la organizacioacuten en un momento determinado
y tomar decisiones para reaccionar ante ellardquo
Las partes que conforman dicho SISTEMA DE CONTROL deben estar definidas y
alineadas bajo una estructura que responda a las caracteriacutesticas de la
organizacioacuten El flujo de informacioacuten en dicho sistema depende de dicha
estructura y cada centro de informacioacuten debe estar asociado a un centro de
responsabilidad Asimismo dicha informacioacuten debe estar definida previamente
tener previsto un mecanismo de recoleccioacuten efectivo de procesamiento y
retroalimentacioacuten a los usuarios del sistema para una efectiva toma de decisiones
De igual manera el sistema de control debe estar soportado en los objetivos
estrateacutegicos y en las metas de la organizacioacuten lo que hace a dicho sistema un
mecanismo estrateacutegico para la gestioacuten
Los objetivos estrateacutegicos estaacuten asociados a INDICADORES DE GESTIOacuteN
cualitativos y cuantitativos los cuales determinan los niveles de cumplimiento de
dichos objetivos Un SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN estaacute conformado
entonces por un subsistema de INDICADORES a los cuales se les haraacute monitoreo
y seguimiento para evaluar el desempentildeo de la organizacioacuten y con base en esta
informacioacuten tomar acciones que regulen ajusten y adapten a la organizacioacuten con
el fin de alcanzar lo propuesto en sus planes
El fin de un SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN es apoyar a los directivos y
gerentes en el proceso de toma de decisiones con el fin de garantizar el
cumplimiento de los objetivos deseados dicho sistema debe revelar la
complejidad de la organizacioacuten
Es importante resaltar que a medida que disminuya la centralizacioacuten maacutes
necesario seraacute tener un SISTEMA DE CONTROL formalizado
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271 CARACTERIacuteSTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL
Un SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN debe ser coherente con la estructura
de la organizacioacuten y la estrategia de eacutesta El sistema debe mostrar a la
organizacioacuten como un todo para que los gerentes hagan seguimiento de los
factores de efectividad globales
Se enumeran a continuacioacuten una serie de caracteriacutesticas de un SISTEMA DE
CONTROL de acuerdo con el curso virtual de Teoriacutea Administrativa de la UNAL
(2004 C4)
Totalidad Se analizan aspectos en conjunto y no parciales
Equilibrio Cada aspecto identificado como estrateacutegico para la organizacioacuten
tiene su peso dentro del sistema
Oportunidad Las acciones correctivas se deben tomar a tiempo para se desea
realmente intervenir para que se alcancen los objetivos planteados por la
organizacioacuten
Eficiencia Se busca la consecucioacuten de los objetivos y se apunta al centro de
los problemas
Integracioacuten Los diversos factores de eacutexito de la organizacioacuten se contemplan
dentro de la estructura de la empresa para ver las repercusiones de cada
problema en el conjunto de empresa
Creatividad Continua buacutesqueda de ratios significativos y standars para
conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla maacutes certeramente hacia
sus objetivos
Impulso a la a Accioacuten Debe alertar al directivo forzaacutendole a una toma de
decisiones sobre los aspectos negativos o a mejorar del desempentildeo e
promover las acciones correctivas adecuadas
Periodicidad Se sigue un esquema y una secuencia predeterminada de
seguimiento monitoreo y evaluacioacuten
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272 LOS INDICADORES DE GESTIOacuteN COMO ELEMENTO PRINCIPAL DE
UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN
Para medir el desempentildeo de una empresa o unidad de negocios es necesario
tener indicadores que permitan detectar las oportunidades de mejoramiento
Los indicadores son expresiones cuantitativas del comportamiento de las variables
o de los atributos de un producto o proceso de una organizacioacuten Estos
indicadores tienen una magnitud que al compararse con un nivel de referencia
podraacuten estar sentildealando una desviacioacuten o un acierto sobre los cuales se
estableceraacuten cursos de accioacuten preventivos correctivos o de mantenimiento
Los INDICADORES DE GESTIOacuteN son expresiones cuantitativas de las variables
que intervienen en un proceso y de los atributos de los resultados del mismo y que
permiten analizar el desarrollo de la gestioacuten y el cumplimiento de las metas
respecto a los objetivos trazados por la organizacioacuten
Los Indicadores de Gestioacuten son datos calculados construidos a partir de la
identificacioacuten de variables relevantes para describir el comportamiento de la
organizacioacuten en el momento de la medicioacuten Debido a que los INDICADORES DE
GESTIOacuteN son una herramienta de monitoreo y control para la toma de decisiones
eacutestos deben ser disentildeados a partir de variables lo suficientemente representativas
y relevantes que tengan la propiedad de describir con la mayor precisioacuten el
comportamiento de la empresa en un aacuterea determinada
Asimismo los INDICADORES DE GESTIOacuteN son el filtro del sistema de control
que le da significado a la informacioacuten que se toma de otras fuentes de informacioacuten
de la organizacioacuten que persiguen baacutesicamente medir la eficiencia y eficacia de las
acciones que la empresa emprende con el fin de conseguir los objetivos de una
organizacioacuten
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Estos indicadores se obtienen a traveacutes de un proceso de negociacioacuten entre los
diferentes actores de una organizacioacuten ya que son los actores de la organizacioacuten
quienes deciden basados en una metodologiacutea de disentildeo de indicadores queacute
informacioacuten es relevante medir y cuaacutel no con el fin de generar un flujo de
informacioacuten que sea relevante y adecuado para indicar el desempentildeo de una
empresa
El disentildeo de los indicadores de gestioacuten debe ser tan claro y funcional que el
manejo e interpretacioacuten de la informacioacuten sea comprensible para todo directivo
que pretenda utilizarla
Asimismo es necesario tener en cuenta dos aspectos principales El primero es el
aplicar una metodologiacutea consistente y coherente para la formulacioacuten de los
indicadores y el segundo es proveer al sistema de informacioacuten de un flujo de
informacioacuten constante y efectivo que asegure la existencia de informacioacuten
completa y de primera mano al momento de hacer la medicioacuten
Se observa que el trabajo del ldquodiacutea a diacuteardquo de los gerentes requiere de indicadores
guiacutea que den una buena percepcioacuten del progreso de la organizacioacuten dado que
cuentan con poco tiempo para revisar informes minuciosos Esto indica que debe
haber un equilibrio en el volumen de informacioacuten al que acceden los gerentes lo
que constituye un factor de crucial importancia en los Sistemas de Control de
Gestioacuten
Estos sistemas por lo tanto deben encargarse entonces de proporcionar toda la
informacioacuten que requiere el gerente pero eacutesta debe estar de tal manera que
observar la informacioacuten actual sea una tarea que se pueda llevar a cabo en un
tiempo muy corto
Los INDICADORES DE GESTIOacuteN ayudan a los gerentes y administradores de los
diferentes niveles de la organizacioacuten a tomar decisiones y a ejercer un control que
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se busca sea preventivo y adecuado sobre las actividades de la organizacioacuten
enfocaacutendose baacutesicamente en la informacioacuten filtrada que arrojan dichos indicadores
de gestioacuten Este es tal vez el propoacutesito maacutes importante de un indicador es decir
proveer a las personas que toman decisiones la informacioacuten concisa y con un alto
grado de integridad
ldquoLos indicadores de gestioacuten se convierten en los ldquosignos vitalesrdquo de
la organizacioacuten y su continuo monitoreo permite establecer las
condiciones e identificar los diversos siacutentomas que se derivan del
desarrollo normal de las actividades Tal como los signos vitales
son pocos y nos brindan informacioacuten acerca de los factores
fundamentales del funcionamiento del cuerpo humano en una
organizacioacuten tambieacuten se debe contar con el miacutenimo nuacutemero
posible de indicadores que nos garanticen contar la informacioacuten
constante real y precisa sobre aspectos tales como la efectividad
la eficacia la eficiencia la productividad la calidad la ejecucioacuten
presupuestal la incidencia de la gestioacuten todos los cuales
constituyen el conjunto de signos vitales de la
organizacioacutenrdquo(Beltraacuten 1997)
Insistiendo que la funcionalidad de los sistemas de control de gestioacuten es facilitar a
los administradores una planeacioacuten y control de cada grupo operativo que esteacute
conformando la empresa informar permanentemente sobre su desempentildeo para
permitir una autoevaluacoacuten de gestioacuten de la empresa y asiacute tomar los correctivos
de cada caso este sistema deberaacute facilitar el manejo de informacioacuten oportuna y
segura sobre el comportamiento de las variables a traveacutes de los indicadores de
gestioacuten que se hayan identificado
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2721 Patrones para el establecimiento de Indicadores
Teniendo en cuenta los aspectos metodoloacutegicos para el establecimiento de
indicadores de gestioacuten se encuentra que eacutestos deben ser
Conceptualmente claros comprensibles que signifiquen lo mismo tanto a
quienes hacen uso de ellos con fines de toma de decisiones como a quienes
simplemente los observen como referencia
Mensurables expresados en unidades de medida que se entiendan faacutecilmente
Ciertos que se puedan comprobar mediante informacioacuten confiable
Pertinentes en tanto guarden correspondencia con los propoacutesitos de su
disentildeo los cuales a su vez deben corresponderse con los de la institucioacuten y el
sector
Oportunos que puedan obtenerse en el momento en que se requieran
Sensibles que reflejen cambios de las situaciones
De acuerdo con Beltraacuten (1997) contextualmente un indicador estaacute correctamente
compuesto si cuenta con los siguientes aspectos
Nombre Se refiere a la caracteriacutestica de la variable al atributo del resultado o
al impacto de la gestioacuten que se quiere medir Esta diferenciacioacuten es vital y el
nombre debe ser concreto y definir claramente el objetivo y utilidad
Formar de Caacutelculo Cuando se trata de indicadores cuantitativos se debe tener
muy claro la foacutermula matemaacutetica lo cual implica la identificacioacuten de factores y la
manera coacutemo eacutestos tienen relacioacuten
Unidades La forma como se expresa el valor de determinado indicador estaacute
dado por las unidades las cuales de acuerdo con los factores guardase
relacionan
Glosario Debe existir un documento con el fin de especificar de manera
precisa los factores que se relacionan en su caacutelculo el cual puede ser
denominado cartilla de indicadores u hojas de vida del indicador
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Otros autores establecen que adicionalmente se debe especificar
El Objetivo Se refiere al uso que se le espera dar a la informacioacuten obtenida
Por ejemplo conocer nuestro grado de eficiencia con respecto a la
competencia el grado de aceptacioacuten de nuestros productos por parte del
cliente
Los niveles de Referencia Se refieren a los estaacutendares de comparacioacuten de
nuestros indicadores algunos son Programado histoacuterico Deber ser o teoacuterico
Entorno o de competencia
El duentildeo del proceso se refiere a la necesidad de especificar y clarificar a
quienes les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la
organizacioacuten frente a la informacioacuten que esta suministrando respecto a las
referencias seleccionadas
Los puntos de lectura Se refiere a los puntos o actividades del proceso en las
cuales debe realizarse la medicioacuten Esta debe estar claramente definida para
evitar distorsiones en sus medidas Deben quedar claros igualmente los
procedimientos y los meacutetodos
La frecuencia Se refiere a la periodicidad con que se deben realizarse las
mediciones de tal manera que permita una toma de decisiones oportuna
2722 Naturaleza De Los Indicadores
Los indicadores de los procesos son de 4 clases
De uso de recursos o Eficiencia en el manejo de los mismos
De resultados o Eficacia en el logro de los objetivos
De impacto o Efectividad de la gestioacuten
De Equidad
27221 Indicadores De Eficiencia
Se entiende por eficiencia el uso racional de los recursos disponibles en la
consecucioacuten del producto Es obtener maacutes productos con menos recursos
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Lo que realmente se mide es la forma coacutemo se manejan los recursos disponibles
para la obtencioacuten de productos o resultados La eficiencia estaacute relacionada con
aspectos internos de la organizacioacuten y no con los aspectos externos de la
empresa
Para el caacutelculo de la eficiencia es necesario compararse con alguien o algo La
eficiencia esta dada como el nuacutemero de unidades producidas por unidad de
recurso utilizado con respecto al nuacutemero esperado de unidades producidas por
unidad de recurso y estaacute dada por un porcentaje No es eficiencia la relacioacuten
existente entre variables pues debe entenderse que la eficiencia mide el uso
adecuado de los recursos para obtener el resultado o un producto La eficiencia
estaacute dada como una medida del manejo de los recursos o de las variables
existentes en el proceso Los recursos o variables que estaacuten presentes en el
proceso son materiales humanos tecnoloacutegicos logiacutesticos metodoloacutegicos y
monetarios
27222 Indicadores de Eficacia
Se entiende por eficacia el logro de los atributos del producto que satisface las
necesidades deseos y demandas de los clientes La eficacia tiene que ver
entonces con alcanzar los atributos de los productos propuestos para el
cumplimiento de la misioacuten
Desde la oacuteptica del proceso debe entenderse que todo proceso es una cadena
que siempre tiene proveedores y siempre tiene clientes
La eficacia estaacute relacionada con los aspectos externos de la empresa es asiacute como
el cliente tiene mucho intereacutes en que seamos eficaces
La eficacia es absoluta es decir se alcanza o no se alcanza el resultado
propuesto por lo tanto no se tendraacuten valores de eficacia superiores al ciento por
ciento Los resultados son cualitativos y por ello no se pueden medir sino contar
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Lo que se hace es contar las veces que el cliente estaacute satisfecho con los
resultados y de esta manera obtener la eficacia de nuestra gestioacuten La eficacia
estaacute dada por el nuacutemero de unidades logradas con respecto al nuacutemero de
unidades esperadas Estaacute dada en porcentaje como una relacioacuten del nuacutemero de
veces por cada cien La eficacia mide nuestra capacidad de innovacioacuten mientras
que la eficiencia mide capacidad racional La eficacia estaacute dada por el nuacutemero de
aciertos que tengamos en los atributos de los resultados
27223 Indicadores De Efectividad
Se entiende por efectividad como la medida del impacto de nuestros productos en
el objetivo El logro del impacto estaacute dado por los atributos que tienen los
productos lanzados al objetivo
Por lo tanto la efectividad es el resultado de la eficacia y eficiencia No debe
considerarse como una sumatoria o multiplicacioacuten simplemente como un
resultado
El concepto de efectividad debe entenderse como el resultado del proceso de
alcanzar los objetivos propuestos y la utilizacioacuten oacuteptima de los recursos en ese
logro Estaacute relacionada tanto con aspectos internos como aspectos externos de la
empresa La efectividad estaacute dada en porcentaje como una relacioacuten del nuacutemero de
veces por cada cien
27224 Indicadores De Equidad
La Equidad es un proceso donde intervienen distintas variables y se obtienen
productos Es necesario reconocer que las variables representan unos gastos y
que los productos representan unos ingresos
La equidad esta dada por la participacioacuten en el aporte a los costos y en la
participacioacuten del beneficio
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El indicador de equidad se calcula teniendo en cuenta la participacioacuten de la
comunidad en el total de la poblacioacuten y se confronta frente al total de los
beneficios recibidos frente al total de los mismos De lo anterior se desprende que
quien menos tiene maacutes recibe y que por lo tanto para recibir maacutes es necesario
tener menos
2723 Indicadores de Gestioacuten en Instituciones Universitarias
Definir INDICADORES DE GESTIOacuteN para las Instituciones Universitarias y los
paraacutemetros de evaluacioacuten de desempentildeo de este sector siempre seraacute un tema de
discusioacuten En muchos de los casos el debate estaacute atravesado por meditaciones o
visiones facilitadas que generan oposicioacuten y rechazo a cualquier intento de
evaluacioacuten de la gestioacuten sin tener en cuenta la pertinencia de un sistema
coherente de instrumentos que facilite la definicioacuten de metas de largo plazo y que
genere la posibilidad de contribuir en la identificacioacuten de criterios de regulacioacuten de
la calidad y la eficiencia en el manejo de los recursos
Teniendo en cuenta que las INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS son conscientes
de la falta de informacioacuten rigurosa que entra a ella que se administra y procesa
se observa un gran aspecto a mejorar y por tal motivo la necesidad de un
sistema de INDICADORES DE GESTIOacuteN que refleje la situacioacuten de la
organizacioacuten permitiendo asiacute analizar coacutemo funciona cada subdivisioacuten valorar su
rendimiento y tomar decisiones inmediatas dependiendo del tiempo que se
establezca para los cambios que se requieren
Las razones por la cuales se debe crear un SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIOacuteN en las Instituciones Universitarias es coyuntural por los procesos de
mejora interna continua y para contar con informacioacuten confiable en tiempo real
para poder comparar ciertos estaacutendares con otras instituciones a nivel nacional e
internacional
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Asimismo es clara la necesidad de informacioacuten confiable los INDICADORES DE
GESTIOacuteN seraacuten utilizados dentro de los actuales procesos de control y mejora de
la calidad de las Instituciones Universitarias convirtieacutendose en una herramienta
auxiliar y valiosa para cada mejora y como mecanismo de base para la toma de
decisiones en cada nivel de la organizacioacuten
Contextualmente los INDICADORES DE GESTIOacuteN se construyen con el fin de
registrar eventos significativos de una subdivisioacuten de la organizacioacuten determinada
con el fin de realizar un control adecuado de las actividades desarrolladas
conforme con los intereses corporativos (Mora 1999)
Para garantizar todas las condiciones establecidas de los INDICADORES DE
GESTIOacuteN en el funcionamiento de un sistema que permita implementar un Control
de Gestioacuten efectivos en una Institucioacuten Universitaria en un departamento de eacutesta
divisioacuten o aacuterea es necesario
Profundizar en la elaboracioacuten del marco conceptual y filosoacutefico para la
estructuracioacuten de indicadores
Tener en cuenta las particularidades de las INSTITUCIONES
UNIVERSITARIAS y el contexto social cultural y econoacutemico en que se
desenvuelven
Disponer de un sistema de informacioacuten integrado que no admita dudas sobre
la confiabilidad de la informacioacuten
Apropiar el Sistema de Informacioacuten para constituir un verdadero sistema de
control de gestioacuten
Establecer un sistema de realimentacioacuten de resultados que permita el continuo
mejoramiento del proceso de construccioacuten de los indicadores
Consolidar una cultura de autoevaluacioacuten y control interno de los procesos y
resultados
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27231 Indicadores seguacuten el Sistema Universitario Estatal - SUE
El modelo utilizado por el Sistema Universitario Estatal Colombiano para el disentildeo
de sus indicadores de gestioacuten sirve de base para la revisioacuten posterior de
indicadores para una institucioacuten privada dado que la naturaleza de la organizacioacuten
es la misma habraacute diferencia en algunos indicadores sin embargo las funciones
primarias son similares
Se encuentra entonces que los cambios organizacionales y de gestioacuten estrateacutegica
de las Instituciones Universitarias se utilizan para el mejoramiento de la calidad
con el objetivo de incrementar la eficiencia y la eficacia de los servicios que eacutesta
suministra Para ello la Institucioacuten Universitaria Estatal debe acoger un
mecanismo interno de Control de Gestioacuten con la exigencia de tener informacioacuten
detallada y confiable sobre sus procesos internos y la relacioacuten que tiene con el
entorno una vez teniendo eacutesto se pasariacutea a la mejora de la implantacioacuten de los
procesos y para cumplir con esta tarea es preponderante la definicioacuten de
INDICADORES DE GESTIOacuteN que faciliten el seguimiento y monitoreo para la
futura toma de decisiones
Con base en la investigacioacuten del ldquoSistema Universitario Estatal (SUE)rdquo en
Colombia se observa la propuesta de la gestioacuten con indicadores y el planteamiento
general en torno a su disentildeo en la Educacioacuten Superior La investigacioacuten del SUE
estuvo integrada por los directivos de las oficinas de planeacioacuten de las
Universidades Nacional de Colombia Antioquia Valle Industrial de Santander
Pedagogiacutea Nacional La Universidad del Atlaacutentico y el apoyo del ICFES (SUE
2001)
Recopilando esta investigacioacuten se puede afirmar que para la construccioacuten de los
Indicadores De Gestioacuten en una Institucioacuten Universitaria Estatal dichos indicadores
deben ser integrales complejos y no simples ni exclusivamente de eficiencia y
eficacia Los indicadores deben cumplir con el fin de servirle al Estado como
instrumento de regulacioacuten del Sector de la Educacioacuten Superior y a las instituciones
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para rendirle cuentas a la sociedad sobre lo que ellas hacen y los rendimientos
que esta presenta en sus tres funciones sustantivas Docencia Investigacioacuten y
Extensioacuten las cuales son las aacutereas que caracterizan tambieacuten a las Instituciones
Universitarias Colombianas en general
Cada una de las divisiones estrateacutegicas con sus objetivos taacutecticas y metas
planteadas deberaacuten someterse a un proceso de seguimiento y evaluacioacuten
permanente por medio de indicadores adecuados con el fin de evitar que durante
la fase de su ejecucioacuten se olviden los objetivos fijados y el manejo de los recursos
no se haga con base en la indiferencia de la administracioacuten o la urgencia que
impone la solucioacuten de los problemas inmediatos
Se debe aclarar que el Control de la Gestioacuten debe abordarse desde la perspectiva
de la calidad acadeacutemica con indicadores especiacuteficos para la docencia como son
Esfuerzo investigativo de los docentes Porcentaje de docentes de la Institucioacuten
con tiacutetulo de doctor Porcentaje de docentes de la Institucioacuten con tiacutetulo de
magiacutester Esfuerzo de la Institucioacuten en la formacioacuten docente en doctorado
Esfuerzo de la Institucioacuten en la formacioacuten docente en maestriacutea entre otros en
investigacioacuten se podriacutean enunciar algunos como Capacidad de gestioacuten de
recursos para la investigacioacuten Tasa de generacioacuten de ingresos por investigacioacuten
Produccioacuten tecnoloacutegica y cientiacutefica de la investigacioacuten Produccioacuten bibliograacutefica
derivada de la investigacioacuten Publicacioacuten internacional de artiacuteculos derivados de la
investigacioacuten Publicacioacuten nacional de artiacuteculos derivados de la investigacioacuten y
para el caso de extensioacuten Tasa de generacioacuten de ingresos por extensioacuten por
ejemplo
De acuerdo con las teacutecnicas del SUE se ha establecido un sistema matricial de
categoriacuteas para la clasificacioacuten de los indicadores Ver tabla 21 Las dos
columnas incluyen los procesos de la organizacioacuten en la primera se agrupan los
que corresponden a los procesos de la misioacuten y en la segunda los de soporte y
gestioacuten
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Tabla 21 Indicadores de Gestioacuten para el Sistema de Universidades Estatales SUE
Fuente Oficina de Planeacioacuten Universidad de Antioquia
Los procesos de la misioacuten se desagregan en tres aacutereas de desempentildeo
investigacioacuten docencia y extensioacuten y los de soporte y gestioacuten en otras tres aacutereas
logiacutestica administrativa y financiera A su vez en los procesos de la misioacuten
podriacutean distinguirse indicadores referidos estrictamente al desempentildeo acadeacutemico
e indicadores de gestioacuten y apoyo de lo acadeacutemico La diferenciacioacuten de estos dos
conjuntos de indicadores no es todaviacutea posible pero se seguiraacute avanzando en ese
sentido
En las filas los indicadores se agrupan tomando en consideracioacuten atributos o
caracteriacutesticas relevantes como son calidad pertinencia equidad cobertura
eficiencia e impacto
La ubicacioacuten de los indicadores en una celda significa que con ellos se estaacuten
evaluando uno o varios procesos de la organizacioacuten tomando en consideracioacuten
uno de los atributos relevantes
Ahora bien los requisitos metodoloacutegicos para el disentildeo de los indicadores para el
SUE consideran principalmente lo relacionado con la calidad exigida a dichas
instituciones La evaluacioacuten de la gestioacuten debe ser asumida prioritariamente
desde la perspectiva de la calidad acadeacutemica con indicadores especiacuteficos para la
docencia la investigacioacuten y la extensioacuten y en funcioacuten de ella valorar la eficiencia
inherente a la aplicacioacuten de los recursos
PROCESO DE LA MISIOacuteN DE GESTION Y SOPORTE
Aacuterea de desempentildeo Investigacioacuten Docencia Extensioacuten Logiacutestica Administrativa Financiera
Calidad
Pertinencia
Equidad
Cobertura
Eficiencia
Impacto
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Para el SUE es claro entonces que los indicadores en materia de educacioacuten
superior deben disentildearse teniendo en cuenta lo especiacutefico de la entidad que se
pretende evaluar y deben someterse previamente a pruebas que verifiquen su
capacidad para revelar lo que se quiere medir
28 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIOacuteN
El sector educativo en Colombia como afirma el Ministerio de Educacioacuten Nacional
Colombiano (2006) necesita mejorar y fortalecer sus sistemas de control con el fin
de fortalecer la capacidad de gestioacuten por resultados basados en una visioacuten
estrateacutegica promover la utilizacioacuten de la informacioacuten en la toma de decisiones
basado en el mejoramiento continuo identificar fortalezas y debilidades para
focalizar acciones facilitar el principio de rendicioacuten de cuentas y control de la
gestioacuten
En este orden de ideas las herramientas de control de gestioacuten son instrumentos
que actuacutean como mecanismos de informacioacuten en tiempo real para la toma de
decisiones y permiten monitorear la implementacioacuten de los planes hacer
seguimiento a los resultados de la gestioacuten generan confianza en la informacioacuten en
todos los niveles y romper paradigmas que no agregan valor a la misioacuten y a la
visioacuten
Se tiene entonces que la funcioacuten de las diferentes herramientas de control de
gestioacuten se materializa en distintas metodologiacuteas y modelos
El modelo maacutes reconocido en la actualidad el cual se comporta como una
herramienta de control de gestioacuten es el Cuadro de Mando Integral el cual seraacute
analizado en detalle
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281 Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
Como se comentaba en el capiacutetulo anterior a principios del siglo XX ingenieros en
distintas organizaciones empezaron a utilizar tableros como herramientas de
control que disponiacutean indicadores financieros y no financieros En los antildeos
setenta dicha herramienta se denominoacute Tableau de Bord el cual incorporaba en un
documento diversos indicadores netamente financieros y maacutes adelante en los
antildeos noventa dicha herramienta evolucionoacute mediante la incorporacioacuten de otros
ratios de actuacioacuten para constituir lo que hoy se conoce como Cuadro de Mando
Integral o Balanced Scoredcard
Especiacuteficamente CMI fue difundido por RS Kaplan y D Norton desde Enero ndash
Febrero del antildeo 1992 y en Estados Unidos se ha aplicado en maacutes del 50 de las
grandes multinacionales
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scoredcard (BSC) se constituye
entonces como uno de los modelos identificados de herramientas de Control de
Gestioacuten Organizacional el cual permite alinear las iniciativas y los esfuerzos
individuales hacia el logro de los objetivos estrateacutegicos para demostrar a la
comunidad que se estaacute creando valor para la sociedad para los clientes y para la
misma institucioacuten
Principalmente CMI actuacutea como sistema de control estrateacutegico de gestioacuten que
apunta a construir indicadores de desempentildeo claves adecuados a la naturaleza
de la empresa al tipo de informacioacuten de gestioacuten estrateacutegica que requieren sus
ejecutivos y a los roles que eacutestos deben desempentildear Dichos indicadores claves
de desempentildeo se construyen balanceados en medidas de Costo Calidad y
Tiempo y permiten monitorear continua y sineacutergicamente el cumplimiento de los
objetivos estrateacutegicos y de roles definidos inicialmente Seguacuten se afirma en el
curso virtual de Teoriacutea Administrativa de UNAL (2004 C4) Balanced Scorecard
llena un vaciacuteo que estaacute presente en la mayoriacutea de los sistemas de control de
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gestioacuten existentes procura un proceso sistemaacutetico para poner en praacutectica y
obtener feedback sobre la estrategia de la empresa
Por lo anterior el CMI se instituye como una herramienta para traducir la
planeacioacuten estrateacutegica en un conjunto balanceado de indicadores financieros e
ldquointangiblesrdquo que presentan los inductores que indican coacutemo crear valores a
traveacutes de inversiones en proveedores empleados clientes innovacioacuten y
tecnologiacutea
El CMI refleja a su vez el balance que se debe lograr entre objetivos de corto y
largo plazo entre mediciones financieras o no entre indicadores de tendencia y
resultado y finalmente entre resultados de perspectivas internas y externas Las
mediciones del CMI estaacuten ligadas en una serie de relaciones de causa ndash efecto
cuando la relacioacuten estrateacutegica entre las variables de las anteriores perspectivas
internas y externas se da
Seguacuten afirma Correa (2006) el CMI es una metodologiacutea para la formulacioacuten e
implantacioacuten de estrategias (Plan estrateacutegico) en las organizaciones sean estas
negocios o empresas de cualquier tipo (puacuteblicas como privadas agencias u
oficinas de gobierno Institutos Educativos Ministerios Alcaldiacuteas
Gobernaciones Fundaciones sin aacutenimo de lucro etc)
Baacutesicamente y de manera resumida podemos destacar tres caracteriacutesticas
fundamentales del Cuadro de Mando Integral
La naturaleza desde las informaciones recogidas en eacutel dando cierto privilegio a
las secciones operativas para poder informar a las secciones de caraacutecter
financiero siendo eacutestas uacuteltimas el producto resultante de las demaacutes
La rapidez de ascenso de la informacioacuten entre los distintos niveles de
responsabilidad
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La seleccioacuten de indicadores necesarios para la toma de decisiones sobre todo
en el menor nuacutemero posible
2811 Las cuatro perspectivas o dimensiones del Cuadro de Mando
Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI) transforma la misioacuten y la estrategia en
objetivos e indicadores que Kaplan y Norton organizan en cuatro perspectivas o
dimensiones
Perspectiva Financiera relacionada con la satisfaccioacuten de las
expectativas de los accionistas
Perspectiva de Procesos Internos Relacionada con la eficacia y
eficiencia de los procesos internos de la organizacioacuten
Perspectiva de Clientes Relacionada con la satisfaccioacuten de las
expectativas de los clientes
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Relacionada con el talento
humano como la principal fuerza impulsadora de innovacioacuten y
desarrollo
De forma detallada las cuatro perspectivas o dimensiones del CMI pueden
definirse como
PERSPECTIVA FINANCIERA esta perspectiva contiene los
indicadores financieros que son uacutetiles a la hora de analizar las
consecuencias econoacutemicas de las acciones que se realizaron A traveacutes
de esta perspectiva financiera se determina si la estrategia utilizada por
una empresa contribuyen al logro de los objetivos
PERSPECTIVA DEL CLIENTE con esta perspectiva los directivos de la
organizacioacuten identifican los clientes y el mercado en el que se
desenvolveraacute la empresa y las medidas a tomar para competir en dicho
mercado Los indicadores fundamentales en esta perspectiva incluyen la
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satisfaccioacuten del cliente la conservacioacuten de clientes la adquisicioacuten de
nuevos clientes entre otros
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO en esta perspectiva la
direccioacuten de la empresa identifica los procesos criacuteticos (costo calidad
oportunidad) dentro de la organizacioacuten en los que la empresa debe ser
excelente Para medir este proceso interno se tendraacute en cuenta todo
aquello que tendraacute mayor influencia en la satisfaccioacuten del cliente y en el
logro de los objetivos financieros de la organizacioacuten
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO esta perspectiva
identifica la base que la empresa debe crear para su mejora y
crecimiento a largo plazo
Las anteriores perspectivas se ven relacionadas en el modelo de CMI expuesto en
el siguiente esquema (Ver Ndeg 4)
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85
Figura 24 Modelo del Cuadro de Mando Integral
Fuente Tomado de Kaplan y Norton Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) 2000
