modelo gestion estrateg para el sector quimico pinturas

7/24/2019 Modelo Gestion Estrateg Para El Sector Quimico Pinturas

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UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALESDIRECCIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADOMAESTRA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

MENCIN GERENCIACAMPUS BRBULA

Lnea de Investigacin: La Gestin de la Pequea, la Mediana y Micro Empresa,especficamente en el Edo. Carabobo.

MODELO SIMPLIFICADO DE GESTIN ESTRATGICA PARA ELSECTOR PYME BASADA EN EL ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD DEL

SECTOR QUMICO RUBRO PINTURAS

Autora: Arcelis V. Quintero L.

Brbula, 27 de Octubre de 2009


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UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES

DIRECCIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADOMAESTRA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESASMENCIN GERENCIACAMPUS BRBULA




Autor: Lic. Arcelis V. Quintero L.Tutor: Dr. Miguel Mujica



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Trabajo de Grado Presentado ante la Direccin de Postgrado de la Facultad deCiencias Econmicas y Sociales de la Universidad de Carabobo para Optar al Ttulo

de Magster en Administracin de Empresas Mencin Gerencia

Autora: Lic. Arcelis V. Quintero L.Tutor: Dr. Miguel Mujica



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CONSTANCIA DE APROBACIN




Aprobada en la Direccin de Postgrado por los miembros de la ComisinCoordinadora del programa de Maestra en Administracin de Empresas MencinGerencia:

____________________ __________________ ______________________

Nombre Nombre Nombre



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AVAL DEL TUTOR

Dando cumplimiento a lo establecido en el Reglamento de Estudios de Postgrado de

la Universidad de Carabobo en su artculo 133, quien suscribe Dr. Miguel Mujica,

titular de la Cdula de Identidad N V-4.133.344, en mi carcter de Tutor del Trabajo

de Grado del Programa de Maestra en Administracin de Empresas Mencin

Gerencia, titulado: MODELO SIMPLIFICADO DE GESTIN ESTRATGICA

PARA EL SECTOR PYME BASADA EN EL ESTUDIO DE

COMPETITIVIDAD DEL SECTOR QUMICO RUBRO PINTURAS,presentado por la ciudadana Arcelis V. Quintero L., titular de la Cdula de Identidad

N 15.653.686, para optar al ttulo de Magster en Administracin de Empresas

Mencin Gerencia, hago constar que dicho trabajo rene los requisitos y mritos

suficientes para ser sometido a la presentacin pblica y evaluacin por parte del

jurado examinador que se designe.

En Valencia a los veintisiete das del mes de Octubre del ao dos mil Nueve.

Firma:

__________________________

Dr. Miguel Mujica

C.I: V-4.133.344


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AUTORIZACIN DEL TUTOR

Yo, Dr. Miguel Mujica, titular de la Cdula de Identidad N V-4.133.344, en mi

carcter de Tutor del Trabajo de Grado del Programa de Maestra en Administracin

de Empresas Mencin Gerencia, titulado: MODELO SIMPLIFICADO DE

GESTIN ESTRATGICA PARA EL SECTOR PYME BASADA EN EL

ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD DEL SECTOR QUMICO RUBRO

PINTURAS, presentado por la ciudadana Arcelis V. Quintero L., titular de la

Cdula de Identidad N 15.653.686, para optar al ttulo de Magster enAdministracin de Empresas Mencin Gerencia, hago constar que dicho trabajo rene

los requisitos y mritos suficientes para ser sometido a la presentacin pblica y

evaluacin por parte del jurado examinador que se designe.

En Valencia a los veintisiete das del mes de Octubre del ao dos mil nueve.

Firma:

_______________________________

Dr. Miguel Mujica

C.I:V-4.133.344


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VEREDICTO

Nosotros, miembros del jurado designado para la evaluacin del Trabajo deGrado titulado: MODELO SIMPLIFICADO DE GESTIN ESTRATGICA

PARA EL SECTOR PYME BASADA EN EL ESTUDIO DE

COMPETITIVIDAD DEL SECTOR QUMICO RUBRO PINTURAS,

presentado por Arcelis V. Quintero L., titular de la Cdula de Identidad N

15.653.686, y elaborado bajo la direccin del Tutor Dr. Miguel Mujica, titular de la

Cdula de Identidad N V-4.133.344; para optar al Ttulo de Magster en

Administracin de Empresas, Mencin Gerencia.

Consideramos que el mismo rene los requisitos para ser considerado:

____________________________________________________________________

Jurados:

________________________________ Nombre:

________________________________ Nombre:

________________________________ Nombre:



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DEDICATORIA

A mi madre, por sus miles de enseanzas y amor incondicional demostrados

en todo momento siendo mi ms grande apoyo.

A la personita ms especial que ha llegado para llenar mi vida de sonrisas y

amor puro y angelical, mi precioso sobrino Aarn Moiss.

A mi familia, por interesarse siempre en el logro de este objetivo y por cada

palabra de aliento y motivacin que tuvieron a lo largo del tiempo.

A mi morocha, quin cada da reto mi capacidad de convencimiento para que

en ningn momento perdiera el entusiasmo y las ganas de salir adelante ante las

adversidades.

A todos mis amigos en especial Leslie, quienes ahora forman parte de mi vida

por azares del destino y han sido una gran compaa.

Muy especialmente, a aquellas personas que ya no estn fsicamente presentes

y cuyo amor sigue llenndome cada da sin importar la distancia.

Los Quiero...

Arcelis


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AGRADECIMIENTO

Doy gracias a mi Dios Todopoderoso, por permitirme alcanzar mi meta.

A todos aquellos profesores, quienes han sido ejemplo y gua en mi

formacin.

Al Prof. Miguel Mujica y al Prof. Leonardo Villalba, por guiarme en la

realizacin de este trabajo.

Especialmente a la Ing. Zurie Sorazu B., al Ing. Nelson Rangel, la profesora

Marisela Giraldo, el profesor Aurelio Rodrguez y a Yelitza Hernndez por sus

valiosos aportes desinteresados, en los momentos requeridos; sin dejar a atrs los

dueos de la empresa Quimicolor y Pinturas Everest.

A mi madre y tas, por su apoyo y confianza.

A los profesionales que colaboraron compartiendo su conocimiento y

experiencia con verdadera vocacin de servicio.

A todos mis amigos (as) que han estado conmigo en todo momento con una

palabra de incentivo y que han confiado en mi fortaleza y perseverancia para cumplir

con la meta planteada.

Mil Gracias

Arcelis


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NDICE GENERAL

LISTA DE CUADROS..............................................................................................xiii

LISTA DE FIGURAS..............................................................................................xiiiv

RESUMEN.................................................................................................................. xv

ABSTRACT...............................................................................................................xvi

INTRODUCCIN ........................................................................................................ 1

CAPITULO I................................................................................................................. 3

EL PROBLEMA ........................................................................................................... 3

Planteamiento del Problema.......................................................................................... 3Formulacin del problema ............................................................................................ 6

Objetivo General ........................................................................................................... 6

Objetivos Especficos.................................................................................................... 6

Justificacin .................................................................................................................. 7

CAPITULO II ............................................................................................................. 10

MARCO TERICO.................................................................................................... 10

Antecedentes de la Investigacin ................................................................................ 10

Bases Tericas............................................................................................................. 17

1. La Competitividad........................................................................ 17

2. Niveles de competitividad sistmica. ........................................... 18

3. Caractersticas de las Pymes......................................................... 22

4. Gestin Estratgica....................................................................... 25

Definicin de trminos bsicos ................................................................................... 34

CAPITULO III ............................................................................................................ 36MARCO METODOLGICO..................................................................................... 36

Diseo de la investigacin .......................................................................................... 37

CAPITULO IV............................................................................................................ 40

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS.................................. 40

Presentacin de los resultados..................................................................................... 41


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CAPITULO V............................................................................................................. 65

LA PROPUESTA ....................................................................................................... 65

Definicin del Modelo ................................................................................................ 65La Pequea y Mediana Empresa ................................................................................. 68

Competitividad............................................................................................................ 69

PROPUESTA.............................................................................................................. 70

Objetivo del modelo simplificado ....................................................... 70

Estrategia General del Modelo ............................................................ 70

Justificacin del Modelo...................................................................... 70

CONCLUSIONES ...................................................................................................... 86

RECOMENDACIONES............................................................................................. 89

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................ 92

Anexos ........................................................................................................................ 95

ANEXO A ........................................................................................... 96

Gua de la Entrevista ........................................................................... 96

ANEXO B ........................................................................................... 99

Validacin del Instrumento ................................................................. 99


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LISTA DE CUADROS

CUADROSpp.

