MKS

PRESENTACIÓNEJECUTIVA

ACERCA DE LA FIRMA

Una firma de Consultoría Gerencial. Creada en 2004, con el fin brindar soluciones estratégicas encaminadas al desarrollo organizacional de nuestros clientes. Operamos bajo diferentes marcas y denominacionessociales.

Nuestra Misión: Ofrecer soluciones de calidad en las áreas de Asesorías, Tercerización de Personal, Captación de Talento y Capacitación. Contando con profesionales de alto nivel, comprometidos en maximizar la efectividad de los procesos claves de nuestros clientes.

Quienes Somos

CAPACITACIONES Y ASESORÍAS (EJEMPLOS)

• Gestión: Planeación Estratégica, Gestión de Talento, Desarrollo Organizacional.

• Efectividad personal: Habilidades Directivas, Liderazgo, Inteligencia Emocional, Capacitaciones en Ventas.

• Sistemas Certificados de Gestión: ISO 9 000, 14 000, 22 000, 50 000, OHSAS 18 000.

• Procesos: Ingeniería Industrial, Gestión de Procesos, Balanceo de Líneas, Normas y Tiempo, Seguridad Industrial y Ergonomía.

CAPTACIÓN DE TALENTO

• Presentación de Curricula(Scouting).

• Estudios Socio-económicos.

• Pruebas Psicométricas.

• Full Package Process (Desde el reclutamiento hasta la contratación).

• Posiciones desde Directores Regionales, Gerentes Generales, Gerencias hasta puestos medios.

• Alcance a nivel de Centroamérica.

TERCERIZACIÓN• + De 400 Empleados.

• Desde Administración de Planilla hasta el proceso completo de tercerización.

• Planillas Semanales y Quincenales.

• Administramos más de 20 esquemas de compensación variable (apoyamos en el diseño de más de la mitad de estos esquemas).

• Estamos en ciudades como SPS, Tegucigalpa, Comayagua, Danlí, Choluteca, Juticalpa, Sta. Rosa, La Ceiba y Sta. Bárbara.

• Posiciones de impulsación, vendedores, servicios generales, personal de producción, gerentes generales, trainees, etc.

ACERCA DEL EXPOSITOR

RAFAEL GÓMEZ DORTAConsultor Internacional. Más de 20 años de experiencia en México, Sudamérica, Centroamérica y Caribe. Sus principales campos de trabajo son aseguramiento de calidad, ambiente, inocuidad, gestión del mantenimiento y procesos. Experiencia en las industrias de electricidad, termo-generadoras, petroquímica, cementera, alimentos y manufactura de equipos de transporte pesado. Ha publicado 4 libros, en las temáticas de Gestión Empresarial, Gestión de la Calidad Total y Gestión de Procesos, de igual modo tiene publicaciones diversas en revistas indexadas reconocidas internacionalmente (más de 10 artículos). Reconocimientos por el diseño de un modelo de gestión de eficiencia energética y ambiental. Doctor en Ciencias Técnicas (PhD), Maestría en Ingeniería Industrial orientada a la Calidad, Ingeniero Industrial.

LA EXPOSICIÓN

Gestión de Proyectos

Dr. Rafael Luciano Gómez Dorta

Temario• GESTIÓN DE PROYECTOS• ¿Qué es?• Formulación y evaluación de proyectos

• GESTIÓN DEL TIEMPO• ¿Qué es?• Objetivos y herramientas

• GESTIÓN DEL RIESGO• ¿Qué es?• Objetivos y herramientas

Origen

• Históricamente relacionada con proyectos de ingeniería de construcción de obras civiles (como los proyectos de ingeniería hidráulica en Mesopotamia, donde entraban en juego la logística o la creación de equipos de trabajo, con sus categorías profesionales definidas.

• La cultura ingenieril desarrollada por el Imperio Romano, donde aparece el control de costos y tiempos y la aplicación de soluciones normalizadas, como por ejemplo en la construcción de una calle).

• En “campañas militares”, donde también entran en juego muchos elementos de gestión (identificación de objetivos, gestión de recursos humanos, logística, identificación de riesgos, financiación, etc.).

• ……. a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el avance de estas técnicas desde el punto de vista profesional han transformado la administración por Proyectos en una disciplina de investigación.

¿Qué es?

• PROYECTO

– Es un esfuerzo enmarcado en el tiempo para lograr un objetivo específico.

– Que satisface una necesidad del cliente.

– Que permite administrar un conjunto de actividades interrelacionadas.

– Utilizando una metodología definida y con una utilización eficiente de los recursos.

– ¿Qué significa terminar con éxito un proyecto?• Cumplir con los objetivos dentro de las especificaciones

técnicas, de costo y de tiempo para lograr la Satisfacción del cliente.

Dimensiones

• Dimensión técnica:– Aplicar los conocimientos específicos de cada área de trabajo, cumpliendo con una

forma de trabajar y unos requisitos ("know how") que cada profesión impone. – Disponer de los conocimientos adecuados para resolver el problema en cuestión o

realizar la obra encomendada. – La importancia de esta faceta técnica no debe eclipsar el resto de aspectos que

intervienen en la consecución de un proyecto, y que otorgan a esta actividad de una trascendencia y complejidad mayor.

