mi comunidad colsubsidio de recursos humanos

· TendenciasTres generaciones en un mismo espacio: ¿Cómo motivarlas?

· Mejores PrácticasColsubsidio, alineado con la tendencia en RSE· Mejores PrácticasColsubsidio, alineado con la tendencia en RSE

Capital HumanoGestión y medición pensando en el negocio

· ActualidadGestión Humana: Protagonista en el cambio estratégico de la RSE

· FormaciónE-learning: ¿Hacia dónde se dirige en el terreno de RR.HH.?

· Gerencia EstratégicaEl papel de Gestión Humana en el engagement

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03CONTENIDO

Para poder llevar a cabo la medición de la gestión del Capital Humano se debe reconocer su importancia decisiva para los re-sultados del negocio.

CAPITAL HUMANO: Gestión y medición pensando en el negocio

09Tema Central

La tendencia internacional muestra cómo el área de Gestión Humana ha venido ganando terreno como líder de las iniciativas de Responsabili-dad Social Empresarial.

Actualidad

GESTIÓN HUMANA: Protagonista del cambio estratégico en la RSE

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Gerencia Estratégica

EL PAPEL DE GESTIÓN Humana en el EngagementEl área de RR.HH. deberá propiciar el cami-no para que la ‘percepción emocional’ de los colaboradores frente a su organización se traduzca en la consecución del logro.

Tendencias

TRES GENERACIONES en un mismo espacio: ¿Cómo motivarlas?La gestión del personal por generaciones supone adelantar y desarrollar los proce-sos de recursos humanos de acuerdo con la edad de los empleados.

Mejores Prácticas

COLSUBSIDIO, alineado con la tendencia de RSE

Formación

E-LEARNING: ¿Hacia dónde se dirige en el terreno de RR. HH.?


04EDITORIAL

Colsubsidio:Generando valor a las áreas de Gestión HumanaColsubsidio, desde hace más de cincuenta años, viene trabajando con las empresas afiliadas en pro del mejoramiento inte-gral de las condiciones de vida de los tra-bajadores y sus familias, a través del otor-gamiento de subsidios y la prestación de servicios sociales.

Así mismo, ha apalancado los planes de bienestar de las empresas afiliadas aportando a la calidad de vida laboral con programas de educación, salud, recrea-ción, crédito y vivienda.

Consciente del rol cada vez más pro-tagónico y esencial que tiene el área de Gestión Humana en la empresa moder-na, ha diseñado la presente publicación Mi comunidad de recursos humanos, la cual pretende ser un instrumento que ca-nalice la difusión de los temas teóricos y metodológicos que en materia de talento humano se están desarrollando hoy en día en el mundo.

La sostenibilidad de las organizaciones depende hoy de cómo las empresas cum-plen con los compromisos adquiridos con sus grupos de interés. Lograr los resultados propuestos tiene que ver fundamentalmente con la gestión del talento humano, la alineación de los objetivos y roles de los empleados con las metas de la empresa y las expectativas sociales, que contribuyen decididamente a la sostenibilidad de la misma.

En esta publicación encontrarán las tendencias y perspectivas de los temas tradi-cionales y emergentes, que le permitirán al líder de Gestión Humana contribuir a la generación de valor para su organización.

Mi comunidad de recursos humanos contará con secciones que abordarán temas de tendencias, actualidad, gerencia estratégica, mejores prácticas empresariales, for-mación y sostenibilidad.

En este primer número se presentan temas asociados al papel de gestión humana en el ¨engagement¨, la gestión y medición del capital humano, el ¨e-learning¨, la gestión por generaciones, el rol protagónico del área de gestión humana en el de-sarrollo de la estrategia de Responsabilidad Social y el plan de gestión integral que ofrece Colsubsidio a las empresas afiliadas, con el fin de contribuir con una oferta de valor que permita generar una mejor calidad de vida laboral.

EdiCiÓN NÚMERo 01

Director ADministrAtivo

Dr. Luis Carlos Arango Vélez

subDirector comerciAl

Alejandro Fajardo Pinto

subDirector Gestión orGAnizAcionAl

Ing. Carlos Urueña Castañeda

eDitorÁngel Quijano Lizarazo

colAborADoresDiana Cerón

Maria Fernanda Quijano

Diseño y ArteDaveArt

FotoGrAFíA©2012 Thinkstock

PubliciDADColsubsidio

Calle 26 No. 25-50

Producido e impreso por LEGIS S.A.Derechos reservados de autor. Prohibida

su reproducción parcial y total sin permisode Colsubsidio. Copyright® Revista Colsubsidio

Dr. Luis Carlos Arango VélezDirector Administrativo

ACTUALIDAD

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La responsabilidad social se ha convertido en el paradigma con el que se identifica el comportamiento de las organizaciones, una lógica diferente para desarrollar su objeto social, en la que la forma en cómo se generan las utilidades toma en cuenta el aporte al desarrollo social y a la construcción de condiciones de vida digna, teniendo en cuenta los limitados recursos naturales.

Gestión Humana: Protagonista del desarrollo de la estrategia de responsabilidad social de la empresa

El rEto dEl árEa dE rr.hh. Es cada vEz mayor, puEsto quE

dEsarrollar la EstratEgia dE rEsponsabilidad dE una

EmprEsa va más allá dE cumplir con El compromiso

adquirido con los trabajadorEs, ya quE son

Ellos quiEnEs hacEn posiblE rEspondEr adEcuadamEntE con los grupos dE intErés.

Este rol de las empresas en la sociedad ha sido objeto de estudio en las últimas décadas y son varias las iniciativas que promueven una gestión socialmente responsable por parte de las organiza-ciones, de tal forma que respondan por sus impactos en los ám-bitos económico, social y ambiental.

Esta alineación entre los objetivos empresariales y las expecta-tivas sociales se ha convertido en un imperativo para las orga-nizaciones, de tal forma que ya no sólo las grandes empresas

incluyen la responsabilidad social en su estrategia de negocio sino que se han desarrollado múltiples mecanismos para que las organizaciones de todo tipo, tamaño y sector también lo hagan de una forma eficiente.

Dentro de estos mecanismos se destacan internacionalmente tres: el Pacto Mundial, la Iniciativa de Reporte Global, más cono-cida por su nombre en inglés Global Reporting Initiative (GRI) y la Guía ISO 26000 de responsabilidad social.

Por María Fernanda Quijano D. - Jefe Departamento Investigaciones Sociales - Colsubsidio

ACTUALIDAD

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El Pacto Mundial es una iniciativa internacional propuesta por Naciones Unidas, con el objetivo de conseguir un compromiso voluntario de las empresas en la implantación de diez princi-pios basados en los derechos humanos, laborales, ambientales y de lucha contra la corrupción. Las empresas que se adhieren al Pacto, además de compartir la “convicción de que las prácticas empresariales basadas en principios universales contribuyen a la construcción de un mercado global más estable, equitativo e incluyente ”, deben comunicar los avances en la aplicación de los principios en sus actividades.

El Global Reporting Initiative es una institución independiente en la que participan diversos grupos de interés, cuya misión es elaborar y difundir la “Guía” para la elaboración de memorias de sostenibilidad, la cual se basa fundamentalmente en la im-plementación del triple balance: económico, social y ambiental. Dicha Guía busca aumentar la calidad de la elaboración de los re-portes que las empresas hacen, hasta equipararlas con los infor-mes financieros en cuanto a comparabilidad, rigor, credibilidad, periodicidad y verificabilidad.

Por otra parte, la Guía ISO 26000 se desarrolló con el concurso de expertos de más de 90 países y 40 organizaciones internaciona-les y tiene por objeto orientar a las empresas en su contribución al desarrollo sostenible, así como fomentar que éstas vayan más allá del cumplimiento legal.

La Guía establece que para definir el alcance de la responsabili-dad social una empresa debería abordar siete materias funda-mentales: Gobernanza de la organización, derechos humanos, prácticas laborales, medio ambiente, prácticas justas de opera-ción, asuntos de consumidores y la participación activa en el de-sarrollo de la comunidad.

De la misma manera recomienda a la empresa evaluar su es-fera de influencia, determinar sus responsabilidades e iden-tificar los grupos de interés, también denominados stake-holders. Para la implementación establece la necesidad de determinar la forma en que las características de la empresa se relacionan con la responsabilidad social, la pertinencia e importancia de las materias fundamentales para la organiza-ción y la prioridad con que se deberán abordar los diferentes aspectos identificados.

Rol de Gestión Humana

Como en cualquier iniciativa de tipo corporativo, el desarrollo de la estrategia de responsabilidad social implica a todas las áreas de una organización. Sin embargo, el rol de Gestión Humana

aquí cobra especial importancia para el logro de los objetivos propuestos organizacionalmente.

En el caso de la responsabilidad social para con los empleados, encontramos que las empresas cada vez más superan las condi-ciones básicas legales y avanzan hacia estrategias que apalan-can tanto la productividad como el desarrollo personal y familiar de los grupos de trabajadores.

En cuanto a las condiciones básicas legales, las empresas debe-rían asegurar el respeto por los derechos laborales fundamen-tales y garantizar un ambiente de trabajo seguro y saludable, con declaraciones y prácticas explicitas frente a temas como la igualdad de oportunidades y la erradicación del trabajo infantil. Las iniciativas que van más allá de lo legal están asociadas al de-sarrollo profesional, a un buen clima laboral, al mejoramiento de las condiciones de vida de los trabajadores y a la conciliación en-tre la vida laboral y la vida personal.

Atraer y retener el mejor talento está hoy en día asociado no sólo con la remuneración, la estabilidad y las perspectivas de desa-rrollo profesional; los empleados valoran, cada vez más, la cohe-rencia entre los intereses de la empresa y su proyecto de vida, los sistemas de reconocimiento, los horarios flexibles y la posibilidad acceder a mayores niveles de formación.

Sin embargo, el reto del área de Gestión Humana es cada vez mayor, puesto que el desarrollo de la estrategia de responsabili-dad de una empresa va más allá de cumplir con el compromiso legal y voluntario adquirido con los trabajadores, ya que son los

ACTUALIDAD

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mismos empleados quienes hacen posible responder con los demás grupos de interés.

A continuación se presenta el rol esencial que los trabajadores desempeñan en una estrategia de responsabilidad social:

1/En materia de Gobierno Corporativo, además del cumpli-miento legal y fiscal, el respeto por los derechos de los accio-nistas, la transparencia en la comunicación y el dialogo con los grupos de interés; están la ética y la integridad. Estos dos últimos son fundamentales en el día a día de las empresas, ya que no basta con establecer los valores, un código de buen gobierno y una política anticorrupción, sino que el área de RR.HH. debe ga-rantizar que los trabajadores interioricen estas políticas y las tra-duzcan en comportamientos observables en todas las interaccio-nes que tienen los empleados con los clientes, los proveedores, los contratistas, los competidores y la comunidad.

2/El respeto a los derechos humanos no es sólo el que garan-tiza la empresa para con sus trabajadores sino el que los cola-boradores de la misma ofrecen a todas las personas con las que interactúan.

