modelo de negocio innovador -...
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Introducción
Un modelo de negocios describe la lógica sobre cómo una organización crea, entrega y captura
valor.
Los modelos de negocios son básicamente historias que
explican cómo trabajan las organizaciones, indicando quiénes
son nuestros clientes, cómo generamos utilidades, cuál es la
lógica económica subyacente que nos permite entregar valor
a los clientes a los que nos dirigimos a un costo apropiado. Es
una descripción sistémica de cómo es que las piezas de un
negocio embonan.
Este modelo puede presentarse
en forma tradicional con un
texto en el que se describen los
mercados meta que se han
elegido, los ofrecimientos y
estrategias organizacionales.
Sin embargo, resulta más útil si
se presenta en forma gráfica
identificando sus componentes
claves, permitiendo una mayor
compresión lo que facilita el
análisis y la toma de decisiones.
Un buen modelo de negocio es
esencial para toda organización
exitosa, ya sea que se trate de
un nuevo negocio o de una
empresa ya establecida. No
necesariamente estamos
hablando de un modelo
matemático, aunque es posible construir un modelo en el que las relaciones entre los bloques
clave se pueden cuantificar con una relación numérica. Se trata más bien de una descripción
que nos permite reflexionar sobre nuestro funcionamiento e identificar alternativas
innovadoras para diferenciarnos de nuestros competidores.
Modelo de Negocio Innovador
Componentes
A continuación se presentan los nueve bloques de construcción de un modelo de negocios1.
1 A. Osterwalder y Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation.
Estos componentes cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, ofrecimiento,
infraestructura y viabilidad financiera.
Existe un flujo en la manera como estos bloques se identifican, analizan y trabajan.
La propuesta de valor es el resultado de la construcción de una infraestructura interna
(recursos y actividades claves) y de la red de valor externa con socios alineados.
Esta red de valor está constituida por una serie de socios claves, esto es, proveedores de
partes, componentes y de servicios como despachos de consultoría y asesoría, firmas de
ingeniería y centros de investigación, desarrollo e innovación.
Los canales de distribución forman, en realidad, también parte de la red de valor externa y
junto con el tipo de relaciones con los clientes permiten satisfacer las necesidades de los
segmentos de mercado a los que se dirige la organización.
El grado en que la empresa es capaz de superar las expectativas de los clientes, le permitirá
generar la corriente de ventas que comparados con la estructura de costos, arrojará un
margen de utilidad que dividida entre la inversión generará el retorno en la inversión el cual
debe ser superior al costo del dinero para asegurar la sustentabilidad de la organización.
A continuación se presenta una descripción más detallada de estos nueve elementos:
Segmentos de mercado
¿Para quién estamos creando valor? Segmentación. ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Propuesta de valor
¿Productos y servicios que crean valor para un segmento específico? ¿Cuál es la razón de que los clientes nos compren? Grado de innovación. Desempeño. Hecho a la medida. Diseño. Marca. Precio. Reducción de costo
Canales
¿Cómo nos comunicamos y llegamos a los segmentos de mercado para entregar la propuesta de valor? ¿Propios / socios? ¿Directos / indirectos?
Relaciones con los clientes
Tipo de relación que establecemos con segmentos de clientes específicos. Adquisición, retención de clientes, incrementar participación. Personales hasta automatizadas. Creación conjunta de P/S.
Flujos de ventas El dinero que se genera de cada segmento de mercado. Cada flujo puede tener diferentes mecanismos de precios. Dos tipos de flujos: transaccionales / recurrentes.
Recursos claves Los activos más importantes requeridos para que funcione el modelo de negocio: físicos, intelectuales, humanos, financieros.
Actividades claves
Producción. Solución de problemas. Plataforma / red.
Socios claves
Red de proveedores y socios que hace que el modelo funcione. Alianzas. Cooperación con competidores. JV. Relación proveedor – comprador.
Estructura de costos
¿Cuáles son los costos más importantes? ¿Qué recursos y actividades claves son más costosos? ¿NON impulsadas por costos o por valor?
El lienzo del modelo de negocio
A fin de facilitar la construcción de un modelo de negocio, se puede utilizar un lienzo en donde
se despliegan las componentes del modelo de negocio, pudiéndose trabajar en cada uno de los
espacios.
