CASO DIRIGIR NO ES TAN FACIL

CASO DIRIGIR NO ES TAN FACIL

Cada maana en la planta de Yakamoto, los empleados asisten a una reunin en la cual el "credo y los principios de la empresa" se repiten en voz alta. Despus se realizan ejercicios de relajacin y por ltimo, el coordinador de turno (rol desempeado en cada rea por una persona distinta cada da) hace una pregunta al grupo para que sea discutida y resuelta. La pregunta generalmente se refiere a problemas operativo s o de inters general. Luego, cada trabajador se dirige a realizar sus tareas. La rutina de los ejercicios de relajacin se repite cada 2 horas durante 5 minutos por vez. Una vez a la semana, en la reunin matutina, los gerentes de las reas bsicas, comunican los resultados alcanzados por la organizacin en trminos de niveles de produccin, productividad de cada grupo de trabajo, participacin en el mercado, frecuencia y gravedad de accidentes producidos, etc . Por su parte, Yakamoto y sus gerentes de primera lnea se renen, al menos, una vez por mes con los representantes sindicales para tratar todo tipo de problemas relativos al personal, a sus derechos, al cumplimiento de la disciplina y de las normas que rigen la relacin de empleo y a las polticas derivadas. Tambin se renen con los principales clientes para afianzar las vas de comunicacin recprocas. En ambas reuniones, se analizan y discuten aspectos de inters comn y se logran acuerdos que sirven para formalizar polticas, planes y el accionar de la empresa en relacin con su medio interno y externo.

Yakamoto siempre ha sido un rebelde en la industria de su pas. Desde un principio, rompi con reglas y costumbres de la poca. Aplic tcnicas de produccin y de organizacin del trabajo adoptando los aportes de los clsicos, organiz redes de distribucin propia relacionndose directamente con los minoristas, estableci planes de financiamiento especial por tipo de clientes, fue pionero en los sistemas de ventas a plazo y puso en prctica una estrategia que le asegur recuperar las inversiones con creces (aunque ms lentamente que otras empresas del ramo) y desarrollar una imagen de seriedad, calidad y honestidad por todos reconocida. Asimismo, destin siempre un porcentaje importante del presupuesto para actividades de investigacin y desarrollo, para incorporar tecnologa de punta y para capacitar y desarrollar al personal. Todos los empleados han pasado por el Centro de Capacitacin de la empresa, donde se les form, entren y desarroll en las tareas a las que se los asign, al mismo tiempo que tomaron conocimiento y fueron imbuidos de "las polticas de la organizacin, de sus fines y principales objetivos y de su sistema de valores".

La conformacin de la estructura de la empresa y su adecuacin cuando lo consider necesario, le permiti a Yakamoto y al nivel superior mantener un estricto control delegando, en cada caso, la autoridad necesaria para resolver problemas en cada nivel con eficiencia y eficacia y permitiendo la participacin de los empleados cuando lo crey conveniente.

En tiempos difciles, como fue la dcada del 70 por la crisis petrolera; y otros factores, Yakamoto se reserv el derecho a intervenir en los problemas que consideraba claves para el futuro de 'la organizacin y de su gente. En tales casos, asumi el control directo y administr con firmeza:' Hoy se le reconoce que sus actitudes, pericia, decisin, don de mando, liderazgo y habilidad manifestada en la accin, permitieron consolidar a todas las empresas del grupo.

En los aspectos humanos, Yakamoto (tal como lo haca antao y cada vez que puede) acostumbra a hablar con sus empleados. Hubo pocas en que agasajaba de un modo u otro a los empleados que contraan matrimonio. Implant un sistema de incentivos y prcticas de promocin para fortalecer el compromiso con la empresa y lograr que su gente tambin mejore "integralmente" acompaando el desarrollo, la organizacin y el mejoramiento de los productos. Personaliz la relacin empresa-individuo incorporando mensajes claves sobre el desempeo o una situacin particular adjuntos a los recibos-cheques de sueldos. En sus discursos, enfatizaba en frases tales como: "La poltica de personal debe intentar la idea del apoyo psicolgico al trabajador. Es necesario enfatizar el SIEMPRE ESTAMOS CONTIGO.Nuestra empresa es nuestra gente. Debe existir confianza, cooperacin y compatibilizacin de intereses entre los propietarios, los miembros del directorio, los gerentes y jefes de todos los niveles, los empleados y los obreros. Hay que estar abierto a la iniciativa, las sugerencias, las ideas creativas, los ejercicios y trabajos grupales que mejoren la calidad. Incluso los obreros tienen derecho a hacerse or y mostrar sus ideas y tambin su disconformidad. Yo he podido comprobar que, en un marco de respeto a la autoridad y a las normas disciplinarias y procedimentales, muchas veces son los niveles inferiores a los que los asiste razn para solucionar problemas. Estas son normas de toda una vida y yo que empec desde muy abajo se porque digo esto y espero que' todos me comprendan. No acepto autoridad sin responsabilidad, compensacin sin aporte, protestas sin compromiso, problemas sin esbozo de alternativas de solucin, ni jefes que no sepan dirigir, ni empleados que no comprendan que la sana administracin de una empresa es ante todo un desafo social y un deber moral. "A juzgar por muchos logros que 'obtuvo Yakamoto y por el grado en que sus empresas han prestado los fines para los que fueron creadas, parece ser que sus ideas fueron muy bien comprendidas.

Consignas:

A- Luego de la lectura del caso, se solicita identificar funciones y roles que ejerce el administrador en el proceso de direccin, estableciendo relaciones entre ambos conceptos.B- Determine que habilidad gerencial predomina en cada caso.

Fuente: Mintzberg H: "La funcin gerencial, leyenda y realidad". T VII Revista Administracin de Empr.