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MODELIZACIÓN DEL ÉXITO COMERCIAL. UNA APLICACIÓN PRÁCTICA
MODELIZACIÓN DEL
ÉXITO COMERCIAL.
UNA APLICACIÓN
PRÁCTICA
2015-2016
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Transformación
Comercial
MODELIZACIÓN DEL ÉXITO COMERCIAL. UNA APLICACIÓN PRÁCTICA
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Informe de investigación octubre 2015
2
Dirección de la investigación:
Daniel Primo. Socio Director de tatum.
Equipo de trabajo:
Arantxa Chamorro. Gerente de tatum.
Laura Álvarez. Consultora de tatum.
A partir de la Tesis “Propuesta de un modelo explicativo de la
efectividad, rendimiento y control estratégico de la red comercial.
Una aplicación al sector financiero”, de Daniel Primo.
MODELIZACIÓN DEL ÉXITO COMERCIAL. UNA APLICACIÓN PRÁCTICA
Índice 1. Resumen ejecutivo .............................................................
1.1 Objetivo……………………………………………….…..…..
1.2 Metodología………………………………...………...….......
1.3 Resultados……………………………………………………
1.4 Implicaciones………………...………………………….…...
2. Introducción .......................................................................
3. La importancia de los sistemas de gobierno y control
de la red comercial ...............................................................
4. Modelización del éxito comercial – adaptación al Sector ..
5. Objetivos de la investigación ...........................................
6. Metodología de la investigación .......................................
6.1 Características de la entidad……………………………...
6.2 Recogida de información…………………………….…….
7. Análisis .............................................................................
7.1 Regresión lineal múltiple.................................................
7.2 Resultados......................................................................
7.3 Contraste de modelo.......................................................
7.4 Impacto de las características de los directores
de oficina...............................................................................
7.5 Impacto de las características de los directores
de zona.................................................................................
8. Implicaciones .................................................................
9. Sobre tatum ....................................................................
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MODELIZACIÓN DEL ÉXITO COMERCIAL. UNA APLICACIÓN PRÁCTICA
«En la actualidad, las entidades financieras están más próximas al modelo de control
por resultados que por comportamientos y la implantación de sistemas por
comportamiento ayudaría a mejorar los resultados comerciales».
La investigación sobre las claves de la mejora en la eficiencia comercial aún está en
un punto muy inicial. En este informe, trataremos de identificar los aspectos que
impactan en los logros comerciales de una unidad de ventas.
1.1 Objetivo
Es fundamental para la gestión comercial identificar los factores que ayuden a mejorar
el desempeño del rol del vendedor, de las redes de ventas, y la eficacia de la
organización comercial.
Esta investigación tiene como principal objetivo corroborar cómo la implantación de
modelos de gobierno y control de unidades de negocio (direcciones de zona y oficina)
fundamentados en comportamientos (Liderazgo Estratégico Comercial) deriva en
mayores niveles de rendimiento y logros comerciales.
Junto al objetivo principal, los subobjetivos se centran en la relación que los sistemas
de gobierno y control de vendedores tienen en el desempeño comercial y en la
efectividad de las unidades de negocio.
1.2 Metodología
El estudio se centró en una entidad financiera española de referencia en el sector
focalizando los análisis en los sistemas de gobierno y control de sus sucursales.
Con el fin de identificar los factores que ayudarán a mejorar el rendimiento de las
oficinas bancarias y que configurarán los resultados de cada entidad financiera, se
partió del análisis de diferentes modelos conceptuales del mundo académico y de la
experiencia acumulada en proyectos de mejora de las áreas comerciales, para
plantear un modelo conceptual sobre los principales factores que pueden repercutir
en los logros comerciales de una red de oficinas bancarias.
La metodología empleada para la obtención de la información es la encuesta;
definiéndose dos tipos de cuestionarios: uno dirigido a los directores de zona y otro a
los directores de oficina.
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1. Resumen ejecutivo
MODELIZACIÓN DEL ÉXITO COMERCIAL. UNA APLICACIÓN PRÁCTICA
1.3 Resultados
Los resultados obtenidos indicaron que a mayor nivel de liderazgo estratégico
comercial a nivel del director de zona, mayor liderazgo estratégico comercial por parte
de sus directores de oficina.
