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Pymes industriales y sistema regional de innovación: un estudio cuantitativo y cualitativo

Mikel Olazaran, Cristina Lavía, Eneka Albizu y Beatriz Otero.

Universidad del País Vasco (UPV-EHU)

Marco teórico

Nuestro marco conceptual se sitúa dentro de la perspectiva de los sistemas nacionales y regionales de innovación, y más en concreto, en el “modelo interactivo” de innovación estudiado por Lundvall y colaboradores en el caso danés. La perspectiva del sistema nacional de innovación surgió con fuerza en los años 90, poniendo en cuestión los postulados ortodoxos sobre el papel del conocimiento como genérico, codificable, accesible sin coste e independiente del contexto (Freeman, 1987; Dosi et al.; 1988, Lundvall, 1992a; Nelson, 1993; Edquist, 1997). Esta perspectiva estudia la innovación como fenómeno sistémico, donde se interrelacionan actores y factores tanto internos como externos a la empresa, dentro de un entorno institucional y cultural. El cambio técnico sería un proceso endógeno, dependiente de una trayectoria y condicionado por un contexto organizacional, institucional y cultural.

Con su noción de “interactive learning”, Lundvall y equipo han profundizado en el carácter interactivo de los procesos de innovación, que son el resultado, por un lado, de la interacción continua entre agentes internos a la empresa (por ejemplo entre diseño, producción y marketing, entre ingenieros y trabajadores de producción, o entre personal de la Oficina técnica y Servicio de Asistencia Técnica) y, por otro, de las relaciones entre la organización y agentes externos (principalmente, clientes y proveedores). A los distintos tipos de aprendizaje estudiados con anterioridad por la teoría evolutiva, como “learning by doing” (aprender haciendo, en las actividades productivas habituales, resolviendo problemas) y “learning by using” (aprender en base al uso y adaptación de nuevos sistemas técnicos), Lundvall añade el “learning by interacting”, tanto interno a la organización (en base al trabajo en equipos multidisciplinares), como externo a la misma, notablemente, en las relaciones productor-usuario, típicas, por ejemplo, de la relación entre fabricantes especializados y grandes clientes.

Así, este autor habla de dos “modos de innovación”, el basado en la ciencia y la tecnología (modo STI, “Science, Technology and Innovation”) y el basado en “hacer, usar e interactuar” (modo DUI, “Doing, Using and Interacting”) (Jensen et al., 2007; Lundvall y Lorenz, 2007). El modo de innovación STI, típico de sectores de alta tecnología, se caracteriza por la importancia del conocimiento codificado, del personal científico interno y de las relaciones con instituciones científico-tecnológicas externas. Por contra, en el modelo DUI prima la interacción entre personas y entre departamentos, así como el intercambio de conocimiento tácito. La relación estrecha con usuarios o clientes es otra característica típica de este modelo.

La aplicación del concepto de sistema de innovación a nivel regional ha ganado una creciente importancia política como instrumento para analizar los procesos de innovación a dicha escala. Con el concepto de sistema regional se subraya la importancia de la escala regional y de los recursos específicos regionales en la

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innovación de las empresas –especialmente pymes- y en la competitividad de las regiones (Braczyk et al., 1996; Storper, 1997; Cooke y Morgan, 1998; Maskell y Malmberg, 1999).

Se han realizado diferentes estudios a nivel europeo que se centran en la influencia del entorno regional en la actividad innovadora de las pymes: en Reino Unido (Vickers y North, 2000; Kalantaridis y Phelby, 1999; Freel, 2000; 2003; Freel y Harrison, 2006), Alemania (Grotz y Braun, 1997; Fritsch, 2001; Gebauer et al., 2005), Austria (Kaufmann y Todtling, 2002; 2003; Todtling y Trippl, 2005), Europa/EEUU/Japón (Hassink, 1997), Canada (Doloreux, 2003, 2004), en regiones nórdicas (Asheim y Coenen, 2005),y los estudios europeos de carácter comparativo ERIS (Sternberg, 2000) y SMEPOL (Asheim et al., 2003).

De estos estudios se derivan las siguientes conclusiones:

• La innovación es en gran medida un proceso interno interno para la mayoría de las pymes. Se subraya la importancia de que las empresas hayan desarrollado competencias internas como condición indispensable para que puedan establecer relaciones fructíferas de cooperación con agentes externos y sean capaces de hacer uso de información externa e integrarla con la procedente del interior de la empresa

• La innovación se produce de manera reactiva, como respuesta a circunstancias cambiantes del entorno, y no forma parte de una estrategia proactiva a largo plazo. La innovación en pymes tiene un marcado carácter market pull. Las empresas se ven impulsadas por sus clientes a realizar nuevos desarrollos tecnológicos

• Unas pocas relaciones duraderas y selectivas con clientes y proveedores moldean la mayor parte de las actividades de innovación de las pymes. Estas relaciones son de carácter informal y, en ellas, el precio no es el único factor determinante. La existencia de valores compartidos, normas comunes y confianza entre las partes resultan de vital importancia

• Las universidades, centros tecnológicos y otros agentes de I+D no son fuentes relevantes para la innovación. La cooperación con estos agentes se circunscribe a empresas más grandes y/o con mayores capacidades tecnológicas. Existen problemas tanto de demanda (debidas a la falta de capacidades internas y al carácter reactivo de la innovación en las empresas) y oferta (falta de adecuación de ésta a las necesidades de las pymes)

• A pesar de las limitaciones de las denominadas “políticas de oferta”, se enfatiza que la existencia de un entorno regional que favorezca la actividad innovadora es especialmente importante en el caso de las pymes, ya que éstas se encuentran más imbricadas en el territorio que las empresas más grandes

Objetivos e hipótesis

El objetivo de este trabajo es mostrar la utilidad del modelo interactivo de innovación (Lundvall, 1992b; Lundvall et al., 2002; Jensen et al., 2007; Olazaran, Albizu y Otero, 2009), derivado de la perspectiva de sistemas de innovación, para el análisis de la

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innovación en pymes especializadas en sectores industriales de intensidad tecnológica media, como es el caso de la CAPV.

En concreto, las hipótesis que se pretende contrastar son las siguientes:

1) La actividad innovadora de las pymes industriales se caracteriza por su carácter incremental, y se basa en la realización de desarrollos o adaptaciones de productos y procesos (por ej. en base a la integración de nuevos elementos técnicos)

2) El elemento tractor de dichas innovaciones son las demandas de los clientes y la necesidad de mantenerse al nivel de los competidores

3) El tamaño de la empresa condiciona sus capacidades de innovación, de absorción de conocimiento externo y sus patrones de cooperación

4) Los procesos de innovación se derivan de un conjunto reducido de relaciones, principalmente con agentes dentro de la cadena de valor (clientes y proveedores)

5) La proximidad geográfica y el sistema regional de innovación (especialmente los centros tecnológicos y los instrumentos de financiación pública) facilitan los procesos de innovación en las pymes industriales

En suma, en este artículo se muestra que las pymes industriales vascas innovan, pero se trata de un tipo de innovación que no siempre es detectable a través de los indicadores y estadísticas habituales. Se trata de procesos incrementales de incorporación y adaptación de nuevos componentes técnicos, dentro de un proceso de aprendizaje interactivo tanto interno a la empresa como, sobre todo, externo a la misma. Las empresas vascas parecen estar más retrasadas en lo que se refiere al aprendizaje interno (cooperación interna) respecto a referentes como el danés. Sin embargo muestran una importante capacidad de innovación basada en la cooperación y aprendizaje interactivo externos, principalmente con clientes y proveedores, aunque también con centros tecnológicos.

