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CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS-PERSONAL

ELABORACIÓN Y SOCIALIZACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL

DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL

DESEMPEÑO LABORAL DE LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA

“LABDIN” DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO 2015

Proyecto de investigación previo a la obtención del título de Tecnólogo en

Administración de Recursos Humanos-Personal

Autor: Daniela Lizeth Sanabria Salazar

Tutor: Ing. Miguel Cartaya

Quito, Octubre 2015

I

ELABORACIÓN Y SOCIALIZACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO

DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS

COLABORADORES DE LA EMPRESA “LABDIN” DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO

2015

DECLARATORIA

Declaro que la investigación es absolutamente original, autentica, personal, que se

han citado las fuentes correspondientes y que en su ejecución se respetaron las

disposiciones legales que protegen los derechos de autor vigentes. Las idea,

doctrinas resultados y conclusiones a los que he llegado son de mi absoluta

responsabilidad.

Daniela Lizeth Sanabria Salazar

CC 1727529909

II




2015

CERTIFICADO DE CESIÓN DE DERECHOS DE AUTOR

Yo, Daniela Sanabria portador de la cédula de ciudadanía signada con el No.

1727529909 de conformidad con lo establecido en el artículo 46 de la Ley de

Propiedad Intelectual, que dice: “La cesión exclusiva de los derechos de autor confiere

al cesionario el derecho de explotación exclusiva de la obra, oponible frente a

terceros y frente al propio autor. También confiere al cesionario el derecho a otorgar

cesiones o licencias a terceros, y a celebrar cualquier otro acto o contrato para la

explotación de la obra, sin perjuicio de los derechos morales correspondientes. En la

cesión no exclusiva, el cesionario está autorizado a explotar la obra en la forma

establecida en el contrato”; en concordancia con lo establecido en los artículos 4, 5 y

6 del cuerpo de leyes ya citado, manifiesto mi voluntad de realizar la cesión exclusiva

de los derechos de autor al Instituto Superior Tecnológico Cordillera, en mi calidad de

Autor del Trabajo de Titulación que he desarrollado para la obtención de mi título

profesional denominado: “ELABORACIÓN Y SOCIALIZACIÓN DE UN MODELO

DE GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO PARA

MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS COLABORADORES DE LA

EMPRESA “LABDIN” DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO 2015”

facultando al Instituto para ejercer los derechos cedidos en esta certificación y

referidos en el artículo trascrito.

FIRMA ______________________________

NOMBRE DANIELA SANABRIA

CEDULA 1727529909

Quito, a los ……………………………….

III




2015

CONTRATO DE CESIÓN SOBRE DERECHOS PROPIEDAD

INTELECTUAL

Comparecen a la celebración del presente contrato de cesión y transferencia de

derechos de propiedad intelectual, por una parte, la estudiante Daniela Lizeth

Sanabria Salazar, por sus propios y personales derechos, a quien en lo posterior se le

denominará el “CEDENTE”; y, por otra parte, el INSTITUTO SUPERIOR

TECNOLÓGICO CORDILLERA, representado por su Rector el Ingeniero Ernesto

Flores Córdova, a quien en lo posterior se lo denominará el “CESIONARIO”. Los

comparecientes son mayores de edad, domiciliados en esta ciudad de Quito Distrito

Metropolitano, hábiles y capaces para contraer derechos y obligaciones, quienes

acuerdan al tenor de las siguientes cláusulas:

PRIMERA: ANTECEDENTE.- a) El Cedente dentro del pensum de estudio en la

carrera de Administración de Recursos Humanos-Personal que imparte el Instituto

Superior Tecnológico Cordillera, y con el objeto de obtener el título de Tecnólogo en

Administración de Recursos Humanos-Personal, la estudiante participa en el proyecto

de grado denominado “ELABORACIÓN Y SOCIALIZACIÓN DE UN MODELO

DE GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO PARA

MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS COLABORADORES DE LA

EMPRESA LABDIN DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO 2015”, para lo

cual ha implementado los conocimientos adquiridos en su calidad de alumno. b) Por

iniciativa y responsabilidad del Instituto Superior Tecnológico Cordillera se desarrolla

la elaboración y socialización de un modelo de gestión del departamento de talento

humano, motivo por el cual se regula de forma clara la cesión de los derechos de autor

que genera la obra literaria y que es producto del proyecto de grado, el mismo que

culminado es de plena aplicación técnica, administrativa y de reproducción.

IV




2015

SEGUNDA: CESIÓN Y TRANSFERENCIA.- Con el antecedente indicado, el

Cedente libre y voluntariamente cede y transfiere de manera perpetua y gratuita todos

los derechos patrimoniales de la elaboración y socialización de un modelo de gestión

del departamento de talento humano descrito en la cláusula anterior a favor del

Cesionario, sin reservarse para sí ningún privilegio especial (código fuente, código

objeto, diagramas de flujo, tablas, manuales de uso, etc.).El Cesionario podrá explotar


humano por cualquier medio o procedimiento tal cual lo establece el Artículo 20 de la

Ley de Propiedad Intelectual, esto es, realizar, autorizar o prohibir, entre otros: a) El

desarrollo de la socialización por cualquier forma o procedimiento; b) La

comunicación pública de la elaboración y socialización de un modelo de gestión del

departamento; c) La distribución pública de ejemplares o copias, la comercialización,

arrendamiento o alquiler de l la elaboración y socialización de un modelo de gestión

del departamento de talento humano; d) Cualquier transformación o modificación de


humano; e) La protección y registro en el IEPI de la elaboración y socialización de un

modelo de gestión del departamento de talento humano a nombre del Cesionario; f)

Ejercer la protección jurídica de la elaboración y socialización de un modelo de gestión

del departamento de talento humano; g) Los demás derechos establecidos en la Ley de

Propiedad Intelectual y otros cuerpos legales que normen sobre la cesión de derechos

de autor y derechos patrimoniales.

TERCERA: OBLIGACIÓN DEL CEDENTE.- El cedente no podrá transferir a

ningún tercero los derechos que conforman la estructura, secuencia y organización de

V




2015


humano que es objeto del presente contrato, como tampoco emplearlo o utilizarlo a

título personal, ya que siempre se deberá guardar la exclusividad de la elaboración y

socialización de un modelo de gestión del departamento de talento humano a favor del

Cesionario.

CUARTA: CUANTIA.- La cesión objeto del presente contrato, se realiza a título

gratuito y por ende el Cesionario ni sus administradores deben cancelar valor alguno

o regalías por este contrato y por los derechos que se derivan del mismo.

QUINTA: PLAZO.- La vigencia del presente contrato es indefinida.

SEXTA: DOMICILIO, JURISDICCIÓN Y COMPETENCIA.- Las partes fijan

como su domicilio la ciudad de Quito. Toda controversia o diferencia derivada de éste,

será resuelta directamente entre las partes y, si esto no fuere factible, se solicitará la

asistencia de un Mediador del Centro de Arbitraje y Mediación de la Cámara de

Comercio de Quito. En el evento que el conflicto no fuere resuelto mediante este

procedimiento, en el plazo de diez días calendario desde su inicio, pudiendo

prorrogarse por mutuo acuerdo este plazo, las partes someterán sus controversias a la

resolución de un árbitro, que se sujetará a lo dispuesto en la Ley de Arbitraje y

Mediación, al Reglamento del Centro de Arbitraje y Mediación de la Cámara de

comercio de Quito, y a las siguientes normas: a) El árbitro será seleccionado conforme

a lo establecido en la Ley de Arbitraje y Mediación; b) Las partes renuncian a la

jurisdicción ordinaria, se obligan a acatar el laudo arbitral y se comprometen a no

interponer ningún tipo de recurso en contra del laudo arbitral; c) Para la ejecución de

medidas cautelares, el árbitro está facultado para solicitar el auxilio de los funcionarios

públicos, judiciales, policiales y administrativos, sin que sea necesario recurrir a juez

VI




2015

ordinario alguno; d) El procedimiento será confidencial y en derecho; e) El lugar de

arbitraje serán las instalaciones del centro de arbitraje y mediación de la Cámara de

Comercio de Quito; f) El idioma del arbitraje será el español; y, g) La reconvención,

caso de haberla, seguirá los mismos procedimientos antes indicados para el juicio

principal.

SÉPTIMA: ACEPTACIÓN.- Las partes contratantes aceptan el contenido del

presente contrato, por ser hecho en seguridad de sus respectivos intereses.

f) ___________________ f) ___________________

C.C. Nº1727529909 Instituto Superior Tecnológico Cordillera

CEDENTE CESIONARIO

VII




2015

AGRADECIMIENTO

Agradezco en especial a mis padres por el apoyo incondicional que me han brindado

durante todo este trayecto de mi vida que con su amor y esfuerzo diario han

contribuido para la cristalización de una más de mis metas

De igual forma agradezco al Doctor Miguel Cartaya, por haber incentivado a realizar

este trabajo y por brindar sus conocimientos en la planificación y culminación de

esta investigación.

VIII




2015

DEDICATORIA

A mi familia por su apoyo incondicional, confianza brindada

y especialmente a mi madre por estar conmigo en todo momento

A Dios por guiarme e iluminarme en mi camino y darme salud

para culminar satisfactoriamente este proyecto.

IX




2015

INDICE GENERAL

Contenido

DECLARATORIA ....................................................................................................... I

CERTIFICADO DE CESIÓN DE DERECHOS DE AUTOR………………………II

CONTRATO DE CESIÓN SOBRE DERECHOS PROPIEDAD INTELECTUAL III

AGRADECIMIENTO ............................................................................................. VII

DEDICATORIA ..................................................................................................... VIII

INDICE GENERAL................................................................................................... IX

INDICE DE TABLAS ............................................................................................ XII

INDICE DE GRAFICOS ........................................................................................ XIII

INDICE DE FIGURAS ........................................................................................... XIV

RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................ XV

ABSTRACT ............................................................................................................ XVI

CAPÍTULO I ................................................................................................................ 1

ANTECEDENTES ....................................................................................................... 1

1.02 CONTEXTO ........................................................................................................ 3

1.02 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................ 5

1.03 ANTECEDENTES TEÓRICOS .......................................................................... 7

1.04 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL, MATRIZ T ............................. 11

CAPITULO II ............................................................................................................ 15

X




2015

ANÁLISISDE INVOLUCRADOS ............................................................................ 15

CAPITULO III ........................................................................................................... 18

PROBLEMAS Y OBJETIVOS.................................................................................. 18

3.01 ARBOL DE PROBLEMAS ............................................................................... 18

3.02 ÁRBOL DE OBJETIVOS.................................................................................. 21

CAPITULO IV ........................................................................................................... 24

ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS ............................................................................ 24

4.01Análisis de la matriz de alternativas.................................................................... 24

4.02 Análisis de impacto de los objetivos .................................................................. 28

4.03 Análisis del diagrama de estrategias .................................................................. 30

4.04 Análisis Matriz del Marco Lógico ..................................................................... 33

CAPÍTULO V ............................................................................................................ 50

PROPUESTA ............................................................................................................. 50

5.01 INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 50

5.02 JUSTIFICACIÓN .............................................................................................. 51

5.03 DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA METODOLÓGICA ..................... 52

5.04 FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA ........................................................... 57

5.05 ESTRUCTURA DE LA PROPUESTA ............................................................. 58

CAPITULO VI ........................................................................................................... 66

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS .......................................................................... 66

6.01 Recursos ............................................................................................................. 66

XI




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6.02 Presupuesto ........................................................................................................ 67

6.03 CRONOGRAMA DEL PROYECTO ................................................................ 72

CAPITULO VII ......................................................................................................... 73

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................... 73

7.01 CONCLUSIONES ............................................................................................. 73

7.02 RECOMENDACIONES .................................................................................... 75

BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………...…… 77

XII




2015

INDICE DE TABLAS

Tabla 1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL, MATRIZ T ........................ 14

Tabla 2 MATRIZ DE ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS ....................................... 16

Tabla 3 Análisis de la matriz de alternativas ............................................................. 26

Tabla 4 Matriz del Marco Lógico .............................................................................. 31

Tabla 5 Pregunta 1 ..................................................................................................... 38

Tabla 6 Pregunta 2 ..................................................................................................... 39

Tabla 7 Pregunta 3 ..................................................................................................... 40

Tabla 8 Pregunta 4 ..................................................................................................... 41

Tabla 9 Pregunta 5 ..................................................................................................... 42

Tabla 10 Pregunta 6 ................................................................................................... 43

Tabla 11 Pregunta 7 ................................................................................................... 44

Tabla 12 Pregunta 8 ................................................................................................... 45

Tabla 13 Pregunta 9 ................................................................................................... 46

Tabla 14 Pregunta 10 ................................................................................................. 47

Tabla 15 Obejtivo 1 .................................................................................................... 59

Tabla 16 Objetivo 2 .................................................................................................... 60

Tabla 17 Objetivo 3 .................................................................................................... 61

Tabla 18 Objetivo 4 .................................................................................................... 61

Tabla 19 Objetivo 5 .................................................................................................... 62

XIII




2015

Tabla 20 Objetivo 6 .................................................................................................... 63

Tabla 21 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ..................................................... 65

Tabla 22 Suministros y Materiales ............................................................................. 68

Tabla 23 Maquinarias y Equipos ............................................................................... 69

Tabla 24 Muebles y enseres ....................................................................................... 69

Tabla 25 Recursos Humanos ...................................................................................... 69

Tabla 26 Presupuesto total ......................................................................................... 70

Tabla 27 CRONOGRAMA DEL PROYECTO ......................................................... 72

INDICE DE GRAFICOS

Gráfico 1 Pregunta 1 .................................................................................................. 38









Gráfico 10 Pregunta 10 .............................................................................................. 47

XIV




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INDICE DE FIGURAS

Figura 1 MAPEO DE INVOLUCRADOS ................................................................ 15

Figura 2 ÁRBOL DE PROBLEMAS ........................................................................ 18

Figura 3 ÁRBOL DE OBJETIVOS ........................................................................... 21

Figura 4 Diagrama de estrategias ............................................................................... 29

XV




2015

RESUMEN EJECUTIVO

El presente proyecto tiene como objetivo realizar un modelo de gestión del

Departamento de Talento Humano o también llamado Recursos Humanos, para el

desarrollo de la empresa LABDIN, porque no existe un acorde manejo y trato para

los colaboradores, por tal motivo se ha tomado en cuenta y a su vez será necesario

establecer parámetros claros para las diferentes funciones dentro de la organización.

La Administración de talento humano se compone de varias funciones o

procesos encaminados al aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades de las

personas con el fin de explotar al máximo los recursos existentes para el logro

satisfactorio de los objetivos organizacionales. Entre dichos procesos encontramos

selección y reclutamiento de personal que permiten encontrar los empleados idóneos

para los cargos requeridos; desarrollo y evaluación de desempeño, programas de Salud

Ocupacional que propendan por la salud de los colaboradores y programas de

remuneración justa, equitativa y competitiva entre otros.

Por consiguiente, el desarrollo de este proyecto se estudiara detalladamente

cada una de estas funciones y su aplicación en las organizaciones tomando como

referencia la Empresa LABDIN en la ciudad de Quito.

XVI




2015

ABSTRACT

This project aims to conduct a management model Talent Department of

Human Resources also called for the development of the company LABDIN, because

there is no consistent handling and treatment for employees, for that reason has been

taken into account and in turn you will require clear parameters for different functions

within the organization.