La misma relación se puede encontrar en el nivel de desempeño del equipo comercial
de la oficina. El liderazgo estratégico comercial ejercido por el director de zona tiene
un efecto positivo en las actividades de liderazgo de los directores de oficina, que a su
vez tienen un impacto positivo en el desempeño comercial del equipo de ventas.
1.4 Implicaciones
La implantación de modelos de actuación comercial aún está en fase de desarrollo en
su implantación en las organizaciones, debido a que son considerados intrusivos,
demasiado ambiciosos, etc. Este estudio permite ayudar a las entidades financieras a
reconfigurar dichos modelos recogiendo en ellos los componentes del control por
comportamientos (para directores de zona y directores de oficina) y del desempeño
comercial que realmente impactan en la efectividad comercial de sus oficinas.
Además, filtran aquellas tareas de los directores de zona, directores de oficina y
gestores que poco o nada mejoran los resultados comerciales.
Otro de los resultados de la investigación es la gran importancia de la actuación del
director de zona en el logro de sus oficinas, un rol que habrá que redefinir y reforzar
para aproximarlo a un verdadero líder comercial que fundamente su seguimiento en
comportamientos.
La identificación de variables moderadoras en el transcurso de la investigación puede
también ser de gran ayuda a los departamentos de recursos humanos y de negocio
para definir los mejores perfiles para cada puesto en los procesos de selección y
promoción y para establecer el dimensionamiento óptimo de oficinas.
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1. Resumen ejecutivo
MODELIZACIÓN DEL ÉXITO COMERCIAL. UNA APLICACIÓN PRÁCTICA
Los aspectos relacionados con la gestión
del personal de venta y la venta
personal, como ámbito de análisis, han
recibido una escasa atención en
comparación con otros aspectos del
marketing.
La función comercial ha sido la
“hermana pobre” del marketing. La
investigación acerca las claves de la
mejora en la eficiencia comercial se
encuentra aún en la más tierna infancia;
se asemeja a la punta de un iceberg con
un gran número de aspectos por
investigar.
2. Introducción
La organización comercial se enfrenta a una labor mucho más complicada debido al incremento en las
expectativas de los clientes, la rapidez de los cambios, la mayor complejidad de las situaciones de
compra y la creciente diversidad de los clientes. El entorno empresarial también está en permanente
evolución: mayor intensidad competitiva, bajas tasas de crecimiento en muchos mercados, desarrollo de
la tecnología…
Ante este entorno tan cambiante la
función comercial debe convertirse en
fuente de creación de valor e innovación
dentro de las empresas, porque:
• Incide directamente sobre las ventas y
los beneficios.
• Es un elemento crítico para conseguir
la satisfacción de los clientes, germen
del éxito empresarial.
• Su quehacer diario es un elemento
clave de diferenciación de la
competencia.
Por tanto, debido al rol crucial de esta
función, resulta fundamental para la
gestión comercial identificar los factores
que ayudarán a mejorar el desempeño
de las redes de venta y, en definitiva, la
eficacia de la organización comercial.
Hasta las dos últimas décadas del s.XX
los ejecutivos del área comercial/ventas
han recibido poca información sobre las
claves del éxito comercial.
Había sido la función de marketing la
que había avanzado en la modelización
de ciertos procesos (relación publicidad-
ventas, propensión de compra, valor del
cliente…) y en la medición de la función
a través de la identificación de KPI´s.
Desde tatum, a fin de profundizar en el
conocimiento de estas claves,
presentamos las conclusiones de una
investigación que tiene por objeto
identificar qué palancas, y con qué
peso, impactan en los logros
comerciales de una unidad de ventas.
En este caso el estudio* se centró en
una entidad financiera española de
referencia en el sector focalizando los
análisis en los sistemas de gobierno y
control de los equipos de ventas.
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*Síntesis de algunos trabajos de investigación
desarrollados por Daniel Primo para la Tesis doctoral
titulada “Propuesta de un modelo explicativo de la
efectividad, rendimiento y control estratégico de la
red comercial. Una aplicación al sector financiero”
MODELIZACIÓN DEL ÉXITO COMERCIAL. UNA APLICACIÓN PRÁCTICA
3. La importancia de los sistemas de gobierno y control
de la red comercial
El control de la red comercial se convierte en un factor clave del éxito comercial como consecuencia de la
necesidad de las empresas de poder contar con un equipo comercial que garantice ventas crecientes,
adecuadas y que generen alta satisfacción en los clientes. En la mayoría de las empresas el control del
trabajo de las redes de ventas es una de las tareas fundamentales que se deben realizar dentro de la
estructura comercial.