2812 Disentildeo e Implementacioacuten del Cuadro de Mando Integral
El elemento principal para la implementacioacuten del Cuadro de Mando Integral (CMI)
es tener en cuenta que cualquier accioacuten que se ejecute tendraacute un impacto directo
sobre otra variable es por eso que la perspectiva de formacioacuten y crecimiento es la
base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras
perspectivas Ninguna perspectiva funciona en forma independiente sino que
puede iniciarse una accioacuten sobre alguna de ellas y esta puede repercutir sobre las
otras
Se puede resumir la forma coacutemo se disentildea el CMI en siete (7) pasos para una
empresa
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Primero identificar el enfoque de la organizacioacuten a traveacutes de sus
perspectivas (financiera clientes procesos internos y aprendizaje y
crecimiento) (Ver Figura 24)
Segundo definir los objetivos estrateacutegicos (logros esperados) para cada
una de las perspectivas seleccionadas
Tercero graficar los objetivos estrateacutegicos en un esquema (mapa) de
enlaces causa-efecto tratando de identificar queacute objetivos aportan a cuaacuteles
Este mapa permite ver la estrategia de la organizacioacuten y comunicar a todos
los empleados cuaacutel es el rumbo que deben seguir (Ver figura 25) Como
se observa en el esquema la construccioacuten del mapa de enlaces para una
empresa de servicios se puede identificar queacute objetivos aportan al
cumplimiento de otros
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87
Figura 25 Aplicacioacuten del Balanced Scorecard a empresas de servicio
Tomado de Martiacutenez Nuevo Modelo para el disentildeo de Indicadores y Control de Gestioacuten en
las Entidades Puacuteblicas 2001 Paacuteg 12
Cuarto definir claramente los indicadores que van a utilizarse para evaluar
el cumplimiento de los objetivos estrateacutegicos Seguacuten Kaplan y Norton un
nuacutemero adecuado para la implementacioacuten del CMI es de siete indicadores
por perspectiva
Quinto especificar las metas es decir definir el valor del indicador en un
momento dado
Sexto dentro del mapa de enlaces (Ver Figura 25) se pueden identificar los
caminos de la estrategias los cuales Ricardo Martiacutenez denomina vectores
estrateacutegicos
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Seacuteptimo identificar las iniciativas programas o proyectos que van a permitir
el logro de las metas en el camino seleccionado y que posiblemente
impliquen un esfuerzo extra
Por otra parte el proceso de implantacioacuten del CMI se puede realizar en cuatro (4)
pasos que JP Olarte amp A Garciacutea (2004 3 ndash 4) resumen en lo siguiente
1 Traducir la visioacuten en teacuterminos operativos Este primer paso hace referencia
al proceso del disentildeo de sistema de gestioacuten a traveacutes de un consenso entre
las autores al interior de la organizacioacuten El objetivo final es el
establecimiento de un conjunto de objetivos que se derivan de la visioacuten y la
construccioacuten de un conjunto de indicadores de desempentildeo que sean los
inductores del eacutexito a largo plazo Se debe traducir la estrategia de la
organizacioacuten en teacuterminos operativos
2 Comunicacioacuten de lineamiento organizacional Una vez establecido el disentildeo
de las estrategias de los indicadores es necesario comunicar y desplegar la
estrategia en niveles inferiores para que participe todo el personal en la
construccioacuten del CMI Los autores Kaplan y Northon proponen 3
actividades
a) Comunicar concienciar y educar a los protagonistas que van a ejecutar
la estrategia de igual manera a los miembros de los niveles directivos
para un posterior seguimiento y aprendizaje organizacional
b) Traducir y desplegar los objetivos e indicadores generales a nivel de
grupo o individualizadamente con unas metas propias de seguimiento y
de resultado en el largo plazo
c) Sumar recompensas con los indicadores de desempentildeo y con ellos
desarrollar un catalizador de las acciones de los empleados hacia el
alineamiento organizacional y hacia resultados
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3 Ejecutar la estrategia Este paso consiste en el desarrollo de planes que
permitan llevar a cabo la estrategia integrando a todos el proceso de
asignacioacuten de recursos Primero se debe identificar los indicadores que
impactan directamente los objetivos estrateacutegicos y con ello asignar
recursos dirigidos hacia las iniciativas estrateacutegicas que son maacutes criacuteticas
para lograr la estrategia de organizacioacuten y segundo se deben establecer
las metas a largo y corto plazo en el tiempo de ejecucioacuten de la estrategia
con el fin uacuteltimo de establecer el mecanismo para monitorear la
implementacioacuten de la estrategia
4 Retroalimentacioacuten y aprendizaje Este uacuteltimo paso de implementacioacuten del
CMI consiste en desarrollar un proceso continuo de aprendizaje estrateacutegico
que le permita a las organizaciones en general poder modificar su
estrategia para un aprendizaje en tiempo real y tener las habilidades y
destrezas de conocer en todo momento de la implementacioacuten si la
estrategia que se formula es operativa y estaacute funcionando o en el caso
contrario saber por queacute no se estaacute logrando lo planeado El objetivo final es
reconocer los cambios y mutaciones de las relaciones de causalidad entre
las variables que describen la estrategia y si fuere necesario poder
reconocer el momento necesario de formular la hipoacutetesis de la estrategia
El aprendizaje estrateacutegico se convalida en reunir el Feed Back sobre la
ejecucioacuten de la estrategia probar la hipoacutetesis en la cual se basa la
estrategia y posteriormente hacer los ajustes pertinentes y necesarios
2813 El Cuadro de Mando Integral y sus Peligros
El eacutexito en la implantacioacuten de una herramienta de gestioacuten y control estrateacutegica
como lo es el Cuadro de Mando Integral (CMI) se basa no soacutelo en el esfuerzo
cuidado y correcta asignacioacuten de los recursos necesarios
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90
Asiacute como se encuentran cientos de casos exitosos en la aplicacioacuten del CMI
existen casos en los cuales no se logra volver una realidad los objetivos y
estrategias propuestas para cumplir la misioacuten y alcanzar la visioacuten de la
organizacioacuten
JP Olarte amp A Garciacutea (2) comentan que los mismos autores Robert S Kaplan y
David P Norton afirman que ldquoel 50 aproximadamente de las organizaciones que
dicen estar usando el BSC lo estaacuten usando malrdquo particularmente se resumen los
siguientes factores determinantes que constituyen los fracasos en la
implementacioacuten
Las estrategias formuladas tienen menos del 10 de eacutexito en la ejecucioacuten
eficaz de eacutestas
Soacutelo el 5 del equipo de trabajo en la organizacioacuten ha llegado a
comprender la estrategia
El 85 de los equipos directivos de la organizacioacuten destinan menos de una
hora al mes discutiendo la estrategia
El 60 de las organizaciones no articulan sus presupuestos a la estrategia
Uacutenicamente 25 de los gerentes incluyen incentivos ligados a la estrategia
En este mismo orden de ideas JP Olarte amp A Garciacutea (3) resume en tres factores
generales algunos obstaacuteculos que han afectado la eficacia en el funcionamiento
de esta herramienta de gestioacuten y control
La primera ocurre cuando el CMI estaacute desligado de la estrategia cuando se
omiten procesos internos claves y sus enlaces con las otras perspectivas que se
deben tener en cuenta cuando los cuadros de mando integral son pobres o no se
identifican los indicadores vitales o porque no se disentildean indicadores que explican
la historia de la estrategia
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91
Para el segundo caso el fracaso ocurre por falta de compromiso del grupo
directivo o por la existencia de demasiado o pocos empleados vinculados al
proceso yo cuando el proceso de desarrollo es demasiado largo o se trata de CMI
como un proyecto de sistemas
Finalmente para el tercer caso el fracaso se relaciona con fusiones o
aglutinamientos de empresas diversos enfoques gerenciales cambios en el
equipo directivo ndash ejecutivo yo por la existencia de recortes presupuestales
Al respecto es necesario resaltar con Butler (1997) que la implantacioacuten del CMI
dependeraacute de la particularidad de cada empresa y la particular manera de
adecuarse a dicha herramienta de control de gestioacuten es por ello que ya diversos
autores han criticado y cuestionado la efectividad del CMI afirmando que la
realidad de una empresa no se puede ajustar estrictamente a los planteamientos
de Kaplan y Norton porque cada organizacioacuten tiene sus perspectivas diferenciales
2814 Aplicacioacuten del Cuadro de Mando en el Disentildeo de Sistemas Control
Se han encontrado experiencias documentadas de casos de implementacioacuten del
Cuadro de Mando Integral empresas privadas e instituciones puacuteblicas y sin aacutenimo
de lucro en Norteameacuterica Sudameacuterica Europa Asia y Australia Son muchos los
casos que concluyen en un resultado exitoso a pesar de no tener definido queacute se
entiende por tener eacutexito en un proceso de disentildeo e implementacioacuten del Cuadro de
Mando Integral
Especiacuteficamente en Instituciones Universitarias se identifican algunas aplicaciones
ya sea en toda la organizacioacuten un aacuterea departamento o divisioacuten para los cuales
se sentildealan algunos casos en Norteameacuterica y Canadaacute que se enuncian en la Tabla
22
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92
Institucioacuten Ciudad Estado Paiacutes
University of Denver Denver CO USA
University of North Carolina at Wilmington Wilmington NC USA
University of Vermont Burlington VT USA
Indiana University IN USA
University of Florida Gainesville FL USA
University of Northern Colorado CO USA
Illinois Benedictine College IL USA
University of California Los Angeles Los Angeles CA USA
Charleston Southern University Charleston SC USA
University of Washington Seattle WA USA
University of Arizona Tucson AZ USA
Pennsylvania State University State College PA USA
University of St Thomas Minneapolis MN USA
Saint Leo University Saint Leo FL USA
University of Iowa Iowa City IA USA
Ohio State University Columbus OH USA
University of California Berkeley CA USA
University of Virginia Library VA USA
University of Alaska AK USA
California State University Pomona CA USA
University of Akron Ohio Akron OH USA
University of Louisville KY Louisville KY USA
California Poly State University San Luis Obispo
San Luis
Obispo CA USA
Wayne State University Detroit MI USA
Univ of California San Diego San Diego CA USA
Univ of California San Diego San Diego CA USA
Univ of California San Diego San Diego CA USA
Univ of California San Diego San Diego CA USA
Carleton University Ottawa ON Canada
Univ of California CA USA
Cornell University Cornell NY USA
California State University system USA
Fort Hays State University Hays KN USA
University of Missouri Kansas City MO USA
Tabla 22 Relacioacuten de un grupo de Universidades en Norteameacuterica que aplicaron BSC
Fuente httpwwwbalancedscorecardorgadoptersindexaspsortby=2
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93
Las aplicaciones en estas Universidades en los Estados Unidos han otorgado
muacuteltiples beneficios ya sea en un aacuterea o en toda la Institucioacuten Educativa
En algunos casos diferentes departamentos han utilizado las cuatro perspectivas
y en algunos otros han antildeadido sus propias perspectivas del BSC
Casos exitosos de implementacioacuten del Cuadro de Mando Integral se han traducido
en una adaptacioacuten del modelo geneacuterico propuesto por Kaplan y Norton dado que
para Instituciones Universitarias y especiacuteficamente aquellas que son sin aacutenimo de
lucro los resultados financieros no son indicador de eacutexito Como las Instituciones
Universitarias estaacuten enfocadas en su misioacuten se debe cambiar la arquitectura del
CMI elevando el valor de la misioacuten y la sociedad como principal cliente
Se observan aquiacute en Colombia adaptaciones del modelo y resultados concretos
traducidos en Tableros de Indicadores de Gestioacuten como por ejemplo el
desarrollado para las Secretarias de Educacioacuten en los cuales se identifican un
conjunto de indicadores integrados a traveacutes de cuatro grandes aacutereas Cobertura
Calidad Gestioacuten y Entorno
A continuacioacuten se muestra el Tablero de Indicadores para el aacuterea considerada
como Gestioacuten (Ver Figura 26) Aquiacute se observa el objetivo que se desea
alcanzar y los indicadores de resultado producto y proceso relacionando los
procesos internos a los cuales apunta
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94
OBJETIVO DE
POLIacuteTICA
INDICADOR DE RESULTADO
INDICADOR DE PRODUCTO
INDICADOR DE PROCESO
PROCESOS
11 Nivel de formulacioacuten del plan de desarrollo educativo
Planeacioacuten sectorial
3 Nivel de ejecucioacuten presupuestal
4 Inversioacuten por alumno por fuente de financiamiento
5 Composicioacuten del gasto en calidad
12 Incorporacioacuten de recursos Conpes al presupuesto
13 Destinacioacuten de los recursos del SGP
14 Ejecucioacuten de reservas presupuestales
15 Estructura de financiacioacuten de la calidad
Gestioacuten Financiera
6 Hallazgos de las auditoriacuteas de las Contraloriacuteas
16 Porcentaje de cumplimiento del plan de mejoramiento
Control interno
7 Servicios prestados por paacutegina Web
17 Equipos de coacutemputo conectados a internet
18 Subprocesos o actividades apoyadas en tecnologiacutea
19 Calidad de la informacioacuten generada por la SE
Sistemas de Informacioacuten
GESTIOacuteN
1 Iacutendice de eficacia del plan de desarrollo educativo
2 Nivel de satisfaccioacuten del cliente frente a la prestacioacuten del servicio educativo
8 Provisioacuten oportuna de cargos vacantes
9 Permanencia del personal directivo de las SE
Gestioacuten de Recursos Humanos
Figura 26 Tablero de Indicadores de Gestioacuten de las Secretariacuteas de Educacioacuten
Fuente Ministerio de Educacioacuten Nacional ndash Repuacuteblica de Colombia
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95
Para efectuar el control de gestioacuten con todas las Secretarias de Educacioacuten se ha
implementado a traveacutes de la Web una herramienta informaacutetica que permite
consultar la hoja de vida de los indicadores verificar las instrucciones del proceso
de seguimiento y control recolectar la informacioacuten para el posterior caacutelculo y
presenta un mecanismo para cargar la informacioacuten Ver figura 27
Figura 27 Tablero de Indicadores de Gestioacuten de las Secretariacuteas de Educacioacuten ndash Descripcioacuten de
Indicadores
Fuente Ministerio de Educacioacuten Nacional ndash Repuacuteblica de Colombia
Esta herramienta no soacutelo permite recolectar la informacioacuten para el caacutelculo de
indicadores sino ser un mecanismo de comunicacioacuten y seguimiento para la
gestioacuten
El Ministerio de Educacioacuten Superior (2006) afirma que el tablero permite a las
entidades territoriales fomentar una cultura de autoevaluacioacuten como mecanismo
de mejoramiento continuo de la gestioacuten identificar fortalezas y debilidades
promover el uso de mejores praacutecticas entre sus instituciones educativas y facilitar
la rendicioacuten de cuentas y al Ministerio de Educacioacuten evaluar la gestioacuten educativa
territorial verificando los objetivos sectoriales brindar asistencia teacutecnica y
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96
promover el uso de mejores praacutecticas y finalmente mejorar los esquemas de
rendicioacuten de cuentas a la nacioacuten
Asimismo se observan soluciones informaacuteticas que apoyan el proceso de
implantacioacuten del Cuadro de Mando Integral y el manejo de Tableros de
Indicadores para los distintos negocios y organizaciones Ver Figura 28
Nombre de la Empresa
de Software
Nombre de la
Herramienta
Visualizacioacuten de la
Herramienta
Information Builders Web Focus BSC
SAP SAP Strategy Enterprise
Management
Oracle Oracle Strategic
Enterprise Management
Corvu CorStrategyScorecard
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Peoplesoft Enterprise Scorecard
Gentia SPImpacttrade
SAS
SAS Strategy
Performance
Management
OPR QPR ScoreCard
Figura 28 Soluciones Informaacuteticas para Aplicacioacuten del BSC
Fuente httpcuadrodemandounizareslinksbsccertificadoHTM
Revisando cada una de estas opciones se puede advertir que estas soluciones
son adaptables a las organizaciones y que no soacutelo son utilizadas para implementar
el BSC en dichos negocios sino como herramientas didaacutecticas para ser utilizadas
en los planes de estudio en las Universidades
29 ANAacuteLISIS CRIacuteTICO
A pesar de que el concepto de Control tiene muacuteltiples connotaciones para el
intereacutes de esta investigacioacuten el control se debe entender dentro de una
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organizacioacuten como una funcioacuten de la gestioacuten y se constituye en un proceso de
dicha organizacioacuten
Este control de gestioacuten tiene sus bases en el proceso de planeacioacuten Es por ello
que el primer paso a seguir para el desarrollo de un sistema exitoso de control de
la gestioacuten es realizar la planeacioacuten de lo que se desea controlar y realizar esta
planeacioacuten de tal manera que se establezcan los objetivos estrateacutegicos que
marcaraacuten el rumbo a la viabilidad de la organizacioacuten
Se observa que la uacuteltima fase de este proceso de planeacioacuten es la implementacioacuten
y control de dichos planes Se controla la gestioacuten en la ejecucioacuten de dichos
planes se controla el desempentildeo de esta gestioacuten en la implantacioacuten y desarrollo
de los planes y se controla tambieacuten todo el proceso de planeacioacuten
Como en todo proceso a nivel organizacional la efectividad de la planeacioacuten
depende del compromiso gerencial y de cada uno de los miembros de la
organizacioacuten quienes son el uacuteltima instancia quienes operativizan el proceso de
planeacioacuten
Por su parte es faacutecil identificar en las organizaciones cada uno de los tipos
alternativos de planeacioacuten reactiva proactiva e interactiva Como lo afirma
Ackoff las dos primeras son los tipos maacutes comuacutenmente utilizados y difieren
significativamente de la tercera eacutestas dependen de los actores que intervienen en
el proceso y la manera coacutemo lo hacen teniendo diferentes resultados
Se puede asociar por ejemplo la planeacioacuten taacutectica con la reactiva ya que esta
uacuteltima tiene una orientacioacuten de este tipo El plan corporativo no es maacutes que el
resultado de un compendio de planes priorizados realizados por niveles
jeraacuterquicos inferiores de acuerdo con las necesidades que tienen estos Este tipo
de planeacioacuten trae consigo un plan corporativo que no identifica a la organizacioacuten
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99
como un todo teniendo en cuenta las relaciones entre sus partes sino cada una de
sus partes de manera independiente
Por el contrario se observa que la planeacioacuten proactiva parte de los niveles maacutes
altos de la organizacioacuten sentildealando y analizando las oportunidades y amenazas de
la organizacioacuten y estableciendo estrategias para que cada nivel o unidad de la
organizacioacuten adapte y genere sus taacutecticas para alcanzar sus objetivos
Nuevamente este tipo de planeacioacuten no permite establecer y aprovechar las
relaciones entre las unidades de la organizacioacuten
Idealmente Ackoff propone que se aplique la planeacioacuten interactiva
constituyeacutendose en un modelo de planeacioacuten adaptativa que estaacute maacutes acorde con
las necesidades de flexibilidad y viabilidad en las organizaciones actuales
construyendo una capacidad efectiva de respuesta a los cambios del entorno
Asimismo dicha planeacioacuten se preocupa por establecer los controles en la
organizacioacuten para cumplir con los planes
Esta planeacioacuten a diferencia de las anteriores identifica a la participacioacuten de toda
la organizacioacuten en la actividad de planeacioacuten como uno de los principios
fundamentales de sus procesos La planeacioacuten es hecha entonces por la
organizacioacuten misma y no por algunos miembros de eacutesta
El principio de continuidad de la planeacioacuten interactiva demuestra cuaacuten importante
es el cambio y la adaptacioacuten de la organizacioacuten de igual manera el prinicipio
holiacutestico del cual hacen parte el principio de coordinacioacuten e integracioacuten demuestra
que no soacutelo son importantes las partes en este caso los niveles jeraacuterquicos o
divisiones de la organizacioacuten sino que tambieacuten las interacciones entre dichas
partes para conformar el todo
Se sabe entonces que modelos para implantacioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica
pueden haber muchos pero los principios baacutesicos de eacutesta y especiacuteficamente
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100
teniendo en cuenta la planeacioacuten interactiva son los que marcan la diferencia
entre los demaacutes
En este orden de ideas se observa que el objetivo del proceso de control es por
su parte el asegurar que los resultados de las estrategias poliacuteticas y lineamientos
a nivel institucional de los planes taacutecticos en los niveles intermedios y de los
planes operacionales en los niveles operativos se articulen de manera eficaz a
los objetivos fruto del proceso de planeacioacuten y paralelamente mantener la
capacidad como organizacioacuten de dar respuesta a los estiacutemulos del medio
La complejidad de la organizacioacuten permite diferenciar tres tipos de controles
Estrateacutegico Taacutectico y Operativo siendo el control estrateacutegico y el taacutectico los tipos
de control de intereacutes en esta investigacioacuten
Cuando se hace referencia al control estrateacutegico se estaacuten tratando aspectos
globales de la organizacioacuten y con una dimensioacuten de largo plazo sin embargo los
controles contables financieros o administrativos de este nivel no son el objeto de
este estudio Por su parte cuando se hace referencia al control taacutectico se estaacuten
tratando los aspectos gerenciales de los niveles intermedios con una orientacioacuten a
mediano plazo Para que el control de gestioacuten sea exitoso a este nivel se debe
constituir en la organizacioacuten un Sistema de Control de Gestioacuten como una
estimulacioacuten organizada y estructurada de procedimientos que representan un
modelo concreto para efectuar la planeacioacuten y seguimiento monitoreo y
retroalimentacioacuten de los resultados de la gestioacuten y asimismo para que los
gerentes tomen sus decisiones en el debido tiempo
A partir de aquiacute se requiere de la implantacioacuten de un SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIOacuteN el cual integre alguna herramienta que permita asegurar que se estaacuten
cumpliendo los objetivos planteados a este nivel teniendo en cuenta que como los
niveles estaacuten interconectados estos se deben diferenciar en el SISTEMA DE
CONTROL DE GESTIOacuteN
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101
Teniendo en cuenta todo lo relacionado anteriormente las caracteriacutesticas que
deben destacar un SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN son
Estaacute alineado con la estructura de la organizacioacuten
Estaacute soportado en los objetivos estrateacutegicos resultado de la planeacioacuten
estrateacutegica de la organizacioacuten y estos objetivos estrateacutegicos alineados con
un conjunto integrado y balanceado de indicadores derivados de los
factores claves de eacutexito de la organizacioacuten
Cuenta con un sistema de informacioacuten basado en los indicadores iacutendices o
datos cuantitativos que brinden informacioacuten permanente veraz y oportuna
para la toma de decisiones
Debe permitir una retroalimentacioacuten constante al equipo de trabajo y
directivos sobre el logro de los propoacutesitos planeados con el fin de tomar
decisiones oportunamente para la mejora del desempentildeo
De aquiacute se desprende que se todo SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN
requiere de herramientas que permitan automatizar y dinamizar dicho sistema y
que articule un sistema de informacioacuten basado en los indicadores de los logros
obtenidos a partir de las variables claves identificadas por la organizacioacuten
Estos indicadores de logro para el caso de las Instituciones Universitarias deben
ser establecidos por una metodologiacutea que se ajuste a los requerimientos de la
organizacioacuten Aunque sin duda alguna las universidades son heterogeacuteneas en su
misioacuten no todas asumen con igual firmeza sus compromisos con la excelencia
acadeacutemica la investigacioacuten y la extensioacuten Difieren tambieacuten en los niveles de
incorporacioacuten de las comunidades acadeacutemicas a los sistemas cientiacutefico y
tecnoloacutegico nacional y mundial y los programas de formacioacuten aparentemente
semejantes o con el mismo nombre podriacutean no ser comparables
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102
Por otra parte en cuento a las discusiones y avances frente al tema de
herramientas de control de gestioacuten han desembocado en hallazgos como el
Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) que no es maacutes que
una herramienta que permite traducir la visioacuten de la organizacioacuten expresada a
traveacutes de la estrategia en teacuterminos y objetivos especiacuteficos estableciendo un
sistema de medicioacuten del logro de los mismos
El CMI o BSC contempla en su modelo cuatro perspectivas integradas y
balanceadas aprendizaje financiera interna y del cliente y tiene la ventaja de
sugerir indicadores cruzados entre aacutereas con el fin de fortalecerlas y considerar el
factor humano al tener entre sus perspectivas el aprendizaje de los individuos de
la organizacioacuten
En teacuterminos generales y a grandes rasgos el primer paso para la construccioacuten
del CMI o BSC seriacutea la identificacioacuten del enfoque organizacional a traveacutes de las
perspectivas y la definicioacuten de los objetivos para cada una de eacutestas Se debe
indicar queacute relaciones existen entre dichos indicadores tratando de identificar
relaciones causa ndash efectos entre ellos Estos objetivos permitiriacutean definir queacute
indicadores con sus metas especiacuteficas soportaraacuten el sistema y queacute iniciativas se
deben programar para cumplir son lo presupuestado
Se identifica entonces que la herramienta CMI o BSC tiene tres caracteriacutesticas
principales que son
Es Integral porque permite ver a una empresa u organizacioacuten como un todo a
traveacutes de un conjunto de indicadores agrupados en cuatro perspectivas
baacutesicas
Es Balanceada porque la estrategia de la empresa debe estar balanceada es
decir la direccioacuten de la organizaicoacuten debe tener en cuenta no soacutelo los
indicadores financieros que determinan coacutemo estaacute el clima laboral
satisfaccioacuten del cliente calidad en los procesos para gerenciar un bien o
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103
prestar un servicio sino tambieacuten los indicadores no financieros de las
entradas el proceso y las salidas de la organizacioacuten especialmente de las
salidas intangibles que en un contexto competitivo son los que marcan la
diferencia en cualquier empresa yo institucioacuten
Es Estrateacutegica porque permite contar con objetivos estrateacutegicos que estaacuten
relacionados entre siacute facilitando a los directivos de una empresa comunicar
la estrategia asignar responsabilidades y gerenciar por resultados a traveacutes de
un conjunto de indicadores construidos entre todas las aacutereas haciendo que
todos conozcan de que modo contribuyen a la consecucioacuten de los objetivos
estrateacutegicos de la empresa
Asimismo del CMI o BSC ofrece ventajas importantes tales como
Facilita el proceso de toma de decisiones
Es un instrumento de accioacuten a corto y a largo plazo de implantacioacuten raacutepida
Incluye tanto variables cuantitativas monetarias y no monetarias como
cualitativas
Proporciona informacioacuten normalizada y sistematizada en tiempo oportuno y
con la periodicidad adecuada
Los principios baacutesicos de esta herramienta ndash metodologiacutea - enfoque se
estructuran baacutesicamente en la fijacioacuten de fines u objetivos cada uno de eacutestos
llevados a cabo mediante la definicioacuten de unas variables clave y el control
realizado a traveacutes de indicadores
En definitiva lo importante es establecer un sistema de sentildeales en forma de CMI
que nos indique la variacioacuten de las magnitudes verdaderamente importantes que
debemos vigilar para someter a control la gestioacuten
El CMI o BSC es en uacuteltimas una herramienta uacutetil que facilita y estructura el
proceso de planeacioacuten estrateacutegica de las organizaciones y el control de los
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104
resultados de lo planeado sin embargo su implantacioacuten en muchas ocasiones
no se traduce en los resultados esperados inicialmente y es necesario tomar en
consideracioacuten factores claves de eacutexito otros enfoques o metodologiacuteas que lo
complementen yo praacutecticas utilizadas en casos exitosos de implantacioacuten
Teniendo en cuenta los obstaacuteculos que generan una ineficacia en el
funcionamiento del CMI en organizaciones se puede advertir que las cuatro
perspectivas que sentildealan los autores no se ajustan a todos los tipos de
organizacioacuten dejando por fuera algunas otras aacutereas o procesos que son clave y
que se derivan directamente de la estructura y razoacuten de ser de la organizacioacuten
Dichas perspectivas no permiten apreciar la esencia de las funciones de la
organizacioacuten que se derivan de su misioacuten y todo eacutesto conduce a que es factible
equivocarse al no generar todos los indicadores que son clave hacerle
seguimiento y monitoreo perioacutedico
Se resalta principalmente los peligros que pudieran venir de aplicar a las
Instituciones Universitarias por ejemplo conceptos propios de los negocios ya
que en este tipo de organizaciones es maacutes importante medir la calidad sobre
otros aspectos como eficiencia con menor costo
Es claro que es necesario revisar otros modelos otras metodologiacuteas o enfoques
que complementen o ayuden a que sea efectiva la implantacioacuten de un SISTEMA
DE CONTROL DE GESTIOacuteN y el soporte de una herramienta para mantener
regular y administrar dicho sistema
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CAPIacuteTULO 3
ENFOQUE CIBERNEacuteTICO
DE CONTROL DE GESTIOacuteN
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106
3 ENFOQUE CIBERNEacuteTICO DE CONTROL DE GESTIOacuteN
31 GENERALIDADES
Los enfoques de los autores que se revisaron en el capiacutetulo anterior permitieron
conceptualizar que un Sistema de Control de Gestioacuten (SCG) como un conjunto de
procedimientos organizados y estructurados que representan un modelo concreto
para efectuar la planeacioacuten y seguimiento monitoreo y retroalimentacioacuten de los
resultados de la gestioacuten y asimismo para que los gerentes tomen sus decisiones
en el debido tiempo Dicho sistema integra una herramienta de control para llevar
a cabo el proceso de monitoreo y retroalimentacioacuten de resultados
Las organizaciones presentan una complejidad caracteriacutestica y para gerenciarlas
administrarlas y realizar la gestioacuten y control necesarios con el fin de cumplir sus
objetivos estrateacutegicos y la viabilidad de la organizacioacuten en el tiempo es necesario
el estudio adicional de enfoques y teoriacuteas que expliquen su comportamiento y
complejidad sisteacutemica Estos enfoques corresponden al pensamiento sisteacutemico y
de eacuteste se desprende la Ciberneacutetica como cuerpo del conocimiento
Pues bien la Ciberneacutetica seguacuten Beltraacuten (199918) es entendida como el estudio de
los sistemas de control entre humanos y maacutequinas y las relaciones entre siacute
Como Beltraacuten (18) explica autores como Norber Wiener definen la Ciberneacutetica
como la ciencia del control y la comunicacioacuten entre animal y maacutequina y W Ross
Ashby establece que eacutesta no se enfoca en objetos concretos sino en modos de
comportamiento y finalmente Stafford Beer relaciona la ciberneacutetica con la
organizacioacuten complementando que la Ciberneacutetica estudia los problemas de
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comunicacioacuten y control en sistemas complejos y estudia la viabilidad de eacutestos
Estas realidades de sistemas complejos viabilidad comunicacioacuten y control bajo en
enfoque ciberneacutetico deben ser revisadas para comprender todo este enfoque y su
aporte a los Sistemas de Control de Gestioacuten
La concepcioacuten ciberneacutetica del control de gestioacuten en las organizaciones permite
satisfacer esta necesidad y su principal contribucioacuten se enfoca hacia el
aprendizaje organizacional Para tratar la ciberneacutetica se deben utilizar ideas del
pensamiento sisteacutemico
Un sistema de control bajo el enfoque ciberneacutetico permite controlar de manera
sisteacutemica los resultados de los objetivos estrateacutegicos de la organizacioacuten
integrando a todos los actores de los procesos conociendo el impacto a futuro de
dichos resultados e impulsando el ciclo de aprendizaje organizacional Este
sistema de control pasa a ser maacutes que una herramienta para convertirse en una
cultura organizacional de autorregulacioacuten autoevaluacioacuten y control que permita
conocer realmente el impacto de los resultados en tiempo real
Como se mencionaba en el primer capiacutetulo el fin uacuteltimo de toda organizacioacuten es
permanecer en el tiempo y por tanto los sistemas de gestioacuten y control
organizacionales son el mecanismo esencial para cumplir dicho objetivo Para
llegar a disentildear un sistema de control que cumpla con las caracteriacutesticas
mencionadas es necesario el estudio y anaacutelisis de la teoriacutea Ciberneacutetica y los
modelos que ella propone
32 CONCEPTUALIZACIONES
Se tiene entonces que cuando se habla de sistemas se tiene el concepto de la
globalidad de la totalidad cuyas propiedades no son imputables a la simple suma
de las propiedades de sus partes o componentes sino tambieacuten de las
interrelaciones entre ellas
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En las definiciones maacutes comunes se identifican los SISTEMAS ldquocomo conjuntos
de elementos que guardan estrechas relaciones entre siacute que mantienen al
sistema directa o indirectamente unido de modo estable y cuyo comportamiento