A continuación se presenta este espacio de trabajo.
Innovación y el modelo de negocios
Cuando se plantean las estrategias de innovación en una empresa, en la
mayoría de los casos, se asocia a la innovación de productos, procesos de
manufactura, maquinaria y equipo, TIC – innovaciones tecnológicas.
Esto es totalmente válido y es el enfoque que ha prevalecido
recientemente.
Algunas compañías se han distinguido por su habilidad para lograr innovaciones en
productos como es el caso de las empresas automotrices alemanas.
Otras han logrado una reputación por su excelencia en el diseño de procesos de manufactura
altamente eficientes como es el caso de Toyota de Japón quién se ha destacado con el famoso
sistema Kanban.
En la industria petrolera, una empresa que ha logrado un dominio en el mercado gracias a su
innovación en cuanto a equipos, instrumentación y software para la exploración y perforación
petrolera es Schlumberger de Francia lo que le permite apalancar sus servicios en una
industria caracterizada por poderosas empresas globales.
Estos casos exitosos son ejemplos de innovación tecnológica, pero este tipo de innovación no
es el único tipo de innovación posible. Existe también la innovación en el modelo de negocio,
que en ocasiones puede ser tanto o más contundente que la propia innovación tecnológica.
Un ejemplo que destaca para entender mejor este tipo de innovación es el caso de la empresa
Apple, Inc. de Cupertino, California. Como sabemos esta compañía fue fundada por
Steve Jobs y Steve Wozniak en 1976. Apple se destacó desde su inicio por la
innovación de sus familias de computadoras y en sus famosos sistemas
operativos. La introducción de la familia de computadoras Macintosh en 1984,
eventualmente posicionó competitivamente a esta empresa en el mercado de las
computadoras personales.
Sin embargo, fue a partir de la década pasada que Apple introduce otras familias de productos
como el IPod (2001), el iPhone (introducido en 2007 y con 100 millones de celulares vendidos
a la fecha) y el iPad (introducida en abril de 2010 logra ventas de 15 millones de unidades a
diciembre del mismo año y ventas de 9,500 millones de dólares) y el último eslabón de estos
dispositivos, el iPad 2 (introducido en marzo de 2011).
Estos productos y sus respectivos software son ejemplos de innovación y han permitido el
gran éxito de esta empresa global. El iPad ha sido descrito como uno de los productos al
consumidor más exitoso jamás lanzado. Sin embargo, al analizar más de cerca, podemos
distinguir una clara innovación no solo tecnológica, sino también en el modelo de negocios en
aspectos como los siguientes:
Comercialización. Tres tiendas electrónicas – iTunes, AppleStore e iBooks (100 millones de libros se han bajado desde su inicio en menos de 12 meses). Estas tres tiendas tienen un total de 200 millones de cuentas superando a otras empresas de comercio electrónico como Amazon.
Socios. Dos mil millones de dólares han sido pagados a los desarrolladores de aplicaciones (más de 350,000) para el iPhone y el iPad (65,000 aplicaciones) y que se venden a través de la AppleStore.
Canales. Otro bloque en el modelo de negocios que ha contribuido al éxito de esta empresa han sido sus cientos de tiendas propias en varias partes del mundo que les permite llevar sus productos directamente al mercado y educar a sus clientes.
Como podemos apreciar en el caso de Apple (49,000+ empleados), estamos ante una empresa
que ha sido capaz de instrumentar importantes innovaciones tecnológicas y también ha
innovado significativamente en la mayoría de los bloques de su modelo de negocios. El logro
de innovaciones en ambas dimensiones le ha permitido un gran éxito expresado
financieramente con ventas de más de 65,000 millones de dólares y utilidades de 14,000
millones de dólares en 2010.
Algunas preguntas que podemos plantearnos al buscar innovaciones en el modelo de negocios
son las siguientes…
¿Existen nuevos segmentos de mercado que no están siendo atendidos adecuadamente? La contestación a esta pregunta le ha permitido a las empresas de
transporte aéreo atender al mercado que no utiliza este medio de
transporte con un modelo de negocio de bajo costo. La pionera fue
Southwest Airlines (que se convirtió en la primera línea en EUA con
base en el número de pasajeros domésticos transportados y más de
3,000 vuelos diarios) la cual ha sido imitada en todo el mundo con empresas con modelos de
negocio similares.
