modelo motivacion lugarda soberanes (1)

7/27/2019 Modelo Motivacion Lugarda Soberanes (1)

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MODELO DE MOTIVACIN PARA ORGANIZACIONES ENMORELOS

Lugarda Soberanes Espinoza

Red Nacional para la Competitividad e Innovacin en el Trabajo


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MODELO DE MOTIVACIN PARA ORGANIZACIONES EN MORELOS

Introduccin

Captulo I. Marco Metodolgico

1. 1 Problema

1. 2 Justificacin

1. 3 Objetivo general

1. 4 Objetivos especficos

1. 5 Hiptesis

1. 6 Beneficios

1. 7 Marco terico

1. 8 Mtodos, tcnicas e instrumentos de investigacin

1. 9. Breve descripcin de los captulos

Captulo II. Marco Terico

2. 1 El concepto de motivacin

2. 2 Teoras de motivacin2. 2. 1 Jerarqua de necesidades de Maslow

2. 2. 2 Modelo ERC

2. 2. 3 Teora de las necesidades adquiridas de McClelland

2. 2. 4 Teora X y Y de Douglas McGregor

2. 2. 5 Modelo de dos factores de Herzberg

2. 2. 6 Teora motivacional de la expectativa

2. 2. 7 Teora de la equidad2. 2. 8 Teora del reforzamiento

2. 2. 9 Teora del establecimiento de las metas

Captulo III. Modelo de motivacin para Organizaciones en Morelos.

Captulo IV. Conclusiones y recomendaciones


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Bibliografa

Anexos


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INTRODUCCIN

La sociedad es vista como un sistema de relaciones que se establecen entre los

individuos y grupos con la finalidad de constituir cierto tipo de colectividad,

estructurada en campos definidos de actuacin en los que se regulan los procesos

de pertenencia, adaptacin, participacin, comportamiento, autoridad, burocracia y

conflicto, entre otros.

Las organizaciones son parte del sistema social, en ellas los individuos juegan un

papel muy importante. Una de las preocupaciones constantes ha sido siempre la

adecuada administracin de los recursos para alcanzar los objetivos personales e

institucionales, en un ambiente sano, productivo, eficaz y eficiente para lograr una

mejor calidad de vida de todos los involucrados en su estructura integral, una de

las formas para poder abordar este punto ha sido la motivacin.

Motivar significa ser causa o motivo de algo, se dice que la motivacin surge de

una necesidad. Toda conducta est provocada por algn factor, no puedepensarse que sta surja de la nada; siempre se encuentra algn mvil, algn

motivo detrs de ella. Es as, como la identificacin de las necesidades para

aplicar factores que influyan dentro del logro de los objetivos en todos los niveles,

debe cumplir una tarea formadora.

Para que exista un ambiente organizacional adecuado y productivo, es necesaria

la identificacin de las necesidades y expectativas de las personas que laborandentro de una organizacin, lo cual permitir desarrollar mecanismos que influyan

sobre su comportamiento hacia el logro de los objetivos.

En la actualidad son muy notorios los cambios dentro de los cuales la sociedad se

encuentra inmersa, sociales, tecnolgicos, econmicos y culturales, lo que exige a


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todos los individuos de hoy, una preparacin que les permita enfrentarse a estos

cambios para poder cumplir con las exigencias y expectativas que se requieren.

De la misma manera las organizaciones en general deben buscar la excelencia,

incrementar su productividad es en la actualidad uno de los principales retos de

estas, para poder permanecer dentro del mercado competitivo.

Por tanto, las empresas debern plantearse y desarrollar estrategias as como

herramientas que sean aplicables al desarrollo humano, de una forma interna en

primer lugar para despus hacerla extensiva a todos los que la componen,

siempre con el objetivo de llevar a cabo un proceso de manera continua sobre las

necesidades, los requerimientos y expectativas de todo el personal involucrado.

Como se ha hecho mencin, una de las bases importantes para lograr el

desarrollo dentro de la organizacin es la motivacin, por esto es necesario que

las empresas consideren la importancia de la misma, como un camino que

permitir impactar sobre su productividad y esto a su vez sobre su desarrollo.

En un entorno caracterizado por el cambio, las organizaciones deben contar con

personal en constante crecimiento que cuenten con la conciencia clara de que es

inagotable la dosis y necesidad de aprendizaje en la vida.

En este sentido, el objetivo de la presente investigacin es disear un Modelo de

Motivacin para las organizaciones, que sea acorde a las caractersticas ynecesidades del trabajador mexicano, as como del entorno local y nacional


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CAPTULO I. MARCO METODOLGICO

1. 1 PROBLEMA

Cuernavaca Morelos es una ciudad que como muchas otras est en el proceso de

adaptacin de los cambios que exige el mundo actual, requiere de sus habitantes

un compromiso con ellos mismos y con las organizaciones de las que forman

parte.

En la actualidad, se conocen muchas teoras motivacionales, cada una de estas

teoras pretende describir qu son los seres humanos, pero sobre todo qu

podran llegar a ser una vez que se les inyecte algn tipo de impulso y / o

estmulo.

La motivacin es uno de los tpicos ms estudiados de la psicologa y del

comportamiento organizacional, los hallazgos en ambos campos contribuyen al

desarrollo y mejor entendimiento de las organizaciones, as como el

comportamiento de los individuos. Elementos clave de las ciencias administrativas.Se han desarrollado teoras con mltiples enfoques, sin embargo, parten de

supuestos y condiciones que no necesariamente coinciden con las caractersticas

organizacionales e individuales de la cultura mexicana.

Por lo que los hallazgos de estas investigaciones podran no ser aplicables al

cien por ciento en Mxico, ya que son propuestas y estudios que se han realizado

en Estados Unidos y Europa principalmente, sin embargo se han adoptado a laidiosincrasia de nuestro pueblo.

Con base en lo anterior y buscando que las organizaciones de Morelos, confirmen

que un personal motivado es un recurso que ofrecer al mximo su esfuerzo, lo

que contribuir al aumento en la productividad organizacional, se plantea el diseo

de un Modelo de Motivacin.


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El entusiasmo y la buena voluntad no basta para que la organizacin sedesarrolle a su mxima capacidad. La carencia de un mecanismo que integre

factores o aspectos que influyan sobre el desempeo del personal que labora en

las organizaciones provoca que el rendimiento del recurso humano no sea el

adecuado; se puede decir que mientras el personal realiza sus diferentes

actividades, carece de factores o elementos que le ayuden a tener un mejor

desempeo en sus labores cotidianas.

En la mayora de los casos en que alguno de los integrantes de la organizacin

realiza su trabajo de una manera destacada, sobresaliente, permanente y que de

esta manera ayude a obtener los objetivos institucionales, equivocadamente se

cree que estn suficientemente motivados con las acciones que traen como

consecuencia la percepcin de un sueldo y / o prestaciones laborales.

Todo lo anterior se ve reflejado en el estancamiento o monotona en el que

muchas veces caen los individuos al realizar sus actividades y funciones, lo cualprovoca como consecuencia lgica que los objetivos, metas y resultados no sean

alcanzados de manera satisfactoria.

1. 2 JUSTIFICACIN

El activo ms importante de una organizacin es su recurso humano. El mundo

actual demanda de stos mayor preparacin, fidelidad con la organizacin y la

capacidad para adaptarse a los cambios drsticos que surgen da a da. Enmuchas organizaciones no se le da la importancia necesaria al factor que puede

ayudar a incrementar la productividad y desarrollo de la organizacin, como lo es

la motivacin del personal.


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En ocasiones no se le proporciona incentivos al personal que labora dentro de la

organizacin, que basndose en los resultados obtenidos permita ver loimportante que llega hacer su participacin dentro de la empresa.

El nimo, la informacin, los conocimientos, las ideas y las herramientas entre

otros aspectos son algunos de los factores que da a da intercambia el personal,

lo que provoca una interrelacin de vital importancia para la organizacin, pero

esto no es suficiente, es necesario que se cuente con una actitud positiva, un

compromiso verdadero que permita al personal involucrarse de una manera tal

que los resultados sean palpables.

Con base en lo anterior se provocar la transmisin del ambiente laboral a todos

los que forman parte de la institucin, ya que la manera en que se encuentre por

dentro la organizacin ser el reflejo que todos los que de alguna manera forman

parte de ella lo perciban.

De ah la importancia de esta investigacin, que conduzca a descubrir lo quemotiva al personal y la manera de llevarlo a cabo, para proponer un Modelo de

Motivacin que origine un incremento en la productividad de los empleados y de

la empresa.

1. 3 OBJETIVO GENERAL

Disear un Modelo de Motivacin para organizaciones en Morelos.

1. 4 OBJETIVOS ESPECFICOS

Conocer lo que motiva a los trabajadores de las empresas objeto de

estudio.

Descubrir las causas que desmotivan a los trabajadores de las empresas

objeto de estudio.


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Proponer estrategias para la adopcin y ejecucin de un Modelo de

Motivacin, que permita a la organizacin desarrollar un ambiente laboralsano, competitivo y de cooperacin para el logro de los resultados.

Proponer actividades que fortalezcan las relaciones interpersonales del

personal administrativo de la organizacin.

1. 5 PREGUNTA DE INVESTIGACIN

Cules son las variables que motivan a los trabajadores al logro de los objetivos

organizacionales?

1. 6 BENEFICIOS

La investigacin pretende:

Demostrar que dentro de las organizaciones de Morelos, el factor

motivacional es sumamente importante, ya que un personal motivado

desempear de una mejor manera todas y cada una de sus actividades y

funciones, lo que le permitir a la organizacin desarrollarse plenamente y

transmitir un ambiente organizacional pleno, y se ver reflejado en el logro

de sus objetivos organizacionales.

