Metodología para el uso del cuadro de mando integral en construcción

J.O. Guzmán Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia

RESUMEN: Esta investigación pretende desarrollar una propuesta metodológica para el uso del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en procesos de planeación y control en proyectos de construcción. Esta metodología puede ser útil para la medición del desempeño de los procesos más críticos de un proyecto con el propósito de alcanzar las metas establecidas dentro de un plan estratégico. El Cuadro de Mando Integral se presenta como una valiosa herramienta para la gerencia de proyectos y facilita la toma de decisiones cuando se dirigen múltiples proyectos. De igual forma es un instrumento de comunicación, aprendizaje y de mejora-miento continuo cuyo objetivo final es terminar los proyectos dentro de los parámetros de tiempo, calidad y costo. ABSTRACT: This investigation tries to develop a methodologic proposal for the use of the Balanced Score-card in processes of planning and control in construction projects. This methodology can be useful for the measurement of the performance of the most critical processes of a project in order to reach the goals estab-lished within a strategic plan. The Balanced Scorecard appears as a valuable tool for the management of pro-jects and facilitates the decision making when there are multiple projects to manage. Similarly it is a commu-nication, learning and continuous improvement instrument whose final mission is to finish the projects within the parameters of time, quality and cost.

1 INTRODUCCIÓN Muchas veces al planificar proyectos de construc-ción se corren riesgos por parte del equipo planifi-cador al no incluir aspectos importantes que pueden afectar negativamente el éxito del proyecto. Por este motivo se han llevado a cabo investigaciones para desarrollar metodologías tanto de planeación como de medición del desempeño en proyectos de cons-trucción por diferentes autores. Sin embargo aún fal-ta mucho por investigar en este campo y lograr dise-ñar un modelo único que se ajuste a las necesidades de medición del desempeño en la industria de la construcción.

La metodología planteada para este proyecto de investigación está asociada a la medición del des-empeño en proyectos de construcción mediante el uso de indicadores de desempeño. Se pretende em-plear una herramienta desarrollada por el profesor de la Universidad de Harvard Robert Kaplan y el con-

sultor David Norton: El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). El Cuadro de Mando Integral es un sistema de medición del rendimiento en donde la estrategia de planificación es convertida en ac-ción. El objetivo primario de este método es incre-mentar la efectividad gerencial por medio de los in-dicadores de desempeño a partir de cuatro perspectivas importantes: Los procesos internos, el aprendizaje e innovación, los clientes como fuente de valor y por último el aspecto financiero. El pro-yecto de investigación consiste en desarrollar una metodología utilizando el Cuadro de Mando Integral como herramienta en la planificación estratégica y control en proyectos de construcción.

1.1 Objetivo general Desarrollar una propuesta metodológica efectiva, confiable, de fácil manejo y entendimiento para la planeación y control de proyectos de construcción empleando el Cuadro de Mando Integral.

1.2 Importancia del proyecto Al ejecutar un proyecto de construcción se hace realmente importante planificar con eficiencia todas las actividades con el fin de controlar el trabajo, ad-ministrar los esfuerzos y recursos de manera ade-cuada dentro de un espacio físico y de tiempo limi-tado. Además se debe contemplar los riesgos que puedan presentarse para diseñar mecanismos que sirvan para mitigar los efectos producidos por estos. Es por eso que se hace importante crear una cultura de cambio en las organizaciones con el fin de utili-zar modelos con procedimientos acordes a las nor-mas. Lo anterior con la intención de lograr un mejo-ramiento continuo que permita la agilidad en los procesos dentro de los parámetros de calidad sin afectar las programaciones y flujos de caja de los proyectos. Vale la pena recalcar que es importante establecer una estructura dentro de un marco geren-cial que permita la integración y utilización de re-cursos de manera eficiente acordes a las característi-cas y necesidades de los proyectos.

1.3 Alcance Este trabajo de investigación presenta una propuesta metodológica para contribuir al mejoramiento en los procesos de planeación en proyectos de construc-ción. Se limita al empleo de una herramienta geren-cial conocida como el Cuadro de Mando Integral y es utilizada en muchas empresas a nivel organiza-cional con el fin de alcanzar objetivos estratégicos a largo plazo.

El alcance de este trabajo de investigación se li-mita al uso conceptual de esta herramienta y la for-ma de ajustarla como un modelo para toma de deci-siones útil en Gerencia de Proyectos. Se pretende establecer una metodología apropiada para la medi-ción del desempeño en proyectos de construcción identificando los aspectos más críticos con el fin de medirlos a través de indicadores de desempeño.

2 ANTECEDENTES La medición del desempeño en la industria de la construcción últimamente ha sido objeto de diversas investigaciones. Los métodos tradicionales de medi-ción más comunes están orientados a medir el des-empeño financiero de las empresas. Sin embargo los resultados obtenidos en los métodos financieros no han sido lo suficientemente satisfactorios para com-prender el desempeño de la organización en el logro de sus objetivos. En consecuencia, se han introduci-

do nuevos mecanismos de medición que involucran aspectos no financieros que ayudan a los gerentes a tomar decisiones más confiables.

Con relación a las estructuras de medición de desempeño en la industria de la construcción aún falta mucho por investigar. Existen diferentes méto-dos que han sido empleados como el Cuadro de Mando Integral, los modelos de excelencia del des-empeño basados en la calidad, el EFQM (European Foundation for Quality Management), la gerencia basada en actividades, benchmarking, el modelo de justo a tiempo (JIT), los “Key Performance Indica-tors” (KPI´s) y el enfoque del “último planeador” (last planner).

El Cuadro de Mando Integral establece un nuevo concepto en la medición del desempeño. Comprende cuatro perspectivas las cuales mantienen una rela-ción de causa y efecto entre sí: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovación. De acuerdo a Bassioni, et al. (2004), el primer reporte que se tiene en el empleo del Cuadro de Mando In-tegral en la industria de la ingeniería y construcción en el Reino Unido fue en la firma Brown & Root/Halliburton a nivel de firma.

Otro sistema de medición de desempeño investi-gado por Bassioni, et. al., corresponde a los Key Performance Indicators (Indicadores de desempeño clave). Este tipo de indicadores son empleados para evaluar el desempeño de una tarea en particular y pueden ser definidos como los resultados cuantitati-vos de un proceso de construcción (Cox, R.F., Issa, R & Ahrens, D., 2003). Este sistema de medición de desempeño fue desarrollado por Egan (1998) (citado por Bassioni, et. al.) dentro de un programa denomi-nado “The construction best practice program” (CBPP-KPI 2002). Estos indicadores son utilizados tanto en proyectos como en organizaciones y refle-jan directamente las metas de desempeño.