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Según las diferentes corrientes empresariales y académicas pueden observarse
globalmente dos modelos de seguimiento de los comerciales:
• Control por resultados: supone el seguimiento y medición de indicadores objetivos
como ventas, rentabilidad, número de clientes… Ligado normalmente a
retribuciones con importante componente variable.
• Control por comportamientos: consiste en la evaluación de las tareas que
desarrollan las redes comerciales antes de la venta, en el momento de la venta y
con posterioridad.
Lógicamente ninguno de los dos modelos es puro y lo más habitual es encontrar
modelos mixtos. Küster y Canales (2006) señalan que en España el control de
resultados es el método más utilizado para seguir a los equipos comerciales y que los
indicadores empleados no son muy numerosos: ventas, número de clientes, gastos…
¿Qué ventajas o inconvenientes tiene cada tipo de control?
MODELIZACIÓN DEL ÉXITO COMERCIAL. UNA APLICACIÓN PRÁCTICA
Diversas investigaciones constatan que
aquellas compañías que optan por
integrar en su modelo de control de
vendedores el seguimiento de los
comportamientos obtienen:
• Un comportamiento más profesional
de sus equipos en términos de las
acciones llevadas a cabo por los
comerciales.
• Mayor conocimiento de los
productos y dominio de las
habilidades.
• Más altos niveles de compromiso y
motivación de los vendedores.
• Mayor desempeño comercial.
• Más efectividad comercial, tanto de
los equipos como de la organización.
• Mayor satisfacción de sus equipos
con el diseño del territorio de ventas.
Como puede observarse por tanto, si se
quiere obtener un verdadero “cambio
comercial” debe optarse, sin olvidar el
control de resultados, por potenciar el
control por comportamientos de los
equipos de ventas.
Así, en la implantación de un
adecuado control por comportamientos
el jefe de equipo de ventas (director de
oficina o de zona en la investigación)
juega un papel clave.
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Es la “posición llave intermedia” entre
la organización y los gestores
comerciales. Está en permanente
contacto con los comerciales además
de estar preocupado con el
desempeño y la efectividad comercial
del equipo asignado así como con las
actividades y características de cada
uno de sus comerciales.
Por todo ello, para reforzar los cambios
comerciales, es imprescindible
cambiar el rol de los mandos
comerciales para que verdaderamente
desarrollen funciones orientadas a lo
que puede definirse como “Liderazgo
Estratégico Comercial”:
• Dirigir: formación y entrenamiento
del equipo, desarrollo de su
potencial y desempeño comercial…
• Seguir la actividad comercial del
equipo: visitas y reuniones
conjuntas, análisis de la actividad
diaria, atención y
acompañamiento…
• Evaluar los resultados del negocio, la
calidad de la actividad comercial, el
desarrollo profesional del equipo…
• Incentivar: como elemento de
motivación en función del logro de
objetivos y actividad desarrollada por
el equipo…
3. La importancia de los sistemas de gobierno y control
de la red comercial
MODELIZACIÓN DEL ÉXITO COMERCIAL. UNA APLICACIÓN PRÁCTICA
4. Modelización del éxito comercial – adaptación al Sector
A la luz de los retos identificados y debido al rol crucial de la red de sucursales, resulta fundamental
identificar los factores que ayudarán a mejorar el rendimiento de las oficinas bancarias y que, en
definitiva, configurarán los resultados de cada entidad financiera.
A partir del análisis de diferentes modelos conceptuales del mundo académico
(Baldauf, Cravens, Küster y Canales, Walker…) y de la experiencia acumulada en
proyectos de mejora de las áreas comerciales, puede plantearse el siguiente modelo
conceptual sobre los principales factores que pueden repercutir en los logros
comerciales de una red de oficinas bancarias.
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A la vista de este modelo, la consecución de los resultados comerciales de una
oficina bancaria (”Efectividad Comercial”) es una combinación de múltiples factores.
