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La Paz - Bolivia1999 unicef

TALLER DE COORDINACIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS DECAPACITACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Ey( ntc organizado con el patrocinio del Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF)en co de la preparación del Sistema Nacional de Capacitación en la Administración Pública,

proyecto financiado por la Cooperación Técnica Alemana (GTZ).

MINISTERIO DE HACIENDASERVICIO NACIONAL DE ADMINISTRACION

DE PERSONAL


DE PERSONAL

TALLER DE COORDINACIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS DECAPACITACIÓN FINANCIADOS POR LA COOPERACIÓN

INTERNACIONAL

La Paz, Bolivia1999

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2 8 Isin 901

00836

MINISTERIO DE HACIENDAVICEMINISTERIO DE PRESUPUESTOS Y CONTADURÍASERVICIO NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONALDIRECCIÓN TÉCNICA DE NORMAS Y DESARROLLO DEL SERVIDOR PÚBLICO

Documento publicado con el auspicio del Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia UNICEF

INDICE

Presentación 5

Introducción 7

Servicio Nacional de Administración de Personal "SNAP" — Ponencia del Ing. Mario Domínguez,Director del Servicio de Administración de Personal 9

Proyecto de Asesoramiento en Estrategias, Descentralización y Desarrollo Organizacional "PROAS"Intervención Del Dr. Hans Petersen, Coordinador PROAS - GRZ 17

Servicio Nacional de Impuestos Internos — Ponencia del Lic. Marcelo Sánchez yLic. Martha Albarracín, Unidad de Capacitación 19

Fondo de Inversión Social "FIS" — Filminas presentadas por la Lic. Katerin Sánchez,Responsable de Capacitación 24

Programa Nacional de Gobernahilidad "PRONAGOB" — Ponencia de los Lic. Miraglia Giles yAlfredo Garnica, Consultores 26

Sistema Nacional de Capacitación en Saneamiento Básico — Presentación del Dr. Francisco Cuba,Coordinador Nacional 28

Programa de Fortalecimiento Forestal Prefectura) — Ponencia del Sr. Michel Ridder,Asesor Forestería Social 33

Viceministerio de Inversión Pública y Financiamiento Externo — Ponencia presentadapor el Lic. Ivan Vidaurre, Investigador 35

Programa de Investigación Estratégica en Bolivia "PIEB" — Intervención delLic. Carlos Blanco Cazas, Consultor 44

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo "PNUD" — Ponencia presentada por elSr. Christian Jetté, Oficial de Programas 47

Unidad de Normas del Ministerio de Hacienda — Ponencia del Lic. David Morales, Consultor 52

Fondo de las Naciones Unidad para la Infancia "UNICEF" — Propuesta de Creación delComité Interagencial, Lic. Rodolfo de Galvez, Consultor 54

Sistema Nacional de Capacitación (Documento preliminar) 57

Conclusiones y Recomendaciones de las Mesas de Trabajo 60

17. Nómina de participantes 63

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DE PERSONAL

Existe gran consenso a cerca de que la sociedad actual, caracterizada por un incesante movimiento hacia formas coherentes yracionales de administración por parte del Estado, para satisfacer las demandas ciudadanas, exige Recursos Humanos calificados,comprometidos y suficientemente motivados para prestar servicios con eficacia, eficiencia y honestidad.

Tres conceptos concurren a la viabilidad de ese reto: la configuración de un soporte institucional adecuado, la adaptación delas organizaciones y la capacitación continua de los servidores públicos. Es decir, normas claras, sistemas de gestión pertinentesy personal idóneo que, en conjunción sinérgica, logren establecer organizaciones responsables ante el Estado y la Sociedad.

Consiguientemente, la calificación del personal de las entidades públicas debe abordarse en dos dimensiones: la capacitacióny el desarrollo. Capacitación, como proceso diseñado para mantener y mejorar el desempeño en el trabajo presente; y desarrollo,conducente a la creación de una nueva cultura organizacional a partir de capacidades, aptitudes, actitudes y conductas conducentesa dar respuesta a los desafíos del futuro.

En este contexto, el Servicio Nacional de Administración de Personal, como órgano rector delegado por el Ministerio deHacienda para implantar en el Sector Público el Sistema de Administración de Personal (SAP), ha iniciado el debate paradilucidar los alcances y funcionamiento de uno de los subsistemas centrales de la gestión integral de Recursos Humanos.

En el "Taller de Coordinación de Programas y Proyectos de Capacitación en la Administración Pública financiados por laCooperación Internacional", se han discutido aspectos básicos que el órgano rector deberá encarar en el corto plazo: el instru-mental normativo, la configuración de una Red Electrónica y la operativización de un Comité Asesor conformado por losactores de la capacitación en Bolivia que lleve adelante iniciativas concertadas.

Estas razones hacen altamente gratificante la apertura del presente documento de resumen de las ponencias, que ofrece unmedio de retroalimentación para enriquecer la experiencia de los participantes y pretende aportar a la continuidad del debate.

Haciendo votos por que los acuerdos alcanzados, los proyectos y actividades programadas sean realidad próximamente, mepermito agradecer la gentil adhesión de UNICEF en el patrocinio del evento y la publicación de sus resultados.

Lic. Ramiro Cavero UrionaViceministro de Presupuestos y Contaduría

MINISTERIO DE HACIENDA

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TALLER DE COORDINACIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS DE CAPACITACION EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, FINANCIADOS POR LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL

INTRODUCCIÓN

Con el auspicio del Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia, UNICEF, en fecha 25 marzo de 1999, el Servicio Nacionalde Administración de Personal (SNAP) realizó el Taller de Coordinación de Programas y Proyectos de Capacitación en laAdministración Pública financiados por la Cooperación Internacional

El Servicio Nacional de Administración de Personal fue creado por la Ley de Organización del Poder Ejecutivo y a través delD.S. 25156 de 4/09/98 definida su misión, atribuciones y estructura. Sus competencias tienen que ver con la normativizaciónde la gestión integral de recursos humanos en la Administración Pública, donde la capacitación es uno de los eslabonesfundamentales.

El presente documento es el resultado de las exposiciones de los participantes, que se presentan mediante la conjunción deltexto transcrito de las grabaciones y las diapositivas de apoyo en los casos presentados.

La primera ponencia estuvo a cargo del Ing. Mario Dominguez, Director del Servicio Nacional de Administración de Per-sonal, quién abrió el evento exponiendo el diagnóstico de la capacitación en el sector público y la necesidad de encararla desdeuna perspectiva sistémica y entroncada en las dimensiones del desarrollo personal y el desarrollo organizacional. A su vez,formuló un modelo que permite evaluar el impacto de la capacitación en la sociedad y la satisfacción ciudadana. En eldiagnóstico se destacaron los siguientes elementos:

No existió un proceso de detección de necesidades de capacitación tanto individuales como institucionales, lo queimplicó —en muchos casos— orientar los programas a una educación amplia y generalista de carácter académicoque pudo satisfacer aspiraciones de los individuos pero se alejaba de los intereses organizacionales;Tampoco se conocía la capacidad de asimilación de entidades a las que iba dirigida la capacitación;No se pudo detectar el valor agregado de la capacitación con relación a la productividad y estabilidad en el cargo;No hubo en el proceso un ente coordinador de la capacitación, el cual pudiese delinear criterios y metas para lainversión en capacitación; yHabía poca capacidad para evaluar los productos, efectos e impactos de los programas de capacitación.

En suma, al no detectarse una conexión entre los objetivos, componentes y actividades que integraban dichas iniciativas,los resultados no fueron suficientemente satisfactorios.

Asimilada esta experiencia, se viene desarrollando el Sistema Nacional de Capacitación desde una perspectiva integral, queidentifique:

La demanda (detección de necesidades de capacitación)Optimice el proceso (acreditación de la oferta de capacitación)Asegure el logro de resultados en tres dimensiones:

Capacidades, habilidades y actitudes en los servidores públicos;Mejora de la eficacia organizacional; ySatisfacción ciudadana por la mejora de los servicios,

Fomente una cultura de evaluación y seguimiento de todo el proceso.

Don Hans Petersen, en representación de la cooperación alemana, destacó la importancia de instituir un Sistema Nacional deCapacitación como base del desarrollo organizacional e institucional en el sector público. El SINACAP, debe ser un órganoregulador muy ágil, que fomente procesos de capacitación por parte de centros especializados, afirmó el representante. Elaporte de la GTZ al desarrollo de este proyecto es uno de los más importantes.

Christian Jetté, del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), que apoya actualmente programas defortalecimiento de niveles medios de gerencia a prefecturas y municipios y al desarrollo del Plan Nacional de Integridad,

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afirmó que el taller era muy importante en términos de la necesidad de construir capacidades (Capacity building) para mejorarla gestión pública, sin duplicar esfuerzos y eligiendo formas de intervención apropiadas. Aseguró que el PNUD viene examinandolas áreas en las que participará activamente en el corto plazo.

Iván Vidaurre, del Viceministerio de Inversión Pública y Financiamiento Externo, coincidiendo con la mayoría de exposicionesen cuanto a que el SINACAP debe ser un órgano centralizado en lo normativo y desconcentrado en lo operativo, formuló elmodelo de capacitación aplicado para eficientizar la inversión pública. La preselección de Instituciones Especializadas deCapacitación (IEC's), la capacitación de capacitadores y la ejecución de la capacitación en base a las demandas regionales,constituyen las fases que sigue la VIPFE para desarrollar capacidades en los ejecutores de proyectos en el ámbito nacional.

La Unidad de Normas del Ministerio de Hacienda, en cuanto a la capacitación en el manejo de los sistemas SAFCO, formulórecomendaciones que permitirán mejores resultados en la implantación de estos instrumentos. La capacitación en teoríaadministrativa, como plataforma previa al manejo de los sistemas de administración y finanzas sería recomendable consideraren los futuros programas.

El Servicio Nacional de Impuestos Internos, el Fondo de Inversión Social, el Plan de Acción Forestal para Bolivia, el Proyectode Apoyo a la Planificación y Gestión Municipal Participativa (GTZ) y el Ministerio de Vivienda a través del Sistema deCapacitación en Saneamiento Básico, presentaron experiencias concretas de aplicación de programas de capacitación, algunascon soporte informático integral. Todas ellas constituyen empeños dignos de rescatarse y aplicarse en el resto de entidades delEstado.

El Programa de Investigación Estratégica en Bolivia (PIEB) expuso sus actividades de financiación a proyectos de investigaciónconcursables y de capacitación a investigadores jóvenes, que pueden coadyuvar algunos programas de formación y desarrolloen las entidades públicas.

La Unidad de Becas del Ministerio de Desarrollo Sostenible y Planificación, en actual proceso de transferencia al SNAP,expuso los principales alcances del programa de becas y sus perspectivas de ligarse a procesos de capacitación.

El Lic. Rodolfo de Galvez, asesor de UNICEF, presentó la iniciativa de constitución de la Interagencial de Capacitación,misma que permitió discutir esta alternativa y recomendar el impulsar del Sistema Nacional de Capacitación a partir de laconformación de un grupo asesor conformado por la cooperación internacional, las entidades gubernamentales y los centrosespecializados de capacitación para recomendar políticas que impulsen los programas. Asimismo, se coincidió en desarrollaruna Red Electrónica, que ofrezca información, permita el debate interactivo y apoye técnicamente a las entidades para desarrollarautomáticamente sus procesos de capacitación y desarrollo de recursos humanos.

El Servicio Nacional de Administración de Personal, agradece al Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia, el apoyo aldesarrollo de este evento y la publicación del presente documento que esperamos se constituya en insumo que permita elenriquecimiento del debate previo y necesario para instituir en el sector público un Sistema Nacional de Capacitación queacompañe sinérgicamente la Modernización de la Administración Pública y la Reforma del Estado.

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SERVICIO NACIONAL DE ADMINISTRACIÓNDE PERSONAL (SNAP)

PONENCIA DEL ING. MARIO DOMINGUEZDIRECTOR NACIONAL

DEL SERVICIO NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

"En una sociedad en vías de desarrollo, el recurso esencial que haría la diferencia enel largo plazo es la calidad, adaptabilidad y capacidades del desarrollo del recursohumano. Administrar las organizaciones del Estado en función de los recursos humanosimplica un cambio profundo de razonamiento, especialmente en un contexto marcadofuertemente por formas tradicionales de reglamentación y organización. Por ello, hoyen día la reforma y modernización de la función publica enfocada desde dos dimensionesprincipales, como son la gestión de los recursos humanos y la formación de personal,permiten revisar una amplia gama de aspectos relevantes al propósito de mejorar lacapacidad operativa de la administración publica y aplicación de políticas publicas"

Michel Crozie

La calificación de los servidores públicos: Base de la Modernización del Estado

El plan gubernamental de modernización de la administración pública se distingue de anteriores esfuerzos en queconstituye una estrategia gradualista y persistente de cambio, que asume el reto del tránsito de una administracióntradicional-patrimonialista a una de corte gerencial, de una administración de poderes y autoridad a una administraciónde servicio al ciudadano, de una función demeritada por la ineficiencia y la corrupción a la dignificación plena deltrabajo en las entidades del Estado.

La invitación a cambiar el pensamiento del servicio público boliviano, ha sido formulada en el Plan Nacional deIntegridad, delineándose un instrumento que podrá coadyuvar al logro de este anhelo: la implementación generalizadade un Nuevo Servicio Civil.

La filosofía del Nuevo Servicio Civil se sustenta en el establecimiento de condiciones de vida y trabajo adecuadas parael desarrollo y la profesionalización de los funcionariospúblicos, que permitan una eficaz, eficiente y efectiva prestaciónde servicios al Estado y la Sociedad. DEL SNAPlk Izo

Pretende relacionar los intereses de la administración pública yde los funcionarios mediante la correspondencia del desarrollopersonal con el logro de las metas institucionales, a través deprocesos sistemáticos y serios de calificación que ofrezcan alos servidores públicos la posibilidad de adquirir o renovarconocimientos, aptitudes y actitudes necesarias para cumplirsus nuevas responsabilidades. En consecuencia, del desarrolloy superación integral de los servidores públicos dependerá eléxito de los objetivos plasmados en el Plan Nacional deIntegridad y el Plan General de Desarrollo Económico y Social1997 - 2002.

MARCO LEGAL

CONSTITUCIÓN POLITICA DEL ESTADO(Arts.43" y 44°)LEY 1178 (SAFCO)

D.S.217064 NORMA BASICA DEL SAP

LEY 1788 LOPE

D.S.25156 SNAP

INTSTITT_JCIONALIZA.cx45^/

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ESTABLECIMIENTODE CONDICIONES DE VIDA YTRABAJO ADECUADAS PARA

EL DESARROLLO Y LAPROFESIONALIZACIÓN DE LOS

FUNCIONARIOS PÚBLICOS, QUEPERMITAN UNA EFICAZ,EFICIENTE Y EFECTIVA

PRESTACIÓN DE SERVICIOSAL ESTADO YLA SOCIEDAD

CALIFICACIÓN DELSERVIDOR PÚBLICO, BASE

DE LA REFORMA DELESTADO

SNA P D.S.25156 4/09/98

MISIÓN ATRIBUCIONES

PRIORIDAD: MODERNIZACIÓN DEI. ESTADO


El Servicio Nacional de Administración de Personal (SNAP)

Nace con la Ley de Organización del Poder Ejecutivo y seestructura mediante el Decreto Supremo 25156 de 4 de Septiembrede 1998 como un órgano de Derecho Público desconcentradodel Ministerio de Hacienda, con estructura propia, competenciade ámbito nacional y dependencia funcional del Viceministeriode Presupuesto y Contaduría.

La Misión institucional del SNAP es promover y regular laaplicación del Sistema de Administración de Personal (SAP) ydel Servicio Civil, así como proponer e impulsar la aplicacióndel Estatuto del Funcionario Público, la Carrera Administrativa yel Desarrollo del Servidor Público, en el marco de la ReformaInstitucional del Sector Público.

Para el cumplimiento de su misión, en el ámbito del desarrollo del servidor público, el DS 25156 establece las atribucionessiguientes:

Formulación de directrices y políticas de gestión a fin de facilitar a las entidades públicas la implantación efectiva del SAPy sus Normas Básicas.Compatibilización de reglamentaciones específicas del SAP con el objeto de institucionalizar institucionalizar instrumentosespecíficos de gestión de recursos humanos.Facilitar la implantación de la Ley del Estatuto del Funcionario Público, una vez que se promulgue.Implementar el Sistema Nacional de Capacitación en la Administración Pública (SISNACAP)Promover acciones de capacitación y desarrollo en función a la detección de necesidades institucionales y requerimientosde la reforma del sector público.Promover la implementación de un sistema de investigación en recursos humanos y gestión pública, que permita al GobiernoNacional retroalimentar sus capacidades para la formulación de políticas públicas acordes a las necesidades del EstadoBoliviano.Administrar eficiente y transparentemente el programa de becas otorgadas por la Cooperación Internacional.

El Servicio Nacional de Administración de Personal se constituye,además de considerar el marco legal, sobre la base del Programadel Servicio Civil, la Unidad de Calificación de Años de Servicio,la Unidad de Becas y el mandato que tenía el Ministerio de Haciendacomo órgano rector del SAP. Lo que le da consistencia institucional,al consolidar en la Misión del SNAP, las funciones y experienciaacumulada de todas estas organizaciones.

Dentro de las funciones descritas, una de las prioridadesestablecidas para la presente gestión, es el desarrollo del SistemaNacional de Capacitación al interior de la Reforma del ServicioCivil, es decir, capacitación en el marco del nuevo sistema deincentivos y la carrera administrativa.

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Experiencias de capacitación en el ámbito público boliviano

El régimen de carrera y el acceso a puestos en el sector público mediante méritos, aun contando con preceptos constitucionales,se encuentran poco desarrollados. No se han establecido principios sólidos de carrera, mecanismos institucionales, programasde capacitación ni sistemas de incentivos conducentes a mejorar la capacidad operativa del Estado y la satisfacción de las

demandas ciudadanas.

La modernización y reforma del Estado asumen como necesario instituir un sistema moderno, eficiente y transparente deadministración de recursos humanos que tenga como meta estratégica un cuadro de profesionales públicos de carrera, con altodesempeño y rendimiento sobre la base de conocimiento y ética. Para hacer efectiva esta aspiración se requiere impulsar unproceso sistémico y continuo dirigido a cambiar el desenvolvimiento de los empleados públicos y un modelo que asegure elconstante desarrollo de los funcionarios. En ultima instancia, la estabilidad y permanencia en los puestos públicos se basan enuna evaluación sistemática del desempeño y se nutren con un sistema de capacitación permanente que garantice al servidorpúblico un conocimiento de su entorno laboral así como una base técnica y cultural necesaria para desempeñar bien su trabajo.De igual manera, una reforma del servicio civil supone un sistema de estímulos e incentivos transparentes, que desarrolle unanueva cultura administrativa, basada en los principios de la calidad, productividad y efectividad.

La necesidad de lograr un nivel adecuado de capacidades de los funcionarios públicos, para que estos se desempeñen de lamejor manera posible, ha estado latente en el país hace varios años. Si bien han habido varios esfuerzos e iniciativas en el áreade capacitación para funcionarios públicos en Bolivia, al final su impacto ha sido minimizado debido fundamentalmente a lafalta de un marco programático, institucional y normativo adecuado para la aplicación de acciones sistémicas. Un breveanálisis de las principales iniciativas de capacitación en Bolivia muestra la importancia de vincular iniciativas de capacitacióncon programas de reforma del Estado. Por ejemplo:

El Instituto Superior de Administración Pública (ISAP), creado en 1964, con la misión fundamental de capacitar a losfuncionarios y empleados públicos de la administración nacional, departamental y comunal en técnicas de organizacióny administración, mostró pocos resultados concretos y sostenibles. Esta institución fue disuelta en 1990, después de másde tres décadas de funcionamiento.

El Instituto de Capacitación Municipal (ICAM), creado en 1987 como parte del Proyecto de Fortalecimiento Municipal,y concebido como un centro de formación, capacitación y actualización para los servidores públicos municipales. Suobjetivo principal era el de optimizar la eficiencia y la calidad de los servicios que la municipalidad presta a la colectividad.En la actualidad el ICAM se encuentra en una fase incierta. Después de más de una década de funcionamiento, losresultados de esta iniciativa son poco discernibles, especialmente a la luz de la magnitud del problema de gestión municipal.

El Centro de Capacitación de la Contraloría (CENCAP), surge en 1990 como resultado de la ley SAFCO y con elpropósito de capacitar a los funcionarios públicos en los sistemas que debieran regir a las entidades públicas. En laactualidad sigue en funcionamiento y cuenta con financiamiento del Tesoro General de la Nación y de la CooperaciónInternacional. El CENCAP muestra una serie de resultados positivos, en términos especialmente de su continuidad, sucapacidad y el volumen de capacitados. Sin embargo, el CENCAP si bien capacita en temas importantes relacionadoscon la Ley SAFCO, auditoria y programación, su alcance temático es poco integrado y las necesidades de capacitaciónsuperan su capacidad instalada.

El Proyecto de Fortalecimiento de la Gestión Económica del Sector Público (EMSO), vigente desde 1985, con el propósitode apoyar el desarrollo institucional del Estado de manera que se facilite la implementación y consolidación de la políticamacroeconómica. El EMSO ya no existe, ante un eminente vacío programático, institucional y normativo.

Cursos de Gerencia Pública implementados a través de la Dirección del Servicio Civil, los cuales de acuerdo a unreciente estudio, han sido útiles, pero lastimosamente no han podido ser aplicados a la función publica principalmenteporque en los lugares de trabajo no existen los mecanismos institucionales adecuados para aprovechar dicha capacitación.

Hubieron otros esfuerzos de capacitación que se dieron desde otras instituciones de la administración central como partede la implantación de las reformas de Participación Popular y Descentralización para la Administración Departamental yGobierno Local. Sin embargo, si bien estos esfuerzos fueron una importante contribución, no respondían necesariamentea un plan sistémico de capacitación pública.

El resultado de estas experiencias, en cierta medida reflejaba un problema caracterizado por los siguientes elementos:

P..‹,,eso, SNAPN B-SAP -->s INA CA

capad lación

E NTRADAS

Necesidades decapacitación

1


EN SUMA, LOS PROGRAMAS DECAPACITACIÓN HAN SIDO ESFUERZOS

DISPERSOS Y AISLADOS, Y LACAPACITACIÓN NO HA SIDO

COMPRENDIDA COMO UN SISTEMA QUEREQUIERE UN MECANISMO

COORDINADOR, AGIL, COHERENTE YLEGÍTIMO, QUE INCORPORE DESDE SU

DISEÑO A LA TOTALIDAD DEINVOLUCRADOS

PERSPECTIVAS PARA ACCIONES SISTÉMICAS

l'i lar de l imituci cual idad

PLANOPERATIVOID E ACCIÓN

NUEVO MARCO PROGRAMAI ICO. INSTITUCIONAL Y NORMATIVO

No existió un proceso de detección de necesidades de capacitacióntanto individuales como institucionales, lo que implicó —enmuchos casos— orientar los programas a una educación ampliay generalista de carácter académico que pudo satisfaceraspiraciones de los individuos pero se alejaba de los interesesorganizacionales;Tampoco se conocía la capacidad de asimilación de entidades alas que iba dirigida la capacitación;No se pudo detectar el valor agregado de la capacitación conrelación a la productividad y estabilidad en el cargo;No hubo en el proceso un ente coordinador de la capacitación, elcual pudiese delinear criterios y metas para la inversión encapacitación; yHabía poca capacidad para evaluar los productos, efectos eimpactos de los programas de capacitación.

En suma, no se detectaba una conexión entre los objetivos,componentes y actividades que integraban dichas iniciativas.

En la actualidad, se evidencia un nuevo escenario de acción, con unesquema más ordenado, que permite crear condiciones para laimplantación de acciones sistémicas. Cinco son los aspectos delnuevo entorno que pueden ser destacados:

La Ley SAFCO y su Sistema de Administración de Personal,que incluye claramente el subsistema de capacitación de todo elSector Público a ser desarrollado por el órgano rector respectivo.