1. Distribucin de la poblacin ................................................................................. 38

2. Conocimiento de la planificacin estratgica y pruesta en prctica de loslineamientos ....................................................................................................... 41

3. Estrategias funcionales, de negocios y globales ................................................... 42

4. Factores de evaluacin para medir el rendimiento y el cumplimiento de las

estrategias .......................................................................................................... 435. Personas de la gerencia encargadas del diseo de las metas y objetivos de la

empresa .............................................................................................................. 44

6. Bsqueda del crecimiento organizacional y la innovacin a travs dedirectrices gerenciales de la empresa.................................................................. 45

7. Recurrencia a integraciones o alianzas estratgicas .............................................. 46

8. Administracin de los costos y la calidad en busca de ser competitivos............... 48

9. Identificacin de los mercados objetivos para el anlisis y evaluacin delcliclo de vida de los productos .......................................................................... 49

10. Recurrencia a programas de financiamiento para las mejoras de los procesosde calidad, en produccin y eficiencia operacional............................................ 40

11. Incidencia de las polticas econmicas actuales en las pymes............................. 51

12. Verificacin del cumplimiento de polticas y procedimientos, variaciones,anlisis de informes ........................................................................................... 52

13. Medicin de la capacidad productiva, rentabilidad y presencia en elmercado .............................................................................................................. 53

14. Distincin de los productos entre los de la competencia por calidad,rendimiento, precio............................................................................................. 54

15. Criterio para la toma de decisiones sobre productos, precios, canales de

distribucin y publicidad ................................................................................... 5516. Punto de vista de los cambios en el mercado....................................................... 56

17. Situaciones empresariales en la que se ponen en prctica los planesgerenciales y se desarrollan las acciones pertinentes ......................................... 57

18. Matriz DOFA: Resultados de la aplicacin de las entrevistas................. ............58

18.A Matriz DOFA: Fortalezas y amenazas .............. 59


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FIGURAS

pp.

1. Diamante de Porter de I&D .......................................................................... 77

2. Diamante de Porter de Aministracin y Finanzas ......................................... 79

3. Diamante de Porter de Produccin y Manufactura ...................................... 81

4. Diamante de Porter de Ventas ....................................................................... 83

5. Diamante de Porter de RRHH........................................................................ 85


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UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES

DIRECCIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADOMAESTRA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS


MODELO SIMPLIFICADO DE GESTIN ESTRATGICA PARA EL

SECTOR PYME BASADA EN EL ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD DELSECTOR QUMICO RUBRO PINTURAS


Tutora: Dr. Miguel MujicaFecha: 2009

RESUMEN

La modalidad del presente trabajo de investigacin, se enmarca dentro del diseodenominado Modelo Simplificado, siendo el mismo documental y de campo. tilpara evaluar los requerimientos actuales del mercado en cuanto a cmo el gerentesiendo el administrador y encargado debiera poner en prctica lineamientos que lolleven a gerenciar con miras a ser competitivo en todos los aspectos. Debido a, queactualmente los cambios globalizados que se dan en el mercado exigen de ellos una

gestin basada en capacidad de respuesta, rapidez, innovacin y flexibilidad, ascomo el poder disear estrategias slidas, con la finalidad de desarrollar ventajascompetitivas determinantes y que les permitan mantenerse con xito. Con el objetode que las pequeas y medianas empresas se consoliden en el mercado local y hastainternacional. Lo que se busca es que sus estrategias gerenciales exploten lasoportunidades que surgen de la cooperacin empresarial, por medio de la integracinpara la complementacin de sus recursos en pro de la consecucin de objetivoscomunes. Ante este escenario las empresas se ven obligadas a buscar formas demejorar su competitividad y para ello, recurren a la bsqueda de asesores externoscon la intencin de reestructurar su organizacin y operaciones, tomando enconsideracin que los beneficios de esos cambios se ven reflejados a corto plazo y ensu flujo de caja. Por lo anterior se inicio el diseo un modelo simplificado quepermitiera la revisin de los indicadores que determinan los niveles de competitividaden la pequea y mediana empresa, y as contar con un parmetro de comparacininterno til para evaluar el progreso de las estrategias puestas en prctica.

Palabras Claves: pequeas y medianas empresas, estrategias, competitividad,gerencia estratgica, gerentes.


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CARABOBO UNIVERSITYFACULTY OF ECONOMICS AND SOCIAL

DIRECTORATE OF POSTGRADUATEMBAMENTION MANAGEMENT

CAMPUS BARBULA

POSTGRADO

ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOS

Facultad de Ciencias Econmicas y SocialesUniversidad de Carabobo

STRATEGY SIMPLIFIED MODEL FOR PYME, BASED ON THE STUDYOF COMPETITIVITY IN THE CHEMICAL AREA: "PAINT"

Author: Arcelis V. Quintero L.Tutor: Dr. Miguel Mujica

Date: 2009

ABSTRACT

The following investigation surrounds itself into a design named: simplified modeland it is also a learning and ground model. This model is useful to evaluate the now aday market requirements and how the manager as an administrator and a person incharge has to follow some alignments which take him to manage successfully in all

areas. Since in present days there are many changes (globalization) in the market thatdemand him a strategy based on capability for giving fast answers, innovation andflexibility; besides, to be able to design solid strategies in order to develop importantadvantages which allow him remain successful. So that the small and mediumfactories grow in the local and international market. What were looking for is thatmanagement strategies take advantage of the chances and challenges that appear fromcooperation in company, by means of the integration and use of the necessaryresources in order to find same objectives. In this scenery, companies ought to findtheir own ways for improving the competitivity, therefore, they look for externalconsultants trying to change their organization and operation structure, taking intoconsideration that benefits of those changes are obtained in a short time and increase

the cash movements. So; for all of this named above, a simplified model design wascreated for reviewing the signals which determine competitivity levels of small andmedium factories and have an internal comparison instrument, useful to evaluateprogress of the strategies in use.

Keywords: Small and medium companies, strategies, competitivity, strategicmanagement, managers.


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INTRODUCCIN

Los crecientes cambios sociales, econmicos, polticos y tecnolgicos que

actualmente se dan, exigen de las empresas cambiar y revisar las estrategias para el

desarrollo de sus unidades funcionales y utilizarlas como herramientas estratgicas

para la mejora en la gestin y competitividad, para lograr la visin a largo plazo

partiendo de sus estrategias claves.

De all resulta la bsqueda de nuevos mtodos que generen informacin

precisa y confiable para la toma de decisiones a la gerencia, mediante el anlisis deindicadores financieros y no financieros vinculados de tal manera que logren una

relacin de causa efecto ayudando a las estrategias planteadas a lograr los objetivos.

La avalancha de cambios y las exigencias de los mercados obligan a que los

empresarios estn constantemente implementando herramientas gerenciales a la

vanguardia del desarrollo actual y que ofrezcan una respuesta rpida a las situaciones

sea cual sea la ndole, convirtindose en una tarea muy importante para consolidar la

empresa en el difcil mundo de la competitividad.

En los actuales momentos un factor clave en la economa y la competitividad

empresarial es la evaluacin anticipada de las estrategias productivas como los

presupuestos de materiales, mano de obra, gastos indirectos, planificacin de

produccin, etc.; financieras de igual manera presupuestos, erogaciones, proyecciones

de ventas, etc., y gerenciales como reportes del mes, anlisis de variaciones entre

presupuestos y resultados reales, documentacin de resolucin de inconvenientes,

etc., que le permitirn desarrollar ventajas competitivas y a la par el generar valor

futuro, capitalizar los conocimientos adquiridos y convertir las oportunidades en

fortalezas a travs del tiempo.


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En este trabajo de grado se presentar un modelo simplificado orientado a

ayudar a los empresarios al mejoramiento de la competitividad en las pymes bajo una

metodologa de evaluar sus procesos para hacerlos ms efectivos y, por ende, explotar

su potencial para mejorar el posicionamiento de sus productos en el mercado nacional

e incursionar en mercados de exportacin s surge la oportunidad.

El trabajo est estructurado en cinco captulos que comprenden la definicin

del problema, el marco terico y metodolgico, el anlisis de los resultados y la

propuesta del Modelo Simplificado de Gestin Estratgica.

En el captulo I, se refiere al planteamiento del problema, el objetivo general y

los especficos, as como la justificacin de la investigacin.

El captulo II, consta del marco terico conformado por las bases tericas y

los antecedentes, los cules describen los enfoques de la gestin de competencia

sistmica y gerencia estratgica como gua para gerentes y consultores en las

prcticas de mejoramiento y actualizacin de su gestin en pro de la competitividad

de la empresa.

En el captulo III, se describe la naturaleza de la investigacin con su

respectivo diseo, as como las tcnicas de anlisis para la obtencin de los

resultados luego de la aplicacin del instrumento.

El captulo IV consta del anlisis e interpretacin de los resultados, muestra

los anlisis realizados sobre la base de la investigacin documental y de campo.

Y finalmente el captulo V, comprende la presentacin de la propuesta del

modelo simplificado en base a los resultados para la evaluacin de los niveles de

competitividad existentes en las pymes ubicadas en Valencia, Edo. Carabobo.