global persigue normalmente alguacuten tipo de objetivordquo (Arnold M y Osorio
F1998 3)
Estas conceptualizaciones para este caso deben complementarse
necesariamente con una concepcioacuten de sistemas abiertos en la cual debe quedar
establecida como una condicioacuten para la continuidad sisteacutemica la instauracioacuten de
un flujo de relaciones con el entorno o ambiente Asimismo ldquoLas organizaciones
sociales son claramente sistemas abiertos dado que el insumo de energiacuteas y la
conversioacuten del resultado en insumo energeacutetico adicional consiste en transacciones
entre la organizacioacuten y su ambienterdquo (Ahumada 2001 36)
Asimismo Ahumada (36) presenta que para los autores Katz y Khan principales
representantes del enfoque de sistemas en los antildeos 50 las organizaciones son
sistemas abiertos conformados por un conjunto de elementos (teacutecnicos humanos
y financieros) con una estructura y con unos subsistemas funcionales que se
integran y se relacionan e igualmente dependen de organismos externos (clientes
proveedores entre otros) para el logro de sus objetivos De dicho sistema son
claras e identificables las propiedades de jerarquiacutea y emergencia de
comunicacioacuten y control al igual que las propiedades de homeoacutestasis variedad
realimentacioacuten y recursividad Visto desde otro punto de vista para Cano y Gil
(2005) ldquouna organizacioacuten es una construccioacuten colectiva de conversaciones y
dichas conversaciones pueden generar distinciones nuevos procesos tecnologiacuteas
y praacutecticas organizacionalesrdquo
El objetivo del sistema en cuestioacuten no es maacutes que permanecer en el tiempo pero
no es un objetivo sencillo es el maacutes complejo de todos y por tanto requiere toda la
atencioacuten necesaria Como se trata de un sistema abierto las entradas
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(perturbaciones) provenientes del entorno tienen la caracteriacutestica de ser
vertiginosamente cambiantes y estaacuten revestidas de una gran complejidad por lo
que el sistema organizacional debe adaptarse y responder a dichas entradas
Ahora bien a partir de aquiacute se suma el concepto de VARIEDAD a estas
revisiones Para entenderlo con claridad se propone el siguiente ejemplo (Ashby
1956) Consideacuterese un conjunto de elementos su variedad es el nuacutemero de
elementos N que se pueden distinguir y maacutes comuacutenmente como el logaritmo en
base dos de ese nuacutemero
)(2 NLogV (1)
La unidad de medida de la variedad es el bit La variedad de un bit V=1 lo que
significa que el sistema tiene dos posibles estados que es lo mismo una diferencia
o distincioacuten
Se puede advertir que la variedad como propiedad emergente de los sistemas no
es maacutes que el conjunto de distinciones o estados posibles que tiene dicho sistema
y la existencia de dicha variedad es lo que contribuye a la complejidad y por tanto
a la problemaacutetica de mantener la organizacioacuten en el tiempo
Ahora bien para llegar a entender la conceptualizacioacuten de la variedad dentro de
un sistema organizaciones es clave para el eacutexito de esto explicar la LEY DE
REQUISITO DE VARIEDAD La ley de requisito de variedad data del antildeo 1956 y
fue establecida por W Ross Ashby
Para explicarlo consideacuterese la Tabla 31 que representa la matriz en la cual un
conjunto de perturbaciones (D) son reguladas por un conjunto de respuestas (R)
para dar origen a un conjunto de respuestas Z
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r1 r2 r3
d1 c a d
d2 b d a
d3 c d c
d4 a a b
d5 d b b
R
D
Tabla 31 Matriz Perturbaciones Y Respuestas
Fuente Ashby Introduccioacuten a La Ciberneacutetica (1956)
El conjunto de respuestas estaacute asociado a un conjunto de valores E de Bueno y
Malo
La oportunidad que puede tener R es la mejor si R puede responder conociendo el
valor de D Entonces supoacutengase que D debe estar declarada de primero y su o
sus selecciones de di entonces se da seleccioacuten de una fila en particular Cuando
esto ocurre y conociendo la seleccioacuten de D R selecciona un valor rj y asiacute
selecciona una particular columna El resultado es un valor del conjunto Z en la
interseccioacuten como se muestra en la Tabla 31
Ashby (1956) plantea que si el conjunto D tiene cierta variedad entonces los
resultados en cualquier columna tienen la misma variedad Para este caso si R
permanece fija en respuesta al conjunto de perturbaciones la variedad en los
resultados debe ser tan grande como la variedad de D Asiacute que en este caso y si
R permanece constante D puede decirse estar ejerciendo un control completo
sobre los resultados
Sin embargo R apunta a la limitacioacuten de los resultados sobre el subconjunto de
los resultados posibles deseados en Z (meta) por lo tanto R debe actuar para
disminuir la variedad en los resultados por lo que resulta de aquiacute una relacioacuten
cuantitativa entre la variedad de D la variedad de R y la variedad de los resultados
Z De esto Ashby concluye que la variedad en los resultados no puede ser menor
que el cociente entre el nuacutemero de filas de la Tabla 31 entre el nuacutemero de
columnas Ashby (1956 S115) esto es di rj
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Dado que el resultado ijzdepende de las variables id
y jr entonces se da la
siguiente relacioacuten
r
dz
q
(2)
siendo rdz qyqq las distinciones o nuacutemeros de la variedad de Z D y R
respectivamente
De (2) se tiene que
rd
r
dzz qLogqLog
q
qLogqLogV 2222
entonces rdz VVV (3)
Esto quiere decir que el miacutenimo valor de zV se obtiene mediante el incremento rV
y esta es la ley de requisito de variedad
En un proceso de REGULACIOacuteN cada perturbacioacuten D debe ser compensada con
una reaccioacuten del regulador R Si R reacciona de la misma manera para dos
perturbaciones diferentes entonces resultariacutea dos valores diferentes para la
misma R e imperfeccionariacutea la regulacioacuten Lo que en realidad se desea es
bloquear la perturbacioacuten D y para ello R deberiacutea producir tantas reacciones
diferentes como D existan Por lo tanto la variedad de R debe ser tan grande
como la variedad de D De aquiacute se puede concluir que en regulacioacuten soacutelo
variedad destruye variedad
La regulacioacuten para nuestro caso entendida como el CONTROL que ejerce R
debe ser funcioacuten de la variedad Las perturbaciones que exhiben un alto grado de
variedad afectan al sistema el cual desea alcanzar su objetivo y por lo tanto debe
cumplirse la ley de requisito de variedad para lograrlo
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112
R tambieacuten puede ser interpretado como un canal de comunicacioacuten entre D y los
resultados de la matriz aunque se sabe que como regulador es usado para
sustraer la variedad de D La ley de requisito de variedad dice que la capacidad
de R como regulador no puede exceder su capacidad como canal para la variedad
lo que demuestra que tambieacuten debe haber un equilibrio entre la amplificacioacuten y la
reduccioacuten de la variedad
De lo anterior Beltraacuten (2002 3) concluye que el control estimado por Ashby hace
referencia a todas las acciones que hacen que el sistema alcance un resultado
esperado y planeado y teniendo en cuenta las perturbaciones del entorno La
regulacioacuten como atenuador de la variedad seriacutea el modelo utilizado para que el
sistema decida cuaacuteles son las acciones a tomar para mantenerse viable en el
tiempo bloqueando el flujo de informacioacuten proveniente de las perturbaciones para
alcanzar el propoacutesito del sistema
Tal y como lo plantea Stafford Beer el control es el ejercicio de orientar a que un
sistema se autorregule mediante la disposicioacuten de las cosas para ello para que
eacutesto se pueda dar en un sistema organizacional se debe cumplir el requisito de
variedad ldquoUn sistema que quiera controlar a otro debe exigir tanta variedad o maacutes
que el sistema que administrardquo (Notas de Clase de los profesores Cano y Gil
2005)
Las organizaciones como construccioacuten colectiva de conversaciones generan
variedad y el ruido que interfiere dicha comunicacioacuten genera auacuten maacutes variedad
Para que una organizacioacuten cumpla con el objetivo de permanecer en el tiempo
debe a partir de los procesos de comunicacioacuten aprender y adaptarse Asimismo
debe regularse por lo que un verdadero proceso de control debe tener un ciclo de
regulacioacuten y adaptacioacuten
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De aquiacute se desprende que la GESTIOacuteN no es maacutes ldquoque un esfuerzo sistemaacutetico y
sisteacutemico para enfrentar la variedad que exhibe un sistema a traveacutes de la
generacioacuten de igual o mayor variedad a la que ofrece el sistema que se quiere
administrarrdquo (Notas de Clase de los profesores Cano y Gil 2005)
De lo anterior podemos establecer una analogiacutea con los planteamientos de la
Tabla 31 con el cual se explicoacute la ley requisito de variedad La gestioacuten no es maacutes
que el esfuerzo que realiza el regulador R por mantener el conjunto de resultados
dentro del estado deseado (Bueno o Aceptable) cuando entra al sistema una
perturbacioacuten D y para ello debe enfrentar la variedad de D generando mayor o
igual variedad
Como sabemos la forma de obtener el control para el logro de los objetivos es
reduciendo las variaciones que se podriacutean esperar del comportamiento de las
partes del sistema y de su ambiente pero esto estaacute sumido en un ambiente de
incertidumbre
Por lo tanto los gerentes de las organizaciones hoy en diacutea debe administrar sus
organizaciones bajo un ambiente de incertidumbre la existencia de esta uacuteltima
aparece como parte esencial de la gestioacuten y el control
Obseacutervese la Figura 31 en la cual se muestra la situacioacuten que enfrenta un gerente
con un nuacutemero complejo de operaciones
Figura 31 Ingenieriacutea de la Variedad
Fuente (Jackson Creative Holims for Managers Ed John Wiley 2002 Capiacutetulo 6)
Ambiente OperacionesGestioacuten
Ambiente OperacionesGestioacuten
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El ambiente por ser generador de perturbaciones tiene mayor variedad que las
operaciones de la organizacioacuten las cuales a su vez tienen mayor variedad que la
gestioacuten Sin embargo de la ley de requisito de variedad de Ashby podemos
entender que la gestioacuten debe ser capaz de controlar las operaciones y si las
operaciones deben ser eficaces en el medio las variedades deben ser
balanceadas ldquoEsto requiere del concepto de ingenieriacutea de la variedad ndash la
atenuacioacuten de la variedad de la maacutes alta variedad del sistema y la amplificacioacuten de
la variedad de la maacutes baja variedad del sistemardquo (Jackson 2002 C 6)
Asimismo la gestioacuten debe estar interesada en controlar las operaciones con el fin
de lograr sus objetivos Al mismo tiempo las operaciones deben ser responsables
de ejercer cambios en el medio lo que requeriraacute de la mayor capacidad de actuar
con autonomiacutea
La gestioacuten entonces debe velar por restringir equilibradamente la variedad
(control) de las operaciones de tal manera que esta uacuteltima se adapte a los
cambios del medio y que al mismo tiempo pueda cumplir con sus objetivos
33 CARACTERIacuteSTICAS DEL CONTROL DE GESTIOacuteN BAJO EL
ENFOQUE CIBERNEacuteTICO
De acuerdo con las afirmaciones de Mario Beltraacuten (2002 4) el enfoque Ciberneacutetico
plantea que el control y el monitoreo son actividades que se deben emprender
continuamente sobre las actividades estrateacutegicas de la organizacioacuten para
identificar cambios que la desestabilicen y el direccionamiento y cohesioacuten entre los
resultados producto de sus operaciones los objetivos planteados y su entorno
Como lo plantea Stafford Beer el control es el ejercicio de orientar a que un
sistema se autorregule mediante la disposicioacuten de las cosas para ello
El control de gestioacuten es entonces un proceso proactivo que permite una
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autocorreccioacuten y que es absolutamente necesario para el eacutexito dicha gestioacuten a
todo nivel y que es la base para el desarrollo de la autonomiacutea de las personas
quienes finalmente son protagonistas de su propio control y la cohesioacuten del
sistema
Lo anterior implica que el Control de Gestioacuten bajo en el enfoque de la Ciberneacutetica
Organizacional tiene las siguientes caracteriacutesticas
El enfoque es sisteacutemico y posee teacutecnicas de modelaje y anaacutelisis a partir de
situaciones complejas
Estaacute aplicado en organizaciones descentralizadas y con autonomiacutea de sus
miembros como mecanismo principal de la viabilidad del sistema
Potencia el autocontrol debido a la autonomiacutea que dispone cada nivel de la
organizacioacuten
Potencia el control interno el cual permite que las actividades principales de
la organizacioacuten cumplan el fin estipulado a traveacutes de mecanismos de
retroalimentacioacuten y realimentacioacuten
Se basa en la complejidad organizacional
Requiere de mecanismos de para la toma de decisiones que respondan y
anticipen los resultados de la gestioacuten
Se basa en indicadores e iacutendices a partir de metodologiacuteas coherentes y
alineadas con la estructura de la organizacioacuten y estrategia que parten de
aacutereas claves y factores criacuteticos de eacutexito dentro del sistema organizacional
Estaacute basado en un ciclo de adaptacioacuten regulacioacuten y memoria y aprendizaje
34 EL MODELO DEL SISTEMA VIABLE
La Ciberneacutetica (Pinilla 2000 3) como disciplina desarrollada bajo el enfoque
sisteacutemico ha permitido el desarrollo de una amplia propuesta de modelos
disciplinas y metodologiacuteas En el campo de la Ciberneacutetica Organizacional Beer
ha formulado toda una teoriacutea para disentildear organizaciones viables representada en
un modelo el cual se basa en los conceptos planteados de variedad recursividad y
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116
retroalimentacioacuten por Ashby y las revisiones del profesor chileno Rauacutel Espejo en la
Universidad de Aston en el Reino Unido
Lo anterior permite presentar el fundamento del Modelo de Sistema Viable (MSV)
el cual ilustra las relaciones entre control y gestioacuten y que indica a los gerentes un
excelente mecanismo para mantener la maacutexima autonomiacutea concedida a las
operaciones y al mismo tiempo mantener la cohesioacuten del sistema para alcanzar
los objetivos organizacionales
El MSV es el modelo maacutes representativo y de mayor uso de la ciberneacutetica el cual
permite realizar un diagnoacutestico y disentildeo de organizaciones humanas y define los
requerimientos estructurales para alcanzar una organizacioacuten no jeraacuterquica y
altamente distribuida con cohesioacuten y capacidad de operar e influir efectivamente
en su entorno
Como lo afirma Jackson (2002 C6) Beer redefinioacute la Ciberneacutetica como ciencia
del control y la comunicacioacuten entre el animal y la maacutequina en la ciencia de la
organizacioacuten efectiva El cuerpo del ser humano controlado por el sistema
nervioso es el mejor ejemplo de un sistema viable como modelo y fue la base
origen para estos anaacutelisis que se asemejan a las organizaciones sociales
Asimismo el MSV de Beer estipula reglas en una organizacioacuten para que sobreviva
lo que conlleva a que se regule aprenda se adapte y se desarrolle (Flood 1999
C 4)
Dicho modelo de sistema estaacute construido bajo cinco funciones de gestioacuten
operaciones coordinacioacuten control inteligencia y poliacuteticas En este modelo se
identifican tres partes La operacioacuten haciendo referencia a los muacutesculos y los
oacuterganos las actividades primarias que definen a la organizacioacuten el macrosistema
el cerebro y el sistema nervioso el cual asegura que las actividades primarias
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trabajen en forma armoniosa y coordinada y el entorno como todas aquellas
partes del mundo externo que tienen relevancia para el sistema Ver Figura 32
Figura 32 Modelo del Sistema Viable
Fuente Llanos El modelo de sistema Viable de SUNAT 2005 Diapositiva 6)
Cabe resaltar que este modelo no funciona como organigrama sino como modelo
funcional su clave de eacutexito del sistema son el conjunto de leyes de interconexioacuten
en la forma de de complejos lazos de informacioacuten y control y distincioacuten de 5
niveles de sistemas los cuales se pueden identificar en la Figura 33
Figura 33 Los 5 sistemas del modelo de sistema viable
Fuente Llanos El modelo de sistema Viable de SUNAT 2005 Diapositiva 7)
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Estos niveles de sistemas se clasifican de la siguiente manera
1) Sistemas uno Ver Figura 34 Implementacioacuten de tareas baacutesicas aquellas que
componen las actividades primarias y definen la razoacuten de ser de la institucioacuten
Son capaces de enfrenta la complejidad del entorno (Ley de variedad de Ashby)
Cada operacioacuten puede constituir un sistema viable en si mismo (Teorema de
Recursividad)
Coacutemo se identifican Generalmente se les ingresa un insumo y generan un
producto o servicio y apoyan de manera directa la misioacuten de la organizacioacuten
Figura 34 Sistemas 1
Fuente Llanos El modelo de sistema Viable de SUNAT 2005 Diapositiva 8
2) Sistemas dos Mecanismos de coordinacioacuten entre grupos operativos
Aquellas actividades o mecanismos que permiten lograr armoniacutea en la realizacioacuten
de las tareas baacutesicas Ver Figura 35 Regula la operacioacuten a traveacutes de planes
procedimientos programas requisitos etc
Actuacutea con base en informacioacuten del desempentildeo de la operacioacuten
Coacutemo se identifican Coordinan distribucioacuten de recursos homogenizan o
estandarizan procedimientos articulan operaciones entre aacutereas alinean
esfuerzos
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Figura 35 Sistemas 2
Fuente Llanos El modelo de sistema Viable de SUNAT 2005 Diapositiva 9
3) Sistemas tres Mecanismos de control (Aquiacute y Ahora)
Representa a los entes encargados de velar por la administracioacuten diaria de las
actividades primarias Ver Figura 36 Para ello establece tres canales
Negociacioacuten de recursos Humanos fiacutesicos y financieros
Comportamiento corporativo Regula comportamientos inaceptables de la
organizacioacuten de sus miembros Definicioacuten y revisioacuten de normas legales y
corporativas y de mecanismos punitivos
Rendicioacuten de cuentas Verificacioacuten de cumplimiento de responsabilidades
adquiridas
Coacutemo se Identifican Generalmente son instancias que tienen capacidad de
decisioacuten en las actividades primarias
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Figura 36 Sistemas 3
Fuente Llanos El modelo de sistema Viable de SUNAT 2005 Diapositiva 10
Sistemas tres Mecanismos de monitoreo
Es un canal alterno para recolectar informacioacuten fresca y confiable directamente de
la fuente que permite realizar seguimiento de lo que estaacute sucediendo Ver Figura
37
Coacutemo se identifica Actividades que tienen como objetivo asesorar evaluar y
comunicar aspectos relevantes al mecanismo de adaptacioacuten (sistema cinco cuatro
y tres) para evidenciar posibles peacuterdidas de control en la organizacioacuten
Figura 37 Sistemas 3
Fuente Llanos El modelo de sistema Viable de SUNAT 2005 Diapositiva 11
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4) Sistemas cuatro Mecanismos de investigacioacuten - inteligencia (Afuera y el
mantildeana)
Representa a los entes encargados de desarrollar modelos del ambiente explorar
nuevos productos servicios tecnologiacuteas entre otros con el fin de mantener la
viabilidad de la institucioacuten en el ambiente Ver Figura 38
Identificacioacuten Generalmente son instancias que debaten y se reuacutenen para
comentar nuevos elementos que pueden mejorar y actualizar praacutecticas y procesos
en la organizacioacuten
Figura 38 Sistemas 4
Fuente Llanos El modelo de sistema Viable de SUNAT 2005 Diapositiva 12
5) Sistemas cinco Mecanismo de poliacuteticas (Clausura e identidad)
Es el encargado de definir la identidad de la organizacioacuten dar clausura a sus
ciclos de aprendizaje y garantizar buenas comunicaciones entre los sistemas de
control e inteligencia Ver Figura 39 Decide un balance entre los requerimientos
de estabilidad del sistema 3 (Cohesioacuten) y los de cambio del sistema 5
(Inteligencia) y lo plasma mediante una visioacuten valores y objetivos estrateacutegicos a
los que debe alinearse el sistema en su conjunto
Identificacioacuten Generalmente son instancias que dictan las poliacuteticas y directrices
globales de la organizacioacuten
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Figura 39 Sistemas 5
Fuente Llanos El modelo de sistema Viable de SUNAT 2005 Diapositiva 13
El Modelo de Sistema Viable de Beer presenta entonces ambos conceptos
relacionados Control y Gestioacuten y es el claro modelo de las organizaciones
ciberneacuteticas descentralizadas en las cuales importan las relaciones para que el
sistema se regule asiacute mismo
Este modelo posee las siguientes ventajas las cuales se exponen a continuacioacuten
con base en la informacioacuten proporcionada a traveacutes del curso virtual de la UNAL
(2004 C4)
No requiere la existencia previa de la organizacioacuten en estudio
Es una herramienta de complejidad
Rompe el esquema jeraacuterquico de entenderse dentro de la organizacioacuten
Involucra la realizacioacuten de identidad organizacional
Realiza una sinapsis entre elementos internos y externos (adaptacioacuten)
Asimismo Cano y Gil (Notas de Clase 2005 ) en sus notas de clase afirma que
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El MSV es un lenguaje para discutir
Viabilidad y adaptabilidad de las organizaciones sociales
Desarrollo de mecanismos de comunicacioacuten adecuados
Mejora en la capacidad de sobrevivencia
Es un modelo de Diagnoacutestico desarrollado por el cientiacutefico ingleacutes Stafford
Beer basado en las conclusiones de Ashby acerca de la variedad
Basado en el MSV se presentan metodologiacuteas para solucioacuten de problemas
disentildeo organizacional entre otros Definicioacuten de identidad Desdoblamiento
de complejidad Anaacutelisis de discrecionalidad Puntos de diagnoacutestico entre
otros
Por su parte el meacutetodo de disentildeo del MSV consta de las siguientes etapas
resumidas de la siguiente manera (Aacutevila 1999 7)
Establecer la Identidad Organizacional
Se determina la Identidad de Clase que da origen a la organizacioacuten y que
la distingue de las demaacutes Luego se caracteriza al sistema por medio de los
factores que interviene y que conforman la Sigla TACOME donde
T transformacioacuten iquestQueacute entrada es transformada en queacute salida (el que
hacer de la organizacioacuten )
A actores Personas que llevan a cabo o son las causantes directas de que
se efectuacutee la transformacioacuten
C clientes Los afectados directamente por la transformacioacuten
O duentildeos (owner) Aquellos que controlan y son responsables por el
sistema
M macrosistema Sistema mayor en el cual esta inmerso el sistema en
estudio
E ambiente Imposiciones ambientales que no son posibles de modificar
por el sistema en estudio
Modelamiento de los liacutemites organizacionales del sistema
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Se deben definir todas aquellas actividades necesarias (es decir actividades
tecnoloacutegicas) para efectuar la transformacioacuten independiente de la
organizacioacuten a desarrollar
Modelamiento de los niveles estructurales
Reconocer aquellas actividades tecnoloacutegicas de las cuales la organizacioacuten
tiene capacidad de hacerse cargo (actividades primarias)
Estudio de discrecioacuten y autonomiacutea
Se debe realizar un cuadro donde se relacionan las actividades primarias
con las actividades de regulacioacuten tanto de inteligencia como de control
Estudio y disentildeo de los mecanismos de control
Se buscan mecanismos que reduzcan o amplifiquen la variedad entre los
diferentes niveles recursivos de la organizacioacuten para lograr la
autorregulacioacuten se distinguen mecanismos de Monitoreo - Control y de
Adaptacioacuten
a Mecanismos de Monitoreo ndash Control Estaacute dirigido a regular el
comportamiento de las actividades primarias de la organizacioacuten para
ello consta de tres elementos la funcioacuten de control el mecanismo de
coordinacioacuten y el mecanismo de monitoreo (Espejo 1989)
b Mecanismo de Adaptacioacuten Muestra como el sistema aprende
a adaptarse al medio ambiente cambiante para lo cual enfrenta y
relaciona el medio ambiente interno (estructura organizacional) y el
medio ambiente externo (perturbaciones) Para lograrlo se apoya en
dos funciones de control la cual regula la variedad del ambiente
interno (mecanismo de monitoreo - control) y de inteligencia la que
regula el medio ambiente externo
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35 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN BAJO EL ENFOQUE
CIBERNEacuteTICO - CYBERSYN
Para lograr el control de la gestioacuten es imperante la revisioacuten de sistemas de control
bajo el enfoque ciberneacutetico Principalmente vale la pena revisar el modelo
disentildeado por Sttaford Beer y sus seguidores en el cual se presenta una
herramienta fundamental para disentildear un sistema de control de gestioacuten el cual
permita controlar de manera eficiente el desempentildeo organizacional teniendo en
cuenta la participacioacuten de todos lo miembros de la organizacioacuten el estudio y
manejo de la estrategia la utilizacioacuten de indicadores e iacutendices a partir de
semaforizaciones y alarmas alineados con la estructura de la misma organizacioacuten
y apuntando a los objetivos estrateacutegicos y demaacutes que sirva como herramienta para
hacer que los integrantes de la organizacioacuten se comuniquen e interactuacuteen de una
manera efectiva
La concepcioacuten de CyberSyn apunta hacia la propuesta de un modelo de gestioacuten y
control efectivos el cual responde tanto a la explicacioacuten del proceso de control en
un organizacioacuten desde una perspectiva diferente hasta del disentildeo y aplicacioacuten de
un sistema de monitoreo que permite observar inteligentemente el comportamiento
de la empresa desde el enfoque de manejo de las variables fundamentales
La palabra CyberSyn estaacute compuesta de las palabras inglesas Cybernetics y
Synergy De manera general como afirma Pinilla (2000 4) este modelo hace
eacutenfasis en dos aspectos centrales de la gestioacuten La comunicacioacuten efectiva entre
todos los miembros de la organizacioacuten y la alineacioacuten entre los objetivos de la
organizacioacuten y los mecanismos de control La comunicacioacuten efectiva se da a
traveacutes de una herramienta que permita el flujo de datos e informacioacuten
manteniendo una organizacioacuten y control para que eacutestos sean veraces
Este modelo se basa en el disentildeo de un nuevo sistema de medicioacuten para soportar
la operacioacuten del sistema de control de gestioacuten basado en los conceptos de
actualidad capacidad y potencialidad permitiendo de esta manera a los directivos
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y gerentes observar y hacer un seguimiento de manera sistemaacutetica al
comportamiento de las variables criacuteticas de eacutexito acordadas a cada nivel de la
organizacioacuten para realizar el control de la gestioacuten (INDICADORES)
351 REQUERIMIENTOS DEL MODELO
ldquoLos aspectos que el modelo CyberSyn sugiere se deben disentildear para obtener
mejoras en la efectividad organizacional son (Espinosa 1994 citado por Pinilla
20005)
Definir ajustes estructurales que promuevan el desarrollo organizacional
Alinear los objetivos de la organizacioacuten con los procesos de la misma
Desarrollar un sistema estaacutendar de medidas para medir el desempentildeo a
traveacutes de INDICADORES DE GESTIOacuteN detectar inestabilidades en la
relacioacuten entre la organizacioacuten y su ambiente y mejorar las capacidades de
aprendizaje
352 FUNDAMENTOS DEL MODELO
El modelo Cybersyn permite explicar y solucionar el problema al que se enfrenta
un directivo en cualquier nivel ya sea gerente director de aacuterea o jefe de
departamento en teacuterminos de un proceso de aprendizaje continuo (Rojas 2005
95) Este proceso hace referencia a cuatro etapas secuenciales como lo son
observacioacuten evaluacioacuten disentildeo e implantacioacuten
La etapa de observacioacuten se lleva a cabo a traveacutes de la definicioacuten y medicioacuten de un
conjunto de indicadores por su parte la etapa de evaluacioacuten se efectuacutea
comparando los valores observados de la medicioacuten de los indicadores con un
conjunto de valores esperados (metas) establecidas previamente en el proceso de
planeacioacuten en la etapa de disentildeo establecen las estrategias para atender las
desviaciones encontradas entre los resultados observados y esperados
finalmente la etapa de implementacioacuten enfatiza en el proceso de ejecutar las
estrategias de accioacuten teniendo en cuenta que si eacutestas fueron bien disentildeadas e
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implantadas originaraacuten cambios en los resultados de las nuevas mediciones de los
indicadores ajustaacutendose al conjunto de valores esperados
Rojas (96) explica que si el resultado se ajusta a lo esperado se dice que el
sistema esta ldquobajo controlrdquo y si no ocurre el ciclo de control efectuacutea de nuevo en
busca de una estrategia diferente de accioacuten para retomar el control de la gestioacuten
de la unidad monitoreada
353 ETAPAS DEL DESARROLLO DEL MODELO CYBERSYN
Como se mencionaba anteriormente Cybersyn es un modelo que funciona como
herramienta para el disentildeo de un sistema de control de gestioacuten el cual se sintetiza
en seis etapas Rojas (95) basado en los planteamientos de Reyes explica las
etapas del meacutetodo CyberSyn para el disentildeo del sistema de control atendiendo la
pregunta iquestCoacutemo disentildear y poner en funcionamiento los ciclos de control para los
aspectos relevantes en la gestioacuten de una organizacioacuten
Para describir cada una de las etapas y las herramientas se presenta el cuadro
resumen y una breve descripcioacuten de lo que se pretende en cada paso Ver Tabla
32
Tabla 32 Etapas y herramientas del meacutetodo CyberSyn
Fuente Reyes 2003 Citado en Rojas Aplicacioacuten Praacutectica del Meacutetodo Cybersyn 2005
1 Declaracioacuten de Identidad
Consiste en la definicioacuten del proceso de transformacioacuten de la organizacioacuten a traveacutes
de las preguntas iquestQueacute hace la organizacioacuten iquestCoacutemo lo hace iquestPara queacute lo
ETAPAS 1 Declaracioacuten de identidad 2 Desdoblamiento de Complejidad 3 Aspectos relevantes 4 Construir indicadores 5 Calcular iacutendice 6 Desarrollar praacutecticas
HERRAMIENTAS 1 Nombrar sistema y TACOME 2 Modelos estructurales 3 Factores criacuteticos de eacutexito 4 Hoja de vida del indicador 5 Cyberfilter 6 Ciclos de control
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hace Para esto se debe nombrar el sistema y caracterizarlo por medio de los
factores que interviene y que conforman la Sigla TACOME
2 Desdoblamiento de Complejidad
Hace referencia a la representacioacuten graacutefica de coacutemo la organizacioacuten en estudio
organiza sus actividades primarias es decir aquellas actividades que realizan
directamente la transformacioacuten
3 Aspectos Relevantes
Consiste en la determinacioacuten de los Factores Claves y Criacuteticos de Eacutexito de las
actividades primarias los cuales orientaraacuten el seguimiento y monitoreo de la
gestioacuten realizada en cada uno de estas actividades Estos factores son todos
aquellos en los cuales los responsables de las tareas primarias se deben
concentrar su esfuerzo para alcanzar un desempentildeo eficaz
4 Construir Indicadores
Hace referencia a la identificacioacuten de las variables representativas de cada Factor
Criacutetico de Eacutexito y el disentildeo de indicadores a partir de dichas variables los cuales
se monitorearaacuten permanentemente el desempentildeo de la organizacioacuten Para cada
indicador se debe construir una hoja de vida que permita conocerlos en detalle por
todos los miembros y en la cual deben estar definidos los aspectos maacutes relevantes
del mismo (foacutermula para su caacutelculo unidades responsable objetivo estrateacutegico
entre otros) Estos indicadores deben estar nombrados de la manera maacutes
descriptiva posible y los resultados de eacutestos sean faacuteciles de interpretar
5 Calcular Iacutendices
Esta etapa permite reducir la complejidad del sistema de indicadores disentildeados a
partir de un sistema de iacutendices normalizados a una escala porcentual Esta
normalizacioacuten se logra a partir de un establecimiento estaacutendar de medidas con
tres paraacutemetros o criterios de desempentildeo establecidos en el modelo Cybersyn
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Dichos paraacutemetros corresponden a los valores de Potencialidad Capacidad y
Actualidad
En la Figura 310 se expresa el sistema de medicioacuten que permite el caacutelculo de los
iacutendices
Figura 310 Sistema de Medicioacuten del Modelo CyberSyn
Fuente Espejo y Otros 1996 254 citado por Rojas Aplicacioacuten Praacutectica del Meacutetodo Cybersyn
2000 98
De acuerdo con este sistema de medicioacuten se deben escoger los valores de cada
variable correspondientes a su potencialidad (potentiality) capacidad (capability) y
actualidad (actuality) los cuales se relacionan para conformar los iacutendices de
latencia (latency) logro (achievement) y desempentildeo (performance)
Beltraacuten (2000 6-7) resume las conceptualizaciones de estos valores de la
siguiente manera
Potencialidad El valor que la variable deberiacutea tomar si la
organizacioacuten eliminara sus liacutemites y desarrollara sus recursos
Este es el mejor valor que la organizacioacuten puede alcanzar de
acuerdo a los registros histoacutericos con las miacutenimas limitaciones y el
mejor nivel de recursos La potencialidad mide los recursos
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comprometidos para el desarrollo a largo plazo asiacute este valor
proporciona una direccioacuten en la cual la organizacioacuten debe
desarrollar sus recursos
Capacidad El mejor valor que la variable puede tomar aceptando
el nivel actual de recursos disponibles y las limitaciones actuales
Este puede ser calculado bien sea por un estudio de produccioacuten o
seleccionando el mejor valor histoacuterico que halla alcanzado la
variable El valor de capacidad puede eventualmente cambiar Con
el fin de medir este valor los administradores requieren un
adecuado mecanismo de control que les ayude a saber acerca de
los recursos de la variable asiacute como a monitorear su ubicacioacuten y