The human talent management consists of several functions or processes for

the development and improvement of people's capabilities in order to fully exploit the

existing resources for the successful achievement of organizational objectives. Among

these processes are recruitment and selection which allow finding the right employees

for the positions required; development and performance evaluation, occupational

health programs which foster the health of employees and programs of fair, equitable

and competitive compensation and others.

Therefore, the development of this project is to study in detail each of these

functions and their application in organizations LABDIN reference to the company in

the city of Quito.

XVII




2015

1




2015

CAPÍTULO I

ANTECEDENTES

Los estudios previos consultados y relacionados con la investigación de este proyecto

fueron los siguientes:

Inicialmente (Espinoza, 2010)Realizó un trabajo de investigación, titulado

Diseño de un Modelo de Gestión para la Administración y Control de los Proyectos

en Desarrollo de la Empresa Impsa Caribe, con la finalidad de recuperar la imagen de

la organización, garantizar la satisfacción de los clientes con respuestas eficientes y

oportunas y optimizar la gestión de la organización, su| objetivo principal fue Diseñar

un modelo de gestión para la administración control de los proyectos en desarrollo de

la empresa IMPSA CARIBE. Para ejecutar su trabajo utilizó una población de

cincuenta colaboradores, mismo que se tomó en cuenta a diecisiete, a quien los aplicó

un cuestionario.

(Espinoza, 2010)Concluyo lo siguiente: La implantación o implementación del

Modelo de Gestión desarrollado podrá contribuir a mejorar la eficiencia del área de

planificación, tanto del punto de vista del cumplimiento de las metas como en la

satisfacción del cliente, en virtud de poder dar respuestas oportunas y efectivas.

2




2015

Luego (NAVARRO, 2012)En su trabajo de investigación, titulado La Gestión

de Recursos Humanos y el Desempeño Laboral. Su objetivo principal fue analizar

cómo las expectativas y la satisfacción laboral de los trabajadores influyen en la

relación entre la gestión de recursos humanos y los indicadores de desempeño tanto a

nivel individual como a nivel organizacional.

(NAVARRO, 2012)Concluyo qué, el proyecto proporciona una visión general

del funcionamiento de la organización, teniendo en cuenta sus constricciones, desde

la existencia de una serie prácticas de Recursos humanos orientadas al compromiso y

cómo se relacionan con el desempeño organizacional.

Como se puede observar, el área de Talento Humano es una de las más

importantes e imprescindible en cualquier empresa, por lo cual se tiene que trabajar

por el bienestar de la organización y sobre todo la de los colaboradores. Un buen plan

de Talento Humano es determinante para el éxito de los objetivos de una empresa para

poder alcanzar las metas propuestas, dependerá en gran medida de la forma en que su

personal puede ser administrado y desarrollado, consecuentemente, cada integrante

del capital humano debe estar consciente del gran valor de su trabajo dentro de la

organización ya que son de importancia para la gran estructura administrativa.

Si no se cuenta con un adecuado talento humano, probablemente la empresa

tendrá dificultad de lograr alcanzar las metas planteadas porque si los colaboradores

de la misma no cumplen sus funciones correctamente, no se podrá lograr un alcance y

una mejora de la organización, por ello también es importante, tener con los

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

3




2015

trabajadores técnicas y métodos que permiten motivar a los empleados y así poder

desempeñar su labor de manera más eficaz y más productiva.

1.02 CONTEXTO

En los últimos cincuenta años se ha observado que a medida que la mentalidad

del hombre cambia se ve reflejado en los resultados, gracias a la evolución e inclusión

de nuevas teorías y disciplinas han cambiado el concepto de “Recurso Humano” a lo

que hoy llamamos “Talento Humano” como signo de que la persona no es un recurso

renovable, sino que se debe desarrollar sus talentos, competencias mediante la gestión,

en la actualidad se reconoce la importancia e impacto que tiene las personas en una

organización, el talento humano es un factor determinante en la gestión estratégica

empresarial (Socorro, 2006).

Ecuador uno de los países sudamericanos que por año se ha visto sumergido

en el subdesarrollo a pesar de poseer una biodiversidad envidiable, las malas

decisiones políticas, la falta de conocimiento, la administración pública y privada

controlada a su conveniencia no habían permitido que el país logre su crecimiento y

desarrollo.(Espinosa, 2015)

La globalización en un mundo competitivo, el talento humano juega un papel

muy importante ya que el trabajo en equipo, la efectividad, manejo de herramientas

de capacitación, motivación y desarrollo, incentivan a las personas a trazarse metas,

objetivo, a ser exitosos; se logra estrechar un fuerte lazo de compromiso y

4




2015

permanencia entre la organización y el empleado y que tienen como

finalidad satisfacer.

En este sentido, la Empresa Labdin, creada a principios de 1990, ubicada en el

Norte de Quito en las calles Luis Mosquera Narváez Oe4-14 y Ruiz de Castilla, se

dedicada a la Importación y Distribución de equipos, accesorios, reactivos químicos e

instrumentos para control de calidad y laboratorios de procesos alimenticios,

industriales y didácticos.

El activo más valioso dentro de una organización, es el Talento Humano por

lo cual se va a trabajar por su bienestar dentro de ella, lo que se ha podido observar en

la empresa Labdin es que el departamento de Recursos Humanos no tiene un adecuado

funcionamiento, por ende se debe aplicar una serie de procesos desde organizar,

dirigir, coordinar, retribuir y estudiar las actividades de los trabajadores.

El papel que tiene el departamento en una organización es absolutamente

importante y gracias a él se produce una serie de procesos, por medio de las

competencias, conocimientos y habilidades, por lo cual si se tiene un correcto

funcionamiento del mismo se lograra la realización humana y profesional del personal

a través del establecimiento, con lo cual permitirá el desarrollo de la empresa Labdin.

5




2015

1.02 JUSTIFICACIÓN

Se considera que el tema es de vital importancia, ya que sin una correcta

gestión del Departamento de Talento Humano o también llamado Recursos Humanos

(DRRHH), a una empresa le será muy difícil cumplir con sus objetivos propuestos.

Para gestionar el DRRHH se debe combinar la dinámica y un buen

entrenamiento del personal para un excelente desempeño laboral, y otros factores

claves que influirán en los resultados de la organización, creando valor a futuro, puesto

que en la actualidad modelos de gestión en las empresas, ayudan para la toma de

decisiones e incluyen análisis del clima laboral, permitiendo el crecimiento de la

empresa y del personal, adquiriendo nuevos conocimientos, y mejorando el

aprendizaje.

Con la presente investigación se pretende proponer una o varias soluciones al

problema planteado, es decir determinar de qué manera el DRRHH mejora el

desempeño laboral, que a la vez le permita a la empresa mejorar las relaciones

humanas entre los miembros de la empresa y también así brindar un buen servicio a

los clientes externos.

El Plan Nacional de Capacitación y Formación Profesional (PNCFP) se

encuentra alineado con el Plan Nacional del Buen Vivir2013 -2017, la política

Intersectorial del Consejo Sectorial de la Producción, Empleo y Competitividad, que

debe atender al talento humano con baja especialización, capacitación y formación y

que le falte especialización demandada en el cambio de la matriz productiva Política,

6




2015

aumentado la participación de la mano de obra calificada en la industria; Sectorial del

Ministerio de Industrias y Productividad, Política Intersectorial del Consejo Sectorial

de Desarrollo Social que busca generar intervenciones integrales que incluyan el

obtener y desarrollar conocimientos, habilidades y destrezas y puedan emprender

alguna actividad productiva para el avance del desarrollo humano.

En la actualidad se focaliza al Ecuador hacia un nuevo plan estratégico se está

trabajando para cambiar la matriz productiva, dejando de ser exportadores de materia

prima para exportar productos con valor agregado de alta calidad como la

industrialización de la refinería siderúrgica, petroquímica y astilleros, dándole una

nueva conceptualización y fortalecimiento al talento humano, cambiando el sistema

educativo, aplicando una nueva tecnología en imitar, igualar y superar. Esta estrategia

permitirá al país darle oportunidades al talento humano y al sector de la economía

popular y solidaria

Así mismo los avances tecnológicos han permitido que evolucione con mayor

agilidad la gestión del talento humano, ha permitido que la gran mayoría de personas

accedan a los conocimientos, facilite la creatividad, la innovación y la capacitación

continua, porque si las personas crecen la empresa también lo hace, si el empleado es

exitoso la empresa también lo será, puesto que sin las personas no hay empresa, no

hay trabajo, ni empleo ni ganancia.

El presente proyecto pretende ser realizado debido a los inconvenientes que se

están efectuando en la empresa, ya que al establecer adecuadamente el departamento

7




2015

de Talento Humano nos va ayudar cumpliendo correctamente las funciones de cada

uno de los colaboradores, de esta manera se desempeñaran mejor en el trabajo que

están realizando, al igual que va a servir de beneficio e incentivación para los mismos.

1.03 ANTECEDENTES TEÓRICOS

1. Modelo de Gestión

1.1 Definición:

De acuerdo con (Molina, 2012) el modelo de gestión es:

Es un esquema o marco de referencia para la administración de una

entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados tanto en las empresas y

negocios privados como en la administración pública. Esto quiere decir que los

gobiernos tienen un modelo de gestión en el que se basan para desarrollar sus

políticas y acciones, y con el cual pretenden alcanzar sus objetivos. (p.34)

Como se puede observar el Modelo de Gestión sirve como referente y guía en

los procesos de mejora de los productos o servicios que ofrece una empresa, con ello

se trata de comprender, analizar, modificar e identifica las áreas sobre las que hay que

actuar y evaluar para alcanzar la excelencia dentro de una organización.

1.2Tipos:

Gestión del Talento Humano

(CHIAVENATO, 2009)Define la Gestión del talento humano como: el

conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos

http://definicion.de/gobierno

8




2015

gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos reclutamiento,

selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño. (Pagina,

13)

Por consiguiente, la gestión del talento humano son las prácticas y políticas

necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones humanas del

trabajo administrativo; se trata de reclutar, evaluar, capacitar, remunerar y ofrecer un

ambiente seguro y equitativo para los colaboradores con ello lograr objetivos para la

empresa.

2. Departamento de Talento Humano o Recursos Humanos

2.1 Definición:

El departamento de recursos humanos (RRHH) o también llamado

departamento de personal o talento humano es el responsable de la selección y

contratación del personal idóneo para cada puesto laboral vacante, y también del

mantenimiento de un plantel laboral con posibilidades y comodidades, en buenos

ambientes, con respeto y tolerancia.

Este sector se encarga de atender todas las necesidades y situaciones referidas

al personal humano de una organización. Ante puestos vacantes, es el responsable de

determinar el perfil solicitado, de realizar el reclutamiento y selección del personal,

realizar las entrevistas y, finalmente, recomendar a la gerencia o seleccionar a los

candidatos para ocupar los cargos.

9




2015

El Departamento de Recursos Humanos también es quien se encarga de todos

los asuntos referidos al ambiente laboral, es el sitio al que acuden los miembros de la

organización en busca de asistencias, ayudas y consejos. Por ello, el departamento de

recursos humanos a menudo trabaja en conjunto con los departamentos legales y de

contaduría, pues también ha de responder los asuntos referidos al sueldo y a los

beneficios de los empleados, creando y ajustando las nóminas a partir de las

situaciones personales de cada empleado. (Euge, 2013)

En consecuencia, el DRRHH es uno de los ejes más importantes en toda

organización, es la función que existe dentro de las empresas para llevar a cabo lo que

es el reclutamiento, la selección, contratación, capacitación, entre otros aspectos y

sobre todo la formación y el empleo de las personas para así conseguir los objetivos y

metas propuestas, también tiene aspectos importantes como; mejorar y aprovechar las

capacidades y habilidades de los trabajadores para aumentar el rendimiento, la calidad

y la producción de la empresa u organización, creando un desarrollarlo para la misma

al igual que un ambiente de trabajo en equipo.

3. Desempeño Laboral

3.1 Definición:

(Chiavenato, 2009) expone que el desempeño es eficacia del personal que

trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organización,

funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral. (Pagina, 6)

10




2015

(Stoner, 2003) afirma que el desempeño laboral es la manera como los

miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes.

(Pagina, 9)

(Milkovich y Boudreau, 2007) mencionan el desempeño laboral como algo

ligado a las características de cada persona, entre las cuales se pueden mencionar: las

cualidades, necesidades y habilidades de cada individuo, que interactúan entre sí, con

la naturaleza del trabajo y con la organización en general, siendo el desempeño laboral

el resultado de la interacción entre todas estas variables. (Pagina, 11)

Según la definición de los autores arriba mencionados, se puede establecer que

el desempeño laboral depende de algunos aspectos como son; la eficiencia del personal

el cual conduce al profesional a obtener resultados positivos en su trabajo, siendo la

suma de esos resultados particulares lo que posibilita el rendimiento de la empresa.

Siguiendo de la satisfacción laboral, que es el grado de conformidad de la

persona respecto al entorno de su trabajo, también es importante tener metas en común

con el cual los trabajadores al conseguirlas se van a sentir muy bien con ellos mismo,

más positivo, y más auto realizados, finalmente las características personales, con ello

los colaboradores se muestran tal como son y depende de sus cualidades, habilidades

que poseen cada uno, para lograr las metas propuestas que la organización necesita.

11




2015

1.04 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL, MATRIZ T

ANÁLISIS MATRIZ T

Es una técnica para diagnosticar situaciones. Fue desarrollada por Kurt Lewin

proporciona un marco para observar las fuerzas que afectan a una situación

problemática. Las fuerzas impulsoras y las fuerzas represoras o bloqueadoras. Las

fuerzas impulsoras o positivas son las que traen cambios a la situación actual y las

fuerzas represoras o negativas evitan que el cambio ocurra. (Moreno, 2012)

Entre las variables de la fuerzas impulsadoras de la matriz T, se determina que

la variable número uno, la cual es desarrollar sistemas de capacitación para el personal

del departamento de recursos humanos, con ello mejorar los conocimientos y

competencias de quienes lo integran, porque es a través de las personas, de sus ideas,

de sus proyectos, de sus capacidades y de su trabajo es como se va a desarrollar la

organización y por ende la fuerza bloqueadora que afecta primordialmente es la

inexistencia de recursos económicos, ya que sin un presupuesto destinado para realizar

estas actividades no se podrá obtener un desarrollo personal y profesional de los

trabajadores.

Tomando en cuenta la segunda variable que es, el de propiciar un sistema de

evaluación del desempeño, con lo cual se podrá comprobar el grado de cumplimiento

de los objetivos propuestos a nivel individual e identificar los tipos de insuficiencias

y problemas del personal evaluado, con el fin de detectar las necesidades y planificar

la formación de los mismos, su fuerza bloqueadora es desinterés por el bienestar de

12




2015

los colaboradores, porque al darse lo antes expuesto se tendrá dificultad en mejorar el

desempeño laboral.

Continuando con la tercera fuerza impulsadora. Motivación constante al

personal, fomentando con esto una eficiente y eficaz interacción en el trabajo en

equipo lo que ayudara al crecimiento de la organización, su fuerza bloqueadora es

incumplimiento en el desarrollo de las actividades, ocurriendo una mala comunicación

asertiva y un buen liderazgo participativo.

La cuarta variable es contribuir con la formación del personal del departamento

de RR.HH., para desarrollar e integrar a los recursos humanos en la organización,

mediante la transferencia de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes

necesarias, para el mejor desempeño de los trabajadores y acrecentar las destrezas

necesarias para su progreso laboral. Su fuerza bloqueadora es gerente de RRHH se

encuentre adverso.