La promulgación del D.S. 217064, publicado el 12/12/97 queinstituye las Normas Básicas del Sistema de Administración de

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN COMO SISTEMA

Entornoinstitucional

PROCESO

Programas decapacitaciónProceso deaprendizajeindividual

SALIDA

ConocimientoActitudes

HabilidadesEficacia

organizacionalSatisfacciónciudadana

Evaluación deresultados

RETROALIM ENTAC ION

Personal, las cuales delinean varios aspectos relacionados con programas de capacitación, como por ejemplo: procesos decapacitación, la detección de necesidades, programación, ejecución, evaluación de los resultados de capacitación, financiamiento,becas, pasantías y el fomento a la capacitación.La creación del SNAP conforme al marco de atribuciones descrito.El Plan Nacional de Integridad, que hace una referencia explícita sobre la implantación generalizada del Servicio Civil, quedebe introducir y aplicar plenamente un sistema moderno, eficiente y transparente de administración de los recursos humanosdel Estado.Finalmente, el Plan Operativo de Acción, documento que fija las líneas estratégicas del gobierno y sienta las bases de laimplantación del servicio civil y su vinculación con el proceso de modernización de la administración pública como uno de loselementos claves de la "Política de Institucionalidad."

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TALLER DE COORDINACIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS DE CAPACITACION EN LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA, FINANCIADOS POR LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL

Consiguientemente, existe un nuevo esquema programático, institucional y normativo, que permite conceptualizar y sugerirproyectos, programas y políticas.

Clarifica qué es lo que se quiere, y ofrece pautas para proponer cómo lograrlo. En este contexto podemos establecer que elinstrumento, en torno al cual el resto de políticas surgirán sistemáticamente y coherentemente, es la capacitación de losrecursos humanos para el sector publico.

El Sistema Nacional de Capacitación en el Sector Público

La capacitación tiene como propósito la dotación de instrumentos modernos de gestión a las entidades, para lograr eficienciaorganizacional y satisfacción ciudadana. La calificación del personal, en la perspectiva de orientarlos al cumplimiento de losobjetivos, metas y resultados de las instituciones públicas, se completa con el funcionamiento de un sistema de contrataciónmediante concurso público, la orientación a resultados y la aplicación de políticas de remoción y promoción condicionadas ala evaluación del desempeño.

El enfoque sistémico de la capacitación, a diferencia de anteriores experiencias, coloca en el centro de la reflexión las necesidadesy demandas de capacitación de los servidores públicos de cara a la satisfacción de las expectativas de los ciudadanos, entérminos de lo que esperan del accionar del Estado. Desde esa perspectiva, el sistema de capacitación adecua los programasdando respuesta a esas necesidades y comunicando los beneficios que se conseguirán a partir de la implementación de losservicios de capacitación. Es decir, pone énfasis tanto en lo interno como en lo externo de las organizaciones públicas. Elenfoque sistémico proporciona ventajas que se traducen en:

CADENA DE RESULTADOS DE LA CAPACITACIÓN

INSUMOS PROCESO

ESULTACJOS

EMAN

A

Detección denecesidades decapacitación

ConocimientosActitudesAptitudes

EficaciaOrganizacional

Satisfacciónciudadana

Programas decapacitación

Proceso de aprendizajindividual

PRODUCTOS

• g

EFECTOS

O

IMPACTOS^f1 n

OFERTA DECAPACITACIÓN

SERVIDORES ENTIDADESPUBL1COS PUBLICAS SOCIEDAD

Eficacia (éxito de los programas, al procurar un producto que cumpla con los objetivos del proceso de aprendizaje)Eficiencia (mejora de la relación recursos/resultados)Calidad (cumplimiento de los estándares planificados y satisfacción de los clientes: servidor público, entidad pública,administración pública y sociedad)Equidad (cobertura general a todos los estamentos de la organización)Mejora de la legitimidad de la administración pública (poderoso instrumento para la jerarquización y dignificación delservicio público)

Examinemos ahora cada uno de los componentes del sistema:

Los insumos (componentes de la demanda) hacen relación a la determinación de las necesidades de capacitación yconstituyen el requisito indispensable de un enfoque sistemático que conducirá, en última instancia, a la adquisición deaprendizajes y a su aplicación en el trabajo.El proceso (programas de capacitación y proceso de aprendizaje individual) establecido a partir de las necesidades existentes,comprende la serie de decisiones para seleccionar las mejores alternativas en función de los recursos y la oferta de serviciosde capacitación. Estas opciones se inscriben en dos vertientes: la capacitación interna (inducción u orientación, paquetes

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didácticos, entrenamiento en el puesto, reuniones de trabajo, programas de lectura, rotación de puestos, etc.) y el uso deagentes externos (enviar a los servidores a alguna agencia especializada o requerir a ésta que envíe a sus instructores a laentidad).Los resultados comprenden una cadena cuyo primer eslabón son los productos (conocimiento, actitudes, y aptitudesaprendidos por los servidores públicos), efectos (eficacia organizacional) e impactos (mejora de la administración públicay satisfacción ciudadana)La orientación al entorno, sugiere que la capacitación en el sector público debe articularse armónicamente con el resto desubsistemas del SAP y los sistemas SAFCO que configuran el proceso administrativo global de planear, ejecutar y controlarla función pública. Asimismo considera las tendencias globales y la dinámica nacional del proceso de reforma ymodernización del Estado.Finalmente, la retroalimentación constituye el monitoreo y medición de la cadena de resultados, estableciendo indicadoresde ejecutoria de los programas de capacitación en las tres fases descritas y en la percepción y satisfacción de los clientes.Permite, en consecuencia, introducir las acciones correctivas necesarias y/o reforzar los aciertos del proceso para enriquecerlos resultados en el siguiente ciclo.

Las dos dimensiones del desarrollo de la función pública

El desarrollo de la función pública bajo la óptica de la modernización del Estado, no implica una, sino dos tareas afines, quese influyen mutuamente:

El desarrollo organizacionalEl desarrollo personal

LAS 2 DIMENSIONES DEL. DESARROLLO

DE 1A FUNCIÓN PÚBLICA

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DESARROLLO PERSONAL

ESFUERSO PLANIFICADO PARAAUMENTAR LA EFICIENCIA. • CAPACITAR AL INDIVIDUO

PRODUCTIVIDAD Y CAPACIDAD PARA • DESARROLLO DE VIRTUDES

RESOLVER PROBLEMAS Y CUALIDADES PARA SU REALIZA

ADAPTACION A NUEVAS DEMANDAS CION PERSONAL

La otra tarea es el desarrollo del servidor público. Su propósito es la MEJORANDO EL BIENESTAR DE LASU OBJETIVO ESLA EXCEUNCIA

salud, el crecimiento y el rendimiento del individuo, tanto en su ORGANIZACION

condición de miembro de la organización cuanto en su condiciónpersonal. Su meta es capacitar al individuo para que desarrolle sus cualidades y virtudes en la máxima medida posible, y paraque encuentre realización individual. Su objetivo es la excelencia Examinemos ahora cada uno de los componentes del sistema:

Perfil y características de las organizacionespúblicas en proceso de reforma

Resulta pertinente describir el perfil y características de las entidadespúblicas que paralelamente desarrollan programas de formación desus recursos humanos y luego establecer el perfil a lograrse en losservidores públicos que actuarán en las organizaciones:

Compromiso de las Máximas Autoridades Ejecutivas (MAE's)con el logro de resultados, es decir la mejora de la productividad,que implica el lograr conciencia organizacional sobre lasnecesidades de asumirla como factor estratégico.La productividad se refuerza mediante la evaluación deldesempeño y los procesos de promoción.Se formulan metas de productividad a todos los niveles de laadministración y se monitorean los progresos y/o retrocesos delcumplimiento de objetivos, metas y resultados.

El sistema de incentivos de carácter psicosocial y económico,refuerza la mejora de la productividad. Prevalece el reconocimientodel desempeño excepcional.

Una tarea consiste en el desarrollo organizacional. Su propósito es lasalud, la supervivencia y el crecimiento. Su meta es modificar elplaneamiento básico de la entidad pública. Constituye un esfuerzoplanificado de todos los miembros de la organización y administradopor los niveles directivos para aumentar su eficiencia, productividady capacidad para resolver los problemas de adaptarse a nuevassituaciones o demandas, mejorando al mismo tiempo el bienestar dela organización.

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CAPACIDADES CIENTÍFICO-TECNOLÓGICAS

POTENCIALIDADES PARA LA TOMA DEDECISIONES

APTITUDES DE LIDERAZGO

PREPARACIÓN PARA EL CAMBIO

VALORES


La medición del desempeño es objeto de amplia difusión y visibilidad y se utilizan para la retroalimentación, reconocimiento,evaluación de oportunidades y resolución de problemas.La mejora constante de la calidad del trabajo constituye una variable clave del desempeño y se toma en cuenta para su

evaluación.La participación de los servidores públicos en el desarrollo organizacional y la mejora de la productividad constituye unanorma.

Perfil ideal del servidor público

El nuevo marco programático, institucional y normativo dela Reforma del Estado en el contexto del Plan Nacional deIntegridad, exigen un perfil de administrador público (tantoen el nivel directivo, técnico como operativo) que comprendaadecuadamente los fenómenos de cambio y que esté preparadopara una acción eficaz en la implementación de procesosadministrativos con las siguientes destrezas:

Capacidades cientifico-tecnológicas para procesar deforma más innovativa la gestión estatal. Incluyen lageneración de tecnología administrativa, su transferenciaeficiente y la innovación doméstica.

Potencialidades para la toma de decisiones, especialmenteen situaciones complejas que incluyen universos estrechoscon un alto nivel de presión política y un ritmo acelerado que caracteriza la dinámica organizacional.

Aptitudes de liderazgo, que implica disponer de sólidas capacidades en el campo de la conducción de grupos humanosdado que su eficiencia en ese aspecto determinara en gran medida los resultados finales de su actividad.

Preparación para el cambio, de tal manera que se desarrollen capacidades para la percepción de los procesos de cambio, lainvestigación dinámica de sus características, el reaprendizaje en función de ella y la readaptación de sus conductas ymecanismos de acción.

Valores, lo que significa que todas las capacidades mencionadas se encuentren en un marco valorativo consonante a losintereses nacionales y a los valores éticos de carácter colectivo.

META DESEADA

SINACAP efectivo instrumento defacilitación de los programas decapacitación, innovación, acción

específica en los lugares de trabajo,mejora de la eficacia

organizacional y satisfacciónciudadana

El perfil del administrador público ideal es una meta deseada,que requerirá no sólo trabajo continuo y sostenido, sino tambiénestratégico para cambiar los enfoques tradicionales de proyectosde capacitación. El Sistema Nacional de Capacitación debe re-sponder a la realidad nacional; debe estar enmarcado dentro de ladisciplina de administración o gestión pública; debe promoverinnovación tecnológica en el sector público; el tipo de capacitaciónimpartido debe ser esencialmente activo para estimular lacapacidad creativa; y finalmente se debe promover lainvestigación en el sector publico

CAMBIAR LOS ENFOQUES TRADICIONALES DE LACAPACITACIÓN

Los nuevos enfoques de la modernización del Estado intentanaplicar una orientación al mercado para privilegiar al ciudadano

como cliente de los servicios públicos y modificar los sistemas de incentivos para mejorar el desempeño de la administraciónpública. En el desarrollo del SINACAP supondrá examinar las demandas de capacitación e inyectar información sobre lacalidad de todos los proveedores de formación existentes en el mercado, asimismo, canalizar asistencia técnica y recursos amanos de las entidades, proporcionándoles mediante la acreditación, agentes accesibles. Finalmente, facilitar que puedanescoger entre proveedores, competidores y sugerir los medios de evaluación. En suma, preguntarse: ¿Qué es lo que no funcionaen este mercado? ¿Qué falta? ¿Demanda, Información, Oferta, Competencia? ¿Qué otros sistemas públicos deben cambiarpara hacerlo posible?

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OBJETIVOS DEL TALLERIdentificar el sistema de oferta de capacitación en el Sector

Público y conocer la percepción de los actores.

DEMANDAS DE CAPACITACIÓNCALIDAD DE PROVEEDORES

COMPETENCIA

ASISTENCIA TECNICARECURSOS

ACREDITACIÓN

ENTIDADESPÚBLICAS

LABERINTOPROCEDIMENTAL

ITINERARIOCOMODO

DISTANCIAJERARQUICA

NEXO EFECTIVOENTRE SNAP Y

ACTORES


Así, el presente evento de coordinación pretende identificarel sistema de oferta de capacitación en el sector público yaprender de la vasta experiencia de las agencias que financiany/o desarrollan programas, el cómo configuran el proceso; sise cumplen los pasos descritos; y en qué forma se evalúan losresultados. A la vez, deseamos recoger la percepción de tanimportantes actores, a cerca de la necesidad de instituir unverdadero Sistema Nacional de Capacitación que regule conagilidad los programas y asesore idóneamente su desarrollo.

La premisa básica que guía nuestra propuesta se entronca enel espíritu de la Ley SAFCO, es decir la centralidad normativay la desconcentración operativa. El SINACAP pretendeconvertir el muro normativo en un marco de fácil acceso y ENTE NORMATIVO

CLIENTES

garante de las reglas del juego. Por otro lado, eldistanciamiento de un enfoque jerárquico, convertirlo en unnexo efectivo entre el ente normativo y los actores y beneficiarios de los procesos de capacitación.

CENTRALIDAD NORMATIVA Y DESCONCENTRACIÓNOPERATIVA

MURO NORMATIVO

MARCO DE FACILACCESO Y GARANTE DE

REGLAS DEL JUEGO

SISTEMA DE INFORMACIÓNINTEGRADA DE RECURSOS HUMANOS

EN EL SECTOR PÚBLICO

El laberinto procedimental (acceso a información, acreditación, asistencia técnica y financiera a las entidades públicas, etc.)formularlo como un cómodo itinerario bien señalado para alcanzar los objetivos de interés, situándolo cerca de los involucradosa través de una red fluidamente intercomunicada.

Creemos que lo hecho hasta ahora es positivo, en términos de los empeños de las agencias financiadoras y los centrosespecializados ejecutores de programas de capacitación, sin embargo, consideramos necesario ajustar la oferta, tanto al nuevomarco institucional vigente como a las necesidades de capacitación que la reforma y modernización del Estado, así como a laspropias realidades de las entidades públicas lo exigen. Este es un mandato imperativo de la hora presente.

Deseo finalmente, agradecer a todos los participantes por iniciar, junto a nosotros la discusión de un tema altamente estratégico,que como apuntamos al inicio, marcará la diferencia e imprimirá el sello definitivo al destino de la modernización del Estadoen Bolivia.

Muchas gracias.

-16-


PROYECTO DE ASESORAMIENTO EN ESTRATEGIAS,DESCENTRALIZACION Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

(PROAS)

INTERVENCIÓN DEL DR. HANS PETERSENCOORDINADOR PROAS - GTZ

Más que una ponencia, esta es una explicación del sentido en el cual la GTZ está cooperando al Sistema Nacional de Capacitaciónen el Sector Público boliviano. En ese sentido, la propuesta de la conformación de una red de apoyo de todas las instituciones,es lo más acertado.

El trasfondo de la Cooperación Alemana se basa en una larga trayectoria de ayuda en lo relacionado al fomento a los procesosde planificación nacional y descentralizada y a los procesos de políticas de desarrollo. Esto ha ido tomando un rumbo que vadesde lo estratégico hasta lo instrumental y metodológico, de convertir estrategias en políticas de desarrollo.

Así, el Sistema Nacional de Planificación, en sus diversos aspectos, se conjunciona con otros esfuerzos de la cooperaciónalemana en lo relacionado a la modernización administrativa, a través del apoyo a la implantación de los Sistemas de la LeySAFCO y, específicamente, al Sistema de Administración de Personal, ligado al desarrollo del Servicio Civil.

Respecto a los argumentos vertidos aquí por el Ing. Domínguez, sobre la necesidad de estabilizar e institucionalizar lascapacidades profesionales en las entidades públicas, debo manifestar que este interés es compartido por la CooperaciónInternacional. Actualmente, debido a la inexistencia de estabilidad labor .1 en la administración pública, se deben comenzar,una y otra vez, programas de capacitación al funcionariado que trabaja las entidades del Estado.

Descrito brevemente el marco de intereses comunes, me permito expresar que el encuentro oportuno con el Proyecto deReforma Institucional, relacionado con la reforma administrativa y desarrollado por la Vicepresidencia y el Banco Mundialen el marco del Plan Nacional de Integridad ha sido significativamente feliz. A insistencia de la cooperación bilateral,particularmente de Suecia, Dinamarca, Canadá, Holanda y nosotros mismos, el Proyecto de Reforma Institucional del BancoMundial, y del Servicio Civil, no partirá de cero, dejando de lado lo que ya se había desarrollado, aún con todas susimperfecciones; sino más bien, se basará en la plataforma existente y rescatará todo lo avanzado en estas materias.

En esa línea de acción y pensamiento, se logró, conjuntamente la cooperación citada y el Servicio Civil (ahora SNAP),incorporarnos orgánicamente al Proyecto del Banco Mundial para coordinar también la cooperación al SISNACAP que fueincorporado al Proyecto de Reforma, con una gran acogida por parte del Banco Mundial, como algo que, de hecho, complementael concepto de Reforma Institucional.

La cooperación alemana, en todos sus proyectos específicos, viene realizando capacitación en temas puntuales. Pero en sucooperación al SISNACAP, encarado conjuntamente con el SNAP desde su fase de desarrollo, ha establecido que no pretendecapacitar directamente. Como se ha afirmado aquí, existen iniciativas en marcha y otras potenciales que apoyarán laimplementación de programas concretos de capacitación.

El apoyo al Servicio Nacional de Administración de Personal será exclusivamente sistémico, en el sentido de apoyar todos losprocesos que tenga que desarrollar e implementar para conformar el Sistema Nacional de Capacitación, coadyuvando a quelos procesos de formulación e implementación sean lo suficientemente coherentes.

-17-


Futuro proyecto GTZ - SISNACAP(Síntesis preliminar)

DENOMINACION:Apoyo a la constitución de un Sistema Nacional de Capacitación de la Administración Pública.

PROBLEMA CENTRAL:La futura reforma del sector público, decididamente apoyada por la Cooperación Internacional, requiere también de unconcepto y una organización integral de capacitación de funcionarios públicos.

Objetivo del Proyecto: El sector público boliviano dispone de un sistema funcional de capacitación

Resultados esperados:

Primer Nivel:

Estrategia para la promoción del Programa para el Servicio PúblicoCriterios y elementos estratégicos para proceder de una manera común entre donantes (Actualmente Suecia, Dinamarca,Canadá, Países Bajos y Alemania) son presentados y desarrollados.Las actividades de los cooperantes bilaterales son orientadas y efectuadas hacia el objetivo común de apoyar al PSC.

Segundo Nivel:

Desarrollo de un concepto de sistema para la capacitación en el servicio público (SISNACAP)

Son aplicados mecanismos participativos para una definición continua y calificada de demandas de servicios decapacitación.El SNAP está en condiciones de gestionar activamente las ofertas y servicios en el ámbito de la capacitación delServidor Público.La capacitación está determinada por las normas y la práctica del desarrollo y la administración de personal.Se han elaborado: a) Un concepto de financiamiento sostenible, que considere la eficiencia de la capacitación, y b)Mecanismos diferenciados de financiamiento para las actividades de capacitación promovidas.El SNAP dispone de capacidad propia de investigación y estudios que le puedan asegurar, la sostenibilidad de susactividades e impactos.

Grupo meta: instituciones y funcionarios de la administración pública boliviana.

Institución Ejecutora: Servicio Nacional de Administración de Personal (SNAP).

Período: Ejecución Propuesta 10/99 al 09/2002: 3 años. Tiempo total recomendado 6 años.

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DISTRIBUCIÓN DE PERSONAL DELSERVICIO NACIONAL DE IMPUESTOS

Total Servidores Públicos: 1,216

s.—

SISTEMA INTEGRAL DERECURSOS HUMANOS

1. SUBSISTEMA DEPLANEACIÓN DE

PERSONAL

6. SUBSISTEMA DEMOVILIDAD

FUNCIONARIA

a. SUBSISTEMADE

DOTAC/ON SDE PERSONAL 1

I.IRH

j

3. SUBSISTEMA DEEVALUACIÓN DEL,

DESEMPOila"

5. SUBSISTEMADE

COMPENSACIONES


SERVICIO NACIONAL DE IMPUESTOS INTERNOS

PONENCIA DE LOS LICENCIADOSMARCELO SÁNCHEZ Y MARTHA ALBARRACÍN

UNIDAD DE CAPACITACIÓN INTERNA

Un elemento básico para contar con una adecuada gestión de laAdministración Tributaria, es el RECURSO HUMANO. Son lascaracterísticas de las personas que conforman la Institución las que ladiferencian, fortaleciendo o debilitando, la productividad y la calidad de susresultados.

Para contar con buenos recursos humanos es fundamental por tanto:

A) Definir una política y una estrategia integral para la integración,formación y desarrollo de los Recursos Humanos.

OLIVIA EL DESARROLLODE LA CAPACITACION

EN EL SI

Servicio Nacional de Impuestos InternosDirección de Area Recursos Humanos

Sector Capacitación y Desarrollo

B) Contar con ordenamientos jurídicos que regulen: el acceso del personal Servmo Naclonal de Irntweslos Internos

a la institución; los requisitos, la asistencia y el acreditamiento de losprogramas de formación; las normas para la administración y control del personal, los criterios de evaluación del desempeñoy otorgamiento de estímulos, la dinámica de promociones y ascensos, la protección a la estabilidad funcionaria y laregulación de la Carrera Administrativa.

Desarrollar sistemas, métodos y procedimientos, que agiliten yfortalezcan el control, para el cumplimiento de las funciones específicasde Recursos Humanos y de Capacitación.

Desarrollar un programa de formación y actualización institucional, através de un proceso de educación continúa, sistemática y organizada,que le permita, cualquiera que sea su nivel de conocimientos, habilidadesy actitudes, mejorarlos y desarrollarlos con el objeto de calificarse parael desempeño de exigencias ocupacionales superiores, Gerenciales o demayor especialización, y mantener una actitud tendiente a incorporar lafilosofía y objetivos de la Institución.

Definir y desarrollar valores institucionales que fortalezcan la cultura de la organización en aspectos como la responsabilidad,la honestidad, la capacidad técnica, la solidaridad, la lealtad, etc., para actuar de manera congruente y comprometida conlos objetivos de la Administración Tributaria.

Fortalecer la infraestructura de la Administración Tributaria a nivelnacional y regional, para la realización permanente de programas decapacitación.

El Servicio Nacional de Impuestos Internos (SI) cuenta con 1.216 servidorespúblicos distribuidos en tres niveles de organización:

La Administración Central con 364 funcionarios.Las Administraciones Regionales con 662 funcionarios.Las Subadministraciones Regionales GRACO con 190 funcionarios.

-19-

1115tW15§15É.1- SIR1-V 1

L4

Personal

n

ics:*.rrf(71-

Movilidad Funcionaria

Ley de CarreraAdministrativa

Capacitación

›,1

instituto

Invmlarm deRecursosHumanos

Subsistema de Capacitación yAdiestramiento

Proporcionar conocimientos desarrollarhabilidades y actitudes en el personal quepermitan la preparación integral, para alcanzarun nivel elevado de desempeño profesional encualquiera de dos niveles ocupacionales de laInstitución.

Subsistema de Capacitacióny Adiestramiento

Diagnóstico deNecesidades de

Capacitación DNC

Programa "4----4"TPropedéutico /

Programa de iInducción al Puesto

ProtesiionalizatannPrograma de

Programa de IActualización

Sí

El Diseño Curricular

El curriculum representa todas las experiencias decarácter intelectual (cognoscitivo), psicomotriz(habilidades), y emotivo (afectivo) rigurosamentesistematizadas que deben proporcionarse aleducando para que alcance los objetivos de unprograma formativo específico.


El Sector de Capacitación y Desarrollo del SI actualmente cuenta con nuevefuncionarios entre técnicos y profesionales, quienes tienen encomendada laplanificación y programación de la capacitación, la organización y ejecuciónde eventos y la evaluación y seguimiento de los procesos de capacitación.

