UNIVERSIDAD CATOLÍCA ANDRES BELLO NUCLEO GUAYANA DIPLOMADO EN GESTIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES TRABAJO FINAL DE GRADO

MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS PARA LAS SOCIEDADES QUE CONFORMAN LA

EMPRESA TERNIUM (SIDOR-SIDERAR-HYLSAMEX)

Elaborado por: Luis F. Salazar C.I.:12005435 Doménico Sansone C.I.:12572749

Guillermo Casanova C.I.:10161111

Tutores: Mónica González Daza.

Daniel Lahoud.

Diciembre 2006.

DEDICATORIA.

A nuestros familiares y compañeros de trabajo, por habernos apoyado incondicionalmente durante nuestra ausencia en el ámbito personal y laboral respectivamente, y haber comprendido con empatía los momentos difíciles en los cuales no pudimos compartir con ellos por estar dedicados a la realización de este postgrado.

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AGRADECIMIENTOS.

A DIOS por acompañarnos en los momentos más difíciles. A nuestros padres, por habernos orientado en la vida y apoyarnos siempre. A la EOI y la Universidad Católica, por darnos los conocimientos y las herramientas necesarias para desempeñarnos como buenos profesionales y darle así un valor agregado a la organización. A la empresa Sidor, por seleccionarnos para realizar el postgrado de gestión de empresas industriales y permitirnos realizar el trabajo de grado en sus instalaciones, depositando toda su confianza en nosotros. A nuestros jefes directos, por habernos permitidos ausentarnos de nuestras labores cotidianas durante los momentos requeridos para asistir a clases. A nuestro tutor industrial y académico por habernos orientado durante el desarrollo del trabajo. A nuestros familiares y amigos, quines contribuyeron indirectamente al logro y finalización exitosa de este trabajo. A todos, sinceramente, muchas gracias.

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CARTA DE APROBACIÓN DEL TUTOR ACADÉMICO.

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INDICE GENERAL.

DEDICATORIA II AGRADECIMIENTOS III CARTA DE APROBACION DEL TUTOR IVINDICE GENERAL Y DE TABLAS V RESUMEN VIIntroducción 7 Capítulo I: El problema 8 Planteamiento del problema 8 Justificación del proyecto 8 Objetivo General 8 Objetivos específicos 9 Alcance 9 Limitaciones 9 Capítulo II: Marco Teórico 10Antecedentes 10Bases Teóricas 11Fundamentación Legal 21Capítulo III: Marco metodológico 22Tipo de Investigación 22Diseño de la investigación 22Área de investigación y unidad de estudio 26Población y muestra 26Técnicas e instrumentos de recolección de datos 27Técnicas de análisis de datos 28Tabla de Operacionalización de los objetivos 28Capítulo IV: Análisis e interpretación de los datos 30Capítulo V: Propuesta de ahorro a nivel de sistemas asociado al proyecto 34Capítulo VI: Conclusiones y recomendaciones 38Referencias Bibliográficas 40

INDICE DE TABLAS.

Tabla N° 1: Tabla de operacionalización de los objetivos 28Tabla N° 2: Esquemas propuestos para desarrollo del site 34Tabla N° 3: Dotación actual 36Tabla N° 4: Propuesta de sistemas 37Tabla N° 5: Propuesta de Sidor 37

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UNIVERSIDAD CATOLÍCA ANDRES BELLO NUCLEO GUAYANA DIPLOMADO EN GESTIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES TRABAJO FINAL DE GRADO

MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS PARA LAS SOCIEDADES QUE CONFORMAN LA

EMPRESA TERNIUM (SIDOR-SIDERAR-HYLSAMEX)

Elaborado por: Luis F. Salazar C.I.:12005435 Doménico Sansone C.I.:12572749

Guillermo Casanova C.I.:10161111

Tutores: Mónica González Daza

Daniel Lahoud

Año: 2006

RESUMEN.

Cada vez se ha hecho más relevante la asociación e integración en las cadenas productivas, ya no se trata de empresas aisladas (Sidor , Siderar, Hylsamex), sino de una única empresa que las integra “Ternium”.La supervivencia del sector siderúrgico está en la innovación no solo a nivel de productos sino a nivel tecnológico y de gestión, por ello la necesidad de estandarizar las variables de recursos humanos mediante la realización del presente trabajo, cuyo objetivo general fue “Homologar la información de gestión de Recursos Humanos de las tres sociedades que conforman la empresa TERNIUM mediante la optimización y estandarización de los datos que se muestran en los sites de RR.HH de cada empresa, con la finalidad de facilitar la toma de decisiones y aplicar las mejores prácticas utilizadas producto del conocimiento desarrollado en cada sociedad.” Y está fundamentado en una investigación-acción, mediante la utilización del método científico. Se consideran todos los procesos de recursos humanos y la población-muestra incluye a los usuarios referentes del site, aplicando la técnica de la entrevista y el análisis de datos por correlación. Los resultados obtenidos determinaron la conveniencia de aplicar la propuesta de desarrollo nivel de sistemas presentada por Sidor considerando que se requerían solo 6 meses de trabajo y se lograba un ahorro de 72.224 dólares.

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INTRODUCCIÓN.

Las tendencias en torno a la reestructuración del sector siderúrgico es una consecuencia de la globalización, entre las que destacan la necesidad de reducir costos para poder enfrentar la competencia, la concentración de la producción y la comercialización electrónica, que de hecho está significando una verdadera revolución en esta área, así como el manejo de información en tiempo real y la inversión en tecnología de punta para el desarrollo de un modelo de gestión que soporte de manera efectiva y oportuna el proceso de toma de decisiones. Recientemente la organización Techint adquirió a la empresa Hylsamex (México), con lo cual al asociarlas con Siderar (Argentina) y Sidor (Venezuela), empresas en las cuales al ser privatizadas con anterioridad este consorcio ya era accionista mayoritario y decidió crear una potencia regional llamada Ternium. Una de las estrategias fundamentales de esta organización se basa en la utilización de tecnología informática para el apoyo de su gestión, logrando de esta manera ser más eficiente y competitiva que otras empresas del sector. En el presente trabajo se realiza un análisis específico y detallado sobre la información mostrada en los sites de gestión de Recursos Humanos con la intención de homologar la información en las tres sociedades que conforman a la empresa Ternium, de tal forma que los niveles corporativos puedan acceder a la información de manera integral para establecer comparaciones y detectar áreas de oportunidad. Los capítulos que soportan el desarrollo de este análisis está estructurado de la siguiente manera: Capitulo 1: El problema, Capítulo 2:marco teórico. Capítulo 3: Marco metodológico, Capítulo 4: Análisis e interpretación de los datos, Capítulo 5: Propuesta de ahorro a nivel de sistemas asociado al desarrollo del proyecto, Capítulo 6: Conclusiones y Recomendaciones; y finalmente los anexos.

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CAPITULO 1: EL PROBLEMA.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. La división Planos de la Organización Techint (OT) tiene su origen en la empresa Siderar, la cual está ubicada en Argentina. Dicha empresa era propiedad del estado hasta el año 1992 cuando fue comprada por esta organización. Posteriormente, a finales del año 1997 el Consorcio Amazonia, del cual la OT es accionista mayoritario, adquirió a Sidor. Estas dos empresas pasaron a conformar la División de productos planos de la OT, hasta Junio del presente año cuando se incorporó una tercera sociedad mexicana denominada Hylsamex, este hecho dio origen a la integración de las tres sociedades mediante la conformación de la empresa TERNIUM. El desarrollo de la gestión de Recursos Humanos de estas empresas ha estado marcado por culturas distintas, etapas de privatización en diferentes períodos, desarrollo de sistemas y esquemas de gestión individuales adaptados a las premisas definidas por cada sociedad. Por esto las áreas de Recursos Humanos de cada empresa, presentan hoy información de gestión no compatible en su mayoría, lo cual dificulta oportunidades de benchmarking, desestimando la experiencia que cada compañía ha podido desarrollar para el beneficio conjunto y para facilitar el proceso de toma de decisiones a nivel corporativo. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO. La optimización y estandarización de la información de gestión de Recursos Humanos en estas tres sociedades tendrá un impacto positivo en:

• Reducción de costos: debido a que se utilizará un solo equipo de trabajo para desarrollar las pantallas homologadas actuales y futuras del sistema de gestión (Site de RR.HH), aprovechamiento de las áreas de oportunidad presentes en los distintos procesos de Recursos Humanos de cada Sociedad, posible estandarización de los sistemas gestionales y transaccionales.

• Mayor oportunidad y efectividad en la toma de decisiones corporativas y de cada sociedad: se tendrá la información disponible medida bajo los mismos parámetros en tiempo real y se dispondrá de la información producto de las mejores prácticas organizacionales de las tres sociedades.

• Optimización de los procesos transaccionales como condición necesaria para facilitar la integridad de la información mostrada en los sites de gestión.

OBJETIVO GENERAL.

• Homologar la información de gestión de Recursos Humanos de las tres sociedades que conforman la empresa TERNIUM mediante la optimización y estandarización de los datos que se muestran en los sites de RR.HH de cada empresa, con la finalidad de facilitar la toma de decisiones y aplicar las mejores prácticas utilizadas producto del conocimiento desarrollado en cada sociedad.

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OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

• Identificar los procesos medulares y comunes que tienen un mayor impacto en la gestión de Recursos Humanos.

• Establecer las diferencias y similitudes existentes en la medición de la gestión actual para los distintos procesos comunes en las sociedades.

• Definir una estrategia que permita establecer un marco de negociación basados en una relación ganar- ganar, que resulte en un producto competitivo en este mundo global.

• Determinar el ahorro a nivel de sistemas asociado al desarrollo de este proyecto.

ALCANCE. El desarrollo del presente proyecto abarca desde la revisión de los procesos funcionales y gestiónales de Recursos Humanos a homologar ínter sociedades, hasta el diseño de los prototipos de gestión detallados y acordados, incluyendo el cronograma de implementación respectivo. LIMITACIONES. La limitación principal de este proyecto deriva en el hecho de que las sociedad están ubicadas en países distintos, por lo tanto estamos sujetos al manejo de culturas diferentes y legislaciones laborales propias de cada país, lo cual se traduce en que cada sociedad posea reglamentos, políticas y procedimientos acotados por estas realidades; y por ende, sea imposible homologar totalmente la información de gestión a mostrar. Otra limitación importante es lograr la aceptación del nivel directivo de las tres compañías que permita ejecutar un plan de acción con los responsables de las áreas funcionales de Recursos Humanos y poder obtener los recursos necesarios para su desarrollo.

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CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO. ANTECEDENTES. En el año 2001 se observó que Sidor a pesar de haber sido privatizada 6 años después que la empresa Siderar (Argentina), presentaba un modelo de gestión automatizado para algunos de los Departamentos que integraban la Dirección de Recursos Humanos, motivado a que se contaba con una herramienta informática denominada BRIO, la cual le permitía a los usuarios consultar información en línea de los sistemas transaccionales de Recursos Humanos para que pudieran tomar decisiones con la oportunidad requerida. La situación antes descrita conllevó que personal de Recursos Humanos de Sidor y Siderar realizarán jornadas de trabajo e integración con el fin de tramitar la adquisición de un sistema de gestión que permitiera de manera integral monitorear el comportamiento de las variables de control manejadas en cada área de la Dirección. Así como también, definir las prioridades y procesos que en cada sociedad deberían diseñarse para que fueran desarrolladas estas aplicaciones en el nuevo sistema. En el año 2002 se decide comprar una herramienta informática basada en ambiente WEB denominada SITE DE RRHH que permitió implantar las bondades que hoy día tenemos a nivel de gestión. Para aquel entonces, solo existía en la División de Productos Planos de Techint las empresas Sidor y Siderar. Además de darse este proceso a nivel de Recursos Humanos también se comenzó a integrar el resto de las Direcciones que conforman la empresa, la cual se tradujo en un pilar importante para la empresa competitiva que hoy somos. En lo que respecta a Recursos Humanos, con el paso de los años cada sociedad de manera asilada fue diseñando en el sistema conjuntamente con sus analistas de informática el esquema de gestión que se consideró apropiado para cada empresa. Esto implicó que a pesar de tener una misma herramienta de gestión, los altos niveles de la organización no tuvieran parámetros de comparación entre ambas sociedades. Esta situación ameritó que en abril del año 2005 se realizara una reunión entre los presidentes ejecutivos y los directores de RRHH de cada empresa para tratar de buscar una solución y allí se tomó la decisión que se conformara un equipo de trabajo para analizar las diferencias detectadas, llegar a acuerdos y poder establecer un cronograma de trabajado para que se hicieran los ajustes respectivos, tomando como referencia los datos mostrados por la empresa que tuviera mayor desarrollo en su site. Esto conllevo a que se evaluara las pantallas ya desarrolladas, se reenfocara el flujo de los desarrollos actuales o a futuro y se homologaran los conceptos a asociados a cada tema. Finalmente, la organización Techint decide comprar a la empresa Hylsamex (México), lo cual se tradujo en que los puntos acordados inicialmente entre Sidor y Siderar debieran ser implementados en la empresa Hylsa tomando en cuenta sus particularidades propias de la locación, una vez que el personal de sistemas lograra desarrollar los acuerdos obtenidos.

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BASES TEÓRICAS. Globalización: La organización Techint esta inmersa en el negocio siderúrgico el cual está impactado tremendamente por distintos factores globalizados, entre ellos, los clientes y proveedores y el mercado siderúrgico en general. Las sociedades en cuestión tienen hoy una mayor cuota de productos para exportación que para sus mercados internos.

QUE ES UNA ESTRATEGIA GLOBAL?

Convertir una colección de negocios nacionales en un solo negocio mundial con una estrategia global integrada es uno de los retos más serios para los administradores de hoy. Una industria es global en el grado en que haya conexiones entre países. Una Estrategia es Global en el grado en que está integrada entre diversos países.

El aumento de la competencia extranjera es por si mismo una razón para que los negocios se globalicen, a fin de adquirir tamaño y destrezas que les permitan competir mas eficazmente. Pero una motivación aún mayor para la globalización es el advenimiento de nuevos competidores globales que se las arreglan para competir sobre una base global integrada.

CLAVES DE UNA ACERTADA ESTRATEGIA GLOBAL:

Esta consta de 3 componentes distintos:

1) Desarrolla la estrategia básica, que es la base para una ventaja estratégica sostenible.

2) Internacionaliza la estrategia básica, mediante la expansión internacional de actividades y adaptación de la estrategia básica.

3) Globalizar la estrategia internacional integrando la estrategia para todos los países.

El paso mas importante del desarrollo de la estrategia internacional es el elegir los mercados geográficos en que va a competir.

Para superar las desventajas creadas por la internacionalización, las compañías necesitan una herramienta que permita integrar y administrar para obtener eficacia mercantil y ventaja competitiva a nivel mundial, así como también obtener ventajas competitivas a nivel de gestión mediante la implementación de sistemas avanzados con tecnología de punta.

Los impulsos de la globalización industrial crean el potencial para que el negocio mundial alcance los beneficios de una estrategia global y , a la inversa, esta afecta a la manera como se debe estructurar y administrar la empresa.

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ALGUNAS DEFINICIONES Y DISTINCIONES

Global: es el término mundial como una designación neutral. Internacional, se aplica a cualquier cosa que tenga que ver con negocios fuera del país de origen; una estrategia multilocal tarda la competencia en cada país aisladamente, mientras que la global enfoca a los países y las regiones conjuntamente en forma integrada.

Países estratégicos: se refiere a áreas formada por múltiples países que abarcan todo un continente o la mayor parte de el. En nuestro caso Ternium abarca México, Argentina y Venezuela.

Negocio Mundial: es aquel que realiza operaciones extensas y significativas en más de un cociente. Además, se define como el que produce y vende en múltiples países.

IMPULSORES DE LA GLOBALIZACION INDUSTRIAL

Dependen de la conducta de los clientes, de la estructura de los canales de distribución y de la naturaleza del marketing en la industria. Cada grupo de impulsores es distinto para cada industria, y también puede cambiar con el tiempo, en el negocio siderúrgico se observa que hay una gran cantidad de empresas que están creciendo para fortalecerse mediante la compra de otras más pequeñas.

PALANCAS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL

Algunas de estas dimensiones determinan si la estrategia se inclina hacia el extremo multilocal del continuo o hacia el extremo global. Dichas dimensiones son cinco:

- Participación de mercado -Productos y servicios

- Localización de las actividades - Marketing

-Medidas Competitivas

Un negocio con una estrategia totalmente globalizada utilizaría al máximo todas las palancas.

BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL

Con una estrategia global se pueden lograr una o más de cuatro categorías de beneficios, a saber:

• Reducción de costos • Calidad mejorada de productos y programas • Mas preferencia de los clientes • Mayor eficacia competitiva

Una estrategia global puede reducir los costos mundiales en diferentes formas:

Economías de Escala: se pueden realizar aunando la producción u otras actividades para dos o más pases.

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Costos mas bajo de factores: se puede lograr llevando la manufactura u otras actividades a países de bajo costo.

Producción concentrada: significa reducir el número de productos que se fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales.

Flexibilidad: aquella en que se puede explotar pasando la producción de un sito a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo mas bajo en un momento dado.

Aumento del poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la producción entre múltiples sitios de manufactura en diferentes países.