Crear y proponer acciones de participacin y crecimiento del personal para

conseguir los objetivos de la institucin.

1. 7 MARCO TEORICOSe revisar y analizar las teoras y modelos mas reconocidos sobre la motivacin

del personal, desde 1940 hasta la actualidad, con el objetivo de obtener las bases

slidas para el diseo de un modelo de motivacin.


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1. 8 MTODOS, TCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN

El mtodo es un procedimiento para tratar un conjunto de problemas.1

Segn sunaturaleza, cada problema para su resolucin requiere de un conjunto de

mtodos, tcnicas e instrumentos muy particulares. 2

La presente investigacin es de carcter exploratorio, requerir para su realizacin

del apoyo de diversos mtodos para obtener toda la informacin que finalmente

permita responder la pregunta de investigacin.

Se ha mencionado ya la importancia de la motivacin del personal dentro de una

organizacin para poder aumentar la productividad de la misma, as como se

mencion que no existe un Modelo de Motivacin local que pueda orientar a las

empresas la forma de motivar a sus trabajadores en base a sus caractersticas.

Por lo que, se plantea un estudio exploratorio, a partir de la investigacin realizada

en organizaciones morelenses, primeramente basado en encuestas al personal

operativo de dichas organizaciones.

Posteriormente en el anlisis de las mismas y con conocimiento previo de la

literatura sobre motivacin se disear un modelo de motivacin propio para las

organizaciones en Morelos.

Finalmente se realizarn conclusiones y recomendaciones para que dicho Modelo

sea aplicado y obtener de l los mejores beneficios.

Es importante destacar que el enfoque de la investigacin que se propone es

mixto ya que se compondr de una parte mayor por el enfoque cualitativo, debido

1 Bunge, M. (2 Ed.). (1983). La investigacin cientfica: Su estrategia y su filosofa. Mxico: Planeta, p. 24

2 Ortiz, F. (2005). Metodologa de la investigacin: El proceso y sus tcnicas. Mxico: Limusa, p. 28


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a que el estudio est enfocado principalmente en obtener las perspectivas y los

puntos de vista del personal administrativo de las organizaciones (emociones,experiencias, significados, etc.), esto es, introducirse en las experiencias de los

individuos y de esta manera obtener la informacin necesaria.

Por otra parte el estudio har uso del enfoque cuantitativo, ya que se realizar un

anlisis estadstico en cuanto a la informacin obtenida y el costo que pudiera

representar la aplicacin del Modelo.

1.9 DESCRIPCION DE CAPITULOS

En el captulo I se describe toda la metodologa con la cual se llevar a cabo la

presente investigacin.

Es indispensable hacer un recorrido por la literatura existente sobre motivacin,

desde los aos cuarenta a la fecha, toda esta informacin ser abordada a

profundidad en el Captulo II.

La investigacin plantea el diseo de un Modelo de motivacin para las

organizaciones en Morelos, por lo que en el Captulo III, se abordar este aspecto,

adems del diseo del cuestionario y la aplicacin del mismo.

Por otra parte en el Captulo IV se dar a conocer las conclusiones y las

recomendaciones a que se lleguen, para lograr obtener beneficios del modelo

propuesto

Finalmente se presenta la bibliografa y los anexos.


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CAPTULO II. MARCO TERICO

2.1. El concepto de motivacin

Actualmente muchas organizaciones no se han percatado de lo trascendental que

es para las mismas la motivacin, sta representa un elemento fundamental para

el xito empresarial porque de ah depende en gran medida el alcance de sus

objetivos. A pesar de esto existen muchas organizaciones que trabajan sin poner

cuidado al factor humano.

El trmino motivacin se origina del latn movere (moverse). Sin embargo, esa

palabra es obviamente inadecuada. Una breve seleccin de definiciones

representativas indican cmo se usa el trmino:3

Son las influencias contemporneas (inmediatas) sobre la direccin, vigor y

resistencia de la accin (Atkinson, 1964)

Se refiere a cmo inicia el comportamiento, se energiza, se sustenta, se dirige, sedetiene y qu tipo de relacin subjetiva est presente en el organismo cuando todo

esto sucede (Jones, 1995).

Es el proceso gobernante de la decisin hecha por personas u organismos

menores acerca de formas alternativas de actividad voluntaria (Vroom, 1964).

Estas definiciones parecen tener tres comn denominadores:1) Nutre el comportamiento humano

2) Dirige o canaliza ese comportamiento

3) Como ste comportamiento se mantiene o se desecha.

3Steers, Richard & Porter, Lyman. (1991). Motivation and work behavior. (5 Ed.). Mc Graw Hill


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La motivacin, segn Harold Koontz es un trmino genrico que se aplica a una

amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.4

Para James Stoner motivacin representa los factores que ocasionan, canalizan y

sostienen la conducta de una persona.5 Para este autor el trmino es algo que

acta en el comportamiento de los individuos, el cual inicia con una especie de

provocacin, direccin y mantenimiento, con un objetivo generalmente positivo.

Stephen P. Robbins dice que motivacin es la voluntad de desarrollar altos niveles

de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, bajo la condicin de que

dicho esfuerzo ofrezca la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual.6El

autor da a entender que es la actitud, impulso o reaccin de la persona por lograr

una meta especfica, manteniendo una relacin constante con la necesidad y la

capacidad de poder lograrlo.

Hellriegel, define a la motivacin como toda influencia que suscita, dirige o

mantiene el comportamiento orientado a las metas de los individuos.7Agrega quela motivacin es lo que hace que un individuo acte y se comporte de alguna

manera pero siempre en busca de un objetivo.

Motivacin es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera,

es decir que da origen a un comportamiento especfico. Este impulso a la accin

puede ser provocado por un estmulo externo, que provienen del ambiente, o

generado internamente por procesos mentales del individuo.

8

Es decir, todo4Koontz, Harold y Heinz Weihrich. (2004). Administracin una perspectiva global. (12. Ed.). Mxico: McGraw Hill, p. 4975Stoner, James A. F., et al. (1996). Administracin. (6 Ed.). Mxico: Pearson Educacin, p. 4866Robbins Stephen P. y Coulter, M. (2000). Administracin. (6 Ed.). Mxico: Prentice Hall, p. 484

7Hellriegel, Don y Slocum, John W. (2000). Administracin. (7 Ed.). Mxico: Thomson, p. 460

8Chiavenato, Idalberto. (2000). Administracin de recursos humanos. (5 Ed.) Mxico: Mc Graw Hill, p. 143


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aquello que sea un factor, elemento, cosa, situacin, individuo, que provoca que

alguien acte de tal manera. La razn del comportamiento puede ser originada porel individuo o el ambiente que lo rodea.

Las definiciones anteriores tienen elementos comunes, y para propsitos de esta

investigacin se define a la motivacin como un proceso que inicia a partir de

estmulos internos y/o externos, que genera en los individuos un actuar y

reacciones diversas, generalmente con intereses individuales u organizacionales.

Considerando que con el presente estudio se pretende disear un Modelo de

motivacin para las empresas en Morelos, es de suma importancia considerar a la

motivacin como factor esencial dentro de la organizacin, donde es bsico

sealar la necesidad de estimular a los individuos y a los grupos a fin de lograr el

mejor desempeo de los mismos. Por otra parte es importante que la motivacin

sea lo ms efectiva posible a fin de lograr la satisfaccin de las necesidades tanto

individuales como de la organizacin.

2. 2 Teoras motivacionales

Existen diversas maneras de motivar a la gente, ya que estn formadas por

diversos factores, caracteres, actitudes, aptitudes y rasgos diferentes, por lo tanto

el estimularlas se podr lograr de diferentes modos. Debido a esto se presentan a

continuacin las diversas teoras sobre la motivacin que algunos autores

proponen.

James Stoner y Edward Freeman9en su obra Administracin, alude que existen

tres tipos de motivacin:

1. La tradicional, la cual hace referencia a Frederick Taylor y la administracin

cientfica, en esa poca los administradores decidan cul era la forma ms

9Stoner, James A. F., et al. (1996). Administracin. (6 Ed.). Mxico: Pearson Educacin, p. 487


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eficiente de realizar las tareas repetitivas y posteriormente motivaban a los

trabajadores a travs de un sistema de incentivos salariales, conforme lostrabajadores producan as ganaban. Hace referencia al supuesto de que

los trabajadores eran holgazanes y solo se les poda motivar a travs de

dinero, los gerentes crean conocer mejor el trabajo que los mismos

obreros.

2. El modelo de las relaciones humanas, en este caso se relaciona

directamente con Elton Mayo y sus contemporneos, los cuales realizaron

investigaciones sobre las relaciones humanas, y descubrieron contrario a

las concepciones del tipo tradicional que el aburrimiento y la repeticin de

muchas tareas disminuan la motivacin, mientras que los contactos

sociales funcionaban para crear motivacin y sostenerla.

3. Modelo de los recursos humanos, ntimamente ligado a Douglas McGregor,

el cual acusaba a los modelos anteriores de minimizar demasiado la

motivacin, la cual era relacionada directamente con un solo factor el dineroo las relaciones sociales.

En la obra Administracin de recursos humanos del autor Fernando Arias Galicia y

Vctor Heredia Espinosa10menciona que la motivacin puede ser:

Motivacin adquirida. Menciona que algunas conductas de las

personas son aprendidas y que la sociedad va modelando de alguna

manera la personalidad. Cada individuo nace con un conjunto deinstintos, pero la cultura interviene en la modelacin del

comportamiento y creando las necesidades.