La última fuerza impulsadora es el apoyo a una correcta comunicación

asertiva entre todos los colaboradores, porque es primordial que la comunicación se

efectúe de manera directa, respetando los derechos de los demás. Su fuerza

bloqueadora es una escasa comunicación entre todos los colaboradores con lo cual

no se podrá fomentar la confianza y la mejora del ambiente laboral,

13




2015

Por consiguiente en la situación actual del proyecto se tiene el desempeño

laboral inadecuado producto de la ausencia de un modelo de gestión del departamento

de recursos humanos, por lo tanto se quiere llegar a una situación mejorada el cual es

una gestión de talento humano de calidad y así que la empresa evite caer en la situación

empeorada que es un talento humano deficiente con un bajo nivel de desempeño

laboral.

14

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL, MATRIZ T

Tabla 1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL, MATRIZ T

Situación Empeorada Situación Actual Situación Mejorada

Talento Humano deficiente con un bajo nivel de

desempeño laboral.

Desempeño laboral inadecuado producto de la ausencia de

un modelo de gestión del Departamento de Talento Humano

Gestión de Talento Humano de Calidad

Fuerzas Impulsadoras Real

I

Ideal

PC

Real

I

Ideal

PC

Fuerzas Bloqueadoras

Desarrollar sistemas de capacitación para el personal

del Departamento de Talento Humano

1 4 4 2 Inexistencia de Recursos Económicos

Propiciar un sistema de evaluación del desempeño. 2 5 5 2 Desinterés por el bienestar de los colaboradores.

Motivación constante al personal. 2 4 4 2

Incumplimiento en el desarrollo de las actividades.

Contribuir con la formación del personal del

Departamento de Talento Humano

2 5 4 2 Gerente de Talento Humano se encuentre adverso.

Apoyo a una correcta comunicación asertiva entre

todos los colaboradores.

2 5 4 2 Escasa comunicación entre todos los colaboradores.

15

CAPITULO II

ANÁLISISDE INVOLUCRADOS

MAPEO DE INVOLUCRADOS

Desempeño laboral

inadecuado producto de

la ausencia de un modelo

de gestión del

Departamento de Talento

Humano.

Departamento

de Talento

Humano

MRL

ITSCO

Estado

Clientes

Junta

Directiva

Ventas

Carrera

de

RRHH

Vendedores

Supervisor

Analista de

RRHH

Gerente

Interno

Externo

Socios

Supervisor

Laboral

Proyectista

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Daniela Sanabria

Figura 1 MAPEO DE INVOLUCRADOS

16

MATRIZ DE ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

Tabla 2 MATRIZ DE ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

Involucrados Interés sobre el problema Problemas percibidos Recursos mandatos,

capacidades

Interés sobre el proyecto Conflicto potencial

Departamento de

Recursos Humanos

Aumentar los niveles de

desempeño del personal

mediante un modelo de gestión

óptimo.

Niveles bajos del

desempeño laboral.

Matriz Productiva

Objetivo 9 Garantizar el

trabajo digno en todas

sus formas del Plan

Nacional del Buen

Vivir.

Realizar una adecuada

estructura del

departamento de recursos

humanos para tener un

mejor funcionamiento del

mismo.

Desinterés por parte del

personal de RRHH ante

el tema relevante.

Junta Directiva

Contribuir con el desarrollo

económico y social de la

organización, contando con

lineamientos de planificación

del talento humano.

Mala ejecución de

procedimientos

relacionados con el

desempeño laboral.

Matriz Productiva

Facilitar un ámbito

propicio de trabajo que

permita obtener el mayor

potencial de cada

empleado a favor de la

empresa y sean capaces

de llevar al éxito

organizacional.

Resistencia al cambio

17

Clientes

Internos

Comprometerse con el

cumplimiento de sus

obligaciones y funciones.

Falta de apoyo y liderazgo

por parte del departamento

de talento humano.

Cumplir con las

políticas y funciones

según normativas

vigentes de la empresa.

Apoyo mutuo entre

todos los trabajadores.

Mayor productividad para

la organización y que haya

una buena comunicación

entre todos los

colaboradores, por ende

gocen de un buen

ambiente laboral.

Poco interés por

establecer mejoras en el

desempeño y

productividad de la

empresa.

MRL

Una adecuada gestión del

departamento de Talento

Humano ayudara al desarrollo

de los colaboradores y

fomentara la eficiencia en el

servicio a través de la

generación de capacidades y

remuneraciones justas.

Organización deficiente

crea una escaza

comunicación y una alta

rotación del personal.

Matriz productiva

Código de trabajo

Art 441. Protección del

Estado

Estructurar procesos

acorde a cada trabajador y

establecer un ambiente

laboral, otorgando

tranquilidad y confianza

para los mismos.

Incumplimiento de las

normativas laborales.

ITSCO

Ofrecer al proyectista los

conocimientos necesarios para

la solución del problema en la

empresa.

Estudiante con necesidad

de formación específica.

Políticas educativas

Apoyar al estudiante con

asesoría y tutorías para el

desarrollo del proyecto.

Incumpliendo con la

formación del

estudiante.



18




2015

CAPITULO III

PROBLEMAS Y OBJETIVOS

3.01 ARBOL DE PROBLEMAS

EFECTOS

PROBLEMA

CENTRAL

CAUSAS



Desempeño laboral inadecuado producto de la ausencia de

un modelo de gestión del Departamento de Talento Humano

La realización de

tareas monótonas y

repetitivas de los

colaboradores.

Estructura inadecuada del Departamento de

Talento Humano.

Desmotivación en la

actividad laboral

Alta rotación del

personal

Mal ambiente laboral

Falta de control de

evaluaciones de

desempeño por parte

del departamento de

RRHH.

Figura 2 ÁRBOL DE PROBLEMAS

19




2015

Análisis del árbol de problemas

Es una ayuda importante para entender la problemática a resolver. En él se expresan,

en encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones negativas percibidas por los

involucrados en relación con el problema en cuestión. (Rodriguez, 2013)

Se identificó como problema central el Desempeño laboral inadecuado

producto de la ausencia de un modelo de gestión del Departamento de Talento

Humano, al respecto, constituye unas de las primeras causas, la realización de tareas

monótonas y repetitivas de los colaboradores porque actúa de forma acumulativa hasta

llevar al empleado al fastidio y a la falta de rendimiento, por ello es importante

confeccionar puestos con labores variadas o enfrentar a los empleados a algunos retos

que les saquen de la monotonía.

Se observa también, la siguiente causa la cual es la falta de control de

evaluaciones de desempeño por parte del departamento de RRHH, es esencial que

esta actividad se desarrolle, pues permite valorar los avances y las debilidades y en

consecuencia, viabilizar la toma de decisiones para tomar correctivos, sin que estos

sean vistos como castigo o sanción, sino como la búsqueda de un mejor desempeño

del trabajador y la organización en general.

Por consiguiente, lo mencionado anteriormente se crea por la causa de la

estructura inadecuada del Departamento de Talento Humano. Por lo tanto, el primer

20




2015

efecto que produce el problema central es la desmotivación en la actividad laboral y

una alta rotación del personal, lo cual repercuten de manera directa en el desempeño

de los colaboradores.

De este modo, el gran efecto que se produce, es un mal ambiente laboral,

aspecto que genera consecuencias negativas para la empresa, por ello es importante

fomentar que los empleados crean un comité que puedan discutir los asuntos de su

interés y que tenga representantes que puedan reunirse con el equipo de gestión.

21




2015

3.02 ÁRBOL DE OBJETIVOS

FINES

MEDIOS



Mejorar funciones de trabajo,

generando satisfacción por

parte de los colaboradores

hacia la empresa.

Aumentar un desempeño laboral adecuado producto de un

modelo de gestión del Departamento de Talento Humano

Obj. General

Estructurar adecuadamente el Departamento de

Talento Humano.

Motivación en la

actividad laboral.

Permanencia de los

trabajadores

Adecuado ambiente laboral

Desarrollar un control de

evaluaciones de

desempeño por parte del

DRRHH.

Figura 3 ÁRBOL DE OBJETIVOS

22




2015

Análisis del árbol de objetivos

El árbol de objetivos es la versión positiva del árbol de problemas, permite

determinar las áreas de intervención que plantea el proyecto. (Rodriguez, 2013)

Los objetivos identificados, se convierten en los medios para encarar el

problema y proporcionar un instrumento para determinar su impacto de desarrollo. Por

consiguiente los objetivos son; Cambiantes funciones de trabajo, generando

satisfacción por parte de los colaboradores hacia la empresa, desarrollo de control de

evaluaciones de desempeño por parte del DRRHH y una estructura adecuada del

Departamento de Talento Humano, lo cual es un componente crucial y un socio del

éxito para la organización.

Entre los fines están, la motivación en la actividad laboral, es importante

porque con ello se logrará que los trabajadores se desenvuelvan con eficiencia y es un

mecanismo para lograr objetivos y alcanzar metas. La Permanencia de los

trabajadores, es primordial para el cumplimiento de los objetivos de la empresa, para

poder tener dicho control es indispensable vincular los intereses de los trabajadores

con los objetivos de la empresa, así producir beneficios mutuos que garanticen la

satisfacción de los colaboradores y de la organización

Un adecuado ambiente laboral, es indispensable para que el trabajador rinda y

alcance todo su potencial, por ello se debe tener las condiciones adecuadas y no basta

23




2015

que tenga el entrenamiento y las herramientas necesarias, sino también que se siente

cómodo en su trabajo, en el medio, con sus compañeros y sobre todo, con sus jefes o

líderes.

En consecuencia, el árbol de objetivos (medios-fines) refleja una situación

opuesta al de problemas, lo que permite orientar las áreas de intervención que debe

plantear el proyecto, que deben constituir las soluciones reales y factibles de los

problemas que le dieron origen.

24




2015

CAPITULO IV

ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

4.01Análisis de la matriz de alternativas

Como primer objetivo, del cual es mejorar las funciones de trabajo, generando

satisfacción por parte de los colaboradores hacia la empresa recibe un puntaje de 4, lo

que toma un papel de suma importancia al impacto sobre el propósito que se va a

llegar, ya que si se genera una satisfacción por parte de los colaboradores la empresa

empezara a desarrollar de mejor manera. En cuanto a la factibilidad se le dio un puntaje

de 5 lo que equivale a alto, en este sentido se le considera de mucha importancia ya

que es la base para que se ejecute este objetivo, y como puntaje total es de 25 lo cual

equivale a alto.

Desarrollar un control de evaluaciones de desempeño, como impacto sobre el

propósito se ha tomado una puntación de 4, el cual expresa que va hacer satisfactorio

porque una vez establecido va a generar una un desarrollo en los trabajadores. En

factibilidad es un puntaje alto, lo que es importante tomar en cuenta todos los tipos

técnica, financiera, social, política ya que va a tomar un papel fundamental para que

estas se puedan dar. El puntaje total recibido para este objetivo es de 23 lo cual es alto.

25




2015

Estructurar adecuadamente el departamento de recursos humanos, este

objetivo es imprescindible porque con la estructuración del departamento va a

provocar un mayor desempeño y eficacia por parte de los colaboradores, de este modo

como impacto ha recibido una calificación de 5 lo que es alto. Y como factibilidad

tanto técnica, financiera, social, y política se va a desarrollar con un nivel muy alto, el

cual se le califico entre 4 y 5, en tal sentido este objetivo es la base para el desarrollo

de la estructuración del departamento de recursos humanos y el puntaje total es de 24.

Como último objetivo, es el aumentar el desempeño laboral adecuado producto

de un modelo de gestión del departamento de recursos humanos, en este modo tiene

un impacto sobre el propósito de 4, lo que significa que es alto ya que si se aumenta

el desempeño mediante el modelo de gestión va a generar un desarrollo tanto para el

trabajador como para la empresa y como factibilidad está en un puntaje entre 4 y 5 lo

que será de ayuda para que se pueda desarrollar con normalidad cada proceso. El

puntaje es de 23 lo cual es alto.

26

Tabla 3 Análisis de la matriz de alternativas

Objetivos Impacto sobre

el propósito

Factibilidad

técnica

Factibilidad

financiera

Factibilidad

social

Factibilidad

política

Total Categoría

Mejorar funciones

de trabajo,

generando

satisfacción por

parte de los

colaboradores hacia

la empresa.

4

5

5

5

5

25

Alto

Desarrollar un

control de

evaluaciones de

desempeño por parte

DRRHH.

4 4 5 5 5 23 Alto

Estructurar

adecuadamente el

Departamento de

Talento Humano.

5 4 5 5 5 24 Alto

Aumentar el

desempeño laboral

adecuado producto

de un modelo de

gestión del

Departamento de

Talento Humano.

4 4 5 5 5 23 Alto



27

Matriz de análisis de impacto de los objetivos

Objetivos Factibilidad de

lograrse

Impacto genero

Impacto

ambiental

Relevancia Sostenibilidad Total Categoría

Mejorar funciones

de trabajo,

generando

satisfacción por

parte de los

colaboradores hacia

la empresa.

Disposición por parte de la gerencia para apoyar el proyecto. (4)

Incrementará un nivel de conocimientos tanto en hombres como en mujeres.(4)

Mejor ambiente laboral. (4)

Dar prioridad al ambiente laboral para que exista un mejor desarrollo entre los trabajadores.(4)

Se ejecutara de una manera ordenada y sistemática (4)

20 Medio Alto

Desarrollar un

control de

evaluaciones de

desempeño por

parte DRRHH.

Se cuenta con el recurso económico necesario. (4)

Todos serán beneficiados. (4)

Mejoramiento de la calidad de vida. (4)

Obtener las mejores capacidades de los trabajadores.(4)

Se tiene un constante apoyo por el personal de la empresa. (4)

20 Medio Alto

Estructurar

adecuadamente el

Departamento de

Talento Humano.

Disposición de la gerencia de RRHH para estructurar el departamento.(4)

Apoyo mutuo entre todos los colaboradores. (4)

Mejoramiento en el entorno laboral. (4)

Establecer una mejor comunicación entre empleados. (4)

La empresa está de acuerdo apoyar con los recursos necesarios.(4)

20 Medio Alto

Aumentar un

desempeño laboral

adecuado producto

de un modelo de

gestión del

Departamento de

Talento Humano.

Se implemente el modelo de gestión DRRHH propuesto. (4)

Respetar los derechos de todas las personas. (4)

Contribuye a proteger el entorno emocional delos empleados.(4)

Tener a los colaboradores comprometidos con la empresa. (4)

Fortalece lazos de armonía entre los trabajadores de la empresa. (4)

20 Medio Alto

Total 80 Alto



28




2015

4.02 Análisis de impacto de los objetivos

Permite analizar los resultados obtenidos en cada uno de los objetivos que ya

se han aplicado dentro de la empresa, el mismo que califica los siguientes aspectos:

Factibilidad a lograrse.- Identifica la capacidad que tiene para desarrollarse el

objetivo.

Impacto en género.- Se refiere al impacto que el objetivo genera tanto en

género femenino como masculino.

Impacto ambiental.- Identifica el nivel de impacto que genera al medio

ambiente.

Relevancia.- Es el resultado positivo obtenido al aplicar los objetivos

establecidos.

Sostenibilidad.- Se enfoca en el desarrollo del objetivo

De acuerdo a los objetivos establecido y con las variables mencionadas se

procede a la calificación con un rango del 1 al 5 en donde 1 representa un impacto

bajo y el 5 un impacto alto y al analizar esta matriz se puede observar que los

beneficios son altos, logrando el desempeño eficiente de los colaboradores.