Existen otras investigaciones relacionadas con la medición de la cultura de seguridad organizacional en industrias de la construcción empleando el Cua-dro de Mando Integral (Mohamed, 2003). Se utiliza este modelo como herramienta para lograr mejorar el desempeño de la seguridad en la industria de la construcción a través de metas que permitan reducir el número de accidentes.

3 MARCO TEÓRICO

3.1 Planeación estratégica La planeación estratégica es el proceso en el cual las organizaciones mantienen relaciones con su entorno

a través de la formulación de objetivos, conservando una relación deseable con el futuro y asignando los recursos necesarios para tal fin (Castellanos, 2005). Es importante anotar que la planeación estratégica no es simplemente una elaboración sistemática de acciones y planes. La planeación estratégica tiene como principio la definición de objetivos claros, un empleo adecuado de recursos y la capacidad de to-mar decisiones acertadas para alcanzar las metas propuestas.

3.2 Aspectos importantes en los procesos de planeación en proyectos de construcción

De acuerdo con el Instituto de la Industria de Cons-trucción (Construction Industry Institute – CII) de Estados Unidos, la planeación de proyectos de cons-trucción es definida como el proceso de desarrollar suficiente información estratégica útil a los propieta-rios del proyecto para poder dirigir los riesgos, to-mar decisiones y asignar recursos limitados con el fin de maximizar el éxito del proyecto.

Según Gibson & Hamilton (1994), los procesos de planeación en proyectos de construcción contri-buyen a incrementar el nivel de éxito del proyecto. Los aspectos que contribuyen al logro de los objeti-vos durante el proceso de planeación son los si-guientes:

• Incrementa la predicción de costos y pro-gramas

• Reduce la probabilidad de fallas en el pro-yecto

• Mejora el desempeño operacional • Logra mejores metas de negocios • Mejor definición de riesgos • Bajos cambios en el alcance del proyecto

3.2.1 Criterios para la medición del desempeño en proyectos de construcción

Según Chang, et. al. (2002), los criterios de éxito en proyectos de construcción se pueden clasificar bajo dos categorías: en objetivos tangibles y medibles y en objetivos intangibles y menos medibles. Otros aspectos que son considerados importantes para la alcanzar el éxito en los proyectos de construcción son la satisfacción de los clientes e inversionistas, la ausencia de conflictos, la imagen profesional, la es-tética y los aspectos profesionales y sociales.

Las mediciones objetivas tangibles (Chang, 2002) comprenden los siguientes aspectos: el tiempo, el costo, la salud ocupacional y seguridad industrial y la rentabilidad.

• Tiempo: se define como las condiciones en la que el proyecto debe ser terminado dentro de una duración estimada (Bubshait and Al-mohawis, 1994, como se cita en Chang, 2002).

• Costo: se define como las condiciones en la que el proyecto debe ser terminado dentro de un presupuesto establecido (Bubshait, et. al. 1994).

• Salud ocupacional y seguridad industrial: es definido como las condiciones en la que el proyecto debe ser terminado dentro de un margen de accidentes y lesionados (Bubs-hait, et. al. 1994)

• Rentabilidad: mide el éxito financiero del proyecto. La medición de la rentabilidad se considera como el incremento de los ingresos vs. los costos.

Las mediciones subjetivas o intangibles (Chang,

2002) comprenden los siguientes aspectos: la cali-dad, el desempeño técnico, la funcionalidad, la pro-ductividad, la satisfacción y la sostenibilidad am-biental.

• Calidad: incluye los procesos requeridos para

asegurar que el proyecto satisfaga las necesi-dades por el cual fue concebido (PMI, 2000).

• Desempeño técnico: es posible considerarlo como la “reunión clara de especificaciones” con el fin de alcanzar el éxito del proyecto (Molenaar, 1997, como se cita en Chang 2002).

• Funcionalidad: se relaciona con las expecta-tivas de los participantes del proyecto y se mide con respecto al grado de conformidad de todas las especificaciones técnicas del proyecto (Molennar, 1997).

• Productividad: Se refiere a la cantidad de re-cursos utilizados con el fin de completar una tarea específica y son usualmente medidos dentro de una base comparativa (Chang, et. al., 2002).

• Satisfacción: describe la “felicidad” de la gente afectada por el proyecto y es conside-rada como un atributo del éxito (Chang, et. al, 2002).

• Sostenibilidad ambiental: describe la medi-ción de los impactos ambientales del proyec-to de construcción.

3.3 El cuadro de mando integral El Cuadro de Mando Integral es una herramienta ge-rencial desarrollada en el año de 1990 por el profe-sor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y el consultor David Norton, director de Nolan Norton Institute. Kaplan y Norton (1996), definen el Cuadro de Mando Integral como un método basado en sis-temas de medición con el fin de solucionar proble-mas y comunicar e implementar estrategias con el objeto de crear valor dentro de las organizaciones. El Cuadro de Mando Integral es un sistema de medición del rendimiento que parte de la visión y estrategia de la organización y mide los objetivos que están relacionados entre sí a través de indicado-res de desempeño y define las áreas críticas para lo-grar el éxito de las metas establecidas. El Cuadro de Mando Integral involucra una serie de elementos importantes como el manejo de recursos, equipos de trabajo, entrenamiento de personal, aspectos finan-cieros, clientes, proveedores, procesos de las unida-des de negocio, entre otros.

3.3.1 Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral

El Cuadro de Mando Integral es un modelo integra-do el cual convierte la misión y la estrategia en obje-tivos e indicadores dentro de cuatro perspectivas: fi-nanciera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovación.

La perspectiva financiera comprende objetivos e indicadores que permiten mostrar resultados con re-lación a las expectativas de los inversionistas. Su ob-jetivo principal es el de crear valor para los inver-sionistas procurando aumentar la rentabilidad del negocio, los rendimientos de los activos y los ingre-sos.

En la perspectiva del cliente las organizaciones identifican los mercados y clientes. Cabe anotar que los clientes son los principales generadores de ingre-sos a la organización. Por lo tanto se establecen in-dicadores que comprendan aspectos como la cuota de mercado, incremento de clientes, retención de clientes, satisfacción de clientes y rentabilidad de los clientes (Kaplan & Norton).