10Arias Galicia, F. y Heredia Espinoza, V. (2006). Administracin de recursos humanos. (6 Ed.). Mxico:

Trillas, p. 243


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La motivacin hacia el trabajo, es aquella en la que la organizacin

emplea sus medios de recompensa o en su defecto de sancin conel fin de influir en el comportamiento de sus colaboradores, buscando

que stos aprendan los comportamientos adecuados y eliminar las

actuaciones no adecuadas, todo encaminado a la obtencin de los

objetivos organizacionales.

Todas las teoras de motivacin buscan un solo objetivo: determinar las razones

por las cuales las personas adoptan determinados comportamientos as como el

proceso que los provoca.

Existen principalmente dos enfoques sobre la motivacin, por una parte las teoras

que centralizan su atencin en aquello que motiva el comportamiento, las cuales

reciben el nombre de teoras del contenido, mientras que las otras se centran en el

cmo es motivado el individuo las cuales se llaman teoras del proceso.

Por lo general, las primeras se enfocan en necesidades humanas de algn tipo yla forma de satisfacerlas, dentro de stos se encuentran la jerarqua de

necesidades de Maslow, el modelo de existencia, relaciones y crecimiento (ERC)

de Alderfer, el modelo de necesidades adquiridas de David McClelland, teora X y

Y de McGregor y el modelo de dos factores de Frederick Herzberg.

Por otra parte el enfoque de procesos destaca la manera y las razones por la que

los individuos eligen ciertas conductas para alcanzar sus metas personales, dentrode stas se encuentra la teora de las expectativas de Vroom, la teora de Porter-

Lawler, la teora de la equidad de Stacy Adams y el modelo de reforzamiento de

Skinner.

Por tal motivo se analizarn estas teoras motivacionales a fin de identificar sus

rasgos distintivos, seleccionar variables que puedan operacionalizarse para el


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diseo de un instrumento que permita identificar qu motiva a los individuos en las

organizaciones del estado de Morelos.

Jerarqua de las necesidades de Maslow 11

Esta es una de las teoras ms conocidas sobre la motivacin, la cual fue

propuesta por Abraham Maslow en 1943, el cual indic que hay una jerarqua de

cinco necesidades humanas: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y

autorrealizacin. Una vez satisfecha una de estas necesidades, dejar de ser un

motivante para el individuo y la siguiente ser la dominante.

1. Necesidades fisiolgicas. Dentro de estos estn los alimentos, lquidos,

refugio, satisfaccin sexual y otras exigencias corporales. Todas relativas a

la supervivencia.

2. Necesidades de seguridad. Proteccin contra riesgos tanto fsicos como

emocionales. Se relacionan con la bsqueda de proteccin contra las

amenazas y / o privaciones, as como para huir del peligro.

3. Necesidades de asociacin o aceptacin. Afecto, sensacin de pertenecer,

aceptacin y amistad.

4. Necesidades de estima. Factores internos de autoestima como el respeto

propio, autonoma y logros. Tambin dentro de stos se encuentra los

factores externos de estimacin, como estatus reconocimiento y atencin.Son las relativas a la manera en que un individuo se percibe a s mismo y

se evala.

11Maslow, A.H., A theory of human motivation pp 22-43. En twentieth Century Psychology Recent

Developments in Psichology Philiph Lawrnce Harriman. Ayer publishing, 1970


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5. Necesidades de autorrealizacin. Se refiere al crecimiento, a alcanzar el

mximo potencial de cada individuo, la autosatisfaccin; son lasnecesidades ms elevadas. Esto solo ocurrir una vez que las dems

necesidades estn relativamente satisfechas.

Grfico 1. Jerarqua de necesidades de Maslow

Fuente: Koontz, H. y Weihrich, H. Administracin una perspectiva global.

Cabe mencionar que ninguna necesidad queda completamente satisfecha, pero

una que se halle satisfecha al menos en su mayor parte, ya no motivar. Si se

desea motivar al personal, segn Maslow, se necesita identificar el punto en que

se encuentra esa persona dentro de la jerarqua para enfocarse en la satisfaccin

de las necesidades de ese nivel o el superior inmediato.

Necesidades fisiolgicas

Necesidades de seguridad

Necesidades asociacino aceptacin

Necesidadesde estima

Necesidades deAutorrealizacin


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Las necesidades mencionadas son divididas en niveles inferior y superior, dentro

de las primeras estn las necesidades fisiolgicas y de seguridad; mientras que enlas segundas se encuentran las necesidades de asociacin de estimacin y las de

autorrealizacin.

Modelo Existencia, Relaciones y Crecimiento (ERC) 1972 12

Teora postulada por Clayton Alderfer de la Universidad de Yale, mantiene una

estrecha relacin con la teora de Maslow. El autor propone tres grupos de

necesidades primarias: Existencia, Relaciones y Crecimiento, de ah su nombre

teora ERC.

Existencia. Son aquellos deseos que manifiestan bienestar tanto material

como fsico, es decir cubren las necesidades del nivel ms bajo, objetivos

de supervivencia.

Relacin. stas son las necesidades inherentes a las interacciones socialescon otros y a la satisfaccin que se produce a travs del apoyo emocional,

respeto, el reconocimiento y un sentido de pertenencia a un grupo.

Crecimiento. Se refiere a las oportunidades de obtener un desarrollo

personal, se centran en el yo e incluyen el deseo y el progreso personal.

Mientras que Maslow sostiene que el progreso de los individuos aumenta amedida que ascienden por la pirmide, como resultado de la satisfaccin de las

necesidades inferiores, la teora ERC tambin adopta la hiptesis de progresin de

la satisfaccin, pero asimismo presenta una hiptesis de regresin de la

12Stoner, James A. F., et al. (1996). Administracin. (6 Ed.). Mxico: Pearson Educacin, p. 493.


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frustracin, lo cual implica que se puede activar una necesidad de orden inferior,

que ya estaba satisfecha, cuando una de orden superior no puede ser cubierta.13

As, cuando los intentos por satisfacer las necesidades de desarrollo personal se

ven constantemente frustrados, las necesidades de relaciones podran convertirse

una vez ms el motivador clave.

Una caracterstica ms de esta teora es la que establece que se pueden activar

ms de una necesidad al mismo tiempo.

Grfica 2. Modelo ERC de la motivacin

Fuente: Hellriegel, D. y Slocum, J. W. Administracin

13Schermerhorn, J. R., y Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (2005). Comportamiento organizacional. Mxico:

Limusa Wiley, p. 112

Regresin de lafrustracin

Progresin de lasatisfaccin

Necesidades decrecimiento

Necesidades de relacin

Necesidades de existencia


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Teora de las necesidades adquiridas de McClelland14

Este autor busc determinar la posible existencia de motivos aprendidos, queinfluyen en el comportamiento de las personas en el trabajo, seala que la cultura

influye en las personas incrementando en ellas su deseo de superarse, de

imponerse o de afiliarse a sus semejantes.

Necesidad de logro o realizacin, se refiere al impulso por sobresalir, de

tener logros en relacin con un conjunto de normas, de una lucha continua

para conseguir el xito.

Necesidad de poder, se refiere a ese deseo de una persona por influir sobre

otra, la necesidad de hacer que otros se comporten de determinada

manera.

Necesidad de afiliacin, el deseo de tener relaciones interpersonales,

amistosas y cercanas.

Estos tres motivos adquiridos sern importantes para las personas interesadas en

actuar eficazmente en una empresa. Sin embargo estas deben estar orientadas a

la obtencin del xito dentro del mundo competitivo que se vive actualmente.

McClelland sostiene en su artculo That Urge to Achieve15 que la incitacin al

logro es el ingrediente principal en el xito de los negocios, los individuos y las

naciones.

14Koontz, H., y Weihrich, H. (2002). Elementos de administracin: enfoque internacional. (6 Ed.) Mxico:

Mc Graw Hill, p. 312.

15McClelland, D. C. (1966). That Urge to Achieve. From Think Magazine 32, no. 6 (November-December).

International Business Machines Corporation, p. 19-23


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Alude que desde una perspectiva psicolgica la mayora de la gente puede

dividirse en dos grupos. Por una parte, la que est estimulada por la oportunidad ydispuesta a trabajar para lograr algo y la otra parte que representa la gran

mayora, los que realmente no les interesa lograrlo.

Por ms de 20 aos, los psiclogos han intentando penetrar en el misterio de esta

dicotoma. Las preguntas que han surgido son: La necesidad de realizacin es

un accidente, es hereditario o es el resultado del medio ambiente?

Se hizo un estudio a 450 trabajadores que haban perdido su empleo en

Pensilvania donde se observa la dicotoma del ser humano mencionada

anteriormente: la mayora de los empleados regresaron a casa mientras se

mantenan en contacto con el servicio de empleo y vean si sus antiguos trabajos o

algn similar existan vacantes.

Por otro lado, una pequea parte demostr un comportamiento distinto, el da en

que fueron despedidos, ellos iniciaron la cruzada del empleo. Realizaron unabsqueda activa con conocidos y en toda su comunidad, as como medios de

informacin, se prepararon para aprender nuevas habilidades y estaban

dispuestos a cambiar de residencia.

Los psiclogos creen que este grupo posea un tipo de motivacin A, es decir

aquellas personas que se caracterizan por buscar retos, que tienen iniciativa, que

buscan obtener un resultado por la satisfaccin que esto provoca para ellos deautorrealizarse, mientras que los otros solo pretenden cumplir sin ofrecer nada

ms.