• Dimensión humana:– Un proyecto es un complejo entramado de relaciones personales, donde se dan cita un

gran número de intereses a veces contrapuestos. – Regularmente existen diferencias que surgen por ejemplo entre el jefe de proyecto y

cliente o proveedores. – Disputas entre departamentos al momento de repartir los recursos de que se dispone,

pues son varios los proyectos que se pueden estar llevando a cabo paralelamente en la organización.

Dimensiones

• Dimensión gestión:

– Dimensión menospreciada porque no es tan espectacular o visible como otros elementos

– “Lamentablemente” es el catalizador que permite que el resto de los elementos se comporten adecuadamente.

– El éxito del proyecto depende en gran medida de la gestión.

Errores relacionados con el proceso.

• Planificación excesivamente optimista.• Gestión de riesgos insuficiente. No recordar a Murphy• Falla de los sub-contratistas• Planificación insuficiente.• Abandono de la planificación bajo presión.• Diseño inadecuado.• Escatimar en el control de calidad.• Control insuficiente de la dirección• Omitir tareas necesarias en la estimación.• Planificar ponerse al día más adelante.• Programación a destajo.

Claves para el éxito (1)

• Jefes de Proyecto competentes es el primer paso para la mejora de los resultados de los proyectos.

• Un Jefe de Proyecto debe ser un buen Líder y un miembro del equipo. Pero no sólo eso. También debe ser un excelente creador de equipos. Un Equipo de Gestión de Proyectos tiene una posibilidad mucho más alta de asegurar que se cumplirán los Objetivos.

• Un Modelo de Proyectos es clave para repetir el éxito en proyectos, especialmente si estos se desarrollan en sitios diferentes y/o se dividen en varias partes debido a su tamaño. Por lo tanto, una documentación y terminología de gestión de proyectos uniforme pasa a ser vital.

• Es absolutamente necesario tener un Entorno de Proyectos positivo para que un proyecto tenga éxito. El entorno se compone:

– De los proyectos.– De los responsables. – De los métodos, procesos y herramientas, – De la gestión de requisitos, – De la gestión del negocio, etc.

Claves para el éxito (2)

• Es muy importante aclarar las responsabilidades entre los diferentes roles involucrados en un proyecto, para así conseguir un entorno eficiente para los proyectos.

• Para que un proyecto tenga éxito también son claves la gestión de riesgos y el manejo de problemas.

• A menos que realice una buena gestión de requisitos no podrá estar seguro de que el proyecto cumplirá las expectativas de su cliente.

• La Comunicación es clave para el éxito de los proyectos. Para todos los proyectos se debería hacer un plan para todos los proyectos que abarque la comunicación tanto interna como externa del proyecto.

• El Jefe de Proyecto debería tener una perspectiva global, ser "el helicóptero", que vuela sobre el proyecto y que aterriza cuando sea necesario llevar a cabo acciones.

¿Cuál es el centro del Proyecto?

COSTO ALCANCE

TIEMPO

CALIDAD

Gestión de Proyectos

• “La aplicación del conocimiento, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto” (PMI).

• Actuación predictiva, anticiparse o sencillamente no olvidar errores pasados.

Buenas prácticas tradicionales• Segmentación - el proyecto debe ser separado en un número

manejable de actividades y tareas.

• Interdependencia – la planificación debe reflejar la segmentación de tareas, y la relaciones entre ellas. Hay algunas tareas ocurren en secuencia, otras en paralelo, algunas son requisito de otras, etc.

• Asignación de tiempo - a cada tarea se le debe asignar un cierto número de unidades de trabajo (personas-días, etc) y fechas de inicio y término.

• Validación del esfuerzo – se debe verificar que la gente asignada a una tarea esté disponible y además que sea suficiente.

Buenas prácticas tradicionales

• Definición de responsabilidades - cada tarea debe tener un responsable.

• Salida definida - cada tarea debe tener un “producto” bien definido. Por ejemplo: diseño de un módulo, plan de pruebas, etc.

• Definición de metas - cada grupo de tareas se debe estar asociado con una meta.

Iniciación

Cierre

Control

Ejecución

Planificación

Cada etapa se compone de varios procesos de gestión

Etapas del proceso de gestión

Límites del Proyecto

Estructura

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

Human Resources

Communications

Risk

Procurement

Project Management

Knowledge Areas

Initiation (IP)

Planning (PP)

Executing (EP)

Control (CoP)

Closing (ClP)

Management

Processes Groups

grupo deprocesos

área deconocimiento

proceso de gestión

_pertenece_ _agrupa_

Project Management

Processes

Áreas de Conocimiento (y previas)– 1. Gestión de Integración del Proyecto

– 2. Gestión del Alcance del Proyecto

– 3. Gestión de Tiempos del Proyecto

– 4. Gestión de Costos del Proyecto

– 5. Gestión de la Calidad del Proyecto

– 6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

– 7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

– 8. Gestión de Riesgos del Proyecto

– 9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN

incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los diversos elementos del proyecto están coordinados de manera propia

2. Gestión del Alcance

• Gestión del Alcance (2) incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto contiene todo el trabajo necesario y sólo el trabajo necesario, para completar el proyecto con éxito

Gestión del Alcance

Estructura de

deglose de

trabajo (EDT)

Gestión del Alcance (ej.1)

Ejemplo de estructura de desglose de trabajo organizada por

fases

Gestión del Alcance (ej.2)

Ejemplo de estructura de desglose de trabajo para artículos de

materiales de defensa.