Las metodologías, procesos, procedimientos y normas que se utilizan parala capacitación y formación de los funcionarios del SI tienen un periodo demadurez de aproximadamente dos años, demostrando grandes resultadosen este campo (página 9 del presente documento).

Ahora, si bien se alcanzaron importantes metas en esta materia, el SI requierefortalecer la Carrera Administrativa de sus funcionarios mediante programassólidos y estructurados de formación y capacitación continua. En este

sentido, para poder atender la demanda del universo de funcionarios del SI y además para atender las necesidades de loscontribuyentes de manera correcta, oportuna y veraz, es que nace la propuesta de crear el Instituto Superior de Formación eInvestigación Tributaria (ISFIT). En la primera etapa de desarrollo del Instituto se pretende utilizar la metodología ya aplicadapor el Sector del Capacitación del SI, la cual describimos en este documento.

Es importante señalar que el SI cuenta actualmente con un Sistema Integradode Recursos Humanos denominado SIRH, del cual se desprende elSubsistema de Capacitación y su sistema automatizado "SIC" (Sistema deInformación de Capacitación).

Los seis Subsistemas del SIRH están diseñados de acuerdo a lo estipuladoen la Norma Básica de Administración de Personal y a la Ley 1178 (SAFCO).

efectividad del sistema mediante manuales deprocedimientos y operación, guías de usuario y capacitación permanente del personal que se encarga de operar y mantener lossistemas.

El SIRH tiene el objetivo de facilitar el control y ejecución de los diferentesprocesos de recursos humanos, el modulo controlador o inventario derecursos humanos "IRH", el modulo de selección de personal "SELEC", elmodulo de capacitación y adiestramiento "SIC", el modulo de evaluación aldesempeño "SIED" y el de movilidad funcionaria "SIMOV", garantizan la

Por lo tanto, el Subsistema de Capacitación propone la formación integral delpersonal, no solo para cubrir necesidades básicas o las propias del desempeñoen un cargo específico, implica ir más allá, es atender las necesidades dedesarrollo de los individuos, es conformar una mística de trabajo, valores yprincipios que proyecten hacia la sociedad una imagen del funcionario tributarioprofesional, transparente, íntegra, responsable y de servicio, es formar a unfuncionario que se apega al marco jurídico de su actuación y busca la justicia yla equidad en sus actos, es trascender en la conciencia de nuestros recursoshumanos en la creación de valores institucionales que transformen la culturade nuestra organización. En síntesis: " Es hacer del Recurso Humano, el recursomás valioso de la organización".

Con base en los lineamientos y políticas definidas en la Ley de carreraAdministrativa el funcionario público del SI, para ser considerado comopersonal de carrera, deberá someterse a un proceso de reclutamiento yselección objetivo y transparente, obtener una nota sobresaliente en suevaluación de confirmación y evaluaciones al desempeño, cumplirsatisfactoriamente con los cursos de inducción al cargo y finalmente cumplircon el Pénsum definido (por el ISFIT) para su cargo y nivel estructural.

La búsqueda de la profesionalización del personal tiene sentido en la medidaque contribuya a resolver los problemas que enfrenta la AdministraciónTributaria.

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eso de I )iagnóstieode Neee,idádes dela paci (E )Ni)

INSUMOS GENERACION DEENTREVISTAS

011111..isz

GENERACION DERESULTADOS

ISM IsION

PPLICACION DE ENTREN

40REGISTRO DERESPUESTAS

Nuemout Le impuestos Po.

Cuestionarios

PerfilesM.O.F.Metodologia

Etapas del Diseño Curricular

Fundamentación del diseñoDefinición del perfil profesionalOrganizac. y estructuración del curriculumPlaneamiento de la enseñanzaEvaluación continua del curriculum

SeNiem Nacional. Impuestos Internos

ADMINISTRADOPÚBLICA DESARROLLO

PERSONAL

JURIDICA DESARROLLOSECRETARIAL

AREAS

CONTABLEADMINISTRATIVA

lísIFORMATIOÁrHABILIDADESGERENCIALES

SN Composición del Diseño Curricular,


Adicionalmente, cabe señalar que entre los objetivos que persigue el "ISFIT"se encuentran el de: Elevar el conocimiento y comprensión del sistematributario nacional a través de la formación superior accesible a los diferentessectores (público y privado) del mismo, generando por lo tanto, una mayorconciencia tributaria.

SUBSISTEMA DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO

Define la Capacitación y el Adiestramiento, como un concepto global querebasa los límites tradicionales de capacitación, como un proceso para laobtención de conocimiento y desarrollo de aptitudes, que a la vez apoyan elmejor desempeño del empleado en sus funciones y le permiten unapreparación integral dentro de la Institución.

Esta basado en el diagnóstico de necesidades de capacitación y en la elaboración del curriculum para la formación de losAdministradores Tributarios.

Incorpora como programas de capacitación: Propedéutico, Inducción al Puesto de Trabajo, Profesionalización y Actualización.Dirigidos a los niveles operativos, mandos medios y directivos y un programa de especialización que contempla la otorgaciónde becas para la realización de Maestrías, Post Grados, Cursos de Especialización (Diplomados) relacionados al ámbitoTributario.

Con relación al Pénsum proyectado en el ISFIT, se encuentra contempladoun programa que cubrirá los requerimientos del Sector Privado, sin perjuiciode reconocer la especificidad de las áreas de la Administración Tributaria.Por otra parte, el ISFIT promoverá la investigación sistemática en el ámbitotributario nacional.

La Detección de Necesidades de Capacitación (DNC) es la parte medulardel proceso de capacitación que permite conocer las necesidades existentesen una OrganiAzación a fin de establecer los objetivos y acciones en el plande capacitación a seguir.

El proceso de DNC en el SI es realizado una ves al año con base enmetodologías ya definidas y probadas en la Institución. En el cuadro se presentan los insumos básicos requeridos para llevara cabo este proceso, asimismo, se detalla una de las metodologías utilizadas - la de recopilación de información mediantecuestionarios y entrevistas.

El Diseño Curricular o Pénsum, refleja la totalidad de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para alcanzar laprofesionalización de nuestros funcionarios.

La generalidad con la que se manejaba y elaboraban las necesidades de capacitación, obligaron al SI a hacer uso de estatécnica para lograr una mejor estructura de sus programas formativos y darle gradualidad, sistematicidad y profundidad a losprocesos de enseñanza - aprendizaje.

El fundamento del diseño curricular descansa en el proceso de transformaciónque vive la Administración Tributaria, tanto en la modificación de sussistemas y procedimientos, como en su estructura, organización y funciones.Este proceso esta orientado por la visión que orienta y guía las acciones delSI.

"Visión: Establecer una Administración Tributaria ejemplar lograndoconsolidar un elevado nivel de conciencia tributaria así como eliminar ladefraudación y evasión fiscal en todo el ámbito nacional, a través de gestionestransparentes, elevados niveles de productividad, profesionalismo de losfuncionarios y servicio con excelencia a los contribuyentes, alcanzando elreconocimiento general como Institución prestigiosa, confiable, competitiva,

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Auditoria Tributaria (AUT)

Sistemas y Procedimientos ContablesContabilidad GubernamentaiElaboracion ele Presupuestos.Anel. e Int., d• Catados FinancierosINocedimeentos de Auddoria-Servicios.Procedlecoentos de Auditoria -InduStriaPlenil. EjeCu. De Auditor.. FiscalesTrataMle1110 1,11mial10-111drOCalINHOS.

DISEÑO CURRICULAR (ISFIT)

Í

-Introduccion Ley 1178.Contesto Oral AdroFinancas Publicas

.Gerencia PublicaFormuiacion Presupuestaria

or.. de Control Gubernamental

L.Cethnin De Sienes y Servic,hgenicacron y Aletodos

Administración Pública (AP)

/ Introducción a la Ley 845 y 1606ilntrodUCCIon al Derechil1,11..11aNO

PC-IVA.Corllso 7,115utal ic

SeNiNo Naeenalde Oceslos hilemos

Interpretación de Normas Tributarias

Instructivos de la Función Jun..

Derecho Tributario (DT)e

Administración Tributaria IAT) ''..C.untexto Gol. Ue 4 nao. tdoutaria

Io recóduo.ntos ecmcos.1... Función de Frevalleuón y Cobran,».La lunecín de RecaudaciónSiNernas de Inhumar:IP,P7447edirnientos Có.trot de Untrooirfaterni.0 krt.-salvó de las Exporbscionesy Procrdim.In tuno el CEC•FlAt

\ s.:Pro...den. de Fist,Picóción

Habilidades Gerenciales (HG)

ambio y Deseó. Orpanioacion.Atención al PúblicadáróbóciónEquió5e de Trosal.

leedPlaneación.Análisie y Sol-De Problemas.LiderarLdó Enectiwo

PROJAPROGAMAS

Y DE ACTUALIZACION1, DI CC,

MAS ANEXOS (ISENCTAOLR

(SECTOR PUBLICO)

SERVIDORES PUSIMOS CAPACITADOSGESTIONES 1997 , 1998 Y 1999

~1111~~1111~~11111~1•1~11~~111=1~1•11~~~1111~11~~~~i~111111~211•1111~~~~0~1~1~111E1~. 11~~~1~1' ' • ~~111~1•1~11~1~~1~1~11=~1~~~1~111Z=11~1111•111~111•11111•11~91~~Millall1~11Nacional de Idlintel os lolernos

Si

Sistema Nacional de Facilitadores

Diseñar materia/es ed

Impartir ~echan

Coordinar grupos de aprendizaje

Desempeñarse como “Tutor"

3<evis., Nehr,...-, de r 10


y de credibilidad nacional enfocada al servicio de la ciudadanía y alfortalecimiento de un país competitivo y solidario."

La técnica adoptada por el SI y el ISFIT para el diseño del Pénsum, es larelativa al Planeamiento, la cual contiene las etapas descritas en el cuadroadjunto.

Hecho el análisis de los perfiles de cargo en el SI se estableció, de acuerdoa una globalización e integración de los conocimientos afines en contenido,nueve áreas de atención del curriculum, las cuáles a su vez se desglosan enmaterias y temas (238), estas consideran tanto las funciones sustantivas dela Administración Tributaria como aquellas propias de las funciones de apoyo.

En base a estas nueve áreas, para el diseño del Pénsum del ISFIT, se profundizo el análisis de temas y materias determinandocinco áreas curriculares sustanciales, las cuales son:

Administración TributariaAdministración PúblicaDerecho TributarioHabilidades GerencialesAuditoria Tributaria

Cada una de las áreas curriculares cuenta en su configuración estructuralcon ocho materias (expresadas en cursos), las mismas que responden a losobjetivos propuestos por el ISFIT, para cualificar y actualizar a los servidorespúblicos que trabajan en el SI, en las diferentes áreas y sectores enconcordancia con la Carrera Administrativa y la misión institucional quecumple el SI, en el contexto social boliviano. Y optativamente a las perso-nas, del sector público y privado que tengan interés en seguir estudios de especialización en tributación.

Sí

DISEÑO CURRICULAR (ISFIT) 1

Los ejes curriculares propuestos constituyen los puntos en torno a los cualesgirará la actividad técnico-pedagógica del ISFIT, que tiene como principalcliente al SI. Los mismos representan los focos que servirán de sostén alcurriculum como a la práctica formativa que desarrollará el mismo.

Se tienen diseñados cuatro modalidades de formación tributaria, traducidosen niveles, entendidos como los diferentes grados de profundidad en losque se habrán de clasificar los conocimientos, habilidades y aptitudes, deacuerdo a la complejidad e interrelación de éstos. lero. Técnico BásicoTributario, - 2do. Técnico Operativo Tributario, -3ro. Técnico SuperiorTributario y 4to. Especialista Tributario.

Es importante señalar que de estos ejes curriculares se desprenderánprogramas específicos para el sector privado, de actualización y de especialización para el SI, que requieran de una accióninmediata y otros anexos de inducción al cargo.

Los resultados alcanzados en el proceso de capacitación en las gestiones1997, 1998 y 1999, nos muestran las siguientes cifras:

En la gestión 1997 se capacitaron a 1869 funcionarios, en 133 eventos,aclarando que la participación de un mismo funcionario pudo darse en masde dos eventos.En la gestión 1998 se capacitaron a 2019 funcionarios, en 179 eventos.En el primer trimestre de la gestión 1999 se capacitaron 590 funcionariosaclarando que en este proceso la participación de los funcionarios fue única.Con el ISFIT se pretende duplicar el número de funcionarioscapacitados.

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Service: de

VIDEOS INSTRUCCIONALES

CAPACITACION VIRTUAL (ISFITi

de lel

DIRECTAS: ICURSOSTALLERES /SEMINARIOSENTRENAMIENTO EN EL PUESTOSIMULADORES

A DISTANCIA:

MANUALES DE AUTO ESTUDIO

10

slIASIV" AtITIPWIMPirl, IIntgr/e,110011,4.1~ilinuliir

Datos de

Funcionarios

rgos Funcionales

Información que. Integra el SIC

Servicio

Facilitadores 1Necesidades_--1 Planes de deCapacitación

Dependencias Participantes Evaluaciones deL__Reacción

Estrategiasde capacitación

Eventos deCapacitación

CargosFuncionales

1 /Materias Programas !---'Presupuesto/POI

el de Impueslos Internas 11


El Subsistema de Capacitación, ha desarrollado una planilla de 114Facilitadores, de los cuales el 60% es activo.

El Sistema Nacional de Facilitadores fue iniciado en julio de 1995, se hanimpartido cursos de Formación de Instructores y de Formación de Instruc-tor de Instructores, como el diseño y aplicación de dos manuales deautoestudio uno en materia de educación de adultos y otro en materia deplaneación didáctica. Esta planilla cubre la totalidad de las dependencias yla totalidad de las funciones.

Las estrategias de capacitación son un conjunto de procedimientos yactividades tendientes a facilitar el proceso de enseñanza aprendizaje,considerando las necesidades de capacitación, características del personal,tiempo disponible y naturaleza de la materia, con el fin de disminuir los errores en desempeño laboral y fomentar el cumplimientode actividades y estándar de calidad previamente establecidos en el proceso de trabajo, reduciendo además los costosadministrativos que involucra un proceso de capacitación.

Los objetivos del Sistema Automatizado "SIC" y su interrelación con losotros Subsistemas es:

Facilitar el registro y control de la información generada en la actividadde capacitación.Proveer información que permita planear con base en necesidadesobjetivas de capacitación.Permitir consultas concentradas y de detalle de la actividad decapacitación.Disminuir las labores manuales de generación de documentos para lalogística y control de la capacitación.Proveer automáticamente información por funcionario al Subsistema deInventario de Recursos Humanos.

La base de datos del SIC aglutina toda la información detallada sobre:

El reclutamiento de agentes Facilitadores y su actividad dentro del SI.El Plan Anual Operativo, su ejecución y porcentaje de avance.El Plan de Carrera de cada uno de los funcionarios y su grado de avance.El Diseño Curricular vinculado a cada uno de los cargos funcionales.La evaluación y seguimiento de la capacitación (al instructor, al evento,a la organización, al material y al proceso).La definición de estrategias de capacitación para cada uno de los cursosy la acreditación de las materias.Las calificaciones obtenidas tanto por los instructores como losparticipantes.Se pueden obtener datos estadísticos por Administración Regional,evento, materia, participante y algunas otras consultas adicionales.

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ANTECEDENTESANTES DE 1997 EL FIS NO TENIA UNA NORMATIVAEN EL TEMA DE CAPACITACIÓN, LA MISMA SECARACTERIZABA POR

NO CONTAR CON UN DIAGNOSTICO DENECESIDADES DE CAPACÓACIONNO CONTAR CON PLAN DE CAPACITACIONNO EXISTIAN REGLAMENTOS NI POLITICAS DECAPACITACIONNO EXISTIAN ESTADISTICAS DE CAPACITACIONNO SE TENIAN INDICADORES DE DESEMPENO rNO SE TENIA UNA BASE DE DATOS DE LOSFUNCIONARIOS CAPACITADOSLOS CURSOS ORGANIZADOS POR CAPACITACIONSE REALIZARON CON TERCEROS (IDEA) V LASTEMÁTICAS NO SE ENCONTRABAN FOCALIZADAS

EN ESTE SEMTIDO EL PROCESO DE CAPACITACIONSE REALIZABA A DEMANDA.

POR EJEMPLO. SI UN FUNCIONARIO OUERIA ESTuD,ARALGuNA TEmAficA (particular y puntual) LA SOLICITABADERENDIA EXCLUSIVAMENTE DEL ENCARGADO DE PERSONALEL APROBAR EL ACCESO AL CURSO

II. CARACTERISTICAS

CAPACITACIONINSTITUCIONAL

. CAPACITACION INSTITUCIONAL

GERENCIA DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONALDEPARTAMENTO DE FORTALECIMIENTO INTERNO

Actividades Programadas / Actividades No Programados

DiagnoMmo y Plan deCapacitacon

Reglamentos v ProlitiCasinstitumonales

I. FIS

III. EL NUEVO MODELO DE CAPACITACIONCAMBIOSEN 1998 han existido cambios significadvos al interior de los FIS en el ares de capamtamon entre giros

Se ha creado el CID-FIS con la finalidad de encarar acciones propias y planificadas de capacitacion ein yestmamon. para no buscar ejecutores intermediarios ( Aprobado por Directorio)Se ha elaborado por prmera vez un diagnostico y un plan de capamtamon (Aprobado en Directorio)Se ha diseñado normas de acceso a cursos a troves de ReglamentosSe cuenta con una base de datos de participantes cursos y resultados de evaluacionSe cuenta con instrumentos que permiten la sistematizacion de cada uno de los eventos realizados

ORGANIZACIÓN


FONDO DE INVERSIÓN SOCIAL (FIS)

FILMINAS PRESENTADAS POR LA LIC. KATHERINE SÁNCHEZRESPONSABLE DE CAPACITACIÓN

-24-

IV. DIAGNOSTICO DE NECESIDADESDE CAPACITACION (GESTION 98 -99 )

Diagnostico de Necesidades de Capacitación responde a la necesidad de piar, icar la Cápracion internadel personal del FIS y esta se basa en encuestas anal.. de resultados y Pdificas Insmocionales

Objetivo.-

Determinar las lernáliCas en que debencapacitarse el personal del FIS, para que el FISobtengan un maya desempeño Institucional

Resultedo de las Encuestasse elaboraron 230 encuestasde las cunes hierenrespondidas 160 Metodologla Diagnostico de Necesidades

de Capacitación 98-99

Establecer y terarquiiar lasprioridades de captadon Politices Insta...les

Diagnósticos Internos

V. RESULTADOS DIAGNOSTICO -PLAN

-Diagnostico de Necesidadesde Capacitación

98.99

Resultados~1~1.

Plan de Capacitación

98-99

PLAN DE CAPACITACION lees La Eiecunón del Plan se Focal146 en coadyuvar a solucionar tres problemas principaleswórtaisicen el proceso de desconcentraciónADM RRHH Ampliar el perfil de Eta efes de0affaAferaefesADOUSION DE BIENES Y SERVICIOS EN LAS OFICINAS DEPARTAMENTALES Mayor capacidad eantInstrarrvaSOPORTE DE SISTEMAS Oesconcentrarle funcón de soporteENCUENTROS DEPARTAMENTALES Pm-Programación Departamental

Adecuación al EntornoEVALUACION DE PROYECTOS: Actualizar con normes del SN/P en técnicas de evaluación (mancera y económcaLEY SAFCO Manejar normas de adminIstreoón publica

Fortalecer la florynatlyidad.PROGRAMACION ESTRATEGICA. Realizar un proceso de mduccidn al personal nuevoCURSOS DE COMPUTACION Mejorar el uso de herramentas mformática

VI. REGLAMENTOS - INDICADORESDE DESARROLLO

Es imponente resanar . el trabajo de norrnativi2a0on emprendido por la 1 9,99,9 de 88,9,989,89.Interno, can la redacción de Reglamentos Internos y normas que permiten una adounistraciontransparente de estas actividades especificas

Curso de coda duración

Maestrías (Post Grados

Curso Internacionales

Cursos Programados

As; también se ha logrado consolidar instrumentos para le gestion de estos programas

Indicadores de costos

Informes esrandarnados de tiene de proyectos

Base de datos de todos los cursos. instructores y funcionariosbeneficiados

VII. RESULTADO DEL PLAN - 98

800

600

400

200

O

D•scon.

Entorno

Norrm•ti

Otros

Total

No Cap.

ResultadosEn la gestion 1998 se han efectivoadc 37 curso y seha capacitado a 612 funcionariosEn el Area de Desconcentración se ha capacitado a

241 funcionarios y el costo del los curso ascendió a46.121fus

• 011 el Area de Cambios al Entorno se ha capacitado a95 funcionarios y el costo ascend/o a 12.686 Sus.En el Area de Normatividad se ha capacitados a 159funcionarios y el costo ascendio a 7.149 Sus.En otros, se ha capacitado a 117 funcionarios y elcosto ascendió a 23.714 Sus.El total defunconano beneficiados fue de 612 y elcosto total fue

Se 89.669 Sus.

•Es importante resaltar que de los 612 funcionarios darFIS fueron 410 y el restante 202 fueron funcionarios delas Alcalde Prefecturas y Organismos finandadores

VIII. PROPUESTA CAPACITACIÓN 1999En el dagnoshco ore capac8acion 1998 realizado a Naves 99 encuestas

La adecuación del FIS al entorno concretamente a las exigencias de las politices sectoriales

El proceso de desconcentración del FIS

OBJETIVOEl Plan de Capacitación, es el de coadyuvar amejorar el desempeño institucional y cada una de Asunidades rganizaconale, implicando mayoresniveles de eficiencia y eficacia InstitucionalOBJETIVOS ESPECIFICOS

Mejorar el rendimiento y perfil de le, Profesionalesda la Instnuolon

Profundizar el proceso de desconcentracinn

Aciecuaoon a la Politices sectoriales

Vedar la anckencie Administrativa

Capactleuon y CernfiCiaaton a Actores Enemos enlos diferentes programas tristd000nales (salva

ALCANCELas acciones de capacitación del FIS, estánorientadas a nivel de las Oficinas Departamentalescon la finalidad de fortalecer su nivel ope rativo y elproceso de

desconcentracmn por la que atraviesa el FISPOBLACIÓN OBJETIVO

Funciónanos del FISProfesionalesTecnicosPersonal de ApoyoActores det area SocialFor-apode° de los Gobiernos MunicipalesRepresentantes OTB s

PROGRAMAS DEL PLAN DE CAPACITACIÓNBecas y EventosCursos No ProgramadosEntrenamiento internoCursos Programados

IX.- PROPUESTA CAPACITACIÓN 1999

Temáticas del Plan ( Tentativos)

Desconcentración

-Fondo FIS

Administración de Bienes y Servicios

Administración de vehiallOS

-Sistema de Información Gerencia)

-Evaluación de Impacto Ambiental

Adecuación a Politices SectorialesT1-Transf de metodologias del proceso de Salud

-T2-Transf de metcdologias del proceso de Educación

T3-Transf de metociologias del proceso de Saneamiento Bes.,


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PROGRAMA NACIONAL DE GOBERNABILIDAD (PRONAGOB)SUBPROGRAMA DE DESCENTRALIZACIÓN

PONENCIA DE LOS LICENCIADOS MIRAGLIA GILESY ALFREDO GARNICA - CONSULTORES

PROGRAMA DE OPERACION ANUAL - 1999

ANTECEDENTES

Se encuentra en ejecución el Subprograma de Descentralización, en el marco del Programa Nacional de Gobernabilidad, cuyofinanciamiento proviene del contrato de préstamo 976/SF - BO suscrito entre la República de Bolivia y el BID el 12 de juniode 1996, aprobado por el Congreso Nacional mediante Ley 1712 del 10 de octubre del mismo año.

El Subprograma de Descentralización se encuentra adscrito al Ministerio de la Presidencia y aNiceministerio de ParticipaciónPopular y Fortalecimiento Municipal, en sus dos componentes, para la ejecución técnico operativa de los objetivos y metasidentificados.