Metodología

El trabajo empírico realizado se refiere a las pymes industriales del territorio histórico de Gipuzkoa. Se han combinado técnicas cuantitativas (encuesta telefónica a147 empresas) y cualitativas (entrevistas en profundidad a 47 empresas).

La encuesta telefónica se realizó en noviembre de 2008, siendo los informantes los responsables de innovación de las mismas: directores gerentes, directores de I+D o directores de oficinas técnicas. Las empresas fueron seleccionadas aleatoriamente de una población total de 454 empresas de 25 o más empleados radicadas en el territorio de Gipuzkoa y estratificadas por tamaño (Base de datos SABI de Bureau Van Dick, 2008). La muestra global implica un error muestral de ±6,6% en estimaciones para un NC 95% y en el supuesto de variabilidad más desfavorable (p=q=0,5).

Las entrevistas en profundidad tuvieron lugar a lo largo del primer semestre de 2007 y se mantuvieron por los miembros del equipo de investigación con directores de Oficinas Técnicas, directores de I+D y gerentes de las citadas empresas, con una duración media de 75 minutos. Las empresas entrevistadas se encuadran en las siguientes áreas de actividad: 15 en Fabricación de Máquinas-herramienta; 11 son pymes con producto propio (industria química, industria de maquinaria de elevación, industria de transformación de la madera, materiales para la construcción, etc.); y las 21

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restantes son empresas auxiliares (automoción, máquinas-herramienta, aeroespacial, y elevación, fundamentalmente). Respecto al tamaño, se caracterizan por tener entre cincuenta y doscientos empleados, salvo en la industria auxiliar, donde el tamaño se reduce, en algunos casos, hasta los 15 empleados.

A continuación exponemos los resultados de ambos trabajos, cualitativo y cuantitativo, centrándonos en los siguientes aspectos:

- Características de la actividad innovadora de las pymes guipuzcoanas: el modo interactivo de innovación propugna una concepción amplia de innovación, incluyendo procesos de mejora incremental de productos y procesos, en los cuales se producen importantes procesos de adquisición, aplicación y adaptación de conocimiento tecnológico.

- Organización interna de las empresas: se atiende a características internas de las pymes guipuzcoanas que inciden en sus procesos de innovación, así como en las relaciones de cooperación que mantienen con agentes externos. También se contemplan los procesos de aprendizaje interactivo internos a la empresa (participación trabajadores en procesos de innovación)

- Relación con agentes externos: se analizan las relaciones con agentes externos que tienen incidencia en los procesos de innovación de las pymes guipuzocanas, prestándose una especial atención a la influencia del entorno regional.

Características de la actividad innovadora

Desde la perspectiva Aalborg, se considera que la innovación es un proceso complejo que implica un aprendizaje interactivo y acumulativo. Adoptando una perspectiva evolutiva, se señala que la mayoría de las innovaciones son de carácter incremental, esto es, combinaciones novedosas de conocimientos ya existentes. Dentro de esta definición más amplia de innovación tienen cabida las actividades dirigidas al desarrollo, mejora y modificación para su optimización de productos y procesos.

Esta caracterización de la innovación aparece reflejada en el estudio cualitativo. Las pymes entrevistadas consideran la innovación como una tarea de captación, adaptación, desarrollo e implementación en sus procesos y productos de tecnologías que se encuentran en el mercado. Las innovaciones que se acometen en las empresas de están relacionadas, normalmente, con mejoras en los procesos y/o productos con el objeto de aumentar sus niveles de competitividad en el mercado. Y desde esta concepción de la innovación también resulta que la mayoría de las empresas encuestadas se considera innovadora. Así se entiende que un 88,5 de las empresas aleatoriamente encuestadas haya realizado algún tipo de innovación en los últimos tres años.

“Nosotros no tenemos una vocación de inventar… Nosotros tiramos de lo que hay en el mercado, hacemos un desarrollo del problema que tiene el cliente e intentamos encontrar la herramienta o la solución más adecuada. Nosotros no inventamos, bastante tenemos con fabricar la máquina a medida del cliente.” (E3)

“Trabajamos con elementos que hemos traído de Japón, que son elementos que hemos integrado en nuestras máquinas, hemos desarrollado sistemas con productos innovadores.” (E10)

“No inventamos nada, la rueda se inventó hace mucho. Lo que hacemos es integrar todo eso.” (E10)

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“Se basa en la reingeniería y prácticamente nunca es la investigación, nunca es un nuevo producto ni hacemos un lanzamiento sorprendente y maravilloso que sea capaz de ser merecedor de muchas patentes, sino que la innovación para nosotros es algo más enfocado a la reingeniería de los productos que ya tenemos y aplicaciones de tecnologías que nos permitan avanzar o no perder el hilo de nuestra familia de productos.” (E25)

“Es captar lo que hay por ahí para utilizarlo mejor en tu empresa, para optimizar tu empresa.” (E2)

“Siempre hemos hecho cosas, al año sacamos dos productos nuevos, si eso lo podemos entender como innovación, lo que ocurre es que estos productos son innovadores en que prestan más en cuanto a algo que existía antes, pero solamente nivel de prestación, no es algo que se salga de un contexto… Estamos en darle más prestaciones a los aparatos que ya existen… Innovar, intentamos hacer producto que sea distinto a lo que hay en el mercado, pero ya te digo que son habas muy contadas.” (E23)

Por otro lado, el modelo interactivo de innovación supone una superación del modelo lineal que concibe la innovación como un proceso secuencial que se inicia con la fase de investigación básica y finaliza con la introducción de innovaciones en el mercado. Precisamente, las empresas entrevistadas destacan el carácter “market push” de las innovaciones que realizan. El elemento tractor de las innovaciones no es la vocación de hacer avances tecnológicos per se, sino que las innovaciones responden estrechamente a demandas y requerimientos del mercado. De esta manera, los motivos desencadenantes de la introducción de innovaciones son las demandas de los clientes y la necesidad de mantenerse al nivel marcado por los competidores. Este carácter reactivo de la innovación, incide de manera negativa en los niveles de planificación y formalización de la actividad innovadora que realizan las pymes guipuzcoanas.