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Teora X y Y de Douglas McGregor (1960)16

Este autor propuso por su parte, dos puntos distintos respecto a la naturalezahumana; por un lado se refiere a lo negativo, al cual le puso el nombre de teora X,

supuesto donde dice que los empleados son flojos por naturaleza, les disgusta el

trabajo, buscan evitar la responsabilidad y a los cuales se les debe coercer para

desempearse. Y el otro que representa lo positivo llamado teora Y, supuesto

que establece que los empleados son creativos, responsables y son capaces de

ejercer su propia direccin.

Segn McGregor la teora X est sustentada por tres supuestos17

a) A los individuos les disgusta el trabajo y lo evitarn segn les sea posible.

b) Como les disgusta el trabajo, entonces se les debe ejercer coercin,

controlar y amenazar con sanciones para alcanzar las metas planteadas.

c) Derivado de lo anterior los seres humanos preferirn que se les dirija,

evitando cualquier responsabilidad, mostrando poca ambicin y sobre todoansan seguridad.

La teora Y est sustentada por seis supuestos

a) Los empleados pueden tomar el trabajo como una cosa natural como lo es

el descanso o la diversin.

b) Tanto hombres como mujeres ejercern una buena autodireccin y unautocontrol siempre y cuando estn comprometidos con los objetivos

organizacionales.

16Schermerhorn, J. (2004). Administracin. Mxico: Limusa Wiley, p.79

17Koontz, Harold y Heinz Weihrich. (2004). Administracin una perspectiva global. (12. Ed.). Mxico: Mc

Graw Hill, p. 498.


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c) Este compromiso se dar en proporcin con la importancia de los premios o

recompensas que se dan por su cumplimiento.

d) Los seres humanos buscan y aceptan las responsabilidades, siempre que

se encuentren en condiciones adecuadas.

e) Ejercen un alto grado de imaginacin, ingenio y creatividad en la resolucin

de problemas.

f) La administracin es responsable de proporcionar las condiciones para que

los recursos humanos desarrollen y reconozcan sus potencialidades

intelectuales en beneficio de la empresa, ya que en promedio se utilizan

slo parcialmente.

Modelo de dos factores de Herzberg (1959)18

A partir de las investigaciones que Frederick Herzberg realiz concluy queexisten dos factores motivacionales independientes entre s, uno que provoca la

satisfaccin y otro la insatisfaccin laboral.

Segn Herzberg, los factores de insatisfaccin o higinicos representan lo que

afecta el contexto donde se realiza el trabajo, entre ellos se encuentran los

salarios, las condiciones laborales, como las prestaciones, la seguridad en el

empleo, las polticas administrativas, los procedimientos, la supervisin, lascondiciones de trabajo y las relaciones con el jefe, con sus compaeros as como

con sus subordinados.

18Rue, L. W. & Byars, L. L. (2000). Administracin: teora y aplicaciones. Colombia: Alfaomega, p. 204


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25

En cambio los satisfactores o motivadores, son aquellos cuya presencia puede

impulsar hacia el trabajo. Ejemplo de ellos son el logro o realizacin, elreconocimiento, la responsabilidad y el trabajo en s mismo.

La importancia de esta teora recae en gran parte en el momento que recuerda a

los gerentes que en todo puesto de trabajo existen dos aspectos muy importantes:

lo implcito en el puesto mismo, es decir todo lo que los empleados hacen en

trminos de actividades y tareas de trabajo.

Por otro lado est el contexto del puesto, esto hace referencia al escenario de

trabajo, en el cual el trabajador se desenvuelve.

Herzberg tambin sugiere que las organizaciones seran ms efectivas en

situaciones donde el trabajo est estructurado para maximizar la oportunidad de la

necesidad de satisfaccin.

En New Approaches in Management Organization and Job Design 19, Herzbergseala que:

1. Los factores que hacen a la gente feliz, no son los mismos que la

hacen infeliz en el trabajo.

2. Los factores higinicos son de una duracin relativamente corta en

contraste con los factores motivacionales.

Es importante destacar que dentro de esta teora los satisfactores como losinsatisfactores pueden estar presentes en una sola persona, por eso es importante

que los gerentes entiendan las diferencias que existen entre una persona y otra

una vez que se diseen los mtodos de motivacin.

19Herzberg, F. (1962). New Approaches in Management Organization and Job Design.Journal of Industrial

Medicine


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Cuadro No. 1 Teora de la motivacin e higiene de Herzberg

Factores higinicos (ambientales) Factores motivacionales (del trabajoen s)

El proceso administrativo

Polticas organizacionales

Supervisin

Vida propia

Relaciones interpersonales

Salario Seguridad

Posicin social

Sentido de logro

Reconocimiento

Retos en el trabajo

Sentido de responsabilidad

Crecimiento personal

Oportunidad para desarrollarse

Fuente: elaboracin propia con informacin de Rue, Leslie W. y Lloyd L. Byars,

Administracin: teora y aplicaciones.

Teora motivacional de la expectativa (1963)20

Uno de los primeros en proponer esta teora fue el psiclogo Vctor H. Vroom, la

cual parte del supuesto de que las necesidades experimentadas son la causa del

comportamiento del individuo. Esta teora afirma que los individuos como seres

pensantes y razonables que son, tienen creencias y abrigan esperanzas y

expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas, por lo que, para analizar la

motivacin, se requiere conocer lo que las personas buscan de la organizacin y

la forma en que creen poder conseguirlo.

La teora de las expectativas establece que los individuos toman decisiones a

partir de lo que esperan como premio al esfuerzo realizado.

20Duncan, J. W. (2000). Las ideas y la prctica de la administracin: los principales desafos en la era

moderna. Mxico: Oxford, p. 208


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27

En el ambiente de trabajo significa que los empleados prefieren dar un rendimientoque les produzca el mayor beneficio o ganancia posible. As, pondrn mucho

empeo si consideran que de sta manera conseguirn algunas recompensas,

sea esto un asenso o un aumento de sueldo, por ejemplo.

La teora de las expectativas fue elaborada con base en tres conceptos: 21

La valencia. Se refiere a las preferencias que los individuos tienen por

diversos resultados o incentivos que, en potencia estn a su disposicin.

Hace referencia al valor personal que los trabajadores conceden a las

recompensas que ellos especulan que recibirn por su desempeo. Por

tanto se puede decir que valencia es la fuerza del deseo de un individuo por

obtener un resultado especfico, es el valor subjetivo atribuido a un

incentivo o a una recompensa.

Expectativa. Esta refiere a una creencia donde se plantea que el esfuerzo

dar resultados, es decir es la relacin percibida entre un grado dado deesfuerzo y un determinado nivel de desempeo. Los empleados son

motivados por esta creencia de que su desempeo los llevar a los

resultados buscados por ellos. La expectativa se presenta como subjetiva,

ya que las personas pueden adjudicar varias de stas a un resultado. Por

su parte los trabajadores competentes y seguros tienden a percibir las

expectativas de forma mucho ms positiva que aquellos que se manifiestan

de una manera pesimista. Por tanto los gerentes podrn influirpositivamente en las expectativas de los empleados, a travs de una

ordenada combinacin entre personas y trabajo.

21Hellriegel, Don y Slocum, John W. (2000). Administracin. (7 Ed.). Mxico: Thomson, p. 479


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Instrumentacin. Se refiere a la relacin que surge entre el desempeo y la

recompensa. Se refiere a la medida en la que el primer nivel de resultados(desempeo) llevar al siguiente nivel deseado (recompensa).

Teora de Porter y Lawler (1968)22

Lyman W. Porter y Edward E. Lawler, hicieron sus aportaciones con base en la

teora de las expectativas.

En esta teora plantea que el esfuerzo o la motivacin para el trabajo es el

resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la manera como el individuo

percibe la relacin existente entre esfuerzo y recompensa, tambin seala la

relacin entre el desempeo y las recompensas. Las personas esperan que

quienes realizan los mejores trabajos, sean quienes perciban los mejores salarios

y de igual forma obtengan mayores y ms rpidas promociones.

Es evidente que lo anterior en la realidad no siempre suceda, sin embargo el

modelo pretende convencer de la importancia de tomar en cuenta lo que el

individuo espera y su percepcin de lo que es justo para quienes toman decisiones

en la empresa, con el objetivo de que no se cometan errores que ocasionen

insatisfaccin de tal manera que se refleje en la motivacin para trabajar y ser

productivos.

Esta teora est basada en cuatro supuestos especficos acerca de las causas del

comportamiento en las organizaciones:23

22Koontz, H., y Weihrich, H. (6 Ed.). (2002). Elementos de administracin: enfoque internacional. Mxico:

Mc Graw Hill, p. 309


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29

a) El comportamiento est determinado por la combinacin de fuerzas

individuales y fuerzas del medio organizacional. Lo que significa que ni elindividuo ni el ambiente organizacional por s solos determinan el

comportamiento.

b) Las personas toman decisiones acerca de su propio comportamiento en la

organizacin.

c) Cada persona tiene diferentes tipos de necesidades, deseos, objetivos y

metas.

d) Las personas toman decisiones entre planes alternativos de

comportamiento basados en las percepciones o expectativas del grado en

el que ellos actuarn para lograr los resultados logrados.

La teora propone varios pasos especficos para motivar a los empleados:

1. Determinar las retribuciones que valora cada empleado

2. Identificar claramente el nivel de desempeo deseado

3. Comprobar que los niveles de desempeo sean alcanzables

4. Establecer una relacin explicita entre retribuciones y desempeo5. Confirmar que las retribuciones sean adecuadas.24

Porter y Lawler concluyeron que el desempeo entraa mucho ms que esfuerzo

o motivacin, en el cual intervienen tambin las aptitudes y las percepciones de

los roles. Para que los individuos se puedan desempear de una manera

adecuada, es preciso que stos sepan que deben hacer, sean capaces de

realizarlo y sobre todo quieran hacerlo. Si se presentan deficiencias en cualquierade stos factores se vern reflejados en un desempeo insatisfactorio.