utilizacioacuten actual
Actualidad El valor actual de la variable medida Sirve para medir
un evento tan pronto como eacuteste ocurre Este valor muestra el
desempentildeo actual de un iacutendice sin cambios con respecto al plan
inicial y sin mejoras en los recursos disponibles
Explicando los resultados de la relacioacuten entre estos valores Beltraacuten (7) afirma que
el iacutendice de logro se refiere a los resultados actuales obtenidos por las mediciones
de los indicadores el iacutendice de latencia se refiere a los reales compromisos
adquiridos por la organizacioacuten y el iacutendice de desempentildeo se refiere al balance
entre ellos
La herramienta desarrollada para realizar la medicioacuten Beer la ha denominado
Cyberfilter como mecanismo de procesamiento de datos e informacioacuten para la
generacioacuten de los iacutendices y como sistema de soporte a la toma de decisiones
basado en el sistema de mediciones expuesto
Los valores de los iacutendices oscilan entre 0 y 1 y el hecho de que los resultados
sean aceptables o no dependen de la naturaleza de la organizacioacuten y el disentildeo de
los indicadores la estrategia a seguir depende del anaacutelisis de esta informacioacuten
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Si por ejemplo el iacutendice de logro es un valor cercano a uno (1) quiere decir que se
estaacuten cumpliendo los objetivos establecidos y se estaacute evolucionando hacia la meta
deseada estipulada por la organizacioacuten para un periacuteodo de tiempo determinado de
acuerdo con la capacidad y recursos existentes Cabe resaltar que ldquosi mejorar
significa crecer el iacutendice de logro corresponde al cociente entre actualidad y
capacidad Si por el contrario mejorar significa decrecer entonces este iacutendice se
relaciona como el cociente entre capacidad y actualidadrdquo (Garceacutes Quintero y
otros 2004 41)
Por su parte en lo que respecta al iacutendice de latencia si eacuteste tiende a uno (1)
quiere decir que existe un compromiso real de las directivas de la organizacioacuten por
superar las debilidades para alcanzar el mejor valor que la organizacioacuten puede
dar
Por uacuteltimo si el iacutendice de desempentildeo tiende a uno (1) la organizacioacuten estaacute
superando sus limitaciones y estaacute operando al maacuteximo con sus recursos
Como afirma Garceacutes Quintero y otros (41) ldquoel uso de iacutendices le permite al gerente
reducir la complejidad que implica el manejo de indicadores con valores con
foacutermulas y unidades de medida diversas pues en todo los casos tendriacutea valores
que oscilan entre 0 y 1 Al mismo tiempo a traveacutes de ellos dispone de una
informacioacuten balanceada de su organizacioacuten tanto en lo referente a la gestioacuten
presente como de su fortaleza hacia el futurordquo
6 Desarrollar praacutecticas
Esta etapa hace referencia al anaacutelisis del sistema de indicadores con el fin de
tomar decisiones que se tornen en acciones Estas acciones como afirma Rojas
(2005 98) emergen de los ciclos de control
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De acuerdo con la Figura 311 se observa el modelaje inicial de un ciclo de control
para un indicador Se tiene un conjunto de perturbaciones en inciden sobre los
Factores Criacuteticos de Eacutexito de la organizacioacuten los cuales afectan los resultados de
los indicadores asociados a eacutestos El responsable del cumplimiento del objetivo
asociado al indicador compara los resultados de eacutestos con los valores esperados y
al encontrar desviaciones genera estrategias para mejorar los resultados futuros
Para que todas las etapas anteriores sean uacutetiles es necesario cerrar el circuito lo
cual quiere decir que los iacutendices que estaacuten indicando que los resultados se estaacuten
saliendo del curso esperado deben ser analizados por las instancias que tienen la
discrecionalidad de impulsar las acciones correctivas del caso
Figura 311 Modelaje inicial de un ciclo de control
Fuente Saacutenchez Modelo de gestioacuten organizacional para el control de indicadores basado en el
disentildeo de circuitos de aprendizaje y el modelaje conversacional de ciclos de control 20052)
Se tiene entonces que al momento de establecer cada uno de los valores de estas
mediciones se tiene la posibilidad de comparar que sucede con cada uno de los
indicadores en el tiempo a traveacutes de la informacioacuten que se deriva de los iacutendices de
De la informacioacuten que se deriva de los iacutendices de latencia logro y desempentildeo
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133
354 APLICACIOacuteN DE LOS MODELOS CIBERNEacuteTICOS EN EL DISENtildeO DE
SISTEMAS DE CONTROL
Se han encontrado un nuacutemero considerable de aplicaciones de los modelos
ciberneacuteticos a casos en distintas organizaciones problemas y proyectos Se
consideraraacuten para este anaacutelisis las aplicaciones de los modelos ciberneacuteticos
aplicados al Proyecto de Fortalecimiento del Sistema de Control Interno de las
Entidades Distritales en Colombia desarrollado por la Veeduriacutea Distrital de Bogotaacute
ndash Colombia el proyecto de Software Educativo para el Disentildeo de Indicadores de
Gestioacuten (Sedig) propuesto por Mario Alberto Beltraacuten de la Universidad de los
Andes y finalmente el proyecto denominado Aplicacioacuten Praacutectica del Meacutetodo
Cybersyn desarrollado por Miguel David Rojas de la Universidad Nacional de
Medelliacuten enfocado hacia una seccioacuten de una cadena de supermercados en
Colombia
El Proyecto de Fortalecimiento del Sistema de Control Interno de las Entidades
Distritales en Colombia plantea inicialmente las conceptualizaciones de control
interno en la administracioacuten puacuteblica y el planteamiento de la metodologiacutea
ciberneacutetica propuesta para llevar la tarea de fortalecimiento Como una de las
conclusiones iniciales de la cual parte el proyecto es que la Ciberneacutetica
organizacional como disciplina no entra en contradiccioacuten con otras metodologiacuteas
existentes sino que brinda el mayor provecho de otras teacutecnicas y ademaacutes permite
que la organizacioacuten se autorregule sea viable y logre un aprendizaje institucional
Particularmente en este estudio se hace una distincioacuten de sistemas y se revisa el
caso del sistema educativo como subsistema del sistema distrital El sistema
educativo en Colombia por su parte estaacute compuesto por los subsistemas de
educacioacuten superior y de educacioacuten baacutesica y media y estos a su vez por
subsistemas como los son las universidades los colegios y escuelas Estos
subsistemas son considerados organizaciones dado que tienen en siacute mismos
tienen la capacidad de crear regular y producir
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Las herramientas metodoloacutegicas para el fortalecimiento del sistema de control
interno de las entidades distritales parten de la Declaracioacuten de Identidad como
mecanismo para determinar con precisioacuten el proceso de transformacioacuten mediante
el cual la entidad agrega valor al sistema del cual hace parte Se utiliza entonces
el establecimiento de la misioacuten y visioacuten y la utilizacioacuten del nemoacutenimo TASCOI (o
TACOME) como elemento necesario para el establecimiento de la identidad
organizacional Los resultados del proyecto indican que la herramienta
metodoloacutegica de la Declaracioacuten de Identidad por parte de la Veeduriacutea Distrital
durante el antildeo 2000 mediante el proceso de transferencia de conocimiento a 20
entidades distritales permitioacute conocer en varios casos realidades no observadas
antes por los equipos directivos
Como segundo aspecto en la metodologiacutea se utilizoacute la Gerencia de la
Complejidad como punto esencial para la viabilidad de las entidades Como
afirma los resultados del proyecto un punto esencial en este proceso es como la
organizacioacuten maneja la complejidad del entorno el manejo de esta complejidad se
refiere a la habilidad que se tiene para alcanzar y mantener un adecuado nivel de
desempentildeo en tareas que son de intereacutes de la organizacioacuten o competencia por lo
tanto todas las entidades necesitan desarrollar mecanismos para atenuar la
complejidad del entorno y al mismo tiempo amplificar su capacidad de respuesta
Para llevar a cabo la gerencia de la complejidad se establecieron pasos para el
establecimiento de FCE criterios de desempentildeo de los FCE (indicadores) disentildeo
de mecanismos para atenuar la complejidad de las situaciones que pueden poner
en riesgo el cumplimiento de los objetivos y amplificadores de la capacidad de
respuesta de la entidad y finalmente el disentildeo por cada par atenuador ndash
amplificador los respectivos transductores que son codificadores o
decodificadores que permiten establecer el puente la comunicacioacuten entre un
sistema y otro Ver Figura 312
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Figura 312 Relacioacuten Amplificador ndash Transdutor
Fuente Garceacutes Quintero y otros Hacia la coherencia y efectividad del control interno en la
administracioacuten puacuteblica 2004 23
Como tercer aspecto metodoloacutegico se realizoacute el Desdoblamiento de Compejidad
utilizando los modelos estructurales como lo son el modelo tecnoloacutegico
geograacutefico (Ver Figuras 313 314 y 315) modelo cliente ndash proveedor y modelo
de tiempo con el fin de hacer diagnoacutestico al observar la coherencia en el
ordenamiento de las actividades como tambieacuten para el modelamiento de la
organizacioacuten que potencialmente podriacutea darle maacutes capacidad de accioacuten
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Figura 313 Modelo Tecnoloacutegico
Fuente Garceacutes Quintero y otros Hacia la coherencia y efectividad del control interno en la
administracioacuten puacuteblica 2004 26
Figura 314 Modelo Geograacutefico
Fuente Garceacutes Quintero y otros Hacia la coherencia y efectividad del control interno en la
administracioacuten puacuteblica 2004 26
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Figura 315 Modelo Cliente ndash Proveedor
Fuente Garceacutes Quintero y otros Hacia la coherencia y efectividad del control interno en la
administracioacuten puacuteblica 2004 27
El agrupamiento de la declaracioacuten de identidad y la aplicacioacuten de los modelos
estructurales recibe el nombre de desdoblamiento de complejidad que consiste en
un diagrama en forma de aacuterbol el cual muestra las relaciones de constitucioacuten e
inclusioacuten de la organizacioacuten de las actividades primarias en distintos niveles
loacutegicos (Ver Figura 316) Como se observa en la podriacutean utilizarse todos los
modelos estructurales para el desdoblamiento de complejidad
Figura 316 Desdoblamiento de Complejidad
Fuente Garceacutes Quintero y otros Hacia la coherencia y efectividad del control interno en la
administracioacuten puacuteblica 2004 28
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Seguidamente como cuarto punto en la metodologiacutea se utiliza en Anaacutelisis
Discrecional como mecanismo para visualizar las relaciones entre las actividades
misionales y las de apoyo con el fin de determinar el grado de descentralizacioacuten
que exhibe la organizacioacuten Ver Figura 317
Figura 317 Anaacutelisis Discrecional
Fuente Garceacutes Quintero y otros Hacia la coherencia y efectividad del control interno en la
administracioacuten puacuteblica 2004 29
Al observar la figura se tiene que los puntos de interseccioacuten son de filas con
columnas significan niveles de autonomiacutea (delegacioacuten de la actividad y capacidad
de recursos) de la actividad para el ejercicio de esa funcioacuten
De aquiacute se desprenden las preguntas de cuaacuteles son las ventajas de la
centralizacioacuten o descentralizacioacuten
Como quinto punto se establecen circuitos de control (Ver Figura 318) con el cual
se pretende que existe un autocontrol en tiempo real de las actividades y que este
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sea asumido por el responsable de cada tarea Cada actividad misional tendraacute su
propio circuito de control por lo que se concluye que un sistema de control es un
conjunto de circuitos de control
Figura 318 Circuito de Control
Fuente Garceacutes Quintero y otros Hacia la coherencia y efectividad del control interno en la
administracioacuten puacuteblica 2004 33
El sexto aspecto metodoloacutegico consistente en el establecimiento de un sistema de
indicadores que alimenten los circuitos de control a traveacutes de mecanismos
consistentes con la realidad de la organizacioacuten
Para la elaboracioacuten del sistema de indicadores primero se definieron las
caracteriacutesticas de eacutestos se establecioacute un inventario y codificacioacuten de eacutestos
relacionados con las actividades misionales de la entidad y el establecimiento de
los valores de actualidad capacidad y potencialidad El objetivo claro de estos
indicadores consiste en servir de control y autorregulacioacuten y orientador de la
organizacioacuten Asimismo para saber queacute pasa con los indicadores en el tiempo se
establecieron los iacutendices de latencia logro y desempentildeo
De cada indicador se deriva su hoja de vida para consignar los datos maacutes
relevantes de cada uno
Finalmente el proyecto concluye con la aplicacioacuten del Modelo de Sistema Viable
como mecanismo de diagnoacutestico organizacional
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140
Del proyecto se concluyoacute que todo lo expuesto en materia de la ciberneacutetica
organizacional sirve como patroacuten de comparacioacuten generando modelos de
diagnoacutestico y redisentildeo de cada una de las entidades para ayudar a que estas
organizaciones avancen a ser maacutes flexibles adaptativas y modernas El modelo
brindoacute los criterios para cambiar algunas leyes y estructuras y condiciones de
disentildeo a pesar del contexto juriacutedico y operativo del sector puacuteblico
Por otra parte el proyecto del Software Educativo para el Disentildeo de Indicadores
de Gestioacuten (Sedig) propuesto por Mario Alberto Beltraacuten de la Universidad de los
Andes nace de la necesidad de crear como el autor afirma Beltraacuten (2000 1) ldquoun
material educativo enriquecido con computador que facilite el proceso de
ensentildeanza aprendizaje en el tema de disentildeo de sistemas de control de gestioacuten
que facilite a los aprendices avanzar en el conocimiento de metodologiacuteas
ciberneacuteticas de diagnoacutestico organizacional y disentildeo de sistemas de control de
gestioacuten a traveacutes de su aplicacioacuten en casos praacutecticosrdquo
El software se convierte en un acompantildeamiento para el estudiante de Ingenieriacutea
Industrial de la Universidad de los Antes para que aplique el meacutetodo del Cybersyn
iniciando con etapas metodoloacutegicas de la Ciberneacutetica Organizaciones concluyendo
con e disentildeo y formulacioacuten de indicadores de gestioacuten
La metodologiacutea sugerida por Beltraacuten (7) se resume en los siguientes puntos
1 Definir ajustes estructurales para fomentar el desarrollo
organizacional
2 Encontrar compromisos apropiados para alinear la estrategia
organizacional y la estructura operativa de los procesos acordar
programas de desarrollo estrateacutegico y recursos para su
implantacioacuten en cada nivel organizacional
3 El desarrollo de un sistema estaacutendar de medidas para evaluar el
desempentildeo organizacional para detectar inestabilidad en la
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relacioacuten entre la organizacioacuten y su entorno y para mejorar las
aptitudes de aprendizaje de los trabajadores
El primer paso se resume en la aplicacioacuten del meacutetodo Viplan el cual consiste en
los pasos ya conocidos anteriormente como lo son establecimiento de la
identidad niveles de complejidad modelos de actividades tecnoloacutegicas y Modelo
del Sistema Viable los cuales son el punto de partida para el fundamento y
construccioacuten de indicadores
El segundo paso hace referencia a la buacutesqueda de compromisos entre la
estructura operativa de los procesos y la estrategia organizacional con el fin de
acordar programas de desarrollo de la organizacioacuten
Por uacuteltimo el desarrollo de un sistema estaacutendar de medidas parte del
establecimiento de FCE identificacioacuten de variables asociadas y el nombramiento
y disentildeo de los indicadores de gestioacuten y establecimiento del modelo Cybersyn
para construir el sistema estaacutendar de iacutendices
Por su parte esta metodologiacutea es la que utilizaraacute el estudiante por medio del
software Sedig el cual se emplearaacuten en la asignatura Sistemas de Monitoreo y
Control de la Maestriacutea en Ingenieriacutea Industrial de la Universidad de los Andes a
traveacutes de casos praacutecticos de aplicacioacuten de las metodologiacuteas Ciberneacuteticas
Beltraacuten (11) afirma que ldquoEl SEDIG estaacute propuesto para que el estudiante construya
su propio conjunto de Indicadores de gestioacuten de acuerdo al caso praacutectico que haya
elegido dentro de un ambiente rico en informacioacuten que lo estimulen a aplicar el
conocimiento adquirido a traveacutes de la praacutectica y que por ende enriquezca tambieacuten
el ambiente de estudio de otros estudiantesrdquo
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Por uacuteltimo el caso de Aplicacioacuten Praacutectica del Meacutetodo Cybersyn desarrollado por
Miguel David Rojas de la Universidad Nacional de Medelliacuten enfocado hacia una
seccioacuten de una cadena de supermercados en Colombia muestra al igual que los
casos anteriores muestra las etapas de aplicacioacuten de las propuestas de modelos
de la Ciberneacutetica Organizacional
Especiacuteficamente se aplicoacute el meacutetodo Cybersyn como mecanismo para evaluar la
gestioacuten de un aacuterea a traveacutes de indicadores de gestioacuten
Las etapas especiacuteficas aplicadas se resumen en la Tabla 33
Tabla 33 Cuadro resumen de etapas de implantacioacuten del CyberSyn
Fuente Rojas Aplicacioacuten Praacutectica del Meacutetodo Cybersyn 2005 97
La aplicacioacuten como se comentoacute anteriormente se realizoacute en una cadena de
supermercados tomando un indicador para el desarrollo de las etapas y ofrecioacute
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con claridad un mecanismo para definir la complejidad de la organizacioacuten y
detectar oportunidades de mejora a partir de las perturbaciones a las que se
enfrentan los procesos internos Asimismo la aplicacioacuten de Cybersyn permite
realizar un control organizacional de las variables estrateacutegicas y criacuteticas de la
organizacioacuten y tener las bases para toma de decisiones futuras y priorizacioacuten de
planes de accioacuten
355 ANAacuteLISIS CRIacuteTICO
Como se mencionoacute anteriormente las organizaciones presentan una complejidad
caracteriacutestica y para gerenciarlas administrarlas interactuar con su entorno y
realizar la gestioacuten y control necesarios con el fin de cumplir sus objetivos
estrateacutegicos y la viabilidad de la organizacioacuten en el tiempo es necesario el estudio
y utilizacioacuten de enfoques y teoriacuteas que expliquen diagnostiquen su
comportamiento y complejidad sisteacutemica
Los intereses de los distintos autores e investigadores bajo el enfoque de la
Ciberneacutetica Organizacional han presentado sus propuestas maacutes innovadoras y
conocidas como el Modelo de Sistema Viable y el Meacutetodo del Modelo Cybersyn
los cuales corresponden a unas de las herramientas metodoloacutegicas para lograr
que una organizacioacuten pueda establecer un Sistema de Control que le permita a las
organizaciones su viabilidad en el tiempo
El Modelo de Sistema Viable es una poderosa herramienta para estudiar analizar
diagnosticar y redisentildear una organizacioacuten como un todo y evaluar estrategias y
sistemas de control de gestioacuten con base en la complejidad de la organizacioacuten Se
distinguen cinco subsistemas los cuales desempentildean cada uno una funcioacuten
sisteacutemica mediante una interaccioacuten con el fin de lograr que todo el sistema
organizacional se encuentre bajo control teniendo en cuenta los principios de
autonomiacutea y cohesioacuten como requisitos de viabilidad
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Las propuestas ciberneacuteticas se enfocan en organizaciones maacutes descentralizadas
para garantizar la autonomiacutea pero con la cohesioacuten necesaria para garantizar el
cumplimiento de los objetivos organizaciones Entre maacutes descentralizado sea el
sistema mayores deben ser los mecanismos para que el sistema se autorregule y
autocontrole
Se observa en una subaacuterea o departamento en una organizacioacuten que a pesar que
la centralizacioacuten permite una unidad en el manejo y criterios para gestionar trae
como desventaja un proceso de toma de decisiones maacutes retardado y que poco
autocontrol en dichos subsistemas Por su parte la descentralizacioacuten permite una
toma de decisiones maacutes raacutepida con menos costos autonomiacutea y autocontrol
aunque puede traer consigo que el control de toda la organizacioacuten se pierda
porque puede generar conductas en desorden en cada subsistema Debe haber
entonces un equilibrio entre autonomiacutea y cohesioacuten en la organizacioacuten para
potenciar el control de la organizacioacuten como un todo
De lo anterior se puede afirmar que la caracteriacutestica principal de un sistema viable
es su propiedad de recursioacuten en donde cada subsistema pertenece a un sistema
maacutes general que lo contiene con las mismas caracteriacutesticas
El modelamiento diagnoacutestico y estudio organizacional son necesarios para luego
identificar aquellas aacutereas y factores estrateacutegicos y criacuteticos de eacutexito de la
organizacioacuten los cuales permiten monitorear y hacer seguimiento a los objetivos y
estrategias planteados por la organizacioacuten El objetivo de disentildear un sistema de
control a partir de esta informacioacuten adaptado a la complejidad de la organizacioacuten
permite reducir y administrar la variedad que presenta el sistema y su entorno y de
esta manera orientar a que el sistema organizacional se autorregule y eacutesto se
logra cumpliendo el requisito de variedad de Ashby
Stafford Beer adicional a su Modelo de Sistema Viable presenta el Modelo de
Cybersyn como una herramienta para apoyar el control de gestioacuten Este
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mecanismo ndash modelo ndash herramienta se basa en aspectos como la alineacioacuten de
los objetivos estrateacutegicos al sistema de medicioacuten de indicadores
El proceso de medicioacuten y caacutelculos de indicadores se basa en las interrelaciones de
los valores de Actualidad Capacidad y Potencialidad los cuales generan los
iacutendices de Latencia Logro y Desempentildeo Esta propuesta para establecer el
sistema de medicioacuten de los indicadores permite evaluar coacutemo la organizacioacuten estaacute
creciendo coacutemo evoluciona hacia el cumplimiento de las metas maacuteximas
establecidas en el proceso de planeacioacuten los compromisos para superar las
debilidades y limitaciones y de eacutesta manera reducir la complejidad que emerge
del sistema organizacional
A pesar de que no se encontraron casos aplicados especiacuteficamente a la realidad
de una Institucioacuten Universitaria la aplicacioacuten del meacutetodo Cybersyn propone la
utilizacioacuten de la mayoriacutea de los aspectos que la ciberneacutetica considera necesarios
para controlar eficazmente el desempentildeo de la organizacioacuten permite a un jefe de
aacuterea o directivo evaluar en forma directa si la gestioacuten de su aacuterea o departamento
estaacute cumplimiento con lo planeado a partir del estudio de su aacuterea como un
sistema el manejo de indicadores de gestioacuten que surgen de los Factores Criacuteticos
de Eacutexito y la estructura de la organizacioacuten las sentildeales de alarma y la
administracioacuten de la informacioacuten
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CAPIacuteTULO 4
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LA GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN
UNIVERSITARIA
APLICADO EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL
NORTE
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4 MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN
ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA
APLICADO EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL
NORTE
41 ANAacuteLISIS COMPARATIVO ENTRE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y
LAS PROPUESTAS METODOLOacuteGICAS DEL ENFOQUE CIBERNEacuteTICO
Luego de la revisioacuten teoacuterica de diversos autores y enfoques que tratan la temaacutetica
de Planeacioacuten y Control de Gestioacuten en las organizaciones se pueden establecer
comparativamente los siguientes aspectos a resaltar
Es indispensable reconocer la integracioacuten de las funciones de Planeacioacuten y
Control para el disentildeo de un sistema de control de gestioacuten Esto es posible
si se dispone de informacioacuten oportuna y de un total compromiso de la
Organizacioacuten especialmente en las esferas de la alta gerencia
Primero se debe planear el sistema a controlar (la organizacioacuten) es por
ello que la planeacioacuten basada en el direccionamiento estrateacutegico es el
punto de partida para el disentildeo de cualquier sistema de control Este
proceso de planeacioacuten se debe confeccionar a la medida de la
organizacioacuten sus caracteriacutesticas y estructura
Todo sistema debe tener la capacidad de adaptarse eacutesto se traduce
tambieacuten al proceso de planeacioacuten el cual debe permitir que a futuro la
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organizacioacuten tenga la capacidad de dar respuesta a estiacutemulos de corta y
larga duracioacuten con flexibilidad y adaptar su plan de acuerdo con eacutesto
En el proceso de planeacioacuten se deben garantizar la participacioacuten de todos
los niveles de la organizacioacuten cumplir el principio de continuidad con el fin
de lograr una efectividad en el aprendizaje y adaptacioacuten de la organizacioacuten
implementarse las decisiones de la planeacioacuten de manera controlada y
comparar frecuentemente el desarrollo real del plan con las expectativas
formuladas de manera expliacutecita y cuando existan desviaciones
considerables entre los real y lo esperado se deben identificar las causas
de las desviaciones y emprenderse una accioacuten correctiva y cumplir el
principio de coordinacioacuten e integracioacuten con el fin de planear de manera
simultaacutenea e interdependiente en todas las aacutereas de la organizacioacuten
A pesar que los autores plantean sus propuestas de modelos de
planeacioacuten eacutestas coinciden en que se basa en el direccionamiento
estrateacutegico Sin embargo debe tenerse en cuenta que esta planeacioacuten
debe estar enfocada hacia el disentildeo del sistema a controlar a partir de un
diagnoacutestico inicial e identificacioacuten de la estructura de la organizacioacuten y sus
funciones primarias
Singularmente los modelos revisados de planeacioacuten se comportan para
este estudio como guiacuteas para el desarrollo de un plan estrateacutegico sin
embargo el modelo de Goodstain identifica una etapa previa denominada
ldquoplaneacioacuten para planearrdquo en la cual se estructura la metodologiacutea a seguir
con los miembros que realizaraacuten el proceso de planeacioacuten sus
compromisos el calendario de trabajo conocimiento del entorno de la
organizacioacuten el modelo y proceso a utilizar y factores de una estrategia
exitosa
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Por su parte para el control ejercido por el sistema se deben cumplir
ademaacutes las condiciones enumeradas a traveacutes del curso de Teoriacutea
Administrativa del curso virtual de la UNAL las cuales son ser integral
perioacutedico selectivo creativo eficaz eficiente adecuado adaptado
motivador ser puente entre estrategia y accioacuten y ser flexible
En lo que respecta al disentildeo del sistema a controlar debe haber una
alineacioacuten de cada una de sus partes bajo una estructura que responda a la
naturaleza de la organizacioacuten y en este caso particular a una Divisioacuten
Acadeacutemica de una Institucioacuten Universitaria
El sistema de control de la gestioacuten debe estar acompantildeado de un sistema
informacioacuten que sirva de mecanismo de seguimiento de las variables que
son claves para el eacutexito a cada uno de los niveles de la organizacioacuten y
retroalimentacioacuten a los mismos Este mecanismo debe permitir la toma de
decisiones en tiempo real para hacer los ajustes al proceso y que permita
luego una adecuada toma de decisiones
Cada uno de los objetivos debe estar conformado y ajustado a las
caracteriacutesticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la
organizacioacuten Para lograr el seguimiento al cumplimiento de los objetivos es
necesario que el sistema de control de gestioacuten sea capaz de funcionar de
tal forma que se pueda obtener informacioacuten necesaria y en el momento
preciso
El flujo de informacioacuten de la herramienta informaacutetica que soporte el sistema
de control debe depender tambieacuten de la estructura de la organizacioacuten y
cada centro de informacioacuten debe estar asociado a un centro de
responsabilidad Asimismo dicha informacioacuten debe estar definida
previamente con un mecanismo de recoleccioacuten efectivo de procesamiento
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y retroalimentacioacuten a los usuarios del sistema para una efectiva toma de
decisiones
Los objetivos estrateacutegicos deben estar asociados a Indicadores de Gestioacuten
los cuales determinan los niveles de cumplimiento de dichos objetivos El
Sistema de Control de Gestioacuten debe estar conformado por un subsistema
de Indicadores los cuales se les haraacute monitoreo y seguimiento para evaluar
el desempentildeo de la organizacioacuten y con base en esta informacioacuten tomar
acciones que regulen ajusten y adapten a la organizacioacuten con el fin de
alcanzar lo propuesto en sus planes
Analizando criacuteticamente los modelos revisados de Cuadro de Mando Integral y el
Cybersyn se establecen los siguientes aspectos
El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard se constituye en una
herramienta ndash enfoque ndash metodologiacutea para el disentildeo de un sistema de
control Principalmente CMI actuacutea como sistema de control estrateacutegico de
gestioacuten que apunta a construir indicadores de desempentildeo claves Desde
este punto de vista y para efectos de la propuesta a determinar a partir de
esta investigacioacuten se aprovecharaacute del CMI su filosofiacutea de traducir la
planeacioacuten estrateacutegica en un conjunto balanceado de indicadores
financieros e ldquointangiblesrdquo Sin embargo las perspectivas propuestas por
el modelo no se ajustan directamente a todo tipo de organizacioacuten
Especiacuteficamente la naturaleza de una divisioacuten acadeacutemica al interior de una
Institucioacuten de Educacioacuten Superior no necesariamente se ajusta a crear
indicadores a partir de las perspectivas Financiera del Cliente Proceso
Interno y Aprendizaje y Crecimiento Existen aacutereas estrateacutegicas
determinadas a partir de las actividades primarias de la Institucioacuten de
Educacioacuten Superior conocidas como Docencia Investigacioacuten y Extensioacuten y
a partir de estas se deben generar el conjunto de indicadores
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Cybersyn tiene en cuenta criterios para la construccioacuten de un sistema de
control de gestioacuten con un contexto organizacional coherente con la
estructura de la organizacioacuten teniendo en cuenta elementos como la
comunicacioacuten y la participacioacuten de los actores de los procesos y
mecanismos de sentildeales de alarma Este modelo es aplicables a cualquier
organizacioacuten y por tanto aplicable al caso particular de este estudio
Como elemento diferencial con respecto a CMI Cybersyn parte de un
modelaje de la organizacioacuten y el diagnoacutestico organizacional
De acuerdo con la revisioacuten del CMI como herramienta para el disentildeo de un
sistema de control de gestioacuten y teniendo en cuenta que se pretende disentildear
un sistema aplicado en una Divisioacuten Acadeacutemica en una Institucioacuten de
Educacioacuten Superior se establecen a continuacioacuten los aspectos a tener en
cuenta y los aspectos que no se tendraacuten en cuenta
Cuadro de Mando Integral
Aspectos del Modelo que se tendraacuten en cuenta
o Enfoque de creacioacuten de indicadores alineados con los objetivos
organizacionales y la filosofiacutea de creacioacuten de un cuadro de mando
que los agrupe para hacer seguimiento y monitoreo
o La propuesta de implantacioacuten del sistema se resume en pasos que
garantizan el eacutexito de eacutesta como lo son
1 Traduccioacuten de la visioacuten en teacuterminos operativos
2 Comunicacioacuten de lineamiento organizacional
3 Ejecutar las acciones estrateacutegicas
4 Retroalimentar el sistema para garantizar el aprendizaje
organizacional
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5 Utilizacioacuten de herramientas informaacuteticas que utilizan la
semaforizacioacuten como mecanismo para mostrar el avance en el
cumplimiento en las metas
Aspectos que no se tendraacuten en cuenta
o No se tendraacute en cuenta como metodologiacutea para implantacioacuten de
estrategias
o No se tendraacute en cuenta la metodologiacutea de relacioacuten de indicadores a
traveacutes de diagrama de causa ndash efecto
o No se tendraacuten en cuenta la propuesta de ajustar el nuacutemero de
indicadores a 7 por cada perspectiva o aacuterea El nuacutemero de
indicadores por cada una de las aacutereas estrateacutegicas debe estar
relacionado con los factores criacuteticos de eacutexito y las variables
relacionadas con cada factor por lo que el nuacutemero podriacutea variar
o No se tendraacuten en cuenta las cuatro perspectivas por separado sobre
las cuales crear el sistema de indicadores sin embargo cada uno de
estos aspectos siacute se tendraacuten en cuenta a nivel transversal en el
conjunto de indicadores
o Utilizacioacuten de herramientas informaacuteticas en los cuales se aplique
toda la metodologiacutea para construccioacuten del CMI
Por su parte se puede identificar claramente que el enfoque ciberneacutetico
permite complementar las metodologiacuteas tradicionales de la planeacioacuten y
control El conocimiento profundo de la organizacioacuten donde se implantaraacute
el sistema de control es un lineamiento importante que desconoce la
propuesta metodoloacutegica del CMI
