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ACADEMIA DE LOGÍSTICA

VI CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS

Curso Universitario en Dirección y Gestión de Recursos Humanos

VI CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS

SUMARIO:

Introducción

Modelo EFQM I

Outdoor training

Dirección estratégica de la empresa

Dirección financiera de la empresa

Modelo EFQM II

Modelo EFQM III

Gestión por procesos

Dirección estratégica de RR. HH.

Dirección de producción

Responsabilidad Social Empresarial

TIC aplicadas a RR. HH.

Equipos de alto rendimiento

Seguridad y salud en el trabajo

Assesment por competencias profesionales

Departamento RR. HH. Ayto. Zaragoza

Gestión del cambio

Planificación de carreras

Sistemas de retribución / compensación

Análisis de puestos y reclutamiento

Workshop. No hay límites

Planificación estratégica de RR. HH.

Comunicación y relaciones interpersonales

Desvinculación y outplacement

Relaciones laborales

Gestión del desempeño

Análisis de puestos de trabajo

Desarrollo por competencias

Gestión de la formación

Employer branding

Curso Universitario en Dirección y Gestión de

Recursos Humanos

1

Introducción: El VI Curso Superior de Recursos Humanos ha realizado del 16 de enero al 1 de marzo de 2013

el Curso Universitario de Dirección y Gestión de Recursos Humanos en la Escuela Internacional

de Negocios CESTE de Zaragoza. Este curso desarrolla la subfase de dirección y gestión del

recurso humano contemplada en el plan de estudios del Curso Superior de Recursos Humanos.

La razón de ser de esta subfase es el conocimiento de la gestión de recursos humanos en el

ámbito de la empresa y las administraciones públicas. Y sus objetivos generales son:

• Conocimiento de las nuevas tendencias y técnicas dentro del ámbito de los recursos

humanos en las organizaciones empresariales.

• Adquisición de conocimientos y desarrollo de las habilidades necesarias para el

desempeño de funciones directivas asociadas a la gestión del personal.

• Ofrecer una visión actual, desde la óptica empresarial, de los distintos sistemas

relacionados con la gestión de personas en su entorno de trabajo.

• Comprender los procesos y fundamentos de las decisiones que afectan al personal.

• Incrementar y estimular la capacidad personal de motivar y dirigir personas.

• Desarrollar las competencias necesarias para la aplicación de las principales

herramientas de gestión de recursos humanos.

Curso Superior de Recursos Humanos

2

CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS

El Curso Universitario en Dirección y Gestión de Recursos Humanos tiene un enfoque

eminentemente práctico y actual, para proporcionar un conocimiento preciso de las técnicas y

herramientas que a día de hoy son de aplicación en la dirección y gestión de los recursos

humanos en el ámbito de las organizaciones civiles, así como de las tendencias, retos y

problemáticas que actualmente afrontan estas organizaciones.

Los métodos de enseñanza y aprendizaje están orientados a que el alumno acceda en poco

tiempo a multitud de contenidos, experiencias y herramientas de uso en el ámbito de las

organizaciones civiles. Además, el programa incluye una gran parte de trabajo en equipo a

través del cual los participantes deben ser capaces de desarrollar su propio conocimiento y

experiencia mediante el trabajo colaborativo.

Este curso tiene una carga lectiva de 20 créditos ECTS distribuidos en seis módulos de la

siguiente manera:

MÓDULO TÍTULO DEL MÓDULO CRÉDITOS ECTS

Módulo 1

FUNDAMENTOS DE GESTIÓN: ANÁLISIS Y

TOMA DE DECISIONES

3

Módulo 2

GOBIERNO CORPORATIVO Y MARCO JURÍDICO

2

Módulo 3

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

6

Módulo 4

HABILIDADES DIRECTIVAS

2

Módulo 5

GESTIÓN E IMPLANTACIÓN DE CAMBIOS EN LA

DIRECCIÓN DE RRHH

2

Módulo 6

PROYECTO/CASO FINAL DE CURSO

5

TOTAL 20

La superación del curso conlleva la obtención del título de Experto Universitario en Dirección y

Gestión de Recursos Humanos otorgado conjuntamente por CESTE, Escuela Internacional de

Negocios y la Universidad Camilo José Cela de Madrid.

3


El Curso Superior de Recursos Humanos, en su sexta edición, lo realizan quince oficiales del

Ejército de Tierra, de empleo comandante, y un teniente coronel del Ejército del Reino de

Marruecos. A continuación se muestran, en orden cronológico, los resúmenes de las sesiones

desarrolladas durante la fase del curso llevada a cabo en la Escuela Internacional de Negocios

CESTE.

Zaragoza, a 20 de marzo de 2013

1

16 de enero de 2013

Título: MODELO EFQM (PARTE 1)

MÓDULO 1 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN: ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES

Ponente: JOSÉ LUIS MARCO HERNÁNDEZ

Licenciado en Derecho por la Universidad de Zaragoza

MBA, Instituto de empresa

Socio Director de AUREN CONSULTORES

Evaluador homologado “Senior” EFQM

Doctorado en inteligencia competitiva

Autores del resumen: GABRIEL GUERRERO RUIZ

VALENTÍN C. BENÉITEZ MARTÍNEZ

Sinopsis Previamente a la sesión los alumnos leyeron dos documentos:

- GUIA EFQM: Modelo de Excelencia Europea

- MEMORIA de la Delegación de Defensa de Castilla y León (autoevaluación EFQM).

Objetivos del curso EFQM:


2


- Conocer y entender el Modelo Europeo de Excelencia para el Sector Público y las

Organizaciones del Voluntariado.

- Capacitar en la evaluación de una empresa según el Modelo.

- Establecer un entendimiento sobre:

o Los criterios del Modelo (piezas)

o El proceso de Consenso

o El proceso de Autoevaluación.

No es objetivo del curso, el hacer una crítica del Modelo que se sabe de antemano no es

perfecto.

Introducción:

Este Modelo, nació de la empresa pero actualmente se aplica principalmente a la Administración

Pública.

Es un modelo de gestión integral y deliberado, no solo afecta a los recursos humanos. Si bien,

las gestión de los recursos humanos se ve afectado por otros elementos de la organización.

Evolución:

1- Control de calidad: Proceso para comprobar si se cumplen las especificaciones

2- Aseguramiento de la calidad: Sistema de acciones y procedimientos que conducen a la

calidad de un servicio.

3- Gestión integral: Filosofía por la que toda la organización participa en la mejora continua

de la calidad.

Todo ello conduce a la EXCELENCIA.

El control de calidad empezó en el sector militar y en el de la energía nuclear ya que en estos

campos la tolerancia al error es cero.

Se extendió al mundo de la empresa, donde se propuso el realizar el control desde el principio y

en los procesos, no sólo en el resultado final. (De esta forma se reduce notablemente el número

de errores).

Ejemplo: Cadena de producción de un tornillo.

Inicialmente se hacía un control de calidad, en el producto final, el tornillo.

3


Posteriormente se controla todos los procesos intermedios reduciendo el número de errores

(aseguramiento de la calidad)

Finalmente se tiene en cuenta de forma integral todo lo que gira en torno a la producción, las

personas de la organización, los clientes (gestión integral).

Principios: Los ocho conceptos fundamentales de la excelencia:

La excelencia se define como el modelo sobresaliente de gestionar la organización y obtener

resultados, mediante la aplicación de ocho conceptos fundamentales:

1- Orientación al cliente (ciudadano o usuario).

2- Liderazgo y coherencia en los objetivos.

3- Gestión por procesos y hechos:

Procesos: Conjunto de actividades para obtener unos resultados.

4- Desarrollo e implicación de todas las personas:

La velocidad de una organización es la velocidad del más lento.

5- Proceso continuo de innovación y mejora.

La innovación es lo que marca la diferencia entre empresa y administración pública.

6- Desarrollo de alianzas.

Como, por ejemplo, la importancia de la colaboración de lo público y de lo privado, para

responder a los compromisos y retos.

7- Responsabilidad Social de la organización (con el entorno).

Estructura y dinámica:

Los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la Organización, a los clientes, las

Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y

Estrategia, las Personas de la organización, las Alianzas y Recursos y los Procesos.

La estructura se define por el cuadro adjunto con criterios agentes y criterios resultados.

4


El modelo consiste en saber cómo hago las cosas y que resultados producen (de izquierda a

derecha), de hecho una excelente organización obtiene excelentes resultados. Resultados que

pueden ser:

- Resultados clave (económicos generalmente).

- Resultados en las personas.

- Resultados en los clientes.

- Resultados en la sociedad.

Entre los resultados existe una relación causa-efecto, el resultado final se nutre de los otros

resultados.

Lo relevante, lo decisivo, es como se hace y si se hace de forma sistémica (proceso).

Los resultados son el primer paso para mejorar lo que hago y como lo hago: Innovación y mejora

(modelo de excelencia de derecha a izquierda).

Cada uno de los criterios tiene una valoración:

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Los criterios se dividen en sub-criterios y los resultados en sub-resultados.

Los resultados 6,7 y 8 (clientes, personas y sociedad) son percepciones.

Los criterios 6 y 7 se dividen en percepciones directas y en indicadores de rendimiento

(objetivos) con un valor del 75% y el 25% respectivamente.

El criterio 8, también se divide en percepciones directas y en indicadores de rendimiento pero al

50% cada uno.

El criterio 9 (resultados clave) se dividen en resultados clave e indicadores clave (predicciones

futuras), los dos con un valor del 50%.

Los indicadores son clave para planificar el futuro de la organización y no con resultados

históricos (como conducir con el retrovisor en vez de mirar por el parabrisas).

Existen, dentro del Modelo, algunas conexiones importantes que ayudan a entender, de forma

clara, la filosofía que subyace en su aplicación. La mayoría de ellas están establecidas entre los

Criterios Agentes y los Criterios Resultados, aunque existen algunas que simplemente enlazan

diferentes “partes” de los Criterios Agentes.

La importancia del modelo radica en la dinámica y la interrelación entre los agentes.

Símil entre hardware y software:

Hardware: Estrategia / Objetivos / Resultados.

Software: Personas / Liderazgo / Resultados en las personas.

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¿Cómo se emplea?

Tarjeta REDER: Sistema de Evaluación.

ENFOQUE: El enfoque es lo que una organización hace o planifica hacer, así como las razones en las que

se basa (POR QUÉ).

TARJETA REDER

RESULTADOS EVALUACIÓN RESULTADOS

ENFOQUE

EVALUACIÓN AGENTES (COMO)

DESPLIEGUE

EVALUACIÓN

REVISIÓN

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Por qué y cómo: Ver coherencia y pertinencia

DESPLIEGUE:

El despliegue evalúa qué hace una organización para desplegar el enfoque (DONDE).

Dónde, hace referencia a dónde pero dentro de la organización.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN:

La evaluación y revisión evalúa qué hace la organización para evaluar y revisar el enfoque y el

despliegue.

8


1- ¿Qué mido?; ¿con qué referencia?

2- Aprender de las medidas.

3- Mejorar.

RENDIMIENTO:

Con los resultados evaluamos lo que la organización consigue (CUÁNTO).

RELEVANCIA Y UTILIDAD:

9


A través del Ámbito de Aplicación evaluaremos si los resultados son relativos a las áreas más

importantes de la organización, son relevantes para el sub-criterio abordado, y la relevancia de

los resultados se explica y se conecta con la política y la estrategia.

Ámbito de aplicación: La extensión de indicadores que yo manejo, la mayor importancia de

ciertos indicadores.

Escala de puntuación:

- Puntación en base a los agentes.

- Puntuación en base a los resultados.

Número máximo de puntuación 1000 puntos.

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Con dos finalidades:

- Ver la mejora.

- Dar premios a las organizaciones.

El resultado equivale a conocer el resultado, que hay que dinamizar: “benchmarking” para ver su

relevancia y utilidad

Ideas principales - Los ocho conceptos fundamentales de la excelencia.

- Estructura y dinámica del Modelo (criterios agente y criterios resultado)

- Sistema de evaluación: Tarjeta REDER.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS De la lectura obligatoria del documento: “Memoria descriptiva de la gestión de la Delegación de

Defensa de Castilla y León”, que obtuvo el Premio a la excelencia en la Gestión Pública 2010.

Se puede observar, de manera práctica, que el modelo de excelencia EFQM es de total

aplicación para un órgano de gestión de las FAS.

En esta sesión se ha realizado una primera aproximación al modelo de forma teórica, de manera

que habrá que esperar a las siguientes, en las que se completará la explicación teórica y se

abordarán casos prácticos, para poder obtener conclusiones más claras de aprovechamiento

para las FAS.

Bibliografía recomendada - GUIA EFQM: Modelo de Excelencia Europea

- MEMORIA de la Delegación de Defensa de Castilla y León (autoevaluación EFQM).

1

17 de enero de 2013

Título: OUTDOOR TRAINING

MÓDULO 4: HABILIDADES DIRECTIVAS

Ponente: JOSÉ LUIS ARJOL SERRANO

Doctor en Ciencias de la Actividad Física y el Deporte

Máster en ARD, COES y Universidad Autónoma de Madrid

Máster en ARD Deportes de Equipo, Fundación Barcelona y Byomedic

Entrenador Nacional de Fútbol, RFEF.

Preparador Físico del Real Zaragoza, Tenerife, Real Betis, FC Oporto

Profesor Máster

Preparación Física Alto Nivel RFEF Uclm



Sinopsis El 17 de Enero se realizó una sesión de Outdoor Training conducida por el señor Arjol. En ella, el

señor Arjol mostró la tendencia de importar prácticas de trabajo de equipos deportivos a grupos

de trabajo en empresas, en lo que se denomina Coaching.

La secuencia fue la siguiente:


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1. Breve exposición de los condicionantes personales de cada individuo.

1.1. En esta parte teórica se mostró cómo la percepción es muy subjetiva y que no siempre

un mismo va a tener razón.

1.2. Se realizó por parte de cada uno de los alumnos una pequeña práctica de lo que se

conoce como “Rueda de la Vida”.

La rueda de la vida es una representación gráfica de cómo valoras tu situación en las

diferentes parcelas de tu vida.

Es muy fácil: para cada una de ellas, se valora del 0 al 10 la situación actual, y debajo la

puntuación que se daría a cada una de ellas para que la situación fuera óptima.

Observamos como siempre existen facetas en nuestra vida que impiden que esta rueda

gire con normalidad.

1.3. También se explicó lo que se conoce como “Iceberg Neurológico”.

El señor Arjol explicó como el comportamiento de un individuo es debido a multitud de

factores que no están a la vista, ya que sólo veríamos una ínfima parte de ellos que

explicarían dicho comportamiento.

Esta explicación está basada en la teoría en la teoría de Robert Dilt de la “Escala

neurológica”.

La escala neurológica que Robert Dilt presentó, va varios pasos más allá en el

conocimiento de la esencia y el comportamiento de la persona, analizando desde fuera

hacia adentro, el qué, el cómo, el para qué, el por qué…, de nuestras acciones,

reacciones y omisiones.

3


Para ello pone como ejemplo un iceberg, que navegan sumergidos casi en su totalidad,

ofreciendo tan sólo un cinco por ciento de su volumen, fuera del agua, que es lo único

que un observador podría ver para detectarlo, por lo que habría que bucear para intentar

discernir el resto de circunstancias.

2. Al finalizar la exposición teórica se realizó una serie de “juegos”, en los cuales de una manera

lógica y progresiva comenzaba a crear confianza, primero en un compañero para

posteriormente realizarlo en un grupo más numeroso.

Una buena herramienta interesante fue la ambigüedad o el no marcar excesivas reglas en

cada uno de los juegos, con la consecuencia que potenció la motivación y el entendimiento

entre los compañeros, además de la creatividad al introducir un factor de competición a

definir las tácticas a emplear.

Ideas principales - Es necesario conocer nuestras propias limitaciones.

- Un equipo de alto rendimiento es aquel que compite unido aun en las circunstancias más

difíciles.

- El comportamiento de cada uno de los individuos del grupo está condicionado por lo que

se denomina “ICEBERG NEUROLÓGICO”.

- La unión del grupo se basa en la confianza mutua entre los individuos del mismo.

4


- Para crear un grupo fuerte tengo que incidir en las creencias potenciadoras del grupo,

basadas en valores y principios comunes.

- El trabajo en equipo potencia la motivación e implicación de las personas, así como su

creatividad.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Lógicamente lo experimentado es totalmente proyectable al ámbito de la FAS, ya que es en

nuestro entorno en donde el trabajo en equipo, más o menos numerosos, toman una relevancia

vital. En el día a día esta importancia decae, sin olvidar de los efectos positivos del trabajo en

equipo como es la motivación del personal, la sinergia producida entre los elementos del grupo,

la visión desde diferentes puntos de mira al abordar un tema (creatividad) es importantísimo para

obtener resultado óptimos en el trabajo.

En nuestro caso lo tenemos un poco más fácil que un entrenador deportivo, ya que la propia

profesión te hace creer en una serie de valores y principios que vertebran nuestra institución y

que son imprescindibles para cohesionar el grupo.

Bibliografía recomendada - ESPAR MOYA, Xesco: Jugar con el corazón. Barcelona: Plataforma, 2010. 129p.

- DAMASIO, Antonio: El cerebro creó al hombre. Madrid: Planeta, 2010.

1

18 de enero de 2013

Título: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

MÓDULO 1: FUNDAMENTOS DE GESTIÓN: ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES

Ponente: JAVIER FANO IBÁNEZ

Fundador y Director de la empresa “MEJORA, Marketing & Innovation Solutions”, Profesor de

dirección estratégica y técnicas de investigación de CESTE y profesor en innovación comunitaria

en el Máster de gestión cultural de la UCM.

FORMACIÓN:

Escuela Superior Administración y Dirección de Empresas ESADE Business School. Program in

Marketing Management (2011).

APICS. Certification in Resource Management y CPIM (2002 y 2009).

Escuela Europea de Negocios. Executive MBA (2002).

ACCENTURE. Center for Professional Excellence (Chicago). Varios cursos 1996-2003

Universidad de Zaragoza. Ingeniero Industrial

Autores del resumen: ENRIQUE DEL MAZO BODAS

FELIPE AGUILERA MOYA

Sinopsis El profesor FANO nos expone la problemática en los planteamientos actuales de los grandes

gurús del Marketing: Al Ries e Idris Mootee. El primero defiende que la innovación no es una


2


estrategia, indicando que las compañías que centran su estrategia en el lanzamiento continuo

de productos innovadores con falta de interconexión entre ellos, al final, acaban teniendo

problemas de supervivencia, ya que no ocupan un especio concreto en la mente del público al

que se dirige y no llegan a dominar los mercados donde están compitiendo. En resumen la

innovación, para que tenga valor, ha de ser en el grupo de productos que ocupa de forma natural

dicha marca.

Idris Mootee, por el contrario, defiende la innovación estratégica y achaca a la forma de pensar

de Al Ries los problemas actuales de falta de innovación y de competitividad, además de la

pérdida del peso del Marketing dentro de las organizaciones, que se empeñan en sustituir una

generación de productos por otros con pequeñas innovaciones, aportando un escaso valor real

al conjunto de la sociedad.

El Prof. FANO da su opinión apoyándose en otro gran gurú de la dirección estratégica: el

americano de origen ruso Igor Ansoff autor de la matriz de desarrollo de negocio. Éste nos

indica que el problema de la estrategia de una empresa está en la diversificación (cambiar de

productos y de mercados conocidos) o carecer de un enfoque dirigido a satisfacer las

necesidades de los clientes, pero nunca en el hecho de dirigir su estrategia a la innovación de

sus productos.

En esta matriz se expone la prioridad estratégica en la decisión para el crecimiento de cualquier

empresa. Sitúa como primera mejor opción la “penetración” en mercados conocidos con

productos conocidos, en segunda opción, se decanta por desarrollar mercados desconocidos

con productos conocidos, en tercer lugar productos desconocidos en mercados conocidos y solo

en último lugar aconseja la “diversificación”, es decir, entrar en mercados desconocidos con

productos desconocidos para nuestra empresa donde el fracaso se sitúa en torno al 80%.

3


Distingue lo que es una necesidad (comprar maquinaria más moderna y productiva, disponer de

mejores sistemas de gestión, implementar las mejores prácticas de los lideres, hacer lo mismo

pero mejor…) de lo que es estrategia que lo define como encontrar una forma diferente de

competir para ser único, apoyada en una propuesta de valor diferente que pueda ser mantenida

en el tiempo. Con la estrategia se decide sobre el tipo de valor a ofrecer a los clientes para

diferenciarse de la competencia alineando todas nuestras actividades con ese propósito.

A continuación desarrolla las siete herramientas clásicas del análisis estratégico: las estrategias

competitivas del profesor Michael Eugene Porter (de la Harvard Business School (HBS) y

autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa), las decisiones estratégicas del

crecimiento, el ciclo de la vida de la industria, el entorno competitivo: las 5 fuerzas de Porter, la

identificación de tendencias en el entorno, la matriz de posición competitiva y la identificación de

los factores clave de éxito.

Posteriormente se debatieron las soluciones de dos casos prácticos, uno de la Harvard

Bussiness School sobre la empresa Apple Computer y su estrategia de innovación y

diferenciación en imagen de marca y el otro de la Universidad de Virginia sobre la Dannon Milk

Products y su estrategia de penetración en el mercado de su producto tradicional.

Por último se comentó una breve introducción a la planificación estratégica, como previsión de

los futuros campos de acción, definición de objetivos, selección de estrategias, adecuada

asignación de recursos, y nuevos conceptos estratégicos en los que destacó la ecuación del

valor, ya que el valor no es solo el producto dividido por su precio sino que también entran en

juego el servicio y la imagen que recibe el cliente, y por otro lado además del precio, el cliente

tiene valorar el esfuerzo que ha hecho el vendedor por acercar el producto y la eliminación del

riesgos sobre el verdadero valor de lo que se está comprando.

Ideas principales 1.- No se puede definir la estrategia de una empresa en base al producto que se ofrece sino a

las necesidades que cubren en las personas, porque los productos mueren pero las necesidades

aunque cambiantes siempre se mantienen en el ser humano.

2.- Cuando se funda una empresa es fundamental tomar la decisión de cuál va a ser su posición

en el mercado de los tres modelos posibles: (liderazgo en costes, diferenciación y

especialización) y en base a esto diseñar su estrategia.