23Nadler, D. A y Lawler III E. E. (1977) Motivation: a diagnostic approach. En Hackman, E. E., Lawler E. E.

y Porter, L. W. (eds) Perspectives on Behavior in Organizations. McGraw-Hill.24Hellriegel, Don y John W. Slocum, Administracin, Thomson, Mxico 2000 p : 483


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Teora de la equidad (1963) 25

Esta teora propuesta por J. Stacy Adams, se fundamenta en el supuesto de queuno de los factores ms sobresalientes para la motivacin laboral, es la evaluacin

individual en cuanto a la manera en que se otorgan las recompensas, es decir si

stas son otorgadas con justicia y equidad. Esto ocurre cuando algn colaborador

piensa que las recompensas que ha recibido por su trabajo son de alguna forma

inferiores a las compensaciones que otro empleado recibe por sus esfuerzos.

De acuerdo con esta teora los individuos se sentirn motivados si experimentan

una satisfaccin con lo que reciben de un esfuerzo en forma proporcional a ste.

El dinero forma parte elemental dentro de esta teora, ya que para ella es la

recompensa ms importante, segn los estudios realizados.

En conclusin se puede decir que los individuos comparan lo que reciben por la

realizacin de sus actividades con respecto a lo que otras personas reciben en

situaciones iguales o similares.

As pues, si los trabajadores piensan que se les ha retribuido de una manera

injusta (inequitativa) puede generar una insatisfaccin (desmotivacin) y de sta

manera puede repercutir en la produccin reduciendo sta o su calidad y en

algunos casos puede reflejarse en el abandono de la empresa.

Por otra parte, si percibe que las compensaciones son justas puede provocar queconserve el nivel de produccin de siempre. Si cree que las recompensas exceden

las expectativas de lo que es considerado como justo o equitativo, tal vez trabaje

mucho ms, aunque tambin cabe la posibilidad de que las desestime.

25Montana, P. J. (2002). Administracin. Mxico: CECSA, p. 277


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Grafica 3. Teora de la equidad

Fuente: Koontz, H. y Weihrich, H. Administracin: una perspectiva global

Teora del reforzamiento26

Ligada al psiclogo B. F. Skinner, sustentado en un enfoque conductual, mediante

el cual menciona que el reforzamiento condiciona el comportamiento. Mencionaque las consecuencias de acciones en el pasado afectarn los actos futuros:

Estmulo Respuesta Consecuencias Respuesta futura

26Lussier, R. N. y Achua, C. F. (2002). Liderazgo: teora, aplicacin, desarrollo de habilidades. Mxico:Thomson, p. 88

Equilibrio odesequilibrio derecompensas

Recompensainequitativa

Recompensaequitativa

Recompensa msque equitativa

InsatisfaccinMenor produccinAbandono de la

organizacin

Conservacin delmismo nivel de

produccin

Trabajo ms

intensoDesestimacin dela recom ensa


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La teora sustenta que dicho refuerzo puede controlar el comportamiento. Por lo

tanto el autor de la teora afirma que, para motivar a los trabajadores, no esnecesario que los administradores identifiquen y entiendan sus necesidades, ni

que comprendan la forma en que eligen los comportamientos que llevarn a cabo.

Slo deben entender la relacin que se produce entre los comportamientos y sus

consecuencias y as generar las circunstancias que refuercen las conductas

deseables y que desalienten las indeseables.

Menciona que, si este procedimiento se utiliza de manera apropiada se podr

motivar a los colaboradores para que se comporten de una forma predeterminada.

Si las consecuencias que se presentan en cada caso son positivas, el individuo,

en el futuro ser ms probable que presente respuestas similares, por el contrario

si dichas consecuencias son desagradables, el individuo optar por modificar su

conducta con el objetivo de evitarlas.

Teora del establecimiento de metas (1968)27

Teora propuesta por Edwin Locke, la cual refiere que es fuente de motivacin enel trabajo las intenciones de trabajar dirigidos a una meta. Se refiere a que las

metas darn a conocer al trabajador lo que necesitar para alcanzarlas. Menciona

que es sumamente importante especificar la meta que se persigue y no dejar una

meta generalizada, si los trabajadores conocen la meta se esforzaran por

alcanzarla.

Goal-setting-a motivacional technique that Works

28

, alude que el dinero es elincentivo primario ya que sin l los empleados no iran a trabajar, pero el dinero

por s solo no siempre es suficiente para motivar un gran desempeo.

27Robbins P., Stephen, Comportamiento organizacional, Prentice Hall, Mxico 1999 p : 180

28Latham, G. P. & Locke, E. A. (1979). Goal-Setting: A Motivational Technique that Works. Organizational

Dynamics, 8, 68-80.


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Existen otros incentivos como la participacin en la toma de decisiones y el

desarrollo organizacional que han sido llevados a cabo con xito. Pero se haencontrado que el dinero es el ms efectivo motivador, cuando se ofrecen bonos

por lograr objetivos especficos.

La idea de asignar a los empleados una cantidad especfica de los trabajos que

deben realizarse, es decir, una tarea especfica, una cuota, una norma de

resultados, un objetivo, o un plazo, no es nueva. El concepto de tarea, junto con

el tiempo y el estudio y la propuesta de pago de incentivos, fue la piedra angular

de la gestin cientfica, fundada por Federick W. Taylor hace ms de 90 aos. l

utiliz este sistema para aumentar la productividad de los obreros.

Edwin Locke menciona la importancia de que los colaboradores acepten metas,

difciles ya que esto representar un mayor esfuerzo de su parte, dado que las

metas ms sencillas sern ms fciles de alcanzar.

Estas aportaciones se han hecho en los ltimos 35 aos y algunas de lasconclusiones a las que se llegaron fueron:29

Se deben fijar metas especficas y que presenten un reto para los

empleados.

Para las tareas nuevas y complejas se debe fijar un conjunto de metas de

aprendizaje y desempeo. Para otras tareas, se fijan metas especficas de

desempeo (cantidad y calidad)

Los supervisores deben explicar la importancia y relevancia de las metasfijadas, y deben de comentarlas con los empleados para determinar si son

realistas.

29Scott, Lazenby (2008). How to motivate employees: What research is telling Us. Public Management:

Inform/Global


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Todos los empleados que deben cumplir una meta necesitan

retroalimentacin directa y pertinente.

En resumen se presenta el siguiente cuadro:

Cuadro No. 2. Principales teoras de motivacin

Teora Aportacin

Jerarqua de

necesidades

Abraham Maslow

(1943)

Identific cinco niveles distintos de motivacin:

Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima y

autorrealizacin, dispuestos en una estructura

piramidal, en las que las necesidades bsicas se

encuentran debajo, y las superiores o racionales

arriba.

Modelo Existencia,

Relacin y Crecimiento.

Clayton Alderfer (1972)

Propone tres grupos de necesidades primarias:

existencia, relacin y crecimiento, esta teora igual

que la de Maslow presenta la hiptesis de

progresin de la satisfaccin, pero de la misma

manera plantea la hiptesis de regresin de la

frustracin.

Necesidades adquiridas

David C. McClelland

(1989)

Teora basada en tres tipos de motivacin: logro,

poder y afiliacin. Afirma que la cultura influye en las

personas incrementando en ellas su deseo de

superarse.

Debate que la incitacin al logro es el ingredienteprincipal en el xito de los negocios, los individuos y

las naciones.


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Teora Aportacin

Teora X y YDouglas McGregor

(1960)

La teora X supone que los seres humanos sonperezosos que deben ser motivados a travs del

castigo y que evitan las responsabilidades. La

teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en

el trabajo y que el compromiso con los objetivos

supone una recompensa y, que los seres humanos

tienden a buscar responsabilidades

Modelo de dos factores

Frederick Herzberg

(1959)

Existen dos factores motivacionales independientes

entre s, uno que provoca la satisfaccin y otra la

insatisfaccin laboral.

Factores motivacionales o satisfactores, referentes

al trabajo: reconocimiento, responsabilidad,

crecimiento profesional, ascensos.

Factores higinicos o insatisfactores: relacionado

con el ambiente laboral: polticas y procedimientos

administrativos, supervisin, condiciones de trabajo.

Teora motivacional de

la expectativa

Vctor Vroom (1963)

Lyman W. Porter y

Edward E. Lawler

(1968)

Sostiene que los empleados se motivan al tiempo

que creen que cuando pueden concluir la tarea,

sern recompensados y las recompensas por

realizar dicha tarea justificarn el esfuerzo.

Teora de la equidadJ. Stacy Adams (1963)

Afirma que los individuos comparan susrecompensas y el producto de su trabajo con los

dems, y evalan si son justas, reaccionando con el

fin de eliminar cualquier injusticia.


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Teora Aportacin

Teora delreforzamiento

B. F. Skinner

Menciona que la motivacin en los empleados sedar entendiendo la relacin que se produce entre

los comportamientos y sus consecuencias y as

generar las circunstancias que refuercen las

conductas deseables.

Establecimiento de

metas

Edwin Locke (1968)

Trabajar dirigidos hacia una meta es la fuente de

motivacin laboral

Fuente: Elaboracin propia

Se han analizado varias teoras referentes a la motivacin, el problema se

presenta en el momento mismo que todas han sido apoyadas por diversas

personas y empresas, lo cual representa ya un grado de validez en cada una de

ellas.

Lo que se debe resaltar de las teoras anteriores es que todas pretenden explicar

el comportamiento humano y la manera en que puede ayudar a encontrar el

camino ms adecuado para alcanzar los resultados buscados dentro de una

organizacin.