Algunos de ellos controlables por el área comercial (Diseño Comercial, Perfiles…),
otros de diferentes áreas de la entidad (Factores organizacionales…) y otros, sobre
los que no es posible actuar de manera directa (Entorno, Competencia…).
Una de las mayores responsabilidades de la dirección comercial de cualquier entidad
financiera será por tanto, medir el nivel de su organización en cada uno de estos
factores e identificar cuáles de ellos son discriminantes del éxito comercial para
finalmente establecer planes de mejora.
Modelización del éxito comercial en entidades financieras – Adaptado por tatum
Diseño comercial Factores
organizacionales Factores del entorno
Liderazgo
Estratégico
Comercial-DZ
Rendimiento
Comercial Equipo
oficina
Rendimiento
comercial:
- Antes
- Durante
- Después
… de la venta
Perfil DZ
Habilidades DZ
Características DZ
Compromiso DZ
Perfil DOf.
Habilidades DOf.
Características
DOf.
Compromiso DOf.
Liderazgo
Estratégico
Comercial-DOf.
Efectividad
Comercial
Perfil Equipo of.
Habilidades
Equipo of.
Características
Equipo of.
Compromiso
Equipo of.
MODELIZACIÓN DEL ÉXITO COMERCIAL. UNA APLICACIÓN PRÁCTICA
A continuación puede encontrarse una breve explicación sobre el posible alcance de
cada uno de los factores definidos en el modelo:
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FACTOR DESCRIPCIÓN
Efectividad
Comercial
Hace referencia a cualquier KPI comercial para medir el éxito
comercial de un equipo: volúmenes, nº clientes, productos
vendidos, rentabilidad, nivel de satisfacción…
Factores del
Entorno
Entorno económico, marco regulatorio, competencia…
Factores
organizacionales
Enfoque Empresarial: Orientación Cliente, estrategias crecimiento
vs mantenimiento…
Políticas de Marketing: Precios, Productos, Comunicación…
Diseño Comercial
“Go to market”.
Distribución Red, Dimensionamiento, Definición de roles…
Rendimiento
Comercial
(RC)
Se define como “lo que el equipo hace en el desarrollo de su
trabajo (proceso)”. Depende exclusivamente de factores que
quedan bajo su control.
Liderazgo
Estratégico
Comercial
(LEC)
“Grado de seguimiento, dirección, evaluación e incentivación, que
los directores comerciales ejercen sobre sus equipos”. Depende de
factores responsabilidad de cada uno de ellos.
Perfil
Edad, Sexo, Formación, Trayectoria en la organización,
Experiencia…
Características Motivación, Actitud, Compromiso, Percepción del Rol…
Habilidades Comerciales, Directivas, Profesionales…
Compromiso
Evaluación de los drivers que identifican el compromiso del
profesional, directamente proporcional al desempeño del mismo.
Elementos del modelo
4. Modelización del éxito comercial – adaptación al Sector
MODELIZACIÓN DEL ÉXITO COMERCIAL. UNA APLICACIÓN PRÁCTICA
5. Objetivos de la investigación
La presente investigación tiene como objetivo prioritario corroborar cómo la implantación de modelos de
gobierno y control de unidades de negocio (direcciones de zona y oficina) fundamentados en
comportamientos (Liderazgo Estratégico Comercial) deriva en mayores niveles de rendimiento y logros
comerciales.
Junto al objetivo general se plantea la
consecución de una serie de
subobjetivos, centrados en la relación
que los sistemas de gobierno y control
de vendedores tienen en el desempeño
comercial y en la efectividad de las
unidades de negocio:
1. Analizar el impacto que en el
Liderazgo Estratégico Comercial de
los responsables de las unidades
de negocio (oficinas), y en el
desempeño de sus equipos, juega
el modelo de seguimiento que
sobre ellos ejercen sus jefes
directos (directores de zona y de
oficina).
2. Estudiar la posible existencia de
diferencias respecto al Liderazgo
Estratégico Comercial, el
Desempeño y la Efectividad
Comercial en función de
determinadas características de los
responsables de los equipos
comerciales.
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Modelo conceptual de relaciones directas
Así las hipótesis a contrastar para
lograr los objetivos propuestos son las
siguientes:
• Hipótesis 1: A mayor Liderazgo
Estratégico Comercial por parte del
director de zona:
o Mayor Liderazgo Estratégico
Comercial del director de oficina
bancaria.
o Mayor Desempeño Comercial
del equipo de la oficina
bancaria.
o Mayor Efectividad Comercial de
la oficina bancaria.