4


3.- Una de sus mayores contribuciones a la dirección estratégica es la Matriz de Crecimiento

Producto-Mercado de Igor Ansoff, como herramienta diseñada para pilotar las estrategias de

crecimiento de los negocios.

4.- Las empresas tiene necesidad de un plan estratégico en donde de forma sistemática y

estructura se definan los objetivos a conseguir en un periodo de tiempo determinado y los

programas y medios de acción necesarios para alcanzar dichos objetivos.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS 1.- Los conocimientos expuestos por el Prof. FANO nos presenta la dirección estrategia como la

preparación de la empresa para ser más competitivos en el medio y largo plazo, anticipándose a

los cambios para llevarla al éxito.

2.-Las siete herramientas tradicionales del análisis estratégico siguen siendo plenamente

vigentes en la actualidad.

3.- La planificación estratégica, independientemente de la planificación económica, es necesaria

para todas las empresas.

4.- La esencia de la dirección estrategia de las empresas es similar a nuestros sistema de

planeamiento adaptado a sus objetivos de las FAS, ya que a medida que las organizaciones

modifican su estrategia surgen nuevos problemas que se resuelven modificando la estructura

organizativa para adaptarla a la nueva estrategia, como hacen los Ejércitos con sus continuas

adaptaciones de sus estructuras orgánicas.

Bibliografía recomendada "Corporate Strategy" (1965), "From Strategic Planning to Strategic Management" (1976) y

"Strategic Management" (1979)) Igor Ansoff

http://www.youtube.com/watch?v=dVhT8FjJ_kc&list=PLEE369E50EF5DF945

http://www.youtube.com/watch?v=8MA8b_E1YZw&list=PLEE369E50EF5DF945

http://www.youtube.com/watch?v=o5qKYOplTeI&list=PLEE369E50EF5DF945

http://www.youtube.com/watch?v=m9tmUD4B9CY&list=PLEE369E50EF5DF945

http://www.youtube.com/watch?v=gmzbZSjEEzo&list=PLEE369E50EF5DF945

http://www.youtube.com/watch?v=ZCaZizuTJWk&list=PLEE369E50EF5DF945

5


http://www.youtube.com/watch?v=W7_W6H3qZqg&list=PLEE369E50EF5DF945

http://www.youtube.com/watch?v=3RzXhwwU25I&list=PLEE369E50EF5DF945

http://www.youtube.com/watch?v=pbDtYb06Jng&list=PLEE369E50EF5DF945

1

21 de enero de 2013

Título: CONCEPTOS BÁSICOS DE LA DIRECCIÓN FINANCIERA. CONTABILIDAD Y CUENTAS

ANUALES.


Ponente: JESÚS MARTÍNEZ MARTÍNEZ.

• Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Zaragoza.

• Máster M.B.A., en CESTE, Escuela Internacional de Negocios.

• Director de área de Administraciones Públicas en PYRENALIA NET CENTER,

Consultoría y Externalización de procesos de negocio.

• Profesor área de finanzas CESTE, Escuela Internacional de Negocios.

Autores del resumen: CTE. FELIPE AGUILERA MOYA.

CTE. ENRIQUE DEL MAZO BODAS.

Sinopsis La contabilidad permite ordenar el inmenso flujo de información que produce la empresa

moderna. Esta información se recoge en una serie de documentos que son los estados

financieros. Los datos financieros permiten analizar la evolución de una empresa en el pasado,

apreciar su situación financiera actual, compararla con otras empresas semejantes, entender el

comportamiento de un competidor o examinar la salud financiera de un cliente.


2


Los estados financieros son el resultado final de la contabilidad, y la contabilidad es el reflejo de

la realidad de la empresa. Hay, por tanto, que aprender a leer los estados financieros para

aprender a interpretarlos.

Desde el punto de vista financiero la empresa se compone de tres grupos con intereses a veces

contrapuestos:

GRUPOS OBJETIVOS

CAPITAL Maximizar el beneficio

TRABAJO Maximizar el salario

DIRECTIVOS Maximizar el crecimiento

La contabilidad ofrece un lenguaje común y proporciona a estos grupos y otros actores (clientes,

bancos, fisco…) la información necesaria para comprobar si sus objetivos están siendo

cumplidos.

La contabilidad es un instrumento al servicio de la gestión que tiene dos objetivos:

• Dejar constancia de las operaciones realizadas.

• Aportar información útil que facilite la toma de decisiones.

La contabilidad ofrece ese lenguaje común que permite a los agentes (propietarios-accionistas,

bancos, clientes, dirección, empleados, estado y opinión pública) que influyen en la actividad de

la empresa conocer la realidad de la misma. De ahí la obligación de depositar en el Registro

Mercantil las Cuentas Anuales.

La contabilidad nos proporciona información sobre el PATRIMONIO de la empresa que es el

conjunto de bienes y derechos (ACTIVO) y deudas y obligaciones (PASIVO) más el patrimonio

neto, de manera que:

BIENES = ACTIVO = PASIVO + PN

Las cuentas anuales permiten mostrar una imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y

de los resultados de la empresa y son:

• BALANCE

3


• CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

• MEMORIA

• RATIOS

EL BALANCE

Deben entenderse como balance de situación, es decir el que representa el proceso contable en

un momento dado. Con él conocemos la situación económica y financiera de la empresa en

relación a:

- Qué posee la empresa ACTIVO

- Qué debe la empresa PASIVO

- Qué le deben a la empresa ACTIVO

- Quién financia a la empresa PASIVO y PN

- Cómo usa la empresa esa financiación ACTIVO

Nos informa también de:

• Fuentes de financiación

• Inversiones o aplicación dada a dicha financiación

• La liquidez

• La solvencia

• La capacidad de endeudamiento

Esquemáticamente el balance se constituye de la siguiente manera:

EL BALANCE

ACTIVO PASIVO Y

PN

NO

CO

RR

IEN

TE

INMOVILIZADO Patrimonio

neto

RE

CU

RS

OS

PE

RM

AN

EN

TES

4


CO

RIE

NTE

Existencias Pasivo no

corriente

Deudores + Inv.

financieras

Pasivo

corriente

PA

SIV

O

CO

RR

IEN

TE

Efectivo

LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS. CUENTA DE RESULTADOS

Se obtiene como diferencia entre los ingresos y los gastos del periodo y nos permite conocer:

- Si la empresa ha obtenido beneficios o pérdidas

- A cuánto ascienden esos beneficios o pérdidas

- De dónde provienen esos beneficios o pérdidas

Esquemáticamente la cuenta de resultados sería la siguiente:

INGRESOS – C.M.V. (coste de la mercancía vendida) = MARGEN BRUTO – coste de

explotación = B.A.I.T. (BENEFICIOS ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS) – resultados

financieros = B.A.T. (BENEFICIOS ANTES DE IMPUESTOS) - impuestos = BENEFICO NETO De su análisis podemos concluir que:

1. Una empresa que tenga pérdidas en su margen bruto de explotación esta a nivel de

DESHAUCIO, ya que cuanto más venda más perderá.

2. Si el salto entre el entre el MARGEN BRUTO y el BAIT tiene gastos de explotación

excesivos y está mal dimensionada por lo que hay que REESTRUCTURARLA. 3. Si con un BAIT normal pasa a un BAT negativo existen unos gastos financieros excesivos

luego necesita un REFLOTAMIENTO FINANCIERO.

Ideas principales 1. Los estados financieros son el resultado final de la contabilidad, y la contabilidad es el

reflejo de la realidad de la empresa.

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2. La contabilidad es un instrumento al servicio de la gestión que tiene dos objetivos:

Dejar constancia de las operaciones realizadas.

Aportar información útil que facilite la toma de decisiones.

3. Las cuentas anuales permiten mostrar una imagen fiel del patrimonio, de la situación

financiera y de los resultados de la empresa.

4. Los estados financieros son los mismos para la empresa que para los organismos

públicos.

5. Para dirigir una empresa se necesita formación e INFORMACIÓN.

6. Lo que no se mide no se puede mejorar.

7. El balance es la foto fija en un momento dado del estado de una empresa.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Los estados financieros de una empresa generados a través de su contabilidad constituyen unos

indicadores mensurables que, una vez analizados, nos informan de su estado/salud actual y nos

permiten prever su evolución en un futuro inmediato.

Esta sesión es de utilidad para los gestores de recursos financieros de las Fuerzas Armadas.

Siendo para cualquier organización esencial la satisfacción del cliente, que en el caso de la

gestión de recursos humanos y dentro de las FAS son, con carácter general, sus miembros es

esencial que los gestores de recursos humanos estén comprometidos con la organización para

que los resultados sean óptimos.

Bibliografía recomendada NO SE CITA.

1

22 de enero de 2013

Título: Aplicación del modelo EFQM a una organización.


Ponente: JOSE LUIS MARCO

• Licenciado en Derecho por la Universidad de Zaragoza

• MBA, Instituto de Empresa

• Socio director de AUREN Consultores

Autores del resumen: PALOMA FAJARDO MARTINEZ

PEDRO REY CANUDO

Sinopsis Una vez familiarizados con el modelo de evaluación EFQM, a lo largo de esta sesión

procederemos a aplicar dicho modelo sobre la Memoria descriptiva de la Gestión de la

Subdelegación de Defensa de Valladolid.

Ideas principales Antes de todo procedemos a una revisión rápida del modelo de EFQM, haciendo hincapié en

los conceptos de Puntos fuertes y Áreas de mejora. Igualmente nos presenta el ponente una de

las herramientas fundamentales para la aplicación del modelo, el Consenso.


2


Esta herramienta trata de dar una visión común de todos los miembros del equipo de

evaluación sobre los Puntos fuertes y Áreas de mejora identificadas para finalmente obtener una

puntuación común basada en las puntuaciones de todos los miembros del equipo.

Seguidamente nos da unas recomendaciones para la redacción del informe de evaluación

siendo las más significativas:

• Comunicar a la organización las conclusiones de la evaluación de manera clara y bien estructurada.

• Animar a la organización a seguir mejorando.

• Aportar información de valor que identifique aquellos aspectos positivos en los que la organización debe apoyarse y aquellos que es necesario mejorar.

• Proporcionar una puntuación que sirva de referencia útil para facilitar la comparación con otras organizaciones y el aprendizaje de las mismas

Tras esto se organizan 3 grupos de 5 alumnos para proceder a evaluar la memoria descriptiva

siguiendo el siguiente orden:

1. Criterio 5- Procesos

2. Criterio 4- Alianzas y recursos

3. Criterio 8- Resultados en la Sociedad

Una vez analizado los criterios, cada equipo expone sus correspondientes Informes de

Evaluación para cada sub-criterio evaluado.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Parece obvio pensar que dentro de la FAS, al igual que en el resto de Organismos o empresas,

las actividades/procesos además de convenientemente reguladas han de ser evaluadas tras su

ejecución. Si bien nosotros ya tenemos un sistema que nos permite evaluar los resultados de

nuestros procesos, esta herramienta nos permitiría también evaluar los procesos que

empleamos o desarrollamos para llevar a efecto los mismos.

De este modo podríamos evitar vicios ocultos, porque si bien dentro del "filosofía" militar "las

cosas al final siempre salen de un modo u otro", cabría pensar que si gestionásemos mejor

nuestros recursos y tratásemos de optimizar nuestros procesos, probablemente también

mejorarían nuestros resultados.

3


Bibliografía recomendada NO SE CITA

1

23 de enero de 2013

Título: EL MODELO EFQM


Ponente: José Luis Marco Hernández

Licenciado en derecho por la Universidad de Zaragoza, MBA Instituto de Empresa, Socio

Director de AUREN CONSULTORES

Autores del resumen: Paloma Fajardo Martínez

Pedro Rey Canudo

Sinopsis La sesión comienza con la exposición de los trabajos propuestos a los grupos. Tras las

exposiciones el ponente hace las siguientes correcciones:

- Es necesario describir claramente los puntos fuertes en el informe.

- No se debe dar la solución en el área de mejora. Diferenciar entre auditores y

evaluadores.

- Hay que corregir en general las puntuaciones ya que aplicando la escala de puntuación

del REDER un 40% es mucho.


2


Antes de realizar una nueva evaluación se explican los premios en el modelo EFQM.

Hay diversos premios a nivel mundial pero también a nivel autonómico, pero el que más nos

interesa es el que otorga el Ministerio de Administraciones Públicas para los organismos y

organizaciones públicos.

La encargada de llevar a cabo estos premios es la Agencia Estatal de Evaluación y Calidad

(AEVAL).

Existe un modelo más pequeño llamado CAF (Common Assessment Framework) que se aplica a

las empresas que están empezando.

España es uno de los países donde más están implantando procesos EFQM junto con Holanda,

Reino Unido y Dinamarca.

El criterio 2 hace referencia a la estrategia. Esta se refleja en las diferentes políticas.

Es importante asegurarse que la información que se utilice para determinar las estrategias sea

correcta y veraz.

Por su parte el criterio 6 se refiere a los resultados en los clientes.

Tras la asignación de los diferentes subcriterios a evaluar, los diferentes grupos hicieron sus

exposiciones siendo felicitados por el ponente.

Tras esto, el ponente explicó la importancia de la autoevaluación para lo que se utiliza el modelo

y la tarjeta REDER como clave.

La autoevaluación es una herramienta de mejora continua cuyo objetivo último es servir como

instrumento para la redacción de los Planes de Mejora.

Existe un ciclo de autoevaluación que autoalimenta.

Es fundamental priorizar las áreas de mejora, es decir, definir una estrategia clara para

conseguir los objetivos de mejora. De igual manera se subraya la importancia de los puntos

fuertes como producto de autoevaluación.

Para finalizar se propone a los grupos la evaluación de dos subcriterios.

Una vez expuestos se da por concluida la sesión.

Ideas principales Premios como estímulo para mejorar.

La autoevaluación herramienta fundamental del método.

España en la cabeza de la aplicación de procesos EFQM.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS

3


Las FAS como parte de la administración pueden participar de los premios e intentar aplicar el

método de excelencia.

Bibliografía recomendada No se cita.

1

24 de enero de 2013

Título: GESTIÓN POR PROCESOS


Ponente: D. JOSÉ MIGUEL LOYO

Empresa: SENCO Consultores

Mail: [email protected]

SENCO Consultores:

Empresa de servicios profesionales de consultoría

Inicia su actividad el 1 de octubre de 2009.

Detrás de este nombre se encuentra J. Miguel Loyo, consultor independiente y su

fundador.

Para el desarrollo de su actividad cuenta con una red de colaboradores y consultores

especializados en distintas áreas y sectores

Experiencia profesional:

Consultor de organización y sistemas llegando a dirigir el Departamento de Consultoría en

empresas como Bureau Veritas o AUREN.

Auditor Jefe ISO 9001 para certificadoras como Burea Veritas Certificatión y AENOR.

Evaluador EFQM acreditado por el Club de Excelencia en Gestión, Fundibeq (Fundación

Iberoamericana de la Calidad) e IAF ( Instituto Aragonés de Fomento).


2


Formador en Universidad de Zaragoza, Bureau Veritas, Ayuntamientos, organizaciones

empresariales, centros de negocios, centros educativos y empresas.

También desarrolló actividad profesional en el área de los Recursos Humanos, dentro de la

Administración Pública, y en la consultoría de sistemas y tecnologías de la información, en

proyectos de implantación de sistemas ERP y MRP.

Autores del resumen: CARLOS VICENTE ESCOLANO DE LA TORRE

JUAN MANUEL ORTEGA CAMPAÑA

Sinopsis Las sesiones que se han impartido a lo largo de la jornada del Módulo 1, han tratado de la

Gestión por Procesos, según los siguientes contenidos:

1. Introducción :

• Organización y Calidad.-

- En un enfoque basado por procesos el resultado es obtenido de forma más eficiente

cuando las actividades y recursos anexos se gestionan como un proceso.

- Mejora continua de los procesos en el ciclo de Deming PDCA (Planificación,

Ejecución, Medición y Mejora), se corresponde con el REDER.

- El cuadro siguiente nos sintetiza cómo debe ir evolucionando la calidad:

3


• Modelo EFQM.-

- Los procesos en este modelo, los encontramos en el subproceso 5a, los cuales se

diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés o las

Organizaciones Excelentes.

• ISO 9001.-

- Con esta Norma la implementación de un Sistema de Gestión consiste en

cumplimentar una serie de requisitos los cuales se pueden resumir interpretando la

cláusula 4.1 de la norma ISO 9001:2000

2. ¿Qué es un proceso?

• Conceptos básicos.-

- La gestión por procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose

en los procesos.

4


- La gestión de procesos propone normalizar, monitorizar y mejorar de manera

continua todos aquellos procesos cuyos rendimientos impactan en el negocio.

• Tipos de Procesos.

-Procesos Funcionales

-Procesos Inter-Funcionales

• La gestión de procesos.-

3. Mapa de procesos

• Identificar los procesos.-

5


• Representar el Mapa.-

- Se realiza mediante un mapa de procesos, que es la representación gráfica que

refleja la estructura de los procesos que conforman el sistema o modelo de gestión de

forma que permita gestionar y controlar fundamentalmente la agrupación por

tipologías, las interrelaciones de los procesos y los rendimientos. Es fundamental

identificar los Procesos de Gestión Estratégica, Nucleares y Soporte.

• Identificar procesos clave.-

- Lo conseguimos con la matriz de selección, que es una herramienta para ayudar a la

selección y priorización de un conjunto de procesos de carácter comparable para

objetivar lo más posible la decisión haciéndola más razonable y coherente, para

propiciar el consenso de forma rápida.

4. Documentar un proceso

• Ficha del proceso.-

6


Los elementos básicos que podemos considerar en un proceso que contiene sus

propias actividades, son una entrada y una salida, con unos recursos y se realizarían

una serie de controles.

Los elementos de los procesos que hay que considerar son:

MISIÓN O PROPÓSITO DEL PROCESO ¿PARA QUE SIRVE EL PROCESO? ¿CUÁL ES SU RAZÓN DE SER? DESCRIPCIÓN BREVE DEL OBJETIVO

RESPONSABLE DEL PROCESO QUIEN ASEGURA EN LA ORGANIZACIÓN QUE EL PROCESO SE LLEVE A CABO CONFORME A LO ESTABLECIDO Y PARA PERSEGUIR EL FIN ESTABLECIDO

INICIO DEL PROCESO ¿CUANDO COMIENZA? DESCRIPCIÓN DE CUANDO COMIENZA O SE DESENCADENA O ES NECESARIO EL PROCESO

FIN DEL PROCESO ¿CUANDO FINALIZA? DESCRIPCIÓN DE CUANDO SE DA POR CERRADO EL PROCESO

PROVEEDORES DEL PROCESO ¿CON QUIEN SE HACE EL PROCESO? ES DECIR QUIEN PROPORCIONA LOS PRODUCTOS /SERVICIOS/INFORMACIÓN/DATOS YA SEA DE CARÁCTER INTERNO O EXTERNO.

ENTRADAS DEL PROCESO ¿QUÉ NECESITAMOS? LISTAR TODA LA INFORMACIÓN, DOCUMENTACIÓN, SERVICIO O PRODUCTO, ETC., QUE PROVENGA DE OTRO PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN O DEL EXTERIOR, NECESARIO PARA EL ADECUADO FUNCIONAMIENTO DEL PROCESO.

CLIENTES DEL PROCESO ¿PARA QUIÉN VA EL PROCESO? PERSONAL, ÁREA DEPARTAMENTO QUE RECIBE LA SALIDA DEL PROCESO. PUEDE SER INTERNO O EXTERNO.

SALIDAS DEL PROCESO ¿QUÉ OBTENEMOS? LISTAR LA DOCUMENTACIÓN, SERVICIO O PRODUCTO QUE GENERA EL PROCESO Y QUE PUEDA IR DIRIGIDO A OTRO PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN O AL CLIENTE EXTERNO.

DOCUMENTACIÓN RELACIONADA REFERENCIAR LA DOCUMENTACIÓN RELACIONADA VINCULADA AL PROCESO. REGISTROS ASOCIADOS QUE PERMITEN ASOCIAR LA CONFORMIDAD DEL PROCESO. INTERNA O EXTERNA

7


INDICADORES DEL PROCESO ¿QUÉ INDICADORES PERMITEN HACER UNA MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO DE CÓMO VA EL PROCESO Y SE ORIENTA AL CUMPLIMIENTO DE SU MISIÓN?

• Representación gráfica.-

• Documentos relacionados.-

Los procesos pueden documentarse preparando procedimientos escritos,

representándolos gráficamente o mediante una combinación de ambas formas. Con el

fin de conseguir un sistema para organizar la documentación, minimizar el papeleo,

facilitar la comprensión y permitir el trabajo en equipo.

5. Gestionar los procesos

• Monitorizar el proceso

- El proceso se mapea utilizando como herramienta el flujograma en dos dimensiones:

participantes (vs) actividades/etapas.

- Con el diagrama de flujo se consigue la representación gráfica de las actividades de

un proceso por medio de símbolos normalizados.

- Con el diagrama de flujo de tipos, dependiendo del propósito y nivel de detalle

requerido, pueden clasificarse en:

8


o diagrama de bloques: visión global del proceso.

o diagrama de flujo de actividades: para un mayor nivel de detalle .

o diagrama de flujo funcional: para flujos a través de diferentes organizaciones.

• Indicadores

- Un indicador es un valor que se obtiene comparando dos datos, lógicamente

relacionados, referentes al comportamiento de una actividad o proceso, dentro de

un período.

- Las características de un indicador son:

MEDIBLE POSIBILIDAD DE EXPRESARLO CUANTITATIVAMENTE EN ALGUNA UNIDAD OBJETIVA. EUROS, SEGUNDOS, INCIDENCIAS, ...

VERIFICABLE PUEDE COMPROBARSE EL ORIGEN Y VERACIDAD DEL DATO.