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CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

En la actualidad es muy comn ver que el sector de la pequea y mediana

empresa enfrenta dificultades en cuanto al rendimiento como competidores, debido a,

las exigencias de un mercado cambiante y el factor econmico que juega un papel

fundamental dentro del entorno, adicionalmente muchas de ellas no cuentan conestrategias slidas que les garanticen el xito en su gestin, sino que, gerencian de

manera situacional y enfrentan el da a da sin un patrn de gestin que los gue.

Si bien es cierto que las reacciones de la industria y el mercado han

evolucionado paralelamente con las exigencias del entorno econmico. Ya que las

pymes funcionan en una sociedad econmica que ejerce cada vez ms presin,

haciendo que las mismas deban actualizar o adaptar su gestin a las exigencias a las

que son expuestas y desarrollar mejores estrategias que le hagan posible posicionarse

y mantenerse en un mercado como competidores acrrimos.

Se argumenta que una empresa en general no es competitiva por s misma,

especialmente si no cuenta con un entorno de apoyo a proveedores, o servicios

orientados a la produccin o una presin competitiva de competidores locales. La

competitividad en el nivel micro est basada en la interaccin. El aprendizaje por

interaccin (learning-by-interacting) es clave en el proceso de innovacin,

especialmente cuando se constituyen ventajas competitivas dinmicas.

Toda esta situacin trae consigo que muchos industriales se vean forzados a

salir del mercado porque, sus estrategias en tal caso que las tengan, no son lo


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suficientemente slidas y estructurales como para hacer frente a los embates de los

cambios y menos a la presin que genera el sector industrial, las regulaciones

gubernamentales, sus debilidades internas, entre otros, teniendo que verse forzados al

cierre.

Se ha evidenciado que los niveles de competencia cada da son mayores, ya

que todos los procesos se han globalizado y se han establecido nuevos estndares de

productividad. Es importante que se planteen objetivos y estrategias que les permitan

poder subsistir en una economa cada vez ms competitiva. Las estrategias de

competitividad contemplan aspectos como la calidad del producto, variedad,participacin en el mercado, canales de distribucin, investigacin y desarrollo,

precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio al cliente, etc. As

como tambin, un factor fundamental como lo es la comparacin de las pymes con

los competidores.

Las estrategias competitivas varan de acuerdo al escenario o mercado en el

que se desenvuelven, as como tambin, por la actividad econmica, recursos

financieros y la visin que tengan cada pyme.

Debido a ello, se crea la necesidad de establecer polticas y entes que regulen

el desenvolvimiento de las mismas, estableciendo incentivos que les permitan

estimular la conduccin de asociaciones, mediante el diseo de un plan de integracin

en los que puedan aprovechar las oportunidades utilizando sus fortalezas para el

desarrollo de ventajas competitivas, basadas en un marco legal claro y que apoya el

crecimiento en todos los aspectos de las pymes del sector qumico.

Ello demuestra que, no importa la actividad que se realice, lo importante es

que se deben tener objetivos slidos, amparados por estrategias que los respalden y

garanticen el rendimiento satisfactorio de los mismos, que no sea casualidad el xito,


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sino que, permita a la gerencia desarrollar planes de accin que le ayuden a resolver

problemas y obtener los beneficios esperados de competir eficientemente en el sector.

Uno de los factores fundamentales de la gerencia estratgica es el seguimiento

de los resultados mediante el estudio de la competitividad por medio de indicadores

administrativos y de gestin que midan su rendimiento, ya que, siempre habr un

punto de referencia y de alerta para determinar si se estn cumpliendo y generando

los resultados esperados y, si las estrategias planteadas con anticipacin y plena

conciencia de todos los factores que puedan afectarlas de verdad funcionan.

Es importante que las pymes de hoy da tengan establecidas metas u objetivos

concretos que les permitan forjar un futuro exitoso, tomando en cuenta, el escenario

en el cual se desenvuelven para as evaluar sus fortalezas, debilidades, oportunidades

y amenazas, tanto internas como externas.

La gerencia estratgica brinda las herramientas necesarias para la toma de

decisiones efectivas mediante la investigacin y el anlisis de la competitividad

existente. Es decir, gerenciar estratgicamente se traduce en reconocimiento de las

amenazas, competidores, productividad del recurso humano por pequeo que sea,

aceptacin de los cambios y un conocimiento real de los beneficios derivados del

buen desempeo en el mercado sin tener que recurrir a la improvisacin.

En ello, la importancia que se tome en cuenta desde los clientes hasta los

cambios ambientales que se pueden presentar si las estrategias planteadas, no estn

generando el rendimiento esperado y la actuacin debida para que los resultados a

nivel competitivo estn a la altura del competidor ms cercano y por qu no, de las

organizaciones las cuales muchas veces son los proveedores de servicios y asesoras

que se encuentran liderando el mercado.


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En los actuales momentos de acuerdo a artculos publicados por Venamcham,

la industria qumica est pasando por una serie de cambios que parte desde los

problemas con las liquidaciones de importacin de materia prima hasta la suspensin

de crditos de proveedores extranjeros. Si bien es cierto, que las pymes no estn

exentas de sta problemtica, para dicho sector se le hace ms cuesta arriba

recuperarse por la poca inversin que en algunos casos se recibe o por ausencia de

oportunidades que le permitan obtener los permisos de los entes encargado de esas

gestiones, causando que no puedan obtener la materia prima importada y depender de

otras empresas nacionales que si realizan los trmites pero al haber un atraso en las

gestiones se pierden las oportunidades de producir a tiempo y as estar al nivel de loscompetidores que a nivel internacional han podido diversificar sus procesos y

convertirse en fuertes competidores.

Formulacin del problema

Qu incidencia tendra el modelo simplificado de gestin estratgica para la

elaboracin de un estudio de competitividad de las pymes del sector qumico rubropinturas?

Objetivo General

Proponer un modelo simplificado de gestin estratgica para la elaboracin de un

estudio de competitividad de las pymes del sector qumico rubro pinturas

Objetivos Especficos

Diagnosticar las estrategias competitivas que se estn aplicando dentro

de una pyme del sector industrial qumico del rubro pinturas.


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Analizar las estrategias para la gestin de competencia sistmica en

cada una de las unidades funcionales que la conforman.

Analizar las debilidades y fortalezas internas y externas de la empresa

para establecer la relacin con los niveles de competencia sistmica de cada rea.

Propuesta del modelo simplificado de gestin estratgica basada en el

estudio de competitividad de las pymes.

Justificacin

En los actuales momentos no es un secreto la diversificacin de la economa,

lo que hace que los directivos de la pymes expandan su visin de futuro y tengan

conciencia de que para forjar un futuro exitoso y convertirse en un competidor cada

vez ms fuerte y rentable, es necesario que segn Porter (1991):

El nivel y el crecimiento de la productividad son funcin de la

gama de sectores y segmentos sectoriales en la que las empresas

de un pas puedan competir con xito, y de la naturaleza de las

ventajas competitivas que a lo largo del tiempo se consigan en

ellos. Las economas progresan mediante el perfeccionamiento

de sus posiciones competitivas, lo que se consigue obteniendo

ventajas competitivas a nivel superior en los sectores que ya

existen y desarrollando la capacidad para competir con xito en

nuevos sectores y segmentos de alta productividad. (pg. 675)

Se evidencia entonces que las personas encargadas de gerenciar las pymes

deberan tomar en cuenta el perfeccionamiento de sus estrategias para as mantenerse

dentro del mercado y enfrentar los cambios econmicos sin que stos provoquen

debilitamiento sino que por el contrario, les permita posicionarse y crecer a la par.


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El presente trabajo le ofrece a la pymes especficamente las del sector qumico

rubro pinturas, una herramienta que sirva de modelo para estudiar su nivel de

competitividad y contar con las herramientas necesarias para su anlisis y

fortalecimiento y reestructuracin de las estrategias aplicadas, con el propsito de

obtener:

Estrategias competitivas que se adapten a los retos

Optimizacin en la utilizacin de los recursos existentes

La implementacin de una cultura de calidad, servicio y capacitacin

de competidores.

El cambio de los modelos gerenciales basados en slo resultados a un

modelo de gerencia basado en competencia eficaz y mejoramiento continuo.

El incentivo para la puesta en prctica de conocimientos y tcnicas

innovadoras desde el nivel gerencial hasta el proceso productivo.

Encontrndose que fundamenta la investigacin en pre y postgrado en la

Universidad de Carabobo dentro de la lnea gestin de la pequea, mediana y micro

empresa, por ser el diseo de un modelo simplificado de gestin estratgica que sebasa en la competitividad para el fortalecimiento de las debilidades, aprovechar las

fortalezas y sacar provecho de las oportunidades de cada rea funcional.