DESVENTAJAS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL.

La globalización puede causar gastos administrativos cuantiosos por el aumento de coordinación y por la necesidad de informar e incluso por el aumento de personal, además de que puede reducir la eficiencia o eficacia de la administración en cada país si la excesiva centralización perjudica la motivación local y hace bajar la moral.

La estandarización de productos puede dar por resultado un producto que no deje clientes plenamente satisfechos en ninguna parte. Integrar medidas competitivas puede significar sacrificio de ingresos, de utilidades o de posición competitiva en algunos países.

DIFICULTADES DE LA PUESTA EN MARCHA

Ejecutar una estrategia siempre es difícil; y si la estrategia es global, el problema se complica mas aún por la diversidad de países y nacionalidades que hay que atender.

En particular, para la globalización de la estrategia a menudo se requiere que uno o más países abandonen las estrategias, los productos, etc. acreditados durante mucho tiempo. Lo mismo ocurrió cuando nos tratamos de poner de acuerdo en el diseño de los indicadores que permitieran controlar la gestión de Recursos Humanos de las tres sociedades a nivel global.

Hoy hay que reconocer que el sistema tradicional, en que las subsidiarias en cada país diseñan, producían y comercializaban productos adaptados a las necesidades locales, se está volviendo obsoleto a causa de la desaparición de las barreras comerciales, de la costosa y cambiante tecnología y de la uniformidad cada vez mayor de las necesidades de una clientela internacional. Las compañías necesitan una estrategia global total, en la cual una estrategia básica eficaz para el mercado de origen se combine con adaptaciones internacionales e integración global. En el caso de Ternium una de las estrategias globales más importantes se basa en la adquisición e implementación de sistemas que permitan optimizar el tiempo de respuesta ante los eventos cambiantes en los escenarios internacionales, lo cual se traduce en un elemento de competitividad que marca diferencias importantes con el resto de las empresas del ramo, y aprovechando la diversidad de culturas presentes se pueda obtener las mejores prácticas a nivel de gestión producto de las experiencias existentes en cada sociedad.

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La gestión de los Recursos Humanos: La importancia que tienen actualmente una gestión adecuada del capital humano de una empresa redunda en la competitividad de la compañía debido a existen factores como la flexibilidad laboral y la adaptabilidad que resultan imprescindibles para poder subsistir en el mundo siderúrgico actual.

Parecería que sí por lo pronto, la necesidad y conveniencia de considerar cualquier gestión a partir de medidores de performance es un asunto que hace tiempo está fuera de discusión. Basta tener en cuenta que los indicadores operan como máquinas, capaces de responder sólo preguntas formuladas con extrema precisión. Sin embargo, al entrar en el terreno de Recursos Humanos, la tarea tiene otros bemoles y amerita algunas consideraciones.

A primera vista, la medición en Recursos Humanos funciona en dos direcciones: la definición de políticas y el control sobre su aplicación; mientras la primera apunta a la fundación del marco conceptual para su gestión, la otra se dirige a estructurar procesos de seguimiento y retroalimentación del sistema.

Cuando se buscan indicadores para instalar políticas, el eje está puesto en la selectividad, en la capacidad de navegar entre diversas fuentes de información hasta descartar las superfluas y contingentes y elegir aquellas que mejor representan los objetivos de esta función En esta etapa, la selección de los marcadores se afianza con la calidad de la mirada (cuanto más amplia, mejor), con la perspectiva (una discriminación inteligente en el momento de organizar los contenidos) y, finalmente, con la profundidad del foco (para visualizar los resultados esperables en situaciones óptimas).

En el segundo paso, cuando se trata de analizar críticamente la aplicación de las políticas, la medición se convierte en instrumento de propósitos múltiples, como son mostrar resultados, relevar tendencias y proponer correcciones. Por lo tanto, los indicadores pasan a constituirse en inputs de futuras gestiones y medir representa aquí la oportunidad de revisar estrategias. El resultado no es la descripción de los fenómenos sino su síntesis, complementada ahora con observaciones que indican y alertan acerca del sentido en el que ellos están evolucionando. El site de RRHH de las empresas que conforman Ternium es muy amigable y fácil de navegar, con lo cual los usuarios puedan consultar y graficar información actualizada en línea y datos históricos sin necesidad de depender de otras personas, lo importante es que los analistas de Recursos Humanos se han dedicado a reforzar la información que este disponible en esta herramienta de tal forma que les facilite la toma de decisiones en tiempo real a los usuarios, sin necesidad de elaborara pesados informes de gestión.

En este monitoreo son clave la objetividad de los criterios y la sistematicidad de las evaluaciones, pero mucho más lo es la calidad de la lectura de los datos obtenidos dado que no sólo produce comparaciones sobre lo actuado en el pasado, sino que postula nuevos objetivos y acopia propuestas de optimización. Así, este paso es la ocasión de rastrear en nuevas implicancias para la función de RRHH, disponiendo de información apta para formular futuros proyectos.

Hasta aquí nada es demasiado novedoso y nadie que trabaje en esta profesión ha podido quedar al margen de los esfuerzos que hemos realizado por exhibir resultados positivos y quitarnos de encima el sayo de ser - en los números del balance anual -

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origen de gastos inevitables o de inversiones de retorno incierto. Sin embargo, es interesante indagar las implicancias culturales de la medición en nuestras prácticas ya que ella ha introducido la sistematización y el rigor numérico en un rol considerado tradicionalmente soft y emocional, cuando no un enclave de rutinas y burocracias.

En el pasado reciente, el hecho de medir su gestión significó para Recursos Humanos apropiarse de instrumentos provenientes de otras áreas, hablar su mismo lenguaje e ingresar en la lógica del costo/beneficio, detentada hasta ahora casi exclusivamente por los comerciales y los financieros. Una especie de pasaporte con el que ganar un lugar entre los "core" y demostrar hasta qué punto compartimos con ellos la responsabilidad por los resultados. Este pasaje - del arrabal al centro - fue mucho más la posibilidad de legitimar el rol y aspirar a una ciudadanía de primera, la reservada a los recursos estratégicos.

Es que en los últimos años la vida de las organizaciones se ha visto sacudida por una creciente presión por medir, evaluar y pronosticar, y esta tendencia no ha dejado de hacerse sentir bajo la forma de balance score cards, presupuestos, KPI de eficiencia organizacional y headcountings. Dentro de este contexto, la idea de medir la gestión de RRHH ha devenido mucho más que una herramienta de cuantificar resultados para convertirse casi en un ejercicio de conciencia con el que chequear hasta qué punto estamos adentro del negocio y somos percibidos como parte activa de él.

Sin embargo, este esfuerzo de legitimación, tiene su lado oscuro. Porque Recursos Humanos se deja tentar por el lenguaje financiero, lo aprende rápido y lo aplica mal. De hecho hemos tomado prestados parámetros ajenos sin hacer una apropiación genuina de ellos, o bien hemos construido a toda máquina indicadores carentes de representatividad y de proyección. Lo más grave es que, a fuerza de querer crecer en herramientas y metodologías, hemos empobrecido la mirada acerca de nuestra propia gestión, por ello la importancia de revisar en conjunto el diseño de los indicadores apropiados.

De esta debilidad se puede salir si se acepta una tercera funcionalidad para la medición: la de contribuir a definir la naturaleza, el propósito y los alcances de la función. Esto es, indagar en nuestras prácticas, auspiciar una aproximación desprejuiciada a la misión que nos corresponde dentro del negocio y, en consecuencia, identificar el potencial de nuestras competencias.

La idea no es renunciar a las mediciones sino profundizar en ellas, pero generando indicadores que develen el entramado de este rol, en un nivel cuantitativo, naturalmente, pero que no excluya la ponderación cualitativa. Esto significa que RRHH genere sus propios indicadores de logro, asegurando que ellos den cuenta efectivamente de la complejidad de su gestión, la expliquen y desplieguen.

Tecnología de Información y Herramientas informáticas: El hecho de contar con tecnología de punta a disposición de los usuarios ha permitido obtener información de gestión confiable en tiempo real para agilizar la toma de decisiones oportunas relacionadas con la administración del personal. Los sistemas de información gerencial constituyen el tipo original de sistemas de poyo gerencia, y todavía son una categoría importante del sistema de información. Un

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sistema de información gerencial genera productos de información que respaldan muchas de las necesidades diarias de toma de decisiones de la gerencia. Los informes, las presentaciones y las respuestas generadas mediante tales sistemas proporcionan información que los gerentes han especificado con anterioridad como algo que satisface adecuadamente sus necesidades de información. Estos productos de información predefinidos satisfacen las necesidades de información de las personas que toman decisiones a niveles operacionales y tácticos de la organización, quines se enfrentan a tipos más estructurados de situaciones de decisión. Por ejemplo, el control de la cantidad de horas extras realizadas por el personal de un determinado sector, lo cual presenta topes anuales por ley que en caso de superarse le pudieran traen implicaciones legales a la compañía, así como también un incremento del costo laboral. Los gerentes y otras personas que toman decisiones utilizan un sistema de información gerencial para solicitar información en sus estaciones de trabajo en red, que respalda sus actividades de toma de decisiones. Esta información adopta la forma de informes periódicos, de excepción y a solicitud y respuestas a inmediatas consultas. Los exploradores web, los programas de aplicaciones y el software de administración de base de datos proporcionan acceso a información en la intranet de la empresa y a otras bases de datos operacionales de la organización que provienen directamente de los sistemas transaccionales. El site de RRHH de Ternium se construyó usando varias herramientas informáticas en general de Microsoft que permitieron integrar la información para que el usuario pudiera explorar los datos a nivel detallado, para ello se desarrollo el diseño conceptual de los modelos en power designer, Analisis Services para la integración y búsqueda de datos a nivel de los cubos, OLPA services para la solución requerida por los usuarios y los front end fueron diseñados en Front page e interdev por considerar que son herramientas amigables de navegación. Indudablemente que esto significó la compara de la infraestructura de equipos necesarias para soportar la gran cantidad de datos que se manejan a nivel de RRHH, entre ellos nuevos servidores. Estrategia de Operaciones: El desarrollo de la gestión de RR.HH mediante la utilización de los sites de RR.HH se ha constituido en la punta de lanza de las estrategias utilizadas en cada compañía para poder lograr los objetivos que se tienen planteados y hacer el seguimiento correspondiente a los indicadores de gestión definidos. Cada vez se ha hecho más relevante la asociación e integración en las cadenas productivas, ya no se trata de empresas aisladas, las economías hoy están estructuradas esencialmente sobre el concepto de cadenas productivas. La siderurgia es una actividad que tiene una cultura histórica bien definida, por ello el esfuerzo de la modernización institucional en pos de una mayor competitividad es decisivo. La supervivencia del sector siderúrgico está en la innovación y desarrollo de productos y sistemas. Las tendencias en torno a la reestructuración del sector siderúrgico es una consecuencia de la globalización, entre las que destacan la necesidad de reducir costos para poder enfrentar la competencia, la concentración de la producción y la comercialización electrónica, que de hecho está significando una verdadera revolución

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en esta área. Otro detalle importante que actualmente continua causando reacción en el mercado es la privatización. Cerca del 80 % del acero producido en el mundo se produce en plantas de capital privado, esto ha implicado que se reduzcan los costos, se respete más al ambiente, la producción y los precios han seguido un ciclo más racional. Las empresas que conforman el sector siderúrgico en Latinoamérica no solo se deben unir para subsistir, sino que deben mantener la integración de criterios y políticas que vayan en beneficios del sector manteniendo la importancia que han tomado ciertos organismos como el ILAFA (Instituto Latinoamericano del Fierro y Acero). Por ello resulta sumamente importante el hecho que los niveles gerenciales cuenten con una herramienta informatica de gestión que les permita plantearse estrategias viables tomando como referencias indicadores reales y en tiempo real, pero a nivel corporativo, no solo mirando a las empresas de forma aislada sino con una visión integral. Si la industria del acero en esta parte del mundo pretende mantener el atractivo de la región tienen que continuar mostrando una fuerte decisión a la mejora de costos y en la actualización tecnológica y cualitativa de los productos. Es vital para este tipo de industrial invertir los recursos suficientes para mantenerse en el mercado, entre otros aspectos destacan la capacitación y el desarrollo tecnológico por otra parte se hace necesario acercarse a los usuarios finales del producto, no solo quedarse en producir semielaborados sino en tener la capacidad de producir productos más elaborados que permitan profundizar la integración en la cadena de valor. La idea es invertir en los productos que generen mayor valor agregado posible de alta calidad y que sean diversificados. Negociación efectiva: La aplicación de técnicas de negociación resultan imprescindibles durante la interrelación que existe entre personal de empresas diferentes para poder lograr objetivos comunes que permitirán homologar y acordar las mejoras prácticas organizacionales de gestión. Considerando que para la realización de la homologación de la información a mostrar en los sites fue realizada con personal de países y culturas diferentes, esto constituyó uno de los puntos importantes para el desarrollo del trabajo.

La nueva manera de negociar

Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero también tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Si no negociamos tendremos que recurrir al derecho, al sistema legal. Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en el cual se actúa unilateralmente y podremos terminar en el campo de la violencia o de la guerra.

Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de su vida desarrolló esta manera de manejar conflictos. Así, cada persona tiene su teoría implícita de negociación. De una manera más general se pueden distinguir dos escuelas: la tradicional y la integrativa (o la nueva teoría de la negociación). La primera es esencialmente un proceso de regateo, en el que se pone énfasis en la distribución

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de lo que se negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro. La nueva teoría de la negociación trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliación de resultados para ambas partes. Esta es una tendencia internacional en los diversos campos de la negociación.

Tal y como lo comenta en sus libros el Dr. Chester L. Karras ”La nueva teoría de la negociación implica una manera diferente de actuar que puede describirse en el siguiente decálogo.

• Con sus colegas, no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad: mantenga su relación en un cordial y respetuoso colegaje.

• Su propósito central es resolver un problema conjunto: no es ganarle al otro ni llegar a todo trance a un acuerdo.

• Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta negociación tanto para la relación con el otro como para futuras negociaciones.

• Busque la solución favorable que daría un juez o árbitro externo: apele a los números, a las razones.... deje de lado las amenazas y las "mentiras".

• Piense en el otro tanto como en usted mismo: no haga propuestas que no sean suficientemente "justas": haga ofertas que sean buenas para usted pero al menos aceptables para el otro.

• Redefina el problema de la manera más amplia posible para que incluya los intereses reales más amplios del otro y los suyos propios: utilice la negociación como un medio para redefinir el problema haciendo preguntas y abriéndose a nuevas maneras de concebir la solución.

• Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información.

• Determine con la mayor certeza posible en cuáles elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado, en cuáles hay exactamente el mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno.

• Amplíe el "paquete", busque enriquecer para todos el resultado de la negociación. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo: utilice estándares o criterios objetivos externos a los negociadores. Al mismo tiempo, busque e identifique el "bloque" total de puntos que debe negociarse.

• Haga cálculos antes de sentarse a negociar ¿Cuál es su alternativa externa (lo que usted haría si no llega a un acuerdo)? ¿Cuáles son sus prioridades: cuál es el valor relativo de los diferentes puntos que va a negociar?

• Determine las diferencias de valor que puede haber entre usted y la contraparte, y trate de intercambiar los puntos de más valor para usted por los de más valor para el otro. De esta manera se creará valor: habrá más para ambos.

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• Las prescripciones anteriores son una generalización y una simplificación de un proceso muy complejo. Pero es bueno reflexionar sobre la propia actuación al negociar un conflicto. Probablemente la habilidad más importante que puede desarrollar una persona es la de negociar diferencias, pues de ello depende muchas veces su eficacia profesional y su tranquilidad personal.”

2. NUEVAS TACTICAS DE NEGOCIACION 2.1. PODER la gente percibe el poder de diferentes maneras. Esta en la mente. Bajo circunstancias idénticas, una persona puede decir: " No cederé por que esta bien "según expertos, bajo los mismos hechos y limites, algunos perciben liquidaciones pequeñas y otros con la misma información, obtienen liquidaciones enormes 2.2 NIVEL DE ASPIRACION Gana más la gente que aspira más alto? Existe el consenso general de que en la vida, aquellos con mayores aspiraciones logran más. Si esto tiene validez en el campo de la negociación, la respuesta es "si"......hasta cierto punto. "aspire más alto y logrará más". Es un buen consejo, siempre y cuando acepte los riesgos, tome su tiempo para hacer su tarea tenga paciencia. Al respecto es pueden anotar: "la relación entre el nivel de expectativas y los resultados es directamente proporcional". Sin embargo: "Grandes aspiraciones también representan mayores riesgos y en algunos casos, negociaciones truncadas y grandes frustraciones". 2.3. TIEMPO LIBRE El tiempo limite condiciona el resultado en las negociaciones. La gente espera lo más antes posible para tomar una decisión. Quienes cuentas con sesenta minutos para negociar, llegan a un acuerdo en sesenta minutos. El tiempo límite ejerce presión para cerrar el trato el problema que los tiempos limites es que tendemos a estar más conscientes de nuestro tiempo límite que el de la otra persona. Esto nos induce a usar poco nuestro poder y a sobrestimar el de nuestro oponente. Al respecto tomar en cuenta las siguientes reflexiones: • En caso de ser necesario debe "negociarse" un plazo mayor • Use al máximo el tiempo disponible • Las negociaciones rápidas, ya sean necesarias o innecesarias, son peligrosas • La persona que este más preparada para un negociación rápida, tiene más

probabilidades de obtener mejores resultados. 3. DOS INSTRUMENTOS PODEROSOS DE NEGOCIACIÓN. La mayoría de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado. Las ven como una competencia en la que una parte gana a costa de otra. Pero las negociaciones no son necesariamente una competencia. Indudablemente tienen elementos de competencia en su proceso, pero es mucho más que una guerra entre adversarios.