RENTABLE EL COSTE DE LA MEDICIÓN ES INFERIOR A LOS BENEFICIOS QUE SE OBTIENEN DE SU IMPLANTACIÓN Y SEGUIMIENTO

- Tipos de indicadores :

SISTEMA GESTIÓN CALIDAD ‐ de Gestión Aplicados globalmente a un sistema de gestión

‐ Operacionales Aplicados a un proceso, subproceso o actividad

PROCESOS ‐ DE RESULTADO ‐ DE OPERATIVA

- Indicadores básicos:

EFICACIA RELACIÓN ENTRE LOS RESULTADOS OBTENIDOS Y LOS OBJETIVOS QUE SE PLANIFICA LOGRAR. CONCEPTO CLÁSICO DE CALIDAD

EFICIENCIA RELACIÓN ENTRE LOS RESULTADOS OBTENIDOS Y LOS RECURSOS EMPLEADOS PARA ALCANZARLOS. LO MAS RÁPIDAMENTE POSIBLE, AL MÍNIMO COSTE,... CON EL MAYOR VALOR AÑADIDO. CONCEPTO TRADICIONAL DE PRODUCTIVIDAD

- Objetivos para indicadores:

9


Definir un objetivo en los indicadores es un punto de referencia, un paso hacia la

consecución de una meta.

- Cuadro de mando de indicadores:

Un cuadro de mando es recomendable que contenga como mínimo:

• Descripción de las características del indicador: tipo, fuente, mes de medida,

objetivo, periodicidad de medición y responsable del mismo.

• Históricos del indicador del año y de otros ejercicios

• Rendimiento del indicador y gráficos para apoyar su interpretación

• Evaluación y Mejora

- Evaluar el rendimiento de un proceso:

Sistema convencional

Comparando cada indicador con su objetivo

Sistema estadístico:

Calculando matemáticamente el rendimiento del mismo (a partir de

fórmulas matemáticas).

Sistema convencional

- Matriz pareada:

Herramienta que permite determinar la importancia relativa de una serie de

variables.

- Oportunidades de mejora:

Conseguir que los indicadores cumplan el objetivo y se comporten

estadísticamente de forma correcta.

10


Ideas principales Las definiciones y conceptos de interés son los siguientes:

Actividades: son el conjunto de operaciones o tareas propias de una persona.

Proceso: se define como el conjunto repetitivo de actividades interrelacionadas que se

realizan sistemáticamente mediante las cuales, una entrada se convierte en una salida o

resultado, después de añadirle valor.

Procedimiento: es el documento que describe, para una determinado proceso, cómo se

realiza, por quién, en qué condiciones, qué documentación de apoyo existe, los registros

que utilizar para cumplimentar los resultados y, cuando sea necesario, los criterios de

aceptación y rechazo.

Proyecto: es el esfuerzo que se realiza para cambiar una realidad. Se logra a través de

una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y

final claramente definidos. Su diferencia fundamental con los procesos estriba en la no

repetitividad de los proyectos.

Sistema: es la estructura organizativa, con procesos, procedimientos y recursos

necesarios para implantar una gestión determinada, por ejemplo la gestión de la calidad,

la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales.

Expectativas: es el conjunto de necesidades, deseos, valores,... que el cliente espera

recibir o percibir a cambio de un precio razonable, y que, según su adecuación, juzga

para decidir entre las diversas opciones de compra.

11


Requisitos: son las normas, especificaciones o criterios, que, relacionados directamente

con expectativas razonables, han sido tácita o explícitamente determinadas o acordadas

entre cliente y proveedor.

El Cliente: será el que "recibe la salida", persona, área, departamento, … externo o

interno. Puede haber varios clientes y puede haber clientes de segundo nivel, usuarios

y/o consumidores.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS La implementación de un Sistema de Gestión por Procesos sería de aplicación en determinados

Organismos donde se pudiesen identificar perfectamente los procesos, determinándose los

criterios y métodos necesarios para su control, con el objetivo de conseguir una mejora continua.

Bibliografía recomendada Documento de Ceste de “Gestión por Procesos” y no se ha recomendado ninguna bibliografía, ni

tampoco ha habido referencia a ninguna página web durante la exposición.

1

25 de enero y 1 de febrero de 2013

Título: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS


Ponente: JUAN CARLOS LÓPEZ DE SILANES CIRAC

Licenciado en Psicología, especialidad industrial, también es M.B.A. Executive (Máster en

Administración y Dirección de Empresas) por Columbus-International Business School, y es

profesor de RRHH y Habilidades Directivas en CESTE y coordinador de diversos programas,

entre ellos el de nuestro curso.

Autores del resumen: JUAN MANUEL ORTEGA CAMPAÑA

CARLOS VICENTE ESCOLANO DE LA TORRE

Sinopsis Nos hizo una primera exposición sobre los conceptos teóricos de la estrategia en el marco de la

gestión del recurso humano en las empresas, poniendo mucho énfasis en la complejidad de las

personas y en la imposibilidad de separar los diferentes aspectos que las conforman, laboral,

social y personal. En este marco empresarial se entiende por estrategia el cómo vamos a hacer

las cosas para alcanzar la misión que nos hayamos propuesto, es decir como un instrumento.

Se nos insistió en la necesidad de tener una estrategia clara en la dirección, de tal manera que

todas las áreas de la empresa u organización tendiesen a la consecución de los mismos


2


objetivos, en definitiva de la necesidad de alinear todas las políticas, que en el ámbito de los

RRHH serían, en el caso más completo, las de planificación, organización, reclutamiento,

selección, formación, gestión del despeño, desarrollo, retribución, administración, relaciones

laborales, prevención de riesgos laborales, atención social, información y comunicación.

Se nos habló de los distintos niveles de dirección y planificación estratégica, que básicamente se

pueden comparar a nuestros tres niveles estratégico, operacional y táctico, y a los distintos

organigramas que de su aplicación pueden surgir, todo muy parecido al Planeamiento de la

Defensa y la contribución que a este hace el Ejército.

En este aspecto también se trató de las ventajas e inconvenientes que en la organización

pueden tener la centralización y la descentralización, que dependían tanto de la estrategia de la

organización como de la coyuntura, cualquiera de las dos puede ser válida.

Por último se hizo un repaso a la evolución que la gestión de los RRHH ha tenido en España

desde los años 60 hasta nuestros días, encontrándonos en la actualidad en una fase en la que

las empresas buscan encontrarse en una situación de ventaja competitiva con respecto a las

demás.

Esta exposición se ilustró con cuatro casos prácticos:

• Una empresa de servicios de informática sobre la que, de forma dirigida, reflexionamos

sobre su adaptación a los cambios que se producían en el mercado y cómo los afrontaba.

• Dos casos de empresas del sector servicios, de la sanidad y comercial, sobre las que esta

vez por equipos, intentamos resolver los conflictos de gestión del personal que se

producían en la empresa al adaptarse esta a una nueva estrategia empresarial, pasar de

una empresa familiar a una empresa con mayor nivel competitivo en la primera, y pasar

de una estrategia de diferenciación a una de costes en la segunda de ellas.

• Por último un caso real, el de la consultora “ARTHUR ANDERSEN”, empresa líder de

gran prestigio en el sector de la consultoría. Esta se nos ponía como ejemplo de gestión

eficiente del recurso humano y cómo su política de personal fue uno de sus grandes

valores, especialmente el de la formación de sus empleados y su posterior

desvinculación.

3


Durante la resolución del segundo caso práctico, donde la situación se complicaba según se

iban tomando nuevas decisiones, surgió la idea de la necesidad de adaptar lo planificado a la

realidad, lo que nos llevó a todos a recordar las teorías de la Fricción de la guerra de Clausewitz.

Ideas principales La complejidad de las personas obliga, para alcanzar la eficiencia, a gestionarlas desde una

visión también compleja. No hay soluciones mágicas. El siguiente esquema resume muy bien la

idea que al respecto se nos transmitió durante la exposición.

Este concepto quedó evidenciado en la resolución del segundo caso práctico, en el que

cada equipo daba soluciones diferentes al mismo problema, soluciones que a su vez conducían

a nuevos problemas, resueltos también de diferentes maneras.

La otra idea sobre la que se nos insistió mucho durante toda la exposición es la necesidad de

alinear todas las políticas de la empresa, incluida por supuesto la de personal.

4


Conclusiones y aplicaciones a las FAS Personalmente creo que el concepto de la complejidad de la gestión de las personas es

perfectamente aplicable a las FAS, especialmente en la actual coyuntura de incertidumbre en la

que nos encontramos.

Por otro lado la lineación de las distintas políticas de la organización queda más garantizado en

las FAS con el Planeamiento de la Defensa y la contribución que al mismo hacen los tres

ejércitos.

Bibliografía recomendada No se hizo mención expresa a ninguna bibliografía o páginas web sobre el asunto.

1

28 de enero de 2013

Título: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES


Ponente: D. JOSÉ ANTONIO PUEYO ASÍN

• Ingeniero Técnico Industrial por la Universidad Laboral de Tarragona.

• Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad Complutense de Madrid.

• Responsable europeo de Compras de General Motors España.

• Profesor titular de la Universidad de Zaragoza.

• Profesor del área de Operaciones en CESTE, Escuela Internacional de Negocios.

Autores del resumen: FRANCISCO JAVIER FLORES BENAVIDES.

FERNANDO MANZANARES SÁNCHEZ-HORNEROS.

Sinopsis La sesión en cuestión versa sobre los fundamentos de la dirección de operaciones en las

empresas.

Hasta los años 70, la falta de planificación y programación de Operaciones, de cooperación

entre los miembros de la organización que se tratase y el nivel bajo de calidad en los

productos/servicios, eran características comunes en la Dirección de Operaciones de las

empresas. A partir de esta fecha, se produce un revulsivo en las empresas occidentales


2


caracterizado por la internacionalización de la economía, el alto nivel de competencia y la

penetración de la las empresas japonesas en los mercados occidentales que basaron su éxito

en las mejoras de los sistemas productivos, en los nuevos métodos de dirección, planificación y

control de operaciones, la gestión integrada, el trabajo en equipo y la especial atención al factor

humano.

Actualmente, las empresas, en busca de un mayor rendimiento, trabajan en una serie de

aspectos claves en sus Direcciones de Operaciones respectivas:

• Gestión de la producción.

• Planificación y control.

• Optimización de los recursos y de los procesos productivos.

• Gestión y optimización de los stocks.

• Gestión de los suministros.

• Gestión de la calidad.

• Logística de los movimientos de los materiales y de la distribución de los productos.

Para dar el servicio requerido con nivel adecuado de calidad (logística) es importante focalizar

las fuerzas de la empresa en un correcto y adecuado aprovisionamiento y logística de los

productos, determinándose el nivel de servicio de diferentes formas.

• Como el porcentaje de clientes que reciben sus pedidos en un plazo de días determinado.

• Como el porcentaje de referencias suministradas frente al total de referencias pedidas.

Para alcanzar una excelente Dirección de Operaciones, se utiliza el modelo PMC, en el que se

pretende lograr la sinergia de todas las dimensiones significativas de la empresa, constituyendo

el núcleo de un proceso integrador (miembros de la entidad, proveedores, clientes, entorno

social).

Este Programa de Mejora Integral de la Gestión pone su énfasis en “la calidad y productividad

total” mediante un conjunto de técnicas y programas basados en la implicación de los

empleados:

• Optimización de la gestión de compra.

3


• Optimización de la gestión de compra.

• Optimización de la gestión de calidad.

• Racionalización de los procesos productivos.

• Optimización del uso de los materiales y de los inventarios.

• Racionalización de las áreas administrativas.

• Reducción sistemática de costes.

Como aplicación de los conceptos explicados durante la sesión se desarrollo un trabajo por

equipos en el que se pretendía ver la aplicación del modelo PMC en todo tipo de empresas y en

cualquier momento en el desempeño de sus actividades, resultando claramente aplicable dicho

modelo y permitiendo una mejora en la Dirección de Operaciones de cada una de las empresas

sobre las que se les aplicó el modelo.

Ideas principales Dirección de Operaciones La dirección de operaciones trata de proyectar el futuro deseado, los medios necesarios y las

actividades a desarrollar para conseguirlo (fase de planificación).

En la fase de ejecución se trata de establecer los controles adecuados que permitan detectar y

corregir las posibles desviaciones entre los resultados obtenidos y los objetivos marcados.

Todo este proceso debe estar coordinado con los que, paralelamente, se desarrollan en el resto

de las funciones empresariales.

Objetivo de la Dirección de Operaciones Dar a los clientes la máxima satisfacción, ofreciéndoles productos de calidad, al mejor precio

posible, en el plazo requerido y con el nivel de servicio adecuado.

Modelo PMC El modelo PMC es un conjunto de técnicas y programas diseñados y experimentados con éxito,

para la mejora integral y continua de la gestión de la empresa, en lo que se refiere a calidad,

productividad, coste, rentabilidad y la participación de las personas y entidades de su entorno.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Las principales conclusiones que obtenemos de la sesión son las siguientes:

4


• La Dirección de Operaciones de una empresa debe tener visión de futuro y anticiparse a

las necesidades de los clientes (qué productos demandan y cómo lo demandan).

• Es fundamental la participación e implicación, dentro de su nivel dentro de la

organización, de todo el personal de la misma.

• Se deben emplear las herramientas disponibles para cada situación concreta en el

proceso de gestión en la Dirección de Operaciones.

En las FAS, los conceptos anteriormente expuestos están bastante desarrollados si bien sería

de utilidad fomentar una mayor participación de todo el personal militar en la identificación de de

la misión de la organización y su implicación diaria en el desarrollo de sus actividades, al objeto

de aumentar la “calidad del producto” (tareas, actividades) que realiza cada individuo en su

puesto de trabajo, aumentando así la eficacia de las FAS en el cumplimiento de las misiones

asignadas en cada momento.

Bibliografía recomendada No se reseñó bibliografía alguna o páginas web de interés relacionadas con la materia impartida.

1

30 de enero de 2013

Título: RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)

MODULO 2 GOBIERNO CORPORATIVO Y MARCO JURÍDICO

Ponente: D. MIGUEL ÁNGEL RODRÍGUEZ BADAL

• Licenciado en Filología Hispánica por la Universidad de Zaragoza

• Licenciado en Filología Clásica por la Universidad Autónoma de Barcelona

• MBA en Santa Clara University (California)

• Doctor en Dirección y Administración de Empresas por la Universidad Politécnica de

Cataluña

• Director de Responsabilidad y Sostenibilidad



Sinopsis Esta sesión está dirigida a ver la empresa buscando una apreciación más humana, es decir

tratar de ver los recursos humanos no como recursos sino como personas, hombres y mujeres

que integran la empresa, así como el respeto a unos grupos de interés que rodea a toda

actividad empresarial: accionistas, empleados, sociedad, proveedores, medio ambiente, etc.

El respeto a estos grupos de interés, ha ido variando durante el último siglo, pasando de ser una

premisa contemplada en el apartado MISIÓN de muchas empresas, como un requisito básico


2


para la obtención, no solo de los lógicos beneficios a los que aspira toda empresa, sino también

de la consecución de los legítimos beneficios de los grupos de interés citados, hasta la total

eliminación de cualquier referencia que afecte a estos últimos, prevaleciendo únicamente los

intereses de los accionistas.

Como apoyo a este concepto se exponen casos reales de empresas que han perdido todo el

poder económico adquirido durante años por una mala praxis hacia sus empleados. El caso más

concreto expuesto es el de ENRON, una de las mayores empresas energéticas de Estados

Unidos, que se hundió por un exceso de endeudamiento en busca del beneficio económico y

una alta presión laboral sobre los trabajadores.

Ideas principales La empresa integra:

Este concepto parte desde la disyuntiva entre una concepción dominante y una concepción

íntegra de las empresas, donde el enfrentamiento entre ambas tendencias basa su principal

diferenciación en la cultura, vista esta como una aplicación de unos criterios meramente

tradicionales dominantes en un caso o establecer una cultura que implique una concepción

íntegra, la cual definida por el ponente es una empresa más humana, más justa, más

consciente, más responsable, más innovadora, más feliz y más sabia

Concepción dominante.

Realidad: separación y linealidad.

Ser humano: racionalidad y egoísmo.

3


Éxito: dinero.

Esta concepción crea unas dualidades donde las opciones elegidas eliminan a la opuesta,

como por ejemplo: cortó plazo O largo plazo, entorno O esencia, diseño O emergencia.

Concepción íntegra:

Se basa en cinco fundamentos:

1. Apertura y sensibilidad hacia el entorno.

2. Sentido de la comunidad.

3. Capacidad innovadora.

4. Consideración del largo plazo.

5. Creación de valor.

En base a estos cinco fundamentos, buscaremos una realidad objetiva, una visión íntegra y

equilibrada del ser humano y el éxito, de forma que se conciba la empresa como un sistema

vivo, con el propósito de vocación de servicio y voluntad de permanecer en el tiempo eliminando

las dualidades de la concepción dominante: corto plazo Y largo plazo, entorno Y esencia, diseño

Y emergencia.

La gestión de las dualidades deriva en las siguientes consecuencias: capacidad de apreciar la

unidad en la dualidad, el predominio de un tono emocional positivo que. Estas emociones

positivas abren nuestras mentes y corazones, mejoran nuestras relaciones, nos aportan

resiliencia y nos ayudan a desarrollar nuevos recursos y capacidades.

Herramientas:

La principal herramienta es un modelo para el diagnóstico de la responsabilidad y sostenibilidad

empresarial facilitado por el ponente que abarca los siguientes aspectos:

• Gobierno.- Se analizará la misión, visión y valores de la empresa. Se ha de establecer un

código de conducta y unos criterios que el consejo de administración debe contemplar.

• La estrategia y estructura de la empresa.

• Grupos de interés.- Su identificación y segmentación, las relaciones, un informe y la

comunicación y promoción de la RSE.

• Gestión económica.- Inversión socialmente responsable y la consideración de la RSE en

los procesos de fusión y adquisición.

4


• Clientes y proveedores.- Realizar una correcta comunicación y promoción de la RSE,

colaboración en RSE, control de proveedores y subcontratas y unas compras

responsables.

• Colaboradores.- Estructurar una política de recursos humanos y derechos humanos,

desarrollar el empleo y gestión del talento, la igualdad, diversidad, no discriminación,

seguridad y salud laboral, conciliación de la vida personal y laboral, voluntariado,

accesibilidad, movilidad, compromiso, involucración y satisfacción.

• Filantropía, acción social, patrocinio y mecenazgo.

• Gestión de los temas ambientales y sociales.- Con la adecuada política y sistemas de

gestión ambiental, una gestión de consumos y residuos, I+D+i, transporte.

• Operaciones en países en desarrollo.- Buscar la defensa de los derechos humanos.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Es evidente que en una organización como las FAS, donde el principal componente son las

personas, el concepto de responsabilidad social se debe tener en muy alta consideración, ya

que no somos una organización empresarial con ánimo de lucro. Somos una institución donde el

bienestar de la organización puede considerarse como la suma del bienestar de sus integrantes

y para ellos debemos establecer unas prioridades para que nuestras unidades cumplan sus

misiones gracias a la concienciación de los hombres y mujeres que forman parte de las mismas.

Aplicando el modelo para el diagnóstico de la responsabilidad y sostenibilidad empresarial citado

en el punto anterior, se puede realizar un estudio de los factores más importantes desde el punto

de vista humano. Obviamente algunos de los aspectos citados en el modelo, ya están

contemplados en nuestra estructura, pero algún otro aspecto puede ser mejorable sin ninguna

duda.

Bibliografía recomendada El ponente es autor de varios libros y trabajos relacionados con el tema y además dirige la

compañía Empresa Íntegra, cuya página web es www.empresaintegra.com.

Algunos de los libros publicados son los siguientes:

• Hacia la empresa íntegra. Por qué muchas empresas son como son; por qué y cómo

otra empresa es posible. En proceso de edición, 2012

• Cultura de la empresa del siglo XXI: una propuesta, Bertelsmann, 2010

5


• Manual de la empresa responsable y sostenible, McGraw Hill, 2008

• La empresa responsable, 5 Días, 2006

• The Sustainable Enterprise: Learning from Dow Jones Sustainability Index Leaders,

Fundación BBVA, 2005

1

31 de enero de 2013

Título: TIC APLICADAS A LOS RR. HH.

MÓDULO 3. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Ponente: JUAN MARTINEZ DE SALINAS:

• Licenciado en Derecho por la Universidad de Zaragoza.

• Máster en Gestión y Dirección de RRHH por el Colegio oficial de Politólogos y Sociólogos

de Madrid.

• Máster Prevención de Riesgos Laborales por el Colegio oficial de Politólogos y Sociólogos

de Madrid.

• Instituto aragonés de Empleo, INAEM: Técnico Superior de Gestión de Empleo.

Autores del resumen: MIGUEL ANGEL SANCHO HERRANZ

JUAN MIGUEL TOMAS REDONDO

Sinopsis El término Web 2.0 comprende aquellos sitios en internet que facilitan el compartir información,

la interoperabilidad, el diseño centrado en el usuario y la colaboración en la Web. Un sitio Web

2.0 permite a los usuarios interactuar y colaborar entre sí como creadores de contenido

generado por usuarios en una comunidad virtual, a diferencia de sitios web estáticos, donde los

usuarios se limitan a la observación pasiva de los contenidos que se han creado para ellos.

Ejemplos de la Web 2.0 son las comunidades web, los servicios de red social, los servicios de


2


alojamiento de videos, las wikis y blogs. En 2009 las redes sociales eran un fenómeno

emergente y han evolucionado hacia una especialización, apareciendo en 2012 las redes

temáticas. El uso de las redes sociales se ha incrementado extraordinariamente constituyendo

para las empresas y administraciones públicas un enorme mercado potencial.

Primeramente cualquier organización ha de preguntarse si debe estar en la Web 2.0. La

respuesta depende de cada empresa u organización y lo más correcto es preguntarse por qué

mi empresa o departamento debe estar en estos medios. Ello debe conllevar la planificación de

una estrategia que responda a las siguientes preguntas:

• ¿Quiénes somos?

• ¿A dónde vamos?

• ¿Estamos preparados para estar en la red?

• ¿Qué ofrecemos?

• ¿Tenemos algo que contar?

• ¿Con qué fin queremos usar estas herramientas?

Las razones principales para que una organización esté en la Web 2.0 son las siguientes:

• Conocer la opinión del público

• Aumentar el conocimiento de la organización

• Diálogo con el cliente, usuario o candidato

• Generar contenido de calidad

• Fidelizar a tu público objetivo

• Atención al cliente: escuchar y responder a los clientes

• Construir y aumentar nuestra visibilidad

•

Tomada la decisión de entrar en la Web 2.0 es necesario previamente desarrollar la estrategia,

implementar y probar estas herramientas dentro de la organización, preparar al personal para su

uso, involucrando a todo el personal y establecer plazos de ejecución. Posteriormente se deben

seguir los siguientes pasos:

1. Delimitar el público objetivo

2. Fijar los objetivos

3. Investigar a la competencia: Es necesario saber qué hacen los demás.

3


4. Imprescindible determinar un presupuesto, tanto económico como humano. El

mantenimiento de estas herramientas requiere que determinadas personas le dediquen

bastante tiempo.