3/El compromiso con prevenir y mitigar los impactos negati-vos en el medio ambiente se hace realidad en el día a día, de allí la importancia de desarrollar habilidades en los trabajadores para el uso eficiente de los recursos y un comportamiento amigable con el medio ambiente.

Implementar una estrategia de responsabilidad social requiere cambiar la forma como actúa la organización y esto solo se logra

transformando la cultura. Es necesario que la administración y los trabajadores valoren realmente los beneficios de una gestión socialmente responsable y comprendan cuál es su aporte en el día a día a la prosperidad de la sociedad.

El éxito en la ejecución de una estrategia de responsabilidad so-cial está fundamentando en la consistencia que ésta tenga con la razón de ser de la organización, puesto que es en la interacción que se da diariamente con los grupos de interés cuando la em-presa demuestra el cumplimiento con los compromisos legales y voluntarios adquiridos con los mismos.

En el proceso de cambio hacia una gestión socialmente respon-sable, las áreas de gestión humana deben estar atentas a incluir en los procesos de selección las competencias requeridas (in-cluyendo las técnicas) para el desarrollo de los temas sociales y ambientales. Además de capacitar y formar a los trabajadores en los aspectos técnicos, como la gestión ambiental o el fortaleci-miento de los temas sociales, para evitar depender de consulto-res externos permanentemente. Las anteriores anotaciones nos demuestran el rol protagónico de las áreas de Gestión Humana en la implementación de la estrategia y el logro de los objetivos propuestos por una empresa.

Además de continuar con su rol activo de potenciar y maximi-zar el valor que el talento humano le entrega a la organización, atrayendo a los mejores, administrando la relación laboral, desa-rrollando las habilidades y las competencias de los trabajadores, gestionando los temas de seguridad, bienestar, cultura y clima, Gestión Humana se convierte en el área que permite llevar a la realidad las iniciativas de responsabilidad social de la empresas.

Tema Central

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El concepto de Capital Humano (CH) ha evolucionado en los últimos años, de ser una función exclusiva de las áreas de recursos humanos (estrategia de personal y prácticas para optimizar el desempeño) a convertirse en parte de la gestión de cada uno de los líderes de la organización.

Capital Humano:

LOS EJECUTIVOS DE FINANZAS SON LOS PRINCIPALES ALIADOS PARA ESTA LAbOR, YA qUE GUÍAN A LOS PROFESIONALES DE RR.HH. SObRE CómO EL ÁREA RELACIONA SUS ACTIVIDADES OPERACIONALES CON EL éxITO FINANCIERO DE LA ORGANIZACIóN.

Gestión y medición pensando en el negocio

Por: Revista Colsubsidio con Talento Humano

Tema Central

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El experto John Dooney, de la Sociedad de Recursos Humanos de Estados Unidos, indica que: “La administración actual de la ges-tión humana actual incluye la forma en que las organizaciones, como un todo, gestionan y miden su Capital Humano”.

Para Dooney, la gestión del Capital Humano es integral, ya que incluye prácticas de recursos humanos y de trabajo, además de estrategias de gestión de personal que contribuyen al desempe-ño de la organización.

“La distinción importante es que el Capital Humano va mucho más allá de la función de Gestión Humana, al abarcar la estrate-gia total de personal de la organización y las prácticas de gestión necesarias para optimizar el desempeño e impulsar la creación de valores. El Capital Humano pertenece a todos los líderes de negocios y forma parte de todos y cada uno de los integrantes de la organización”, explica el experto.

En este sentido se recomienda seguir con cuatro pasos para darle vida al proceso de medición:

1/Incluir a los ejecutivos de recursos humanos en la concep-ción y desarrollo de la estrategia comercial y de producto (o de servicio) de la empresa.

2/Desde Gestión Humana reclutar a líderes externos para ayudar a desarro-llar y apoyar los criterios de medición del Capital Humano.

3/Colaborar con los gerentes para ga-rantizar que las mediciones se vinculen con las metas estratégicas de la unidad.

4/Recolectar e informar sobre los pro-cesos realizados.

Para poder llevar a cabo la medición de la gestión del Capital Humano se debe reco-nocer su importancia decisiva para los re-sultados del negocio. Lo anterior, se puede llevar mediante dos procesos, de acuerdo con José Luis Torres, director de consulto-res gerenciales de Asicom.

El primero está relacionado con el enfo-que y la planeación que asegura una co-rrecta alineación de las personas con la estrategia organizacional; y en segundo lugar, el monitoreo, análisis y mejora ba-sados en la medición. Dentro de la medi-ción se encuentran tres niveles, conforme lo explica el especialista:

a/Indicadores de actuaciónMiden el esfuerzo de las personas y efi-ciencia en las actividades realizadas en el área de talento humano. Los aspectos bajo los cuales hace referencia son: volu-men o cobertura de actividades, el cum-plimiento de las mismas y su costo.

B/Indicadores de logros Encargados de hacer la medición de los resultados de los procesos de gestión del capital humano. A ellos se vinculan los si-guientes referentes: resultados del proce-so, calidad de los servicios, satisfacción de los clientes internos.

C/Indicadores de impactoEn ellos recae la medición de la contribu-ción de Capital Humano a la efectividad de la organización, es decir, en el efecto que genera. Como referentes se tienen en

Tema Central

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cuenta los indicadores del negocio sobre los que incida el Capital Humano como lo pueden ser: calidad, productividad, en-tregas oportunas, satisfacción de clientes externos y costos operacionales.

Medir el Capital Humano y percibirlo como una inversión requiere –como bien lo ha establecido el Instituto Saratoga fundado por Jac Fitz-enz, Ph.D., padre del benchmarking del Capital Humano– del establecimiento de una serie de parámetros que facilitan la evolución y que buscan entender de manera cuantitativa la relación existente entre las personas y la rentabilidad. Dichos parámetros hechos ecuación se pueden identificar así:

✴ Factor de Costo del Capital Humano HCCF HCCF = (Salarios y prestaciones) + (Costos de Mano de Obra Temporal) + (Costos de Ausentismo) + (Costos de Rotación)

✴ Valor agregado del Capital Humano HCVA HCVA = Ingresos (Gastos Fijos - HCCF) / Total de Mano de Obra Tiempo Completo de Nómina y Temporales

✴ Retorno sobre la inversión en Capital Humano HCROI HCROI = Ingresos (Gastos Fijos – HCCF) / HCCF

El propósito de medir es ayudar a las empresas a desarrollar pro-nósticos. La especialista estadounidense Nancy Lockwood expli-ca que para demostrar el valor de recursos humanos es imperati-vo que el área estudie los datos que demuestran los resultados y eventos que afectan el desempeño organizacional.

“Un indicador atrasado representa información que es resultado de un cambio o evento. Los indicadores atrasados, por ejemplo, son las medidas de utilidades, ventas y niveles de servicio. Reve-lan además varios aspectos del éxito o fracaso de una empresa. Los indicadores atrasados son particularmente útiles para los

accionistas, acreedores y entidades de or-den gubernamental.

Por el contrario, un indicador adelanta-do precede, anticipa, predice o afecta el futuro. Por ejemplo, una mayor rotación de personal puede anteceder a resulta-dos como un puntaje inferior en servicio al cliente. De los dos indicadores, el in-dicador adelantado es más útil para las inversiones o predicciones. La situación de los principales mercados bursátiles, por ejemplo, es un indicador económico adelantado para la economía mundial. Entender cómo medir eventos, prácticas, iniciativas o resultados ayuda a detectar los indicadores adelantados más valiosos, es decir, aquellos que puedan producir re-sultados claros”, explica Lockwood.

Capital humano, alma del BalanCed SCoreCard

Hace más de una década, David Norton y Robert Kaplan no alcanzaron a dimensio-nar el impacto de su teoría administrativa del Balanced Scorecard. Las demandas de

“Para poder llevar a cabo la me-dición de la gestión del Capital Humano se debe reconocer su importancia decisiva para los

resultados del negocio”.

Tema Central

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los mercados globalizados así como el desarrollo de nuevas tecnologías en los procesos productivos permitieron que el programa de medición que concibieron se haya transformado en una herramien-ta de gestión aplicada exitosamente por un buen número de compañías líderes.

El éxito del modelo se concentra tanto en la definición de la es-trategia como en la transcripción de la misma en la actividad de todas las personas que construyen organización. Sin embargo, algunas empresas son resistentes a este cambio que involucra un redimensionamiento de la estructura y la operación en ge-neral. La principal razón de ese temor estriba en la dificultad evi-dente de transformar la estrategia en acciones.

La revista Fortune Magazine, en un ejercicio estadístico reciente, reveló que menos del 10% de las estrategias formuladas son eje-cutadas y que nueve de cada diez compañías fallan en esa inten-ción. Una de las causas de esa dificultad obedece a la incapaci-dad para desplegarla en procesos puntuales para cada unidad de negocio y apoyo, y en consecuencia, para expresarla en acciones concretas para las personas.

Desde las cuatro perspectivas que plantea el modelo Balanced Scorecard cuando la estrategia no se ejecuta, se presentan esce-narios de negocio en los que los accionistas están insatisfechos, los clientes no reciben lo que esperan, los procesos son ineficaces y las personas permanecen desmotivadas.

Dos de las barreras en el éxito de las organizaciones enfocadas en la estrategia como brújula de negocio están relacionadas con los denominados activos intangibles: el Capital Humano. La pri-

alineaCión del Capital Humano De acuerdo con Willy V. Mayenberger, en las empresas que aplicaron el modelo BSC de for-ma exitosa se han identificado por lo menos tres etapas para alinear el Capital Humano con la estrategia organizacional:

✴ Mapa estratégico de la organización: El pri-mer paso consiste en conocer a profundidad la estrategia de la organización y el grado de incidencia del Capital Humano en la ejecu-ción.

✴ Modelo de disponibilidad de Capital Huma-no: A partir de la estrategia, la unidad debe diseñar un modelo para identificar familias de cargos estratégicos, definir perfiles de competencias y evaluar el grado en el cual el Capital Humano alcanza los requerimientos estratégicos (indicadores).

✴ Recursos Humanos como socio estratégico: Su principal labor está en construir una fuerza de colaboradores alineada con la estrategia y con los resultados que se esperan de ella. Así,

su papel se representa en traducir (interpretar el mapa estratégico y desarrollar CH); alinear (comunicar la estrategia organizacional y la de cada unidad); motivar (formar valores corpo-rativos, fijar metas per-sonales, diseñar incenti-vos); gestionar (planear y presupuestar); y mo-vilizar (desarrollar en los directivos competencias de liderazgo y trabajo en equipo).

Tema Central

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mera, en la incomprensión de la estrate-gia por parte de la fuerza de trabajo. En el otro caso, por la ausencia de alineamiento entre esta y los objetivos personales. Así lo expresa el experto Willy V. Mayenber-ger, socio de la firma internacional Top Management - Amrop.

El BSC conceptualmente es un modelo de gestión que involucra el componente humano como factor de ejecución de la estrategia. Ayuda además a las organiza-ciones a traducirla en diferentes objetivos operacionales que direccionan el compor-tamiento y el desempeño.