De acuerdo a lo establecido en los documentos de préstamo, la duración del Subprograma será de dos años a partir de 1997;por lo tanto, para dar continuidad a las actividades iniciadas en 1998, se ha elaborado y está en ejecución el Programa deOperaciones para la gestión 1999.

OB,IETIVO DEL SUBPROGRAMA Y SUS COMPONENTES

El Subprograma tiene como objetivo apoyar y fortalecer el proceso de la DescentralizaciónAdministrativa en el marco de laLey 1654 de 28 de julio de 1995 y sus normas reglamentarias, a través de acciones en sus dos componentesa) fortalecimientoa las prefecturas y b) fortalecimiento al Viceministerio de Participación Popular y Fortalecimiento Municipal.

El Componente de Fortalecimiento a las Prefecturas, tiene el objetivo de desarrollar y fortalecer la capacidad institucionalde las prefecturas, para el efectivo desempeño de sus funciones y una gestión eficiente de los servicios y recursos transferidosa su competencia.

El Componente de Fortalecimiento al Viceministerio de Participación Popular y Fortalecimiento Municipal, tieneel objetivo de apoyar, fortalecer y desarrollar la capacidad institucional de esta instancia de Estado, para asistir a las nueveprefecturas departamentales en la administración de los sectores descentralizados y en el fortalecimiento de los gobiernosmunicipales.

4. OBJETIVOS DE GESTIÓN

Coadyuvar al mejoramiento de la capacidad de gestión institucional de las 9 (nueve) prefecturas departamentales, demanera que cumplan con eficiencia y eficacia las atribuciones y competencias asignadas por el Estado.Promover y ampliar la capacidad, de relacionamiento de la prefectura con los diferentes actores institucionales públicosy privados (nacionales, departamentales y locales) y de la sociedad civil para la coordinación y concertación de lasacciones de desarrollo departamental, de manera de implementar un sistema real de gestión descentralizada de las funcionesdel Estado.Fortalecer a las instancias institucionales que se ocupan del seguimiento de los procesos de Descentralización-y ParticipaciónPopular, montando los sistemas apropiados de monitoreo y asistencia técnica para el nivel departamental y municipal.

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TALLER DE COORDINACIÓN DE PROGRAMAS V PROYECTOS DE CAPACITACION EN LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA, FINANCIADOS POR LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL

RESULTADOS

Los resultados o compromisos de acción que el Subprograma de Descentralización pretende alcanzar en la gestión 1999, sonlos siguientes:

> La implantación de los diferentes Sistemas de Planificación y los Sistemas deAdministración y Control definidos en laLey No. 1178, de acuerdo a las normas nacionales vigentes.

ESTRATEGIA

Con la finalidad de lograr los objetivos y metas ó resultados, el PRONAGOB, a través del Subprograma de Descentralizacióny sus componentes, realiza actividades de reconocimiento organizacional, sus necesidades de relacionamiento con el entorno,identificando sus necesidades de fortalecimiento institucional y coordinará y financiará actividades de capacitación, asistenciatécnica y equipamiento,

Asistencia Técnica, mediante la contratación de Consultores y Firmas Consultoras:

Para el desarrollo de las actividades de asistencia técnica en las Prefecturas Departamentales, se ha contratado los serviciosde 18 Consultores en SistemasAdministrativos y Procedimientos, los que han sido seleccionados por laAgencia EspecializadaOEA, sobre la base de una Convocatoria Pública.La metodología de identificación de necesidades y de la definición y priorización de actividades de fortalecimientoinstitucional se las realiza de manera participativa con las unidades responsables en cada prefectura.En el caso de las actividades de apoyo al componente de fortalecimiento alViceministerio de Participación Popular deacuerdo a requerimientos que se encuentran comprendidos en el Programa de OperacionesAnual, se contratan consultorespara desarrollar trabajos en áreas específicas.

Capacitación a través de la contratación de Empresas especializadas en este rubro; y/o la participación de lasentidades rectoras de los diferentes sistemas de planificación, administración y control.Capacitación directa; desarrollada en las Direcciones y Unidades de cada Prefectura, durante el proceso deimplementación de los sistemas de administración y control.Desarrollo de un curso de Gerencia Pública a nivel de Postgrado en cada Departamento, dirigido a un promedio de40 servidores públicos por cada prefectura.

Equipamiento:

Prefecturas:

El Subprograma de Descentralización, ha dotado de dos equipos de computación y una impresora a cada Prefectura,haciendo un total de 18 Net Servers Hewlett Packard y 9 Impresoras Hewlett Packard Laser Jet 4000, que inicialmenteservirán para el desarrollo de las actividades de los Consultores Prefecturales. Una vez concluida nuestra participación losequipos mencionados formarán parte de los activos de la prefectura.Esta en proceso la adquisición de 9 servidores de alto rendimiento, 1 para cada prefectura, el mismo que servirá parasoportar sistemas de información de gran alcance, como ser el Sistema Integrado de Información Financiera (SIIF).Viceministerio de Participación Popular y Fortalecimiento Municipal:Se ha dotado al Viceministerio de Participación Popular y Fortalecimiento Municipal, de 5 Net Servers Hewlett Packard,2 Impresoras Hewlett Packard Láser Jet 4000, 1 impresora a color 1 Scanner página completa y accesorios para sistema dered.

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SISTEMA NACIONAL DE CAPACITACIÓNEN SANEAMIENTO BÁSICO

PRESENTACIÓN DEL DR. FRANCISCO CUBACOORDINADOR NACIONAL

1. SANEAMIENTO BÁSICO:

- EL DERECHO A UNA VIDA MÁS SANA

Aprender a vivir en sociedad y hacerlo con calidad de vida fue siempre una de la claves del Desarrollo Humano. En estecampo, el Saneamiento Básico es condición necesaria para el progreso. Eliminar los riesgos, del ambiente natural, permitiruna adecuada vida en común y promover condiciones óptimas para la salud es el objetivo central de esta tarea.

Para cumplirla y promover el tratamiento de aguas servidas, agua potable y disposición de residuos sólidos se requiere deadecuados recursos humanos que entiendan la magnitud de su misión y comprendan que decisiones simples permiten avanzarhacia una vida más sana. Es en ese convencimiento que el Sistema Nacional de Capacitación en Saneamiento Básico pone enmarcha su acción institucional.

- PUNTO DE PARTIDA

¿Qué problemas enfrenta Bolivia en Saneamiento Básico?

Insuficientes Recursos Humanos calificados y motivados para el sectorInsuficiente capacidad de las entidades de servicio de Saneamiento Básico para identificar y planificar su demanda decapacitación.Ausencia de políticas, normas y reglamentos para orientar la capacitación en Saneamiento Básico.Deficiente o poca difusión de la oferta de capacitación.Inadecuada metodología y didáctica de capacitación en Saneamiento Básico.Falta de una base financiera sostenible para capacitación en Saneamiento Básico a nivel nacional.Ausencia de un mecanismo que organice, mejore, estructure y coordine la capacitación en Saneamiento Básico a nivelnacional.

LA SOLUCIÓN

Desde 1993, y gracias a un acuerdo entre entidades gubernamentales, de la demanda, la oferta y proyectos nacionales einternacionales del Sector de Saneamiento Básico, se puso en marcha el Sistema Nacional de Capacitación en SaneamientoBásico (SNCSB) con los siguientes objetivos concretos:

Mejorar la calidad de los Servicios de Saneamiento Básico.Coadyuvar a la aplicación de las leyes, normas y reglamentos que rigen el Sector Saneamiento Básico.Contar con un mecanismo especializado en vincular la oferta y la demanda de capacitación en forma eficiente y sostenible.Satisfacer la demanda de capacitación de las entidades de servicio de Saneamiento Básico para mejorar su desempeño.Incrementar la motivación y valoración de los recursos humanos del sector a través de la certificación de la capacitación.Optimizar la ejecución de los eventos garantizando una oferta de buena calidad.Optimizar la ejecución de los eventos garantizando una oferta de buena calidad.Optimizar el funcionamiento de los sistemas de tratamiento, distribución y recolección de aguas potables y residuales.Disminuir la incidencia de reclamos sobre la calidad de los servicios.

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El SNCSB es producto de un profundo estudio que culminó en 1997 con la firma de un convenio internacional entre elMinisterio de Asuntos Urbanos, ANESAPA y el Ministerio Federal de Cooperación Económica del Gobierno deAlemania.

Con la designación del Asesor Principal de la GTZ para el SNCSB, el sistema dio sus primeros pasos prácticos en 1998.

2. MARCO INSTITUCIONAL DEL SNCSB

Ministerio de Vivienda y Servicios BásicosViceministerio de Servicios Básicos

Comité deAsesoramiento

Comité Técnico Nacional delSistema Nacional de

Capacitación en SanemientoBásico SNCSB dirigido por

DIGESBA

Coordinador Nacionaldel SNCSB

Subsistema de Subsistema de Subsistema deCapacitación Capacitación Capacitación Urbano

Ciudades Intermedias Rural ANESAPA

Proyecto Demostrativo Unidad de Capacitación Unidad Lo Paz Cm La PazMunicipios

Depto. Cochabamba Cochabamba Regional - Altiplano Unidad PotosíSede: ANESAPA Unidad Oruro

CTD PotosíCTD

Proyecto DemostrativoMunicipios d de Capacitación Unidad Cbbc CTD Ct>bd.

Depto. Chuquisaca La Paz Regiona I- Valles Unidad Sucre CTD SucreSede: Prefectura Unidad 'l'arijo CTD T'arijo

Proyecto DemostrativoMunicipios

Depto. Talio Unidad de Capacitación Unidad Sta. Cr,Regional - Llanos Unidad BeniSanta Cruz

CTD Sta . CruzCTD Beni

Proyecto Demostrativo Sede: Prefectura Unidad Pando CTD PandoMunicipios

Depto. Potosí

C T D GOnvte TeC,C0 DeDCWOmen tal dei SNGSB1

3. OBJETIVOS DEL PROYECTO

2/98 1999 2000 1/2001 2008

Objetivo Global del Proyecto

El SNCSB atiende a la demanda de capacitación en SaneamientoBásico con alta calidad y en forma sostenible, en las áreas rural,

semiurbana y urbana

Objetivo de la ira. fase del Proyecto

Los actores de la capacitación en SaneamientoBásico disponen de bases normativas, operativasy metcxiológicas e implementan el SNCSB en forma

coordinada en áreas seleccionadas

2/98 1999 2000 1/2001

SNCSBfunciona en

formasostenible

2008

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Proceso del Sistema Nacional deCapacitación

Entidades deServicio enSaneamientoBásico _

»ExperienciasRR.HH.

Oferta deCapacitación

CursosCapacitadore

Entidades deServicio enSaneamientoBásico

RRHHcapacitados

Entidades deOferta deCapacitación

Capacitacio,mejorcalificaec

t tater pcion., Ejecu an dePlantf _. Evaluación RR.HH.

de Cursos de — los Planos de Cursos de — CapacitadosCapacitación Anuales de CapacitaciónC --Jacitación

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Retroalimentación

Demanda,Oferta de

Capacitación,Información,Experiencias


4. PRIMERA FASE:

- Resultados concretos del SNCSB

La estructura del SNCSB ha quedado establecida y están definidas las instancias y mecanismos de cooperación y coordi-nación entre los tres subsistemas puestas en marcha.El SNCSB cuenta con normas y reglamentos.La organización y gestión para el Subsistema de Capacitación Urbano está funcionando eficientemente y es sostenible.Se ha logrado, consensuado y puesto en marcha una estructura financiera sostenible para el SNCSB.Existe una oferta calificada en función a una demanda identificada y los eventos de capacitación en Saneamiento Básico seejecutan de acuerdo al Plan Nacional de Capacitación Urbana.

5. VALORES Y PRINCIPIOS DEL SNCSB

Los temas más importantes del SNCSB se desarrollan a través de Grupos deTrabajo Temáticos (GT1"s) para asegurar sumayor aceptación y funcionalidad. Estas instancias trabajan bajo los siguientes principios:

Integrar las mejores profesionales de las entidades normativas, reguladoras, de la oferta y la demanda de capacitaciónen Saneamiento Básico.Adoptar decisiones bajo consenso

El SNCSB es patrimonio de todas las entidades estatales y privadas generadoras de demanda y oferta de capacitación en elSector de Saneamiento Básico.Las entidades de Servicio de Saneamiento Básico están conscientes de que la capacitación de los Recursos Humanosconstituye una inversión con resultados a mediano y lago plazo.Las entidades que general demanda de capacitación son responsables de asegurar el financiamiento de la misma.Las entidades que generan demanda de capacitación son responsables de asegurar el financiamiento de la misma.Los eventos de capacitación se planifican y ejecutan bajo el principio de la sostenibilidad de los ingresos frente a losegresos.El SNCSB se desarrolla en condiciones que permitan reducir los costos de coordinación y ejecución de eventos.Los demandantes de capacitación, y no el SNCSB, son directamente responsables por el aprovechamiento de los resulta-dos de la capacitación.La oferta de capacitación se orienta y está en función de la demanda de capacitación; no a la inversa.

6. PROCESO DE DESARROLLO


7. EL CORAZÓN OPERATIVO DEL SUBSISTEMA URBANO DE CAPACITACIÓN

Actividades Principales de las Unidades de Capacitación Regional

1. Participar en laCoordinación delas actividades de

capacitaciónurbana con las

áreas rural ysemiurbana en los"Comités TécnicosDepartamentales

del SNCSB"

VI. Fortalecer laoferta regional decapacitación en

SaneamientoBásico,

capacitandoexpositores,

promoviendocentros de

capacitación,creando una redde entidades de

oferto y mejorandolos módulos decapacitación

II. Implementarun Sistema deMonitore° y

Evaluación de losEfectos de la

capacitación enel área urbana

Unidades deCapacitación

RegionalAltiplano,

Valles, Llanos

V. Elaborar yejecutar el Plan

Anual Regional deCapacitaciónUrbana PARCU

para las ciudadesmayores de 10.000Hab. de la región

Fortalecer lacapacidad de los

Municipios,Prefecturas yEmpresas enSaneamientoBásico paraidentificar

y planificar sudemanda decapacitación

Implementaruna red de

cooperación eintercambio deexperiencias, de

personal, deequipos y de

informacionesentre las Empresasen Saneamiento

Básico de la región

8. MODELOS ORGANIZACIONALES PARA LA EJECUCIÓN DE EVENTOS DE CAPACITACIÓN

El SNCSB organiza y ejecuta los eventos de capacitación en conjunto con instituciones de oferta de capacitación comoUniversidades, Institutos de Capacitación, ONG's, Asociaciones Profesionales y de Empresas.El SNCSB organiza y ejecuta los eventos de capacitación en conjunto con Proyectos o Programas Nacionales e Internacio-nales del Sector de Saneamiento Básico.El SNCSB organiza y ejecuta los eventos de capacitación en conjunto con profesionales y técnicos experimentados deEmpresas o Administraciones de Saneamiento Básico.El SNCSB organiza y ejecuta los eventos de capacitación en forma autoresponsable contratando consultores independien-tes.

9. LA COOPERACIÓN PARA EJECUTAR EVENTOS DE CAPACITACIÓN

(Subsistema Urbano del SNCSB y entidades de la oferta)

Servicios que ofrece el Subsistema UrbanoIdentificación de demandas y temas de capacitación en Seneamiento Básico.Desarrollo de Planes Anuales de Capacitación Urbana.Organización y ejecución de la capacitación de capacitadores.Organización de la ejecución de los eventos de capacitación en conjunto con la entidad cooperante (fechas, lugares, equi-pos, etc.)Mercadeo y comunicación de los eventos (trípticos, afiches, anuncios, etc.)Evaluación de los eventos de capacitación.Administración financiera de los eventos de capacitación.

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Servicios esperados por las Entidades de Oferta

Identificación de demandas y temas de capacitación en Saneamiento Básico.Disposición de expositores calificados para los eventos de capacitación.Elaboración y disposición de materiales profesionales y didácticos para los eventos de capacitación.Organización de la ejecución de los eventos de capacitación en conjunto con el Subsistema Urbano (fechas, lugares,equipos, etc.)

10. EL GRUPO META DE LA CAPACITACIÓN EN SANEAMIENTO BÁSICO

El SNCSB atiende a demandantes de diferentes instituciones del Sector:

Profesionales, Técnicos y Operadores de:Empresas municipales o privadas de Servicios de Saneamiento Básico.Cooperativas de Servicios de Saneamiento Básico.

Profesionales y Técnicos de:Administraciones Públicas de Saneamiento Básico.Instituciones de oferta de capacitación en Saneamiento Básico.

11. EJECUTORES DE LOS EVENTOS DE CAPACITACIÓN

Universidades, Institutos y Escuelas Técnicas.Consultoras, ONG's, Asociaciones y Colegios Profesionales y Empresariales.Profesionales y Técnicos experimentados de las Entidades de Servicios de Saneamiento Básico.Proyectos y Programas Nacionales e Internacionales en el Sector Saneamiento Básico.

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TALLER DE COORDINACIÓN DE PROGRAMAS V PROYECTOS DE CAPACITACION EN LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA, FINANCIADOS POR LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL

PROGRAMA DE FORTALECIMIENTOFORESTAL PREFECTURAL

PONENCIA DEL SR. MICHEL RIDDERASESOR FORESTERÍA SOCIAL

Antecedentes:

El Proyecto de Apoyo a la Coordinación y Implementación del Plan de Acción Forestal para Bolivia (PAF-BOL) es un

proyecto del Gobierno de Bolivia, ejecutado por la Organización de las Naciones Unidas para laAgricultura y la Alimentación

(FAO), y financiado por el Gobierno de Holanda. Tiene como objetivo principal el de "haber contribuido para lograr que el

aprovechamiento de los recursos naturales renovables obedezca a esquemas sustentables, mediante la definición de políticas

y estrategias sectoriales consolidadas, originadas en instancias participativas y consensuales y apoyadas en instituciones con

bases técnicas y científicas adecuadas".

Uno de sus objetivos inmediatos se refiere al reforzamiento al sector forestal público y establece que el Proyecto a su finalización

debe "haber contribuido a implementar y consolidar el sector forestal público, aportando a su eficiencia y eficacia en las tareas

que le compete por ley."

En los aspectos específicos relativos a este Seminario, el Proyecto pretende fomentar la Forestería Social en el Departamento

de Santa Cruz, es decir introducir la temática social en la planificación e implementación del área forestal.

Quien les habla es especialista en Forestería Social y he sido contratado por el Proyecto para implementar este componente.

Inicié mis actividades en el proyecto simultáneamente con el inicio de la implementación de la Ley Forestal y la conformación

de la Superintendencia Forestal, que en la práctica resultó en el traslado de casi todo el personal forestal de la Prefectura hacia

la Superintendencia Forestal. Asimismo, encontré una Unidad Forestal Departamental casi sin funcionarios. Después del

cambio de Gobierno, se incorporaron nuevos funcionarios, de los cuales, la mayoría, no conocía la nueva Ley Forestal ni las

funciones de la Prefectura.

CONTENIDOS DEL PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL:

1. Programa de Orientación

Introducción en los conceptos de la nueva Ley Forestal y en las funciones de cada actor gubernamental. Por logeneral se realizan estas actividades de capacitación a través deTalleres

Discusión sobre el papel de la Prefectura mediante Talleres internos y mesas redondas de discusión

2. Diagnóstico de la situación forestal actual en el departamento Santa Cruz

Apoyo en la preparación de una metodología para obtener la información de la situación en los Municipios

(Caracterización)

Apoyo en la implementación del Diagnóstico

Apoyo en el análisis de los datos

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3. Planificación

Capacitación en la planificación, basado en la realidad y no a formularios fijos que no permiten planificar bien sutrabajo.Apoyo en la elaboración del plan quinquenal y la programación operativa anualApoyo en la elaboración de un modelo de planificación mensual

4. Programa de Capacitación

Inventario de necesidades de capacitación tanto en la Prefectura como en los MunicipiosElaboración del Programa de CapacitaciónApoyo con la ejecución del Programa de Capacitación (desarrollar curricula, oganizar eventos, evaluar ydocumentar, dar seguimiento)

5. Implementación de la Programación Operativa Anual

Apoyo en el seguimiento al cumplimiento del POAApoyo en la documentación, monitoreo y evaluación

6. Programa de Becas para Postgrados

Para los mejores funcionarios, financiamiento de becas de Postgrado en Foresteria Social

Discusión:

Los aspectos fundamentales de esta metodología es la participación de los actores en todo el proceso. No sólo en la preparación,monitoreo y evaluación, sino también en la implementación desde el primer año. Es una forma de capacitación in situ.

Con la implementación de algo que es totalmente nuevo, creemos que es importante trabajar de manera conjunta con el equipodel Gobierno, porque permite empezar un proceso de aprendizaje (hacia ambos lados) continuo, que no solo está vinculado alos eventos (talleres) de capacitación.

Una crítica que se puede hacer es cuánto ha costado que una persona del Proyecto se dedique un 50% de su tiempo alfortalecimiento institucional de un Departamento Forestal Prefectura]. Esta observación puede ser correcta, pero en este casohablamos del Departamento de Fortalecimiento Forestal Municipal (DFFM). Es decir mediante el fortalecimiento del DFFMde la Prefectura se logra al mismo tiempo el fortalecimiento de los Municipios del Departamento de Santa Cruz en el temaforestal y en el tema de actividades productivas.

Además, hablamos sobre un fortalecimiento institucional y una capacitación que involucra, en este caso, un cambio de actitud.Un cambio de actitud desde el punto de vista anterior de los funcionarios de la Prefectura que son ellos los que conocen lamateria y que los de los municipios no saben nada todavía hacia un pensamiento mas de intercambio y un trabajo en conjunto.Y un cambio de actitud de pasar de ser controladores de las actividades forestales, a ser facilitadores de desarrollo municipal.Estos procesos no se logran solamente conTalleres de capacitación. Se logra más efectivamente mediante un trabajo conjuntoy cotidiano.

Michel Ridder

Asesor Forestería Social

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VICEMINISTERIO DE INVERSION PÚBLICAY

FINANCIAMIENTO EXTERNO

PONENCIA PRESENTADA POR EL LIC. IVAN VIDAURREINVESTIGADOR

PROCESO DE CAPACITACION

Antecedentes

Las reformas estructurales implantadas en el país, buscan eficiencia en diferentes áreas del aparato estatal a través de lamodernización de la gestión pública y el desarrollo de sistemas administrativos. La eficiencia en la asignación de recursospúblicos para inversión, por ende, constituye uno de los objetivos de dichas reformas de manera de mejorar y ampliar elcapital físico y humano para optimizar la capacidad del Estado para proveer de servicios básicos e infraestructura física. Paracumplir tal objetivo, se creó el Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP), cuyo desarrollo conceptual se inicia en 1987.

El SNIP nacía como un conjunto de normas, instrumentos, principios y procedimientos que permiten asignar los recursospúblicos a los proyectos de inversión más convenientes desde el punto de vista económico y social, y en una primera instanciacomenzaba a desarrollarse de manera centralizada. Posteriormente, la promulgación de las leyes de Ministerios (1993),Participación Popular (1994) y DescentralizaciónAdministrativa (1995) establecerían un nuevo marco institucional para lainversión pública; y ésta asumiendo su nuevo rol comenzaría a operar bajo una naturaleza descentralizada. La cantidad deinstituciones que se integraban al SNIB las permanentes restricciones financieras, la disminución de la cooperación internacionaly la baja capacidad de ahorro interno, determinarían la necesidad de normar el SNIP En tal contexto, en junio de 1996 sepromulgarían las Normas Básicas del SNIP y para regular sus procesos específicos, se promulgarían en 1997, sus ReglamentosBásicos.

Las Normas Básicas del SNIP (que establece: competencias institucionales, condiciones para la incorporación de proyectos,procedimientos para los procesos de inversión e interrelación con otros sistemas) completaría el cuadro de un sistema yaconsolidado que se encuentra en su fase de descentralización y que cuenta con un proceso clave, que partiendo de los planesy políticas de desarrollo, aplica sus principios, normas e instrumentos (SISIN, SGP Perfiles, RPC's, etc.) de manera deobtener como producto una Inversión Pública Eficiente.