• Hipótesis 2: A mayor Liderazgo
Estratégico Comercial por parte del
director de oficina:
o Mayor Desempeño Comercial
del equipo de la oficina
bancaria.
o Mayor Efectividad Comercial de
la oficina bancaria.
• Hipótesis 3: A mayor Desempeño
Comercial del equipo de la oficina
bancaria:
o Mayor efectividad comercial de
la oficina bancaria.
MODELIZACIÓN DEL ÉXITO COMERCIAL. UNA APLICACIÓN PRÁCTICA
6.1 Características de la entidad
La entidad participante en la investigación es un banco español, con presencia en
todo el territorio nacional y un enfoque de negocio universal, es decir, que aborda
todos los segmentos del mercado: particulares, autónomos, pymes, empresas,
instituciones…
Estas características hacen de la entidad un excelente caso empresarial que puede
representar al conjunto de entidades financieras españolas.
En la tabla 1 puede observarse el perfil y características de los Directores de Zona y
Oficina de la entidad.
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6. Metodología de la investigación
Edad
media
Experiencia
en la entidad
Años
ejerciendo
rol de
Director de
Zona
Tamaño
medio de la
zona
Media de
personas
/zona
Plantilla
media por
oficina
Perfil de los
directores de
zona
48 21 años 6 18,9
oficinas 87,5
4,6
personas
Edad
media
Experiencia
en el sector
Años
ejerciendo
en la
entidad
Nivel de
estudios Género
Plantilla
media por
oficina
Perfil de los
directores de
oficina
39 14 años 13
Grado o
postgrado
(76%)
Hombres
(67,8%) 4,7
Tabla 1: Muestra
MODELIZACIÓN DEL ÉXITO COMERCIAL. UNA APLICACIÓN PRÁCTICA 13
CUESTIONARIO VARIABLES MEDIDAS EN EL CUESTIONARIO
Directores de zona
(DZ)
o Autovaloración LEC.
o Valoración descendente LEC de los DO.
o Criterios de clasificación.
Directores de oficina
(DO)
o Autovaloración LEC.
o Valoración ascendente LEC de su DZ.
o Valoración RC de su oficina.
o Criterios de clasificación.
Tabla 2: Cuestionarios
6.2 Recogida de la información
La metodología empleada para la obtención de la información es la encuesta;
definiéndose dos tipos de cuestionarios: uno dirigido a los directores de zona y otro a
los directores de oficina. En la tabla 2 pueden identificarse las variables medidas con
cada cuestionario. Las escalas utilizadas han sido extraídas de investigaciones
precedentes lo que garantiza su fiabilidad y validez.
Para la recogida de la información se emplea la herramienta online surveymonkey
dándose un plazo de tres semanas para su cumplimentación. Finalizado el plazo se
obtuvo el siguiente índice de respuestas:
• 80% de los directores de zona.
• 57% de los directores de oficina.
6. Metodología de la investigación
MODELIZACIÓN DEL ÉXITO COMERCIAL. UNA APLICACIÓN PRÁCTICA
7.1 Regresión lineal múltiple
El objetivo perseguido era examinar el efecto del nivel de Liderazgo Estratégico
Comercial de los directores de zona en la efectividad de las oficinas en comparación
con la actuación de los otros dos niveles organizacionales. Es decir, analizar si la
relación entre el comportamiento del director de zona y la efectividad en la oficina se
explica por el efecto indirecto que tienen los directores de oficina y el desempeño
comercial de los gestores.
Debido al tamaño de la muestra y a la naturaleza de las diferentes hipótesis se ha
recurrido a la modelización lineal general a través del análisis de la regresión. El
objetivo de este análisis es usar las variables independientes, cuyos valores son
conocidos, para predecir el de la variable dependiente.
En la siguiente figura se adapta el modelo conceptual propuesto.
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7. Análisis
Modelo conceptual adaptado
Se propone un modelo de mediación múltiple en serie (el efecto de X en Y se
transmite a través de mediadores M1 y M
2). Cada variable se presume que afecta al
resto de variables en una secuencia causal.