En la implementación del modelo BSC se han identificado cinco principios comunes de las organizaciones que ejecutan con éxito la estrategia. Todos ellos contemplan, de alguna forma, la parti-cipación de las personas. Estas características son consideradas las “mejores prácticas” de este programa para la gerencia del desempeño corporativo.

a/Generar cambios a partir del liderazgo ejecutivoLos directivos son responsables de formular y ejecutar la estra-tegia. Deben ser conscientes de que se trata de un proceso de cambio y no de una herramienta de simple medición.

B/Traducir la estrategia en términos operacionales Describir la estrategia y vincularla a los diferentes procesos de gerencia (incluido Recursos Humanos).

C/Alinear la organización con la estrategiaA partir de la alineación se consigue el empoderamiento que per-mite que los individuos enfoquen sus esfuerzos en la misma vía de la empresa.

D/Motivar para convertir la estrate-gia en un trabajo de todosLa fuerza de trabajo necesita entender la estrategia. Es indispensable considerar un plan de comunicaciones que involucre a todas las personas. En otras palabras, explicar cómo desde la labor de cada em-pleado se contribuye con la ejecución.

E/Administrar para hacer de la estra-tegia algo continuoPrever mecanismos eficientes para que el BSC no sea un programa de moda que se abandone en determinado tiempo.

Desde el escenario corporativo actual, para Mayenberger, las organizaciones están frente a una nueva disciplina en la gestión de los negocios, que implica con-vertir la estrategia y su ejecución en la competencia clave del éxito en los nego-cios. Allí juegan un rol preponderante los activos intangibles.

¿Por qué centrarse en los activos intan-gibles si no representan generación de valor directo para accionistas y clientes? Buena parte de la respuesta encuentra fundamento en el dramático viraje que han experimentado las compañías en las fuentes de ganancia.

El análisis hecho por el Brookings Institute en compañías del ranking S&P 500 así lo revela; de esta forma, si al finalizar la déca-da de los noventa la fuente de valor de las

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compañías correspondía en un 62% a los activos tangibles, en el nuevo milenio esa tendencia refleja que la proporción se ha volcado a sólo el 20%. El restante 80% representa los llamados “intangibles”.

En el concepto de activos intangibles se contempla la sumatoria de aspectos inherentes a la organización, tales como los capi-tales: humano, de información y organizacional. En el caso del capital humano significa la aprehensión de las competencias estratégicas que cada compañía requiere para desarrollar su es-trategia. En el segundo, el capital de información, se determina el conocimiento del que se dispone para la operación; mientras en el último, el capital organizacional, se incluyen elementos como la cultura corporativa, el estilo de liderazgo, el nivel de alineación y la capacidad para trabajar en equipo.

Dadas las características de estos elementos es previsible que los intangibles no tengan un impacto directo en los resultados fi-nancieros de la organización sino que, por el contrario, su impac-to obedezca a la contribución de los escenarios ideales para que la estrategia planteada arroje lo esperado en los plazos determi-nados. De esta manera, la creación de valor es muy diferente a la que se presenta frente a los activos tangibles.

“Menos del 10% de las estrategias formuladas

son ejecutadas. Una de las causas de esta dificultad obedece a la incapacidad

para traducirlas en acciones concretas para las personas”.

Finalmente, ¿cómo crear la alineación entre activos intangibles? Existen tres mecanismos para vincularlos: construir el mapa estratégico empresarial y de la uni-dad responsable, crear un modelo de dis-ponibilidad, e identificar el rol estratégico dentro del proceso. Estos pasos, sin duda, aportarán al éxito de este trabajo.

gerencia estratégica

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El papel de Gestión Humana en el enGaGement

Por Revista Colsubsidio con Talento Humano


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El 18 de marzo de 2003, Charlie Gibson estaba entrevistando al general Earl Hailston, coman-dante general de la Marina. El general se encon-traba esperando con sus tropas a pocos kilóme-

tros de la frontera de Irak, a la espera de ir a la guerra.

Unas horas antes de la orden de partida, Hailston era el único ge-neral que se encontraba listo. Se acercó a través de las filas (gru-pos de soldados) y, mientras él hablaba, impresionaba su actitud humilde y afectuosa.

Hacia el final de la entrevista, cuando Charlie preguntó al gene-ral si tenía algún hobby fuera del trabajo, este contestó: ‘Sí, me encanta la fotografía, sobre todo tomar fotos de mis hombres’.

Él compartió que mientras había estado esperando durante los últimos días tomó varias fotos de sus hombres y, por la noche, había enviado las fotos por correo electrónico con una breve nota a sus madres en Estados Unidos. Charlie le preguntó si podía mostrarle una de las notas, a lo que el general accedió. La nota decía lo siguiente:

Estimada Sra. Johnson,

Pensé que podría disfrutar al ver esta foto de su hijo. Él está muy bien. También quiero hacerle saber que ha hecho un gran trabajo criándolo. Usted debe estar muy orgullosa. Sin duda, puedo decir que me siento honrado de servir con él en los Marines de EE. UU.

Cordialmente,General Earl Hailston.

Posteriormente Charlie entrevistó a algunos de los hombres asignados al general Hailston. Se podía sentir el amor y el respe-to que tenían a su líder. Usted puede haber oído la frase: ‘No les importa cuánto sabe usted, hasta que saben que ellos son im-portantes para usted’.

Hailston es un hombre que realmente entiende lo que es el cui-dado, la bondad y de qué se trata el liderazgo de 100 grados. Us-ted puede estar pensando: ¿Qué es el liderazgo de 100 grados? Bueno, aquí hay una diferencia que podría cambiar su vida:

✴ A 99 grados, el agua es caliente. ✴ A 100 grados, hierve. ✴ Con el agua hirviendo viene el vapor. ✴ El vapor puede alimentar una locomotora. ✴ Ese grado extra es el que marca la diferencia.

(Tomado de Alta gerencia, capacitación y consultoría).

Este ejemplo explica muy bien el significado del Engagement (también llamado compromiso de los colaboradores) llevado a la práctica. Establece una relación armónica y de crecimiento, don-

¿Cuál es la mejor definiCión para el engagement? usted podría irse por el Compromiso emoCional de una persona haCia la organizaCión o alguna otra definiCión aCadémiCa que inspire el valor del ConCepto. sin embargo, reCientemente se ha visualizado este tema Como el “haCer las Cosas de Corazón”.


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de desde el liderazgo se cree en las compe-tencias y en el máximo potencial que puede desarrollar una persona, independientemen-te del rol que desempeñe.

Visto desde una perspectiva más corporativa, el compromiso se ha convertido en un factor de un importante valor para el éxito en los negocios y el sostenimiento en el mercado. Un acertado enfoque de este tema promueve la retención de talento, fomen-ta la lealtad del cliente y mejora el desempeño organizacional y de valor para los accionistas.

Según la Sociedad de Directores de Recursos Humanos de Es-tados Unidos, “el concepto moderno de compromiso de los co-laboradores se deriva de los estudios que se iniciaron en 1920, relativos a la moral o la voluntad de las personas para lograr los objetivos de la organización”.

Durante la Segunda Guerra Mundial, investigadores del ejército americano estudiaron la moral como un predictor de esfuerzo y de actitud hacia la batalla. Después de finalizado el conflicto mundial, los resultados con respecto a la moral se utilizaron en economía, especialmente en las áreas de producción en masa, para predecir la velocidad de trabajo y la calidad.

Finalmente, el término compromiso de los empleados o Enga-gement fue acuñado para describir un conjunto de característi-cas que se asocian con empresas de alto rendimiento, las cuales mantienen posiciones de liderazgo y son generadoras de innova-ciòn en diferentes sectores.

Ahora bien, el Engagement está influenciado por factores como la cultura del lugar de trabajo, la comunicación organizacional, los estilos de gestión, la confianza, la reputación de respeto y el liderazgo. De esta manera, tanto los directivos y ejecutivos de re-cursos humanos, así como los líderes, son vitales para garantizar el éxito de las iniciativas que conforman el compromiso, bien sea en acciones conjuntas o individuales.

El área de gestión humana deberá entonces propiciar el camino para que los procesos relacionados con la “percepción emocio-nal” de los colaboradores frente a su organización y sus líderes se orienten hacia la consecución del logro. Un comienzo retador para el departamento sería la revisión de procesos que impacten productividad y confianza.

Con respecto a estos retos, el marketing interno se ha convertido en una herramienta que, bien aplicada, logra un impacto positivo en la percepción, pensamientos y sentimientos de los colabora-dores frente a la imagen de la organización.

El objetivo es que una vez los colaboradores hayan interiorizado lo que la compañía desee transmitir, puedan aplicar las mismas emociones positivas en el trabajo que realizan, lo cual se verá reflejado en una mejor producción de bienes o servicios y en la atención a los clientes.


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Como análisis previo al trabajo de marketing hay que tener cla-ro cómo perciben los colaboradores a la empresa. Una encuesta de clima es la mejor herramienta, ya que detalla cuáles son los factores que estimulan el compromiso e impactan en la produc-tividad laboral. Así mismo, es necesario hacer un inventario de los beneficios no salariales que se entregan a los trabajadores, ya que este insumo servirá para apoyar el posicionamiento que se desee comunicar.

Los siguientes son tres pasos fundamentales para llevar a cabo el proceso de marketing interno:

Paso 1 Según lo señala Juan Pablo Barboza, expositor internacional y consultor de varias empresas en EE.UU y Latinoamérica, lo pri-mero que se debe hacer es conocer muy bien quién es el cliente o definir los segmentos de colaboradores. Para ello:

✴ ¿Defina los segmentos generacionales? (Son todos los trabajadores que hacen parte de la orga-nización. Entre ellos pueden estar los Baby Boomers y las generaciones X y Y)

✴ Analice cuáles son las formas de motivación de cada genera-ción y ¿Cómo ha hecho el trabajo hasta ahora para el posicio-namiento de su imagen interna con estas audiencias?

✴ ¿Analice la Misión y Visión de la organización y determine de qué forma se integran con su diversidad generacional? ¿De-bería actualizarlas de acuerdo con la mayoría generacional de sus colaboradores?

Paso 2Una vez establecidos los segmentos sobre los cuales se va a tra-bajar la imagen de la organización se pasa a construir la expe-riencia que va a vivir el colaborador y sobre la cual va a cambiar su observador y la forma en la que se relaciona con el entorno laboral o empresarial. Este tema también influirá en las declara-ciones que el colaborador haga de la compañía.

✴ ¿Qué debería transmitir la imagen de la empresa a todos sus colaboradores?

✴ ¿Trabaje en la emoción que esa imagen debe transmitir? (La emoción es el estado de ánimo producido por impresiones de los sentidos, ideas o recuerdos que con frecuencia se tradu-

“El área de gestión humana deberá propiciar el camino para que la ‘percepción emocional’

de los colaboradores frente a su organización se traduzca en la

consecución del logro”.

