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MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA EJECUCIÓN DE LA OBRA PARA LA PERSONALIZACIÓN MASIVA EN EDIFICACIÓN

RESIDENCIAL. UN ENFOQUE BASADO EN BPM

María Dolores Andújar Montoya

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MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA EJECUCIÓN DE LA OBRA PARA LA PERSONALIZACIÓN MASIVA EN EDIFICACIÓN RESIDENCIAL. UN ENFOQUE BASADO EN BPM

Tesis Doctoral

María Dolores Andújar Montoya Director: Dr. Virgilio Gilart Iglesias

Tesis presentada para aspirar al grado de DOCTORA por la UNIVERSIDAD DE ALICANTE

Programa de Doctorado en Edificación,Tecnología, Investigación y Desarrollo

Departamento de Edificación y Urbanismo. Escuela Politécnica Superior. Universidad de Alicante

Alicante, diciembre del 2015

A Álvaro y Álvaro Jr., Por ser el swing de mi vida, gracias por darme el entusiasmo para seguir en el partido cada día de esta tesis. A mi familia, en especial a mis padres y mis hermanos, Por darme una visión no convencional de la vida, por darme variedad y perspectivas, y darme ejemplo. En esta tesis he visto reflejada una parte de cada uno de vosotros en mí. A Virgilio, Diego y Andrés, Por hacerlo posible, y además divertido. Muchas gracias de corazón, en especial a ti Virgilio.

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/ A G R A D E C I M I E N T O S /

El presente trabajo ha sido validado gracias a la participación de diversas empresas constructoras y empresas especializadas. Gracias a Francisco Madrid de Acciona Infraestructuras, Alberto Fernández de 3AG Gestión y Construcción, Julio Rey de Moa, Mediterraneo de Obras y Asfaltos, Enrique Deltell de Aglodelta, Rafael Jiménez de Tecnicalia y Andrés Coves de Banús.

iii

/ R E S U M E N /

En la presente tesis se ha llevado a cabo una investigación detallada centrada en el paradigma de la Personalización Masiva aplicada al ámbito edificatorio. En concreto, se propone un modelo que permite la implantación del paradigma de Personalización Masiva como estrategia de posicionamiento competitivo en el mercado ante el entorno empresarial actual, que se caracteriza por la competencia global, la fragmentación del mercado y unos clientes más exigentes con tendencia en la mayoría de los casos a la exclusividad y diferenciación. Para trasladar esta ventaja competitiva a la realidad del sector, concretamente a la ejecución del proceso edificatorio y su gestión, el presente trabajo propone la aplicación de la metodología Business Process Management (BPM) como elemento vertebrador, junto con disciplinas y filosofías en auge en el sector y el uso de tecnologías emergentes como wearables, dispositivos móviles o Internet of Things (IoT´s). El modelo propuesto se centra en la sinergia entre las diferentes estrategias, técnicas y tecnologías que actualmente se utilizan en el ámbito de la gestión (como Lean Construction), junto con otras estrategias y tecnologías que han demostrado ser soluciones efectivas en otros ámbitos como por ejemplo, BPM o Service Oriented Architecture (SOA), etc… A través de la integración de todas estas herramientas se consigue una gestión eficiente de la ejecución de la obra, mejorando el rendimiento y haciendo viable la Personalización Masiva en la ejecución de proyectos. Mediante la implantación de herramientas y principios basados en filosofías Lean Construction, como Last Planner System, se reducirá la variabilidad derivada de las diferentes opciones que implica la Personalización Masiva y que afecta directamente a la calidad y tiempo de entrega. Todo esto con el apoyo de la estrategia BPM y su tecnología asociada que permitirá la automatización de procesos, el control, la disponibilidad de la información y la gestión de los cambios potenciales, dando la agilidad necesaria a una organización para adaptarse a los cambios del entorno y responder a

v

imprevistos. Siendo esta agilidad un aspecto clave para lograr la Personalización Masiva.

Para llevar a cabo el objetivo se ha realizado un estudio de los antecedentes donde se ha observado que casi todas las propuestas de aplicación del paradigma de Personalización Masiva se centran en la fase de diseño y edificación prefabricada, no enfocándose ninguna a la construcción tradicional. Asimismo, se ha realizado un estudio y definición de la problemática que conlleva la aplicación del paradigma en la construcción tradicional y se han identificado las soluciones parciales a partir de estrategias, paradigmas, técnicas y tecnologías ya existentes. Este estudio ha permitido justificar el problema, plantear la hipótesis y proponer una solución novedosa con respecto a otros enfoques existentes en la línea de investigación. Posteriormente se han analizado las soluciones parciales a la problemática identificada a partir de estrategias, paradigmas, técnicas y tecnologías ya existentes. Finalmente se ha realizado la integración de estas soluciones parciales a partir del uso de técnicas de integración de procesos y sistemas tecnológicos.

El resultado es un modelo conceptual que sirve como marco de referencia para el proceso de ejecución de la edificación en la construcción tradicional bajo un enfoque de Personalización Masiva. Como paso final para validar la investigación se ha implementado un prototipo donde se han modelado y automatizado dos casos de uso, el primero de ellos está referido al proceso de ejecución del pavimentado ubicado en la capa procesos principales en la ejecución de la obra, debido a la relevancia y repercusión en la Personalización Masiva.

Por otro lado, se ha modelado y automatizado el proceso LPS ubicado en la capa de procesos de gestión debido a la complejidad y dificultad de gestión de la diversidad de opciones que plantea la Personalización Masiva. El prototipo obtenido basado en los casos de uso ha permitido mostrar su validez y viabilidad poniendo de manifiesto cómo la

vi

implementación de un conjunto representativo de técnicas y su integración, permiten alcanzar los requisitos de la personalización masiva como son la eficiencia, productividad, agilidad en la gestión del cambio e integración.

Además, a partir de sesiones de Benchmarking con empresas constructoras y empresas especializadas se ha concluido la utilidad y viabilidad de la propuesta en materia de usabilidad y accesibilidad.

vii

/ A B S T R A C T /

In this thesis it was carried out a detailed research focused on the field of Mass Customisation applied to the building area. Specifically, this paper proposes a model for enabling the implementation of Mass Customization paradigm as a strategy to ensure a competitive position in the market, given the current business environment, which is characterized by global competition, market fragmentation and more demanding customers with tendency to exclusivity and differentiation. In particular, to translate this competitive advantage to the reality of the sector, i.e., the building works and their management, this paper proposes the application of the Business Process Management (BPM) methodology as a backbone together with disciplines and philosophies booming in the industry and the use of emerging technologies such as wearables, mobile devices or Internet of Things (IoT's). The proposed model focuses on the synergy between the different strategies, techniques and technologies that are currently used in many fields of management (like Lean Construction), along with other strategies and technologies that have been proven as effective solutions in other areas, such as BPM and Service Oriented Architecture (SOA), etc... Then, an efficient management of the works execution is achieved through the integration of these tools, improving performance and making Mass Customization viable in the building project. By implementing tools and principles based on Lean Construction philosophy, such as the Last Planner System, the variability derived from the variety of options involving Mass Customisation that directly affects the quality and delivery time will be reduced. All this with the support of the BPM strategy and its associated technology that will enable the automation of processes, information availability, control and management of potential changes, giving the necessary flexibility to an organization to adapt itself to the changing environment and respond to unforeseen. Being this a key aspect agility to achieve Mass Customization.

ix

To accomplish the goal, it has been conducted a study of the state of art where it has been observed that almost all proposals for the implementation of Mass Customization Paradigm are focused on the design phase or prefabricated construction, not focusing on the traditional construction. It has also been carried out a study and definition of the problems involved in implementing the paradigm in traditional construction, and partial solutions were identified from strategies, paradigms, techniques and existing technologies. This study has allowed us to justify the problem, to hypothesize and to propose a novel solution compared to other existing approaches in the research. Thereafter we have analysed the partial solutions to the problems identified, from the existing strategies, paradigms, techniques and technologies. Finally it has been carried out the integration of these partial solutions through the integration of processes and techniques and the use technological systems. The result is a conceptual model that serves as a framework for the building execution process in traditional construction with a focus on Mass Customization. As a final step to validate the research, it has been implemented a prototype. For this, it has been modelled and automated two use cases. On the one hand, it has been modelled and automated the process of flooring execution on the main processes layer in the building execution, due to relevance and impact on Mass Customization. On the other hand, due to the complexity and difficulty of managing the diversity of options presented by the mass customization, it has been modelled and automated the process LPS located in layer of management processes. The prototype obtained has allowed us to show its validity and viability highlighting how the implementation of a representative set of techniques and their integration enables to meet the requirements of Mass Customization such as efficiency, productivity, agility in change management and integration. Finally, from the Benchmarking session with construction companies and the specialized companies it was concluded the utility and feasibility of the proposal, in terms of usability and accessibility.

x

/ R E S U M E N D E L C O N T E N I D O /

O 1 / INTRODUCCIÓN...…………………………….…….….…..2

O 2 / ESTADO DEL ARTE…………………………………....…....29

O 3 / METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN…………...……...82

O 4 / MODELO PROPUESTO…………………………………….92

O 5 / CASO DE ESTUDIO……………………….……..….….…136

O 6 / CONCLUSIONES……………………………………...…..272

O 7 / REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ……………………….281

xi

/ C O N T E N I D O /

RESUMEN……………………………………………………….…….... v

ABSTRACT……………………………………………………………... ix

RESUMEN DEL CONTENIDO……………………………………...…. xi

CONTENIDO……………………………………………………….… xiii

FIGURAS……………………………………………………………... xvii

TABLAS……………………………………………………………..… xxiii

O 1 / I N T R O D U C C I Ó N

COYUNTURA ACTUAL…………………………………….…………..2

LA PERSONALIZACIÓN MASIVA…………………….………………7

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA………………………………….11

HIPÓTESIS Y OBJETIVOS…………………………………….............13

PROPUESTA DE SOLUCIÓN………………………………………... 16

PLAN DE TRABAJO…………………………………………………...19

BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA EN CAPÍTULO O1……………... 21

xiii

O 2 / E S T A D O D E L A R T E

MODELOS DE PRODUCCIÓN Y TEORÍAS DE GESTIÓN

DE PROCESOS DE NEGOCIO……………………………………...29

CAMBIOS DE PARADIGMA EN EL MODELO PRODUCTIVO:

LA PERSONALIZACIÓN MASIVA …………………………………..41

LA PERSONALIZACIÓN MASIVA EN LA CONSTRUCCIÓN…….43

NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y CONTROL: LEAN SIX SIGMA Y LAST PLANNER SYSTEM…………………………………..47

BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA EN CAPÍTULO O2………………68

O 3 / M E T O D O L O G Í A D E I N V E S T I G A C I Ó N

NOMENCLATURA DE LA METODOLOGÍA………………………. 82

REPRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA MEDIANTE LA

NOTACIÓN DE ERIKSSON-PENKER………………………………...87

BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA EN CAPÍTULO O3……………...9O

O 4 / M O D E L O P R O P U E S T O

IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA EN OBRAS

DE CONSTRUCCIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS

QUE LA ORIGINAN…………………………………………………...92

REQUISITOS EN LA EJECUCIÓN DE OBRAS PARA

IMPLEMENTAR PARADIGMAS DE PERSONALIZACIÓN

MASIVA………………………………………………………………99

ANÁLISIS DE SOLUCIONES…………………………………….….1O5

INTEGRACIÓN DE SOLUCIONES PARCIALES…………………...111

BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA EN CAPÍTULO O4……………..124

xiv

O 5 / C A S O D E E S T U D I O

REDISEÑO DEL PROCESOS DE PAVIMENTACIÓN……….…… 136

ANÁLISIS DEL PROCESO. VISIÓN AS_IS………….………………138

ANÁLISIS DE MEJORAS. VISIÓN TO_BE……………………….….143

MODELADO BPMN DEL PROCESO DE PAVIMENTACIÓN…...145

REDISEÑO DEL PROCESOS DE GESTIÓN LPS……………………147

ANÁLISIS DEL PROCESO LPS. VISIÓN AS_IS…………………..…151

ANÁLISIS DE MEJORAS. VISIÓN TO_BE…………………….…….154

MODELADO BPMN DEL PROCESO DE GESTIÓN LPS………….156

CONCEPTUALIZACIÓN DE LPS…………………………………...163

IDENTIFICACIÓN DE ENTIDADES, ATRIBUTOS Y RELACIONES…………………………………...…………………….175

CICLO DE VIDA DE LAS ENTIDADES…..................................…2O5

ANÁLISIS DE SERVICIOS CANDIDATOS…………………….....…219

INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS.……………...………………246

VALIDACIÓN……………………………………………………...…262

BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA EN CAPÍTULO O5……………..265

O 6 / C O N C L U S I O N E S

PRINCIPALES APORTACIONES……………………………………272

PROBLEMAS ABIERTOS…………………………………………….275

LÍNEAS FUTURAS…………………………………………………….276

PUBLICACIONES……………………………………………………277

O 7 / R E F E R E N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………281

xv

/ F I G U R A S /

F I G U R A S O 1 / I N T R O D U C C I Ó N

Figura O1/1. Información nacional licencias de nueva planta. ... 3

Figura O1/2. Ejemplo de Personalización Masiva Mini. ................... 9

Figura O1/3. Ejemplo de Personalización Masiva Bugaboo ...... 1O

Figura O1/4. Características del modelo para poder implementar estrategias de Personalización Masiva. ................... 16

Figura O1/5. Enfoques y paradigmas que integran el modelo. .. 18

F I G U R A S O 2 / E S T A D O D E L A R T E

Figura O2/1. Evolución de las teorías de gestión de procesos. ... 32

Figura O2./2.Ciclo de vida BPM ......................................................... 36

Figura O2/3. Business Process Management System que sustenta el ciclo de vida BPM ............................................................................ 37

Figura O2/4. Cambios en el entorno empresarial ........................ 4O

Figura O2/ 5. Elementos LPS .............................................................. 51

Figura O2/6. Secuencia temporal sistemas, técnicas y paradigmas contemplados. .............................................................. 66

F I G U R A S O 3 / M E T O D O L O G Í A

Figura O3/1. Principales tipos de recursos. ...................................... 85

Figura O3/2. Diagrama genérico de procesos mediante notación de Eriksson-Penker ............................................................... 87

Figura O3/3. Modeado del diseño del sistema de ejecución con valor añadido a través de la notación Eriksson-Penker. ............... 88

Figura O3/4.Modelado del diseño del sistema de ejecución con valor añadido a través de la notación Eriksson-Penker. ............... 89

xvii

F I G U R A S O 4 / M O D E L O P R O P U E S T O

Figura O4/1. Subproceso identificación de problemas en la ejecución de obras. ............................................................................ 92

Figura O4/2. Causas de bajos niveles de productividad y eficiencia que tienen su origen en la estructura empresarial. .... 93

Figura O4/3. Causas de bajos niveles de productividad y eficiencia que tienen su origen en las personas participantes en el proceso. ............................................................................................. 95

Figura O4/4. Causas de bajos niveles de productividad y eficiencia que tienen su origen en la tecnología. ......................... 97

Figura O4/5. Causas de bajos niveles de productividad y eficiencia que tienen su origen en el proceso de ejecución de las obras. ................................................................................................ 98

Figura O4/6. Modelo de Leavitt de clasificación de factores que intervienen en una organización y su interacción. ....................... 99

Figura O4/7. Requerimientos a nivel empresarial. .................... 1OO

Figura O4/8. Requerimientos en referencia a participantes en el proceso. .............................................................................................. 1O1

Figura O4/9. Requerimientos tecnológicos. ................................. 1O2

Figura O4/1O. Requerimientos relacionados con el proceso. . 1O3

Figura O4/11. Requisitos en la ejecución de obras para implementar la Personalización Masiva. ...................................... 1O4

Figura O4/12. Subproceso análisis de soluciones. ...................... 1O5

Figura O4/13. Subproceso Integración de las soluciones parciales. ............................................................................................. 111

Figura O4/14. BPM como elemento vertebrador del modelo propuesto. ........................................................................................... 112

Figura O4/15. Framework para la gestión de obras con estrategias de Personalización masiva implantadas. ................. 115

Figura O4/16. Ejemplos wearables e IoT´s. Figura a partir de imágenes extraídas de Pinterest. .................................................... 121

xviii

F I G U R A S O 5 / C A S O D E U S O

Figura O5/1. Relación entre los objetivos, principios y técnicas y soluciones. .......................................................................................... 136

Figura O5/2. Procesos modelados para el caso de uso. ........... 137

Figura O5/3. Análisis del procedimiento actual AS_IS y su posterior rediseño TO_BE dentro del ciclo de vida BPM. ........... 138

Figura O5/4. Ejemplo diversidad de pavimentos laminados de madera que permitirán la personalización de las viviendas. .. 14O

Figura O5/5. Ejemplo diversidad de pavimentos cerámicos que permitirán la personalización de las viviendas. .......................... 14O

Figura O5/6. Ejemplo diversidad de pavimentos de piedra natural, que permitirán la personalización de las viviendas. .... 141

Figura O5/7. Descubrimiento del proceso actual AS_IS............. 144

Figura O5/8. Borrador consensuado con participantes en reunión de Benchmarking proceso pavimentación. ................. 144

Figura O5/9. Rediseño del proceso TO_BE. ................................... 145

Figura O5/1O. Borrador basado en reunión Benchmarking proceso pavimentación con mejoras a partir de guías del IVE. .............................................................................................................. 146

Figura O5/ 11. Modelado Procesos de ejecución Pavimentación con BPMN. ......................................................................................... 15O

Figura O5/ 12. Opciones de pavimentado a ofrecer en una promoción inmobiliaria aplicando estrategias de personalización masiva. ................................................................... 151

Figura O5/13. Figura que muestra la diversidad de pavimentado de opciones en una promoción inmobiliaria aplicando estrategias de personalización masiva. ........................................ 152

Figura O5/14. Fase de descubrimiento y definición de los procesos actuales AS_IS. .................................................................. 155

Figura O5/15. Sistema de planificación desarrollado por Glen Ballard en su forma original. Proceso As_IS................................... 155

Figura O5/16. Refinamiento LPS para su modelado y automatización. ................................................................................ 157

Figura O5/ 17. Borrador de mejoras proceso gestión LPS .......... 162

xix

Figura O5/18. Ejemplo de programación acotado a las actividades de mortero autonivelante, pavimento de mármol, pavimento de granito y tabiquería interior. .................................. 164

Figura O5/19. Ejemplo de programación de programación de contenidos de reuniones Look Ahead y WWP acotada a las actividades de mortero autonivelante, pavimento de mármol, pavimento de granito y tabiquería interior. .................................. 164

Figura O5/2O. Ejemplo de calendario de programación de reuniones Look Ahead y WWP acotada a las actividades de mortero autonivelante, pavimento de mármol, pavimento de granito y tabiquería interior. ............................................................. 164

Figura O5/ 21. Modelado de procesos LPS. .................................. 167

Figura O5/22. Representación UML del esquema entidad-relación (EER) para LPS. ................................................................... 2O5

Figura O5/23. Significado de cada uno de los artefactos utilizados. ............................................................................................ 2O8

Figura O5/24. Ciclo de vida de la entidad Obra (Building Project). ............................................................................................... 2O9

Figura O5/25. Ciclo de vida de la entidad Participante (Participant). ...................................................................................... 21O

Figura O5/26. Ciclo de vida de la entidad Actividad (Activity). ............................................................................................................... 211

Figura O5/27. Ciclo de vida de la entidad Tarea (Task). ............ 212

Figura O5/28. Ciclo de vida de la entidad Restricción (Constraint). ......................................................................................... 213

Figura O5/29. Ciclo de vida de la entidad Reunión (Meeting). 214

Figura O5/3O. Ciclo de vida de la entidad Documento (Document). ........................................................................................ 215

Figura O5/31. Ciclo de vida de la entidad Hito (Milestone) ...... 216

Figura O5/32. Ciclo de vida de la entidad Recurso (Resource). ............................................................................................................... 217

Figura O5/33. Ciclo de vida de la entidad Organización (Company). ......................................................................................... 218

xx

Figura O5/34. Ciclo de vida de la entidad Incidencia (Incidence). ........................................................................................ 219

Figura O5/35. Ciclo de vida de la entidad Acciones (Actions). ............................................................................................................. 22O

Figura O5/36. Etapas de la fase Análisis Orientada a Servicios. 222

Figura O5/37. SOA Service Layer Pattern. ..................................... 227

Figura O5/38. Servicio candidato Building Project. ..................... 228

Figura O5/39. Servicio candidato Task. ......................................... 228

Figura O5/4O. Servicio candidato Meeting. ................................ 229

Figura O5/41. Servicio candidato Schedulling............................ 23O

Figura O5/42. Servicio candidato Incidence. ............................. 23O

Figura O5/43. Servicios candidatos RNC Type y RNC. ................ 231

Figura O5/44. Servicio candidato Plus/Delta List. ........................ 232

Figura O5/45. Servicio candidato Action. .................................... 232

Figura O5/46. Servicio candidato Document Processing. ......... 233

Figura O5/47. Servicio candidato Document. ............................. 233

Figura O5/48. Servicios Candidatos Task y Schedulle................. 235

Figura O5/49. Composición de Schedulling ................................. 236

Figura O5/5O. Composición de Analysys of current WWP progress. .............................................................................................. 238

Figura O5/51. Composición de Establish incidences. ................. 239

Figura O5/52. Composición de Analyze RNC through FIve Why´s method. .............................................................................................. 24O

Figura O5/53. Composición de Do Plus/Delta List. ...................... 241

Figura O5/54. Composición de Register action. .......................... 242

Figura O5/55. Composición de Create a meeting report. ........ 243

Figura O5/56. Composición de End meeting............................... 244

Figura O5/57. Composición de Specify incidences.................... 245

Figura O5/58. Composición de Take corrective actions. .......... 245

Figura O5/59. Composición de Register items to improve. ....... 246

xxi

Figura O5/6O. Composición de Throw warning. .......................... 247

Figura O5/61. Composición de Do task. ........................................ 249

Figura O5/62. Integración del proceso de ejecución en el proceso de gestión. .......................................................................... 25O

Figura O5/63. Visualización del prototipo desde distintos dispositivos de tipo Smartwatch y Smartphone. .......................... 252

Figura O5/64. Captura de pantalla del prototipo en la fase WWP donde se muestra la planificación en una semana concreta. 254

Figura O5/65. Captura de pantalla del prototipo en la fase WWP donde se muestra el desplegable con todas las semanas WWP planificadas. ....................................................................................... 255

Figura O5/66. Captura de pantalla del prototipo en la fase WWP donde se muestra la asignación de participantes para cada tarea. .................................................................................................... 256

Figura O5/67. Captura de pantalla del prototipo en la fase WWP donde se muestra la asignación de actores diferentes para identificar quien inicia planifica la tarea, quien la inicia y quien la termina. ............................................................................................ 256

Figura O5/68. Captura de pantalla del prototipo en la fase WWP donde se especifica la ubicación donde debe ser realizada cada tarea. ......................................................................................... 257

Figura O5/69. Integración WWP con proceso de ejecución de pavimentación. .................................................................................. 258

Figura O5/7O. Captura de pantalla de la aplicación en la fase WWP donde se visualizan las tareas finalizadas y chequeadas. ............................................................................................................... 259

Figura O5/71. Interactuación con el prototipo. .......................... 26O

Figura O5/72. Notificaciones que recibe el jefe de obra, permitiendo su interacción con el proceso .................................. 262

xxii

/ T A B L A S /

T A B L A S O 2 / E S T A D O D E L A R T E Tabla O2/1. Comparativa enfoques BPR y BPM ............................. 34

Tabla O2/2. Proceso metodología DMAIC…………………..…….49

Tabla O2/3. Principales diferencias entre los métodos de gestión de proyectos convencionales y el sistema LPS………………...….54

T A B L A S O 3 / M E T O D O L O G Í A

Tabla O3/1. Principales elementos de la notación Eriksson-Penker. .................................................................................................... 84

T A B L A S O 4 / M O D E L O P R O P U E S T O

Tabla O4/1. Requerimientos obtenidos con las técnicas existentes. ........................................................................................... 11O

Tabla O4/2. Requerimientos obtenidos con el modelo de gestión integral. ............................................................................................... 123

T A B L A S O 5 / C A S O D E U S O

Tabla O5/ 1. Entidades del modelo identificadas. ..................... 176

Tabla O5/2. Atributos y relaciones existentes de la entidad Obra (Building Project ................................................................................. 177

Tabla O5/3. Atributos y relaciones existentes de la entidad Participantes (Participants). ............................................................ 178

Tabla O5/4. Atributos y relaciones existentes de la entidad Rol (Role). .................................................................................................. 179

Tabla O5/5. Atributos y relaciones existentes de la entidad Actividad (Activity). ......................................................................... 18O

Tabla O5/6. Atributos y relaciones existentes de la entidad Tarea (Task). ................................................................................................... 181

Tabla O5/7. Atributos y relaciones existentes de la entidad Phase Scheduling. ......................................................................................... 182

Tabla O5/8. Atributos y relaciones existentes de la entidad Look Ahead Process. .................................................................................. 183

xxiii

Tabla O5/9. Atributos y relaciones existentes de la entidad Restricción (Constraint). .................................................................... 184

Tabla O5/1O. Atributos y relaciones existentes de la entidad Weekly Work Plan. .............................................................................. 185

Tabla O5/11. Atributos y relaciones existentes de la entidad Stand Up Meeting. ............................................................................. 186

Tabla O5/12. Atributos y relaciones existentes de la entidad Reunión (Meeting). ............................................................................ 187

Tabla O5/13. Atributos y relaciones existentes de la entidad Documento (Documents). ............................................................... 188

Tabla O5/14. Atributos y relaciones existentes de la entidad Hito (Milestone). .......................................................................................... 189

Tabla O5/15. Atributos y relaciones existentes de la entidad Sección (Section). ............................................................................. 19O

Tabla O5/16. Atributos y relaciones existentes de la entidad Recurso (Resource). ........................................................................... 191

Tabla O5/17. Atributos y relaciones existentes de la entidad Incidencia (Incidence). .................................................................... 192

Tabla O5/18. Atributos y relaciones existentes de la entidad Cinco Por qués (Five why’s). ............................................................ 193

Tabla O5/19. Atributos y relaciones existentes de la entidad Organización (Company). ............................................................... 194

Tabla O5/2O. Atributos y relaciones existentes de la entidad Razones de no cumplimiento (Reason For Non-Completion). .. 195

Tabla O5/21. Atributos y relaciones existentes de la entidad Listado Plus/Delta (Plus/Delta List). .................................................. 196

Tabla O5/22. Atributos y relaciones existentes de la entidad Acción (Action). ................................................................................. 197

Tabla O5/23. Leyenda correspondencia de cardinalidad en la relación entre entidades. ................................................................. 198

Tabla O5/24. Tipo de relación entre la entidad Obra (Building Project) y el resto de entidades. ..................................................... 198

Tabla O5/25. Tipo de relación entre la entidad Participante (Participant) y el resto de entidades. ............................................. 199

xxiv

Tabla O5/26. Tipo de relación entre la entidad Rol (Role) y el resto de entidades. ........................................................................... 199

Tabla O5/27. Tipo de relación entre la entidad Actividad (Activity) y el resto de entidades. ................................................... 199

Tabla O5/28. Tipo de relación entre la entidad Tarea (Task) y el resto de entidades. ......................................................................... 2OO

Tabla O5/29. Tipo de relación entre la entidad Phase Scheduling y el resto de entidades. .................................................................. 2OO

Tabla O5/3O. Tipo de relación entre la entidad Look Ahead Process y el resto de entidades. ................................................... 2OO

Tabla O5/31. Tipo de relación entre la entidad Restricciones (Constraints) y el resto de entidades. ........................................... 2O1

Tabla O5/32. Tipo de relación entre la entidad Weekly Work Plan y el resto de entidades. ................................................................... 2O1

Tabla O5/33. Tipo de relación entre la entidad Stand Up Meetings y el resto de entidades. ................................................. 2O1

Tabla O5/34. Tipo de relación entre la entidad Reuniones (Meetings)y el resto de entidades. ............................................... 2O2

Tabla O5/35. Tipo de relación entre la entidad Documento (Document) y el resto de entidades. ........................................... 2O2

Tabla O5/36. Tipo de relación entre la Hito (Milestone) y el resto de entidades. .................................................................................... 2O2

Tabla O5/37. Tipo de relación entre la entidad Hito (Milestone) y el resto de entidades. ...................................................................... 2O3

Tabla O5/38. Tipo de relación entre la entidad Recurso (Resource) y el resto de entidades. .............................................. 2O3

Tabla O5/39. Tipo de relación entre la entidad Organización (Company) y el resto de entidades. ............................................ 2O3

Tabla O5/4O. Tipo de relación entre la entidad Razones de No cumplimiento (Reasons for non completion) y el resto de entidades. .......................................................................................... 2O3

Tabla O5/41. Tipo de relación entre la entidad Incidencia (Incidence) y el resto de entidades. ............................................ 2O4

Tabla O5/42. Tipo de relación entre la entidad Cinco Por qués (Five Why´s) y el resto de entidades. ............................................ 2O4

xxv

Tabla O5/43. Tipo de relación entre la entidad Plus/Delta List y el resto de entidades. ........................................................................... 2O4

Tabla O5/ 44. Tipo de relación entre la entidad Plus/Delta List y el resto de entidades. ........................................................................... 2O4

Tabla O5/45. Relación proceso de negocio y tareas de la fase Weekly Work Plan. .............................................................................. 221

Tabla O5/46. Relación proceso de negocio y tareas de la fase Stand Up meetings. ............................................................................ 221

Tabla O5/47. Servicios de los procesos de negocio de la fase Weekly Work Plan. .............................................................................. 222

Tabla O5/48. Servicios de los procesos de negocio de la fase Stand Up meetings. ............................................................................ 223

xxvi


C O Y U N T U R A A C T U A L 2

L A P E R S O N A L I Z A C I Ó N M A S I V A 7

I D E N T I F I C A C I Ó N D E L P R O B L E M A 1 1

H I P Ó T E S I S Y O B J E T I V O S 1 3

P R O P U E S T A D E S O L U C I Ó N 1 6

P L A N D E T R A B A J O 1 9

B I B L I O G R A F I A R E F E R E N C I A D A E N C A P Í T U L O O 1

2 1

1


C O Y U N T U R A A C T U A L

El sector de la construcción ha tenido a lo largo de los años un peso importante dentro del panorama socioeconómico español. Tanto por su contribución al Producto Interior Bruto (PIB) como por su influencia en el resto de ámbitos de nuestra economía, constituyendo no sólo una fuente importante de actividad en su ámbito sino también en otras ramas de una manera indirecta. La interrelación entre las diferentes actividades económicas establece un encadenamiento de efectos de un sector en particular respecto al resto, de manera que, por ejemplo, un estancamiento y desajuste del subsector de la vivienda produce efectos tanto en el resto de subsectores del sector inmobiliario como en toda la economía del país en general (Fernández & Castro, 2007). De este modo el sector construcción se constituyó como un elemento clave en la economía española, llegando incluso a representar en su momento álgido un 11% del PIB español (Cuadrado-Roura, 2010). Este hecho trasciende a nivel europeo donde el sector de la construcción también tiene una gran importancia dentro de la economía global, acogiendo el 15% del total de personas ocupadas en las empresas europeas en 2OO7 y generando de 1O% de la facturación (Ecorys, 2008).

Sin embargo, en la actualidad el sector se enfrenta a la recuperación tras la fuerte caída de actividad que ha sufrido desde 2OO6 y que se ha manifestado a través de indicadores característicos de la actividad de la construcción de viviendas, tales como, reducción de visados para edificaciones y licencias de obra, el desplome de licitaciones de obra pública, el amplio parque de viviendas en stock, la disolución de empresas del sector y la destrucción de empleo en el mismo (CNC, 2011) (Figura O1/1).

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Como consecuencia de esta evolución negativa del sector, sobretodo en edificación residencial, las empresas y los agentes intervinientes en el proceso inmobiliario se plantean nuevas directrices de actuación acordes con la realidad actual. Todo ello unido a la creciente globalización de los mercados, que facilita a las constructoras el acceso a nuevas oportunidades en mercados exteriores, propiciando del mismo modo la entrada a nuestro país de nuevos competidores provenientes de otros lugares. Esta circunstancia dirige a las empresas a la necesidad inminente de reinventarse y reforzarse competitivamente para sobrevivir en el mercado. Por tanto, esta internacionalización de los mercados junto con el fuerte ajuste del sector requiere nuevos paradigmas de negocio que permitan a las organizaciones hacer frente a las amenazas competitivas.

Paralelamente, cabe reseñar las mayores exigencias sociales y normativas en cuanto a la calidad del producto, seguridad y salud en el trabajo, medioambiente y energía, que derivan en una necesidad ineludible de puesta en marcha de sistemas y estrategias que permitan la

2OO6 2OO7 2OO8 2OO9 2O1O 2O11 2O12 2O13 2O14

172.844145.555

1O7.58381.251 75.488

7O.736 61.57851.726 52.255

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

180000

200000

Figura O1/1. Información nacional licencias de nueva planta. Fuente: Ministerio de Fomento Dirección General de Programación Económica y Presupuestos Subdirección General de Estadísticas.

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adaptación del sector a la realidad del momento para enfrentarse a los retos que ello implica. Esta circunstancia motiva la inclusión de estrategias competitivas dentro de las estrategias de negocio de las organizaciones constituyéndose la competitividad como objetivo empresarial fundamental. Para ello, las organizaciones deben adaptarse a las necesidades y requerimientos que marca el mercado con producciones con mayor valor incorporado, siendo la creación de valor, es decir la generación de un valor añadido, uno de los aspectos fundamentales para la obtención de ventaja competitiva (BBVAcontuempresa, 2014).

Dentro de este marco de generación de valor es ineludible hacer referencia a los aportes de Porter (Porter, 1985) que introduce el concepto de la cadena de valor de una organización como el conjunto de los procesos y actividades de una organización que genera valor en los productos o servicios que se ofrecen al cliente. Es decir, constituye una herramienta de análisis para resaltar las actividades específicas del negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas, permitiendo identificar las fuentes de ventaja competitiva en las actividades que generan dicho valor. Todo ello se realiza a través de la desagregación de la actividad y su análisis para obtener la máxima rentabilidad posible mientras se reduce lo superfluo e innecesario. Porter identifica dos tipos de procesos o actividades, los primarios y los secundarios. Las actividades o procesos primarios son los procesos básicos de la organización relacionados con la producción y distribución de productos y servicios que crean dicho valor para el cliente, incluyendo logística, ventas, marketing y servicio. Siendo los procesos secundarios o actividades de apoyo los que sirven de soporte a los primarios permitiendo que éstos puedan ser ejecutados, y consisten en la infraestructura (administración y gerencia), recursos humanos, tecnología y adquisiciones de la

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organización. El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa tiene en cuenta el análisis del funcionamiento de cada uno de los procesos de la cadena, facilitando la visión y perspectiva de la organización y el producto y las interrelaciones existentes. De esta forma posibilita la identificación de aspectos distintivos para posicionarse respecto a otras organizaciones en un entorno de competencia, y la posterior comparación de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas, identificando las mejores prácticas de la industria. Asimismo, para mantenerse en ese marco de planificación estratégica la organización debe integrar y coordinar todos los esfuerzos hacia directrices que maximicen la eficiencia global, obteniendo un doble beneficio. Por un lado identificar oportunidades de mercado y, por otro, mejorar el desempeño económico y operativo del negocio.