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Hay dos maneras de negociar que se presentan dentro de la misma negociación. La comprensión de estas dos maneras pueden ayudarlo de la forma siguiente: • Le permite mantener activa una negociación que no esta conduciendo a ninguna

parte. • Le hace sentirse más cómodo • Le permite obtener más información • Evita romper estancamientos • Le ayuda a comprender mejor las tácticas que esta usando, o las que están

usando en contra de usted • Mejora las relaciones a largo plazo • Le proporciona mayor nivel de satisfacción a la otra parte 3.1. NEGOCIACION COOPERATIVA El principio básico de este tipo de negociación es que ambas partes ganan, por tanto siempre hay un trato mejor para ambos, si están dispuestos a tomarse el tiempo para buscarlo Ambos, el comprador y el vendedor, pueden aumentar sus utilidades y satisfacción sin perjudicarse mutuamente. 3.2. NEGOCIACION COMPETITIVA En este tipo de negociación uno gana un hecho que debe considerase en las negociaciones que existe un elemento de competencia. Hay un punto que los beneficios de una parte salen del bolsillo de la otra Cuál es el mejor modo de comportase desde en punto de vista competitivo?. Citamos a continuación algunas reglas que deben servir de pautas tomadas de los apuntes varios del Dr. Chester L. Karras:

• Guarde silencio Mientras mejor sepa su oponente sobre usted es mejor. Usted y su organización están en una mejor posición manteniendo secretos sus motivo, limites de poder y presiones de tiempo

No debe darse información que nos debilite y debe cuidarse al máximo la fuga de información

• No confíe en sus suposiciones, cálculos o percepciones En las negociaciones las cosas no son lo que parecen se. Sea aséptico y reconozca que pudiera estar equivocado El problema es que las suposiciones nos impulsan a actuar, sin embargo, como tales, las suposiciones pueden ser buenas o malas para nosotros

• Análisis de costos Durante un proceso de negociación debemos adoptar posiciones en función de la situación en que nos encontremos. Por ejemplo, si estamos comprando algo debemos haber realizado previamente un análisis detallado de los costos para utilizarlo como referencia al momento de obtener un buen precio, pero si nos encontramos en la situación de ser vendedores nunca deberíamos proporcionar a nuestros posibles compradores el detalle de los análisis de costos de nuestro producto o servicio.

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• Concesiones Las concesiones son parte importante de una negociación, en la medida que permiten obtener beneficios colaterales y por tanto contribuyen a una negociación exitosa. Es bueno respetar algunos criterios para dar concesiones:

– Es bueno darse un margen amplio para negociar – Las concesiones deben darse dosificadamente – De preferencia no ser el primero en dar una concesión – Las concesiones comprador-vendedor no necesariamente deben ser

iguales. Para tal efecto es bueno considerar las siguientes técnicas: – Cuando ya este dispuesto a decir "SI", diga "NO" una vez más

– No dar la concesión inmediatamente, dejar una respuesta a consideración. Destacar que es una concesión

– Antes de dar una concesión o al buscarla, mostrara asombro por lo planteado.

En general le negociación es una forma más eficaz de resolver conflictos que la imposición en sus múltiples modalidades. Evitar dinámicas de vencedores y vencidos, dar prioridad a objetivos comunes e implicar a las partes contendientes en acuerdo constructivos y en la gestión de los mismos supone un modo más positivo de articular las relaciones entre individuos, grupos, organizaciones o naciones. Fundamentación Legal Unas de las áreas más acotadas por las leyes o condiciones establecidas en cada país es precisamente la de Recursos Humanos, ya que esta se fundamenta en un campo de acción que considera las premisas legales o contractuales establecidas en cada país, industria y más aún en cada empresa que la conforma, producto de acuerdos sindicales que en su mayoría superan lo establecido en las leyes que aplican a nivel nacional para el resto de los trabajadores. En este caso Ternium está conformada por empresas ubicadas en México, Argentina y Venezuela, con lo cual es importante considerar que para llegar a un acuerdo se consideró las particularices legales. A continuación mostramos en líneas generales los instrumentos legales que rigen las relaciones obrero patronales en las sociedades de Ternium: Sidor (Venezuela): Ley orgánica del trabajo “LOT”a nivel nacional, Contrato colectivo de trabajo vigente “CCTV”a nivel de empresa, la Ley orgánica de prevención, condiciones y medio ambiente de trabajo“Lopcymat” a nivel nacional Hylsamex (México): Ley federal del trabajo a nivel nacional y los contratos colectivos vigentes en cada planta a nivel de empresa. Siderar (Argentina): Ley del trabajo a nivel nacional y convenio colectivo vigente desde el año 1975 a nivel nacional, múltiples acuerdos a través de notas de acta a nivel de empresa.

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CAPITULO 3: MARCO METODOLÓGICO

TIPO DE INVESTIGACIÓN El presente trabajo se fundamenta en una investigación-acción la cual tienen como propósito investigar la condición actual de un grupo, equipo, proyecto, programas, unidades de organización en su conjunto para luego realizar intervenciones que conduzcan al mejoramiento de su gestión, a través del uso de las herramientas informáticas que tenemos disponibles en la organización. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Definir el contexto ambiental del objeto de estudio.

Las empresas que conforman Ternium tienen un alta exigencia hacia el área de Recursos Humanos en lo que respecta al suministro de información oportuna y veraz, pero por sobre todas las cosas estandarizada. Es decir, que se presenten conceptos homologados que sean fácilmente interpretados por los usuarios independientemente de la ubicación geográfica donde se encuentre, de esta forma también debe permitir realizar comparaciones intersociedades para facilitar el proceso de toma de decisiones mediante la realización de un benchmarking dinámico.

Precisar el objeto de estudio.

Ante la necesidad de que las tres sociedades que conforman Ternium puedan avanzar en el mejor manejo de la gestión de recursos humanos se tiene como objetivo el poder aplicar las mejores prácticas utilizadas producto del conocimiento desarrollado en cada sociedad, mediante el diseño de indicadores de gestión homologados y estandarizados que se deben mostrar en los sites de gestión de cada empresa.

Definir y delimitar el problema de investigación.

Inicialmente se procedió a revisar internamente de manera individual en cada sociedad los distintos procesos y variables de gestión que se manejan en el área de recursos humanos para establecer puntos en común, y posteriormente definir el prototipo que contenga los indicadores de gestión acordados para que puedan ser desarrollados por el área de sistemas.

Seleccionar el método y las técnicas adecuadas al objeto de estudio. Se utilizó el método científico como procedimiento para obtener el

conocimiento, a través de la implementación de las siguientes etapas: 1.-elección y enunciado del problema que motiva la investigación. 2.- Estructuración de un marco teórico. 3.- Establecimiento de hipótesis.

Se plantea la firme convicción de que una empresa que cuente con un sistema de gestión global que interprete las necesidades tanto del área de Recursos como del

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resto de las áreas que integran la organización, hará más competitiva y eficiente la gestión de la empresa motivado a que se podrá contar con información en tiempo real que permita tomar acciones oportunas antes las variables que se encuentren desviadas.

4.- prueba de hipótesis. Anteriormente se contaban con informe de gestión mensual en papel que se

elaboraban de forma manual y generan la información con un retardo considerable y poco efectivo, el cual al momento de ser revisado por las áreas de la organización (producción, logística, planeamiento, etc) generaba un retrazo de la elaboración de los planes de acción necesarios para corregir las desviaciones. Por ejemplo, al detectar que en un mes en particular algún sector de la planta estaba excedido en horas extras de acuerdo a lo presupuestado, el plan de acción se tomaba una vez que había transcurrido el mes siguiente de haberse generado el evento, entre otras cosas debido a que se dependía de que varias personas tuvieran que suministrar la información. Actualmente, se cuenta con un sistema de gestión en línea donde diariamente cualquier usuario autorizado puede revisar este información y tomar las acciones de forma inmediata, sin necesidad que solicitarle el dato a ningún Departamento de Recursos Humanos.

5.- resultados.

Continuando con el ejemplo de las horas extras, lo cual tiene un fuerte impacto en el costo laboral de la organización y en la calidad de vida de los trabajadores, se observa que una vez implementadas estas herramientas de gestión en línea pasamos en Sidor de 2,31 % (Hrs. Extras entre las potenciales “Horas que en teoría debe laborar el trabajador”) y que a su vez equivale a 4,75 Hrs.persona /mes del total de la dotación de la empresa, hasta 1,52 % (2,95 Hrs. Persona /mes). Es decir, una reducción del 34 % en tan solo 4 años. Esta misma experiencia ha ocurrido de manera aislada en las otras dos sociedades, lo que representó en el costo laboral de Sidor un ahorro solo por el concepto de horas extras de 190000 dólares al año, al pasar de 17,29 US$ persona /mes a 13,38 US$ persona /mes (Ver anexos 1)

6.- propuestas derivadas del estudio.

A partir de la revisión de los procesos internos de Recursos Humanos existentes en cada sociedad, se propone implantar un modelo de gestión único a nivel de Ternium, el cual permitirá una fácil interacción intersociedades para servir de base a la toma de decisiones del nivel gerencial y directivo de la organización corporativa.

Durante el desarrollo del trabajo se utilizó la técnica de la entrevista para recabar la información necesaria de gestión que se requería en los distintos departamentos de recursos humanos en cada una de las empresas.

En virtud de que no se conocía la postura de las personas de las otras sociedades que vendrían como representantes durante el proceso de definición de los indicadores, se decidió de forma anticipado utilizar inicialmente la técnica de negociación basada en el principio de dureza abriendo la negociación con un alto nivel de exigencia, teniendo

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una tasa de concesiones pequeña, un elevado nivel de expectativa mínimo y siendo muy inflexibles en los puntos planteados. Luego de varias horas en esta posición comenzamos a aplicar la técnica de negociación de reciprocidad e intercambio basada en la obligación de responder al otro de la mismo manera como ha sido tratado, una vez que ellos cedieron en algunos puntos nosotros procedimos a ceder en algunos temas que estaban predefinidos como irrelevantes para nuestra gestión y la de Sidor.

Organizar y sistematizar las acciones por desarrollar. Se definieron estrategias internas en Sidor para afrontar el proceso de

negociación donde se lograra homologar la información a mostrar por las tres sociedades basado en:

1.- Mostrar las ventajas al nivel directivo de la organización que resultaban de homologar la información de gestión que se mostraba a nivel de recursos humanos.

2.- Definición de un plan de trabajo que incluye: diagnóstico detallado de las semejanzas y diferencias en los temas y proceso intersociedades, establecer responsables para llevar a cabo las sesiones de trabajo que se ameritaban para modelar el esquema de gestión requerido.

3.- Efectuar la revisión interna de los procesos de recursos humanos de Sidor en función de definir de forma anticipada con los responsables de cada área los indicadores principales que miden la gestión y en donde no deberían ceder en el proceso de negociación considerando el impacto que tendría en el desarrollo de nuestros procesos medulares. Otro factor importante fue tomar en cuenta la opinión de los usuarios frecuentes de nuestro sistema de gestión actual. (Representado en este caso por nuestro compañero de equipo Doménico Sansone, el cual aportó sus comentarios desde el punto de vista del personal de la planta por estar trabajando directamente en una línea de producción)

4.- Diseñar un plan detallado de las actividades a realizar durante las jornadas de trabajo a realizarse en Sidor donde participarían representantes de recursos humanos de las tres sociedades, en función de revisar y acordar las indicadores de gestión que se mostrarían en los sites de gestión. La intención de esta programación anticipada y sometida a consideración de los participantes, fue ganar tiempo durante la realización de las jornadas de trabajo de tal forma que durante las dos semanas que nos estarían visitando ya tuviéramos idea de la información a revisar y cada quien pudiera revisar la información con los responsables de cada sector de recursos humanos antes de comprometerse a realizar algún cambio. (Ver anexo N° 2).

5.- Otra de las estrategias importantes que se tomaron en consideración durante las jornadas fue colocar tres proyectores de video simultáneos donde los representantes de recursos humanos de las tres sociedades fueran mostrando las pantallas de sus sistemas de gestión de tal forma que nos permitiera observar las diferencias y similitudes existentes en cada sistema de gestión, para ir tomando las decisiones que nos permitieran unificar hasta donde fuera posible la información en las tres sociedades.

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6.- Considerando que Hylsamex era una empresa que recién comenzaba a formar parte de la organización Techint y viendo que no poseía un site de gestión de recursos humanos, sino sistemas de gestión aislados, se tomó la decisión en conjunto que se revisara el proceso de homologación y mejoras tomando como referencia las pantallas existentes en los sites de Recursos Humanos de Sidor y Siderar, tomando en cuenta los comentarios y experiencias mostradas por el personal de Hylsamex durante el desarrollo de la actividad

7.- Aprovechando que las reuniones fueron realizadas en Sidor, tuvimos oportunidad de invitar a participar a los responsables de cada Departamento de Recursos Humanos para que explicara en forma detallada el impacto que tendría en su sector las decisiones que se tomaban y también para que aportara sus valiosos comentarios durante el proceso de revisión. Esta ventaja que tuvimos en Sidor no la tuvieron los representantes de las otras sociedades participantes debido a que debían estarse comunicando vía telefónica o por correo electrónico ante cualquier duda que se les presentara.

8.- Con la intención de tomar en cuenta el aspecto técnico de la negociación, se procedió a invitar a los especialistas de sistemas de Sidor y Siderar que habían participado en el desarrollo y diseño del site de cada sociedad , quienes nos acompañaron durante el desarrollo de las negociaciones y constantemente midieron el impacto de los cambios a realizarse en los sistemas para validar la factibilidad de los mismos, esto permitió que el plan a desarrollar fuera perfectamente alcanzable desde el punto de vista técnico.

9.- Una vez concluido el proceso de reuniones se confeccionó un documento gráfico donde se plasmaron los acuerdos realizados entre las sociedades, con el propósito de darle la formalidad requerida y que sirviera de referencia para que los analistas de sistemas procedieran a realizar los cambios en los sites de cada sociedad. (Ver anexo N° 3)

10.- Finalmente, hubo necesidad de participar en el desarrollo de estrategias para definir el esquema y equipo de trabajo por parte de los analistas de sistemas intersociedades, de tal forma que fuera equilibrado o coherente el esquema de participación de los especialistas, considerando también el orden de las prioridades acordadas en las reuniones. (Ver anexo N° 4)

Describir los recursos necesarios.

Los recursos necesarios para el desarrollo del proceso de homologación son los siguientes:

• 06 analistas de sistemas para hacer los nuevos desarrollos y ajustes en los sites de cada sociedad.

• Servidores y aplicaciones de sistemas que cuenten con los softwares necesarios para manejar la información proveniente de los sistemas transaccionales donde se cargan los datos asociados a cada proceso.

• Representantes de recursos humanos de cada sociedad que se encarguen de validar la información mostrada en los sites de gestión que se estén

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desarrollando antes de que los datos mostrados en las páginas se coloquen en productivo donde pueden ser observados por los usuarios.

• Indudablemente se requirió de recursos económicos para poder cancelar los pagos correspondientes a los servicios de los analistas contratados, considerando que ya se contaba con la infraestructura necesaria a nivel de sistemas.

Verificar la factibilidad del estudio.

Desde un primer momento consideramos que el proceso de homologación de los sites es totalmente factible, debido a que ya se contaba con la infraestructura necesaria a nivel de sistemas y los niveles directivos de nuestras organizaciones conocían de las bondades que representaba el hecho de contar con información en línea que permitiera consultar los principales indicadores de gestión, con lo cual se contaba con el apoyo de dicho nivel para seguir adelante con el proyecto y solo faltaba acordar el detalle de la información que desde ahora sería mostraba en el site de las empresas Sidor y Siderar, para que a medida que se fuera avanzando se fuera replicando dichas pantallas en el nuevo site que se estaría creando para la empresa Hylsamex. AREA DE INVESTIGACIÓN Y UNIDAD DE ESTUDIO. La información mostrada en los sites de gestión que se consideraron para su revisión y homologación abarca los indicadores relacionados con los procesos que se manejan exclusivamente en las direcciones de Recursos Humanos de Sidor y Siderar, considerando que Hylsamex actualmente se encuentra en proceso de reorganización interna en función de adecuarse a los lineamientos y exigencias que se han definido conjuntamente entre Sidor y Siderar. Entre las áreas de recursos humanos que se revisaron figuran: Administración de personal, empleo, capacitación, salud, desarrollo de personal, higiene y seguridad industrial, relaciones industriales (laborales). POBLACIÓN Y MUESTRA Considerando que este trabajo abarca todo el proceso de recursos humanos sin excepción solo podemos enfocarnos en los tipos de usuarios que utilizan el sistema: los administradores de la información constituidos por los analistas de sistemas y los responsables de cada área de recursos humanos, quienes tienen la opción de consultar la información mostrada para todas las áreas de la organización. Por otra parte, están los usuarios habituales del sistema, conformados por el personal de las áreas de producción de la planta y las áreas staff de la organización que requieran estar informados sobre el comportamiento de las variables de personal que se manejan, a diferencia de los administradores este personal cuenta con perfil restringido de acceso a las funciones de los sistemas, con lo cual y dependiente el nivel solo pueden observar la información de su área de gestión. En fin ambos tipos de usuarios serán beneficiados por los cambios a realizar en los sites de gestión.