Y = iY + c’X + b1M
1 + b
2M
2 + eY
Este modelo contiene un efecto directo (flech ) y tres indirectos (f lec ) del Liderazgo
Estratégico Comercial ejercido por el director de zona sobre la efectividad de las
oficinas de su zona. De manera conjunta, se obtienen los coeficientes de regresión.
Siguiendo a Hayes se ejecuta el procedimiento de análisis SPSS Process para estimar
los coeficientes y llevar a cabo las pruebas para testar su nivel de inferencia.
Liderazgo
Estratégico
Comercial
(LEC) – DZ (X)
Liderazgo
Estratégico
Comercial
(LEC) – DOf.
(M1)
EFECTIVIDAD
COMERCIAL (Y)
Rendimiento
Comercial
(RC) -
Equipo
Oficina (M2)
MODELIZACIÓN DEL ÉXITO COMERCIAL. UNA APLICACIÓN PRÁCTICA
7.2 Resultados
La influencia del Liderazgo Estratégico Comercial ejercido por el director de zona en el
director de oficina es positivo. Esto es, a mayor nivel de Liderazgo Estratégico
Comercial a nivel del director de zona, mayor Liderazgo Estratégico Comercial por
parte de sus directores de oficina.
La misma relación se puede encontrar en el nivel de Rendimiento del equipo
comercial de la oficina M2. El Liderazgo Estratégico Comercial ejercido por el director
de zona tiene un efecto positivo en las actividades de Liderazgo de los directores de
oficina, que a su vez tienen un impacto positivo en el desempeño comercial del
equipo de ventas.
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Modelo con los coeficientes de regresión
Liderazgo
Estratégico
Comercial
(LEC) – DZ
(X)
Liderazgo
Estratégico
Comercial
(LEC) – DOf.
(M1)
EFECTIVIDAD
COMERCIAL (Y)
Rendimiento
Comercial
(RC) - Equipo
Oficina (M2)
b1= 0,175
c’= -0,02
b2= 0,386
Y =1,89 + -0,02X + 0,175 M1 + 0,386 M
2
7. Análisis
MODELIZACIÓN DEL ÉXITO COMERCIAL. UNA APLICACIÓN PRÁCTICA 16
7.3 Contraste del modelo
A excepción de la relación directa entre el Liderazgo Estratégico Comercial de los
directores de zona y resultados de las oficinas, el resto de las hipótesis han sido
corroboradas. Los directores de zona tienen una importante influencia en los
resultados de una oficina bancaria a través de las actividades de control realizadas por
sus directores de oficina y el desempeño de sus equipos.
7.4 Impacto de las características de los directores de oficina
A la luz de las pruebas estadísticas T y ANOVA puede concluirse que:
• Género. A nivel de Liderazgo Estratégico Comercial los directores de sucursal de
género femenino desarrollan en mayor medida los comportamientos ligados a la
dirección que como señalan Baldauf y Cravens (1999) son los que más influyen en
la efectividad comercial. Las directoras de sucursal generan un nivel de desempeño
comercial en sus equipos más elevado y, de manera significativa, en venta
adaptativa , planificación , trabajo en equipo y seguimiento de la venta .
• Edad. La variable edad sólo ha mostrado diferencias significativas en el
componente seguimiento del Liderazgo Estratégico Comercial. Mayor edad se
asocia a más desarrollo de las tareas de dirección. Ello puede deberse a la
dificultad de algunas de las tareas recogidas en dicho factor; es posible que estos
comportamientos directivos se desarrollen más fácilmente según se acumula
experiencia y se avanza en edad.
• Nivel de formación. Apenas genera diferencias en los factores del modelo
dependientes del director de sucursal.
• Tamaño de oficina. Solo se observan diferencias significativas a nivel efectividad
comercial (EC); a mayor número de personas en la oficina mayores niveles de
efectividad comercial (EC).
7.5 Impacto de las características de los directores de zona
A la luz de la prueba estadística ANOVA se observan diferencias significativas en la
Efectividad Comercial y el Liderazgo Estratégico Comercial en función de las distintas
características analizadas.
7. Análisis
MODELIZACIÓN DEL ÉXITO COMERCIAL. UNA APLICACIÓN PRÁCTICA
En la actualidad, las entidades
financieras están más próximas al
modelo de control por resultados que
por comportamientos.