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De acuerdo con la revisioacuten de las propuestas metodoloacutegicas propuestas por
los autores en Ciberneacutetica Organizacional y los casos encontrados en los
que se aplicaron metodologiacuteas y propuestas bajo este enfoque se sentildealan
los aspectos a tener en cuenta en el disentildeo del sistema de control de
gestioacuten aplicado a una Divisioacuten Acadeacutemica en una IES
Enfoque Ciberneacutetico
Aspectos del Modelo que se tendraacuten en cuenta
o Control bajo el enfoque sisteacutemico
o Realizacioacuten de diagnoacutestico organizacional previo
o Utilizacioacuten de teacutecnicas de modelaje organizacional que permita
analizar la organizacioacuten y crear el sistema de control a partir de eacuteste
anaacutelisis
o Identificacioacuten de Aacutereas Criacuteticas de Eacutexito y Factores criacuteticos de eacutexito
o Manejo de indicadores a cada nivel de la organizacioacuten
o Criterios de atenuacioacuten de la complejidad del sistema organizacional
o Utilizacioacuten de los conceptos de actualidad capacidad y
potencialidad
o Capacidad anticipatoria a partir de semaforizaciones y sentildeales de
alarma
o Manejo de objetivos a corto mediano y largo plazo
o Utilizacioacuten de los aspectos generales del MSV y del CyberSyn para
promover el desarrollo organizacional y el desarrollo de un sistema
estaacutendar de medidas
o Utilizacioacuten de un sistema informaacutetico para el proceso de seguimiento
y control que tambieacuten sirva como sistema de informacioacuten que exhiba
tanta variedad como el sistema a controlar
o Mejoramiento de canales de comunicacioacuten y retroalimentacioacuten de los
logros en el cumplimiento de metas y objetivos a traveacutes de la
implementacioacuten de la herramienta informaacutetica de control de gestioacuten
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Aspectos del Modelo que no se tendraacuten en cuenta
o Modelamiento a traveacutes del Modelo de Sistema Viable Se utilizaraacuten
metodologiacuteas que se derivan de eacuteste para construir a partir de eacuteste el
Sistema de Control de Gestioacuten
De lo anterior se concluye que
El sistema de control de gestioacuten en una organizacioacuten no adopta un modelo
establecido cada organizacioacuten con base en su estructura complejidad
experiencias procesos y necesidades debe proponer el suyo propio
adaptaacutendolo a su situacioacuten actual y optando por las ventajas de cada una
de las metodologiacuteas le representa a partir de las metodologiacuteas modelos y
resultados existentes
Para ajustar el funcionamiento interno de las instituciones universitarias a
las exigencias del entorno eacutestas deben definir su poliacutetica organizacional de
la forma maacutes conveniente posible para aprovechar las oportunidades que
les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos
disponibles mantener su competitividad para lo cual se estructuran y
coordinar los elementos de una determinada forma
El control en tiempo real que se puede realizar de la gestioacuten realizada por
cada una de las aacuterea de la organizacioacuten debe ser manejada a traveacutes de la
herramienta informaacutetica para de esta manera reaccionar de manera casi
instantaacutenea a desviaciones que se observen de los indicadores de gestioacuten
Esta herramienta informaacutetica debe articular los canales adecuados de
comunicacioacuten para que los responsables e interesados en el proceso
accedan de manera oportuna a la informacioacuten relevante de los factores
criacuteticos de eacutexito
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42 DESARROLLO DEL MODELO Y APLICACIOacuteN EN UNA DIVISIOacuteN DE UNA
INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA
La presentacioacuten del presente modelo como propuesta para el disentildeo de un
Sistema de Control de la gestioacuten acadeacutemico ndash administrativa en una Institucioacuten
Universitaria y su aplicacioacuten en la Divisioacuten de Ingenieriacuteas de la Universidad del
Norte se basa en el enfoque de los autores Kaplan y Norton relacionado con el
Cuadro de Mando Integral y del autor Stafford Beer relacionado con el modelo
Cybersyn y las propuestas metodoloacutegicas investigadas basadas en los principios
ciberneacuteticos
De acuerdo con lo concluido en el capiacutetulo anterior un sistema de control de
gestioacuten en una organizacioacuten no adopta un modelo establecido cada organizacioacuten
con base en su estructura complejidad experiencias procesos y necesidades
debe proponer el suyo propio adaptaacutendolo a su situacioacuten actual y optando por las
ventajas de cada una de las metodologiacuteas le representa a partir de los modelos
existentes
Hay que resaltar que el funcionamiento interno de las Instituciones Universitarias
debe estar adaptaacutendose permanentemente a sus exigencias propias y del entorno
dichas instituciones definen su poliacutetica organizacional y objetivos estrateacutegicos de
la forma maacutes conveniente posible para aprovechar las oportunidades que les
brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos disponibles
mantener su viabilidad
El sistema de control de gestioacuten debe tener como base las necesidades u
objetivos que se trace la institucioacuten su estructura organizacional y funcional y
eacuteste debe ser capaz de funcionar de tal forma para que se pueda obtener la
informacioacuten necesaria en el momento preciso ademaacutes de mostrar queacute estaacute
sucediendo alrededor y basados en las estrategias que se usaraacuten para alcanzar
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la visioacuten institucional conocer la reaccioacuten a esos cambios externos ya que
muchas veces lo que pasa en el exterior exige cambios internos
Las premisas principales de la siguiente propuesta metodoloacutegica son las
siguientes
Es un modelo ajustado para su aplicacioacuten en una Institucioacuten Universtaria
Se parte del modelo de planeacioacuten de la Institucioacuten Universitaria al cual se
le proponen ajustes estructurales
Se parte de funciones primarias identificadas como actividades primarias en
las Instituciones Universitarias en Colombia
El modelo se resume en el siguiente esquema (Ver Figura 41) y a continuacioacuten se
describe cada etapa y subetapa
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Figura 41 Modelo para el Disentildeo de un Sistema de Control de Gestioacuten Acadeacutemico ndash
Administrativa en una Institucioacuten Universitaria
Fuente Elaboracioacuten Propia
Estudio y Modelamiento de la
Institucioacuten Universitaria
Establecimiento de la Identidad
de la Institucioacuten Universitaria
Desdoblamiento de la complejidad
de la Institucioacuten Universitaria
Caracterizacioacuten de la
Institucioacuten Universitaria Utilizando
la sigla TACOME
Planeacioacuten del Sistema a
Controlar
Identificacioacuten de las
Aacutereas Criacuteticas de Eacutexito (ACE)
Identificacioacuten de
Las Unidades Autoacutenomas
FACULTADES - DIVISIONES ndash AREAS ndash INSTITUTOS
DEPARTAMENTOS - PROGRAMAS
Actividades Primarias
de la Institucioacuten Universitaria
DOCENCIA ndash INVESTIGACIOacuteN ndash EXTENSIOacuteN
Identificacioacuten de los
Factores Criacuteticos de Eacutexito (FCE)
Establecimiento de los
Objetivos de la Institucioacuten
Universitaria
Establecimiento del Sistema
de Indicadores
Acadeacutemico ndash Administrativo
Identificacioacuten de las Variables
Relacionadas con cada FCE
Nombramiento de Indicadores
Acadeacutemico - Administrativo Hoja de Vida de los Indicadores
Acadeacutemico - Administrativos
Disentildeo del Mecanismo de Control
Definicioacuten de Paraacutemetros
de Medicioacuten
Negociacioacuten de los
Niveles Meta
Conceptos de Potencialidad Capacidad Actualidad
Indicadores de Latencia Logro Desempentildeo
Disentildeo de una herramienta
informaacutetica para el control
de Indicadores
Acadeacutemico - Administrativos
Definicioacuten de los requerimientos
de la herramienta
Identificacioacuten de las variables
del sistema
Implementacioacuten del
Mecanismo de Control
Comunicacioacuten ndash Retroalimentacioacuten
y aprendizaje organizacional a
partir de los resultados
de la gestioacuten de la
Institucioacuten Universitaria
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN
ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA
Estudio y Modelamiento de la
Institucioacuten Universitaria
Establecimiento de la Identidad
de la Institucioacuten Universitaria
Desdoblamiento de la complejidad
de la Institucioacuten Universitaria
Caracterizacioacuten de la
Institucioacuten Universitaria Utilizando
la sigla TACOME
Planeacioacuten del Sistema a
Controlar
Identificacioacuten de las
Aacutereas Criacuteticas de Eacutexito (ACE)
Identificacioacuten de
Las Unidades Autoacutenomas
FACULTADES - DIVISIONES ndash AREAS ndash INSTITUTOS
DEPARTAMENTOS - PROGRAMAS
Actividades Primarias
de la Institucioacuten Universitaria
DOCENCIA ndash INVESTIGACIOacuteN ndash EXTENSIOacuteN
Identificacioacuten de los
Factores Criacuteticos de Eacutexito (FCE)
Establecimiento de los
Objetivos de la Institucioacuten
Universitaria
Establecimiento del Sistema
de Indicadores
Acadeacutemico ndash Administrativo
Identificacioacuten de las Variables
Relacionadas con cada FCE
Nombramiento de Indicadores
Acadeacutemico - Administrativo Hoja de Vida de los Indicadores
Acadeacutemico - Administrativos
Disentildeo del Mecanismo de Control
Definicioacuten de Paraacutemetros
de Medicioacuten
Negociacioacuten de los
Niveles Meta
Conceptos de Potencialidad Capacidad Actualidad
Indicadores de Latencia Logro Desempentildeo
Disentildeo de una herramienta
informaacutetica para el control
de Indicadores
Acadeacutemico - Administrativos
Definicioacuten de los requerimientos
de la herramienta
Identificacioacuten de las variables
del sistema
Implementacioacuten del
Mecanismo de Control
Comunicacioacuten ndash Retroalimentacioacuten
y aprendizaje organizacional a
partir de los resultados
de la gestioacuten de la
Institucioacuten Universitaria
Estudio y Modelamiento de la
Institucioacuten Universitaria
Establecimiento de la Identidad
de la Institucioacuten Universitaria
Desdoblamiento de la complejidad
de la Institucioacuten Universitaria
Caracterizacioacuten de la
Institucioacuten Universitaria Utilizando
la sigla TACOME
Planeacioacuten del Sistema a
Controlar
Identificacioacuten de las
Aacutereas Criacuteticas de Eacutexito (ACE)
Identificacioacuten de
Las Unidades Autoacutenomas
FACULTADES - DIVISIONES ndash AREAS ndash INSTITUTOS
DEPARTAMENTOS - PROGRAMAS
Actividades Primarias
de la Institucioacuten Universitaria
DOCENCIA ndash INVESTIGACIOacuteN ndash EXTENSIOacuteN
Identificacioacuten de los
Factores Criacuteticos de Eacutexito (FCE)
Establecimiento de los
Objetivos de la Institucioacuten
Universitaria
Establecimiento del Sistema
de Indicadores
Acadeacutemico ndash Administrativo
Identificacioacuten de las Variables
Relacionadas con cada FCE
Nombramiento de Indicadores
Acadeacutemico - Administrativo Hoja de Vida de los Indicadores
Acadeacutemico - Administrativos
Disentildeo del Mecanismo de Control
Definicioacuten de Paraacutemetros
de Medicioacuten
Negociacioacuten de los
Niveles Meta
Conceptos de Potencialidad Capacidad Actualidad
Indicadores de Latencia Logro Desempentildeo
Disentildeo de una herramienta
informaacutetica para el control
de Indicadores
Acadeacutemico - Administrativos
Definicioacuten de los requerimientos
de la herramienta
Identificacioacuten de las variables
del sistema
Implementacioacuten del
Mecanismo de Control
Comunicacioacuten ndash Retroalimentacioacuten
y aprendizaje organizacional a
partir de los resultados
de la gestioacuten de la
Institucioacuten Universitaria
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN
ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
158
1 Estudio y Modelamiento de la Institucioacuten Universitaria
Esta primera etapa hace referencia al conocimiento profundo de la Institucioacuten
Universitaria en la cual se implantaraacute el sistema de control Especiacuteficamente se
identificaraacute coacutemo se conforma y coacutemo es su funcionamiento para colocar en un
contexto maacutes amplio a la Institucioacuten en cuestioacuten
En este orden de ideas se define la estructura de la Institucioacuten y se identifican los
canales de comunicacioacuten o se disentildean los que hagan falta para asegurar una
gestioacuten y control efectivos de dicha gestioacuten sustentado en la toma de decisiones
basadas en la informacioacuten obtenida
Cabe resaltar que cada parte del Sistema de Control estaacute alineado con la
complejidad exhibida en la estructura de la organizacioacuten y el flujo de la informacioacuten
en eacuteste es directamente dependiente de dicha estructura
La metodologiacutea a seguir en esta primera etapa es la siguiente
a Establecer la Identidad de la Institucioacuten Universitaria
Se determina lo que la Institucioacuten es y lo que hace diferenciaacutendola de
las demaacutes Este establecimiento de la identidad se realiza en teacuterminos
de los propoacutesitos que quiere lograr Propoacutesitos que emergen de y son
aceptados por los elementos operacionales de la Institucioacuten Los
propoacutesitos necesitan derivarse teniendo en cuenta el estado del medio
externo y las oportunidades y amenazas que existen El fin de este
paso en la metodologiacutea es atenuar la variedad del sistema para
determinar queacute aspectos del medio son realmente relevantes para el
sistema de control de gestioacuten
Llevando a cabo la aplicacioacuten de esta primera etapa en la Universidad
del Norte como Institucioacuten Universitaria seleccionada y
especiacuteficamente a la Divisioacuten de Ingenieriacuteas se tiene entonces
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
159
MACROSISTEMA Universidad del Norte
La Fundacioacuten Universidad del Norte es una Institucioacuten Universitaria
colombiana Su objetivo principal es promover desarrollar e
incrementar la educacioacuten superior en la Costa Atlaacutentica colombiana a
traveacutes de dependencias docentes altamente calificadas para mantener
un nivel acadeacutemico excelente Selecciona a sus profesores con un
criterio de exigencia de calidad que garantice la docencia no solo
idoacutenea sino formativa dentro de los meacutetodos pedagoacutegicos maacutes
adecuados
Pretende convertirse en centro de liderazgo en cuanto a la investigacioacuten
y anaacutelisis de los problemas regionales para alcanzar la meta de irradiar
cultura y ciencia esto es llegar a ser el foco de influencia de la Costa
Norte de Colombia
Las modalidades educativas que desarrolla son
Formacioacuten tecnoloacutegica mediante el sistema de ciclos
Formacioacuten universitaria
Formacioacuten avanzada o de postgrado
Aparte de procurar hacer lo maacutes moderna posible la docencia de
caraacutecter presencial aprovecha en su manifestacioacuten pedagoacutegica la
extensioacuten cultural y la educacioacuten continua
Misioacuten del Macrosistema
La Universidad del Norte tiene como misioacuten fundamental tanto la
formacioacuten integral de la persona en el plano de la educacioacuten superior
como la contribucioacuten por medio de su presencia institucional en la
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
160
comunidad al desarrollo armoacutenico de la sociedad del paiacutes y de la Costa
Atlaacutentica
La Fundacioacuten lleva a cabo su actividad como modalidad de la educacioacuten
superior cuyo campo de accioacuten es la formacioacuten universitaria o de
pregrado y formacioacuten avanzada o de postgrado (doctorado maestriacutea y
especializacioacuten) La modalidad de formacioacuten universitaria se caracteriza
por su amplio contenido social y humaniacutestico y por su eacutenfasis en la
fundamentacioacuten cientiacutefica e investigativa mientras que la formacioacuten
avanzada mantiene como finalidad la preparacioacuten para el desarrollo de
la actividad investigativa cientiacutefica y acadeacutemica y el desempentildeo
profesional especializado debiendo contribuir ademaacutes al mejoramiento
de la calidad acadeacutemica de la institucioacuten y responder a los
requerimientos del progreso de la ciencia y las necesidades sociales de
la regioacuten y del paiacutes
La Universidad quiere que sus estudiantes se formen integralmente en
los niveles propios de la educacioacuten universitaria como personas
pensantes analiacuteticas y de soacutelidos principios eacuteticos que conciben ideas
innovadoras de forma tal que participen de manera activa
emprendedora responsable honesta criacutetica y pragmaacutetica en el proceso
de desarrollo social econoacutemico poliacutetico y cultural de la comunidad
La Universidad quiere que esta formacioacuten se lleve a cabo con
profesores idoacuteneos calificados y con vocacioacuten acadeacutemica para realizar
su tarea ademaacutes estaacute decidida a contar con los meacutetodos de
ensentildeanza de educacioacuten y de extensioacuten maacutes adecuados y avanzados
de la educacioacuten universitaria contemporaacutenea En este sentido la
informaacutetica educativa como herramienta muy apropiada de la tecnologiacutea
de la educacioacuten seguiraacute siendo uno de los apoyos acadeacutemicos
distintivos de la formacioacuten de los estudiantes
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
161
La Universidad del Norte tiene que estar presente mediante el ejercicio
de sus funciones acadeacutemicas (docencia investigacioacuten extensioacuten y
prestacioacuten de servicios al sector externo) en la vida de la comunidad
procura asiacute mismo que tanto sus directivos y profesores como sus
estudiantes se mantengan en permanente estudio anaacutelisis e
investigacioacuten de los problemas concretos de la comunidad en la que se
encuentran la local la regional y la nacional
La presencia institucional de la Universidad tiene como objetivo el
desarrollo armoacutenico de la sociedad la Universidad estaacute comprometida
desde sus oriacutegenes en el presente y hacia el futuro con todas las
dimensiones del desarrollo ya sea social econoacutemico poliacutetico y cultural
y se mantiene en su lugar propio de insercioacuten en la sociedad que es el
acadeacutemico
SUBSISTEMA Divisioacuten de Ingenieriacuteas (Unidad Acadeacutemica en la cual se
ejercen las funciones sustantivas de la Universidad del Norte)
La Divisioacuten de Ingenieriacuteas es una unidad acadeacutemica y funcional estable
orgaacutenica de largo plazo que congrega en su seno a un grupo de
Departamentos Acadeacutemicos en cada una de las disciplinas de la
Ingenieriacutea la cual tiene como principal responsabilidad el cumplimiento
de las funciones sustantivas de la universidad la docencia la
investigacioacuten y la extensioacuten Estas funciones se realizan mediante el
ejercicio de su rol de direccionamiento y gestioacuten para asegurar el
cumplimiento cabal de los propoacutesitos institucionales en cada una de
ellas
Como unidad funcional o administrativa se concibe como un ente
orientador en el disentildeo y ejecucioacuten de poliacuteticas y acciones generales
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
162
para impulsar el desarrollo del conocimiento en su campo especiacutefico
mediante la planeacioacuten formulacioacuten evaluacioacuten y el seguimiento de los
procesos y resultados que ofrece a nivel de docencia investigacioacuten y
extensioacuten
Como unidad acadeacutemica orientaraacute e impulsaraacute las actividades tanto
docentes como de investigacioacuten y extensioacuten hacia el objetivo
fundamental de integrar de manera coherente y pertinente el avance de
su aacuterea de conocimiento como disciplina cientiacutefica con su contribucioacuten
a la solucioacuten de los problemas del entorno y de su propia disciplina
a Desdoblamiento de la complejidad de la Institucioacuten Universitaria
Se elabora un diagrama en el cual se identifican las unidades
autoacutenomas operacionales de la Institucioacuten Universitaria y que integran
las otras unidades autoacutenomas maacutes grandes conformando el todo de la
Institucioacuten y las cuales permiten el mejor logro de los objetivos Esta
subetapa contribuye a reconocer cuaacuteles son aquellas unidades o aacutereas
que pueden ser por siacute mismas viables dentro de todo el sistema que
conforma a la Institucioacuten Estas aacutereas dependiendo de las
caracteriacutesticas de la Institucioacuten pueden denominarse Facultades
Divisiones Aacutereas Institutos Departamentos yo Programas
En este sentido se tiene
La Universidad del Norte estaacute dividida en Divisiones Aacutereas e Institutos
Acadeacutemicos en los cuales se llevan a cabo las tres funciones
sustantivas de la Universidad Docencia Investigacioacuten y Extensioacuten Ver
Figura 42
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
163
Divisiones
Divisioacuten de Ciencias Administrativas
Divisioacuten de Humanidades
Divisioacuten de Ciencias Juriacutedicas
Divisioacuten de Ciencias de la Salud
Divisioacuten de Ingenieriacuteas
Divisioacuten de Humanidades
Aacutereas
Aacuterea de Ciencias Baacutesicas
Institutos
Instituto de Estudios Econoacutemicos del Caribe
Instituto de Estudios Superiores en Educacioacuten
Instituto de Idiomas
La Divisioacuten de Ingenieriacuteas cuenta con cinco (5) Departamentos
Acadeacutemicos que operativamente estaacuten organizados para llevar a cabo
las tres aacutereas sustantivas antes mencionadas
Ellos son
Departamento de Ingenieriacutea Industrial
Departamento de Ingenieriacutea Mecaacutenica
Departamento de Ingenieriacutea Civil
Departamento de Ingenieriacutea de Sistemas
Departamento de Ingenieriacutea Eleacutectrica y Electroacutenica
Cada Departamento en su aacuterea de Ingenieriacutea correspondiente cuenta con
un cuerpo de trabajo conformado por profesores El Departamento tiene a
su cargo las funciones de docencia a traveacutes de los programas de pregrado
y postgrado y la gestioacuten de la investigacioacuten y extensioacuten con el apoyo de
Unidades Administrativas de la Universidad como son la Direccioacuten
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164
Administrativa y Financiera de Postgrados Registro Admisiones Direccioacuten
de Investigaciones y Proyectos y la Direccioacuten de Extensioacuten
Figura 42 Desdoblamiento de Complejidad Divisioacuten de Ingenieriacuteas ndash Universidad del Norte
Fuente Elaboracioacuten Propia
b Luego se caracteriza la Institucioacuten Universitaria (declaracioacuten de
identidad del aacuterea de estudio) por medio de los factores que
interviene y que conforman la Sigla TACOME
En esta etapa se determina el proceso de transformacioacuten mediante
el cual se agrega valor al aacuterea y se facilita maacutes adelante la
identificacioacuten de factores criacuteticos de eacutexito
La sigla TACOME hace referencia a
UNIVERSIDAD DEL NORTE
Investigacioacuten ndash Docencia - Extensioacuten
INSTITUTOS ACADEacuteMICOS
Investigacioacuten ndash Docencia - Extensioacuten
DIVISIONES
Investigacioacuten ndash Docencia - Extensioacuten
AacuteREAS
Investigacioacuten ndash Docencia - Extensioacuten
DIVISIOacuteN DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
Investigacioacuten ndash Docencia - Extensioacuten
DIVISIOacuteN DE CIENCIAS
JURIacuteDICAS
Investigacioacuten ndash Docencia ndash
Extensioacuten
DIVISIOacuteN DE CIENCIAS
DE LA SALUD
Investigacioacuten ndash Docencia ndash
Extensioacuten
DIVISIOacuteN DE
HUMANIDADES
Investigacioacuten ndash Docencia - Extensioacuten
DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS
Investigacioacuten ndash Docencia - Extensioacuten
DEPARTAMENTO DE
INGENIERIacuteA CIVIL
DEPARTAMENTO DE
INGENIERIacuteA DE SISTEMAS
DEPARTAMENTO DE
INGENIERIacuteA MECAacuteNICA
DEPARTAMENTO DE
INGENIERIacuteA ELEacuteCTRICA ndash
ELECTROacuteNICA
INVESTIGACIOacuteN
DOCENCIA
DEPARTAMENTO DE
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
EXTENSIOacuteN INVESTIGACIOacuteN
DOCENCIA
EXTENSIOacuteN
INVESTIGACIOacuteN
DOCENCIA
EXTENSIOacuteN
INVESTIGACIOacuteN
DOCENCIA
EXTENSIOacuteN
INVESTIGACIOacuteN
DOCENCIA
EXTENSIOacuteN
DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD
DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS ndash UNIVERSIDAD DEL NORTE
UNIVERSIDAD DEL NORTE
Investigacioacuten ndash Docencia - Extensioacuten
INSTITUTOS ACADEacuteMICOS
Investigacioacuten ndash Docencia - Extensioacuten
DIVISIONES
Investigacioacuten ndash Docencia - Extensioacuten
AacuteREAS
Investigacioacuten ndash Docencia - Extensioacuten
DIVISIOacuteN DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
Investigacioacuten ndash Docencia - Extensioacuten
DIVISIOacuteN DE CIENCIAS
JURIacuteDICAS
Investigacioacuten ndash Docencia ndash
Extensioacuten
DIVISIOacuteN DE CIENCIAS
DE LA SALUD
Investigacioacuten ndash Docencia ndash
Extensioacuten
DIVISIOacuteN DE
HUMANIDADES
Investigacioacuten ndash Docencia - Extensioacuten
DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS
Investigacioacuten ndash Docencia - Extensioacuten
DEPARTAMENTO DE
INGENIERIacuteA CIVIL
DEPARTAMENTO DE
INGENIERIacuteA DE SISTEMAS
DEPARTAMENTO DE
INGENIERIacuteA MECAacuteNICA
DEPARTAMENTO DE
INGENIERIacuteA ELEacuteCTRICA ndash
ELECTROacuteNICA
INVESTIGACIOacuteN
DOCENCIA
DEPARTAMENTO DE
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
EXTENSIOacuteN INVESTIGACIOacuteN
DOCENCIA
EXTENSIOacuteN
INVESTIGACIOacuteN
DOCENCIA
EXTENSIOacuteN
INVESTIGACIOacuteN
DOCENCIA
EXTENSIOacuteN
INVESTIGACIOacuteN
DOCENCIA
EXTENSIOacuteN
UNIVERSIDAD DEL NORTE
Investigacioacuten ndash Docencia - Extensioacuten
INSTITUTOS ACADEacuteMICOS
Investigacioacuten ndash Docencia - Extensioacuten
DIVISIONES
Investigacioacuten ndash Docencia - Extensioacuten
AacuteREAS
Investigacioacuten ndash Docencia - Extensioacuten
DIVISIOacuteN DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
Investigacioacuten ndash Docencia - Extensioacuten
DIVISIOacuteN DE CIENCIAS
JURIacuteDICAS
Investigacioacuten ndash Docencia ndash
Extensioacuten
DIVISIOacuteN DE CIENCIAS
DE LA SALUD
Investigacioacuten ndash Docencia ndash
Extensioacuten
DIVISIOacuteN DE
HUMANIDADES
Investigacioacuten ndash Docencia - Extensioacuten
DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS
Investigacioacuten ndash Docencia - Extensioacuten
DEPARTAMENTO DE
INGENIERIacuteA CIVIL
DEPARTAMENTO DE
INGENIERIacuteA DE SISTEMAS
DEPARTAMENTO DE
INGENIERIacuteA MECAacuteNICA
DEPARTAMENTO DE
INGENIERIacuteA ELEacuteCTRICA ndash
ELECTROacuteNICA
INVESTIGACIOacuteN
DOCENCIA
DEPARTAMENTO DE
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
EXTENSIOacuteN INVESTIGACIOacuteN
DOCENCIA
EXTENSIOacuteN
INVESTIGACIOacuteN
DOCENCIA
EXTENSIOacuteN
INVESTIGACIOacuteN
DOCENCIA
EXTENSIOacuteN
INVESTIGACIOacuteN
DOCENCIA
EXTENSIOacuteN
DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD
DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS ndash UNIVERSIDAD DEL NORTE
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
165
T transformacioacuten iquestQueacute entrada es transformada en queacute salida ( el
que hacer de la Institucioacuten)
A actores Personas que llevan a cabo o son las causantes directas
de que se efectuacutee la transformacioacuten
C clientes Los afectados directamente por la transformacioacuten
O duentildeos (owner) Aquellos que controlan y son responsables por la
Institucioacuten
M macrosistema Sistema mayor en el cual esta inmerso el sistema
en estudio
E ambiente Imposiciones ambientales que no son posibles de
modificar por el sistema en estudio
En la Tabla 41 se presenta la aplicacioacuten de la sigla TACOME para la
declaracioacuten de identidad de la Divisioacuten de Ingenieriacuteas
SIGLAS Descripcioacuten
TRANSFORMACIOacuteN
La Divisioacuten de Ingenieriacuteas de la Universidad del Norte es una
Unidad Acadeacutemica la cual permite adelantar estudios de
pregrado a estudiantes bachilleres provenientes de los colegios
de la Costa Caribe Colombiana en las distintas disciplinas de la
Ingenieriacutea Asimismo ofrece programa de postgrado a nivel de
especializacioacuten aestriacutea y doctorado a profesionales en el aacuterea
de la Ingenieriacutea y afines
El proceso de ensentildeanza - aprendizaje en pregrado y postgrado
se realiza bajo los maacutes altos estaacutendares de calidad con
profesores formados a nivel de maestriacutea y doctorado y la
tecnologiacutea de punta empleada en los laboratorios
Los planes de estudios disentildeados y modernizados por los
comiteacutes de curriacuteculo en cada departamento acadeacutemico de la
divisioacuten se adaptan a las necesidades del entorno gracias a su
flexibilidad
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
166
Asimismo se lleva a cabo desde la funcioacuten de investigacioacuten el
desarrollo de proyectos de investigacioacuten financiados y
cofinanciados aplicados al sector productivo y diversas
instituciones para promover el desarrollo econoacutemico de la regioacuten
Por uacuteltimo se desarrollan proyectos de educacioacuten continua
proyectos de consultoriacutea y prestacioacuten de servicios de laboratorios
a sector externo cumpliendo con una de las actividades
sustantivas como lo es la extensioacuten
ACTORES
Directores de
Departamento
Su funciones son gestionar liderar
hacer seguimiento y acompantildeamiento en
las actividades de docencia
investigacioacuten extensioacuten y proyeccioacuten
social de un aacuterea del saber mediante la
administracioacuten del talento humano la
gestioacuten de recursos la coordinacioacuten de
los procesos acadeacutemicos y de
administracioacuten acadeacutemica con el fin de
garantizar una formacioacuten de alta calidad
Coordinadores de
Programa
Sus funciones son asesorar atender
hacer seguimiento a los estudiantes y
egresados de sus programas acadeacutemicos
y velar porque el proceso de ensentildeanza
aprendizaje impartido por los
departamentos acadeacutemicos que sirven al
programa cumplan con los objetivos y
exigencias del Curriacuteculo
Profesores
Son los responsables inmediatos de la
actividad docente de investigacioacuten y de
extensioacuten de la Universidad y desarrollan
en coordinacioacuten con el departamento o
unidad acadeacutemica a la que correspondan
las actividades a su cargo
Grupos de Son grupos de profesores estudiantes y
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167
Investigacioacuten egresados que trabajan aacutereas especiacuteficas
de la Ingenieriacutea con el objetivo de cumplir
con la investigacioacuten cientiacutefica aplicada y
formativa universitaria
CLIENTES
Estudiantes
Personas seleccionadas para optar a los
diferentes niveles de pregrado y
postgrado en Ingenieriacuteas
Padres de Familia
Nuacutecleo social interesado en la educacioacuten
de sus hijos de acuerdo a los
ofrecimientos de la Divisioacuten de
Ingenieriacuteas-
Empresas e
Instituciones
Entidades con o sin aacutenimo de lucro
dispuestas a coadyuvar con los objetivos
institucionales propios y los de la Divisioacuten
de Ingenieriacuteas en las aacutereas de
Investigacioacuten Docencia y Extensioacuten
Sociedad
Nuacutecleo de familias de diferentes estratos
socioeconoacutemicos culturales religiosos
entre otros que pretenden satisfacer sus
necesidades a traveacutes de los miembros
inscritos en la Universidad
DUENtildeOS (OWNERS)
Decano
Responsable de la administracioacuten de los
recursos de docencia investigacioacuten y
extensioacuten de los departamentos
acadeacutemicos adscritos a cada divisioacuten y
de la coordinacioacuten de las actividades que
hacen parte de eacutestos
Director de
Postgrados e
Investigaciones
Responsable de la coordinacioacuten de las
actividades administrativas y acadeacutemicas
de investigacioacuten extensioacuten y docencia en
postgrados de la Divisioacuten de Ingenieriacuteas
Directora Acadeacutemica
de Ingenieriacuteas
Responsable de las actividades
acadeacutemicas relacionadas con la docencia
en pregrado y el desarrollo profesoral en
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168
la Divisioacuten de Ingenieriacuteas
Vicerrector
Acadeacutemico
Es el encargado de velar por los
procesos de asesoriacutea coordinacioacuten
integracioacuten y evaluacioacuten del quehacer
acadeacutemico
Rector
Es la primera autoridad ejecutiva y
acadeacutemica de la Institucioacuten Universitaria
y el representante legal de eacutesta
Consejo Acadeacutemico
Es el organismo asesor del Rector el
cual se encarga de coordinar y velar por
el cumplimiento eficaz de los objetivos
docentes de la Institucioacuten de manera que
exija y mantenga el mejor nivel
acadeacutemico de la ensentildeanza
Consejo Directivo
Estaacute integrado por miembros de las
instituciones fundadoras que suscribieron
el acta de constitucioacuten de la Fundacioacuten y
un miembro con su respectivo suplente
elegido por los demaacutes del Consejo entre
los graduados de la Universidad
MACROSISTEMA
Universidad del Norte Institucioacuten de Educacioacuten Superior en la
cual estaacute inmersa la Divisioacuten en estudio
Ministerio de
Educacioacuten
Ente del gobierno nacional encargado de
garantizar el derecho a la educacioacuten con
criterios de equidad calidad financiera y
eficiencia Define poliacuteticas lineamientos
estaacutendares miacutenimos de calidad para el
sector educativo con el fin de garantizar
un servicio de calidad Entre una de sus
principales funciones orienta la
educacioacuten superior en el marco de la
autonomiacutea universitaria
AMBIENTE Estructuras
Institucionales
se tiene en cuenta las diferentes
estructuras institucionales con sus
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
169
conformadas para la
investigacioacuten y
Extensioacuten
(Universidad del
Norte ndash Empresas ndash
Centros de
Investigacioacuten Sector
Educativo Colombia
Sistema Educativo
Colombiano etc)
poliacuteticas de trabajo que son consideradas
como baacutesicas para cualquier convenio o
puestas en marcha a nivel educativo
investigacioacuten y extensioacuten
Tabla 41 Declaracioacuten de Identidad de la Divisioacuten de Ingenieriacuteas ndash Universidad del Norte
Fuente Elaboracioacuten Propia
2 Planeacioacuten del sistema a controlar
La planeacioacuten del sistema a controlar y el establecimiento de los objetivos
estrateacutegicos de la Institucioacuten Universitaria se elabora para visualizar lo que se
quiere ser se debe hacer ser y los responsables de esas acciones
Todo sistema de control requiere de la definicioacuten de la visioacuten poliacuteticas y objetivos
estrateacutegicos sobre el cual estaraacute soportado Para eacutesto la planeacioacuten estrateacutegica
es el inicio del proceso para el control de la gestioacuten El establecimiento de los
objetivos estrateacutegicos estaacute asociados a INDICADORES DE GESTIOacuteN cualitativos
y cuantitativos relacionados con los aspectos acadeacutemicos pero tambieacuten
administrativos de la gestioacuten los cuales determinan los niveles de cumplimiento de
dichos objetivos
Para llevar a cabo esta planeacioacuten estrateacutegica se deben identificar primero