4. Gestión de Tiempos

• Gestión del tiempo (4) incluye los procesos necesarios para asegurar la completitud del proyecto a tiempo

Gestión de Tiempos (ej.)

Gestión de Tiempos (ej.)

5. Gestión de Costos

• Gestión del Costo (5) incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto sea terminado dentro del presupuesto aprobado

Gestión de Costos (ej.)

6. Gestión de la Calidad

• Gestión de la Calidad (5) incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto dé satisfacción a las necesidades que lo definieron.

7. Gestión de los Recursos Humanos

• Gestión de los Recursos Humanos (7) incluye los procesos necesarios para realizar el uso más efectivo de las personas involucradas en el proyecto.

8. Gestión de las Comunicaciones

• Gestión de las Comunicaciones (7) incluye los procesos requeridos para asegurar la apropiada, y a tiempo, generación, colección, diseminación, almacenamiento y últimas disposiciones de la información del proyecto.

9. Gestión de Riesgos

• Gestión del Riesgo (9) es el proceso sistemático de identificar, analizar y responder a los riesgos del proyecto

10. Gestión de las Adquisiciones

• Gestión del Aprovisionamiento (12) incluye los procesos requeridos para adquirir los bienes y servicios, para lograr el alcance del proyecto, desde fuera de la organización realizadora”

PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

• Los procesos de gestión de proyectos:

– Contienen las “mejores prácticas” de gestión

– Se pueden adaptar a cada disciplina, pero sin dejar de lado la esencia de su singularidad y del conjunto

– Se describen en el PMBOK en función de entradas, salidas, y herramientas/técnicas involucradas en transformar las entradas en salidas.

Mapa mental de PMBOK

Gestión de tiempos del proyecto

Gestión del Tiempo

Definición

Actividades

Secuencia de

Actividades

Duración estimada

de actividades

Desarrollo del

Plan

Control del

Plan

Tiempo

Incluye los procesos necesarios paraasegurar la concreción del proyecto en tiempo

Gestión del Tiempo -

Secuenciación de actividades

Diagrama de red

Salidas

Gestión del Tiempo -Secuenciación de Actividades

Actualización de lista de actividades

I

F

Gestión del Tiempo -Estimación de Duración de Actividades

Lista de ActividadesRequerimientos de recursosCapacidad de recursosInformación históricaRestricciones y Supuestos

Entradas

Implica determinar el período de tiempo que demandará

ejecutar cada una de las tareas identificadas.

• Asesoramiento de expertos

• Estimación por analogía

• Simulaciones

Gestión del Tiempo -Estimación de Duración de Actividades

TÉCNICAS:

Duración estimada de las actividades

Salidas

Gestión del Tiempo -Estimación de Duración de Actividades

Bases de estimación

Lista de actividades actualizada

Errores en la estimación de los recursos y los tiempos•Errores por suponer situaciones similares cuando no lo son.•Subestimación de ciertas actividades por falta de información.•Falta de experiencia•No se considera que un recurso puede ser no renovable ni sustituible.•Generalmente se basa en hipótesis falsas por autoengaño.

Gestión del Tiempo -Programación de Actividades

Diagrama de redDuración estimada de actividadesRequerimientos de recursosPool de recursosCalendario

Entradas:

Implica determinar las fechas de inicio y

finalización para las actividades del proyecto.

Restricciones y SupuestosRetrasos y adelantos

– Análisis Matemático

Critical Path Method (CPM)

PERT

Gestión del Tiempo -Programación de Actividades

Técnicas:

– Método heurístico de recursos

Reasignación por análisis de recursos sobre el CPM

– Compresión de la duración

Fast tracking:

Crashing:

Técnicas Matemáticas

• Calcular fechas teóricas de inicio y finalización para todas las actividades del proyecto, sin considerar restricciones en los recursos.

• Método del Camino Crítico (CPM):

– camino crítico: secuencia de actividades que, en conjunto, determinan la duración del proyecto.

– CPM asume que las duraciones de las actividades se conocen con exactitud de antemano, y en base a ello realiza un “análisis de camino crítico”.

Gestión del Tiempo -

Camino crítico

• Un camino es una secuencia de actividades que comienza en una actividad inicial del proyecto, recorre un conjunto de actividades que se suceden inmediatamente, y termina en una actividad final del proyecto.

• El largo de un camino es el tiempo total que lleva recorrerlo.

• Para cualquier red existe un camino de máximo largo de todos los posibles

• Todo camino cuyo largo es igual al máximo es llamado camino crítico.

¿ Porqué importa el Camino Critico?• Un retraso en una tarea del camino crítico implica un

retraso en la fecha de terminación del proyecto

• Es posible retrasar actividades que no pertenecen al camino crítico sin atrasar el proyecto

• Las actividades del camino crítico son aquellas en las que el jefe del proyecto deberá poner más atención

• Las actividades en el camino crítico no son necesariamente las actividades más importantes técnicamente del proyecto.