Como ya se ha mencionado, la motivacin es un factor que debe interesar a todos

los directivos, pero tambin es muy cierto que la validez externa de las teoras

estudiadas es limitada, por lo que para aplicarla dentro de una organizacinrequerir de un estudio previo que permita identificar las caractersticas culturales,

organizacionales y de personalidad de su recurso humano.


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CAPTULO III. MODELO DE MOTIVACIN PARA ORGANIZACIONES ENMORELOS

El presente captulo describe el proceso de construccin del Modelo de Motivacin

para Organizaciones en Morelos.

Para ello se parti del diseo de un instrumento que permiti la recoleccin de la

informacin, del cual se aplic una prueba piloto y posteriormente se hizo el

levantamiento a la poblacin objetivo.

El cuestionario estuvo compuesto por 29 reactivos, con opciones de respuesta en

escala de Likert de cinco grados, ms cinco preguntas con respuestas de opcin

mltiple, que permiti la recoleccin de la informacin demogrfica de la muestra

(Anexo 1).

El instrumento se aplic a personal operativo de seis empresas pblicas y

privadas del estado de Morelos. De las cuales tres fueron del sector pblico:gobierno municipal y estatal y tres del sector privado: servicios y comercio. Dichas

organizaciones estn dentro de la clasificacin de pequeas y medianas

empresas.

Para la construccin del instrumento se parti de dos teoras de motivacin muy

conocidas, la primera, la teora bifactorial de Frederick Herzberg, factores

motivacionales y factores higinicos; la segunda la teora de necesidades

adquiridas de David McClelland, necesidades de logro, poder y afiliacin.

Se parti de estas teoras debido a sus caractersticas ya que facilito la

operacionalizacin de las variables, al mismo tiempo simplific la elaboracin del

cuestionario y el anlisis de la informacin.


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Este estudio es de carcter exploratorio, con el objetivo de tratar de probar las

teoras en las cuales fue basada la elaboracin del cuestionario, as comocontestar a la pregunta de investigacin sobre conocer cules son las variables

que motivan a los trabajadores al logro de los objetivos organizacionales, en este

caso en especfico, para las empresas en Morelos, por lo que los resultados

obtenidos no son generalizables.

Cuadro No. 3 Factores a medir dentro del cuestionario

Pregunta del instrumento Teora Variable

1. La empresa donde trabajo, me proporcionaoportunidades de crecimiento econmico?

Bifactorial de Herzberg Higinico

2. La empresa donde trabajo, me proporcionaoportunidades de crecimiento profesional?

Bifactorial de Herzberg Motivacional

3. Recibo algn incentivo por parte de laempresa (comisin, felicitacin, reconocimiento),cuando hago bien mi trabajo?


4. Me siento motivado cuando recibo de misjefes y compaeros respeto por mi persona?


5. Me gusta influir a otras personas para que

imiten mi trabajo

Necesidades adquiridas de

McClelland

Poder

6. Los ingresos que recibo en mi empleosatisfacen mis necesidades bsicas?


7. Tengo das de vacaciones como parte de misprestaciones en el trabajo


8. Me motiva que reconozcan mi trabajo Bifactorial de Herzberg Motivacional9. Las relaciones con mis compaeros memotivan a tener un mejor desempeo?

Necesidades adquiridas deMcClelland

Afiliacin

10. Me motiva trabajar en un lugar coniluminacin, ventilacin y poco ruido


11. Me gusta saber cmo voy progresandomientras hago las tareas?


Logro

12. Me siento seguro y estable en mi empleo? Bifactorial de Herzberg Higinico

13. La relacin laboral con mi jefe es buena? Bifactorial de Herzberg Higinico14. Recibo aguinaldo como parte de misprestaciones en el trabajo


15. Me motiva trabajar con supervisincercana?


16. Disfruto un reto difcil Necesidades adquiridas deMcClelland

Logro

17. Cundo la gente hace cosas con las que noestoy de acuerdo, manifiesto desacuerdo?


Poder

18. Estoy afiliado al Seguro Social como parte demis prestaciones en el trabajo


19. A menudo hablo con compaeros de trabajo Necesidades adquiridas de Afiliacin


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acerca de asuntos no laborales? McClelland20. Me motiva establecer y lograr metas

realistas?

Necesidades adquiridas de

McClelland

Logro

21. Prefiero trabajar con mucha libertad, sinsupervisin directa o muy cercana?


22. Disfruto trabajar en equipo ms que trabajarsolo?


Afiliacin

23. Tengo participacin en el reparto deutilidades como parte de mis prestaciones en eltrabajo


24. El reconocimiento social que tengo es igualal de quien hace funciones similares a las mas?


25. Disfruto competir, pero sobre todo ganar? Necesidades adquiridas deMcClelland

Poder

26. El esfuerzo que realizo en mi trabajo est

acorde con las retribuciones que de l recibo?


27. Conozco cules son mis obligaciones yderechos dentro de la organizacin?


Afiliacin

28. Tengo claro de quin dependo en mitrabajo?


29. Acostumbro construir relaciones estrechascon mis compaeros de trabajo?


Afiliacin


El siguiente cuadro, muestra cmo se operacionalizaron las variables citadas.

Cuadro No. 4 Variables a medir dentro del cuestionario

Pregunta del instrumento Teora Variable

1. La empresa donde trabajo, meproporciona oportunidades de crecimientoeconmico?

Bifactorial de Herzberg Salario

2. La empresa donde trabajo, meproporciona oportunidades de crecimientoprofesional?

Bifactorial de Herzberg Realizacin

3. Recibo algn incentivo por parte de laempresa (comisin, felicitacin,reconocimiento), cuando hago bien mi trabajo?

Bifactorial de Herzberg Reconocimiento

4. Me siento motivado cuando recibo de misjefes y compaeros respeto por mi persona?

Bifactorial de Herzberg Respeto

5. Me gusta influir a otras personas para queimiten mi trabajo


Poder

6. Los ingresos que recibo en mi empleosatisfacen mis necesidades bsicas?



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7. Tengo das de vacaciones como parte demis prestaciones en el trabajo

Bifactorial de Herzberg Prestaciones

8. Me motiva que reconozcan mi trabajo Bifactorial de Herzberg Reconocimiento9. Las relaciones con mis compaeros memotivan a tener un mejor desempeo?


Afiliacin

10. Me motiva trabajar en un lugar coniluminacin, ventilacin y poco ruido

Bifactorial de Herzberg Condicionesfsicas del reade trabajo

11. Me gusta saber cmo voy progresandomientras hago las tareas?


Logro

12. Me siento seguro y estable en miempleo?

Bifactorial de Herzberg Seguridad en elempleo

13. La relacin laboral con mi jefe es buena? Bifactorial de Herzberg Relacin con eljefe

14. Recibo aguinaldo como parte de mis

prestaciones en el trabajo


15. Me motiva trabajar con supervisincercana?

Bifactorial de Herzberg Supervisin

16. Disfruto un reto difcil Necesidades adquiridas deMcClelland

Logro

17. Cundo la gente hace cosas con las queno estoy de acuerdo, manifiesto desacuerdo?


Poder

18. Estoy afiliado al Seguro Social como partede mis prestaciones en el trabajo


19. A menudo hablo con compaeros detrabajo acerca de asuntos no laborales?


Afiliacin

20. Me motiva establecer y lograr metasrealistas?


Logro

21. Prefiero trabajar con mucha libertad, sinsupervisin directa o muy cercana? Bifactorial de Herzberg Supervisin

22. Disfruto trabajar en equipo ms quetrabajar solo?


Afiliacin

23. Tengo participacin en el reparto deutilidades como parte de mis prestaciones enel trabajo


24. El reconocimiento social que tengo esigual al de quien hace funciones similares alas mas?

Bifactorial de Herzberg Reconocimiento

25. Disfruto competir, pero sobre todo ganar? Necesidades adquiridas deMcClelland

Poder

26. El esfuerzo que realizo en mi trabajo est

acorde con las retribuciones que de l recibo?


27. Conozco cules son mis obligaciones yderechos dentro de la organizacin?


Afiliacin

28. Tengo claro de quin dependo en mitrabajo?

Bifactorial de Herzberg Procedimientos

29. Acostumbro construir relacionesestrechas con mis compaeros de trabajo?


Afiliacin



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3. 1. Anlisis de la informacin

En este apartado se presenta el anlisis de la informacin, conformada con

cuadros donde aparecen las preguntas clasificadas segn las variables

consideradas. Las grficas de cada pregunta se encuentran en el anexo 2.

Una vez aplicado el instrumento en la poblacin objetivo, el concentrado de la

informacin y los grficos se realiz el anlisis de la informacin obtenida. En

primer lugar se capturaron las respuestas en Excel, posteriormente se traslad la

informacin al programa Statistics Program for Social Sciences SPSS, versin 15

para facilitar su interpretacin. Se construy un primer cuadro donde se engloban

todas las preguntas con respecto a los factores higinicos segn la teora

bifactorial de Frederick Herzberg, se enlistan segn el promedio obtenido con base

en la escala marcada:

Cuadro No. 4. Factores higinicos (Teora bifactorial) segn su nivel de

importancia

Pregunta Promedio

28. Tengo claro de quin dependo en mi trabajo? 1.3813. La relacin laboral con mi jefe es buena? 1.4810. Me motiva trabajar en un lugar con iluminacin, ventilaciny poco ruido

1.68

14. Recibo aguinaldo como parte de mis prestaciones en eltrabajo

1.7

12. Me siento seguro y estable en mi empleo? 1.861. La empresa donde trabajo, me proporciona oportunidadesde crecimiento econmico?