a Aacutereas Criacuteticas de Eacutexito (ACE) Definen lo que la Institucioacuten es y
apoyan de manera directa su misioacuten Las ACE son aquellas aacutereas
que siendo importantes en la composicioacuten organizacional
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
170
desarrollan procesos que hay que hacer particularmente bien para
mantener la razoacuten de ser de la organizacioacuten Las ACE estaacuten
relacionadas con las actividades primarias identificadas con el
desdoblamiento de complejidad
En la Divisioacuten de Ingenieriacuteas como unidad acadeacutemica funcional se identifican las
siguientes ACE relacionadas con las funciones primarias
Docencia
o Aacuterea de Formacioacuten del Estudiante
o Aacuterea de Desarrollo Profesoral
Investigacioacuten
o Aacuterea de Investigacioacuten
Extensioacuten
o Aacuterea de Extensioacuten
Existe un aacuterea estrateacutegica transversal identificada como
Internacionalizacioacuten la cual seraacute estructurada como un aacuterea diferenciada
aunque su funcioacuten se trabaja a traveacutes de las actividades primarias y
transversalmente en todas las ACE Estas ACE en el contexto acadeacutemico
de la Universidad del Norte se denominan Aacutereas Estrateacutegicas
b Identificacioacuten de Factores Criacuteticos de Eacutexito (FCE) Son los
elementos que si llegan a tener resultados satisfactorios garantizan
un buen desempentildeo de la Institucioacuten Universitaria El nuacutemero de
estos FCE debe ser limitado teniendo en cuenta que sean los
miacutenimos posibles y maacuteximos que ayuden Por cada FCE se
identifican variables constitutivas que hacen que dicho factor tenga
sentido
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
171
Se identifican en la Divisioacuten de Ingenieriacuteas los siguientes FCE expuestos en
la Figura 43
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
172
Figura 43 Aacutereas y Factores Criacuteticos de Eacutexito ndash Divisioacuten de Ingenieriacuteas ndash Universidad del Norte Disentildeo Propio
Fuente Elaboracioacuten Propia
AREAS Y FACTORES CRIacuteTICOS
DE EacuteXITO
DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS
DOCENCIA
ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA INSTITUCIOacuteN
INVESTIGACIOacuteN
EXTENSIOacuteN
FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
FORMACIOacuteN DEL ESTUDIANTE
AacuteREAS CRIacuteTICAS DE EacuteXITO (AacuteREAS ESTRATEacuteGICAS)
INVESTIGACIOacuteN
EXTENSIOacuteN
DESARROLLO PROFESORAL
INTERNACIONALIZACIOacuteN
Acreditacioacuten de Alta Calidad
Formacioacuten del Estudiante de Pregrado
Formacioacuten del Estudiante de Postgrado
Vida Universitaria
Formacioacuten avanzada de los profesores
Actualizacioacuten Profesional de los profesores
Formacioacuten Pedagoacutegica
Innovacioacuten a la Docencia
Produccioacuten Intelectual de los profesores
Desarrollo de Centros y Grupos de Investigacioacuten
Investigacioacuten y Docencia
Gestioacuten de la Investigacioacuten y la Docencia
Proyectos y Actividades de Extensioacuten
Proyectos de Desarrollo Social
INTERNACIONALIZACIOacuteNProgramas Especiales
AREAS Y FACTORES CRIacuteTICOS
DE EacuteXITO
DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS
DOCENCIA
ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA INSTITUCIOacuteN
INVESTIGACIOacuteN
EXTENSIOacuteN
FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
FORMACIOacuteN DEL ESTUDIANTE
AacuteREAS CRIacuteTICAS DE EacuteXITO (AacuteREAS ESTRATEacuteGICAS)
INVESTIGACIOacuteN
EXTENSIOacuteN
DESARROLLO PROFESORAL
INTERNACIONALIZACIOacuteN
Acreditacioacuten de Alta Calidad
Formacioacuten del Estudiante de Pregrado
Formacioacuten del Estudiante de Postgrado
Vida Universitaria
Formacioacuten avanzada de los profesores
Actualizacioacuten Profesional de los profesores
Formacioacuten Pedagoacutegica
Innovacioacuten a la Docencia
Produccioacuten Intelectual de los profesores
Desarrollo de Centros y Grupos de Investigacioacuten
Investigacioacuten y Docencia
Gestioacuten de la Investigacioacuten y la Docencia
Proyectos y Actividades de Extensioacuten
Proyectos de Desarrollo Social
INTERNACIONALIZACIOacuteNProgramas Especiales
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
173
c Establecimiento de los Objetivos de la Institucioacuten Universitaria A
partir de la informacioacuten de los pasos anteriores se procede a formar
comisiones de trabajo integradas por todos los actores de los
procesos de transformacioacuten y organizadas por los FCE y teniendo en
cuenta las grandes ACE Dichas comisiones tendraacuten como principal
misioacuten la elaboracioacuten de los objetivos y estrategias de la Institucioacuten
a partir de la Visioacuten de la organizacioacuten teniendo en cuenta de que se
debe llevar a cabo para esto un proceso participativo cumpliendo los
principios de coordinacioacuten e integracioacuten que caracterizan la
planeacioacuten interactiva
Para esta etapa en particular se aprovecha el modelo de planecioacuten de la
Universidad del Norte el cual se integra a este modelo aplicado
Para llevar a cabo el proceso de planeacioacuten del sistema a controlar en la
Divisioacuten de Ingenieriacuteas se presenta a continuacioacuten el modelo estructural de
la Planeacioacuten Acadeacutemica de la Universidad del Norte como macrosistema y
por consiguiente el modelo estructural de la planeacioacuten de las Unidades
Acadeacutemicas el cual aplica para la Divisioacuten de Ingenieriacuteas como sistema en
estudio (Ver figura 44)
Los FCE marcaraacuten las directrices para la realizacioacuten de un anaacutelisis DOFA el
cual serviraacute como uno de los principales insumos para el posterior
establecimiento de la Visioacuten por parte del Director de la Institucioacuten o la
Divisioacuten en cuestioacuten (Rector Vicerrector o Decano Acadeacutemico) y el
establecimiento de los objetivos por parte de las comisiones los cuales
constituiraacuten el Plan de Desarrollo de la Divisioacuten con horizonte a cinco antildeos y
sus Planes de Accioacuten anuales En este sentido se estaacute abordando la
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174
Planeacioacuten Estrateacutegica y Taacutectica para un posterior Control Estrateacutegico y
Taacutectico
Figura 44 Estructura de la Planeacioacuten Acadeacutemica de la Universidad del Norte
Fuente Modelo adaptado y mejorado de la estructura propuesta por la Direccioacuten de Calidad y
Proyectos Acadeacutemicos de la Universidad del Norte
Como se observa en la estructura de la planeacioacuten acadeacutemica de la
Universidad del Norte el Plan de Desarrollo estrateacutegico de la Divisioacuten de
Ingenieriacuteas como Unidad Acadeacutemica es elaborado con horizonte a 5 antildeos y
con base en los lineamientos Institucionales
Misioacuten ndash Visioacuten ndash Valores Institucionales ndash
Lineamientos de la Rectoriacutea
Comisiones de Trabajo
Plan Anual Institucional
Comisiones institucionales clasificadas por ACE conformadas por directivos profesores y estudiantes
de la Institucioacuten
ESTRUCTURA DE LA PLANEACIOacuteN ACADEacuteMICA
Recogeraacute las acciones y metas prioritarias propuestas
por las UA y administrativas y por las directivas de la
institucioacuten
Plan de Desarrollo Institucional
Plan de Desarrollo de las Unidades Acadeacutemicas
Plan de Accioacuten Anual de la Unidad Acadeacutemica
Aacutereas Divisiones e Institutos Acadeacutemicos
Portafolios de los Docentes de los Dpto Acadeacutemicos
Plan con horizonte a 5 antildeos
Conceptualizacioacuten de cada ACE - Objetivos
estrateacutegicos ndash Poliacuteticas Institucionales
Plan con horizonte a 5 antildeos
Visioacuten horizonte 5 antildeos de la UA
Conceptualizacioacuten de cada ACE de la UA ndash
Objetivos estrateacutegicos de la UA con base en los
objetivos estrateacutegicos institucionales ndash
Estrategias para el logro de los objetivos ndash
Responsables
Plan de Accioacuten anual ndash Acciones y Metas
articuladas al logro de los objetivos estrateacutegicos
de la UA - Responsables
Departamentos Acadeacutemicos que conforman la Unidad Acadeacutemica (Divisioacuten)
Planes anuales de los profesores de cada DA
articulados con el Plan de Accioacuten de la UA
Cada DA consolida los portafolios docentes de sus profesores
Misioacuten ndash Visioacuten ndash Valores Institucionales ndash
Lineamientos de la Rectoriacutea
Comisiones de Trabajo
Plan Anual Institucional
Comisiones institucionales clasificadas por ACE conformadas por directivos profesores y estudiantes
de la Institucioacuten
ESTRUCTURA DE LA PLANEACIOacuteN ACADEacuteMICA
Recogeraacute las acciones y metas prioritarias propuestas
por las UA y administrativas y por las directivas de la
institucioacuten
Plan de Desarrollo Institucional
Plan de Desarrollo de las Unidades Acadeacutemicas
Plan de Accioacuten Anual de la Unidad Acadeacutemica
Aacutereas Divisiones e Institutos Acadeacutemicos
Portafolios de los Docentes de los Dpto Acadeacutemicos
Plan con horizonte a 5 antildeos
Conceptualizacioacuten de cada ACE - Objetivos
estrateacutegicos ndash Poliacuteticas Institucionales
Plan con horizonte a 5 antildeos
Visioacuten horizonte 5 antildeos de la UA
Conceptualizacioacuten de cada ACE de la UA ndash
Objetivos estrateacutegicos de la UA con base en los
objetivos estrateacutegicos institucionales ndash
Estrategias para el logro de los objetivos ndash
Responsables
Plan de Accioacuten anual ndash Acciones y Metas
articuladas al logro de los objetivos estrateacutegicos
de la UA - Responsables
Departamentos Acadeacutemicos que conforman la Unidad Acadeacutemica (Divisioacuten)
Planes anuales de los profesores de cada DA
articulados con el Plan de Accioacuten de la UA
Cada DA consolida los portafolios docentes de sus profesores
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175
Para la elaboracioacuten del Plan de Desarrollo de la Divisioacuten se constituyeron
comisiones de trabajo compuestas por directivos profesores y estudiantes
replicando el modelo institucional Todo el equipo de trabajo participoacute
activamente en la elaboracioacuten de dicho plan
Las comisiones de trabajo se constituyeron bajo los siguientes nombres
teniendo en cuenta que cada una de estas clasificaciones corresponden a
Aacutereas Estrateacutegicas dentro de las grandes ACE Especiacuteficamente
Dimensioacuten Internacional se constituyen como un aacuterea transversal pero que
por siacute misma reuacutene varias variables que se deben analizar por separado
Formacioacuten del Estudiante
Desarrollo Profesoral
Extensioacuten
Ciencia y Tecnologiacutea
Dimensioacuten Internacional
Como primer paso se elaboroacute un anaacutelisis DOFA preliminar a nivel de la
Institucioacuten se analizoacute y depuroacute su contenido por parte de las comisiones de
trabajo de la Divisioacuten de Ingenieriacuteas Este anaacutelisis DOFA sirvioacute como
insumo para la elaboracioacuten de la visioacuten de la Divisioacuten en el marco del
alcance de tiempo del plan La Visioacuten fue denominada por parte del
Decano de Ingenieriacuteas como ldquoConstruccioacuten de Futurordquo Ver anexo (visioacuten
de la divisioacuten)
Para cada comisioacuten de trabajo se nombraron coordinadores quienes teniacutean
la responsabilidad de dirigir el grupo y marcar las pautas para la elaboracioacuten
de los objetivos y estrategias que conforman el Plan de Desarrollo 2003 ndash
2007
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
176
Este Plan de Desarrollo de la Divisioacuten el cual traza las directrices para el
desempentildeo de la organizacioacuten lo acompantildea la elaboracioacuten de Planes de
Accioacuten anuales en los cuales se establecen concretamente acciones y
metas a cumplir con sus responsables directos y dependencias
involucradas
Este conjunto de objetivos estrategias y metas son la plataforma sobre la
cual se llevaraacute a cabo el control de gestioacuten
3 Establecimiento del Sistema de Indicadores Acadeacutemico - Administrativo
Los indicadores de gestioacuten deben ser establecidos a traveacutes de un proceso de
negociacioacuten entre los diferentes actores del proceso de transformacioacuten Estos
actores son quienes pueden establecer cuaacutel informacioacuten es relevante medir
Especiacuteficamente se identifican elementos constitutivos que hacen posible que
cada FCE tenga sentido con los cuales luego se propondraacuten algunas variables y
relaciones que permitan establecer alarmas o indicadores sobre la eficiencia
eficacia y efectividad de la gestioacuten
La Metodologiacutea a utilizar se resume en los siguientes pasos
a Identificar variables involucradas en cada Factor Criacutetico de Eacutexito
Definir por cada FCE las variables relacionadas los cuales seraacute el
insumo principal para el establecimiento del sistema de indicadores
Estas variables se deben establecer con el equipo de responsables
de cada funcioacuten dentro de la organizacioacuten
Al momento de llevar a cabo esta etapa se identificaron las siguientes
variables involucradas en cada facto Ver Tabla 42
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ACTIVIDAD PRIMARIA DOCENCIA
AacuteREA CRIacuteTICA DE EacuteXITO (AacuteREA ESTRATEacuteGICA) FORMACIOacuteN DEL ESTUDIANTE
FACTORES CRIacuteTICOS
DE EacuteXITO VARIABLES DE CONTROL
Acreditacioacuten de Alta
Calidad
Programas de Ingenieriacutea Acreditados
Planes de Mejoramiento de cada Programa de Ingenieriacutea
elaborados
Cumplimiento de los Planes de Mejoramiento de cada
programa de Ingenieriacuteas
Formacioacuten del
Estudiante de Pregrado
Formacioacuten para la conectividad
Experiencias en Aula Virtual
Grabacioacuten de Asignaturas
Utilizacioacuten de Softwares educativos
Flexibilidad Curricular
Participacioacuten de estudiantes en Programas Paralelos
Articulacioacuten pregrado - postgrado
Asignaturas libres homologables con cursos de postgrado
Estudiantes de pregrado que adelantan postgrados en su
uacuteltimo semestre acadeacutemico
Evaluacioacuten de la Calidad de los Procesos Acadeacutemicos
Inscripciones de pregrado
Participacioacuten de estudiantes mujeres en programas de
pregrado
Rendimiento en ECAES
Implementacioacuten del Assessment
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178
Formacioacuten del
Estudiante de
Postgrado
Profesores de la Divisioacuten que apoyan en la formacioacuten de
estudiantes de postgrado
Promociones de Especializaciones abiertas
Programas nuevos de Especializacioacuten
Programas nuevos de Maestriacutea
Programas nuevos de Doctorado
Programas de especializacioacuten en convenio con otras
Universidades
Excedentes obtenidos por programas de postgrado
Vida Universitaria Actividades realizadas por los grupos estudiantiles de cada
programa de pregrado
ACTIVIDAD PRIMARIA DOCENCIA
AacuteREA CRIacuteTICA DE EacuteXITO (AacuteREA ESTRATEacuteGICA) DESARROLLO
PROFESORAL
FACTORES
CRIacuteTICOS DE EacuteXITO VARIABLES DE CONTROL
Formacioacuten avanzada
de los profesores
Profesores de Planta
Profesores de Planta con tiacutetulo de maestriacutea
Profesores de Planta con tiacutetulo de doctorado
Profesores Catedraacuteticos
Profesores Catedraacuteticos con tiacutetulo de maestriacutea
Formacioacuten
Pedagoacutegica
Intensidad en horas dedicadas a la formacioacuten en
pedagogiacutea universitaria por parte de los profesores de
planta
Intensidad en horas dedicadas a la formacioacuten en
pedagogiacutea universitaria por parte de los profesores
catedraacuteticos
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179
Actualizacioacuten
Profesional de los
profesores
Intensidad en horas dedicadas a la actualizacioacuten
profesional por parte de los profesores de planta
Profesores que dominan una segunda lengua
Innovacioacuten a la
Docencia
Propuestas de Innovacioacuten Pedagoacutegica
Profesores que presentan propuestas de Innovacioacuten
Pedagoacutegica
Produccioacuten
Intelectual de los
profesores
Publicaciones en Revistas Indexadas a nivel nacional e
internacional
Publicaciones en Revistas ISI
Ponencias a nivel nacional e internacional
Libros publicados por profesores de planta
ACTIVIDAD PRIMARIA INVESTIGACIOacuteN
AacuteREA CRIacuteTICA DE EacuteXITO (AacuteREA ESTRATEacuteGICA) INVESTIGACIOacuteN
FACTORES
CRIacuteTICOS DE EacuteXITO VARIABLES DE CONTROL
Desarrollo de
Centros y Grupos de
Investigacioacuten
Grupos de Investigacioacuten
Estudiantes que participan en actividades investigativas
en los grupos de investigacioacuten
Investigacioacuten y
Docencia
Proyectos de grado interdisciplinarios dirigidos por
profesores de los distintos departamentos
Estudiantes participantes en el Programa de Joacutevenes
Investigadores
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180
Egresados participantes en el Programa de Joacutevenes
Investigadores
Gestioacuten de la
Investigacioacuten y la
Docencia
Proyectos de Menor Cuantiacutea aprobados
Profesores participantes en Proyectos de Menor Cuantiacutea
Proyectos de Financiacioacuten Externa aprobados
Profesores participantes en Proyectos de Financiacioacuten
Externa
Ingresos obtenidos en proyectos de Menor Cuantiacutea
Ingresos obtenidos en proyectos de Financiacioacuten Externa
ACTIVIDAD PRIMARIA EXTENSIOacuteN
AacuteREA CRIacuteTICA DE EacuteXITO (AacuteREA ESTRATEacuteGICA) EXTENSIOacuteN
FACTORES
CRIacuteTICOS DE EacuteXITO VARIABLES DE CONTROL
Proyectos y
Actividades de
Extensioacuten
Profesores que participan en proyectos de consultoriacutea
Profesores que participan en actividades de educacioacuten
continuada
Proyectos de Consultoriacutea aprobados o en ejecucioacuten
Cursos o Diplomados aprobados o en ejecucioacuten
Ingresos obtenidos por proyectos de educacioacuten continua
Ingresos obtenidos por proyectos de consultoriacutea
Ingresos obtenidos por servicios teacutecnico - cientiacuteficos
Proyectos de
Desarrollo Social
Proyectos desarrollados para solucionar problemaacuteticas
sociales
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
181
ACTIVIDAD PRIMARIA DOCENCIA - INVESTIGACIOacuteN - EXTENSIOacuteN
AacuteREA CRIacuteTICA DE EacuteXITO (AacuteREA ESTRATEacuteGICA) INTERNACIONALIZACIOacuteN
FACTORES CRIacuteTICOS
DE EacuteXITO VARIABLES DE CONTROL
Programas Especiales
Convenios de Doble Titulacioacuten
Pasantiacuteas realizadas por estudiantes de pregrado
Praacutecticas Internacionales realizadas por estudiantes
de pregrado
Experiencias de Doble Titulacioacuten realizadas por
estudiantes de pregrado
Intercambios acadeacutemicos realizados por estudiantes
de pregrado
Profesores visitantes a nivel internacional
Actividades realizadas por profesores visitantes
Tabla 42 Variables Criacuteticas de Eacutexito Divisioacuten de Ingenieriacuteas ndash Universidad del Norte
Fuente Elaboracioacuten Propia
b Nombrar los indicadores acadeacutemico ndash administrativos relacionando
las variables identificadas con el grupo de responsables teniendo en
cuenta
Nombrar el indicador de la manera maacutes descriptiva y simple
posible El nombre del indicador debe tener una explicacioacuten y
relacioacuten de las variables identificadas manteniendo siempre
presente que por maacutes complejo que sea el caacutelculo del
indicador de gestioacuten eacuteste debe ser presentado de manera
simple clara y concisa a los ejecutivos gerente o a la persona
que lo necesite
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182
Definir forma de caacutelculo Se debe tener en cuenta que hay
indicadores cualitativos y cuantitativos En caso de ser un
indicador cuantitativo representado por un iacutendice presentar el
procedimiento de caacutelculo del iacutendice El resultado de la foacutermula
debe ser sencillo de interpretar y cumpla la funcioacuten de ser un
buen filtro de informacioacuten que genere informacioacuten precisa
concisa y resumida del FCE que se estaacute midiendo
Establecer las unidades de cada indicador
Establecer un documento guiacutea u hoja de vida del indicador
para consultar la informacioacuten de eacuteste
Identificar responsables del proceso del caacutelculo del indicador
de gestioacuten
En una fase inicial se tomaron como insumos el conjunto de indicadores
propuestos por la Direccioacuten de Calidad y Proyectos (Oficina adscrita a la
Vicerrectoriacutea Acadeacutemica la cual brinda apoyo y directrices a los proceso de
Planeacioacuten Acadeacutemica de las Divisiones Acadeacutemicas) los cuales constituiacutean un
total de 158 indicadores
Con el apoyo de un grupo de estudiantes de Ingenieriacutea Industrial en el marco de la
asignatura Investigacioacuten y Desarrollo se revisoacute el listado total de indicadores
(redaccioacuten responsables) depuraacutendolo y relacionaacutendolo con las variables
identificadas en los FCE Este proceso se realizoacute a traveacutes de entrevistas con la
Direccioacuten Acadeacutemica de Ingenieriacuteas la Direccioacuten de Postgrados e Investigaciones
de Ingenieriacuteas y el criterio propio del autor de este trabajo de investigacioacuten quien
es el responsable del seguimiento y evaluacioacuten del cumplimiento de las metas del
Plan de Accioacuten Anual de la Divisioacuten de Ingenieriacuteas El resultado final constituiacutea 46
indicadores distribuidos en cada aacuterea estrateacutegica
Se relaciona a continuacioacuten la Tabla 43 con un listado preliminar de indicadores
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183
Ndeg ACREDITACION DE ALTA CALIDAD
1 No de programas acreditados de la Divisioacuten
2 de Programas Acreditados de la divisioacuten (frente al total de
programas acreditables de la Divisioacuten)
3 de efectividad de la gestioacuten de acreditacioacuten (No de antildeos
otorgados sobre el maacuteximo posible)
4 de avance de los planes de mejoramiento de los programas
acreditados (frente al cronograma trazado)
Ndeg FORMACION DEL ESTUDIANTE
5
de cursos con objetivos especiacuteficos orientados al desarrollo
de competencias para una Visioacuten global de la realidad
(Lineamiento de Formacioacuten Baacutesica)(frente al total de cursos
que ofrecen los Dptos de la divisioacuten)
6
de cursos con objetivos especiacuteficos orientados al desarrollo
de competencias comunicativas (orales escritas construccioacuten
de disensos consensos) (frente al total de cursos que ofrecen
los Dptos de la divisioacuten)
7 de cursos en cuyo desarrollo se utiliza una segunda lengua
(frente al total de cursos que ofrecen los Dptos de la divisioacuten)
8
de cursos con objetivos especiacuteficos orientados al desarrollo
de la competencia investigativa(frente al total de cursos que
ofrecen los dptos de la divisioacuten)
9
de estudiantes de los programas de la Divisioacuten que hayan
optado por monografiacutea o teacutesis como requisito de grado(frente
al total de estudiantes que podriacutean tomar esta opcioacuten)
10
Tipo de actividades curriculares en donde se formulen y
desarrollen experiencias investigativas (Relacioacuten de actividades
desarrolladas por los programas de la Divisioacuten)
11 Tipo de actividades extra curriculares en donde se formulen y
desarrollen experiencias investigativas (Relacioacuten de actividades
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184
desarrolladas por los programas de la Divisioacuten)
12
de cursos con objetivos especiacuteficos orientados al desarrollo
de competencias para la formacioacuten en contexto(frente al total
de cursos que ofrecen los dptos de la divisioacuten)
13
Tipo de actividades curriculares en donde se formulen y
desarrollen experiencias para la formacioacuten en contexto
(Relacioacuten de actividades desarrolladas por los programas de la
Divisioacuten)
14
Tipo de actividades extra - curriculares en donde se formulen y
desarrollen experiencias para la formacioacuten en contexto
(Relacioacuten de actividades desarrolladas por la Divisioacuten)
15 de avance del estudio de competencias laborales en los
programas acadeacutemicos de la Divisioacuten
16
de cursos con objetivos especiacuteficos orientados al desarrollo
de competencias en la formacioacuten para la toma de
decisiones((frente al total de cursos que ofrecen los dptos de
la divisioacuten)
17
de cursos con objetivos especiacuteficos orientados al desarrollo
de competencias en la formacioacuten para la conectividad((frente
al total de cursos que ofrecen los dptos de la divisioacuten)
18 de cursos que activamente utilizan el cataacutelogo Web (frente al
total de cursos que ofrecen los dptos de la divisioacuten)
19
de cursos que utilizan software educativos en el desarrollo
del mismo (frente al total de cursos que ofrecen los dptos de la
divisioacuten)
20 de cursos que desarrollan experiencias en aula virtual (frente
al total de cursos que ofrecen los dptos de la divisioacuten)
21 de horas desarrolladas con modalidad virtual respecto al
total de horas de los programas de la Divisioacuten
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185
22
Tipo de actividades extra - curriculares que utilicen medios e
innovaciones tecnoloacutegicas (aula digital videos foros chat)
(Relacioacuten de actividades desarrolladas por la Divisioacuten)
23 Iacutendice de flexibilidad de los programas acadeacutemicos de la
Divisioacuten
24 de participacioacuten de los departamentos acadeacutemicos (Cursos)
en los planes de estudios de los programas de la Divisioacuten
25
de participacioacuten de los departamentos acadeacutemicos
(Docentes) en los planes de estudios de los programas de la
Divisioacuten
26
de estudiantes de los programas de la Divisioacuten que toman
cursos de otros departamentos (dentro o fuera de la Divisioacuten)
para llenar sus creacuteditos libres respecto al total de estudiantes
que toman sus creacuteditos libres
27 de cursos de los dptos acadeacutemicos que atienden pregrado y
que son homologables con cursos de postgrado
28
de estudiantes que estaacuten actualmente cursando dos
programas de pregrado (frente al total de cursos que ofrecen
los dptos de la divisioacuten)
29
de estudiantes que estaacuten cursando actualmente un
programa de pregrado y adelantan estudios de
postgrado(frente al total de estudiantes de pregrado de la
Divisioacuten)
30
de estudiantes de los programas de la Divisioacuten que
desarrollaron un proyecto de grado interdisciplinario (dirigido
por profesores de otras aacutereas del conocimiento yo compartido
con estudiantes de otros programas) frente al total de
estudiantes que cursan proyecto de grado
31
de estudiantes de pregrado de la Divisioacuten que participan en
programas de intercambio o pasantiacuteas frente al total de
estudiantes de la Divisioacuten
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186
32 de cumplimiento de los programas de la Divisioacuten en la
ejecucioacuten del plan de formacioacuten del ECAES
33
Tipo de actividades desarrolladas para la preparacioacuten de los
estudiantes en las pruebas ECAES (Relacioacuten de actividades
desarrolladas por los programas de la Divisioacuten)
34 Resultado promedio general de ECAES en los programas de la
Divisioacuten
35 de estudiantes con resultado individual por encima de la
media institucional en los programas de la Divisioacuten
36 de estudiantes con resultado individual por encima de la
media nacional en los programas de la Divisioacuten
37
Relacioacuten de estudiantes de los programas de la Divisioacuten
atendidos por profesores de planta de los departamentos de la
Divisioacuten
38
Relacioacuten de estudiantes de los programas de la Divisioacuten
atendidos por profesores catedraacuteticos de los departamentos de
la Divisioacuten
39
de grupos de los cursos ofrecidos por los Dptos de la
divisioacuten atendidos por profesores de planta (frente al total de
grupos )
40
de grupos de los cursos ofrecidos por los Dptos de la
divisioacuten atendidos por profesores catedraacuteticos (frente al total de
grupos )
41
de horas de atencioacuten al estudiante fuera del aula de clase
por parte de los profesores de planta de la divisioacuten respecto al
total de horas de trabajo de los docentes de planta de la
divisioacuten (48horas x No de docentes)
42 de participacioacuten de docentes de planta de la divisioacuten en
programas de postgrado de la divisioacuten
43 de participacioacuten de docentes de planta de la divisioacuten en
programas de postgrado de otras divisiones
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187
44 No de programas nuevos de postgrado de la divisioacuten
aprobados en el antildeo
45 No de programas de Especializacioacuten de la divisioacuten que han
sido evaluados por pares acadeacutemicos externos
46 No de programas de maestriacutea y doctorado en proceso de
elaboracioacuten
47 Calificacioacuten promedio de los estudiantes de los postgrados de
la divisioacuten
48 Desercioacuten promedio de los estudiantes de los postgrados de
la divisioacuten
49 de programas de postgrado de la divisioacuten que utilizan las
NTIC en el desarrollo de sus cursos yo moacutedulos
50
de cursos de postgrado de la divisioacuten que desarrollan
experiencias en aula virtual (frente al total de cursos que
ofrecen los dptos de la divisioacuten)
51 de programas de postgrado de la divisioacuten que cuentan con
convenios activos con otras instituciones
52 No de eventos y actividades realizadas por la divisioacuten para
consolidar la vida universitaria en los estudiantes
53 de estudiantes de la divisioacuten beneficados con becas
54 No de tiacutetulos de libros de la divisioacuten
55 No de tiacutetulos de revistas en base de datos de la divisioacuten
56 No de tiacutetulos de revistas de la divisioacuten
57 No de tiacutetulos de videos de la divisioacuten
58 de crecimiento de la divisioacuten en la adquisicioacuten de tiacutetulos de
libros bases de datos revistas videos
59 de consultas por parte de los estudiantes de la divisioacuten a las
publicaciones seriadas
60 de consultas por parte de los docentes de la divisioacuten a las
publicaciones seriadas
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
188
61 No de profesores (planta y catedraacuteticos) de la Divisioacuten
capacitados en el manejo y la utilizacioacuten de las bases de datos
62 No de estudiantes de la divisioacuten capacitados en el manejo y la
utilizacioacuten de las bases de datos
63 Puntaje promedio de ICFES de los estudiantes matriculados
por programa de la divisioacuten
64 Puntaje promedio de ICFES por aacuterea evaluada de los
estudiantes matriculados por programa de la divisioacuten
65 No de estudiantes inscritos por Programa y por semestre de la
divisioacuten
66
Iacutendice de selectividad Nuacutemero de admitidos al primer periodo
acadeacutemico nuacutemero de inscritos de los programas de la
divisioacuten
67 No de estudiantes nuevos matriculados por programa y
semestre de la divisioacuten
68
Iacutendice de absorcioacuten Nuacutemero de matriculados al primer periodo
acadeacutemico nuacutemero de admitidos de los programas de la
divisioacuten
69 No de estudiantes matriculados Totales por programa y
semestre de la divisioacuten
70
Iacutendice de vinculacioacuten Nuacutemero de matriculados al primer
periodo acadeacutemicoNuacutemero de cupos de los programas de la
divisioacuten
71
Nuacutemero de estudiantes que se han beneficiado de los
programas de creacutedito nuacutemero total de estudiantes matriculados
de los programas de la divisioacuten
72
Nuacutemero de estudiantes que se han beneficiado de estiacutemulos
asociados al rendimiento acadeacutemico en programas tales como
monitoriacuteas asistencia de investigacioacuten matriacutecula de honor
condonacioacuten de creacuteditos u otros en los estudiantes
destacados
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189
73 Distribucioacuten de la poblacioacuten de estudiantes matriculados por
geacutenero por programa y por semestre de la divisioacuten
74
Distribucioacuten de la poblacioacuten de estudiantes matriculados de los
programas de la divisioacuten por Departamentos de la costa
Atlaacutentica
75 Tasa de retencioacuten por cohorte por programa de la divisioacuten
76 Tasa de retencioacuten promedio por semestre y por programa de la
divisioacuten
77 Permanencia (No de semestres) estimada del estudiante por
programa de la divisioacuten
78 Tasa de desercioacuten por cohorte por programa de la divisioacuten
79 Tasa de desercioacuten promedio por semestre y por programa de la
divisioacuten
80 Tasa de desercioacuten Acadeacutemica promedio por semestre y por
programa de la divisioacuten
81 Tasa de desercioacuten No acadeacutemica promedio por semestre y por
programa de la divisioacuten
82 de estudiantes matriculados por asignatura-grupo retirados
por Dpto y por semestre de la divisioacuten
83 de estudiantes matriculados por asignatura-grupo perdidos
por Dpto y por semestre de la divisioacuten
84 de estudiantes matriculados por asignatura-grupo
retirados+perdidos por Dpto y por semestre de la divisioacuten
85 de estudiantes en estado acadeacutemico Normal por programa y
por semestre de la divisioacuten
86 de estudiantes en estado acadeacutemico Periodo de Prueba
Transitorio por programa y semestre de la divisioacuten
87 de estudiantes en estado acadeacutemico Periodo de Prueba
Definitivo por programa y semestre de la divisioacuten
88 de estudiantes en estado acadeacutemico Fuera de Programa por
programa y semestre de la divisioacuten
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
190
89 No de estudiantes matriculados Totales en estado acadeacutemico
de Recuperacioacuten por programa y semestre de la divisioacuten
Ndeg DESARROLLO PROFESORAL
90 No y de docentes de planta y catedraacuteticos de la Divisioacuten con
tiacutetulo de doctorado
91 No y de docentes de planta y catedraacuteticos de la Divisioacuten con
tiacutetulo de maestriacutea
92 No y de docentes de planta y catedraacuteticos en proceso de
formacioacuten de doctorado
93 No y de docentes de planta y catedraacuteticos en proceso de
formacioacuten de maestriacutea
94
No de grupos del total de cursos ofrecidos por los dptos de la
Divisioacuten dictados por docentes de planta No total de grupos
de los cursos ofrecidos por los dptos
95
No de grupos del total de cursos ofrecidos por los dptos
acadeacutemicos dictados por docentes Doctores No total de
grupos de los cursos ofrecidos por los dptos
96
No de grupos del total de cursos ofrecidos por los dptos
acadeacutemicos dictados por docentes Magiacutester No total de
grupos de los cursos ofrecidos por los dptos
97 No de egresados de los programas de la Divisioacuten vinculados al
Plan de formacioacuten institucional en maestriacutea y doctorado
98
No y de profesores de planta y catedraacuteticos de la Divisioacuten
que dominen una segunda lengua (frente al total de profesores
de la Divisioacuten)
99
No y de profesores de planta y catedraacuteticos vinculados al
proceso de formacioacuten en una segunda lengua (frente al total de
profesores de la Divisioacuten)
100
No y de profesores de planta y catedraacuteticos nuevos de la
Divisioacuten capacitados en pedagogiacutea universitaria en el PAIDU
(frente al total de profesores de la Divisioacuten)
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191
101