Otra de las aportaciones fundamentales de Porter dentro de este contexto es la clasificación de estrategias para obtener ventajas competitivas de forma variada, bien en diferenciación, en costo o en enfoque, dependiendo de las características de la organización y del producto. Según Porter una estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al precio unitario más bajo disponible en el mercado a través de una reducción en los costos. Ello se consigue gracias a la aplicación de estrategias tales como, aprovechamiento de las economías de escala, elaboración de productos de manera estandarizada, producción en grandes volúmenes o simplificación del diseño del producto, entre otras. Sin embargo, la estrategia de diferenciación consiste en obtener una ventaja competitiva basada en la diferenciación, a través de la producción y venta de productos considerados únicos en el mercado que ofrecen algo que les permite diferenciarse o distinguirse de los de la

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competencia, aunque ello suponga un aumento del precio final del producto o servicio. Esto se logra mediante el diseño del producto, calidad, la marca, buen servicio y atención al cliente, atención personalizada, rapidez en la entrega y servicios adicionales, entre otros. Por último Porter define la estrategia de enfoque a través de la concentración en un segmento específico del mercado, dirigiendo todos los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de consumidores dentro del mercado total que existe para los productos. Con ello se busca especializarse en un mercado reducido pero bien definido, concentrándose en un grupo específico de consumidores, en un mercado geográfico en particular o en una línea de productos concreta. De esta forma se conseguirá mayor efectividad que atendiendo a un mercado amplio y variado.

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L A P E R S O N A L I Z A C I Ó N M A S I V A C O M O E S T R A T E G I A C O M P E T I T I V A

Sin embargo, el entorno competitivo actual, caracterizado por tendencias de mercado turbulentas en cuanto a incertidumbre, dinamismo y complejidad (Rivera Rodríguez, 2010), perfila la Personalización Masiva como una estrategia híbrida para alcanzar simultáneamente ventajas en costo y diferenciación (Thiell & Montañez, 2009), frente a prácticas de producción masiva útiles en mercados homogéneos de demanda estable, con productos de ciclo de vida prolongado. En este sentido, las organizaciones están evolucionando desde los tradicionales paradigmas de producción orientados a la producción masiva, hacia modelos que faciliten la personalización masiva (Choi et al., 2OO5) (Jeston & Neils, 2006) (Gilart-Iglesias, 2010).

Todos estos factores posicionan la Personalización Masiva como una estrategia inevitable para garantizar la competitividad en un mercado orientado al cliente (Bernard et al., 2O12) que permite ampliar el rango a diversos nichos de Mercado (Du et al., 2OO1). Esto significa satisfacer de manera cercana los requerimientos y las necesidades de los clientes proporcionando una amplia variedad de opciones para la personalización de productos a precios comparables al de los productos estándar (Pine, 1999). Por tanto, la personalización masiva es la capacidad de integrar estas variedades derivadas de las necesidades individuales del cliente y la eficiencia de la producción en masa (Tseng & Hu, 2014; Tseng, Jiao, & Merchant, 1996), combinando de este modo las ventajas de comercialización de los productos personalizados con las economías de escala (Duray & Milligan, 1999).

A través de la Personalización Masiva se crean servicios de valor añadido que responden a las necesidades de clientes potenciales que están cambiando la forma habitual de comprar, integrando al cliente en el proceso.

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En los nuevos modelos de negocio, el cliente ya no es considerado una mera entidad externa a los procesos de negocio de la organización, sino que forma parte del mismo como un elemento activo, determinando las características específicas que debe poseer el producto deseado.

Un buen ejemplo de organizaciones que han implantado estos nuevos modelos de producción pueden ser observados en Dell Computers en el sector de la informática, Levi Strauss & Company’s (Burlton, 2001), Adidas o Nike Retail en el sector textil; Nokia Corporation o Motorola del sector de la telefonía móvil (Di Pierri, 2006). Otro caso es el de la compañía Harley Davidson que ofrece en sus tiendas paneles interactivos que permiten al cliente configurar las opciones del producto. O el caso de General Motors, que ha sido considerado el pionero del sector de la industria automovilística en la implantación de la personalización masiva. También BMW es considerado uno de los fabricantes destacados en la implantación de la personalización masiva (Regani, 2005). Todas estas marcas ofrecen productos personalizados, contemplando una gama de productos acotada para cada cliente, permitiéndoles diseñar y modificar las características de sus productos (Gilart-Iglesias, 2010).

A continuación se muestra un ejemplo gráfico de cómo organizaciones de éxito están incorporando estrategias de Personalización masiva como es el caso de Mini (Figura O1/2), o el caso de Bugaboo (Figura O1/3), que incluyen la personalización como uno de los pilares fundamentales de su auge.

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“

“ DIME QUE CONDUCES Y TE DIRÉ QUIEN ERES

PUEDES ELEGIR MATERIALES, ACCESORIOS Y COLORES EXCLUSIVOS PARA QUE TU MINI SEA AÚN MAS TUYO

Figura O1/2. Ejemplo de Personalización Masiva Mini. Fuente: Imágenes extraídas de la página oficial de Mini. http://www.mini.es/

MINI YOURS

IDÉNTICAMENTE DIFERENTES

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CREA EL TUYO

PERSONALIZA TU BUGABOO ELIGIENDO COLORES Y ACCESORIOS QUE SE ADAPTEN A TU VIDA Y ESTILO “

Figura O1/ 3. Ejemplo de Personalización Masiva Bugaboo. Imágenes extraídas de la página oficial de Bugaboo. http://www.bugaboo.es/

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Como consecuencia de esta oferta para la diferenciación del cliente, es necesario un nuevo enfoque ágil y flexible que permita no sólo satisfacer las necesidades iniciales de los clientes sino también la capacidad de adaptación a dichas necesidades a medida que éstas evolucionan (Barlow, 1998) manteniendo el mismo coste que la producción estándar (Nambiar, 2009) (Radder & Louw, 1999). Para ofrecer variedad de productos y servicios personalizados al precio de fabricación en grandes volúmenes, la Personalización Masiva requiere el uso de estructuras organizacionales y procesos de producción flexibles (Pollard et al., 2O11), que permitan optimizar funciones y optimizar el equipo de trabajo a través de técnicas de trabajo eficaces.

I D E N T I F I C A C I Ó N D E L P R O B L E M A : B A R R E R A S A L A I M P L A N T A C I Ó N D E E S T R A T E G I A S D E P E R S O N A L I Z A C I Ó N M A S I V A

No obstante, a pesar del valor añadido que reporta la Personalización Masiva existen barreras u obstáculos en su implantación como estrategia competitiva. La principal barrera es la complejidad de la gestión debido a la diversidad en el producto, pudiendo llegar a sobrepasar la capacidad interna de la organización (Pine, 1999). Además de la complejidad existen otras barreras relacionadas, tales como, el aumento de plazo, aumento de los costes del material, mayores costes de producción y aumento de inventario para cada variante de personalización (Bernard, Daaboul, Laroche, & Da Cunha, 2012). De manera específica en el sector construcción en (Noguchi & Hernàndez-Velasco, 2005) se reseña el aumento de plazo para ejecutar las obras, debido a la necesidad de tiempo de las constructoras para familiarizarse con los planos de las viviendas a ejecutar,

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consecuencia de la diversidad dentro de una misma promoción. Además de las barreras especificadas anteriormente, aparecen unas barreras adicionales y concretas en la individualización de viviendas. Un ejemplo de esto es la imposibilidad de uso de vivienda piloto como herramienta útil para la comercialización de viviendas. También aparecen desventajas en las negociaciones con los subcontratistas y suministradores de material, así como mayores posibilidades de retrasos material. Igualmente aumenta la complejidad en la comunicación debido a la diversidad de opciones y posibles cambios por parte de los futuros usuarios (Noguchi, 2003). En este sentido, la toma de decisiones del comprador puede generar retrasos en la planificación de las obras y en el proceso en sí, sobretodo en el caso de los clientes indecisos con mayor riesgo de cambio de opinión consecuencia de la variedad de opciones (Cuperus, 2OO3). Finalmente cabe destacar que todas estas barreras para la adopción de la Personalización Masiva como estrategia competitiva en el sector, sobre todo las relacionadas principalmente con el aumento de plazo, coste, y complejidad, confluyen en la problemática general de las obras de edificación relativa a los bajos índices de eficiencia y productividad, agravándolos aún más.

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H I P Ó T E S I S Y O B J E T I V O S

Teniendo en cuenta todo lo especificado anteriormente la Personalización Masiva está emergiendo como una estrategia inevitable para garantizar la competitividad en un mercado orientado al cliente (Bernard et al., 2012). Sin embargo, al mismo tiempo que las empresas se ven obligadas a reaccionar ante la creciente individualización de la demanda y el aumento de presión de los competidores, las condiciones financieras del mercado dictan la necesidad de reducir los tiempos de ejecución, reducir los costes totales y una mayor calidad de la producción. Además, tal y como se ha especificado en párrafos anteriores, la implantación de esta estrategia magnifica la problemática relacionada principalmente con el aumento de plazo, coste, y complejidad debido a la diversidad de opciones para personalizar cada vivienda.

Como consecuencia se plantea la siguiente hipótesis de partida de la investigación:

El uso del paradigma BPM como elemento integrador de estrategias y técnicas novedosas para la gestión de la construcción, junto con enfoques tecnológicos emergentes como Internet of Things (en adelante IoT) permitirá alcanzar, a través de la consecución de aspectos como la integración, gestión ágil del cambio, eficiencia y productividad, el paradigma de personalización masiva en la construcción tradicional.

A partir de la hipótesis de partida se ha planteado el siguiente objetivo general de esta tesis como:

La concepción de un nuevo modelo integral para la gestión eficiente de las obras de edificación residencial de nueva planta que haga factible la implantación de estrategias de Personalización Masiva, permitiendo la satisfacción de las necesidades de los clientes y acentuando de este modo la ventaja competitiva de la organización.

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Además, se han establecido los siguientes objetivos específicos:

Realizar un estudio del estado en los ámbitos relacionados con el problema para localizar las deficiencias de las propuestas existentes y estudiar los modelos que permitan resolver dichas carencias y cumplir los requerimientos introducidos en la hipótesis planteada.

Rediseñar los procesos productivos de la ejecución de la obra, optimizando, modelando y automatizando los procesos de negocio, mediante el uso de nuevas estrategias empresariales ágiles sustentadas sobre las TIC.

Rediseñar los procesos de gestión y gobierno utilizadas para dar soluciones parciales, tales como, nuevos métodos de gestión de proyectos y herramientas para la mejora continua.

Proporcionar un modelo que permita la alineación ágil de los procesos de ejecución de la obra con los objetivos del negocio a través de la integración y uso de las Nuevas Tecnologías.

Facilitar la incorporación y aprendizaje de estrategias empresariales de gestión reduciendo la complejidad asociada en su implantación en las organizaciones.

Mejorar el flujo de trabajo reduciendo los desperdicios procedentes de los procesos de construcción como tiempos de espera, movimientos innecesarios, potencial humano subutilizado y trabajos mal ejecutados o duplicados, a través de la inclusión en el modelo de nuevos métodos de gestión de proyectos se pretende. Además de reducir la variabilidad, aumentando la confiabilidad y disminuyendo la

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incertidumbre de la planificación y gestión de obras.

Obtener un modelo que incorpore e integre de forma transparente a los agentes humanos participantes en el proceso de ejecución.

Dotar al modelo de características de ubicuidad que permitan disponer de información actualizada en cualquier momento y desde cualquier lugar con el uso de nuevas tecnologías. Proporcionar a través de la trazabilidad de los procesos en tiempo real un control total de las actividades, y personas y empresas para obtener mayor calidad además de una gestión ágil del cambio y tomas de decisiones mejores y más rápidas.

Disponer de indicadores para analizar los procesos de ejecución que permitan monitorizar el correcto funcionamiento de los procesos y determinar, en caso contrario, cuándo realizar una acción de mejora.

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P R O P U E S T A D E S O L U C I Ó N

Para alcanzar el paradigma de la Personalización Masiva (Figura O1/4) las empresas constructoras necesitan complementar su enfoque actual a corto plazo con estrategias a largo plazo (Bakar et al., 2O11). Para ello se requiere una mayor integración empresarial y modelos de organización estructurados que permitan aprovechar al máximo las sinergias funcionales, incrementando la eficiencia. De acuerdo a esta idea, la propuesta de solución se basa en un nuevo modelo de gestión que permita mejorar el desempeño de las obras de edificación a través de una gestión eficiente de las mismas. Esto permitirá una gestión ágil del cambio y la toma de decisiones mejores y más rápidas, a través de la integración y disponibilidad de toda la información relativa a la obra.

Ante estas características, los métodos tradicionales de gestión de proyectos basados en el método del camino crítico resultan ineficaces, por centrarse en la gestión de actividades de manera individual. Además, son inadecuados por su rigidez y esteticidad frente al dinamismo de las obras (Koskela et al., 2O14), puesto que no tienen en cuenta las interrelaciones entre todas las variables del proyecto, y permiten identificar las

Figura O1/4. Características del modelo para poder implementar estrategias de Personalización Masiva.

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desviaciones únicamente cuando éstas ya se han producido (Koskela et al., 2O14).

Actualmente, existen nuevas tendencias con gran repercusión para mejorar el desempeño en la gestión de las obras de edificación, como Lean Construction, Six Sigma y Tecnologías de la información y la comunicación (en adelante TIC). Una de las herramientas emergentes es el sistema Last Planner1 (en adelante LPS) (Ballard, 1994, 2000; Koskela & Howell, 2002). LPS es una herramienta de gestión de proyectos novel basada en la filosofía Lean. Esta filosofía tiene su origen en Japón en la industria manufacturera (Lean Manufacturing) (Ohno, 1988), adaptada al sector construcción como Lean Construction (Koskela, 1997) (Koskela et al., 2OO2) para mejorar la ejecución de las obras a través de la mejora del flujo de trabajo, siendo su principal objetivo la generación de valor para los clientes y la eliminación o minimización de actividades que no aportan valor añadido, conocidos como desperdicios, residuos o muda en la jerga Lean2. Igualmente, esta filosofía y sus herramientas asociadas permiten reducir el tiempo de ciclo, simplificar y optimizar el proceso al minimizar el número de pasos, aumentar la flexibilidad, aumentar la transparencia de los procesos, enfocar el control hacia el proceso completo, fomentar la mejora continua y reducir la variabilidad. En esta línea LPS se ha postulado como una de las herramientas más populares de Lean Construction para hacer frente a los problemas relativos a incertidumbre, complejidad, dinamismo y variabilidad que los métodos tradicionales de gestión de proyectos no pueden afrontar por si solos.

Para minimizar la variabilidad y crear flujos de trabajo es especialmente exitosa la combinación de uso de Lean Six Sigma (en adelante LSS) (Oguz, Kim, Hutchison, & Han, 2012). Six Sigma es una metodología basada en estadística que proporciona un marco estructurado para organizar e implementar iniciativas estratégicas de mejora de procesos

1 Last Planner es una marca registrada de Lean Construction Institute, traducido como Sistema del Último Planificador en algunos trabajos de lengua hispana.

2 De aquí que el término Lean también sea

conocido como producción magra, producción ajustada, manufactura esbelta, producción limpia o producción sin desperdicios.

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para lograr reducir la variabilidad en los procesos (Abdelhamid, 2OO3). Finalmente, otra de las soluciones parciales para aumentar la productividad es el uso de TIC (Ahuja et al., 2OO6). Sin embargo, a pesar de los beneficios demostrados por diversos autores de todas estas herramientas y enfoques (Abdelhamid, 2003; Desale & Deodhar, 2013; Howell, 1999; Koskela, 1992, 1997; Shan & Li, 2013), todos ellos aportan soluciones independientes y parciales, no ofreciendo por lo tanto una solución integral (Tabla O4/1 en capítulo O4/MODELO PROPUESTO). Por esa razón, en el presente trabajo se propone como respuesta a los problemas un modelo integral para lograr una gestión eficiente de los procesos de trabajo y sus participantes. El modelo propuesto se basa en la integración de estas nuevas filosofías y herramientas en auge, que ofrecen soluciones parciales a los problemas que impiden hoy en día la gestión eficiente de la diversidad de opciones derivadas de la personalización de cada vivienda, junto con otras propuestas de exitosa aplicación en otros sectores, como el paradigma Business Process Management (en adelante BPM) y el uso de soluciones tecnologías emergentes, como IoT´s mediante el uso de wearables, dispositivos móviles o sensores inteligentes (Figura O1/5).

Figura O1/ 5. Enfoques y paradigmas que integran el modelo.

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E S T R U C T U R A T E S I S

Para una mejor comprensión de los aspectos fundamentales tratados en la presente tesis, hemos estructurado la memoria en distintos capítulos especificando las tareas que se llevan a cabo en cada uno de ellos. Dichas tareas han sido definidas conforme a los objetivos definidos anteriormente.

En el capítulo O2/ ESTADO DEL ARTE se aborda el estudio de los antecedentes y el estado del arte de los diferentes ámbitos en los que se ubica el problema. En concreto, se centra en el estudio de los modelos de producción y teorías de gestión de procesos de negocio fundamentados en los requerimientos de los nuevos modelos de negocio, en el cambio de paradigmas de estos modelos productivos y su transición hasta la Personalización Masiva como respuesta a los requerimientos anteriores, en la aplicación del nuevo paradigma al sector de la edificación y, por último, se estudian y analizan nuevas herramientas de gestión y control que permitan la implantación de estrategias de Personalización Masiva.

En el capítulo O3/METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN se describe el marco formal en el que se desarrolla la tesis definiendo el método general que permita lograr sistemas de gestión acorde a los requerimientos de los modelos de negocio en un momento dado, posteriormente se presenta la instancia del método para el problema que se va a abordar en el presente trabajo y se concreta la parte específica del problema que se pretende resolver en la tesis.

En el capítulo O4/MODELO PROPUESTO se aborda en primer lugar la problemática en obras de edificación para la implementación de paradigmas de Personalización masiva, identificando las causas que las originan. Posteriormente se analizan las soluciones parciales de manera aislada a través de técnicas ya existentes. Por

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último, se describe como resultado de la aplicación de la metodología el modelo obtenido que permite la integración de todas las soluciones parciales anteriores.

En el capítulo O5/ CASO DE ESTUDIO se describe el desarrollo de dos casos de uso. Por un lado, el proceso de pavimentación dentro de la capa de procesos de ejecución. Por otro lado, el proceso de gestión Last Planner System (en adelante LPS) como herramienta de la filosofía Lean Construction. En ambos casos se ha realizado un análisis del proceso AS_IS, un análisis de mejores TO_BE, el modelado BPMN y la integración de participantes a través de tecnologías emergentes. Además, se ha realizado la conceptualización de LPS, definiendo las entidades, atributos y relaciones, definiendo el tipo de datos y estados de información de las entidades y realizando el análisis de servicios candidatos. Posteriormente se detalla la implementación de los casos de uso propuestos y las pruebas realizadas y, principalmente, los resultados empíricos obtenidos.

Finalmente en el capítulo O6/ CONCLUSIONES se exponen las principales conclusiones y aportaciones del trabajo y se plantean las líneas futuras de investigación que se desprenden del mismo.

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M O D E L O S D E P R O D U C C I Ó N Y T E O R Í A S D E G E S T I Ó N D E P R O C E S O S D E N E G O C I O 2 9

C A M B I O S D E P A R A D I G M A E N E L M O D E L O P R O D U C T I V O : L A P E R S O N A L I Z A C I Ó N M A S I V A 4 1

L A P E R S O N A L I Z A C I Ó N M A S I V A E N L A C O N S T R U C C I Ó N 4 3

N U E V A S H E R R A M I E N T A S D E G E S T I Ó N Y C O N T R O L : L E A N S I X S I G M A Y L A S T P L A N N E R S Y S T E M 4 7

B I B L I O G R A F I A R E F E R E N C I A D A E N C A P Í T U L O O 2 6 8

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T E O R Í A S D E G E S T I Ó N D E P R O C E S O S D E N E G O C I O

El concepto proceso de negocio se ha postulado en el siglo XXI como un medio revolucionario mediante el cual las organizaciones consiguen la ventaja competitiva y la excelencia empresarial. Sin embargo la gestión de procesos no es un concepto nuevo, teniendo su origen en la era industrial. Uno de los primeros en describir procesos fue Adam Smith a través del principio de división del trabajo propuesto en An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (A. Smith, 1976). Smith ilustraba el concepto poniendo como ejemplo una fábrica de alfileres donde el trabajo era dividido en pequeñas tareas que eran realizadas por trabajadores especializados en cada una de ellas e indicaba que la especialización de los trabajadores respecto a las actividades realizadas ofrecía un elevado aumento en la productividad.

Aunque Smith no definió el concepto de proceso de negocio como tal, la mayoría de los trabajos en el ámbito están basados en su propuesta (Gilart-Iglesias, 2010). Un ejemplo de esto es que el concepto de Smith fue utilizado por Henry Ford y Frederick Taylor desde dos puntos de vista diferentes. En 1911 Taylor lanzó su libro The Principles of Scientific Management1, donde a partir del análisis de una línea de producción capturó algunas de las ideas claves que los grandes gerentes debían usar para mejorar los procesos. Propuso identificar por diferentes métodos la mejor forma de realizar una tarea y medir la salida para poder mejorarla, analizando y reduciendo los tiempos de trabajo de la línea de producción. Las propuestas de Taylor son referenciadas en la mayoría de los trabajos iniciales en el ámbito de la reingeniería de procesos de negocio (Espinosa Escudero, 2000).

Siguiendo la propuesta de Smith de la división del trabajo en actividades, en 19O3 Ford comenzó a diseñar la

1 Traducido al castellano como “Principios

de la gestión científica”.

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cadena de producción2 aplicada al sector de la automoción, que fue puesta en marcha en 1911 (Espinosa Escudero, 2000). En ella, cada trabajador realizaba un pequeño paso de un complejo proceso, sin tener que desplazarse de su puesto de trabajo, lo que se transformaba en rentabilidad de producción. La propuesta de la cadena de producción de Ford tuvo tanto éxito gracias a los estudios realizados por Taylor. A partir de estas propuestas, los managers han definido enfoques más sistematizados para mejorar sus procesos. (Gilart-Iglesias, 2010).

Sin embargo, a pesar de la eficiencia que caracterizó el fordismo, los cambios del mercado y su fragmentación, las mayores exigencias de los clientes, y el aumento de competitividad posicionan la calidad como un factor clave estratégico para las organizaciones. Es en este punto donde la gestión moderna de procesos tiene su origen. Durante las décadas de 196O, 197O y 198O, tiene lugar la considerada The First Wave3 de la gestión de procesos a través de Total Quality Management4 (en adelante TQM) (Deming & Medina, 1989; Juran & Gryna, 1988). TQM fue desarrollada en Japón por W. Edwards Deming y Joseph Juran para la mejora de los procesos de una organización. Siendo TQM un sistema orientado al proceso que busca la calidad y excelencia de los procesos, tanto administrativos como operativos, así como la mejora continua de la organización a nivel global (Figura O2/1).

Posteriormente durante la década de 199O aparece The Second Wave en la gestión de procesos a través de la estrategia de gestión empresarial Business Process Re-engineering5 (en adelante BPR), nacida a partir de la publicación realizada por Michael Hammer titulada Don´t automate, obliterate6 (Hammer, 1990) (Figura O2/1). Estas teorías de gestión de procesos consisten en la restructuración radical de las organizaciones, a través del análisis y diseño del flujo de trabajo y sus procesos de

4 Traducido como Gerencia de la Calidad

Total por algunos autores de lengua hispana.

3 Traducido en ocasiones como “Primera

Ola” por algunos autores de lengua hispana.

5 Traducido comúnmente como

Reingeniería de Procesos.

6 Libro traducido al castellano como

“Trabajo de reingeniería: no automatice, arrase”.

2 También denominado producción en cadena, producción en masa, producción en serie o fabricación en serie.

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negocio, estando fundamentadas en el uso de las tecnologías de la información. La propuesta de Hammer indicaba que muchos de los trabajos llevados a cabo en la organización se realizaban sin añadir valor para el cliente, y estas actividades debían ser eliminadas, y no aceleradas a través de la automatización. Éstas debían ser rediseñadas para aprovechar todo el potencial de las TI. Junto a James A. Champy en (Hammer & Champy, 1993) profundizaron en este enfoque publicando Reengineering Corporation: A Manifesto for Business Revolution para difundir la teoría de Hammer, proporcionando estudios de casos y, de esta forma, cautivar progresivamente a una mayor audiencia (Reti, 2009). El enfoque se centraba en una transformación radical de la organización eliminando aquellas actividades sin valor añadido (Gilart-Iglesias, 2010).

Al mismo tiempo, Davenport y Short publicaban el artículo titulado The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign (Davenport & Short, 1990) donde se proponía la innovación de procesos pero con un enfoque menos radical, centrándose más en la propuesta de una metodología para su consecución. En su propuesta Davenport y Short argumentaban que la combinación de las TI y el rediseño de los procesos de negocio podrían transformar la organización y mejorar sus procesos de negocio, siendo, de esta forma, el principal precursor de la integración entre negocio y las TI (Davenport, 1993). Ambos enfoques, tanto el de Hammer como el de Davenport, insistían en que las compañías debían pensar en términos de procesos comprensibles y coincidían en que la solución para la organización debía darse en dos fases: una primera donde los procesos de negocio debían ser conceptualizados por completo como entidades comprensivas que abordasen desde la petición inicial del cliente hasta la entrega del producto. Una segunda fase donde la TI se debía usar para integrar estos procesos (Harmon, 2OO3). A partir de estos enfoques, sobre

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todo de la propuesta de Davenport y Short, el paradigma o movimiento BPR se centró en las TI como un habilitador clave para la gestión y el cambio de procesos. Esto implicó que las TI fueran ganando posición en las empresas. Como una consecuencia directa del movimiento de reingeniería y del auge de las TI, las grandes compañías se apresuraron a implementar sistemas Enterprise Resource Planning (en adelante ERP) (Chang, 2005). Estos sistemas comenzaron a denominarse como Sistemas de Gestión de Procesos de Negocio.

Aunque los ERP han sentado las bases para los sistemas actuales junto con el desarrollo de las tecnologías de Internet, no estuvieron exentos de problemas y críticas que disminuyeron la popularidad del enfoque. La principal crítica radica el uso de los sistemas ERP, que se realiza en orden inverso. Es decir, los procesos de la organización se deben adaptar a la aplicación y, aunque se podían introducir módulos adaptados al funcionamiento de la empresa, su desarrollo conllevaba un enorme coste (Harmon, 2003) (Chang, 2005) (H. Smith & Fingar, 2003) (Gilart-Iglesias, 2010). Estos sistemas parten de buenas prácticas que incluye el conjunto de procesos que la organización debería tener, no contemplan otra solución óptima. También éstos pueden ser correctos en el momento en que se definieron pero no ser los adecuados en un futuro. Igualmente, no aportaban innovación de procesos puesto que estaban basados en las mismas prácticas (Chang, 2005). Además no se tuvo en cuenta los problemas de integración y alineación de las TI y el negocio (Harmon, 2003) (Gilart-Iglesias, 2010). Al mismo tiempo, se partía de los procesos internos de la organización y no contemplaba la complejidad de interacciones existentes entre las organizaciones (Chang, 2005) (H. Smith & Fingar, 2003).

Como consecuencia de lo anterior, en la década de 199O comenzaron a aparecer las primeras ideas sobre el

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movimiento BPM Business Process Management, considerado The Third Wave (H. Smith & Fingar, 2003) (Figura O2/1). Muchas de las empresas habían adoptado los modelos anteriores y se planteaban como mejorar de forma continua sus procesos de negocio. Siendo su pretensión no sólo obtener la excelencia operativa sino también mantenerla. Para ello, la estructura y los sistemas de gestión deben estar alineados para apoyar el desempeño de los procesos de negocio.

Figura O2/ 1. Evolución de las teorías de gestión de procesos.

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En (Elzinga, Horak, Chung-Yee, & Bruner, 1995) se puede encontrar una de las primeras definiciones que describe el enfoque BPM como:

«Un enfoque sistemático estructurado para analizar, mejorar, controlar y gestionar procesos con el objetivo de mejorar la calidad de los productos o servicios…BPM es, de este modo, el método mediante el cual una empresa lleva a cabo su programa de calidad.»

No obstante, en la actualidad sigue habiendo controversia entre lo que realmente es BPM. En (J. Jeston & Nelis, 2006) se define como la consecución de los objetivos de la organización a través de la mejora, gestión y control de los procesos de negocio esenciales. Por otro lado, en (Harmon, 2005) se define como una disciplina de gestión centrada en la mejora del rendimiento de una organización por medio de la gestión de sus procesos de negocio.

Según el libro de Smith y Fingar titulado Business Process Management: the Third Wave (H. Smith & Fingar, 2003) considerado actualmente la biblia del BPM, el enfoque BPM se concibe como:

«La maduración y la síntesis de las prácticas de gestión de procesos y las TI modernas, es decir, una convergencia real entre ambos dominios que permite alineación entre el negocio y las TI... Por primera vez en la historia del negocio, esta convergencia hace posible que las compañías puedan gestionar sus procesos de negocio con gran agilidad…»

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De acuerdo a (Chang, 2005), se establece la siguiente tabla comparativa (Tabla O2/1) de las principales diferencias entre los enfoques BPR y BPM:

B P R B P M

BPR se centra en la consecución del mejor modelo para un proceso, y éstos son diseñados para ser duraderos

BPM se centra en el diseño de procesos teniendo en cuenta el cambio constante en los procesos

BPR cree en el proceso perfecto, y éste se debe encontrar a través de buenos análisis y diseños

BPM no cree en el proceso perfecto

BPR aboga por la re-ingeniería para localizar el proceso perfecto

BPM se centra en el cambio continuo por lo que el proceso perfecto de hoy puede que no lo sea mañana

BPR aboga por introducir tecnología en todos los procesos

BPM aboga por introducir tecnología sólo donde haga falta

En el enfoque BPR los diseñadores de procesos no están implicados directamente en el diseño de los sistemas

En el enfoque BPM los diseñadores de procesos están implicados directamente en el diseño de los sistemas

Tabla O2/1. Comparativa enfoques BPR y BPM

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Volviendo a Business Process Management: the Third Wave (H. Smith & Fingar, 2003), los autores matizan el concepto de proceso de negocio a partir de la propuesta de Thomas Davenport, indicando que no se recoge la naturaleza colaborativa y transaccional de los procesos de negocio:

«Un proceso de negocio es el conjunto completo y dinámico de actividades colaborativas y transaccionales que proveen valor a los clientes.»

Y añaden la coordinación como característica fundamental de los procesos, indicando que si todas las tareas son unidades individuales para formar un proceso de negocio deben coordinarse fundamentalmente. Además hacen referencia a la clasificación de los procesos en procesos centrales o primarios y procesos de contexto o soporte. A los primeros se refieren como procesos estratégicos para la organización y que pueden tener una naturaleza simple y estática o compleja y dinámica. A los segundos se refieren como menos estratégicos para la organización pero necesarios para su funcionamiento y pueden tener la misma naturaleza que los anteriores.

Asimismo, Smith y Fingar establecen que el modelo BPM incluye las siguientes funcionalidades (H. Smith & Fingar, 2003): el descubrimiento y definición de procesos, el análisis, diseño y modelado, el despliegue y la ejecución, la monitorización y el control, la optimización y mejora. En este sentido BPM se puede definir como un proceso para gestionar procesos de negocio.

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A partir de dichas funcionalidades se establece el siguiente ciclo de vida de BPM (zur Muehlen & Ho, 2006):

De la misma forma que el movimiento BPR fue asociado a los sistemas ERP, en el movimiento BPM ha emergido una solución software centrada en la gestión de procesos que sustenta los principios y el ciclo de vida del modelo BPM (Figura O2/2) y permite la integración de personas, sistemas y proveedores y, la automatización y colaboración de procesos. Son los denominados Business Process Management Systems (en adelante BPMS) (Chang, 2005) (Figura O2/3). Los sistemas BPMS han logrado la integración de tecnologías provenientes de distintas áreas que combinadas con una orientación centrada en los procesos les ha dotado de unas características diferenciales con respecto a otras soluciones. Inicialmente, los sistemas BPMS se presentan como la convergencia y evolución de los

Figura O2/ 2.Ciclo de vida BPM

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sistemas Workflows y soluciones EAI Enterprise Application Integration (en adelante EAI).

Sus principales componentes son recogidos en (J. Jeston & Neils, 2006; H. Smith & Fingar, 2003):

Motor de ejecución de procesos (workflow).

Motor de reglas de negocio (BPMS).

Soluciones para integración de aplicaciones de empresa (EAI).

Sistemas de monitorización de procesos (BAM ―Business Activity Monitoring).

Sistemas de modelado de procesos (Business Process Modelling).

De forma resumida, las ventajas que puede ofrecer la implantación de un sistema BPMS tanto desde el punto de vista del responsable de negocio como de los responsables TI según (Chang, 2005) son:

Permite a los responsables de negocio.

Mostrar información de los indicadores claves de proceso.

Figura O2/3. Business Process Management System que sustenta el ciclo de vida BPM

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Reducir costes mediante la automatización y la mejora de los procesos en tiempo real. Mejorar la satisfacción del cliente.

Adaptar los procesos a los cambios de forma ágil.

Permite a los responsables TI.

Despliegue inmediato de aplicaciones centradas en procesos.

Llevar a cabo soluciones que hagan frente a las necesidades derivadas del cambio continuo.

Minimizar el riesgo de proyectos.

Aprovechar las inversiones en las TI existentes.

Por tanto, de este estudio se puede concluir que el movimiento BPR y los sistemas que lo implementan como los ERP parten de la premisa de la existencia de los procesos óptimos y buenas prácticas basadas en estos procesos que hacen de este enfoque una propuesta rígida, difícil de adaptar de forma ágil frente al cambio.

Sin embargo, el modelo BPM se fundamenta en el cambio como uno de sus principales pilares, en la mejora continua de los procesos y en las tecnologías de la información emergentes obteniendo un modelo ágil, flexible y dinámico que permite alineación entre los objetivos estratégico con los operacionales, así como la integración de procesos, tecnologías y personas.

Esto hace que el modelo BPM se idóneo para afrontar los requerimientos de los nuevos modelos de negocio y producción.

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C A M B I O S D E P A R A D I G M A E N E L M O D E L O P R O D U C T I V O : L A P E R S O N A L I Z A C I Ó N M A S I V A

Tal y como se ha especificado en el punto anterior, en la comúnmente conocida como era industrial con Frederick Taylor como precursor y su organización científica del trabajo, Henry Ford estableció las bases del modelo fordista o de producción en masa. A través de este sistema de producción de un producto único para abaratar costos se consiguieron mayores beneficios y por tanto el aumento del tamaño de las empresas y economías de escala (Peñaloza, 2007). A partir de la década de los setenta se ha ido produciendo un cambio no sólo en el ritmo de crecimiento sino también a nivel de competitividad en los mercados, cambios a nivel tecnológico con la entrada en la era de la información, que aceleraron la velocidad de cambio e incrementaron consecuentemente la complejidad tecnológica, y cambios a nivel sociológico (Pine, 1999) (Figura O2/4). Esto último se manifiesta en unos consumidores más sofisticados y más concienciados con el diseño, la calidad y la funcionalidad de los productos y servicios (Papathanassiou, 2004). Como consecuencia, los productos estandarizados fabricados en serie a menudo pierden su atractivo (Peters & Saidin, 2000). Además, la fragmentación del mercado dificulta la comercialización masiva del producto. Esta fragmentación ha hecho que las empresas segmenten los mercados que pretenden atender, produciendo y comercializando sus productos a nivel de segmentos o nichos, derivando estos niveles de segmentación en la comercialización personalizada (Di Pierri, 2006). A través de la Personalización Masiva las organizaciones pueden alcanzar el mismo gran número de clientes que con la producción en masa, pero, además, tienen la capacidad para hacer frente a las necesidades y requerimientos de sus clientes de forma individual (Papathanassiou, 2004; Parker, 1995).