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TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.

LA ENTREVISTA.

Las entrevistas se utilizaron para recabar información en forma verbal sobre los distintos procesos que domina cada responsable de los departamentos que conforman la dirección de Recursos Humanos, a través de preguntas que se tenían prediseñadas. También se consideraron algunos gerentes o empleados, los cuales son usuarios actuales del sistema existente, usuarios potenciales del sistema propuesto o aquellos que proporcionarán datos o serán afectados por la aplicación propuesta. Por lo general las entrevistas se realizaron en forma individual.

Dentro de una organización, la entrevistas es la técnica más significativa y productiva de que dispone el analista para recabar datos. En otras palabras, la entrevistas es un intercambio de información que se efectúa cara a cara. Es un canal de comunicación entre el analista y la organización; sirve para obtener información acerca de las necesidades y la manera de satisfacerlas, así como comprensión por parte del usuario para toda idea o método nuevos. Por otra parte, la entrevista ofrece al analista una excelente oportunidad para establecer una corriente de simpatía con el personal usuario, lo cual es fundamental en transcurso del estudio.

Preparación de la Entrevista

1. Se determinó la posición que ocupa de la organización el futuro entrevistado, sus responsabilidades básicas, actividades, etc.

2. Se prepararon anticipadamente las preguntas que van a plantearse, y los documentos necesarios considerando los siguientes puntos: Procesos funcionales, indicadores, controles utilizados en su sector, el estatus actual de desarrollo a nivel de sistemas, módulos en producción ya implementados, cartera futura de trabajo a nivel de sistemas, análisis comparativo del site de Sidor versus el de Siderar de acuerdo al sector entrevistado observando las similitudes y diferencias, propuestas de desarrollo y un resumen de las áreas de oportunidad.

3. Se fijó un límite de tiempo y preparó la agenda para la entrevista, para poder solicitar la reunión.

4. Se eligió un lugar donde se pudo conducir la entrevista con la mayor comodidad tomando en consideración que no fuera en la oficina del entrevistador o el entrevistado, para evitar interrupciones durante el desarrollo de la misma..

5. Se hizo una cita con la debida anticipación (Planeación). 6. Durante la entrevista se explicó con toda amplitud el propósito y alcance del

estudio. 7. Se tomó nota de los resultados y se le envió el resultado a los entrevistados

solicitando su conformación, correcciones o adiciones.

La entrevista es una forma de conversación, no de interrogación, al analizar las características de los sistemas con personal seleccionado cuidadosamente por sus conocimientos sobre el sistema, los analistas pueden conocer datos que no están disponibles en ningún otra forma.

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Son valiosas las opiniones, comentarios, ideas o sugerencia en relación a como se podría hacer el trabajo; las entrevistas a veces es la mejor forma para conocer las actividades de las empresas. La entrevista pueden descubrir rápidamente malos entendidos, falsa expectativa o incluso resistencia potencial para las aplicaciones de desarrollo; más aún, a menudo es más fácil calendarizar una entrevista con los gerentes de alto nivel, que pedirle que llenen cuestionario.

TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE DATOS.

Luego de revisar diversas técnicas existentes para el análisis de datos observamos que la más aplicable a nuestra trabajo está relacionado con el Análisis de Correlación, debido a que con los datos más simples de respuestas a varias preguntas se pueden fabricar medidas combinatorias de los mismos en forma de índices o escalas, pero en nuestro caso que estén asociadas al proceso de recursos Humanos que en particular estemos analizando.

Los conceptos son elaboraciones teóricas con las que definimos un determinado aspecto de la realidad y de la que nos servimos para expresar teorías e hipótesis. Y buscamos operacionalizarlo mediante la determinación de variables, las cuales son dimensiones de la realidad que deseamos estudiar o aplicar para el control de los indicadores de un sector, que a su vez son expresiones numerables de las distintas dimensiones de un concepto que debemos plasmar en las pantallas destinadas para manejar la gestión de cada sector. Un ejemplo claro de las variables controlar lo constituye el % de ausentismo que existe en la empresa, el cual se puede visualizar en el sistema al punto que podemos indagar los tipos de ausentismo que lo conforman (permisos, reposos, injustificados, etc) y graficar tendencias automáticas para verificar el comportamiento de esta variable durante un período determinado, siendo posible revisar el ranking de las personas que más lo impactan.

TABLA N° 1: TABLA DE OPERACIONALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS Objetivo Específico

Variables Dimensión Indicadores Instrumentos

Identificar los procesos medulares y comunes que tienen un mayor impacto en la gestión de Recursos Humanos.

Diagnóstico general de los procesos

Determinar los procesos comunes en las tres sociedades y su magnitud en base al impacto que tienen en la gestión de recursos humanos

-N° trabajadores activos Vs presupuesto. - % horas extras y ausentismo - Evolución del costo laboral -Índice de capacitación - Frecuencia bruta y neta de accidentes

Documentación de las observaciones Formato recolección de datos Minutas de reuniones

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Establecer las diferencias y similitudes existentes en las medición de la gestión actual para los distintos procesos comunes en las sociedades.

Documento comparativo entre Sidor y Siderar (Fortalezas y debilidades)

Fortalezas y debilidades que posee la información mostrada en los sites de recursos humanos de Sidor y Siderar

N° de modificaciones a realizar en cada site de gestión

Documentación de las observaciones Análisis comparativo Interpretación de variables

Definir una estrategia que permita establecer un marco de negociación basados en una relación ganar ganar, que resulte en un producto competitivo en este mundo global.

Estrategias de RRHH Sidor Técnicas de negociación

Establecer las estrategias de negociación previas a las reuniones con el fin de fijar una posición sólida y convincente durante las discusiones.

N° de cambios a realizar en el sites de Sidor producto de las adaptaciones de Siderar.

Documentos de negociación basados en el principio de dureza y reciprocidad Estrategia de integración basada en el desarrollo tecnológico

Determinar el ahorro a nivel de sistemas asociado al desarrollo de este proyecto.

Relación costo beneficio

Es el ahorro neto generado por la factibilidad de replicar los desarrollos de sistemas realizados en cada sociedad, reduciendo el N° de analistas de sistemas y centralizando los recursos de hardware requeridos, así como el efecto económico que se tiene por la reducción en la evolución de los indicadores.

Dólares ahorrados estimados por la posible implementación del proyecto

Minutas de las entrevistas con especialistas de sistemas y el especialista de costos de Recursos Humanos Análisis de costo Unitario por persona para la horas extras.

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CAPITULO 4: ANÁLISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS.

Una vez elaborado el documento homologado por sectores entre Sidor y Siderar donde se plasman los distintos ajustes a realizar en cada site de gestión, producto del análisis se pudo determinar en forma resumida: Administración de Personal

• Dotación

• Se integra la visión en una única pantalla que totaliza el personal propio que trabaja directamente contratado por la empresa (Dentro de convenio colectivo, fuera de convenio colectivo y supervisores) y el personal contratado permitiéndose analizar separadamente el personal Joven Profesional y Profesional Jóven (Procedente del esquema de formación Techint) y/o el personal total vs el excedente (pool), estós últimos son los que por alguna razón, por ejemplo el rendimiento, no cumplen con lo exigido en el puesto de trabajo y deben ser reubicados para otra área de la planta.

• Se incorpora el Tablero de Control para la Unidad Organizativa en Sidor, considerando que se presentan gráficos de variables de personal que resumen los indicadores más importantes de sector antes de revisar el detalle.

• Se incorporan las visiones de Movimientos y PEA (Presupuesto Económico Anual) en Siderar, las cuales existen en Sidor y están relacionadas con la formulación y seguimiento del presupuesto de mano de obra que se define para cada área anualmente.

• Se homologaron el resto de las pantallas y gráficos de dotación dejando una visión única para las dos empresas, lo cual evidenció que cada organización utilizaba criterios diferentes para mostrar los mismos datos y esto estaba causando confusión entre los usuarios de nivel que por su perfil de acceso podían visualizar información de ambas empresas.

• En definitiva se observó que Sidor tiene mayor cantidad de funcionalidades en esta área motivado a los otros departamentos adicionales que posee y al tipo de contratación existente producto de la legislación laboral vigente.

Control Horario

• Se integra la visión en una pantalla de resumen de horas totales clasificando de manera única las horas extras y las ausencias, de esta forma no será necesario hacer análisis manuales para poder comparar la información de horas extras y ausentismo que presenta cada empresa considerando exactamente la misma información que muestran los datos y el mismo esquema de calculo.

• Se agregan dos visiones separadas en Siderar, una con el detalle de las horas extras y otro con el detalle de las horas de ausencia, esto les permitirá revisar información detallada y gestionar con la mismas bondades que lo hacemos en Sidor.

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• No se encontraron grandes diferencias en el cálculo de los indicadores, lo cual facilitó en cierta medida el proceso de homologación.

• Sidor presenta un gran avance en la información mostrada en este sector debido a la calidad de los sistemas transaccionales con que se cuenta y a las múltiples bondades que se tienen producto de que se desarrollaron en casa y están totalmente integrados al resto de los sistemas que se utilizan, este nivel de automatización nos ha permitido poseer información en línea confiable y automática. Una de las decisiones que se tomaron con esta revisión fue la implementación del sistema de fichadas de Sidor en el resto de las sociedades de la organización, lo cual una vez que lo tengan les permitirá tener funcionalidades tales como ausentismo del personal de confianza, análisis de permanencia en planta producto de las fichadas, etc.

Contratistas

• Se integra la visión en una única pantalla y se agregan dos visiones “por Empresa” (se permite rankear las empresas contratistas) y “por tipo de Servicio”

• Se agrega el Objetivo en Sidor, el cual nos permitirá de acuerdo a las cantidades de personas a contratar que defina ingeniería industrial comparar los ingresantes versus los presupuestado y poder tener alertas de aquellas áreas que se excedan del presupuesto.

• Aprovechando que se revisó la información de gestión también se le hizo mucho hincapié en el modelo del sistema transaccional existente en Sidor, el cual será considerado como modelo a nivel de Ternium para tratar de unificar la forma de controlar a este importante grupo de personas que prestan servicios directo a las organizaciones pero a través de empresas de servicios.

Datos Personales

• Se integra la visión de búsqueda y la visión de la ficha personal, esta pantalla también presentaba ciertas diferencias en la forma de mostrar los datos y básicamente se refiere a un resumen tipo expediente de los datos personales de los trabajadores, lo cual facilita el proceso de toma de decisiones.

Masa Salarial

• Se debe llevar lo de Sidor a Siderar, esta función solo existe en Sidor y está relacionada con el paquete salarial anual remunerativo que posee cada persona asociada por cada sector de gestión.

Costo Laboral

• Se debe llevar lo de Sidor a Siderar, esta herramienta permite estimar en forma automática y de manera confiables el costo laboral asociado a los gastos de personal no solo incluyendo el paquete remunerativo, sino

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todos los beneficios y servicios que paga directamente la empresa, tales como los servicios de comedor y transporte.

Incorporaciones (Empleo)

• Se integra la visión en una única pantalla de búsqueda permitiendo ver las búsquedas iniciadas, pendientes y cerradas del Personal Fijo (Supervisores/Dentro de convenio/Fuera de convenio), Personal Eventual y Otras Prácticas (Joven Técnico, Practica rentada, pasantes, etc)

• Una vez revisado el proceso la información mostrada en ambos sites, se evidenció que este es el sector de toda la dirección de recursos humanos de ambas sociedades que se encontraba más débil a nivel de gestión y en el caso de Sidor se debe a que no se cuenta actualmente con un sistema transaccional que soporte la fuente de los datos que alimentan los sites de gestión, casi todos los procesos se manejan en Excel, lo cual dificulta en gran medida el mantenimiento de los datos a mostrar.

Capacitación y entrenamiento

• Se define una única visión con las clasificaciones de las Áreas Temáticas de cursos homologadas.

• Se homologaron y redefinieron los gráficos para la visión por Área temática, llegando a acuerdos importantes de definición.

• Se lleva la Matriz de requerimientos de capacitación a Sidor, considerando que esta funcionalidad existentes en Siderar les daría muchas bondades a este proceso dentro del departamento.

Desarrollo

• Se incorpora el prototipo de People Review tanto en Siderar como en Sidor.

• Se incorpora el prototipo Key People/Key Position tanto en Siderar como en Sidor.

• Ambos prototipos diseñados conceptualmente en Sidor, permitirán de una forma dinámica y sencilla el desarrollo del personal clave para la organización y su proyección dentro de la empresa para poder escalar las posiciones claves que se han definido con anterioridad, los puestos y las personas claves deben ser seguidas muy de cerca para garantizar la continuidad operativa y la viabilidad de las empresas, de lo contrario en algún momento podríamos tener un vacío organizativo al no contar con los relevos preparados para cubrir los puestos importantes antes cualquier eventualidad o proceso programado.

Higiene y Seguridad

• Para Gestión de Higiene se lleva a Siderar lo de Sidor, está área ha venido evolucionando mucho en Sidor al punto de constituirse en una de las áreas más automatizadas de recursos humanos de Sidor y de

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toda la organización Techint, lo cual ha facilitado mucho los procesos de gestión asociados a esta importante área.

• Para Seguridad se homologan las pantallas existentes clasificando la información en Auditorias Realizadas y Hallazgos de Auditoria, en general se mostraba información muy similar pero hubo que llegar al consenso de el título de las páginas de navegación debido a que culturalmente los nombres tenían significados diferentes en cada país.

Beneficios y Comunidad

• Se separa la gestión de Beneficios de la gestión de Comunidad para Siderar y se incorpora la visión de beneficios por persona en Siderar y Sidor.

• Estos cambios están íntimamente relacionados con el tipo de estructura organizativo en cada planta producto de las realidades existentes. Por ejemplo, en Sidor y en Hylsa se observan departamentos de beneficios con un alto número de personas motivado a que los contratos colectivos de dichas empresas establecen una gran cantidad de beneficios y conceptos que debe asumir la empresa, mientras que en Siderar buena parte de estos beneficios los cancela el estado argentino.

Relaciones Laborales

• Se define un pantalla integrada para la tala inicial mostrada en pantalla y los gráficos de agenda laboral con una visión de PEA Ejercicio, Mes y Acumulado Ejercicio. Esta información está relacionada con el presupuesto de personal a desincorporar de la organización por distintos conceptos, incluyendo a los trabajadores que poseen un edad avanzada y un alto número de años de servicio laborando para la organización, a los cuales les corresponde el beneficio de jubilaciones y pensiones.

• Se definieron vistas homologadas para Negociación Laboral, Seg. Compromisos de actas, Representación Gremial, Medidas Disciplinarias y Reclamos Laborales. Los cuales son elementos claves de la gestión de esta gerencia y permiten hacer seguimiento a la gran cantidad de compromisos que se van adquiriendo con los trabajadores y su representación sindical o gremial, así como una evolución de los reclamos laborales procedentes que por lo general son originados por la omisión del reporte del tiempo de los supervisores.

En resumen, este tipo de análisis y revisión detallado de los procesos e información de gestión mostrada en los sites de recursos humanos y en los otros sistemas de la empresa Hylsa, nos permitió tener una idea clara de la situación actual, con fortalezas y debilidades que tenemos a nivel global e individual, incluso se pudo detectar las diferencias existentes entre los sistemas transaccionales que se constituyen en la fuente de los datos que se muestran hoy en día en los sites.

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CAPITULO 5: PROPUESTA DE AHORRO A NIVEL DE SISTEMAS ASOCIADO AL PROYECTO

Una vez finalizado el proceso conceptual de unificación de la información a mostrar a los sites de gestión, la Gerencia de Sistemas a nivel central propuso un esquema de construcción y desarrollo de la homologación de los sites para que fuera evaluado por nosotros como usuarios para avalarlo, por ello se procedió a realizar el siguiente análisis para determinar la conveniencia del esquema de trabajo propuesto y evaluar otra alternativas posibles. TABLA N° 2: ESQUEMA DE DESARROLLO DEL SITE

Propuesta Sistemas Propuesta Sidor 1) Laborar con 04 equipos de 02 personas cada uno, 03 de estos equipos instalados en Siderar y 01 equipo en Sidor. Los de Siderar desarrollando todos los módulos del Site y el equipo de Sidor apoyando desde aquí solo mediante la alimentación de datos fuentes a la replica de pantallas que se haría en el site de Sidor siendo desarrolladas por el equipo de Siderar. Esto permite abarcar 3 temas en paralelo a la vez.

1) Laborar con 04 equipos de 02 personas cada uno, 02 equipos instalados en Siderar y 02 equipos en Sidor. Ambos equipos desarrollando paralelamente los módulos en los que cada uno tiene mayor experticia (claramente definidos en la propuesta que hacemos y conocidos por cada sociedad). Esto permite abarcar 4 temas en paralelo a la vez.