•Proyecto programado•Gantt•Diagrama de red

Salidas

Gestión del Tiempo -Programación de Actividades

•Información de soporte

•Lista de recursos actualizada

•Plan de introducción de cambios

Gestión del Tiempo – Diagrama de GANTT

60

Otras Técnicas Aplicables al Desarrollo de Cronogramas

• Compresión de la duración, técnicas para acortar la

duración del proyecto, sin cambiar su alcance.

– fast tracking (superposición):

– crashing : acortar con más recursos

Crashing(acortamiento con + recursos):

• se analizan compromisos entre cronograma y costos, para obtener la máxima compresión con el mínimo incremento de costo

–se define para cada actividad:

• Mi = máxima reducción de duración de actividad i

• Ci = costo asociado con reducción de duración

• Ki = Ci/Mi

• Buscar la actividad en el camino crítico con el menor Ki.

Costo versus duración:

$

duración

Costo min.

Costo Acort.

Min.

Ki = Ci/Mi

Óptima

Duración total del proyecto:

• Suma de las duraciones de la secuencia de tareas críticas.

• Puede haber caminos críticos paralelos.

• El acortamiento de una tarea critica puede cambiar el camino crítico.

• La variación de una tarea no crítica puede cambiar el camino crítico y la duración total.

DURACION TOTAL DEL PROYECTO

Total del proyecto.

• El costo total es la suma de todos los costos

• Lo que interesa es la relación duración total / costo total.

• Puede haber beneficios por acortar el proyecto que no son de ninguna tarea sino del proyecto en su conjunto.

COSTO TOTAL

• A partir de reportes de desempeño real, o de solicitudes de cambios:

• se mide el desempeño del cronograma

• se modifica (o actualiza), el programa.

• Se toman acciones correctivas

• se registran las lecciones aprendidas.

CONTROL DEL PROGRAMA

Administración de los Riesgos del Proyecto

Tabla de Contenido

1. Gestión de los Riesgos del proyecto– Planificación de la gestión de riesgos.

– Identificación de riesgos.

– Análisis cualitativo de riesgos.

– Análisis cuantitativo de riesgos.

– Planificación de la respuesta a los riesgos.

– Seguimiento y control de riesgos.

Gestión de los Riesgos del Proyecto

• Incluye los procesos necesarios para planificar las gestión de riesgos

• Los riesgos en los proyectos se presentan por la incerteza de ciertos eventos.

• Involucra la anticipación y el tratamiento de los riesgos del proyecto.

• Gerenciar riesgos involucra maximizar la probabilidad deocurrencia y efectos de eventos positivos (oportunidades) yminimizar la probabilidad y efectos de eventos negativos(amenazas).

Procesos

• Planificación de la gestión de riesgos. Cómo enfocar,planificar y ejecutar la gestión de riesgos

• Identificación de riesgos. Determinar y documentar quériesgos pueden afectar el proyecto.

• Análisis cualitativo de riesgos. Priorizar los riesgos pararealizar otros análisis, evaluando la probabilidad deocurrencia.

• Análisis cuantitativo de riesgos. Analizar numericamenteel efecto de los riesgos

• Planificación de la respuesta a los riesgos. Determinaropciones y acciones para reducir las amenazas.

• Seguimiento y control de riesgos. Supervisar los riesgosresiduales, identificar nuevos riesgos.

Riesgo

• Riesgo: Es una situación que si ocurriese afectaría adversamente el proyecto - es un problema potencial

• Todos los proyectos tienen riesgos– Algunos desaparecerán

– Algunos se convierten en los problemas que exigen atención

– Algunos se convierten en |crises| y destruyen proyectosLos riesgos que ocurren, no son los riesgos. . .

Son los problemas !

¿Problema o Riesgo?

Problemas, RiesgosProblema

• Situación está ocurriendo e impactando el proyecto.

• Solucionable, requiere acción inmediata

• Descubierto (normalmente de forma reactiva) durante en el curso del proyecto.

• Ejemplo

• No disponibilidad de la infraestructura para la instalación del HW

• Falta de recursos necesarios para el inicio de cierta actividad

• Atrasos en el cronograma

Riesgo

• Situación que puede ocurrir y causar impacto en el proyecto.

• Gerenciable

• Puede y debe ser identificable previamente

• Puede ser transformado en un problema.

• Ejemplo

• Alza del dólar (en contratos vinculados al dólar)

• Modificaciones en la legislación del sector

• Inviabilidad tecnológica (equipos no compatibles)

Componentes de los Riesgos

• Componentes de los riesgos:– Evento de riesgo.

– Probabilidad de ocurrencia.

– Gravedad del impacto de los efectos de su ocurrencia.

– Criticidad del nivel de control.

• Probabilidad, es la posibilidad u oportunidad de ocurrencia de un evento de riesgo.