ComuniCaCión Como Herramienta

Los líderes cuentan con opciones en la organización para llegar a momentos de acoplamiento con sus colaboradores y que estimulan el engagement. Entre las prácticas que se pueden utilizar están: evaluacio-nes de desempeño, reuniones de establecimiento de ob-jetivos, encuestas de clima laboral, coaching personalizado o en grupos, mentoring, retroalimentación positiva y discu-siones de desarrollo profesional.

El éxito de estas herramientas se basa en una comuni-cación abierta y constante entre los líderes y sus colabora-dores, con el fin de tomar acción frente a situaciones que puedan estar afectando el desempeño.

El tamaño, la composición y la reacción esperada del grupo objetivo de colaboradores deben dictar el tipo de co-

municación utilizado para la realización de actividades de participación. Se aconseja en estos casos:

• Comunicaciones permanentes con los grupos de traba-jo. Pueden ocurrir en reuniones regulares, idealmente con 10 a 15 colaboradores en cada reunión, de acuerdo con un calendario semanal o quincenal.

• Charlas uno a uno con el colaborador, que sean orienta-das a un rendimiento superior.

• Uso de foros y chats internos para discutir temas y com-partir ideas de valor.

• Boletines internos (impresos o electrónicos) para pre-sentar lineamientos corporativos, transmitir noticias de interés y maximizar el concepto de “bienestar” en la toda la organización.


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cen en actitudes o formas de expresión. Por ejemplo, si desea-mos transmitir pasión, hay que trabajar en reforzar entre los trabajadores el gusto por lo que hacen a diario)

✴ ¿Qué mensaje debería posicionarse? (De acuerdo con el tipo de audiencia se crean varios mensajes que los atraigan o con los que se identifiquen)

✴ ¿Qué pensamientos deberían propiciarse?(El pensamiento es un fenómeno psicológico racional y ob-jetivo derivado de las situaciones como la búsqueda de solu-ciones. Se aconseja crear espacios para que los colaboradores compartan y expresen su opinión. Ejemplo: Cafés vinculados a las redes sociales de la empresa para que puedan emitir su opinión. Otros puntos de encuentro pueden ser actividades culturales o recreativas.)

✴ ¿Qué experiencias podrían crearse para los colaboradores? (Emprender acciones que recuerden constantemente a los colaboradores la experiencia gratificante de laborar en la empresa. Como recomendación se aconseja el uso de ma-terial publicitario como carteleras, volantes, afiches, protec-tores de pantalla en computadores, rompe tráficos y habla-dores, etc.)

Paso 3Como acción fundamental se debe realizar el posicionamiento de la marca de la organización a nivel interno, por medio de sus canales o medios:

✴ Haga un inventario de los canales de comunicación internos con que cuenta la empresa.(Boletín interno virtual y físico, revista, intranet, televisión, car-teleras, emisora, correo electrónico, chats internos, protector de pantalla, comunidades virtuales, entre otros.)

✴ ¿Qué impacto han tenido estos canales?(Indicadores de uso por parte de los colaboradores y estrate-gias para incentivar el uso)

✴ ¿Los canales actuales le sirven para el posicionamiento?¿Cómo los optimizaría?

✴ ¿Qué eventos internos apoyarían este proceso?(Encuentros de trabajo en equipo, capacitación, formación de líderes, eventos de desarrollo de compromiso , etc.)

✴ ¿Se ha hecho alguna estrategia parecida? ¿Qué resultados tuvo? ¿Qué aciertos se dieron? ¿En qué se falló?

Antes de la ejecución de estas tareas realice una matriz donde detalle como mínimo:

De acuerdo con Javier Barranco Saiz, Socio Director de Abalon Consultoría de Marketing y miembro de AEDEMO (Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión) “es fundamental realizar un análisis del entorno, es decir, examinar aquellos elementos que puedan influir en la compañía o que puedan permitir la comparación entre la situación de la empresa con otras similares, sean o no del mismo sector.

El anterior ejercicio orientará sobre las percepciones (buenas y malas) que puedan sentir los colaboradores con respecto a la or-ganización y su relación con el trabajo.

Según la disciplina del coaching, las percepciones de los colabo-radores varían de acuerdo a cómo se sienten o perciben el entor-no que los rodea, por lo que es crucial movilizar opiniones colec-tivas (masa de colaboradores) que influyan positivamente en la estimulación de la percepción individual por trabajador.

Es muy importante tener claro que el compromiso de los cola-boradores afecta directamente el rendimiento corporativo y por ende la salud financiera de la empresa, su crecimiento y su ren-tabilidad en el corto y mediano plazo.

Es misión de todos sus líderes el centrarse en las personas, para que, por medio de sus interacciones, ellas adquieran sentido de lo que hacen y pasión por su trabajo. Esto garantiza vencer obstá-culos mentales que impidan ofrecer un mejor desempeño inde-pendientemente del área donde esté el colaborador.

Plan de aCCión¿Cuándo se va

a lanzar el plan?¿Quienes son

los responsables?

¿Con qué recursos se cuenta para hacerlo? ¿Se realizará el plan piloto?

¿De que forma se hará seguimiento y medición?

Tendencias

021

El objetivo de la gestión generacional está en adaptar procesos del área de recursos hu-manos (selección de personal, formación, comunicaciones, desvinculación y negocia-ción, entre otros), los cuales impactan directamente los intereses de los Baby Boomers y las generaciones X y Y.

Tres generaciones en un mismo espacio:

¿cómo motivarlas? La gestión deL personaL por generaciones supone adeLantar y desarroLLar Los procesos de recursos humanos de acuerdo con La edad de Los empLeados. Por: Revista Colsubsidio con Talento Humano

Algunas de las ventajas que supone esta tendencia son: un mayor conocimiento de los colaboradores, el desarrollo de programas de gestión de personal a lar-go plazo y el fomento de la adaptabilidad de los cola-boradores, pues la compañía estaría preparada para gestionar los cambios de su fuerza de trabajo o la in-clusión de una nueva generación en la organización.

¿Cuáles son los límites cronológicos que separan a una generación de otra? ¿Qué debe tenerse en cuen-ta frente a comportamientos, actitudes recuerdos o tendencias personales?

De acuerdo con José María Saracho, consultor aso-ciado de Human Perspectives International, para res-

Tendencias

022

ponder a estas interrogantes algunas organizaciones han establecido estrategias para el incentivo y la re-tención de talento de acuerdo con posiciones clave, tanto estratégica como operativa. Sin embargo, es imprescindible que el grueso del aparato productivo comprenda qué es lo que motiva a cada generación con el fin de aprovechar todo su potencial.

BaBy Boomers

Son los nacidos entre 1945 y 1964. Representan la ge-neración que viene tras la Segunda Guerra Mundial. Se caracterizan por estar orientados a su desarrollo profesional y por su tendencia optimista. En algunas organizaciones son considerados como el motor em-presarial. Buscan ser ampliamente reconocidos.

✴ Formas de motivación:

1/Impulsar incentivos que les brinden estatus, como los viajes de trabajo con comodidades o asis-tir a convenciones (eventos en general).

2/Premiar el compromiso y la dedicación que tie-nen con el trabajo.

3/Brindarles reconocimiento público y asistirlos para que lo consigan (coaching).

4/Darles la oportunidad de expresar sus opinio-nes y sugerencias.

5/Estimular su participación como guía en pro-yectos (mentoring).

Generación X

Las personas nacidas entre 1965 y 1976 se caracteri-zan por haber presenciado los grandes cambios tec-nológicos y empresariales. Cuentan con una visión global y son flexibles. No les agrada la supervisión directa. Desean tener acceso a tecnología y disfrutan de espacios abiertos en su sitio de trabajo.


1/Si bien no buscan un estatus elevado en la orga-nización, hay que brindarles reconocimiento, pues pueden resentirse frente a la mayor visibilidad de otros colaboradores.

2/Compartirles lo relacionado con la inversión en tecnología, ya que se sentirán motivados de que la organización se modernice (comunicación).

3/Brindarles un feedback positivo de forma cons-tante y directa.

4/Estimular su capacidad y reto con el manejo y administración de proyectos.

5/Reconocer el balance vida-trabajo e, inclusive, compartirles la idea de divertirse con su trabajo.

Generación y o milenarios

Su nacimiento se encuentra entre 1977 y 2000. Se diferencian por el alto impacto que tiene en ellos la tecnología. Nunca han concebido la vida sin los computadores y son los protagonistas de las nuevas tendencias organizacionales, por ser la nueva fuerza laboral. Entre sus características se encuentran que valoran la diversidad, son seguros, optimistas y les gusta cooperar.

“Sabía que uno de cada tres Milenarios va a empezar a buscar nuevas oportunidades de carrera

en los próximos 12 meses”


1/Brindarles espacios o programas académicos donde puedan aumentar sus conocimientos.

2/Establecer con ellos metas de desarrollo y for-mación tanto personales como las que le puede brindar la organización.

3/Mostrarles estructuras organizacionales más horizontales y menos jerárquicas.

4/Establecer acompañamiento y guía para el de-sarrollo de sus proyectos.

5/Hablarles en su mismo lenguaje, con la verdad y explicándoles los porqués.

acople con los milenarios

Alejandro Delobelle, investigador argentino, señala que las organizaciones actuales deben pensar en dónde hay que poner el foco para que la experiencia, la inteligencia y la pasión se potencien para alcanzar resultados, para que los talentos se expresen, para que el conocimiento fluya y para que los valores, de estas cuatro generaciones, se integren.

Allí está el desafío. Este es el tema que atrae el inte-rés actual de muchas escuelas de negocios, empre-sas, mánager e investigadores, no sólo por el trabajo comunicacional que implica (hay 30 años de brecha

Tendencias

024

entre Baby Boomers y generación Y o Milenarios), sino por no saber cómo aprovechar a la generación Y, la que sucederá a muchos de los actuales directores y gerentes, ya que esto puede significar un gran daño a la sustentabilidad de una empresa en el mediano y largo plazo.

Los Milenarios son los que hacen preguntas o comen-tarios para cuestionar profundamente por qué deben desarrollar una labor, son los que más consumen e interactúan con lo que consumen, son los que están conectados casi 24 horas, 7 días a la semana, y los que no se llevan muy bien con las jerarquías.

¿Usted cree que dejarían todo por ascender en la pi-rámide organizacional? Piénselo nuevamente. Mírelo distinto, porque las expectativas son diferentes. Por más que probablemente coincidan en ciertos valores, quieren influir y lo hacen.

Dirigir una compañía para ellos no significa prestigio, si el precio a pagar implica vivir dedicado al trabajo. Así mismo quieren crecer, les gustan las promociones, pero depende de “a qué costo”. Tienen confianza en sí mismos, de entrada. Y lo dicen. Lo demuestran. Quie-ren oportunidades.

Seguramente usted ganó la confianza con el tiem-po, con resultados y pasión por aprender. Pero ellos arrancan con la tecnología encima, les da confianza que tengan más de 530 fans en una página que aca-ban de crear, en su mundo virtual.

integración laboral

De acuerdo con el estudio The European World of Work* realizado por Ipsos Public Affairs, en colaboración con Steelcase, la re-lación que se establece entre las diferentes generaciones en un mismo ambiente labo-ral se puede detallar en términos generales como “cordial, aunque como es de esperar las personas de una generación se sienten me-jor integradas con los de su mismo grupo, e igualmente surge una mayor competitividad”.