2) La fecha de finalización estimada es para el 31 de Enero del 2006. Es decir, 7 meses de trabajo

2) La fecha de finalización estimada es para el 31 de Diciembre del 2005. es decir 6 meses de trabajo.

3) Se plantea un líder de proyecto único ubicado en SIDERAR.

3) Planteamos liderazgo de proyecto compartido entre ambas empresas.

4) Solo considera la cartera de trabajo actual, sin permitir la inclusión de nuevos desarrollos.

4) La gestión de RRHH exige optimizar constantemente la información, el hecho de que existan en ambas sociedades equipos para desarrollar permitirá a partir de la experticia de cada uno, poder incorporar oportunamente los nuevos desarrollos previa homologación de los Líderes usuarios de SIDOR y SIDERAR. Con lo cual si se desincorporaban los 2 de los 4 recursos existentes en Sidor, no habría posibilidad de desarrollar nuevos productos homologados de urgencia o darle mantenimiento oportuno al site en caso de fallas.

En resumen, nuestra propuesta usa los mismos recursos planteados por Siderar (8 personas en total), solo que se finalizará más rápido y dejaremos la posibilidad de incorporar oportunamente los nuevos desarrollos, sin existir el riesgo de duplicar tareas, ya que durante la reunión en Sidor acordamos de manera precisa los prototipos en cada sociedad y definimos que los nuevos desarrollos serán consensuados. En el caso de Hylsamex, se acordó que una vez finalizado el proceso de homologación de Sidor y Siderar se replicaran las pantallas y se adecuaran los procesos transaccionales de tal forma que alimentaran la información a mostrar en el site, la decisión se fundamenta en que Hylsa está en pleno proceso de reorganización interna motivado a que recientemente había sidor adquirida por la organización Techint y se estaba alineando a las estrategias corporativas, lo cual generaba muchas indefiniciones organizativas y de responsabilidades dentro de la empresa.

34

Otro de los argumentos de la Gerencia de sistemas para soportar el esquema propuesto por ellos se fundamente en que han desarrollado otros Site (Comercial y Calidad) de la manera que indican (liderazgo en una sociedad), la gran diferencia entre aquellos Site y este Site de RRHH, es que el nuestro tiene 03 años funcionando y aquellos Site iniciaron desde cero. Por tanto hoy después de 03 años tenemos sólidas plataformas de Sistemas en cada sociedad y una gran experticia en ambas, la cual desecharíamos al centralizarlo en un solo lado. Calculando el impacto económico de ambas propuestas, se observa que la diferencia se fundamenta en el costo asociado por la contratación de los analistas y programadores de sistemas requeridos, así como su comparación versus el esquema utilizado antes de que se diera el proceso de homologación. Es importante destacar, que a nivel de software y hardware no existe ninguna oportunidad de ahorrar costos debido a que cada empresa ya había realizado la inversión requerida y el proceso de homologación podía utilizar los mismos componentes existentes. En algún momento habíamos sugerido que aprovechando la tecnología existente se evaluara la posibilidad de reducir costos mediante la centralización de los servidores en una sola locación (Argentina o Venezuela), pero al hacer las pruebas de esfuerzo y conexión se determinó que se generaría un retrazo importante en el tiempo de respuesta de consulta a las bases de datos del site, lo cual podría colapsar los procesos asociados y crear insatisfacciones a los usuarios. Dotación antes del proceso de homologación de los sites: En Siderar 3 Analistas de sistemas semisenior: 10 dólares/hora cada uno 3 Programadores semisenior: 8 dólares/hora cada uno Costo: 18 US$/Hrs. X 192 Hrs./mes X 12 meses /año X 3 Pares de anal-progra.: 124416 dólares/año En Sidor 4 Analistas / Programadores semisenior: 8 dólares/hora cada uno Costo: 8 US$/Hrs. X 182 Hrs./mes X 12 meses /año X 4 anal-progra.: 69888 dólares/año Costo Total Año Sidor-Siderar: 194304 dólares / año Propuesta por Gerencia Sistemas En Siderar 3 Analistas de sistemas semisenior: 10 dólares/hora cada uno 3 Programadores semisenior: 8 dólares/hora cada uno Costo: 18 US$/Hrs. X 192 Hrs./mes X 12 meses /año X 3 Pares de anal-progra.: 124416 dólares/año

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En Sidor 2 Analistas / Programadores semisenior: 8 dólares/hora cada uno Costo: 8 US$/Hrs. X 182 Hrs./mes X 12 meses /año X 2 anal-progra.: 34944 dólares/año Costo Total Año Sidor-Siderar propuesta Gcia. Sistemas: 159360 dólares / año Costo estimado a 7 meses proyecto: 92960 dólares. Propuesta por Sidor En Siderar 2 Analistas de sistemas semisenior: 10 dólares/hora cada uno 2 Programadores semisenior: 8 dólares/hora cada uno Costo: 18 US$/Hrs. X 192 Hrs./mes X 12 meses /año X 2 Pares de anal-progra.: 82944 dólares/año En Sidor 4 Analistas / Programadores semisenior: 8 dólares/hora cada uno Costo: 8 US$/Hrs. X 182 Hrs./mes X 12 meses /año X 2 anal-progra.: 34944 dólares/año Costo Total Año Sidor-Siderar Propuesta Sidor: 117888 dólares / año Costo estimado a 6 meses proyecto: 58944 dólares. Comparación situación antes homologación versus propuestas de la Gcia. Sistemas y Sidor Costo anual antes homologación: 194304 dólares / año . (16192 dólares /mes) Costo anual Propuesta Sistemas: 159360 dólares / año. (13280 US$/mesX7 meses=92960 US$/mes) Costo anual Propuesta Sidor : 117888 dólares / año. (9824 US$/mes X 6 meses=58944 US$/mes) A continuación mostramos un cuadro resumen para facilitar el análisis comparativo de ambas propuestas: Tabla N° 3: Dotación actual

DOTACION ACTUAL ANTES DEL PROCESO DE HOMOLOGACION

DOT COSTO $X Hrs. (C/U) TOTAL $

SIDERAR ANALISTAS 3 10

PROGRAMADORES 3 8 124,416

SIDOR ANALISTAS/PROGRAMADORES 4 8 69,888

Costo $ Total Año Sidor-Siderar Dotación Actual 194,304

36

Tabla N° 4: Propuesta Sistemas

PROPUESTA POR GERENCIA SISTEMAS

DOT COSTO $X Hrs. (C/U) TOTAL $

SIDERAR ANALISTAS 3 10

PROGRAMADORES 3 8 124,416

SIDOR ANALISTAS/PROGRAMADORES 2 8 34,944

Costo $ Total Año Sidor-Siderar propuesta Gcia. Sistemas 159,360 * Costo estimado a 7 meses proyecto: 92.960 dólares Tabla N° 5: Propuesta Sidor

PROPUESTA POR SIDOR

DOT COSTO $X Hrs. (C/U) TOTAL $

SIDERAR ANALISTAS 2 10

PROGRAMADORES 2 8 82,944

SIDOR ANALISTAS/PROGRAMADORES 4 8 34,944

Costo $ Total Año Sidor-Siderar propuesta SIDOR 117,888 * Costo estimado a 6 meses proyecto: 58.944 dólares Se demuestra que la propuesta de Sidor representa un ahorro de 34.016 dólares adicionales a la propuesta de la Gerencia de Sistemas para la duración del proyecto, este monto es adicional al efecto causado por haber reducido 2 personas del equipo de trabajo que se tenía en ambas sociedades antes de la homologación, al pasar de 10 personas a 8 personas, el cual se estima en 38208 US$ durante los 6 meses. Por ellos el ahorro total de la propuesta Sidor es 72.224 US$

37

Capítulo 6: Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones

Una vez analizados todos los aspectos relacionados con el proceso de homologación de la información de gestión de recursos humanos que se muestran en los sites de gestión se pueden emitir las siguientes conclusiones:

• Durante la revisión de los procesos medulares y comunes que impactan la gestión de recursos humanos en las distintas sociedades se pudo evidenciar que no estaba establecido un criterio único basado en las mejores prácticas del mercado en la información de gestión que se mostraba en los sites de gestión.

• Independientemente de las leyes de cada país y los elementos culturales existentes se evidenció que en la mayoría de los procesos de Recursos Humanos existían similitudes importantes que nos permitieron modelar los indicadores de gestión de la misma forma.

• Para la implementación de este proyecto ha sido clave el apoyo de los mandos directivos, ya que esto genera el compromiso y los recursos necesarios para poder ejecutar el proceso de homologación, considerando sobretodo que este tipo de información no está asociada con los indicadores de producción, que por lo general son los más monitoreados en cualquier organización productiva dedicada la fabricación de acero.

• A pesar de haber definido inicialmente estrategias de negociación a nivel Sidor para poder afrontar el proceso de homologación de la información de gestión, con el transcurso del tiempo nos dimos cuenta que debía prevalecer el trabajo en equipo para poder lograr el objetivo común y salieran beneficia la empresa Ternium para la cual trabajamos.

• El ahorro relacionado con el proceso de ejecución e implementación de este proyecto está impactado por: La reducción de personal contratado en la parte de sistemas (2 personas) en comparación con el esquema utilizado anteriormente al proceso de homologación y la aplicación de la propuesta de Sidor en función de considerarse la mejor alternativa operativa y de costo.

• Este tipo de análisis y revisión detallado de los procesos e información de gestión mostrada en los sites de recursos humanos (Sidor-Siderar)y en los otros sistemas de la empresa Hylsa, permite conocer claramente la situación actual, con fortalezas y debilidades que tenemos a nivel global e individual, incluso se pudo detectar las diferencias existentes entre los sistemas transaccionales que constituyen la fuente de los datos que se muestran actualmente en los sites.

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Recomendaciones.

Con la finalidad de garantizar que efectivamente se concrete el proceso de homologación de los sites de recursos humanos de Ternium de la manera planteada, se recomienda:

• Implantar a la brevedad posible los puntos acordados sobre el proceso de homologación de los sites definidos para cada departamento de Recursos Humanos garantizando que todas las páginas desarrolladas a nivel de sistemas sean validadas en conjunto por los usuarios referentes de cada sociedad, no permitiendo que nuevos desarrollos sean implementados sin el consentimiento de los líderes designados por las direcciones de cada empresa de manera conjunta.

• Analizar de manera conjunta la posibilidad de estandarizar a nivel de los sistemas transaccionales los principales procesos que se efectúan en el área de Recursos Humanos, tomando en cuenta las mejoras prácticas aplicadas en las tres empresas que por ahora conforman Ternium, tal como se hizo con el sistema de gestión en el presente trabajo.

• Mantener informado periódicamente a los niveles directivos de la empresa sobre los avances del plan de implementación definido para culminar el proceso de adecuación de los sites de gestión, indicando los desvíos que se obtengan en cada etapa del proceso y su responsable para que se tomen las decisiones correspondientes para evitar retardos indeseados.

• Conformar un equipo de trabajo intersociedades para cada sector de Recursos Humanos, de tal forma que se pueda conocer las fortalezas y debilidades de cada área, en función de hacer un plan interno de mejora y poder fijar posición a nivel Ternium ante nuevas solicitudes que se tengan hacia el área de sistemas. Este tipo de contactos fomentará el trabajo en equipo y facilitará la obtención de información de las otras empresas en el momento que se requiera.

• Aplicar el esquema de trabajo definido por Sidor, considerando que no solo es el más económico, sino que permitiría avanzar más rápido en el proceso de homologación de los sites, con lo cual se pudiera dedicar más tiempo al proceso de adecuación del site de Hylsamex y la etapa de mejora y puesto apunta que por lo general se define una vez implementados este tipo de desarrollos.

• Difundir la experiencia que tuvimos en este proceso de homologación para que el resto de las direcciones y sectores que conforman las tres compañías realicen este tipo de acercamientos, en función de lograr el objetivo que todos tenemos en común: Ser más competitivos en el mundo global que nos rodea, para poder sobreponernos antes próximas crisis siderúrgicas que se pudieran aproximar en el futuro.

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Referencias Bibliográficas

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• Fitz-enz Jac (1999): “Como Medir la gestión de Recursos Humanos”, España, Ediciones Deusto.

• O’brien, James A. (2001).”Sistemas de información gerencial: manejo de

tecnología de información en la empresa interconectada en red”. Colombia, Editorial Mc. Graw Hill

• Ovejero Bernal, Anastasio (2004). Técnicas de negociación: Como negociar

eficaz y exitosamente. España, Editorial Mc. Graw Hill

• Tugores Ques, Juan. (2002). Economía Internacional: Globalización e integración Regional.

• Gaynor, Gerard. (2001). Manual de gestión en tecnología: una estrategia

para la competitividad de las empresas.

40

D:\CEGF\CTOMO2000\CONTPPTO\Anexo 1 (Costo Laboral Año 2002-2005)Presemt UCAB\2002

DOTACIÓN REAL 4.081 4.080

DESCRIPCIÓN Ene-02 Feb-02

CONCEPTOS (US$/PERS. MES) (US$/PERS. MES)

Horas Dias Regulares 670,26 490,26Prima Domingo Trabajado 39,35 24,61Horas Trabajo Dia Descanso 0,72 0,62Prima Trabajo Dia Descanso 1,27 1,13PRIMA TRABAJO EN DIA FERIADO 6,88 4,77Horas Comida Regular 18,57 12,44Horas Tiempo de Viaje 41,93 30,04Dias Sustitucion Temporal 3,56 1,88TOTAL SALARIO NORMAL 1 782,54 565,75Horas Bono Nocturno 62,26 42,97Horas Sobretiempo Real 19,25 16,42Horas Sobretiempo Legal 35,25 24,17TOTAL SALARIO NORMAL 2 899,30 649,32Horas Dias Descanso 67,36 45,21Horas Feriadas 27,24 18,88Horas Descanso Compensatorio 0,58 0,76TOTAL SALARIO NORMAL 3 994,47 714,17BONO VACACIONAL 48,36 35,37BONO VACACIONAL ADICIONAL 13,52 9,89Utilidades 223,42 163,42Aporte Ahorro Del Sur E.A.P (10% Sidor) 0,00 0,00TOTAL SALARIO INTEGRAL 1.279,77 922,85PLUS-VACACIONES 42,82 31,32Asignacion Vehiculo 1,66 1,21Beneficos varios 7,40 5,23Otros Beneficios 0,30 0,54TOTAL OTROS HABERES 52,18 38,31Seguro Social Obligatorio Patrono (11%) 63,69 46,56Seguro Paro Forzoso Patrono (1.70%) 9,84 7,20Fondo de Jubilaciones Patrono (3%) 20,11 14,71Ley Politica Habitacional Patrono (2%) 19,89 14,28Aporte Empresarial INCE Patrono (2%) 19,89 14,28TOTAL CARGAS SOCIALES 133,42 97,03Aporte Ahorro Del Sur E.A.P (10% Sidor) 67,03 49,03Bono Art. 133 0,00 0,00Prestaciones por Antiguedad 238,04 171,65Gratificación bonificación anuaOTROS INGRESOS 305,06 220,68Sist gerenciado de salud 47,52 35,22Sist solidario de salud 22,39 16,05Subsidio de vivienda 1,48 0,94Contribución adicional por vivienda 0,49 0,24Aporte de vivienda 9,15 8,69Transporte 87,60 70,34Comedor 62,74 45,61Agua y hielo 3,64 2,66Utiles Escolares 1,77 1,42Educación 41,43 33,80Convenios escolares 2,27 1,88Hogares de cuidado diario 0,30 0,24Jardín infantil 0,00 0,00Juguetes 6,18 6,19TOTAL BENEFICIOS AL PERSONAL 286,97 223,27Total por personas US$/mes 2.057,40 1.502,13

COSTO DE MANO DE OBRA ENE

D:\CEGF\CTOMO2000\CONTPPTO\Anexo 1 (Costo Laboral Año 2002-2005)Presemt UCAB\2005

DOTACIÓN REAL 4.028 4.037

DESCRIPCIÓN Ene-05 Feb-05

CONCEPTOS (US$/PERS. MES) (US$/PERS. MES)

Horas Dias Regulares 558,90 558,86Prima Domingo Trabajado 35,98 33,23Horas Trabajo Dia Descanso 0,31 1,09Prima Trabajo Dia Descanso 0,53 1,86PRIMA TRABAJO EN DIA FERIADO 5,46 5,47Horas Comida Regular 21,68 19,08Horas Tiempo de Viaje 50,55 48,11Dias Sustitucion Temporal 2,68 1,62TOTAL SALARIO NORMAL 1 676,09 669,32Horas Bono Nocturno 62,55 59,32Horas Sobretiempo Real 12,12 16,29Horas Sobretiempo Legal 36,40 33,98TOTAL SALARIO NORMAL 2 787,16 778,91Horas Dias Descanso 91,89 83,68Horas Feriadas 24,94 24,95Horas diferencia Feriado 7,11 7,13Horas Descanso Compensatorio 0,37 1,03TOTAL SALARIO NORMAL 3 911,47 895,70BONO VACACIONAL 41,16 40,71BONO VACACIONAL ADICIONAL 21,37 21,36Utilidades 186,30 186,29Aporte Ahorro Del Sur E.A.P (10% Sidor) 0,00 0,00Gratificación bonificación anual 108,51 108,51Integración 0,00 0,00TOTAL SALARIO INTEGRAL 1.268,81 1.252,57PLUS-VACACIONES 41,92 41,91Asignacion Vehiculo 0,48 0,48Beneficios varios 15,78 7,75Bono por titularización 0,12 0,09TOTAL OTROS HABERES 58,29 50,22Seguro Social Obligatorio Patrono (11%) 61,48 61,47Seguro Paro Forzoso Patrono (1.70%) 9,50 9,50Fondo de Jubilaciones Patrono (3%) 33,53 33,53Ley Politica Habitacional Patrono (2%) 18,23 17,91Aporte Empresarial INCE Patrono (2%) 18,23 17,91TOTAL CARGAS SOCIALES 140,97 140,33Aporte Ahorro Del Sur E.A.P (10% Sidor) 58,68 58,68Bono Art. 133 0,00 0,00Prestaciones por Antiguedad 251,69 248,46OTROS INGRESOS 310,37 307,14Sist gerenciado de salud 56,39 56,63Sist solidario de salud 38,14 31,02Subsidio de vivienda 5,13 4,72Contribución adicional por vivienda 0,46 0,35Aporte de vivienda 15,50 5,57Transporte 87,30 90,50Comedor 104,87 104,32Agua y hielo 2,96 2,95Utiles Escolares 4,04 4,02Educación 29,86 28,64Convenios escolares 0,73 0,73Hogares de cuidado diario 0,38 1,53Jardín infantil 0,71 0,42Juguetes 10,61 10,55TOTAL BENEFICIOS AL PERSONAL 357,07 341,95

COSTO DE MANO DE OBRA EN

OBJETIVOS

1) Ajustar Stock de pantallas ya desarrolladas

2) Reenfocar flujo de desarrollos actuales y futuros, ajustados a visión unica de planos.