“No se trata de mandar cohetes a la luna. Muchas veces nosotros tenemos un producto maduro; puedes decir que está poco sujeto a cambios drásticos y radicales, y digamos que la tecnología que le puedes aplicar pues también es bastante limitada, ¿no?... Entonces, son pequeñas cosas y que muchas veces, pues eso, ¿qué misterio tienen...? Pero al final estás innovando. Es una innovación de cara al mercado.” (E38)

“No hacemos investigación de cosas extrañas, más bien es aplicar el estado del arte en la técnica a productos que necesitan nuestros clientes.”(E18)

“Yo creo que en estos 20 años que yo por lo menos llevo trabajando aquí no creo que hayamos inventado nada nuevo… Responder al cliente tiene un componente de innovación, porque al final las necesidades del cliente van cambiando y entonces la empresa tiene que ser flexible para adaptarse… Es decir, cuando una empresa está en el mercado necesariamente alguna innovación está haciendo, porque está satisfaciendo al cliente.” (E37)

“El tema es que hay que innovar, pero más o menos porque lo pide el cliente. Y a veces innovas en cosas que no se escriben, pero tú sabes que has mejorado, o en la manera de servirle, o en la logística que le estás aplicando, o porque has cambiado o… ¿no?” (E37)

Organización interna de las empresas

El modelo interactivo de innovación considera que las innovaciones surgen a través de procesos de aprendizaje interactivo ligados a actividades rutinarias de la empresa y en el que participan ingenieros, trabajadores de producción, trabajadores de empresas clientes y proveedoras, etc. en la búsqueda de solución a problemas tecnológicos. De esta manera se subrayan los procesos de aprendizaje ligados a la producción, experimentación y a las actividades rutinarias de las empresas, como “learning by doing”, “learning by using”, “learning by interacting”. Las innovaciones

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surgen, por tanto, de relaciones de cooperación dentro y fuera de la empresa. En este apartado nos centramos en aspectos relacionados con las características organizativas de las pymes guipuzcoanas mientras que en el tercero analizamos las relaciones de las pymes con agentes externos.

Los diferentes estudios realizados bajo el prisma del sistema de innovación resaltan la importancia de las bases internas de conocimiento en los procesos de innovación de las pymes. En este contexto se subraya la importancia de que las empresas hayan desarrollado competencias internas como condición indispensable para que puedan establecer relaciones fructíferas de cooperación con agentes externos y sean capaces de hacer uso de información externa e integrarla con la procedente del interior de la empresa. El concepto de capacidad de absorción quiere mostrar cómo la capacidad para captar, evaluar y utilizar nuevo conocimiento en gran medida es función del nivel de conocimiento acumulado.

Dentro de la encuesta las variables que reflejan en mayor medida la capacidad interna de la empresa son el tamaño y la existencia de oficina técnica y/o departamento de I+D. Por otro lado, en el estudio cualitativo, se ha analizado, además del factor tamaño, algunos aspectos organizativos internos que inciden en la actividad innovadora y los patrones de cooperación de las pymes industriales.

Dentro de la encuesta, la variable “tamaño” muestra una relación importante con muchos de los aspectos de las actividades de innovación y, por supuesto, de cooperación. Como mínimo, el desarrollo de actividad innovadora es más palpable cuanto mayor es el tamaño de la empresa. Además, la existencia de una estructura para la innovación está claramente relacionada con el tamaño empresarial. La presencia de oficina técnica y/o departamento de I+D es más frecuente entre las pymes de más de 50 empleados. Hay que destacar que la realización de actividades de innovación de las pymes se canaliza en gran medida a través de la oficina técnica. La existencia de un departamento de I+D es menos frecuente y su existencia se circunscribe a las pymes más grandes. Un 64,8% de las empresas con más de 50 empleados que fueron encuestadas cuentan con este tipo de estructura, frente al 30,8 % entre las empresas de menor tamaño (véase tabla 1).

Tabla 1. Intensidad de innovación y cooperación y estructura para la innovación en cooperación según tamaño

Total empresas (N=147) ≤50 empleados

>50 empleados

Empresas que innovan (%) 85,7 92,6

Existencia oficina técnica (%) 76,9 79,6

Existencia departamento I+D (%) 30,8 64,8

Cooperación en innovación (%) 60,4 70,4

Importancia del factor “Necesidades cubiertas” para la no cooperación (Media valoración 1 a 5)

3,04 2,73

En el estudio cualitativo hemos podido constatar el papel que juega la Oficina Técnica en los procesos de innovación de las pymes. El papel de esta estructura está centrado en las necesidades del día a día (estudio de pedidos, presupuestación, desarrollo de máquinas, adaptación de procesos productivos, vigilancia tecnológica, asistencia a ferias, y relación con proveedores), que compatibiliza con actividades a

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medio-largo plazo como vigilancia tecnológica y asistencia a ferias, etc.Esta oficina técnica, sin embrago, se encuentra en general, alejada de I+D formal (o actividades de I+D en sentido estricto), prospección tecnológica, patentes, y otras actividades a más largo plazo.

“El departamento de Innovación es la Oficina Técnica. Lo que es el trabajo de todos los días hay que hacerlo y, de vez en cuando, mirar un poco hacia adelante para ver un poco hacia dónde vamos. La capacidad, al final, es limitada en una empresa de 100 tíos. Lo que es evidente es que, si en cinco años no haces nada, en menos, en tres años no haces nada, te has colado...” (E30)

“Hay una Oficina Técnica que se encarga básicamente de lo que es diseño, de las modificaciones que hacen falta para las máquinas y tal… pero no hay una persona que esté nombrada expresamente para andar trabajando en la innovación. No hay nadie.” (E4)

“El problema que veo a las empresas pequeñas o como ésta, es que en la Oficina Técnica, los técnicos hacemos todos los lanzamientos de producto, hacemos todos los diseños necesarios del herramental necesario para estampación, realizamos las compras y apoyamos la fabricación… Con dos personas tenemos que hacer todos los desarrollos. Además, nuestra función principal es presentar al cliente un montón de ofertas, ofertar, estudiarlo, los precios, labor comercial, el comercial da el precio, llegar a un acuerdo, hacer el lanzamiento de ese producto…Estamos prácticamente viviendo el día a día, constantemente…” (E2)

“Diez personas aquí arriba [en la Oficina Técnica] y otras tres personas. Su misión principal es la de establecer nuevos procesos. Hay parte que están en Producción, pero gran parte del tiempo están trabajando en nuevos procesos” (E26)

En el estudio cualitativo hemos podido también constatar que la variable tamaño incide en aspectos de planificación y organización, que a su vez redundan de manera positiva en la actividad innovadora de las pymes. Se constata que la planificación estratégica está relacionada con el tamaño empresarial y son las pymes de mayor tamaño, las más avanzadas en prácticas de gestión. Así mismo, hemos podido detectar que la planificación estratégica se vincula efectivamente con actividades de I+D formal (planificación tecnológica, planes de producto, patentes, prospección tecnológica, participación en proyectos colectivos de I+D, etc.). Por tanto, este hecho sugiere que la I+D interna está positivamente relacionada con los niveles de planificación de la empresa. Además, la falta de planificación en la gestión de la actividad innovadora de las empresas afecta de manera negativa a la colaboración con agentes de I+D (centros tecnológicos y universidades) y a la concurrencia a convocatorias de financiación de actividades de innovación, que requieren que las empresas realicen una planificación estratégica a medio-largo plazo de sus actividades de innovación.