En la perspectiva de procesos internos la organi-zación identifica los procesos más críticos para el logro de los objetivos propuestos. De acuerdo con Kaplan & Norton, las organizaciones deben centrar sus esfuerzos en la creación de objetivos e indicado-res que permitan a los accionistas y clientes satisfa-cer sus expectativas.

La perspectiva de aprendizaje e innovación está relacionada con la satisfacción de los empleados y el manejo de la información en la organización. Kaplan & Norton proponen tres categorías principales de variables: las capacidades de los empleados, las ca-pacidades de los sistemas de información y la moti-vación, delegación de poder (empowerment) y cohe-rencia de objetivos.

3.3.2 El mapa estratégico Según Kaplan (2004), el mapa estratégico es “la ar-quitectura lógica de la estrategia que sirve de base para diseñar el Cuadro de Mando Integral. Describe el proceso de transformar activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles”. El Cua-dro de Mando Integral corresponde a una estructura para la gestión de la estrategia. La estrategia debe ser traducida en términos operativos y alinearla a la organización. De acuerdo a lo anterior las organiza-ciones deben liderar el cambio para que la estrategia sea un proceso continuo.

3.3.3 Los indicadores estratégicos Los indicadores estratégicos son sistemas de medi-ción y se emplean para el mejoramiento del desem-peño de las organizaciones. Los indicadores estraté-gicos sirven de base para la toma de decisiones gerenciales a través de la medición de los objetivos estratégicos. De acuerdo con Kaplan, et al., los sis-temas de medición deben motivar a la organización a poner en práctica la estrategia con éxito. Lo ante-rior significa que un Cuadro de Mando Integral debe ser lo suficientemente claro para poder comunicar la estrategia a través de un conjunto de indicadores fi-nancieros como no financieros.

4 METODOLOGÍA

4.1 Procedimiento metodológico 1. Contexto del proyecto: En esta etapa surge la

necesidad de encontrar un modelo adecuado que se ajuste a los objetivos de la investiga-ción.

2. Revisión de fuentes bibliográficas: Se identi-fican y exploran las principales fuentes de información que sirven de referencia para la investigación.

3. Análisis y procesamiento de información: Después de identificar y explorar las diferen-tes fuentes de información se procedió a ana-lizar la información más relevante para dise-

ñar un marco conceptual que sirviera de es-tructura en la investigación.

4. Definición de la propuesta metodológica: Con el marco conceptual se procedió a dise-ñar la estructura del modelo con base en la metodología del Cuadro de Mando Integral. Se establecen los diferentes temas y objeti-vos estratégicos más críticos dentro de los procesos en un proyecto de construcción con base en la literatura consultada.

5. Identificación de indicadores de desempeño: El análisis de los indicadores de desempeño más adecuados se estableció con base en las diferentes investigaciones realizadas en este tema.

6. Conclusiones y recomendaciones: Se formu-lan los aspectos más importantes de la inves-tigación como las ventajas y defectos del modelo empleado como también las reco-mendaciones para mejorar la metodología en próximas investigaciones.

4.2 Hipótesis de investigación

La hipótesis general de la investigación se centra en la existencia de diferentes métodos de medición de desempeño en la industria de la construcción sin que se haya desarrollado un modelo que se ajuste a las necesidades de los proyectos de construcción. Se propone la aplicación del Cuadro de Mando Integral como herramienta de planeación y control en pro-yectos de construcción. De igual forma se pretende desarrollar una estructura que permita agrupar los indicadores de desempeño más críticos establecidos en diferentes investigaciones con el fin de lograr un método que se ajuste a las necesidades de la indus-tria de la construcción

5 MODELO PARA LA TOMA DE DECISIONES

5.1 El cuadro de mando integral en procesos de planeación y control en la industria de la construcción

Se propone en esta investigación un modelo alterna-tivo para la medición del desempeño en los proyec-tos de construcción empleando el Cuadro de Mando Integral. Esta herramienta toma los aspectos más crí-ticos del proyecto no sin antes establecer temas y objetivos estratégicos que deben estar vinculados a través de relaciones de causa – efecto en un mapa estratégico. Es un modelo de planeación estratégica que sólo emplea pocos indicadores que reflejan los

aspectos más relevantes permitiendo además la inte-gración y comunicación de los miembros del equipo que conforma el proyecto. Esta es la gran diferencia con los demás modelos de medición de desempeño desarrollados por diferentes autores.

Para la medición de desempeño en proyectos de construcción es importante establecer una estructura que sirva de soporte en la toma de decisiones. Esta estructura ayuda a decidir que aspectos críticos del proyecto deben ser medidos y como deben ser medi-dos. De igual forma permite al gerente de proyectos tomar decisiones de manera acertada y corregir las desviaciones que puedan afectar al proyecto.

Este modelo sigue una serie de pasos ajustados a las necesidades de los proyectos de construcción. Inicia con la identificación de la visión del proyecto seguida por la formulación de la estrategia y finaliza con el seguimiento del proyecto con las medidas co-rrectivas necesarias. Es un modelo que se retroali-menta con el fin de mejorar continuamente el proce-so de medición de desempeño.

Figura 1. Modelo toma de decisiones (BSC) en proyectos de construcción.

5.2 Formulación de la estrategia Para comenzar el proceso de construcción del cua-dro de mando es importante contar con el apoyo de la alta dirección de la organización. La organización juega un papel muy importante dentro del proceso de implantación de un programa de gestión estraté-gica que involucre el diseño y evaluación de indica-dores de desempeño. En primer lugar la organiza-ción debe definir las prioridades estratégicas de cada proyecto y estar de acuerdo con el proceso de im-plantación. De igual forma debe formular la estrate-gia a seguir en cada proyecto la cual comprende la definición de la misión, visión, objetivos e indicado-res para construir en cuadro de mando.

La organización en principio debe delegar un res-ponsable que dirija este proceso a quién denominará arquitecto o gerente del proceso de gestión estratégi-ca y generalmente hace parte del equipo de la alta dirección. El arquitecto debe comprender totalmente la filosofía de la organización, sus políticas y el pro-pósito de crear el cuadro de mando.