3) Fijar pautas para el ajuste futuro de todo lo que vaya a ser incorporado, de modo de garantizar la integración permanente.

4) Establecer como migrar a una versión unificada Site RRHH Planaris.

5) Análisis Integral del Sistema de control de pagos, acceso y gestión de Contratistas

HORARIO LUNES 27 MARTES 28 MIERCOLES 29 JUEVES 30 VIERNES 01 SABADO 028 Apertura (*) AREA 1. Admin. de Personal AREA 4. Salud e Higiene AREA 6. Beneficios AREA 8. Relac. Industr. AREA 10. Estructura y Headcount

Información General (*) AREA 1. Admin. de Personal AREA 4. Salud e Higiene AREA 7. Seguridad AREA 8. Relac. Industr. AREA 10. Estructura y HeadcountSidor - Siderar - Hylsa AREA 4. Salud e Higiene

AREA 2. Incorporaciones-Empleo AREA 4. Salud e Higiene AREA 7. Seguridad AREA 8. Relac. Industr. REPASO DE CONCLUSIONESRRHH Sidor - Siderar - Hylsa. (**) AREA 2. Incorporaciones-Empleo AREA 7. Seguridad AREA 8. Relac. Industr. COMPROMISOS -CRONOGRAMA

12 Estructura orgánica. Comentarios Generales AREA 2. Incorporaciones-Empleo AREA 5. Desarrollo AREA 7. Seguridad AREA 8. Relac. Industr. ARMADO DEL PLAN DE ACCION

14 AREA 1. Admin. de Personal AREA 3. Capacitación AREA 5. Desarrollo AREA 7. Seguridad AREA 9. JubilacionesAREA 1. Admin. de Personal AREA 3. Capacitación AREA 5. Desarrollo Sistema Contratistas-Web AREA 9. Jubilaciones

AREA 1. Admin. de Personal AREA 3. Capacitación AREA 5. Desarrollo Sistema Contratistas-Web AREA 10. Estructura y Headcount19 AREA 1. Admin. de Personal AREA 3. Capacitación AREA 6. Beneficios Sistema Contratistas-Web AREA 10. Estructura y Headcount

(*) Explicita una referencia general de cada sociedad, dotación propia y contratada, pro-ducción, organigrama General, otros

(**) Una explicación general de la estructurade RRHH, Arquitectura Sistemas transaccionales (les anexamos modelo de cómo lo imaginamos)

Nota: la revisión por AREA incluye: organigrama del área, Macro procesos funcionales, revisión ycomparación del Site RRHH, Mis trámites y Visual Flash, desarrollos actuales y futuros, informes automáticos Tambien incluye las conclusiones y compromisos de Homologación de Pantallas. Prototipo

Consolidación de la Gestión de RRHH: Nuevo Diseño de Pantallas

2

Diseño de Pantallas, Agenda

Administración

Incorporación

Capacitación

Desarrollo

Higiene y Previsión

Seguridad

Relaciones Laborales

Otros

3

Diseño de Pantallas, Agenda

AdministraciónDotación

Control Horario

Datos Personales

Masa Salarial

Costo Laboral

PEA

Organigrama

4

SIDERAR

El orden de los iconos de las vistas debería ser: Encuadre (contratacion) | Estructura | Localización.En el detalle de personas permitir la opción de ir a Datos Personales. Cambiar el nombre de transferencias genuinas por transferencias externas y el de transferencias por internasAgregar una opción que permita seleccionar entre Todos | JP/PJ | JP | PJ* (FALTA)Agregar botón “Variación”.Unificar criterios de colores y signos de las variaciones.Agregar link que lleva al organigramaEn gráficos agregar Histórico.

Tomar el formato de las columnas de la grilla de Siderar.Modificar la vista por defecto, debería abrir en la vista “Por Encuadre” (contratación).Eliminar los nombres de los botones en las vistas, dejar solo los iconos.Agregar la Navegación por Estructura para todas las vistas.Permitir comentario (i) a nivel de Dir Gral, Direcciones y gerencias. (FALTA)Agregar Tablero de Control de UN’s (no aplica gráfico de Vacaciones Pendientes).Agregar una opción que permita seleccionar entre Todos / Aptos / No Aptos.No aplica PEA y PEA Flex, en su lugar se agrega Todos / Excedente (pool).Mover módulo de JP/PJ como un botón en la pagina de dotación* (FALTA)En Vista “Estructura” agregar combo “Contratación”(FALTA)Queda el botón resumen dotación semanal

(Solo Sidor) (AGREGAR)

SIDOR

Dotación, EvoluciónCambios Acordados

>

* Puntos a Validar

5

Se define la pantalla integrada de la siguiente manera:

Total PropiosConvenio (UOM)Supervisor (ASIMRA)FC (Conducción)

Total Contratados (Aparece por defecto cerrado el libro)MO Administrada Eventuales (Agencia)Contratistas OrgánicosTercerizados

Dotación, EvoluciónDefinición de la Nueva Pantalla

6

Administración, Dotación, Evolución

Dotación, EvoluciónVista de la Nueva Pantalla

>

Internas Internas

7

Administración, Dotación, Evolución, Detalle de Legajos

Dotación, EvoluciónVista de la Nueva Pantalla

>

Falta acordar las columnas que debe llevar la información detallada

8

Administración, Dotación, Evolución, Contratación

Dotación, EvoluciónVista de la Nueva Pantalla

>

Cambiar nombre de las columnas (genuinas y transferencias) “FALTA”

9

Administración, Dotación, Evolución, Variación

Dotación, EvoluciónVista de la Nueva Pantalla

>

10

El encuadre se observará en una pestaña llamada “Grupo funcional” (tomar la definición de encuadre de Sidor y llamarlo “Grupo Funcional”)Separar el Supervisor.Agregamos botón que permita escoger categoría: Grupo I, Grupo II, Grupo III, Grupo IV, Grupo JP, Grupo PJ, Grupo PRO. (QUITAR)Cambiar el nombre “Dotación Actual” por “Grupo Funcional”.Separar la navegación por estructura de la grilla principal.

Se agrega botón que permita escoger categoría. (QUITAR), SE DEBE CAMBIAR POR GRUPO FUNCIONALSe cambia el nombre de “Dotación Encuadre”por “Grupo Funcional”.

SIDERAR SIDOR >

Dotación, Grupo FuncionalCambios Acordados

11

Dind

Dotación Grupo Funcional Categoría Total

Dotación, Grupo FuncionalVista de la Nueva Pantalla

Dotación, Grupo Funcional >

TotalGrupo IGrupo IIGrupo IIIGrupo IVGrupo JPGrupo PJGrupo PRO

Agregar columna de supervisor

12

En Siderar eliminar el doble gráfico de la grilla principal, una vez dentro de la visión de gráficos agregar una lista desplegable que permita pasar de un tipo de gráfico a otro (gráfico por tipo de contrato). Agregar el gráfico histórico “H” de la grilla principal.Eliminar del tool bar la opción de c/decimal y S /decimal.

En la grilla de segundo nivel “contratista” tomar la misma definición que para la grilla principal (Objetivo /real / diferencia y meses anteriores) Agregar el gráfico por día de la grilla principal.Colocar Icono que permita visualizar dotación semanal a nivel de los MOA en la grilla principal.El gráfico en la vista de ejercicio debe ser por línea igual que en Siderar.

Comunes:

En la grilla principal, se deberán agregar tres visiones: por Empresa, por Servicio y por Tipo deContratación (vista actual), mientras que el área estará disponible en la barra de navegación vertical.En la visión “por Empresa” permitir rankear las empresas contratistas. En la grilla principal, agregar un botón de opción que permita seleccionar entre Hombres Equivalentes (HS) y Personas. Según la empresa, por defecto aparecerá seleccionada una u otra opción.

SIDERAR SIDOR >

Dotación, ContratistasCambios Acordados

13

Cambiar el nombre Horas Disponibles por Horas Potenciales.Agregar la visión de promedio de Horas Extras por persona.Agregar una pantalla de resumen total de horas única y homologada.Agregar un ítem de menú con la información detallada para las Horas Extras y otro ítem de menú para las Horas de Ausencia con el criterio homologado de lo que hay actualmente en Sidor.Agregar en el detalle por persona de los conceptos de Horas Extras y Ausencias en la pantalla de resumen (icono “Persona” de Sidor).Cambiar los gráficos dejando para año móvil los gráficos de Sidor.Agregar para la pantalla de resumen los filtros: Semana; Tipo de Contratación (Encuadre, Siderar); Nomina (Jornal / Mensual). Evaluar si aplica incluir el filtro por Turno.

Modificar la hoja de horas totales actual y llamarla horas resumen, la cual debe ser única y homologada con SiderarAgregar una flecha llamada “otras variables” que contiene la información actual de Reporte de Comida, Descansos Compensatorios, Entrenamiento y horas de paro aclarando comentarios con una nota al pie.En los gráficos se debe agregar la vista por ejercicio.La columna otras causas se debe llamar ausencias injustificadas (solo si Siderar puede discriminarlas)Se deben agregar comentarios explicativosLa hoja debe abrir por defecto en la vista %

SIDERAR SIDOR

Dotación, ContratistasCambios Acordados

>

Esta lamina no es de contratistas es de control horario y está repetida

14

Dotación, ContratistasCambios Acordados

>

Faltaba incluir esta lamina, esta fue acordada en su oportunidad

• En la grilla principal, sacar la leyenda debajo de la grilla y agregar un ícono (i) que permita su visualización.

• En la grilla principal, sacar la opción “Mes Anterior” y “Objetivo”.

• En la grilla principal, cambiar el icono que dice “Contratista” por el que icono que tiene Sidor (personas).

• Los números sensibles llevan a una grilla con las personas (reales). Se deberá tomar la grilla de Sidor como modelo y desde esta visión por persona se agregará un botón (detalle de fichadas) que lleva a la actual grilla que tiene Siderar para visualizar las fichadas del personal contratista.

• El formato de la Grilla deberá ser igual al de Siderar.

• Agregar la estructura organizativa como una navegación transversal fija.

• Agregar Objetivo y Diferencia en la grilla principal y los gráficos.

• En la grilla principal, agregar una flecha que permita visualizar información Real para el mes actual y 5 meses para atrás, ocultando la comparación del mes actual (objetivo y diferencia).

SIDERAR SIDOR

15

Dotación, ContratistasVista de la Nueva Pantalla

Dotación, Contratistas

Detalle Semanal

>

16

Dotación, ContratistasVista de la Nueva Pantalla

Dotación, Contratistas, Detalle Mensual >

Resumen

Incluir icono de dotación semanal en el caso de Sidor

17

Dotación, ContratistasVista de la Nueva Pantalla

Dotación, Contratistas, Detalle de Ingresos por Empresa Contratista >

Eliminar opción C/decimales y S/ decimales del tool bar

18

Dotación, ContratistasVista de la Nueva Pantalla

Dotación, Contratistas, Detalle de Ingresos por Persona >

19

Incorporar los gráficos de Sidor por distribución (líneas).Incorporar JP/PJ.Incorporar “Grupo Funcional”.Agregar combo de “Sexo”

Tomar los rangos de edad y antigüedad como Siderar y agregar contratación como una opción de filtro.En “Educación” dejamos las columnas actuales, por no tener marca en los transaccionales sobre otros grupos. (INCLUIR)

SIDERAR SIDOR >

Dotación, DemografíaCambios Acordados

20

Dotación, DemografíaVista de la Nueva Pantalla

Dotación, Demografía, Criterio: Edad >

Grupo Funcional

Falta agregar filtro por contratación

21

Movimientos: Tomar lo de Sidor y agregar la Navegación por Estructura Organizativa. (Analizar espacio disponible o tomar la estructura como funciona en Sidor)FaltaPersonal Formación: Llevar de Sidor a Siderar.PEA: Llevar de Sidor a Siderar.

Dotación Equivalente: Llevar de Siderar a Sidor.Personal Licencia: Evaluar agrupar en Sidor dentro de “Otros Informes” para que no sea tan relevante dentro de la primer línea del Menú.Personal Formación: Ver de agrupar en Sidor dentro de “Otros Informes” para que no sea tan relevante dentro de la primer línea de Menú.

SIDERAR SIDOR >

Dotación, MovimientosCambios Acordados

22

Dotación, MovimientosVista de la Nueva Pantalla

Dotación, Movimientos

Analizar factibilidad de espacio para poder incluir la barra de estructura

23

Diseño de Pantallas, Agenda

AdministraciónDotación

Control Horario

Datos Personales

Masa Salarial

Costo Laboral

PEA

Organigrama

24

Cambiar el nombre Horas Disponibles por Horas Potenciales.Agregar la visión de promedio de Horas Extras por persona.Agregar una pantalla de resumen total de horas única y homologada.Agregar un ítem de menú con la información detallada para las Horas Extras y otro ítem de menú para las Horas de Ausencia con el criterio homologado de lo que hay actualmente en Sidor.Agregar en el detalle por persona de los conceptos de Horas Extras y Ausencias en la pantalla de resumen (icono “Persona” de Sidor).Cambiar los gráficos dejando para año móvil los gráficos de Sidor.Agregar para la pantalla de resumen los filtros: Semana; Tipo de Contratación (Encuadre, Siderar); Nomina (Jornal / Mensual). Evaluar si aplica incluir el filtro por Turno.

Modificar la hoja de horas totales actual y llamarla horas resumen, la cual debe ser única y homologada con SiderarAgregar una flecha llamada “otras variables” que contiene la información actual de Reporte de Comida, Descansos Compensatorios, Entrenamiento y horas de paro aclarando comentarios con una nota al pie.En los gráficos se debe agregar la vista por ejercicio.La columna otras causas se debe llamar ausencias injustificadas (solo si Siderar puede discriminarlas)Se deben agregar comentarios explicativosLa hoja debe abrir por defecto en la vista %

SIDERAR SIDOR >

Control HorarioCambios Acordados

25

Hs AusenciaLicencia(permisos)ReposoInjustificadas (solo si Siderar lo puede discriminar)Otras Causas (para Sidor será TPPL+ Suspensiones y en Siderar se mantienen el actual)Subtotal ausencias (sin vacaciones)Vacaciones|| (doble separación)

Se agrega una flecha llamada “otras variables” (solo Sidor) y aclarar como nota

Horas Resumen:

El ítem de información (i) deberámostrar:

Diagrama de Turnos SiderarDiagrama de Turnos SidorCalendario SiderarCalendario Sidor

Potenciales|| (doble separación)

Total (todo bajo el nombre Total Horas Trabajadas)

NormalesExtras

Hs Extras (sobretiempo)DLT (compensatorios)

|| (doble separación)

Control HorarioDefinición de la Nueva Pantalla

26

Vacaciones Pendientes

En Siderar queda como está. Se debe evaluar en Sidor si se agrega sólo las programadas para personal Conducción y Convenio. En Sidor no se cuenta con información de la fecha en que se gozarían las vacaciones para el personal Conducción.

Control de Acceso

Sidor deberá tomar la vista de “Control de Acceso” de Siderar.

Agregar un ítem de Menú llamado Reportes Especiales, el mismo deberá incluir:

>200 horas presencia: Llevar de Sidor a Siderar.Ausentismo: Llevar de Sidor a Siderar.Presentismo: Llevar de Sidor a Siderar.Media Hora Comida: Exclusivo Sidor.