Estrategia de Implantación del SNIP

En el anterior punto se realizó un breve resumen de la trayectoria del SNIP; sin embago, se debe abordar los actuales retos delmismo. Los retos son varios y diversos, pero en esta oportunidad destacaremos esencialmente uno: la implantación y adecuadofuncionamiento del sistema a nivel descentralizado.

Para tal efecto, el Organo Rector del SNIP (Viceministerio de Inversión Pública y Financiamiento Externo-VIPFE), se encuentradesarrollando una serie de acciones, programas y procesos en aras de cumplir los siguientes objetivos generales:

Lograr que en todas las instituciones públicas se implante el SNIP (principios, objetivos, procedimientos, normativa einstrumentos).Lograr que todas las instituciones públicas apliquen correctamente las Normas y Reglamentos Básicos del SNIPDesarrollar los instrumentos y metodologías necesarios para obtener una inversión pública eficiente y fortalecer la capacidadde preinversión del sector público.Facilitar el funcionamiento descentralizado del SNIPFortalecer la capacidad de gestión de las instituciones que conforman el ámbito de aplicación del SNIPApoyar el adecuado desarrollo en las instituciones de las gestiones de los proyectos, de su ciclo de vida y de sus programEde inversiones.

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Los objetivos mencionados implican mucho esfuerzo, y para su cumplimiento, el Ogano Rector del SNIP seguirá realizandouna serie de iniciativas en materia de capacitación, asistencia técnica, difusión, desarrollo metodológico y financiamiento dela preinversión; de manera de fortalecer los mecanismos de coordinación interinstitucional para guardar complementariedadde esfuerzos entre la implantación del SNIP con otras acciones tendentes a una asignación racional de los recursos del país, enel marco de un amplio proceso de modernización de la gestión pública.

3. Programas desarrollados por el Organo Rector

De manera general, debemos mencionar que el ()gano Rector del SNIP, en su afán de cumplir con su objetivo fundamental delograr una inversión pública eficiente, tiene como medio el fortalecer la capacidad técnica en materia de inversión. Parafortalecer tal capacidad el Organo Rector tiene cuatro tipos de programas, que se los caracterizará brevemente.

Programa de Desarrollo: mediante el cual se estudian y elaboran instrumentos jurídico complementarios (continua revisión,ajustes y actualización de la normativa del SNIP; concertación y validación con las instituciones incorporadas al SNIP dela elaboración de sus Reglamentos Específicos). Por otra parte, se elaboran, revisan, ajustan y actualizan instrumentostécnicos de apoyo a la preinversión, ejecución, evaluación de resultados, y financiamiento y gestión de proyectos deinversión pública.Programa de Difusión: mediante el cual de desarrollan eventos y campañas de difusión de la normativa del SNIP y susinstrumentos; este tipo de programas generalmente obedecen a un esquema de demandas institucionales.Programa de Capacitación: mediante el cual se oiganizan Seminarios, Talleres y Cursos-Talleres sobre gestión de proyectosde inversión pública en forma directa y coordinada con otras instituciones.Asistencia Técnica: existen dos tipos de asistencia técnica, una mediante la cual se realiza asesoramiento directo a lasinstituciones que soliciten la asistencia, y la otra es la contemplada en los Programas deApoyo a la Descentralización delSNIP y Financiamiento de la Preinversión (SNIPPRE) y de Descentralización del SNIP (SNIP Municipal), en los que secontratan consultores externos al VIPFE para que brinden asistencia en todo lo referido al tema de inversiones a lasinstituciones beneficiarias.Programa de cofinanciamiento de la preinversión: mediante el cual se orientan los recursos externos a los estudios depreinversión de proyectos de interés nacional.

4. El Programa de Apoyo a la Descentralización del SNIP y Financiamiento de la Preinversión (SNIPPRE) y elPrograma de Descentralización del SNIP(SNIP Municipal)

Paralelamente, el Organo Rector del SNIP, conocedor de la imperiosa necesidad de volcar esfuerzos hacia la descentralizacióndel sistema, se encuentra ejecutando dos programas con el objetivo de coadyuvar a la implantación del SNIP y de esa formaracionalizar la inversión pública a nivel descentralizado (regional/local). Los mencionados programas cuentan básicamentecon componentes de capacitación, asistencia técnica y financiamiento de la preinversión. Una caracterización apretada dedichos programas que cuentan con el apoyo financiero del BID viene a continuación.

Programa de Apoyo a la Descentralización del SNIP y Financiamiento de la Preinversión (SNIPPRE): El objetivo delSNIPPRE es contribuir al proceso de racionalización de la inversión pública y al mejoramiento de la gestión de lapreinversión, en el contexto de la descentralización administrativa. Concretamente, el SNIPPRE está destinado a implantarel SNIP en las prefecturas y municipios beneficiarios del mismo y a apoyar al Ogano Rector del SNIP en el desarrollo deinstrumentos y metodologías orientadas a facilitar una mejor gestión de las inversiones en las entidades de los nivelesnacional, regional y local que componen el Sistema de Inversiones. Constituye otro objetivo del SNIPPRE el dotarcapacidad para identificar, priorizar, planificar, programar, ejecutar, realizar seguimiento y control, evaluar sus proyectosde inversión y mejorar la gestión de la preinversiónPrograma de Descentralización del SNIP (SNIP Municipal): El objetivo del SNIP Municipal es contribuir al proceso deracionalización de la inversión pública a nivel descentralizado, mediante el desarrollo e implantación de un modelo deintervención del SNIP adecuado a los Gobiernos Municipales de carácter predominantemente intermedios y rurales, quepermita dotarles de capacidad para identificas; priorizar, planificar, programar, ejecutar, realizar seguimiento y control yevaluar sus proyectos de inversión. Es también objetivo del Programa el mejoramiento de la gestión de la preinversión, enel contexto de la descentralización administrativa. De esta manera, el SNIP Municipal apoyará la implantación del SistemaNacional de Inversión Pública (SNIP) en los municipios beneficiarios del mismo y apoyará al Ogano Rector del SNIPenel desarrollo de instrumentos, metodologías, principios y normas orientadas a facilitar una mejor gestión de las inversionesen los mismos; además de apoyar al adecuado funcionamiento del Sistema de Información Sobre Inversiones (SISIN).

5. Capacitación

El componente de capacitación es uno de los más importantes dentro de cada uno de los programas que forman parte de laestrategia de implantación del SNIP. Mediante un proceso de capacitación, se habilita, se desarrolla aptitudes y disposicionespara realizar adecuada y eficientemente funciones específicas. Una característica muy importante de los procesos de capacitaciónradica en el seguimiento, control de calidad y evaluación que se practique al proceso; además de ser tal característica lo quediferencia a un proceso de capacitación de cursos de difusión y/o asistencia técnica aislados.

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Al respecto, en los eventos de capacitación desarrollados por el Oigano Rector del SNIP, siempre se tendrá como metahabilitar, desarrollar capacidad, aptitud y disposición en los funcionarios de las entidades beneficiarias para realizar funcionesque coadyuven a un cada vez mejor funcionamiento del SNIP en sus instituciones, con el respectivo seguimiento, control yevaluación del proceso, de manera de lograr una inversión pública eficiente.

En tal contexto, en el SNIPPRE y SNIPMunicipal, el Organo Rector lleva adelante componentes de capacitación completos,en el sentido de que se aplica el seguimiento y el control de la calidad.

El Organo Rector del SNIPtiene el objetivo de plasmar en el presente documento, una primera aproximación a la conformaciónya no de un programa de capacitación, sino de un PROCESO DE CAIACITACION susceptible de ser aplicado en cualquierprograma que forme parte de la estrategia de implantación del SNIP El Proceso de Capacitación que se describe a continuaciónpodrá ser llevado a cabo exclusivamente por el Ogano Rector o por el Organo Rector en conjunción con una InstituciónEspecializada en Capacitación.

6. El Proceso de Capacitación

En la presente sección, se describirá el Proceso de Capacitación a ser aplicado en cualquier programa que lleve adelante elOrgano Rector y cuyo producto general sea la implantación y descentralización del SNIPde manera de llegar a la inversiónpública eficiente. Las etapas del Proceso son las siguientes: Diagnóstico, Programación, Contenidos y especificacionestécnicas y administrativas, Seguimiento, Control, Evaluación ex-post y Evaluación de impacto.

6.1 Diagnóstico

La primera etapa del Proceso de Capacitación está a caigo del Organo Rector del SNIP. El Organo Rector, en el marco delProceso de Capacitación susceptible a ser incluido en cualquier programa, debe realizar un diagnóstico.

El diagnóstico debe ser realizado, tomando en cuenta dos puntos de vista:

institucional, se refiere al relevamiento de la información objetivo a nivel de la institución; se debe tomar en cuenta todaslas variables que tengan relación con el cumplimiento de la normativa del SNIP sus principios e instrumentos.recursos humanos, se refiere al diagnóstico y análisis de situación de la base cognoscitiva de los funcionarios que recibiránla capacitación. A su vez, este análisis se realiza tomando en cuenta dos factores: 1) formación general y específica de losfuncionarios acerca de la temática en la que se capacitará y 2) niveles de conocimiento del tema específico.

El diagnóstico se lo debe realizar adecuadamente, de tal forma que arroje conclusiones precisas y reales, y así poder captarseñales de los requerimientos de temas específicos para capacitar es decir, el diagnóstico es dirigido a objetivos muy concretos.Estas acciones constituyen un primer paso hacia la consecución de un buen proceso de capacitación.

6.2 Programación de la capacitación

La capacitación a efectuarse debe ser programada. Sin embargo, esta parte del proceso debe ser realizada en el marco de laplanificación realizada para la capacitación y los objetivos que se desean lograr

Para los efectos del proceso de capacitación que se describe en el presente documento, destacaremos en este punto de maneracoordinada la importancia de la planificación y la programación de la capacitación a brindarse como paso posterior deldiagnóstico preliminar efectuado por el Organo Rector.

En esta fase del proceso de capacitación, se determinan anticipadamente los objetivos que deben alcanzarse. La identificacióny fijación de los objetivos, o situación deseada, se la debe realizar de forma precisa.Tal tarea, debe ser abordada a niveldescentralizada (casos SNIPPRE y SNIP Municipal) y en el caso de entidades de nivel central, el programa deberá ser elaboradopor la institución especializada que lleve a cabo la capacitación, con el respectivo visto bueno del Ogano Rector. Al respecto,la bondad de que dicha tarea sea llevada a cabo de tal forma, radica en la materialización de las preferencias reveladas, esdecir, existe un real acercamiento al demandante, de manera de captar eficientemente los verdaderos requerimientos de lainstitución beneficiaria de la capacitación.

En este paso del proceso de capacitación, se debe establecer el mejor curso de acción que permita alcanzar plenamente losobjetivos fijados o situación deseada, de tal forma de definir las instancias responsables de las acciones, la manera en la que selas llevó a cabo y cuando.

El resultado de lo esgrimido en el anterior párrafo debe reflejarse en un plan de ejecución de la capacitación a brindarse. Dichoplan debe constituirse en la guía para la ejecución de la capacitación, en donde se defina el punto óptimo de ejecución de cadaactividad en función de la disponibilidad de recursos físicos, humanos, financieros y de tiempo. En esta parte, también sedeterminarán los recursos necesarios para la ejecución de los diferentes eventos de capacitación.

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La programación, es la parte mediante la cual se incorpora en un sólo análisis los factores de tiempo, calidad y costo de talmanera de definir el punto óptimo de ejecución de cada actividad de un proceso determinado en función de la disponibilidadde recursos físicos, humanos, financieros, de tiempo; de acuerdo a la modalidad de ejecución definida para la capacitación.

Se debe realizar un esfuerzo por realizar subprocesos de programación física y financieraAl respecto, la programación físicaconsiste en la determinación de la fecha de inicio y finalización óptimas para la ejecución de las actividades tomando encuenta los recursos disponibles; de igual manera, se deben establecer metas físicas a nivel de actividades, como del proceso decapacitación en sí, de manera de traducirlas en cronogramas óptimos para la ejecución de la capacitación.

Para ello, se pueden usar instrumentos de aplicación operativa, como por ejemplo, el diagrama de Gantt. El diagrama de Ganttes un instrumento gráfico de control físico de fácil aplicación que permite realizar el seguimiento de la programación realizada,considerando una escala de tiempo adecuada a la programación realizada. El avance físico de una actividad se gráfica medianteque parte de la fecha de inicio de la actividad y ocupa las unidades de tiempo de la duración de la actividad.

La programación financiera consiste en expresar el conjunto planificado de actividades para el período de ejecución en términosmonetarios, la cual en estricto rigor debe corresponder al avance físico establecido en la programación física.

La adecuada ejecución de un proceso requiere de una definición de la programación financiera para un cierto período deejecución, a objeto de asignar eficientemente los recursos destinados a la capacitación a brindarse.

Para finalizar se puede concluir indicando que una vez realizado el diagnóstico y/o análisis de situación institucional y de labase cognoscitiva de los funcionarios beneficiarios de la capacitación, se deberá realizar una programación (programa) en elmarco de una adecuada fase previa de planificación (plan de ejecución debidamente oganizado), esta programación debe seridónea (física y financiera) de tal manera que se tenga una idea de la ejecución de las actividades del proceso de capacitacióncon los recursos físicos y humanos disponibles y a un costo, calidad y tiempo determinados. Esta parte del proceso debe tenerinsertos los objetivos o situación deseada con precisión y debe ser realizada de manera descentralizada (Institución Especializadaen Capacitación), pero con visto bueno del Oigano Rector del S NIP.

6.3 Ejecución del Proceso de Capacitación

La Ejecución del Proceso de Capacitación es aquella etapa que comprende desde la decisión de ejecutar el proceso y seextiende hasta que se termina su implementación y el mismo está en condiciones de iniciar su desarrollo.

En esta etapa se deberán elaborar los contenidos y especificaciones técnicas y administrativas del proceso y ejecutar el procesode capacitación.

6.3.1 Contenidos y Especificaciones Técnicas y Administrativas del Proceso de Capacitación

Los contenidos y especificaciones del proceso de capacitación se abordan desde dos puntos de vista: i) MódulcAcadémico, yii) Módulo Administrativo. Estos contenidos deben ser elaborados por el Ogano Rector y ser ejecutados por la instancia quebrindará la capacitación, es decir, el mismo Organo Rector y/o una Institución Especializada en Capacitación.

6.3.1.1 Módulo Académico

El Módulo Académico del Contenido de la capacitación a brindarse, constituye el conjunto de elementos de carácter técnico-metodológico-normativo que permitirá a los funcionarios beneficiarios habilitarse, desarrollar aptitudes y demostrar disposiciónpara realizar adecuada y eficientemente funciones específicas en su puesto de trabajo.

De manera general, se puede indicar que los principales componentes del MóduloAcadémico son los siguientes:

Antecedentes. Esta primera parte deberá describir los esfuerzos realizados en etapas anteriores en lo que se refiere a laestrategia de implantación del SNIP, descentralización del SNIP y consideraciones generales que subyacen al Sistema.Finalmente, se deberá realizar un resumen muy breve de los temas en los cuales se brindará la capacitación, resaltando laimportancia de los mismos.Proceso de Capacitación. Esta parte deberá resumir adecuadamente cada uno de los pasos del Proceso de Capacitacióndescritos en el presente documento.Objetivos. Se deben plantear los objetivos generales y específicos del presente módulo. Los objetivos generales debenser circunscritos en el marco de la implantación del SNIe y los objetivos específicos deberán ser enfocados en el marcode las características más importantes de los cursos y temas en los que se pretende capacitar En esta parte, tanto en lapresentación de los objetivos generales como específicos, se deberá hacer hincapié en los resultados esperados y lasmetas a alcanzarse.Tipo de eventos. Este punto deberá ilustrar claramente todas las características y requerimientos de los eventos integrantesdel proceso de capacitación, dependiendo de su modalidad. En una primera instancia se deberá definir la modalidad de

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eventos que se contemplarán (por ejemplo: seminarios, cursos, talleres, seminario-taller curso-taller, etc.); posteriormentese deberá realizar un análisis de los participantes del evento, la selección de los mismos, estableciendo un esquemaadecuado de criterios de selección.Se deberá analizar el tipo de ambiente que se requiere para llevar a cabo de manera adecuada los eventos. Se deberáexaminar la metodología a emplearse (por ejemplo: exposición magistral, dinámicas de grupo, estudios de caso, etc.).Posteriormente se deberá evaluar la duración de los mismos, de manera de realizar una distribución eficiente del tiempo;asimismo, se debe precisar el material a utilizarse, con el objetivo de que este apoye adecuadamente al desarrollo de loseventos, según la metodología definida. Se debe realizar el análisis del apoyo logístico para el evento; es importanteaclarar que dicho apoyo se refiere a la documentación necesaria que apoye específicamente al módulo académico(metodología), nos referimos al material didáctico, ya que el otro apoyo logístico que apoye el evento en general debe sercircunscrito y concebido en el módulo administrativo.Los eventos deben contar con una evaluación realizada por el Organo Rector (de hecho existe ya un modelo trabajadopor éste), el objetivo de dicha evaluación constituye el ir mejorando progresivamente los eventos de capacitación.Finalmente, se deberá realizar una consideración sobre los tipos de certificados a otogarse a los participantes, dependiendoy en función a la modalidad de los eventos a realizarse (por ejemplo: asistencia, aprobación, aprovechamiento, etc.).Además de la definición de cada uno de los puntos esgrimidos en el último párrafo, se debe abordar un otro tópico muyimportante en cuanto a los eventos realizados en el marco del proceso de capacitación, se refiere a la elaboración yformulación del contenido mínimo de todos los cursos que capacitará el Ogano Rector del SNIP. Dicho contenidomínimo de todos los eventos de capacitación fue elaborado por el Organo Rector, de manera que se transmita lo másimportante y aplicable de los diferentes cursos a realizarse. Dicho contenido mínimos de los cursos deberá sercomplementado con algunos otros instrumentos que lo sustenten adecuadamente, por ejemplo, lecturas seleccionadas,proporción de bibliografía, guía de las exposiciones a realizarse, y otro material importante.

6.3.1.2 Módulo Administrativo

El Módulo Administrativo es el conjunto de elementos que apoyan la adecuada gestión, desarrollo y funcionamiento delmódulo académico.

De manera general, se puede indicar que los principales componentes del MóduloAdministrativo son los siguientes:

Antecedentes. Esta primera parte deberá resaltar la importancia de una eficiente conformación de los elementos delmódulo administrativo, para una adecuada gestión, desarrollo y funcionamiento del módulo académico.Proceso de Capacitación. De manera análoga al módulo académico, aportaría contexto y claridad, resumir adecuadamentecada uno de los pasos del Proceso de Capacitación descritos en el presente documento.Objetivos. El módulo administrativo debe contemplar también el planteamiento de los objetivos generales y específicos.Los objetivos generales deben ser circunscritos en el marco de la implantación del SNIBel desarrollo y funcionamientoadecuado del módulo académico, y los objetivos específicos deberán ser enfocados en el marco de la determinación delcontenido de las propuestas técnicas y económicas para la prestación de bienes y servicios vinculados al desarrollo de lasactividades a realizarse en el marco del proceso de capacitación a nivel del Ogano Rector y/o instituciones especializadasen capacitación. Una vez más, de manera análoga al módulo académico, se deberá hacer hincapié en los resultadosesperados y las metas a alcanzarse.Tipo de eventos. Se debe ilustrar de forma precisa las características y requerimientos de los eventos integrantes delproceso de capacitación, dependiendo de su modalidad. En una primera instancia se deberá definir la modalidad deeventos que se contemplarán (por ejemplo: seminarios, talleres, curso-taller etc.); se debe especificar que las adquisicionesque se realicen en el marco del módulo administrativo, deben estar en sujeción estricta a la normatividad del Sistema deAdministración de Bienes y Servicios.La organización de los eventos (en el marco del módulo administrativo) deberá tomar en cuenta el número de participantes,dicha información será proporcionada por el módulo académico, y es muy importante para el dimensionamiento delevento. El tipo de ambientes constituye un otro factor importante, y guarda consistencia con el número de participantes yel tipo de evento que se desarrollará, de igual manera guarda relación con la metodología con la que se trabajará en loseventos.

De igual forma, la metodología con la que se trabaje impone la definición de ciertos elementos muy importantes atomarse en cuenta:

material: se refiere básicamente a las invitaciones que requieran cierto tipo de eventos, certificados a otogarsea los participante de cada evento y el material de evaluación del curso a ser realizado también por la participantesde los eventos que se lleven a cabo. También se contempla en este punto el material de escritorio.apoyo: se refiere a instrumentos que apoyarán los eventos y sus metodologías de manera que los mismos sellevan a cabo adecuadamente, por ejemplo, equipo de sonido, ambientes adecuados para la dinámica de grupos,computadoras, impresoras. "light book", retroproyector de transparencias, pizarra acrílica, etc.

(iii) otros aspectos: también existen un último tipo de elementos que coadyuvan a la calidad de los eventos: contemplarlos procesos de repartición de invitaciones, confirmación de participantes, ceremonia de los eventos, recepción,personal de apoyo, prensa y propaganda, etc.

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• Existe un último grupo de componentes que deben ser contemplados por el módulo administrativo. Dada la definición decada uno de los factores componentes del módulo académico, y los componentes esgrimidos en los párrafos precedentesdel módulo administrativo, se debe definir el lugar en el cual se desarrollará el (los) evento (s). Esta definición guardarelación con muchos componentes ya abordados, por ejemplo, número de participantes, tipo de ambiente, metodología aemplearse, material de apoyo a requerirse, etc. Un punto dentro de este componente a considerarse, es el referido alhospedaje, dentro de este aspecto, se deberán realizar dos consideraciones: la primera el establecer si es necesario brindarhospedaje (este punto está relacionado con el lugar donde se desarrollará el evento), y una vez establecida la necesidad,se deberá definir el hospedaje a brindarse, en el marco de la optimización del servicio a brindarse a los participantes.Finalmente, se deberá evaluar el factor transporte; este punto también esta directamente relacionado con el lugar delevento.Para terminar el punto de contenido y especificaciones técnico y administrativas, se debe mencionar que los módulosacadémico y administrativo deben estar permanentemente interrelacionados, uno siempre necesitará del otroAl respecto,la buena gestión del módulo académico dependerá en gran medida del apoyo que le brinde el módulo administrativo; y elmódulo administrativo para constituirse en el conjunto de elementos que apoye la adecuada gestión del módulo académiconecesita definiciones precisas que emanen precisamente del módulo académico. Finalmente, mencionar que los lineamientosgenerales de los módulos en cuestión deben ser establecidos por el Ogano Rector para la ejecución por parte de él mismoy/o de alguna institución especializada en capacitación.

6.4 Seguimiento

Todo proceso de capacitación debe contar con una etapa de seguimiento al mismo. En las secciones anteriores se analizaronlos distintos pasos que debe contemplar el proceso en cuestión, se vio la importancia de realizar el diagnóstico ex-ante; seabordó el tema de la programación donde se realiza un análisis conjunto que engloba el aspecto de tiempo, físico y financiero;y se detallaron los módulos académicos y administrativos que forman parte del contenido y especificaciones técnicas delproceso. Sin embargo, para facilitar el logro de los objetivos previstos en todas las etapas descritas anteriormente, se requiereefectuar un seguimiento del proceso, cocebiremos al seguimiento en el siguiente proceso como aquella etapa que posibilita elregistro de las variables más pertinentes de la ejecución de las actividades involucradas en cada una de las etapas estudiadas yanalizadas anteriormente.

El esquema de seguimiento mencionado en el último párrafo, tiene por finalidad identificar las desviaciones que pudieranhaberse producido en la ejecución de las diferentes etapas del proceso de capacitación respecto a su programaciónAl respecto,posteriormente, se deben evaluar las causas que las habrían motivado y efectuar las acciones correctivas que se justifiquen enlas actividades que resten del proceso.

Generalmente, se evidencia de manera empírica, que difícilmente un proceso y/o programa, por perfecto que parezca enteoría, se cumplirá en su integridad al ser implementado. La programación desarrollada podrá ser afectada por atrasos, cambiosimprevistos y otros factores impredecibles que modificarán la situación pronosticada.