29




2015

Diagrama de estrategias


Aumentar un desempeño laboral adecuado producto de un

modelo de gestión del Departamento de Talento Humano.

Mejorar funciones

de trabajo,

generando

satisfacción por

parte de los

colaboradores hacia

la empresa.

Desarrollar un

control de

evaluaciones de

desempeño por

parte DRRHH.

Estructurar

adecuadamente el

Departamento de

Talento Humano.

1. Establecer puestos

con labores variadas

para los trabajadores.

2. Asignación de

funciones correctas a

cada trabajador.

1. Capacitación al

personal del

departamento de

RRHH.

2. Informar sobre

el funcionamiento

de un

Departamento de

RRHH.

1. Realizar una

campaña de

comunicación

explicando qué,

porqué y para

qué se pretende

hacer las

evaluaciones de

desempeño.

2. Gestionar el

sistema de

evaluación con el

fin de alcanzar

los ideales de

mejora del

rendimiento y de

perfeccionamient

o del trabajador.



Figura 4 Diagrama de estrategias

30




2015

4.03 Análisis del diagrama de estrategias

En base al objetivo principal y a la problemática se pudo obtener objetivos que

van ayudar directamente con la realización de la propuesta y cada uno de ellos tiene

sus actividades como es el caso de mejorar funciones de trabajo, generando

satisfacción por parte de los colaboradores hacia la empresa, aquí se puede enfatizar

en lo que es establecer puestos con labores variados para los trabajadores y la siguiente

es asignar funciones correctas a cada trabajador, con lo cual se dará una actividad y

responsabilidad que el colaborador pueda desempeñar con eficiencia y así obtener el

máximo rendimiento de los miembros del equipo.

El estructurar adecuadamente el Departamento de Talento Humano también

tiene una serie de acciones, como es capacitación al personal del departamento de

RRHH e informar sobre el funcionamiento del departamento, en este sentido la

empresa puede desarrollarse mejor y ayuda a la alta gerencia a identificar el talento

que necesita ser añadido a la organización.

Por último se tiene, desarrollar un control de evaluaciones de desempeño por

parte DRRHH, este es fundamental porque permite evaluar y medir el rendimiento

individual y alinear las labores del día a día de los empleados con los objetivos de la

empresa, de este modo, el objetivo se despliega en actividades como es el realizar una

campaña de comunicación explicando qué, porqué y para qué se pretende hacer las

evaluaciones de desempeño y gestionar el sistema de evaluación con el fin de alcanzar

los ideales de mejora del rendimiento y perfeccionamiento del trabajador.

31

Matriz del Marco Lógico

Tabla 4 Matriz del Marco Lógico

Finalidad Indicadores Medios de verificación Supuestos (+)


-Los problemas de comunicación entre

compañeros.

-Desconfianza de los trabajadores hacia

los jefes.

- Falta de reconocimiento a la buena

labor desempeñada por el trabajador.

Encuestas realizadas al personal de la

empresa.

Se informa sobre lo importante que es

un adecuado modelo de gestión

DRRHH, con ello se mantiene un

ambiente laboral adecuado, lo cual los

trabajadores pueden ejercer su labor con

eficiencia.

Propósito

Aumentar un desempeño laboral

adecuado producto de un modelo de

gestión del DRRHH.

-Desmotivación de los empleados.

-Sobre carga laboral.

-No existe apoyo a una correcta

comunicación asertiva.

-Desconocimiento sobre el departamento

de Talento Humano.

Estadísticas del desempeño laboral de

los colaboradores desde la aplicación

del modelo de gestión DRRHH.

Lograr que el capital humano se sienta

satisfecho con el trabajo que desempeña

y el personal del departamento tenga un

amplio conocimiento del mismo, con lo

cual existiría un mejoramiento de la

organización.

Componentes

1. Mejorar funciones de trabajo,

generando satisfacción por parte de los

colaboradores hacia la empresa.

Asignación de labores según el perfil de

cada empleado y dividir equitativamente

a cada trabajador las funciones que

tienen que desempeñar.

Informes mensuales sobre la satisfacción

del personal.

Ambiente laboral propicio, permitiendo

que los empleados sigan superándose

profesionalmente.

2. Desarrollar un control de evaluaciones

de desempeño por parte DRRHH.

Mediante la participación y compromiso

de los trabajadores.

Evaluaciones de desempeño Trabajadores desarrollen al máximo sus

capacidades y los pongan en práctica en

la empresa.

32

3. Estructurar adecuadamente el

Departamento de Recursos Humanos.

Enfatizar una Información adecuada

sobre el departamento evitando la

resistencia al cambio de los

colaboradores.

Encuestas realizadas al personal de la

empresa.

Interés y disponibilidad de la gerencia en

realizar los cambios propuestos

promoviendo un ambiente laboral

favorable en donde empleadores y

trabajadores se sientan a gusto con la

organización.

Actividad Resumen del presupuesto Medios de verificación Supuestos de los componentes (-)

1.1. Establecer puestos

con labores variadas para los

trabajadores.

1.2. Asignación de funciones correctas a

cada trabajador.

2.1. Realizar una campaña de

comunicación explicando qué, porqué y

para qué se pretende hacer las

evaluaciones de desempeño.

2. 2. Gestionar el sistema de evaluación

con el fin de alcanzar los ideales de

mejora del rendimiento y de

perfeccionamiento del trabajador.

3. 1. Capacitación al personal del

departamento de RRHH.

3. 2. Informar sobre el funcionamiento

de un Departamento de RRHH.

Útiles de oficina

Flash memory

Impresiones

Transporte

Capacitaciones

Proyector

Facturas

Comprobantes

Recibos

Notas de venta

Problemas laborales.

Desinterés por parte del personal

DRRHH.

Cambio de la Gerencia.

Carencia de presupuesto económico de

la empresa.



33




2015

4.04 Análisis Matriz del Marco Lógico

Es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño,

darle seguimiento a la ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado

en la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y facilitar la

participación y la comunicación entre las partes interesadas. (Nardi, 2006)

La matriz del marco lógico cuenta con un resumen narrativo donde

desglosamos la información de finalidad, propósito, componentes y actividades que

están evaluadas por indicadores, medios de verificación y supuestos positivos y

negativos.

La finalidad obtenemos del diagrama de estrategias, la cual es adecuado

ambiente laboral, ante lo expuesto los indicadores son los problemas de comunicación

entre compañeros, desconfianza de los trabajadores hacia los jefes y la falta de

reconocimiento a la buena labor desempeñada por el trabajador, con ello se va a

verificar por medio de encuestas realizadas al personal de la empresa y así al supuesto

positivo que se desea llegar es informar sobre lo importante que es un adecuado

modelo de gestión DRRHH, con ello se mantiene un ambiente laboral adecuado, lo

cual los trabajadores pueden ejercer su labor con eficiencia.

El propósito es aumentar un desempeño laboral adecuado producto de un

modelo de gestión del Departamento de Recursos Humanos, de este modo los

http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtml

34




2015

indicadores son desmotivación de los empleados, sobre carga laboral, no existe apoyo

a una correcta comunicación asertiva y desconocimiento sobre el departamento de

talento humano, con ello se va a verificar por medio de estadísticas del desempeño

laboral de los colaboradores desde la aplicación del modelo de gestión DRRHH, con

lo cual el supuesto es lograr que el capital humano se sienta satisfecho con el trabajo

que desempeña y el personal del departamento tenga un amplio conocimiento del

mismo, con lo cual existiría un mejoramiento de la organización.

Como primer componente es mejorar funciones de trabajo, generando

satisfacción por parte de los colaboradores hacia la empresa, en este sentido el

indicador esasignación de labores según el perfil de cada empleado y dividir

equitativamente a cada trabajador las funciones que tienen que desempeñar y se

verificara mediante encuestas realizadas al personal de la empresa y así el supuesto es

ambiente laboral propicio, permitiendo que los empleados sigan superándose

profesionalmente.

El segundo componente es Desarrollar un control de evaluaciones de

desempeño por parte DRRHH, al respecto se realizara mediante la participación y

compromiso de los trabajadores y se verificara mediante evaluaciones de desempeño,

con ello el supuesto positivo es que los trabajadores desarrollen al máximo sus

capacidades y los pongan en práctica en la empresa.

35




2015

El último componente es estructurar adecuadamente el Departamento de

Recursos Humanos, en efecto se realizara enfatizando una información adecuada

sobre el departamento evitando la resistencia al cambio de los colaboradores, por lo

tanto el supuesto es interés y disponibilidad de la gerencia en realizar los cambios

propuestos promoviendo un ambiente laboral favorable en donde empleadores y

trabajadores se sientan a gusto con la organización.

Las actividades son las estrategias que se formularon en el diagrama de

estrategias para cumplir con los objetivos que en la matriz del marco lógico vienen

hacer los componentes y a su vez el cumplimiento del propósito y finalidad. En

Resumen del presupuesto se va a utilizar • Útiles de oficina, flash memory,

impresiones, transporte, capacitaciones y proyector.

Los medios de verificación son fuentes de información para cada indicador

(resumen del proyecto) y verificar en qué medida se realizan los componentes, y los

supuestos negativos son hipótesis que pueden afectar directa o indirectamente a la

implementación del proyecto propuesto.

36




2015

MODELO DE ENCUESTA

ENCUESTA

EMPRESA LABDIN

La presente encuesta busca recolectar información para realizar un trabajo de

investigación. Por favor no firme ni coloque datos personales.

Marque con una X según sea su criterio.

1. ¿Considera usted que es necesario establecer puestos de trabajo con

funciones diversas?

2. ¿La empresa desarrolla planes de capacitación continua?

3. ¿El ambiente laboral de la empresa motiva para poder ejercer sus

funciones?

4. ¿Periódicamente en la empresa se evalúa el desempeño laboral?

NO SI

NO SI

NO SI

NO SI

37




2015

5. ¿Recibe incentivos por realizar correctamente su trabajo?

6. ¿Sus funciones están bien definidas?

7. ¿Está usted satisfecho con el sistema de remuneraciones que tiene la

empresa?

8. ¿Cómo califica la comunicación interna dentro de su área de trabajo?

9.

9 ¿Cómo califica la relación con sus compañeros?

10 ¿Considera usted que es necesario un modelo de gestión del

Departamento de Talento Humano?

Gracias por su tiempo

NO SI

NO SI

Buena Muy buena

Malo Regular

NO SI

Buena Muy buena

Malo Regular

NO SI

38




2015

ANÁLISIS DELA INFORMACIÓN

1. ¿Considera usted que es necesario establecer puestos de trabajo con

funciones diversas?

Tabla 5 Pregunta 1

Frecuencia Porcentaje % Porcentaje válido Porcentaje

acumulado

SI 10 76.92 76.92 76.92

NO 3 23.08 23.08 100

TOTAL 13 100 100

Gráfico 1 Pregunta 1

Análisis. De los datos recopilados, se desprende que el 76.92% de los trabajadores

consideran que es necesario establecer puestos de trabajo con funciones diversas, sin

embargo el 23.085% dijeron que no. Estos datos nos indican que es necesario

establecer cambiantes funciones para así no caer en la monotonía y los colaboradores

desarrollen mejor su trabajo.

76,92%; 77%

23,08%; 23%0; 0%0; 0%

Necesidad de establecer puestos de trabajo con funciones

diversas

SI

NO



39




2015

2. ¿La empresa desarrolla planes de capacitación continua?

Tabla 6 Pregunta 2

Frecuencia Porcentaje % Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

SI 0 0 0 0

NO 13 100 100 100

TOTAL 13 100 100


Análisis. La recopilación de la información dio como resultado que el 100% de los

empleados establecieron que la empresa no desarrolla planes de capacitación, lo cual es

relevante capacitar al personal de una forma constante y oportuna para que puedan conocer,

planear y realizar sus actividades correctamente y conjunta con los demás trabajadores.

0; 0%

100 %

Desarrolla planes de capacitación continua

SI

NO



40




2015

3. ¿El ambiente laboral de la empresa motiva para poder ejercer sus funciones?

Tabla 7 Pregunta 3


válido

Porcentaje

acumulado

SI 3 23.08 23.08 23.08

NO 10 76.92 76.92 100

TOTAL 13 100 100


Análisis. De los datos obtenidos, se determina que el 76.92% de la muestra no tiene un

ambiente laboral que motive para poder ejercer sus funciones, sin embargo el 23.08%

manifestaron que sí. Por consiguiente fomentar la satisfacción del personal, promover la

confianza mutua y hacer que los colaboradores de la empresa se sientan partícipes son algunas

de las características de una buena coordinación para el ambiente laboral.

23,08%; 23%

76,92%; 77%

Ambiente laboral motiva para ejercer funciones

SI

NO



41




2015

4. ¿Periódicamente en la empresa se evalúa el desempeño laboral?

Tabla 8 Pregunta 4


válido

Porcentaje

acumulado

SI 1 7.69 7.69 7.69

NO 12 92.31 92.31 100

TOTAL 13 100 100


Análisis. Respecta a la pregunta, se determina que el 92.31% dice que no se ha realizado una

evaluación del desempeño labora mientras el 7.69% lo cual corresponde a un trabajador

menciono que solo una vez se lo hizo. Por lo tanto es primordial que se lo realice porque el éxito

de toda organización depende del desempeño de las personas, y mientras se mida y evalúe este

desempeño, se podrán emprender acciones orientadas a obtener resultados positivos.

7,69%; 8%

92,31%; 92%

0; 0%0; 0%

Se evalúa el desempeño laboral

SI

NO



42




2015

5. ¿Recibe incentivos por realizar correctamente su trabajo?

Tabla 9 Pregunta 5


válido

Porcentaje

acumulado

SI 4 30.77 30.77 30.77

NO 9 69.23 69.23 100

TOTAL 13 100 100


Análisis. La tabulación de las encuestas indican que el 30.77% reciben incentivos por

realizar correctamente el trabajo y el 69.23% de los colaboradores no. Por lo tanto se debería

enfatizar en usar correctamente los incentivos porque puede llegar a tener grandes beneficios

consecuentes de esta técnica y de una manera equitativa para todos los trabajadores.

30,77%; 31%

69,23%; 69%

Se recibe incentivos por realizar correctamente el trabajo

SI

NO



43




2015

6. ¿Sus funciones están bien definidas?

Tabla 10 Pregunta 6


válido

Porcentaje

acumulado

SI 5 38.46 38.46 38.46

NO 8 61.54 61.54 100

TOTAL 13 100 100


Análisis. La recopilación de la información dio como resultado que el 61.54% indico que las

funciones no están bien definidas, un 38.46% determina que si lo está. Por ello es importante

definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en el puesto de trabajo y los

factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito.

38,46%; 38%

61,54%; 62%

Funciones están bien definidas

SI

NO



44




2015

7. ¿Está usted satisfecho con el sistema de remuneraciones que tiene la empresa?

Tabla 11 Pregunta 7


válido

Porcentaje

acumulado

SI 7 53.85 53.85 53.85

NO 6 46.15 46.15 100

TOTAL 13 100 100


Análisis. De los datos obtenidos, se desprende que el 53.85 % de los colaboradores

están de acuerdo con el sistema de remuneración de la empresa y el restante 46.15% no lo está.

Lo cual nos indica que la mayor parte de los trabajadores están satisfechos

53,85%; 54%46,15%; 46%

Satisfacción con el sistema de remuneraciones

SI

NO



45




2015

0,00%; …

30,77%; 31%

46,15%; 46%

23,08%; 23%

Comunicación interna dentro del area de trabajo

Muy buena

Buena

Regular

Malo

8. ¿Cómo califica la comunicación interna dentro de su área de trabajo?