5. Determinar si la gestión la realizará la organización con sus propios medios o la

externalizará.

6. Escoger los medios y herramientas que se van a utilizar. No se puede estar a día de hoy

en todos los medios puesto que requiere el uso de muchos recursos

7. Analizar como funciona

8. Encontrar a los líderes sociales de los medios elegidos

9. Planificar el funcionamiento en ellas

10. Experimentar con flexibilidad como forma de aprendizaje

Decidir por parte de una organización el uso de estos instrumentos no significa que el éxito este

asegurado. Los principales errores que se cometen son los siguientes:

• No prestar atención a la conversación

• No estar disponible para tu público

• No tener objetivos, estar en la Web por estar.

• Excesivas plataformas con muy pocas personas dedicadas a ello.

• No tener personal preparado.

• No generar contenido suficiente. Es necesario alimentar y actualizar las herramientas

utilizadas

• No comprometerse con el público

• Crisis de reputación en la red. Existen ejemplos de empresas con prestigio que no han

sabido gestionar los problemas de la red.

Las principales herramientas en la actualidad en la red son:

• Facebook. Sirve para mostrar qué hace la organización y conectar con el público

• Twiter. Es una red de información en tiempo real

• Linkedin: Es una red propiamente profesional

• Google +: Sirve para buscar y generar información

• Xing: Con poco uso, se utiliza para buscar contactos y mostrar lo que hace la

organización.

4


La sesión terminó con un aprendizaje de cómo darse de alta en Twiter y configurar la misma,

finalizando con una relación de páginas web interesantes desde un punto de vista profesional

Ideas principales • Las herramientas de la Web 2.0, al permitir la interactuación ha abierto un campo de

posibilidades para las empresas y organizaciones, dado el elevado número de usuarios

que en los últimos años ha crecido exponencialmente. A partir del 2012 se ha producido

una verticalización de las redes sociales.

• En caso de que una organización decida estar en la Web 2.0 necesita establecer una

estrategia y una minuciosa planificación. Además requiere de la dotación de un

presupuesto tanto económico como de personal. Aparición en las organizaciones del

Community manager.

• No seguir una estrategia y planificación adecuada puede conducir a errores que ponen en

peligro la imagen de la organización

Conclusiones y aplicaciones a las FAS • Es necesario un estudio del público objetivo y elegir correctamente en qué plataformas

estar, siendo un error el uso masivo de todas ellas.

• Existen casos de empresas con prestigio que han visto deteriorada su imagen y

reputación por no atender debidamente estas herramientas.

• Es preferible no estar en las redes sociales que tener las cuentas de las diferentes

plataformas abandonadas

• Las Fuerzas Armadas españolas están actualmente usando Twiter, Youtube, Facebook y

Tuenti. El principal empleo que se está haciendo es en el campo del reclutamiento. No

obstante, es necesario mantenerlas actualizadas y no sólo cuando se desarrollan los

procesos selectivos.

Bibliografía recomendada • www.facebook.com

• www.twetter.com

5


• www.youtube.com

• www.linkedin.com

• www.xing.com

• www.blogger.com

• www.wordpress.com

• https://evernote.com

• www.kombook.com

• https://do.com

• www.asana.com

• www.bigopo.com

• www.nubelo.com

• www.freelancer.com .es

• www.workitywork.com

• www.businessinfact.com

• www.vigiliam.com


• www.simbiotika.com

• www.helioid.com

• www.ploymeta.com


• www.socialmention.com

• www.pipl.com

• www.busbus.com

1

4 de febrero de 2013

Título: EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

MÓDULO 4. HABILIDADES DIRECTIVAS

Ponente: JUAN CARLOS SALAS

Autores del resumen: SAID BEN BADAOUI

RAFAEL GÁLVEZ CALMAESTRE

Sinopsis CLAVES DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO:


Professor Area Universitaria y Business School ESIC 1 year 11 months

Director General Auxiliar de Carrocerías 2007– 2012

Director General Valeo Wiper Systems 2006– 2006

Director de Línea de Producto Valeo Engine Cooling 2001– 2005

Arbora & Ausonia 1997– 2000

2


1. La importancia que tiene el conocer, coordinar y dirigir equipos de trabajo al objeto de

llegar a obtener un alto rendimiento.

2. También es importante identificar los elementos de un modelo de trabajo al objeto de

conseguir que este equipo llegue a ser de alto rendimiento.

3. Conocer y utilizar métodos sencillos, llevar a cabo buenas prácticas y consejos que

tengan una rápida aplicación.

• Hay seis elementos clave en un equipo:

o Liderazgo.

o Roles.

o Dirección.

o Sistemas.

o Comunicación.

o Relaciones.

• Un equipo está formado por: o Un conjunto de personas

o Roles diferentes

o Tienen que colaborar y llegar a un entendimiento laboral

o Tener un objetivo común.

o

Meditación sobre el equipo de alto rendimiento:

El mundo de los animales no cambia de una manera general, el mar es el mar, el cielo es

el cielo y los bosques están en un continuo crecimiento entendiendo que no hay muchos

cambios en la vida de los animales. Al contrario que el ser humano que se desarrolla

rápidamente y cada uno por su cuenta, luchando de forma individual por alcanzar el

éxito, ganar el uno más que el otro, es entonces cuando los animales nos dan lecciones

muy importantes que quedan resumidas en una breve frase “la unión hace la fuerza”

El ser humano por fin entendió esta frase y decidió imitar a los animales en su trabajo en

equipo, luego ¿Qué significa trabajo en equipo? Es, sencillamente un conjunto de

personas que aunque tienen tareas diferentes, van a colaborar en alcanzar un objetivo en

común.

3


En la nueva empresa el trabajo del equipo juega en ROLE muy importante para el éxito o

crecimiento de la empresa. Así el equipo de alto rendimiento es lo que aporta valor, se

revela como una necesidad, y da origen la famosa frase francesa “DE LA OBLIGACION

SALE LA LUZ”.

Ideas principales 1) Las relaciones de un equipo están influidas por multitud de situaciones propias del ser

humano, como puede ser su estado de ánimo, logros personales, sus propios roles,

problemas personales, etc.

2) Que un equipo de trabajo tiene un objetivo común, que en su resultado siempre estará

detrás el equipo y no el individuo. Hay una división de funciones y cada miembro

responde a un área determinada y que ese trabajo es la suma del todo el conjunto, no

solo la aportación de un individuo.

a. Podríamos definir brevemente a equipo como un conjunto de personas que tiene

roles diferente e interdependientes y que van a trabajar para conseguir un objetivo

común.

b. Que no es lo mismo el Grupo de Trabajo, en este los individuos tienen una función

similar, su formación es parecida, no responden como un conjunto sino cada una lo

hace de su trabajo.

3) Que el equipo de trabajo presenta unas grandes ventajas como pueden ser:

a. Mejor resultado en los negocios.

b. Mayor efectividad en el uso de recursos.

c. Hay una mayor creatividad.

d. Se siente más identificado con las metas.

e. El empleado obtiene mayor satisfacción.

4) De que indicadores partimos para tomar la decisión de formar unos equipos de trabajo?

a. Cuando los resultados disminuyes

b. Tenemos un mayor porcentaje de quejas.

4


c. Hay conflictos entre ellos.

d. Se toman malas decisiones.

e. No hay iniciativas, equipos improductivos y no aceptan al líder.

5) Actualmente trabajamos con SEIS en los diferentes modelos de trabajo de los equipos,

como son la dirección, liderazgo, roles, sistemas, comunicación, relaciones y dirección.

a. DIRECCION:

i. Es importante la MISION, entendiendo que es la razón de ser del equipo.

ii. Tenemos que tener en cuenta los VISION, realmente es emocional, es el

sueño de lo que queremos, es aquello que va a ser posible que el equipo se

comprometa y movilice.

iii. También hay que destacar los VALORES, serán útiles para poder tomar

decisiones, es la forma de cómo alcanzar la visión.

iv. No menos importantes son los OBJETIVOS, los cuales pueden ser SMAC O

SMART.

v. Para marcar esa dirección es necesario unas lecturas y buenas prácticas.

Sobre estas últimas deben figurar los documentos de creación de equipos y

el Cuadro de Mando Integral. Este se desarrolla mediante cuatro

perspectivas como pueden ser los aspectos financieros, los clientes, los

procesos internos de la empresa y todos aquellos aspectos propios de la

empresa como el personal, su formación, aprendizaje, etc. Sin embargo,

cuando hablamos del Cuadro de Mando Integral, debemos definir nuestra

estrategia, definirle unos indicadores a la misma, marcar unas metas a

dichos indicadores y tener previsto un plan de acción para llegar a alcanzar

las metas.

b. LIDERAZGO.

i. Este liderazgo se caracteriza por sus convicciones personales, sus

características propias y el comportamiento, el cual va a intentar dar visión,

energizar y capacitar.

5


ii. Cuando hablamos de visionar nos referimos en crear u mantener viva una

visión de futuro, que sea comunicada personalmente en palabras y

acciones y en involucrar y comprometer a todo el equipo. Ello es importante

porque es la propia interpretación del líder de lo que es importante, será

medido y también recompensado, nos dará finalmente una finalidad.

iii. Al hacer referencia a energizar, definimos metas, las urgencias en alcanzar

esas metas, y, finalmente nos dará una confianza mediante la cual

asumiremos riesgos.

iv. Sobre el capacitar, nos permitirá desarrollar la capacidad de las personas,

dar medios al equipo, delegar lo importante. Todo ello será importante

porque actualmente los negocios exigen un crecimiento constante, siempre

es importante aprender algo nuevo, y, si no hay esos recursos los miembros

del equipo van a perder la ilusión.

v. El liderazgo nos dará dos tipos de comportamiento diferentes, uno actuando

sobre el MANDO dando un comunicación unidireccional, dando tareas y

siguiendo muy de cerca al equipo. También se actuará sobre el APOYO

intentando mejorar, hacerlo mejor, estableciendo una comunicación

bidireccional e implicando a los colaboradores.

vi. La colaboración sobre el liderazgo viene basado en una competencia y una

motivación. Queda demostrado que una alta motivación y competencia nos

dará un equipo con grandes prestaciones pudiendo DELEGAR funciones

propias al mismo. Por el contrario, cuanto la motivación es alta y el nivel de

competencia muy bajo, tenemos equipos con una gran disposición, pero

tenemos que estar de forma continua ejerciendo un CONTROL sobe el

equipo. Por el contrario, cuando hay una baja motivación en el equipo pero

una gran competencia, tenemos que PARTICIPAR Y DAR APOYO para

obtener resultados positivos. El caso más negativo se produce cuando el

personal del equipo presenta una baja motivación y competencia, en esta

situación, la cual no es deseable, deberemos ejercer una CONTINUA SUPERVISION.

vii. Es muy eficaz y hace al líder dirigir mejor su equipo cuando da una visión,

ejerce el ejemplo, trata de eliminar posibles barreras, y en todo momento

adapta su estilo a la situación.

6


c. ROLES.

i. Posiblemente hace que un conjunto de personal sean o no un equipo,

diferenciándolo de un grupo. Tenemos que distinguir los roles

FUNCIONALES y los CONDUCTUALES. Los primeros se asignan y los

últimos se gestionan.

ii. Los roles pueden dar un alto rendimiento dado que puede aprovechar los

puntos fuertes de cada miembro, dar unas responsabilidades y establecer

unos límites de autoridad. Por otra parte, los errores más frecuentes pueden

ser una posible falta de continuidad del equipo con los mismos miembros,

que alguno de los miembros no colabore o la posibilidad de llevar a cabo

un trabajo sucio.

d. SISTEMAS:

i. Es importante la toma de decisiones, entre ellas distinguimos decisiones en

BLANCO en las cuales todo el equipo discute como el resto de equipo,

dando lógicamente a un entorpecimiento y falta de acuerdo. Cuando la

decisión es INTELIGENTE cada elemento del equipo aporta sus

competencias. Este sistema es más rápido y más fácil de llegar a una rápida

decisión.

ii. Sobre la toma de decisiones pueden ocurrir las clásicos errores de querer

siempre llevar la razón, el refugiarse en el grupo para que este asume el

riesgo de tomar la decisión, el aplazamiento de decisiones para evitar

conflictos.

iii. Sobre la REUNIONES tenemos dos claros objetivos, uno será DECIDIR y el

otro será COMUNICAR la decisión, estableciéndose un decálogo de unos

14 pasos en tres apartados referentes a la conducta, preparación y

finalización. Existen los clásicos errores de de convocar una reunión sin

justificación, la clásica impunidad, el no cortar a tiempo las discusiones

llegando a permitir que la reunión se ALEJE de su objetivo.

iv. No menos importante será la RECOMPENSAS y el RECONOCIMIENTO el

cual nos establece unas formas de otorgarlo, preguntarnos que hace un

equipo de alto rendimiento. Es esencial tener presente una serie de normas

dado que esos temas son muy susceptibles al equipo.

7


e. COMUNICACIÓN:

i. Indudablemente una de las principales causas del fracaso del equipo será la

falta de comunicación. Debemos demostrar un comportamiento al escuchar

y sobre todo mantener unos procedimientos cuando hablamos. No menos

importante es la crítica constructiva, el dar un reconocimiento y llevar a cabo

una asertividad en la relación buscando influir respetando al otro y a uno

mismo.

ii. De las diferentes formas de establecer una comunicación, lo importante es

establecer unos procesos por etapas, en los cuales se realice una acogida

positiva, comunicarle la decisión y sobre todo escuchar. Con posterioridad

se dará una breve explicación y nunca cerrarle la puerta.

f. RELACIONES PERSONALES:

i. Está demostrado que los equipos funcionan mejor cuando existe gran

cohesión ente miembros. Esta cohesión nunca surge de una forma

espontánea, las dificultades será siempre una gran amenaza, quedando

demostrado que cuando un equipos supera estas dificultades llega a unirse

más.

ii. Existe como es lógico una duplicidad en las relaciones, la más común

será entre sus miembros y entre éstos y su líder.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Las relaciones entre MANDOS y MANDO CON TROPA PROFESIONAL prácticamente se

identifican en todos los apartados con los seis pilares en los cuales se basan los equipos de alto

rendimiento. También es ciertos que algunos de estos pilares la interacción es más fuerte como

puede ocurrir con el LIDERAZGO, ROLES y RELACIONES PERSONALES.

Es de una vital importancia en los cometidos asignados a los componentes de la FAS, tener

siempre presente cada uno de estos pilares y sacarle aquello que pueda ser aplicado para llegar

a constituir un verdadero EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO.

Bibliografía recomendada Equipos de alto rendimiento El milagro de trabajar juntos.

o Reoyo Rodríguez,

8


o Ana Mª Lopez Canas, Roberto

http://lideressinaloa.com.mx/archivos/Manual_equipos_de_trabajo[1]...pdf

http://www.mertxepasamontes.com/siete-caracteristicas-de-un-equipo-de-alto-

rendimiento.html.

http://www.iese.edu/es/executive-education/programas-enfocados/liderazgo-direccion-

personas/gestion-equipos-alto-rendimiento/.

1


Título: SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

MÓDULO 2. GOBIERNO CORPORATIVO Y MARCO JURÍDICO

Ponente: CARLOS DE LA ROSA IGLESIAS

• Licenciado en Gestión de Riesgos Medio Ambientales (B.Sc. in Enviromental Risk

Management) por la Universidad de Gales.

• Máster en Gestión de la Calidad por la Confederación de Empresarios de Aragón.

• Profesor de Sistemas de Calidad y Medio Ambiente.



Sinopsis: La sesión sobre Seguridad y Salud en trabajo (05 de febrero) se desarrolló explicando el

ponente los detalles más importantes de la Ley 31/1995 de 08 de Noviembre sobre Prevención

de Riesgos Laborales.

El artículo 40.2 de la Constitución Española encomienda a los poderes públicos, como uno de

los principios rectores de la política social y económica, velar por la seguridad e higiene en el

trabajo.


2


La Ley 31/1995 va más allá de establecer simplemente derechos y deberes, sino que trata de

convertirse en pieza fundamental de un verdadero Sistema de Gestión de Prevención de

Riesgos en el trabajo.

Aunque en el mismo preámbulo hace una declaración de intenciones en cuanto a la

convergencia de normativa en el ámbito de la Unión Europea expresando textualmente:

“conseguir este objetivo de progreso con una armonización paulatina de esas condiciones en los

diferentes países europeos” 1, realmente al estar muy relacionado este concepto con el Sistema

de Asistencia Sanitaria es difícil conseguir una estandarización en la reglamentación.

La importancia de esta Ley radica en la concienciación de empresarios y trabajadores de una

cultura de prevención de posibles accidentes en el ámbito laboral en el trabajo.

Una cuestión importante relativa a la prevención de los riesgos, es que yo puedo tratar de

evitarlos en origen, o por su medio de transmisión, o finalmente protegiendo al receptor, el

trabajador, con equipo de protección individual. Hay que tratar de erradicar estos peligros desde

el origen, siendo mucho más seguro y económico.

Hay que tener claro que en todos los centro de trabajo, a uno u otro nivel, dependiendo del

número de trabajadores, va existir un encargado con una formación o cualificación mínima

requerida de, una vez realizada la evaluación de Riesgos Laborables, tanto del centro de trabajo

como de cada uno de los puestos, de la supervisión y seguimiento del Plan derivado de la

evaluación, incidiendo en la formación y comunicación a los trabajadores.

Tenemos que tener en cuenta que siempre es responsabilidad del dueño de la empresa, en el

ámbito civil, de la buena ejecución del plan de prevención de riesgos, posibilitando tanto los

medios personales como materiales para el cumplimiento del mismo.

Cuando una empresa gana la adjudicación de un proyecto en subasta pública y subcontrata el

trabajo de ese proyecto, sigue recayendo en el adjudicatario la responsabilidad de posibles

accidentes laborales.

Esta evaluación realizada mediante medios propios, conjuntos o mutuas de trabajo, se realizan

enfocándose en cuatro Disciplina Preventivas: Seguridad en el Trabajo, Higiene, Ergonomía y

Psicosociología y Medicina en el Trabajo, siendo esta última la que requeriría más formación ya

que la debe realizar un facultativo médico.

1 España. Ley 31/1995, de 8 de Noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales. Boletín Oficial del Estado nº 269 de 10 Noviembre de 1995, p.32590.

3


Ideas principales: 1. Crear una “cultura” de prevención de riesgos.

2. Imbricar dentro de las empresas y centros de trabajos el sistema de gestión de

prevención de riesgos laborales.

3. El responsable último será el dueño de la empresa.

4. La evaluación se realizará desde las cuatro disciplinas preventivas.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Esta ley será de aplicación en el ámbito de las FAS, salvo para aquellas actividades específicas

y aquellas particularidades recogidas en la normativa propia, de hecho en su preámbulo expresa

textualmente2:

“2. La presente Ley no será de aplicación en aquellas actividades cuyas particularidades lo

impidan en el ámbito de las funciones públicas de:

–Policía, seguridad y resguardo aduanero.

–Servicios operativos de protección civil y peritaje forense en los casos de grave riesgo,

catástrofe y calamidad pública.

–Fuerzas Armadas y actividades militares de la Guardia Civil.

No obstante, esta Ley inspirará la normativa específica que se dicte para regular la

protección de la seguridad y la salud de los trabajadores que prestan sus servicios en las

indicadas actividades.

3. En los centros y establecimientos militares será de aplicación lo dispuesto en la presente

Ley, con las particularidades previstas en su normativa específica”.

Pero, ¿qué significa actividades particulares?, esta pregunta así como las particularidades

propias están recogidas en el Real Decreto 1755/2007, de 28 de diciembre, de prevención de

riesgos laborales del personal militar de las Fuerzas Armadas y de la organización de los

servicios de prevención del Ministerio de Defensa, donde define textualmente3:

2 Ibíd. 3 España. Real Decreto 1755/2007, de 28 de Diciembre, de prevención de riesgos laborales del personal militar de las Fuerzas Armadas y de la organización de los servicios de prevención del Ministerio de Defensa. Boletín Oficial del Estado nº 16 de 18 de Enero de 2008.

4


“Actividades de instrucción y adiestramiento: Aquellas que están recogidas en los Planes

Generales de Instrucción y Adiestramiento de cada ejército que el militar, ya sea de manera

individual o encuadrado en una Unidad, realiza con la finalidad de prepararse para el

cumplimiento de las misiones que se le asignen.

Actividades operativas: Aquellas que se ejecutan en una operación, en territorio nacional o

extranjero, siguiendo las directrices recogidas en un plan de operaciones.”

En cuanto a las peculiaridades, Real Decreto se refiere principalmente al personal militar,

expresando en su preámbulo la principal de ellas, referidas a la vigilancia de la salud de su

personal, expresando textualmente4:

“Por lo que a la salud se refiere, las Fuerzas Armadas cuentan con un mecanismo propio

para determinar las facultades psicofísicas de su personal, el Real Decreto 944/2001, de 3

de agosto, por el que se aprueba el Reglamento para la determinación de la aptitud

psicofísica del personal de las Fuerzas Armadas, el cual permite, desde el punto de vista

de la salud de los miembros de las Fuerzas Armadas, armonizar las posibles limitaciones

psicofísicas del militar con las características del puesto de trabajo, todo ello sin perjuicio

del esfuerzo realizado en aras de una completa integración de la mujer, que se contempla

en la vigilancia de la salud, dispensando especial protección a los supuestos de embarazo

y lactancia”

Bibliografía recomendada LEY 31/1995, de 8 de noviembre, de prevención de Riesgos Laborales

REAL DECRETO 1755/2007, de 28 de diciembre, de prevención de riesgos laborales del

personal militar de las Fuerzas Armadas y de la organización de los servicios de prevención del

Ministerio de Defensa.

4 Ibíd.

1


Título: ASSESMENT POR COMPETENCIAS PROFESIONALES


Ponente: MAR MARTÍNEZ

- Licenciada en derecho por la Universidad de Zaragoza

- Responsable del Servicio de Desarrollo Profesional de CESTE.