5.2.1 La ingeniería de valor en el proceso estraté-gico

El concepto de Ingeniería de Valor (Value Enginee-ring) juega un papel importante en el proceso de formulación de la estrategia. La Ingeniería de Valor es un procedimiento sistemático dirigido a optimizar los costos del ciclo de vida del proyecto, ahorrar tiempo, mejorar la calidad, aumentar las ganancias, expandir el mercado y asignar eficientemente los re-cursos (Echeverry, 2003). El objetivo de la Ingenie-ría de Valor es mejorar los procesos constructivos sin sacrificar la calidad, funcionalidad y confiabili-dad del proyecto a un menor costo (Jiménez, 1998).

El arquitecto o gerente de gestión estratégica será quien coordinará y establecerá la logística del proce-so y junto con el equipo del proyecto desarrollarán el estudio de valor. El estudio de valor comprende una serie de pasos:

• Recolección de información: Relacionada con los clientes, diseñadores, constructores, mercado y documentales (diseños, presu-puestos, contratos, licencias, etc).

• Análisis funcional: Identificación y clasifi-cación de los aspectos más relevantes del proyecto. En el análisis funcional se selec-cionan los ítems más costosos del proyecto como los más críticos en el desempeño del mismo (temas estratégicos).

• Fase creativa: En esta fase se generan ideas por parte del equipo que tiene a cargo el proceso estratégico. Se definen los indicado-

res de desempeño más adecuados para la medición de desempeño de cada proyecto, las metas a alcanzar y los planes de acción para corregir las desviaciones.

• Evaluación: Se evalúan los diferentes obje-tivos estratégicos así como los indicadores de desempeño en cada proyecto con el fin de establecer su funcionalidad.

• Desarrollo: Corresponde a la fase de imple-mentación del Cuadro de mando en los dife-rentes proyectos.

• Seguimiento: Se hace control del proceso estratégico y se toman las medidas correcti-vas que sean necesarias.

5.2.2 Definición de la misión y visión del proyecto Dentro de las responsabilidades del equipo de alta dirección está la definición de la misión y visión del proyecto. El equipo de alta dirección junto con los gerentes de proyectos deben determinar y compren-der muy bien las metas del proyecto desde el co-mienzo de la etapa de factibilidad en el ciclo de vi-da del proyecto. Después de determinar las metas se definen la misión y visión del proyecto para luego ser explicado a los demás miembros del equipo. Este aspecto juega un papel importante dentro del proce-so de planeación estratégica puesto que hace parte de los factores que contribuyen al éxito del proyecto.

5.2.3 Determinación de temas estratégicos De acuerdo a Kaplan, los temas estratégicos son los asuntos más amplios de la estrategia y definen los objetivos establecidos previamente por la organiza-ción. Para definir los temas estratégicos en el mode-lo propuesto aplicado a proyectos de construcción, es importante considerar los aspectos clave dentro de cada perspectiva. Esta investigación propone los siguientes temas estratégicos considerados como los más relevantes de acuerdo a investigaciones realiza-das en el campo de la medición del desempeño en proyectos de construcción: Perspectiva financiera.

• Costos y presupuestos: este aspecto es im-portante como tema estratégico puesto que el control de costos y presupuestos es conside-rado un factor fundamental para culminar con éxito todo proyecto de construcción.

• Ingeniería económica del proyecto: El pro-pósito de este tema es establecer mecanismos de medición de la evaluación económica que determine la conveniencia del proyecto a los inversionistas.

• Perspectiva del cliente.

• Precio: El precio juega un papel importante en las decisiones de compra del cliente. Ge-neralmente los clientes buscan productos en el mercado que mantengan una buena rela-ción precio – calidad.

• Tiempo de entrega: Los clientes esperan que las firmas constructoras entreguen los pro-yectos dentro de los plazos establecidos.

• Funcionalidad: Este tema corresponde al as-pecto operacional o de capacidad funcional del proyecto con el fin de satisfacer las nece-sidades el mercado o del cliente.

• Servicio: La construcción ha sido considera-da como un proceso de producción cuyo pro-ducto debe responder a las exigencias y ex-pectativas del cliente (Maloney, 2002).

• Calidad: La calidad comprende los procesos necesarios dentro del alcance del proyecto que hacen posible llenar las expectativas del cliente y a su vez satisfacer sus necesidades..

• Imagen del proyecto: La imagen genera valor al proyecto como a sus inversionistas y clien-tes.

Perspectiva de procesos internos.

• Excelencia operativa (Procesos operativos):

Este aspecto contempla los ítems que están más ligados a los procesos productivos de-ntro del proyecto.

• Probabilidad de riesgos (Gestión de riesgos): Los riesgos son factores que afectan directa-mente el éxito del proyecto y en consecuen-cia el flujo de caja.

• Asignación de recursos (Gestión de recur-sos): Es importante mantener una correcta nivelación de los recursos de acuerdo a la programación y a las actividades a desarro-llar durante la ejecución del proyecto.

• Proveedores: Los proveedores hacen parte de la cadena productiva y en buena parte de-pende de ellos la entrega a tiempo del pro-yecto dentro de los parámetros de calidad y costo.

• Medio ambiente (Sostenibilidad ambiental): Los proyectos de construcción generalmente tienen un alto grado de impacto sobre el am-biente.

• Valor del cliente (Gestión de los clientes): El valor del cliente dentro de esta perspectiva está relacionado con la manera de como el proyecto contribuye al ahorro del cliente.

Perspectiva de aprendizaje e innovación. • Recursos Humanos (Motivación y prepara-

ción): Incluye los procesos relacionados con el mejoramiento de la productividad a través del desempeño de los miembros del equipo.

• Contratistas: El buen desempeño de los con-tratistas dentro del proceso constructivo con-tribuye al mejoramiento de la productividad.

• Organización (Integración WBS-proyecto): Los proyectos hacen parte de una organiza-ción y su cultura puede influir en el desem-peño del proyecto (PMI).

• Mejoramiento de la productividad (investi-gación): Este tema estratégico se relaciona con la investigación conjunta por parte del equipo del proyecto y la organización en as-pectos donde sea posible mejorar la produc-tividad.

5.2.4 Construcción del mapa estratégico Los mapas estratégicos son la representación gráfica de la estrategia y comprende un conjunto de objeti-vos estratégicos vinculados entre sí a través de rela-ciones causa – efecto dentro de las cuatro perspecti-vas del Cuadro de Mando Integral. Los mapas estratégicos además de visualizar la estrategia hace posible entender los objetivos y vincularlos al proce-so estratégico.

Figura 2. Árbol de causas y efectos estratégicos.