Por otra parte en las pymes se requiere el incentivo de inversiones, que si bien

es bueno por la generacin de empleo que representan y su contribucin al desarrollo

local, tambin implica nuevas referencias competitivas que pueden fortalecer la

gestin de las pymes. En consecuencia se hace prioritario contar con estrategias

regionales e instrumentos que fortalezcan los sectores con potencial competitivo y

preparen a los empresarios para dirigir sus empresas de cara a la nueva competencia

interna y a mercados globalizados que plantearn el patrocinio de los productos,


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implantando exigencias muy fuertes en cuanto a calidad, servicio, posicionamiento

etc.

Con la elaboracin de este trabajo se pretende dejar una contribucin al rea

de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo en el tema de las pymes que

plantea el uso de las herramientas gerenciales actuales para aprovechar los beneficios

que aportan en la toma de decisiones de la gerencia.


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CAPITULO II

MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin

Los cambios en las economas mundiales han llevado a la diversificacin de

las empresas, sin que queden fuera las pymes, teniendo que adaptarse a los cambios

del entorno en el cual se encuentran, hacindose necesario la puesta en prctica de

estrategias que les permitan ser competitivos y rentables fortaleciendo sus basesgerenciales y por ende las directrices que pondrn en prctica, que los llevar de

seguro al xito, si las mismas son realistas, factibles y cuantificables.

Las pequeas y medianas empresas venezolanas enfrentan un sinfn de

obstculos, pero su capacidad para adaptarse al entorno y reinventarse siempre las

ayuda a sobrevivir e incluso ser exitosas. (Business Online Venezuela, 2007)

Si algo puede destacar a las pymes es su capacidad de adaptarse al entorno y

al estilo del ms astuto camalen se mimetizan con su ambiente para salir adelante.

Hay algo que casi nunca nadie ve y es la innovacin demodelos de negocios y all las pymes son unas artistas.Las pequeas y medianas empresas han innovado ynecesitan adaptar sus modelos de negocios a los cambiosdel entorno. En eso a las pymes venezolanas no hay quienles gane

As lo indic Libia Berbesi, directora de Fundes en Venezuela quien afirm

que si algo se ha movido en el pas en los ltimos aos es precisamente el entorno.

Es verdad que han desaparecido muchas pymes industriales pero el nmero de


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pymes de comercio, servicios y tecnologa ha aumentado muchsimo, por lo tanto ha

habido una innovacin, es decir una transformacin en el modelo de negocios.

Ser competitivos es la clave.

Afirm que en los ltimos aos se ha convertido en vital para las pequeas y

medianas empresas evaluar y considerar el entorno para no desaparecer. De manera

que la principal ventaja competitiva de las pymes es su capacidad para adaptarse a los

cambios y por eso permanecen, asever.

Nuestra propuesta es mirar a las pymes por sectores y asociadas a un

encadenamiento productivo y desarrollar la tecnologa que nos permita sacar el

beneficio de la escala. Es decir, trabajamos no con las pymes aisladas sino vistas

desde su cadena de valores: quines son sus clientes, sus proveedores, todo su

entorno y el tipo de relacin que generan con ellos. As se desarrollan programas que

permitan que esas pymes, desde el punto de vista sectorial, puedan adoptar tecnologa

e innovar de una forma ms sencilla. Fundes se define como una plataforma de

negocios que ayuda a las pymes a encontrarse con otros sectores que la ayudan a ser

ms competitivas, productivas y ms eficientes.

Explic que el problema de las pymes no es que sean pequeas sino que se

aslan y pierden la capacidad para aprovechar las ventajas competitivas que estn

presentes. De manera que en el caso de las pymes es importante que ellas se unan y

necesitan que alguien les articule, sea su orquestador y este es el principal rol de

Fundes, que incorpora a este ecosistema de negocios otras empresas, como las

empresas de tecnologa, los bancos y las grandes empresas transformadoras, que

quieren apoyar a las pymes y no saben cmo.


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Berbesi coment que en un reciente estudio publicado por Fundes en Abril, se

hizo un anlisis de los obstculos que segn los empresarios enfrentan las pymes y

que le afecta su competitividad. El estudio se realiz en ocho pases, incluyendo

Venezuela y se encontr que el tema de la innovacin y la tecnologa aparecen entre

los ltimos obstculos. Es decir, que los empresarios lo perciben como un obstculo

pero de menor importancia. El problema es que las decisiones que involucran a la

innovacin tecnolgica son a largo plazo y la naturaleza de las pymes son del corto

plazo, por lo tanto la decisin para innovar e invertir en tecnologa siempre queda de

ltimo dentro de las prioridades, indic.

Es por eso que en este momento tratamos de que los empresarios inviertan en

innovacin y tecnologa de manera que puedan mejorar su capacidad de adecuarse al

entorno.

Berbesi destac las bondades de la recin aprobaba Ley Orgnica de Ciencia,

Tecnologa e Innovacin, Locti. Es una buena noticia porque por primera vez

aparece la conciencia de que hay que invertir en ciencia, tecnologa e innovacin.

Esta ley est impulsando la inversin.

Este artculo refleja la realidad actual para muchas de las pymes, la falta de

fortalezas competitivas, el aislamiento, la ausencia o poca innovacin entre otros

factores son los que hacen en gran medida que las pymes se debiliten y hasta recurran

al abandono de sus operaciones, debido a ello, se han venido creando mecanismos

que incentiven al aprovechamiento del entorno econmico, leyes, tecnologa entre

otros, y que mejor ejemplo que el apoyo que les brinda Fundes, asesoras y trabajan

con ellas de la mano para desarrollar programas que les permitan la adopcin de

innovacin y negocios para hacerlas competitivas, productivas y eficientes y eso es lo

que se necesita, eso es lo que la gerencia estratgica y sus mtodos bien aplicados

busca como resultado.


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Por otra parte, Materano, M., Villanueva, D. (2006) en su trabajo de grado

para optar al ttulo de Contador Pblico de la Universidad de Carabobo, denominado:

Polticas pblicas orientadas a desarrollar la competitividad en la Pymes basado en la

tecnologa y la innovacin (Caso estudio Sector Metalmecnico y Metalrgico del

Estado Carabobo), en el cual ellas plantean que stas empresas han quedado

rezagadas e incapaces de competir y participar en los mercados nacionales e

internacionales a causa de la falta de preparacin para enfrentar las exigencias

impuestas por los procesos globalizadores. Son muchos los motivos si se toman en

cuenta que los mercados mundiales funcionan como aliados de cooperacin, se

desenvuelven de manera compleja, se ven apoyados por las polticas impuestas en suspases, elevando su capacidad de inversin en sectores estratgicos, permitindole as

internacionalizarse, de lo contrario, el poder de negociacin y la capacidad de

exportacin se desvanece. Tomando en cuenta el papel que juegan las pymes en

Europa y en Asia, es evidente que para llegar a ser competidores exitosos es necesario

que sean capaces de relacionarse en mercados internacionales.

Lo importante del planteamiento radica en el aprovechamiento de las polticas

para la creacin de una gestin estratgica que permita desarrollar la competitividad,

tomando como punto de partida la tecnologa y la innovacin que forma parte del

aprovechamiento de las oportunidades y de poner en prctica las capacidades internas

por medio del apoyo estadal.

Como lo expresan Mucci, P. (2001) en el trabajo de investigacin para optar

al ttulo de Contador Pblico de la Universidad de Carabobo, denominado: El proceso

de la gerencia estratgica como instrumento para la bsqueda de la direccin y de las

oportunidades en la Pyme de la confeccin del Edo. Carabobo, metodolgicamente la

presentaron bajo la modalidad de investigacin de campo con apoyo a una revisin

documental. Su propsito fundamental era generar un cambio de visin en los


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procesos gerenciales, que conlleve a estas empresas a ser ms competitivas y lograr la

consolidacin del sector. Para ello describieron las caractersticas generales de las

pymes de la confeccin, diagnosticaron la situacin del sector, en relacin con los

procesos gerenciales empleados y, por ltimo el ambiente interno y externo del

mismo. Como resultado concluyeron que el sector en estudio presenta una serie de

amenazas que afectan significativamente su crecimiento y consolidacin en el

mercado. No contando para ello, con una gerencia lo suficientemente preparada para

enfrentar esa situacin, por la que consideran necesario la incursin en una gerencia

estratgica en las pymes.

El mismo representa un antecedente porque expresa la necesidad de la puesta

en prctica la gestin estratgica como un elemento impulsador y que los provee de

un norte slido y con herramientas que les permitirn cumplir con los objetivos

propuestos y as mejorar o cambiar por completo el rendimiento que haban tenido

hasta el momento de la aplicacin de los cambios que se requieren, partiendo por

supuesto desde los dueos (gerentes) hasta las reas productivas por pequeas que

sean.

Mientras que, destacan en su investigacin que, si bien existe un debate

amplio e inconcluso sobre la dinmica del desempeo de las Pymes en el nuevo

modelo econmico y su capacidad de volverse competitivas frente al aumento de

importaciones producto de la apertura, no fue posible encontrar evidencia emprica

comparable en todos los pases que permitiera corroborar tal afirmacin y algunos de

los argumentos encontrados responden a situaciones casusticas o de tipo terico.