- Profesora y coordinadora de diversos programas en CESTE Escuela Internacional de

Negocios.

- Estudios de Derecho y Comercio exterior

- Especialista en RR. HH. y marketing

- Experiencia internacional en proyectos relacionados con comercio exterior, asociaciones

de empresas de países de distinta procedencia, búsqueda de nuevas áreas de negocio.

- Experiencia en asesoramiento exterior a empresas, planificación de la carrea laboral,

enseñanza en competencia profesional y “couching”.


VALENTÍN CARLOS BENÉITEZ MARTÍNEZ

Sinopsis


2


Introducción:

“Assesment”: Conjunto de pruebas que preparan empresas o consultoras de selección de

personas para ocupar un determinado puesto de trabajo.

Se puede configurar el “assesment” de diversas maneras pudiendo así realizar las oportunas

diferenciaciones. El objetivo es conocer los tipos de pruebas que permitan mejorar las destrezas

de cara a la inserción en el mundo laboral.

Aspectos relacionados con el “assesment” por competencias:

- Modelo de CV, el que se emplea actualmente es el europeo.

- Negociación.

- Modelos de mando de puertas abiertas.

- Importancia de la planificación profesional.

- Importancia de la retención de talentos.

- …

Competencias profesionales:

Función: Orientar las actitudes de los actuales y futuros trabajadores.

Definición de competencias:

Conjunto de comportamientos observables que están casualmente relacionados con unos

objetivos alcanzables respecto de los objetivos generales y en una empresa concreta.

Que sean observables obliga a que se puedan medir, necesidad de indicadores que estén

relacionados con los objetivos.

El concepto de competencia tiene que estar alineado con los objetivos generales de la empresa /

organización.

Elementos de la competencia:

- SABER: Adquisición de conocimientos (competencias técnicas, en las empresas se

suponen aunque se complementan actualizándose).

- SABER HACER: Conjunto de habilidades y/o destrezas. Aplicación del saber. (obtener

resultados).

- SABER ESTAR: Manifestación de los intereses y actitudes. Adaptación a las normas y

cultura de la empresa.

- QUERER HACER: Motivación para llevar a cabo dichos comportamientos. (Adaptarse a

los intereses de la empresa, motivación intrínseca).

3


- PODER HACER: Medios y recursos para poder desarrollar las competencias.

Otra clasificación:

- Aptitudes: técnicas (saber)

- Actitudes: genéricas (resto de las anteriores)

Competencias conductuales:

- Integridad.

- Capacidad de decisión.

- Análisis y resolución de problemas.

- Trabajo en equipo.

- Resistencia.

- Auto-motivación.

- Sensibilidad organizacional.

- …

Proceso de selección de personal:

- A.1: Consecuencias para la organización.

- A.2: Elementos que conforman el proceso.

Ejemplo de un Perfil Standard medio:

- Licenciatura o similar.

- Máster.

- Cursos de actualización.

- Inglés (medio alto B1 titulación)

- Segundo idioma (conocimientos elementales)

- Office:

o Word: nivel alto.

o Excel: nivel medio.

o Base de datos.

o Presentaciones.

4


Práctica DAFO:

1º- Análisis DAFO individual:

1- Debilidades (interior)

2- Fortalezas (interior)

3- Oportunidades (externas)

4- Amenazas (externas)

2º- Redacción de objetivos (claros, concisos, en tiempo y con revisión)

3º- Redacción de ventajas profesionales.

Ideas principales Concepto de “Assesment” por competencias.

Elementos de la competencia

Práctica DAFO.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS El concepto de competencia, así como sus elementos, es de total aplicación a la organización

FAS, en el sentido de definir un puesto de trabajo, no tanto basado en funciones sino en

responsabilidades. De esta manera se definiría un determinado puesto de trabajo con un “que se

espera de mí”, incluyendo las competencias conductuales.

La práctica DAFO es de aplicación a la hora de realizar una orientación de carrera.

Bibliografía recomendada - Gan, Federico. “301 habilidades/competencias para directivos, jefes y profesionales”.

Ediciones Apóstrofe. 2001. Barcelona.

- Alles, Martha Alicia. “Gestión por comptencias: el Diccionario”. Ediciones Granica, S.A.

2003. Buenos Aires.

- Bofet, Guy Le. “Ingeniería de las comptencias”. Ediciones 2000, S.A. 2001.

- Alles, Martha Alicia. “Desarrollo del talento humano: basado en competencias”. Ediciones

Granica, S.A. 2006. Buenos Aires.

5


- Levy- Levoyer, Claude. “Gestión de las competencias: cómo analizarlas, cómo evaluarlas,

cómo desarrollarlas”. Ediciones gestión 2000. 1997. Barcelona.

1

7de febrero de 2013

Título: EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN EL AYUNTAMIENTO DE ZARAGOZA.


Ponente: ALFREDO BERGES SALDAÑA

Jefe del Departamento de Recursos Humanos del Ayuntamiento de Zaragoza.

Doctor en Psicología por la Universidad de Zaragoza.

Máster en Recursos Humanos por Price Waterhouse (Executive Master in Public Administration).

Profesor del Máster universitario en “Liderazgo y Administración Pública” en la Universidad San

Jorge de Zaragoza.

Autores del resumen: ENRIQUE DEL MAZO BODAS

FELIPE AGUILERA MOYA

Sinopsis La conferencia sobre RR. HH. se realiza en uno de los edificios municipales de la Casa

Consistorial situado en “Vía Hispanidad 20” de esta capital denominado “Seminario”, donde se

prestan diferentes servicios municipales como los de urbanismo, impuestos, agua, vertido o

basuras.

El Sr. BERGES, después de una breve visita al edificio en la sala de conferencias nos explica

que el ayuntamiento está gobernado por el grupo socialista en minoría con apoyos puntuales del


2


CHA (Chunta Aragonesista) y de IU (Izquierda Unida), ya que el resultado de las elecciones del

2011 fueron los siguientes:

2011

PARTIDO CONCEJALES

PP 15

PSOE 10

CHA 3

IU 3

El gobierno municipal lo encabeza su alcalde Juan Alberto Belloch y los siguientes consejeros:

• Consejero de Presidencia, Economía y Hacienda,

• Consejero de Urbanismo, Infraestructuras, Equipamientos y Vivienda.

• Consejera de Servicios Públicos y Movilidad.

• Consejero de Cultura, Educación y Medio Ambiente,

• Consejera de Participación Ciudadana y Régimen Interior.

• Consejero de Acción Social y Deportes.

Cada consejero es responsable de su Área de Gobierno, estado el Departamento de recursos

humanos integrado en el “Área de Participación Ciudadana y Régimen Interior” a través del

Coordinador General de Área.

De este departamento dependen los servicios siguientes:

• Gestión Económico Administrativa de Recursos Humanos

• Relaciones Laborales

• Prevención y Salud Laboral

El objetivo del departamento es “la defesa del empleo público” dentro de la estabilidad

presupuestaria por lo que la plantilla se ha reducido en estos últimos cinco años en 500

personas con motivo de jubilaciones cuyas vacantes no han sido llevadas a la oferta de empleo

público.

3


Con la reducción de las aportaciones del gobierno central y autonómico al ayuntamiento algunos

programas de servicios no propios del ayuntamiento como son la enseñanza y sanidad

empiezan a resentirse y cada vez se cuestiona más la necesidad de mantener la de nominada

“Universidad Popular” que tuvo su inicio en la transición democrática.

En cuanto a renovación de personal se ha seguido la tasa de reposición “coste 0” ya que se ha

limitado a convocar oposiciones para cubrir con titulares los puestos que estaban ocupados por

personal funcionario interino siguiendo la política de estabilidad en el empleo.

También se han llevado a cabo acciones para la redistribución del personal para reforzar el área

de servicios sociales en detrimento de otras como son urbanismo o policía municipal donde se

observa un exceso de personal pero de forma muy limitada por la gran cantidad de

inconvenientes por parte de los directivos y del personal que se ve afectado.

La medidas para ajustarse al presupuesto relacionadas con la externalización de prestación de

servicios públicos se encuentran siempre con el rechazo frontal de los sindicatos, ya que

siempre se relaciona con precariedad de las condiciones labores de los trabajadores que deben

prestarlos, por lo que es muy difícil llevarlas a cabo.

En cuanto a las relaciones de puestos de trabajo (RPT) los cometidos de dichos puestos se han

fijado con criterios de “ámbito de responsabilidad”, para tener flexibilidad a la hora de disponer

del personal y la asignación amplia de las funciones que deben realizar.

En los últimoS años ha habido unos procesos de funcionarización del personal laboral que ha

hecho que casi desaparezcan estos últimos, siendo la plantilla actual solo de 64 personas, con

un convenio laboral muy generoso que ha supuesto un alto grado de “paz social” para la

institución, a base de realizar concesiones a los trabajadores en las diferentes negociaciones.

La plantilla del personal eventual, dedicada a asistir y asesorar a los cargos electos es en la

actualidad de 50 personas.

La platilla de funcionarios es la siguiente:

PLANTILLA DEL AYUNTAMIENTO DE ZARAGOZA

Escala de habilitación Estatal 4

Escala de Administración General 846

Escala de Administración Especial

4.856

TOTAL 5.706

4


Dentro de la Escala de Administración Especial está incluido un efectivo de 1.306 policías

locales activos y 239 en segunda actividad (mayores de 55 años) y 568 miembros del servicio

contra incendios.

En la situación de segunda actividad de la policía municipal se puede elegir un destino exclusivo

para esta segunda actividad o estar sin destino, siendo esta última opción la elegida por este

colectivo, cuestionándose si sería de más utilidad la búsqueda de puestos que se ajusten a su

edad.

Por último los gastos del capítulo 1 “Personal” en el año 2012 alcanzó la cifra de 263,66 millones

de euros de un presupuesto total para la ciudad de Zaragoza de 677,68 millones de euros lo que

supone un 39% del gasto público..

Ideas principales 1.- Los procesos internos de funcionarización del personal laboral ha creado mucha rigidez en la

plantilla del ayuntamiento perdiendo éste la posibilidad de adelgazarla en épocas de caída de

ingresos o de la necesidad de los servicios de esos trabajares.

2.- Faltan mecanismos eficaces para la recolocación del personal dentro de la institución para su

completo aprovechamiento según las necesidades cambiantes de la organización.

3.- La negociación de los convenios colectivos con los representantes del personal laboral debe

ser más equitativa hacia la Administración y el servicio público.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Se debe mantener un adecuado equilibrio entre personal militar temporal (tropa y complemento)

y personal militar de carrera para la adecuada gestión de las diferentes plantillas en las FAS.

Bibliografía recomendada Ninguna.

1


Título: GESTIÓN DEL CAMBIO. PLANTEAMIENTO DE CASOS PRÁCTICOS

MÓDULO 5. GESTIÓN E IMPLANTACIÓN DE CAMBIOS EN LA DIRECCIÓN DE RR. HH.

Ponente: JUAN MANUEL ÁLVAREZ.

• Licenciado en Derecho por la Universidad de Zaragoza.

• Máster M.B.A., por el Instituto de Empresa (Madrid)

• Presidente ejecutivo de Pyrenalia, compañía española especializada en consultoría y

externalización de servicios.

• Vicepresidente de Operaciones de TwinDocs, servicio en Internet que permite recibir y

gestionar cualquier documento.

Autores del resumen: FELIPE AGUILERA MOYA.

ENRIQUE DEL MAZO BODAS.

Sinopsis La gestión del cambio es el proceso, herramientas y técnicas para gestionar la transición hacia

una nueva realidad, intentando que las personas involucradas sean capaces y deseen trabajar

en el nuevo contexto definido y se consigan los resultados esperados.

Las organizaciones modernas están sometidas en los momentos actuales a infinidad de

cambios, muchos de ellos fruto del desarrollo meteórico de la tecnología de la información y


2


otros muchos como consecuencia de desenvolverse en un mundo cada vez más globalizado.

Pero además existen otros motivos más concretos como podría ser:

• El cambio de normativa por política nacional o internacional.

• El cambio de estilos de dirección y comunicación interna.

• Aspectos de carácter social como el respeto al medio ambiente, la conciliación de la vida

personal y laboral o de las relaciones personales de sus miembros.

• Emergencias y catástrofes que obliguen a definir planes de contingencias.

• Cambio en la ubicación física con el consiguiente traslado de personal.

• Cambios en la propiedad de la empresa que afecten a acuerdos, negociaciones o

contratos vigentes.

• Cambios en la estructura de la organización

• Variaciones en el ciclo económico (CRISIS).

• Incremento de la competividad.

• ...

Así, en los últimos años, las empresas han cambiado continuamente considerándose el cambio

como algo ESTRUCTURAL, por lo que no es cuestión de aceptar o no el cambio sino QUE ES

QUE ESTÁ AHÍ. La rapidez de los cambios se define en términos exponenciales y en ocasiones

son difícilmente asimilables, siendo la tecnología el primer acelerarte de los mismos.

Son por tanto tan rápidos estos cambios y son tan diferentes las causas que los provocan, que

es muy difícil establecer esos procesos, herramientas y técnicas que a modo de recetario nos

ayuden a adaptarnos a la nueva realidad que se presente. Se aconseja más bien establecer una

serie de condiciones que debe de poseer y una serie de actuaciones que debe llevar a cabo toda

organización que les permita hacer frente a las nuevas situaciones conforme éstas se van

presentando. Se destacan por tanto los siguientes aspectos:

• Para que el proceso de cambio tenga éxito es fundamental el liderazgo del equipo

directivo en todo momento.

• Quien lidere el cambio debe tener la autoridad formal para tomar decisiones clave y

capacidad para movilizar los recursos necesarios.

• Hay que despertar en las personas y grupos de interés de la organización la necesidad de

cambiar para alcanzar una situación que será positiva para ellos y para la entidad.

3


• Debemos poseer un VISIÓN clara de la situación final a alcanzar una vez terminado el

proceso de cambio.

• Hay que establecer un seguimiento del proceso del cambio estableciendo los hitos a

alcanzar y los momentos claves del mismo.

• Surgirán elementos resistentes al cambio tanto de carácter individual como

organizacionales.

• El cambio continuo aconseja planificar poco y mejorar la capacidad de gestionar las

contingencias.

• Es fundamental que una organización tenga “ALMA” que viene definida por sus valores y

factores culturales, comunes a todos los miembros de la misma.

• Es clave de éxito en una empresa definir el “corazón” de la misma, su razón fundamental,

espina dorsal que sustenta los diferentes cambios a que se ve sometida.

• Tenemos que conseguir que nuestra organización sea abierta y flexible, ante un entorno

de cambios acelerados.

• Se deben descubrir los talentos de una organización, aprovechando los aspectos y

capacidades positivas de cada miembro de las mismas.

• Para gestionar el cambio hay que potenciar la iniciativa y el emprendimiento, sin poner

cortapisas a la creatividad y tolerar los errores.

• Es esencial la comunicación interna en la organización y el conocimiento que ésta implica.

• Es necesario la confianza en el equipo que lidera el cambio y en el proyecto.

Ideas principales 1. Las organizaciones modernas están sometidas a continuos cambios a los que deben

responder.

2. La tecnología junto con la globalización son sistemas que se retroalimentan y son las

causas principales de estos cambios.

3. En la sociedad moderna es preferible planificar poco, pero aumentando la capacidad para

gestionar las contingencias.

4. Las empresas deben definir la razón fundamental de su existencia reforzando los valores

y referencias culturales de las mismas. Así se define su “corazón” o “alma”, que ha de

sobrevivir a cualquier cambio.

5. No existen recetas únicas para gestionar el cambio en las empresas.

4


6. Hay que conseguir que nuestras organizaciones sean flexibles y abiertas.

7. La gestión del cambio debe sustentarse en la comunicación e información con los grupos

de interés y estar apoyada en el liderazgo a todos los niveles de la organización.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Todas las organizaciones modernas están sometidas a continuos cambios y en la mayoría de

las ocasiones éstos son tan rápidos que resulta extraordinariamente difícil adaptarse a los

mismos. La planificación minuciosa consume recursos y sobre todo tiempo de forma que antes

que se ejecute lo programado ya es necesario realizar alguna modificación.

Las organizaciones deben fomentar unos valores conocidos y compartidos por todos sus

miembros que constituyan la base para permitir su adaptación a los sucesivos vaivenes a que la

tecnología y las condiciones del mundo global les van a someter. Deben por lo tanto disponer de

unas estructuras abiertas y flexibles que les permitan responder rápida y eficientemente a las

contingencias a que están sometidas.

Si bien no existen fórmulas para responder a los cambios, sí que es imprescindible para

conseguir el éxito que se apoye en un liderazgo sólido que sea capaz de transmitir y convencer

a todos los grupos de interés de la necesidad del cambio y los beneficios que la nueva situación

va a aportar.

Las Fuerzas Armadas está sufriendo en los últimos años números cambios tanto en su

organización y estructura como en las normas que regulan su funcionamiento. El “corazón”, la

razón de ser de la Fuerzas armadas está plenamente arraigada en sus miembros, por lo que una

parte importante para adaptarse al cambio ya está conseguida. Ahora debe mejorar su

flexibilidad, su rapidez, su capacidad para amoldarse a los nuevos retos que este mundo

cambiante les van a presentar.


1


Título: ORIENTACION Y DESARROLLO PROFESIONAL. PLANIFICACION DE CARRERAS.


Ponente: MAR MARTÍNEZ GAMARRA

Licenciado en derecho por la Universidad de Zaragoza.

Responsable del Servicio de Desarrollo Profesional de CESTE

Autores del resumen: PALOMA FAJARDO MARTÍNEZ

PEDRO REY CANUDO

Sinopsis La sesión comienza con la exposición de las ventajas e inconvenientes de los Centros de

Evaluación por Competencias (Assessment Center).

Ventajas:

- Relación estrecha de las situaciones con la realidad

Inconvenientes:

- La necesaria preparación de los observadores para poder definir las competencias.


2


La validez vendrá definida por que las competencias seleccionas sean las requeridas y que las

conductas observadas representen las competencias de los evaluados.

Los Centros de Evaluación por Competencias suponen un mayor coste para la empresa por lo

que suele ser empleada por grandes empresas y multinacionales.

Generalmente se utiliza en los procesos de selección en los que hay muchos candidatos.

La ponente propone una práctica por grupos consistente en rellenar el modelo de currículo

europeo.

Tras la práctica se nos indican las siguientes observaciones:

- Se ha valorado el trabajo en equipo y que los grupos se hayan centrado en la misión.

- Es importante en un proceso de selección comprobar que el candidato se conoce a sí

mismo.

- Otro punto a valorar es la manera que tiene de desenvolverse el candidato fuera de su

zona de confort.

- No es aconsejable que en el turno de preguntas el candidato oriente estas al horario.

Tras esto se ha debatido sobre un anuncio de oferta de trabajo valorando si es adecuado o no

con diferentes opiniones de los alumnos.

De igual manera se ha hecho referencia a las diferentes fuentes de reclutamiento como ETT,

Colegios Profesionales, Escuelas Universitarias, etc.

Sin solución de continuidad la ponente ha explicado la mejor manera de elaborar anuncios

ofertando empleo.

Por último hemos realizado una dinámica de grupo en el que cada alumno asumía un rol dentro

de un barco que tenía una emergencia sin definir, siendo esta altamente satisfactoria para la

ponente.

Con esto último se da por concluida la sesión.

Ideas principales Importancia de la preparación de los observadores.

Conocerse a sí mismo la base de una buena entrevista.

Las entrevistas deben prepararse por parte del entrevistado.

3


Conclusiones y aplicaciones a las FAS Se pueden aplicar alguno de estos métodos en el Reclutamiento del Personal Militar.

Bibliografía recomendada No se trata.

1


Título: SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN Y COMPENSACIÓN


Ponente: VICENTE FERRERO

• Licenciado en derecho por la Universidad de Navarra

• Curso de Doctorado por la Università della Santa Croce de Roma (Italia) con Premio

Extraordinario.

• Tesis doctoral sobre El Concepto de mercado en la Doctrina Social, defendida en la

UNiversidad de Navarra.

• Profesor de la Universidad de Zaragoza

Autores del resumen: PALOMA FAJARDO MARTÍNEZ

PEDRO REY CANUDO

Sinopsis La conferencia se ha centrado inicialmente en tratar de acotar cuales pensamos que son las

motivaciones y necesidades del ser humano, para luego tratar sobre los distintos sistemas de

retribución existentes y como emplearlos para motivar al personal.

Ideas principales Voy a dividir la conferencia en tres bloques diferentes:


2


• La dignidad del trabajo

• Las retribuciones

• Los sistemas de retribución variable

Con el primer bloque tratamos de buscar y dar respuesta a ¿que representa o debería

representar el trabajo en nuestra vida diaria? Puesto que el trabajo forma parte de nuestra vida

diaria, deberíamos por lo tanto de tratar de integrarlo en ella para evitar conflictos internos y

externos.

Cada persona tendrá unos valores diferentes que atenderán a sus motivaciones familiares,

personales, profesionales, de reconocimiento, económicas, etc. En base a esto Maslow trató de

recoger esta idea en su Pirámide de las necesidades.

En base a esto se puede por lo tanto afirmar que el trabajo tiene una triple dimensión, una social

(porque trabajamos y lo que la sociedad demanda), una objetiva (lo que podemos aportar) y una

subjetiva (como cada persona percibe su propio trabajo, la dignidad del trabajo).

En base a la dimensión objetiva se diseñan las retribuciones según su mayor o menor

responsabilidad.

3


Según esto podríamos decir que la finalidad intrínseca del trabajo es la siguiente:

La subsistencia y riqueza implica el trabajar para vivir, para cubrir en primer lugar unas

necesidades básicas (alimentación, vivienda, vestido...) y tal como establece Maslow, una vez

cubiertas, subir un peldaño en la pirámide para cubrir otra necesidades superiores (educación,

cultura, calidad de vida...).

Una vez alcanzadas estas damos un paso más para alcanzar el Desarrollo personal. Y

superado esto según Maslow el hombre buscará otros estímulos que tratará de alcanzar hasta

llegar a completarse con la Autorrealización.

Fue Herzberg quien desarrollo más en profundidad la pirámide para tratar adaptarla

exclusivamente al desarrollo personal en relación con el trabajo.