• Impacto, es el efecto en el proyecto si el evento de riesgo ocurre

• Medida de Riesgo (criticidad) = Probabilidad x Impacto

Graduación de la probabilidad

• Escala Ordinal: muy baja, baja, moderada, alta, muy alta

• Escala Cardinal:– Lineales (.10/ .30/ .50/ .70/ .90/ ),

– No lineales (.05/ .10/ .25/ .70/ .95)

1.0

Total certeza que va ha ocurrir

0.0

Total certeza queno va ha ocurrir

Importancia

• La gestión del riesgo del proyecto es el arte y la ciencia para identificar, analizar y responder a los riesgos a lo largo de la vida de un proyecto y en mejorar el interés del equipo de proyecto.

• La gestión del riesgo a menudo se descuida, pero puede ayudar a mejorar el éxito del proyecto ayudando a seleccionar buenos proyectos, determinando el alcance del proyecto y desarrollando estimaciones realistas.

Madurez de la gestión de proyectos1 = Bajo nivel de madurez 5 = alto nivel de madurez

Área de

conocimiento

Ingeniería /

Construcción

Telecomunicaciones Sistemas de

información

Manufactura de alta

tecnología

Alcance 3.52 3.45 3.25 3.37

Tiempo 3.55 3.41 3.03 3.50

Costos 3.74 3.22 3.20 3.97

Calidad 2.91 3.22 2.88 3.26

Recursos humanos 3.18 3.20 2.93 3.18

Comunicaciones 3.53 3.53 3.21 3.48

Riesgo 2.93 2.87 2.75 2.76

Obtención 3.33 3.01 2.91 3.33

*Ibbs, C. William and Young Hoon Kwak. “Assessing Project Management Maturity,” Project Management Journal (March 2000).

Beneficios de la gestión de riesgos80%

60%

47% 47%43%

35%

6%

0%

20%

40%

60%

80%

100%A

nticip

ar/

evita

r

pro

ble

ma

s

Pre

ve

nir

so

pre

sa

s

Me

jora

r la

ha

bilid

ad

pa

ra

ne

go

cia

r

Co

mp

rom

iso

en

re

un

ion

es

co

n c

lie

nte

s

Re

du

cir

retr

aso

s e

n la

pla

nific

ació

n

Re

du

cir

so

bre

co

sto

s

Nin

gu

no

*Kulik, Peter and Catherine Weber, “Software Risk Management Practices – 2001,”

KLCI Research Group (August 2001).

Riesgo negativo

• Una definición de diccionario del riesgo es “la posibilidad de pérdida o daño”

• El riesgo negativo supone comprender potenciales problemas que podrían ocurrir en el proyecto y cómo podrían impedir el éxito de proyecto.

• La gestión del riesgo negativa se parece una forma de seguro es una inversión.

Riesgo positivo

• Los riesgos positivos son los riesgos que resultan en cosas buenas, a veces se les llama oportunidades.

• Una definición general de riesgo del proyecto es una incertidumbre que puede tener un efecto negativo o positivo en los objetivos de proyecto.

• La meta de la gestión de riesgo del proyecto es minimizar los riesgos negativos (-) potenciales y maximizar los riesgos positivos (+) potenciales.

Planificación de la Gestión de Riesgos• Es decidir cómo llevar

aborda y llevar a cabo las actividades de la gestión de riesgos.

• La planificación de riesgos mejora las posibilidades de éxito de los otros procesos de la gestión de riesgos.

• Este proceso debe hacerse al inicio del proyecto.

Planeamiento de riesgos• Los riesgos en los proyectos se

originan en la incerteza que estápresente en todos los proyectos(nuevos o en curso)

• Con el actual escenario de losmercados, con alta competitividad,tecnología avanzada y durasrestricciones económicas, el riesgoasume proporcionessignificativamente mayores

• Quien no arriesga no gana.

Planificación de la gestión de riesgos

• La salida principal de la planificación de la gestión de riesgos es el plan de gestión de riesgos – un plan que documenta los procedimientos para manejar el riesgo a lo largo del proyecto.

• El equipo de proyecto debe repasar los documentos de proyecto y entender los puntos de vista de la organización y del patrocinador hacia el riesgo.

• El nivel de detalle varia con las necesidades del proyecto.

Plan de gestión de riesgos

• Metodología

• Roles y responsabilidades

• Presupuesto y cronograma

• Categorías de riesgo

• Probabilidad e impacto de los riesgos

• Documentación de riesgo

Planes

• Plan de contingencia. Son acciones predefinidas que el equipo de proyecto tomará si un evento de riesgo identificado ocurre.

• Plan de reserva. Son desarrollados para los riesgos que tienen alto impacto en los objetivos del proyecto y se ponen en efecto si los intentos para reducir los riesgos no son efectivos.

• Reservas de contingencia o eventualidad. Son las provisiones tenidas por el patrocinador de proyecto o la organización para reducir los riesgos de sobre costos o de retrasos en el cronograma a niveles aceptables.

Categoría de los Riesgos• Los riesgos organizacionales, técnicos y

externos usualmente acarrean riesgos de costos y de cronograma (gerencia de proyectos)

• Los factores de riesgo son interdependientes:

– Un riesgo técnico de diseño de la solución puede elevar los riesgos de costos del cronograma

– Un intervalo muy corto para una prueba integral puede representar un riesgo en el cronograma y puede elevar el riesgo técnico posterior

• Es importante identificar la categoría correcta para decir una respuesta correcta.

técnico

Estructura de desglose de riesgo

• Una estructura de desglose de riesgo es una jerarquía de categorías de riesgo potenciales para un proyecto.