(Ziga y Briceo, 1999)


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Es ampliamente reconocido que un esfuerzo aislado de las Pymes no generar

un avance cualitativo de su situacin, ya que su desempeo depende de una

complicada gama de factores.

Considerando este hecho, en el estudio se ha aplicado el enfoque sistmico de

la competitividad, en el que se considera que existen cuatro esferas que condicionan y

modelan este desempeo: en primer lugar, el nivel macroeconmico (en la planta y

dentro de las empresas, para crear ventajas competitivas); en segundo lugar, el nivel

mesoeconmico (eficiencia del entorno, mercados de factores, infraestructura fsica e

institucional y, en general, las polticas especficas para la creacin de ventajascompetitivas); en tercer lugar, el nivel macroeconmico (poltica fiscal, monetaria,

comercial, cambiaria, presupuestaria) y, finalmente, el nivel metaeconmico o

estratgico (estructura poltica y econmica orientada al desarrollo, estructura

competitiva de la economa, visiones estratgicas, planes nacionales de desarrollo).

La competitividad en este sentido es sistmica al menos por tres razones:

a) Una empresa en general no es competitiva por s misma, especialmente si

no cuenta con un entorno de apoyo a proveedores, o servicios orientados a la

produccin, o una presin competitiva de competidores locales. La competitividad en

el nivel micro est basada en la interaccin. El aprendizaje por interaccin ( learning-

by-interacting) es clave en el proceso de innovacin, especialmente cuando se

constituyen ventajas competitivas dinmicas.

b) Un entorno que favorece la competitividad se encuentra arraigado en un

sistema nacional de normas, reglas, valores e instituciones que definen los incentivos

que moldean el comportamiento de las empresas.

c) El Estado tiene un papel decisivo en el momento de definir el desarrollo

industrial y la reestructuracin productiva de un pas, especialmente bajo las nuevas

modalidades de gobernabilidad.


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Es importante resaltar que, en la actualidad las pymes se ven afectadas por los

planteamientos expuestos anteriormente, debido a, que el entorno econmico en el

cual se desenvuelven es muy cambiante y afecta para bien o para mal la gestin y es

mucho ms considerable con respecto a la competitividad, ya que dichas normas o

polticas implementadas ya sea a nivel monetario o planes de desarrollo podran

causar impulso de la competitividad o por el contrario que se convierta en un

competidor dbil y en el peor de los casos deje de competir.

Sector industrial

Segn el Instituto Nacional de Estadstica en Venezuela, INE, en Venezuela

hay 6.300. El nmero de pymis se ha reducido en 40% desde 1999 coment Carlos

Feo, Gerente de Coninpyme, gerencia de Conindustria orientada a dar apoyo a las

pymis.

Feo indic que la mayora de las pymes se ubica en la regin central del pas.

El estado que ms pyme tiene es Miranda, luego Carabobo, Aragua y Zulia. Los

sectores dnde ms se desarrollan es el metalmecnica, plstico y qumico,

principalmente.

Uno de los objetivos que persigue el programa de Coninpyme, adems de la

competitividad y el fortalecimiento de las pymis, es la creacin de una red de

consultores. Normalmente quienes tienen acceso a los consultores son las grandes

empresas pero as con este programa se le da a las pequeas y medianas empresas el

chance de tener acceso a una consultora.

Para Thomas Heller, presidente del Comit de Pequea y Mediana Empresa

de Venamcham no duda en apuntar que la competitividad en las pymes es algo que

est creciendo. Hay pymes excelentes que se han adaptado bien al entorno de

manera que consider que son bastante competitivas. Creemos que el 50% de las


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industrias han desaparecido pero el 50% que se qued aprendi a ser ms

competitiva. Es muy evidente que las personas ligadas al mbito legal donde se

desenvuelven las pymes no descantan que por medio de polticas, gerencias efectivas

y sobre todo confianza en los sectores que han dejado en evidencia la capacidad de

surgir, hace que se tenga una visin de que la implementacin de un modelo

simplificado podra servir de apoyo para dicho desarrollo.

Bases Tericas

El presente trabajo de grado est compuesto por 3 ejes temticos quedescriben los fundamentos tericos que sustentan el diseo del modelo simplificado,

siendo estos los siguientes:

Competitividad,

Pymes

Gerencia estratgica

1. La Competitividad

El origen del concepto competitividad se dio de manera dual, desde la

perspectiva macroeconmica, o administrativa y la manera como pone en prctica la

las polticas econmicas con el propsito de generar un ambiente favorable para el

crecimiento de las empresas; desde el punto de vista microeconmico, donde cada

una de ellas por sus propios medios se proponen aumentar su eficiencia,

productividad, calidad, etc., con el objetivo de optimizar su desempeo y as poder

competir.


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El primer enfoque se centra en mantener la balanza de pagos positiva y que el

comercio internacional sea la clave. Con la incorporacin de nuevos mercados a nivel

mundial, el gobierno se ha visto en la necesidad de intervenir por medio de leyes que

apoyen la industria, incentive la competitividad con financiamientos, planes de

asesoras. Lo que conduce a pymes con capacidades de exportacin y como

competidora mundial.

Lo que denota que el apoyo gubernamental juega un papel fundamental en la

puesta en prctica de la gestin que har que se puedan consolidar en el mercado.

El aspecto macroeconmico es la perspectiva que tienen los empresarios y, las

personas directamente relacionadas con cada pyme del sector, es decir, que las

funciones que realicen vayan en pro de las mejoras en sus desempeos para lograr el

rendimiento esperado de los recursos financieros que han invertido. Lo que denota

que cuando se es dueo de los factores que les permita disponer de ventajas para

elevar su gestin en comparacin con los de sus competidores.

2. Niveles de competitividad sistmica.

Como lo expresan Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer (1996) en un

pas no puede elaborar cualquier cantidad de polticas o elementos de competitividad

a partir del conjunto dado de determinantes de la "competitividad sistmica"

(subsistemas e instrumentos de gestin). Los pases ms competitivos poseen estructuras en el nivel metaque promueven la competitividad,

un contexto macro que ejerce una presin de performance sobre las

empresas, y un nivel meso estructurado donde el Estado y los actores sociales


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desarrollan polticas de apoyo especfico, fomentan la formacin de estructuras y

articulan los procesos de aprendizaje a nivel de la sociedad,

un gran nmero de empresas situadas en el nivel micro que buscan

simultneamente la eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reaccin, estando

muchas de ellas articuladas en redes de colaboracin mutua.

2.1 Nivel meta

La competitividad sistmica tiene como premisa la integracin social,exigiendo no slo reformas econmicas, sino tambin un proyecto de transformacin

de la sociedad. La tarea pendiente en muchos pases en desarrollo y en

transformacin radica en superar la fragmentacin social y mejorar la capacidad de

aprendizaje, ante todo la capacidad para responder con prontitud y eficacia a los

requerimientos de ajuste. La formacin de estructuras a nivel de sociedad, como

complemento de la formacin de estructuras a nivel econmico, eleva la capacidad de

los diferentes grupos de actores para articular sus intereses y satisfacer entre todos los

requerimientos tecnolgico-organizativos, sociales, ambientales y los que plantea el

mercado mundial; segn acontece en muchos pases en desarrollo o en

transformacin, la presencia de naciones inconclusas u otros factores desfavorables

situados en el nivel meta se oponen incluso a mediano plazo a un desarrollo industrial

encaminado hacia la competitividad internacional.

2.2 Nivel macro: estabilizacin del contexto macroeconmico

Las fuentes ms poderosas de inestabilidad macroeconmica son el dficit

presupuestario y de balanza de pagos cuando sus niveles son constantemente

elevados. Los fuertes dficit presupuestarios acentan las tendencias inflacionarias

existentes y obstaculizan la actividad inversionista del sector privado, ya que ste ve


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limitadas sus posibilidades de obtencin de crditos. Los dficit en la balanza de

pagos, inevitables con un tipo de cambio sobrevaluado, contribuyen a aumentar la

deuda externa y, por ende, el servicio de la misma, lo que debilita en forma

persistente la actividad inversionista nacional al tiempo que entorpece la importacin

de bienes de capital, poniendo en peligro con ello los fundamentos mismos del

crecimiento de la economa nacional.

Los autores antes mencionados exponen los niveles de competitividad

presentes en la teora, aunque la importancia radica en la aplicacin prctica de esos

conceptos como patrn de gestin y forma de gerenciar tomando en cuenta desde lasleyes gubernamentales ya sean locales, estadales o nacionales hasta los recursos con

los cuales se cuenta. Y partiendo desde el principio que las normas, reglas, valores e

instituciones influyen de manera directa sobre el desenvolvimiento productivo de las

pymes y en la actualidad se deben plantear estrategias tan flexibles que resistan y

aprovechen los cambios pero tan slidas que permitan desarrollarse dentro de un

proceso de innovacin, eficiencia, estndares de calidad y con la visin prctica de

ser un competidor mundial.