Por otro lado, las relaciones de cooperación para la innovación son tanto más frecuentes cuanto mayor es el tamaño de las empresas: un 70,4% de las pymes con más de 50 empleados coopera con agentes externos en sus procesos de innovación, descendiendo este porcentaje al 60% en las pymes de menos de 50 empleados. Entre las razones aducidas para la no cooperación llama la atención que las empresas más pequeñas manifiesten que tienen cubiertas sus necesidades tecnológicas, siendo las pymes más grandes las que hacen referencia al coste económico y a la falta de información (véase tabla 1). Precisamente, uno de los problemas de la transferencia de conocimiento y tecnología por parte de agentes de I+D a las pymes más pequeñas, es la dificultad de éstas para articular sus necesidades en materia de innovación y el hecho de que en ocasiones no son conscientes de ellas. Además, la variedad de agentes externos con los que cooperan las pymes aumenta con el tamaño.

Otra variable que influye en el establecimiento de relaciones con agentes externos, además del tamaño, es la existencia de algún tipo de estructura para la

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innovación. Las empresas que disponen de una estructura para la actividad innovadora cooperan significativamente en mayor medida con agentes externos en materia de innovación. Un 72,8% de las empresas que cuentan con oficina técnica y/o departamento de I+D cooperan con agentes externos en I+D+I mientras que entre las empresas que no disponen de alguna estructura para estas actividades, la gran mayoría no coopera con agentes externos.

Por otro lado, dentro de la organización interna de las empresas, el modo interactivo presta atención a la existencia de prácticas organizativas que fomenten la cooperación y la participación de trabajadores de diferentes niveles y de diferentes áreas de la empresa en los procesos de innovación. En el estudio cualitativo hemos podido indagar en aspectos organizativos relacionados con la responsabilidad de la innovación dentro de la empresa y los procesos de participación de los trabajadores y diferentes áreas de la empresa en las decisiones en materia de innovación.

Una de las características y que incide en los procesos de innovación, es que el estilo de dirección dominante es bastante centralizado -cuestión ésta bastante lógica considerando que muchas de las empresas entrevistadas son familiares-. El gerente es el principal tractor en los procesos de innovación. Por otro lado, en las decisiones en materia de innovación participan un número reducido de personas, principalmente, gerencia y directores de área (Oficina Técnica, Comercial, Fabricación, Servicio de Asistencia Técnica, Financiero). No obstante, y de manera progresiva, la participación de los trabajadores es cada vez más visible en los procesos de innovación.

La cualificación de los trabajadores sigue siendo un elemento muy importante en la industria vasca y este hecho facilita su participación en las innovaciones, fundamentalmente en procesos. Existe una tendencia en las empresas a promover que los trabajadores aporten cada vez más sugerencias, mejoras, etc. en las fases de adición de valor al producto: diseño, mecanización, montaje, instalación en casa del cliente, servicio de asistencia técnica, etc.

“A pesar de que ahora se esta cambiando la forma de trabajar, es decir, se realiza un diseño más completo antes de lanzar a fabricación, aquí tradicionalmente se ha trabajado mucho -como decía antes- de manera artesanal, se iba fabricando la máquina y se iba viendo si cumple o no cumple, si satisfacemos las necesidades, o no satisfacemos. Bueno se cambia esto, en ese sentido sí que el taller puede aportar mucho. Yo creo que esa forma de trabajar ha sido una forma diferente, a pesar de que ahora estamos más concienciados de que vamos a trabajar más, de que vamos a dedicar más tiempo a hacer planos, a dibujar a diseñar.” (E3)

“Cada X tiempo nos juntamos con la gente y bueno oye, “¿qué cosas veis que se pueden mejorar, qué cosas no?” Las que son viables adelante, las que no, pues no se puede por esto y por esto”, pretendemos de alguna forma que participe todo el mundo en mayor o menor medida, desde la Dirección hasta el último operario, con mejor o peor éxito, pero es lo que hay. Puedes preguntar a cualquiera, mucho del personal está motivado por eso.” (E9)

“Sí, sí. Se hacen presentación de proyectos, hacemos brainstorming también para ver posibilidades de mejora… Luego, cuando se desarrolla el proyecto, también en los AMFES, el análisis de modos de fallos… se necesita gente de producción, gente de ingeniería, gente de montaje y gente comercial.” (E10)

“Sí, son participativos, en eso tenemos una empresa... Muchas veces lo desarrolla la persona que va a hacer luego el montaje, que es la persona que más experiencia tiene y es el que toma partido y dice “yo haría esto así, así o así, o lo colocaría así. ¿Te acuerdas del material que colocamos en aquella máquina? Pues nos vendría bien aquí también”. Sí que toman parte y tiene un cierto contacto con los proveedores.” (E12)

“Nos vienen muchas propuestas y por eso el año pasado decidimos crear estos equipos de mejora, en cuanto hay algún tipo de propuesta, bien porque hay algún diseño que es un poco innovador y en vez de tomar soluciones solamente los de arriba, los diseñadores, siempre tenemos una

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persona de mecanizado, por lo menos, otra de soldadura, otro del afilado, de diferentes secciones por las que vayan a pasar estas herramientas, para que aporten ideas, dificultades si se diseña de una manera o de otra a la hora de mecanizar, entonces sí que hay… nosotros por suerte tenemos una plantilla bastante dinámica y creo que nos aportan bastantes ideas.” (E17)

“Bueno, pues siempre hay algo que aportan. No quiero decir que no. A ellos se les dice una cosa y luego pues a la hora de mecanizar o a la hora de tal, pues viene una respuesta, pues bueno, esto en lugar de hacerlo de esta forma son 5 funciones, si se hace de esta otra forma van a salir cuatro o tres o dos, pues ya está, pues probando ese proceso. O a la hora de determinar un producto nuestro en el almacén, pues si se han puesto los detectores en no sé qué zona y hay que cambiarlos porque en lugar de con dos detectores con uno nuevo de ahora ya que nos ha venido la oferta que la conoces de otro lado, entonces se le dice a la Oficina Técnica: “oye, tenéis que cambiar esto”. Siempre, claro, puertas abiertas a esa discusión, no con la palabra innovación, pero se hace.” (E29)

Relación con agentes externos

Por otro lado, el modo interactivo de innovación resalta la importancia de la cooperación con agentes externos. En los estudios realizados a nivel internacional sobre pymes en entornos regionales se resalta que los procesos de innovación es estas empresas se derivan de un conjunto reducido de relaciones, principalmente con agentes dentro de la cadena de valor (clientes y proveedores)

Según la perspectiva de los sistemas innovación, los procesos de aprendizaje interactivo que establecen las empresas con agentes externos se basan, en gran medida, en relaciones de confianza necesarias para el intercambio de conocimiento tácito, no codificado. Adquieren relevancia en este contexto los “mercados organizados” (Lundvall, 1992). Frente al carácter anónimo y con una función de mera transmisión de información codificada del mercado en la teoría neoclásica, estos mercados se caracterizan por el intercambio de información cualitativa, la cooperación y la confianza mutua. La aparición de estos elementos requiere la generación de relaciones selectivas de carácter estable y duradero con un número reducido de actores.