En tal contexto, el seguimiento demanda la necesidad de generar un sistema de información que permita a los responsablestanto inmediatos-directos, como ejecutivos (que podrían ser la institución especializada en capacitación y/o Ogano Rector delSNIP, respectivamente) estar permanente y detalladamente informados de los cambios observados respecto de la programaciónoriginal, de tal forma que se puedan realizar y desarrollar oportunamente las nuevas predicciones que requerirá el proceso decapacitación para enfrentar de mejor forma las operaciones futuras con los recursos disponibles.

La necesidad de realizar un seguimiento permanente de la ejecución de las actividades programadas en el marco del procesode capacitación, lleva posteriormente al establecimiento de un sistema de control que posibilite la constatación del avance enmuchos aspectos del proceso (uso de recursos, aspectos de programación/ejecución física y financiera, materiales, etc.), demanera de facilitar el equilibrio que debe existir entre el uso de los recursos y las tareas/actividades ejecutadas, respecto a loprogramado.

Dentro de la concepción del proceso de capacitación elaborado y posteriormente desarrollado por el Ogano Rector del SNIP,se deben contemplar dos esquemas de seguimiento; uno que sea intra-proceso de capacitación (es decir un esquema deseguimiento practicado al interior del proceso) a ser realizado por la institución especializada en capacitación (bajo el supuestoque dicha institución sea la ejecutora de un evento de capacitación), y otro que sea practicado a nivel macro (es decir con unavisión del proceso de capacitación en su conjunto) a ser realizado por el Ogano Rector del SNIP.

El primer esquema de seguimiento (al interior del proceso a ser realizado por la institución especializada en capacitación)debe ser realizado de manera adecuada, de tal forma que ésta se registre en el campo y dentro del mismo proceso, tomandocomo base a factores de operacionalización del seguimiento como: i) replicación del proceso, ii) actividades de refuerzo y iii)apoyo en el trabajo.Al respecto, se había indicado que una de las características más importantes de un proceso de capacitación—y que lo diferencia de un proceso de difusión- es el seguimiento y control que se realiza; y precisamente el seguimiento queofrece más bondades es el del presente esquema ya que se lo realiza in situ y cerca de los verdaderos beneficiarios. Parafinalizar este punto, mencionamos que la importancia de este esquema de seguimiento radica en a las siguientes características:

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Permite estudiar el cumplimiento de las actividades específicas, de manera de detectar retrasos y errores a tiempo, para asípoder reprogramar inmediatamente; a diferencia del segundo esquema que contempla una visión más macro y con unaóptica enfocada al seguimiento de las metas generales.Coadyuva a la obtención de la calidad del proceso de capacitación, mediante la focalización, identificación y operación alinterior del proceso y cerca de los beneficiarios del mismo, sin perder de vista que el segundo esquema también apunta alcontrol de la calidad, a partir del seguimiento del presente esquema.Contempla la replicación del proceso, de manera de constituir un proceso dinámico en el cual los flujos de información atransmitirse sean continuos y den cumplimiento a lo que busca un verdadero proceso de capacitación, habilitarconstantemente a los beneficiarios a cumplir adecuadamente funciones específicas.Contempla un proceso de actualización, esto se lo realiza mediante actividades de refuerzo en el trabajo, de manera deapoyar los temas en los que se capacitó permanentemente y desarrollando de esta manera, verdaderas capacidadesinstitucionales en los mismos.El esquema incentiva la complementariedad de esfuerzos, a través del apoyo en el trabajo, de manera tal que los capacitadoresreciban aportes constructivos de los beneficiarios y estos últimos se encuentren permanentemente asistidos.

El segundo esquema (a realizarse a nivel macro —proceso en su conjunto- y por el Ogano Rector del SNIP), deberá tomar encuenta el equilibrio existente entre el uso de los recursos y las tareas/actividades ejecutadas, respecto a lo programado delproceso de capacitación global. Dicho esquema debe tomar en cuenta en todo momento del tiempo el factor de la calidad através del seguimiento realizado al interior del proceso y analizando rigurosamente el cumplimiento de los objetivos, metas yproductos globales; la herramienta del marco lógico pude apoyar el presente esquema.

Finalmente, se debe indicar la línea divisoria entre el seguimiento específico y el global. El primero se lo aplica a nivel de lasactividades y tareas al interior del proceso; mientras que el segundo es aplicado a todo el proceso de capacitación.

6.5 Control

En el anterior punto (seguimiento), se había indicado que un adecuado esquema de seguimiento constituye el precedente de laconformación del sistema de control del proceso de capacitación.

Al respecto, se había planteado que la revisión permanente de la ejecución, fruto del esquema de seguimiento, lleva a definirun sistema de control que permita medir el avance físico y el uso de recursos financieros, humanos y materiales; así comoasegurar el equilibrio entre el uso de recursos y el grado de ejecución (•especto a lo programado) de las actividades. En estasección se analizará la etapa de control del proceso de capacitación haciendo también hincapié en la medición de la calidaddeseada.

Los sistemas de control, generalmente, tienen una connotación desfavorable debido a la asociación que existe entre dichossistemas con el concepto de sanción. Sin embargo, visiones más dinámicas otorgan a los sistemas de control un papelpreponderante en la conformación de cualquier proceso en particular y principalmente en cuanto al logro de sus objetivos,mediante la generación permanente y oportuna de la información requerida para una adecuada gestión. En este sentido, deberárealizarse el control efectivo, tanto antes como después de la ejecución de la actividad de capacitación.

El control previo tiene un carácter preventivo, principalmente en el control de la calidad. El control ulterior, busca medir elgrado de cumplimiento en la ejecución de las actividades del proceso según lo planeado, para reformular las actividadespendientes, cada vez que se detecte una desviación respecto a lo programado. Este último tipo de sistema de control (elulterior) es el más conocido, y por ende el más practicado (y además será el que básicamente se trate en las siguientessecciones).

El sistema de control debe proporcionar información en forma oportuna y confiable, además de ser flexible de manera deadaptarse al dinamismo del proceso. Un sistema de control de calidad requiere de una frecuencia que deba ser lo suficientementesostenida para proveer de información oportuna a los responsables del proceso de capacitación.

El sistema de control ulterior deberá considerar un subproceso, que incluya las siguientes tres etapas:

El establecimiento de normas en función de las cuales se medirá el avance de la ejecución.El registro de mediciones y resultados parciales, y su comparación con las normas.La adopción de acciones correctivas que posibiliten la conclusión satisfactoria del proceso de capacitación.

La cuantificación de normas que se refieran a unidades físicas, costo o tiempo no presentará mayores problemas. Sin embago,existe una otra fuente de información importante, que radica en el registro de hechos históricos y/o variables de desempeñostándares. Las ideas esgrimidas en el presente párrafo permitirán proveer una base de datos que posibilite el diseño de estándarespara establecer las normas que servirán de metas cuantitativas que el proceso de capacitación deberá alcanzar en su ejecución.En este punto, también se deberá tomar en cuenta, el marco general de la normatividad del SNIPy la estrategia de implantacióndel SNIP.

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• tPckere:.:

O O RTALLER DE COORDINACIÓN DE PROGRAMAYnninagIMS DE CAPACITACION EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, FINANCIADOS POR LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL

La medición de los resultados de la ejecución, la comparación entre los resultados observados y lo programado, y la definiciónde las desviaciones constituyen la primera etapa del control. Sin embaigo, para que éste sea eficaz, deberán determinarse lascausas de dichas desviaciones, mediante un proceso de evaluación.

En algunos casos, es posible encontrar explicaciones a las desviaciones en causas ajenas al procesoAsimismo, las causas delas desviaciones pueden pertenecer al interior del proceso de capacitación, por ejemplo, errores en la estimación o desempeñodel trabajo, contradicciones con establecido en las normas, etc. De esta manera, el Ogano Rector, sobre quién debe recaer latarea de la elaboración de un sistema de control, requerirá, antes de tomar las medidas correctivas, conocer las causas reales delas desviaciones.

La adopción de acciones correctivas es el objetivo último de un sistema que persiga el control de la calidad de un proceso, yno la sanción a quien (es) resulte (n) responsables del incumplimiento en el alcance de las metas del proceso de capacitación.Al respecto, el Organo Rector del SNIP, al detectar el atraso en una actividad del proceso, puede tomar decisiones tendentes acumplir con las metas; sin embargo, lo que óptimamente pueda requerirse es una reformulación de la programación, ya quequizá lo más conveniente para el proceso sea aceptar el atraso si el cumplimiento del programa preliminar exige costossuperiores a los que se debería asumir en caso de mantenerse éste.

Por tal razón, cada vez que se detecte alguna modificación en el valor de una variable susceptible de ser registrada, y en formasignificativa, podrá ser conveniente reformular el cronograma para las actividades que no hayan concluido a la fecha delcontrol, estudiar una reasignación de recursos a las actividades pendientes o redefinir los criterios de aceleración del proceso.Recalcamos una vez más que la tarea de la elaboración, desarrollo y funcionamiento del sistema de control a la calidad delproceso de capacitación debe ser asignada al Oigano Rector del SNIP.

6.6 Evaluación ex-post del Proceso de Capacitación

Por evaluación ex-post se entenderá, la modalidad/técnica de evaluar resultados que re-examina al proceso cuando éste, unavez que ya se haya ejecutado y como resultado de su funcionamiento, ya esté produciendo sus costos y beneficios que seprogramaron. El objetivo de esta evaluación debe ser enfocado desde el punto de vista de la decisión que llevó al proceso decapacitación a ser elaborado y desarrollado.

La evaluación ex-post realiza una evaluación del proceso cuando éste se encuentre en pleno desarrollo, utilizando variablesreales ya observadas; se replica el estudio de todos los factores utilizados ex-ante la ejecución del proceso, utilizando la mismametodología, reconstruyendo sus estudios y causas que determinaron la conveniencia de llevarlo adelante, etc.

Una etapa de evaluación ex-post llevada de forma adecuada, permitirá determinar:

la calidad de la metodología ex-ante utilizada en el diseño del proceso de capacitación y recomendaciones para sumejoramiento.vigencia de los supuestos utilizados y procedimientos aplicados.grado de asociación del proceso en sí con la metodología utilizada y si existen inconsistencias, identificar sus causas.grado de ejecución del proceso de capacitación (respecto a su programación).recomendaciones respecto al SNIP como contexto en el que el proceso de capacitación es llevado adelante.recomendaciones respecto a la gestión de la ejecución y del funcionamiento.

Es importante mencionar que la evaluación ex-post no pretende juzgar la decisión que se tomó para ejecutar y desarrollar elproceso de capacitación, sino evaluar los instrumentos y subprocesos que apoyaron y permitieron llevar adelante dicha decisión.Su objetivo es mejorar dichos instrumentos y subprocesos.

En la siguiente sección, nos referiremos a los procedimientos para practicar la evaluación ex-post del proceso de capacitación.

En primera instancia se procederá a recopilar todos los documentos ya existentes, es decir:

La metodología con la que se formuló el proceso de capacitación.Los términos de referencia elaborados para la ejecución de la capacitación, básicamente los elaborados para las institucionesespecializadas en capacitación.El contrato de ejecución y el pliego de especificaciones técnicas.

Posteriormente se debe obtener información sobre el desarrollo del proceso de capacitación, dicha información puede tenerdos posibles fuentes: registros del propio Oigano Rector e información de la institución especializada en capacitación sobrecual recae la ejecución de la capacitación. La información se relacionará básicamente con:

i) historia del desarrollo del proceso, ii) los productos obtenidos y los recursos asignados al proceso, iii) análisis de beneficiariosy iv) otros aspectos técnico-económicos relevantes.

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Luego, se debe abordar el estudio de los antecedentes al proceso de capacitación, esquemas anteriores, sus logros y falencias,problemática anterior, estrategia de implantación del SNIP, estudio de la idea de trabajar con alguna otra entidad para posteriorreplicación del proceso (por ejemplo, Viceministerio de Participación Popular y Fortalecimiento Municipal, Prefecturas, etc.),revisar sus objetivos, programación, metodologías y revisar el subproceso de elección de beneficiarios. Es importante mencionarque la evaluación ex-post se basa en análisis de eficiencia y calidad, y la misma debe ser realizada por el Ogano Rector delSNIP.

6.7 Evaluación de impacto

El interés creciente, relativamente reciente, por la evaluación de impacto tiene antecedentes en los siguientes factores:

La dificultad metodológica de realizar evaluaciones ex-ante y ex-post de cierto tipo de procesos, programas y proyectos.La característica de dicha evaluación en concentrar esfuerzos en medir cambios en el comportamiento de los beneficiariosy en el contexto situacional en el que se encuentran.

Las ideas precedentes, hacen que la evaluación de impacto presente características muy variadas y abiertas a muchasinterpretaciones. Tal amplitud impide generalizar metodologías de impacto para ser utilizadas en la evaluación de resultadosde cualquier proceso, y esta situación se da por que los indicadores de medición no se definen de antemano y per se, sino enfunción de la naturaleza y características del proceso, así como el nivel de desarrollo del medio en el cual se inscribe el procesode capacitación en cuestión.

La evaluación de impacto, focaliza su atención en la determinación de los efectos permanentes de un proceso, sin entrar aconsideraciones de eficiencia en la asignación de recursos.

Existen argumentos que suelen confundir a las evaluaciones de impacto y ex-post, debido a que se tiene la concepción de quela evaluación de impacto debe realizarse ex-post, es decir una vez que se ha finalizado la ejecución del proceso de capacitación.Sin embargo, la diferencia radica en la perspectiva de los objetivos que persiguen ambos tipos de evaluación.

Al respecto, la evaluación de impacto persigue medir cambios en los destinatarios del proceso, cambios medidos en términosde su magnitud y de permanencia, mientras que la evaluación ex-post, como se mencionó en el anterior punto, persiguefundamentalmente retroalimentar el proceso de evaluación ex-ante, la ejecución y desarrollo del proceso de capacitación, conel fin último de mejorar la eficiencia en la asignación de recursos.

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ASAMBLEA PIEB

DIRECTORIO

Dirección Ejecutiva

Administración Líneas de acción


PROGRAMA DE INVESTIGACION ESTRATEGICAEN BOLIVIA (PIEB)

INTERVENCIÓN DEL LIC. CARLOS BLANCO CAZASCONSULTOR

INTRODUCCION

El Programa de investigación estratégica en Bolivia (PIEB) nace de una confluencia de intereses entre el Ministerio deCooperación de los Países Bajos para el Desarrollo NEDA, y la comunidad académica nacional para desarrollar un Programanacional, autónomo de apoyo a la investigación científica en las ciencias sociales, identificando temáticas estratégicas deestudio y con relevancia social para influir en las políticas estatales, así como en la democratización e integración de toda lasociedad boliviana.

OBJETIVOS

Los objetivos del PIEB son:

Apoyar la investigación dirigida a la reflexión y comprensión de la realidad boliviana, con la finalidad de contribuir ala generación de propuestas políticas frente a las diferentes problemáticas nacionales, promover la disminución de lasasimetrías sociales y las inequidades existentes, lograr una mayor integración social, y fortalecer la democracia enBolivia.Incentivar la producción de conocimientos socialmente relevantes y las aproximaciones multidisciplinarias que permitanvisiones integrales de la sociedad, promoviendo simultáneamente la excelencia académica. Para el PIEB, desarrollar elconocimiento, la investigación y el acceso a la información, son pilares clave para que una sociedad pueda afrontar sufuturo.Promover la formación de nuevas generaciones de investigadores, haciendo énfasis en la formación de jóvenes.Desarrollar la capacidad regional y local de la investigación con relevancia social.

III. MARCO INSTITUCIONAL

El Programa se rige bajo la siguiente estructura:

Nivel institucio-nal y normativo

Nivel de políti-cas y dirección

Nivel operativoy técnico

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IV. LINEAS DE ACTIVIDAD DEL PIEB

El PIEB ejecuta su trabajo en base a cuatro líneas de actividad:

Investigación Formaciónresultados

Difusión y uso deinstitucional

Fortalecimiento

Línea de Investigación

En la línea de investigación el PIEB, anualmente difunde una o dos convocatorias a concursos de proyectos o perfiles deinvestigación en ciencias sociales para equipos de profesionales independientes o pertenecientes a alguna institución públicao privada.

Las convocatorias del PIEB tienen tres características:

Convocatorias nacionales para la presentación de proyectos de investigación, conformados por equipos de investigadoressenior y junior.Convocatorias nacionales para la presentación de proyectos de investigación, conformados por equipos de investigadoresjóvenes.Convocatorias regionales para presentación de perfiles de investigación, conformados por equipos de investigadorescon residencia en las regiones.

Con las convocatorias regionales se pretende favorecer la equidad regional en el acceso a oportunidades de investigación.

Para 1999, el PIEB tiene previsto ejecutar tres convocatorias regionales: en el Beni, en actual ejecución, en Santa Cruz y enPotosí.

Línea formación

La formación constituye una de las líneas estratégicas del PIEB, que optó por promover la formación en el curso de losprocesos de investigación bajo el principio rector 'investigar formando" y "formar investigando".

Para poner en práctica este principio, se siguen tres políticas institucionales:

Conformación de equipos de investigación "mixtos", con investigadores (as) senior e investigadores (as) junior Todoproyecto de investigación en ejecución incluye un plan de capacitación de los junior durante el proceso de investigación.Conformación de equipos de investigadores jóvenes, que cuentan con el apoyo de asesores académicos en la ejecución desus investigaciones.Realización de cursos y talleres de capacitación teórico - metodológica para investigadores jóvenes, que participan enproyectos de investigación apoyados por el PIEB.

Para la ejecución de estas actividades institucionales, el PIEB ha establecido convenios de cooperación con diversos institutosy universidades del país. Por otra parte, se cuenta con un plantel de docentes especializadosAsimismo, el programa recibepermanentemente la visita de profesores e investigadores de diversos países de Europa y NorteAmérica, quienes en el marcode convenios de cooperación académica, comparten conocimientos y destrezas de investigación con profesionales locales.

Hasta ahora el PIEB está apoyando a 163 investigadores, de los cuales 106 son jóvenes quienes, concluidas sus investigaciones,estarán en condiciones para asumir responsabilidades en el campo de la investigación en ciencias sociales.

Línea de difusión y uso de resultados

La respuesta a las demandas de investigación socialmente relevante es uno de los propósitos centrales del PIEB, por lo que seinsiste en la realización de talleres de consulta en las regiones para identificar necesidades y prioridades de investigacióndirigidas a promover el desarrollo y enfrentar la pobreza. Los temas identificados en los talleres pasan a formar parte de lasagendas de investigación de las convocatorias.

En la línea de difusión, el PIEB ha establecido cuatro series de publicaciones:

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La serie libros en la que se han publicado cuatro investigaciones.Actualmente tres estudios se encuentran en preparaciónpara su publicación.La serie documentos de investigación que se iniciará este año. Se publicarán tres resultados de investigación.La serie Revista Boliviana de Ciencias Sociales (rinkazos); y, el boletín informativo, Nexos; ambos de publicacióncuatrimestral.

Línea de Fortalecimiento institucional

El objetivo de esta línea es contribuir a mejorar las condiciones institucionales para la realización de investigaciones enciencias sociales. Tiene dos componentes:

El fortalecimiento institucional a través del financiamiento de centros de documentación y bibliotecas especializadas enciencias sociales para la actualización bibliográfica, acceso a redes telemáticas, subscripciones a revistas especializadas, yotros. De esta manera se logra brindar un servicio más eficaz a los investigadores.Este proceso se cumplió exitosamente en La Paz con la cooperación a ocho unidades informativas. En las regiones suman19 unidades informativas las que reciben actualmente un apoyo similarTransferencia de equipos, material bibliográfico y mobiliario de los proyectos de investigación concluidos a unidadesinformativas, centros de investigación y bibliotecas.

A modo de conclusión, se puede señalar que el PIEB, a sus cinco años de existencia, alcanzó interesantes resultados en laformación de investigadores y en la ejecución de investigaciones sociales que contribuyeron a un mejor conocimiento denuestra realidad y en el debate de temas de interés nacional.

La Paz, abril de 1999

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PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDASPARA EL DESARROLLO (PNUD)

PONENCIA PRESENTADA POR EL SR. CHRISTIAN JETTÉOFICIAL DE PROGRAMAS

Introducción

El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) tiene la misión de ayudar a los países en sus esfuerzos paralograr un desarrollo humano sostenible, proporcionándoles asistencia para fomentar su capacidad de formulación y ejecuciónde programas de desarrollo con miras a la eliminación de la probreza, la creación de empleos y medios de vida sostenibles, laparticipación de la mujer en la sociedad y la protección y regeneración del medio ambiente.

A petición del Gobierno de Bolivia y dentro de sus propias esferas de actuación , el PNUD presta asistencia en el fomento decapacidades para el buen gobierno, la participación populal el desarrollo de los sectores privados y público y el crecimientoen condiciones de equidad. Se subraya que los planes y prioridades nacionales constituyen el único marco de referencia viablepara la programación de las operaciones para el desarrollo del PNUD.

El PNUD recurre a los conocimientos especializados disponibles en todo el mundo, incluidos los de los países en desarrollo,los organismos especializados de las Naciones Unidas, las oganizaciones de la sociedad civil y los institutos de investigación.El PNUD apoya la cooperación Sur-Sur, promoviendo activamente el intercambio de experiencias entre países en desarrollo.

Para los fines de este taller, presentaremos con mayor detalle el Plan Nacional deAcción para la Promoción y Protecciónde los Derechos Humanos. Este programa está siendo ejecutado por el Ministerio de Justicia y Derechos Humanos conel apoyo financiero y la asistencia técnica del Alto Comisionado para los Derechos Humanos de las Naciones Unidas ydel PNUD.

Objetivos

Los objetivos del Plan Nacional deAcción se agrupan en cinco núcleos temáticos:

Respeto, defensa y promoción de los derechos humanos.

Respetar, defender y promover la vigencia efectiva de los derechos humanos, civiles y políticos, económicos, sociales yculturales, para todos, incluidos los derechos de los pueblos indígenas, de la mujer y el niño, y los derechos llamados "detercera generación", como el derecho a un medio ambiente sano y equilibrado y el derecho al desarrollo. Estos objetivos seperseguirán como parte constitutiva de la consolidación del estado de derecho en Bolivia y de la respuesta democrática a losdesafíos que plantea la gobernabilidad en un contexto socioeconómico altamente complejo. En ese sentido deberán convertirseen un componente permanente de las políticas del Estado Boliviano.

Educación cívica

Promover mediante la educación, la difusión y la capacitación en materia de derechos humanos, una cultura de los derechoshumanos y la democracia, que permita continuar y profundizar una evolución de las actitudes y los comportamientos tendientea la observancia de los derechos humanos en la vida cotidiana, la llamada "rutinización" de los derechos humanos, tanto porparte de los funcionarios públicos como de todos los integrantes de la sociedad civil. Esta cultura de los derechos humanos yla democracia debería permitir, entre otras cosas, la resolución de los conflictos, en el respeto de la Constitución y la ley y dellibre juego de las instituciones democráticas, lo que constituye un aspecto importante de la gobernabilidad.

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Refuerzo institucional

Consolidar las instituciones nacionales ya existentes para la protección, la defensa y la promoción de los derechos humanos,-comprendido el Ministerio de Justicia y Derechos Humanos y su Viceministerio de Derechos Humanos- y las nuevasinstituciones -Tribunal Constitucional, Consejo de la Judicatura y Defensor del Pueblo- llamadas a constituirse en el "núcleoinstitucional" de defensa y protección de la dignidad humana en Bolivia. Facilitar a través de las nuevas instituciones y elfortalecimiento de las ya existentes un amplio acceso a la justicia para todos los sectores de la poblaciónAsegurar la coordinacióninstitucional en materia de derechos humanos dentro del Poder Ejecutivo, entre los tres Poderes del Estado y con lasorganizaciones de la sociedad civil.