2.02

15. Me motiva trabajar con supervisin cercana? 2.3818. Estoy afiliado al Seguro Social como parte de misprestaciones en el trabajo

2.38

21. Prefiero trabajar con mucha libertad, sin supervisindirecta o muy cercana?

2.42

26. El esfuerzo que realizo en mi trabajo est acorde con lasretribuciones que de l recibo?

2.72


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6. Los ingresos que recibo en mi empleo satisfacen misnecesidades bsicas?

2.86

23. Tengo participacin en el reparto de utilidades como partede mis prestaciones en el trabajo

3.18

La teora de dos factores propuesta por Frederick Herzberg, menciona que

existen factores que producen la insatisfaccin laboral, estos son los factores

higinicos, o que por s solos no producirn satisfaccin alguna, dentro de los

cuales se encuentra:

Salarios

Prestaciones

Seguridad en el empleo

Polticas administrativas

Procedimientos

Supervisin

Condiciones de trabajo

Relaciones con su jefe

Relaciones con sus compaeros

Relaciones con sus subordinados

Lo que se puede observar es que los encuestados, tienen claro de quin

dependen dentro de la organizacin.

Por otra parte perciben tener una buena relacin con su jefe y coinciden en laimportancia de contar con un lugar de trabajo que cuente con adecuada

iluminacin, ventilacin y poco ruido.

Todos los encuestados estuvieron de acuerdo con que reciben aguinaldo y desde

luego en que es una fuente motivacional. De la misma manera perciben cierta

seguridad y estabilidad en sus empleos.


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La valoracin por parte de los encuestados con respecto a si la empresa les ofrece

crecimiento econmico es positiva.

Se distingue en la muestra que el trabajar con supervisin cercana no es muy

motivador, de la misma manera lo representa el no contar con seguridad social.

Pero es aun ms desmotivador trabajar sin supervisin, segn los resultados, lo

que significa que para los empleados involucrados en el estudio consideran

necesario que los responsables del rea les proporcione las directrices para sus

actividades. Esto puede derivarse del nivel que ocupan dentro de la organizacin

los colaboradores que participaron en este estudio el cual como ya se haba

mencionado estn localizados en la parte operaria.

La muestra considera que el esfuerzo que realiza en su trabajo no est acorde con

la retribucin que percibe, y adems los ingresos que perciben no satisfacen las

necesidades bsicas de los mismos.

Con respecto a la pregunta que hace referencia a la participacin en el reparto deutilidades se observa que los empleados de las empresas privadas encuestadas si

reciben esta prestacin. Mientras que las empresas pblicas no lo hacen, ya que

no son lucrativas.

Siguiendo con la clasificacin que hace Herzberg, en su teora, se encuentran

aquellos factores que son considerados como motivadores, los que impulsan al

trabajador a realizar de una mejor manera sus labores:

Logro o realizacin

Reconocimiento

Responsabilidad

Respeto

El trabajo en s mismo.


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Cuadro No. 5. Factores motivacionales (Teora bifactorial) segn su nivel de

importanciaPregunta Promedio

8. Me motiva que reconozcan mi trabajo 1.344. Me siento motivado cuando recibo de mis jefes ycompaeros respeto por mi persona?

1.54

7. Tengo das de vacaciones como parte de mis prestacionesen el trabajo

1.58

2. La empresa donde trabajo, me proporciona oportunidadesde crecimiento profesional?

1.82

3. Recibo algn incentivo por parte de la empresa (comisin,

felicitacin, reconocimiento), cuando hago bien mi trabajo?

2.4

24. El reconocimiento social que tengo es igual al de quienhace funciones similares a las mas?

2.52

El cuadro anterior se obtiene a travs del estudio realizado, se observa que los

colaboradores de las organizaciones participantes, son altamente motivados

cuando son reconocidos por el trabajo que realizan. Se aprecia tambin que el

respeto que reciben por su persona de parte de todos los integrantes de la

empresa repercute de manera clara en su nivel de motivacin.

La valoracin de la muestra con respecto a las vacaciones es buena, a pesar de

que existieron algunos casos donde indican que no cuentan con esta prestacin.

Por su parte la percepcin de los encuestados es que las organizaciones para las

que trabajan de alguna manera les ofrecen oportunidades de crecimiento

profesional.

Contario a lo anterior, los encuestados estiman que las organizaciones para las

que laboran no les ofrece ningn tipo de incentivo como pudiera ser

reconocimiento, felicitacin o comisin, cuando el desempeo de su trabajo es

trascendental; cabe retomar que este aspecto es un factor muy importante para

elevar su nivel de motivacin, con base a sus respuestas de la pregunta ocho.


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De la misma manera consideran que el trato y el reconocimiento social con que

cuentan no es el mismo para aquellas personas que realizan funciones similares.

Se puede concluir entonces que, en las organizaciones estudiadas un factor

importante para la motivacin del personal es el reconocimiento de su trabajo y

que sta, es incluso ms sobresaliente que cualquier otra como salarios,

prestaciones, condiciones de trabajo, por mencionar algunas. Por lo tanto as

como Herzberg lo menciona, los factores higinicos por si solos no proporcionaran

un alto grado de motivacin y desde luego el efecto que generen es de corto

plazo.

Otra de las teoras en las cuales se bas el presente estudio es la Teora de las

necesidades adquiridas de McClelland, en la cual el autor busc determinar la

posible existencia de motivos aprendidos, que influyen en el comportamiento de

las personas en el trabajo, y que la cultura forma parte fundamental en las

personas, de manera que incrementa en ellas su deseo de superarse (Logro), de

imponerse (Poder) o de afiliarse a sus semejantes (Afiliacin)

Para una mejor interpretacin de los resultados obtenidos, las preguntan se

agrupan en cuadros segn la necesidad que se propuso medir.

Cuadro No. 6. Necesidades adquiridas Poder

Pregunta Promedio

17. Cundo la gente hace cosas con las que no estoy deacuerdo, manifiesto desacuerdo? 1.9225. Disfruto competir, pero sobre todo ganar? 2.345. Me gusta influir a otras personas para que imiten mi trabajo 2.6

Se infiere que los encuestados no acostumbran manifestar su desacuerdo cuando

los dems realizan acciones con las cuales ellos no estn de acuerdo. Lo que


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representa un nivel bajo en cuanto a la bsqueda de poder, se entiende este

hecho puesto que la muestra estuvo integrada por empleados de nivel operario.

La anotacin anterior se confirma observando los promedios de las dos preguntas

posteriores, segn el estudio a la mayora de los trabajadores les es indiferente si

compiten y/o si ganan en dicha competencia, al mismo tiempo no les gusta influir

en otras personas para que imiten su desempeo.

Se confirma entonces que la muestra estuvo integrada por colaboradores que no

buscan un grado de poder o al menos no es lo que los mueve.

El cuadro que se presenta a continuacin concentra las preguntas referentes a la

necesidad de logro

Cuadro No. 7. Necesidades adquiridas Logro

Pregunta Promedio

11. Me gusta saber cmo voy progresando mientras hago lastareas?

1.46

20. Me motiva establecer y lograr metas realistas? 1.5416. Disfruto un reto difcil? 1.96

En este caso la muestra se inclina un poco ms al logro con respecto al poder, se

observa que a estos colaboradores les gusta y por lo tanto motiva el saber como

van realizando sus actividades, hay un pequeo descenso en cuanto a establecer

y lograr metas realista, lo que permite interpretar que este punto pierde valor

motivacional con respecto al primero; por otra parte los retos difciles no los

motivan tanto como se pudiera llegar a pensar.


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Cuadro No. 8. Necesidades adquiridas Afiliacin

Pregunta Promedio9. Las relaciones con mis compaeros me motivan a tener unmejor desempeo?

1.6

27. Conozco cules son mis obligaciones y derechos dentrode la organizacin?

1.66

22. Disfruto trabajar en equipo ms que trabajar solo? 1.9429. Acostumbro construir relaciones estrechas con miscompaeros de trabajo?

1.96

19. A menudo hablo con compaeros de trabajo acerca deasuntos no laborales?

2.5

Como se esperaba, en este estudio una vez observado los resultados sobre la

inclinacin de la necesidad de poder, los encuestados muestran un nivel ms alto

con la necesidad de afiliacin. Comenzando porque consideran una fuente de

motivacin las relaciones que se puedan establecer con los dems colaboradores,

el trabajar en equipo les es satisfactorio y la mayora acostumbra establecer y

fomentar las relaciones con los compaeros.

El promedio de la ltima pregunta se despega de manera considerable de las

dems, por tanto segn la percepcin de los encuestados, en el trabajo no

hablan con sus compaeros sobre asuntos no laborales o que quizs haya que

replantear la pregunta, ya que de responder Totalmente de acuerdo o De

acuerdo, se podra interpretar como una perdida de tiempo.

En conclusin dentro de la muestra se observa una mayor necesidad de logro por

una parte e inmediatamente despus se encuentra la necesidad de afiliacin, lascuales influyen en el desempeo de las tareas de los mismos.

Una vez realizado todo el proceso de la informacin, se puede concluir que el

Modelo de motivacin para organizaciones en Morelos, estar integrado

bsicamente por factores como el Reconocimiento, que parte de la teora de dos

factores de Herzber, factor motivacional; Salario, factor higinico de Herzber;


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Condiciones de trabajo, Herzberg, factor higinico; Necesidad de Logro de

McClelland; Relacin con el jefe, Herzberg, factor higinico; Respeto entrecolaboradores, Herzberg factor motivacional.