• Es similar a la estructura analítica del proyecto (EAP) pero usado para identificar y categorizar riesgos.

• Enumera las categorías y sub-categorías donde pueden surgir los riesgos.

• Son diferentes dependiendo del tipo de proyecto y del tipo de empresa.

Estructura de desglose de riesgosIT Project

Business Technical OrganizationalProject

Management

Competitors

Suppliers

Cash flow

Hardware

Software

Network

Executivesupport

User support

Team support

Estimates

Communication

Resources

Estructura de desglose de riesgos

Condiciones Potenciales de Riesgos (-)Knowledge Area Risk Conditions

Integration Inadequate planning; poor resource allocation; poor integration management; lack of post-project review

Scope Poor definition of scope or work packages; incomplete definition of quality requirements; inadequate scope control

Time Errors in estimating time or resource availability; poor allocation and management of float; early release of competitive products

Cost Estimating errors; inadequate productivity, cost, change, or

contingency control; poor maintenance, security, purchasing, etc.

Quality

Poor attitude toward quality; substandard

design/materials/workmanship; inadequate quality assurance program

Human Resources Poor conflict management; poor project organization and

definition of responsibilities; absence of leadership

Communications Carelessness in planning or communicating; lack of consultation

with key stakeholders

Risk Ignoring risk; unclear assignment of risk; poor insurance management

Procurement Unenforceable conditions or contract clauses; adversarial relations

Matriz de Impacto

• Los riesgos se priorizan según sus implicaciones para lograr los objetivos del proyecto

• El método típico es la matriz de probabilidad e impacto.– Probabilidad del riesgo: alta, moderada, baja

– Objetivo del proyecto: costo, tiempo, alcance, calidad

Matriz de Impacto

Las probabilidades se deben de adaptar a los umbrales de riesgo de la organización

Identificación de Riesgos

• La identificación de riesgo es el proceso de comprender que potenciales eventos pueden causar daño o mejorar un proyecto particular.

• Es el proceso para determinar cual es la probabilidad de que un riesgo puede afectar el proyecto y por otro lado documentar sus características.

Identificación de Riesgos

• La identificación de riesgos es un procesoiterativo y continuo por que nuevos riesgospueden ser conocidos conforme el proyecto sedesarrolla en todo su ciclo de vida

Técnicas y Herramientas

• Las herramientas y técnicas de identificación de riesgo incluyen:

– Brainstorming (tormenta de ideas)

– Técnica Delphi

– Entrevistas

– Identificación de la causa

– Análisis de FODA

Tormenta de Ideas

• Es una técnica mediante la cual un grupo intenta generar ideas o encontrar una solución para un problema específico mediante la generación de ideas espontáneas y sin juicio.

• Un facilitador experimentado debe llevar la sesión de tormenta de ideas.

• Tenga cuidado en no usar excesivamente o emplear mal tormenta de ideas.– La literatura de psicología muestra que los individuos producen

un mayor número de las ideas trabajando solos que mediante la tormenta de ideas.

– Los grupos afectados a menudo inhiben generación de idea.

Técnica Delphi

• La técnica Delphi. es usado para derivar en consenso de expertos, los expertos participan de forma anónima.

• Proporciona entradas independiente y anónimas con respecto a eventos futuros.

• Un facilitar emplea un cuestionario para solicitar ideas acerca de los riesgos del proyecto, las respuestas son resumidas y enviadas de nuevo a los expertos para un nuevo análisis.

• En algunas rondas de este proceso se puede llegar al consenso.

• Evita que los “gurus” influyan en las decisiones de las personas

Entrevistas

• Entrevistar es una técnica buscar hechos mediante la colección de información mediante:– Reuniones cara a cara– Teléfono– Correo electrónico– Chart

• Entrevistar personas con experiencia de proyecto similares es una herramienta importante para identificar riesgos potenciales.

• Siempre prepare su entrevista

Identificación de las causas

• Es una investigación de las causas esenciales de los riesgos.

• Permite refinar la definición de riesgo y permite agrupar los riesgos por causas.

• Use la técnica de espina de pescado.

Análisis FODA

• El análisis FODA ( fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas ) también puede se usado durante la identificación de riesgos.

• Ayuda a identificar los riesgos positivos y negativos que aplican a un proyecto.

Registro de riesgo

• La salida principal del proceso de identificación de riesgo es una lista de riesgos identificados y otra información necesaria para iniciar la creación del registro de riesgo.

• El registro de riesgo es:– un documento que contiene los resultados de varios procesos de

administración de riesgos.– una herramienta para documentar eventos de riesgo potenciales e

información relacionada.

• Eventos de riesgo se refieren a eventos específicos e inciertos que pueden ocurrir en beneficio o perjuicio del proyecto.

Contenidos de registro de riesgo1. Un número de identificación para cada evento de riesgo.2. Una categoría para cada evento de riesgo.3. El nombre de cada evento de riesgo.4. Una descripción de cada evento de riesgo.5. La categoría bajo que cada evento de riesgo ocurrido.6. La causa principal de cada riesgo.7. Disparadores para cada riesgo (indicadores o síntomas)8. Respuestas potenciales a cada riesgo.9. El dueño de riesgo o persona responsable del riesgo.10. La probabilidad e impacto de la ocurrencia del riesgo.11. El estado de cada riesgo.