Control HorarioCambios Acordados

27

Horas Resumen

HorasPotenciales Normales

ExtrasTotal

Ausencias

Horas Trabajadas

Total

Control HorarioVista de la Nueva Pantalla

Administración, Control Horario, Horas Resumen, Pantalla Principal >

Otras Variables

Nota: La opción de ver otras variables se mostrará en detalle, la misma es exclusiva de Sidor.

28

HorasPotenciales NormalesTotal

ExtrasTotal

Ausencias

Horas TrabajadasHrs Extra

(Sobre Tiempo)

DLT (Compensa

torios)

Administración, Control Horario, Horas Resumen, Extras

Control HorarioVista de la Nueva Pantalla

>

Nota: Por fines prácticos, no se muestra la navegación a través del orgánico.

29

HorasPotenciales NormalesTotal

ExtrasTotal

Ausencias

Horas Trabajadas

VacacionesLicencia

(Permisos) ReposoSin

JustificarOtras

Causas

Control HorarioVista de la Nueva Pantalla

Administración, Control Horario, Horas Resumen, Ausencias >

Nota: Por fines prácticos, no se muestra la navegación a través del orgánico.La columna de otras causas se debe sustituir por injustificadas

30

Control HorarioVista de la Nueva Pantalla

Administración, Control Horario, Horas Resumen, Otras Variables *

HorasPotenciales Normales

TotalAusencias

Horas Trabajadas

Total Extras

Otras Variables

Reporte Comida

Descansos Compensa

- torios

Entrena –miento

Nota: Por fines prácticos, no se muestra la navegación a través del orgánico.* Exclusivo Sidor

>

No aplica la relación de semáforos existente entre las ausencias y las horas extras

31

Control HorarioVista de la Nueva Pantalla

Administración, Control Horario, Horas extras >

32

Control HorarioVista de la Nueva Pantalla

Administración, Control Horario, Ausentismo >

33

Control HorarioVista de la Nueva Pantalla

Administración, Control Horario, Control de Acceso

Control de Acceso Grupo Funcional

34

Diseño de Pantallas, Agenda

AdministraciónDotación

Control Horario

Datos Personales

Masa Salarial

Costo Laboral

PEA

Organigrama

35

Pantalla de Búsqueda

En filtros agregar “Grupo funcional” y renombrar encuadre por Tipo contratación.Agregar Programa, JP / PJ. Agregar sexo.Sacar CUIL.Agregar estado, Activo / Inactivo.Mover legajo RHU (al final).Agregar la Ubicación Jerárquica de la Persona debajo de su foto, tal como esta en Sidor.

Nota: Debería quedar igual a la de Sidor con el agregado centro de costo.

Pantalla de Búsqueda

Cambiar nombre de “Encuadre” por “Grupo Funcional”

SIDERAR SIDOR >

Datos PersonalesCambios Acordados

36

Ficha Personal

En la ficha de Datos Personales, para resumen de Datos Personales se debe “Grupo Funcional”.En Formación, cambiar nivel por grado de instrucción. En Vestimenta, agregar lo que tiene actualmente Sidor.Agregar Seguridad Industrial.Matriz: eliminarla de la pestaña, agregar un botón dentro de la pestaña Capacitación.Sanciones: Tomar la pestaña de Sidor, incorporando las categorizaciones que apliquen (incluir) de Siderar.En el botón de “Foto”, Siderar debe agregar el combo de añosEliminar la columna estado de la grilla de

formación (incluir)

Ficha Personal

Se debe agregar Resumen de Categorías, la definición se debe homologar con Guillermo Casanova.Situación Personal (Foto): Queda igual que la de Siderar, no aplica la opción de Descansos Compensatorios. Agregar Remuneración, esperar la definición funcional. Vacaciones: queda “en construcción”.Ausencias: queda como esta. Llevar gráfico de Siderar a Sidor. El detalle queda igual salvo que Siderar agrega los feriados en rojo y Sidor los descansos en gris. En Sidor se incorporan los totales cruzados en la grilla de ausentismo, tal como esta en Siderar. Quitar, no entiendoHoras Extras queda como está agregando el total en Sidor.

SIDERAR SIDOR >

Datos PersonalesCambios Acordados

37

Ficha Personal Ficha Personal

Agregar Desarrollo, es la matriz con lo Actitudinal/ Aptitudinal.Capacitación: se deben llevar los gráficos de Siderar.Fichadas: Agregarla tal cual esta en Siderar.

Comunes:

Evaluar la opción de acceder al Organigrama desde Datos Personales.Unificar criterios de forma tal que la información provista en Datos Personales sea la misma en Siderar y Sidor.Agregar resúmen de Datos Familiares (conyuge, hijos, hijos especiales, etc) En familiares c/u muestra lo que existe hoy.En Domicilio debería quedar Dirección | Localidad | Teléfono. Ambas empresas deben agregar la “Trayectoria Laboral”

SIDERAR SIDOR >

Datos PersonalesCambios Acordados

38

Administración, Datos Personales, Pantalla de Búsqueda >

Datos PersonalesVista de la Nueva Pantalla

39

Administración, Datos Personales, Ficha Personal

Nivel de Formación

Datos PersonalesVista de la Nueva Pantalla

>

40

Administración, Datos Personales, Ficha Personal, Vestimenta

Datos PersonalesVista de la Nueva Pantalla

>

41

Administración, Datos Personales, Ficha Personal, Foto

Datos PersonalesVista de la Nueva Pantalla

42

Diseño de Pantallas, Agenda

AdministraciónDotación

Control Horario

Datos Personales

Masa Salarial

Costo Laboral

PEA

Organigrama

43

Administración, Masa Salarial: Se deberá llevar a Siderar el desarrollo de Sidor

Masa SalarialVista de la Nueva Pantalla

Masa Salarial Costo Laboral

44

Diseño de Pantallas, Agenda

AdministraciónDotación

Control Horario

Datos Personales

Masa Salarial

Costo Laboral

PEA

Organigrama

45

Administración, Costo Laboral: Se deberá llevar a Siderar el desarrollo de Sidor

Costo LaboralVista de la Nueva Pantalla

46

Diseño de Pantallas, Agenda

AdministraciónDotación

Control Horario

Datos Personales

Masa Salarial

Costo Laboral

PEA

Organigrama

47

Administración, PEA: Se deberá llevar a Siderar el desarrollo de Sidor

PEAVista de la Nueva Pantalla

48

Diseño de Pantallas, Agenda

AdministraciónDotación

Control Horario

Datos Personales

Masa Salarial

Costo Laboral

PEA

Organigrama

49

Organigrama. Se debe identificar en color Rojo el buscador en Sidor.

Dividir Conducción / Convenio / Supervision

A futuro agregar propios mas contratados en el Organigrama.

Eliminar en Siderar el ítem de menú dentro de organigrama y poner dos botones, por defecto se accede al organigrama.

Agregar el Organigrama Filiales en Sidor.

En Sidor debe incorporarse cuadro con “Sutiss” y “Planes de Desarrollo”.

OrganigramaCambios Acordados

>

50

Administración, Organigrama

OrganigramaVista de la Nueva Pantalla

51

Administración

Incorporación

Capacitación

Desarrollo

Higiene y Previsión

Seguridad

Relaciones Laborales

Otros

Diseño de Pantallas, Agenda

52

Vista Incorporación Empleos:

Columnas:

Iniciadas en lugar de solicitadas

Cerradas en lugar de en cursoInternasExternas

PendientesAG (act. Grupal)PS(psicolaboral)EM(Exámen Médico)ET(Entrevista Técnica) Total

Sidor tomará como referencia el prototipo de power point de Siderar con las siguientes modificaciones:

IncorporaciónDefinición de la Nueva Pantalla

>

53

La navegación de la grilla se define por puesto (encuadre) y tipo de programa de la siguiente manera:

FijosSupervisor (ASIMRA)DC

JE (Joven Entrenante)Operarios /UOM

FCJPSrSemi seniorAux (No profesionales)

Eventuales o externos (solo en Siderar)

Otrás PrácticasJTPRPasantes Normales (5%)Aprendices (3%)

IncorporaciónDefinición de la Nueva Pantalla

>

54

IniciadasCerradas

Internas Externas

PendientesActividad

GrupalPsico

LaboralExamen Médico

Entrevista Técnica Total

Fijos

Superiores (ASIMRA)

Dentro de Convenio

Joven Entrenante

Operarios (UOM)

Otras Prácticas

Joven Técnico

Práctica Rentada

Pasantes Normales (5%)

Aprendices (3%)

Eventuales

Fuera de Convenio

Joven Profesional

Senior

Auxiliar

Semi Senior

Incorporación

IncorporaciónVista de la Nueva Pantalla

55

Administración

Incorporación

Capacitación

Desarrollo

Higiene y Previsión

Seguridad

Relaciones Laborales

Otros

Diseño de Pantallas, Agenda

56

Comunes

Separar en la grilla los supervisores (FC ≅ Conducción | DC ≅ Convenio | SUP ≅ ASIMRA)

Nivel de Actividad

Agregar la pestaña DocumentosDefinir ubicación de Master/PosGrado con S. Pieretti. Validar cálculo del índice de capacitación en Siderar.

Nivel de Actividad

Se elimina Menú Act. Por Programa en Sidor. Agregar en Sidor la división Externos.

SIDERAR SIDOR >

CapacitaciónCambios Acordados

57

Las Áreas Temáticas y sus clasificaciones serían las siguientes:

Entrenamiento de la funciónTécnicos

Ciencias BásicasOperacionesMantenimientoCalidad

GestiónProgramas OT / Institucionales

IdiomasSistemasSeguridadExternos

Job TrainingTécnicos

BásicosOperacionesMantenimientoProducto

GestiónMenú Act. Por Programa de Sidor

IdiomasSistemasSeguridadNo Aplica Sidor

≈

SIDERAR SIDOR >

CapacitaciónCambios Acordados

58

Nivel de Actividad - Gráficos:

Tomar el modelo de gráficos del Visual Flash tanto para Siderar como para Sidor con el agregado de Programa y PEA.

Los 3 nombres en los que se agruparán la grilla que afectará a los gráficos, son: Apoyo Técnico de Planta (Entrenamiento en la función y Técnicos) Gestión - Programas OT y Complementarios.

Matriz de requerimientos. Evaluar si aplica a las necesidades de Sidor y si se lleva en su totalidad o no.

En la columna “% Requerimientos Puesto Siguiente” en Sidor poner “No Aplica”.

Biblioteca Virtual

Se agregan los dos links a Bibliotecas del CEIN/CIT

Se modifica el nombre del Menú actual quedando “Bibliotecas Virtuales”. Se agregan dos ítems de menú, uno es un link al CEIN (Siderar) y el otro un link al CIT (Sidor)

CapacitaciónCambios Acordados

>

59

Capacitación, Actividad por Área Temática

Capacitación, Actividad por Área TemáticaVista de la Nueva Pantalla

Ciencias Básicas

Operaciones

Mantenimiento

Calidad

VALIDAR LA UTILIZACIÓN DE LOS SEMAFOROS

60

Administración

Incorporación

Capacitación

Desarrollo

Higiene y Previsión

Seguridad

Relaciones Laborales

Otros

Diseño de Pantallas, Agenda

61

Sidor tomará como referencia el prototipo de power point de Siderar con las siguientes modificaciones:

People Review

Definir y agregar gráficos a People Review dado que no existen. Llevar los gráficos a Sidor.

Incorporar las mejoras propuestas de la presentación que mostro D. Giavarini para People Review (por ejemplo incluir la herramienta de búsqueda dentro de la vista de People Review).

Incorporar a la vista People Review la subclasificación “encuadre Sidor” (Supervisor / Secretaria / Mandos Medios / Lider GT / Directores / Gerentes / No Prof / Prof / Jr / SemiSr) para el personal de Conducción (FC) y para el personal de Convenio (Tec. Operación / Tec. Mantenimiento / Op. Grua / Inspectores / Administrativos).

Ampliar Evolución de Performance / Potencial a más de 2 años. Incluir Gráficos.Reforzar el perfil y aspectos de seguridad tanto en Sidor como en Siderar (incluir)Agregar en la búsqueda una opción que permita diferenciar los Expatriados.

DesarrolloCambios Acordados

>

62

Relevos (plan de sucesión)

Key People/Key Position: tomar el prototipo de SIDOR (muy bueno) y esperar la validación de Silvia Pieretti y Carolina o esperar la definición de un contraprototipo que aplique a ambas empresas. Los datos en principio serían manualmente ingresados, no existe aún transaccional para esta información.

Expatriados

Definir si se lleva la pantalla de Expatriados de SIDERAR a SIDOR. Revisar si corresponde dentro de desarrollo.

>

DesarrolloCambios Acordados

63

No Evaluados

Máximo Nivel -

Máximo Nivel

Máximo Nivel + Promovibles Alto

Potencial

DesarrolloVista de la Nueva Pantalla

Desarrollo

64

Administración

Incorporación

Capacitación

Desarrollo

Higiene y Previsión

Seguridad

Relaciones Laborales

Otros

Diseño de Pantallas, Agenda

Higiene y prevención (cambiar)

65

Seguridad (HISESO – Higiene, Seguridad y Salud Ocupacional):

En Sidor se cambiará el nombre de la pestaña de Salud y se denominará Higiene y Prevención.En Sidor se debe colocar en producción esta información , solo que se mantendrá el mismo esquema de seguridad que existe actualmente.

El Menú principal de Higiene y Previsión (prevención) quedaría de la siguiente manera:

Gestión de Higiene: Medición de Áreas (niveles de exposición a ruido/luminosidad/etc por área)Relación Área Cargo (idem Medición de Áreas pero hasta el nivel de persona/cargo)Resumen CargoPendientesSidor también mantendrá la opción de EPP que tienen actualmente en la parte de Higiene.

Gestión de Salud: Todo lo desarrollado en Sidor para Salud se debe llevar a Siderar y evaluar como obtener los datos para Siderar.

Morbilidad (Se evalúan Total de diagnósticos, Incidencia (nuevos diag) / Prevalencia (diag. Preexistentes)Programación de citas

Higiene y PrevisiónCambios Acordados

>

66

Higiene y Previsión Seguridad

Gestión de SaludGestión de Higiene

Higiene y Previsión, Gestión de Higiene, Mediciones del Área

Higiene y Previsión, Gestión de HigieneVista de la Nueva Pantalla

>

67

Higiene y Previsión Seguridad

Gestión de SaludGestión de Higiene

>Higiene y Previsión, Gestión de Higiene, Relación Área / Cargo

Higiene y Previsión, Gestión de HigieneVista de la Nueva Pantalla

68

Higiene y Previsión Seguridad

Gestión de SaludGestión de Higiene

>Higiene y Previsión, Gestión de Higiene, Resumen Cargos

Higiene y Previsión, Gestión de HigieneVista de la Nueva Pantalla

69

Higiene y Previsión Seguridad

Gestión de SaludGestión de Higiene

>Higiene y Previsión, Gestión de Higiene, Pendientes

Higiene y Previsión, Gestión de HigieneVista de la Nueva Pantalla

70

Higiene y Previsión Seguridad

Gestión de SaludGestión de Higiene

>Higiene y Previsión, Gestión de Salud, Morbilidad

Higiene y Previsión, Gestión de SaludVista de la Nueva Pantalla

71

Higiene y Previsión Seguridad

Gestión de SaludGestión de Higiene

Higiene y Previsión, Gestión de Salud, Programación de Citas

Higiene y Previsión, Gestión de SaludVista de la Nueva Pantalla

72

Administración

Incorporación

Capacitación

Desarrollo

Higiene y Previsión

Seguridad

Relaciones Laborales

Otros

Diseño de Pantallas, Agenda

73

Accidentes/Incidentes: Llevar lo de Sidor a Siderar tal cual está.Hallazgos de Auditoria: Existe en los dos Site’s. Se deberán homologar las agrupaciones de ambos sites, tomando como base lo de Sidor.Recomendaciones: Llevar de Sidor a Siderar tal cual está.Se debe cambiar el nombre “Auditorias de Comportamiento” por “Comportamiento”.Siderar enviará a Sidor los datos del benchmarking que posee para colocarlos en el Visual

E.P.P.: Llevar lo de Siderar a Sidor tal cual estápara la parte de Seguridad, Sidor también mantendrá la opción EPP que tiene en la parte de Higiene (Incluir)Auditorias Realizadas: Se lleva lo de SIDERAR a SIDOR tal cual está, solo que en Sidor se llaman observaciones.Hallazgos de Auditoria: Existe en los dos Site’s. Se deberán homologar las agrupaciones de ambos sites.Documentos: Los documentos de Seguridad se deben llevar a la solapa de Documentos del Site.Agregar el menú “Comportamiento”.