Para construir el mapa estratégico es importante definir en primer lugar los temas estratégicos más importantes en un proyecto de construcción. Des-pués de vincularlos en un árbol de causas y efectos, los temas serán el fundamento principal para deter-minar los objetivos estratégicos.

La vinculación de objetivos estratégicos dentro del mapa debe ejecutarse de acuerdo a las relaciones de causa – efecto en el árbol estratégico. Los objeti-vos describen la acción a seguir con el propósito de alcanzar las metas propuestas en cada perspectiva y contribuyen a alinear las actividades de cada uno de los miembros del equipo. De igual forma los objeti-vos describen los aspectos más críticos que deben medirse durante la ejecución del proyecto.

Figura 3. Mapa estratégico para proyectos de construcción.

5.3 El cuadro de mando integral El Cuadro de Mando Integral es un sistema de ges-tión y comunicación. El primer paso para la cons-trucción del cuadro de mando es la formulación de la estrategia y los objetivos por parte del equipo de gestión estratégica de acuerdo a las necesidades del proyecto. La estrategia es transformada en objetivos e indicadores estratégicos los cuales deben estar vin-culados a los procesos más importantes dentro de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral: financiera, del cliente, procesos internos y aprendi-zaje e innovación. De acuerdo con Kaplan, et. al., “el proceso de construcción de un Cuadro de Mando Integral clarifica los objetivos estratégicos e identi-fica los pocos inductores críticos de aquellos”.

La estructura del cuadro de mando está compues-ta por una serie de temas estratégicos definidos ante-riormente dentro de cada perspectiva. Estos temas vinculan los objetivos estratégicos establecidos por el equipo de gestión durante el proceso de formula-ción de la estrategia (Ingeniería de valor). Los obje-tivos estratégicos representan la acción a lograr a través de un sistema de indicadores de desempeño que monitorean de forma continua las variables con-sideradas como factores críticos de éxito del proyec-to. Estos indicadores tienen unidades de medición que corresponden a las fórmulas ó mecanismos de medición con el objeto de dar un resultado del pro-ceso. Estos resultados son comparados con las metas de cada uno de los objetivos propuestos y permiten determinar si hay variación o desviación en el pro-ceso medido con el fin de tomar la acción necesaria para su corrección.

5.3.1 Los indicadores de desempeño El sistema de indicadores de desempeño permite controlar y monitorear de manera permanente cada uno de los factores que son críticos para el proyecto. Por lo tanto los indicadores de desempeño reflejan los logros y el cumplimiento de los objetivos pro-puestos para un determinado proceso dentro del pro-yecto (Garzón, 1999). Los indicadores de desempe-ño están vinculados en cada uno de los procesos a través de relaciones causa – efecto y muestran la his-toria de la estrategia dentro del cuadro de mando.

Es importante el uso adecuado de los indicadores de desempeño para no desviar la atención del propó-sito inicial en la medición de aspectos que no hacen parte de la estrategia. De igual forma es recomenda-ble emplear pocos indicadores puesto que al emplear demasiados se hace complicado el proceso de medi-ción y comprensión. Kaplan, et. al., recomiendan emplear entre 15 y 25 indicadores financieros y no financieros dentro de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

5.3.2 La perspectiva financiera La perspectiva financiera desde el punto de vista de un proyecto de construcción está concentrada en dos aspectos importantes: el análisis de ingeniería eco-nómica del proyecto y los presupuestos y control de costos. El análisis de ingeniería económica parte de la estrategia de crecimiento de ingresos y está rela-cionado con lo que esperan los inversionistas del proyecto. Los presupuestos y el control de costos hacen parte de la estrategia de productividad y refle-ja el desempeño del proyecto desde el punto de vista de gerencia de costos.

5.3.3 La perspectiva del cliente La perspectiva del cliente es vista como la fuente generadora de ingresos al proyecto. El objetivo prin-cipal de esta perspectiva es lograr la satisfacción del cliente con el fin de incrementar el valor al proyecto y cumplir con las expectativas de los inversionistas. Por lo tanto la organización y el equipo del proyecto deben concentrar sus esfuerzos para entregar el pro-yecto dentro de los parámetros de precio, calidad, servicio y tiempo de entrega acordados. De igual forma es importante medir el nivel de servicio para la generación de valor al proyecto.

5.3.4 La perspectiva de procesos internos La perspectiva de procesos internos involucra los aspectos productivos del proyecto y su principal ob-jetivo es el mejoramiento de la productividad. Los objetivos estratégicos e indicadores de desempeño dentro de esta perspectiva se concentran en los fac-tores críticos de éxito durante el proceso de cons-trucción. La medición de estos factores además de mejorar la productividad permite satisfacer las ex-pectativas del inversionista y de los clientes. Tabla 1. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard).

5.3.5 La perspectiva de aprendizaje e innovación La perspectiva de aprendizaje e innovación es la ba-se para que las demás perspectivas cumplan sus ob-jetivos. Su principal objetivo es mantener en el pro-yecto un equipo de trabajo motivado y preparado. Los temas estratégicos de esta perspectiva compren-de: los recursos humanos, los contratistas, la organi-zación y los procesos necesarios para el mejora-miento continuo.

5.4 Evaluación del cuadro de mando integral. Tablero de control gerencial

El tablero de control para la toma de decisiones es una herramienta que le permite al gerente de proyec-tos monitorear y controlar los procesos más críticos en diferentes proyectos. El proceso de control per-mite identificar y medir las variaciones que puedan presentarse y afecten el éxito de la estrategia. Las variaciones son comparadas con las metas propues-tas establecidas en el proceso de planeación y son ajustadas a través de un plan de acción. De igual forma este proceso permite tomar medidas preventi-vas que se anticipan a los eventos que puedan alterar los objetivos planteados.