Tabla 12 Pregunta 8


válido

Porcentaje

acumulado

Muy buena 0 0 0 0

Buena 4 30.77 30.77 30.77

Regular 6 46.15 46.15 76.92

Malo 3 23.08 23.08 100

TOTAL 13 100 100

Análisis. Respecto a la pregunta, se determina que el 30.77% de la muestra, indico que

la comunicación interna dentro de su área de trabajo es buena, seguido por una calificación

regular que representa el 46.15%, el 23.08% respectivamente a malo y como se puede observar

ningún trabajador indico que muy buena. En este sentido tendría que haber cambios porque una

comunicación asertiva contribuye a mejorar el ambiente laboral, de esta forma los empleados se

encuentran motivados e identificados con los objetivos que la empresa quiere alcanza.




46




2015

15,38…

53,85%; 54%

23,08%; 23%

7,69%; 8%

Relación con sus compañeros

Muy buena

Buena

Regular

Malo

9. ¿Cómo califica la relación con sus compañeros?

Tabla 13 Pregunta 9


válido

Porcentaje

acumulado

Muy buena 2 15.38 15.38 15.38

Buena 7 53.85 53.85 69.23

Regular 3 23.08 23.08 92.31

Malo 1 7.69 7.69 100

TOTAL 13 100 100

Análisis. De los datos recopilados el 15.38% de los colaboradores señalo que la relación

entre compañeros es muy buena, el 53.85% determino que es buena, sin embargo el 23%

corresponde a regular y un 7.69% señalo que es malo. Con lo cual es importante que se

desarrolle este aspecto positivo porque representa a que haya una confianza entre los

colaboradores y se sientan a gusto.




47




2015

10. ¿Considera usted que es necesario un modelo de gestión del Departamento de

Talento Humano?

Tabla 14 Pregunta 10


válido

Porcentaje

acumulado

SI 1 7.69 7.69 7.69

NO 12 92.31 92.31 100

TOTAL 13 100 100


Análisis. La tabulación de las encuestas indican que el 92.31% está de acuerdo que

es necesario un modelo de gestión del Departamento RRHH y el 7.69% no lo está.

Por lo tanto es imprescindible que se ejecute, así los empleados podrán trabajar en un

ambiente donde se sientan acoplados y capaces para realizar sus actividades, de esa

forma poder alcanzar los objetivos de la empresa al obtener óptimos resultados en

los servicios que ésta brinda, dando como resultado una mayor utilidad.

7,69%; 8%

92,31%; 92%

0; 0%0; 0%

Necesidad de un modelo de gestión del Departamento de

Talento Humano

SI

NO



48




2015

DIAGNÓSTICO QUE SUSTENTA EL MODELO DE GESTIÓN DEL

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS PARA LA PROPUESTA

Según los datos recopilados de las encuestas realizadas a los trabajadores de la

empresa Labdin, se concluye que es necesario establecer puestos de trabajo con

funciones diversas para así no caer en la monotonía y los colaboradores desarrollen

mejor su trabajo. Cabe destacar también, que es imprescindible comenzar a capacitar

al personal de una forma constante y oportuna para que puedan conocer, planear y

realizar sus actividades correctamente y conjunta con los demás empleados, así la

empresa al dar el servicio de capacitación cuenta con personal preparado y esto le

brindara ventaja competitiva.

Igualmente, contar con un adecuado ambiente laboral fomenta la satisfacción

del personal, promueve la confianza mutua y hace que los colaboradores de la empresa

se sientan partícipes de la empresa, también es evidente que se tiene que realizar

evaluaciones de desempeño a los trabajadores ya que es primordial porque el éxito de

toda organización depende del desempeño de las personas, y mientras se mida y evalúe

este desempeño, se podrán emprender acciones orientadas a obtener resultados

positivos.

En la empresa Labdin, se debería enfatizar en usar correctamente los incentivos porque

puede llegar a tener grandes beneficios consecuentes de esta técnica y de una manera equitativa

para todos los trabajadores. Por otro lado, es importante que las funciones estén bien definidas

49




2015

de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en el puesto de trabajo y los factores

que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito.

Por otra parte, una comunicación asertiva contribuye a mejorar el ambiente

laboral, de esta forma los empleados se van a encontrar motivados e identificados con

los objetivos que la organización quiere alcanzar y es fundamental que exista una

buena relación entre compañeros porque representa a que haya una confianza entre los

colaboradores y se sientan a gusto.

Por lo antes expuesto, es notable que se debe realizar un modelo de gestión del

departamento de RRHH, puesto que la relación entre la organización y los trabajadores

debe ser adecuada para que exista una armonía en el ambiente laboral,

consecuentemente a ello todos los colaboradores puedan realizar o sean capaces de

hacer sus labores de manera correcta para la obtención de óptimos resultados.

50




2015

CAPÍTULO V

PROPUESTA

5.01 INTRODUCCIÓN

Es indispensable tener pleno conocimiento de la importancia del talento

humano dentro de la organización, ya que el mismo contribuye con conocimientos,

capacidades y habilidades para la toma de decisiones y elección de alternativas que

dinamizan a la organización. El enfoque actual de las organizaciones es

considerar a los empleados como socios de las mismas, ya que estos son los que

le dan vida y dinamismo.

Frente a nuevos desafíos, el talento humano y su gestión se convierten en una

de las principales fuentes de ventaja competitiva sostenible en las empresas. En este

contexto, su correcta gestión posibilita contar con personal motivado, demostrando

que las personas marcan la diferencia en el funcionamiento de una organización.

El sistema de gestión del talento humano, involucra a la persona como

principal activo de la empresa, en este sentido se desarrolla dentro de este estudio un

modelo de gestión del talento humano, lo cual beneficiara tanto a la organización,

como a los empleados que realizan sus funciones dentro de esta.

51




2015

5.02 JUSTIFICACIÓN

En los últimos tiempos el valor y la preocupación otorgados al desarrollo del

talento humano dentro de una organización se han ido incrementando hasta

constituirse como un aspecto clave para el surgimiento de las entidades. Sin

embargo, aunque se ha evidenciado la importancia cobrada en los últimos años

por las personas en las empresas, las organizaciones no han prestado todavía

atención suficiente al problema de la gestión eficaz de sus recursos humanos.

Sin duda, hablar de talento humano y de una adecuada gestión del mismo,

permite alcanzar el éxito organizacional porque es la función que permite la

colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos individuales y de la

empresa.

Dado que las personas constituyen el principal activo de la organización,

surge la necesidad de que el área encargada de la Gestión del Talento Humano,

este más pendiente de los empleados, por tal motivo, será de mucha utilidad un

estudio del personal que se encuentra laborando en la empresa Labdin y de cómo

está estructurado el mismo, ya que se ha podido observar que existen muchas

falencias del departamento.

Por lo expuesto, este trabajo pretende exponer algunas consideraciones acerca

de los recursos humanos, es este el motivo que conlleva a estructurar un modelo de

Gestión del Departamento de Recursos Humanos, ya que se lo considera necesario

para mejorar la calidad en el servicio, tanto del cliente interno como del externo.

52




2015

5.03 DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA METODOLÓGICA

Enfoque de la investigación

El enfoque de la investigación es cualitativa, en el que se va a basar en la

recolección de datos no estandarizados, en el cual no se realiza una medición numérica

por lo que no se va a desarrollar un análisis estadístico ya que, se realizara mediante

encuestas para nuestros clientes internos.

Modalidad básica de la investigación

La investigación se encuentra dirigida a un modelo de gestión del

departamento de recursos humanos en la empresa LABDIN, bajo la modalidad de una

investigación de campo y bibliográfica-documental.

Tipo de investigación

La investigación se encuentra dirigida en lo que va a realizarse un modelo de

gestión del departamento de recursos humanos para la empresa de LABDIN,

enmarcándose bajo la modalidad que el proyecto es factible ya que va a estar acorde a

la necesidad de la empresa.

Proyecto factible que define en el que está orientado a resolver un problema

planteado o a satisfacer las necesidades en una organización u institución.

53




2015

Consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un

modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de

organizaciones o grupos sociales. La propuesta que lo define puede referirse a la

formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos, que sólo tienen

sentido en el ámbito de sus necesidades.

El tipo de aplicación en este proyecto será:

Descriptiva: Porque describe las situaciones o eventos, es decir como es, donde,

cuando, porque, como y quien es responsable de la problemática, debido a las falencias

que tiene el departamento de RRHH, que describa los procedimientos más relevantes

que se debe cumplir para realizar correctamente las funciones dentro de la

organización.

Documental: Porque la investigación se basa en la revisión y análisis de documentos

para extraer datos necesarios requeridos para documentar el modelo de gestión del

departamento de talento humano.

Evaluativa: Consiste en elaborar un diseño que nos indica el objeto a evaluar, medir

y analizar la información.

54




2015

Etapas de la investigación

Realizar el diagnóstico de la situación actual de cómo están cumpliendo sus

funciones cada trabajador de la empresa, luego se recopilaran resultados y a

partir de su análisis se sacaran sus conclusiones acerca de cuál es la situación

actual de la empresa.

Desarrollar una guía de funciones que va a cumplir el departamento de talento

humano dentro de la empresa.

La documentación es en si la elaboración de la guía de funciones que va a

cumplir el departamento como son el proceso de función de empleo, función

de administración de personal, función de retribución, función de desarrollo de

los recursos humanos, función de relaciones laborales, función de servicios

sociales.

Población y muestra

La presente investigación se aplicara a todo el personal de la empresa LABDIN

Teniendo como sujeto a un número de 13 personas

Administrativo 5

Ventas 6

Seguridad 1

Limpieza 1

Por ser personal pequeño, no es necesario calcular la muestra.

55




2015

Recolección de la información

Las fuentes primarias de información para el proyecto de tesis se obtendrán

directamente de la Empresa LABDIN para la elaboración del modelo, mediante una

revisión directa.

Historiales de funciones del desempeño de cada trabajador.

Instructivos sobre funciones que va a desempeñar cada trabajador.

Las fuentes secundarias de información para el proyecto de tesis se obtendrán de:

Se orientara mediante consultas de internet y libros de investigación.

Técnica de recolección de datos

Al referirse a las técnicas e instrumentos para la recolección de datos según autores

explican:

Se debe señalar y precisar, de manera clara y desde las perspectiva

metodológica cuales, son aquellos métodos instrumentales y técnicos de recolección

de información, considerando las particularidades y límites de cada uno de estos,

más apropiados, atendiendo a las interrogantes planteadas en la investigación y a las

características del hecho estudiado que en su conjunto no permita obtener y recopilar

los datos que estamos buscando.(BALESTRINI, 2012)

En el mismo orden de ideas, explica que las técnicas e instrumentos de

recolección de datos “son las distintas formas o maneras de obtener la

información”.(SABINO, 1996)

56




2015

En cuanto a los instrumentos de recolección de datos, son los medio materiales

que se emplean para recoger y almacenar la información.

Para la observación directa es el proceso mediante el cual se perciben

deliberadamente ciertos rasgos existentes en la realidad por medio de un esquema

conceptual previo y con base a ciertos propósitos definidos generalmente por una

conjetura que se quiere investigar.(MENDEZ, 1999)

La técnica de observación engloba todos los procedimientos utilizados, las

fuentes de los hechos y datos objetos de estudio; también para obtenerlos y

registrarlos. La observación proporciona al investigador la información y los

conocimientos técnicos operativos. La técnica de la observación participativa, en la

que el investigador forma parte en el área de estudio, permitirá obtener información

de las fuentes primarias.

Validez de la información

Para la validez de un instrumento se refiere el grado en que un instrumento

realmente mide lo que pretende medir y se mide solo lo que se quiere

medir.(HURTADO, 1998)

La validez está en relación directa con el objetivo del instrumento.

El instrumento de recolección de datos que se aplicara es una encuesta diseñada

con preguntas cerradas y que permitan conocer la situación actual del problema.

57




2015

5.04 FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA

Para la empresa Labdin, es importante contar con un adecuado departamento

de Talento Humano, ya que es la parte fundamental de la organización, por tal

motivo actualizar el mismo, permitirá mejorar algunas falencias que tiene y así

todos sus procesos se realicen correctamente, con ello tanto la empresa como los

trabajadores podrán desarrollarse de una manera eficiente.

Ante lo expuesto, mejorara la rentabilidad de la organización, esto se lo podría

hacer mejorando los procesos, y dichos procesos los ejecutan los recursos humanos

y si estos no son los adecuados los costos serán altos, porque serán el resultado de

procesos ineficientemente ejecutados.

Por otro lado, se mejorara en lo social y político, porque el talento humano

implica tomar una serie de medidas entre las que cabe destacar: el compromiso de

los trabajadores con los objetivos empresariales, el pago de salarios en función de

la productividad de cada trabajador, un trato justo a éstos, una formación profesional

continuada y vincular la política de una correcta contratación.

El Recurso Humano permite la participación de los trabajadores en la toma

de decisiones y la clave reside en que la comunicación fluya del nivel superior al

nivel inferior y viceversa, igualmente es primordial que todos los colaboradores de

la empresa se sientan satisfechos con su trabajo y con el ambiente laboral del mismo.

http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml

58




2015

OBJETIVOS

Los principales objetivos para la empresa Labdin se detallan a continuación.

General:

Fomentar una adecuada gestión del departamento de Recursos Humanos para el

mejoramiento del desempeño laboral y de las aportaciones del personal a la

organización, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable.

Específicos:

Mejorar funciones de trabajo, generando satisfacción por parte de los

colaboradores hacia la empresa.

Desarrollar un control de evaluaciones de desempeño por parte DRRHH.

Estructurar adecuadamente el Departamento de Recursos Humanos.

Proponer un modelo de gestión del departamento de recursos humanos para

mejorar el desempeño laboral.

Motivar a los empleados para que trabajen mejor y se involucren en la

empresa.

5.05 ESTRUCTURA DE LA PROPUESTA

La importancia del departamento de RRHH, está dada por que es quien se

encarga de los procesos de la selección del personal, del reclutamiento, de las

remuneraciones, entre otros, para llevar a cabo su tarea, el departamento de Talento

59




2015

Humano necesita satisfacer objetivos. Estos objetivos se pueden lograr mediante

actividades diversas del personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y

conservar una fuerza laboral eficaz.

Esta propuesta, se desglosa en varias actividades que se detallaran a

continuación.

Objetivo 1.Establecer puestos con labores variadas para los trabajadores.

Tabla 15 Objetivo 1

Actividades Descripción Tiempo Recursos Evaluación

Delegar un

representant

e de los

trabajadores

La persona encargada

verificara que cada

empleado tenga una

tarea y que lo ejecute

con responsabilidad.

1

semana

Informes

Planificar

las

actividades a

realizar.

Contribuye a

actividades ordenadas

y que los

colaboradores no

caigan en la

monotonía.

1 mes Equipo

de

cómputo,

Internet,

hojas,

esferos.

Formato de

planificación.

Asignar una

parte

especifica

del trabajo

total.

Es importante que las

tareas asignadas

puedan ser realizadas

por el trabajador, es

decir, que se adapten

a su interés, a sus

habilidades y

experiencias.

continu

amente

Informes

60




2015

Objetivo 2. Asignar funciones correctas a cada trabajador.

Tabla 16 Objetivo 2


Delegar

varias tareas

a los

trabajadores

.