La aportación de la investigación a
nivel de dirección empresarial,
especialmente en el ámbito de la
dirección de equipos comerciales,
estriba en las propias consecuencias
de la confirmación del modelo
propuesto, el cual permite relacionar
directamente la implantación de
sistemas de Liderazgo Estratégico
Comercial (en este caso a nivel de
directores de zona como de directores
de oficina) con mejores logros
comerciales en las unidades de
negocio (en el estudio, red de oficinas
bancarias) tanto a nivel de rendimiento
como de efectividad comercial.
Buena parte de las entidades
financieras de nuestro país han
implantado modelos de actuación
comercial que tratan de describir las
funciones y tareas que cada una de las
figuras de la red comercial debe
desarrollar. Uno de los retos a los que
se están enfrentando los directivos del
sector es conseguir que dichos
modelos sean realmente asimilados por
la organización al considerarlos
intrusivos, demasiado ambiciosos, etc.
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8. Implicaciones
Los resultados de la presente
investigación pueden ayudar a las
entidades financieras a reconfigurar
dichos modelos recogiendo en ellos los
componentes del Liderazgo Estratégico
Comercial (para directores de zona y
directores de oficina) y del desempeño
comercial que realmente impactan en
la efectividad comercial de sus
oficinas. A su vez permiten filtrar
aquellas tareas que inundan el día a
día de los directores de zona,
directores de oficina y gestores y que
poco o nada mejoran los resultados
comerciales.
Un hallazgo de máximo interés en la
investigación es la gran importancia
que juega la actuación del director de
zona en el logro de sus oficinas. Por
ello, la investigación puede ayudar al
mundo empresarial a redefinir y
reforzar el rol de esta figura a fin de
aproximarlo a un verdadero líder
comercial que fundamente su
seguimiento en comportamientos. El rol
de este perfil es muy heterogéneo
según entidades y está mucho más
próximo a un modelo de dirección de
“ordeno y mando”.
MODELIZACIÓN DEL ÉXITO COMERCIAL. UNA APLICACIÓN PRÁCTICA 18
Las propias escalas utilizadas para
medir cada uno de los factores,
pueden ser utilizadas en cualquier
entidad financiera como herramienta
para establecer un diagnóstico
permanente del momento actual en
que se encuentra la entidad en cuanto
al nivel de implantación de:
• Un modelo de Liderazgo Estratégico
Comercial de los responsables de
equipo comerciales: directores de
zona y directores de sucursal.
• Una sistemática de funcionamiento
comercial en la red de oficinas (RC).
Esta medición de cada uno de los
componentes del modelo ayuda a
definir los programas de desarrollo y
entrenamiento a implementar para
desarrollar los comportamientos con
menor nivel de desarrollo.
La identificación de variables
moderadoras en el transcurso de la
investigación (características de los
directores de zona y oficina como de
sus propias oficinas y zonas) puede
también ser de gran ayuda a los
departamentos de recursos humanos y
de negocio para definir los mejores
perfiles para cada puesto en los
procesos de selección y promoción y
para establecer el dimensionamiento
óptimo de oficinas.
A modo de resumen, un análisis
detallado de las conclusiones de esta
investigación así como la réplica de la
misma en otras entidades debe
permitir a los directivos de entidades
financieras tener información
contrastada para mejorar la
efectividad comercial de sus
entidades a través de actuaciones
como:
• Desarrollar adecuadamente el rol
del director de zona.
• Medir la evolución del personal de
la red comercial.
• Identificar las necesidades
formativas en las áreas que
generan más resultados.
• Detectar los profesionales con
mayor rendimiento comercial.
• Segmentar la red comercial
(efectividad vs. desempeño) para
establecer políticas de actuación y
mejora comercial.
• Conocer el retorno de la formación
en habilidades y metodologías.
• Reconocer los “mejores directores”
y/o las “mejores oficinas” según su
desempeño comercial.
• Establecer mecanismos
diferenciados de “motivación y
reconocimiento”.
• …
8. Implicaciones
MODELIZACIÓN DEL ÉXITO COMERCIAL. UNA APLICACIÓN PRÁCTICA 19
Este informe se publica bajo licencia CreativeCommons de tipo “Reconocimiento - No Comercial - Sin obra
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9. Sobre tatum
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