Precisamente una de las conclusiones de nuestra encuesta es que las pymes cooperan con una variedad reducida de agentes externos. Así, más de la mitad de las empresas encuestadas sólo ha colaborado como máximo con tres tipos diferentes. Estas relaciones son además duraderas en el tiempo, como se puede deducir de las respuestas de las empresas a la pregunta sobre la regularidad de la cooperación. Así, un 43,3% de las empresas manifiesta haber cooperado más de tres veces con el mismo agente con el que desarrolló últimamente un proyecto de innovación relevante, siendo un 21,1%, las empresas que han cooperado 2 ó 3 veces con el mismo agente y un 35,6% las que lo han hecho por primera vez (véase gráfico 1).

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Gráfico 1. Regularidad de cooperación con el partner que se ha colaborado en el proyecto de innovación (N=93)

35,6

21,1

43,3

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Por primera vez Dos o tres veces Más de tres veces

En consonancia con los estudios realizados bajo el prisma de Sistemas Regionales de Innovación SRI, para estas pymes guipuzcoanas es especialmente relevante la cooperación dentro de la cadena de valor: el 61,3% dice haber cooperado con clientes y el 53,8% con proveedores (véase gráfico 2).

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Gráfico 2. Partners para la cooperación en proyectos de innovación (%)(N=93)

61,3

54,8

53,8

49,5

38,7

26,9

18,3

17,2

11,8

0 10 20 30 40 50 60 70

Clientes

Consultorías, ingenierías

Proveedores

Centros tecnológicos

Empresas del grupo

Universidades

Centros de FP

Asoc. empresarialessectoriales

Clusters; CICs

Del estudio cualitativo se deriva que el cliente juega un papel fundamental en la actividad innovadora de las empresas como fuente de innovación. Adicionalmente, la interacción con el cliente es un aspecto vital en algunos sectores como la máquina-herramienta o el aeronáutico, por ejemplo. En estos sectores la estrategia de las empresas pasa por el establecimiento de relaciones de confianza y cooperación con los clientes que trascienden a lo que es la venta de una determinada máquina o a la consecución de un determinado pedido

“Luego suele haber unos acuerdos con unos buenos clientes… Hay una forma en la cual en el primer año de desarrollo en casa del cliente, pues tienes un feedback con él, de cosas que le ocurren a él, cosas que pediría él, ya más al detalle… y al final tú a este producto has llegado… después de…o sea tras haber mantenido una relación durante unos años.” (E6)

“Eso quizás sea uno de nuestros puntos fuertes… Desarrollamos con el cliente.” (E10)

“Hemos trabajado con clientes en algunos desarrollos de nuevos productos… Colaboramos con clientes, ellos nos daban sus ideas, aportaban en las primeras reuniones de diseño e incluso en algún cliente hemos hecho las pruebas de validación de producto, las hemos hecho en casa del cliente. Con algún cliente estuvimos durante un año, hicimos unos equipos de mejoras conjuntos.” (E17)

“De hecho, es un elemento que consideramos importante, es decir, que nos considere no como un proveedor sino como un colaborador en ese tipo de desarrollos, un elemento estratégico. Queremos que nos vean como alguien que les da soluciones, alguien a quien plantea un boceto y que dice: esto, ¿cómo se puede hacer?” (E38)

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“Pero, al final, lo que tenemos claro es que uno de los valores añadidos es conocer lo que tienen nuestros clientes aquí. Y conocer sus procesos e intentar, de alguna manera, el desarrollar cosas con ellos.” (E50)

La relación con los proveedores también es un elemento clave de los procesos de innovación de las pymes entrevistadas. Los proveedores proporcionan información y conocimiento sobre las novedades en tecnologías y componentes que existen en el mercado y, por tanto, actúan como una importante “antena tecnológica” para las pymes. La confianza también es un elemento importante de estas relaciones, ya que en ellas se produce una transferencia del conocimiento de la empresa. En este sentido, las empresas en las que los proveedores juegan un papel clave en los procesos de innovación, señalan la práctica de firmar contratos de confidencialidad con sus proveedores

“El mismo proveedor del robot, incluso hemos conseguido que nos dejasen algún robot para trabajar con él a nivel de formación. El tema este de la visión, un proveedor de visión artificial… Echamos mano, según el tema que sea, de lo que haga falta.” (E9)

“Con algunos sí, pero también no con demasiados. Ahora, con los principales sí… Creo que ahora estamos empezando en esa línea… Sí, ahora mismo yo creo que estamos haciendo una pequeña apuesta de buscar… que han sido proveedores y que ahora sean más que proveedores.” (E16)

“Los proveedores te dan una idea de… de la situación dentro de la competencia [más que los clientes]. Del estado de conocimiento de tu competencia. El proveedor es una buena fuente de información. Porque el proveedor te vigila a ti y vigila a tu competencia, o a lo más parecido a tu competencia. Entonces… bueno, es peligroso, pero también es una fuente de información.” (E47)

“Los proveedores son una buena fuente de información, al final constantemente son los que nos vienen diciendo qué nuevos componentes, qué nuevas tecnologías, al final en su intento de venta nos vienen informando constantemente.” (E22)

“Nosotros estamos con ellos continuamente, también nos vienen de los productores de máquina, “oye tú, que por aquí están haciendo esto, todos estos sistemas que antes se están haciendo en una tecnología no sé cual se van a trasladar a…” Pues empiezas a enterarte un poco cuál es esa tecnología y demás, para estar preparados para el día que en el plano pongan otra cosa.” (E5)

A pesar de que en las relaciones dentro de la cadena de valor la internacionalización es cada vez más importante, hemos podido comprobar que la proximidad juega un papel destacado en las relaciones proveedor-clientes. En el estudio cualitativo se aprecia con claridad que las empresas auxiliares tienden a concentrarse cerca de sus clientes. Ello es evidente, por ejemplo, en Máquina-Herramienta, sector con gran presencia en el territorio histórico y alrededor del cual existe un importante tejido de empresas proveedoras de accesorios y componentes.