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Por tanto, así como el viejo paradigma de producción masiva fue el principio organizador del siglo pasado, la Personalización Masiva se está convirtiendo en el principio organizador del siglo XXI por su enfoque al cliente y su flexibilidad. Reemplazando al modelo anterior de producción en masa que resulta ineficaz ante el nuevo contexto, debido a la rigidez de su estructura empresarial y su modelo jerarquizado, lento y burocratizado (Peñaloza, 2007). Este mismo concepto es resumido por (Boynton et al., 2OO6) que definen la Personalización Masiva como una "nueva" estrategia competitiva para desafiar “viejas” estrategias como la producción en masa (Papathanassiou, 2004).

La Personalización Masiva tiene su origen en el libro Future Perfect de Stan Davis (Davis, 1987) que se centró en la idea de que una empresa puede adquirir ventaja competitiva a través de productos personalizados de forma masiva. Posteriormente, en (Pine, 1999) el concepto es definido como la habilidad para satisfacer de manera cercana los requerimientos y las necesidades de los clientes proporcionando una amplia variedad de opciones para la personalización de productos a precios

Figura O2/4. Cambios en el entorno empresarial

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comparables al de los productos estándar. Combinando de este modo las ventajas de comercialización de los productos personalizados con las economías de escala logradas a través de la producción en masa (Duray & Milligan, 1999). Posteriormente, en (Hart & Taylor, 1996) se define la Personalización Masiva desde el punto de vista operacional como un sistema que usa TI, procesos flexibles y estructuras organizativas para producir productos y servicios variados, personalizados individualmente al mismo precio que las alternativas de productos estandarizados, producidos en masa.

L A P E R S O N A L I Z A C I Ó N M A S I V A E N L A C O N S T R U C C I Ó N

Hoy en día, existen varias propuestas que sugieren la aplicación de la Personalización Masiva dentro en la industria de la construcción. Uno de los autores más citados en este ámbito, el Profesor Masa Noguchi (Noguchi, 2003), pone de manifiesto la importancia de la Personalización Masiva en la vivienda industrializada, como una estrategia de marketing para resolver la insatisfacción del cliente dentro del mercado inmobiliario asiático. En (Noguchi, 2003) se logra la satisfacción del cliente a través de las diversas opciones de personalización. A través de esta diversidad los clientes tienen la oportunidad de expresar sus necesidades específicas con la ayuda de un sistema de apoyo para la toma de decisiones en la personalización de sus viviendas. Basado en Tecnologías de la Información online, el enfoque del Profesor Noguchi proporciona el apoyo necesario para la toma de decisiones, con las soluciones disponibles y los costos estimados derivados de las opciones escogidas. Este trabajo está centrado en la Personalización Masiva para tipologías de viviendas de construcción industrializada. Enfocado a la construcción tradicional el autor introduce en (Noguchi & Hernàndez-

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Velasco, 2005) la aplicación de Personalización Masiva a proyectos de edificación tradicional pero esta vez la novedad consiste en la aplicación de un sistema de comunicación que permite a los usuarios tomar parte en la personalización de sus viviendas.

De manera similar, otros autores (Juan, Shih, & Perng, 2006) facilitan a los futuros usuarios la involucración en la personalización de las viviendas, a través de un sistema de apoyo para la toma de decisiones de acuerdo a sus preferencias. Esto se logra a través de un enfoque híbrido que combina el razonamiento basado en casos y el algoritmo genético. A través de este sistema se reducen las probabilidades de insatisfacción de los clientes con el producto final, siendo una solución a problemas causados por la falta de experiencia para la toma de decisiones, sobretodo en relación a la calidad-coste de la opción elegida, o por discrepancias entre las expectativas y el resultado final de la casa.

Asimismo existen otras propuestas, como la planteada en (Lee & Ha, 2013) para mejorar la participación de los clientes mediante el fomento del intercambio de información, a través de modelos interactivos que incluyen la tecnología Building Information Modelling (en adelante BIM). Con este enfoque se incentiva la satisfacción del cliente al tiempo que obtienen los beneficios del uso de la tecnología BIM que proporciona una mejor integración de datos y menos errores e inconsistencias en los proyectos. Además, a través del sistema BIM se puede extraer planos 2D y modelos 3D desde cualquier perspectiva, reduciendo de este modo tiempo, trabajo y errores provenientes de modificaciones en el proyecto.

Todas estas soluciones anteriores mejoran la satisfacción del cliente ofreciéndoles la oportunidad de participar en el proceso de diseño mediante la personalización de las viviendas, de acuerdo a las preferencias individuales de

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cada uno. No obstante, todas las propuestas están enfocadas a la fase de diseño no estando ninguna de ellas centrada en la fase de ejecución.

En relación con la revisión de la literatura sobre Personalización Masiva, esta vez centrada en la ejecución de la obra, en (Benros & Duarte, 2009) se presenta una propuesta que va más allá de la fase de diseño exclusivamente. En concreto, los autores presentan una propuesta de implementación de un modelo de producción, que incluye tres elementos basados en la codificación de sistemas de construcción prefabricada. Estos elementos son: un sistema de diseño, un sistema de construcción y un sistema informático. La integración entre ellos se logra a través de una herramienta que permite visualizar soluciones y generar de forma automática la información requerida en la fase de ejecución. Este sistema integral basado en la tecnología, agiliza el proceso de construcción sin aumento del costo al mismo tiempo que proporciona satisfacción al cliente. Sin embargo, ofrece una solución parcial puesto que sólo está orientado a tipologías constructivas mediante sistemas prefabricados, no extrapolable a la construcción tradicional. Además, sólo está disponible para un diseño modular y no existe vinculación entre el proceso de ejecución y la tecnología.

En relación a propuestas que incluyen la fase de ejecución en sus soluciones, en (Shin et al., 2OO8) se propone el uso de la tecnología para superar las desventajas derivadas de la Personalización Masiva, tales como, aumento del costo de producción, menor número de entregas a tiempo, bajo rendimiento de entrega de materiales del proveedor y reducción en la calidad del producto. Para reducir estas deficiencias, los autores proponen el uso de Tecnologías de la Información para acelerar el proceso, y facilitar la accesibilidad y el intercambio de información. Mediante el uso de un sistema que denominan FIS-Finishing Information System, mejoran la productividad en la construcción de

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cada vivienda, reduciendo al mínimo la mano de obra, y mejorando la comunicación entre proveedores y usuarios a pesar de la distancia geográfica. Si bien la propuesta demuestra la idoneidad de la aplicación de las Tecnologías de la Información en el contexto de la Personalización Masiva, no se centra en la gestión de procesos, ni mide el desempeño de los mismos, no contemplando por tanto la mejora continua.

De este estudio se puede concluir que la mayoría de las soluciones analizadas centran su interés en la fase de diseño, no contemplando los requerimientos que supone la implantación de la Personalización Masiva en la fase de ejecución de la obra. Además, a pesar que algunas propuestas presentan soluciones tecnológicas, se ha detectado que no ofrecen un sistema de gestión integral capaz de resolver los problemas derivados de la Personalización Masiva en la ejecución de los proyectos, como por ejemplo, la falta de estrategias de negocio que permitan una mayor eficiencia en las operaciones y las personas que participan en ellas, utilizando la tecnología de manera integral.

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N U E V A S H E R R A M I E N T A S D E

G E S T I Ó N Y C O N T R O L : L E A N S I X S I G M A Y L A S T P L A N N E R S Y S T E M

Para lograr la implementación de estrategias de Personalización Masiva en viviendas de construcción tradicional, existen actualmente propuestas con gran repercusión que permiten la solución parcial de algunas barreras de implementación, a través de la gestión eficaz de su ejecución. Dichas propuestas se centran principalmente en la resolución problemas relacionados con la ineficiencia en cuanto a plazo de los proyectos de construcción debido a la complejidad, la incertidumbre y la variabilidad y el dinamismo de las obras de edificación. El proceso de construcción se puede considerar la tarea más compleja en cualquier industria (Baccarini, 1996; Bennett, 1991). Esta complejidad unida a una planificación inadecuada (Ballard & Howell, 1994a), condiciones climatológicas impredecibles, procesos de construcción inadecuados, trabajo desorganizado, malas condiciones del lugar de trabajo (Koskela, 1997; Simonsson & Emborg, 2OO9), imprevistos y cambios (Ballard & Howell, 1994a) acentúan la variabilidad y la complejidad de los proyectos de construcción. Esta variabilidad es la razón por la que se incumplen prácticamente desde el inicio de la obra las planificaciones realizas previamente.

Ante dicha coyuntura, los métodos tradicionales de gestión de proyectos que se centran en las actividades resultan ineficaces, sobre todo los basados en el método del camino crítico donde la identificación de desviaciones se produce a menudo demasiado tarde. Aunque estos métodos son utilizados de manera generalizada en la gestión de proyectos de construcción, por ejemplo los Diagramas de Gantt, ha sido reconocida en diversos estudios su ineficacia para producir resultados predecibles, así como la falta de adecuación a la realidad de la gestión de la obra (Koskela et al., 2O14). Dichos métodos

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no proporcionan una descripción concisa del comportamiento real del proyecto, convirtiéndose en meras suposiciones iniciales que posteriormente se irán corrigiendo y ajustando durante la fase de ejecución, lo que implica, frecuentemente, demoras y aumentos de plazos contractuales (Dos Santos & Powell, 1999; Koskela, Howell, Pikas, & Dave, 2O14; Shingo, 1989). Además, las interrelaciones entre las variables del proyecto y los factores que lo rodean son en realidad complejas relaciones de causalidad y efecto no lineales, como los métodos tradicionales sugieren (Alzraiee et al., 2O15). En este sentido en (Koskela & Howell, 2OO2b) se establece que estas suposiciones, a menudo poco realistas, conllevan a varios tipos de problemas en la gestión de los proyectos, y lo que realmente se consigue difiere totalmente de lo que se suponía en términos de plazo y coste (Ballard & Howell, 1994a). Esta circunstancia motiva la transformación del paradigma de gestión de proyectos, estableciendo, en la misma línea en (Ballard & Howell, 2OO4) la necesidad de desarrollar nuevas prácticas para la gestión de los mismos, basándose principalmente en la idea de que la gestión tradicional de obras no se centra en la reducción de la variabilidad sino que asume de forma sistemática que la gestión está fuera del control, tratando de mantener dicha variabilidad dentro de los límites de tiempo y coste presupuestado. En definitiva, los autores referenciados afirman que estos métodos tradicionales resultan inadecuados frente al dinamismo de las obras.

Teniendo en cuenta que los métodos tradicionales de planificación y gestión resultan estáticos y rígidos frente a los entornos dinámicos a los que se enfrentan, se considera que los nuevos métodos de gestión de los proyectos de construcción tienen que ser ágiles, flexibles y dinámicos. Como resultado de esta necesidad, una de las herramientas que emerge como técnica alternativa a los métodos tradicionales es el sistema Last Planner (en

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adelante LPS) (Ballard, 2OOOc; Ballard & Howell, 1994b; Koskela & Howell, 2OO2a). LPS es una herramienta de gestión de proyectos novel basada en la filosofía Lean.

LEAN CONSTRUCTION

La filosofía Lean tiene su origen en Japón en la industria manufacturera (Lean Manufacturing), concretamente en el sector del automóvil. Fue concebida por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota y creador del Sistema de Producción Toyota (Ohno, 1988), como resultado de la necesidad de nuevos sistemas productivos frente al modelo de producción en masa de Frederick Taylor y Henry Ford, adaptándose más tarde a otras industrias y sectores y englobando diversas técnicas y herramientas como Kaizen, TQM o Just in Time (en adelante JIT), etc…

Posteriormente, el término Lean fue acuñado por James P. Womack y Daniel T. Jones en Lean Thinking (Womack & Jones, 1996) como metodología empresarial aplicable a cualquier organización que busque la excelencia operativa, transformando la empresa en su conjunto y permitiendo no solo la satisfacción del cliente sino también la de los trabadores.

La aplicación del nuevo modelo a la construcción ha sido adaptado como Lean Construction (Koskela et al., 2OO2) para mejorar la ejecución de las obras a través de la mejora del flujo de trabajo, siendo su principal objetivo la generación de valor para los clientes y la eliminación o minimización de actividades que no aportan valor añadido, conocidos como desperdicios, residuos o muda en la jerga Lean. Por tanto, la creación de flujo se centra en la reducción de los diferentes tipos de desperdicios que no crean valor y son innecesarios para el sistema, catalogados en sobre-producción, esperas o tiempo de inactividad, transportes, inventarios, movimientos innecesarios, defectos y potencial humano subutilizado.

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Dicho proceso permite la mejora de procesos, reducción de tiempos y costes, aumento de calidad y mejora en las relaciones con clientes y proveedores, así como la minimización de la variabilidad.

La implementación de Lean Construction en una organización genera, entre otros, los siguientes beneficios (Bernstein & Jones, 2O13):

Mayor calidad de lo ejecutado.

Mayor satisfacción del cliente.

Mayores índices de productividad.

Mejora en la seguridad y salud laboral.

Uno de los focos principales de Lean Construction para aumentar el valor del producto es la consideración sistemática de los requisitos del cliente, reducción del ciclo de vida, simplificación el número de pasos, partes y vínculos, aumento de la transparencia del proceso, mayor control del proceso completo y mejora continua (Koskela, 1992, 1997).

SIX SIGMA Y LA SINERGIA LEAN SIX SIGMA

Para la creación del flujo de trabajo es comúnmente reconocido el uso de Six Sigma y de Lean Six Sigma (en adelante LSS) (Oguz et al., 2O12). De forma individual, Six Sigma es una metodología basada en técnicas estadísticas que proporciona un marco estructurado para organizar e implementar iniciativas estratégicas de mejora de procesos con el objetivo de alcanzar reducciones de la variabilidad en el proceso (Abdelhamid, 2OO3), y disminuir los defectos para alcanzar casi la perfección de los productos, minimizando los fallos y maximizando su valor. El concepto Six Sigma se originó en Motorola Inc. en 1985 como consecuencia de la amenaza competitiva de la industria electrónica japonesa, que obligó a la compañía a realizar mejoras contundentes en sus niveles de calidad (Harry &

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Schroeder, 2OO5) (Linderman et al., 2OO3). Es un enfoque estratégico global que alcanza toda la organización que al centrarse en la reducción de la variación de los proyectos, tiene el potencial de reducir al mismo tiempo el costo y aumentar la satisfacción del cliente (Bendell, 2OO6). Además al tratarse de una metodología basada en la mejora continua de los procesos, permite aumentar la calidad de los productos. El origen de este enfoque se encuentra justamente en la búsqueda por parte de las organizaciones de mejorar la calidad y reducir costes, debido a la competitividad empresarial y la necesidad de obtener mayores índices de productividad y eficiencia (Breyfogle III, 2OO3).

El núcleo de la metodología Six Sigma consiste en cinco pasos comúnmente conocidos como proceso DMAIC (Definition, Measurement, Analysis, Improvement, Control) (Park, 2OO3)

D E F I N I T I O N Definir los requerimientos del cliente críticos para la calidad. Identificar los procesos que precisan mejorarse

M E A S U R E M E N T Medir el desempeño actual del proceso que se busca mejorar, realizar la medición necesaria y estimar las capacidades del proceso

A N A L Y S I S Analizar y evaluar el desempeño actual del proceso para determinar la causa raíz de los defectos y determinar las potenciales mejoras para el éxito

I M P R O V E M E N T Seleccionar los productos o procesos a ser mejorados para alcanzar el objetivo, diseñar soluciones que ataquen la raíz del problema

C O N T R O L Asegurar que las nuevas condiciones del proceso estén controladas a través del método de control de procesos estadísticos

Tabla O2/ 2. Proceso metodología DMAIC.

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Dentro de la industria de la construcción, Six Sigma se ha aplicado de forma independiente para mejorar el rendimiento global al reducir la variabilidad del proceso en las operaciones llevadas a cabo en la construcción de un proyecto (Han, et al., 2OO8). También como una iniciativa de calidad en la construcción tradicional para aumentar la satisfacción del cliente (Pheng & Hui, 2OO4)y la rentabilidad (Tutesigensi & Pleim, 2OO8). Los principios Lean y Six Sigma también han sido utilizados de manera conjunta como un modelo integral en la construcción tradicional (Shan & Li, 2O13), donde ambos paradigmas se complementan de manera mutua (Banawi y Bilec, 2O14; Desale, 2O13). El beneficio de esta sinergia reside en el hecho de que Lean no posee capacidad para reducir la variación y poner un proceso bajo control estadístico. Igualmente, a pesar de los beneficios que reporta Six Sigma de manera individual, el proceso sería lento y sus costos muy altos. Es decir, Lean beneficia a Six Sigma en la identificación de los residuos o despilfarros a través de la eficaz herramienta Value Stream Map1O que detecta los residuos y retrasos al mismo tiempo que mejora la velocidad de proceso o ciclo de vida (George & George, 2OO3).

LAST PLANNER SYSTEM

Dentro del marco de aplicación de Lean Construction para la creación de valor al cliente al mismo tiempo que se minimizan los residuos procedentes de la ejecución (Aziz & Hafez, 2O13) mejorando el flujo de trabajo (Almeida & Salazar, 2OO3), se presenta LPS como una herramienta Lean. LPS se caracteriza por la generación de un flujo de trabajo predecible a través de un proceso de planificación colaborativa distinguido por el compromiso de los participantes y la agilidad. Estas características determinan la idoneidad del sistema, especialmente

1O Traducido comúnmente como Mapa del Flujo de Valor, es una herramienta utilizada en Lean para analizar los flujos de materiales e información que se requieren para poner a disposición del cliente un producto o servicio. A partir de la creación de un mapa de todas las fases del proceso, se identifican y evalúan las mejoras potenciales.

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adecuado para proyectos en entornos complejos donde los requisitos están mal definidos o se muestran cambiantes, y por tanto, sujetos a variabilidad. Glenn Ballard fue el creador del LPS junto con Greg Howell definiéndolo como un conjunto de herramientas que alberga una filosofía, reglas y procedimientos, para la gestión proactiva del proceso de producción (Ballard, 2OOOa), con el fin de reducir la variabilidad, mejorar el rendimiento y la fiabilidad de flujo, garantizando de este modo la calidad, la toma de decisiones, y el compromiso por parte de los responsables de cada unidad a ejecutar en la obra (Seppanen & Aalto, 2OO5). Para ello, se establecen varios elementos de LPS en diferentes horizontes temporales a lo largo de la gestión del proyecto de construcción (Figura 1O): Master schedule, Phase Scheduling también conocido como Pull schedule, Look Ahead Planning and Weekly Work Plan (en adelante WWP) (Ballard, 1994, 1997; Ballard & Howell, 2OO3)(Koskela & Howell, 2OO2).

Figura O2/ 5. Elementos LPS

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Como se desarrolla en (Ballard & Howell, 2OO3), LPS comienza con una reunión inicial donde se establecen los hitos y fechas de finalización que provienen del programa maestro (Master Schedule) y la documentación contractual de la obra. También si fuesen necesarios por la magnitud del proyecto, se definen los proyectos y sub-proyectos o fases, especificando en ese caso los hitos y fechas de entrega de las distintas fases. Esta fase se conoce como Phase Scheduling, también conocido como Pull Schedule por el uso del sistema Pull para la realización del cronograma de actividades de forma colaborativa entre todos los participantes, partiendo de los hitos o fechas de terminación de atrás hacia delante, es decir en sentido inverso a la fecha de terminación (Ballard, 2OOOb; Ballard & Howell, 2OO3). Esta planificación colaborativa se convierte en el punto de partida para la fase de planificación Look Ahead, que sirve de puente entre la planificación a largo plazo y compromisos a corto plazo (Ballard, 1997), y donde se identifican los flujos de trabajo de cada actividad que está en esa ventana o periodo, generalmente con 6 semanas de antelación. En esta ventana temporal, se realiza un análisis de las restricciones que afectan al comienzo de los trabajos denominado screening11, se procede a su categorización según se encuentre su origen en diseño, materiales, requisitos previos, espacio de trabajo, equipos y medios auxiliares, mano de obra, inspecciones, aprobaciones o licencias y otras limitaciones. Después del análisis y categorización de restricciones se elabora un plan para su eliminación antes de que comience la actividad, por lo tanto, preparando la actividad de manera fiable y generando una cartera o listado de trabajo libre de restricciones, y por tanto ejecutable, denominado workable backlog12. En la realización del plan de eliminación de restricciones se determina quién es el responsable de eliminar las restricciones y el tiempo que requiere su liberación. Posteriormente se retrasan las actividades que no hayan

11 Screening en la jerga de LPS significa revisión o detección de restricciones.

12 Workable backlog es común en toda la literatura de referencia de LPS. No obstante, algunos trabajos de lengua hispana traducen el término como Inventario de Trabajo Ejecutable.

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liberado sus restricciones y por tanto no estén listas para su ejecución, mientras que a partir de las actividades libres de restricciones se realiza la programación semanal en el WWP que presenta el mayor nivel de detalle antes de ejecutar el trabajo. Finalmente se evalúa el desempeño de las actividades programadas a través del indicador Plan de Porcentaje Completado (en adelante PPC) que permite una comparación entre lo programado y lo realmente ejecutado, aprendiendo de los errores cometidos y fomentando la mejora continua.

Esta planificación fiable y colaborativa es la principal diferencia entre el LPS y los métodos de gestión de proyectos convencionales (Jaafari, 1984; Koskela & Howell, 2OO2b). LPS se basa en una planificación conjunta y coordinada tipo Pull donde cada subcontratista se compromete a hacer el trabajo que realmente puede realizar. La preparación del trabajo se realiza teniendo en cuenta las complejas relaciones de causalidad y efecto entre las actividades a partir de la descomposición del proyecto en pequeñas partes, convirtiéndolo en pequeñas cadenas de compromisos que se planifican en detalle conforme se acerca su ejecución. Al contrario que los sistemas de planificación tradicional basados en métodos de ruta crítica que utilizan la técnica de programación tipo Push y se centran en la mejora de la productividad de cada actividad de forma lineal y estanca. Además, no involucran en el desarrollo de la planificación a los participantes que llevaran a cabo la ejecución. A diferencia de LPS que en este aspecto crea un entorno de colaboración que permite planificar y re-planificar de manera conjunta por medio de negociaciones y compromisos entre las empresas y agentes participantes, promoviendo el intercambio de información y experiencias entre ellos. También, en cuanto a detección de desvíos LPS permite la actuación sobre los mismos e incluso la detección antes de que ocurran. Sin embargo los métodos

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tradicionales de gestión comúnmente utilizados, únicamente, permiten la detección de desvíos una vez ya han ocurrido, no controlando la variabilidad. Como consecuencia de este enfoque global necesario pero no suficiente de los métodos tradicionales LPS emerge como complemento a esos métodos, permitiendo partir de ese detalle global hacia detalles de grano fino conforme se acerca la fecha de ejecución de cada actividad, así como la participación y compromiso de los participantes.

Se expone a continuación una tabla comparativa entre las principales divergencias entre los métodos tradicionales de gestión y LPS.

G E S T I Ó N T R A D I C I O N A L

S I S T E M A L A S T P L A N N E R

No tiene en cuenta la satisfacción del cliente

Enfocado a la satisfacción del cliente

Se centra en el rendimiento de cada actividad de manera aislada de forma lineal

Se centra en la optimización del flujo de trabajo en su conjunto, teniendo en cuenta las complejas relaciones de causalidad y efecto entre actividades

Sistema rígido que no gestiona la variabilidad

Sistema dinámico cuyo principal objetivo es la gestión de la variabilidad y los cambios

La planificación se realiza en el departamento de estudios de la empresa constructora sin incluir a las personas que participarán en el proceso constructivo

La planificación se realiza de forma colaborativa y cooperativa entre todos los participantes del proceso, incluyendo a los responsables de las subcontratas

Tabla O2/ 3. Principales diferencias entre los métodos de gestión de proyectos convencionales y el sistema LPS

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G E S T I Ó N T R A D I C I O N A L

S I S T E M A L A S T P L A N N E R

No se consideran las interrelaciones y restricciones cuyo origen se encuentra en las dependencias de las actividades

Se consideran las interrelaciones como complejas relaciones de causalidad y efecto. Las restricciones se tienen en cuenta antes de establecer las dependencias entre actividades y se liberan antes de entrar en WWP

La detección de desvíos se produce después de que éstos ocurran

Los desvíos se prevén antes de que éstos ocurran

No se centra en la mejora continua Uno de los elementos del sistema es el aprendizaje y la mejora continua

Fomenta el clima de adversidad y competencia

Fomenta la transparencia y colaboración

Los beneficios de LPS han sido reiteradamente justificados en la literatura, donde un gran número de empresas de varios países han adoptado el sistema. LPS ha sido implementado en multitud de proyectos de construcción de diversos países con resultados positivos. Un ejemplo de implementación en Suecia es presentado en Friblick, et al., 2OO9) donde los autores realizan un análisis en empresas de la construcción, de diversa envergadura, sobre la implementación del sistema desde la perspectiva de los jefes de obra y directores de proyectos de diez obras de edificación. El estudio se realizó a partir de trabajos de campo, encuestas electrónicas y entrevistas. Los resultados de la investigación mostraron un deseo de involucrar a más participantes en las actividades de planificación, lo antes

Tabla O2/ 3. Principales diferencias entre los métodos de gestión de proyectos convencionales y el sistema LPS

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posible. Sin embargo, denotaron que unos de los grandes problemas es que la falta de conocimiento sobre el método entre los jefes de obra y directores del proyecto, así como entre el resto de participantes. Como consecuencia manifestaron la necesidad de formación para mejorar la capacidad de planificación, de tal manera que todo participante pueda obtener una idea clara del proyecto y pueda trabajar conjuntamente hacia un objetivo común.

Del mismo modo, en (Johansen & Porter, 2OO3) se realiza un estudio tras la implementación del sistema en el sector de la construcción del Reino Unido, con el fin de establecer los beneficios de implantación de la herramienta y las barreras para su implementación. Los resultados obtenidos evidenciaron que a pesar de los resultados satisfactorios tras la implementación, se detectaron algunas barreras culturales que deben ser superadas para que la LPS sea totalmente eficaz. Estas barreras culturales están relacionadas con la hostilidad de los subcontratistas frente al sistema y su aplicación de manera parcial, desvirtualizando el sistema original. También se mostraron problemas relacionados con las responsabilidades cuando algunas subcontratas evitaban comprometerse derivando la responsabilidad al contratista principal.

Otro ejemplo de aplicación exitosa se produjo en Brasil, donde en (Junior, et al., 1998) se aplica el concepto con el objetivo de disminuir costes y plazos, al mismo tiempo que se aumentan los niveles de calidad y se reducen los residuos a través de una mejor asignación de los recursos que permita minimizar o eliminar los trabajos duplicados o re-trabajos y las esperas.

Del mismo modo en (Viana et al., 2O1O) se estudia la aplicación de LPS en las empresas brasileñas, pero esta vez el estudio se focaliza desde la perspectiva de las percepciones de los participantes, como por ejemplo, los

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jefes de obra, jefes de producción, encargados, capataces y mano de obra en general. A través de entrevistas con diversas empresas constructoras del sur de Brasil se presenta los beneficios del sistema basado en las percepciones de las personas involucradas, como por ejemplo la fiabilidad en la entrega del material que con frecuencia es una causa que representa un alto porcentaje de retrasos en la planificación. También se evidenciaron beneficios en la organización diaria de la obra y en el proceso de planificación en sí, gracias a la transparencia que el sistema otorga al proceso que permite visualizar de forma clara la tarea a realizar. Además, se analizaron sus percepciones sobre las dificultades de aplicación del sistema, es decir, los problemas relativos a la adaptación de esta nueva cultura, es decir el cambio de una planificación tradicional, centralizada y basada en el método del camino crítico, a una planificación colaborativa tipo Pull. Otros aspectos estudiados fueron la percepción de los participantes en relación a la cualificación del personal y el tiempo dedicado a hacer la planificación de forma colaborativa. Por último, se detectaron requerimientos de mejora como la integración de LPS con otras funciones de gestión y la necesidad de desarrollo de software que apoye su implementación.

En la misma línea, en (Gao & Low, 2O14) se expone la aplicación de LPS en la ejecución de proyectos asiáticos, a través del análisis DAFO13 y las posibles estrategias para mejorar su aplicación en las empresas constructoras de China. Dentro de este análisis DAFO, los datos fueron recogidos a través de entrevistas con los directores de la obra y el personal de la misma, y trabajo de campo mediante observación y estudio de la documentación interna del proyecto. Las debilidades detectadas tras el estudio se corresponden con las principales dificultades en la implantación LPS, y son: insuficiente capacidad de los

13 El análisis DAFO, es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. En la literatura también aparece como análisis FODA, DOFA o SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).

14 The last planners, traducido a veces como últimos planificadores, son los responsables directos de cada actividad a ejecutar que participan activamente en el proceso de planificación, y que adquieren por tanto un compromiso.

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last planners, bajo compromiso y dificultades para tomar la iniciativa y adquirir responsabilidades, falta de actualización de la planificación del proyecto o realización tardía de la actualización, y falta de voluntad para exponer los problemas y revelar la causa de no cumplimiento debido al miedo a exponer sus debilidades. Además, los autores sugieren la necesidad de mejorar aspectos técnicos, tales como la integración de un sistema de seguimiento del PPC para el control de la planificación, y su supervisión, y para resolver la ausencia de fases de LPS en la implementación por parte de la empresa constructora, que puedan distorsionar la esencia del método, como por ejemplo la no aplicación de la fase Look Ahead Planning.

De la misma manera en ((Alsehaimi et al., 2O11) se estudió la aplicación de LPS en Oriente Medio, concretamente en dos proyectos de construcción en Arabia Saudí, a través de entrevistas, observación y encuestas. Aunque las principales conclusiones revelan que la exitosa experiencia tuvo un impacto positivo en el rendimiento, también se detectaron que algunas de las barreras potenciales eran largos procedimientos de aprobación y cuestiones culturales como el compromiso y la actitud ante el nuevo método.

Como consecuencia se detectaron necesidades de mejora en factores críticos como la participación de los stakeholders15 y la comunicación y coordinación entre todas las empresas y agentes participantes para lograr el trabajo en equipo. Además los autores manifestaron la necesidad del desarrollo de sistemas que permitan eliminar o minimizar la resistencia al cambio, y que permitan la gestión en deferentes idiomas debido a la diversidad de nacionalidades que concurren trabajando en la industria de la construcción.

15 Stakeholders es el término utilizado tanto en la jerga Lean como en otros ámbitos empresariales para definir a las personas que participan en una actividad, proyecto u organización.

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En la misma directriz en (Fiallo & Revelo, 2OO2) se presenta los resultados obtenidos a partir de la aplicación del sistema en la ejecución de un proyecto en Quito, Ecuador. Los datos semanales recopilados sobre PPC, RNC y el factor de rendimiento confirmaron la utilidad e importancia de LPS como un método para mejorar el control de la producción y el aumento de la productividad. Sin embargo, los datos también demostraron que con frecuencia RNC fue el resultado de la falta de compromiso en la gestión del sistema, así como una coordinación deficiente, falta de comunicación, falta de cumplimiento de las planificaciones y compromisos previstos en WWP y mala definición del procedimiento definido en la planificación para acometer cada actividad, donde algunas tareas a menudo no se consideraron en la planificación.

Otros beneficios y barreras de implantación se analizan en (Koskenvesa & Koskela, 2OO5) a través de las experiencias en la introducción de LPS en Finlandia desde 2OO3. Los beneficios del sistema en todos los casos estudiados muestran mejoras en la productividad, seguridad, calidad, así como reducciones de plazo. Sin embargo destacan la aceptabilidad del método por parte de los stakeholders como una característica crítica.

De manera similar, en (Fernández-Solís et al., 2O12), (Fernandez-Solis et al., 2O12) se muestra la efectividad de LPS mediante el estudio y análisis de 26 proyectos de construcción de EE.UU., Europa, Asia y América del Sur. En él se resume una revisión de la literatura acerca de las aplicaciones de LPS, concluyendo que la aplicación reporta fiabilidad a la planificación, logrando una mejor integración de la cadena de suministro y reducción de tiempos. Consecuentemente, analizan también los desafíos que conlleva como la inercia organizativa o la resistencia al cambio, la falta de compromiso en el desarrollo del método, la actitud negativa hacia nuevos sistemas y

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nuevas formas de proceder, la falta de comprensión del nuevo sistema, la falta de liderazgo, falta de apoyo de los stakeholders, la poca utilización de la información generada durante la ejecución de la obra, aplicación parcial o tardía, poca colaboración, cuestiones culturales y mala interpretación del indicador de PPC.

Cabe destacar que ninguna de las propuestas estudiadas en la revisión de la literatura anterior utiliza la tecnología para la implantación del sistema LPS. Todos ellos se centran en la introducción del método, pero no pueden hacer frente a los problemas descritos anteriormente. Este aspecto podría ser mejorado a través de la implementación de la tecnología en el proceso (Bowden et al., 2OO6)

Partiendo de esta premisa, se ha realizado un estudio sobre la implementación de LPS con un soporte tecnológico. En concreto en (Sacks et al., 2O1O) se afirma que LPS fue diseñado para ser aplicado con un mínimo de apoyo de tecnología de la información. Pero tal y como se ha manifestado en el párrafo anterior, tras la revisión de la literatura concerniente a la aplicación de LPS se ha detectado que en casi ninguno de los casos la tecnología se ha utilizado para su aplicación, y las propuestas que contemplan un soporte tecnológico lo hacen a nivel básico.

Una muestra del nivel de tecnología utilizado en la aplicación del sistema se muestra en (Gao & Low, 2O14) donde los autores indicaron que las herramientas para controlar la fiabilidad de la planificación no se utilizaron en general, indicando que los planes semanales fueron finalmente producidos en hojas de cálculo de Excel.

Asimismo, en (Alsehaimi et al., 2O11) se sugiere la necesidad de implementación de TIC para una comunicación eficiente. Los autores proponen como solución equipar con un dispositivo personal (denominado

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bravo) a todos los técnicos y personal interviniente en el proyecto. Sin embargo, a pesar del hecho de que este sistema promueve una mejor comunicación entre el personal del proyecto, y por lo tanto ahorro de tiempos, no garantiza una implementación exitosa y total del LPS. Además, no realiza la definición y asignación de funciones y responsabilidades, y no se consigue la disponibilidad de acceso a la información y el estado de los trabajos en tiempo real desde cualquier lugar.