PERSPECTIVA TEMAS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES DE DESEMPEÑO UNIDAD DE MEDICIÓN META INICIATIVA

Perspectiva Financiera Ingeniería económica F1 Incrementar la rentabilidad del proyecto F1 Rentabilidad del proyecto TIR (Tasa interna de rentabilidad) >= TIR proyectado AF1F2 Satisfacer las expectativas de los accionistas F2 Relación B/C VPN ingresos (i) / VPN egresos (i) > 1 AF2F3 Incrementar el margen de utilidad del proyecto F3 Margen de utilidad del proyecto Ingreso neto (después de impuestos) / $ ventas > promedio del sector AF3

Costos y presupuestos F4 Minimizar las desviaciones del presupuesto F4 Variación del costo proyecto Costo actual / costo presupuesto proyecto <= 1 AF4F5 Optimizar la eficiencia del presupuesto F5 Índice de costo - eficiencia (valor ganado / costo actual) * 100 >= utilidad AF5F6 Optimizar el costo de mano de obra del proyecto F6 Variación del costo M.O. Costo M.O. (contratista) + costo admon. / costo presupuestado <=1 AF6

erspectiva del Cliente Precio C1 Mantener precios competitivos C1 Índice de precios competitivos $ / m2 ventas < mercado AC1

Calidad C2 Mejorar la confianza del cliente C2 Rechazo de trabajos (Unidades rechazadas / total unidades) *100 <= 98% unid. Entreg. AC2C3 Disminuir costo por reclamos de clientes C3 Costo por reclamos (Costo de reparaciones / costo presupuesto proyecto) * 100 <= 5% presup. AC3

Tiempo de entrega C4 Cumplir entregas de acuerdo a lo programado C4 Variación del plazo Duración actual / duración programada <=1 AC4

Servicio (Expectativas) C5 Incrementar la satisfacción del cliente C5 Satisfacción del cliente (Número de reclamos por cliente / total de clientes) * 100 <= 3% total clientes AC5

Imagen del proyecto C6 Aumentar la imagen del proyecto C6 Capacidad de respuesta impacto proyecto No. peticiones resueltas / No. quejas comunidad =1 AC6

rspectiva de Procesos Excelencia operativa I1 Reducir pérdidas de tiempo H-H reprocesos I1 Índice Reprocesos Horas - hombre reprocesos / total horas - hombre <= 1% total H-H AI1ternos (Procesos operativos) I2 Controlar fechas vencidas I2 Tiempo de ciclo procesos (Tiempo de espera+tiempo ocioso+desplazamientos+descanso) / tiempo efectivo <= 1% total t. efect. AI2

I3 Mejorar supervisión en obra I3 Índice de supervisión obra # de supervisores / # de trabajadores 1/30 trabajadores AI3

Probabildad de riesgos I4 Reducir accidentes de trabajo I4 Porcentaje de accidentalidad # de accidentes*100 / total de trabajadores <= 2% total trabajado. AI4(Gestión del riesgo) I5 Identificar y controlar los riesgos de trabajo I5 Tasa de riesgo # de accidentes incapacitantes / H-H totales trabajadas en el proyecto <= 2% total H-H AI5

I6 Disminuir el potencial de desviación del proyecto I6 Desviación costos del proyecto (Costo actual + (BAC - valor ganado)) / (valor ganado / Costo actual) <=1 AI6

Asignación de recursos I7 Planificar y controlar materiales I7 Variación materiales Costo materiales actuales / Costo materiales presupuesto <=1 AI7(Gestión de recursos) I8 Lograr eficiencia en maquinaria I8 Variación maquinaria Horas máquina actuales / horas máquina programadas <=1 AI8

I9 Aumentar productividad mano de obra I9 Eficiencia mano de obra Horas - hombre actuales / horas - total hombre planeadas <=1 AI9

Proveedores (gestión recursos) I10 Disminuir el atraso de actividades por envios tardíos I10 Tiempo ciclo de compras Tiempo entre la orden de compra y la entrega en obra < 1 semana AI10I11 Mantener la calidad de los materiales I11 Índice de rechazos Número de pedidos rechazados / total pedidos < 2% total pedidos AI11I12 Tener los mejores proveedores I12 Índice proveedores # proveedores calificados / total proveedores 100% AI12

Medio ambiente I13 Mantener perfectas condiciones de aseo I13 Eficiencia M.O. aseo Horas - hombre limpieza / horas - hombre total planeadas 5% H-H AI14(Sostenibilidad ambiental)

P

PeIn

Valor del cliente I14 Disminuir los costos de operación y mantenimiento I14 Índice Costo de operación y mantenimiento Costo operación y mant. Actual / Valor unidad < 0.5% valor unidad AI15(Gestión de los clientes)

rspectiva de Aprendizaje Recursos Humanos L1 Generar buen ambiente laboral L1 Índice de ambiente laboral % satisfacción clima laboral (Encuesta) >= 95% AL1 Crecimiento (Motivación y preparación) L2 Generar programas de capacitación L2 Índice entrenamiento y aprendizaje Total # H-H en entrenamiento / promedio # trabajadores al mes 5% H-H AL2

Contratistas L3 Aumentar la productividad de los contratistas L3 Porcentaje de cumplimiento Valor contratado actual / total del valor contratado <= 1 AL3L4 Controlar la calidad L4 Grado de experiencia total años exp. específica / total años de experiencia = 1 AL4

Organización L5 Trámite licencias L5 Variación programación licencias # dias trámite licencias / tiempo total programación < 2% tiempo prog. AL5(Integración empresa-proyecto) L6 Agilizar trámites cambios diseños del proyecto L6 Variación tiempo espera diseños Tiempo espera diseños / tiempo total programación < 2% tiempo prog. AL6

Mejoramiento de la productividad L7 Incrementar la efectividad de la planeación L7 Efectividad de planeación # de actividades terminadas / # de actividades programadas = 1 AL7

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)PROCESO DE PLANEACIÓN Y CONTROL EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Pey

Los procesos que se controlan en el tablero de mando son los que corresponden a cada uno de los temas estratégicos dentro de cada perspectiva los cuales fueron planteados anteriormente. Estos temas son comunes para todos los proyectos y es posible variar los objetivos estratégicos como los indicado-res de desempeño. Lo anterior se debe a que los pro-yectos son diferentes y únicos por lo cual las medi-ciones de desempeño pueden cambiar. Sin embargo es posible considerar algunos objetivos estratégicos e indicadores de desempeño que sean comunes en todos los proyectos (línea de balance). La estructura del tablero de control está compues-ta por columnas que describen las cuatro perspecti-vas con sus diferentes temas estratégicos. La estra-tegia está representada por los objetivos estratégicos y la medición por los indicadores de desempeño para cada objetivo. Cada indicador debe tener su respec-tiva unidad de medición representada por una fór-mula, un porcentaje o un valor. Los resultados de cada medición deben ser comparados con las metas propuestas para cada objetivo. En caso de presentar-se alguna variación se deben tomar las medidas co-rrectivas establecidas en los planes de acción. Co-rresponde al Gerente de Proyectos coordinar la actualización del tablero de manera periódica. Tabla 2. Tablero de control gerencial con el WBS.