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Modelo de Motivacin para organizaciones en Morelos

Motivador Descripcin Actores

ReconocimientoBifactorial de Herzberg, factor motivacional,indispensable.

Condiciones detrabajo

Bifactorial de Herzberg, factor higinico, necesariopero por s solo insuficiente.

Ventilacin

Iluminacin

Herramientas necesariasInsumos / Materia prima

SalarioBifactorial de Herzberg, factor higinico, muynecesario pero no es suficiente.

LogroNecesidades adquiridas de McClelland, bsquedaconstante por obtener xitos.

Conocimiento

Aprendizaje

Crecimiento profesional

Conductas

Valores

Sentimientos

RespetoBifactorial de Herzberg, factor motivacional,indispensable.

Relacin con elJefe inmediato

Bifactorial Higinico, imprescindible, pero si se dasolo ser de corto plazo.


Logro de objetivos organizacionales


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Simbologa

Actores de quien depende el motivador.

Trabajador o Colaborador

Jefe inmediato

Organizacin

El Modelo muestra las variables sobresalientes del estudio, mismas que

responden directamente a la pregunta de investigacin planteada.

La variable Reconocimiento, es la que ms destac dentro de este estudio,

propuesta en la teora bifactorial de Herzberg como factor motivacional, la cual

produce en el recurso humano un alto nivel de motivacin que puede mantenerse

por un largo periodo de tiempo.

Para motivar a los colaboradores mediante el reconocimiento, se sugieren algunas

acciones a seguir como entregar comisiones, felicitaciones, reconocimientos

personales. Estas funciones como se muestra en el modelo, las deber realizar

directamente el Jefe Inmediato, conjuntamente con la organizacin, con mayor

intervencin de esta ltima cuando se trate de comisiones.

Cabe destacar que del Jefe inmediato depende en mayor porcentaje el

reconocimiento que reciben los empleados al realizar sus labores de maneradestacada; puede ayudar a los empleados a conquistar determinadas metas,

como los ascensos, a travs de un adecuado sistema de promocin interno.

El impacto que se pretende alcanzar a travs de estos motivadores es fomentar el

sentido de pertenencia, seguridad, identificacin, responsabilidad, afecto y

aprecio del colaborador hacia la organizacin y viceversa, con el objetivo de que


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ambas partes se integren en un gran equipo y se comprometan con el logro de los

objetivos.

Las condiciones de trabajo, factor higinico dentro de la teora de Herzberg, que

hace referencia especficamente a condiciones del espacio fsico, donde laboran

los empleados, es importante para aumentar la satisfaccin en los mismos, dentro

de este aspecto se pueden mencionar, la iluminacin, ventilacin, contar con las

herramientas necesarias para desarrollar sus actividades, as como material de

trabajo y papelera.

El cumplimiento de esta variable le corresponde directamente a la organizacin

como tal, pero de nada servir este factor por s solo, ya que el grado de

motivacin que provoca es bajo y momentneo.

Herzberg clasifica el salariodentro de los factores higinicos; el cual es un rasgo

cuantitativo que los individuos pueden obtener, segn su productividad y alcance

de objetivos, permitirn crear un ambiente de competencia entre compaeros,preparacin y efectos multiplicadores sobre el logro de los resultados a corto

plazo. Estos factores permitirn lograr un impacto sobre el desempeo propio de

los individuos.

En el modelo propuesto se indica que son tres los actores dentro de esta variable,

por un lado est la organizacin ya que de sta depende el nivel mnimo y mximo

que se establece para cada puesto, el jefe inmediato a travs de una acertadaintervencin para solicitar posibles negociaciones en cuestin de salario, pero el

trabajador juega un papel sumamente importante, del desempeo de este ltimo

depender la decisin de la organizacin y del jefe inmediato sobre incrementos.


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Como se observ en los resultados que arrojaron las encuestas, el salario que

perciben los empleados que participaron en el estudio, es bajo y no les permitecubrir sus necesidades bsicas al 100 por ciento.

Otra de las variables que sobresale de esta investigacin, es de la teora de las

necesidades adquiridas de McCllelan, la necesidad de logro, la cual para fines del

presente estudio se denomina Logro.

El Logro se encamina al crecimiento personal, el cual se compone de varios

factores como los conocimientos, aprendizaje, crecimiento profesional, conductas,

valores y sentimientos, que sern puestos en prctica dentro de la organizacin

por los colaboradores que las posean. As pues el incremento potencial para la

persona y el valor del conocimiento que obtendr la organizacin es la principal

justificacin de que este tipo de motivadores tengan un impacto que provoque

beneficios sobre los resultados que las empresas pretenden alcanzar.

En el Modelo se muestra que esta variable en particular depende del colaborador,es decir de los objetivos propios de cada individuo, ya que de nada servir que la

organizacin proponga actividades como cursos u oportunidades de crecimiento si

el trabajador no aspira a superarse y lo haga por cumplir un requisito.

En lo referente a la Relacin con el jefe inmediato, dentro de este estudio

destac su importancia y por lo tanto se contempl en el Modelo de Motivacin

que se propone. La responsabilidad de establecer y mantener una relacin cordialentre jefe y subordinado depender directamente de los mismo, por lo que debe

basarse en una relacin cordial, sustentada en la confianza y el respeto. El

ambiente sano en las empresas ayudar a alcanzar los objetivos organizacionales

y el desarrollo de la organizacin.


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El respetoal que hacen mencin los trabajadores se relaciona bsicamente con el

que reciben por su persona, ideas y horarios pactados.

Pero el respeto no slo deber ser de los jefes hacia los subordinados, es

importante mencionar que los subordinados tambin debern mostrar respeto por

sus superiores y por la organizacin misma; esta variable conjuga a los tres

actores y para obtener un buen resultado es necesario que cada uno haga lo que

le corresponde.

Cabe mencionar que el respeto y la confianza que las autoridades de la

organizacin le demuestren a sus colaboradores, ser la misma que de ellos

reciban, de ah la importancia de establecer una relacin cordial y sencilla, sin

perder nunca de vista la autoridad que estos representan

.


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CAPTULO IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Las organizaciones, as como sus relaciones laborales son objeto de estudio de

mltiples disciplinas.

La motivacin como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier

mbito de la actividad humana, pero es en el trabajo donde logra su mayor

preponderancia, la cual ocupa la mayor parte de la vida humana y permite vivir los

das con ms armona, ayuda a experimentar de alguna manera un mayorbienestar en la vida de cada individuo.

La motivacin juega un importante papel en el impulsar al ser humano a actuar, lo

que tiene su base en un conjunto de necesidades de diversa ndole que el

trabajador experimenta y que pueden ser satisfechas mediante su vnculo laboral.

Es importante mencionar la conclusin de Maslow, la cual afirma que en tiemposde abundancia econmica, casi todos los trabajadores con empleos permanentes

tienen sus necesidades de orden inferior satisfechas en gran parte.

Existen tantos motivadores como tantos individuos. Esto hace que para estimular

adecuadamente a cada trabajador, se requiera un conocimiento profundo de la

caracterizacin o patrn general de su conducta.

La direccin eficiente de una organizacin en busca de un trabajador motivado,

que sienta orgullo, entusiasmo y diversin en su labor, as como el utilizar mtodos

y tcnicas gerenciales acordes a las caractersticas de la misma, contribuye al

xito de sta.


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En el contexto de las organizaciones actuales, los lderes, directores en conjunto

con los encargados del desarrollo del recurso humano y organizacional, estnevolucionando hacia nuevas perspectivas para integrar el valor de la persona y el

logro de los objetivos de manera eficaz.

Motivar a otras personas es una de las tareas ms importantes y ms complejas

dentro del rea administrativa. Motivar implica la habilidad para comunicar, desafiar,

delegar, fomentar, involucrarse, desarrollar y entrenar as como informar, ofrecer a

los empleados una recompensa justa, que no siempre tiene que ver con incentivos

econmicos como se pudo comprobar en el presente estudio.

Esta investigacin se formul a partir de un proceso lgico que consisti en primer

lugar, en seleccionar las teoras sobre motivacin para la eleccin de variables a

operacionalizar y posteriormente el diseo, prueba piloto y aplicacin del

instrumento.

La muestra de este estudio estuvo basada en seis empresas pblicas y privadasubicadas en el Estado de Morelos, el instrumento de investigacin se aplic a

colaboradores de dichas organizaciones de nivel operativo; esto ltimo basado en

que el problema motivacional se localiza en mayor medida en los primeros niveles

de la organizacin. Es ms comn encontrar a un gerente o director motivado que

aun operario.

Al tiempo de integrar los resultados obtenidos, resalta la importancia que le dan losempleados como factor motivante al reconocimiento que los directivos les otorgan

por su desempeo, incluso sobresale ms este factor que el mismo salario por

sencilla y econmica que parezca esta prctica.

Se concluye entonces, en este caso especfico que la teora bifactorial de Herzberg

es aplicable para las organizaciones en Morelos, puesto que sobresalen factores


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higinicos que ya se contemplaron en el modelo, pero que por s solos no producen

motivacin y por lo tanto es necesario agregar factores motivacionales,particularmente reconocimiento y respeto.

En cuanto a la teora de McClelland, sobresale del estudio la necesidad de logro, lo

que representa que los trabajadores buscan alcanzar las metas propuestas y

obtener la oportunidad de crecimiento.

El objetivo general del presente estudio fue disear un modelo de motivacin para

organizaciones en Morelos, el cual fue presentado en el captulo tres; por lo que el

objetivo se cumpli.

El primer objetivo especfico de esta investigacin fue conocer los motivadores para

los trabajadores de las organizaciones estudiadas, de

modelo motivacion lugarda soberanes (1)

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