¿Cómo satisfacer las necesidades de los clientes con soluciones
diferentes? Nestlé ha construido un nuevo modelo de negocio a partir
de un sistema propietario de cápsulas y máquinas que permiten
preparar un expreso más fácilmente con 16 diferentes tipos de café.
¿Podemos innovar en la forma como distribuimos nuestras soluciones a los clientes? El caso de la compañía Dell que decidió comercializar directamente permitiéndole ocupar actualmente el segundo lugar mundial como fabricante de PC. ¿Cómo podemos mejorar nuestra adquisición y retención de clientes innovando nuestra relaciones con ellos? Qué alternativas nos permitirían mejorar la asistencia personal, el auto-servicio, la automatización del servicio, la construcción de comunidades o la creación conjunta de productos. Destaca la forma como Amazon ha logrado automatizar el nivel de servicio con base en el perfil de intereses de sus clientes y como también ha logrado que sus clientes escriban análisis de los libros que han leído para beneficio de otros lectores interesados. ¿Existen alternativas para incrementar las ventas innovando la forma como comercializamos? Podemos en lugar de vender un activo, cobrar por su uso, o mediante una subscripción o préstamo, renta o arrendamiento o mediante el licenciamiento de nuestra propiedad intelectual. Existen muchos casos que pueden ilustrar este tipo de innovación, como es el de la revista británica The Economist que no solo ofrece la suscripción impresa a su prestigiosa publicación, sino que también comercializa el acceso a información a través de Internet.
¿Grado en el que podemos innovar en relación a los recursos claves necesarios ya sean
físicos, intelectuales, humanos o financieros, para nuestra propuesta de valor, nuestros
canales de distribución, nuestras relaciones con clientes o nuestro flujo de ventas? La
forma como Wal-Mart ha logrado innovar en relación a
sus activos físicos intensivos en capital utilizando un
sistema de logística y administración de inventarios
conocido como Cross-Docking.
La manera como muchas compañías de telecomunicaciones, automotrices y en otros sectores
han creado divisiones que financian la adquisición de los bienes es otro ejemplo de innovación
en el uso del recurso financiero.
¿Cómo innovar en las actividades claves de nuestra organización
asociadas al diseño y producción, la solución de problemas o a
plataformas / redes de valor? Las operaciones de firmas
consultoras y hospitales se caracterizan por ser intensivas en la
solución de problemas. Algunas firmas consultoras han logrado
posicionarse por su capacidad de solucionar problemas en forma
innovadora. Igualmente el modelo de negocios de Microsoft la ha
llevado a innovar la interfase entre otros proveedores de software y
su plataforma del sistema operativo Windows
©.
¿Qué estrategias diferentes podemos identificar para lograr un mejor alineamiento y
sinergia con nuestros proveedores y socios ya sea optimizando a través de economías de
escala, reduciendo el riesgo e incertidumbre o adquiriendo algún recurso o actividad
particular? La alianza entre Aeromexpress Cargo y Multipack - Multiexpress estuvo
fundamentada, durante el periodo en que se asociaron estas
dos compañías, en un modelo de negocios de puerta a puerta
buscando sinergias entre ambas empresas.
¿Podemos minimizar nuestros modelos de negocios a través de
innovaciones en las estructuras de costos (fijos y variables) a
través de economías de escala o economías de alcance? Red Hat es una
empresa que ha logrado un modelo de negocio de bajo costo gracias a que la
venta de su software está basado en software tipo open source disponible sin
costo como es el caso de Liunx.
Conclusiones
Las organizaciones exitosas están sustentadas en modelos de negocio innovadores. Es
fundamental utilizar los nueve bloques presentados que conforman un modelo de negocio
para escribir nuestra historia y una vez que hayamos entendido la lógica y la dinámica entre
los varios engranes, podremos identificar proyectos de innovación en algunos de estos
bloques.
Una capacidad de innovar en el modelo de negocios más una habilidad para la innovación
tecnológica de productos y procesos de manufactura, nos permitirá asegurar innovaciones en
estas dos dimensiones lo que nos hará, sin duda, una empresa líder en nuestra actividad.
Ing. Arturo García Torres D.
Director de innestec, firma especializada en
innovación, estrategia y tecnología.
Tel. (52) (55) 5660 0272