La estabilizacin del contexto macroeconmico tiene que apoyarse sobre todo

en una reforma de las polticas fiscal y presupuestaria, como tambin la monetaria y

cambiaria. El paso de un contexto macroeconmico inestable a uno estable resulta sin

embargo difcil por las siguientes razones:

La lucha contra la inflacin mediante una poltica restrictiva de tipo

presupuestario, tributario y monetario contribuye a limitar en muchos casos no slo elconsumo, sino tambin las inversiones, reduciendo as todava ms los mrgenes de

crecimiento y distribucin de la economa nacional. De ah el campo de tensin que

existe en forma latente entre los objetivos de estabilidad, crecimiento y distribucin.


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Las medidas de estabilizacin a nivel macroeconmico suelen surtir

efecto van acompaadas de prolongadas reformas estructurales paralelas, como son la

reforma del sector econmico estatal, el desarrollo de un sector financiero efectivo y

una reforma de la poltica de comercio exterior.

Los costos del ajuste se dejan sentir de inmediato, mientras que sus

beneficios demoran en hacer lo mismo, de modo que la produccin, la inversin y la

ocupacin suelen decrecer en la fase inicial.

Algunos autores como Meyer-Stamer, Dirk Et Al (2005), dieron a conocer superspectiva acerca del concepto de Competitividad Sistmica en contraposicin

directa al elaborado por M. Porter. Explican que la Competitividad Sistmica, se basa

en que para que exista un desarrollo industrial exitoso no se logra por medio de

factores en el nivel micro de las empresas y macro de condiciones econmicas, sino

que se necesita la aplicacin de medidas especficas por parte del gobierno e

instituciones no gubernamentales encaminadas a fortalecer la competitividad de las

empresas. El concepto de Competitividad Sistmica est integrado por los niveles

analticos micro, meso, macro y meta que afectan a las empresas en el plano local,

regional, nacional y supranacional.

Se plantea que un entorno que favorece la competitividad se encuentra

arraigado en un sistema de normas, reglas, valores e instituciones que definen los

incentivos que moldean el comportamiento de las empresas y donde el Estado asume

el papel decisivo de definir el desarrollo industrial y la reestructuracin productiva de

un pas, especialmente en las nuevas y emergentes modalidades de gestin pblica.

El desafo para las Pymes es relevante, ya que han tenido que adaptarse, en la

medida de sus posibilidades, al nuevo modelo econmico de mediados de los

ochenta, a las nuevas reglas y a un entorno ms competitivo y abierto. El desarrollo


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tecnolgico ofrece ciertas oportunidades flexibilidad y, por tanto, ajuste rpido a

distintas escalas y cambios en la especificidad de la demanda para que las empresas

de tamao pequeo se vuelvan competitivas incluso frente a las empresas de gran

tamao o trabajen en colaboracin con ellas. Es indispensable que las Pymes logren

engranarse en las cadenas productivas o bien en conglomerados (clusters) industriales

que no slo les ofrezcan una oportunidad de insercin ms estable en el proceso

productivo, sino que adems les permitan acceder a la transferencia de tecnologa y a

informacin de los estndares de calidad requeridos, entre otros. De esta forma, las

Pymes podran contribuir con un mayor valor agregado, una mejor calidad del

producto y recibir por ello una mejor retribucin.

La competitividad sistmica se adapta a la gestin de las pymes en la

actualidad, porque reconoce el papel que juega el entorno econmico, social,

industrial sin dejar de mencionar las tendencias tecnolgicas y asociativas que se

estn llevando a cabo en la bsqueda de fusiones estratgicas o se podran decir

economas de localizacin, en donde, un sector especficamente el qumico mediante

la unin de las gestiones conformen un grupo de pymes slidas, consolidadas y

competitivas no unas con otras sino uniendo las fortalezas de cada una para formar un

slo sector que en conjunto puedan entrar en el mercado tanto nacional como forneo.

3. Caractersticas de las Pymes

Segn lo expuesto por Coninpyme unidad funcional de Conindustria, las

caractersticas de las Pymes en general son:

Poseen estructuras organizativas que procuran la clara diferenciacin de las

jerarquas, haciendo nfasis en sus sistemas productivos.


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Son funcionalmente centralizadas en algunos aspectos, por mencionar, el

gerente (propietario) est ntimamente con todos los procesos incluyendo

decisiones y dada ciertas situaciones podran de manera especfica delegar

algunas funciones.

Utilizan los servicios de consultores externos slo por requerimiento de

obligaciones legales.

El nmero de trabajadores se encuentra en un rango de 10 a 100, entre los

cual, algunos de ellos poseen un cierto grado de capacitacin acadmica.

Existe mediana inversin de capital de trabajo, acumulacin y renovacin de

equipos y maquinarias.

Poseen un nivel tecnolgico aceptable no del todo moderno.

Sus productos van dirigidos al consumidor final y capitales.

Las tecnologas empleadas en los procesos administrativos parten de lo bsico

llegando a ser relativamente actualizado.

Dichas caractersticas varan de acuerdo al caso de cada pequea y mediana

empresa, aunque por lo general en cada sector las caractersticas son similares.

Su importancia se centra en el porcentaje de generacin de ingresos que van

directamente al PIB aportando un importante porcentaje. Es por ello, que si se cuenta

con una gerencia eficiente es posible que se incremente la competitividad y se pueda

aspirar a la consolidacin.

La complejidad del entono empresarial actual, ha trado como consecuencia

que en muchas ocasiones se presenten al gerente situaciones en el que una visin

funcional de la operacin de la organizacin, ya no es suficiente. Lo ideal sera

invertir en el desarrollo del capital humano, especficamente en entrenar y capacitar al


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personal, y generar conocimientos que les permita contar con una herramienta eficaz

que bien podra convertirse en una ventaja competitiva.

Se hace evidente la necesidad entonces de la bsqueda de propuestas pblicas

y privadas que promuevan el mejoramiento de la competitividad del sector, e

implementacin de polticas y programas estadales y gubernamentales de inversin

para la modernizacin de los sistemas de produccin, adquisicin de innovacin y

actualizacin del personal, entre otros.

Los asesores de Coninpyme aseguran que si se incentiva el fortalecimiento delas pymes, ser posible que se destaquen en los mercados nacionales e

internacionales, ya que actualmente cumplen un rol importante en la economa

nacional debido a las fuentes de empleo que generan, formando parte entonces de

cadenas de suministros, compra y distribucin de materias primas, productos

terminados o servicios a empresas transnacionales o nacionales lo que demuestra que

con ms atencin econmica y la unin del sector se pueden consolidar en el

mercado.

Resumiendo lo antes expuesto en la estructura organizacional de las pymes

sea cual sea su actividad econmica se encuentra que estn caracterizadas por:

a) Sencillez: a la hora de la resolucin de conflictos, problemas o cualquier otra

situacin es el gerente (dueo) quien slo confiando en su capacidad decisoria

lo resuelve sin acudir a la administracin de la empresa.

b) Flexibilidad: debido a lo pequeo de su estructura organizacional, a veces sonmnimos las revisiones y autorizaciones para tomar decisiones.

c) Relaciones directas: los clientes, proveedores pueden establecer conexin

directa con el gerente, director (dueo) de la empresa.

d) Es considerada unafuente generadora de empleos


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e) De acuerdo al capital con que cuente y a su directiva pudiese ser el punto de

partida para la consolidacin de grandes empresas.

4. Gestin Estratgica

Segn lo expuesto por Betancourt (2006) est formada por dos componentes

que se podran describir de manera genrica o como lo describen los diccionarios de

administracin y finanzas:

Gestin: accin y efecto de administrar.

Estratgica: perteneciente a la estrategia, que conduce a, Estrategia: arte de dirigir las operaciones, habilidad para dirigir un asunto.

Se evidencia entonces que la gestin estratgica es realmente una habilidad y

una responsabilidad que debe poseer cada miembro de la organizacin en funcin

gerencial. Ya no es un grupo de elegidos (planificadores), quienes deciden el camino

a seguir por la organizacin, sino que ste debe ser producto de un trabajo del equipo

gerencial corporativo, que permitir generar una gua para las decisiones de cada uno

de los procesos o unidades funcionales de la empresa.

El concepto de gerencia genrico que se conoce en los textos de gerencia, es

la accin y efecto, por parte de la gerencia, de crear las estrategias adaptativas que

requiere el negocio para subsistir a corto plazo y las estrategias anticipativas para ser

competitivos a mediano y largo plazo. Lo que se podra traducir en que la gerencia

original est orientada a ejecutar los planes realizados por, o por decisin de, los

ejecutivos de la organizacin y forma parte integral de la gestin.

En la era moderna se cree que los tres elementos claves de la gestin

estratgica para los que deseen ser competitivos son: excelencia, innovacin y

anticipacin.