5.4.1 Definición de metas Las metas del proyecto deben cumplir con los obje-tivos estratégicos propuestos y con lo presupuestado en la etapa de planeación. Deben ser metas realistas y ambiciosas que permitan ser punto de compara-ción con los resultados de los indicadores de desem-peño.

Para la definición de metas es posible recurrir a un registro histórico de los procesos empleados en proyectos anteriores. Los resultados de estos proce-sos pueden ser útiles para crear un sistema de Benchmarking (Ramirez, Alarcón & Knights, 2004) que pueda servir como referencia en las metas del proyecto a medir. En los procesos donde no sea po-sible establecer metas con datos presupuestados se deben definir con la máxima capacidad del proceso.

5.4.2 El plan de acción El plan de acción consiste en los procedimientos a seguir para corregir las variaciones presentadas en cada proceso. El plan de acción debe ser definido en la fase de planeación y consiste en una herramienta de mitigación de las desviaciones presentadas. El plan de acción debe mantener la información nece-saria que permita al gerente de proyectos tomar de-cisiones más acertadas a la hora de tomar acciones correctivas. De igual forma es importante contar con el soporte de las unidades de apoyo de la organiza-ción.

UNIDAD DE SOPORTE ORGANIZACIÓN PERSPECTIVA TEMAS ESTRATÉGICOS INDICADORES DE DESEMPEÑO WBS

RESULTADOS META ACCIÓN RESULTADOS META ACCIÓN RESULTADOS META ACCIÓNFinanciera Ingeniería económica F1 Rentabilidad del proyecto RF1 MF1 AF1 RF1 MF1 AF1 RF1 MF1 AF1 GERENCIA FINANCIERA

F2 Relación B/C RF2 MF2 AF2 RF2 MF2 AF2 RF2 MF2 AF2F3 Margen de utilidad del proyecto RF3 MF3 AF3 RF3 MF3 AF3 RF3 MF3 AF3

Costos y presupuestos F4 Variación del costo proyecto RF4 MF4 AF4 RF4 MF4 AF4 RF4 MF4 AF4 DEPARTAMENTO DE COSTOS Y PRESUPUESTOSF5 Índice de costo - eficiencia RF5 MF5 AF5 RF5 MF5 AF5 RF5 MF5 AF5F6 Variación del costo M.O. RF6 MF6 AF6 RF6 MF6 AF6 RF6 MF6 AF6

Client Precio C1 Índice de precios competitivos RC1 MC1 AC1 RC1 MC1 AC1 RC1 MC1 AC1 GERENCIA GENERAL

Calidad C2 Rechazo de trabajos RC2 MC2 AC2 RC2 MC2 AC2 RC2 MC2 AC2 DEPARTAMENTO DE CALIDADC3 Costo por reclamos RC3 MC3 AC3 RC3 MC3 AC3 RC3 MC3 AC3

Tiempo de entrega C4 Variación del plazo RC4 MC4 AC4 RC4 MC4 AC4 RC4 MC4 AC4 DEPARTAMENTO DE PROGRAMACIÓN

Servicio (Expectativas) C5 Satisfacción del cliente RC5 MC5 AC5 RC5 MC5 AC5 RC5 MC5 AC5 DEPARTAMENTO DE SERVICIO AL CLIENTE

Imagen del proyecto C6 Capacidad de respuesta impacto proyecto RC6 MC6 AC6 RC6 MC6 AC6 RC6 MC6 AC6 DEPARTAMENTO DE DISEÑO / SERV. AL CLIENTE

Procesos Excelencia operativa I1 Índice Reprocesos RI1 MI1 AI1 RI1 MI1 AI1 RI1 MI1 AI1 GERENCIA TÉCNICAInternos (Procesos operativos) I2 Tiempo de ciclo procesos RI2 MI2 AI2 RI2 MI2 AI2 RI2 MI2 AI2

I3 Índice de supervisión obra RI3 MI3 AI3 RI3 MI3 AI3 RI3 MI3 AI3

Probabildad de riesgos I4 Porcentaje de accidentalidad RI4 MI4 AI4 RI4 MI4 AI4 RI4 MI4 AI4 GERENCIA TÉCNICA / DEPTO. SEG. INDUSTRIAL(Gestión del riesgo) I5 Tasa de riesgo RI5 MI5 AI5 RI5 MI5 AI5 RI5 MI5 AI5

I6 Desviación costos del proyecto RI6 MI6 AI6 RI6 MI6 AI6 RI6 MI6 AI6

Asignación de recursos I7 Variación materiales RI7 MI7 AI7 RI7 MI7 AI7 RI7 MI7 AI7 GERENCIA TÉCNICA / DEPTO. EQUIPOS Y (Gestión de recursos) I8 Variación maquinaria RI8 MI8 AI8 RI8 MI8 AI8 RI8 MI8 AI8 MAQUINARIA / DEPTO. COMPRAS

I9 Eficiencia mano de obra RI9 MI9 AI9 RI9 MI9 AI9 RI9 MI9 AI9

Proveedores (gestión recursos) I10 Tiempo ciclo de compras RI10 MI10 AI10 RI10 MI10 AI10 RI10 MI10 AI10 DEPARTAMENTO DE COMPRASI11 Índice de rechazos RI11 MI11 AI11 RI11 MI11 AI11 RI11 MI11 AI11I12 Índice proveedores RI12 MI12 AI12 RI12 MI12 AI12 RI12 MI12 AI12

Medio ambiente I13 Eficiencia M.O. aseo RI13 MI13 AI14 RI13 MI13 AI14 RI13 MI13 AI14 DEPARTAMENTO DE DISEÑO Y URBANISMO(Sostenibilidad ambiental)

e

Valor del cliente I14 Índice Costo de operación y mantenimiento RI14 MI14 AI15 RI14 MI14 AI15 RI14 MI14 AI15 GERENCIA TÉCNICA(Gestión de los clientes)

Aprendizaje Recursos Humanos L1 Índice de ambiente laboral RL1 ML1 AL1 RL1 ML1 AL1 RL1 ML1 AL1 DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOSy Crecimiento (Motivación y preparación) L2 Índice entrenamiento y aprendizaje RL2 ML2 AL2 RL2 ML2 AL2 RL2 ML2 AL2