Un paso más en la adopción de tecnología como facilitador de la metodología se presenta en (Choo et al., 1998)(Choo & Tommelein, 2OO1) (Hammond et al., 2OOO) donde los programas de bases de datos denominados WorkPlan (Choo et al., 1998), Deplan and Proplan (Hammond et al., 2OOO)se han creado para guiar en la elaboración de planes de trabajo confiables.

La primera de ellas, la herramienta Workplan, para desarrollar sistemáticamente planes de trabajo semanales, asignar personas y equipos, y asignar tiempos a partir de la información de base de datos acerca de los paquetes de trabajo. Se presenta como una guía para el usuario a lo largo del proceso que detalla unidades de trabajo, identifica las limitaciones, comprueba la liberación de restricciones, asigna recursos. Finalmente, al final de la semana, almacena datos del progreso de la planificación y de las razones por las que los planes no se han cumplido. Las herramientas posteriores, Deplan y Proplan, combinan una técnica que denominan Analytical Design Planning Technique (ADePT) con la metodología LPS para mejorar la planificación, programación y control de diseño. A pesar de la gran utilidad de uso de estas herramientas informáticas, diseñadas específicamente para implementar esta filosofía de producción Lean en la construcción, todas ellas sólo cubren fases específicas del LPS. Mientras la herramienta Workplan se aplica a la fase

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de plan de trabajo semanal, las herramientas Propan and Deplan se aplican en las fases iniciales del método.

Otra contribución tecnológica a LPS se presenta en (Sacks et al., 2O1O) como un sistema informatizado con la grabación y generación de informes automática. A través de esta propuesta los autores desarrollan un sistema de software que complementa a LPS mediante el acceso ubicuo a visualizaciones 3D. Gracias al uso del sistema BIM se visualiza fácilmente el estado del proceso y la dirección futura del mismo. Además permite el envío del estado a todos los participantes en el proceso y el feedback en tiempo real de los mismos. También permite la incorporación de herramientas Kanban16. Otros de los beneficios de la solución radica en la ayuda para para gestionar el flujo diario de las operaciones de ejecución con mayor fiabilidad y menos variabilidad, solventando los problemas de capacitación mencionados anteriormente. A pesar de lograr grandes beneficios en términos de disponibilidad de acceso a la información y el estado de los trabajos, una vez más no se trata específicamente la asignación de roles y responsabilidades y no está garantizada una implantación total del sistema original.

Finalmente, otra propuesta basada en la utilización de las tecnologías de Internet, tales como JavaBeans y XML, se presenta en (Chua, et al., 1999) como una herramienta de programación integrada para producir planificaciones Look Ahead. La solución presentada incorpora información integrada sobre la disponibilidad de recursos introduciendo dicha información en las actividades. Aunque la solución propuesta por los autores logra mayor fiabilidad en el proceso de ejecución, mayores índices de productividad y mayor calidad de los productos, la solución sólo se centra en la fase Look Ahead, por lo que no da solución a todos los problemas concernientes a la implementación del sistema detectados en la revisión de la literatura.

16 Sistema de información que controla a través de tarjetas la fabricación de los productos necesarios, en la cantidad y tiempo necesarios, en cada uno de los procesos.

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De este estudio se puede concluir que a pesar del auge de estas nuevas herramientas de gestión y control, la mayoría de la literatura muestra su estudio únicamente a nivel teórico. Los trabajos que presentan una implementación real en obras de edificación han mostrado una problemática concreta que ha tratado de ser solventada, pero tal y como se ha destacado ninguna de las propuestas de implementación estudiadas utiliza la tecnología como soporte para la implantación de LPS. Finalmente, del estudio de la literatura sobre propuestas tecnológicas para implementar LPS desde el punto de vista teórico se ha concluido que no se trata específicamente la asignación de roles y responsabilidades y no está garantizada una implantación total del sistema original.

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Tabla O2/6. Secuencia temporal sistemas, técnicas y paradigmas contemplados. Imagen izquierda extraída del libro Diseño. Inteligencia hecha materia de Stephen Bayley & Terence Conran. Imagen derecha extraída de la página oficial de Mini. http://www.mini.es/

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N O M E N C L A T U R A D E L A M E T O D O L O G Í A 8 2

R E P R E S E N T A C I Ó N D E L A P R O P U E S T A M E D I A N T E L A N O T A C I Ó N D E E R I K S S O N - P E N K E R 8 7

B I B L I O G R A F I A R E F E R E N C I A D A E N C A P Í T U L O O 3 9 O

81


N O M E N C L A T U R A D E L A M E T O D O L O G Í A

A partir del análisis realizado en los apartados anteriores se identificó la necesidad de proponer un modelo de gestión integral para la ejecución de la obra orientado a la personalización masiva que permita alcanzar una posición estratégica en el mercado y satisfacer las necesidades del cliente, agregando valor al producto. Al mismo tiempo, se identificaron los requisitos necesarios para poder alcanzar dicho modelo, obtenidos a partir de la observación, experiencia y analogía con otros ámbitos donde han acontecido problemáticas similares.

Para llevar a cabo la propuesta se ha seguido una metodología de investigación basada en la gestión de procesos de negocio utilizada en (Andújar-Montoya et al., 2O15) (Mora-Mora et al., 2O15) (Gilart-Iglesias, 2O1O). Como indica (Gilart-Iglesias, 2O1O), la gestión de procesos es una estrategia que permite estructurar un proceso complejo en una secuencia de tareas entendidas como acciones que transforman unos elementos de entrada en otros elementos de salida. Esta transformación debe alinearse con unos objetivos previamente definidos y que son considerados como estratégicos por satisfacer ciertas carencias o necesidades identificadas en el entorno. De esta forma, el proceso definido permitirá lograr el modelo objeto del presente trabajo de una forma sistemática, seleccionando las técnicas y herramientas más adecuadas que permitan alcanzar los objetivos y, por tanto resolver los problemas detectados. En la metodología propuesta, cada uno de las tareas identificadas representa una etapa de la investigación, y éstas tendrán asociadas uno o varios métodos científicos como se describirá a continuación.

82


La metodología de investigación propuesta se basa en la notación formal de Erikson-Penker (Penker & Eriksson, 2000). Se trata de una extensión del lenguaje UML para la representación de procesos de negocio y que se caracteriza por ser muy intuitiva y fácil de comprender por todos los participantes implicados en el proceso, permitiendo expresar de forma gráfica y sin ambigüedades relaciones muy complejas de manera formal, facilitando la comprensión desde un punto de vista tecnológico y del negocio. Se trata de una notación que facilita la comprensión del problema y su posterior análisis para identificar una solución acorde a los objetivos planteados.

Para facilitar el seguimiento del trabajo, en el resto del capítulo se hace una breve descripción de la sintaxis de la nomenclatura para el modelado de procesos. Un proceso, representa un conjunto de actividades relacionadas entre sí que producen o transforman uno o varios elementos de entrada en un resultado a partir de la definición de una serie de objetivos y mediante el uso de recursos que participan en el proceso pero no son transformados (Gilart-Iglesias, 2010).

Para representar los procesos de negocio, la nomenclatura de Eriksson-Penker utiliza lo que han denominado Diagramas de Proceso. Los Diagramas de Procesos son diagramas de actividad UML con una serie de objetos y estereotipos específicos que permiten reflejar gráficamente los procesos de negocio, las actividades que lo conforman, los recursos utilizados, los elementos de entrada y salida y los objetivos a alcanzar.

Un objeto de tipo proceso es una actividad marcada con el estereotipo <<process>>. Su representación gráfica se puede ver en la tabla O3/1. Los objetos de tipo recurso y objetivo implicados en el proceso son ubicados alrededor del objeto proceso descrito anteriormente.

83


.N O M B R E D E O B J E T O E S T E R E O T I P O R E P R E S E N T A C I Ó N

Proceso <<process>>

Objetivo <<goal>>

Relación de objetivo <<achieve>>

<<achieve>>

Recurso <<resource>>

Recurso Abstracto <<abstract>>

Recurso físico <<physical>>

Persona <<people>>

Relación de control de proceso

<<control>>

<<control>>

Relación de suministro de proceso

<<supply>>

<<supply>>

<<process>>

<<process>> nombre

<<resource>> nombre

<<abstract>> nombre

<<physical>> nombre

<<people>> nombre

Tabla O3/ 1. Principales elementos de la notación Eriksson-Penker. Fuente: (Gilart-Iglesias, 2010)

84


Los objetos de tipo objetivo (goal objects) definen los objetivos a alcanzar por el proceso. Gráficamente son representados por un rectángulo dibujado encima del proceso y unidos a éste a través de una relación de dependencia con el estereotipo <<achieve>>.

Los objetos de tipo recurso (resource objects) son elementos utilizados durante la ejecución del proceso para lograr su objetivo. Estos elementos pueden ser consumidos, producidos, usados o refinados durante la ejecución del proceso. Los recursos pueden ser de tipo abstracto (estereotipo <<abstract>>) o físico (estereotipo <<physical>>) y representar información, cosas tangibles o personas (Figura O3/1). Los principales tipos de objetos de recursos son los objetos de entrada (input objects), los objetos de salida (output objects), los objetos de suministro (supplier objects) y los objetos de control (control objects) (Gilart-Iglesias, 2010).

Los objetos de entrada son consumidos o refinados por el proceso. Pueden ser marcados con cualquiera de los estereotipos de los objetos de recurso como <<physical>>, <<abstract>>, <<people>> o <<information>> dependiendo de la naturaleza de la entrada. Gráficamente son situados a la izquierda del objeto de

Figura O3/ 1. Principales tipos de recursos. Fuente: (Gilart-Iglesias, 2010)

85


proceso y se conecta a éste a través de una flecha discontinua que representa la dirección del flujo.

Los objetos de salida son producidos por el proceso u obtenidos a partir del refinamiento de los objetos de entrada. Al igual que los objetos de entrada son objetos de recurso y pueden ser marcados con cualquiera de los estereotipos de los objetos de recurso como <<physical>>, <<abstract>>, <<people>> o <<information>> dependiendo de la naturaleza de la salida. Gráficamente son situados a la derecha del objeto de proceso y éste se conecta al objeto de salida a través de una flecha discontinua que representa la dirección del flujo.

Los objetos de suministro son aquellos elementos que participan en el proceso pero no son consumidos ni transformados. Estos objetos son dibujados debajo del objeto de proceso y enlazados a éste a través de una flecha discontinua con dirección de inicio en el objeto de suministro y final en el objeto proceso. El estereotipo de la relación es <<supply>>.

Por último, los objetos de control son recursos que controlan y conducen la ejecución del proceso para evitar desviaciones de los objetivos definidos. Estos elementos son ubicados gráficamente encima del objeto de proceso y se unen a éste de la misma forma que los objetos de suministro. El estereotipo de la relación es <<control>>. En la figura O3/2 se muestra un ejemplo gráfico de los conceptos relacionados anteriormente.

86


R E P R E S E N T A C I Ó N D E L A P R O P U E S T A M E D I A N T E L A N O T A C I Ó N D E E R I K S S O N - P E N K E R

En concreto, la figura O3/3 muestra el proceso de más alto nivel llevado a cabo en la investigación, donde el elemento de entrada (<<input>>) representa los modelos actuales de construcción en masa que, a través de un proceso de diseño deben transformarse en un modelo de construcción orientado a la personalización masiva (<<output>>) cumpliendo los requisitos identificados anteriormente y que ahora representan los objetivos

Figura O3/2. Diagrama genérico de procesos mediante notación de Eriksson-Penker

87


estratégicos que guiarán el proceso de investigación (<<goals>>).

Para realizar la transformación que consiga alcanzar los objetivos planteados, se deben identificar los controladores y facilitadores necesarios que guiarán dicha transformación. En concreto, dichos elementos suponen las estrategias, paradigmas, técnicas y tecnologías que se integrarán en nuestra propuesta. Para facilitar su identificación el proceso es dividido en una serie de subprocesos o tareas como se muestra en la figura O3/4.

Los subprocesos resultantes son: el subproceso de identificación de la problemática en obras de construcción, centrado en obtener aquellos problemas generales de la ejecución de la obra que impidan la consecución de los objetivos del proceso principal, el subproceso de análisis de soluciones, centrado en la identificación y análisis de soluciones a los problemas

Figura O3/3. Modelado del diseño del sistema de ejecución con valor añadido a través de la notación Eriksson-Penker.

88


identificados en el subproceso anterior, y, por último, el subproceso de integración de soluciones parciales, centrado en la obtención de una solución integral al problema.

En el capítulo O4/MODELO y siguiendo esta metodología se desarrollará cada uno de los subprocesos mencionados justificando la consecución de los objetivos generales y particulares y describiendo las acciones realizadas para la obtención del modelo planteado.

Figura O3/4.Modelado del diseño del sistema de ejecución con valor añadido a través de la notación Eriksson-Penker.

89



(Andújar-Montoya et al., 2O15)

Andújar-Montoya, M. D., Gilart-Iglesias, V., Montoyo, A., & Marcos-Jorquera, D. (2O15). A Construction Management Framework for Mass Customisation in Traditional Construction. Sustainability, 7(5), 5182-521O.


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90


IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA EN OBRAS DE CONSTRUCCIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS QUE LA ORIGINAN 9 2

REQUISITOS EN LA EJECUCIÓN DE OBRAS PARA IMPLEMENTAR PARADIGMAS DE PERSONALIZACIÓN MASIVA 9 9

ANÁLISIS DE SOLUCIONES 1 0 5

INTEGRACIÓN DE SOLUCIONES PARCIALES 1 1 1

BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA EN CAPÍTULO O4 1 2 4

91


En las siguientes secciones, se desarrolla cada uno de los subprocesos determinados en el punto O3/Metodología de investigación. Dichos subprocesos permitirán alcanzar los objetivos específicos planteados a partir de la hipótesis de partida para obtener un modelo orientado a la Personalización Masiva en la construcción tradicional. La consecución de los objetivos específicos planteados en cada subproceso posibilitará la consecución del objetivo general definido en la presente tesis. En cada uno de los subprocesos se identificarán las técnicas necesarias que justifiquen la consecución de dichos objetivos que permitan obtener el modelo propuesto.

IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA EN OBRAS DE CONSTRUCCIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS QUE LA ORIGINAN

Figura O4/ 1. Subproceso identificación de problemas en la ejecución de obras.

92


Todas las barreras para la adopción de la Personalización Masiva (Figura O4/1) como estrategia competitiva en el sector de la construcción, relacionadas principalmente con el aumento de plazo, coste y complejidad en la gestión y comunicación, confluyen en el origen de la problemática general de las obras de edificación, agravándola aún más. Dicha problemática general radica en los bajos índices de eficiencia y productividad que viene arrastrando la industria en los últimos años, inferior al resto de sectores de la economía española. En concreto, en comparación con la industria tradicional manufacturera, el sector de la construcción presenta un 3O% menos de productividad, en términos de producción por hora trabajada. Además, al menos un 15% de los costes de la construcción se emplean en corregir los errores en obra (ISEA, 2007).

Las principales causas de los bajos niveles de productividad y eficiencia en la ejecución de las obras (Figura O4/2) mayoritariamente tienen su origen en la estructura empresarial de la organización como consecuencia del boom inmobiliario experimentado por las empresas durante la burbuja inmobiliaria (ISEA, 2007). Siendo éstas principalmente modelos de gestión obsoletos, falta de integración empresarial y alineación de objetivos, improvisación en tomas de decisiones estratégicas o búsqueda de beneficio a corto plazo.

Figura O4/2. Causas de bajos niveles de productividad y eficiencia que tienen su origen en la estructura empresarial.

93


A dichas causas de origen empresarial se le suman las causas de origen humano , asociado a las personas que participan en el proceso, donde la falta de comunicación es una barrera constante que aparece como consecuencia de concurrencia de diversas empresas y participantes, clima de competencia, y estanqueidad de la información (Martín et al., 2OO8). Estas cuestiones propician que la información no fluya o que no lo haga a tiempo (Alshawi & Ingirige, 2003; Giménez Palavicini & Suárez Isea, 2008), generando cuellos de botella y trabajos duplicados o reworks1. Concretamente, en (Martín et al., 2OO8) se muestra como los problemas en materia de productividad aparecen principalmente debido a ese clima de adversidad y competencia derivado de la guerra de costes que generan las subcontratas y su baja implicación en el proyecto. En (Martín et al., 2OO8) también señalan el bajo nivel de especialización y experiencia de la mano de obra del sector como causas de los bajos índices de productividad. Otro de los trabajos analizados que resaltan la falta de formación (Arcudia-Abad et al., 2O11) también hace referencia a los sistemas tradicionales de ejecución de obras no estructurados con tendencia a la improvisación, sin un procedimiento sistematizado, la falta de participación de subcontratas y operarios, bajo rendimiento de los trabajadores, poca motivación, absentismo laboral, la excesiva rotación, los constantes cambios, y algunas veces la mala relación en las cuadrillas y equipos de trabajo, la falta de espacio para realizar su trabajo de manera eficiente y la presencia de obstáculos en los espacios de trabajo.

94


Tal y como algunos de los autores anteriores han sugerido, las causas humanas (Figura O4/3. tienen un gran impacto en la productividad.

Además, esta situación se ve agravada debido a la fuerte dependencia del sector de la construcción de mano de obra, en tareas que podrían ser automatizadas mediante el uso de tecnología avanzada (Chiang & Tang, 2003) (Figura O4/4). El poco uso de tecnología en las empresas de construcción en comparación con otros sectores es de sobra conocido ya que se ha manifestado en muchos estudios (Choo & Tommelein, 2OO1)(Hosseini et al., 2O13) (Segerstedt et al., 2O11) quedando patente que la realidad tecnológica de la industria de la construcción se encuentra claramente por detrás del resto de industrias.

Este hecho resulta paradójico teniendo en cuenta que la tecnología es uno de los grandes aliados de las empresas para mejorar la competitividad de sus negocios. Pese a ello la presencia de herramientas tipo software para la gestión global de las obras es escasa en el sector, de hecho, la gran mayoría de pymes (97,9%) no disponen de sistemas ERP (ONTSI, 2013), y las que los utilizan comúnmente manifiestan un desaprovechamiento tecnológico porque

Figura O4/3. Causas de bajos niveles de productividad y eficiencia que tienen su origen en las personas participantes en el proceso.

95


no satisface las necesidades de la industria de la construcción. El motivo argumentado radica en que dichos sistemas provienen de otro sector con procesos específicos (Shi & Halpin, 2003). Debido a su origen en el sector manufacturero los módulos de gestión de ejecución de obras de los paquetes ERP comerciales proporcionados por los proveedores de software resultan difícilmente adaptables a las empresas de construcción (Yang et al., 2OO7).

Para la mayoría de empresas del sector que no disponen de sistemas ERP la principal tendencia tecnológica es el uso de software aislado centrado sólo en áreas específicas, tales como la planificación de proyectos, control de costes, gestión de riesgos, etc… (Forcada Matheu, 2005). Además de forma generalizada todo el proceso se divide en diversas etapas aisladas como diseño, licitación, construcción y mantenimiento, por lo que las soluciones de software utilizadas en cada etapa ha llevado a la creación de islas tecnológicas, es decir, incompatibilidad en el software, a causa de la falta de atención dada a la integración de estas aplicaciones (Cembellín, 2009). Este hecho favorece la estanqueidad de la información, hecho que impide que la información se transfiera de una etapa a otra (Alshawi & Faraj, 2002). Esta brecha tecnológica que impide el intercambio de información debido a la inexistencia de una plataforma estándar o interoperable que facilite el flujo de información entre software incompatible (Alshawi & Ingirige, 2003), promueve la existencia de errores debido a la información inadecuada, incompleta y desactualizada que suele conducir a retrasos y costes adicionales durante la ejecución de un proyecto de construcción (Hong-Minh et al., 2OO1).

En relación a esta brecha tecnológica es importante destacar que una de las barreras comunes para la implementación de nuevas tecnologías que mejoren la productividad en las obras provienen de barreras culturales

96


(Hosseini et al., 2O13). Éstas incluyen la inercia organizacional estrechamente relacionada con la resistencia al cambio (Hamzeh, 2011; Peansupap & Walker, 2005), falta de confianza en efectividad de su aplicación (Peansupap & Walker, 2005), poca destreza en el uso de TIC (Peansupap & Walker, 2005), falta de tiempo disponible para aprender (Peansupap & Walker, 2006) y la reticencia de los participantes en el proyecto a compartir datos e información (Alaghbandrad et al., 2O11).

Por último, se han agrupado las causas que originan ineficiencia derivadas del propio proceso de ejecución, teniendo la mayoría de ellas su origen en la irregularidad del flujo de trabajo debido principalmente a la complejidad, la incertidumbre, la variabilidad y el dinamismo que caracteriza la ejecución de obras (Koskela, 1992). Además, dichas cuestiones se ven agravadas por la falta de disciplina en la planificación de las actividades a ejecutar (Ballard & Howell, 1994). Esta complejidad, incertidumbre, variabilidad y dinamismo es debido esencialmente a algunas características intrínsecas del sector, tales como, la singularidad o naturaleza única de los proyectos, la ejecución in situ, el carácter temporal de

Figura O4/4. Causas de bajos niveles de productividad y eficiencia que tienen su origen en la tecnología.

97


las obras y la concurrencia de empresas y participantes (Koskela, 1997). Todo esto unido al problema reseñado anteriormente en relación a la ausencia de procedimientos sistematizados y el uso de sistemas tradicionales no estructurados con tendencia a la improvisación que agrava aún más la situación (Arcudia-Abad et al., 2O11).

Figura O4/5. Causas de bajos niveles de productividad y eficiencia que tienen su origen en el proceso de ejecución de las obras.

98


REQUISITOS EN LA EJECUCIÓN DE OBRAS PARA IMPLEMENTAR PARADIGMAS DE PERSONALIZACIÓN MASIVA

Siguiendo el Modelo de Leavitt (Leavitt, 1964) se han clasificado los principales factores que intervienen en una organización y su interacción (Figura O4/6), siendo estos factores la estructura empresarial, las personas o participantes, la tecnología y los procesos, tal y como se ha especificado en el punto anterior.

Además toda la problemática clasificada según el Modelo de Leavitt se agrava a causa de la interacción entre los factores, dificultando la mejora de la competitividad en las obras de construcción. Esta interdependencia entre los factores se estudia en diversos trabajos de investigación (Hong-Minh et al., 2OO1) (Orozco et al., 2O11) donde se muestra la interacción de los cuatro factores o componentes que conforman una organización (procesos,

Figura O4/ 6. Modelo de Leavitt de clasificación de factores que intervienen en una organización y su interacción.

99


estructura, personal y tecnología), y como un cambio en uno de ellos, inevitablemente afecta a los otros tres. Esta sinergia implica que para optimizar beneficios los cambios o mejoras a realizar por las organizaciones deben centrarse en todas las áreas interrelacionadas, en lugar de realizar acciones de forma aislada.

Para alcanzar los objetivos planteados, se ha identificado la necesidad de las empresas constructoras de complementar su enfoque actual a corto plazo con estrategias a largo plazo (Bakar et al., 2O11) y evolucionar de las formas tradicionales de gestión a nuevos modelos avanzados más acordes con la realidad del sector que permitan la integración, tanto intra-empresarial como inter-empresarial (Vicedo et al., 2OO3). Todo ello a través de una mejor integración empresarial y modelos estructurados de gestión empresarial que permitan sinergias funcionales entre las organizaciones implicadas, incrementando la eficiencia y enfocándose hacia el cliente. Además, con una estructura de gestión sistemática que tenga en cuenta las capacidades de los participantes y recursos, evitando la toma de decisiones basada exclusivamente en la intuición y la improvisación (Figura O4/7).

Figura O4/7. Requerimientos a nivel empresarial.

100


Otro de los aspectos fundamentales para alcanzar el paradigma de la Personalización Masiva es la imperativa necesidad de eliminar el clima de adversidad y competencia entre las empresas que intervienen en el proceso, tanto contratas como subcontratas (Martín et al., 2OO8), así como la transformación de ese ambiente de adversidad y competencia en colaboración y cooperación para el éxito mutuo, fomentando la participación, involucramiento y motivación de los participantes en el proceso de ejecución (Giménez Palavicini & Suárez Isea, 2008). Al mejorar las interrelaciones entre clientes, contratas, subcontratas y proveedores, y la comunicación entre todos los participantes se crean relaciones basadas en la confianza, el compromiso mutuo, la comprensión de necesidades individuales de cada uno y el intercambio de información (Hong-Minh et al., 2OO1). De este modo las organizaciones eliminan problemas relacionadas con la estanqueidad de información, se reducen los trabajos innecesarios y los cuellos de botella que pueden dar lugar a retrasos y costes adicionales. Todo ello sin olvidar la necesidad de procedimientos sistematizados ante el bajo grado de especialización y experiencia que caracteriza a la mano de obra del sector (Arcudia-Abad et al., 2O11) (Figura O4/8).

Figura O4/ 8. Requerimientos en referencia a participantes en el proceso.

101


De acuerdo a lo expresado en el párrafo anterior, la fluidez de información de la obra y su disponibilidad es relevante para controlar y reducir costes y plazos, para tomas de decisiones mejores y más rápidas. Disponer de información actualizada de manera precisa lo antes posible, es decir en tiempo real, permite un mayor control de la ejecución en cuanto a trazabilidad y monitorización, favoreciendo la toma de acciones correctivas para solucionar problemas, o incluso, la posibilidad de anticiparse a dichos problemas desde cualquier lugar. Además esta ubicuidad de la información actualizada evitará el problema frecuente de trabajos innecesarios, duplicados o “re-trabajos”. Esto unido a la capacidad de las TIC para aumentar la productividad (Ahuja et al., 2OO6) conducen a una solución dotada de transparencia que impulse el desarrollo tecnológico en las obras y su asimilación, permitiendo la integración de los participantes en el proceso de ejecución a través de un sistema intuitivo y amigable que les aproxime a las nuevas tecnologías promoviendo su uso e interacción (Figura O4/9).

Figura O4/ 9. Requerimientos tecnológicos.

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En último lugar, otra acción competitiva frente a la ausencia de procedimientos sistematizados y el uso de sistemas tradicionales no estructurados con tendencia a la improvisación (Arcudia-Abad et al., 2O11), es promover el cambio hacia la orientación a procesos (Hong-Minh et al., 2OO1), fomentar la disciplina en la planificación de las actividades a ejecutar a través de métodos que permitan gestionar la complejidad, la incertidumbre y la variabilidad y el dinamismo de las obras de edificación (Figura O4/1O).

Figura O4/ 10. Requerimientos relacionados con el proceso.

103


Por tanto, para poder gestionar las obras de ejecución de manera eficiente tras la adopción de estrategias de Personalización Masiva es necesario un modelo integral que englobe todos los requerimientos obtenidos como resultado del subproceso descrito, requisitos de ejecución en la Personalización Masiva (Figura O4/11).

Figura O4/11. Requisitos en la ejecución de obras para implementar la Personalización Masiva.

104


ANALISIS DE SOLUCIONES

A partir de la clasificación que se realizó anteriormente de las causas que originaban la problemática en la obras, impidiendo alcanzar el paradigma de la Personalización Masiva se obtuvo los requisitos para lograr dicho paradigma. El subproceso denominado análisis de soluciones (Figura O4/12) tiene como misión determinar el conjunto de estrategias y técnicas que garanticen el cumplimiento de los requisitos obtenidos, alineados con objetivos planteados del proceso general (<<goals>>).

Figura O4/12. Subproceso análisis de soluciones.

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Dentro del ámbito de la construcción existen diferentes propuestas novedosas que permiten alcanzar algunos de los requerimientos identificados anteriormente (Figura O4/11). Sin embargo, se trata de soluciones independientes y parciales que no ofrecen una solución integral, que contenga en su totalidad los requerimientos anteriores (Tabla O4/1). Algunas de estas soluciones parciales están basadas en nuevos paradigmas aplicables a la gestión de obras. Uno de los principales enfoques emergentes en la industria de la construcción es la aplicación de la filosofía Lean Construction, y sus herramientas asociadas, que se perfilan como la nueva forma de gestión de las obras de edificación (Aziz & Hafez, 2013).

El objetivo de Lean Construction es re-conceptualizar la construcción a través de flujos que maximicen el valor del cliente y reduzcan al mínimo los desperdicios derivados de la ejecución. Entendiendo desperdicios como cualquier actividad que absorbe recursos pero no crea valor, como los errores que requieren rectificación o reworks, movimientos innecesarios de personal, material y medios de un lugar a otro sin ningún propósito, cuellos de botella o recursos subutilizados debido a esperas o retrasos. Por lo tanto, Lean ayuda a la empresa a definir el valor del cliente centrándose en las actividades que agregan dicho valor a través de la estandarización de los tipos de desperdicios y buenas prácticas que permitan minimizar o eliminar dichos residuos. De esta forma se consigue la reducción de inventarios o tiempos de espera. Además, otro de los focos principales de Lean Construction, es reducir el tiempo de ciclo, simplificando y reduciendo al mínimo el número de pasos, partes y vínculos, para aumentar la flexibilidad de la producción, la transparencia del proceso, y para centrarse en el control de todo el proceso de manera global, reduciendo la variabilidad y estableciendo la mejora continua en el mismo (Ballard &

106


Howell, 1994; Howell, 1999; Koskela, 1992, 1997; Womack & Jones, 2010).

Se entiende como variabilidad, la incertidumbre e imprevistos inherentes a la ejecución de las obras de edificación. Algunos de estos imprevistos pueden categorizarse en retrasos en la entrega de materiales y equipo, errores de diseño, cambios en las órdenes, averías y fallos de funcionamiento de la herramientas, huelgas laborales, efectos ambientales, accidentes y las exigencias físicas del trabajo que inciden en la productividad (Abdelhamid & Everett, 2002). Tal y como se ha especificado anteriormente, para reducir o eliminar estas variaciones es ampliamente reconocido el uso de Six Sigma y de LSS (Oguz et al., 2O12). De manera individual, Six Sigma es una metodología basada en estadística que proporciona un marco estructurado para organizar e implementar iniciativas estratégicas de mejora de procesos, con el objetivo de alcanzar reducciones de la variabilidad en el mismo (Abdelhamid, 2003). Dentro de la industria de la construcción, Six Sigma se ha aplicado de forma independiente para mejorar el rendimiento global al reducir la variabilidad del proceso en las operaciones de construcción actuales (Han, et al., 2OO8), convirtiéndose en una iniciativa de calidad en la construcción tradicional (Pheng & Hui, 2004). Además, como consecuencia de la mejora de la calidad de los productos, se producen aumentos en la satisfacción del cliente y el incremento de la rentabilidad (Tutesigensi & Pleim, 2008).

Ambos parámetros han sido utilizados de manera conjunta en la construcción (Shan & Li, 2013), donde ambos paradigmas se complementan de manera mutua (Banawi & Bilec, 2014; Desale & Deodhar, 2013). El beneficio de esta sinergia reside en el hecho de que Lean no posee capacidad para reducir la variación y poner un proceso bajo control estadístico. Igualmente, a pesar de los beneficios que reporta Six Sigma de manera individual, el

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proceso sería lento y sus costos muy altos. Es decir, Lean beneficia a Six Sigma en la identificación de los residuos o despilfarros (George & George, 2003).

Tras el análisis de soluciones realizado se ha detectado que a pesar de las mejoras que reporta cada técnica de manera individual y el beneficio derivado de la sinergia entre ambas, existen factores a los que ambas metodologías no dan cabida, ni individual ni conjuntamente. Lean se centra principalmente en la relación entre las personas y el proceso, pero no lo hace en la tecnología (Visser, 2009). Six Sigma de manera similar promueve el uso de las TIC en proyectos, pero únicamente a través de software de estadística específico (Chiarini, 2012). Por lo tanto, a pesar de los beneficios obtenidos en el uso de Lean y Six Sigma, no se resuelve la brecha en términos de integración con los otros factores identificados anteriormente: tecnología, estructura, personas y estructura. Por otra parte, la introducción de estos paradigmas requiere un gran esfuerzo de cambio de mentalidad y un cambio cultural, en la mayoría de los casos a través de un agente de cambio que facilita su inmersión (Shin et al., 2OO8).

En este sentido, las TIC se presentan como facilitadores indispensables que pueden ayudar a lograr la Personalización Masiva en la construcción de viviendas, abordando algunos de los objetivos que no han sido resueltos por los paradigmas anteriores Lean and Six Sigma, como la automatización de procesos, la integración tecnológica, el apoyo en la toma de decisiones, etc. . (Chen, Reichard, & Beliveau, 2007).

Existen otras propuestas implantadas en otros sectores menos tradicionales y donde paradigmas como la personalización masiva es una realidad (Gilart-Iglesias, 2010), que permitirían resolver parte de las principales causas que impiden que se pueda llevar a cabo en el

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sector de la construcción. Estos paradigmas y tecnologías se centran en conseguir sistemas flexibles que permitan adaptar rápidamente la tecnología a los procesos de negocio de una organización, proponiendo sistemas abiertos y completamente interoperables (como el paradigma de Arquitectura Orientada a Servicios (en adelante SOA), Servicio Web y Restful o Enterprise Service Bus) (Erl, 2005, 2008; Marks & Bell, 2006).

Además, estos paradigmas y tecnologías contemplan la reutilización de sistemas heredados, como los utilizados hoy en día en la construcción, cuya implantación ha supuesto elevados costes y que no deben ser desechados, si no transformados en elementos con las funcionalidades necesarias para dar soporte a los procesos de la organización.

También el uso de técnicas inteligentes basadas en el razonamiento semántico pueden aportar grandes beneficios para obtener la Personalización Masiva, permitiendo la automatización de algunos aspectos de la gestión (como ontologías y técnicas asociadas) (Gilart-Iglesias, 2010).

Todas estas técnicas y paradigmas emergentes, tanto las soluciones pertenecientes al ámbito Lean como las propuestas tecnológicas, dan solución a algunos de los requerimientos expresados anteriormente de manera individual. Por ello se muestra a continuación la siguiente figura que muestra las técnicas estudiadas y la solución que comprende cada una (Tabla O4/1).

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T É C N I C A S

Lean Construction ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Six Sigma ■ ■ ■ ■ ■ ■

TIC ■ ■ ■

Tal y como se observa en la tabla, algunos de los nuevos paradigmas o soluciones tecnológicas estudiados sólo resuelven individualmente algunos de los factores, en lugar de ofrecer una solución integral (Newman & Zhao, 2008). Además, algunos de los factores requeridos no se alcanzan porque no existe hay una visión estratégica en la organización y/o la tecnología no forma parte de manera integrada de la estrategia de la organización empresarial (Love & Irani, 2004). Por tanto, la forma adecuada de implementar cambios e innovación es a través de la mejora del desempeño global de la organización (Sexton et al., 2001), haciendo hincapié en un modelo holístico que incluya la innovación en la estrategia empresarial, la organización del trabajo, la tecnología y las personas

Tabla O4/ 1. Requerimientos obtenidos con las técnicas existentes.

110


INTEGRACIÓN DE SOLUCIONES PARCIALES

Durante el desarrollo del subproceso análisis de las soluciones, se ha estudiado las diferentes técnicas y herramientas atendiendo a los requerimientos que satisfacen cada una de ellas de manera individual (Tabla O4/1) para alcanzar la Personalización Masiva. A partir de dicho estudio se ha determinado la necesidad de un modelo holístico, que facilite la integración de las soluciones parciales, que permita la gestión eficiente y que sea capaz de adaptarse de forma ágil a los cambios acontecidos en el procesos de ejecución de la obra. El presente subproceso (Figura O4/13), denominado integración de las soluciones parciales, tiene como objetivo obtener dicho modelo a partir del uso de técnicas de integración de procesos y sistemas tecnológicos.