No y de profesores de planta y catedraacuteticos antiguos de la
Divisioacuten actualizados en pedagogiacutea universitaria en el PAIDU
(frente al total de profesores de la Divisioacuten)
102
No y de profesores de planta y catedraacuteticos que han sido
actualizados en su campo disciplinar (frente al total de
profesores de la Divisioacuten)
103
No y de profesores de planta y catedraacuteticos de la Divisioacuten
que participan en programas de intercambio como profesores
visitantes en otras universidades (frente al total de profesores
de la Divisioacuten)
104
No y de profesores de planta y catedraacuteticos de la Divisioacuten
que presentaron propuestas de innovacioacuten a la docencia en la
convocatoria institucional
105 de propuestas de innovacioacuten a la docencia culminados en el
presente antildeo
106 No y de profesores de planta de la Divisioacuten que avanzaron
en la escala de meacuteritos
107
No de participaciones de los docentes de planta de la Divisioacuten
como ponentes en eventos cientiacuteficos nacionales e
internacionales
108 No de participaciones catedraacuteticos de la Divisioacuten como
ponentes en eventos cientiacuteficos nacionales e internacionales
109
de docentes de planta De la Divisioacuten que participaron como
ponentes en eventos cientiacuteficos nacionales e internacionales
(frente al total de profesores de la Divisioacuten)
110
de docentes catedraacuteticos de la Divisioacuten que participaron
como ponentes en eventos cientiacuteficos nacionales e
internacionales (frente al total de profesores de la Divisioacuten)
111 No de eventos cientiacuteficos nacionales e internacionales
organizados por la Divisioacuten
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192
112 de cobertura del Portafolio docente de los profesores de
planta de la Divisioacuten
113 de cumplimiento de las metas propuestas por los profesores
de la Divisioacuten en su Portafolios
Ndeg INVESTIGACION
114 No de grupos y liacuteneas de investigacioacuten de la Divisioacuten
115 No y de grupos de investigacioacuten de la Divisioacuten reconocidos
por COLCIENCIAS
116
No de grupos reconocidos por COLCIENCIAS en las aacutereas de
conocimiento que maneja la Divisioacuten frente al nuacutemero total de
grupos reconocidos en esas aacutereas de conocimiento a nivel
nacional
117
No de trabajos de grado (monografiacuteas o tesis) de los
programas de la divisioacuten vinculados a las liacuteneas de
investigacioacuten desarrolladas por los grupos de investigacioacuten
118
de horas de dedicacioacuten a la investigacioacuten de los profesores
de planta respecto al total de horas de trabajo de los docentes
de planta de la divisioacuten (48 horas x No de docentes)
119
No y de profesores de planta de la Divisioacuten vinculados a los
grupos de investigacioacuten (frente al total de profesores de la
Divisioacuten)
120 No total de proyectos de investigacioacuten generados por los
grupos de investigacioacuten de la Divisioacuten
121 No de proyectos de investigacioacuten de menor cuantiacutea propuestos
por la Divisioacuten
122 de proyectos de investigacioacuten de menor cuantiacutea aprobados y
ejecutados (o en ejecucioacuten) por la Divisioacuten
123 No de proyectos de investigacioacuten propuestos por la Divisioacuten
con financiacioacuten externa
124 de proyectos de investigacioacuten de la Divisioacuten con financiacioacuten
externa aprobados y ejecutados (o en ejecucioacuten)
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193
125 No de profesores que realizaron una pasantiacutea de investigacioacuten
en instituciones nacionales e internacionales
126 No de profesores investigadores que tienen y mantienen una
relacioacuten activa con un par cientiacutefico nacional e internacional
127
No de proyectos de investigacioacuten propuestos por la Divisioacuten
(en las que aplique) dirigidos a la innovacioacuten tecnoloacutegica de
procesos productivos de grandes empresas y Pymes locales
regionales y nacionales
128
de proyectos de investigacioacuten ejecutados por la Divisioacuten (en
las que aplique) dirigidos a la innovacioacuten tecnoloacutegica de
procesos productivos de grandes empresas y Pymes locales
regionales y nacionales
129 No de proyectos de investigacioacuten propuestos dirigidos a la
solucioacuten de problemaacuteticas sociales de la regioacuten y el paiacutes
130
de proyectos de investigacioacuten ejecutados por la Divisioacuten
dirigidos a la solucioacuten de problemaacuteticas sociales de la regioacuten y
el paiacutes
131 No y de estudiantes de los programas de la Divisioacuten
vinculados a los grupos de investigacioacuten
132 No y de estudiantes de los programas de la Divisioacuten
vinculados al semillero de investigadores
133
Nuacutemero de artiacuteculos publicados por los profesores de planta de
la Divisioacuten con Maestriacutea y Doctorado en revistas nacionales e
internacionales Nuacutemero total de profesores de planta de la
Divisioacuten
134
Nuacutemero total de artiacuteculos publicados en revistas indexadas
nacionales e internacionales Nuacutemero total de artiacuteculos
publicados por la Divisioacuten
135
Nuacutemero de libros de texto publicados por los profesores de
planta de la Divisioacuten Nuacutemero de profesores de planta de la
Divisioacuten
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194
136
Nuacutemeros de capiacutetulos en libros publicados por los profesores
de planta de la Divisioacuten Nuacutemero de profesores de planta de la
Divisioacuten
137 No de patentes obtenidas por grupos de investigacioacuten (en los
casos en que aplique) en los uacuteltimos tres antildeos
138
No y tipo de premios cientiacuteficos o reconocimientos nacionales
e internacionales conferidos a los docentes o grupos de la
Divisioacuten (Relacioacuten de premios)
139 Relacioacuten de los ingresos generados por la investigacioacuten
respecto al total de ingresos de la divisioacuten
Ndeg EXTENSION
140 Valor de los ingresos generados por la extensioacuten respecto al
total de ingresos de la divisioacuten (sin transferencias pensionales)
141 No de consultas y asesoriacuteas realizadas de la divisioacuten
142 No de servicios teacutecnicos-cientiacuteficos prestados por la divisioacuten
143 No de cursos de educacioacuten continuada propuestos por la
divisioacuten
144 de cursos de educacioacuten continuada ejecutados por la
divisioacuten
145
No y de profesores de la Divisioacuten que participaron en las
propuestas de consultoriacutea de servicios teacutecnicos cientiacuteficos y de
educacioacuten continuada frente al total de profesores de la
Divisioacuten
146
No de actividades y programas culturales desarrollados por la
Divisioacuten para promover el reconocimiento y la apropiacioacuten del
patrimonio cultural (en los casos en que aplique)
147
No y de profesores de la Divisioacuten que participaron en las
actividades y programas que promuevan el reconocimiento y la
apropiacioacuten del patrimonio cultural
148 No de proyectos propuestos por la Divisioacuten orientados al
fortalecimiento de poliacuteticas puacuteblicas para el desarrollo social
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195
integral de la comunidad
149
de proyectos ejecutados por la Divisioacuten orientados al
fortalecimiento de poliacuteticas puacuteblicas para el desarrollo social
integral de la comunidad
150 No de proyectos de extensioacuten propuestos por la Divisioacuten en
conjunto con grandes empresas y Pymes
151 Valor de los ingresos generados por la extensioacuten respecto al
total de ingresos de la divisioacuten (sin transferencias pensionales)
152 de proyectos de extensioacuten de la Divisioacuten en conjunto con
grandes empresas y Pymes aprobados
153 de estudiantes graduados de los programas de la Divisioacuten
actualizados en la base de datos
154
No de actividades desarrolladas por los programas de la
Divisioacuten orientadas hacia la integracioacuten de los egresados con
el Alma Mater
Ndeg DIMENSIOacuteN INTERNACIONAL
155 No de convenios nacionales e internacionales suscritos por la
Divisioacuten
156
No de actividades desarrolladas por la Divisioacuten en el marco de
convenios institucionales para fortalecer sus viacutenculos con la
comunidad nacional e internacional
157 No de redes de conocimiento nacionales e internacionales con
las que mantiene contacto la Divisioacuten
158 No de docentes de la Divisioacuten movilizados en intercambios o
pasantiacuteas a nivel nacional e internacional
Tabla 43 Listado Preliminar de Indicadores de Gestioacuten
Fuente Direccioacuten de Calidad y Proyectos Acadeacutemicos ndash Universidad del Norte
A partir del resultado de la depuracioacuten de este listado de indicadores se realizaron
varias sesiones con el equipo de Directores de Departamento (Ing Industrial Ing
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196
Mecaacutenica Ing Civil Ing de Sistemas e Ingenieriacutea Eleacutectrica ndash Electroacutenica) la
Directora Acadeacutemica de Ingenieriacuteas el Director de Postgrados e Investigaciones y
el autor de este trabajo de investigacioacuten para identificar la pertinencia de cada
indicador y la meta para el antildeo 2006
Despueacutes de varias revisiones con los distintos responsables de las actividades
primarias de la divisioacuten se codificaron los indicadores los FCE el objetivo
estrateacutegico asociado se establecioacute la foacutermula para su caacutelculo la unidad de
medida la meta deseada la fecha de cumplimiento el resultado esperado los
responsables del cumplimiento de la meta asociada al indicador y de suministrar
los datos para el caacutelculo de los indicadores En las Tablas 44 45 46 47 y 48
se resume la informacioacuten
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197
AacuteREA CRIacuteTICA DE EacuteXITO FORMACIOacuteN DEL ESTUDIANTE
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198
Tabla 44 Aacuterea Criacutetica de Eacutexito Formacioacuten del Estudiante
Fuente Elaboracioacuten Propia
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199
AacuteREA CRIacuteTICA DE EacuteXITO DESARROLLO PROFESORAL
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200
IND MEC CIV SIS EO Deseada
DPO09
4321 Impulsar e
incrementar el
desarrollo de
procesos de
innovacioacuten en la
docencia
Nuacutemero de profesores de planta
de la Divisioacuten que presentaron
propuestas de innovacioacuten a la
docencia en la convocatoria
institucional
Profesores 30-Sep 1 1 1 1 1 5 Anual Anual Profesores Profesores
DPO10Nuacutemero de publicaciones en
revistas indexadasPublicaciones 30-Sep 9 6 8 6 7 36 Anual Semestral Profesores Profesores
DPO11
Ponencias realizadas por los
profesores de planta en la
Divisioacuten en eventos nacionales
e internacionales
Ponencias 30-Sep 7 7 7 7 8 36 Anual Semestral Profesores Profesores
DPO12
Nuacutemero de libros de textos
publicados por los profesores de
planta de la Divisioacuten
Libros
publicados30-Sep 1 1 2 2 1 7 Anual Semestral Profesores Profesores
Formacioacuten de los Docentes
4341 Incrementar
la participacioacuten de
los profesores en
publicaciones
acadeacutemicas
Nuacutemero de Ponencias
realizadas en la Divisioacuten
Nuacutemero de Publicacioacuten de
libros
Innovacioacuten a la Docencia
Nuacutemero de participaciones en
Propuestas de Innovacioacuten a la
Docencia
Produccioacuten Intelectual
Nuacutemero de Publicaciones en
Revistas Indexadas
ResponsableFuente de
Informacioacuten
METAS DE LOS DEPARTAMENTOS
METAS
DE LA
DIVISIOacuteN
Frecuencia
de
Seguimiento
Frecuencia
de
Medicioacuten
Coacutedigo Indicadores de evaluacioacutenObjetivo Especiacutefico
Plan de Desarrollo Foacutermula
Unidad del
Indicador
Fechas de
cumplimiento
Tabla 45 Aacuterea Criacutetica de Eacutexito Desarrollo Profesoral
Fuente Elaboracioacuten Propia
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201
AacuteREA CRIacuteTICA DE EacuteXITO INVESTIGACIOacuteN
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202
Tabla 46 Aacuterea Criacutetica de Eacutexito Investigacioacuten
Fuente Elaboracioacuten Propia
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203
AacuteREA CRIacuteTICA DE EacuteXITO EXTENSIOacuteN
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204
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205
Tabla 47 Aacuterea Criacutetica de Eacutexito Extensioacuten
Fuente Elaboracioacuten Propia
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206
AacuteREA CRIacuteTICA DE EacuteXITO INTERNACIONALIZACIOacuteN
Tabla 48 Aacuterea Criacutetica de Eacutexito Internacionalizacioacuten
Fuente Elaboracioacuten Propia
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207
4 Disentildeo del mecanismo de control
Definidos los indicadores de manera participativa en la Divisioacuten Acadeacutemica se
establece el mecanismo de control de dichos indicadores teniendo en cuenta
a Definicioacuten de paraacutemetros de medicioacuten
Beer propone a traveacutes de su modelo Cybersyn observar
sistemaacuteticamente el comportamiento de los indicadores a cada nivel de
la organizacioacuten basados en concepto de actualidad capacidad y
potencialidad A partir de estos conceptos se desarrolla un sistema
estaacutendar para medir el desempentildeo de cada indicador y su evolucioacuten en
el tiempo el cual se describe a continuacioacuten
Actualidad Es el valor actual que tiene una variable sin cambios
con respecto al plan inicial y sin mejoras en los recursos disponibles
Este valor de actualidad estaacute asociado a las metas miacutenimas de los
indicadores establecidos los cuales no deben estaacute por debajo de la
realidad especiacuteficamente se debe tener aquiacute lo que en un principio
se puede obtener en la meta
Capacidad El mejor valor que la variable puede tomar teniendo en
cuenta el nivel de los recursos y limitaciones actuales del sistema
Este valor de capacidad estaacute asociado al mejor valor histoacuterico
alcanzado por el indicador (si se tienen valores histoacutericos) En caso
de no tener datos histoacutericos este nivel puede reflejar el criterio con
que se analice el mejor resultado deseado con base en lo cual se
pueden establecer planes o metas a mediano plazo
Potencialidad El valor que la variable deberiacutea tomar si la
organizacioacuten eliminara sus liacutemites y desarrollara sus recursos Este
es el mejor valor que la organizacioacuten puede alcanzar de acuerdo a
los registros histoacutericos con las miacutenimas limitaciones y el mejor nivel
de recursos Este valor de capacidad estaacute asociado con la meta
maacutexima (ideal) del indicador el cual se puede obtener a largo plazo
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208
en caso de mejorar aquellas condiciones que inciden directamente
Sirve para establecer planes a largo plazo
De acuerdo con el Modelo Cybersyn existe una relacioacuten entre los valores de
actualidad capacidad y potencialidad (Ver Figuras 45 y 46) Esta relacioacuten es la
que establece los indicadores que permitiraacuten estandarizar el sistema de
indicadores propuestos por la organizacioacuten manejando de manera porcentual los
siguientes indicadores
Indicador de Logro Es la razoacuten entre actualidad y capacidad Muestra
coacutemo se estaacute evolucionando hacia la meta deseada Se calcularaacute
efectuando la divisioacuten entre la medicioacuten realizada del indicador y el valor
estimado como meta deseada
Indicador de latencia Es la razoacuten entre capacidad y potencialidad Muestra
coacutemo se estaacute evolucionando hacia la meta maacutexima interpretaacutendolo de
acuerdo a la escala siguiente Se calcula efectuando la divisioacuten entre la
meta deseada y el valor estimado como meta maacutexima (evaluacioacuten de la
meta ideal)
Indicador de Desempentildeo Es el producto de los iacutendices de actualidad y
potencialidad Muestra la gestioacuten total que se ha realizado para llegar hacia
la meta maacutexima
En siacutentesis el indicador de logro evaluacutea los resultados actuales el indicador de
latencia evaluacutea los reales compromisos acerca de los desarrollos alcanzados y el
indicador de desempentildeo evaluacutea el balance entre ellos
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209
Figura 45 Modelo de Medicioacuten para Indicadores de Gestioacuten
Fuente Tomado de Espejo (1986) citado en H Ramiacuterez Disentildeo de un Sistema de Informacioacuten
para el manejo de Indicadores de Gestioacuten 1999 p 24
Figura 46 Modelo Cybersyn adaptado
Fuente Elaboracioacuten Propia adaptado del Modelo Cybersyn
b Negociacioacuten de los niveles meta
Basado en el modelo anterior se realiza la negociacioacuten de los niveles
meta de cada indicador Este proceso se realiza con los directivos de
cada aacuterea funcional esto garantizaraacute el compromiso de los
responsables con el logro de las metas de los indicadores
Meta Maacutexima
Meta Deseada
Meta Miacutenima
Indicador de Latencia
Indicador de Logro
Gestioacuten Total X
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210
Teniendo en cuenta las conceptualizaciones de actualidad capacidad y
potencialidad se definen con base en lo planteado en el Plan de
Desarrollo 2003 ndash 2007 la informacioacuten histoacuterica que tiene recopilada el
autor de esta investigacioacuten de los resultados de antildeos anteriores a nivel
de la Divisioacuten de Ingenieriacuteas y lo establecido en la visioacuten del Decano de
la divisioacuten los valores de las metas maacuteximas de cada indicador
Teniendo en cuenta el plan de accioacuten del periacuteodo correspondiente (en
este caso Plan de Accioacuten 2006) se revisan las metas deseadas de los
indicadores para dicho antildeo y las metas miacutenimas correspondientes a los
valores histoacutericos alcanzados en periodos anteriores
Esto permitiriacutea observar a traveacutes del Indicador de Logro queacute tanto por
ciento se ha alcanzado la meta deseada en el antildeo 2006 producto de los
resultados actuales obtenidos por las mediciones de los indicadores a
traveacutes del indicador de latencia los verdaderos compromisos vistos de
manera porcentual del 2006 frente a la meta maacutexima establecida para el
indicador y el indicador de Gestioacuten Total mostrar queacute tanta gestioacuten se
ha hecho en buacutesqueda de alcanzar la meta maacutexima Ver tablas 49
410 411 412 y 413
De acuerdo con lo anterior para cada indicador de gestioacuten de cada aacuterea
estrateacutegica de la Divisioacuten de Ingenieriacuteas se establecieron los niveles de
las metas maacutexima y miacutenima de la Divisioacuten Por cada departamento
acadeacutemico soacutelo se verificaron las metas deseadas dado que no se
disponiacutea de informacioacuten histoacuterica para establecer estos dos tipos de
meta
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211
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212
Tabla 49 Niveles meta para los indicadores del aacuterea Estrateacutegica Formacioacuten del Estudiante de la
Divisioacuten de Ingenieriacuteas ndash Universidad del Norte
Fuente Elaboracioacuten Propia
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213
Tabla 410 Niveles meta para los indicadores del aacuterea Estrateacutegica Desarrollo Profesoral de la
Divisioacuten de Ingenieriacuteas ndash Universidad del Norte
Fuente Elaboracioacuten Propia
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
214
Tabla 411 Niveles meta para los indicadores del aacuterea Estrateacutegica Investigacioacuten de la Divisioacuten de
Ingenieriacuteas ndash Universidad del Norte
Fuente Elaboracioacuten Propia
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215
Tabla 412 Niveles meta para los indicadores del aacuterea Estrateacutegica Extensioacuten de la Divisioacuten de
Ingenieriacuteas ndash Universidad del Norte
Fuente Elaboracioacuten Propia
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216
Tabla 413 Niveles meta para los indicadores del aacuterea Estrateacutegica Internacionalizacioacuten de la
Divisioacuten de Ingenieriacuteas ndash Universidad del Norte
Fuente Elaboracioacuten Propia
5 Disentildeo de una herramienta automatizada para el control de indicadores
En esta etapa se plantean las bases para el disentildeo de una herramienta informaacutetica
de seguimiento y monitoreo del avance en el cumplimiento de las metas
establecidas para los indicadores de gestioacuten que tambieacuten sirva como mecanismo
de recoleccioacuten de informacioacuten efectivo y retroalimentacioacuten a todos los miembros
de la organizacioacuten
Las etapas para el disentildeo se identifican a continuacioacuten
a Definicioacuten de los requerimientos de la herramienta
Para el disentildeo de dicho sistema se deben tener en cuenta las siguientes
consideraciones
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217
La informacioacuten desplegada por el sistema debe ser de faacutecil lectura que
permita filtrar aquella que es relevante e interesante sobre la cual se
centraraacute el anaacutelisis y toma de decisiones posteriores
Se debe establecer un mecanismo o secuencia para la alimentacioacuten del
sistema y la medicioacuten y seguimiento de los indicadores de gestioacuten
Debe permitir observar a traveacutes de los indicadores la gestioacuten total de la
organizacioacuten y de cada subaacuterea de acuerdo con cada ACE y FCE
establecidos
La herramienta debe reflejar la complejidad de la organizacioacuten
Se debe establecer mecanismo que permita hacer ldquodrill downrdquo de la
informacioacuten
Se debe establecer un mecanismo de semaforizaciones en forma de
Cuadro de Mando el cual permita observar las variaciones en los
resultados de los indicadores de gestioacuten al igual que un mecanismo de
sentildeales de alarma con base en las semaforizaciones establecido de
acuerdo con paraacutemetros establecidos para la lectura de los Indicadores
de Logro Indicador de Latencia e Indicador de Gestioacuten Total las fechas
de seguimiento y las frecuencias de medicioacuten y seguimiento de los
indicadores
b Establecimiento de las variables del Sistema
En esta etapa se establecen las variables consideradas para el desarrollo
del sistema que se constituiraacute como la herramienta informaacutetica
Para ajustar la herramienta a los lineamientos anteriores se enuncian en la
a continuacioacuten las variables consideradas por el sistema Ver Tabla 414
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218
Variables del Sistema Explicacioacuten
Indicadores de evaluacioacuten Variables de Control con los que se espera medir el
logro de los objetivos especiacuteficos de la Divisioacuten
Objetivo Especiacutefico - Plan
de Desarrollo
Propoacutesito o meta a cumplir por la Divisioacuten de
Ingenieriacuteas en el Marco del Plan de Desarrollo Puede
asociarse a variables como calidad tiempo costos etc
Redactar en verbo infinitivo y debe ser medible a traveacutes
de un indicador
Foacutermula Expresioacuten que presenta el caacutelculo matemaacutetico realizado
para obtener el valor del indicador
Unidad del Indicador
Son las magnitudes en las que debe quedar expresado
el indicador Debe tenerse en cuenta que debe existir
coherencia entre las magnitudes que se utilicen para
definir el indicador
META Es el valor que se espera alcanzar para el indicador en
un determinado periacuteodo de tiempo
Tipos de Meta
Meta
Miacutenima
Es el valor actual de los datos Hay que tener en
cuenta que las metas miacutenimas no deben estar por
debajo de la realidad especiacuteficamente se debe tener
aquiacute lo que en un principio se puede obtener en la
meta
Meta
Deseada
En el mejor valor histoacuterico obtenido (si se tienen datos
al respecto) En caso de no tener datos histoacutericos este
nivel puede reflejar el criterio con que se analice el
mejor resultado deseado con base en lo cual se
pueden establecer planes o metas a mediano plazo
Meta
Maacutexima
Valor potencial (ideal) del indicador el cual se puede
obtener a largo plazo en caso de mejorar aquellas
condiciones que inciden directamente es lo que podriacutea
ser Sirve para establecer planes a largo plazo
Fecha de Cumplimiento Fecha liacutemite establecida para cumplir la meta asociada
al indicador de evaluacioacuten
Mediciones Departamento Resultado obtenido en un periacuteodo de tiempo asociada a
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219
cada Indicador de Evaluacioacuten por Departamento
Acadeacutemico
Medicioacuten Divisioacuten
Promedio o sumatoria de las mediciones de los
indicadores en un periacuteodo asociada a cada Indicador de
Evaluacioacuten
Indicador de Logro
Es la razoacuten entre actualidad y capacidad Muestra
coacutemo se estaacute evolucionando hacia la meta deseada
Se calcularaacute efectuando la divisioacuten entre la medicioacuten
realizada del indicador y el valor estimado como meta
deseada Se presentaraacute en porcentaje
Indicador de Latencia
Es la razoacuten entre capacidad y potencialidad Muestra
coacutemo se estaacute evolucionando hacia la meta maacutexima
interpretaacutendolo de acuerdo a la escala siguiente Se
calcula efectuando la divisioacuten entre la meta deseada y
el valor estimado como meta maacutexima (evaluacioacuten de la
meta ideal) Se presentaraacute en porcentaje
Gestioacuten Total
Es el producto de los iacutendices de actualidad y
potencialidad Muestra la gestioacuten total que se ha
realizado para llegar hacia la meta maacutexima Se
presentaraacute en porcentaje
Liacutemite inferior del Rango de
Semaforizacioacuten Es la razoacuten entre la meta miacutenima y la meta deseada
Liacutemite Superior del Rango
de Semaforizacioacuten Es la razoacuten entre la meta maacutexima y la meta deseada
Rangos para la
Semaforizacioacuten
Rango que sirve de criterio para establecer el color de
semaacuteforo asociado al Indicador de Logro de la Divisioacuten
o el Departamento Acadeacutemico Se construye con base
en el Liacutemite inferior y superior construido con base en
las metas miacutenima deseada y maacutexima
Colores de la
Semaforizacioacuten
-
Condicionales
ROJO
Color establecido si el indicador de logro de la Divisioacuten
o el Departamento Acadeacutemico estaacute por debajo de lo
esperado como liacutemites normales es decir el resultado
obtenido es menor que la meta miacutenima establecida
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220
Indicador de
Logro AMARILLO
Color establecido si el indicador de logro de la Divisioacuten
o el Departamento Acadeacutemico se encuentra en el rango
de los valores de la meta miacutenima y la meta deseada
VERDE
Color establecido si el indicador de logro de la Divisioacuten
o el Departamento Acadeacutemico se encuentra entre la
meta deseada y la meta maacutexima
AZUL
Color establecido si el indicador de logro de la Divisioacuten
o el Departamento Acadeacutemico supera las expectativas
establecidas en la meta es decir al realizar el caacutelculo
el valor es igual o superior a la meta maacutexima
Frecuencia de Medicioacuten Indica la periodicidad con la cual se debe medir el
indicador
Frecuencia de Seguimiento
Indica la periodicidad con que se reuacutenen las mediciones
para verificar la ldquotendenciardquo del indicador semanal
mensual anual entre otros
Responsable El responsable es la persona encargada de realizar la
evaluacioacuten del indicador
Fuente de Informacioacuten
Son aquellas aacutereas en las cuales se encuentra la
informacioacuten necesaria para realizar la evaluacioacuten del
indicador de acuerdo con las variables establecidas
para el caacutelculo del mismo
Tabla 414 Variables del Sistema consideradas para el disentildeo de la herramienta automatizada
Fuente Notas de Clase de los profesores Cano y Gil en la Asignatura Gerencia Integral de la
Tecnologiacutea Informaacutetica en la Especializacioacuten Gerencia de Sistemas de Informacioacuten 2005
c Implementacioacuten del mecanismo mecanismo de control
En esta etapa se implementa el mecanismo de control establecido para la
Institucioacuten Universitaria teniendo en cuenta cada una de las variables
establecidas en el sistema con los requerimientos de la herramienta
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221
Las etapas de elaboracioacuten de la herramienta se muestran a partir de un
ejemplo aplicado con base en el aacuterea estrateacutegica de Extensioacuten
desarrollado en Excel
Se tiene la informacioacuten preliminar de cada indicador de gestioacuten del aacuterea
estrateacutegica de Extensioacuten la cual se debe aparecer en la herramienta
informaacutetica Como se observa en las Tablas Ndeg 20 21 y 22 cada
indicador estaacute codificado estaacute articulado a su objetivo estrateacutegico del
Plan de Desarrollo se identifica la foacutermula de caacutelculo las unidades y las
fechas liacutemites de cumplimiento de la meta asociada a cada indicador
A partir de aquiacute se identifica la informacioacuten que el sistema debe solicitar
al usuario para calcular dicho indicador
Coacutedigo Indicadores de
evaluacioacuten
Objetivo Especiacutefico Plan de Desarrollo
Foacutermula Unidad del Indicador
Informacioacuten solicitada por el
Sistema
Fechas de cumplimiento
EXTENSIOacuteN
Proyectos y Actividades de Extensioacuten
EXT01
Porcentaje de participacioacuten docente en proyectos de extensioacuten
Dar apoyo a la funcioacuten de extensioacuten generada por las unidades acadeacutemicas que conduzca a la presentacioacuten de una oferta integral de proyectos y actividades de extensioacuten institucionales haciendo eacutenfasis en las siguientes modalidades educacioacuten no formal asesoriacuteas y consultoriacuteas y servicios teacutecnico-cientiacuteficos
(Nuacutemero de profesores de planta de la Divisioacuten que participan en actividades de extensioacuten Total de profesores de planta de la Divisioacuten)100
Profesores Profesores (Porcentaje)
Nombre de los profesores y curso de extensioacuten en el que participan
30-Sep
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222
EXT02 Nuacutemero de Cursos de Educacioacuten Continua
Trabajar activamente en la identificacioacuten de nuevas necesidades y modalidades de capacitacioacuten (presencial semipresencial virtual) que demande el entorno local y regional para ofrecer de una manera dinaacutemica oportuna y flexible un portafolio de programas de educacioacuten continuada de excelente calidad acorde con los avances del conocimiento y las tendencias tecnoloacutegicas
Nuacutemero de cursos del CEC ejecutados o en ejecucioacuten (Valor numeacuterico)
Cursos
Nombre de los cursos y coordinador del curso
30-Sep
EXT03
Ingresos obtenidos por concepto de Cursos de Educacioacuten Continuada CEC
Valor numeacuterico expresado en dinero
Pesos Colombianos $
Montos por departamento obtenidos por concepto de educacioacuten continuada por cada curso
30-Sep
EXT04
Consultoriacuteas y asesoriacuteas realizadas y servicios teacutecnicos-cientiacuteficos prestados por la divisioacuten
Incrementar la accioacuten de consultoriacutea y servicios teacutecnico-cientiacuteficos teniendo en cuenta el anaacutelisis del entorno y las potencialidades y fortalezas que la Universidad posee o genere desde la perspectiva cientiacutefica y tecnoloacutegica a fin de mantener su funcioacuten como agente de cambio social econoacutemico y ambiental de la regioacuten
Nuacutemero de consultoriacuteas ejecutadas o en ejecucioacuten durante el antildeo (Valor numeacuterico)
Consultoriacuteas
Nombre de los proyectos y director del proyecto y montos
30-Sep
EXT05
Ingresos obtenidos por concepto de Consultoriacuteas y asesoriacuteas realizadas y servicios teacutecnicos-cientiacuteficos
Valor numeacuterico expresado en dinero
Pesos Colombianos $
Montos por proyecto (seleccionar el nombre del proyecto por departamento)
30-Sep
Programas y Proyectos de Desarrollo Social
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223
EXT06 Nuacutemero de Proyectos de Proyeccioacuten Social
Nuacutemero de proyectos aprobados dirigidos a la solucioacuten de problemaacuteticas sociales de la regioacuten y el paiacutes (Valor numeacuterico)
Proyectos
Nombre de los proyectos Institucioacuten en convenio
30-Sep
Tabla 415 Tablero de Indicadores del Aacuterea Estrateacutegica Extensioacuten Divisioacuten de Ingenieriacuteas ndash
Universidad del Norte
Fuente Elaboracioacuten Propia
La informacioacuten solicitada por el sistema para el caacutelculo del indicador debe ser
ingresada por cada responsable en cada uno de los Departamentos Acadeacutemicos
A continuacioacuten se observaraacuten los resultados obtenidos (datos ficticios) por cada
uno de los departamentos acadeacutemicos y los resultados de toda la divisioacuten al
momento de digitar la informacioacuten en el sistema A partir de esta informacioacuten y
con los datos de las metas (miacutenima deseada y maacutexima) de cada indicador por la
Divisioacuten se calculan los indicadores de logro latencia y gestioacuten total de la divisioacuten
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224
IND MEC CIV SIS EO Miacutenima Deseada Maacutexima
EXT01 75 75 75 75 75 50 75 80
EXT02 10 10 10 10 10 35 50 55
EXT03 $ 80000000 $ 80000000 $ 80000000 $ 80000000 $ 80000000 $ 287255500 $ 400000000 $ 450000000
EXT04 5 5 5 5 5 19 25 30
EXT05 $ 150000000 $ 150000000 $ 150000000 $ 150000000 $ 150000000 $ 395714306 $ 750000000 $ 800000000
EXT06 0 0 0 0 0 1 2 5
Programas y Proyectos de Desarrollo
Social
Nuacutemero de Proyectos de Proyeccioacuten
Social
METAS DE LOS DEPARTAMENTOS METAS DE LA DIVISIOacuteN
Nuacutemero de Cursos de Educacioacuten
Continua
Ingresos obtenidos por concepto de
Cursos de Educacioacuten Continuada
CEC
Consultoriacuteas y asesoriacuteas realizadas y
servicios teacutecnicos-cientiacuteficos
prestados por la divisioacuten
Ingresos obtenidos por concepto de
Consultoriacuteas y asesoriacuteas realizadas y
servicios teacutecnicos-cientiacuteficos
EXTENSIOacuteN
Proyectos y Actividades de Extensioacuten
Porcentaje de participacioacuten docente
en proyectos de extensioacuten
Coacutedigo Indicadores de evaluacioacuten
Tabla 416 Consolidado de Metas establecidas para los Indicadores de Gestioacuten del Aacuterea
Estrateacutegica de Extensioacuten
Fuente Elaboracioacuten Propia
IND MEC CIV SIS EO
EXT01 75 10 75 75 75 62 83 8267 9375 7750
EXT02 10 10 5 10 10 45 90 9000 9091 8182
EXT03 $ 20000000 $ 80000000 $ 80000000 $ 80000000 $ 80000000 $ 340000000 85 8500 8889 7556
EXT04 5 5 5 5 7 27 108 10800 8333 9000
EXT05 $ 100000000 $ 150000000 $ 150000000 $ 150000000 $ 150000000 $ 700000000 93 9333 9375 8750
EXT06 1 1 1 1 1 5 250 25000 4000 10000
EXTENSIOacuteN
Indicador
de
Latencia
Divisioacuten
Gestioacuten
Total
Divisioacuten
Indicador de
Logro Divisioacuten
por promedio
Coacutedigo
Proyectos y
Actividades
de Extensioacuten
Programas y
Proyectos de
Desarrollo
Mediciones DepartamentosMedicioacuten
Divisioacuten
Indicador
de Logro
Divisioacuten
Tabla 417 Consolidado de las mediciones obtenidas para los Indicadores de Gestioacuten del Aacuterea
Estrateacutegica de Extensioacuten
Fuente Elaboracioacuten Propia
Para establecer un mecanismo de semaforizacioacuten para cada indicador se calcula