4


Herzberg tras determinar estos factores concluyó que podrían agruparse en dos bloques, unos

motivadores o extrínsecos que no dependen del individuo y otros de higiene o intrínsecos que

si dependen del individuo.

Los factores motivadores se moverán de la Satisfacción a la No satisfacción (me quejo) y los de

higiene entre la No insatisfacción (no me puedo quejar) y la Insatisfacción. La insatisfacción

dependera del contexto laboral y de las condiciones del trabajo.

Pasaremos pues por diversos niveles, los cuales se irán subiendo según tengamos satisfechos

los factores higiénicos (que pueden afectar a la salud, bien estar, etc), y los motivadores.

5


Con esto podemos ver que no solo basta con satisfacer los factores higiénicos para que el

empleado se sienta satisfecho, sino que mas bien NO estará Insatisfecho por lo que habrá que

buscar satisfacerlo de algún modo. Un de las mejores maneras es la de retribuir correctamente su trabajo.

Para concluir con esta primera parte faltaría ver que dentro de los fines del trabajo, la Inserción Social implica un reconocimiento social por el trabajo realizado mientras que la Acción Transformadora del trabajo se entiende como mi propia aportación al mundo en el que vivimos

con el desarrollo de mi trabajo.

Pasaremos ahora a tratar el tema de las RETRIBUCIONES propiamente.

Dentro de la gestión integral de los RRHH las retribuciones y compensaciones deberán de tratar

de alinearse con el resto de los componentes.

6


Pero lo primero de todo debería de ser el conocer perfectamente que se entiende por

Retribución:

Todo salario deberá de contar con una parte o componente fijo y otra parte variable. Pero

independientemente de esto, una retribución deberá siempre de tratar de ajustarse a lo

siguiente:

7


Atendiendo a todo lo anterior habrá que diseñar una adecuada política salarial que como

resumen tendrá en cuenta:

Una vez claro el diseño estratégico de la política retributiva podremos escoger entre diferentes

modelos de políticas retributivas.

8


Con los nuevos modelos podremos contribuir más a la motivación del trabajador, contribuyendo

a la autoevaluación del trabajador, mientras que los modelos clásicos aportan una mayor

seguridad al trabajador.

El componente variable del salario, al igual que el fijo se puede determinar según diferentes

sistemas:

Una de las últimas tendencias en políticas retributivas es la de Dirección Por Objetivos (DPO),

en las que se suman los de empresa con los individuales.

9


Ya hemos tratado el tema de la parte variable de la retribución, y ahora veremos qué ventajas

reporta disponer de esta capacidad.

Las ventajas son las siguientes:

Hasta ahora hemos tratado de la parte del salario que se percibía de forma directa, pero una

parte de ese salario podría ser percibido también de forma indirecta, como si dijéramos "en

10


especie". A esto de llama sistema de retribución Indirecta. Esto se denomina Plan de

Compensación Personal (PCP).

Este tipo de retribución estará exenta del pago del IRPF atendiendo a una serie de restricciones

legales.

11


La tercera parte de la conferencia trató de exponernos una serie de casos en las que se aplica

un PCP a los trabajadores demostrando las grandes ventajas tanto en servicios como en dinero

a los trabajadores, mientras que para la empresa no suponía ninguna carga económica.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Aunque dentro de las FAS al igual que dentro del resto de la administración pública el sistema

retributivo está claramente definido por ley, bien podríamos tomar ejemplo de cómo se podrían

mejorar las condiciones del personal en cuanto a retribuciones indirectas.

Bibliografía recomendada No se cita

1


Título: ORGANIZACIÓN, ANÁLISIS DE PUESTOS Y RECLUTAMIENTO.

MÓDULO 3: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Ponente: D. JUAN CARLOS LÓPEZ DE SILANES CIRAC

Empresa: CESTE

Mail: [email protected]

• Formador y consultor

• Licenciado en Psicología, especialidad, Psicología industrial.

• M.B.A. Executive (Máster en Administración y Dirección de Empresas) por Columbus –

International Business School.

• Profesor de RRHH. y Habilidades Directivas en CESTE y coordinador de diversos

programas.

Experiencia profesional:

• 1995– Presente (18 años)

Profesor de Postgrado en CESTE, Escuela Internacional de Negocios y en Columbus -

International Business School.

Consultor de empresas y formador "in company" en gestión empresarial, calidad, habilidades

directivas y gestión de recursos humanos.


2


Gerente del Plan de Formación e Inserción Juvenil de Aragón (Plan FIJA)

Confederación de Empresarios de Aragón (CREA)

• 1999– 2011 (12 años) Aragón, España

Servicio de formación y empleo juvenil reconocido como ejemplo de "buenas prácticas" por

diversos foros y entidades, tanto a nivel español como europeo.

Gerente de Formación y Consultoría

CESTE, Escuela Internacional de Negocios

De financiación privada; De 1 a 10 empleados; Sector de Enseñanza superior

• 1997– 1999 (2 años)

Coordinación y desarrollo de proyectos de formación y consultoría en organizaciones,

relacionados con implantación de planes/sistemas de calidad, con el desarrollo de equipos de

mejora continua y con la gestión de los recursos humanos en general.

Gerente de Programas Formativos para Empresas

CESTE, Escuela Internacional de Negocios

De financiación privada; De 1 a 10 empleados; Sector de Enseñanza superior

• 1995– 1997 (2 años)

Diagnóstico, diseño, coordinación e impartición de acciones formativas “in-company”.

.



Sinopsis: Las sesiones que se han impartido a lo largo de la jornada sobre del Módulo 3, han tratado de la

Planificación de Recursos Humanos, Análisis de Puestos de Trabajo y Reclutamiento, según los

siguientes contenidos:

1. Introducción :

• Planificar implica la adopción de determinadas decisiones en el presente con la intención

explícita de orientar el futuro en la dirección deseada. Mediante la planificación de sus

recursos humanos, una organización se asegura el número suficiente de personas con la

3


cualificación necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno, para cumplir

los objetivos de la organización.

• El puesto de trabajo es la unidad básica de trabajo de los Recursos Humanos. Un puesto

de trabajo no es sólo un casillero en el organigrama; es un conjunto de entradas o inputs

que se procesan de una determinada manera para generar unas salidas o productos, en

el marco de la cadena de valor de cada organización. Persona y puesto están

íntimamente vinculados, pero no son la misma cosa. La organización da sentido al puesto

de trabajo, que, a su vez, es la razón de la presencia de un titular del puesto.

• El reclutamiento de recursos humanos es una tarea que requiere "poder de atracción" por

parte de la organización. Sin un correcto reclutamiento es imposible realizar una

adecuada selección del personal a incorporar. No siempre una respuesta masiva a una

campaña es sinónimo de buen reclutamiento. Hoy en día conviven técnicas de

reclutamiento muy diversas: desde el tradicional anuncio de empleo, hasta las modernas

acciones de E-Recruitment.

2. Objetivos :

• Conocer y aplicar el proceso de planificación de los recursos humanos en el tiempo, de

acuerdo a los objetivos estratégicos de la empresa.

• Conocer las diversas formas de organización de la función "Recursos Humanos" en

función de la estrategia de la organización.

• Conocer las técnicas de análisis de plantilla y de asignación óptima persona-puesto.

• Aplicar las fórmulas de cálculo y valorar el índice de rotación de personal.

• Aplicar el cálculo de necesidades de personal en función de las cargas de trabajo

previstas.

3. Contenidos:

• Objetivos de los recursos humanos

• Funciones del responsable de RR. HH.

• Organización del Departamento de RR. HH.

• Planificación de los Recursos Humanos

o Análisis y valoración de los RR. HH.

4


o Formulación de objetivos de la política de RR. HH.

o Previsión de la evolución de los RR. HH.

o Desarrollo de planes y programas de acción

o Establecimiento de controles

• Consideración de la persona como activo empresarial

• Análisis y valoración de la plantilla actual

o Ratios sobre la estructura de personal

o Ratios económicos sobre el personal

o Ratios sobre comportamiento laboral de la plantilla

Absentismo o ausentismo

Accidentabilidad

• Asignación óptima de recursos humanos

o Asignación cuantitativa

Asignación de cargas de trabajo

Asignación temporal

o Asignación cualitativa

Minimización de tiempos

Optimización de competencias

• Previsiones sobre la evolución de la plantilla

o Rotación de personal

• Previsión de necesidades de personal

o Cálculo de las necesidades de personal

o Método del análisis científico del trabajo

o Método de ratios

o Método del análisis de puestos de trabajo

o Método del análisis de competencias

o Método de extrapolación de series cronológicas

o Métodos de regresión y correlación

o Método de las analogías

o Método del consenso de expertos

• Ejercicios de comparación entre métodos

4. Casos prácticos analizados:

5


• Construcciones Inmobiliarias, SA (INCOSA). Asunto: asignación óptima de personas a

puestos.

• Seguridad Integral, SA (SEGURISA). Asunto: asignación cuantitativa de personas por

franjas horarias.

• TAFISA. Asunto: cálculo de necesidades de personal en empresa manufacturera.

• Instituto Nacional de Estadística (INE). Asunto: análisis de la Encuesta Trimestral de

Coste Laboral (ETCL).

Ideas principales

Las definiciones y conceptos de interés son los siguientes:

Los RR. HH. son VALIOSOS: Contribuyen a la competitividad futura de la empresa.

Los RR. HH. son ESCASOS: Su contribución o desempeño en el puesto no es frecuente.

Los RR. HH. son DIFÍCILES DE IMITAR: Único, irrepetibles corto plazo o por disuasión

económica.

Los RR. HH. son NO SUSTITUIBLES: No es compensable por otro tipo de recurso no

humano.

Mano de obra directa: Personal encargado de transformar las materias primas en

productos terminados o involucrado directamente en la prestación de los servicios.

Mano de obra indirecta: Personal no involucrado directamente, pero cuya contribución es

imprescindible para la fabricación de los productos o en la prestación de los servicios.

Auxiliar y de servicios generales: Personal no involucrado, ni directa ni indirectamente, en

el proceso de fabricación o de prestación de servicios, pero cuya contribución es

necesaria para cumplir los objetivos empresariales.

ABSENTISMO O AUSENTISMO: Es la falta del empleado durante su jornada laboral, no

ocasionada por convalecencia debida a accidente laboral, ni vacaciones o permisos

legales (retrasos, salidas prematuras, enfermedad sin comprobar, ausencias o faltas sin

justificar, enfermedad común, etc.)

Índice de absentismo = (total de horas-hombre perdidas/total de horas-hombre

trabajadas) x 100

6


Adecuación personas-puestos: Para lograr el máximo aprovechamiento posible del

potencial de la plantilla en beneficio de los objetivos de la organización, mediante la

óptima asignación de los recursos humanos a nivel cuantitativo y cualitativo.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS La Planificación de los RR. HH. en las FAS es fundamental e implica la adopción de

determinadas decisiones en el presente con la intención explícita de orientar el futuro de los

militares profesionales en la dirección deseada. Mediante la buena planificación de sus recursos

humanos, las FAS deben de asegurarse el número suficiente de personas con la cualificación

necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno, para cumplir su misión.

.

Bibliografía recomendada Documento de CESTE “Planificación Estratégica de RRHH.” y se ha recomendado para ampliar

e interactuar varias redes sociales que gestionan identidades profesionales, tales como

“Linkedin” y “Twiter”.

1


Título: WORKSHOP. NO HAY LÍMITES.

MÓDULO 4. HABILIDADES DIRECTIVAS

Ponente: TERESA PERALES FERNÁNDEZ, (Zaragoza, 1975), nadadora paralímpica española —

ganadora de 22 medallas paralímpicas—, ex-política y escritora, actualmente, es una de las

deportistas con más medallas en la historia de los Juegos Paralímpicos.



Sinopsis La exposición se dividió en dos partes en la primera de ellas insistió, utilizando el hilo conductor

de su experiencia personal, en la necesidad de superarnos a nosotros mismos, a nuestros

miedos y emociones, consiguiendo de esta manera nuestros sueños.

Nos habló del proceso por el que, normalmente, seguimos cuando se nos presenta una situación

desconocida. La primera sensación es de miedo, después paulatinamente vamos asimilando la

nueva situación para finalmente salir adelante, al menos es lo deseable llegar a este último paso.

Durante esta evolución natural se atraviesan fases de duda, en la que nos planteamos si

realmente seremos capaces de salir adelante. Estas dudas, conllevan que le demos muchas

vueltas a las situaciones y a sus posibles soluciones, que en principio no están mal, si se

prolongan en el tiempo nos pueden hacer desistir de nuestro empeño en conseguir lo que nos


2


proponemos. En consecuencia debemos pensar las cosas pero desde una actitud proactiva, sin

perder de vista la consecución de lo que se pretenda.

El éxito o el fracaso reside en buena medida en el interés con el que realmente deseamos

alcanzar un objetivo. Y también debemos tener en cuenta que las condiciones pueden cambiar

durante el proceso y nos podemos ver obligados a redefinir un objetivo.

En este aspecto de los objetivos mencionó cuatro áreas que responden al acrónimo en inglés de

GROW, crecer:

• Goal, objetivo, hay que plantearse objetivos.

• Reality, realidad, sin dejar de ser ambiciosos, deben ser realistas.

• Options, opciones, buscar cuáles son las mejores para conseguirlo.

• Work, trabajo, esfuerzo, voluntad para lograrlo y “crecer”.

Dentro de este proceso de superación hay ocasiones en que nos “autosaboteamos”, buscamos

escusas con las que llevados por la autocomplacencia nos animamos a quedarnos en nuestra

“zona de confort”, aquella en la que nos encontramos cómodos sin apenas esfuerzo.

En la segunda parte, más doctrinal, insistió en el trabajo sobre nuestras “creencias limitantes”,

en la línea del coaching profesional y deportivo, ilustrando su exposición con varios juegos.

Insistió en la necesidad de trabajar sobre estas creencias limitantes y sustituirlas por valores.

Con los juegos, muy sencillos, se pretendía que nos diéramos cuenta cómo afrontamos algunas

situaciones, demostrándonos que a veces nos autoimponemos limitaciones en la resolución de

los problemas cotidianos que se presentan, limitaciones que nos impiden encontrarles

soluciones que, en ocasiones, necesitan de creatividad y que potencialmente tenemos a nuestro

alcance.

Durante esta segunda parte de la exposición se planteó por algún alumno del curso, la

conveniencia o no de animar, por parte del coach, a afrontar nuevos retos si este consideraba

que su pupilo no era capaz de alcanzarlos, pero Teresa insistió en que alcanzar los retos es una

decisión personal y la labor del coach es ayudar a lograrlo poniendo las herramientas, pero que

ella no creía conveniente que el mismo coach limitara las capacidades de su pupilo, más bien, al

contrario, debe estimularlas.

Ideas principales

3


Insistió en la necesidad de superarnos a nosotros mismos, a nuestros miedos y emociones,

consiguiendo de esta manera nuestros sueños. Resumió esta primera parte de su intervención

en cuatro aspectos que nos llevarían a conseguir el sueño:

• Para mejorar hay que cambiar algo.

• La fuerza de actitud es muy importante

• Hay que tener pensamientos positivos.

• Debemos salir de nuestra zona de confort.

En la segunda parte nos habló de la importancia de trabajar sobre nuestras creencias limitantes,

en la línea del coaching profesional y deportivo. Insistió en que los valores no se deben cambiar,

pero si las limitaciones.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Esta exposición se puede considerar de carácter transversal, afecta a todas las facetas de

nuestra vida especialmente a aquellas en las que estemos mas al límite, que no necesariamente

tiene porque ser nuestra faceta profesional, a veces también en lo personal podemos estar

sometidos a situaciones límite.

4


En consecuencia es de aplicación a nuestra faceta profesional, en el ámbito de las FAS, pero al

fin y al cabo ¿qué es lo que hace un jefe de pelotón con sus hombres sino coaching?

liderándolos, sacando lo mejor de sí mismos y llevándolos a la consecución de los objetivos

como grupo.

Bibliografía recomendada No se hizo mención expresa a ninguna bibliografía o páginas web sobre el asunto.

1


Título: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RR. HH. (PARTE II)


Ponente: JUAN CARLOS LÓPEZ DE SILANES CIRAC.

• Licenciado en Psicología, especialidad, Psicología Industrial.

• M.B.A. Executive (Máster en Administración y Dirección de Empresas) por Columbus-

Internacional Business School.

• Profesor de RR.HH. y Habilidades Directivas en CESTE y coordinador de diversos

programas.



Sinopsis La sesión en cuestión es la continuación de la anterior con el mismo título celebrada el viernes 8

de febrero.

En esta segunda parte se continúa con el desarrollo de las Fases de la planificación estratégica

de RR. HH, en concreto desde la Fase de previsión de la evolución de la plantilla de RR. HH. en

las empresas, ya sea pública, privada o de la Administración.


2


En la Fase de evolución de la plantilla se han de tener en cuenta una serie de factores que

afectarán a la plantilla en un futuro a corto-medio plazo:

• Rotación: intercambio de personas que se produce entre una unidad organizativa y su

entorno exterior.

• Acontecimientos fácilmente previsibles: jubilación, maternidad, traslado, promoción,

despido, etc.

• Acontecimientos difícilmente previsibles: fallecimiento, accidente, enfermedad,

excedencia, cambio de empresa, etc.

En función de lo anterior podemos realizar un cálculo de la rotación que sufrirá la plantilla,

teniendo en cuenta que no existe una rotación ideal. Estos cálculos de rotación se realizan

aplicando fórmulas que nos determinarán el índice de rotación de una organización y el índice de

rotación de un departamento.

Esa previsión de rotación en los efectivos de las plantillas se puede producir por multitud de

causas, externas o internas, que obligan a planificar una adecuada rotación. Las principales

causas de rotación son las siguientes: coyuntura económica, nuevas oportunidades de empleo,

competitividad del sector en el que trabaje la empresa, la política retributiva, oportunidades de

promoción las relaciones humanas y el clima laboral.

La rotación conlleva una serie de costes como los costes de selección, contratación, formación,

integración (costes de sustitución) o los costes de la repercusión de ausencia, las

indemnizaciones, los trámites administrativos (costes de desvinculación).

La siguiente fase en el desarrollo de la estrategia de planificación de RR. HH. de la organización

es el cálculo de necesidades netas de personal. En esta fase se pretende determinar el número

de personal necesario para que la organización pueda desarrollar su actividad con eficacia.

Mediante diversos métodos, como el del análisis científico del trabajo, se determinan las

necesidades cuantitativas y cualitativas del personal necesario para la organización. Se pretende

así determinar cuántas personas necesitamos y para qué las necesitamos. Se determinarán las

competencias que deben tener las personas para que los procesos de la organización se

desarrollen con éxito (catálogo de competencias) y se definirán los puestos de trabajo requeridos

a partir del estudio de la estructura de la organización (catálogo de puestos).

Por medio de la aplicación de herramientas matemáticas como la extrapolación de series

cronológicas o de los métodos de regresión y correlación, así como las analogías y el consenso

de expertos, se determinará el ratio de personal necesario de la organización.

3


Por último, una vez conocido el número de personas que necesitamos, dónde las necesitamos,

cómo y para qué las necesitamos, se entraría en la última fase de la planificación estratégica de

RR. HH., que sería la fijación de políticas de RR. HH.

Ideas principales Es vital para una organización el determinar con la mayor exactitud posible el personal necesario

para el desarrollo de su actividad. Se ha de determinar el número mínimo de personal con el

cual la organización desarrollará con eficacia su trabajo.

Se ha de prestar especial atención a la rotación de las personas en la organización, ya sea por

causas sobrevenidas o por políticas de recursos humanos que permitan desarrollar una eficiente

estrategia de la empresa.

La correcta planificación estratégica de recursos humanos dentro de la organización determinará

el éxito o fracaso de la misma. Esta planificación ha de permitirnos saber cuántas personas

necesitamos, dónde las necesitamos y cómo y para que las necesitamos.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Las principales conclusiones que obtenemos de la sesión son las siguientes:

• La planificación estratégica de RR.HH de una organización es un proceso continuo en el

que se han de seguir sucesivamente una serie de fases que nos permitirán el correcto

funcionamiento de la organización desde el punto de vista de los RR.HH.

• La evolución de los RR.HH. (previsión) y el posterior cálculo de las necesidades de

personal de la organización, optimizarán la eficacia de la organización.

• Es fundamental la participación e implicación, dentro de su nivel dentro de la

organización, de todo el personal de la misma.

• Se deben emplear las herramientas disponibles para cada situación concreta en el

proceso de gestión en la Dirección de Operaciones.

En las FAS, los conceptos anteriormente expuestos están bastante desarrollados si bien sería

de utilidad realizar un estudio profundo de las causas de pérdida de personal en las plantillas de

las unidades, debiendo realizar las políticas de reclutamiento y de posterior reinserción laboral

del personal aplicando las medidas necesarias para aumentar la demanda de puestos en

determinadas unidades y en el conjunto de las FAS en general.

4


Bibliografía recomendada No se reseñó bibliografía alguna o páginas web de interés relacionadas con la materia impartida.

Se realizaron ejercicios prácticas para la determinación de personal necesario en diferentes

organizaciones, aplicando métodos diferentes de cálculo.

1


Título: DESARROLLO DE COMPETENCIAS: COMUNICACIÓN Y RELACIONES INTERPERSONALES


Ponente: MAR MARTÍNEZ GAMARRA

Licenciada en Derecho por la Universidad de Zaragoza.

Responsable del Servicio de Desarrollo Profesional de CESTE.

Profesora y coordinadora de diversos programas en CESTE.



Sinopsis La sesión está orientada a realizar una introducción al proceso de comunicación y relaciones

interpersonales entre personas ya sea de forma individual o grupal, desarrollando un recorrido

que abarca desde la definición de comunicación hasta las técnicas de escucha activa.

La definición de comunicación toma dos formas, que son de hecho complementarias:

• Proceso según el cual un emisor transmite una información al receptor.

• Relación interhumana según la cual dos o más individuos pueden entenderse.


2


Como continuación, se establecen una gama de comunicaciones diferenciadas: la comunicación

interpersonal, la comunicación grupal y la comunicación intermedia. Esta última necesita de unos

instrumentos técnicos de transmisión para una mejor eficacia comunicativa (fax, teléfono, etc.).

Como norma general, entre lo que el emisor piensa y expresa y lo que el receptor oye y entiende

hay un 60% de pérdida de información.