Figura O4/13. Subproceso Integración de las soluciones parciales.

111


La propuesta resultante englobará dichas soluciones junto con otros enfoques que han tenido éxito en otros sectores, para alcanzar los requerimientos pretendidos. Al integrar todas estas soluciones parciales los beneficios previstos de forma individual se verán incrementados (Banawi & Bilec, 2O14; Field, 2OO8; Shan & Li, 2O13), permitiendo conseguir a través de este modelo integral una gestión ágil del cambio, la alineación inmediata entre los objetivos estratégicos y los procesos de negocio definidos para lograr esos objetivos, las personas que acometen dichos procesos y las tecnologías que apoyan su ejecución.

Para alcanzar este objetivo, en el presente trabajo, se propone como principal novedad el uso de la estrategia BPM como elemento vertebrador (Figura O4/14), integrando las técnicas y filosofías estudiadas anteriormente e incrementando los beneficios individuales aportados por cada una de ellas (Tabla O4/2). Esto se logrará gracias a las bondades de la propia disciplina BPM junto con su actuación a modo de catalizador del resto de paradigmas y herramientas planteadas en el subproceso anterior.

Figura O4/14. BPM como elemento vertebrador del modelo propuesto.

112


BPM es una estrategia de negocio orientada al proceso, centrado en la mejora continua que incluye las Tecnologías de la Información (en adelante TI) como elemento fundamental, a diferencia de otras estrategias, cubriendo el vacío existente entre las necesidades del negocio y las capacidades de las TI (Woodley & Gagnon, 2OO5). Asimismo incluye la gestión de la complejidad de la diversa cartera de tecnología heredada, la creación de transparencia en el entorno empresarial y la creación de un vínculo ágil entre la estrategia empresarial y su ejecución (Kirchmer, 2OO9). Todo esto se logra en forma de un ciclo de vida de gestión continua de procesos (zur Muehlen & Ho, 2OO6) que consiste en el descubrimiento de procesos, el diseño o modelado, el despliegue, la ejecución, la interacción con los procesos, el control, la optimización y el análisis (Smith & Fingar, 2OO3) (Figura O2/2).

Asociado al movimiento BPM ha surgido una solución software centrada en la gestión de procesos que es compatible con los principios y el modelo del ciclo de vida de BPM. Esta solución que permite la integración de las personas, los sistemas y los proveedores, la automatización y la colaboración en los procesos se denomina BPMS2 (Chang, 2OO5). Los componentes tecnológicos ligados a este sistema se muestran en la Figura 4 (Jeston y Nelis, 2O14; Smith & Fingar, 2OO3) y son los que otorgan sus características y beneficios clave: comprensión y estandarización de los procesos mediante el modelado, monitorización y control a través de los indicadores clave de desempeño de los procesos3 (en adelante KPI´s), reducción de costes mediante la automatización de la ejecución y mejora de procesos en tiempo real, adaptación de los procesos para cambios de forma ágil, despliegue inmediato de aplicaciones centradas en los procesos, desarrollo de soluciones que favorezcan las

2 También conocido como Business Process Management Suit.

3Los KPI´s conocidos como Key Performance Indicators, y comúnmente traducidos como indicadores clave de desempeño o indicadores clave de rendimiento, son porcentajes del nivel del desempeño de un proceso respecto a los objetivos establ ecidos.

113


necesidades derivadas del cambio continuo, y reutilización de la inversión existente en TI.

El modelo que se presenta se estructura de acuerdo a la estrategia top-down4 proporcionando dos niveles, el nivel de gestión y el nivel de recursos, respectivamente, que se conectarán a través del sistema de BPM (Figura O4/15). Este enfoque es importante porque para alcanzar los objetivos propuestos es necesaria una comprensión completa de los procesos antes de su automatización.

4 La estrategia top-down tiene su origen en

la industria del software y se centra en el procesamiento de la información y conocimiento en módulos desde niveles superiores hasta niveles cada vez más desgranados o detallados.

114


Figura O4/15. Framework para la gestión de obras con estrategias de Personalización masiva implantadas.

115


A nivel de gestión está ubicada la arquitectura de procesos de ejecución de obra, incluyendo el flujo de proceso, los objetivos a alcanzar, los KPI´s asociados a los objetivos y los diferentes participantes.

BPMS incluye herramientas para el modelado y la inclusión de los elementos definidos en la arquitectura. Los procesos se modelan usando la notación estándar Business Process Management Notation (en adelante BPMN), especificando en cada proceso o tarea como calcular KPI´s y dónde obtener los datos. Del mismo modo se realiza la asociación de los actores que pueden realizar las diferentes tareas. BPMN es la notación estándar para el modelado de procesos de negocio, ofreciendo en cualquier BPMS una traducción directa a un formato de ejecución de procesos o workflow, bien de tipo propietario o bien a uno de los estándares como por ejemplo BPEL, BPEL4People y WS-HumanTask. BPMN es una notación comprensible e intuitiva basada en diagramas de flujo, con un alto grado de expresividad que permite a los participantes del proceso comprender cómo deben realizar las tareas. El sistema BPMS del modelo propuesto dará soporte a los procesos incluidos en esta arquitectura que han sido estructurados en tres tipos, siguiendo cualquiera de las recomendaciones de algunos de los principales autores (Barros, 2OO7; Harmon, 2O1O; Smith & Fingar, 2OO3): los procesos de gestión, procesos principales y procesos de soporte.

Un aspecto clave del modelo propuesto es que se ha incluido dentro de la capa de procesos de gestión procesos relativos a las filosofías Lean Construction y Six Sigma que se centran en la eficiencia de los procesos de la organización. En concreto, se implementarán como procesos y procedimientos de estas técnicas los principios asociados a estas disciplinas, como Kaizen, LPS, técnicas estadísticas o cualquier otra técnica de análisis para la mejora continua.

116


Uno de los problemas identificados en la aplicación de Lean y Six Sigma en el entorno de construcción es la dificultad de los participantes para asimilar la aplicación de estas nuevas filosofías (Shin et al., 2OO8). En este aspecto, el modelado y la automatización de estos principios y técnicas con herramientas asociadas a BPM ayudarán a facilitar la inclusión, favoreciendo la integración de las personas con las nuevas técnicas. Para ello, BPMS incluye motores de ejecución de procesos (workflows engines) e incorpora administradores de tareas que muestran el trabajo a realizar por cada actor según el funcionamiento del flujo del proceso, el almacenamiento de la información relevante, así como la posibilidad de disponer de dicha información en tiempo real en cualquier momento y en cualquier lugar. Esto no sólo ayuda a acelerar el proceso, sino también facilita a cada participante saber qué hacer, cómo, cuándo y en cuánto tiempo (estandarización y visualización de Lean). A través del sistema se pueden solventar también problemas relativos a la poca especialización y formación. Asimismo, también facilita la aplicación de técnicas de mejora continua para el gobierno de los procesos. De acuerdo a lo anterior, el jefe de obra se guiará por el proceso de LPS para gestionar de una manera ágil la ejecución del proyecto, la asignación de tareas y recursos e incluso cambios de estas asignaciones. Cuando se produce un cambio le aparece al instante a cada miembro del equipo afectado el proceso a llevar a cabo, cómo acometerlo y cuándo. Por ejemplo, si los operarios o los trabajadores de una subcontrata tienen asignado la ejecución de pavimentación de viviendas en la planta 1. Teniendo en cuenta que al implementar estrategias de Personalización Masiva cada comprador de las viviendas de dicha planta puede haber optado por un tipo diferente de pavimento, los trabajadores bien propios y/o externos que tengan asignada cada una de las diferentes tipologías de pavimentación, reciben la notificación junto con los datos

117


relativos al trabajo a realizar como la fase, la planta, el cuadrante y las viviendas que tiene asignadas cada uno. Además a cada trabajador le aparece la secuencia correcta del proceso concreto a seguir, acorde con normativa y códigos de buenas prácticas, para realizar la actividad de manera eficiente. También el tiempo estimado para su realización, denominado takt time5 en la jerga Lean. Finalmente, cuando el operario finalice la tarea concreta asignada, indica al sistema la finalización de la tarea, quedando registrado en el mismo el tiempo real empleado para su ejecución y los materiales y medios utilizados. Esta información registrada y almacenada por el sistema podría lanzar a una solicitud de compra de materiales en función del stock y las necesidades, o un análisis de la mejora de procesos si el tiempo empleado pasado fuera muy por encima del takt time previsto. Incluso cualquier operario o agente podría lanzar una propuesta de mejora, iniciando el proceso Kaizen para analizar la propuesta.

Tal y como se muestra en la Figura O4/15, debajo de la capa de procesos de gestión se encuentra la capa de procesos principales donde se ubican los procesos de producción, es decir, los procesos de ejecución de la obra asociados a la cadena de valor. También la capa de los procesos de soporte que sirven de apoyo a los principales permitiendo su realización. Estos procesos pueden ser diseñados de acuerdo con los principios y técnicas de Lean Six Sigma combinados con BPM como se demuestra en algunos estudios (Field, 2OO8; Ohtonen, 2O15), pero aplicado a las peculiaridades de la construcción. En este sentido, los procesos principales basados en las principales directrices y recomendaciones en materia de ejecución de construcción deben ser creados para lograr una mayor eficiencia. Por ejemplo, a través de la inclusión de procesos acordes a normas de buenas prácticas o guías de calidad en la ejecución, como pueden ser las series del Instituto

5 Tack time en Lean es el promedio de

tiempo de producción necesario para satisfacer la demanda del cliente.

118


Valenciano de Edificación (en adelante IVE), aprobada por la Conselleria de Infraestructuras, Territorio y Medio Ambiente como documento reconocido para la calidad en la edificación por la Generalitat Valenciana. Sin embargo, a diferencia de lo sucedido con el paradigma BPR no se trata de conseguir procesos fijos e inflexibles, sino más bien el modelo propuesto incluirá la variabilidad entre sus principios. Esta característica del modelo permite adaptar los procesos a los objetivos específicos de la organización de forma ágil. Además, permite el cambio continuo a través de técnicas de composición incluidas en BPM y las tecnologías relacionadas como SOA y Web Services 6 (Erl, 2OO5, 2OO8; Marks & Bell, 2OO6).

Un aspecto clave e innovador adicional del modelo propuesto es el uso de ontologías y razonadores semánticos para agilizar la generación dinámica del modelado de procesos para la ejecución de obras. Este aspecto incide directamente en la eficiencia de la personalización. Puesto que en función de las opciones escogidas por los clientes, se generaran automáticamente los procesos adecuados para construir la vivienda personalizada, conectando subprocesos como si fuera un rompecabezas. Estos procesos, tal y como se ha especificado anteriormente, guiarán el trabajo de los operarios evitando errores y trabajos mal ejecutados. Estos procesos se ejecutarán sobre el motor de ejecución de procesos o workflow incluido en el BPMS. Sin embargo, para ejecutar ciertas tareas o subprocesos, estos deben interactuar con sistemas de información externos definidos anteriormente como islas tecnológicas funcionales dentro de una organización, que realizan funciones dentro del proceso de ejecución de la obra. Estos sistemas se encuentran en la capa de recursos del modelo Figura O4/16 y se exponen a terceros siguiendo los principios del paradigma SOA utilizando tecnologías Web Services6 e infraestructuras ESB7.

6 La tecnología Web Services ofrece una

solución para la comunicación e integración transparente y desacoplada entre diferentes aplicaciones, sin necesidad de conocer los detalles de sus respectivos sistemas de información. Dicha tecnología se ha erigido como el estándar de facto para comunicar aplicaciones de diferentes orígenes, asegurando de este modo la interoperabilidad de las mismas. 7 El Enterprise Service Bus (ESB) es una

infraestructura de integración de aplicaciones que aglutina y engloba un conjunto de técnicas que transformen el procesos de comunicación e interactuación entre aplicaciones heterogéneas en un proceso sencillo y ágil. ESB facilita la consecución y por tanto los beneficio del modelo SOA

119


De esta manera se elimina la rigidez de estos sistemas y sus funcionalidades, ofreciendo aspectos como la reutilización, la interoperabilidad y la alineación con los procesos de negocio que incrementan la eficiencia del modelo. De este modo se aprovecharán los recursos existentes (sistemas heredados) que, generalmente, han supuesto una gran inversión para la organización. Los BMPS incluyen un módulo de integración que permite a estas tecnologías interoperabilidad con dichos sistemas. De hecho, a pesar que BPM y SOA se han convertido en dos enfoques independientes, actualmente es sobradamente conocido el beneficio de la utilización conjunta de ambas filosofías para dotar de agilidad a la organización.

Otro elemento esencial en el modelo radica en que el capital humano, es decir, las personas participantes tales como jefes de obra, subcontratas, encargados, capataces, operarios, técnicos y otros agentes intervinientes en el proceso de ejecución están directamente involucrados en él. Esto se logra gracias a las soluciones tecnológicas que ofrece BPMS que pueden integrarse en estos procesos. Estas soluciones, como por ejemplo Portal8 o ECM9, permitirán la generación de diferentes roles para realizar diferentes tareas relacionadas con la gestión del proceso (el rol del jefe de obra para la gestión y control de una tarea) o tareas humanas que son parte del proceso en sí (el rol del operario que realizará la tarea). Para ello, en el modelado se propone la utilización de dispositivos acordes a las características de las obras, donde el uso de dispositivos tales como dispositivos móviles, wearables10 o sensores inteligentes tipo IoT´s11 (Figura O4/16) pueden ser grandes aliados.

9 Entreprise Content Management,

conocido como ECM, es un sistema integrado que proporciona herramientas para capturar y almacenar contenidos de diferentes fuentes (en nuestro caso, jefes de obra, subcontratas, encargados, capataces, operarios, técnicos y otros agentes intervinientes) y diferentes formatos (documental, mail, etc…) y los gestiona para su posterior administración y distribución (almacenamiento, envío a través de mail, etc…)

8 Portal es un sistema integrado que

proporciona interfaces para permitir interactuar a los usuarios o roles de una organización (en nuestro caso, jefes de obra, subcontratas, encargados, capataces, operarios, técnicos y otros agentes intervinientes) con el sistema o en nuestro modelo con los procesos de ejecución de la obra

120


Finalmente, el sistema BPMS incluye un modelo que ofrece diferentes tecnologías que permiten la medición del rendimiento del proceso en tiempo real, así como la variabilidad de los resultados a través de los KPI´s definidos. Para medir el rendimiento del proceso se utilizan las técnicas de Lean Construction que implican una mejora del proceso. Estos indicadores pueden ser analizados manualmente por la persona responsable, que puede lanzar uno de los procesos de mejora continua o puede generar la ejecución de otros procesos para corregir automáticamente las posibles desviaciones, como por ejemplo la solicitud de material necesitado. Otro ejemplo la detección de desvíos de ciertas tareas de su takt time previsto. Para medir la variabilidad de los resultados a través de los KPI´s definidos se utilizan métodos estadísticos Six Sigma, generando indicadores para detectar desviaciones en los resultados de los procesos, como por ejemplo. Si se detectan anomalías, el proceso se pondrá en marcha de inmediato para analizar las causas y proponer posibles soluciones.

Por tanto, se presenta una ambiciosa propuesta de un marco de trabajo que sirva de referencia para la gestión integral de la ejecución de las obras orientado a la consecución de la Personalización masiva. El desarrollo de dicho modelo para obtener una propuesta realista, se irá realizando en diferentes fases auto contenidas, que por sí solas, contribuyen a conseguir los objetivos de eficiencia y productividad, gestión ágil del cambio e integración. Como consecuencia el modelo propuesto basado en la disciplina BPM, junto con técnicas y filosofías en auge y tecnologías emergentes, dará cobertura a todos los requerimientos necesarios para poder alcanzar el paradigma de la Personalización masiva en el sector (Tabla O4/2).

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Tabla O4/2. Requerimientos obtenidos con el modelo de gestión integral.

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BIBLIOGRAFÍA REFERENCIADA EN CAPÍTULO O4

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A N Á L I S I S D E L P R O C E S O . V I S I Ó N A S _ I S 1 3 8

A N Á L I S I S D E M E J O R A S . V I S I Ó N T O _ B E 1 4 3

M O D E L A D O B P M N D E L P R O C E S O D E P A V I M E N T A C I Ó N

1 4 5

R E D I S E Ñ O D E L P R O C E S O S D E G E S T I Ó N L P S 1 4 7

A N Á L I S I S D E L P R O C E S O L P S . V I S I Ó N A S _ I S 1 5 1

A N Á L I S I S D E M E J O R A S . V I S I Ó N T O _ B E 1 5 4

M O D E L A D O B P M N D E L P R O C E S O D E G E S T I Ó N L P S

1 5 6

C O N C E P T U A L I Z A C I Ó N D E L P S 1 6 3

I D E N T I F I C A C I Ó N D E E N T I D A D E S , A T R I B U T O S Y R E L A C I O N E S

1 7 5

C I C L O D E V I D A D E L A S E N T I D A D E S 2 O 5

A N Á L I S I S D E S E R V I C I O S C A N D I D A T O S

2 1 9

I N T E G R A C I Ó N D E L O S P R O C E S O S 2 4 6

V A L I D A C I Ó N ( A C E P T A C I Ó N D E L A T E C N O L O G Í A ) 2 6 2

B I B L I O G R A F I A R E F E R E N C I A D A E N C A P Í T U L O O 5 2 6 5

135


El modelo teórico obtenido previamente presenta una propuesta ambiciosa que sirva como marco de referencia para la gestión integral del proceso de ejecución de la obra bajo un enfoque de Personalización Masiva. Una de las ventajas del modelo propuesto, al estar orientado hacia un enfoque de procesos, es que puede ser construido por bloques o módulos de procesos autocontenidos que, por sí mismos, contribuyen a alcanzar los objetivos planteados en el trabajo de eficiencia, productividad, agilidad en la gestión del cambio y capacidad de integración.

Gracias a esta ventaja, podemos validar el modelo y probar su viabilidad a partir de la implementación de algunas de las técnicas y principios más representativas del modelo que contemplen los objetivos planteados (Figura O5/1).

Figura O5/1. Relación entre los objetivos, principios y técnicas y soluciones.

136


Tal y como muestra la Figura O5/2, el caso de estudio

incluye dos tipos de procesos ampliamente relacionados, el proceso LPS ubicado en la capa de procesos de gestión, y el proceso de ejecución del pavimentado ubicado en la capa procesos principales en la ejecución de la obra. Ambos procesos han sido elegidos debido a la repercusión que tienen en la Personalización Masiva y la interrelación existente para poder implementar la estrategia de forma eficaz y eficiente.

Figura O5/2. Procesos modelados para el caso de uso.

137


R E D I S E Ñ O D E L P R O C E S O S D E P A V I M E N T A C I Ó N

Entre todos los procesos de ejecución de la obra en general, y albañilería en particular, se ha escogido el proceso de pavimentación debido a su relevancia en cuanto la amplia gama de opciones disponibles para personalizar una vivienda y al valor aportado al cliente para satisfacer sus gustos, necesidades o restricciones económicas. En concreto se ha analizado el funcionamiento del proceso de ejecución actual (AS_IS) de las tres tipologías de pavimentos utilizados con mayor frecuencia para su posterior rediseño (TO_BE). Las tipologías definidas, analizadas y rediseñadas son: piedra natural tipo mármol, caliza, arenisca, travertino o pizarra, pavimento cerámico, y laminado de madera (Figura O5/3).

Figura O5/3. Análisis del procedimiento actual AS_IS y su posterior rediseño TO_BE dentro del ciclo de vida BPM.

138


Esta amplia gama de opciones que reporta el

pavimentado ofrece una imagen muy clarificadora del beneficio de implantar esta estrategia de personalización con el correspondiente valor añadido para el cliente. Esto es debido a la percepción que aporta cada material a primera vista y la facilidad para obtener sensaciones y ambientes luminosos, o cálidos, etc… a partir de los colores y texturas. En definitiva, el pavimentado permite ofrecer acabados diferentes a nivel estético al mismo tiempo que ayuda a crear espacios personalizados acorde a las necesidades y requerimientos del cliente. De esta forma se amplía el nicho de mercado huyendo de los targets limitados a los que se dirigen actualmente las promociones inmobiliarias.

139


Sin embargo, esta diversidad de tipologías y materiales convierte la pavimentación en una tarea compleja debido a la variabilidad de tipos de pavimentados, y los diferentes procedimientos de ejecución que requiere cada uno. Por esta razón, en el rediseño se ha tenido en cuenta para cada material las tareas necesarias para llevar a cabo de la forma más eficiente la actividad. En el pavimento de piedra natural se ha modelado la posibilidad de colocación de forma continua o discontinua, así como las repercusiones que tiene cada sistema, por ejemplo en el pedido de material sólo de pavimento o pavimento y rodapié dependiendo del sistema a escoger. Del mismo modo, en el pavimento cerámico se ha analizado el procedimiento de colocación de forma discontinua como única solución ejecutable debido a sus propiedades pero se han analizado las diferentes opciones de colocación según su uso interior o exterior.

Ante tal variedad, los clientes finales pueden elegir diversos tipos de pavimentos, e incluso, un mismo comprador puede decidirse por varios tipos de pavimentos para diferentes estancias dentro de una misma vivienda. Un claro ejemplo de esto es el frecuente uso pavimento cerámico en cuartos húmedos como cocina y baños por su resistencia, durabilidad y facilidad de limpieza, mientras que en el resto de estancias se suele recurrir a la colocación de pétreos, laminados o cerámicos.

142


La introducción de esta diversidad de opciones en el

pavimentado requiere un aumento de destreza, conocimiento y familiarización de más procedimientos de pavimentación por parte de los operarios. Ante esta situación, las empresas constructoras pueden optar por subcontratar empresas especializadas o seguir utilizando sus propios operarios. Especialmente en el segundo caso, se pueden dar situaciones en el que no se conozcan todos los procedimientos adecuados para cada opción de pavimentación o que el paso de un sistema de colocación a otro en un corto periodo de tiempo pueda derivar en la inanición de algunos de los pasos.

A N Á L I S I S D E L P R O C E S O . V I S I Ó N A S _ I S

Para realizar el análisis (AS_IS) (Figura O5/7) de los procesos de ejecución de las tipologías de pavimentos anteriores se ha utilizado la herramienta BenchMarking. Esta herramienta permite la identificación de estándares o prácticas habituales que servirán de línea de partida para su posterior rediseño. En primer lugar se reunió para participar en la sesión de benchmarking a diversas empresas del sector. Concretamente a las empresas constructoras y subcontratas especializadas participantes en esta investigación que realizan pavimentación en sus obras de edificación. Durante la reunión, se invitó a cada una de las empresas invitadas a exponer su manera de proceder en referencia a cada tipología de pavimento. Cada tarea fue debatida por los participantes hasta consensuar las mejores prácticas en un borrador (Figura O5/8).

143


Figura O5/8. Borrador consensuado con participantes en reunión de Benchmarking proceso pavimentación.

Figura O5/7. Descubrimiento del proceso actual AS_IS.

144


A N Á L I S I S D E M E J O R A . V I S I Ó N T O _ B E

A partir del descubrimiento de estos procesos de pavimentación se ha realizado un rediseño de los procesos a modo de buenas prácticas (Figura O5/9 y Figura O5/1O), siguiendo las principales directrices y recomendaciones de las guías de calidad en la ejecución del IVE, aprobada por la Conselleria de Infraestructuras, Territorio y Medio Ambiente como documento reconocido para la calidad en la edificación por la Generalitat Valenciana.

Figura O5/9. Rediseño del proceso TO_BE.

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Figura O5/10. Borrador basado en reunión Benchmarking proceso pavimentación con mejoras a partir de guías del IVE.

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M O D E L A D O B P M N D E L P R O C E S O

D E P A V I M E N T A C I Ó N

En relación a lo anterior, gracias al uso del sistema de código abierto Bonita BPM versión 7.1.2, se ha podido realizar para el presente caso de estudio el modelado de la ejecución de toda la diversidad de pavimentos mostrados en las figuras anteriores (cerámicos, laminado de madera y piedras naturales). El modelado se ha realizado utilizando el estándar de modelado de procesos de negocio BPMN definido en el capítulo O4/MODELO PROPUESTO. El modelado de estos procesos de pavimentación ha permitido la consecución de los siguientes principios y técnicas, cuyos beneficios permitirán obtener los objetivos planteados (Figura O5/1).

Estandarización. Se trata de un principio Lean que se ve incrementado con su realización mediante un estándar de modelado fácilmente comprensible por cualquier rol de la organización y basado en un lenguaje formal que posibilita su automatización. En el proceso pavimentación, permite conocer a los actores implicados qué hacer, cómo y quién debe ejecutarlo.

Otro aspecto importante, es el principio de composición de procesos en el que se basa BPMN. Introducir modificaciones o enlazar unos procesos con otros es una tarea muy ágil que permite cambiar el comportamiento de un proceso en minutos. Cualquier anomalía en el proceso podría ser rectificada en muy poco espacio de tiempo, reduciendo el número de errores por el mismo problema. Por otro lado, cada subcontrata podría incluir sus propios procesos modelados. Este hecho permite incluir sistemas constructores innovadores, por ejemplo en materia de sostenibilidad, facilitando la integración e incorporación de su sistema con el del constructor principal, otro

147


principio Lean que es facilitado gracias al uso de BPM.

En esta primera fase de modelado de los procesos de pavimentación otro principio Lean importante que ha permitido implementar Bonita BPM, es el takt time, definido en el capítulo O4/ MODELO PROPUESTO. La determinación de este tiempo es fundamental para controlar con mayor exactitud el avance en la ejecución de la obra. De hecho, tal y como se muestra más adelante, de forma automática se obtiene información en tiempo real de qué tareas no se están realizando en los plazos previstos, ayudando al jefe de obra a identificar los problemas a tiempo.

A continuación se muestra el modelado con BPMN de los diferentes procesos de pavimentación con material cerámico, piedras naturales y laminado de madera. Tal y como se observa en la Figura O5/11, todos los procesos definidos comienzan con una notificación automática de inicio que recibe la persona responsable de ejecutar la tarea, con la especificación exacta y actualizada de la actividad a realizar, donde debe realizarse (Fase o Torre, Planta, Cuadrante, Vivienda, estancia), quien ejecutarla y el tiempo estimado para ello.

148

149

Figura O5/11. Modelado de Procesos de ejecución Pavimentación.


R E D I S E Ñ O D E L P R O C E S O D E

G E S T I Ó N L P S

Como indicamos anteriormente, el proceso LPS podría considerarse el proceso de gestión más representativo de las técnicas Lean Construction, y cuya implementación, puede repercutir de forma elevada en el modelo propuesto para alcanzar la Personalización Masiva y para demostrar la validez y viabilidad de la propuesta.

Si la complejidad de los procesos de ejecución de la obra se ven incrementada bajo el enfoque de Personalización Masiva debido a la diversidad de opciones que plantea la Personalización Masiva, la gestión asociada a todo el proceso se vuelve todavía más compleja.

Figura O5/ 12. Opciones de pavimentado a ofrecer en una promoción inmobiliaria aplicando estrategias de personalización masiva.

151


Con la implantación del paradigma se genera un entramado caótico en el que cada vivienda dentro de una edificación requiere un material, un pedido, un procedimiento, unos requerimientos, unos controles y unos operarios diferentes en función de la opción escogida. Todo ello siguiendo una planificación inicial que, en la mayoría de ocasiones, no contempla los imprevistos del día a día. E incluso dentro de una misma vivienda, los compradores pueden escoger diferentes tipologías de pavimentación para cada estancia. Hecho muy común en el caso de cuartos húmedos como cocinas y baños.

Figura O5/13. Figura que muestra la diversidad de pavimentado de opciones en una promoción inmobiliaria aplicando estrategias de personalización masiva.

152


Como consecuencia de esta complejidad de gestión

planteada se requieren métodos eficaces, eficientes y ágiles. Los métodos tradicionales de gestión de proyectos, cuya problemática ha sido explicada en el Capítulo O2/ ESTADO DEL ARTE, resultan ineficaces ante la gestión que requiere la pavimentación de cada vivienda con materiales y tipologías diferentes. Por ello, se ha propuesto el uso de LPS como sistema de gestión ágil para reducir la variabilidad, afrontar los imprevistos, mejorar el rendimiento y la fiabilidad del flujo de trabajo, estableciéndose compromisos por parte el los responsables de la obra y garantizando la calidad de lo ejecutado (G. Ballard, 2OOOa; Seppanen & Aalto, 2OO5). Estos compromisos por parte de los responsables de ejecutar cada actividad generan un flujo de trabajo predecible, y por tanto, más fiable, que promueve mejoras en plazo y coste a través de una producción más eficiente, con menos desperdicios y reworks, y una mejor adecuación de los recursos a las tareas (G. Ballard, 2OOOa).

No obstante, aunque LPS es una de las herramientas de construcción Lean más populares y que ha reportado resultados satisfactorios en las obras de construcción donde ha sido implantado (Koskela & Howell, 2OO2), las conclusiones tras la revisión de la literatura ponen de manifiesto algunas deficiencias culturales y tecnológicas en su implantación. Algunas de dichas deficiencias se refieren a implementaciones parciales o erróneas del sistema cuando sólo una parte de las fases se aplican. También problemas derivados de ambigüedades en las funciones y responsabilidades, falta de coordinación y comunicación débil, falta de transparencia entre los participantes del proceso de ejecución, resistencia al cambio, problemas en la asimilación de nuevas filosofías y tecnologías, bajo entendimiento de los conceptos de LPS, reticencia al trabajo adicional que conlleva la implementación del sistema, ausencia de tecnología específica para su implantación y seguimiento, la

153


administración inadecuada de la información y la falta de disponibilidad de acceso a la información y el estado de los trabajos en tiempo real desde cualquier lugar (Alarcón, Diethelm, Rojo, & Calderon, 2OO5; Fernandez-Solis et al., 2O12; FR Hamzeh, 2O11; F. R. Hamzeh, Ballard, & Tommelein, 2OO8).

Como consecuencia de lo especificado en el párrafo anterior, para superar estos problemas se necesitan directrices claras y procesos estandarizados de las fases de LPS. Esta estandarización facilita a todos los participantes la implementación del sistema en su totalidad de forma correcta, definiendo funciones y responsabilidades.

A N Á L I S I S D E L P R O C E S O L P S . V I S I Ó N A S _ I S

Tal y como se ha expresado anteriormente, la inclusión de LPS como técnica novedosa de planificación y gestión reportará beneficios relacionados la eficiencia y productividad, una disminución de la variabilidad e imprevistos en la obra y una gestión ágil del cambio. Una de las conclusiones obtenidas en el apartado anterior es la necesidad de automatizar el sistema para superar las barreras culturales y tecnológicas detectadas en su implantación.

Para realizar dicha automatización de LPS se ha realizado en primer lugar, un análisis del planteamiento actual del sistema en la forma académica original. A través de este análisis se han definido como están establecidos los procesos actuales, estableciéndose el AS-IS (Figura). Es decir, se ha procedido al estudio del sistema de planificación de forma general a partir de la tesis doctoral y estudios tanto pre-doctorales como postdoctorales del creador del sistema de planificación Glen Ballard (Ballard, 1994; Ballard & Howell, 2OO3; H. G. Ballard, 2OOO). Y en

154


concreto, para la Pull Schedule o Phase Planning (G.

Ballard, 2OOOb) y para la fase Look Ahead (Ballard, 1997).

De acuerdo a su creador el sistema consta de cinco elementos. Estos elementos secuenciados en la Figura O5/15 definirían el AS_IS:

Figura O5/15. Sistema de planificación desarrollado por Glen Ballard en su forma original. Proceso As_IS Fuente: Tesis doctoral de Glenn Ballard.

Figura O5/14. Fase de descubrimiento y definición de los procesos actuales AS_IS.

155


A N Á L I S I S D E M E J O R A S . V I S I Ó N T O _ B E

En segundo lugar, se han analizado los procedimientos detallados para la ejecución de estas fases de LPS, desarrollado por Ballard junto con otros autores como Howell, Tommelein y Hamzeh entre otros (Farook Hamzeh, Ballard, & Tommelein, 2O12; F. R. Hamzeh et al., 2OO8; F. R. Hamzeh, Saab, I., Tommelein, I. D., Ballard, GO, 2O15) para obtener los procesos TO_BE (Figura O5/16). Por último, se han analizado las nuevas mejoras derivadas de los resultados de investigación (J. W. Jang & Kim, 2OO8; J. W. Jang, Kim, Y., 2OO7) y varias herramientas y principios asociados al sistema y definidos por LCI (Fernandez-Solis et al., 2O12) tales como la herramienta Five Whys (Bettlerand & Macomber; Mossman, 2O13), Razones de incumplimiento conocidas como Reasons for Non-compliance (en adelante RNC) (Alarcón et al., 2OO5), análisis de métodos y establecimiento de mejoras conocidos como First Run Studies (Mossman, 2O13) y Reuniones Daily Huddle Meetings también denominadas Stand Up Meetings (Mossman, 2O13; Salem, Solomon, Genaidy, & Luegring, 2OO5).

156


Tal y como se ha especificado anteriormente, para llevar a cabo el modelado del proceso de gestión de LPS se ha seguido las directrices académicas generales de su creador Glenn Ballard en términos generales (Ballard, 1994; Ballard & Howell, 2OO3). Y también de forma específica para elementos concretos, como la fase Phase Scheduling (G. Ballard, 2OOOc), para determinar la fecha de finalización del proyecto edificatorio, animando a los miembros del equipo a plantear el trabajo que realizarán y estipular las duraciones de cada actividad, sin holguras en las estimaciones. Posteriormente se va planificando y negociando, de forma colaborativa, la secuencia lógica de desarrollo de la red de actividades necesarias para completar la fase de trabajo. Todo ello se realiza en orden inverso a su ejecución desde la fecha de finalización, hasta lograr determinar la fecha de inicio de actividad. Una vez obtenida la secuencia se examina y se pregunta al equipo si está de acuerdo con el calendario obtenido de forma conjunta adquiriendo ese compromiso la responsabilidad de contrato.

Figura O5/16. Refinamiento LPS para su modelado y automatización.

157


Posteriormente, se inicia la fase Look Ahead Planning desarrollada también por Glenn Ballard (Ballard, 1997) junto con otros autores (Farook Hamzeh et al., 2O12; F. R. Hamzeh et al., 2OO8; F. R. Hamzeh, Saab, I., Tommelein, I. D., Ballard, GO, 2O15). Esta fase comienza 6 semanas antes de la ejecución de las tareas programadas para una semana concreta. A partir de la Phase Scheduling se obtiene una programación de actividades que son analizadas en una ventana denominada Look Ahead en un espacio temporal que engloba 6 semanas. Cada semana se realiza el seguimiento de estas actividades y sus tareas asociadas hasta convertirlas en actividades y tareas fiables, tal y como se desglosa a continuación:

La primera reunión se realiza 6 semanas antes de la semana a analizar en cuestión (en adelante 6 WLAP1). En la 6 WLAP se analizan las actividades a realizar, identificando las posibles restricciones a este nivel de detalle (grano grueso) denominadas Gross Constraints. Estas restricciones generalmente están asociadas a materiales e información sobre el proyecto. Además de la identificación de estas restricciones, también se elabora un plan para la eliminación de la restricción.