un rango en el cual el indicador de logro se podraacute ubicar y de esta manera
establecer si los colores que se convertiraacuten en sentildeales de alarma para cada uno
de los responsables de las actividades primarias de la Divisioacuten
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225
Se establece entonces un liacutemite inferior para la Divisioacuten del rango de la
semaforizacioacuten y un liacutemite superior para la Divisioacuten del rango de la
semaforizacioacuten
Liacutemite inferior del Rango Divisioacuten = Meta Miacutenima Meta Deseada
Liacutemite Superior del Rango Divisioacuten = Meta Maacutexima Meta Deseada
Por ejemplo para el Indicador EXT01 Porcentaje de participacioacuten docente en
proyectos de extensioacuten se tiene
Meta Miacutenima = 50
Meta Deseada = 75
Meta Maacutexima = 80
Liacutemite Inferior del Rango Divisioacuten = 50 75 = 06667
Liacutemite Superior del Rango Divisioacuten = 80 75 = 10667
Se entiende que X es el valor del Indicador de Logro de EXT 01 se tiene entonces
se tiene el siguiente rango para establecer la semaforizacioacuten
Si 0lt=xlt=06667 el semaacuteforo debe sentildealar el color rojo indicando que no se
ha cumplido la meta miacutenima establecida para el indicador
Si 06667ltxlt1 el semaacuteforo debe sentildealar el color amarillo indicando que se
estaacute en evolucioacuten al cumplimiento de la meta deseada pero auacuten no se ha
cumplido
Si 1lt=xlt10667 el semaacuteforo debe sentildealar el color verde indicando que se ha
cumplido la meta deseada y se estaacute en camino a alcanzar la meta maacutexima
Y si xgt=10667 el semaacuteforo debe sentildealar el color azul indicando que se han
superado las limitaciones de la Divisioacuten superando la meta maacutexima
establecida
Asimismo se establece una frecuencia de medicioacuten y una frecuencia de
seguimiento que le indicaraacute al responsable del indicador cada cuaacutendo debe
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
226
ingresar la informacioacuten al sistema y cada cuaacutento debe hacer evaluacioacuten del
indicador de gestioacuten comparando los resultados obtenidos con la meta deseada
Se presenta a continuacioacuten los resultados en elaborados en Excel del disentildeo de la
herramienta informaacutetica En la Tabla 418 se observan los resultados para la
Divisioacuten de Ingenieriacuteas
En el capiacutetulo siguiente se presentaraacute el desarrollo de la herramienta en Java
dado que se desea que eacutesta sea alimentada por datos e informacioacuten de los
distintos responsables de los indicadores en tiempo real y al mismo tiempo que
pueda mostrar en cualquier momento los resultados y balances de la gestioacuten
realizada por los Departamentos Acadeacutemicos y la Divisioacuten
Liacutemite inferior del
Rango Divisioacuten
Liacutemite
Superior del
Rango
Divisioacuten
ROJOAMARILL
OVERDE AZUL
EXT01 62 83 6667 106670lt=xlt=06667 06667ltxlt1
1lt=xlt10667 xgt=106678267
EXT02 45 90 7000 110000lt=xlt=070 070ltxlt1
1lt=xlt110 xgt=1109000
EXT03 $ 340000000 85 7181 112500lt=xlt=07182 07182ltxlt1
1lt=xlt1125 xgt=11258500
EXT04 27 108 7600 120000lt=xlt=076 076ltxlt1
1lt=xlt120 xgt=12010800
EXT05 $ 700000000 93 5276 106670lt=xlt=05276 05276ltxlt1
1lt=xlt10667 xgt=106679333
EXT06 5 250 5000 250000lt=xlt=050 050ltxlt1 1lt=xlt25
xgt=2525000
EXTENSIOacuteN
Indicador de
Logro Divisioacuten
por promedio
Condicionales Indicador de Logro
CoacutedigoRangos para los semaacuteforos
Divisioacuten
Proyectos y
Actividades
de Extensioacuten
Programas y
Proyectos de
Desarrollo
Medicioacuten
Divisioacuten
Tabla 418 Semaforizaciones para los resultados de la gestioacuten de la Divisioacuten en el Aacuterea
Estrateacutegica de Extensioacuten
Fuente Elaboracioacuten Propia
A partir de los resultados de la Divisioacuten se promedian los datos obtenidos por toda
la divisioacuten relacionada con el indicador de logro liacutemites superiores e inferiores de
los rangos para obtener unos datos que representen los resultados de toda el aacuterea
y de esta manera medir la gestioacuten total del aacuterea A partir de estos caacutelculos se
obtienen los siguientes resultados en la Figura 47
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
227
Rango miacutenimo
6454
Rango Superior
11817
Indicador de Logro del Aacuterea
13431
0lt=Xlt=06454 06454ltXlt1 1lt=Xlt13431 Xgt=13431
Figura 47 Resultados de la gestioacuten de la Divisioacuten para el Aacuterea Estrateacutegica de Extensioacuten
Fuente Elaboracioacuten Propia
Con base en las metas establecidas para cada indicador de gestioacuten en cada
departamento acadeacutemico y teniendo en cuenta los resultados obtenidos en las
mediciones se calculan los indicadores de logro por departamento
Para poder establecer el mecanismo de semaforizacioacuten para estas subaacutereas de la
divisioacuten se utilizaron los rangos miacutenimo y superior promedios calculados para la
divisioacuten ya que por no tener la informacioacuten para establecer metas miacutenimas y
maacuteximas por departamento no se puede utilizar la misma metodologiacutea de caacutelculo
de los rangos de la divisioacuten Ver Tablas 419 420 421 422 y 423
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
228
Departamento de Ingenieriacutea Industrial
Logro
Valor de Medicioacuten
Meta deseadaROJO AMARILLO VERDE AZUL
EXT01 75 100 75 10000
EXT02 10 100 10 10000
EXT03 $ 20000000 25 $ 80000000 2500
EXT04 5 100 5 10000
EXT05 $ 100000000 67 $ 150000000 6667
EXT06 1 100 1 10000
Condicionales Indicador de Logro
Extesioacuten
Porcentaje de participacioacuten docente en proyectos de
extensioacuten
Nuacutemero de Cursos de Educacioacuten Continua
Ingresos obtenidos por concepto de Cursos de
Educacioacuten Continuada CEC
Proyectos y Actividades de Extensioacuten
Consultoriacuteas y asesoriacuteas realizadas y servicios
teacutecnicos-cientiacuteficos prestados por la divisioacuten
Ingresos obtenidos por concepto de Consultoriacuteas y
asesoriacuteas realizadas y servicios teacutecnicos-cientiacuteficos
Programas y Proyectos de Desarrollo Social
Participacioacuten en Proyeccioacuten Social
Coacutedigo Indicadores de evaluacioacuten MedicioacutenMeta
Deseada
Tabla 419 Semaforizaciones para los resultados de la gestioacuten del Departamento de Ingenieriacutea
Industrial en el Aacuterea Estrateacutegica de Extensioacuten
Fuente Elaboracioacuten Propia
Departamento de Ingenieriacutea Mecaacutenica
Logro
Valor de Medicioacuten
Meta deseadaROJO AMARILLO VERDE AZUL
EXT01 10 13 75 1333
EXT02 10 100 10 10000
EXT03 $ 80000000 100 $ 80000000 10000
EXT04 5 100 5 10000
EXT05 $ 150000000 100 $ 150000000 10000
EXT06 1 100 1 10000
Coacutedigo Indicadores de evaluacioacuten MedicioacutenMeta
Deseada
Condicionales Indicador de Logro
Extesioacuten
Proyectos y Actividades de Extensioacuten
Porcentaje de participacioacuten docente en proyectos de
extensioacuten
Nuacutemero de Cursos de Educacioacuten Continua
Ingresos obtenidos por concepto de Cursos de
Educacioacuten Continuada CEC
Consultoriacuteas y asesoriacuteas realizadas y servicios
teacutecnicos-cientiacuteficos prestados por la divisioacuten
Ingresos obtenidos por concepto de Consultoriacuteas y
asesoriacuteas realizadas y servicios teacutecnicos-cientiacuteficos
Programas y Proyectos de Desarrollo Social
Participacioacuten en Proyeccioacuten Social
Tabla 420 Semaforizaciones para los resultados de la gestioacuten del Departamento de Ingenieriacutea
Mecaacutenica en el Aacuterea Estrateacutegica de Investigacioacuten
Fuente Elaboracioacuten Propia
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
229
Departamento de Ingenieriacutea Civil
Logro
Valor de Medicioacuten
Meta deseadaROJO AMARILLO VERDE AZUL
EXT01 75 100 75 10000
EXT02 5 50 10 5000
EXT03 $ 80000000 100 $ 80000000 10000
EXT04 5 100 5 10000
EXT05 $ 150000000 100 $ 150000000 10000
EXT06 1 100 1 10000
Coacutedigo Indicadores de evaluacioacuten MedicioacutenMeta
Deseada
Condicionales Indicador de Logro
Extesioacuten
Proyectos y Actividades de Extensioacuten
Porcentaje de participacioacuten docente en proyectos de
extensioacuten
Nuacutemero de Cursos de Educacioacuten Continua
Ingresos obtenidos por concepto de Cursos de
Educacioacuten Continuada CEC
Consultoriacuteas y asesoriacuteas realizadas y servicios
teacutecnicos-cientiacuteficos prestados por la divisioacuten
Ingresos obtenidos por concepto de Consultoriacuteas y
asesoriacuteas realizadas y servicios teacutecnicos-cientiacuteficos
Programas y Proyectos de Desarrollo Social
Participacioacuten en Proyeccioacuten Social
Tabla 421 Semaforizaciones para los resultados de la gestioacuten del Departamento de Ingenieriacutea
Civil en el Aacuterea Estrateacutegica de Investigacioacuten
Fuente Elaboracioacuten Propia
Departamento de Ingenieriacutea de Sistemas
Logro
Valor de Medicioacuten
Meta deseadaROJO AMARILLO VERDE AZUL
EXT01 75 100 75 10000
EXT02 10 100 10 10000
EXT03 $ 80000000 100 $ 80000000 10000
EXT04 5 100 5 10000
EXT05 $ 150000000 100 $ 150000000 10000
EXT06 1 100 1 10000
Coacutedigo Indicadores de evaluacioacuten MedicioacutenMeta
Deseada
Condicionales Indicador de Logro
Extesioacuten
Proyectos y Actividades de Extensioacuten
Porcentaje de participacioacuten docente en proyectos
de extensioacuten
Nuacutemero de Cursos de Educacioacuten Continua
Ingresos obtenidos por concepto de Cursos de
Educacioacuten Continuada CEC
Consultoriacuteas y asesoriacuteas realizadas y servicios
teacutecnicos-cientiacuteficos prestados por la divisioacuten
Ingresos obtenidos por concepto de Consultoriacuteas y
asesoriacuteas realizadas y servicios teacutecnicos-
Programas y Proyectos de Desarrollo Social
Participacioacuten en Proyeccioacuten Social
Tabla 422 Semaforizaciones para los resultados de la gestioacuten del Departamento de Ingenieriacutea de
Sistemas en el Aacuterea Estrateacutegica de Investigacioacuten
Fuente Elaboracioacuten Propia
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
230
Departamento de Ingenieriacutea Eleacutectrica ndash Electroacutenica
Logro
Valor de Medicioacuten
Meta deseadaROJO AMARILLO VERDE AZUL
EXT01 75 100 75 10000
EXT02 10 100 10 10000
EXT03 $ 80000000 100 $ 80000000 10000
EXT04 7 140 5 14000
EXT05 $ 150000000 100 $ 150000000 10000
EXT06 1 100 1 10000
Coacutedigo Indicadores de evaluacioacuten MedicioacutenMeta
Deseada
Condicionales Indicador de Logro
Extesioacuten
Proyectos y Actividades de Extensioacuten
Porcentaje de participacioacuten docente en proyectos
de extensioacuten
Nuacutemero de Cursos de Educacioacuten Continua
Ingresos obtenidos por concepto de Cursos de
Educacioacuten Continuada CEC
Consultoriacuteas y asesoriacuteas realizadas y servicios
teacutecnicos-cientiacuteficos prestados por la divisioacuten
Ingresos obtenidos por concepto de Consultoriacuteas y
asesoriacuteas realizadas y servicios teacutecnicos-cientiacuteficos
Programas y Proyectos de Desarrollo Social
Participacioacuten en Proyeccioacuten Social
Tabla 423 Semaforizaciones para los resultados de la gestioacuten del Departamento de Ingenieriacutea
Eleacutectrica - Electroacutenica en el Aacuterea Estrateacutegica de Investigacioacuten
Fuente Elaboracioacuten Propia
Evaluando la gestioacuten de toda la Divisioacuten de Ingenieriacuteas se obtienen los siguientes
resultados Ver Figura 48
Formacioacuten del Estudiante 8274
Desarrollo Profesoral 7765
Investigacioacuten 6205
Extensioacuten 11817
Internacionalizacioacuten 6159
Figura 48 Resultados de la Gestioacuten de la Divisioacuten en cada una de las Aacutereas Estrateacutegicas de la
Divisioacuten de Ingenieriacuteas
Fuente Elaboracioacuten Propia
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
231
6 Comunicacioacuten ndash Retroalimentacioacuten y aprendizaje organizacional a partir de
los resultados de la gestioacuten
Para garantizar el aprendizaje organizacional se debe comunicar a cada nivel de
la Institucioacuten los resultados de la gestioacuten de cada departamento de cada aacuterea
estrateacutegica y de cada indicador que compone cada aacuterea estrateacutegica
El proceso de comunicacioacuten se realiza a traveacutes de consultas perioacutedicas a los
resultados arrojados por la herramienta informaacutetica la cual a traveacutes de sus
sentildeales de alarma ha notificado a cada responsable y directivo de cada unidad si
las metas se han cumplido
Luego de esta etapa del proceso se comparan los resultados obtenidos en cada
una de estas aacutereas con las metas establecidas para generar las acciones
preventivas o correctivas en los casos que sean necesarios
La retroalimentacioacuten y aprendizaje organizacional se deben efectuar a partir de un
proceso continuo de evaluacioacuten que permite a las organizaciones modificar su
estrategias en tiempo real y tener la habilidad de conocer en todo momento de la
implementacioacuten si la estrategia formulada estaacute funcionando y de no ser asiacute saber
por queacute no se estaacute logrando lo esperado A partir de aquiacute se pueden hacer ajustes
al Sistema de Control revisando a partir de la etapa de la Planeacioacuten del Sistema a
Controlar cada uno de los resultados de eacutesta
Es importante resaltar que la evaluacioacuten de los resultados se debe realizar a partir
de la informacioacuten cuantitativa de los resultados de logro de los indicadores
complementada con informes orales que pueden llevarse a cabo a traveacutes de
reuniones con los directores de subdivisiones viacutea telefoacutenica entre otros
En la Divisioacuten de Ingenieriacuteas esta etapa del proceso se hace a partir de la
evaluacioacuten por cada departamento acadeacutemico de los resultados de la gestioacuten para
luego realizar una evaluacioacuten (de seguimiento o final del antildeo) con los directivas de
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
232
cada una de estas unidades el Director de Postgrados e Investigaciones
Directora Acadeacutemica y Decano de la Divisioacuten en donde se analizan los resultados
se revisan las estrategias se revisan y ajustan las metas y se establecen nuevos
propoacutesitos a corto y largo plazo con el fin de garantizar el aprendizaje y viabilidad
organizacional
43 ANAacuteLISIS DE RESULTADOS DEL DESARROLLO DEL MODELO Y SU
APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL
NORTE
A partir del desarrollo de la propuesta del Modelo para el Disentildeo de un Sistema de
Control de Gestioacuten Acadeacutemico ndash Administrativa en una Institucioacuten Universitaria y
su aplicacioacuten en el Divisioacuten de Ingenieriacuteas de la Universidad del Norte se pueden
resumir los siguientes resultados
Se logroacute una reduccioacuten del 71 en cuanto al nuacutemero de indicadores
clave para el seguimiento de los Planes de Desarrollo y Accioacuten de la
Divisioacuten de Ingenieriacuteas pasando de 158 indicadores a 46 indicadores
Se muestra a continuacioacuten la relacioacuten
AacuteREAS ESTRATEacuteGICAS INSTITUCIONALES
NUacuteMERO DE INDICADORES
FORMACIOacuteN DEL ESTUDIANTE 89
DESARROLLO PROFESORAL 24
INVESTIGACIOacuteN 26
EXTENSIOacuteN 15
INTERNACIONALIZACIOacuteN 4
TOTAL 158
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
233
AacuteREAS ESTRATEacuteGICAS - DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS
NUacuteMERO DE INDICADORES
FORMACIOacuteN DEL ESTUDIANTE 19
DESARROLLO PROFESORAL 12
INVESTIGACIOacuteN 6
EXTENSIOacuteN 6
INTERNACIONALIZACIOacuteN 3
TOTAL 46
Se logroacute uno de los objetivos principales de esta investigacioacuten
relacionados con el modelamiento de la organizacioacuten en estudio
especiacuteficamente la Divisioacuten de Ingenieriacuteas de la Universidad del Norte
De cada etapa de aplicacioacuten del modelo se obtuvieron los productos
necesarios para la constitucioacuten del sistema
Se dieron las bases para la construccioacuten del prototipo para el desarrollo
de la herramienta informaacutetica
Se obtuvo un Sistema de Control para la Gestioacuten de la Divisioacuten de
Ingenieriacuteas de la Universida del Norte
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
234
CAPIacuteTULO 5
DESARROLLO DE LA HERRAMIENTA INFORMAacuteTICA PARA EL CONTROL DE
GESTIOacuteN
SISTEMAS DE ADMINISTRACIOacuteN DE INDICADORES ACADEacuteMICO ndash
ADMINISTRATIVOS ldquoSADINArdquo
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
235
5 DESARROLLO DE LA HERRAMIENTA INFORMAacuteTICA PARA EL CONTROL
DE GESTIOacuteN
SISTEMAS DE ADMINISTRACIOacuteN DE INDICADORES ACADEacuteMICO ndash
ADMINISTRATIVOS ldquoSADINArdquo
51 INTRODUCCION
Los sistemas de informacioacuten forman parte integral de las organizaciones (Laudon
y Laudon 2004 13 Actualmente la administracioacuten de la informacioacuten que apoye a
la gestioacuten es uno de los aspectos maacutes estrateacutegicos para el Control de Gestioacuten
Como afirma Estupintildeaacuten (2004 267) un software agiliza el proceso de acceso y
manejo de grandes voluacutemenes de datos
Como se afirmaba en el primer capiacutetulo la necesidad de enfocar los sistemas de
control en funcioacuten de la estrategia y la estructura de la organizacioacuten y de otorgarle
a los sistemas de informacioacuten elementos de anaacutelisis cuantitativo y cualitativo
justifica la importancia de la existencia de un sistema de alimentacioacuten y
retroalimentacioacuten de informacioacuten eficiente y eficaz para la toma de decisiones
La propuesta del prototipo de la herramienta informaacutetica que se presenta en este
capiacutetulo es el resultado de un desarrollo realizado enfocado a la Web con el fin de
que todo el equipo de trabajo que hace parte de la Divisioacuten de Ingenieriacuteas participe
del proceso de alimentacioacuten y retroalimentacioacuten de los resultados del control de la
gestioacuten
El prototipo de la herramienta consiste en un sistema de informacioacuten que brinda
los mecanismos a partir de los enfoques del Cuadro de Mando Integral y la teoriacutea
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
236
de la Ciberneacutetica Organizacional para hacer seguimiento y monitoreo del avance
en el cumplimiento de las metas establecidas para los indicadores de gestioacuten de la
Divisioacuten de Ingenieriacuteas y que tambieacuten sirva como mecanismo de recoleccioacuten de
informacioacuten efectivo y retroalimentacioacuten a todos los miembros de la organizacioacuten
Cabe resaltar que todo lo relacionado con la ingenieriacutea de sistemas y
programacioacuten del software se desarrolloacute con la ayuda de una estudiante de uacuteltimo
antildeo de Ingenieriacutea de Sistemas vinculada a este proyecto
Por uacuteltimo los aspectos relacionados con la validacioacuten del prototipo se llevaron a
cabo teniendo en cuenta los resultados de la gestioacuten del Aacuterea Estrateacutegica de
Extensioacuten al interior de la Divisioacuten de Ingenieriacuteas
A continuacioacuten se presentan un marco teoacuterico para el desarrollo de la herramienta
y los aspectos metodoloacutegicos relacionados
52 SISTEMAS DE INFORMACIOacuteN
Seguacuten los autores Laudon y Laudon (2004 8) un sistema de informacioacuten se puede
definir como un conjunto de elementos interrelacionados que recolectan (o
recuperan) procesan almacenan y distribuyen informacioacuten para apoyar la toma
de decisiones y el control en una organizacioacuten
Hay tres actividades en un sistema de informacioacuten que producen la informacioacuten
que las organizaciones necesitan para tomar decisiones controlar operaciones
analizar problemas y crear nuevos productos o servicios Estas actividades son
entrada procesamiento y salida
La entrada captura los datos en brutos tanto del interior de la organizacioacuten como
de su entorno externo El procesamiento convierte esta entrada de datos en una
forma maacutes significativa La salida transfiere la informacioacuten procesada a las
personas que la usaraacute o a las actividades para las que se utilizaraacute
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
237
Los sistemas de informacioacuten tambieacuten requieren retroalimentacioacuten que es la salida
que se devuelve al personal adecuado de la organizacioacuten para ayudarle a corregir
la etapa de entrada
Otra actividad importante hace referencia al almacenamiento de informacioacuten la
cual es considerada como una capacidad de la computadora ya que a traveacutes de
eacutesta se almacena la informacioacuten en estructuras de informacioacuten denominadas
archivos o base de datos
Por otra parte los elementos que constituyen dicho sistema y sus relaciones son
(Ver Figura 51)
Los procedimientos y las praacutecticas habituales de trabajo
La informacioacuten
Las personas o usuarios
El equipo de soporte
Figura 51 Los elementos del Sistema de Informacioacuten y sus relaciones
Fuente Grupo Alarcos Escuela Superior de Informaacutetica de Ciudad Real 2006 Diapositiva 6
Asimismo los Sistemas de Informacioacuten deben cumplir los siguientes objetivos
baacutesicos dentro de las organizaciones
Automatizacioacuten de procesos operativos
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
238
Proporcionar informacioacuten que sirva de apoyo al proceso de toma de
decisiones
Lograr ventajas competitivas a traveacutes de su implantacioacuten y uso
Minimizar el costo de adquisicioacuten procesamiento y uso de la informacioacuten
Determinar las responsabilidades para el uso efectivo eficiente y
econoacutemico de la Informacioacuten
La integracioacuten de los datos y de los sistemas de informacioacuten hace posible la
relacioacuten con aplicaciones desarrolladas con la tecnologiacutea de base de datos
logrando la integracioacuten con redes de comunicacioacuten para acceder a lugares
remotos a traveacutes del uso de recursos computacionales
523 EL USO DE LAS BASES DE DATOS EN LOS SISTEMAS DE
INFORMACIOacuteN
Las Bases de Datos es un conjunto exhaustivo no redundante de datos
estructurados organizados independientemente de su utilizacioacuten y su
implementacioacuten en maacutequina accesibles en tiempo real y compatibles con usuarios
concurrentes con necesidad de informacioacuten diferente y no predicable en tiempo
Existen bases de datos estadiacutesticas las cuales son de soacutelo lectura utilizadas
primordialmente para almacenar datos histoacutericos que posteriormente se pueden
utilizar para estudiar el comportamiento de un conjunto de datos a traveacutes del
tiempo realizar proyecciones y tomar decisiones y bases de datos dinaacutemicas en
las cuales la informacioacuten almacenada se modifica con el tiempo permitiendo
operaciones como actualizacioacuten y adicioacuten de datos ademaacutes de las operaciones
fundamentales de consulta
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
239
5231 Modelos De Bases De Datos
Las bases de datos se pueden clasificar de acuerdo con su modelo de
administracioacuten de datos
Un modelo de datos es baacutesicamente una descripcioacuten de algo conocido como
contenedor de datos (algo en donde se guarda la informacioacuten) asiacute como de los
meacutetodos para almacenar y recuperar informacioacuten de esos contenedores
(Wikipedia 2006)
Algunos modelos con frecuencia utilizados en las bases de datos
Bases de datos jeraacuterquicas
Bases de datos de red
Bases de datos orientadas a objetos
Bases de datos documentales
Base de datos deductivos
Gestioacuten de bases de datos distribuida
Bases de datos relacionales
La base de datos a utilizar para el desarrollo del prototipo corresponde a la base
de datos relacional en la cual el lugar y la forma en que se almacenen los datos no
tienen relevancia Esto tiene la considerable ventaja de que es maacutes faacutecil de
entender y de utilizar para un usuario esporaacutedico de la base de datos La
informacioacuten puede ser recuperada o almacenada mediante consultas que
ofrecen una amplia flexibilidad y poder para administrar la informacioacuten El
lenguaje maacutes habitual para construir las consultas a bases de datos relacionales
es SQL Structured Query Language o Lenguaje Estructurado de Consultas un
estaacutendar implementado por los principales motores o sistemas de gestioacuten de
bases de datos relacionales
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
240
5232 Base De Datos Existentes
Entre las bases de datos existentes se encuentran
Figura 52 Logo Base de Datos MySQL
Fuente httpwwwopenhostingcomimagesusesmysqljpg
Figura 53 Logo Base de Datos Oracle
Fuente httpwwwmethoduscomimagesoracle_logogif
Figura 54 Logo Base de Datos Microsoft Access 2000
Fuente
httpwwwceinteccomcurso_tutorial_de_microsoft_access_2000_online_a_distancia_por_internet
_on_line_7230488jpg
524 PROGRAMACIOacuteN BAJO LA WEB PARA EL DESARROLLO DE
SISTEMAS DE INFORMACIOacuteN
Una paacutegina Web a pesar de que parece una sola entidad estaacute compuesta por
multitud de diferentes ficheros como son las imaacutegenes los posibles viacutedeos y lo
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
241
maacutes importante el coacutedigo fuente que dice donde colocar cada texto cada imagen
o cada video y la forma que tendraacuten eacutestos al ser colocados en la paacutegina
Los proyectos de programacioacuten desarrollados a la medida implican una serie de
procedimientos e intercambio de informacioacuten previa con el cliente a fin de lograr
un programa eficiente raacutepido sin errores y que cumpla con sus objetivos de
gestioacuten de datos de manera oacuteptima
Antes de hablar de los diferentes programas de desarrollo de software bajo la Web
se debe mostrar primero un poco lo relacionado con el lenguaje HTML o Hypertext
Markup Language El HTML lenguaje de marcacioacuten de hipertexto es un lenguaje
de marcas disentildeado para estructurar textos y presentarlos en forma de hipertexto
que es el formato estaacutendar de las paacuteginas Web Gracias a Internet y a los
navegadores del tipo Explorer o Netscape el HTML se ha convertido en uno de
los formatos maacutes populares que existen para la construccioacuten de documentos
Los lenguajes de programacioacuten utilizados para el desarrollo de un proyecto bajo la
Web son los siguientes
Java Server Pages (JSP)
En el campo de la Informaacutetica es la tecnologiacutea para generar paacuteginas Web de
forma dinaacutemica en el servidor desarrollado por Sun Microsystems basado en
scripts que utilizan una variante del lenguaje java
La tecnologiacutea JSP es una tecnologiacutea Java que permite a los programadores
generar dinaacutemicamente HTML XML o alguacuten otro tipo de paacutegina Web Esta
tecnologiacutea permite al coacutedigo Java y a algunas acciones predefinidas ser
embebidas en el contenido estaacutetico En las JSP se escribe el texto que va a ser
devuelto en la salida (normalmente coacutedigo HTML) incluyendo coacutedigo java dentro
de eacutel para poder modificar o generar contenido dinaacutemicamente El coacutedigo java se
incluye dentro de las marcas de etiqueta lt y gt
La principal ventaja de JSP frente a otros lenguajes es que permite integrarse con
clases Java (class) para asiacute separar en niveles las aplicaciones Web
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
242
almacenando en clases java las partes que consumen maacutes recursos asiacute como las
que requieren maacutes seguridad
Active Server Pages (ASP)
ASP es una tecnologiacutea desarrollada por MS para crear paacuteginas Web de contenido
dinaacutemico apoyaacutendose en scripts ejecutados en el servidor Baacutesicamente una
paacutegina ASP es una mezcla entre una paacutegina HTML y un programa que da como
resultado una paacutegina HTML que es enviada al cliente (navegador)
Estos scripts o programas pueden en ASP ser escritos en uno de estos dos
lenguajes de programacioacuten VBScript o JavaScript pero el maacutes extendido es
VBScript por eso se centra todo este manual en VBScript y todas las posibilidades
que eacutel tiene
La ventaja que tiene ASP sobre otros lenguajes de programacioacuten que se ejecutan
en el servidor (como podriacutean ser los script CGI Perl) es que nos permite intercalar
las sentencias ASP en las paginas HTML
Personal Home Page (PHP)
El lenguaje PHP es un lenguaje de programacioacuten de estilo claacutesico No es un
lenguaje de marcas como podriacutea ser HTML XML o WML eacuteste estaacute maacutes cercano a
JavaScript o a C
Pero a diferencia de Java o JavaScript que se ejecutan en el navegador PHP se
ejecuta en el servidor por eso permite acceder a los recursos que tenga el
servidor como por ejemplo podriacutea ser una base de datos El programa PHP es
ejecutado en el servidor y el resultado enviado al navegador El resultado es
normalmente una paacutegina HTML pero igualmente podriacutea ser una paacutegina WML
5241 Servidores Web
Un servidor Web es un programa que implementa el protocolo HTTP (hypertext
transfer protocol) Este protocolo estaacute disentildeado para transferir lo que se denomina
hipertextos paacuteginas Web o paacuteginas HTML Un servidor Web se encarga de
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
243
mantenerse a la espera de peticiones HTTP llevada a cabo por un cliente HTTP
que se conocen como navegador El navegador realiza una peticioacuten al servidor y
eacuteste le responde con el contenido que el cliente solicita
Sobre el servicio Web claacutesico se pueden disponer Aplicaciones Web Eacutestas son
fragmentos de coacutedigo que se ejecutan cuando se realizan ciertas peticiones o
respuestas HTTP
Particularmente hay que distinguir entre aplicaciones en el lado del cliente y
aplicaciones en el lado del servidor
En las Aplicaciones en el lado del cliente el cliente Web es el encargado de
ejecutarlas en la maacutequina del usuario Son las aplicaciones tipo Java o Javascript
El servidor proporciona el coacutedigo de las aplicaciones al cliente y eacuteste mediante el
navegador las ejecuta Es necesario por tanto que el cliente disponga de un
navegador con capacidad para ejecutar aplicaciones (tambieacuten llamadas scripts)
En cuanto a las Aplicaciones en el lado del servidor el servidor Web ejecuta la
aplicacioacuten eacutesta una vez ejecutada genera cierto coacutedigo HTML el servidor toma
este coacutedigo recieacuten creado y lo enviacutea al cliente por medio del protocolo HTTP
Entre los servidores Web mas utilizados se encuentra
Apache Http Server
El servidor HTTP Apache es un servidor HTTP de coacutedigo abierto para plataformas
Unix Windows entre otras El servidor Apache se desarrolla dentro del proyecto
HTTP Server de la Apache Software Foundation
Un proyecto de la Apache Software Foundation es el Tomcat (tambieacuten llamado
Jakarta Tomcat o Apache Tomcat) funciona como un contenedor de servlets
desarrollado bajo el proyecto Jakarta Tomcat implementa las especificaciones
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
244
de los servlets y de JavaServer Pages (JSP) de Sun Microsystems y se le
considera un servidor de aplicaciones
Dado que Tomcat fue escrito en Java funciona en cualquier sistema operativo que
disponga de la maacutequina virtual
Internet Information Services
Internet Information Services (o Server) es una serie de servicios para los
ordenadores que funcionan con Windows luego fue integrado en otros sistemas
operativos de Microsoft destinados a ofrecer servicios como Windows 2000 o
Windows Server 2003 Windows XP Profesional incluye una versioacuten limitada de
IIS
Este servicio convierte a un computador en un servidor de Internet o Intranet es
decir que en las computadoras que tienen este servicio instalado se pueden
publicar paacuteginas Web tanto local como remotamente (servidor Web)
El servidor Web se basa en varios moacutedulos que le dan capacidad para procesar
distintos tipos de paacuteginas por ejemplo Microsoft incluye los de Active Server
Pages (ASP) y ASPNET Tambieacuten pueden ser incluidos los de otros fabricantes
como PHP o Perl
53 DESCRIPCIOacuteN DEL PROYECTO
A traveacutes del lenguaje programacioacuten bajo la Web JSP o Javaserver Pages junto
con la integracioacuten de la base de datos Microsoft Access se obtendraacute el sistema de
Indicadores de gestioacuten acadeacutemico ndash administrativos para lograr la
operacionalizacioacuten y medicioacuten de los objetivos estrateacutegicos de la Divisioacuten de
Ingenieriacuteas de la Universidad del Norte logrando la realizacioacuten de seguimientos
controlar y evaluar resultados de gestioacuten a traveacutes de dichos indicadores
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
245
Se han determinado para ellos una serie de requerimientos del sistema los cuales
se describen a continuacioacuten
Hardware Es altamente recomendable el uso de computadores personales
con los siguientes requerimientos de hardware
o Servidor
Procesador de 1 GHZ o superior
Memoria RAM de 128 MB (256 MB o superior Recomendable)
Espacio libre en disco no menor a 500 MB
Software o soporte loacutegico Es absolutamente necesario tener los siguientes
requerimientos de software miacutenimos para el correcto funcionamiento de
software
o Sistemas operativos
Microsoft Windows 2000 o XP Professional
o Manejadores de datos
Componente de Servidor Web Apache Tomcat (debe encontrarse
instalado en el Computador)
o Software y accesorios para el buen funcionamiento
Controlador de la Base de Datos Microsoft Access
54 ANAacuteLISIS DISENtildeO Y DESARROLLO DEL PROTOTIPO
541 FUNCIONALIDAD
El prototipo propuesto es un Sistema de Indicadores de Gestioacuten Acadeacutemico
Administrativos denominado SADINA Antes de la realizacioacuten de prototipo se
generoacute un archivo en Excel estructurando el disentildeo con el fin de recolectar los
datos necesarios para la construccioacuten del prototipo teniendo en cuenta la forma
como hallar cada indicador iacutendice semaforizaciones sentildeales de alarma los
MODELO PARA EL DISENtildeO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIOacuteN ACADEacuteMICO ndash ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIOacuteN UNIVERSITARIA - APLICACIOacuteN EN LA DIVISIOacuteN DE INGENIERIacuteAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
246
paraacutemetros y todas aquellas validaciones que se debiacutean tener en cuenta al
momento de generar alguna respuesta Las variables para determinar son las
establecidas en la Tabla 414 en el capiacutetulo anterior las cuales son
Indicadores de evaluacioacuten
Objetivo Especiacutefico
Foacutermula
Unidad del Indicador
Meta Miacutenima
Meta Deseada
Meta Maacutexima
Fecha de Cumplimiento
Mediciones Departamento
Medicioacuten Divisioacuten
Indicador de Logro
Indicador de Latencia
Gestioacuten Total
Liacutemite inferior del Rango de Semaforizacioacuten
Liacutemite Superior del Rango de Semaforizacioacuten
Rangos para la Semaforizacioacuten
Colores de la Semaforizacioacuten - Condicionales Indicador de Logro
Frecuencia de Medicioacuten
Frecuencia de Seguimiento
Responsable
Fuente de Informacioacuten
Teniendo en cuenta estos paraacutemetros se llevoacute a cabo el disentildeo y desarrollo del
prototipo
El prototipo propuesto se desarrollo en el lenguaje JSP o Javaserver Pages ya que
permite mezclar HTML estaacutetico con contenido dinaacutemico El coacutedigo HTML se