Contratistas L3 Porcentaje de cumplimiento RL3 ML3 AL3 RL3 ML3 AL3 RL3 ML3 AL3 DEPARTAMENTO DE CONTRATACIÓNL4 Grado de experiencia RL4 ML4 AL4 RL4 ML4 AL4 RL4 ML4 AL4

Organización L5 Variación programación licencias RL5 ML5 AL5 RL5 ML5 AL5 RL5 ML5 AL5 GERENCIA TÉCNICA(Integración empresa-proyecto) L6 Variación tiempo espera diseños RL6 ML6 AL6 RL6 ML6 AL6 RL6 ML6 AL6

Mejoramiento de la productividad L7 Efectividad de planeación RL7 ML7 AL7 RL7 ML7 AL7 RL7 ML7 AL7 GERENCIA TÉCNICA / DEPTO. PROGRAMACIÓN

ORGANIZACIÓN

TABLERO DE CONTROL GERENTE DE PROYECTOS - LÍNEA DE BALANCEPROYECTO A PROYECTO B PROYECTO C

5.4.3 Integración proyecto – organización (WBS) Generalmente los proyectos hacen parte de una or-ganización y de alguna forma la cultura organiza-cional influye en su desempeño. Al crear la línea de balance dentro del tablero de control es importante vincular las diferentes unidades de apoyo de la or-ganización. Cada unidad de apoyo suministra de manera eficiente la información necesaria que re-quiera el proyecto para cumplir los objetivos pro-puestos. De igual forma se debe desarrollar el plan de acción de manera conjunta para evitar sobrecos-tos en el caso de presentarse desviaciones durante la ejecución del proyecto.

5.4.4 Resultados del proceso estratégico – análisis de correlación

Los resultados del proceso estratégico de igual for-ma permiten mejorar de manera continua el desem-peño de los procesos operativos. En el caso de los proyectos de construcción, el empleo de indicadores de desempeño permite monitorear de manera per-manente cada una de las actividades críticas. La in-formación obtenida en el proceso de medición puede ser validada al comparar dos o más indicadores de-ntro de las cuatro perspectivas. Lo anterior es posi-ble a través de la validación de las relaciones de cau-sa – efecto al medir la correlación entre los diferentes indicadores. Las correlaciones permiten al gerente de proyectos comprobar si la estrategia em-pleada es la más apropiada.

6 CONCLUSIONES

Después de realizar una extensa revisión de las in-vestigaciones hechas por diferentes investigadores acerca del campo de la medición del desempeño en la industria de la construcción, es posible considerar las siguientes conclusiones:

1. La industria de la construcción no ha des-arrollado un sistema de medición del desem-peño común que pueda emplearse en múlti-ples proyectos. Es importante desarrollar una estructura de medición formal y de fácil comprensión que permita al gerente de pro-yectos tomar decisiones de manera efectiva.

2. Los métodos desarrollados para medir el desempeño se concentran en aspectos especí-ficos en la parte productiva. No consideran otros aspectos de mucha importancia como la relación de los stakeholders internos y exter-nos en los proyectos.

3. El sistema de indicadores de desempeño (Key Performance Indicators – KPI´s) se

concentra en la medición de diferentes aspec-tos productivos de manera aislada. No hay una relación directa entre los indicadores que permita una comprensión de la medición haciendo que el propósito para el que fueron creados se pierda.

4. Para medir eficientemente los diferentes pro-cesos productivos se debe desarrollar un sis-tema de medición lógico. Se deben emplear pocos indicadores de desempeño y a la vez responder a un plan estratégico. Los indica-dores de desempeño deben estar vinculados con objetivos estratégicos a través de rela-ciones de causa – efecto.

5. Los proyectos por ser únicos dificultan el proceso de medición cuando se requiere un control de varios proyectos a la vez. Es posi-ble considerar los procesos más críticos de acuerdo a las investigaciones realizadas por diferentes investigadores. Lo anterior es con el propósito de construir un modelo con ob-jetivos e indicadores comunes para facilitar el proceso de medición y control.

6. El Cuadro de Mando Integral es un método gerencial para lograr alcanzar objetivos es-tratégicos a largo plazo a nivel corporativo. Es posible adaptarlo como una herramienta útil a la gerencia de proyectos teniendo en cuenta que los objetivos son a corto y me-diano plazo. Lo anterior se debe a que los proyectos tienen una duración determinada.

7. Esta metodología pretende reunir las diferen-tes investigaciones hechas en el campo de la medición del desempeño para desarrollar una estructura de medición común. Los diferen-tes temas estratégicos son producto de estas investigaciones lo cual hace posible llevar a cabo un proceso de medición y control en múltiples proyectos apoyados por la organi-zación.

8. Un aspecto importante de esta metodología es la retroalimentación la cual que permite el mejoramiento de los procesos productivos. Esto motiva a investigar continuamente con el fin de mejorar el desempeño en los proce-sos y así generar valor al proyecto, a la orga-nización y a los clientes.

9. Las organizaciones deben estar alineadas a los proyectos para que sea posible llevar a cabo la estrategia con éxito. Esto significa que las organizaciones hacen parte de la es-trategia de los proyectos por lo tanto deben colaborar eficientemente a los requerimien-tos que estos les hagan.

10. Esta metodología involucra más a las orga-nizaciones dentro de los procesos producti-vos. Hace organizaciones más eficientes y competitivas frente a los nuevos mercados globales. Lo anterior significa que la indus-tria de la construcción no debe estar ajena a estos cambios.

7 RECOMENDACIONES

Las recomendaciones sugeridas para seguir esta investigación en futuros trabajos son las siguien-tes:

1. Es importante desarrollar un registro con todos los indicadores de desempeño de diferentes procesos. Lo anterior es con el fin de facilitar la consulta por parte del equipo de gestión estratégica cuando re-quieran implementar el modelo.

2. Desarrollar los diferentes planes de ac-ción de los objetivos estratégicos más críticos del proyecto.

3. Diseñar modelos de encuestas y de regis-tro de datos para llevar a cabo el proceso estratégico.

4. Se debe diseñar un plan piloto de imple-mentación dentro de una organización que maneje múltiples proyectos con el fin de mirar la efectividad del modelo.

5. Sistematizar el modelo para convertirlo en una valiosa herramienta de gerencia de proyectos. Debe mostrar resultados gráficos que permita visualizar la estrate-gia.

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