En lo que se refiere al sentimiento de amenaza, indica el resumen del estudio, “este viene principalmente por las gene-raciones más jóvenes mientras que por las generaciones mayores sentimos admiración, especialmente con los Boomers, quienes son considerados el motor de las empresas. La generación X es considerada colabo-radora y la Y ambiciosa”.

A la hora de trabajar en equipo, detalla la investigación, los más jóvenes prefieren trabajar en grupo mientras que las generaciones mayores consideran más provechoso el trabajo individual.

Por su parte, los líderes de los grupos de trabajo suelen ser las generaciones Boomers y X. En los momentos de distensión en las horas de trabajo, todas las generaciones hablan con sus compañeros en la hora del café de los mismos temas, a saber: trabajo, familia, compañeros y hobbies.

El estudio explica que la generación X es la que más relacio-nes sentimentales ha tenido con compañeros. Internet se utiliza fundamentalmente como herramienta de trabajo excepto por los integrantes de la generación Y, quienes la aprovechan para des-cargar música, formar comunidades y crear blogs.

“La generación Y es la que más tiempo pasa frente al compu-tador y no les importa el ruido ni las distracciones visuales, pero se quejan de fatiga visual, dolor de espalda y fundamentalmen-te se sienten distraídos por su jefe. Los Boomers no soportan el ruido y se quejan del sonido de los móviles de los compañeros”, señala la investigación.

Con respecto a lo que se refiere a la motivación, las per-sonas encuestadas coinciden en que el salario, el desarro-llo personal y un ambiente agradable son prioritarios, pero cabe destacar alguna diferencia entre generaciones como por ejemplo la Y, que se siente desmotivada por la falta de pros-pección profesional que encuentra en las empresas, o los Boo-mers, que valoran especialmente la conveniencia y el confort. * The European World of Work: Respuestas de más de 2.400 di-rectivos europeos.

Tendencias

025

Son impacientes. Negocian todo: salarios, teletrabajo, tiempo para manejar algún otro proyecto personal. La lealtad la dirigen hacia aquellos factores que los hacen sentir orgullosos, por lo que todo lo que contri-buya a su desarrollo personal es perseguido.

¿Qué hacer con este perfil? Delobelle propone imple-mentar algunas de las siguientes herramientas y téc-nicas que apuntan a satisfacer los valores personales de esta generación:

1/Marca empresa

Venda la marca empresa y su mística personal: ha-ble más de la cultura, de los valores, de lo que quie-re lograr con ese equipo y de su compromiso social, que del EBITDA, el ROI y las descripciones de puestos. Salga de su oficina y camine por su empresa. Múde-se continuamente de oficina para estar en distintos “ambientes” de la empresa. Esté en contacto con ellos. Vaya a su encuentro. Están en la Red, en Google, vaya y los encontrará. No hace falta que les escriba un e-mail, pero recuerde sus expectativas y vea cómo puede ayudarlos a que logren sus objetivos.

Después de todo esa es su tarea como líder: ser un creador, un inspirador de clima. Enséñeles algo, pero

no se crea un maestro. Comuníquese por todos los medios, por todos los canales. Comunicarse no sig-nifica “escuchar el ruido que hacen los otros hasta que sea mi turno de hablar” (y decir la verdad). Por eso, manténgase abierto a escuchar a su gente, sobre todo, si tienen malas noticias (y cultive el hábito de no matar al mensajero, ni siquiera mentalmente).

2/Conexión y desafío

Más que generaciones, somos seres humanos: y como seres humanos tenemos necesidades que son humanas y son básicas. No es tan difícil. Como lo expresa Tony Robbins, son seis: certeza, desafío, sig-nificancia, conexión, crecimiento y contribución. Por ejemplo, cuando le piden feedback, es porque buscan certeza; cuando se arriesgan y buscan oportunidades es para satisfacer su necesidad de desafío.

La significancia es porque precisan sentirse impor-tantes, no tanto por el reconocimiento, porque eso no los desvela. Su mundo virtual o su inquietud por conocer en profundidad la Misión de la empresa está apoyada en su necesidad de conexión.

Si se aburre con un proyecto que perdió el norte o con una empresa que se estancó es porque quiere seguir

Matríz de diferenCias GeneraCionales

temas Baby Boomers (nacidos entre 1945 y 1964)

Generación X (nacidos entre 1965 y 1976)

Generación Y (nacidos entre 1977 y 2000)

ValoresCrecimiento personal, juven-tud, igualdad, ambición y colaboración.

Independencia, pragmatismo, orientación a resultados, flexibilidad.

Confiado, optimista, de mente cívica, diversidad innovado-ra, alta comprensión de la tecnología.

Expectativas Recompensas por trabajo. Aprendizaje continuo, desa-fíos, equilibrio vida-trabajo.

Cambio continuo, crecimiento de carrera rápido, experien-cias personalizadas.

Comportamientos Desafío a la autoridad y leal-tad al equipo.

Lealtad a los jefes, centro en los resultados.

Respeto de la competencia, lealtad a sus compañeros, centro en el cambio.

Meta Dejar huella, tener efecto. Mantener la independencia. Encontrar trabajo y crear una vida que tenga significado.

Fuente: Kovary, G. (2008). How to Get, Keep, and Grow All Four Generations. 60th Annual SHRM Conference, Chicago, IL.

Tendencias

026

creciendo y, si dejan una posición envidiable en una organización y migran a hacer un trabajo de tipo “vo-luntariado” en Nueva Zelanda, es porque el llamado de la contribución es más fuerte.

3/Motivaciones

Codiseñe espacios para que la motivación de la gene-ración Y permanezca encendida. Usted, por más jefe que sea, no debe motivarlos, sino crear los espacios y brindar las oportunidades para que los colaboradores potencien su propia llama interna.

Como propuesta de liderazgo es posible codiseñar con los colaboradores cuáles podrían ser esas opcio-nes, delegando en parte su obligación de tener las respuestas a esa pregunta. Como líder tiene la expe-riencia, conoce la cultura de la empresa y sabe qué puede ser factible y qué no. Tienda puentes.

El cambio propuesto también implica darles tiempo para el autoaprendizaje. Ellos saben de dónde apren-derlo, a qué páginas, wikis o blogs ir, y cómo armar su buscador para tomar la información que realmente precisan. Más que nunca es importante ayudarlos a encontrar sentido en lo que hacen, a través de obje-tivos bien definidos y, probablemente, devuelvan el doble de aquello que se les ha dado.

¿Qué pasa en el merca-do con los milenarios?De acuerdo con la última encuesta “Talento de Vanguardia 2020: Construyendo juntos la recuperación”, desarrollada por la firma Deloitte, la generación Y comparte el deseo de lograr escalar posiciones corporativas conjuntamente con una compensación fi-nanciera que vaya acorde a su progreso y crecimiento de carrera.

Así mismo, cuando están considerando a su empleador, ellos además buscan una cultura corporativa que esté alineada con un conjunto de valores muy distintos a los de sus colegas más experimentados, donde se premie el crecimiento profesional por medio de aprendizaje y capacitación.

Casi uno de cada tres Milenarios (32%) va a empezar a buscar nuevas oportunida-des de carrera en los próximos 12 meses. Al igual que la generación X, señala la inves-tigación, los Milenarios también clasificaron en la “falta de progreso en sus carreras” como su principal activador de salida, pero con menor intensidad que la de sus colegas mayores (un 30% en comparación con un 38% para los de la generación X).

La generación Y tiene una idea distinta y muy marcada acerca de lo que es una cul-tura corporativa fuerte con respecto a otras generaciones. Al preguntarles, de hecho, qué tan importante es un compromiso de la compañía con la “sostenibilidad”, casi dos de tres lo categorizaron como “muy impor-tante” en comparación con solo uno de cada tres de los Baby Boomers (35%).

Por más de una relación de 2:1 (32% a 13%) es más probable que los Milenarios consideren como más importante el com-promiso que tengan sus empleadores con la “responsabilidad corporativa/voluntariado” que los Baby Boomers. Así mismo, es casi tres veces más probable que los Milenarios consideren importante tener un “ambien-te de trabajo ameno” en comparación con los Baby Boomers (55% a solamente 19%), quienes son más solitarios e individualistas frente al desarrollo de su trabajo.

“Internet se utiliza como herramienta de trabajo excepto

por los integrantes de la generación Y, quienes la aprovechan para formar

comunidades y crear blogs”

Mejores Prácticas

027

Colsubsidio, alineado con la tendencia de RSeContribuir Con una oferta de valor, que permita a sus empresas afiliadas brindarle a sus trabajadores una mejor Calidad de vida laboral, se ha Convertido en una de las metas de Colsubsidio para el 2012.


Mejores Prácticas

028

Para maximizar el bienestar del recurso más valioso con que cuentan las compañías para su crecimiento: las personas, Colsubsidio de-sarrolló el Plan de Gestión Integral, en el que

combina toda su experiencia como Caja prestadora de servicios y su papel protagónico en el tema de la Res-ponsabilidad Social Empresarial.

El Plan de Gestión Integral se concentra en seis temas principa-les: atractividad, calidad de vida, cultura organizacional deseada, clima, reconocimiento y formación y desarrollo.

Estos pilares se enmarcan dentro de la tendencia mundial en el área de gestión humana, que busca el crecimiento de las organi-zaciones por medio de la alineación de los objetivos y roles de los colaboradores con las metas del negocio, y que se ven reflejados en temas como: pertenencia a la empresa, formación, clima , des-empeño y reconocimiento.

El proceso para el trabajo con el Plan (ver figura 1, abajo) comien-za con un diagnóstico puntual de necesidades de la organización el cual se integra a cuatro programas de acción: calidad de vida (personal y familiar), formación y capacitación, reconocimiento y salud integral y deporte.

A su vez, los resultados de la gestión del Plan se miden por me-dio de tres indicadores principales: cobertura (colaboradores que se beneficiaron con los programas), satisfacción, e impacto (fre-cuencia de uso).

Focos del Plan

El Plan de Gestión Integral, como ya se mencionó, contempla los siguientes focos para el trabajo con las empresas afiliadas:

Empresas Afiliadas

Formación yCapacitación

Salud Integraly DeporteReconocimientoCalidad de Vida

Persona y Familia

COBERTURAIMPACTO

SATISFACCIÓN

COBERTURAIMPACTO

SATISFACCIÓN

COBERTURAIMPACTO

SATISFACCIÓN

COBERTURAIMPACTO

SATISFACCIÓN

PLAN DE GESTIÓN INTEGRAL

PROGRAMAS

COBERTURA IMPACTO SATISFACCIÓN

ACTIVIDADES (TAREAS Y EVENTOS)

OPORTUNIDADES

Diagnóstico de necesidades

Mejores Prácticas

029

diagnóStico de neceSidadeS

Con el ánimo de prestar soluciones a la medi-da frente a los problemas que puedan tener las organizaciones, Colsubsidio diseñó la he-rramienta: “Diagnóstico de Necesidades”, con la que las empresas afiliadas pueden obtener información para:

✴ Actualizar datos básicos de sus trabajado-res y construir el perfil del personal que está al servicio de la organización.