Reforma normativa

Proseguir la reforma normativa, especialmente la tendiente a asegurar la vigencia efectiva de los derechos humanos en laadministración de justicia y en la justicia penal, tanto respecto de las personas sometidas a investigación, proceso y condena -incluidos los procesos por delitos de narcotráfico- como de las víctimas de los delitos y de la sociedad en su conjunto.Asegurar igualmente mediante las necesarias reformas normativas el respeto de los derechos humanos en la totalidad de laactividad jurisdiccional y administrativa del Estado, en especial en el campo del derecho civil, el derecho de familia, elderecho laboral, y lo relativo a los pueblos indígenas, la mujer y el niño. Ratificar la totalidad de los instrumentos internacionalesuniversales y regionales de derechos humanos y reconocer la competencia de la totalidad de los óganos de supervisión de lostratados. Adoptar como instrumentos del derecho interno distintos Códigos de Conducta destinados a regular desde el puntode vista de la ética profesional y la lucha contra todas las formas de la corrupción, la actividad de jueces, fiscales, abogados,médicos, personal penitenciario y funcionarios encargados de aplicar la ley inspirándose a este respecto en las normas propuestaspor la Organización de las Naciones Unidas.

5. Coordinación con la sociedad civil

Establecer mecanismos de coordinación con las organizaciones de la sociedad civil, y en primer lugar las organizaciones nogubernamentales de derechos humanos, de promoción de la mujer las dedicadas a la defensa de los derechos de los pueblosindígenas y los derechos del niño, para que puedan cumplir cada vez mejor con el papel fundamental que les corresponde enla defensa, la protección y la promoción de los derechos humanos. Facilitar asimismo el papel de los comunicadores sociales,comprendidos los medios de comunicación masiva, que están llamados a desempeñar un papel decisivo en la creación de unacultura de los derechos humanos.

Estrategias

El Plan Nacional de Acción se articula en primer lugar mediante un conjunto de estrategias o metodología de refuerzo yperfeccionamiento de las instituciones directamente vinculadas a la defensa, la protección y la promoción de los derechoshumanos, y de todas aquellas instituciones que por su accionar son relevantes para los derechos humanos.

Como punto focal de la política de derechos humanos dentro del Poder Ejecutivo, el plan concede especial atención alfortalecimiento del Ministerio de Justicia y Derechos Humanos, especialmente del Viceministerio de Derechos Humanos.Para ello se prevé la creación de dos nuevas Direcciones dentro delViceministerio de Derechos Humanos: la Dirección deDerechos Humanos de los Pueblos Indígenas y la Dirección de Derechos Humanos del Menor y la MujerAsimismo el Plan deAcción proyecta crear en la sede delViceministerio de Derechos Humanos del Ministerio de Justicia y Derechos Humanos, unCentro de Documentación, Publicaciones y Difusión, y un Centro de Educación y Capacitación en Derechos Humanos.

Una estrategia de perfeccionamiento en directo e inmediato beneficio de los grupos vulnerables en el tema de derechoshumanos es la implementación de las Oficinas de Derechos Humanos para Pueblos Indígenas en Monteagudo, Challapata yRiberalta, con apoyo de COSUDE, y la proyección de la Defensa Pública Rural Móvil a otros distritos de los ya existentes.

El Plan prevé igualmente el reforzamiento y la coordinación con otras instancias del Poder Ejecutivo vinculadas a los derechoshumanos, especialmente con el Viceministerio de Asuntos Indígenas y Pueblos Originarios, y con los Departamentos delEstado a nivel de Viceministerios o de Direcciones de otros Ministerios cuya actividad es relevante para los derechos humanos.Para esto se proyecta crear un Grupo Interministerial en materia de derechos humanos, centralizado en el Ministerio deJusticia y Derechos Humanos, el mismo que deberá reunirse periódicamente.

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Especial atención se concede a la consolidación de las nuevas instituciones de la Constitución Reformada en 1944, el Defen-sor del Pueblo, el Tribunal Constitucional y el Consejo de la Judicatura. Estas instituciones, de manera directa o indirecta,gravitarán en forma decisiva en el respeto, la defensa y la promoción de los derechos humanos durante los próximos años.

El Plan concede preferente atención al perfeccionamiento del Poder Judicial, el Ministerio Publico, y los óganos auxiliares dela justicia, la policía, las fuerzas de seguridad y el sistema penitenciario. El Plan Nacional considera igualmente la necesariacapacitación de las Fuerzas Armadas en materia de derechos humanos.

Entre los objetivos fundamentales del plan se cuenta asegurar las garantías de gobernabilidad inseparables de la reafirmacióndel Estado de Derecho, y de la legitimidad republicana y democrática de las instituciones encagadas de velar por el respeto yla promoción de los derechos humanos. Por ello el Plan incluye entre las estrategias consideradas, un conjunto de medidas -tanto de reforma normativa como de capacitación, incluso en el plano de la ética profesional- que contribuyan a erradicar lacorrupción en todas sus formas, la desviación y el abuso de poder y a reafirmar el principio de responsabilidad en la funciónpública y la judicatura y de transparencia en todos los ámbitos relativos a los derechos humanos y en particular en el de losderechos humanos en la Administración de Justicia.

Para ello el Plan pone especial énfasis en la formación del personal de estas instituciones y en la adopción y difusión de losdiferentes códigos de conducta y principios básicos que corresponden a cada una de ellas, tal como han sido elaborados por losórganos de la Organización de las Naciones Unidas y como están siendo elaborados por la Oganización de los EstadosAmericanos, en especial en lo que se refiere a las medidas de lucha contra la corrupción.

De esta manera el Plan comprende las bases y estrategias de un programa nacional de educación y capacitación, y un programanacional de documentación, publicaciones y difusión en materia de derechos humanos a ejecutarse a través de los respectivosCentros de Educación y Capacitación y de Documentación, Publicaciones y Difusión delViceministerio de Derechos Humanos.

Actividades de educación, capacitación, difusión y documentación.

La educación para los derechos humanos y la democracia constituye un elemento esencial del Plan deAcción para la Promocióny la Defensa de los Derechos Humanos y de la progresiva realización de lo que se ha llamado el desarrollo humano sostenible.Esto equivale a afirmar que la educación, la capacitación y la información pública en materia de derechos humanos sonindispensables para establecer y promover relaciones estables y armoniosas entre las comunidades y todos los sectores de lasociedad y para fomentar la comprensión mutua, la tolerancia y en definitiva la resolución pacífica de los antagonismossociales.

La educación en materia de derechos humanos es inseparable de la difusión de información adecuada, sea de carácter teóricoo práctico. Por ello el Viceministerio de Derechos Humanos del Ministerio de Justicia y Derechos Humanos, en coordinacióncon todos los actores antes mencionados, organizará el Centro de Documentación, de Publicaciones v de Difusión en materiade derechos humanos, mencionado en el capitulo respectivo del Plan deAcción.

Las actividades de educación y de capacitación en materia de derechos humanos se realizarán conforme a una estrategiadefinida en dos direcciones principales: 1) hacia el publico en general, y; 2) hacia determinados sectores profesionales ysociales.

Las actividades de educación dirigidas al público en general o sea a amplios sectores no especializados de la poblaciónversarán sobre los derechos humanos fundamentales y los mecanismos para su ejercicio y protección, con información concretasobre las instituciones gubernamentales v no gubernamentales que proporcionen ayuda penal o de otro tipoAl finalizar el año2000 se deberían haber realizado jornadas de difusión y promoción en la totalidad del territorio nacional.

En lo concerniente a la educación, la capacitación y la información destinada a determinados sectores se deberá tener encuenta el contexto político, institucional y socioeconómico de Bolivia en los próximos años. En este sentido es preciso teneren cuenta que la piedra de toque del progreso en materia de los derechos humanos, está dada por su respeto y promociónefectiva en la práctica cotidiana de las instituciones (la rutinizacion del respeto de los derechos humanos) y en su incorporacióncomo pautas de conducta por los más amplios sectores de la población.

Problemas tan graves como la retardación de justicia, los malos tratos inflingidos a los detenidos, las condiciones inhumanasde detención o las alegaciones de corrupción en que incurrirían magistrados y funcionarios públicos, exigen a la vez respuestas

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institucionales, normativas, financieras y de infraestructura, pero también profundas modificaciones en el comportamientoindividual v colectivo de los agentes del estado y en parte también de la población en su conjunto.

Otro elemento que obliga a priorizar la educación, capacitación e información de sectores sociales y profesionales determinadosderiva de que Bolivia está viviendo un proceso de grandes transformaciones, especialmente en el campo de los derechoshumanos y en particular de la administración de justicia.

En este aspecto el Plan Nacional deAcción tratará de coordinar y de potenciar las múltiples iniciativas que en este momentoafloran en Bolivia, en materia de educación, capacitación y difusión en materia de derechos humanos, tanto como resultado dela actividad del Poder Ejecutivo, el Poder Legislativo y el Poder Judicial, como de las oganizaciones de la sociedad civil,muchas veces con el valioso apoyo de la comunidad internacional, a través de iniciativas bilaterales o multilaterales.

A este respecto y en el mediano plazo, el Plan Nacional deAcción prevé actividades de capacitación para los operadores dejusticia: jueces, fiscales, abogados; así como para funcionarios de policía y personal penitenciario en la esfera de los derechoshumanos en la administración de justicia.

El objetivo para el año 2000 es que la totalidad de ese personal haya recibido distintos grados de capacitación e informaciónen esta materia. Para ello la principal metodología adoptada será la "capacitación de capacitadores'.

Entre los temas de capacitación para jueces, fiscales y abogados se incluirán, los tratados de derechos humanos ratificados porBolivia, los derechos humanos en la administración de justicia penal con especial referencia a los códigos de conducta y a laevolución y la práctica del derecho comparado en la región a partir de la transición democrática, la independencia de jueces yabogados, los principios de un juicio imparcial, la administración de justicia para los pueblos indígenas, la administración dejusticia de menores, la protección de los derechos de la mujer en la administración de justicia, la igualdad y la no discriminaciónen la administración de justicia y los recursos de Habeas Corpus y de Amparo Constitucional incluso bajo el estado deexcepción.

Se deberá impartir formación especializada sobre las garantías del debido proceso, con especial referencia al principio deigualdad entre la acusación y la defensa, la regla de exclusión de la prueba incorporada ilegalmente al proceso y la presunciónde inocencia. Se deberá impartir igualmente formación sobre los derechos de las víctimas al conocimiento de la verdad, a laparticipación en el juicio penal, a la reparación y a la restitución.

La vigencia de nuevas leyes requerirá un proceso de pre y post capacitación para su adecuada ejecución por los operadores delsistema, de las organizaciones no gubernamentales y de la sociedad civil en general.

Entre los temas de capacitación para las Fuerzas Armadas se incluirán, entre otros, tanto los principios fundamentales y lasnormas del derecho internacional humanitario y del derecho internacional de los derechos humanos, como las recomendacionesen materia de normas humanitarias mínimas formuladas en el seno de la Oganización de las Naciones Unidas.

Entre los temas de capacitación paralos agentes de la Policía, la Policía Técnica Judicial, la Fuerza Especial de Lucha contrael Narcotráfico (FELCN), la Unidad Móvil de Patrulla Rural (UMOPkR), y las Brigadas de Protección de la Mujer y laFamilia, se incluirá las normas y mecanismos de los derechos humanos conforme a la Constitución, la leyel derecho internacionaly los respectivos Códigos de Conducta. Se deberá impartir una formación especial sobre el empleo de la fuerza y las armas defuego, tanto en las tareas de mantenimiento del orden público, como en las actividades de policía judicial o de lucha contra elnarcotráfico. Se impartirá formación sobre los métodos jurídicos y éticos eficaces de interrogatorio, los derechos humanosdurante la incomunicación, la detección policial y la detención preventiva.

Entre los temas de capacitación para el personal de prisiones figurarán las reglas mínimas para el tratamiento de los reclusos,categorías especiales de personas privadas de libertad incluidos los menores, las mujeres, los indígenas, y las personas sometidasa la prisión preventiva. Se impartirá capacitación sobre administración penitenciaria, procedimientos disciplinarios y quejas,contactos con el mundo exterior, incluidos la familia, los asesores regales o paralegales y el personal médico y se concederáimportancia a la capacitación en materia de rehabilitación de las personas encarceladas como resultado de una condena, comoasí también a la formación intelectual y profesional, de los detenidos en prisión preventiva.

En todos los cursos de capacitación de sectores profesionales, se incluirá la capacitación en principios, oganizaciones ymetodologías de lucha contra la corrupción, basándose en los instrumentos y documentos internacional es -tanto de las NacionesUnidas como de la Organización de los Estados Americanos- relativos a esta materia.

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TALLER DE COORDINACIÓN DE PROGRAMAS V PROYECTOS DE CAPACITACION EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, FINANCIADOS POR LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL

El Plan Nacional deAcción concede especial importancia al fortalecimiento y la capacitación deorganizaciones de la sociedadcivil, en especial las relacionadas con la defensa y la promoción de los derechos humanos, los derechos de la mujer losderechos del niño y los derechos de los pueblos indígenas.

La capacitación en materia de derechos humanos, a sectores de la sociedad civil, en especial bajo la forma de capacitación decapacitadores, deberá incluir a todos aquellos que tienen un efecto multiplicador como los docentes, los comunicadoressociales, en especial los periodistas de los medios masivos de comunicación, sindicalistas, trabajadores sociales, etc.

Una acción de corto plazo sera la adopción de iniciativas para incluir las disciplinas y el enfoque de los derechos humanos enel currículum de la enseñanza en sus distintos niveles, primario, secundario, profesional y universitario. En las universidades,especialmente en las carreras políticas y sociales se gestionará la inclusión de la cátedra de "Justicia, Derechos Humanos yDemocracia".

El Plan Nacional concede singular importancia al fortalecimiento y capacitación de lasorganizaciones no gubernamentalesconsagradas a la defensa y promoción de los derechos de la mujer En este sentido se proyectaran actividades centradas en latemática de género en materia de derechos humanos y sobre los medios legales e institucionales de promoción y defensa de losderechos civiles y políticos, económicos, sociales y culturales de la mujer Un tema de interés particular será el de la mujer yel trabajo y la mujer en la actividad económica formal e informal desde el punto de vista de los derechos humanos. Especialatención se concederá en las actividades de formación a la Ley sobre la violencia doméstica N° 1674 y sus mecanismos deaplicación y a la Convención contra todas las formas de discriminación hacia la mujer

El Plan Nacional de Acción prevé el fortalecimiento y la capacitación de lasorganizaciones no gubernamentales de derechoshumanos que se dedican preferentemente a la temática de los derechos del niño en Bolivia.A este respecto las actividadesdeberán contribuir al necesario debate sobre la adopción de nuevas leyes, en particular del Código Penal del Menor y a suscitaren la opinión pública una nueva concepción del papel de los niños en la sociedad. Una atención particular deberá concederseal niño y la actividad laboral, formal e informal.Asimismo deberá reconocerse la prioridad de la temática relacionada con lajusticia de menores, la prevención de la delincuencia juvenil y las medidas no privativas de libertad en relación con losmenores y el sistema penal.

El fortalecimiento y la capacitación de las organizaciones no gubernamentales de los pueblos indígenas esotro de los objetivosfundamentales del Plan Nacional de Acción. Entre las actividades concretas en ejecución del Plan Nacional se deberá incluirla formación en derechos humanos desde la perspectiva de los pueblos indígenas. Deberán centrarse la formación en losmecanismos legales e institucionales pare la promoción y la defensa de los derechos humanos con información concreta sobrelos medios de su protección y defensa. Se concederá atención tanto a los derechos civiles y políticos como a los derechoseconómicos, sociales y culturales, el derecho a un medio ambiente sano y equilibrado y el derecho al desarrollo, con especialreferencia a los derechos reconocidos por la Constitución reformada de 1994.

El Gobierno de Bolivia solicitará el apoyo de la comunidad internacional para la realización de las actividades previstas en elpresente Plan Nacional de Acción para la defensa y la promoción de los derechos humanos.

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UNIDAD DE NORMAS MINISTERIO DE HACIENDA

PONENCIA DEL LIC. DAVID MORALESCONSULTOR

1. Introducción

Gran parte de los programas y proyectos que asistieron al taller "Coordinación de Programas y Proyectos de Capacitación enla Administración Pública", así como algunas instituciones como el Servicio Nacional de Impuestos Internos y el Fondo deInversión Social, tienen dentro de sus programas curriculares de capacitación, temas relacionados con la Ley 178 Sistemasde Administración y Control Gubernamentales (SAFCO).

Esta ley establece ocho sistemas de administración y control gubernamentales: Para programar y oganizar las actividades:programación de operaciones, organización administrativa y presupuesto; para ejecutar las actividades programadas:administración de personal, administración de bienes y servicios, contabilidad integrada y tesorería y crédito público; y paracontrolar la gestión del sector público: control gubernamental. Además, confiere atribuciones al Ministerio de Hacienda comoórgano rector de siete de estos sistemas para su implantación en todas las entidades públicas.

De acuerdo con el desarrollo normativo de las disposiciones que regulan la implementación de la Ley 178, los órganos rectoresdeben emitir normas básicas para que a partir de ellas, las entidades públicas elaboren sus reglamentos específicos de cada uno delos sistemas de administración. En este sentido, la Unidad de Normas como unidad técnica especializada por delegación del óganorector, emitió las normas básicas de los tres sistemas bajo su responsabilidad, a través de los siguientes instrumentos jurídicos:

R.S. 216145 de 3 de agosto de 1995, que pone vigencia las Normas Básicas del Sistema deAdministración de Bienes yServicios.R.S. 216784 de 16 de agosto de 1996, que pone en vigencia las Normas Básicas del Sistema de Programación deOperaciones.R.S. 217055 de 20 de mayo de 1997, que pone en vigencia las Normas Básicas del Sistema de Oganización Administrativa.

Tomando en cuenta que las resoluciones supremas regulan el funcionamiento de sistemas administrativos y que estos debenser aplicados por todas las entidades públicas, la Unidad de Normas (Ex-DONLk) inició un proceso de difusión, asistenciatécnica y capacitación sobre los instrumentos técnicos que conllevan los sistemas a su cago. Para este efecto, se desarrollaronnumerosos eventos, algunos organizados por cuenta propia y otros atendiendo solicitudes de entidades de la administracióncentral, departamental y municipal.

El propósito de la participación de la Unidad de Normas en el mencionado taller fue transmitir al Sistema Nacional deCapacitación y a las instancias encargadas del entrenamiento de personal en entidades, programas y proyectos, con la experienciarecogida en su contacto con las entidades y servidores públicos durante los tres últimos años. Cabe aclarar que la capacitaciónno es competencia de la Unidad de Normas, pero por la necesidad de difundir y transmitir aspectos normativos y operativos delos sistemas bajo su responsabilidad, tuvo que encarar esta actividad.

II. RECOMENDACIONES

1. Capacitación sobre los sistemas de la Ley 1178

Para desarrollar módulos sobre los sistemas de la ley 1178, consideramos que se deben tomar en cuenta las siguientes premisas:

En la ley SAFCO fundamentalmente se definen conceptos e instrumentos de la teoría administrativa, estableciendo sistemasque no son fines en sí mismos, sino que se constituyen en medios para alcanzar los objetivos de las entidades y del país ensu conjunto.

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Para una mejor comprensión de los sistemas administrativos, es necesario un estudio introductorio de la teoría administrativaen general, de manera que los servidores públicos comprendan la utilidad del funcionamiento de estos sistemas. Esnecesario tener presente que no todos los funcionarios públicos tienen formación en el campo de la administración de

empresas.El uso y aplicación de los sistemas no debe ser solamente por cumplir con la Ley 1178, o formalidades para evitarobservaciones de la Contraloría General de la República, sino fundamentalmente por el beneficio que otogan comoinstrumentos de gerencia pública.La implementación de los sistemas de administración de la Ley 1178 implica un giro en la cultura organizacional pública,por tanto se hace necesario un módulo de administración del cambio, que busque la reflexión y actitud proactiva de losservidores públicos hacia la utilización de estos sistemas.

Consideramos además que las unidades técnicas especializadas de los óganos rectores de los sistemas de administración ycontrol gubernamentales, en su condición de entes normativos, deberían regular contenidos mínimos para las distintas instanciaspúblicas y privadas que se dedican a la capacitación en la administración pública.

Técnicas de Capacitación

La Unidad de Normas ha desarrollado fundamentalmente dos tipos de eventos: seminarios y talleres. Dado que los sistemasadministrativos son esencialmente operativos, la actitud pasiva de los participantes en los seminarios no permite alcanzar losresultados deseados. En cambio los talleres, que se basan en el principio de "aprender haciendo", tienen muy buenos resultados,puesto que al finalizar los mismos, los participantes presentan como resultado el reglamento específico de su entidad.

Indice de Rotación de Personal

Uno de los problemas más delicados que enfrentan los programas de capacitación es el elevado índice de rotación de personalen las entidades públicas, ocasionando en algunos casos que los recursos financieros utilizados en el entrenamiento y formaciónde recursos humanos se conviertan en gasto y no en inversión. Con la finalidad de disminuir gradualmente los efectosnegativos de la inestabilidad funcionaria, se recomienda a las autoridades del ente normativo estudiar la forma y mecanismosde regulación para las fases de: detección de necesidades, programación, ejecución y evaluación de programas de capacitación.

Capacitación sobre Reglamentos Específicos

En el proceso de implementación de la Ley 1178 (SAFCO), es de vital importancia la adecuada comprensión del reglamentoespecífico, como instrumento jurídico técnico-administrativo que permite el funcionamiento de los sistemas administrativosen las entidades públicas. En consecuencia también debería incluirse un módulo sobre el alcance, la aplicación, ajuste y otrasconnotaciones de las disposiciones legales de cada entidad, en referencia a los sistemas de administración.

Seguimiento y Evaluación a los Programas de Capacitación

Somos conscientes que de manera general, las funciones de seguimiento y evaluación de actividades programadas, tienen unnivel incipiente de aplicación en la administración pública, y es precisamente con la implementación de la Ley SAFCO, quese pretende institucionalizar la aplicación de estas funciones. En este marco, recomendamos al ente normativo regular enforma precisa los mecanismos de seguimiento y evaluación a las actividades de capacitación, puesto que es necesario conocersus resultados en la práctica diaria del servidor público y su incidencia en el logro de objetivos individuales y de la oganización.

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FONDO DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA INFANCIA(UNICEF)

PRESENTACIÓN DEL LIC. RODOLFO DE GALVEZCONSULTOR

CREACION DE UN COMITE INTERAGENCIAL DE CAPACITACION, INSTRUMENTO NECESARIO PARAACOMPAÑAR AL SNAP EN LA TAREA DE CREAR EL SISTEMA NACIONAL DE CAPACITACION.

"Corresponde a la administración hacer que las cosas se hagan; en su tarea especifica que los objetivosestablecidos se cumplan. La ciencia de la administración es así un sistema de conocimientos a través delcual los hombres captan relaciones, predicen resultados, influyen en las actividades desarrolladas porgrupos de hombres organizados para trabajar junto con unidad de intención"

LUTHER GULICK

El Estado de Bolivia vive un doble proceso de readecuación, producto de las crecientes demandas de democratización delsistema, como así también, por los desafíos de su modernización institucional, para apoyar la creciente internacionalizaciónde la economía y resolver los problemas de equidad en la estructura social. La reforma administrativa del Estado, ha comenzandoa debatirse desde diversos enfoques y perspectivas, tanto en el plano dirigente de la estructura del Estado y Gobierno, como asítambién en el plano de la cooperación internacional. El Estado debe transformarse en un instrumento idóneo de desarrollo queaporte con todo su potencial a la gran misión del desarrollo del país y para esto debe potenciar a su recurso humano.

El diagnóstico de los problemas críticos de la Administración Pública se localiza en problemas de gestión pública, de sistemasy procedimientos inadecuados, de estructuras administrativas rígidas y obsoletas para los nuevos desafíos, de inadecuadosmecanismos para la toma de decisiones y procesamiento de la información pública, en la persistencia de un crecimientoagregado y los déficits de capacitación del personal del Estado, tanto en la Administración Pública Central como en laAdministración Departamental y en los niveles del gobierno Municipal.

La problematización mencionada conlleva un cambio de paradigma en la Administración Pública boliviana, para modificaruna cultura organizacional y administrativa que desestimula la iniciativa, la innovación, la eficiencia y la participación de losfuncionarios/as públicos y para reconstituir una nueva relación entre Política y Administración para buscar solución a losproblemas del desarrollo social en el país.