Cuando se haya

realizado esta

actividad, el empleador

prestara atención a las

habilidades y

capacidades de los

trabajadores, así darle

a cada uno tareas que

puedan cumplir con

eficacia.

4

semana

s

Folletos

Registro de

seguimiento

diario

Brindar

herramienta

s necesarias.

Empleados se sientan

cómodos y puedan

cumplir su función

correctamente.

1

semana

Folletos Informes

Respeto al

dirigirse a

cada

colaborador.

Dirigirse con respeto

hacia ellos, así estarán

motivados y ejercerán

mejor su labor.

continu

amente

Informes

61




2015

Objetivo 3. Realizar una campaña de comunicación explicando qué, porqué y para

qué se pretende hacer las evaluaciones de desempeño.

Tabla 17 Objetivo 3


Realizar un

análisis del

proceso de la

comunicación en

todo momento.

Verificar como está

siendo procesada la

comunicación a los

colaboradores.

1 mes Cuaderno,

esferos

Informes

Realizar un

cuestionario para

saber cómo el

trabajador recibe

la información.

Se podrá ver si la

explicación sobre

las evaluaciones de

desempeño está

siendo entendida

como se pretende

que sea.

1 mes Hojas

Registro de

seguimiento

diario

Objetivo 4. Gestionar el sistema de evaluación con el fin de alcanzar los ideales de

mejora del rendimiento y de perfeccionamiento del trabajador.

Tabla 18 Objetivo 4


Visualizar

resultados

Comprobar con las

evaluaciones de

desempeño.

6

semana

s

Hojas Comparación

de

estadísticas

62




2015

Objetivo 5. Capacitar al personal del departamento de RRHH.

Tabla 19 Objetivo 5


Cotizar el

curso en

varias

empresas

destinadas a

brindar este

servicio.

Permitirá seleccionar

cual curso sería más

conveniente para la

rentabilidad de la

empresa Labdin.

2

semana

s

Teléfono,

Internet

Informes

Realizar un

comunicado

con

anterioridad

informando

al personal

sobre dicho

curso de

capacitación.

Los trabajadores

estarán informados y

preparados.

1

semana

Hojas Convocatorias

Realización

de la

capacitación

con la ayuda

de un

facilitador.

Los colaboradores

tendrán mejores

conocimientos y será

de beneficio tanto para

crecer

profesionalmente

como ponerlos en

práctica para la

empresa y así tener

mejores resultados.

4 horas

por tres

días.

Presupue

sto para

la

capacitac

ión

Pizarrón,

marcador

es,

proyector

Hoja de

asistencia

63




2015

Objetivo 6. Informar sobre el funcionamiento de un Departamento de RRHH.

Tabla 20 Objetivo 6


Analizar

cómo se está

ejecutando

actualmente

el

departament

o.

Verificar el trabajo

que realizan los

miembros del

Departamento de

RRHH.

4

semana

s

Equipo

de

computac

ión

Informes,

cuestionarios

Reunión de

todo el

personal de

la empresa

Labdin.

Informar de los

cambios que va a tener

el departamento.

Cada

vez que

sea

necesari

o

Pizarrón,

marcador

es

Registro de

asistencias

Información

adecuada al

personal del

departament

o de talento

humano.

Informarse de un

Talento Humano de

calidad y ponerlo en

practica

4

semana

s

Folletos

Videos

Informes,

Registro de

asistencias

Reunión de

todos los

colaboradore

s de la

empresa

para

socializar el

modelo de

gestión del

departament

o RRHH.

Aplicación para una

correcta ejecución de

procesos.

2 meses Comportamie

nto del

personal.

64




2015

Cronograma de Actividades

Es una herramienta muy importante en la gestión de proyectos. Puede tratarse

de un documento impreso o de una aplicación digital; en cualquier caso, el

cronograma incluye una lista de actividades o tareas con las fechas previstas de su

comienzo y final.

http://definicion.de/herramienta/

65

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Tabla 21 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

No Actividades Año 2015 Año 2016

11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Establecer puestos con labores variadas para los trabajadores

1 Delegar un representante de los trabajadores X

2 Planificar las actividades a realizar X

3 Asignar una parte especifica del trabajo total X

Asignar funciones correctas a cada trabajador.

4 Delegar varias tareas a los trabajadores X

5 Brindar herramientas necesarias X

6 Respeto al dirigirse a cada colaborador X

Realizar una campaña de comunicación explicando qué, porqué y para

qué se pretende hacer las evaluaciones de desempeño.

7 Realizar un análisis del proceso de la comunicación en todo momento. X

8 Realizar un cuestionario para saber cómo el trabajador recibe la información. X

Gestionar el sistema de evaluación con el fin de alcanzar los ideales de

mejora del rendimiento y de perfeccionamiento del trabajador.

9 Visualizar resultados X X

Capacitar al personal del departamento de RRHH

10 Cotizar el curso en varias empresas destinadas a brindar este servicio X

11 Realizar un comunicado con anterioridad informando al personal sobre dicho

curso de capacitación

X

12 Realización de la capacitación con la ayuda de un facilitador. X

Informar sobre el funcionamiento de un Departamento de RRHH

13 Analizar cómo se está ejecutando actualmente el departamento X

14 Reunión de todo el personal de la empresa Labdin X X X X

15 Información adecuada al personal del departamento de talento humano X

16 Reunión de todos los colaboradores de la empresa para socializar el modelo de

gestión del departamento RRHH

X X

66




2015

CAPITULO VI

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

6.01 Recursos

Los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto generalmente se

clasifican en cuatro tipos:

a. Humanos

b. Materiales

c. Tecnológicos

d. Financieros

a) Recursos Humanos

Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social; son un factor

primordial en la marcha de una empresa, de ello depende el manejo y

funcionamiento de los demás recursos. Según la función que se desempeñe y el nivel

jerárquico en que se encuentren dentro de la organización, pueden ser:

Técnicos

Oficinistas

Ejecutivos

Supervisores

Directores

67




2015

b) Recursos Materiales

Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa como pueden ser:

Las instalaciones: edificio,

Equipos: de oficina, muebles y enceres, vehículos.

Materias prima o los productos.

c) Recursos Tecnológicos

Es un medio que se vale de la tecnología para cumplir con su propósito. Los

recursos tecnológicos también pueden ser tangibles como una computadora, una

impresora u otro equipo, o intangibles como un sistema o aplicación virtual.

d) Recursos Financieros

Hacen referencia al presupuesto necesario para la operación del proyecto.

Sabemos que cualquier acción tiene un costo que es asumido por todas las partes

comprometidas en su puesta en marcha.

6.02 Presupuesto

Este proyecto es dirigido a la empresa Labdin, y los gatos de la elaboración

de la propuesta de un modelo de gestión del Departamento de Recursos Humanos

correrán a cargo de la misma y se detallan a continuación:

68




2015

Suministros y Materiales para el modelo de gestión del departamento RRHH

Tabla 22 Suministros y Materiales

Cantidad Descripción Valor Unitario Valor Total

1 Cajas de 5

resmas de papel

75 gramos A4

Paperone

$20.00 $20.00

13 Cuadernos Norma

universitarios

$1.20 $15.60

13 Esferos Ecológicos

publicitarios

$1.000 $13.00

13 Lápices Norma $0.50 $6.50

3 Borradores Norma $0.35 $1.05

3 Correctores Bic $1.60 $4.80

20 Carpetas Bic $1.20 $24.00

2 Resaltadores Bic $0.75 $1.50

1 Caja de clips Pelikan $1.30 $1.30

1 Grapadora EDGLE $4.30 $4.30

2 Cajas de

grapadoras

10.000 unidades $0.90 $1.80

1 Pizarrón Blanco con

marco de

aluminio

$40.00 $40.00

3 Marcadores Bic $0.65 $1.95

Instalación

Internet

CNT $50.00 $50.00

Internet CNT $24.90 $149.40

1000 Copias Papelería $0.03 $30.00

TOTAL $365.20

69




2015

Maquinarias y Equipos para el modelo de gestión del departamento RRHH

Tabla 23 Maquinarias y Equipos


1Computador

laptop

Toshiba satellite $556.19 $556.19

1 Proyector Infocus X2 $380 $380

1 Impresora Hp

Multifuncional

Modelo 2545

$81.98 $81.98

TOTAL $1018.17

Muebles y enseres para el modelo de gestión del departamento RRHH

Tabla 24 Muebles y enseres


2 Escritorios L 1.63 X 1.40 -

Mesas De Pc

$240 $480

2 Mesa de

reunión

Farimuebles $190 $380

13 Sillas Giratorias $39.99 $519.87

TOTAL $1379.87

Recursos Humanos para el modelo de gestión del departamento RRHH

Tabla 25 Recursos Humanos


1 Facilitador Capacitación 4

horas por 3 días.

Por cada

trabajador (13)

$96 $1248.00

TOTAL $1248.00

70




2015

Presupuesto total para el modelo de gestión del departamento RRHH

Tabla 26 Presupuesto total

Descripción Detalle Valor Unitario Valor Total

Total Gastos

Parciales

Suministros y

materiales

Maquinaria y

equipos

Muebles y enseres

Recursos Humanos

$365.20

$1018.17

$1379.87

$1248.00

$4011.24

(-) Gastos Activos Instalación de

internet

Internet

1000 Copias

1Computador

laptop

1 Proyector

1 Impresora

2 Escritorios

2 Mesa de

reunión

13 Sillas

$50.00

$149.40

$30.00

$556.19

$380.00

$81.98

$480.00

$380.00

$519.87

$2627.44

TOTAL

1383.80

71




2015

Análisis

De acuerdo a lo indicado, el presupuesto total para realizar el modelo de

gestión del departamento de talento humano, es de 1383.80 dólares americanos lo

cual la empresa Labdin está dispuesto a invertir, ya que va hacer de beneficio para la

misma, con lo cual se tendrá un mejor desarrollo para la empresa y un mejor

ambiente laboral para los colaboradores, con lo cual trabajaran de una manera

eficiente y se podrá cumplir con todos los objetivos planteados.

72

6.03 CRONOGRAMA DEL PROYECTO

Tabla 27 CRONOGRAMA DEL PROYECTO

No Actividades Junio Julio Agosto Septiembre Octubre

19 13 07 04 2 12 12 16 21 23 24 24 26

1 Antecedentes X

2 Análisis de involucrados X

3 Problemas y Objetivos X

4 Análisis de alternativas X

5 Propuesta X

6 Aspectos Administrativos X

7 Conclusiones y Recomendaciones X

8 Entrega del acta de aprobación firmada por

el tutor al lector

X

9 Entrega de las actas firmadas del lector al

consejo de la carrera

X

10 Entrega de 2 anillados y 1 empastado a la

dirección de carrera

X

11 Aprobación de horarios de sustentación X

12 Entrega de ejemplares al tribunal

designado

X

13 Inicio de sustentaciones 15-15 X

73




2015

CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.01 CONCLUSIONES

A pesar del progreso de la empresa Labdin, se ha concluido que se requiere

de un modelo de gestión del departamento de recursos humanos, con lo cual se podrá

corregir algunas falencias encontradas en dicho departamento y de este modo los

colaboradores mejoraran su desempeño laboral.

La información que se ha recabado para la organización Labdin, es

importante que se ponga en práctica porque ayudara a la alta gerencia a identificar el

talento que necesita ser añadido a la empresa y con ello se obtendrá el desarrollo de la

misma y también es importante que las responsabilidades estén claramente definidas

y que cada persona tenga una descripción de las funciones de su trabajo.

No se debe dejar de lado procesos tan importantes como es la capacitación del

personal que rinde sus frutos entregando valor agregado a los trabajadores, además

ayuda a mejorar la autoestima, proporcionando conocimiento y especialización en

la función realizada, por ello a la capacitación no debe verse como un gasto más de las

empresa, sino como un beneficio a corto plazo ya que es una fórmula que responde las

necesidades de la empresa para desarrollar sus recursos y mejorar la calidad en el

ámbito laboral en general.

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtml

74




2015

La comunicación entre los miembros de la empresa Labdin es imprescindible,

por eso se debe tener en cuenta qué queremos decir y cómo queremos decirlo, y de

qué manera se transmite mejor el mensaje sabiendo que existe una diferencia entre lo

que se recibe y lo que se percibe, por lo que se hace de vital importancia fomentar la

participación y el compromiso de las personas que forman la organización.

Al momento de motivar a un trabajador, se debe tratar de conocer bien a cada

uno de los colaboradores, descifrar cuáles son sus necesidades, motivaciones, gustos,

preferencias, objetivos o metas personales y, en base a ello, determinar los métodos o

formas de motivación más indicadas para usar.

Es necesario un sistema de evaluación del desempeño que favorezca la

práctica laboral que contribuye a la satisfacción de los colaboradores y por

consiguiente a la organización.

Por último, se concluye que se debe socializar el modelo de Gestión del

Talento Humano, ya que se hizo un análisis minucioso efectuado en la empresa

Labdin y repercutirá en un conjunto de beneficios tanto a nivel organizacional como

a nivel de cada uno de quienes conforman la organización.

75




2015

7.02 RECOMENDACIONES

Se sugiere a la empresa Labdin, se analice la aplicación del modelo de gestión

del departamento de recursos humanos, porque tiene información de carácter

importante, con lo cual ayudara para el mejoramiento funcional de la organización.

En el tema de capacitación, se propone seguir el cronograma que se indica en

este proyecto, para que una vez se detecten las necesidades existentes, se contacten las

entidades que pueden dar la respectiva capacitación en el tema.

De igual manera, se debe establecer una excelente relación y comunicación

entre jefes y empleados de la empresa, ofrecer una buena calidad de vida laboral,

definir los objetivos y políticas a los empleados, y más a los que necesiten capacitarse

para que tengan una mayor claridad de sus deberes dentro de la empresa.

Igualmente, los empleados son la fuerza principal de una empresa por lo que

es necesario que se encuentren cubiertas las necesidades de los mismos, para que esto

pueda ser posible, es importante contar con alguna forma que lo motive.

Las evaluaciones de desempeño son una herramienta para mejorar los

resultados por lo que se recomienda su aplicación por lo menos dos veces por año.

http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-de-vida/calidad-de-vida.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml

76




2015

Finalmente, se recomienda socializar el modelo primero con la

gerencia de ahí comunicar a todos los colaboradores de la empresa LABDIN acerca

del proyecto.

77




2015

BIBLIOGRAFIA:

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control-proyectos-impsa-caribe-ca/modelo-gestion-administracion-y-control-

proyectos-impsa-caribe-ca.pdf

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Ingeniería y Métodos :

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SABINO, C. (1996).

78




2015

AUTORA: DANIELA SANABRIA

2015 LABDIN LUIS MOSQUERA NARVAEZ OE4-14 Y RUIZ CASTILLA

MODELO DE GESTIÓN

DEL DEPARTAMENTO

DE TALENTO HUMANO.