✴ Conocer las necesidades, gustos y prefe-rencias de los colaboradores como parte del diseño de las actividades de bienestar.

✴ Estructurar un plan de relacionamiento se-gún el segmento de los trabajadores.

✴ Definir una estrategia de comunicación de acuerdo con las necesidades de la población de colaboradores.

1/AtractividadConsiste en posicionar en los colaboradores de la organización el sentido de pertenencia, tema que se ha desarrollado mundialmente como un fac-tor preponderante en las estrategias de retención de talento.

2/Calidad de vida Su objetivo es desarrollar programas encaminados a mejorar la producti-vidad, lo que asegura el fortalecimiento de las competencias de los cola-boradores y su crecimiento profesional.

3/Posicionar la cultura organizacional deseada Se centra en generar identidad empresarial para contribuir con el cum-plimiento de los objetivos estratégicos de la compañía. Esta alineación

Mejores Prácticas

030

“tRabajo con laS peRSonaS y poR ellaS”: MaRio HeRnández

De acuerdo con Mario Hernández, propietario de Marroquinera S.A., un equipo de trabajo só-lido y eficaz se logra al tratar bien a las perso-nas y al desarrollarlas tanto profesionalmente como desde su bienestar, donde la familia es un punto principal.

“Todos somos iguales en la compañía. La diferencia es que unos colaboradores se en-cuentran en los escritorios y otros en las ma-quinas. El secreto del éxito en estos escenarios y para que las cosas funcionen es tratar bien a las personas”, afirma el directivo.

Mario Hernández reconoce que la respues-ta que ha encontrado en Colsubsidio para im-pulsar el tema de Responsabilidad Social y el bienestar de los trabajadores ha sido oportu-na y llena de alternativas, especialmente en temas como vivienda, donde se construyen ciudadelas que integran servicios de salud, educación y supermercados.

“Colsubsidio es una Caja de Compensación seria, que trabaja por los demás y que nos ayuda a hacer realidad los sueños de nuestros colaboradores. Mi mejor regalo es cuando le entregamos una casa a las personas”, indica Hernández.

Con respecto a la estrategia que ha posicio-nado a Marroquinera S.A. y que la ha llevado a competir en los más importantes mercados del mundo, el empresario argumenta que de-ben existir tres pilares fundamentales: “direc-ción clara, motivación constante y pasión por lo que se hace”.

Estos pilares, a su vez, permiten que exista la posibilidad de trabajar el tema de la forma-ción en la organización, ya que los colaborado-res, al comenzar labores en la empresa: “ini-cian como aprendices y salen como maestros”.

Vea la entrevista completa con Mario Hernández en: Mi Comunidad de Recursos Humanos (www.colsubsidio.com clic en: Mi Comunidad)

estimula el que los colaboradores sientan que están contribuyendo con los objetivos de la empresa.

4/Formación y desarrolloSon los programas que buscan el fortalecimiento de las competencias de los colaboradores en áreas específicas y de alto valor, no sólo para el traba-jador sino para la organización.

5/ClimaSe enfoca en mejorar el ambiente de trabajo, ya que este es uno de los temas más cruciales para cualquier empresa y por los cuales podría llegar a definirse su crecimiento hacia el futuro.

6/ReconocimientoSignifica ir más allá, al hacer sentir a la persona valorada por su gestión, dedicación y compromiso. Este punto es crucial, especialmente porque en las organizaciones existe diversidad generacional y para los colaboradores, dependiendo de su edad, es diferente la percepción sobre el reconocimien-to con respecto al resultado positivo de las actividades que desarrollan a diario.

Mediante el Plan de Gestión Integral que Colsubsidio ofrece a sus empresas afiliadas espera contribuir con el fortalecimiento del capital humano y por ende de la productividad organizacional en cualquier sector de la economía.

“Los resultados de la gestión del Plan se miden por medio de tres

indicadores principales: cobertura, satisfacción, e impacto”.

Formación

031

M uy seguramente ha escuchado como ejecutivo de recursos humanos el tér-mino e-learning y, aunque es una he-rramienta que maneja a la perfección

el jefe de capacitación, usted concluye que se refiere a todo el aprendizaje que se pueda adquirir o perfeccionar sin la necesidad de acudir a un aula física.

Qué ocurriría si le contamos que esta herramienta permite hoy que una persona aprenda siguiendo un debate en un campus vir-tual o haciendo un curso con participantes de diez países, donde puede hacer prácticas con simuladores o consultar en su móvil un documento. ¿Su visión cambiaría de la inicial?

Lo cierto es que en ocasiones solemos tener esquemas muy cerrados sobre cómo formar a las personas y, en especial, a los colaboradores en las empresas para que tengan desempeños y rendimientos superiores.

DHL Global Forwarding en Colombia, por ejemplo, promueve y desarrolla iniciativas que abarcan la realización de especializa-ciones, diplomados, cursos técnicos y seminarios de actualiza-ción por medio de la plataforma e-learning, cuyos temas tengan relación directa con el negocio.

Mario Ramírez, gerente de RR. HH. de la multinacional, indica que se han capacitado alrededor de 200 empleados y clientes en lo-gística integral. El programa de capacitación abarca la realización de maestrías, especializaciones, diplomados, cursos técnicos y se-minarios de actualización.

Según Íñigo Babot, autoridad internacional en e-learning, el aprendizaje virtual corporativo es una de las principales ventajas competitivas actuales, ya que permite crear identidad en los tra-bajadores y reforzar la formación de procesos, con el fin de mejo-rar tiempos de producción y reducción de costos.

E-lEarning:

Con la entrada al merCado de la generaCión Y, las

organizaCiones deberán estar en la misma línea de sus

Colaboradores quienes utilizan herramientas virtuales para

elevar CompetenCias. Por: Revista Colsubsidio con Talento Humano

¿Hacia dónde se dirige en el terreno de RR. HH.?

Formación

032

La mejor forma de implantarlo, señala Babot, es con la creación de un plan de formación en e-learning que utilice herramientas web 2.0 (redes sociales, comunidades de aprendizaje, communi-ty managers). Los componentes de dicho plan son:

1/Alcance: Determinar si la organización estaría culturalmente preparada para la implementación de un modelo de aprendizaje por medio de e-learning. Esto significa: acceso a computadores (u otros recursos como iPads –dispositivos electrónicos tipo ta-blet PC– o iPhones), tiempos de acceso y nivel de educación.

2/Necesidades de capacitación: Si existen las condiciones para la implantación del e-learning o hay un porcentaje de éxito alto –si se trabaja en una campaña de marketing interno– es necesario realizar una encuesta de necesidades de capacitación donde se determinen: nivel del colaborador, trabajo que desarrolla, temas a capacitar (atados al negocio), disponibilidad (tiempo del cola-borador y herramientas de trabajo) y forma de evaluación.

3/Cotización de la plataforma e-learning: Una vez se tengan identificadas las necesidades, se pasa a un proceso de cotización con los proveedores que más se ajusten a los requerimientos organizacionales. Es un error comprar primero la plataforma y luego determinar cultura y necesidades, ya que se corre el riesgo de pagar un alto costo para que no se utilice apropiadamente.

4/Cronograma y presupuesto: Analizar, de acuerdo con el gru-po objetivo de la capacitación, de cuánto será la inversión (plata-forma, formadores y equipos), y qué tiempo tomará el entrena-miento o la formación de los empleados.

5/Aplicación práctica: Una vez desarrollado el aprendizaje por medio de e-learning, acordar con los empleados de qué forma se aplicará lo aprendido en su puesto de trabajo para cumplir con las metas de la organización.

De acuerdo con Íñigo Babot, uno de los sectores que sigue cre-ciendo con fuerza, a pesar de la crisis económica que sufren mu-chos países, es el del e-learning corporativo. Se calcula que crece globalmente en un 12% anual.

Recientemente, la llegada de nuevas metodologías y herra-mientas (la llamada web 2.0) y los soportes de última genera-ción (smartphones y tablets), han relanzado y actualizado este campo, como elemento de docencia, gestión del conocimiento, comercialización, marketing y comunicación.

Para el experto, en un mercado tan dinámico, es lógico que des-de ya se esté pensando en cómo ofrecer más y mejores servicios

PErfil dEl formador dE E-lEarning y contEnidosExisten diversas formas de abordar e-learning en las empresas, se puede optar por una metodología peda-gógica (enfocada en el aprendizaje), técnica (guiada por la tecnología) o creativa (dirigida hacia el desarrollo del contenido).

Con respecto al formador es importante que sea pe-dagogo o particularmente que tenga conocimientos y experiencia en pedagogía de educación a distancia. Es decir, que conozca cómo se deben transmitir los cono-cimientos y cuál es la manera más efectiva de llegar a las personas, pero que además sepa el manejo de docu-mentos a través de redes. Resulta ideal que haya traba-jado con el tema en el ámbito empresarial en proyectos como la construcción de cartillas, elaboración de evalua-ciones y control de resultados.

El material para e-learning debe poseer una interfaz gráfica amigable, o sea que destine espacios definidos para la presentación de contenidos. La estructuración del material debe ser establecida de tal forma que el usuario-estudiante no sea sometido a una excesiva can-tidad de información y se sienta “perdido” o no pueda centrar su atención, como por ejemplo cuando existe la presentación simultánea de texto, imagen, animación y narración.

Formación

033

para los usuarios y, en especial, todo el tema de la formación que se desprende desde el área de capacitación de gestión humana.

Se calcula que en el 2010, más de 3 millones de personas realiza-ron un curso online a través de Internet en España, país donde ha alcanzado un crecimiento del e-learning del 20% anual y donde recientemente se han puesto en marcha cuatro nuevas univer-sidades online.

Sin embargo, añade Babot, aunque España está exportando for-mación online a todo el mundo, principalmente a América Latina con un mercado potencial de 500 millones de personas, hacen falta especialistas que conozcan muy bien la tecnología y sean capaces de usarla para transmitir sus conocimientos.

Con respecto al sector educativo, “el 100% de las universidades y centros de postgrado occidentales tienen ya plataforma online de teleformación. No disponer de ella se considera anacrónico”, dice el especialista.

Finalmente existen tres vías distintas para el acompañamiento de los profesionales que realizan capacitación virtual: la primera consiste en el diseño de un material autoinstruccional, que abar-que no sólo el material del curso sino que permita al usuario-alumno la verificación del aprendizaje a lo largo del proceso.

La segunda opción es el uso de material de autoformación. Este aumenta la posibilidad de contacto con un tutor a través de co-rreo electrónico. La tercera posibilidad consiste en un WBT (Web Based Training). En este formato es posible trabajar con el ma-terial elaborado e interactuar por medio de correos electrónicos, foros de discusión, chat y videoconferencia.