Durante el desarrollo de la sesión se realizaron diversas prácticas sobre comunicar, tanto a nivel

individual como a nivel grupal.

Ideas principales Los elementos del proceso de comunicación son de todos conocidos, por lo cual sólo se citan en

este resumen sin ampliarlos: emisor, receptor, mensaje, canal, código, retroinformación y ruido.

Al final de todo el proceso, el resultado de la comunicación no es lo que dice el emisor, sino lo

que entiende el receptor.

La comunicación como modo de relación continua entre los emisores y receptores, ha sido la

base para la transmisión del aprendizaje, y con ella, la culminación del proceso de

humanización, del desarrollo social y del logro de una civilización avanzada.

La ponente introduce el concepto de comunicación no verbal, dada la gran importancia que tiene

la misma ya que puede representar el 50% del peso en la forma del mensaje, lo que significa

que está íntimamente relacionada con los sentimientos que el emisor experimenta en el proceso

de comunicación. La comunicación no verbal abarca aspectos tales como: el tono de voz, las

expresiones faciales, los movimientos corporales, la comunicación táctil, la comunicación visual

y el espacio y objetos.

De igual forma que existen estos elementos favorecedores de la comunicación, también existen

unos obstáculos comunicativos debidos al entorno, al emisor y al receptor. Aun así, debemos

mantener las cualidades de la información de forma que sea sincera, completa, permanente,

comprensible, necesaria, general y oportuna.

En el proceso de comunicación, nuestra relación con los demás está dividida en cuatro

cuadrantes que componen la ventana de Johari:

• Área libre.- Parte del propio yo que es conocida por los demás y por uno mismo. En este

sector se produce la mejor comunicación.

3


• Área oculta.- En ella se presenta la información que los demás conocen pero que es

desconocida por uno mismo, es decir, la imagen que tenemos de nosotros mismos no

coincide con la que tienen los demás.

• Área ciega.- Es el ámbito privado, lo que nosotros conocemos y deliberadamente

ocultamos a los demás.

• Área desconocida.- Es el ámbito de lo inconsciente, desconocida para uno mismo y par

los demás.

En cuanto a las técnicas para saber escuchar, la ponente incidió en el concepto de escucha

activa definida como escuchar con intensidad, empatía y aceptación, estando dispuesto a

aceptar la responsabilidad de la totalidad del mensaje.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS La comunicación en una organización como las FAS es una prioridad entre sus miembros, ya

que la relación constante entre ellos conlleva una información necesaria bidireccionalmente. La

buena comunicación entre superiores, subordinados y entre ellos de forma transversal debe

permitir una gestión del conocimiento de forma que se obtengan los resultados más óptimos en

el cumplimiento de las misiones que cada uno tenga asignadas.

De igual forma, la utilización de una comunicación grupal, definida como una comunicación

interpersonal, realizada en el seno de los grupos humanos, que presenta un sistema

jerarquizado y no goza de la espontaneidad del diálogo; es una constante muy utilizada

especialmente en reuniones, y debe permitir alcanzar resultados basados tanto en la información

aportada por sus miembros individualmente, tormenta de ideas, como en las técnicas de

feedback o retroalimentación.

Bibliografía recomendada • Pierre Simon-Lucien ALbert: Las relaciones interpersonales (Biblioteca de

psicosociología). Herder.

• N. Stanton: Las técnicas de comunicación en la empresa.Deusto.

• Gonzalo Serrano-Dámaso Rodríguez: Negociación en las organizaciones. Eudema.

• Francisco Javier Davara: Estrategias de comunicación en marketing. Dossat 2.000.

• Coopers & Lybrand: El capital humano y la empresa. Cuadernos de Cinco Días.

4


• G.L.Shapiro,W.S.Howel, R.G.Nicols, E.G. Borman: La comunicación. Deusto.

• G.Porter Miller: Cómo decidir mejor y más rápido. Deusto.

• M.Hewstone,W.Stroebe, J.P. Codol y G.M. Stephenson: Introducción a la psicología

social. Ariel.

• Allan Pease: El lenguaje del cuerpo. Paidós

1


Título: DESVINCULACIÓN Y OUTPLACEMENT. ORIENTACIÓN PARA EL EMPLEO


Ponente: JUAN MARTINEZ DE SALINAS MURILLO

• Licenciado en Derecho

• Máster en Gestión y Dirección de Recursos Humanos por el Colegio Oficial de Politólogos

y Sociólogos de Madrid

• Máster en Prevención de Riesgos Laborales por el Colegio Oficial de Politólogos y

Sociólogos de Madrid

• Técnico Superior de Gestión de Empleo

• Community Manager en el Instituto Aragonés de Empleo (INAEM)

Autores del resumen: JUAN MIGUEL TOMAS REDONDO

MIGUEL ANGEL SANCHO HERRANZ

Sinopsis Se ha hecho una introducción para introducirnos en el conocimiento de los nuevos conceptos

que circulan por los mercados empresariales “OUTPLACEMENT, NETWORKING,

EGOSURFING” y las diferentes herramientas de que dispone la red para encontrar un nuevo


2


puesto de trabajo, reconducir nuestra carrera profesional así como herramientas de

perfeccionamientos de nuestras capacidades.

Ideas principales • OUTPLACEMENT: Asesoría, orientación y apoyo a la persona que tiene como

objetivo un nuevo acceso al mercado laboral tras un periodo fuera del mismo por

diferentes motivos o cambios de carrera profesional.

• ITINIERARIO DE INSERCION LABORAL: acciones de acompañamiento,

orientación y formación de la persona que se encuentra en proceso de búsqueda

de empleo basadas en un compromiso activo de los participantes.

• NETWORKING. Forma de ampliar nuestra red de contactos y detectar potenciales

clientes o colaboradores y posteriormente crear un plan de acción para beneficiar a

ambas partes.

• EGOSURFING: Buscar en la red, en bases de datos, medios escritos u otros

documentos menciones del propio nombre o de los demás.

• ¿QUE PUEDE HACER LA REDES POR TI? Dentro del amplio abanico que ofrece

internet, podemos mejorar nuestras capacidades, con diferente cursos de

formación, idiomas, ayudas etc… El estar en redes sociales es una ventana al

mundo laboral. Redes tipo Twiter, Linkedin… nos dan a conocer, nos introducen en

mercados abiertos al exterior.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS La idea de este módulo, es comprobar las ventajas que tienen las redes sociales bien

empleadas, así como el introducirnos en los diferentes campos de aprendizaje que nos ofrece la

WEB 2.0. El emplear estas herramientas para la reinserción en otro ámbito laboral, cambio de

enfoque profesional dentro de las fuerzas armadas, o sencillamente para la mejora de nuestras

capacidades, es indiscutiblemente un avance importante para los miembros de las Fuerzas

Armadas.

Introducir conferencias en las Bases, ciclos formativos y puntos de información, para mentalizar

al personal de las ventajas que nos puede aportar la WEB, reportaría un beneficio capacitivo

importante para el personal de nuestras Fuerzas Armadas.

3


Bibliografía recomendada • http://www.aiteco.com/que-es-un-equipo-de-trabajo/

• http://www.eduteka.org/Web20Intro.php

1


Título: RELACIONES LABORALES

MÓDULO 2: GOBIERNO CORPORATIVO Y MARCO JURÍDICO

Ponente: MARCELA DUQUE:

• Licenciada en Derecho por la Universidad de Zaragoza.

• Diplomada en Relaciones Laborales por la Universidad de Zaragoza

• Especialista Universitaria en Gestión Tributaria por la Universidad Complutense de Madrid

• Postgrado en Dirección Financiera y Contable de la empresa por la Universidad de

Zaragoza

• Profesora en MBA

Autores del resumen: MIGUEL ANGEL SANCHO HERRANZ

JUAN MIGUEL TOMAS REDONDO

Sinopsis

El Derecho del Trabajo es una rama del Derecho que se ocupa de la regulación de las

relaciones laborales.

El sistema normativo del Derecho del Trabajo se componen de dos tipos de reglas jurídicas: las

normas genéricas que son las compartidas con los restantes sectores del Ordenamiento – tales

como la ley, el reglamento, o la costumbre- y las específicas que son los Convenios Colectivos.


2


Las normas específicas son:

• Estatuto del Empleado Público, con rango de ley

• Estatuto de los Trabajadores, con rango de ley

• Convenios colectivos: son el resultado de la negociación colectiva entre los

representantes de los trabajadores y los empresarios. Mediante los Convenios Colectivos

los trabajadores y empresarios regulan las condiciones de trabajo y de productividad. Los

Convenios Colectivos pueden tener un ámbito local, provincial, interprovincial o de la

Comunidad Autónoma.

• Contrato de trabajo

En el Derecho del Trabajo unos principios propios imprescindibles para aplicar correctamente

sus normas. Estos principios son:

- Principio Pro- Operario: Este principio quiere decir que allí donde existan varias

interpretaciones posibles de un precepto de Derecho del Trabajo será de aplicación la

interpretación que mayor beneficio reporte al trabajador.

- Principio de norma más favorable: El principio significa que toda norma laboral para prevalecer

frente a otra ha de contener disposiciones más favorables para el trabajador.

- Principio de condición más beneficiosa: Este principio hace referencia al mantenimiento de los

derechos adquiridos por el trabajador, pese a la ulterior aprobación de una norma que

estableciera condiciones menos favorables que las disfrutadas a título individual. Este principio

se aplica exclusivamente a los beneficios pactados o concedidos individualmente por el

empresario al trabajador y partiendo de esto se puede decir que la mera dejadez del empresario

en cuanto a la concesión de derechos no genera condiciones más beneficiosas.

- Principio de irrenunciabilidad de derechos

- Principio de jerarquía

LA RELACIÓN LABORAL

Están excluidos expresamente de la regulación laboral, pese a que realizan prestaciones

laborales:

- Funcionarios y empleados regidos por las normas administrativas o estatutarias.

- Quienes realizan prestaciones personales obligatorias configuradas como un deber legal.

3


- Autónomos

- Quienes realicen trabajos no retribuidos; trabajo de familiares; trabajos ejecutados a título de

amistad.

- Quienes ostentan la condición de miembros del órgano de administración.

Por otro lado serán empresarios toda persona física o jurídica o comunidades de bienes que

reciban la prestación de servicios de los trabajadores.

EL CONTRATO DE TRABAJO

El contrato de trabajo es el acuerdo entre el empresario y el trabajador por el que éste se obliga

a prestar determinados servicios por cuenta del empresario y bajo su dirección a cambio de una

retribución.

El factor tiempo tiene una especial relevancia en el contrato de trabajo y en la prestación laboral.

El tiempo es el que determina la duración del contrato y por tanto si un contrato de trabajo es

temporal o indefinido

EL PERIODO DE PRUEBA

Su establecimiento es optativo y de acordarlo se deberá de reflejar por escrito en el contrato. La

duración máxima del período de prueba se establecerá en el Convenio Colectivo y en su defecto

la duración no podrá exceder de 6 meses para los técnicos titulados y de dos meses para el

resto de los trabajadores. En las empresas de menos de 25 trabajadores el período de prueba

no podrá exceder de 3 meses para los trabajadores que no sean técnicos titulados.

Durante el periodo de prueba el trabajador tendrá los mismos derechos y obligaciones que un

trabajador de plantilla de la empresa. La finalidad del periodo de prueba es que durante este

período se podrá rescindir la relación laboral por voluntad de cualquiera de las partes sin alegar

causa alguna y sin preaviso salvo pacto en contrario.

LA MODIFICACIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO

Las modificaciones en el contrato de trabajo pueden producirse por varias situaciones:

• Por voluntad del trabajador.

• Por voluntad del empresario.

• Por acuerdo entre el empresario y el trabajador.

• Por causas externas: Se trata de cambios legales o convencionales

4


El empresario puede en el ámbito de su poder de dirección modificar el contrato de trabajo de

diferente manera:

1. Realizar modificaciones no esenciales al contenido del contrato de trabajo. En este caso, no

existe una regulación específica para estas modificaciones poco relevantes.

2. Realizar modificaciones sustanciales en las condiciones de trabajo. El cauce legal para las

modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo está regulado en el Art.41 ET y exige

un procedimiento específico.

MODIFICACIONES SUSTANCIALES DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO

Cuando existan probadas razones económicas, técnicas, organizativas o de producción, la

empresa podrá acordar modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo. Para que la

modificación de una condición de trabajo se considere sustancial, es necesario que afecte:

• Jornada de trabajo.

• Horario y distribución del tiempo de trabajo.

• Régimen de trabajo a turnos.

• Sistema de remuneración.

• Sistema de trabajo y rendimiento.

• Funciones, cuando excedan de los límites establecidos para la movilidad funcional externa.

LA EXTINCIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO

El contrato de trabajo puede extinguirse por las siguientes causas:

* Por voluntad del trabajador:

• Dimisión del trabajador.

• Resolución del contrato.

* Por causas ajenas a la voluntad del trabajador:

• Causas objetivas.

• Despido colectivo.

• Procedimiento concursal.

• Despido disciplinario.

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• Expiración del tiempo convenido - Finalización por obra o servicio.

• Muerte, Jubilación e incapacidad del trabajador – empresario.

• Mutuo acuerdo de las partes.

En cada uno de esos supuestos procede determinar el tipo de indemnización y las

consecuencias de cara a la prestación por desempleo.

El despido puede ser declarado por vía judicial:

• Procedente:

• Improcedente: En el caso de que la decisión extintiva se declare improcedente esto puede

venir ocasionado porque o no se acreditaron las causas en las que se fundó la decisión o no se

hubieran cumplido los requisitos formales. En estos supuestos, el empresario tiene que optar

entre la readmisión del trabajador y por tanto que éste reintegre la indemnización percibida esto

es una indemnización de 33 - 45 días de salario por año con un máximo de 24- 42

mensualidades.

CONTRATOS CON LAS AAPP

Los contratos regulados por el III Convenio Colectivo Único para la Administración General del

Estado son los siguientes:

• Contrato fijo discontinuo.

• Contrato obra o servicio

• Contrato eventual por circunstancias de producción

• Contratos indefinidos

PROBLEMA DE ENTRADA EN LA ADMINISTRACION POR LA PUERTA DE ATRAS

En los últimos años se está produciendo numerosas demandas en los juzgados de lo social en

relación al fraude de ley cometido por las diferentes Administraciones Públicas, que utilizan los

instrumentos de la contratación temporal y el contrato administrativo de servicios para cubrirá

puestos de funcionarios o laborables fijos. La consecuencia de este conflicto es que el trabajador

puede optar a formar parte de la Administración, y además serle respetadas las condiciones

laborables que poseía, incluido el salario.

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Ideas principales

• El Derecho laboral posee una gran abundancia de normas y principios que hacen que sea

una materia de enorme complejidad.

• Las principales normas son el Estatuto del Empleado Básico, el Estatuto de los

Trabajadores, los deferentes convenios colectivos y el contrato de trabajo. Entre ellos la

relación es de acuerdo al principio de jerarquía normativa.

• La razón de ser del Derecho laboral es la defensa de los derechos de los trabajadores.

• El Estatuto de los Trabajadores y el Convenio Único para el personal de las

Administración General del Estado afecta al personal civil no funcionario de la

Administración

• La no aplicación estricta de las normas de contratación puede conllevar a situaciones de

fraude de ley con importantes consecuencias.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS

• Además del personal militar, en las FAS prestan sus servicios el personal civil. Dentro del

personal civil existen aquellos cuya regulación es estrictamente administrativa como son

los funcionarios. El resto es el personal civil no funcionario (PCNF) los cuales su

regulación jurídica es laboral, y viene determinada por el Convenio Único.

• Es necesario distinguir dentro del personal que presta servicios en las Bases y

Acuartelamientos a aquellos que tienen un contrato laboral temporal o pertenecen a

empresas contratistas y evitar en las relaciones laborables con los mismos no caer en

fraude de ley que les permita entrar a formar parte de la Administración sin acreditar los

principios de mérito y capacidad.

•

Bibliografía recomendada

-Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público.

-Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo, por el que se aprueba el texto refundido de la

Ley del Estatuto de los Trabajadores.

-III Convenio único del personal laboral de la Administración General del Estado.

-Real Decreto-ley 3/2012, de 10 de febrero, de medidas urgentes para la reforma del mercado

laboral.

1

Título: GESTIÓN DEL DESEMPEÑO


Ponente: Juan Antonio Gutiérrez Gómez

• Licenciado en Psicología industrial

• Programa de Dirección General, PDG en IESE

• YUDIGAR. Director de RR.HH, para España, Sur de Europa y Latinoamérica

• Profesor colaborador en CESTE, Escuela Internacional de Negocios

Autores del resumen: JULIÁN IGNACIO SOTO DÍAZ DEL CAMPO

MANUEL TORRES GÓMEZ

Sinopsis Previo a la sesión, los alumnos se presentaron al profesor e inmediatamente éste hizo lo mismo.

El profesor entregó el caso de la empresa “DECATHLON”, así como un impreso del modelo

“Programa de Evaluación del Desempeño” de la empresa YUDIGAR Grupo HMY. A continuación

el profesor expuso el tema del día, la Gestión del desempeño entre las políticas de RR.HH. El

gestor de RR.HH, debe ser un vendedor de ideas, debiendo seducir y nunca obligar.

Entre los elementos que interrelacionan y se integran a través de la función de Recursos

Humanos, podemos citar los siguientes:


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• Dirección

• Sindicatos

• Estrategia

• Administraciones públicas

• Clientes

• Accionistas

• Entorno social

• Trabajadores

El Departamento de Recursos Humanos debe dar respuesta y adaptar la empresa a cualquiera

de los siguientes cambios:

1. Cambios tecnológicos

2. Cambios político-legales

3. Cambios organizativos

4. Cambios económicos

5. Cambios sociales

La Función de Recursos Humanos según el enfoque estratégico de la empresa.

• Enfoque clásico: Enfocado a la rentabilidad. Es individualista.

• Enfoque evolucionista: Son los mercados y no los directivos los que definen

la estrategia.

• Enfoque de proceso: Las decisiones dependen de las rutinas y costumbres.

• Enfoque sistémico: Importancia del contexto social.

Principios de la Dirección de Recursos Humanos:

• Los RR.HH como fuente de Ventaja Competitiva.

• Perspectiva a Largo Plazo (3 años aprox.)

• Papel crítico de los directivos de línea.

• Diseño estratégico de las políticas de RR.HH.

• Conexión con la eficiencia económica organizativa.

• Eficiencia Social.

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Los recursos humanos como un recurso más dentro de la empresa:

• Los recursos deben llevarnos a una ventaja competitiva.

• La dificultad de imitar y copiar esa ventaja competitiva.

• Recursos de Propiedad.

• Recursos de Conocimiento.

• Recursos Sistémicos.

1. ESTRUCTURA BÁSICA DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS:

- Administración de personal: Nómina y S.S., estudios salariales

- Salud laboral: Accidentes, mutua, vigilancia de la salud.

- Área económica: Previsiones, planificación, presupuestos.

- Formación: Presencial, e-learning, autoformación.

- Programas de desarrollo humano: Seguimiento de potenciales, evaluación del

rendimiento, programa de sucesiones, diseño organizacional.

- Gestión de carreras: Promociones, intercambios, expatriados.

- Comunicación: Revistas, paneles, intranet, comunicaciones en tiempo de crisis.

- Empleo y contratación: Reclutamiento, selección, pruebas, ETT, costes.

- Relaciones laborales: Negociaciones, convenios.

- Otros: Bus, ropa, comedor, limpiezas, etc.

2. PROGRAMAS DE DESARROLLO HUMANO

1. Reclutamiento y selección de personas

2. Programas de integración y comunicación

3. Programas de formación

4. Programas de seguimiento

5. Identificación de potenciales

6. Evaluación del desempeño

7. Programa de sucesiones

3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Es un sistema estructurado. Una oportunidad única. Una técnica especial de entrevista.

Con una finalidad integradora. Competencias TÉCNICAS, de GESTIÓN y HUMANA.

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Movilidad geográfica y conocimiento de idiomas. Trayectoria a través de los años.

Control de 2 niveles. Contrato psicológico firmado por ambas partes. Renegociación del

contrato psicológico anual. Homogeneidad en todos los empleados. Autoajuste entre lo

que se da y lo que se recibe.

4. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

- Preparación de la entrevista

- Avisar con suficiente tiempo

- Tiempo y privacidad

- Escucha activa y exploración

- Revisión de resultados y competencias

- Consenso y posibles nuevos objetivos

- La entrevista de evaluación

- Tratamiento de resultados y comportamientos

- El Feedback: Sea descriptivo, sea positivo, sea específico, sea oportuno,

hágalo útil, pida permiso para hablar de los temas más delicados, oriéntele en el presente

y en el futuro, admita también que pueda estar en un error, compruebe que le entienden,

escuche por sistema, adelantarse a las objeciones negativas

5. SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN

Trabajamos a cambio de una retribución. Los salarios se negocian en el Convenio

colectivo.

Los tipos de retribución pueden ser:

- Retribución fija.

- Retribución variable.

- Retribución en especie.

Ideas principales A la hora de evaluar el desempeño, se debe tener una visión global de la situación de la

empresa. En primer lugar se debe determinar la situación inicial, para ello se realiza un

diagnóstico. Lo segundo es la implementación en sí de la evaluación. Después se debe analizar

5


la sensibilización de los evaluados para explicarles acerca de lo que se trata y no sientan temor.

A los evaluadores se les debe dar pautas para que tengan un criterio uniforme y totalmente

objetivo en el momento de evaluar.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS La evaluación es un proceso de análisis metódico, sistemático y continuado de información

objetiva de carácter cualitativo y cuantitativo, que permite conocer la situación real y actuar ante

las posibles desviaciones en relación con las finalidades de la enseñanza en las FAS. Partiendo

de esta definición de la evaluación, la Gestión y Evaluación del desempeño de los RR.HH en las

FAS, puede ser aplicada, pero como en la mayoría de los casos con las adaptaciones

necesarias. Bibliografía recomendada No se trata.

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Título: ORGANIZACIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.



• Licenciado en Psicología, especialidad Psicología Industrial

• M.B.A. Executive (Master en Administración y Dirección de Empresas) por Columbus



programas Profesor del Área de Operaciones en la Escuela Internacional de Negocios

CESTE.