“...Ah, pero evidentemente, aquí los clientes son muy cercanos, los nacionales están todos a sesenta kilómetros a la redonda. Es que claro, tú tienes una relación muy buena, muy buena porque... Nosotros no es que estemos lanzando un producto al mercado a ver si se vende… El cliente me dice qué es lo que necesita y yo, luego, con mi “know-how” le doy una solución a él.” (E29)

“Además, en el entorno hay de todo. Tienes problemas de productos, de cosas… cualquier tipo de empresa… que en su día te haya instalado…. Tienes al lado cualquier empresa auxiliar. Es una gran ventaja con respecto a otros. Nosotros subcontratamos… pues igual el 60% de lo que hacemos.” (E45)

Precisamente la teoría de sistemas de innovación regional resalta a nivel general que las relaciones de cooperación en innovación, caracterizadas por la confianza y el intercambio de conocimiento tácito, se basan, en gran medida, en la proximidad

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geográfica. Además, de acuerdo a los estudios realizados bajo esta perspectiva, la existencia de un entorno regional que favorezca la actividad innovadora es especialmente importante en el caso de las pymes, ya que éstas se encuentran más imbricadas en el entorno regional que las empresas más grandes

Ello queda corroborado por los resultados de nuestra encuesta. Un 48% de las relaciones de cooperación de las empresas encuestadas son con agentes ubicados en el territorio histórico de Guipúzcoa. El porcentaje aumenta hasta el 68% si consideramos las relaciones dentro de la región de la CAPV (véase tabla 2).

Tabla 2. Ubicación del partner de cooperación según su naturaleza (N=93) Ubicación del partner (%) Total Empresa Agente I+D

Provincia 48,9 40,0 59,5

Región 19,6 10,0 31,0

Estado 17,4 26,0 7,1

UE 12,0 20,0 2,4

Fuera de la UE 2,2 4,0 0,0

Total 100,0 100,0 100,0

El entorno regional es, pues, clave en los procesos de innovación de las pymes

guipuzcoanas ya que éstas circunscriben en gran medida sus relaciones externas al nivel regional. En la encuesta, las valoraciones que realizan las pymes de todos los aspectos propuestos sobre el sistema regional de innovación resultan por término medio positivas (medias de alrededor de 3 en escala 1-5). Los elementos con una media más alta de valoración son los centros tecnológicos (3,25), seguido del acceso a proveedores (3,18), las infraestructuras físicas (3,06) y los centros de FP (3,02). Si nos fijamos en el porcentaje de valoraciones extremas en la escala se aprecia que los elementos del entorno regional que reciben una valoración superior (entre 4 y 5) por un porcentaje mayor de empresas son: proveedores, centros de FP y el acceso a ayudas públicas y centros tecnológicos (véase tabla 3).

Tabla 3. Valoración del entorno regional según tamaño de la empresa (N=147)

Valoración 1-5 Media Total

%valora peor (1-2)

%valora mejor (4-5)

≤50 empleados

>50 empleados

Red centros tecnológicos 3,25 22,1 35,9 2,81 3,14

Acceso a proveedores 3,18 23,2 42,7 2,99 2,98

Infraestructuras físicas 3,07 26,2 30,0 3,23 3,10

Centros de FP 3,03 35,2 39,3 3,14 3,42

Acceso a clientes 2,99 28,9 30,4 2,81 3,11

Disponibilidad mano obra cualificada 2,93 37,1 31,4 3,16 2,78

Universidades 2,92 36,3 31,4 2,80 3,06

Acceso a programas y ayudas públicas 2,90 38,8 37,3 2,99 3,22

Ya hemos destacado el papel fundamental que juegan los agentes de la cadena

de valor en los procesos de innovación de las pymes industriales guipuzcoanas. A continuación vamos a tratar de esclarecer el papel de los “agentes de I+D” (centros

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tecnológicos, universidades y centros de FP) a través de la evidencia cualitativa recogida en las empresas entrevistadas.

En consonancia con los estudios internacionales, hemos detectado una importante imbricación en el territorio de las relaciones con los agentes de I+D. Un 90% de las empresas que cooperan con agentes de I+D lo hacen con un agente ubicado en al provincia o región (véase tabla 2). Precisamente, uno de los rasgos del sistema regional de innovación en la CAPV es la existencia de una importante red de centros tecnológicos dedicada, principalmente, a la investigación aplicada y a la transferencia tecnológica a las pymes del entorno, y gran parte de los cuales se encuentran ubicados en Guipúzcoa. El relevante papel de estos agentes en los procesos de innovación de las pymes se manifiesta en el alto porcentaje de empresas encuestadas (49,5%) que ha cooperado con estos agentes específicos (centros tecnológicos) en el marco de proyectos de innovación (véase gráfico 2).

Del estudio cualitativo se deriva que la cooperación con estos agentes suele tener como base la prestación de servicios por parte de los centros en diferentes áreas (análisis de materiales, realización de pruebas, calibración, prototipajes, etc.) que se insertan en el marco de los desarrollos tecnológicos que efectúan las empresas. No obstante ,también se aprecia la existencia de proyectos de investigación conjuntos que las pymes utilizan a modo de “antena tecnológica”, para conocer los desarrollos y tecnologías que se pueden utilizar en su campo en un futuro próximo y que las empresas serían incapaces de llevar a cabo en solitario. Estos proyectos suelen surgir frecuentemente a iniciativa de los centros tecnológicos.

“Pues a lo mejor un.... pues ha habido un problema... pues que se ha roto una pieza y nosotros no sabemos por qué ha podido ser... En este tipo de casos y tal, pues sí que recurrimos a... yo diría que siempre, al centro.” (E32)

“Sí, algo sí, pero ya para temas más igual de... para temas de materiales y cosas así. En lo que es mecanizado, no. No nos gusta. Pero analizar materiales… análisis de comportamientos... Hay varios ...con el centro X, con el centro Y, hemos hecho alguna cosa.” (E39)

“Primero equipamiento, porque ellos disponen de un equipamiento que nosotros no tenemos. Y, segundo, precisamente en el caso de este centro, se trata de un organismo con certificación para muchos de los ensayos que nosotros necesitamos para nuestro producto, las certificaciones ENAC.” (E47)

“Está claro que tenemos muy buena relación con ellos, llevamos muchos años. La relación funciona y cada vez que tenemos un tema que consideramos que nos desborda, o que no tenemos fiabilidad para abordarlo nosotros solos, normalmente colaboramos con ellos” (E20)

“Yo en esa valoración diría que nosotros estamos abiertos a ver qué es lo que podemos ver en el futuro, es bueno que trabajemos con centros tecnológicos, pero no olvidemos la que nos viene directamente del cliente, y que ésa es una que de alguna manera la desarrollamos internamente.” (E37)