ConstruCCión de indiCadores

Es indispensable al momento de determinar los indica-dores tener en cuenta los objetivos de la empresa, ya que basados en estos estará definido el sistema de e-learning. Dentro de las variables que se desean medir es importante tener en cuenta los ahorros que se obtie-nen de la implementación del sistema como tal, es decir, ahorros en tiempos de formación, en instructores, dispo-nibilidad de horarios más flexibles, entre otros.

El análisis de los resultados de las personas que par-ticiparon del curso y las actividades complementarias posteriores ofrece un panorama de efectividad de la ca-pacitación. Algunos parámetros para la construcción de indicadores de gestión:

✴ Número de veces que cada persona entra. ✴ Índices de aprobación y fallas en los test de evaluación (ofrece un parámetro acerca del nivel general de com-prensión del contenido).

✴ Número de aprobaciones (por niveles, por personas, por cursos, entre otros).

✴ Nivel de satisfacción de los usuarios. ✴ Logros obtenidos (volumen de personas que han aprobado / las que faltan).

✴ Nivel de conocimiento (suministra información acerca del nivel de formación que tienen las personas en di-ferentes áreas de la empresa).

✴ Número de personas que están en la red vs. las que no han entrado y por qué no han entrado (incluido el presidente y altos ejecutivos).

“El aprendizaje virtual cor-porativo es una de las princi-pales ventajas competitivas

actuales, ya que permite crear identidad en los trabajado-

res y reforzar la formación de procesos, con el fin de mejorar

tiempos de producción y re-ducción de costos”.

Sociales

034

Esta obra resume lo que en Colsubsidio se considera uno de los factores fundamentales para contribuir a la cadena productiva del país: trabajar de la mano con los empresarios para brindar a los trabajadores “calidad de vida”. Esto es lo que, a partir de ahora, tendrán los afiliados a Colsubsidio en cada uno de los espacios de esta obra.

Lanzamiento de“El Cubo” Centro Empresarial y Recreativo

En la foto aparecen de izquierda a derecha, Felipe Arias Londoño, el Señor Presidente, Juan Manuel Santos y el Dr. Luis Carlos Arango.

El Presidente Juan Manuel Santos recibe la escultura: “Ilu-sión”, del Maestro Salvador Arango, como regalo al primer mandatario como recuerdo del lanzamiento de “El Cubo”.

De izquierda a derecha el Señor Gobernador de Cundinamarca, Andrés Gonzales y el Dr.

Manuel Santiago Mejía.

De izquierda a derecha Ana María Pulido, el Dr. Alejan-dro Fajardo, Claudia Hoyos y el Dr. Luis Carlos Arango.

www.micomunidadcolsubsidio.com

03CONTENIDO

Para poder llevar a cabo la medición de la gestión del Capital Humano se debe reconocer su importancia decisiva para los re-sultados del negocio.

CAPITAL HUMANO: Gestión y medición pensando en el negocio

09Tema Central

La tendencia internacional muestra cómo el área de Gestión Humana ha venido ganando terreno como líder de las iniciativas de Responsabili-dad Social Empresarial.

Actualidad

GESTIÓN HUMANA: Protagonista del cambio estratégico en la RSE

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Gerencia Estratégica

EL PAPEL DE GESTIÓN Humana en el EngagementEl área de RR.HH. deberá propiciar el cami-no para que la ‘percepción emocional’ de los colaboradores frente a su organización se traduzca en la consecución del logro.

Tendencias

TRES GENERACIONES en un mismo espacio: ¿Cómo motivarlas?La gestión del personal por generaciones supone adelantar y desarrollar los proce-sos de recursos humanos de acuerdo con la edad de los empleados.

Mejores Prácticas

COLSUBSIDIO, alineado con la tendencia de RSE

Formación

E-LEARNING: ¿Hacia dónde se dirige en el terreno de RR. HH.?


04EDITORIAL

COLSUBSIDIO:Generando valor a las áreas de Gestión HumanaColsubsidio, desde hace más de cincuenta años, viene trabajando con las empresas afiliadas en pro del mejoramiento inte-gral de las condiciones de vida de los tra-bajadores y sus familias, a través del otor-gamiento de subsidios y la prestación de servicios sociales.

Así mismo, ha apalancado los planes de bienestar de las empresas afiliadas aportando a la calidad de vida laboral con programas de educación, salud, recrea-ción, crédito y vivienda.

Consciente del rol cada vez más pro-tagónico y esencial que tiene el área de Gestión Humana en la empresa moder-na, ha diseñado la presente publicación Mi comunidad de recursos humanos, la cual pretende ser un instrumento que ca-nalice la difusión de los temas teóricos y metodológicos que en materia de talento humano se están desarrollando hoy en día en el mundo.

La sostenibilidad de las organizaciones depende hoy de cómo las empresas cum-plen con los compromisos adquiridos con sus grupos de interés. Lograr los resultados propuestos tiene que ver fundamentalmente con la gestión del talento humano, la alineación de los objetivos y roles de los empleados con las metas de la empresa y las expectativas sociales, que contribuyen decididamente a la sostenibilidad de la misma.

En esta publicación encontrarán las tendencias y perspectivas de los temas tradi-cionales y emergentes, que le permitirán al líder de Gestión Humana contribuir a la generación de valor para su organización.

Mi comunidad de recursos humanos contará con secciones que abordarán temas de tendencias, actualidad, gerencia estratégica, mejores prácticas empresariales, for-mación y sostenibilidad.

En este primer número se presentan temas asociados al papel de gestión humana en el ¨engagement¨, la gestión y medición del capital humano, el ¨e-learning¨, la gestión por generaciones, el rol protagónico del área de gestión humana en el de-sarrollo de la estrategia de Responsabilidad Social y el plan de gestión integral que ofrece Colsubsidio a las empresas afiliadas, con el fin de contribuir con una oferta de valor que permita generar una mejor calidad de vida laboral.

EDICIÓN NÚMERO 01

DIRECTOR ADMINISTRATIVO

Dr. Luis Carlos Arango Vélez

SUBDIRECTOR COMERCIAL

Alejandro Fajardo Pinto

SUBDIRECTOR GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Ing. Carlos Urueña Castañeda

EDITORÁngel Quijano Lizarazo

COLABORADORESDiana Cerón

Maria Fernanda Quijano

DISEÑO Y ARTEDaveArt

FOTOGRAFÍA©2012 Thinkstock

PUBLICIDADColsubsidio

Calle 26 No. 25-50

Producido e impreso por LEGIS S.A.Derechos reservados de autor. Prohibida

su reproducción parcial y total sin permisode Colsubsidio. Copyright® Revista Colsubsidio

Dr. Luis Carlos Arango VélezDirector Administrativo

ACTUALIDAD

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La responsabilidad social se ha convertido en el paradigma con el que se identifica el comportamiento de las organizaciones, una lógica diferente para desarrollar su objeto social, en la que la forma en cómo se generan las utilidades toma en cuenta el aporte al desarrollo social y a la construcción de condiciones de vida digna, teniendo en cuenta los limitados recursos naturales.

GESTIÓN HUMANA: Protagonista del desarrollo de la estrategia de responsabilidad social de la empresa

EL RETO DEL ÁREA DE RR.HH. ES CADA VEZ MAYOR, PUESTO QUE

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA DE RESPONSABILIDAD DE UNA

EMPRESA VA MÁS ALLÁ DE CUMPLIR CON EL COMPROMISO

ADQUIRIDO CON LOS TRABAJADORES, YA QUE SON

ELLOS QUIENES HACEN POSIBLE RESPONDER ADECUADAMENTE CON LOS GRUPOS DE INTERÉS.

Este rol de las empresas en la sociedad ha sido objeto de estudio en las últimas décadas y son varias las iniciativas que promueven una gestión socialmente responsable por parte de las organiza-ciones, de tal forma que respondan por sus impactos en los ám-bitos económico, social y ambiental.

Esta alineación entre los objetivos empresariales y las expecta-tivas sociales se ha convertido en un imperativo para las orga-nizaciones, de tal forma que ya no sólo las grandes empresas

incluyen la responsabilidad social en su estrategia de negocio sino que se han desarrollado múltiples mecanismos para que las organizaciones de todo tipo, tamaño y sector también lo hagan de una forma eficiente.

Dentro de estos mecanismos se destacan internacionalmente tres: el Pacto Mundial, la Iniciativa de Reporte Global, más cono-cida por su nombre en inglés Global Reporting Initiative (GRI) y la Guía ISO 26000 de responsabilidad social.

Por María Fernanda Quijano D. - Jefe Departamento Investigaciones Sociales - Colsubsidio

ACTUALIDAD

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El Pacto Mundial es una iniciativa internacional propuesta por Naciones Unidas, con el objetivo de conseguir un compromiso voluntario de las empresas en la implantación de diez princi-pios basados en los derechos humanos, laborales, ambientales y de lucha contra la corrupción. Las empresas que se adhieren al Pacto, además de compartir la “convicción de que las prácticas empresariales basadas en principios universales contribuyen a la construcción de un mercado global más estable, equitativo e incluyente ”, deben comunicar los avances en la aplicación de los principios en sus actividades.

El Global Reporting Initiative es una institución independiente en la que participan diversos grupos de interés, cuya misión es elaborar y difundir la “Guía” para la elaboración de memorias de sostenibilidad, la cual se basa fundamentalmente en la im-plementación del triple balance: económico, social y ambiental. Dicha Guía busca aumentar la calidad de la elaboración de los re-portes que las empresas hacen, hasta equipararlas con los infor-mes financieros en cuanto a comparabilidad, rigor, credibilidad, periodicidad y verificabilidad.

Por otra parte, la Guía ISO 26000 se desarrolló con el concurso de expertos de más de 90 países y 40 organizaciones internaciona-les y tiene por objeto orientar a las empresas en su contribución al desarrollo sostenible, así como fomentar que éstas vayan más allá del cumplimiento legal.

La Guía establece que para definir el alcance de la responsabili-dad social una empresa debería abordar siete materias funda-mentales: Gobernanza de la organización, derechos humanos, prácticas laborales, medio ambiente, prácticas justas de opera-ción, asuntos de consumidores y la participación activa en el de-sarrollo de la comunidad.

De la misma manera recomienda a la empresa evaluar su es-fera de influencia, determinar sus responsabilidades e iden-tificar los grupos de interés, también denominados stake-holders. Para la implementación establece la necesidad de determinar la forma en que las características de la empresa se relacionan con la responsabilidad social, la pertinencia e importancia de las materias fundamentales para la organiza-ción y la prioridad con que se deberán abordar los diferentes aspectos identificados.

ROL DE GESTIÓN HUMANA

Como en cualquier iniciativa de tipo corporativo, el desarrollo de la estrategia de responsabilidad social implica a todas las áreas de una organización. Sin embargo, el rol de Gestión Humana

aquí cobra especial importancia para el logro de los objetivos propuestos organizacionalmente.

En el caso de la responsabilidad social para con los empleados, encontramos que las empresas cada vez más superan las condi-ciones básicas legales y avanzan hacia estrategias que apalan-can tanto la productividad como el desarrollo personal y familiar de los grupos de trabajadores.