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1) Excelencia: es la base para competir, sin ella, la organizacin no tiene

futuro. Es lo mnimo que se necesita para comenzar. La excelencia se convierte en el

punto de partida, debido a que, es el fundamento bsico de las organizaciones del

siglo XXI, porque sencillamente ya hay quienes lo estn haciendo y para poder estar

en el mundo competitivo de hoy, hay que seguir el ejemplo de lo que ellos estn

haciendo; de lo contrario, quedar fuera del mercado. Ya que hay toda una gerencia

(como es el caso de la gerencia japonesa), regida bajo estos principios y cualquiera

que quiera competir en una economa global, tiene que estar por lo menos a ese nivel,

de ah en adelante solo queda el camino de superar esos elementos y diferenciarse porsi mismo, que es lo que buscan la mayora de las pymes.

2)Innovacin: la cual debiera de convertirse en una forma de vida para todos

los miembros de la organizacin.

El mejor ejemplo a citar es el famoso japons Kaysen, quien establece que

todos los das se debe mejorar cada proceso y que las mejoras permanentes, se

conviertan, a la larga, en una estrategia de vida. Cundo se habla de una forma de

vida, es que cada da que pasa en los diferentes puestos de trabajo de la

organizacin, los trabajadores se pregunten, qu he hecho hoy para mejorar? De all,

se genera en la gente un sentimiento de valor hacia la mejora continua, ya que todos

saben las ventajas y los beneficios que trae consigo el hacer las cosas bien desde el

principio y que sea una labor del da a da. Eso hizo que la innovacin se convirtiera

en una forma de gestin para todos los miembros dentro de la organizacin.

3) Anticipacin: se refiere a la organizacin proactiva. La que no espera que

ocurran las cosas para responder, sino que constantemente est identificando los

elementos que la van a llevar a ser competitiva en el mercado, adelantndose a los

acontecimientos o previendo situaciones para que lo que ocurra en el futuro le


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favorezca y fortalezca como ventaja competitiva. El anticiparse lleva a la puesta en

prctica de tendencias que prevn los cambios, para tratar de aprovecharlos y

convertirlos en estrategias slidas y no dan cabida a la improvisacin, porque cuentan

con la aprobacin de los gerentes y son dominadas por todos los miembros de la

organizacin.

Los expertos en planeacin y gestin estratgica coinciden que el xito en el

proceso decisorio, puede alcanzarse con la prctica de cinco actividades gerenciales

esenciales, que pueden adaptarse segn las necesidades de cada pyme:

1. Formular la Visin. Est relacionada con la definicin estructura funcional

de la pyme y hacia dnde ha de dirigirse, para identificar los mejores escenarios y

proporcionar un claro camino a largo plazo, para la definicin del tipo de empresa y

estimular internamente una visin compartida, con el objetivo de reafirmar el

verdadero propsito estratgico.

Es necesario en este sentido, que los directivos desarrollen la visin para la

pyme, es decir, definir hacia dnde se debe dirigir, qu clase de empresa es y cul

ser la arquitectura del negocio, que mejor se adecue a sus condiciones.

La respuesta a estas situaciones, reafirmar que la visin estratgica es un

mapa de caminos adecuados hacia el futuro para alcanzar su destino y la posicin que

pretenden ocupar y las competencias que es necesario desarrollar al mximo.

2. Establecer de objetivos. Es la traduccin de la visin estratgica hacia la

obtencin de resultados definidos, los que en la prctica desea alcanzar la pyme.


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Significa convertir los fundamentos gerenciales de la visin estratgica y de la

misin de organizacin, en indicadores de resultados, de tal forma que puedan ser

utilizados para medir el desempeo de la organizacin.

Los objetivos son criterios para dar seguimiento desempeo y avance de la

pyme, por periodos de tiempo definidos;

3. Diseo de la Estrategia. Se orienta, a garantizar la consecucin de los

resultados deseados.

Implica el diseo de la referencia, el establecimiento de las acciones y

enfoques de negocio que utilizarn los dueos (gerencia) para garantizar el

desempeo satisfactorio.

La formulacin e implantacin de estrategias exitosas es responsabilidad

prioritaria y compromiso gerencial partiendo del convencimiento de que funcionar,

para as incluir los compromisos para todas las personas que laboran en la empresa.

4. Ejecutar la estrategia. Una vez seleccionada, es necesario iniciar la accin

que la ponga en movimiento, para que produzca resultados efectivos y eficientes.

Esta actividad se sustenta sobre el trabajo que desarrollan de los clientes

internos y la valorizacin de los recursos; financieros, tcnicos, materiales y

logsticos necesarios en cada caso aunque muchas veces sean escasos, para que la

estrategia produzca los resultados esperados de manera oportuna.

El desarrollo de la actividad comentada, requiere de competencia gerencialpara afrontar el cambio e intentar innovar de manera adecuada y oportuna, para poder

poner y mantener en marcha la estrategia, ejecutarla en forma eficiente garantizar la

obtencin de los resultados esperados.


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5. Evaluar el Desempeo y Realizar Ajustes. Implica el direccionamiento

estratgico y el desempeo de la estrategia considerando los resultados obtenidos, la

influencia de las condiciones cambiantes del entorno, los procesos de innovacin y

las oportunidades que se ofrezca el mercado y el gobierno.

La evaluacin proactiva permanente, es necesaria; por que la visin, la misin

(razn de ser del negocio), los objetivos, la estrategia y el enfoque de las pymes a la

implantacin nunca terminan de evolucionar.

4.1 La gerencia estratgica en las Pymes

Como se comenta en los Anales UNIVERSIDAD METROPOLITANA

UNIMET (2002), para nadie es un secreto que en el proceso de gerencia existente en

la pymes hay una serie de debilidades desde el punto de vista administrativo y

tcnico, que resulta en empresas poco competitivas, ya que no dominan modelos

gerenciales, informes productivos, anlisis de mercados, matrices DOFA, o algn

modelo que les permita evaluar los resultados de su gerencia y el cumplimiento de los

objetivos estratgicos propuestos o simplemente las metas que se plantearon al

momento de entrar en arduo trabajo de ser empresario.

Es necesario que, los empresarios conozcan dnde estn, sus clientes, polticas

impuestas, leyes, las fortalezas de la empresa y lo ms importante saber si los

procesos que lleva a cabo generan los resultados esperados ser un competidor.

Los gerentes de este tipo de negocio se les complica reconocer cules son los

aspectos que han causado los problemas en la empresa, ya que muchos no tienen

formacin empresarial, carecen de la ayuda de asesores, poca tecnologa, problemas


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con el reclutamiento de personal calificado, lo que genera poco desarrollo y baja

competitividad.

Todo ello, provoca que no se pueda planificar estratgicamente las soluciones

a los problemas de cualquier ndole que se les presente, por lo que gerencian

situacionalmente y resolviendo al momento sin tomar en cuenta que muchas veces los

problemas persisten y su visin como dueos y no verdaderos gerentes tambin. La

desinformacin y la falta de experiencia provocan que las pymes sean poco

proactivas ante las situaciones problemticas, provocando que no puedan adaptarse

del todo a los constantes y muchas veces bruscos cambios del entorno.

Tomando en cuenta lo antes expuesto, se puede expresar que las gerencias de

las pymes se ven limitadas por:

Son poco productivas

Dependiente en gran medida de los crditos

Resultan muchas veces incapaces de adaptarse por completo a los cambios en

todos los aspectos

Los empresarios a veces carecen de la habilidad de mantener el mpetu en

momentos de crisis

Carecen en muchos casos de habilidades competitivas en la innovacin y

gestin de estrategias

Se arriesgan a no poseer imagen corporativa, por no tener recursos

promocionales comerciales y la publicidad que realmente d a conocer susproductos

Se les dificulta la obtencin de descuentos por volmenes de compras

Muchas veces dependen en gran porcentaje de capitales de terceros


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No poseen sistemas que les den a conocer los resultados de su gestin en

trminos de planificacin y control en todos los niveles de la empresa.

No poseen misin y visin slida que les permita forjar un camino claro y

metas reales

Poca oportunidad de reclutamiento y entrenamiento de personal calificado

Se ven afectados en gran medida por los cambios econmicos, sociales y muy

fuertemente por los gubernamentales tanto a nivel micro como macro

Reducido poder de negociacin estratgica

4.1.1 Elementos de la Gestin Estratgica

Una gestin estratgica segn Serna (2003), posee diversos elementos que

influyen en el logro de lo planeado, a continuacin se hace mencin de algunos de

estos:

Es necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles al cambio.

Analizar los diferentes aspectos de la empresa, sus reas con el fin de detectar

fortalezas y debilidades, aprovechar oportunidades y amenazas.

Crear un nuevo enfoque en la educacin del recurso humano, donde se rescate

la innovacin, el manejo de tecnologa. Imponerse un estilo gerencial basado

en las estrategias bien diseadas, planeadas y evaluadas.