“Entonces hemos tenido algún caso que, por ejemplo, un centro nos dijo: “tenemos un proyecto tal, nos hace falta que participe una empresa de automatización, ¿os interesa?” “Sí y tal”.(E9)

“Proyectos que son de estos que presenta gente del centro que son más dudosos, que sí participan... Sí es más dudoso… nosotros solemos estar como parte interesada y a ver qué sale.” (E6)

Otro aspecto en el que el sistema regional de innovación favorece la innovación en pymes, y que se relaciona con la colaboración con centros tecnológicos, es la puesta en marcha de instrumentos de financiación publica de actividades de innovación de las pymes. Hay que señalar que un 43,2% de las empresas encuestadas ha contado con financiación pública para la realización del proyecto de innovación más importante

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llevado a cabo en los últimos tres años. En las entrevistas realizadas las empresas consideran de manera positiva la existencia de estas ayudas públicas. Estas subvenciones ayudan a superar el riesgo e incertidumbre asociados a estos proyectos. Además, las empresas consideran necesarios estos programas para poder tener un I+D competitivo y poder repercutir menos costes en los productos o servicios que desarrollan para sus clientes. No obstante, también ven aspectos mejorables en la gestión de estos programas, como son, la burocracia y trámites asociados, y el hecho de que se considera que se discrimina a las empresas pequeñas frente a las más grandes.

Por último, un aspecto del entorno valorado de manera positiva por las pymes encuestada son los centros de FP de la región. Éstos juegan un papel importante en la formación de capital humano cualificado para las empresas. No hay que olvidar que los procesos de innovación de las pymes se basan en gran medida en la cualificación de los trabajadores. En el estudio cualitativo hemos podido constatar que la mayoría de las empresas mantiene una relación fluida con los centros de FP que les envían alumnos para la realización de prácticas, muchos de los cuales acaban siendo contratados por la empresa. También imparten formación continua y formación bajo demanda empresarial; además de ofrecer servicios de asesoramiento y consultoría a las pymes de su entorno.

“IMH, por su conocimiento de lo que es mecanizado, de herramienta, nos ha ayudado muchísimo con el tema de laboratorios, metrología, pruebas, en ese aspecto, nos han ayudado y nos están ayudando muchísimo en la parte del metal.” (E17)

“Entonces, se planteó una auditoría, que nos hizo el IMH, de motivación y de las personas, y de ahí sí salió una gran necesidad de participación.” (E28)

“De hecho, incluso hay centros con los cuales, por ejemplo, ahora las escuelas profesionales con las que nosotros colaboramos, tenemos un acuerdo de colaboración hecho con la escuela del Goierri y bueno, estamos ahora haciendo trabajos con ellos y les hemos dado accesos a bases de datos nuestras, locales y… a nivel global también. Así lo intentamos, si tenemos información que se puede de alguna manera compartir, ¿eh?, que localmente puede ser interesante, decirles, “oye mira, pues si sois capaces de sacarle un provecho a esta información, pues bienvenido sea.”(E50)

“Con el IMH… tuvimos algo aquí con la escuela profesional de madera de Azpeitia… las colaboraciones que tenemos son tendentes a conseguir y tener gente en prácticas. La verdad es que un porcentaje muy muy alto de la gente que está en el taller son gente que nos han mandado de prácticas de las escuelas profesionales y luego se han quedado, en ese aspecto intentamos cuidar con los centros de formación” (E17)

“Digamos que hemos utilizado algunos medios que han puesto en marcha, por ejemplo el IMH con algunas empresas de máquina-herramienta de la zona y tal para poner una serie de cursos de mejora, y nosotros los hemos utilizado” (E4)

Por último hay que destacar que la valoración de “agentes de I+D” varía según el tamaño empresarial. Los centros de FP son mejor valorados por las empresas más pequeñas, así se produce un aumento significativo de la valoración de este agente a medida que disminuye el tamaño de la empresa (véanse tablas 3 y 4). Este resultado apunta la importancia que los centros de formación profesional pueden tener en los procesos de innovación de las pymes, sobre todo de las empresas con menos recursos para ello, como son, en particular, las pequeñas y muy pequeñas empresas. La potencialidad de este agente no ha sido todavía suficientemente reconocida por parte de las políticas de I+D. En el estudio cualitativo hemos podido detectar cómo estos centros, además de formación reglada y no reglada, realizan algunos servicios de consultoria y de índole tecnológica que apoyan los procesos de innovación de pequeñas empresas.

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Tabla 4. Valoración de los Partners de cooperación según tamaño (N=93) Medias de valoración (1 a 5) Total ≤50

empleados >50

empleados

Empresas de su mismo grupo 3,81 3,72 3,89

Proveedores de equipos, material, componentes o software

3,67 3,57 3,80

Clientes 3,64 3,62 3,68

Consultorías, ingenierías y/u otras empresas de servicios

3,66 3,72 3,57

Universidades 3,29 3,38 3,18

Centros tecnológicos 3,61 3,48 3,72

Centros de FP 3,88 3,92 3,75

Clusters y/o centros de investigación cooperativa (CICs)

3,73 3,60 3,83

Asociaciones empresariales sectoriales 3,79 3,56 4,20

Por otro lado, se deduce de nuestra encuesta que los centros tecnológicos alcanzan en mayor medida a las pymes más grandes. Así las cosas, las pymes de más de 50 empleados presentan mayores niveles de colaboración con estos agentes, 65,8%, frente a un 38,2% de las pymes de menos de 50 empleados que manifiestan haber colaborado con centros tecnológicos. Así mismo estos centros reciben una valoración más positiva, tanto como partner y como elemento del entorno regional, de las pymes de mayor tamaño. En el estudio cualitativo hemos detectado otros factores que inciden de manera positiva en la cooperación con centros tecnológicos como son la pertenencia un grupo empresarial que cuenta con un centro tecnológico para las empresas del grupo, o la pertenencia al patronato de algún centro tecnológico

Por otro lado, las pymes más grandes acceden en mayor medida a programas de financiación pública. Un 37,7% de las pymes más pequeñas han contado con ayuda pública para la relación del proyecto de innovación más importante de los últimos tres años, frente al 62,9% de las pymes de más de 50 empleados que han contado con estas ayudas (véase gráfico 3).

Gráfico 3. Fuentes de financiación del proyecto según tamaño (N=93)

62,3

37,7

37,1

62,9

0 10 20 30 40 50 60 70

≤50 empleados

>50 empleados

Con recursos provenientes de convocatorias públicas

Exclusivamente con recursos de la empresa

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En el estudio cualitativo hemos podido constatar que estas ayudas, en general, favorecen a las empresas de mayor tamaño y/o mayores capacidades de innovación. La documentación que exigen estos programas requiere un cierto grado de planificación y formalización de las actividades de innovación y, por ello, el escaso nivel de planificación existente en las pymes incide de manera negativa en el acceso a programas de financiación pública. Como hemos podido comprobar en entrevistas realizadas, las empresas más pequeñas y con menos capacidades de innovación se quedan fuera de los programas públicos de ayudas, muchas veces por desconocimiento, pero también porque estas ayudas, debido a la formalización y documentación que requieren, se adecuan mejor a empresas más grandes, que han estructurado en cierto grado su actividad de innovación.