Ejemplo del registro de riesgo

No. Categor

ía

Riesgo Descrip

ción

Categor

ía

Causa

Principa

l

Dispara

dor

Potenci

al

Respue

stas

Dueño

del

Riesgo

Probabil

idad

Impacto Estatus

R44 1

R21 2

R7 3

Análisis Cualitativo de Riesgos• Es el proceso para priorizar los

riesgos identificados y tomar las acciones necesarias

• El análisis cualitativo está basado en la opinión, en la intuición y en la experiencia, para estimar la probabilidad de ocurrencia de potenciales riesgos y medir la intensidad de las pedidas o ganancias potenciales

• Es simple, intuitiva, rápida y económica.

Análisis Cualitativo de Riesgos

• Evalúa la probabilidad e impacto de los riesgos identificados para determinar su magnitud y prioridad.

• Las herramientas y técnicas para la cuantificación de riesgo incluyen: – Matriz probabilidad / impacto

– Seguimiento de los 10 ítems de riesgo superior

– Juicio de expertos

Matriz de probabilidad / impacto

• La matriz de probabilidad / impacto o mapa presenta la probabilidad relativa de la ocurrencia de un riesgo Vs el impacto relativo de ocurrir el riesgo.

• Liste los riesgos y luego indique para cada uno como: alto, medio o bajo, en términos de su probabilidad de ocurrencia y su impacto si es que ocurriese.

• También pueda calcular factores de riesgo:– Los números que representan el riesgo total de eventos específicos

basados en su probabilidad de ocurrencia y en las consecuencias sobre el proyecto si es que ocurren.

Matriz de probabilidad / impacto

Mat

riz

de

pro

bab

ilid

ad /

im

pac

to

Riesgos Tecnológicos

Matriz de probabilidad / impacto

Probabilidad

altoModer.bajoMuy bajo

modBajaBajaBajaBaja

altaModmodBajaBaja

altaModmodmodBaja

altaaltaModModBaja

altaaltaaltaaltaModMuy alta

Alta

Moderada

Baja

Muy Baja

Muy alto

Impacto

Juicio de los expertos

• Muchas organizaciones dependen en los sentimientos intuitivos y experiencia pasada de expertos para ayudar a identificar potenciales riesgos para proyecto.

• Los expertos pueden categorizar riesgos como alto, medio, bajo con o sin técnicas sofisticadas.

• También pueda ayudar a crear y controlar una lista de revisión o una lista de los riesgos de baja prioridadpero que aún no se ha identificado como riesgos potenciales.

Análisis Cuantitativo de Riesgos• Luego del análisis

cualitativo frecuentemente se continua con un análisis de riesgo cuantitativo, pero no siempre se puede hacer.

• Proyectos grandes y complejos que alcanzan el borde de la tecnología frecuentemente requieren una análisis de riesgo cuantitativo extenso.

Análisis cuantitativo de riesgos

• Las técnicas principales incluyen:– Análisis de árbol de decisión

– Simulación

– Análisis de sensibilidad

Los árboles de decisión

• Un árbol de decisión es un técnica de análisis por diagramas usado para seleccionar el mejor curso de acción en situaciones resultados futuros inciertos.

• El valor monetario estimado (EMV) es el producto de una probabilidad de evento de riesgo y el valor monetario del evento de riesgo.

• Se puede dibujar un árbol de decisión para ayudar a encontrar el EMV.

Ejemplo de árbol de decisión

Simulación

• La simulación usa un modelo o representación de un sistema para analizar el comportamiento o desempeño del sistema.

• El Análisis de Monte Carlo simula muchos resultados de un modelo para proporcionar una distribución estadística de los resultados calculados.

• Para usar una Simulación de Monte Carlo, se debe tener:– tres estimaciones (frecuentemente, pesimista y optimista)– una estimación de la probabilidad de estimar entre: más probable y el

valor optimista.

Análisis de Monte Carlo

1. Evalúe el rango para las variables a ser consideradas

2. Determine la distribución de probabilidad de cada variable.

3. Para cada variable, escoja un valor basado en la distribución de probabilidad.

4. Corra un análisis determinístico o pase por el modelo.

5. Repita pasos 3 y 4 muchas veces para obtener la distribución de probabilidad de los resultados del modelo.

Ejemplo Análisis de Monte Carlo

Análisis de sensibilidad

• El análisis de sensibilidad es una técnica usada para presentar los efectos del cambio de una o más variables en el resultado.

• Por ejemplo, mucha gente lo usa para determinar lo que los pagos mensuales para un préstamo se darán proporciones o períodos de interés diferentes del préstamo, o para determinar puntos uniformes de la rotura basado en suposiciones diferentes.

• Software de hoja de cálculo, tal como Excel, es una herramienta común para realizar análisis de sensibilidad.