2015

79




2015

Contenido

1. FILOSOFÍA CORPORATIVA....................................................................... 81

1.1 Nombre de la empresa ................................................................................... 81

1.2 Reseña Histórica ............................................................................................. 81

1.3 Misión .............................................................................................................. 82

1.4 Visión ............................................................................................................... 82

1.5 Políticas ........................................................................................................... 82

1.6 Valores Corporativos ..................................................................................... 83

3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ......................................................... 84

3.1 Estructura de Talento Humano .................................................................... 84

3.2 Organigrama Estructural .............................................................................. 84

3.3 Organigrama Funcional ................................................................................ 85

4. SUBSISTEMAS DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

PARA LA EMPRESA LABDIN ......................................................................... 86

4.1 SUBSISTEMA DE ADMISIÓN DE PERSONAS PARA LA EMPRESA

LABDIN ................................................................................................................ 86

4.1.01 Reclutamiento ............................................................................................ 86

4.1.02 Selección ..................................................................................................... 87

4.1.03 Contratación .............................................................................................. 87

4.1.04 INDUCCIÓN ............................................................................................. 95

4.2 SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE PERSONAS PARA LA

EMPRESA LABDIN ............................................................................................ 97

4.2.01 Evaluación del desempeño ........................................................................ 97

4.3 SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE PERSONAS PARA LA

EMPRESA LABDIN .......................................................................................... 100

4.3.01 Capacitación y Desarrollo ...................................................................... 100

4.3.02 Gestionar el Ambiente Laboral para la Empresa Labdin ................... 102

4.3.03 Motivación Laboral ................................................................................. 103

4.4 DISEÑO DE CARGOS Y VALUACIÓN DE PUESTOS PARA LA

EMPRESA LABDIN .......................................................................................... 104

4.4.01 Qué es el análisis de cargos ..................................................................... 104

4.4.02 Valuación de puestos ............................................................................... 107

80




2015

4.5 SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE PERSONAS PARA LA

EMPRESA LABDIN .......................................................................................... 108

4.5.01 Salud Ocupacional .................................................................................. 108

CONCLUSIONES DEL MODELO ................................................................. 110

81




2015

1. FILOSOFÍA CORPORATIVA

1.1 Nombre de la empresa

“LABDIN”

1.2 Reseña Histórica

Empresa LABDIN fue creada a principios de 1990, dedicada a la Importación y

Distribución de equipos, accesorios, reactivos químicos e instrumentos para control

de calidad y laboratorios de procesos alimenticios, industriales y didácticos.

Es una organización de distribuidores autorizados para todo el territorio Ecuatoriano

de las más prestigiosas marcas del mundo: PHYTOTECHNOLOGY, GLASSCO,

RADWAG, ATAGO, MARTINI/MILWAUKE, LOBACHEMIE, LOBALIFE,

SILICO CHEMICO, THOMAS, FISHER, SELECTA, entre otras.

Queremos dotar a nuestros clientes con equipos y materiales de la más alta tecnología,

de las marcas más reconocidas a nivel mundial, confiables y eficientes, prestando

además el servicio técnico y post venta, adecuado y oportuno, que permita la máxima

operatividad de los productos comercializados, asegurando tanto la satisfacción de

nuestros clientes , como la competitividad requerida para garantizar la permanencia

82




2015

en el mercado y la rentabilidad esperada en beneficio de nuestros accionistas,

proveedores y trabajadores.

1.3 Misión

Aportar con el control de calidad y los procesos de búsqueda y desarrollo de los

productos de nuestros, mediante la importación y suministro de equipos, accesorios e

instrumentos para el control de calidad y mejoramiento continuo, suministrando ágil

y oportunamente artículos para laboratorios de alta calidad a precios competitivos

1.4 Visión

Proyectamos un crecimiento de nuestra empresa, acorde a nuestra importante

trayectoria y lo que hemos consolidado en años de funcionamiento. Nuestro objetivo

es constituirnos en el Laboratorio preferido, reconocido por su excelencia en servicio

y calidad.

1.5 Políticas

Atender al cliente es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa,

para lo cual deberán conocerlos procedimientos a fin de orientarlos. Todos los

integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético.

Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes, en sus solicitudes y

reclamos considerando que el fin de la empresa es el servicio a la comunidad.

83




2015

La calidad de nuestro trabajo debe ser nuestro punto más importante y está

enfocada en la satisfacción del cliente.

Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético.

Impulsar el desarrollo de la capacidad y personalidad de los recursos humanos

mediante acciones sistemáticas de formación.

1.6 Valores Corporativos

1. Respeto

Valoramos a nuestros trabajadores, familias, clientes, proveedores y a la sociedad en

general. Cumplimos los acuerdos que hemos establecido, en los tiempos y condiciones

pactadas. Estamos siempre dispuestos a escuchar, aprender y mejorar.

2. Compromiso

Hacemos parte de una empresa que es ejemplo a seguir. Por eso, realizamos nuestras

acciones con ética, entrega, dedicación y sentido de pertenencia.

3. Responsabilidad

Cumplimos siempre a cabalidad y con excelencia. Sabemos reconocer y asumir los

errores como una oportunidad de mejora personal y corporativa.

84




2015

3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

3.1 Estructura de Talento Humano

El Departamento de Talento Humano debe cumplir con la función de asesorar a

la Gerencia General, dentro de la estructura actual de la empresa, en todo lo

relacionado con Administración del personal.

3.2 Organigrama Estructural

GERENCIA GENERAL

DEPARTAMENTO DE

COMERCIALIZACIÓN

DEPARTAMENTO DE

SERVICIO AL CLIENTE

DEPARTAMENTO DE

CONTABILIDAD

Ventas Crédito y cobranzas Pago, facturación,

inventarios

DEPARTAMENTO DE

TALENTO HUMANO

85




2015

3.3 Organigrama Funcional

GERENTE GENERAL

Se encargará de manejar todo el proceso administrativo (Planificar, organizar, dirigir, y controlar). Además de evaluar cada una de las funciones asignadas

DEPARTAMENTO DE

COMERCIALIZACIÓN

Estrategias de Marketing Promocionar al producto. Investigación de Mercados.

DEPARTAMENTO DE

SERVICIO AL CLIENTE

Trabajo con proveedores Gestión de Cobranzas. Atención al cliente y

ventas.

DEPARTAMENTO DE

CONTABILIDAD

Realizar facturaciones.

Inventarios de todas las

mercaderías

Pagos de

remuneraciones.

Ventas Crédito y cobranzas Pago, facturación,

inventarios

DEPARTAMENTO DE

TALENTO HUMANO

Se encargará de manejar todo los procesos de subsistemas

86




2015

4. SUBSISTEMAS DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO PARA

LA EMPRESA LABDIN

4.1 SUBSISTEMA DE ADMISIÓN DE PERSONAS PARA LA EMPRESA

LABDIN

En el subsistema se planteara el desarrollo de los procesos de reclutamiento,

selección y contratación e inducción para la empresa:

4.1.01 Reclutamiento

Es el conjunto de actividades que hace la entidad para atraer y convocar al

personal mejor calificado con mayores posibilidades de integración. Se pueden utilizar

las siguientes herramientas:

Selección Interna: Se lleva a cabo entre los funcionarios de LABDIN que cumplan

con los requisitos del perfil del cargo vacante.

Selección Externa: Se lleva a cabo entre personas que llenen los requisitos del cargo

vacante y que no se encuentran vinculadas a la empresa LABDIN, acudiendo a los

siguientes medios:

Ofertas directas a través de clasificados

Internet (Web sites, e-mail)

Familiares o recomendados

87




2015

4.1.02 Selección

Proceso en el cual se conocen las competencias de los aspirantes, con el objeto

de ubicarlos en el cargo cuyo perfil es acorde con sus características.

4.1.03 Contratación

Es la formalización, de acuerdo con el MRL y el código laboral, de la futura

relación de trabajo para garantizar los intereses y derechos, tanto del trabajador como

de la empresa LABDIN.

Documentos para la contratación:

Hoja de vida completa

Certificados de estudios realizados

Copia de cedula

Fotografías

Record policial

Certificados Laborales (El caso que haya desempeñado funciones en otra

organización)

Responsable del proceso: Jefe del departamento de Talento Humano

Gerente General: Es el responsable de aprobar el ingreso del aspirante al cargo.

88




2015

Flujograma de actividades del proceso de selección y contratación

No ACTIVIDAD DETALLE RESPONSABLE

1 Recibir y analizar el

formato de requisición

de personal.

Departamento de

Talento Humano

2 Verificar si el formato

está bien diligenciado. Departamento de

Talento Humano

3 Verificar si el perfil de

cargo se encuentra

actualizado y cumple

con los requisitos

solicitados por la

empresa LABDIN.

Departamento de

Talento Humano

4 Desarrollar o actualizar

perfiles de cargo en

compañía del

responsable del proceso.

Departamento de

Talento Humano

INICIO

Desarrollar o actualizar

perfiles de cargo

Recibir y analizar

requerimiento de

personal

Revisión de

formatos de

requisición

personal 1

No

Si

¿Existe perfil de

cargo

actualizado?

5

No

Si

1

89




2015

5 Convocar y hacer

diligenciar el formato a

los funcionarios que

actualmente laboran en

la entidad y que

cumplan con el perfil del

cargo.

Departamento de

Talento Humano

6 Realizar un comunicado

a los responsables del

proceso para saber si

hay algún funcionario

que cumpla con el perfil

solicitado para el cargo.

Departamento de

Talento Humano

7 Remitir el responsable

del proceso el formato

analizado y autoricen, el

cambio de cargo del

funcionario.

Departamento de

Talento Humano

8 Formato de requisición

de personal para cambio

de cargo autorizado.

Departamento de

Talento Humano

9

Después de remitir

formato al responsable

de proceso y estar

autorizado, se remite al

Gerente General de

LABDIN

Departamento de

Talento Humano

10

Formato fue aprobado

por el Gerente General

de LABDIN.

Gerente General de la

empresa LABDIN

Realizar convocatoria interna

¿Existe la

posibilidad

de reubicar

5

No

Si

Diligenciar y entregar

formatos de requisición de

personal para cambio de

cargo

Fue aprobado

por el Gerente

General

reubicar al

funcionario 9

No

Si

¿Fue

autorizado

reubicar al

funcionario? 7

No

Si

Remitir Formato al

Gerente General

90




2015

11 Después de tener el

formato aprobado por el

Gerente General de

LABDIN se realiza otro

si, en el cual queda

acordado el cambio de

cargo a desempeñar y

sueldo a devengar

Departamento de

Talento Humano

12 Citar al funcionario que

cumple a cabalidad con

el requisito y hacer

firmar el otro contrato.

Departamento de

Talento Humano

13 Realizar reclutamiento

de acuerdo con los

términos y definiciones.

Departamento de

Talento Humano

14 Las hojas de vida que

lleguen de los

clasificados, remitirlas al

banco de datos

Departamento de

Talento Humano

16 Verificar que los datos

de las hojas de vida sean

ciertos y cumplan con

los requeridos de la

empresa. Se convoca a

entrevistas a los

aspirantes

Departamento de

Talento Humano

17 Realizar la entrevista de

clasificación en el cual

se escoge y se remiten al

responsable del proceso,

las hojas de vida que

cumplen con el perfil y

que se ajustan a las

necesidades y

parámetros de la

empresa.

Departamento de

Talento Humano

Verificar referencias y

convocar a entrevistas de

clasificación

Realizar otro si al contrato

actual

Comunicar el cambio de cargo al

funcionario

Realizar reclutamiento de

hojas de vida

Alimentar al banco de datos

Realizar entrevistas de

clasificación

2

91




2015

18 Después de tener un

resultado de la entrevista

de la clasificación, se

convoca a los aspirantes

que cumplen con los

requisitos, a entrevista

con el responsable del

proceso

Departamento de

Talento Humano

19 El responsable del

proceso después de

evaluar y realizar un

examen de

conocimientos del cargo

(cuando aplique),

selecciona a dos

candidatos que cumplen

con el requisito y que

obtuvieron un buen

resultado en el examen.

Responsable del

proceso

20 Después de tener los

resultados de la

entrevista con el

responsable del proceso,

se remiten al Gerente

General y el notifica si

es necesario convocar a

entrevista.

Departamento de

Talento Humano

21 El Gerente General

analiza el proceso que se

ha realizado para el

ingreso de un nuevo

funcionario y da su

aprobación

Gerente General

Convocar a la entrevista con el

responsable del proceso

Se obtuvo

selección

de algún

aspirante

No

Si

Remitir resultado de la

entrevista de selección al

Gerente General

¿El Gerente

General

autoriza el

ingreso al

aspirante 18

No

Si

3

18

92




2015

22 Después de estar

aprobado por el Gerente

General ingreso del

nuevo funcionario, se

comunica al aspirante

seleccionado.

Se solicita la

documentación

requerida para la

respectiva contratación.

Departamento de

Talento Humano

23 El aspirante se presenta

con toda la

documentación

requerida por la

empresa, se realiza el

contrato, se diligencia

los formularios de las

diferentes entidades

MRL y el IESS, se le

hace la inducción.

Departamento de

Talento Humano

24 Después de realizar la

contratación del nuevo

funcionario, se registran

los datos personales,

profesionales y

laborales a la base de

datos.

Se archiva la

documentación y se

actualiza la base de

datos.

Departamento de

Talento Humano

Registrar la información del

candidato y archivar los

documentos

FIN

Comunicar al aspirante y solicitar

los respectivos documentos

Realizar contratación

4

93




2015

Normas, que se sugiere para hacer un proceso ordenado y óptimo

Toda persona que aspire a ingresar a un cargo debe ser evaluado según el

proceso de selección establecido, el cual es de carácter obligatorio

El proceso de selección de candidatos externos debe tener una duración

aproximada de 15 días por lo tanto.

El departamento de Talento Humano debe garantizar que los procesos de

evaluación para selección de personal se adelanten dentro de los lineamientos

establecidos asegurando que se ajusten a las necesidades de la Empresa.

La selección del candidato debe ser orientada por el perfil y competencias que

se han definido.

Compete a cada punto de venta realizar la evaluación de la capacidad y los

conocimientos específicos de los candidatos necesarios para asumir con

eficiencia el desempeño del cargo.

Recepción de hojas de vida

Se tendrá una prioridad a las hojas de vida que son encomendadas por

los trabajadores de la empresa.

Serán negadas automáticamente aquellas que no cumplan a los perfiles

de cargos de la empresa LABDIN.

Aquellos curriculum vitae de ex funcionarios se tomaran en cuenta

siempre y cuando hayan presentado un desempeño laboral excelente.

94




2015

Convocatoria

Se tendrá en cuenta aquellos candidatos que se presenten a las convocatorias y estos

deberán cumplir con todos los requisitos de la misma.

Candidatos Internos Selección

El trabajador debe llevar mínimo un ano en el cargo actual para poder

ser avaluado para otro cargo

Para presentarse a un proceso de promoción, aquí los candidatos

deberán tener su evaluación de desempeño y contar con puntajes

óptimos y la aprobación del jefe inmediato

Selección Candidatos Externos

Cuando el cargo vacante no pueda ser ocupado por un colaborador de la

Empresa, se recurrirá a la consecución de personal externo.

Para cada vacante existente se evalúa máximo dos candidatos los cuales

deberán ser preseleccionados por el jefe que requiera el cubrimiento de la

vacante.

Requisitos de los Candidatos

95




2015

Para ingresar a la Empresa LABDIN, los candidatos deberán cumplir los

requisitos mínimos exigidos para cada cargo según el perfil establecido.

Los candidatos preferiblemente deberán estar cursando o entrar a cursar

carreras afines con la actividad principal de la Empresa.

4.1.04 INDUCCIÓN

Es de suma importancia que cuando un nuevo trabajador ingrese a la empresa

se le oriente y se le colabore en el nuevo papel que desempeñará en la organización

para así clarificar su labor y los objetivos a cumplir. Por lo tanto, a todo nuevo

colaborador que ingrese a la empresa LABDIN se le proporcionará la información

necesaria para el desarrollo de sus actividades en el cargo.

Todo trabajador que ingrese a la organización debe ser socializado e integrado

a ella y a su nuevo lugar de trabajo, para lo cual se propone el siguiente procedimiento.