“Nunca hemos pedido nada. Ni hemos pedido, ni nos han dado… Es que además el pedir… si es que rellenas la solicitud y no da más que trabajo… ¡A tomar por el saco, nada! No hemos perdido tiempo en eso. Hemos dedicado tiempo a ser eficaces, no en pedir dinero… Que me den 5 millones [de pesetas] de ayuda después de hacer un rollo de papeleo. ¡Si al final pierdes más tiempo! Si te cuesta más el tiempo que pierdes en conseguir ese dinero que… Ese tiempo, ese esfuerzo dedicado a otras cosas…” (E45)

“Pues no, es algo en lo que estamos pez, el director de proyectos está insistiendo en que a todo el mundo le dan subvenciones y a nosotros no nos da subvenciones ni Dios… y es así… Con el centro tecnológico sí … pero a nosotros nadie, luego nos viene una relación de las subvenciones que dan y nosotros también hacemos esta aplicación.” (E3)

“Yo creo que uno de los handicaps más fuertes es el tiempo, la falta de tiempo.” (E39)

“La sensación que tenemos nosotros es que hacemos de innovación bastante y… no lo plasmamos y, por otra parte, tampoco cobramos las subvenciones que... Porque nos falta, digamos, plasmar eso que… pues ese mecanismo nuevo… Entonces, eso, pues… no lo sabemos explotar y el problema es que igual… a nivel de subvención, etc., hace falta tener como un volumen importante… Que se pueden cuantificar en ese valor y que quizás no encontramos la forma de que accedan a… Pues eso, a las subvenciones o a… Y al no tener ese acicate, digamos, pues tampoco se documentan y tampoco se… Bueno, es un poco el déficit que tenemos. Entonces, estamos intentando ver cómo agrupar diversos proyectos de tipo similar para conseguir acceder a… eso, ¿no”? (E44)

Además, la colaboración con centros tecnológicos incide de manera positiva en la obtención de financiación pública. Un 63,2% de las cooperación con agentes de I+D han recibido financiación pública; en el caso de cooperación con empresas este porcentaje se reduce al 25,6%. En el estudio cualitativo hemos comprobado que la colaboración con estos agentes se realiza, principalmente, en el marco de programas públicos de ayuda a la I+D e innovación que impulsan la colaboración con estos agentes, además los centros tecnológicos prestan un apoyo indispensable para la gestión de la documentación de estos proyectos (véase gráfico 4).

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Gráfico 4. Obtención de financiación pública para el proyecto de innovación según partner de la cooperación (N=93)

25,6

74,4

63,2

36,8

0 20 40 60 80

Empresa

Agente I+D

Con financiación pública Sin financiación pública

Conclusiones

En este trabajo hemos mostrado que la innovación en las pymes industriales analizadas es de tipo incremental y consiste, principalmente, en la integración de nuevos componentes técnicos en los productos de las empresas, así como, en general, en la mejora gradual de procesos y productos. Los procesos de innovación consisten, por tanto, en la búsqueda y adaptación de nuevas combinaciones de conocimiento existente. En dichos procesos prima el conocimiento tácito, el “learning by doing” (aprender haciendo, esto es, a partir de la resolución de problemas relacionados con las actividades productivas habituales) y el “learning by using” (aprender utilizando, integrando y modificando nuevas tecnologías que surgen en el mercado).

La tercera “pata” del modelo DUI de Aalborg (“learning by interacting”) aparece más desarrollada en su aspecto externo que en su aspecto interno. En el interior de las pymes, el modelo de gestión y toma de decisiones tiende a ser jerárquico y centralizado. En general, la relación entre áreas se limita al nivel directivo y la participación de los trabajadores está bastante limitada, si bien, se ha comprobado la existencia de un creciente número de experiencias donde la interacción entre los diferentes niveles y funciones de la empresa redunda en mejoras en los procesos de innovación. Respecto al aprendizaje interactivo externo, destaca la colaboración con unos pocos clientes y proveedores. Esta colaboración, especialmente con los clientes, tiene una importancia crítica para en los procesos de innovación de las pymes industriales. Se trata de relaciones basadas en elementos de confianza y reciprocidad, continuadas en el tiempo. Las pymes analizadas demuestran una gran capacidad para “aprender” tecnológicamente con los clientes y adaptarse a sus necesidades.

Por otro lado, destaca también el nivel de cooperación con los centros tecnológicos, mayor de lo esperado a la luz de la literatura internacional reciente, y la importancia de las ayudas públicas, que alcanzan a un número importante de empresas. Si bien la labor de los centros tecnológicos parece dirigirse en buena medida a la ayuda en la solución de problemas o servicios concretos, comienzan a observarse colaboraciones de mayor

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entidad y más continuadas. En todo caso, el papel de estos agentes, principal instrumento creado por las políticas regionales, es más importante que en otros países o regiones.

La importancia del entorno regional ha quedado patente, con evidencia tanto cuantitativa (procedencia de los partners de cooperación) como cualitativa. La proximidad geográfica y la “densidad regional” son compatibles con un elevado nivel de apertura al exterior (como por ej. en el sector de máquina-herramienta, representado en la muestra del estudio cualitativo).

En suma, creemos que el modelo interactivo, dentro de la perspectiva de los sistemas de innovación, es especialmente adecuado para el análisis de los procesos de innovación en las pymes industriales. A nuestro entender, este modelo permite corregir un cierto sesgo que existe todavía en los estudios regionales, según el cual el problema de la innovación consistiría en una suerte de “transferencia” desde el “subsistema de generación de conocimiento” (los agentes de I+D) hacia el “sistema de aplicación de conocimiento” (las empresas). Siguiendo a Lundvall y otros, hay que partir de la premisa de que el agente innovador (generador de conocimiento con valor económico) es la empresa. En sus procesos de búsqueda, a partir de las capacidades internas existentes y las peticiones de los clientes, las pymes industriales muestran una notable capacidad de aprendizaje interactivo externo e integración y desarrollo de tecnologías. Como asignatura pendiente respecto a modelos similares exitosos como el danés, cabe mencionar las dinámicas de aprendizaje interno entre los agentes sociales que componen la empresa, manifiestamente mejorables. Finalmente, respecto a las relaciones con los agentes externos de I+D, es cierto que las pymes deben reforzar sus capacidades de innovación y su demanda hacia dichos agentes. Pero también lo es que estos agentes, y las políticas regionales, pueden mejorar su acoplamiento con el tipo de innovación existente en las empresas, al mismo tiempo que contribuyen a elevar el nivel tecnológico de las mismas.

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