An

ális

is d

e se

nsi

bili

dad

par

a d

eter

min

ar

el p

un

to d

e ro

tura

Análisis cuantitativo de riesgo

• Criticidad = Probabilidad x Impacto; Alto Riesgo > 0.25Probabilidad

0.90

0.70

0.50

0.30

0.10

0.900.700.500.300.10

Impacto

0.090.070.050.030.01

0.270.210.150.090.03

0.450.350.250.150.05

0.630.490.350.210.07

0.810.630.450.270.09

Análisis cualitativo de riesgo

• Criticidad = Probabilidad x Impacto; Alto Riesgo > 0.1

0.09 0.27 0.45 0.63 0.81

0.07 0.21 0.35 0.49 0.63

0.05 0.15 0.25 0.35 0.45

0.03 0.09 0.15 0.21 0.27

0.01 0.03 0.05 0.07 0.09

Probabilidad

0.90

0.70

0.50

0.30

0.10

0.900.700.500.300.10

Impacto

Cuadrante de Riesgos

Primer cuadrante.

• Alto impacto / alta probabilidad

• Ningún proyecto sobrevive con riesgos en niveles críticos en el largo plazo

• Acciones de mitigación, son mandatorias para la salud del proyecto.

Planificación de la Respuesta a los riesgos

• Después de identificar y cuantificar los riesgos, se debe decidir cómo responder a ellos.

• Las estrategias dependen si el riesgo es positivo o negativo.

• Se puede hacer uso de árboles de decisión

Estrategias de respuesta a riesgos (-)

• Existen cuatro estrategias principales de respuesta a riesgos negativos:– Evitación del riesgo.

– Aceptación del riesgo

– Transferencia del riesgo

– Mitigación de riesgo

Evitación del riesgo

• Se intenta:– Cambiar el plan de gestión del proyecto para eliminar la

amenaza

– aislar los objetivos del proyecto de los impactos del riesgo

– relajar el objetivo que está en peligro.

• Ejemplos:– Ampliación del cronograma, reducción del alcance,

aclaración de los requisitos

Transferencia del riesgo

• Implica trasladar el impacto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta a un tercero.

• Le da a la otra parte la responsabilidad de la gestión no lo elimina.

• Se usa frecuentemente cuando existe exposición al riesgo financiero.

• Es necesario pagar una prima de riesgo a la parte que toma el riesgo.– Uso de seguros

– Garantías

El riesgo de

variación de precios

se intenta que lo

asuma el proveedor

Mitigación de riesgos

• Implica reducir la probabilidad y/o el impacto de un evento de riesgo adverso a un umbral aceptable.

• Reducción de la probabilidad de ocurrencia– Adoptar acciones tempranas es mejor que reparar los

daños.

– Adoptar procesos menos complejos

– Realizar más pruebas

– Seleccionar un proveedor estable

– Desarrollo de prototipos

• Reducción del impacto del riesgo.– Diseño de sistemas redundantes, para fallas del sistema

Estrategia de mitigación riesgos

Estrategias de respuesta a riesgos (+)

• Existen cuatro estrategias principales de respuesta a riesgos positivos:– Explotar el riesgo. Acciones para que la oportunidad se

concrete.

– Compartir el riesgo. Asignar la propiedad a un tercero para capturar la oportunidad.

– Mejorar el riesgo. Mejorar el tamaño de la oportunidad incrementando la probabilidad o el impacto.

– Aceptar el riesgo

Riesgos residuales y secundarios

• Es también importante identificar riesgos residuales y secundarios.

– Los riesgos residuales son los riesgos que quedan después de que todas las estrategias de respuesta se han implementado.

– Los riesgos secundarios aparecen como resultado directo de poner en práctica una respuesta a un riesgo.

Seguimiento y control de riesgos

• Es el proceso para:– identificar, analizar y planificar nuevos

riesgos,

– seguir a los riesgos identificados y los de la lista de supervisión

– analizar los riesgos existentes.

– Seguir a las condiciones que disparan las contingencias.

– Seguir a los riesgos residuales

– Revisar la ejecución de respuestas a los riesgos

Seguimiento y control de riesgos

• Involucra ejecutar el proceso de gestión de riesgos para responder a eventos de riesgo.

• Las soluciones alternativas (workarounds) son las respuestas no planeadas para eventos de riesgo que deben ser ejecutados cuando no existe ningún plan de contingencia.

• Las salidas principales del seguimiento y control de riesgos son:– Cambios requeridos.

– Acciones preventivas y correctivas recomendadas.

– Actualizaciones al registro de riesgo, plan de gestión del

Software para la gestión de riesgos

• El registro de riesgos se pueda crear en Word o Excel como parte de una base de datos.

• Software de la gestión de riesgos más sofisticado, tales como herramientas de simulación de Monte Carlo ayudan a analizar los riesgos de proyecto.

• El grupo de interés de gestión de riesgos de PMI www.risksig.com tiene una lista detallada de los productos de software para asistir en la

Resultados de la gestión de riesgos

• A diferencia del manejo de crisis, una buena gestión de riesgos del proyecto a menudo pasa inadvertida.

• Los proyectos bien administrados parecen ser casi fáciles, pero una gran cantidad de trabajo va dentro del proyecto.

• Los gerente de proyecto deben esforzarse para hacer que sus trabajos parezca fáciles y reflejen los resultados de proyectos bien

PREGUNTAS E INQUIETUDES

GRACIAS