Flujograma de actividades del proceso de inducción

No ACTIVIDAD DETALLE RESPONSABLE

1

INICIO

96




2015

2 Bienvenida para

conocer la misión,

visión, políticas,

valores y aspectos

relevantes de la

empresa.

Departamento de

Talento Humano

3 Darle a conocer los

horarios de trabajos,

normas,

responsabilidades y

derechos a los que

tiene acceso.

Departamento de

Talento Humano

4 Recorrido por las

instalaciones para que

se familiarice con su

lugar de trabajo.

Departamento de

Talento Humano

5 Presentación a sus

nuevos compañeros

de trabajo, sin

importar si se

encuentran en su

Área de trabajo, o no.

Jefe inmediato

6 Relación con sus

nuevas funciones, su

puesto de trabajo y

las herramientas de

trabajo necesarias

para desarrollar.

Jefe inmediato

De esta manera se busca que el nuevo trabajador se adapte lo más pronto posible a su

nuevo puesto de trabajo y se sienta desde el comienzo, comprometido con la Empresa.

Bienvenida a la

empresa

Recomendaciones

generales

Reconocimiento del equipo de

trabajo

Reconocimiento del puesto de

trabajo

FIN

Reconocimiento de la

empresa

97




2015

4.2 SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE PERSONAS PARA LA EMPRESA

LABDIN

En el subsistema de Aplicación, se plantearan el desarrollo de los procesos de

evaluación del desempeño para la empresa:

4.2.01 Evaluación del desempeño

Busca medir la calidad en las actividades que ejercen a diario los trabajadores

y hasta qué punto cumplen con los objetivos propuestos en cada cargo.

Ésta debe proporcionar beneficios a la empresa, evaluar a los colaboradores y

determinar futuras acciones, como aumentos salariales, ascensos, transferencias,

necesidades de capacitación y lo más importante, siempre debe haber

retroalimentación acerca de la evaluación con los trabajadores, para que ellos

conozcan su desempeño en el cargo.

Para la evaluación de desempeño, se propone lo siguiente:

1. El gerente general deberá evaluar a los jefes para determinar el rendimiento

de cada uno.

2. El Jefe de cada departamento evaluara a sus trabajadores para así, determinar

cómo se están desarrollando en cada uno de sus actividades.

98




2015

3. El departamento de Talento Humano elaborara previamente un formato que

tendrá en cuenta aspectos como conocimiento del cargo, puntualidad,

cooperación, responsabilidad, entre otros.

4. Los jefes encargados de realizar la evaluación, diligenciaran los formatos

preestablecidos por el departamento de Talento Humano.

5. Al finalizar este proceso, le corresponde al evaluador realizar la respectiva

retroalimentación con cada colaborador, explicándole el por qué en cada una

de las respuestas.

6. El evaluado puede dar sugerencias o posibles soluciones si no está de acuerdo

con la valoración realizada por el jefe y debe emitir un concepto, acerca de su

evaluación.

7. Se deben aplicar los respectivos correctivos, según los resultados de la

evaluación de desempeño, después del visto bueno del departamento de

Talento Humano.

Flujograma de actividades de evaluación del desempeño

No ACTIVIDAD DETALLE PARTICIPANTES

1

2 Acordar tiempos de

evaluación por

trimestre, disponiendo

un horario en la mañana

para realizarlas.

Jefes inmediatos y

colaboradores en toda

la empresa.

INICIO

Planificar la evaluación

del desempeño

99




2015

3 Diligenciamiento del

formato de evaluación

por parte del

colaborador.

Colaborador


formato con el jefe

inmediato.

Jefes inmediatos y

colaboradores en toda

la empresa.


formato final asignado

la puntuación merecida,

en cada uno de los ítems

del formato de

evaluación.

Jefe inmediato

6 Dar y recibir

sugerencias a cerca del

proceso, como mejorar

los puntos débiles y

mantener las fortalezas.

Jefe inmediato y

colaboradores

Recolectar la

información y tabular

los datos para tenerlos

en cuenta con otros

procesos relacionados

con ascensos,

promociones,

remuneración y

necesidades de

capacitación o

entrenamiento.

Departamento de

Talento Humano

Auto evaluación del

colaborador

Evaluación conjunta

Asignación de

puntaje final

Retroalimentación

Recolección y tabulación de

la información

FIN

100




2015

4.3 SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE PERSONAS PARA LA EMPRESA

LABDIN

En el subsistema de desarrollo, se planteara el proceso de capacitación

y desarrollo para la empresa:

4.3.01 Capacitación y Desarrollo

El departamento de Talento Humano en la empresa debe preocuparse

continuamente por sus colaboradores por lo que es recomendable un esfuerzo

constante y planificado para mejorar los niveles de competencia de los empleados y

el desempeño en la organización por medio de programas de capacitación y

desarrollo.

La capacitación es la preparación de la persona en el cargo para adaptarla a

una nueva función. El desarrollo es un esfuerzo que consiste en ofrecer a los

trabajadores las habilidades que la organización necesitara en el futuro.

Para el mejoramiento continuo de los colaboradores se

propone:

1. Promociones en los cargos

2. Participación en cursos y seminarios, dictados por especialistas en el medio.

3. Hacer retroalimentación de las capacitaciones, para conocer los resultados y

las opiniones de los colaboradores.

Para la realización de estas capacitaciones y de estas retroalimentaciones se debe

101




2015

elaborar un cronograma y disponer de tiempo con anticipación para no retrasar las

actividades de la empresa.

Flujograma de actividades de capacitación y desarrollo

No ACTIVIDAD DETALLE PARTICIPANTES

1

2 Hacer llegar al área de

Recursos Humanos,

Las sugerencias sobre

las posibles

necesidades de

capacitación de los

colaboradores a su

cargo, detectadas en la

evaluación de

desempeño.

Jefes inmediatos en

toda la empresa y

departamento de

Talento humano

3 Reunión con jefes

inmediatos para

diseño del

cronograma, este debe

contener información

del personal a cual va

dirigido.

Jefes inmediatos

involucrados en

proceso y

departamento de

Talento Humano

4 Contacto con la

entidad o profesional

que dictara la

capacitación

Departamento de

Talento Humano

INICIO

Identificación de

necesidades

Diseño de cronograma de

capacitación

Búsqueda del

capacitador

1

102




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5 Presentar propuesta a

la gerencia y a los

jefes involucrados

para su aprobación

Gerente, Jefes

inmediatos

involucrados en el

proceso y

Departamento de

Talento Humano

6 Inicio de la

capacitación a los

colaboradores

Colaboradores

7 Evaluar si la

capacitación fue eficaz

o no.

Departamento de

Talento Humano

8 Dar y recibir

sugerencias acerca del

proceso

Departamento de

Talento Humano,

Jefes inmediatos y

colaboradores

4.3.02 Gestionar el Ambiente Laboral para la Empresa Labdin

Identificar de manera clara y precisa los puntos sensibles que afectan el convivir del

personal de Labdin, sobre los cuales la Administración debe priorizar y gestionar.

Cómo se lo va a desarrollar

• Socialización de los resultados obtenidos en la encuesta del ambiente laboral.

¿La

propuesta

fue

aprobada

4

No

Si

Evaluació

n de los

asistentes

Retroalimentación

FIN

Capacitación

especifica

103




2015

Para que se realiza

• Cambio de mentalidad para aportar en la mejora de cada área, pasando de

víctima a gestionador del cambio.

• Fortaleciendo los elementos positivos para mantener, acentuar y potencializar los

índices altos de los resultados de la encuesta, y mejorar los elementos con

puntuaciones bajas para crear un ambiente laboral mucho más agradable.

4.3.03 Motivación Laboral

La motivación laboral va hacer una técnica esencial en la empresa, ésta

técnica se basa en mantener a los empleados con un alto estímulo en el cual ellos

puedan desarrollar actitudes positivas, las cuales puedan mejorar su desempeño en el

trabajo.

Es necesario que la empresa LABDIN implemente actividades que fomenten

un mejoramiento en el rendimiento de los empleados y así mismo otorgar

reconocimientos a aquellos que sobre salgan por su gran esmero, ya que la

capacitación, el desarrollo profesional y el reconocimiento del trabajo son factores

motivadores de gran importancia.

Otra técnica motivacional de gran importancia que se puede implementar es:

http://www.monografias.com/trabajos33/motivacion-laboral/motivacion-laboral.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti

http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

104




2015

Incentivos y premios. Si bueno es marcar objetivos y metas, mejor es premiarlos.

Aunque pudiera sonar como un juego infantil, nos hace ilusión tener beneficios o

premios por el trabajo bien hecho. Se llama reconocimiento y puede ser desde una

paga extra, días libres, un regalo, un premio en forma de viaje, etc. Hay muchas

maneras de motivar, y cada trabajador tiene diferentes necesidades.

Por lo tanto hay muchas herramientas que permitirán mejorar la motivación

del trabajador, muchos puntos a tener en cuenta y que dependerá de la empresa

LABDIN, pero al final todo se resume en una frase, felicidad en el trabajo.

4.4 SUBSISTEMA DE PUESTO DE TRABAJO PARA LA EMPRESA LABDIN

4.4.01 Puesto de Trabajo

El puesto o cargo de trabajo es la unión de las diferentes actividades que

realiza una persona y se constituye en el núcleo del formato estructural de las

organizaciones que determina el grado de especialización y la ubicación formal

dentro del organigrama, permitiéndonos tener una visión clara de la importancia

y posición jerárquica asignada a cada persona dentro de las diferentes áreas de la

empresa.

En la empresa LABDIN, al analizar el organigrama institucional

podemos notar que los puestos están ubicados de manera tal que guardan una

armonía jerárquica de fácil comprensión, mostrando la comunicación existente

http://www.monografias.com/trabajos6/moem/moem.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/metodos-creativos/metodos-creativos.shtml

105




2015

entre los diferentes cargos, ya sean de dirección, supervisión, subordinados, etc.,

así como a que área departamental pertenecen.

4.4.02 Proceso de análisis del puesto de trabajo

A pesar de que el análisis de un Puesto está estrechamente ligado a la

descripción del Puesto, cada uno tiene su propio proceso, ya que al describir un

puesto o cargo lo que hacemos es enunciar las tareas o responsabilidades que

forman parte del puesto, es decir saber qué, cómo y cuándo el ocupante de un puesto

realiza tal o cual actividad.

Analizar un puesto consiste en comparar que se cumpla con los requisitos

intrínsecos y extrínsecos al puesto, es decir se analiza que exista el factor intelectual,

físico, condiciones de trabajo y responsabilidad que se requieren para desempeñar

un cargo de manera adecuada.

Es muy imprescindible que la empresa realice el análisis de puestos, ya que

es la base para luego proceder con la valoración y clasificación de puestos. A

continuación se expone de manera gráfica la diferencia entre Descripción y Análisis

de Puestos.

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2015

Alcance de la descripción y análisis del puesto

4.4.03 Métodos para la descripción y análisis de puesto

La recopilación de la información para la descripción y análisis de puestos es

una responsabilidad que está a cargo de Gestión del Talento Humano, quién puede

apoyarse en el conocimiento del jefe del departamento en el que se encuentra el

cargo e incluso puede ser levantada la información con el mismo ocupante del

puesto.

1.‐ Título del Puesto

2.‐ Ubicación del puesto en el

organigrama

Nivel del puesto

Supervisión

Relaciones Colaterales

DESCRIPCION ASPECTOS

DE PUESTOS INTRÍNSECOS Diarias

Semanales

3.‐ Contenido del puesto Responsabilidades Mensuales

Anuales

Esporádicas

1.‐ Requisitos

Intelectuales

Educación necesaria

Experiencia necesaria

Iniciativa necesaria

Aptitudes necesarias

Esfuerzo Físico necesario

2.‐ Requisitos Físicos Concentración visual necesaria

Complexión física necesaria

ANALISIS DE ASPECTOS

PUESTOS EXTRÍNSECOS FACTORES DE ANALISIS Por supervisión de personal

Por materias y equipo

3.‐ Responsabilidades Por métodos y procesos

Por dinero títulos y documentos

Por información confidencial

Por seguro a terceros

Ambiente de Trabajo

4.‐ Condiciones de Riesgos de trabajo

Trabajo * Accidentes de trabajo

* Enfermedades de trabajo

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2015

Los métodos utilizados para realizar el levantamiento de la información son:

Cuestionario

Observación directa

Entrevista directa

Métodos mixtos

Para la empresa LABDIN es recomendable que el proceso del analisis de

puestos se realice mediante el método del cuestionario que utilizando formatos bien

estructurados, nos permitirá obtener información de manera rápida y eficiente,

además de ahorro de tiempo y dinero ya que se puede aplicar a varias personas a la

vez con excelentes resultados.

4.4.04 Valoración de puestos

Para realizar la descripción y análisis de un puesto de trabajo es darle un valor, en base

a diferentes aspectos como funciones, responsabilidades, riesgos, etc., y así se lo va

aplicar a la empresa LABDIN, pues consciente de que cada puesto es diferente y su

peso o puntuación estará ligada directamente al grado de impacto que tenga en los

objetivos centrales de la organización.

108




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4.5 SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE PERSONAS PARA LA

EMPRESA LABDIN

En el subsistema de Mantenimiento, se planteara el desarrollo del proceso de

Salud Ocupacional para la empresa LABDIN:

4.5.01 Salud Ocupacional

Salud Ocupacional es un conjunto de programas y actividades de medicina

preventiva, medicina del trabajo, higiene y seguridad industrial, tendientes a preservar,

mantener y mejorar la salud individual y colectiva del personal con el fin de prevenir

futuras enfermedades profesionales y accidentes de trabajo.

Respecto a este tema, la empresa es responsable por la salud de sus

colaboradores, donde de acuerdo al código de trabajo y a la Secretaria Nacional de

Gestión de Riesgos establece:

Art. 42.- Obligaciones del empleador Instalar las fábricas, talleres, oficinas y

demás lugares de trabajo, sujetándose a las medidas de prevención, seguridad e higiene

del trabajo y demás disposiciones legales y reglamentarias, tomando en consideración,

además, las normas que precautelan el adecuado desplazamiento de las personas con

discapacidad.

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Además como prevención de riesgos y salud ocupacional de la empresa con el

fin de, que los colaboradores se sientan seguros y a su vez protegidos al desempeñar

sus labores se establecerá, ciertas normas:

Elaborar e implementar el programa de Salud Ocupacional para la empresa.

Tener vigente el reglamento de higiene y seguridad industrial

Notificar a la entidad administradora de riesgos profesionales los accidentes

de trabajo y las enfermedades profesionales diagnosticadas e informarle de las

novedades laborales de sus trabajadores.

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CONCLUSIONES DEL MODELO

El presente modelo de gestión del departamento de talento humano concluye,

que la coordinación con el cliente interno se vuelve primordial, es éste quien

acertadamente interactuará en todos los subsistemas del departamento, con lo

que lograremos cumplir los objetivos hasta encaminar a la empresa LABDIN

a tener un mejor desarrollo.

La imagen institucional de la empresa nace de la total organización que esta

aplique en el desarrollo de sus procesos, con este modelo proyectaremos y

modificaremos de manera positiva, presentando un servicio totalmente

organizado que a la vez transmite estabilidad laboral.

Por lo tanto se concluye la necesidad de haber desarrollado el presente estudio,

de manera que obtengamos la herramienta adecuada para mejorar algunas

falencias que presenta al momento el departamento de talento humano.

modelo de gestiÓn del departamento de talento … · 2020. 7. 6. · i elaboraciÓn y...

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