Autores del resumen: JULIÁN IGNACIO SOTO DÍAZ DEL CAMPO

MANUEL TORRES GÓMEZ

Sinopsis En la introducción de la clase se nos trasmitió la importancia para los responsables de RR.HH.

de manejar correctamente en concepto de puesto de trabajo y como el análisis de estos sirve de

guía para este fin.


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La parte principal de la sesión se centró en el proceso de análisis de puestos de trabajo que toda

organización debe realizar.

Y finalmente se realizó y se expuso por parte de los alumnos un pequeño ejercicio práctico

consistente en definir la misión las funciones de G-1 de una Brigada.

Ideas principales En cualquier organización es fundamental definir y analizar cada uno de los diferentes puestos

de trabajo que la componen, sería como encajar un puzle en que cada una de las piezas que

lo componen es un puesto de trabajo , y una vez unidas todas las piezas nos daría como

resultado final la propia organización .

Para llevar a cabo el proceso de análisis de puestos de trabajo se nombra una comisión de

trabajo en la que están por un lado la empresa y por otro lado los trabajadores, estando dividido

el procedimiento en cuatro partes: 1) identificación de puestos; 2) descripción de puestos; 3)

recolección de datos y 4) procesamiento de la información.

1) Identificación de puestos: Se realiza mediante una matriz con dos entradas: ¿existe el

puesto? y ¿se tiene a la persona?

2) Descripción de puestos: Se efectúa someramente teniendo en cuenta los deberes,

responsabilidad entorno laboral y requerimiento.

3) Recolección de datos: Utilizando varias técnicas para la recogida de información

dependiendo del puesto que se trate, como son cuestionario observación directa,

entrevista incidentes críticos y diario de actividades sistemáticas

4) Procesamiento de la información: Se acomete evaluando cuatro factores:

a) Función y tarea: describiéndolas exactamente, midiendo el porcentaje de

tiempo de la jornada laboral que se dedica a cada función o tarea y ponderando

el grado de importancia relativa de cada una de ellas.

b) Perfil del puesto o profesiograma: especificando el perfil personal, los factores

intelectuales, formación y conocimientos, factores psicosociales y factores físico

y psicomotrices.

c) Condiciones específicas del puesto en relación con las condiciones laborales

que son inherentes al puesto y lo diferencian del resto (características del

entorno, exigencias laborales y particularidades del puesto).

3


d) Valoración económica, siendo la base de partida lo estipulado en el convenio

colectivo

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Es importante realizar un catalogo de todos los puestos existentes en una Unidad, en el que

figuren la misión y las diferentes funciones y tareas a realizar, para así conocer lo que se espera

de ese puesto en la consecución de los objetivos globales, facilitando las rotaciones del personal

que se producen por cambios de destino u otras causas.


1


Título: DESARROLLO POR COMPETENCIAS.


Ponente: MAR MARTINEZ GAMARRA.

Licenciada en Derecho por la Universidad de Zaragoza.

Máster en Gestión y Dirección de Recursos Humanos por el Colegio oficial de Politólogos

y sociólogos de Madrid.

Máster en Prevención de Riesgos Laborales por el colegio oficial de Politólogos y

Sociólogos de Madrid.

Instituto Aragonés de Empleo, INAEM: Técnico Superior de Gestión de Empleo.

Máster de Derecho Comunitario (Universidad de Lovaina)

Consultora de Comercio Exterior

Consultora del Dpto. Formación y Consultoría de CESTE

Responsable del Servicio de Desarrollo Profesional de CESTE

Máster en Marketing y Comercio Exterior - C.R.E.A.

Magister de Estudios Sociales Aplicados, Universidad de Zaragoza.

Trabajos profesionales en Italia.

Desarrollo laboral en Japón

Conferencias en países de Latinoamérica.

Experiencia laborar en Estados Unidos.


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Habla español, inglés e Italiano.

Autor del resumen: RAFAEL GALVEZ CALMAESTRE.

Sinopsis El desarrollo a lo largo de cinco horas de unos temas tan motivadores como “Desarrollo por

Competencias” estable unas primeras premisas como pueden ser:

• Primero establecer unas áreas de mejora que se puedan incorporar al trabajo y que

nos darán nuestro propio estilo de comunicación y que este debe siempre buscar lo

natural a lo impuesto.

• Se trata de una demostración ante el público exponiendo un tema sorpresa, es decir,

se conoce justo en el momento de actuar.

• Ante esta situación se debe actuar mediante habilidades expresivas, según vayan

surgiendo del propio instinto.

• Hay que recurrió a los gestos, mimos y rostro expresivo.

• Realmente lo que buscamos es mostrar a los demás nuestras áreas potenciales,

propias de cada persona y sobre todo buscar aquellas áreas de mejora con sus

posibles fallos.

Es indudable, que en todo proceso que de origen a una reunión surgirán, van a surgir una serie

de mejoras. Pero todas las reuniones tienen algo en común y su importancia una vez concluidas

será vital para el futuro de la empresa. Por ello remarcamos los hitos más importantes a abordar

en unas reuniones, destacando entre ellas las siguientes.

Importancia de las reuniones:

• Mayor profesionalidad de los directivos, en general, en las empresas y organizaciones.

• La complejidad del proceso de dirección, derivado del rápido y acelerado cambio

tecnológico.

• La tendencia a la mayor participación de los empleados en la gestión de la

organización.

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Por otra parte, hay unos elementos de comunicación que se deben trabajar y que son

responsabilidad del emisor.

• Preparar el ambiente.

• Ruidos.

• Medios

Hay unos criterios muy a tener en cuenta en cualquier tipo de reunión, y que también son

aplicables a cualquier ámbito civil, labora y empresarial:

• A su vez, en las reuniones, el aporte de contenidos deber ser creciente.

• Hay que evitar el paso del tiempo sin aportar nada, siempre se debe intentar crear

algo nuevo y distinto.

• También es muy importante la expresión facial en la comunicación y a veces el hecho

ce no atender supone el imaginar y crearse situaciones que no tienen nada que ver

con la realidad.

• Cuando estemos en la exposición deberemos sobre todo evitar señalar o hacer

hincapié señalar a alguien.

• La creatividad se busca pensando en la gente.

• El tener ideas personales e individuales es la clave de la creatividad.

• Las reuniones que utilizan las técnicas de la oposición consisten en enfrentar a un

personaje que es conocido por todos con el medio donde se desarrolla la reunión.

• Es aconsejable a estas reuniones no acudan más de seis u ocho personas.

• En los supuestos de mucha gente, es mejor hacer grupos de trabajos y nombrar a un

representante.

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Es muy importante el equilibrio de la comunicación y controlar la emoción.

Podemos abordar diferentes tipos de reuniones:

A. Reuniones para informar.

B. Reuniones para recoger información

C. Reuniones para formar.

D. Reuniones para intercambiar puntos de vista.

E. Reuniones para llegar a un acuerdo.

F. Reuniones para generar ideas.

G. Reuniones para tomar decisiones.

A-Reuniones para informar:

Tiene por objeto que las informaciones de quien ha convocado la reunión lleguen a conocimiento

de los que participan en ella.

Etapas:

• transmisión de la información

• respuesta a las solicitudes de información complementaria que efectúan los

participantes.

B-Reuniones para recoger información:

Tiene como objetivo proporcionar a quien la convoca los elementos necesarios para formarse

una opinión, tomar una decisión, etc. Puede constituir un todo en sí misma o ser un componente

de la reunión principal.

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C-Reuniones para formar.

No se trata ya de transmitir unos conocimientos preestablecidos, sino de situar al grupo en una

posición tal que cada uno pueda aportar a los otros sus propias informaciones y conocimientos a

fin de que el grupo vaya progresando en su conjunto.

D-Reuniones para intercambiar puntos de vista:

• No son realmente reuniones de trabajo.

• Se acerca al tipo de reunión para recoger información.

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• El animador juega un papel regulador.

E-Reuniones para llegar a un acuerdo:

• El objetivo de la reunión es buscar una solución aceptada por todos los asistentes y

que sea capaz de solucionar el conflicto.

• El animador desempeña un papel de mediador.

F-Reuniones para general ideas:

En estos casos se tendrá que recurrir a técnicas y métodos de creatividad.

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G-Reuniones para tomar decisiones:

En este caso tenemos que realizar una selección de las mejores ideas expuestas.

Ideas principales Las definiciones y conceptos de interés son los siguientes:

• Cuando tengamos muchos temas a desarrollar, es mejor hacerlos en varias reuniones.

• Es muy importante hacer creer lo que se dice, persuadir y convencer.

• La comunicación no verbal se impone en exceso a la verbal.

• Hay que buscar la riqueza en la expresión oral.

• La principal virtual en las reuniones consiste en la naturalidad.

• Los principales fallos están en posturas aparentemente contrarias a la naturalidad.

Entre las ideas fuerzas podemos destacar:

• Antes de llegar a la reunión tememos que tener definidos los objetivos.

• El desarrollo de la reunión debe estar planificado.

• Se debe señalar el lugar y fecha, y que este sea conocido por todos la asistentes.

• Es muy importante realizar una selección sobre los participantes que deben ir a la

reunión.

• Debemos realizar una reunión que denote su alto grado de preparación.

• Debemos sobre la lista de convocantes nombres, llevar a cabo unas comprobaciones

para verificar su asistencia.

• No debemos de mandar un recordatorio sobre la reunión.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Es importante afrontar el tema antes de estar frente a él. Pero en todo supuesto, la mejor opción

sigue siendo la naturalidad. Las ideas propias y la creatividad no son sustituidas por nada. Lo

propio y natural es único.

Aplicado a la FAS es importante llevar el tema de la reunión preparado. En toda situación no dar

e entender lo que no se es. La naturalidad y creatividad en la exposición crearan un clima

8


favorable a emisor. El receptor siempre estará más receptivo con la sencillez y naturalidad del

emisor.

Bibliografía recomendada Documento de Ceste de acerca del Desarrollo de competencias”

1


Título: GESTIÓN DE LA FORMACIÓN



• Licenciado en Psicología, especialidad Psicología Industrial

• M.B.A. Executive (Máster en Administración y Dirección de Empresas) por Columbus



programas Profesor del Área de Operaciones en la Escuela Internacional de Negocios

CESTE.



Sinopsis Durante la sesión del 27 de febrero se abordó el tema de “Gestión de la formación” en el ámbito

empresarial. Lógicamente no nos estamos refiriendo a la formación obligatoria que por ley se le

debe proporcionar a los empleados según sus puestos de trabajo, ya sea por la ley de riesgos

laborales, de protección de datos etc.


2


Vimos la formación continuada, es decir, aquella formación que se imparte a los empleados de

una organización con el objetivo de solventar una carencia o necesidad. Aunque la formación no

será capaz de solucionar el problema por sí sola, si que puede contribuir a mejorar la situación.

El proceso formativo tiene una serie de hitos de los cuales podemos señalar detectar

necesidades formativas, identificar los objetivos, diseño, ejecución y evaluación del proceso

formativo.

Ideas principales Como se ha adelantado en la sinopsis, el proceso formativo va ayudar a las organizaciones a

atacar limitaciones o problemas originados que perjudican a la consecución de los objetivos

planteados.

El ciclo de este proceso va ser el siguiente:

Como vemos el proceso comienza en la detectar las necesidades formativas. Esta identificación

va a ser:

3


• Internas: propias de la organización reveladas por una nueva estrategia, proyectos

prioritarios, política de RRHH, así como las manifestadas por los propios individuos en

las entrevistas de evaluación de desempeño.

• Externas: aquellas declaradas por los clientes y proveedores.

El siguiente paso va a ser el establecimiento de los objetivos de cada uno de los procesos

formativos, teniendo que responder a dos preguntas básicas: ¿por qué y para qué se organiza la

formación? y ¿de qué manera va a contribuir la formación al logro de los objetivos de la

organización?

Estos objetivos se establecen sobre dos criterios, transferencia e impacto que posteriormente se

definirán.

Dejando al lado el diseño de los diferentes cursos, la parte más importante es la evaluación,

siendo esta evaluación en un doble sentido:

1. Evaluación del Aprendizaje: Como es natural es la evaluación realizada sobre los

concurrentes a un proceso de formación con el objeto de comprobar si han alcanzado el

nivel y los objetivos del curso. Estos objetivos no hay que confundirlos con los que

motivaron el inicio del curso en sí.

2. Evaluación de la reacción: Esta evaluación se realiza atendiendo a los dos criterios para

fijar los objetivos:

a. Evaluación de la Transferencia; Evalúa los cambios en actitudes, conductas y/o

rendimiento de las personas formadas en sus puestos de trabajo, debidos (en

parte) a la acción formativa.

Esta evaluación se va a realizar mediante la observación directa y en la revisión de

de indicadores, es decir, aquellos que se establecieron para medir el rendimiento

de la persona.

b. Evaluación del Impacto; Es la más complicada de medir, ya que consiste en

evaluar la repercusión que tiene el mismo proceso en la organización y en el

rendimiento del sujeto en su labor posterior a su formación. El impacto de la

formación casi nunca es una relación es una relación causa-efecto, la mayor parte

de las ocasiones está condicionada por otros factores da la propia acción

formativa. Para medir en cierto modo dicho impacto hay que analizar de la

inversión con dos factores: Eficacia y eficiencia:

4


Para poder medir dicho impacto podemos:

a. Resultados económicos: disminución de costes

b. Calidad del servicio: cero defectos, rapidez, comodidad, quejas, ....

c. Calidad percibida por clientes internos y/o externos

d. Nuevos proyectos e introducción de mejoras

e. Ratios sobre RRHH: participación, sugerencias, absentismo, ....

Conclusiones y aplicaciones a las FAS De la sesión podemos obtener las siguientes ideas fuerza:

1. Una vez la importancia de la medición de cualquier proceso, “Lo que no es medible, no es

mejorable”.

2. Es necesario evaluar el proceso formativo no sólo en las aulas sino posteriormente con la

bondad del mismo con los beneficios obtenidos por la organización por el aumento del

rendimiento.

En cuanto las posibles aplicaciones a las FAS, podíamos observar:

1. Es importante adecuar los procesos formativos a las necesidades estimadas. En el

Ejército de Tierra se está observando que las plazas de diferentes cursos están

condicionadas al escenario económico.

2. Aunque se está empezando a trabajar en este concepto, la importancia de medir el

proceso formativo una vez el sujeto lleva unos meses aplicando las competencias

adquiridas.

Bibliografía recomendada No se cita

1


Título: EMPLOYER BRANDING


Ponente: JORGE BERLANGA

Director de RRHH de SIMPLY España.

Experiencia:

- 2 años director adjunto de Supermercado.

- Director de formación.

- Director regional.

- Director de excelencia.

- Director de RRHH del País Vasco, donde adquiere una experiencia muy interesante

por la negociación con los sindicatos de aquella región.

- Experiencia en el desarrollo de grupos de progreso.

-



Sinopsis Inicia la exposición explicando el Departamento de RRHH de su organización:


2


• Comunicación Interna.

• Relaciones laborales.

• 2 Subdirecciones regionales (generalistas).

• Gestión de mandos.

• Formación desarrollo (secciones escuela en la que enseñan los mejores).

Supermercados Simply pertenece al grupo “Auchan”, que desarrollan principalmente 5

actividades:

• Hipermercados.

• Supermercados.

• Inmobiliarias.

• Banca.

• Eléctricas.

Empresa francesa familiar, que no cotiza en bolsa, con 1.278 hipermercados / supermercados

operando en 13 países.

Los objetivos de la empresa son:

• Que las personas aporten valor a la organización.

• Que las personas estén a gusto en la organización (FELICIDAD).

Si el empleado va feliz a trabajar aporta mejores resultados. Durante mucho tiempo las

empresas se han preocupado por la productividad de sus empleados, pero también se han dado

cuenta, que estos empleados necesitan cambiar de puesto, por eso las empresas se están

planteando la actitud.

En esta organización se fomenta la creatividad por parte de los empleados, lo que ha supuesto

el realizar cambios que han mejorado los resultados.

El liderazgo se entiende como la capacidad de ilusionar al personal.

La felicidad de los empleados hay que trabajarla a diario.

Ser feliz está relacionado con:

3


• “Mens sana corpore sana”.

• “Quererse a uno mismo”.

• “Admitirse a uno mismo”.

• “Estar agradecido”.

• “Entrega a los demás”.

¿Por qué mi organización debe preocuparse de que el empleado sea feliz?:

• Porque son más productivos y creativos.

• Lideran y negocian mejor que el resto.

• Se adaptan mejor a situaciones de estrés y dramas, son más resilientes.

El éxito no da siempre la felicidad, sin embargo, la felicidad puede dar éxito. ¿Qué pueden hacer

las empresas para que sus empleados sean felices?:

• Motivación.

• Vocación.

• Liderazgo.

• Inteligencia emocional.

• Apasionar.

Las empresas deben hacer despertar la vocación. Hay una parte de la motivación que la pone el

líder, otra, la empresa. Hay que motivar, no manipular.

El ponente pone un ejemplo de un director de supermercado que fue despedido aun teniendo

unos resultados excelentes, pero que trataba a su personal “como en un campo de

concentración”.

La inteligencia emocional: hay que ver que le interesa a las personas y como puedo influirle

(teoría del iceberg).

El ponente se pregunta cómo se puede motivar a una cajera y señala que es importante

entender que todo tiene dos caras (un lado positivo y un lado negativo).

Otro concepto que señala el ponente importante a la hora de motivar y percibir a nuestros

empleados es la predisposición y hace mención al efecto “Pigmaleon”.

¿Qué hace Simply para que su personal sea feliz?:

4


1- Pensar a largo plazo y actuar en corto.

2- Dejar legado.

3- Optimismo y positividad.

SIMPLY: Crear las condiciones para la creación y el desarrollo de empresas autónomas

responsables, sostenibles”.

“Creative attitude”: ¡Más que un programa, una forma de pensar!

Ambición del grupo innovación, anticipación, emprendedores, sin límites. Si tienes una idea

cuéntanosla.

VALORES AUCHAN:

Se pretende también que los empleados dejen legado, trabajando por objetivos.

Objetivo:

- Concreto

- Ambicioso.

- Realista.

- Tiempo.

- Asumido / Compartido.

Grupos de progreso / Comisiones de prima (“workshops”).

Compartir saber

Compartir haber

Compartir poder

Retribución procedimiento

Formación Información

Comunicación Responsabilización

CARTA DE OBJETIVOS

5


Permite canales de comunicación, también facilitan el reconocimiento / consideración y el

optimismo / positividad, favoreciendo el “managment” de proximidad, construyendo una cultura

empresarial optimista hablando abiertamente por medio de la Entrevista de Desarrollo:

El ponente señala que la organización cuenta con distintas publicaciones de Comunicación

interna, así como canales centralizados (“twin docs”, tablón de anuncios).

En el centro de trabajo se realizan:

• Reuniones de equipo.

• “Breafings” (de carácter informal al inicio del día).

• Comisiones.

Cada manager asume su responsabilidad de comunicación interna en su puesto de trabajo.

Claves de funcionamiento:

• Confianza.

• Reconocimiento.

• Expertos.

• Excelencia.

EQUIPO SUPERMECARDO

EQUIPO AREA

DIRECCIÓN REGIONAL

DIRECCIÓN

DIRECCIÓN COMUNICACIÓN

AUCHAN

DIRECCIÓN

RRHH

DIRECCIÓN COMUNICACIÓN

AUCHAN

COMUNICACIÓN

INTERNA

6


Aprendizaje:

Se marcan los itinerarios:

1- Me integro.

2- Me desarrollo.

3- Excelencia.

Se establecen al principio de año las necesidades de formación (enero-febrero). Posteriormente

se realiza la entrevista de desarrollo (marzo). Finalmente se determinan las necesidades de

formación. De esta manera realizan un plan de formación para al año siguiente. Simply cuenta

con la herramienta “mistery shoper”, contratan a una asesoría que hacen de clientes y apuntas

fallos.

Nadie falta a la formación.

Objetivo de la formación de Simply:

• 100% de los trabajadores en su oficio.

• Hacer, al menos, una acción formativa al año.

• Dedicar el10% de nuestro tiempo a formar.

INFORMAR

HACER COMPRENDER

HACER APROPIARSE

COMPROMETERLOGROS

TIEMPO

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Indicadores que RRHH ofrecen al consejo de administración:

• Promoción interna.

• Mujeres directivas en supermercados.

• Formación.

• Acciones.

GESTIÓN DEL TALENTO:

Entrevista de desarrollo: (“People review”) Los jefes hablan de sus empleados:

- Nivel de competencia:

• Adecuados.

• Evolutivo.

• Potencial.

COMPREMETIDOS ACCESIBLE

ATRAPADOS ALTO RIESGO

ACTIVIDAD

COMPORTAMIENTO

8


- Nivel de desarrollo:

• Debuta.

• Ocupa.

• Controla.

• Domina.

Con la entrevista se completa un documento que denomina ficha de mando. El salario se adapta

con el nivel de desarrollo. En cuanto a los potenciales, en función del nivel de mando:

- Análisis de potencial (consultora externa), a partir del nivel 18.

- “Development center”, entre niveles 15 y 17.

- Medios internos, niveles inferiores.

Ideas principales - Felicidad de los empleados como clave para la eficacia de la organización.

- Entrevista de desarrollo como herramienta para evaluación, promoción y aprendizaje.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Una organización como Auchan con un elevado número de empleados, con una diversificación

de servicios tan amplia y con unos cuadros de mando en diferentes niveles, tiene bastante en

común con el Ejército de Tierra, y aunque el fin de aquella organización es la productividad y el

fin del Ejército es la participación de la Defensa Nacional, sí que coincide en las dos

organizaciones en la necesidad de tener a sus componentes felices.

En concreto la forma en que esta organización establece las evaluaciones (entrevista de

desarrollo) es bastante aprovechable, especialmente si tenemos en cuenta que el sistema de

evaluación del Ejército no es muy satisfactorio en general.

Entre otras cosas Simply, forma a los jefes para realizar la entrevista de desarrollo, el Ejército

no.

Evalúan en nivel de desarrollo y en nivel de competencia y emplean la evaluación para obtener

un mayor rendimiento de sus empleados.

9


Bibliografía recomendada - Distintas revistas de comunicación interna de Simply (incluyendo una específica de RR.

HH.).

curso universitario en dirección y gestión de recursos humanos · vi curso superior de recursos...

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