Más tarde, es decir, 5 semanas antes de la semana a analizar en cuestión (en adelante 5 WLAP) se descomponen las actividades en unidades de trabajo más específicas, y se monitoriza el estado de las Gross Constraints identificadas en la 6 WLAP.

Durante la semana siguiente, 4 semanas antes de la semana a analizar en cuestión (en adelante 4 WLAP), se estudian las tareas, procesos u operaciones obtenidas de las actividades en la 5 WLAP. Tras su estudio se asignan recursos acordes a la carga de trabajo y se identifican las restricciones derivadas de estas tareas, procesos u operaciones en las que ha sido desglosada la actividad. Estas restricciones asociadas a las tareas son denominadas Specific Constraints. En esta reunión 4 WLAP se continúa

1 La sigla WLAP proviene de Weeks of Look

Ahead Planning

158


con la monitorización de las Gross Constraints asociadas a

las actividades e identificadas en la 6 WLAP.

Posteriormente, 3 semanas antes de la semana a analizar en cuestión (en adelante 3 WLAP), se realiza un diseño de actividades nunca realizadas anteriormente, o el rediseño de operaciones críticas o repetitivas. Este diseño o rediseño de operaciones, procesos o tareas asociados a una actividad es denominado First Run Studies (F. R. Hamzeh et al., 2OO8). Durante esta semana 3 WLAP se sigue monitorizando la eliminación de restricciones, tanto de Gross Constraints como de Specific Constraints. En este momento, sólo las tareas libres de restricciones o potencialmente libres de restricciones seguirán su curso previsto. Aquellas tareas libres de restricciones pasarán al listado de trabajo ejecutable, denominado Workable Backlog. Mientras que aquellas tareas que no puedan liberar sus restricciones serán retrasadas.

En la siguiente semana, 2 semanas antes de la semana a analizar en cuestión (en adelante 2 WLAP), se desarrollará un Weekly Work Plan (en adelante WWP) provisional con las actividades liberadas y aquellas potencialmente liberables antes de la fecha prevista para su ejecución.

Finalmente, en la semana anterior a la semana de ejecución en cuestión (en adelante 1 WLAP), se revisa el WWP provisional ratificando si todas las actividades han sido liberadas o realizando los cambios pertinentes en caso contrario y elaborando un nuevo WWP.

La siguiente semana, se corresponde con la semana O donde se han ejecutado las actividades programadas en el WWP ratificado o desarrollado en la reunión 1 WLAP. En esta semana se realiza la reunión WWP a final de semana, donde se procede al análisis de lo realmente ejecutado, comparándolo con lo planificado. Se establecen conclusiones y acciones de mejora a partir de los resultados obtenidos con los indicadores de rendimiento. A través del PPC desarrollado por Ballard en la forma

159


académica original y otros indicadores planteados como mejoras por autores junto a Glenn Ballard. Estos indicadores son Task Anticipated (en adelante TA) y Tasks Made Ready (en adelante TMR) (F. R. Hamzeh, Saab, I., Tommelein, I. D., Ballard, GO, 2O15) (F. R. Hamzeh et al., 2OO8) (F. R. Hamzeh & Aridi, 2O13; F. R. Hamzeh et al., 2OO8). TA (F. R. Hamzeh, Saab, I., Tommelein, I. D., Ballard, GO, 2O15) son unos indicadores utilizados para medir el desempeño de forma exitosa del proceso Look Ahead en la anticipación de las tareas que se llevarán a cabo, dos o tres semanas más tarde. Es decir, TA mide el porcentaje de tareas que se anticipó dos semanas antes de la semana de su ejecución, midiendo la capacidad del equipo de planificación para obtener la mejor previsión de tareas y por lo tanto la capacidad de convertir el trabajo que se debe hacer en el trabajo que se puede hacer TMR (F. R. Hamzeh et al., 2OO8) se refiere a la relación de tareas que han sido liberadas de sus restricciones durante las dos semanas anteriores a la ejecución de dichas tareas.

Otras métricas incluidas por otros autores independientes de la forma académica original y su creador, son el uso de indicadores Percent of Constraint Removal (en adelante PCR) (J. W. Jang & Kim, 2OO8; J. W. Jang, Kim, Y., 2OO7). El PCR permite la medida del porcentaje de restricciones eliminadas que permite el aprendizaje sobre rendimientos de preparación de tareas. También se han incluido diversas herramientas asociados al sistema por LCI (Fernandez-Solis et al., 2O12) tales como la herramienta Five Whys (Bettlerand & Macomber; Mossman, 2O13) que proviene del sistema de producción Toyota y sirve para obtener la causa raíz que origina una razón de no cumplimiento, a través de cinco preguntas iterativas que exploran el problema en cuestión hasta obtener el origen del problema real. También se han incluido listados de las Razones de incumplimiento más comunes conocidas como Reasons for Non-compliance (en adelante RNC) (Alarcón et al., 2OO5) para facilitar el trabajo a los participantes

160


implicados en el análisis a modo de guías. Este listado

incluye las siguientes RNC: Planificación errónea (Poor Planning), Interferencia entre actividades (Field Interference), Planos incorrectos (Defective Blueprints), Retrasos del diseño (Design Delays), Insuficiente mano de obra (Lack of Manpower), Falta de supervisión (Lack of Supervision), Fallo o retraso del subcontratista (Subcontractor Delays), Cambios de proyecto (Design Changes), Fallos en recursos (Equipment Failure), Rendimiento de mano de obra inferior al esperado (Low Performance of Man Power), Imprevistos (Unforeseen events), Falta de material (Lack of Materials), Mala ejecución (Poor Execution), Indefiniciones de proyecto (Undefined Design), Insuficiente adquisición de Materiales (Poor Procurement of Materials), Descoordinación con los proveedores (Lack of Coordination with suppliers ). Además se han introducido First Run Studies en etapas adicionales de acuerdo al planteamiento de (Mossman, 2O13), realizándose estos análisis durante todo el proceso en la fase Phase Scheduling, en la fase Look Ahead y en la fase WWP. Finalmente se han incorporado las reuniones diarias entre el jefe de obra y las personas que llevarán a cabo una tarea. Estas reuniones denominadas Daily Huddle Meetings o Stand Up Meetings (Mossman, 2O13; Salem et al., 2OO5), permiten una comunicación bidireccional sobre la organización y actividad diaria donde los miembros del equipo exponen de forma breve el estado de las tareas en las que han estado trabajando desde la reunión del día anterior, sobre todo si un problema puede impedir la realización de una de ellas generando una incidencia. Otra de las mejoras incluidas en el modelo es la introducción de listados Plus/Delta en la finalización de las reuniones, tal y como propone el LCI como parte de la mejora continua. Como consecuencia de algunos problemas de implantación de LPS especificados en el capítulo O2/ESTADO DEL ARTE, tales como, la resistencia al cambio, la falta de compromiso en el desarrollo del método, la actitud negativa hacia nuevos sistemas y

161


nuevas formas de proceder, la falta de comprensión del nuevo sistema, la falta de liderazgo, falta de apoyo de los stakeholders y el rechazo hacia el método por el trabajo extra que le supone al jefe de obra (Alarcón, Diethelm, Rojo, & Calderon, 2OO5; Fernandez-Solis et al., 2O12; F. Hamzeh, 2O11; F. R. Hamzeh, Ballard, & Tommelein, 2OO8), se ha propuesto un listado básico de ítems a introducir en la Plus/Delta list que sirva de base a los participantes junto con la opción otros que invite a los participantes a introducir sus propias opciones concretas tal y como se observa en algunos ejemplos de aplicación del Plus/Delta list (Jara, Alarcón, & Mourgues, 2OO9) al finalizar las reuniones de cada fase.

Figura O5/ 17. Borrador de mejoras proceso gestión LPS

162


M O D E L A D O B P M N D E L P R O C E S O

D E G E S T I Ó N L P S

Para realizar el modelado del proceso de gestión LPS se ha utilizado el estándar de modelado de procesos de negocio BPMN definido en el capítulo O4/ MODELO PROPUESTO, a través del sistema de código abierto Bonita BPM (versión 7.1.2).

En primer lugar se ha modelado la reunión inicial Phase Scheduling, donde se realiza la planificación colaborativa tipo Pull a partir del Master Schedule y se establecen los compromisos por parte de los stakeholders, siguiendo los procesos TO_BE obtenidos en el rediseño anterior. En segundo lugar se han modelado las reuniones semanales Look Ahead Planning y WWP. El modelado de cada reunión semanal se ha realizado considerando dos posibilidades de inicio del proceso, a primera posibilidad a través de un temporizador de inicio, y la segunda mediante un mensaje de inicio. El temporizador de inicio servirá para iniciar el proceso por primera vez a partir de la planificación de reuniones semanales derivadas del Phase Scheduling. Sin embargo, el mensaje de inicio será lanzado de forma automática cuando finalice la reunión WWP, si ésta existe.

Se expone a continuación tres figuras que ilustra un ejemplo de reuniones llevadas a cabo semanalmente en el sistema LPS mediante un ejemplo acotado a las actividades de mortero autonivelante, pavimento de mármol, pavimento de granito y tabiquería interior (Figura O5/18, Figura O5/19, Figura O5/2O).

163


El modelado de estos procesos de gestión LPS ha permitido

la consecución del principio de automatización y sus beneficios asociados para alcanzar los objetivos de la propuesta Figura O5/1:

Automatización. Se trata de uno de los fundamentos de BPM, que permite a la organización automatizar la ejecución, seguimiento y control de sus procesos por medio de la orquestación e integración de procesos, sistemas, participantes e información para crear procesos de negocio uniformes, sencillos y repetibles. Esta automatización se basa en un enfoque centrado en el proceso donde la automatización se realiza sobre un rediseño TO_BE del proceso. La automatización de la misma implica un aumento de rendimiento en la ejecución del proceso y por tanto mayor eficiencia y productividad.

165


166


C O N C E P T U A L I Z A C I Ó N D E L P S

El modelado BPMN presentado anteriormente representa sólo una de las vistas necesarias para obtener el modelo conceptual que permitiera la automatización del sistema LPS. Para completarlo ha sido necesario identificar las entidades de negocio que encapsulen la información necesaria para realizar el proceso de negocio, las relaciones entre las diferentes entidades, el ciclo de vida de las entidades y los servicios que encapsulan, tanto la lógica de negocio asociada al proceso como la lógica necesaria para gestionar la información de las entidades y el acceso a aplicaciones heredadas.

I D E N T I F I C A C I Ó N D E E N T I D A D E S Y R E L A C I O N E S

En primer lugar se han identificado las entidades relacionadas con el proceso de negocio (Tabla O5/1). Posteriormente, para cada una de las entidades se ha especificado los atributos que las componen así como las relaciones existentes entre dichas entidades (Tablas O5/2 a O5/22).

175


EN

TI

DA

DE

S OBRA (Building Project)

PARTICIPANTE (Participant)

ROL (Role)

ACTIVIDAD (Activity)

TAREA (Task)

PHASE SCHEDULING

LOOK AHEAD PROCESS

RESTRICCIÓNES (Constraint)

WEEKLY WORK PLAN

STAND-UP MEETING

REUNIÓN (Meeting)

DOCUMENTO (Document)

HITO (Milestone)

SECCIÓN (Section)

RECURSO (Resource)

ORGANIZACIÓN (Company)

INCIDENCIA (Incidence)

FIVE WHY’S

RAZÓN DE NO CUMPLIMIENTO (Reason for non-completion)

LISTADO PLUS/DELTA (Plus/Delta list)

ACCIÓN (Action)

FUNCIÓN (function)

Tabla O5/1. Entidades del modelo identificadas.

176


O B R A ( B u i l d i n g P r o j e c t )

D E S C R I P C I Ó N

Una obra está definida por el nombre identificativo de la promoción, por las secciones que la componen (Fases, plantas, cuadrantes y viviendas), por una Documentación del proyecto que define las características y condiciones de su ejecución y que consta de Documentación gráfica (planos) y Documentación escrita (memoria, pliegos de condiciones, mediciones y presupuestos, programación, contratos, etc..), por los agentes que intervienen en la misma (promotor, empresas constructoras y subcontratas, empresas suministradoras, técnicos, organismos de control etc...), y las actividades o tareas necesarias para su ejecución, las fechas de inicio y finalización y las fases de su sistema de gestión LPS Phase Scheduling, Look Ahead Process, Weekly Work Plan, Stand Up Meetings

A T R I B U T O S

Identificador (Identification) Nombre (Name) Fecha Inicio (Start Date) Fecha Finalización (End Date) Estado (State)

TIPO DE DATO Número Texto Fecha Fecha Texto

R E L A C I O N E S

Secciones (Sections) Documentos (Documents) Actividades (Activities) Reuniones (Meetings): Las reuniones llevadas a cabo en el proceso LPS pueden ser

de los cuatro tipos que aparecen a continuación. Cada una de ellas viene definida por la frecuencia de celebración

Phase Scheduling Look Ahead Process Weekly Work Plan Stand Up Meeting Hitos (Milestones) Recursos (Resources) Secciones {Sections}

Tabla O5/2. Atributos y relaciones existentes de la entidad Obra (Building Project

177


P A R T I C I P A N T E S ( P a r t i c i p a n t s )


Los participantes en el proceso de ejecución de una obra están definidos por la función que desempeñan, la empresa a la que pertenecen, sus datos de contacto y facturación, las actividades que ejecutan, las fases del sistema de gestión LPS en el que participan y los roles que adquieren en los procesos de gestión LPS en los que participa

A T R I B U T O S

Identificador (Identification)

Función (Function): Función que desarrollan durante el proceso de ejecución. The Promoter, The Main Builder, The designer, The Site Director, The Project execution director, The Site Manager, Representatives of the subcontractors, Representatives of the trades, workmanship, Health and Safety Coordinator, workers of Laboratories and quality control entities, Product suppliers, Foreman, Squad bosses etc…

Datos de contacto (Contact information): Name and surnames, Phone 1, Phone 2, Primary Email, Mail 2

Estado (State)

TIPO DE DATO

Número

Número

Texto

Número

R E L A C I O N E S

Organización (Company)

Tareas (Tasks): La tarea debe ser planificada, iniciada, ejecutada, finalizada o verificad por un participante, pudiendo éste desempeñar varias de las tareas mencionadas

Rol (Role): El rol por defecto que un participante desempeña en una reunión de LPS. No es obligatorio

Reuniones del sistema de gestión LPS en los que participa (Meeting): Phase Scheduling, Look Ahead Process, Weekly Work Plan, Stand Up Meetings. Aun participante en una reunión concreta se le puede asignar un rol diferente al que tiene por defecto

Tabla O5/3. Atributos y relaciones existentes de la entidad Participantes (Participants).

178


R O L ( R o l e )


Los roles están definidos por las funciones que realizan los participantes en cada fase Gestión LPS, pudiendo ejercer de facilitador del proceso, es decir la persona que guía el proceso LPS. Éste puede ser un agente externo o el mismo jefe de obra por ejemplo. El rol de Last Planner se corresponde con la persona responsable de una actividad que generará los compromisos en la planificación colaborativa. Finalmente se ha incluido en el sistema el rol Guest para poder añadir manualmente invitados a las reuniones

A T R I B U T O S


Función LPS (LPS function): Facilitator, Last Planner and Guest

TIPO DE DATO

Número

Texto

R E L A C I O N E S

Participantes (Participants)

Reunión (Meeting): Rol LPS asignado a un participante en una reunión concreta. Si no se le asigna ninguno deberá desempeñar el suyo por defecto

Tabla O5/4. Atributos y relaciones existentes de la entidad Rol (Role).

179


A C T I V I D A D ( A c t i v i t y )


Las actividades están definidas por el tipo de actividad, las tareas necesarias para su ejecución, las fechas de inicio y finalización planificadas y las fechas de inicio y finalización real, la fecha de inicio y finalización y los requisitos necesarios para el inicio de los trabajos, las fases en las que se gestionan dentro del LPS y las restricciones asociadas a la actividad

A T R I B U T O S


Tipo de actividad (Type): en nuestro caso en concreto se trata de actividades de pavimentación con cerámicos, laminados de madera, mármol, calizas y granitos (ceramic floor, laminate floor, marble floor, limestone floor, granite floor, laminate floor)

Fecha de Inicio Planificada (Schedule Start Date)

Fecha de Finalización Planificada (Schedule End Date)

Fecha de Inicio Real (Start Date)

Fecha de Final Real (End Date)

Estado (State)

TIPO DE DATO

Número

Número

Fecha

Fecha

Fecha

Fecha

Número

R E L A C I O N E S

Obra (Building Project)

Organización (Company)

Tareas (Tasks)

Recursos (Resources)

Actividades Predecesoras (Predecessors Activities): son las actividades necesidades para llevar a cabo esta actividad

Restricciones (Constraints)

Tabla O5/5. Atributos y relaciones existentes de la entidad Actividad (Activity).

180


T A R E A ( T a s k )


Las tareas están definidos por los participantes que las realizarán, las fechas de inicio y finalización, la fecha de chequeo, la duración, las fases en las que se gestionan dentro del LPS y las incidencias, y el listado de trabajos ejecutables conocido en la jerga Lean como Workable Backlog

A T R I B U T O S

Identificador (Identificator)

Fecha de Planificada (Plan Date)

Fecha Inicio (Start Date)

Fecha Finalización (End Date)

Fecha Validación (Check Date)

Estado (State)

Nota (Note)

TIPO DE DATO

Número

Fecha y hora

Fecha y hora

Fecha y hora

Fecha y hora

Número

Documento

R E L A C I O N E S

Participantes (Participants): Un participante será el responsable de llevar a cabo una tarea, pero también se debe establecer quién planifica la tarea, quién la inicia, quién la finaliza y quién la valida

Incidencias (Incidences)

Restricciones (Constraints): El Workable Backlog vendrá definido por aquellas tareas que no tengan asociada ninguna restricción

Secciones (Sections)

Recursos (Resources)

Actividad (Activity)

Tabla O5/6. Atributos y relaciones existentes de la entidad Tarea (Task).

181


P H A S E S C H E D U L I N G


El elemento o fase Phase Scheduling del sistema de gestión LPS está definido por una reunión inicial donde se desarrolla la planificación colaborativa de atrás hacia adelante desde la fecha de terminación, por los agentes o participantes que participan en el proceso de ejecución y el rol que desempeña en la reunión. La asignación de recursos que conllevan a compromisos generados por los last planners y el medio de compromiso a través de Post-it o stickies que se colocarán para generar la secuencia de actividades de forma colaborativa

A T R I B U T O S


TIPO DE DATO

Número

R E L A C I O N E S

Reunión (Meeting)

Obra (Building Project)Actividad (Activity)

Tabla O5/7. Atributos y relaciones existentes de la entidad Phase Scheduling.

182


L O O K A H E A D P R O C E S S


El elemento o fase Look Ahead Process del sistema de gestión LPS está definido por reuniones periódicas de carácter semanal donde se establece el análisis y seguimiento de las actividades y tareas a realizar 6 semanas después. Las restricciones detectadas, el plan para su eliminación y el seguimiento del mismo. A partir de la semana 2 antes de su ejecución las actividades se descomponen en tareas. Una vez las actividades libres de restricciones han sido descompuestas en tareas entraran a formar parte del Workable Backlog, mientras que las actividades que no consigan liberar las restricciones dos semanas antes de su ejecución serán retrasadas

A T R I B U T O S


TIPO DE DATO

Número

R E L A C I O N E S

Reuniones (Meetings)


Tabla O5/8. Atributos y relaciones existentes de la entidad Look Ahead Process.

183


R E S T R I C C I Ó N ( C o n s t r a i n t )


Las restricciones están definidas por su causa o descripción, su identificación, la fecha de identificación de la misma, la tarea en la que se produce la restricción, que tareas afecta de forma colateral esta restricción, un responsable de liberar la restricción, una fecha requerida para la eliminación de la restricción, fecha comprometida para eliminarla y la fecha real final de eliminación.

A T R I B U T O S


Descripción (Description): Contract, Design, Submittals, Materials, Pre-requisites, Space, Equipment, Labour, Inspections, Approvals and Others (open-ended category for all other constraints)

Estado (State)

Fechas relativas a la restricción (Dates): fecha de identificación restricción (Issue Date), fecha requerida para la eliminación de la restricción (Schedulled Date), fecha comprometida para eliminarla (Commited Date) y la fecha real final de eliminación (Close Date)

TIPO DE DATO

Número

Documento

Número

Fecha y hora Fecha Fecha Fecha

R E L A C I O N E S

Tareas (tasks) afectadas

Responsable de liberación (Responsible): Es el participante responsable de resolver la restricción

Actividades (Activities)

Tipo de Restricción (Constraint Type): Se trata de un listado predefinido de restricciones que son generalmente usadas en LPS. Contract, Design, Submittals, Materials, Pre-requisites, Space, Equipment, Labour, Inspections, Approvals, Others (open-ended category for all other constraints)

Tabla O5/9. Atributos y relaciones existentes de la entidad Restricción (Constraint).

184


W E E K L Y W O R K P L A N


El elemento o fase Weekly Work Plan del sistema de gestión LPS está definido por reuniones periódicas de carácter semanal para analizar la semana presente, los agentes concretos que participan en cada reunión y el rol que desempeñan en la misma, y la medición comparativa entre lo planificado y lo realizado a través de indicadores

A T R I B U T O S


Número de semana de la reunión (Week Number)

TIPO DE DATO

Número

Número

R E L A C I O N E S

Reunión (Meeting): la fase Weekly Work Plan está definida por una reunión semanal


Tabla O5/10. Atributos y relaciones existentes de la entidad Weekly Work Plan.

185


S T A N D U P M E E T I N G


El elemento o fase Stand Up Meetings del sistema de gestión LPS también conocido como Daily Huddle Meetings está definido por reuniones periódicas de carácter diario e individual, de diez minutos máximo de duración para organizar y discutir aspectos del trabajo diario con cada responsable de la actividad a realizar ese mismo día

A T R I B U T O S


TIPO DE DATO

Número

R E L A C I O N E S

Reunión (Meeting)


Tabla O5/11. Atributos y relaciones existentes de la entidad Stand Up Meeting.

186


R E U N I Ó N ( M e e t i n g )


Una reunión está definida por un identificador e incluye una fecha de planificación, participantes, roles. La fase del sistema de gestión a la que pertenecen y su periodicidad, es decir, reunión inicial Phase Scheduling y reuniones semanales Look Ahead Process y Weekly Work Plan. También por su duración, los informes que genera, incidencias detectadas y un listado Plus/ Delta para la mejora continua de las mismas

A T R I B U T O S


Fecha de planificación (Plan Date)

Fecha de Inicio (Start Date)

Fecha de Finalización (End Date)

Tipo de reunión (Type): inicial, semanal o diaria.

Fase del sistema de gestión LPS (Phase)

Estado (State)

TIPO DE DATO

Número

Fecha y hora

Fecha y hora

Fecha y hora

Número

Texto

Texto

R E L A C I O N E S


Roles (Roles): Cada participante asistente a la reunión podrá participar con un rol por defecto o con el asignado para esa reunión

Documentos (Documents)

Listado Plus/Delta (Plus/Delta list)

Tabla O5/12. Atributos y relaciones existentes de la entidad Reunión (Meeting).

187


D O C U M E N T O ( D o c u m e n t )


Los documentos del proyecto están definidos por un identificador, tipo de documentos, una fecha de actualización, y unos participantes a los que se les da acceso

A T R I B U T O S


Nombre (Name)

Tipo de Documentos (Type)

Documentación escrita del Proyecto (Project Reports): Project Reports, Measurements, Budget and The Specifications.

Planos del proyecto (Drawings): Dimensions, Roof, Section, Facade, Layout and Foundations, Structure, Facilities (Sanitation, Plumbing, Electricity and Telecommunications), Carpentry, Locksmith, Building details,etc…,

Otros documentos (Others)

Fecha de Creación (Create Date}

Fecha de actualización (Update Date}

Estado (State)

Contenido (Content)

TIPO DE DATO

Número

Texto

Número

Documento

Documento

Documento

Fecha y hora

Fecha y hora

Número

Texto

R E L A C I O N E S


Roles (Roles): Cada participante asistente a la reunión podrá participar con un rol por defecto o con el asignado para esa reunión

Documentos (Documents)

Listado Plus/Delta (Plus/Delta list)

Tabla O5/13. Atributos y relaciones existentes de la entidad Documento (Documents).

188


H I T O ( M i l e s t o n e )


Los hitos están definidos por el identificador, el nombre, el tipo (hitos parciales: cimentación, estructura, etc… e hito final de terminación) o la fecha

A T R I B U T O S


Nombre (Name)

Fecha (Date)

Tipo (Type): Parcial o final

Estado (State)

TIPO DE DATO

Número

Texto

Fecha

Número

Número

R E L A C I O N E S


Tabla O5/14. Atributos y relaciones existentes de la entidad Hito (Milestone).

189


S E C C I Ó N ( S e c t i o n )


Las secciones son superficies en las que puede ser dividida una obra, y están definidas por un identificador, un nombre y por las superficies que abarca de las fases, las plantas, los cuadrantes, y las viviendas.

A T R I B U T O S


Nombre (Name): El nombre describe diferentes características d ela sección como la Fase (Phase), por ejemplo, Phase I y Phase II, el Número de Planta (Floor), Número de plantas que consta cada fase. Por ejemplo, Ground Floor, First floor. Second Floor, etc…, las Viviendas (Houses or dwellings), número de planta y letra. Por ejemplo, 1A, 1B, 1C., o los Cuadrantes (Quadrants).

Abreviatura (Short)

TIPO DE DATO

Número

Texto

Texto

R E L A C I O N E S


Tareas (Tasks)

Sección (Section): Una sección puede estar incluida en otra sección padre.

Documentos (Documents): Planos de las secciones.

Tabla O5/15. Atributos y relaciones existentes de la entidad Sección (Section).

190


R E C U R S O ( R e s o u r c e )


Los recursos de una obra están definidos por los participantes, las tareas a los que se asignan, y los medios auxiliares comunes que requeridos como por ejemplo grúa torre, montacargas, etc…

A T R I B U T O S


Tipo (Type): tower cranes, hoists,etc…

Estado (State)

Tipo de Uso (Use Type): Indica si un recurso auxiliar puede ser usado de forma concurrente en varias tareas al mismo tiempo (concurrente) o no (exclusivo)

TIPO DE DATO

Número

Texto

Número

Número

R E L A C I O N E S


Actividades (Activities)

Tareas (Tasks)

Tabla O5/16. Atributos y relaciones existentes de la entidad Recurso (Resource).

191


I N C I D E N C I A ( I n c i d e n c e )


Las incidencias están definidas por las tareas donde se producen, su descripción o causa, la fecha en la que se produce, fecha en la que se solventa y tareas que afecta

A T R I B U T O S


Fecha de Detección (Detect Date)

Fecha de Solución (Solve Date)

Solución (Solution)

Estado (State)

TIPO DE DATO

Número

Fecha y hora

Fecha y hora

Texto

Número

R E L A C I O N E S

Tareas (Tasks)

Tipo Tarea (Task Type)

Cinco Por qués? (Five Why’s?): Indica las cuestiones realizadas para identificar el origen de la incidencia a través de la técnica de los 5 por qués?

Tabla O5/17. Atributos y relaciones existentes de la entidad Incidencia (Incidence).

192


C I N C O P O R Q U É S ( F i v e w h y ’ s )


Representa las cinco cuestiones que se deben realizar cuando se aplica el método Five Why’s. Cada cuestión empieza por Por qué y continua con la respuesta que se obtuvo en la cuestión anterior

A T R I B U T O S


Cuestión [Question]: Son las cuestiones realizadas por cada incidencia

Secuencia [Sequence]: Indica el orden o secuencia de las cinco preguntas llevadas a cabo

TIPO DE DATO

Número

Texto

Numérico

R E L A C I O N E S

Incidencia [Incidence]: Cada incidencia tendrá un conjunto de cinco cuestiones.

Razones de No Cumplimiento (RNC): Se han identificado una serie de RNC generales que son usadas al aplicar el método Five Why’s. Cada cuestión del método tendrá relacionado su correspondiente RNC

Tabla O5/18. Atributos y relaciones existentes de la entidad Cinco Por qués (Five why’s).

193


O r g a n i z a c i ó n ( C o m p a n y )


La organización está definida por su clasificación o tipología de empresa, el nombre y los datos

A T R I B U T O S

Identificator (Identificador)

Nombre Empresa (Name of the Company)

Tipo de empresa (Type): Construction companies, Subcontractors, Offices, Laboratories, supply companies, etc…

Datos de facturación y contacto (information and billing data)

Estado (State)

TIPO DE DATO

Número

Texto

Número

Texto

Número

R E L A C I O N E S

Incidencia [Incidence]: Cada incidencia tendrá un conjunto de cinco cuestiones

Razones de No Cumplimiento (RNC): Se han identificado una serie de RNC generales que son usadas al aplicar el método Five Why’s. Cada cuestión del método tendrá relacionado su correspondiente RNC

Tabla O5/19. Atributos y relaciones existentes de la entidad Organización (Company).

194


R A Z O N E S D E N O C U M P L I M I E N T O ( R e a s o n F o r

N o n - C o m p l e t i o n )


Las razones de no cumplimiento están definidas por un identificador y su descripción

A T R I B U T O S

Identificador (Identification name)

Descripción (Description)

TIPO DE DATO

Número

Texto

R E L A C I O N E S

Acciones (Actions)

Tipo de Razón de No Cumplimiento (RNC Type)

Cinco por qués? {Five why’s}: Representa la relación entre las cuestiones del método Five Why’s y las RNC

Tabla O5/20. Atributos y relaciones existentes de la entidad Razones de no cumplimiento (Reason For Non-Completion).

195


L I S T A D O P L U S / D E L T A ( P l u s / D e l t a l i s t )


El listado Plus/Delta al final de las reuniones del sistema de gestión LPS sirve para identificar qué elementos o características de la reunión necesitan mejorar. Para asegurar que las futuras reuniones se realicen de manera más eficiente, los listados Plus/Delta están definidos por un identificador y su descripción y el tipo de elemento a mejorar

A T R I B U T O S

Identificador (Identification name)

Descripción (Description): Plus (started on time, adequate duration, clear meeting objectives, next step is clear, goals accomplished, high degree of commitment and collaboration, good use of time, constructive feedback, good communication, other….), Delta (should started on time, too long, next step is not clear, unclear goals, should make break-outs, objectives non-accomplished, low level of collaboration, underutilized time, adversarial relationships, misunderstandings, other…)

TIPO DE DATO

Número

Texto

R E L A C I O N E S

Reuniones (Meetings)

Acciones (Actions)

Tipos de elementos Plus/Delta (Plus/Delta Items): Define una serie de elementos Plus/Delta predefinidos para facilitar la identificación de los mismos

Tabla O5/21. Atributos y relaciones

existentes de la entidad Listado Plus/Delta (Plus/Delta List).

196


A C C I Ó N ( A c t i o n )


Las acciones están definidas por su identificación y el tipo de acción, pudiendo ser correctivas o de mejora. También están definidas por el nivel de prioridad

A T R I B U T O S


Tipo de acción (Type): correctivas o de mejora

Nivel de prioridad (Priority level)

Descripción (Description)

Estado (State)

TIPO DE DATO

Número

Número

Número

Texto

Número

R E L A C I O N E S

Listado Plus/Delta (Plus/Delta List)

Razones de No Cumplimiento (RNC)

Tabla O5/22. Atributos y relaciones existentes de la entidad Acción (Action).

197


R E L A C I O N E S

Una vez definidas las entidades y sus atributos, se han establecido las relaciones entre dichas entidades. Se expone a continuación la tabla con la correspondencia de cardinalidad de las relaciones.

R E L A C I Ó N E N T R E E N T I D A D E S

C O R R E S P O N D E N C I A D E C A R D I N A L I D A D

UNO A UNO 1:1

UNO A MUCHOS 1:N

MUCHOS A UNO N:1

MUCHOS A MUCHOS N:M

O B R A (Building Project) R E L A C I Ó N

ACTIVIDAD (Activity) 1:N

PHASE SCHEDULING 1:N

LOOK AHEAD PROCESS 1:N

WEEKLY WORK PLAN 1:N

STAND UP MEETINGS 1:N

REUNIÓN (Meeting) 1:N

DOCUMENTO (Document) 1:N

HITO (Milestone) 1:N

SECCIÓN (Section) 1:N

RECURSO (Resource) N:M

.

Tabla O5/23. Leyenda correspondencia de cardinalidad en la relación entre entidades.

Tabla O5/24. Tipo de relación entre la entidad Obra (Building Project) y el resto de entidades.

198


P A R T I C I P A N T E (Participant) R E L A C I Ó N

ROL (ROLE) N:1

TAREA (Task) N:M

REUNIONES (Meetings) N:M

ORGANIZACIÓN (Company) N:1

RESTRICCIONES (Constraints) 1:N

R O L (Role) R E L A C I Ó N

PARTICIPANTE (Participant) 1:N

REUNIÓN-PARTICIPANTE (Meeting) 1:N

A C T I V I D A D (Activity) R E L A C I Ó N

OBRA(Building Project) N:1

ACTIVIDAD (Activity) N:M

TAREA (Task) 1:M

RESTRICCIÓN (Constraint) N:M


ORGANIZACIÓN (Company) N:1

Tabla O5/25. Tipo de relación entre la entidad Participante (Participant) y el resto de entidades.

Tabla O5/ 26. Tipo de relación entre la entidad Rol (Role) y el resto de entidades.

Tabla O5/27. Tipo de relación entre la entidad Actividad (Activity) y el resto de entidades.

199


T A R E A (Task) R E L A C I Ó N

PARTICIPANTE (Participant) N:M

ACTIVIDAD (Activity) N:1

RESTRICCIÓN (Constraint) N:M

SECCIÓN (Section) N:M


INCIDENCIA (Incidence) N:M

P H A S E S C H E D U L I N G R E L A C I Ó N


REUNIONES (Meetings) N:1

L O O K A H E A D P R O C E S S R E L A C I Ó N


REUNIONES (Meetings) N:1

.

Tabla O5/28. Tipo de relación entre la entidad Tarea (Task) y el resto de entidades.

Tabla O5/29. Tipo de relación entre la entidad Phase Scheduling y el resto de entidades.

Tabla O5/30. Tipo de relación entre la entidad Look Ahead Process y el resto de entidades.

200


R E S T R I C C I O N E S (Constraints) R E L A C I Ó N

TAREA (Task) N:M

PARTICIPANTE (Participant} N:1

ACTIVIDAD {Activity} N:M

TIPO RESTRICCIÓN {Constraint type} 1:N

W E E K L Y W O R K P L A N R E L A C I Ó N


REUNIÓN (Meeting) N:1

S T A N D U P M E E T I N G S R E L A C I Ó N


REUNIÓN (Meeting) N:1

Tabla O5/31. Tipo de relación entre la entidad Restricciones (Constraints) y el resto de entidades.

Tabla O5/32. Tipo de relación entre la entidad Weekly Work Plan y el resto de entidades.

Tabla O5/33. Tipo de relación entre la entidad Stand Up Meetings y el resto de entidades.