La principal estrategia debe ser reaccionar rpido frente a la competencia, por

lo tanto la empresa debe ser innovadora, creativa y audaz.

Brindar al mercado alternativas nuevas, productos diferenciados; Algunas

empresas disean estrategias enfocadas a las actuaciones de la competencia,

es decir, compiten por el mismo nivel, con los mismos productos y servicios,

viven y se desarrollan de igual manera. Las estrategias deben ser disear

productos novedosos, con alta calidad y posibles al mercado objetivo.


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Reconocer que las alianzas estratgicas son una herramienta para ser

competitivos: " si solo no puedes, busca una alianza".

Avanzar tecnolgicamente es no solo invertir en mquinas; es invertir en el

capital humano.

4.1.2 Anlisis de la gestin estratgica

El anlisis parte de la elaboracin de un mapa estratgico que es la piedra

angular de la gestin, y no es ms que la representacin de la hiptesis estratgica delas relaciones causa-efecto entre los componentes de las estrategias que estn

representados por los objetivos estratgicos. Describe el proceso de transformacin de

las estrategias en posibles resultados financieros tangibles.

A partir de la creacin de valor desde 4 perspectivas de la empresa, descritas

segn Serna, (2003):

1. Financiera: siendo estos los indicadores para medir el crecimiento,

rentabilidad, solidez y riesgo de su desempeo para los accionistas.

2. Cliente: son las estrategias que crean valor, impacto y diferenciacin, as

como los niveles de satisfaccin en el mercado desde la visin de los clientes.

3. Del proceso interno: parte desde la medicin de la eficiencia y la eficacia de

los distintos procesos de los negocios que generan satisfaccin a los clientes y

gerencia.

4. Del aprendizaje y el crecimiento: siendo stos los indicadores de lasprioridades para la creacin de un clima que soporte el cambio mediante el

mejoramiento continuo, la innovacin y el crecimiento organizacional.

Temas estratgicos: son los pilares de las estrategias que proveen a la

empresa el camino para el logro de la visin, en el cual, permite dividir la estrategia


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en categoras. Siendo las relevante para el modelo simplificado para las pymes la

competitividad, la innovacin, el crecimiento organizacional, la consolidacin,

asociaciones estratgicas y la productividad, etc.

Los temas estn conformados por los objetivos estratgicos que son las

acciones que definen la forma (el qu hacer) en la implementacin de las estrategias.

Los mismos deben ser:

Realizables en un tiempo determinado

Duraderos dentro de un plano de corto, mediano o largo plazo.

Medibles por medio de indicadores de gestin.

En resumen deben ser concordantes y lgicos.

Seguidamente viene la puesta en prctica de iniciativas estratgicas que estn

conformadas por los programas que crearan el escenario en el cual se llevaran a cabo

las metas de los indicadores de los objetivos estratgicos. Todo ello mediante el

cumplimiento de las actividades de cada una de las perspectivas.

Por ltimo el establecimiento de planes de accin que estn conformados por

los plazos, los recursos a utilizar, as como tambin la proyeccin de los resultados

esperados para cada accin en general, los mismos son los que permiten que se

concreten las iniciativas estratgicas.


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Definicin de trminos bsicos

Alternativas Estratgicas: identificacin vas a travs de las cuales una

organizacin puede definir las estrategias para alcanzar su visin y en consecuencia

ser exitosa

Anlisis Estratgico: Establece las opciones estratgicas para seleccionar las

que constituirn los proyectos que integrarn el plan estratgico de la

organizacin.

Calidad: es el cumplimiento o superacin de las expectativas de los clientes.

Es lograr que los productos o servicios que se oferten sean interesantes y satisfaganlas necesidades reveladas por los clientes, en precio, despacho, diseo, confianza,

garanta, asesora, entre otros.

Competencia: es un fenmeno que pone a prueba toda la capacidad de

resistencia, soporte, temple y capacidad que una Organizacin tenga. Sin embargo,

son pocos los negocios que han aprendido a actuar en consecuencia.

Cluster: concentraciones geogrficas de empresas interrelacionadas que

trabajan y operan en campos particulares; stas compiten, pero tambin cooperan

entre s.

Empresa competitiva: una empresa lo es si todos sus componentes estn

coordinados y conectados para disear, producir y mercadear sus productos con la

mejor opcin de precio, calidad, oportunidad que sus competidores no han sabido

aprovechar, lo cual lo posiciona en el mercado.

Estrategias: Son los medios por los cuales se lograrn los objetivos.

Estrategias Concntricas: son las que afectan a toda la organizacin. El

constante cambio a nivel global lleva a las organizaciones disear estrategias para

soportar los planes de cada rea funcional con variables (valores en la cultura)

tales como: Calidad, Servicio y Capacitacin

Estrategias Defensivas: buscan anticipar los problemas y evitar las que

puedan afectar a una organizacin


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Estrategias Genricas: van referidas a todas las unidades estratgicas de

negocio por reas globales en lo concerniente a los lineamientos generales de

accin en un perodo especfico.

Estrategias Ofensivas de Crecimiento: buscan la consolidacin de una

empresa en su mercado

Evaluacin: es el diagnostico de la situacin en la que se encuentra la

empresa con respecto al cumplimiento de los objetivos financieros planteados.

Ejecucin: la puesta en prctica de las acciones correctivas establecidas por la

gestin estratgica.

Gerencia: sistema que articula todos los procesos de una organizacin, losgerentes son los encargados de que se cumpla en forma coordenada y orientada a la

consecucin de los objetivos (metas).

Gerente: son los encargados de llevar a cabo e integrar a la empresa como un

todo. Manejan la visin sistmica, global como una unidad, no aisladamente de la

empresa.

Gestin: conjunto de actividades de direccin y administracin de una

empresa.

Know-how:conocimientos que posee una empresa para desarrollar con xito

una actividad, y pueden ser comercializados. Conocimientos tcnicos no divulgados,

confidenciales, prcticos y no patentados; experiencia profesional y habilidades

adquiridas para la produccin y distribucin de bienes y servicios.

Objetivos: Resultados que una empresa aspira a lograr a travs de su misin.

Los mismos deben ser: cuantificables, razonables, concretos, coherentes y

estimulantes.


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CAPITULO III

MARCO METODOLGICO

Naturaleza de la investigacin: tomando en cuenta la interrogante que se

plantea, y en concordancia con los objetivos propuestos, para llevar a cabo la

investigacin se requiere observar los acontecimientos, con sus respectivos resultados

y en atencin al planteamiento del problema y a los objetivos, el nivel del estudio

realizado corresponde al de documental y de campo, debido a, que engloba la

obtencin y el anlisis de datos provenientes de materiales impresos u otros

documentos, conjuntamente con la recoleccin de datos directamente de la realidad

donde ocurrieron los hechos, sin haberlos controlado, debido a que se realizaron

consultas a diferentes fuentes documentales con el propsito de ampliar los

conocimientos sobre el proceso de toma de decisiones con base a la valoracin del

trabajo y segn Michelena (2000, p. 46), una investigacin documental Busca

exclusivamente la recopilacin de informacin documental, para ampliar el

conocimiento; explicar y analizar un tema o fenmeno, refutando, ampliando,reformando o aprobando una o varias posiciones tericas realizadas en el pasado, y

aplicndolas en el presentepara la formulacin descriptiva del modelo simplificado

de gestin estratgica.

Es importante definir el hacia dnde va dirigida la investigacin, como lo

define Hernndez, Fernndez y Baptista (2004) del tipo de estudio depende la

estrategia de investigacin. El diseo, los datos que se recolectan, la manera deobtenerlos, el muestreo y otros componentes del proceso de investigacin son

distintos en estudios descriptivos. (pg. 114)


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Para la elaboracin del modelo simplificado de gestin estratgica basada en

el estudio de competitividad para las pymes del estado Carabobo especficamente el

sector qumico rubro pinturas que ayude a identificar los aspectos necesarios para

elevar el nivel de competitividad. La investigacin est dentro del nivel descriptiva

que definir los objetivos y la finalidad del modelo, encontrndose como un modelo

no experimental, donde la observacin de los acontecimientos se hace de forma

independiente y sin influir en ellos, de tal manera, que todos las variables del modelo

se obtienen tal como sucedern, para as poder recolectar la informacin necesaria de

las personas involucradas y dar cumplimiento a los objetivos planteados. Toda esa

informacin que se necesita se recolectar por medio de la aplicacin deinstrumentos, de acuerdo con Hernndez, Fernndez y Baptista (2004)

Seleccionar un instrumento o mtodo de recoleccin de

datos entre los disponibles en el rea de estudio en la cual

se inserte nuestra investigacin o desarrollar uno. Este

instrumento debe ser vlido y confiable, de lo contrario no

podemos basarnos en sus resultados.(pg. 344).

Basndose en lo planteado anteriormente se hace necesaria la seleccin de un

tipo de instrumento que sea confiable y per

modelo gestion estrateg para el sector quimico pinturas

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