El Menú de Seguridad unificado quedaría de la siguiente manera:

AuditoriasRealizadasHallazgos

SIDERAR SIDOR

Beneficios y Comunidad

SeguridadCambios Acordados

>

74

Higiene y Previsión Seguridad

Seguridad, Auditorias, Realizadas

Seguridad, AuditoriasVista de la Nueva Pantalla

>

75

Higiene y Previsión Seguridad

Seguridad, Auditorias, Hallazgos

Seguridad, AuditoriasVista de la Nueva Pantalla

>

76

Higiene y Previsión Seguridad

Seguridad, Accidentes

Seguridad, AccidentesVista de la Nueva Pantalla

>

77

Seguridad, Incidentes

Seguridad, IncidentesVista de la Nueva Pantalla

>

Higiene y Previsión Seguridad

78

Seguridad, Recomendaciones

Seguridad, RecomendacionesVista de la Nueva Pantalla

>

Higiene y Previsión Seguridad

79

Higiene y Previsión Seguridad

Seguridad, Elementos de Protección Personal (EPP)

Seguridad, EPPVista de la Nueva Pantalla

80

Administración

Incorporación

Capacitación

Desarrollo

Higiene y Previsión

Seguridad

Relaciones Laborales

Otros

Diseño de Pantallas, Agenda

81

El Menú queda definido de la siguiente manera:

Agenda Laboral

Negociación Laboral

Seg. Compromisos de actas

Representación Gremial

Medidas Disciplinarias

Reclamos Laborales

Relaciones LaboralesCambios Acordados

82

Agregar un filtro con las Causas de TerminaciónModificar la grilla para que se visualicen las personas cuando se hace clic en el numero real.Incorporar flecha con evolutivo de las bajas durante los últimos 6 meses.

Modificar la grilla para que se visualicen la información que está hoy para el objetivo en Siderar.Los semáforos se deben calcular sobre el valor acumulado del ejercicio Vs. Acumulado PEAAgregar la vista por “tipo”.

Comunes:

Se define la visualización de dos gráficos (año movil y ejercicio) El gráfico de año móvil es de líneas, una indicando el real mensual y otra con el PEA Actual mensual para todos los meses del año móvil.El gráfico de Ejercicio contiene una barra con el real acumulado del ejercicio anterior, luego dos líneas para todos los meses del ejercicio (una indicando el real mensual y otra con el PEA Actual mensual) luego tres barras, una con el real. Ej.: Actual, otra con el PEA y otra con el PEA Actual.

SIDERAR SIDOR >

Relaciones LaboralesCambios Acordados

83

Información en Pantalla, Agenda Laboral

Se define la pantalla integrada de la siguiente manera:

PEA EjercicioOriginalActualPendientes

|| (separación)

MensualRealPEA ActualDiferencia

Acumulado EjercicioRealPEA ActualDiferencia

>

Relaciones LaboralesDefinición de la Nueva Pantalla

El mensual debe ir primero, luego el acumulado ejercicio y finalmente el PEALas diferencias se calculan Vs. El PEA actualizado o acumulado

84

Llevar el Seguimiento Compromiso Actas de Sidor a Siderar.Convenio Siderúrgico: Se deberá llevar a documentos del site en Siderar.Medidas Disciplinarias: Se deberá llevar el de Sidor a Siderar .Reclamos Laborales: Se deberá llevar de Sidor a Siderar.“Asuntos Legales” se deberá llevar a documentos.“Protección Patrimonial” se deberá llevar a documentos.“Analisis y Desc. De Puestos” se deberá llevar a documentos“BOX Rela” se deberá llevar a documentos.

Negociación Laboral: Llevar de Siderar a Sidor el módulo Negociación Laboral.Infracciones de Tránsito: En Sidor el registro de infracciones se saca del site y se lleva a la intra.Auditoria: Cambiar el nombre por “Asuntos Contratistas”. Sanciones: En Siderar se hace lo que tiene Sidor agregando las columnas que aplican a Siderar. (ver prototipo).Cambiar el nombre de Medidas Disciplinarias por Sanciones.Se mantiene la información de paralizaciones de Sidor, así como auditoria de contratistas, tránsito y evaluación de desempeño. (Incluir)

SIDERAR SIDOR >

Comunes:

El registro de actas se deberá llevar a la intra dentro de sistemas RRHH. Y la digitalización de las actas se colocará en la opción documentos.

Relaciones LaboralesCambios Acordados

85

PEA Ejercicio Mensual Acumulado Ejercicio

Original Actual Pendientes Real PEAActual

Diferencia Real PEAActual

Diferencia

Relaciones Laborales, Agenda Laboral

Relaciones Laborales, Agenda LaboralVista de la Nueva Pantalla

El orden de las columnas es: mensual, acumulado ejercicio y PEA

86

Administración

Incorporación

Capacitación

Desarrollo

Higiene y Previsión

Seguridad

Relaciones Laborales

Otros

Diseño de Pantallas, Agenda

87

Separar la pestaña Beneficios de Comunidad.Evaluar si se agrega costos de los Beneficios en Siderar al site RRHH o al site DIAF.Cambiar el nombre de la pestaña “Comunidad”por “Relac.Instituc./Comunidad”.Agregar “Prestamos” dentro de Beneficios

Comunes

Homologar la visión por persona (prototipo Sidor) y hacer una única vista para Siderar/Sidor.

Sidor conservará la opción de costos con las mejoras planteadas por Elizabeth Delgado, las cuales deben ser verificadas con Fernando Favaro.

SIDERAR SIDOR

Documentos

Beneficios y Comunidad

Siderar: Se deberá agregar la Pestaña Documentos.

OtrosCambios Acordados

ARHPDC HE

Site RRHHSite RRHHGerencia de SistemasGerencia de Sistemas

(Plan Inicial)

ARHPDC HE

ObjetivoObjetivo

Objetivo, Estado Actual y PrObjetivo, Estado Actual y Próóximos Pasosximos Pasos

Integrar y unificar la gestión de las distintas áreas de la DIRH para Sidor y Siderar.

Completar y mejorar el funcionamiento actual de los Site’s de Recursos Humanos.

Conformar equipo: iniciadovalidar tareas y plan de trabajo: iniciado

Estado ActualEstado Actual

validar tareas y plan de trabajo: iniciado

ARHPDC HE

Plan de ImplementacionesPlan de Implementaciones Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene FebConformar equipo / validar tareas y plan de trabajo Diseño de prototiposMódulo Administración

Módulo Control Horario

Módulo Contratistas

Módulo Datos Personales

Módulo RRLL

Módulo Incorporaciones

Módulo Capacitación/ Desarrollo

Módulo Masa Salarial/Costo Laboral

Módulo Higiene, Seguridad y Salud

Módulo Beneficios y Comunidad

Fin prot. pantallas iniciales

Hoy

Administración/Ctrol Horario/Cont.

SIDERAR SIDOR

Datos Pers/Inc./RRLL

PlanificaciPlanificacióón actual n actual

Inicio Sidor

Masa Salarial/Costo Laboal

viaje Sidor viaje Sidor

ARHPDC HE

Lider Proyecto

Juan Martín Rojas

AnalistasTBDTBDTBD

ProgramadoresEsteban Saavedra (Sr)TBDTBD

Analistas / ProgramadoresEmir Medina Analista TBDProgramador TBD

Equipo de TrabajoEquipo de Trabajo

Usuarios ReferentesUsuarios ReferentesUsuario Lider

Diego Giavarini

SIDERAR SIDOR

Guillermo CasanovaLuis Salazar

Marcelo PulitiSilvia PierettiAlberto MuscolinoRene JohansenFernando Favaro

ARHPDC HE

10%20%

30%

50%

75%

90% 100%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene

10%

20%

30%

50%

75%

90%100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene

Curva de AvanceCurva de Avance

1

2

34

Hito 1 AdministraciónControl HorarioContratistas

Hito 2Datos PersonalesRRLLIncorporaciones

Hito 3Capacitación/ DesarrolloMasa Salarial/Costo Laboral

1

2

34

Hito 4Higiene, Seguridad y SaludBeneficios y Comunidad

Hito 1 AdministraciónControl HorarioContratistas

Hito 2Datos PersonalesRRLLIncorporaciones

Hito 3Capacitación/ DesarrolloMasa Salarial/Costo Laboral

Hito 4Higiene, Seguridad y SaludBeneficios y Comunidad

ARHPDC HEUNIFICACION

SITE’S

1.0

No comenzado En desarrollo Culminado En Revisión Preimplement.

RELACIONESLABORALES

1.5

ANALISISCAPACIDADES

1.2.1

EXPATRIADOS

1.2.2

AUDITORIASCOMPORTAM.

1.6.1

SALUD.

1.6.2

BUSQUEDASX PERFIL

1.2.4

ASUNTOSLABORALES

1.5.1

ASUNTOSLEGALES

1.5.2

INCORPORACION

1.4

BUSQUEDAPERSONAL

1.4.1ACTIVIDAD

AREA TEMAT.

1.3.1

CAPACITACION

1.3

CONTROLHORARIO

1.1.2

ORGANIGRAMA

1.1.4

DATOS PERSONALES

1.1.3

ADMINISTRAC

1.1

ACTIVIDADX PROGRAMA

1.3.2

MATRIZREQUERIM.

1.3.3

COMUNIDAD y

BENEFICIOS

1.8

PLANEAMIENTOY

ORGANIZACION

1.7

OFERTAEDUCATIVA

1.3.4

PROTECCION INDUSTRIAL

1.6.3

HIGIENEINDUSTRIAL

1.6.4

HIGIENESEGURIDAD

Y SALUD

1.6

DOTACION

1.1.1

PEOPLEREVIEW

1.2.3

DESARROLLO

1.2

MASA SALARIAL

1.9

COSTO LABORAL

1.10

ARHPDC HE

No comenzado En desarrollo Culminado En Revisión Preimplement.

UNIFICACIONSITE’S

1.0

RELACIONESLABORALES

1.5

ANALISISCAPACIDADES

1.2.1

EXPATRIADOS

1.2.2

AUDITORIASCOMPORTAM.

1.6.1

SALUD.

1.6.2

BUSQUEDASX PERFIL

1.2.4

ASUNTOSLABORALES

1.5.1

ASUNTOSLEGALES

1.5.2

INCORPORACION

1.4

BUSQUEDAPERSONAL

1.4.1ACTIVIDAD

AREA TEMAT.

1.3.1

CAPACITACION

1.3

CONTROLHORARIO

1.1.2

ORGANIGRAMA

1.1.4

DATOS PERSONALES

1.1.3

ADMINISTRAC

1.1

ACTIVIDADX PROGRAMA

1.3.2

MATRIZREQUERIM.

1.3.3

COMUNIDAD y

BENEFICIOS

1.8

PLANEAMIENTOY

ORGANIZACION

1.7

OFERTAEDUCATIVA

1.3.4

PROTECCION INDUSTRIAL

1.6.3

HIGIENEINDUSTRIAL

1.6.4

HIGIENESEGURIDAD

Y SALUD

1.6

DOTACION

1.1.1

PEOPLEREVIEW

1.2.3

DESARROLLO

1.2

MASA SALARIAL

1.9

COSTO LABORAL

1.10

ARHPDC HE

Todo cambio será "consensuado" y validado sobre un "modelo" antes de su desarrollo.

Los desarrollos se realizan en Siderar y se trasladan a Sidor unificando modelo de datos y paginas ASP.

En los casos que existiera un desarrollo en SIDERAR y se debiera llevar a SIDOR (o viceversa) se traslada el desarrollo completo de un site al otro.

Se trabajara con un equipo de 6 personas en Siderar (3 analistas y 3 programadores) y dos recursos contratados en SIDOR para llevar adelante 3 temas en paralelo.

La dinámica de implementación será semanal ó cada 2 semanas, en función de la complejidad de los temas abordados.

InformaciInformacióón Adicional/Premisas de Desarrollon Adicional/Premisas de Desarrollo

ARHPDC HE

Site RRHHSite RRHHGerencia de Sistemas Gerencia de Sistemas

(Contrapropuesta Sidor)(Contrapropuesta Sidor)

Site RRHHSite RRHHARHPDC HE

ObjetivoObjetivo

Integrar y unificar la gestión de las distintas áreas de la DIRH para Sidor y Siderar.

Completar y mejorar el funcionamiento actual de los Site’s de Recursos Humanos.

Establecer el plan de homologación de los sites de RRHH de ambas sociedades, considerando

la cartera de trabajo actual y la incorporación de nuevos proyectos.

Objetivo, Estado Actual y PrObjetivo, Estado Actual y Próóximos Pasosximos Pasos

Conformar equipo: iniciadovalidar tareas y plan de trabajo: iniciado

Estado ActualEstado Actual

Site RRHHSite RRHHARHPDC HE

Plan de ImplementacionesPlan de Implementaciones Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene FebConformar equipo / validar tareas y plan de trabajo Diseño de prototiposMódulo Control Horario

Módulo Desarrollo

Módulo RR.LL

Módulo Higiene, Seguridad y Salud

Módulo Beneficios y Comunidad

Fin prot. pantallas iniciales

Hoy

Ctrol Horario /Desarro

llo

SIDERARSIDOR

PlanificaciPlanificacióón actual Sidorn actual Sidor

RRLL /HISESO

Beneficios y Comunidad

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Plan de ImplementacionesPlan de Implementaciones Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene FebConformar equipo / validar tareas y plan de trabajo Diseño de prototiposAdministración

Modulo Contratista

Incorporaciones

Datos Personales

Capacitación

Masa Salarial/Costo Laboral

Web de Contratistas

Fin prot. pantallas iniciales

Hoy

Administración/Cont.

SIDERAR SIDOR

PlanificaciPlanificacióón actual Siderarn actual Siderar

Incorporac./Datos Person./Capacitac.

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Coordinador General

Pablo Varela

AnalistasTBDTBD

ProgramadoresEsteban Saavedra (Sr)TBD

Analistas / ProgramadoresAnalista TBDProgramador TBDAnalista TBDProgramador TBD

Equipo de TrabajoEquipo de Trabajo

Usuarios ReferentesUsuarios Referentes

SIDERAR

SIDOR

Luis SalazarCarolina MoyaKatherine NavedaAnibal SanchezErnesto de León Mónica Gonzalez Daza

Marcelo PulitiSilvia PierettiAlberto MuscolinoRene JohansenFernando Favaro

Lider Proyecto Sidor

Emir MedinaLider Proyecto Siderar

Juan Martín Rojas

Usuario Lider

Diego Giavarini

Usuario Lider

Guillermo Casanova

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UNIFICACIONSITE’S

1.0

No comenzado En desarrollo Culminado En Revisión Preimplement.

RELACIONESLABORALES

1.5

ANALISISCAPACIDADES

1.2.1

EXPATRIADOS

1.2.2

AUDITORIASCOMPORTAM.

1.6.1

SALUD.

1.6.2

BUSQUEDASX PERFIL

1.2.4

ASUNTOSLABORALES

1.5.1

ASUNTOSLEGALES

1.5.2

INCORPORACION

1.4

BUSQUEDAPERSONAL

1.4.1ACTIVIDAD

AREA TEMAT.

1.3.1

CAPACITACION

1.3

CONTROLHORARIO

1.1.2

ORGANIGRAMA

1.1.4

DATOS PERSONALES

1.1.3

ADMINISTRAC

1.1

ACTIVIDADX PROGRAMA

1.3.2

MATRIZREQUERIM.

1.3.3

COMUNIDAD y

BENEFICIOS

1.8

PLANEAMIENTOY

ORGANIZACION

1.7

OFERTAEDUCATIVA

1.3.4

PROTECCION INDUSTRIAL

1.6.3

HIGIENEINDUSTRIAL

1.6.4

HIGIENESEGURIDAD

Y SALUD

1.6

DOTACION

1.1.1

PEOPLEREVIEW

1.2.3

DESARROLLO

1.2

MASA SALARIAL

1.9

COSTO LABORAL

1.10

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No comenzado En desarrollo Culminado En Revisión Preimplement.

UNIFICACIONSITE’S

1.0

RELACIONESLABORALES

1.5

ANALISISCAPACIDADES

1.2.1

EXPATRIADOS

1.2.2

AUDITORIASCOMPORTAM.

1.6.1

SALUD.

1.6.2

BUSQUEDASX PERFIL

1.2.4

ASUNTOSLABORALES

1.5.1

ASUNTOSLEGALES

1.5.2

INCORPORACION

1.4

BUSQUEDAPERSONAL

1.4.1ACTIVIDAD

AREA TEMAT.

1.3.1

CAPACITACION

1.3

CONTROLHORARIO

1.1.2

ORGANIGRAMA

1.1.4

DATOS PERSONALES

1.1.3

ADMINISTRAC

1.1

ACTIVIDADX PROGRAMA

1.3.2

MATRIZREQUERIM.

1.3.3

COMUNIDAD y

BENEFICIOS

1.8

PLANEAMIENTOY

ORGANIZACION

1.7

OFERTAEDUCATIVA

1.3.4

PROTECCION INDUSTRIAL

1.6.3

HIGIENEINDUSTRIAL

1.6.4

HIGIENESEGURIDAD

Y SALUD

1.6

DOTACION

1.1.1

PEOPLEREVIEW

1.2.3

DESARROLLO

1.2

MASA SALARIAL

1.9

COSTO LABORAL

1.10

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Todo cambio será "consensuado" y validado sobre un "modelo" antes de su desarrollo. Los desarrollos se realizan en Sidor o Siderar según el plan detallado y se trasladan a

Sidor o Siderar unificando modelo de datos y paginas ASP.En los casos que existiera un desarrollo en SIDERAR y se debiera llevar a SIDOR (o

viceversa) se traslada el desarrollo completo de un site al otro. Se trabajara con un equipo de 4 personas en Siderar (2 analistas y 2 programadores) y

4 recursos contratados en SIDOR para llevar adelante 4 temas en paralelo.

InformaciInformacióón Adicional/Premisas de Desarrollon Adicional/Premisas de Desarrollo