201


R E U N I O N E S (Meetings) R E L A C I Ó N

PARTICIPANTE {Participant) N:M

PHASE SCHEDULING 1:N

LOOK AHEAD PROCESS 1:N

WEEKLY WORK PLAN 1:N

STAND UP MEETINGS 1:N

DOCUMENTO (Document) N:M

PLUS/DELTA LIST 1:N

D O C U M E N T O (Document) R E L A C I Ó N

OBRA (Building Project) N:1

PARTICIPANTE (Participant) N:1

REUNIÓN (Meeting) N:M

SECCIÓN (Section) N:1

HITO (Milestone) R E L A C I Ó N


Tabla O5/34. Tipo de relación entre la entidad Reuniones (Meetings)y el resto de entidades.

Tabla O5/35. Tipo de relación entre la entidad Documento (Document) y el resto de entidades.

Tabla O5/36. Tipo de relación entre la Hito (Milestone) y el resto de entidades.

202


S E C C I Ó N (Section ) R E L A C I Ó N


TAREA (Task) N:M

DOCUMENTO (Document) 1:N

SECCIÓN (Sección) 1:N

R E C U R S O (Resource) R E L A C I Ó N


ACTIVIDAD (Activity) N:M

TAREA (Task) N:M

O R G A N I Z A C I Ó N (Company) R E L A C I Ó N

PARTICIPANTE (Participant) 1:N

ACTIVIDAD (Activity) 1:N

R A Z O N E S D E N O C U M P L I M I E N T O (Reasons for non-compliance) R E L A C I Ó N

CINCO POR QUÉS (Five why’s)) N:M

ACCIÓN (Action) N:M

Tabla O5/37. Tipo de relación entre la entidad Hito (Milestone) y el resto de entidades.

Tabla O5/38. Tipo de relación entre la entidad Recurso (Resource) y el resto de entidades.

Tabla O5/39. Tipo de relación entre la entidad Organización (Company) y el resto de entidades.

Tabla O5/40. Tipo de relación entre la entidad Razones de No cumplimiento (Reasons for non completion) y el resto de entidades.

203


I N C I D E N C I A (Incidence) R E L A C I Ó N

TAREA (Task) N:M

TIPO DE TAREA (Task Type) N:M

CINCO POR QUÉS (Five why’s)) N:1

RAZONES DE NO CUMPLIMIENTO (RNC) 1:N

C I N C O P O R Q U É S (Five Why’s) R E L A C I Ó N

INCIDENCIA (Task) N:1

RAZONES DE NO CUMPLIMIENTO (RNC) N:M

P L U S / D E L T A L I S T R E L A C I Ó N

REUNION (Meeting) 1:1

ACCIÓN (Action) N:M

A C C I Ó N (Action) R E L A C I Ó N

RAZONES DE NO CUMPLIMIENTO (RNC) N:M

PLUS/DELTA LIST N:M

A continuación en la Figura O5/22 se muestra el esquema entidad – relación resultante:

Tabla O5/41. Tipo de relación entre la entidad Incidencia (Incidence) y el resto de entidades.

Tabla O5/42. Tipo de relación entre la entidad Cinco Por qués (Five Why´s) y el resto de entidades.

Tabla O5/43. Tipo de relación entre la entidad Plus/Delta List y el resto de entidades.

Tabla O5/44. Tipo de relación entre la entidad Plus/Delta List y el resto de entidades.

204

2O5

Figura O5/22. Representación UML del esquema entidad-relación (EER) para LPS.


C I C L O D E V I D A D E L A S E N T I D A D E S

El ciclo de vida de una entidad define los estados claves para el negocio, determinando las etapas de la posible evolución de la entidad, desde su inicio o creación hasta su archivo o eliminación final. Anteriormente se indicó la consecución de aspectos claves para alcanzar los objetivos planteados como la disponibilidad de la información en tiempo real, la visibilidad del proceso y su ejecución, así como la automatización del mismo. En este sentido, la identificación y definición del ciclo de vida de las entidades es fundamental para garantizar dichos aspectos. A continuación se han representado cada uno de los ciclos de vida de las entidades propuestas. Dicha representación no ha seguido una notación estándar debido a la multidisciplinaridad que engloba la presente propuesta de investigación. Se ha propuesto una notación gráfica enriquecida cuyo objetivo era la fácil comprensión por parte de los diferentes sectores implicados, aunque implícitamente la propuesta está basada en el Lenguaje de Modelado Unificado (en delante de sus siglas en inglés UML). Concretamente en los diagramas de estado.

En la O5/23 se especifica el significado de cada uno de los artefactos utilizados.

207


$PROMOTORPROMOTER

CONSTRUCTORMAIN BUILDER JEFE DE OBRA

SITE MANAGER

SUB CONTRATISTA SUBCONTRACTOR

OPERARIOS CONSTRUCTORAWORKMANSHIP

OPERARIOS SUBCONTRATAWORKMANSHIP

TÉCNICOSTECNICAL STAFF

CAMINO MAS PROBABLEMOST LIKELY PATH

CAMINO ALTERNATIVOALTERNATIVE PATH

PARTICIPANTES

ESTADOS

ESTADO INICIALINITIAL STATE

ESTADO FINALFINAL STATE

FLUJOFLOW

ÁMBITO DE LPSLPS SCOPE

$PROMOTORPROMOTER

CONSTRUCTORMAIN BUILDER



OPERARIOSEXECUTIVE

DIRECTIVOSEXECUTIVE

Figura O5/23. Significado de cada uno de los artefactos utilizados.

208


C I C L O D E V I D A D E L A E N T I D A D / O B R A B U I L D I N G P R O J E C T



OPERARIOSEXECUTIVE

ADJUDICADA AWARDED

EN EJECUCIÓNIN CONSTRUCTION

LICITADATENDERED

FINALIZADAFINISHED

ADJUDICAR OBRA AL

CONSTRUCTOR PRINCIPAL

AWARD BUILDING PROJECT

$PROMOTORPROMOTER


JEFE DE OBRASITE MANAGER


ESTUDIAR LA OBRA Y PRESENTA OFERTA

DE LICITACIÓN STUDY DE BUILDING

PROJECT AND SUBMIT A BID

PARALIZADAPARALIZED

PODRÍA PARALIZARSE UNA OBRA PORDECISIÓN DEL PROMOTOR, PORABANDONO DE LA CONSTRUCTORA,POR CAUSAS AJENAS A LA OBRA, ETC...Ejemplo: restos arqueológicosencontrados, falta de financiación,quiebra, etc…

$PROMOTORPROMOTER


RESCINDIDARESCINDED

$PROMOTORPROMOTER

EMITIR ELCERTIFICADO DEFINAL DE OBRAFINALWORK CERTIFICATE.

EL PROMOTORRECIBE LA OBRARECEIVE THEBUILDING

INICIAR LA OBRA A TRAVÉS

DEL ACTA DE REPLANTEOSTART THE BUILDING PROCESS

ENTREGADADELIVERED

LOS TÉCNICOSEMITEN ELCERTIFICADOFINAL DE OBRA

EL PROMOTORRECIBE LA OBRA Y SEEMITE EL ACTA DERCEPCIÓN

PARALIZARPARALISE

REANUDARRESTART

RESCINDIRRESCIND

Figura O5/24. Ciclo de vida de la entidad Obra (Building Project).

209


C I C L O D E V I D A D E L A E N T I D A D / P A R T I C I P A N T E P A R T I C I P A N T

DISPONIBLEAVAILABLE

ASIGNADOASSIGNED

BAJA LABORALSICK LEAVE

ASIGNAR ACTIVIDADES O TAREAS A REALIZAR

ASSIGN TASKS OR ACTIVITIES

NO DISPONIBLEUNAVAILABLE

RECIBIR BAJABE OFF WORK

RECIBIR ALTAABLE TO WORK

COMUNICAR AUSENCIA

COMMUNICATE ABSENCE

COMUNICAR INCORPORACIÓN

COMMUNICATE INCORPORATION

AUSENCIA DEL PUESTO DE

TRABAJO POR VACACIONES,

DÍAS PERSONALES,

ETC….

FINALIZARACTIVIDAD O TAREA

FINISHACTIVITY OR TASK

TRABAJANDOWORKING

INICIARACTIVIDADES O

TAREASSTART

ACTIVITY OR TASK









INSERTAR PARTICIPANTE

INSERT PARTICIPANT

OPERARIOSEXECUTIVE

OPERARIOSEXECUTIVE

OPERARIOSEXECUTIVE


Figura O5/25. Ciclo de vida de la entidad Participante (Participant).

210


C I C L O D E V I D A D E L A E N T I D A D / A C T I V I D A D A C T I V I T Y

PLANIFICADASCHEDULED

INICIADASTARTED

INICIAR ACTIVIDAD

START ACTIVITY

PARALIZADAPARALIZEDPLANIFICAR

ACTIVIDADSCHEDULE ACTIVITY [PARALIZADA POR

INCIDENCIA]

FINALIZAR ACTIVIDAD

END ACTIVITY

FINALIZADACOMPLETED

RETRASADADELAYED

RETRASARACTIVIDAD

DELAY ACTIVITY

RE-PLANIFICARRE-PLAN

PARALIZAR ACTIVIDADPARALYSE ACTIVITY

REANUDARACTIVIDAD

RESTART ACTIVITY

PLANIFICADA CON

RESTRICCIONESSCHEDULED WITH

CONSTRAINTS

IDENTIFICAR RESTRICCIONES

CHEQUEARACTIVIDAD

CHECK ACTIVITY


CHEQUEADACHECKED








OPERARIOS CONSTRUCTORAWORKMANSHIPOPERARIOS

SUBCONTRATAWORKMANSHIP




$PROMOTORPROMOTER






OPERARIOSEXECUTIVE

OPERARIOSEXECUTIVE

OPERARIOSEXECUTIVE

Figura O5/26. Ciclo de vida de la entidad Actividad (Activity).

211


C I C L O D E V I D A D E L A E N T I D A D / T A R E A T A S K

JEFE DE OBRASITE MANAGERSUB CONTRATISTA

SUBCONTRACTOR

PLANIFICADASCHEDULED

INICIADASTARTED

INICIAR TAREASTART TASK

PARALIZADAPARALIZEDPLANIFICAR

TAREASCHEDULE TASK

FINALIZAREND TASK

FINALIZADACOMPLETED

RETRASADADELAYED

RETRASAR TAREADELAY ACTIVITY

RETRASAR TAREADELAY TASK

PARALIZAR TAREAPARALYSE TASK

REANUDARTAREARESTART TASK

PLANIFICADA CON

RESTRICCIONESSCHEDULED WITH

CONSTRAINTS

IDENTIFICAR RESTRICCIONES

IDENTIFY CONSTRAINTS

CHEQUEARTAREA

CHECK TASK


CHEQUEADACHECKED











$PROMOTORPROMOTER




OPERARIOSEXECUTIVE

OPERARIOSEXECUTIVE

OPERARIOSEXECUTIVE

OPERARIOSEXECUTIVE

Figura O5/27. Ciclo de vida de la entidad Tarea (Task).

212


C I C L O D E V I D A D E L A E N T I D A D / R E S T R I C C I Ó N C O N S T R A I N T

IDENTIFICADAPENDIENTE DE RESOLUCIÓNIDENTIFIED BUT PENDING OF RESOLUTION

IDENTIFICAR RESTRICCION

IDENTIFY CONSTRAINT

SOLUCIONAR RESTRICCION

SOLVE CONSTRAINT

SOLVENTADASOLVED






OPERARIOSEXECUTIVE

DIRECTIVOSEXECUTIVE

Figura O5/28. Ciclo de vida de la entidad Restricción (Constraint).

213


C I C L O D E V I D A D E L A E N T I D A D / R E U N I Ó N M E E T I N G

CONVOCARREUNIÓN

CONVENE MEETING

CELEBRAR REUNIÓNHOLD A MEETING

CONVOCADACONVENED

ANULADACANCELLED

EN PROCESOIN PROCESS

REALIZADAHELD


CANCELARREUNIÓN

CANCEL MEETING





FINALIZAR REUNIÓNEND MEETING


DIRECTIVOSEXECUTIVE

OPERARIOSEXECUTIVE

Figura O5/29. Ciclo de vida de la entidad Reunión (Meeting).

214


C I C L O D E V I D A D E L A E N T I D A D / D O C U M E N T O D O C U M E N T

.

ACTUALIZADOUPDATED

GENERARDOCUMENTO

CREATE DOCUMENT

ACTUALIZAR DOCUMENTO

UPDATE DOCUMENT

DISPONIBLEAVAILABLE

ARCHIVADOSTORED

ARCHIVARDOCUMENTO

STORE DOCUMENT




ARCHIVARDOCUMENTO

STORE DOCUMENT

ACTUALIZAR DOCUMENTO

UPDATE DOCUMENT










DIRECTIVOSEXECUTIVE

OPERARIOSEXECUTIVE

DIRECTIVOSEXECUTIVE

OPERARIOSEXECUTIVE

DIRECTIVOSEXECUTIVE

OPERARIOSEXECUTIVE

DIRECTIVOSEXECUTIVE

OPERARIOSEXECUTIVE

Figura O5/30. Ciclo de vida de la entidad Documento (Document).

215


C I C L O D E V I D A D E L A E N T I D A D / H I T O M I L E S T O N E

PLANIFICADOSCHEDULED

CONSEGUIDOACHIEVED

CUMPLIR HITOACHIEVE MILESTONE

NO CUMPLIR HITO DO NOT ACHIEVE

MILESTONECREAR HITOCREATE MILESTONE

NOCONSEGUIDO

NON ACHIEVED


Figura O5/31. Ciclo de vida de la entidad Hito (Milestone)

216


C I C L O D E V I D A D E L A E N T I D A D /

R E C U R S O R E S O U R C E

ASIGNADOASSIGNED

EN USOIN USE

ASIGNAR RECURSO A TAREA O ACTIVIDAD ASSIGN A RESOURCE

TO A TASK OR ACTIVITY

USARUSE

DISPONIBLEAVAILABLE

LIBERAR RECURSOBREAK FREE A

RESOURCE

EN REPARACIÓN

IN REPAIR

ADQUIRIR RECURSOACQUIRE RESOURCE

AVERIADOBROKEN DOWN

RETIRADOREMOVED










OPERARIOSEXECUTIVE

OPERARIOSEXECUTIVE

OPERARIOSEXECUTIVE

INFORMAR AVERIAREPORT BREAK DOWN

INFORMAR REPARACIÓN

REPORT REPAIRING

SOLICITAR REPARACIÓN

APPLY FORREPAIRING


Figura O5/32. Ciclo de vida de la entidad Recurso (Resource).

217


C I C L O D E V I D A D E L A E N T I D A D / O R G A N I Z A C I Ó N C O M P A N Y

CONTRATADACONTRACTED

CONTRATAR EMPRESAHIRE COMPANY

FINALIZARCONTRATO

FINISH CONTRACT

DISPONIBLEAVAILABLE

RESCINDIDARESCINDED

CREARCREATE

RESCINDIRRESCIND

ELIMINAR RESCISIONELIMINATE

RESCISSION

$PROMOTORPROMOTER


$PROMOTORPROMOTER


$PROMOTORPROMOTER




Figura O5/33. Ciclo de vida de la entidad Organización (Company).

218


C I C L O D E V I D A D E L A E N T I D A D /

I N C I D E N C I A I N C I D E N C E

SOLVENTADASOLVED

PENDIENTE DE REALIZACIÓN

PENDING EXECUTION

IDENTIFICAR INCIDENCIA

IDENTIFY INCIDENCE

NO SOLVENTADANON SOLVED

EN PROCESO

IN PROCESS







EMPRENDERACCIONES DE RESOLUCIÓNUNDERTAKE

ACTIONS

SOLUCIONARSOLVE

NO SOLUCIONARDO NOT SOLVE

OPERARIOSEXECUTIVE

OPERARIOSEXECUTIVE

OPERARIOSEXECUTIVE

Figura O5/34. Ciclo de vida de la entidad Incidencia (Incidence).

219


C I C L O D E V I D A D E L A E N T I D A D / A C C I O N E S A C T I O N S

SOLVENTADASOLVED

PENDIENTE DE REALIZACIÓNIDENTIFIED BUT

PENDING EXECUTION

IDENTIFICAR ACCIÓNIDENTIFY ACTIONS

CLASIFICAR Y PRIORIZAR ACCIÓN

CLASSIFY AND PRIORITIZE ACTIONS

CLASIFICADASORTED

NO SOLVENTADANON SOLVED

EN PROCESO



NO SOLUCIONAR

DO NOT SOLVE

SOLUCIONARSOLVE





EMPRENDER ACCIONESUNDERTAKE ACTIONS





OPERARIOSEXECUTIVE

OPERARIOSEXECUTIVE

OPERARIOSEXECUTIVE

OPERARIOSEXECUTIVE

OPERARIOSEXECUTIVE

Figura O5/35. Ciclo de vida de la entidad Acciones (Actions).

220


A N Á L I S I S D E S E R V I C I O S

C A N D I D A T O S

Aunque tradicionalmente, la gestión de procesos de negocio (BPM) y la arquitectura orientada a servicios (SOA) han crecido como dos iniciativas independientes, en los últimos tiempos se ha demostrado el beneficio de la convergencia de ambos modelos (Harmon, 2OO5). Este enfoque ha permitido la alineación entre los procesos de negocio y las tecnologías de la información, obteniendo una propuesta en consonancia con los requerimientos fundamentales de los nuevos modelos de negocio como la Personalización Masiva. Es decir, agilidad, flexibilidad, reducción de costes y eficiencia (Kamoun, 2OO7) (Harmon, 2OO5). Siguiendo los principios del paradigma SOA, un servicio es la unidad arquitectónica básica y representa una capacidad de negocio que encapsula una unidad de trabajo significativa en el contexto de un proceso de negocio o una aplicación funcional que implica un resultado específico y repetitivo(Marks & Bell, 2OO6) (Erl, 2OO5) (Open-Group, 2O1O).

En este apartado se ha realizado un análisis e identificación de los servicios candidatos que permitirán construir el proceso obtenido en el rediseño de LPS, concretamente de la fase WWP. Para llevar a cabo este proceso denominado Análisis Orientado a Servicios, se ha seguido la metodología Mainstream Service Oriented Architecture (en adelante MSOAM) (Erl, Carlyle, Pautasso, & Balasubramanian, 2O12) aplicando una estrategia top-down (Figura O5/36).

221


En primer lugar se ha definido el alcance del proceso de análisis, el cual se centra en el proceso WWP y Stand-up Meetings de LPS como mencionamos anteriormente.

En la segunda fase se deben identificar los sistemas automatizados existentes que van a participar en el proceso. En concreto para el proceso WWP se ha identificado Bonita BPM como único sistema.

La última, fase, el Modelado de Servicios Candidatos, consiste en un conjunto de pasos cuya entrada son los modelos BPMN de los procesos de negocio seleccionados en la primera etapa (WWP y Stand-up Meetings). A partir de dicho modelo se identifican los servicios candidatos, se clasifican y se les aplican los principios SOA para garantizar obtener los beneficios provistos por el paradigma.

Figura O5/36. Etapas de la fase Análisis Orientada a Servicios.

Definir el Ámbito de Análisis

Define Analysis Scope

Modelado de Servicios Candidatos

Service-Oriented Analysis (Service Modelling)

Identificar Sistemas Automatizados

Identify Automation

222


En primer lugar se ha realizado la descomposición de los

procesos de negocio asociados a la fase Weekly Work Plan y de las Stand Up meetings en un conjunto de acciones granulares (capacidades de servicios) y se ha filtrado aquellas acciones que no son adecuadas para la automatización y por tanto para su encapsulación como servicios.

Weekly Work Plan

Analysis of current WWP progress

Identify RNC

Register Incidence

Do Plus/Delta list

Create a meeting report

Register items to improve

Stand Up meetings

Analyse daily tasks

Identify and register incidences

Take corrective actions


Tabla O5/45. Relación proceso de negocio y tareas de la fase Weekly Work Plan.

Tabla O5/46. Relación proceso de negocio y tareas de la fase Stand Up meetings.

223


W E E K L Y W O R K P L A N A C C I O N E S

Analysis of current WWP progress

Get Meeting Data Start Meeting Get Meeting Data Get Participants of Meeting

Get Scheduling Get Building Project Data

Get Activities Get Weeks Get Sections

Get Tasks of Current Week

Get PPC Get PPF

Establish Incidences

Get weekly incidences Identify new Incidence of Current WWP (Se trata de una tarea humana) Create Incidence

Analyze RNC through Five why’s method

Get RNC Types Apply Five Why’s Method (Se trata de una tarea humana) Register RNC Process

Register Five Why’s Register RNC

Do Plus/Delta list

Get Plus/Delta Items Specify Plus/Delta List (Se trata de una tarea humana) Save Plus/Delta List

Register Action Specify Actions (Se trata de una tarea humana) Register Actions

Create a meeting report

Get Meeting Report Data Get Tasks Get Incidences Get RNC’s Get Actions

Get Plus/Delta List of Meeting Create Report Save Meeting Report

End Meeting Update State of Meeting

Tabla O5/47. Servicios de los procesos de negocio de la fase Weekly Work Plan.

224


S T A N D U P M E E T I N G S A C C I O N E S

Analyse daily tasks

Get Schedulling

Get Building Project Data

Get Activities Get Weeks

Get Sections

Get Tasks of Current Week

Get Daily Tasks:

Get Tasks

Get Participants Get Sections

Specify incidences

Identify incidences (Se trata de una tarea humana)

Group incidences by task or task type (Se trata de una tarea humana)

Create Incidence

Take corrective actions Identify corrective actions (Se trata de una tarea humana)

Create Corrective Action


Identify improve actions (Se trata de una tarea humana)

Create Action

End Meeting Update State of Meeting

Throuw Warning Get Participants of Meeting

Send Message

Tabla O5/48. Servicios de los procesos de negocio de la fase Stand Up meetings.

225


A partir de las acciones identificadas se deben definir los servicios candidatos que plasmen el proceso de negocio requerido. Este proceso debe cumplir dos de los principios SOA que influye directamente en el objetivo de agilidad. Se trata del principio de reusabilidad y el de autonomía. Para ello, se debe distinguir entre servicios candidatos agnósticos, o servicios independientes de la lógica del proceso, y servicios no agnósticos o servicios dependientes de la lógica del proceso. A partir de los primeros podremos componer los segundo alineando la tecnología con el proceso de negocio, siendo el principio de composición otro de los factores que incrementan la agilidad de la gestión del cambio.

Los servicios agnósticos en SOA pueden ser de varios tipos siguiendo el patrón Three-Layer Inventory propuesto en (Erl et al., 2O12):

Servicios de utilería (patrón Utility Abstraction): Se trata de los servicios más cercanos a la capa de aplicaciones tecnológicas y exponen el acceso a las funcionalidades de las mismas. Los servicios de utilería son servicios reusables que exponen el acceso a funcionalidades de aplicaciones trasversales o heredadas. Este tipo de servicios se encuentra ubicado en la capa de servicios de aplicaciones.

Servicios de entidad (patrón Entity Abstraction): Son servicios ubicados en la capa intermedia o capa de servicios de entidad. Se trata de servicios reusables relacionados con las entidades de negocio y el manejo de su ciclo de vida.

Servicios de tarea (patrón Process Abstraction): Son servicios relacionados directamente con la lógica del proceso de negocio o la lógica de composición de servicios. Su nivel de reusabilidad y autonomía se reduce pero promueven la alineación con el proceso y la agilidad de gestión

226


del cambio. Se encuentran ubicados en la capa

de servicios de tarea (Figura O5/37).

En concreto se han identificado los siguientes servicios candidatos de tipo agnóstico como se muestran en las siguientes figuras:

Servicio candidato Building Project (servicio de entidad). El servicios candidato Building Project incluirá las capacidades necesaria para obtener la información de la obra durante el proceso. Toda la información que se registre en los procesos tratados estará relacionados con una obra concreta. La tarea Analysis of current WWP progress necesita en primera instancia la información de la

Figura O5/37. SOA Service Layer Pattern.

227


obra para obtener el resto de información y conformar la planificación a tratar en la reunión.

Servicio candidato Task (servicio de entidad). El servicio de Task es el eje central del modelo puesto que tendrá relación tanto con el proceso de gestión que nos ocupa como con los procesos principales de edificación de la obra. Para realizar la tarea Analysis of current WWP progress además de la información de la obra, será necesario obtener toda la información de las tareas correspondientes a la semana actual en progreso junto con los indicadores PPC y PPF.

Task

• Get Task• Get Tasks (periodo, building

project)• Get PPC• Get PPF• Get Activities• Get Participants• Get Sections• Get State• Update State

Figura O5/38. Servicio candidato Building Project.

Figura O5/39. Servicio candidato Task.

Get Building Project Get Activities Get Weeks Get Sections Get State Update State

Building Project

228


Servicio candidato Meeting (servicio de entidad). Este

servicio representa una reunión dentro de las diferentes fases del LPS. Las reuniones serán creadas en la planificación inicial de la obra y se relacionarán con las diferentes fases. En los procesos analizados es necesario obtener la identificación de las reuniones WWP y Stand Up Meeting, así como completar la información de cada una de ellas. En este caso se debe registrar la duración, el informe de la reunión, el listado Plus/Delta y las acciones a realizar.

Servicio candidato de Schedulling (servicio de entidad). Se trata de una abstracción de los dos servicios candidatos anteriores para encapsular la planificación a analizar en las distintas reuniones. Su objetivo es reusar sus capacidades en diferentes procesos entre otros los que hemos tratado en este capítulo. La capacidad candidata Get WWP Schedulling sería invocada desde el proceso Analysis of current WWP, mientras que la capacidad Get Daily Schedulling sería invocada desde la tarea Analyse daily tasks.

Meeting

• Get Meeting• Get Participants of Meeting• Create Meeting• Update Meeting• Save Meeting Report• Save Plus/Delta List• Register Actions• Register Duration• Register RNC process• Generate Meeting Report• Get State• Update State

Figura O5/40. Servicio candidato Meeting.

229


Servicio candidato Incidence (servicio de entidad). El servicio candidato Incidence es fundamental en el proceso para registrar las incidencias que posteriormente deben corregirse o pueden derivar en una acción de mejora. La capacidad Get WWP Incidences es necesaria para generar el informe resultante de cada una de las reuniones. Una capacidad candidata importante es Add Five Why’s porque representa una de las mejoras en el rediseño del proceso al aplicar el método Five Why’s para la detección de la causa raíz de una incidencia. Esta capacidad permitirá el registro de la información obtenida al aplicar dicho método.

Schedulling

• Get WWP Schedulling• Update WWP Schedulling• Create WWP Schedulling• Get Daily Schedulling• Update Daily Schedulling• Create Daily Schedulling

Incidence• Create Incidence• Get WWP Incidences• Get incidences of task• Update Incidence• Add Five Why’s• Get State• Update State

Figura O5/41. Servicio candidato Schedulling.

Figura O5/42. Servicio candidato Incidence.

230


Servicios candidatos RNC y RNC type (servicios de entidad). Se trata de los servicios candidatos relacionados con la gestión de las causas de no cumplimiento de una tarea que se determinan a partir de la aplicación del método Five Why’s a una incidencia. RNC ofrece capacidades para registrar las causas como Create RNC y dos capacidades para obtener dichas causas como Get RNC y Get RNC’s of incidences. Estas dos últimas necesarias para generar el informe final o para un proceso Kaizen. El servicio candidato RNC Type permite obtener un conjunto de razones de no cumplimiento generales muy usadas en la aplicación de Five Why’s en la construcción.

Servicio candidato Plus/Delta List (servicio de entidad). Dentro del proceso WWP, al final de la reunión se debe identificar los pros y los contras de la propia reunión con el fin de mejorar las siguientes reuniones a celebrar. Desde la tarea Do Plus/Delta List es necesario establecer las entradas Plus/Delta. Para facilitar su identificación se incluirá una tipología de elementos Plus/Delta predefinida. Este aspecto fue incluido como una mejora del proceso puesto que existe un patrón de entradas Plus/Delta típicas en Lean Construction que pueden agilizar la tarea. Se han

RNC• Get RNC• Get RNC’s of incidences• Create RNC

RNC Type• Get RNC Type

Figura O5/43. Servicios candidatos RNC Type y RNC.

231


definido dos capacidades candidatas Get Plus/Delta List y Create Plus/Delta List, esta última para registrar el listado en cada reunión WWP.

Servicio candidato Action (servicio de entidad). En el servicio candidato Action se ha definido una capacidad para registrar las acciones de mejora y corrección que se definan en cada uno de los dos procesos y que serán analizadas cuando se lance el proceso de gestión Kaizen.

Plus/DeltaList

• Get Plus/Delta List of meeting• Create Plus/Delta List

Action• Create Action (type)• Get Action• Get Actions (origin)• Get All Actions

Figura O5/44. Servicio candidato Plus/Delta List.

Figura O5/45. Servicio candidato Action.

232


Servicio candidato Document Processing (servicio de

utilería). Se trata de un servicio genérico cuyas capacidades se refieren a tareas de procesamiento de documentos. Inicialmente sólo necesitaría la capacidad que permite transformar la información recogida en la reunión en un documento en formato PDF.

Servicio candidato Document (servicio de entidad). Registra y almacena el informe de la reunión correspondiente. Dicho capacidad será utilizada en la tarea create a meeting report una vez generado en informe resultante de la reunión.

Document• Create Document• Get State• Update State

Figura O5/46. Servicio candidato Document Processing.

Figura O5/47. Servicio candidato Document.

233


El siguiente paso se centraría en la identificación de servicios candidatos no agnósticos o servicios que están relacionados directamente con la lógica del proceso. Estos servicios son compuestos a partir de los servicios agnósticos y por tanto pierden desacoplamiento frente a la agilidad para gestionar el cambio. En nuestro caso no se han requerido este tipo de servicios pasando a ser servicios de entidad, de utilería y composición de servicios de entidad.

Una vez determinado los servicios debemos aplicar algunos de los principios de SOA. En concreto, la fase de análisis suele relacionarse con los principios de reusabilidad y autonomía como indicamos anteriormente y que son conseguidos inicialmente gracias a la clasificación previa realizada. Sin embargo, existen acciones que pueden seguir incrementado la consecución de dichos principios. Por ejemplo, el servicio de entidad Task incluye la capacidad para obtener tareas semanales de una obra, que también será utilizado en otros procesos como en el Stand-Up Meetings, pero requiriendo las tareas diarias de la obra. Ese rango de tiempo se ha transformado en un filtro posibilitando la reusabilidad del servicio como se muestra en la Figura O5/46. Otro servicio afectado por el principio de reusabilidad es el servicio candidato Schedulling. Para el proceso de reuniones de WWP, únicamente se necesitaría la información de la obra y las tareas de la semana actual y de un día concreto para el proceso Stand-Up Meeting. Además, en los procesos de Look Ahead será donde se cree y podríamos querer visualizar una planificación WWP de cualquier semana. Para reusar este servicio en todos los procesos se ha optado por introducir un filtro de periodo que perita la reutilización de la misma capacidad candidata.

234


En el caso del servicio candidato Document Processing Es posible que existan más transformaciones a diferentes formatos por lo que la capacidad se podría generalizar indicando un parámetro del formato destino. De esta forma se obtendría una capacidad más reusable y genérica.

Finalmente se ha definido la composición de servicios candidatos para alcanzar los procesos propuestos. Debido al uso conjunto de los paradigmas BPM y SOA se ha diferenciado entre la composición de servicios y procesos (orquestación de servicios y procesos), llevada a cabo en la capa de orquestación. Una diferencia estriba en que la orquestación de servicios se refiere a la automatización de funcionalidades que se coordinan desde un servicio de nivel superior, mientras que los procesos pueden incluir tanto funcionalidades automatizadas como humanas. A

Figura O5/48. Servicios Candidatos Task y Schedulle.

Figura O5/44. Servicio candidato Document Processing.

235


continuación se presenta las composiciones candidatas de servicios para el proceso Manage Weekly Work Plan TO-BE. Algunas de las propuestas serán válidas también para el proceso Manage Stand-up Meeting TO-BE. Posteriormente se presentarán aquellas composiciones candidatas únicamente válidas para dicho proceso.

Un primer caso de orquestación de servicios se establecería entre servicios candidatos de entidad para generar servicios candidatos de entidad de mayor nivel de abstracción que, normalmente, representan relaciones jerárquicas. Por ejemplo el servicio candidato Schedulling (Figura O5/49). Este servicio se nutrirá de la información provista por los servicios candidatos Building Project y Task y ofrecería una abstracción de la entidad de negocio planificación.

Task



BuildingProjecct

• Get Building Project• Get Activities• Get Weeks• Get Sections• Get State• Update State

Schedulling

• Get Schedulling(period)• Update Schedulling (period)• Create Schedulling (period)

Figura O5/49. Composición de Schedulling

236


Progresivamente se irán estableciendo relaciones de

servicios hasta conseguir las funcionalidades de cada una de las tareas modeladas en los procesos analizados. De esta forma se consigue la alineación con los procesos de negocio pero además, ante cambios en el proceso, permitirá de forma ágil adaptar las tecnologías subyacentes que sustentan su automatización.

A continuación se muestran todas las composiciones de servicios candidatos llevadas a cabo a nivel de tareas de los procesos analizados.

La Figura O5/50 ilustra la tarea Analysis of current WWP progress del proceso gestión WWP (Manage Weekly Work Plan TO-BE). Dicha tarea se basa en la composición de las capacidades de servicio Get Meeting, Get Participants of Meeting, Update State (para iniciar la reunión), Get Schedulling y la tarea humana Review Schedulling, donde manualmente los participantes de la reunión realizarán una revisión de la planificación planteada en el periodo correspondiente para detectar problemas y retrasos. Esta composición sería válida para la tarea Analysis daily tasks del proceso Manage Stand-up Meeitng TO-BE, a diferencia que el periodo marcaría el día concreto a analizar.

237


La composición candidata para la tarea Establish Incidences es ilustrada en la Figura O5/51. Dicha tarea tiene como objetivo determinar las incidencias que se ha recogido durante la semana a través de las reuniones diarias Stand-up Meeting y desde las propias herramientas provistas a los trabajadores de la obra. Estas incidencias son obtenidas invocando al servicio candidato Incidence mediante su capacidad Get Incidence of Current WWP. Posteriormente, los participantes de la reunión deben identificar otras incidencias por las cuales las tareas no han podido llevarse a cabo si no se contemplaron en las anteriores. Por último estas nuevas incidencias detectadas

Task



Meeting


Review Schedulling

Schedulling

• Get Schedulling(period)• Update Schedulling (period)• Create Schedulling (period)

BuildingProjecct

• Get Building Project• Get Activities• Get Weeks• Get Sections• Get State• Update State

Figura O5/50. Composición de Analysys of current WWP progress.

238


serán registradas invocando la capacidad candidata

Create Incidence provista por el servicio candidato Incidence.

La siguiente figura (Figura O5/52) muestra los servicios candidatos implicados en la composición de la tarea Analyze RNC through 5 Why´s Method. Dicha tarea tiene como objetivo identificar las razones de no cumplimiento de las tareas programadas para, posteriormente, decidir si se deben realizar tareas correctivas o de mejora. Para ellos, en primer lugar se adquieren una serie de RNC más usuales a través de la capacidad de servicio candidata Get RNC Type. Como se mencionó en el rediseño del proceso LPS, el objetivo es utilizar estos tipos de RNC a modo de guía que faciliten el trabajo de los participantes implicados en la reunión cuando realicen el procedimiento Five Why’s. A partir de dichos tipos de RNC, los participantes a través de una interfaz Web amigable irán realizando el método Five Why’s para cada incidencia con el fin de obtener la causa raíz del problema. Posteriormente, toda la información resultante del proceso será registrada a través de la

Incidence• Create Incidence• Get Incidence (period)• Get incidences of task• Update Incidence• Add Five Why’s• Get State• Update State

Incidence• Create Incidence• Get Incidence (period)• Get incidences of task• Update Incidence• Add Five Why’s• Get State• Update State Identify new Incidence of

Current WWP

Figura O5/51. Composición de Establish incidences.