La reformulación de un nuevo modelo de Administración Pública, deberá ser un proceso práctico y teórico, de implementaciónde nuevos métodos y procedimientos, evaluación crítica, ajuste y de una investigación teórica, adecuada a la realidad y culturapolítico-administrativa del país.

El nuevo modelo administrativo del Estado debiera sustentarse en estudios sobre el proceso de formulación, ejecución yevaluación de las políticas públicas en la Administración Pública boliviana como así también en otras realidades administrativas.

Es menester estudiar y replantear los problemas de cultura organizacional en la Administración del Pública, que limitan supropia modernización. Asimismo, en el diseño de un nuevo modelo y propuesta de Administración Pública, considerando elnecesario replanteo en la relación entre Política y Administración, como así también entre Economía y Administración, paraestimular la recalificación de la Alta función Pública en la perspectiva de formar una auténtica gerencia pública y abrir paso aproceso de participación que fortalezcan la gestión pública.

Asimismo, el proceso de readecuación de la Administración pública, en sus diferentes niveles, estará demandando apoyo yasesoría en materias de diseño organizacional, racionalización administrativa, para reconstituir estructuras administrativas y

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TALLER DE COORDINACIÓN DE PROGRAMAS V PROYECTOS DE CAPACITACION EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, FINANCIADOS POR LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL

procedimientos ágiles, eficientes y eficaces para encarar los desafíos de la modernización de la gestión pública. La formacióny capacitación de los funcionarios públicos es una de las variables claves para la modernización de la gestión pública del

Estado.

En el marco de la democratización y descentralización del Estado boliviano, resalta aún más la importancia creciente de laformación y capacitación de los funcionarios públicos, como así también las insuficiencias del propio Estado para dar respuestapositiva a tales necesidades. Los funcionarios municipales, con menos experiencia administrativa y niveles de desarrolloprofesional que los niveles existentes en el personal de la Administración Pública central, requieren de una mayor inversión enformación y capacitación para dar sustento real a la descentralización y desconcentración del Estado boliviano.

El Estado Boliviano consciente de la necesidad de impulsar un proceso de modernización en la Administración Pública hagenerado la institucionalidad necesaria mediante la implementación de los Sistemas previstos en la Ley 1178 (SAFCO).

En cumplimiento a lo establecido, en el Sistema de Administración de Personal (SAP), el Decreto Supremo N° 25156 del 4 deSeptiembre de 1998, crea el Servicio Nacional de Administración de Personal (SNAP), al cual se le asigna entre otrascompetencias, la de normar y regular el Subsistema de Capacitación previsto en las Normas Básicas d iel SAP. Así como darcumplimiento a lo establecido en el Título Cuarto de la Constitución Política del Estado art. 43° y 44° .

Esta acción desde el Estado viene a llenar un vacío propositivo en materia de reforma administrativa del Estado, de diseñoorganizacional y de apoyo a la labor de racionalización del sector público y capacitación funcionaria.

Por lo tanto en este marco se hace absolutamente indispensable acompañar en este proceso al SNAP, trasladándole capacidadessurgidas de experiencias anteriores tanto nacionales como internacionales, que apoyen el camino de la construcción de estapolítica pública con el éxito que se merecen los ciudadanos/as usuarios/as de la Administración Pública.

La creación de un Comité Interagencial de Capacitación, está pensado precisamente en acompañar al SNAP en este tremendodesafío que se constituirá sin duda alguna en política de estado, dado el tiempo que se requerirá para alcanzar satisfactoriamentey de manera global los objetivos propuestos.

Los argumentos que respaldan esta iniciativa surgen de la relación cotidiana con la administración pública y sus necesidadesde capacitación y son los que se exponen a continuación.

Existe la necesidad de coordinar acciones para promover procesos de capacitación articulados en los niveles de laadministración pública central, departamental y municipal.

Es importante contar con curriculums estandarizados para ejecutar la capacitación. de tal manera de dar a los procesos decapacitación mayor integralidad.

PROPUESTA DECREACIÓN DEL COMITE

INTERAGENCIAL DECAPACITACIÓN

SISTEMA NACIONAL DEADMINISTRACIÓN

SNAP

ARGUMENTOS

Existe la necesidad de coordinar accionespara promover procesos de capacitaciónarticulados en los niveles de laadministración pública central,departamental y municipal.

Es importante contar con curriculumsestandarizados para ejecutar lacapacitación, de tal manera de dar a losprocesos de capacitación mayorintegridad.

Art. 43° Una Ley especial establecerá el Estatuto del Funcionario Público, sobre la base del principio fundamental de que los funcionarios y empleadospúblicos son servidores exclusivos de los intereses de la colectividad y no de parcialidad o partido político alguno.Art. 44° El Estatuto del Funcionario Público establecerá los derechos y deberes de los funcionarios y empleados de la administración y contendrá lasdisposiciones que garanticen la carrera administrativa, así como la dignidad y eficacia de la función pública.

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Absolutamente imprescindible resulta generar procesos de capacitación que eleven notablemente la gestión del funcionario/a y que impacten en la gestión de la institución.

Es importante racionalizar los tiempos requeridos por los procesos de capacitación de tal manera de no saturar y alterar elnormal funcionamiento de las instituciones sujetos a la capacitación.

Se debe tender a generar procesos de capacitación sostenibles y sustentables, contando con instituciones sólidas e idóneas.

Se debe fortalecer instituciones de capacitación en aquellos lugares donde no existe instancias sólidas de capacitación,tanto con infraestructura como con personal docente.

La constitución de un Comité Interagencial de Capacitación podría ser entonces una instancia que acompañe al SNAP en todoel proceso de creación, consolidación y funcionamiento del Sistema Nacional de Capacitación SINACAP, estaría formado porlas agencias que financian proyectos de capacitación y actuaría como un instancia consultiva del SNAP.

ARGUMENTOS

Es absolutamente imprescindible generarproceso de capacitación que elevennotablemente la gestión del funcionario/ay que impacten en la gestión de lainstitución.

Es importante racionalizar los tiemposrequeridos por los procesos decapacitación de tal manera de no saturary alterar el normal funcionamiento de lasinstituciones sujetos a la capacitación.

ARGUMENTOS

Se debe tender a generar procesos decapacitación sostenibles y sustentables,contando con instituciones sólidas eidóneas.

Se debe fortalecer instituciones decapacitación en aquellos lugares dondeno existe instancias sólidas decapacitación, tanto con infraestructuracomo con personal docente.

CONCLUSIÓN:

La constitución de un Comité Interagencialde Capacitación podría ser una instanciaque acompaña al SNAP en todo el procesode creación, consolidación yfuncionamiento del Sistema Nacional deCapacitación SINACAP, estaría formadopor las agencias que financian proyectosde capacitación y actuaría como uninstancia consultiva del SNAP.

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SISTEMA NACIONAL DE CAPACITACIÓN'

Objetivo general del SISNACAP

En el marco de las Normas Básicas del Sistema Nacional de Personal, el objetivo del SISNACAP es regular los planes yprogramas de capacitación para los servidores públicos, de manera que se garanticen contenidos estructurados, idoneidadacadémica e impacto de los esfuerzos de capacitación y desarrollo en las entidades públicas y la sociedad.

Objetivos específicos del SISNACAP

:* Ligar la Capacitación con una Gestión Integral de Recursos Humanos (Ley del Estatuto del Funcionario Público yRégimen de Carrera Administrativa).Conectar la Capacitación con los Sistemas de Incentivos y de Evaluación del Desempeño, insertos en el Programa deReforma Institucional, para establecer criterios de monitoreo y promoción, con base en los resultados de gestiónespecífica de los servidores públicos frente a los objetivos globales de su institución. Este instrumento permitirá crearuna cultura de la evaluación como proceso de aprendizaje continuo.Desarrollar una red interorganizacional y esfuerzos de coordinación con entidades especializadas en capacitación einvestigación del ámbito público y privado. La institucionalización de esta red tendrá por objetivo mejorar la capacidadde gestión del sector público y la formulación, ejecución y evaluación de políticas públicas, mediante la investigacióny la docencia. Destacan en este punto, las Universidades, con quienes se deberá acordar actuaciones que permitanintegrarlas orgánicamente al SISNACAP.Desarrollar un Programa sobre Políticas para el desarrollo gerencial del sector público, consubstancial al Programa deReforma Institucional, que implique un nuevo marco de responsabilidades y el enfoque de gestión por resultados.

SNAP, órgano normativo y de asesoramiento

El Servicio Nacional de Administración de Personal, conforme el D.S. 25156 de 4/09/98 debe proponer una Reglamentaciónespecífica, pautas y guías para que los Programas de Capacitación en todas las entidades públicas se realicen con un alto gradode oportunidad, pertinencia y calidad en su ejecución.

Proyecto de preparación del SISNACAP

Para cumplir este propósito, el SNAP viene desarrollando el Proyecto de Preparación del SISNACAP con la cooperaciónalemana, habiendo merecido la adhesión de otras agencias de ayuda internacional, como es el caso de UNICEF que actualmentetrabaja en este proyecto.

5. Componentes del SISNACAP

5.1 En al ámbito normativo

Reglamentaciones específicas para todo el ciclo de capacitación: necesidades de capacitación, programación de lacapacitación, ejecución y evaluación.

Diseño de la Currícula básica a partir de:

Macrovisión de la modernización de la administración pública en el marco del Plan Nacional de Integridad y el Programade Reforma Institucional del Sector Público.

Puesto a consideración de la Cooperación Alemana, principal financiador del SISNACAP.

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La oferta de centros especializados de investigación y capacitación públicos y/o privados.Las necesidades específicas de los servidores públicos y las entidades.

c) Actividades

Consultoría para la elaboración de la Reglamentación Específica de los procesos de planificación, ejecución yevaluación de la capacitación en el Sector Público Boliviano.

Un Seminario Internacional conducente al intercambio de experiencias en la formulación e implantación de sistemasde capacitación en diversos países latinoamericanos.Dos seminarios nacionales de difusión, discusión y consenso del Proyecto de Reglamentación Específica.

5.2 En el ámbito de relacionamiento

Relacionar, a través de la información, las necesidades de capacitación de las entidades públicas y las ofertas decapacitación existentes, tanto del sector privado como público.

Actividades

:• Tres Eventos de coordinación con entidades públicas y privadas que son parte de la oferta de capacitación enBolivia para el diseño de programas estructurados de capacitación y metodologías apropiadas.Constitución de la Red Interagencial para el Desarrollo del Servidor Público (RIDES).

5.3 En el ámbito de la acreditación

Normar la acreditación a los capacitadores, dado que existen ofertas inadecuadas, repercutiendo en la calidad de losevento y en el impacto posterior. La acreditación busca racionalizar el uso de recursos públicos y provenientes de lacooperación.

Actividades

:• Consultoría para la formulación del Sistema de Acreditación de firmas y consultores individuales que son parte dela oferta de capacitación existente.

5.4 En el ámbito de la evaluación

a) Proponer metodologías que garanticen la pertinencia, utilidad, alcance, resultados e impactos de los programas decapacitación. Comprende actividades durante y después de los eventos:

Selección de instrumentos de evaluación de conocimientos, habilidades, actitudes y conductas.Grado de cumplimiento de los objetivos y la efectividad del programa.Satisfacción de los participantes.Calidad de la enseñanza (evaluación a capacitadores y facilitadores)Logística del evento.Cambios en el desempeño de los participantes.

b) Actividades

:• La consultoría de reglamentación específica abarca la propuesta de sistema de evaluación y formulación deindicadores balanceados de ejecutoria de los programas.

5.5 En el ámbito de la Asistencia Técnica

Prestar asistencia técnica a las entidades públicas en los procesos de capacitación (Detección de necesidades de capacitación,Programación, Ejecución y Evaluación). Para lo cual el proyecto contempla el fortalecimiento del SNAP con tecnologíainformática y un centro de documentación completo y actualizado.

Actividades

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Adquisición de tecnología informática (Software) para prestar asistencia técnica a las entidades públicas en losprocesos integrales de capacitación.Fortalecimiento del Centro de Documentación del SNAP

6. Currícula básica:

Dotación a los niveles directivos, mandos medios y profesionales de las herramientas necesarias para ser gestores delcambio institucional:

Temas que sensibilicen sobre la necesidad de conocer a fondo el entorno nacional e internacional.:• Derecho administrativo (Marco institucional de la modernización del Estado)

Manejo del cambio.Técnicas y sistemas modernos de Gerencia Pública. (Gestión por Resultados y Medición del Desempeño)Gerencia social, particularmente en Prefecturas y Municipios, para el mejoramiento de los servicios públicos.Etica y Responsabilidad Social.

7. Actividades inmediatas

7.1 A partir de un diagnóstico inicial que establece una significativa dispersión de los programas y proyectos de capacitacióndirigidos a los servidores públicos, con el patrocinio de UNICEF se realizará el 25 de marzo, el primer evento decoordinación, dirigido a las agencias financiadas por la cooperación internacional que trabajan en esta materia.

Los objetivos son:

Iniciar el proceso de coordinación conducente a instituir la Red Interagencial de Capacitación del ServidorPúblico.Acordar una currícula básica para programas de capacitación de profesionales y funcionarios empíricos.Establecer criterios de acreditación para hacer sostenible los procesos de capacitación.Definir lineamientos para desarrollar un programa de capacitación de capacitadores.

••• Publicación de la presentación de cada de cada agencia participante y las conclusiones respecto a los temasabordados.

7.2 Relevamiento de información y proceso de coordinación con las Universidades de todo el país. Para ello se haacordado realizar los viajes durante el mes de abril de la presente gestión conjuntamente con personal de UNICEF yla Cooperación Alemana.

7.3 Seminario internacional de intercambio de experiencias con expertos latinoamericanos y/o europeos respecto a sistemasde capacitación en estos países. Se tiene previsto realizar este evento a mediados del mes de junio de la presentegestión.

26/02/99

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DELAS MESAS DE TRABAJO'

La Capacitación en el Sector Público requiere de un Ente Rector, sólido y ágil que regule en forma sistémica los procesosde formación, capacitación, entrenamiento y actualización de servidores públicos. Su perfil ideal describe una organizaciónque cumpla los roles de facilitador, coordinador sistémico y fortalecedor.

El Sistema Nacional de Capacitación de la Administración Pública (SISNACAP) debe estar integrado orgánicamente alos procesos de modernización de la administración pública y reforma del Estado boliviano.

La capacitación como un instrumento de desarrollo personal debe impulsarse en forma paralela a los procesos de desarrolloorganizacional. Estas son las dos dimensiones del desarrollo que impactan en la sociedad.

Existe la necesidad de coordinar acciones para promover procesos de capacitación articulados en los niveles de laadministración pública nacional, departamental y local.

El órgano rector, con apoyo de la Red Interagencial deberá realizar la actualización de la demanda de capacitación yproponer una currícula estandarizada, integral y modular que sea la base de ejecución de programas en todo el sectorpúblico.

Se deben racionalizar los tiempos requeridos por los procesos de capacitación de tal manera que no se altere el normalfuncionamiento de las organizaciones. El SISNACAP debe equilibrar el esfuerzo institucional y personal para proponerlos horarios y tiempos a dedicarse a la formación continua del funcionariado público.

El SISNACAP debe articularse a los subsistemas de programación de puestos, dotación de personal, evaluación dedesempeño y movilidad funcionaria definidos en las Normas Básicas del Sistema Nacional de Personal a fin de ser uninstrumento coherente y compatible con las políticas de motivación y estabilidad laboral de los servidores públicos.

El SISNACAP debe actuar con base al principio consagrado en la Ley SAFCO, de la centralización normativa y ladesconcentración operativa.

El SISNACAP no es un órgano que ejecuta directamente programas de capacitación ni debería fomentar la crelción deorganismos públicos, de ninguna naturaleza, que pretendan asumir la misión de capacitar en el ámbito público.-

El SISNACAP debe ser un órgano que garantice la eficacia, eficiencia y efectividad de los programas de capacitación queimparten Universidades y Centros Especializados, a través de procesos de acreditación transparentes y mediante itinerariosde trámites ágiles y cómodos.

El SISNACAP debe fomentar la institución de una cultura de gestión integral orientada a resultados que permita eldesarrollo de indicadores de desempeño y el cumplimiento de los mismos en todas las fases de los programas de capacitación.

El SISNACAP, a través del órgano rector del SAP, debe conocer y coordinar el flujo de recursos provenientes de fuentesinternas y externas destinados a programas de capacitación para un mejor uso de los recursos. Las entidades públicasvinculadas a estos procesos deberán armonizar sus políticas con el órgano rector.

Por limitaciones de tiempo las conclusiones y recomendaciones no fueron totalmente consensuadas. Sin embargo, resulta pertinente incluir inextenso el2 contenido de todas ellas. También se anotan las complementaciones que realizaron los expositores, a tiempo de remitir copias para esta publicación.

La posición es coincidente en la mayoría de agencias internacionales, sin embargo el caso del ISFIT de Impuestos Internos, deberá merecer una consideraciónespecial, explorándose cuidadosamente la conveniencia de impulsar su constitución como un órgano descentralizado, con estructura, presupuesto y personalpropios, o recurrirse a la modalidad de contratación por fuera, que parece ser lo más adecuado conforme la vasta experiencia disponible.

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El SISNACAP debe fortalecer las instancias funcionales que administran los programas de capacitación en las entidadespúblicas, dotándoles de instrumentos normativos y guías de aplicación que optimicen los eventos y establezcan mecanismosde evaluación y seguimiento de la capacitación.

El SISNACAP debe diseñar e implantar un Sistema de Información Integrado y Analítico, que sea la interfase de lademanda de capacitación y la oferta existente. Al sistema deberán estar conectados todos los actores y participar activamentede sus instrumentos de información, análisis y discusión. La construcción de la base de datos diferenciada por clientes,que sistematice la oferta sobre la base de un formato común, debería contemplar las siguientes actividades:

Definir los camposSistematizar la ofertaBrindar asistencia técnica que oriente a entidades e individuos.Desarrollar un mapeo sobre la intervención de las distintas entidades públicas y privadas que brindan serviciosde capacitación a los servidores públicosDesarrollar el registro, acreditación y el catálogo institucional y temático de capacitación.

El sistema de información del SISNACAP debe fomentar la Investigación en temas vinculados a la gestión pública y laformulación de políticas. Por sus canales deberá circularizar toda la información actualizada producida en el país yproveniente de redes externas colegas.

El SISNACAP debe recuperar las experiencias exitosas de sistemas de capacitación en actual operación en el sectorpúblico: SIRH de Impuestos Internos, Fondo de Inversión Social y otros.

El SINACAP debe apoyar técnicamente y ser vehículo para canalizar recursos humanos y financieros a las entidades queno dispongan de una instancia especializada de capacitación.

Los programas de capacitación, en el marco de las Reglamentaciones Específicas del Sistema de Administración dePersonal, deben instituirse en todas las entidades del sector público, con carácter permanente. Deben consignarse en elPresupuesto de la entidad, como un porcentaje no inferior al 1% del total de la planilla de servicios personales, aspectoque dotará a los programas de capacitación de la condición necesaria para su sustentabilidad.

19. Con la finalidad de acompañar al órgano rector en el desarrollo del SISNACAP, hasta su configuración como norma legal,se recomienda la constitución de una Red Interagencial, compuesta por todas las agencias internacionales que apoyanprogramas y proyectos de capacitación. Sus características serían:

Espacio de debate y planificación.Facilitador de la articulación de la demanda y oferta de capacitación.Promotor de acciones

20. La Red Interagencial se organizará a través de la conformación de un Comité en una reunión a convocarse a mediados delmes de mayo de 1999.

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NOMINA DE PARTICIPANTES

Nombre y Apellidos I Cargo Agencia/Institución Dirección TeléfonoHelena Reuterswárd Primera Secretaria Embajada de Suecia- Sección

CooperaciónAv. Ecuador # 2503 416141

Dilma Flores Oficial de Programas Embajada de Suecia- SecciónCooperación

Av. Ecuador # 2503 416141

Jorge Rivera Coordinador Nacional Programa PAED/GTZ Av. Arce # 2147 3er. PisoBloque A

312476

Hans Petersen Director Programa PROAS/GTZ Edif. El Carmen Piso 15 391805

Hugo Weisser Consultor Programa PROADE/GTZ Av. Arce esq. Cordero # 201 431924

Humberto Fernández Coordinador Nacional Programa PRO-DO/GTZ Av. 6 de Agosto # 2549 Edif. ElCarmen, Oficina 15B

432040

Ivan Tavera Asesor Principal Programa PRO-DO/GTZ Edif. El Carmen, Piso 15Oficina B

432040

Rossio Miranda Consultora Programa PRO-DO/GTZ Edif. El Carmen, Piso 15Oficina 15B

432040

Armando Godines Especialista Sector Social Banco Interamericano de Desarrollo BID Av. 16 de Julio 1628 Piso 5 351221

Günter Meienert Asesor Principal GTZ Apoyo a Planificación y GestiónMunicipal Participativa

Av. Ecuador 2186 5° Piso 420052

Rita Kotov Asistente de Proyecto GTZ Apoyo a la Planificación y GestiónMunicipal Participativa

Av. Ecuador # 2186 Piso 5 420052

Sr. Michel Ridder Asesor Plan de Acción Forestal para Bolivia -FAO

Goitia esq. Capitan Ravelo #162

355694

Christian Jetté Oficial de Programas PNUD Mcal. Santa Cruz 1350 358590

Rodolfo de Galvez Consultor UNICEF Calle 20 # 7720 Calacoto 770222

Lic. Carlos Blanco Consultor P I E B/SINERGIA Pedro Salazar # 195 433420

Jorge Gomales Consultor Programa MH/ILACOII Edif. Contraloria Colón esq.Indaburo 7° Piso

373139

Katerin Sanchez Resp. de Capacitación Fondo de Inversión Social-FIS Belisario Salinas Edif. FIS 412474

Lic. Silvia Cortez Jefe Unidad Capacitación yBecas

Ministerio de Desarrollo Sostenible yPlanificación

Av. Arce # 2147 354522Interno 225

Ing. Mario Domínguez Director Nacional Servicio Nacional de Administración dePersonal

Av. 20 de Octubre # 2463 434044

Lic. Gonzalo Mariaca Director Normas y Desarrollo Servicio Nacional de Administración dePersonal

Av. 20 de Octubre # 2463 434044

Lic. Cristina Daza Asesora Servicio Nacional de Administración dePersonal

Av. 20 de Octubre # 2463 434044

Alfredo Garnica Consultor PRONAGOB Av. 6 de Agosto casi esq.Campos # 2674

431479

Miraglia Giles Consultor Seguimiento PRONAGOB Av. 6 de Agosto casi esq.Campos # 2674

431479

Lic. Marcelo Sánchez Jefe de Capacitación Servicio de Impuestos Internos Ballivián # 1333 372472Interno 605

Lic. Martha Albarracín Jefe PlaneaciónCapacitación

Servicio de Impuestos Internos Ballivián # 1333 372472Interno 605

Dr. Francisco Cuba Coordinador Nacional Viceministerio de Servicios Básicos Av. 20 de octubre esq.Fernando Guachalla

372249

Lic. Oscar Arteaga Encargado Capacitación ANESAPA Jacinto Benavente # 2190 411671

Ivan Vidaurre Investigador Viceministerio de Inversión Pública y

Financiamiento ExternoPalacio de ComunicacionesPiso 15

360084

Karen Flores Consultor Comunicación Vicepresidencia de la República Plan deIntegridad

Edif. VicepresidenciaAyacucho y Mercado

392042

Alain Canedo Ostria Asesor Jurídico Ministerio de la Presidencia Calle Bueno # 76 432827

María del Carmen Grandy Programa de Maestrias para elDesarrollo - UCB

786719

Patricia Coronado Tito Profesional Unidad de Normas (Ex DONPA) Edif. Contraloria Piso 9,

311326

Lic. David Morales Consultor Unidad de Normas (Ex DONPA) Edif. Contraloria Piso 9 374709

ministerio de hacienda servicio nacional de administracion

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