239


capacidad candidata Registrar RNC Process del servicios candidato Reunión. Esta capacidad es el resultado de la composición de los servicios candidatos Incidence y RNC.

La composición candidata de servicios para llevar a cabo la tarea Do Plus/Delta List es ilustrada a través de la Figura O5/53. En primer lugar se obtienen una clasificación predefinida de tipos de elementos Plus/Delta generales para determinar aspectos fuerte y debilidades de la reunión. Los participantes deben especificar dichos aspectos a través de una interfaz Web con características de usabilidad, que posteriormente serán registrados y asociados a la reunión a través de la capacidad candidata de servicio Save Plus/Delta List.


Meeting



Apply 5 Why’s Method

RNC Type• Get RNC Type

Figura O5/52. Composición de Analyze RNC through FIve Why´s method.

240


Una vez identificadas las incidencias, el listado Plus/Delta y sus causas se deben definir las acciones a realizar para corregirlas, que pueden ser correctivas o de mejora. La Figura O5/54 ilustra la tarea Register Action, que es común en los dos procesos analizados. En ambos los participantes señalan aquellas incidencias o elementos del listado Plus/Delta que deben ser corregidas o mejoradas. Dichas acciones serán registradas a través de la capacidad candidata Register Actions indicando el tipo de acción (parámetro type). Dichas acciones serán la entrada del proceso Kaizen de mejora continua.

Meeting


Plus/DeltaList


Plus/DeltaItem

• Get Plus/Delta items

Specify Plus/Delta List

Figura O5/53. Composición de Do Plus/Delta List.

241


Una vez finalizada la reunión se procederá a la generación automática de un informe de la reunión que incluya todos los asuntos tratados en dicha reunión y la información relacionada. Estas acciones se engloban en la tarea Create a meeting report, cuya composición candidata es ilustrada a través de la Figura O5/55. El informe contendrá la información referente a los indicadores de rendimiento PPC y PPF, las tareas, las incidencias junto con las RNC’s asociadas, las secciones de la obra y las tareas donde se produjeron los problemas. En primer lugar se obtendrá toda la información descrita a través del servicio candidato Meeting y Plus/Delta List, siendo el primero de ellos una composición de los servicios Task, Incidence, RNC y Action a través de sus capacidades candidatas Get Task para una obra y un periodod concreto, Get Incidences of task,


Meeting


Specify Actions

Figura O5/54. Composición de Register action.

242


Get RNC’s of incidences y Get Actions (indicando la

incidencia concreta). Una vez obtenida la información se generaría automáticamente un documento pdf a través de la capacidad candidata Transform to PDF del servicio Document Processing. Por último, el documento generado sería registrado, invocando a la capacidad candidata Save Meeting Report. Esta invocción crearía el documento y dejaría su estado a disponible.

Meeting


Meeting


Task




Document• Create Document• Get State• Update State

DocuementProcessing

• Transform to PDF• Print Document

Plus/DeltaList




Figura O5/55. Composición de Create a meeting report.

243


Finalmente, la tarea debe ser cerrada como se ilustra en la Figura O5/56. La tarea End Meeting invoca a la capacidad candidata Update State modificando su estado. Dicha tarea sería similar en la proceso Manage Stand-Up Meeting TO-BE.

Aunque algunas tareas son similares en los dos procesos analizados, existen otras tareas diferentes en el proceso Stand-Up Meeting cuya composición de servicios son ilustradas a continuación.

La primera tarea de ellas es Specify Incidences (Figura O5/57) la cual se centra en la identificación de las posibles incidencias que afectan a las tareas planificadas para ese día por parte de los participantes. Si afectara a varias tareas del mismo tipo se deberán agrupar y, posteriormente, registrar a través de la capacidad candidata Create Incidence.

Meeting


Figura O5/56. Composición de End meeting.

244


En las reuniones Stan-Up Meeting se comprueba el trabajo de cada jornada diaria para garantizar que se va a seguir la planificación realizada. Si existe alguna incidencia, en un primer paso se debe identificar si hay acciones correctivas que puedan resolverlas para su ejecución en el día planificado. Una vez identificadas las acciones correctivas por parte de los participantes, las acciones son registradas, a través de la capacidad candidata Create Action, con el type igual a correctivo (Figura O5/58).

Identify incidences Group incidences by task or tasktype



Identify corrective actions

Figura O5/57. Composición de Specify incidences.

Figura O5/58. Composición de Take corrective actions.

245


En caso de que no se pueda realizar ninguna acción correctiva, los participantes indicarán si se debe realizar una acción de mejora y se registrará de esa forma para evitar que se vuelva a repetir la incidencia (Figura O/59). Dicho registro se llevará a cabo a través de la capacidad de servicio Create Action con el parámetro type con un valor de improve.

Por último, existe una tarea paralela al proceso de gestión llevado a cabo en las reuniones Stand-Up Meeting responsable de controlar el tiempo de la reunión, evitando que dichas reuniones se alarguen más de los 15 minutos recomendados. Se trata de la tarea de tipo automática Throw Warning, la cual será lanzada cuando pasen los 1O primeros minutos de la reunión, invocando al servicio candidato Notification para que avise al responsable de la reunión (Figura O5/60). Este servicio candidato es el único que no se definió en el proceso anterior. Se trata de un servicio de utilería que usará aplicaciones existentes para


Identify improve actions

Figura O5/59. Composición de Register items to improve.

246


comunicarse con los participantes, en nuestro caso a

través de los conectores de Bonita BPM.

Notification• Send

Meeting


Figura O5/60. Composición de Throw warning.

247


I N T E G R A C I Ó N D E L O S P R O C E S O S

En los apartados anteriores se ha realizado el rediseño de los procesos de ejecución de pavimentación y del proceso de gestión LPS, quedando reflejado el resultado a través del modelado de los procesos mediante la notación estándar BPMN (TO_BE). Dicho rediseño incluye varias de las técnicas necesarias para alcanzar los objetivos planteados como se describió. A partir de dichos modelos se ha realizado la conceptualización de LPS, así como el análisis orientado a servicios siguiendo el enfoque SOA. Todas estas acciones se dirigen a la automatización de los procesos mediante las TI, otra de las ventajas aportadas por el paradigma BPM, que incrementará la eficiencia del sistema, la gestión del cambio y la integración de sistemas.

A través de la automatización de los procesos de ejecución de pavimentación se solventan problemas relacionados con la falta de destreza, conocimiento y familiarización de procedimientos de pavimentación por parte de los operarios tras la implantación del paradigma de Personalización Masiva. Además de los posibles problemas de inanición de algunos de los pasos que pudieran ocurrir como consecuencia del paso de un sistema de colocación a otro en un corto periodo de tiempo, si se realizaran por trabajadores propios de la empresa constructora. Igualmente, a través del rediseño y automatización del proceso de gestión LPS se disminuyen de este modo las barreras culturales y tecnológicas mostradas en capítulos anteriores y se impide la desvirtualización del sistema en su implementación. La automatización de ambos procesos sobre el BPMS permite tener información en tiempo real y desde cualquier sitio de la ejecución de las tareas, tanto de pavimentación como LPS, quién la realizó, cuándo, en cuánto tiempo o si por el contrario no se ha realizado.

Sin embargo, para completar el proceso de automatización y obtener todos sus beneficios es necesario

248


llevar a cabo la integración de los procesos rediseñados,

hasta ahora mostrados como dos procesos independientes, y la integración de los participantes implicados en los mismos, de forma que se facilite la asimilación de las técnicas implementadas. Es necesario indicar que una tarea o proceso seguirá un patrón de composición común como se muestra en la Figura O5/62.

Al inicio de cada tarea o proceso se debe indicar su comienzo. Cuando finalice cada tarea se debe indicar su final para llevar un control de la trazabilidad. En el caso del proceso la última tarea automáticamente indica el final del proceso. El servicio candidato responsable de exponer las funcionalidades es Process Management, un servicio orientado a la tarea que realizará la coordinación con servicios candidatos de utilería y entidad, en cada caso, para realizar el proceso.

A partir del patrón anterior, en primer lugar se ha realizado la integración entre los procesos de pavimentación y LPS. Para ello se ha identificado aquellas etapas donde deben interactuar y se requiere la colaboración y coordinación de los mismos.

ProcessManagement

• Start Process• Start Task• End Task• Check Task• Notify Incidence

Do task

ProcessManagement

• Start Process• Start Task• End Task• Check Task• Notify incidence

Figura O5/61. Composición de Do task.

249


Iniciar proceso: Cada semana deben ser ejecutadas las tareas que fueron planificadas en la fase WWP. En este caso, el jefe de obra o responsable de la tarea iniciará el proceso. El inicio del proceso se realizará desde la planificación WWP invocando al servicio candidato de utilería que expone las funcionalidades del BPMS (Figura O5/63).

Iniciar tarea: Cada tarea tiene un responsable del inicio de la tarea que normalmente será el propio ejecutor de la misma. Este participante indicará cuando comienza a realizar la tarea con el fin de monitorizar su evolución y poder analizar posibles problemas o mejoras. El inicio de la tarea se puede realizar desde el WWP o desde las interfaces de usuario a pie de obra. Dicha acción invocará tanto a los servicios de utilería del BPMS como a los servicios candidatos de entidad que se describieron en los apartados anteriores. En concreto al servicio candidato de entidad Task, a la capacidad Update State.

Finalizar tarea: Cada vez que un participante en la obra finaliza un tarea se debe comunicar para llevar a cabo aspectos de coordinación como conocer que se debe comenzar la siguiente tarea,

Figura O5/62. Integración del proceso de ejecución en el proceso de gestión.

250


si se está trabajando según lo planificado, si se

liberan recursos, etc. La interactuación con los servicios sería similar al caso anterior.

Validar tarea: Algunas tareas requieren validación y comprobación de su correcta realización e implica el cierre definitivo de esa tarea. La interactuación con los servicios sería similar a la de los dos casos anteriores.

Comunicar incidencia de una tarea: Durante el momento de la ejecución de una tarea puede surgir un problema que impida su realización. Los participantes implicados en su ejecución debe comunicar la incidencia in situ, que será reflejada durante las reuniones de control WWP. Dicha acción invocará al servicio candidato de entidad Incidence para crear la incidencia.

Al sustentar los procesos sobre el paradigma SOA la integración se realiza de forma transparente a partir de la composición de servicios definidos anteriormente.

En segundo lugar se ha realizado la integración de los participantes dentro de los procesos puesto que son parte del mismo. Para facilitar la integración de los procesos con las personas se ha centrado en la incorporación y uso de dispositivos de uso cotidiano del tipo wearables, dispositivos móviles o sensores inteligentes tipo IoT´s junto con una serie de interfaces Web con características de usabilidad y accesibilidad. Para cada tarea humana, se ha diseñado una interfaz multi-dispositivo dirigidas específicamente a los diferentes perfiles. Las funciones de accesibilidad del prototipo han sido validadas por la herramienta TAW1 según las pautas WCAG2 del W3C3. Estas tecnologías emergentes facilitan la comunicación y colaboración entre los participantes a través de eventos, notificaciones de las tareas y acciones que guían a los trabajadores en el desarrollo de sus actividades. La ejecución de cada

1TAW (test de accesibilidad Web) es una

herramienta que permite comprobar de forma automática el estado y la evolución de portales Web en relación a su accesibilidad. El analizador TAW funciona online introduciendo una URL del sitio Web que se pretende analizar, generando un informe HTML con información sobre el resultado del análisis. 2 WCAG (Web Content Accessibility

Guidelines) tal y como su nombre indica son las pautas de la normativa en materia de accesibilidad al contenido Web. 3 W3C son las siglas del Consorcio World

Wide Web, cuyo fin es desarrollar estándares Web mediante el desarrollo de protocolos y pautas que aseguren el crecimiento futuro de la Web.

251


proceso inicia una serie de eventos que notificarían a los responsables las tareas que deben realizar, junto con información adicional para su gestión. Se trata de tareas humanas, por lo que para integrar a los trabajadores con el sistema se han utilizado dispositivos que faciliten la interactuación, ofreciendo una intefaz amigable, usable y sencilla. En este caso hemos realizado el prototipo utilizando plataformas de tipo Smartwatch, Smartphone y tablet como se muestra en la Figura O5/64. Conforme el operario va realizando las tareas e interactúa con los dispositivos se va avanzado en la secuencia del proceso.

Figura O5/63. Visualización del prototipo desde distintos dispositivos de tipo Smartwatch y Smartphone.

252


Además, el uso de estos dispositivos cotidianos facilita la

aplicación de forma estándar del sistema de gestión LPS siguiendo fácilmente las directrices del proceso, permitiendo la asignación de roles y responsabilidades. En definitiva, facilitando la integración de forma transparente de los participantes y fomentando la asimilación y aceptación de nuevas culturas, filosofías y del sistema. Para ello se han creado diversas tareas humanas, y se han incluido algunos servicios automáticos que permitirán entre otras cosas, visualizar los análisis del PPC y el resto de indicadores incluidos en el modelo, así como identificar y registrar las causas de no cumplimiento, programar actualizaciones automáticas tras los cambios acontecidos a lo largo de todo el proceso en las planificaciones, etc…

Tal y como se muestra en la Figura O5/65 , el prototipo muestra la fase WWP del sistema LPS a través de una interfaz amigable en el que el entorno implementa una metáfora de canvas y post-it e incluye un panel donde permite mediante un sencillo proceso de drag and drop distribuir las actividades y tareas para cada semana.

253


Mediante esta técnica de drag and drop, en la reunión Phase Schedulling, se habrán establecido los post-it y la secuencia de actividades. Y con ello se habrá obtenido la planificación de actividades de acuerdo a las semanas totales de ejecución.

Posteriormente ya en la fase WWP, tal y como se muestra en la Figura O5/66, el prototipo creado permite en función de la semana escogida en el desplegable generar el WWP correspondiente a partir de las tareas asociadas a cada actividad desde Bonita BPM.

Figura O5/64. Captura de pantalla del prototipo en la fase WWP donde se muestra la planificación en una semana concreta.

254


Asimismo, el prototipo permite asignar actores a cada tarea, tal y como se muestra en la Figura O5/67. Permitiendo asignar actores diferentes para identificar quien planifica la tarea, quien la inicia y quien la termina y quién la valida, como se observa en la Figura O5/68.

Figura O5/65. Captura de pantalla del prototipo en la fase WWP donde se muestra el desplegable con todas las semanas WWP planificadas.

255


Figura O5/66. Captura de pantalla del prototipo en la fase WWP donde se muestra la asignación de participantes

Figura O5/67. Captura de pantalla del prototipo en la fase WWP donde se muestra la asignación de actores diferentes para identificar quien inicia planifica la tarea, quien la inicia y quien la termina.

256


También permite especificar la ubicación donde debe ser

realizada cada tarea, distribuyéndose las secciones de acuerdo a plantas, viviendas o cuadrantes (Figura O5/69).

Figura O5/68. Captura de pantalla del prototipo en la fase WWP donde se especifica la ubicación donde debe ser realizada cada tarea.

257


Cada tarea lleva asociada el flujo de proceso BPMN que establece cómo debe ejecutarse y marca el tiempo de realización de la tarea a partir del takt time de cada una de las tareas que lo componen. Una vez cerrada la planificación, el jefe de obra, puede lanzar el proceso asociado a cada una de las tareas dando comienzo a la ejecución de los procesos (Figura O5/69). En todo momento el usuario dispondrá de ayudas visuales que reflejan el estado de la tarea. Como se observa en la Figura O5/67 para el mismo día de la semana, lunes, se ha planificado la ejecución de diferentes tipos de pavimentado, el jueves de esa semana se realiza el pavimentado con laminado de madera en la vivienda 1-D. Para iniciar la tarea se lanza el proceso guiado.

Figura O5/69. Integración WWP con proceso de ejecución de pavimentación.

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En la interactuación operario-proceso la gestión de tareas

es muy simple, está centrada en notificar y visualizar la tarea a realizar, ejecutar las acciones básicas sobre ella (inicio, parada, validación, etc.). Una vez cerrada una tarea, el sistema notifica la siguiente tarea al trabajador correspondiente. Antes de iniciar una tarea, un operario puede validar la tarea anterior, indicando que se ha realizado de forma correcta. Esta acción implica, según la terminología en WWP, un doble tachado sobre la representación visual de la tarea y la actualización del PPC, Figura O5/7O.

Figura O5/70. Captura de pantalla de la aplicación en la fase WWP donde se visualizan las tareas finalizadas y chequeadas.

259


Además, la interactuación del jefe de obra y los last planners con el proceso permite realizar el seguimiento de una tarea desde cualquier lugar y en cualquier momento y realizar modificaciones de forma manual en la planificación ante una incidencia en una tarea desde cualquier dispositivo (Figura O5/71).

Figura O5/71. Interactuación con el prototipo.

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Durante el seguimiento de una tarea, el jefe de obra recibe notificaciones para realizar las comprobaciones estimadas durante todo el proceso o tras su finalización. Además

Figura O5/71. Interactuación con el prototipo.

261


permite registrar las anomalías detectadas en la comprobación, dotando a todo el proceso de transparencia y permitiendo la fluidez de información. Como ejemplo, tal y como ilustra la figura O5/72, durante la pavimentación con laminado de madera el jefe de obra recibiría la notificación de comprobación del almacenamiento del material en condiciones adecuadas y la notificación de comprobación de la instalación de la lámina de polietileno que está realizando el operario Subcontractor 4.

Como resultado, se han conseguido alcanzar los siguientes principios y técnicas, cuyos beneficios permitirán obtener los objetivos planteados (Figura O5/1):

Figura O5/72. Notificaciones que recibe el jefe de obra, permitiendo su interacción con el proceso

262


Ubicuidad y disponibilidad de información en

tiempo real. La propuesta realizada permite acceder al estado del proceso de construcción en todo momento, permitiendo a cada miembro implicado tener una completa información del mismo. Además, dicha información puede ser consultada desde cualquier ubicación y dispositivo (PC's y ordenadores portátiles, tablets, smartphones y weareables). Esto supone un ahorro temporal y por tanto económico en la ejecución, además de una forma de reducir errores por falta de información.

Comunicación, coordinación y transparencia. Como se mencionó anteriormente, tanto el marco general de Bonita BPM como las aplicaciones desarrolladas sobre la misma han implementado un entorno colaborativo de trabajo, que junto con los principios de disponibilidad y ubicuidad mencionados en el punto anterior, permiten la sincronización y coordinación de todos los actores implicados, lo cual permite alcanzar los objetivos de eficiencia y productividad e integración.

Trazabilidad y monitorización. La automatización de los procesos mediante Bonita BPM nos proporciona un completo seguimiento y monitorización sobre la ejecución y el estado de las tareas, el tiempo empleado para su realización, el responsable que la realizó y la información sobre la tarea que se haya añadido. El nivel de detalle proporcionado es de grano fino lo que permitirá al jefe de obra y a los equipos de trabajo un control más preciso sobre cada tarea.

263


V A L I D A C I Ó N ( A C E P T A C I Ó N D E L A T E C N O L O G Í A )

En el apartado anterior se ha definido el alcance del prototipo creado, acotado a las fases WWP y Stan-Up Meeting. Para validar la aceptación de la tecnología por parte de los participantes en el proceso edificatorio, se ha evaluado las características de usabilidad y accesibilidad del mismo en una sesión de testeo y Benchmarking con empresas constructoras y empresas especializadas. En primer lugar, estas empresas participaron en una sesión de Benchmarking donde se debatieron las prácticas actuales en la gestión de obras de edificación, la tecnología disponible actualmente en las obras y la disponibilidad de información para gestionar los proyectos de ejecución, donde todos los participantes ratificaron la problemática identificada en la literatura relativa a la ejecución y gestión de obras de edificación como la escasez de tecnología, su desaprovechamiento y la existencia de islas tecnológicas, la falta de formación y la ausencia de un procedimiento sistematizado, o la estanquidad de la información reseñada en el capítulo O3/ MODELO PROPUESTO. Además todos ellos manifestaron el desaprovechamiento de la inversión en tecnología para la gestión de la obra realizado por sus empresas tiempo atrás. Muchos de ellos manifestaron que a pesar de la inversión los sistemas ERP no se han utilizado por lo que recurren a hojas de Excel para gestionar la obra. Otros destacaron el alto coste que les está suponiendo la actualización de estos sistemas y la incertidumbre de su futuro uso y efectividad.

Posteriormente en una segunda fase de la sesión, los participantes probaron el prototipo de acuerdo a las diferentes perspectivas, tanto de jefes de obra como de operarios, y desde diferentes dispositivos tipo SmartWatch, Smartphone y Tablet. Desde el punto de vista de los jefes de obra les permitió manejar el prototipo a través de un SmartWatch, Smartphone y Tablet, explorándolo desde una perspectiva global hasta un nivel de detalle de grano

264


fino que le permita conocer y registrar el PPC semanal de

cada actividad, las incidencias detectadas en las tareas realizadas esa semana, las razones de no cumplimiento de dichas tarea y la causa raíz de estas incidencias. De manera similar desde el punto de vista de operarios, les permitió probar el prototipo a través de un SmartWatch, Smartphone y Tablet, accediendo a través de estos a la información específica de las tareas que le han sido asignadas, tales como, dónde deben ejecutarlas, cuándo está previsto su comienzo y su fin, o cuáles son sus dependencias, incidencias, etc…

Finalmente, en la última parte de la sesión y tras su testeo se debatió el prototipo en términos de usabilidad, accesibilidad y los beneficios de la aplicación. Tras el testeo todos los participantes destacaron la navegación intuitiva gracias a la simplicidad y familiaridad del sistema. Estas características permiten su uso sin necesidad de preparación y de formación, facilitando la introducción de tecnologías a trabajadores poco familiarizados con ellas. También manifestaron de forma unánime los beneficios que reportaría en términos de eficiencia y productividad la implantación de este sistema integrado y la disponibilidad de información en tiempo real y desde cualquier dispositivo. Desde el punto de vista del operario, por la ayuda y confortabilidad que reporta la visibilidad de cada tarea a realizar con una directriz de actuación clara, reduciendo la incertidumbre e improvisación. Desde el punto de vista del jefe de obra, por la visión global de la obra que le reporta el sistema permitiéndole gestionar todas las opciones escogidas por cada comprador, derivadas de la implantación del paradigma de Personalización Masiva. Además de la posibilidad de bajar a un nivel de detalle de grano fino que le permita obtener información detallada de cada una de las actividades y tareas y le permitan conocer el estado real de la obra, y su desarrollo real conforme a lo planificado.

265


Finalmente, todas las empresas destacaron su interés por el prototipo y su posible comercialización, destacando el atractivo del sistema en términos de flexibilidad y agilidad ante el cambio. Permitiendo la adaptación del sistema a la empresa y no la empresa al sistema. Además de su readaptación a los cambios en la empresa sin el alto coste que les está suponiendo la adaptación de sus sistemas a la actualidad.

266


B I B L I O G R A F I A R E F E R E N C I A D A

E N C A P Í T U L O O 5

(Erl et al., 2O12)

Erl, T., Carlyle, B., Pautasso, C., & Balasubramanian, R. (2O12). SOA with REST: Principles, Patterns &Constraints for Building Enterprise Solutions with REST: Prentice Hall Press.

(Harmon, 2OO5)


(Kamoun, 2OO7)

Kamoun, F. (2OO7). A roadmap towards the convergence of business process management and service oriented architecture. Ubiquity, 2OO7(April), 2.

(Alarcón et al., 2O12)

Alarcón, L. F., Diethelm, S., Rojo, O., & Calderon, R. (2OO5). Assessing the impacts of implementing lean construction. Paper presented at the Proceedings of the 13rd Annual Conference of the International Group for Lean Construction IGLC -13, July 19-21, Sidney, Australia. 387-393.

(Ballard, 1994)


(Ballard, 1997)

Ballard, G. (1997). Lookahead Planning: the missing link in production control. Paper presented at the Proceedings of the 5th Annual Conference of the International Group for Lean Construction IGLC -5, July 16-17, Gold Coast, Australia. 13-26.

(Ballard, 2OOOa)

Ballard, G. (2OOOa). The last planner system of production control. The University of Birmingham.

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P R I N C I P A L E S A P O R T A C I O N E S 2 7 2

P R O B L E M A S A B I E R T O S 2 7 5

L Í N E A S F U T U R A S 2 7 6

P U B L I C A C I O N E S 2 7 7

271


En el presente trabajo se ha presentado un modelo conceptual que sirve como marco de referencia para el proceso de ejecución de la edificación en la construcción tradicional bajo un enfoque de Personalización Masiva. Este modelo ha sido diseñado conforme a los requerimientos y objetivos de la hipótesis de partida siguiendo una metodología basada en la gestión de procesos de negocio especificada en el capítulo O3/METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN. De acuerdo a esta metodología, se ha identificado en primer lugar la problemática que impide la Personalización Masiva y se ha realizado una clasificación de las causas que la originan. Posteriormente se han analizado las soluciones parciales a la problemática identificada a partir de estrategias, paradigmas, técnicas y tecnologías existentes en el mismo o diferente sector. Finalmente se ha realizado la integración de estas soluciones parciales a partir del uso de técnicas de integración de procesos y sistemas tecnológicos.

Para su validación, se ha realizado el rediseño de dos casos de estudio concretos, por un lado se ha modelado el proceso de ejecución del pavimentado ubicado en la capa procesos principales en la ejecución de la obra, debido a la relevancia y repercusión en la Personalización Masiva. Por otro lado, se ha modelado el proceso LPS ubicado en la capa de procesos de gestión debido a la complejidad y dificultad de gestión por la diversidad de opciones que plantea la Personalización Masiva.

Como resultado final del trabajo se ha obtenido un prototipo del modelo basado en los casos de estudio anteriores, que ha permitido mostrar su validez y viabilidad poniendo de manifiesto cómo la implementación de un conjunto representativo de técnicas y su integración, permiten alcanzar los requisitos de la personalización masiva como son la eficiencia, productividad, agilidad en la gestión del cambio e integración. Además, los

272


resultados generales obtenidos han demostrado, por un lado, la transparencia y la integración de participantes con el sistema; por otro lado, se ha demostrado la flexibilidad de la arquitectura que permite una rápida adaptación de los procesos alineándolos con los objetivos estratégicos, sin necesidad de modificaciones tecnológicas conforme a los requerimientos de los nuevos modelos de negocio en general y de la Personalización Masiva en particular. Todos estos aspectos sirven para confirmar la validez de la propuesta, demostrando que se han eliminado las barreras existentes que impiden conseguir llevar a cabo el paradigma de Personalización Masiva en la construcción tradicional.

P R I N C I P A L E S A P O R T A C I O N E S

Las principales aportaciones del trabajo son descritas de forma sintetizada a continuación:

Es la primera vez que se aplica la estrategia BPM al ámbito de la construcción, en general, y a la ejecución de la obra, en particular. BPM permite alcanzar los principios de estandarización, automatización agilidad, flexibilidad, integración. Por otro lado, se trata de un marco genérico de trabajo que permite aunar y potenciar los beneficios de otras estrategias y alinear filosofías de gestión con las tecnologías de la información.

Se ha presentado un modelo de gestión integral para la personalización masiva en la ejecución de la obra, concretamente para la construcción tradicional a partir de modelos de gestión en auge.

Para la integración de los paradigmas Lean y BPM, en concreto, se ha rediseñado, modelado y automatizado mediante Bonita BPM, el proceso Last Planner. Hasta ahora existían únicamente unas

273


propuestas teóricas que presentaban los beneficios de la sinergia de dichas estrategias. No obstante, ninguna centrada en el ámbito concreto de la construcción y menos en su proceso de ejecución.

Se ha incorporado elementos de uso cotidiano basándonos en el paradigma IoT para facilitar la integración de los actores de la construcción en la automatización del proceso, todo ello con el objetivo de facilitar la asimilación de dichas estrategias y metodologías reduciendo el proceso de formación y aprendizaje. Debido a las particularidades del entorno de trabajo, se han seleccionado dispositivos de tipo wearables con características de transparencia, usabilidad, flexibilidad y accesibilidad

Se ha presentado un rediseño y estandarización de los procesos de pavimentación a través del lenguaje de modelado BPMN. El resultado del rediseño ha sido la obtención de un modelo de buenas prácticas de referencia. Además, el modelo ha servido como base para la automatización y la construcción de la herramienta colaborativas que se han desarrollado en el presente trabajo.

274


P R O B L E M A S A B I E R T O S

Debido al ambicioso contexto en el que se enmarca esta investigación, el carácter de modelo con el que ha sido abordada y a la gran cantidad de disciplinas, filosofías y tecnologías involucradas en la misma, una vez cubiertos los objetivos planteados y validada la hipótesis de partida se observan nuevos problemas, que no se han podido cerrar en este trabajo y que están siendo tratados en la actualidad o serán abordados en un futuro próximo.

A continuación se enumeran los más importantes relacionados con nuevos procesos, módulos o enfoques a incluir en el modelo:

Incorporar nuevos procesos de ejecución y módulos de la fase de albañilería como son cerramientos, cubiertas, particiones y tabiquería, instalaciones, chapados y alicatados, etc…

Incorporar nuevos procesos de ejecución y módulos en la fase de ejecución de la obra, tales como, derribos, excavaciones y cimentaciones, estructuras, acabados, etc…

Incorporar nuevos procesos de ejecución y módulos para las fases previas y posteriores a la ejecución de la obra, es decir, actividades previas a la ejecución y postventa y repasos de obra.

Identificar nuevos modelos de negociación de compra de recursos y materiales, incorporando sus procesos asociados, para alcanzar el paradigma de Personalización Masiva.

Introducción del proceso Six Sigma en los procesos de gestión para detectar y reducir la variabilidad de los procesos.

275


Introducción del proceso Kaizen en los procesos de gestión para implantar el proceso de mejora continua con un enfoque a corto plazo.

Finalizar la implementación de las fases Phase Scheduling y Look Ahead Plannning.

Incorporar más herramientas Lean que aporten mejoras al prototipo.

Implantar en un entorno real el sistema propuesto.

L Í N E A S F U T U R A S

La presente memoria de tesis representa el primer trabajo de la línea de investigación de nuevas tecnologías aplicadas a la edificación del Programa de Doctorado en Edificación 0707, enfocado de forma concreta a la gestión de la ejecución de la obra, y tiene como consecuencia la apertura de diversas líneas de actuación que aseguran la continuidad de la investigación:

La primera línea aparece como consecuencia de que este estudio se considera el primer paso para obtener un modelo global que integre toda la cadena de valor de la construcción, desde la fase de diseño mediante tecnologías emergentes Building Information Modelling (BIM) hasta la entrega a la propiedad, pasando por la integración de los compradores con el sistema para la elección de opciones ofertadas en la Personalización Masiva.

La segunda línea aparece como consecuencia directa de la anterior, y se centra en integrar sistemas de soporte a la toma de decisiones del comprador a la hora de elegir las opciones ofertadas en la Personalización Masiva.

276


Una tercera línea planteada es la introducción de sistemas expertos para la ayuda a la toma de decisión al jefe de obra durante el proceso de ejecución de la misma, en relación a gestión de recursos, gestión de compras, gestión de contratación, etc…

Como cuarta línea se propone la automatización en el modelado de las tareas de ejecución de la obra mediante el uso de ontologías y sistemas expertos para la generación dinámica y automática del proceso, según la información contextual de la obra.

Finalmente la última línea planteada contempla la Integración de las tareas incluidas en los procesos de ejecución de la obra definidos con redes de sensores inteligentes con el fin de incrementar la eficiencia y productividad del sistema.

P U B L I C A C I O N E S

A partir de la investigación realizada en este trabajo se ha obtenido un conjunto de publicaciones en revistas internacionales y congresos de ámbito nacional e internacional.

A continuación se recogen las publicaciones tanto en revistas como en congresos derivadas de la investigación, junto con un breve análisis de sus indicios de calidad que permiten avalar dicha relevancia en el ámbito de la investigación.

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R E V I S T A S

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Indicios de calidad: índice de impacto JCR 2014: 0,942.

L I B R O S

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Indicios de calidad: Edición Especial sobre Personalización Masiva editado por el Profesor Masa Noguchi, precursor de la Personalización Masiva en el ámbito de la edificación que incluye nueve publicaciones.

C O N G R E S O S

“Business Process Management and Lean Six Sigma as enablers of mass customization in construction management”. Andújar-Montoya, M. D., Gilart-Iglesias, V., Montoyo, A. & Marcos-Jorquera, D. In Proceedings of the 4th Zero Energy Mass Custom Home. September 21–25. Bari- Lecce, Italy. 2015

Indicios de calidad: El congreso internacional de Personalización Masiva más importante en el ámbito de la edificación. Sistema de revisión por pares. Aceptados 60 Papers de120 Abstracts enviados.

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“BPM as a tool for monitoring and real time traceability of operations in construction site”. Andújar-Montoya, M. D., Gilart-Iglesias, V., Montoyo, A. & Marcos-Jorquera, D. In Proceedings of the 6th European Conference on energy efficiency and sustainability in architecture and urban planning (EESAP6). June 29–July 1. 2015. San Sebastián, Spain.

Indicios de calidad: Congreso internacional que incluye el ámbito de Evaluación y monitorización con tecnologías TIC. Sistema de revisión por pares.

“Propuesta de Last Planner como sistema para la enseñanza de gestión del proceso constructivo”. Andújar-Montoya, M. D., García González ,E., Gilart-Iglesias., Marcos-Jorquera, D. & Guerrero-Lázaro, M.A., D. XIII Jornadas de Redes de Investigación en Docencia Universitaria 2015 organizada por el Vicerrectorado de Planificación Estratégica y Calidad y el Instituto de Ciencias de la Educación de la Universidad de Alicante. Julio 2 y 3. Alicante, España 2015.

“Planning for building construction management: implementing Last Planner through Business Process Management”. Andújar-Montoya, M. D., Gilart-Iglesias, V., Montoyo, A. & Marcos-Jorquera, D. III International Congress on Construction and Building Research (COINVEDI). December 14-16. 2015. Madrid, Spain. (Aceptado, pendiente de exposición).

Indicios de calidad: Congreso internacional que incluye el ámbito de Building management. Sistema de revisión por pares.

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Indicios de calidad: Congreso internacional que incluye el ámbito de Building Technology. Sistema de revisión por pares.

“BPM y la sostenibilidad operacional en las obras de edificación”. Andújar-Montoya, M. D., Gilart-Iglesias, Garcia-Gonzalez E., Lopez-Peral A. & Marcos-Jorquera, D. (CONTART 2016). Abril 20, 21 y 22, Granada, España. (Aceptado, pendiente de exposición).

Indicios de calidad: Convención de la Edificación, promovido por el Consejo General de la Arquitectura Técnica, y organizado por el Colegio Oficial de Aparejadores y Arquitectos Técnicos de Granada., que incluye el ámbito de Nuevas Tecnologías y Sistemas de Gestión. Sistema de revisión por pares.

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