En cuanto a las condiciones básicas legales, las empresas debe-rían asegurar el respeto por los derechos laborales fundamen-tales y garantizar un ambiente de trabajo seguro y saludable, con declaraciones y prácticas explicitas frente a temas como la igualdad de oportunidades y la erradicación del trabajo infantil. Las iniciativas que van más allá de lo legal están asociadas al de-sarrollo profesional, a un buen clima laboral, al mejoramiento de las condiciones de vida de los trabajadores y a la conciliación en-tre la vida laboral y la vida personal.

Atraer y retener el mejor talento está hoy en día asociado no sólo con la remuneración, la estabilidad y las perspectivas de desa-rrollo profesional; los empleados valoran, cada vez más, la cohe-rencia entre los intereses de la empresa y su proyecto de vida, los sistemas de reconocimiento, los horarios flexibles y la posibilidad acceder a mayores niveles de formación.

Sin embargo, el reto del área de Gestión Humana es cada vez mayor, puesto que el desarrollo de la estrategia de responsabili-dad de una empresa va más allá de cumplir con el compromiso legal y voluntario adquirido con los trabajadores, ya que son los

ACTUALIDAD

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mismos empleados quienes hacen posible responder con los demás grupos de interés.

A continuación se presenta el rol esencial que los trabajadores desempeñan en una estrategia de responsabilidad social:

1/En materia de Gobierno Corporativo, además del cumpli-miento legal y fiscal, el respeto por los derechos de los accio-nistas, la transparencia en la comunicación y el dialogo con los grupos de interés; están la ética y la integridad. Estos dos últimos son fundamentales en el día a día de las empresas, ya que no basta con establecer los valores, un código de buen gobierno y una política anticorrupción, sino que el área de RR.HH. debe ga-rantizar que los trabajadores interioricen estas políticas y las tra-duzcan en comportamientos observables en todas las interaccio-nes que tienen los empleados con los clientes, los proveedores, los contratistas, los competidores y la comunidad.

2/El respeto a los derechos humanos no es sólo el que garan-tiza la empresa para con sus trabajadores sino el que los cola-boradores de la misma ofrecen a todas las personas con las que interactúan.

3/El compromiso con prevenir y mitigar los impactos negati-vos en el medio ambiente se hace realidad en el día a día, de allí la importancia de desarrollar habilidades en los trabajadores para el uso eficiente de los recursos y un comportamiento amigable con el medio ambiente.

Implementar una estrategia de responsabilidad social requiere cambiar la forma como actúa la organización y esto solo se logra

transformando la cultura. Es necesario que la administración y los trabajadores valoren realmente los beneficios de una gestión socialmente responsable y comprendan cuál es su aporte en el día a día a la prosperidad de la sociedad.

El éxito en la ejecución de una estrategia de responsabilidad so-cial está fundamentando en la consistencia que ésta tenga con la razón de ser de la organización, puesto que es en la interacción que se da diariamente con los grupos de interés cuando la em-presa demuestra el cumplimiento con los compromisos legales y voluntarios adquiridos con los mismos.

En el proceso de cambio hacia una gestión socialmente respon-sable, las áreas de gestión humana deben estar atentas a incluir en los procesos de selección las competencias requeridas (in-cluyendo las técnicas) para el desarrollo de los temas sociales y ambientales. Además de capacitar y formar a los trabajadores en los aspectos técnicos, como la gestión ambiental o el fortaleci-miento de los temas sociales, para evitar depender de consulto-res externos permanentemente. Las anteriores anotaciones nos demuestran el rol protagónico de las áreas de Gestión Humana en la implementación de la estrategia y el logro de los objetivos propuestos por una empresa.

Además de continuar con su rol activo de potenciar y maximi-zar el valor que el talento humano le entrega a la organización, atrayendo a los mejores, administrando la relación laboral, desa-rrollando las habilidades y las competencias de los trabajadores, gestionando los temas de seguridad, bienestar, cultura y clima, Gestión Humana se convierte en el área que permite llevar a la realidad las iniciativas de responsabilidad social de la empresas.

Tema Central

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El concepto de Capital Humano (CH) ha evolucionado en los últimos años, de ser una función exclusiva de las áreas de recursos humanos (estrategia de personal y prácticas para optimizar el desempeño) a convertirse en parte de la gestión de cada uno de los líderes de la organización.

CAPITAL HUMANO:

LOS EJECUTIVOS DE FINANZAS SON LOS PRINCIPALES ALIADOS PARA ESTA LABOR, YA QUE GUÍAN A LOS PROFESIONALES DE RR.HH. SOBRE CÓMO EL ÁREA RELACIONA SUS ACTIVIDADES OPERACIONALES CON EL ÉXITO FINANCIERO DE LA ORGANIZACIÓN.

Gestión y medición pensando en el negocio


Tema Central

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El experto John Dooney, de la Sociedad de Recursos Humanos de Estados Unidos, indica que: “La administración actual de la ges-tión humana actual incluye la forma en que las organizaciones, como un todo, gestionan y miden su Capital Humano”.

Para Dooney, la gestión del Capital Humano es integral, ya que incluye prácticas de recursos humanos y de trabajo, además de estrategias de gestión de personal que contribuyen al desempe-ño de la organización.

“La distinción importante es que el Capital Humano va mucho más allá de la función de Gestión Humana, al abarcar la estrate-gia total de personal de la organización y las prácticas de gestión necesarias para optimizar el desempeño e impulsar la creación de valores. El Capital Humano pertenece a todos los líderes de negocios y forma parte de todos y cada uno de los integrantes de la organización”, explica el experto.

En este sentido se recomienda seguir con cuatro pasos para darle vida al proceso de medición:

1/Incluir a los ejecutivos de recursos humanos en la concep-ción y desarrollo de la estrategia comercial y de producto (o de servicio) de la empresa.

2/Desde Gestión Humana reclutar a líderes externos para ayudar a desarro-llar y apoyar los criterios de medición del Capital Humano.

3/Colaborar con los gerentes para ga-rantizar que las mediciones se vinculen con las metas estratégicas de la unidad.

4/Recolectar e informar sobre los pro-cesos realizados.

Para poder llevar a cabo la medición de la gestión del Capital Humano se debe reco-nocer su importancia decisiva para los re-sultados del negocio. Lo anterior, se puede llevar mediante dos procesos, de acuerdo con José Luis Torres, director de consulto-res gerenciales de Asicom.

El primero está relacionado con el enfo-que y la planeación que asegura una co-rrecta alineación de las personas con la estrategia organizacional; y en segundo lugar, el monitoreo, análisis y mejora ba-sados en la medición. Dentro de la medi-ción se encuentran tres niveles, conforme lo explica el especialista:

A/Indicadores de actuaciónMiden el esfuerzo de las personas y efi-ciencia en las actividades realizadas en el área de talento humano. Los aspectos bajo los cuales hace referencia son: volu-men o cobertura de actividades, el cum-plimiento de las mismas y su costo.

B/Indicadores de logros Encargados de hacer la medición de los resultados de los procesos de gestión del capital humano. A ellos se vinculan los si-guientes referentes: resultados del proce-so, calidad de los servicios, satisfacción de los clientes internos.

C/Indicadores de impactoEn ellos recae la medición de la contribu-ción de Capital Humano a la efectividad de la organización, es decir, en el efecto que genera. Como referentes se tienen en

Tema Central

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cuenta los indicadores del negocio sobre los que incida el Capital Humano como lo pueden ser: calidad, productividad, en-tregas oportunas, satisfacción de clientes externos y costos operacionales.

Medir el Capital Humano y percibirlo como una inversión requiere –como bien lo ha establecido el Instituto Saratoga fundado por Jac Fitz-enz, Ph.D., padre del benchmarking del Capital Humano– del establecimiento de una serie de parámetros que facilitan la evolución y que buscan entender de manera cuantitativa la relación existente entre las personas y la rentabilidad. Dichos parámetros hechos ecuación se pueden identificar así:

✴ Factor de Costo del Capital Humano HCCF HCCF = (Salarios y prestaciones) + (Costos de Mano de Obra Temporal) + (Costos de Ausentismo) + (Costos de Rotación)

✴ Valor agregado del Capital Humano HCVA HCVA = Ingresos (Gastos Fijos - HCCF) / Total de Mano de Obra Tiempo Completo de Nómina y Temporales

✴ Retorno sobre la inversión en Capital Humano HCROI HCROI = Ingresos (Gastos Fijos – HCCF) / HCCF

El propósito de medir es ayudar a las empresas a desarrollar pro-nósticos. La especialista estadounidense Nancy Lockwood expli-ca que para demostrar el valor de recursos humanos es imperati-vo que el área estudie los datos que demuestran los resultados y eventos que afectan el desempeño organizacional.

“Un indicador atrasado representa información que es resultado de un cambio o evento. Los indicadores atrasados, por ejemplo, son las medidas de utilidades, ventas y niveles de servicio. Reve-lan además varios aspectos del éxito o fracaso de una empresa. Los indicadores atrasados son particularmente útiles para los

accionistas, acreedores y entidades de or-den gubernamental.

Por el contrario, un indicador adelanta-do precede, anticipa, predice o afecta el futuro. Por ejemplo, una mayor rotación de personal puede anteceder a resulta-dos como un puntaje inferior en servicio al cliente. De los dos indicadores, el in-dicador adelantado es más útil para las inversiones o predicciones. La situación de los principales mercados bursátiles, por ejemplo, es un indicador económico adelantado para la economía mundial. Entender cómo medir eventos, prácticas, iniciativas o resultados ayuda a detectar los indicadores adelantados más valiosos, es decir, aquellos que puedan producir re-sultados claros”, explica Lockwood.

CAPITAL HUMANO, ALMA DEL BALANCED SCORECARD

Hace más de una década, David Norton y Robert Kaplan no alcanzaron a dimensio-nar el impacto de su teoría administrativa del Balanced Scorecard. Las demandas de

“Para poder llevar a cabo la me-dición de la gestión del Capital Humano se debe reconocer su importancia decisiva para los

resultados del negocio”.

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los mercados globalizados así como el desarrollo de nuevas tecnologías en los procesos productivos permitieron que el programa de medición que concibieron se haya transformado en una herramien-ta de gestión aplicada exitosamente por un buen número de compañías líderes.

El éxito del modelo se concentra tanto en la definición de la es-trategia como en la transcripción de la misma en la actividad de todas las personas que construyen organización. Sin embargo, algunas empresas son resistentes a este cambio que involucra un redimensionamiento de la estructura y la operación en ge-neral. La principal razón de ese temor estriba en la dificultad evi-dente de transformar la estrategia en acciones.

La revista Fortune Magazine, en un ejercicio estadístico reciente, reveló que menos del 10% de las estrategias formuladas son eje-cutadas y que nueve de cada diez compañías fallan en esa inten-ción. Una de las causas de esa dificultad obedece a la incapaci-dad para desplegarla en procesos puntuales para cada unidad de negocio y apoyo, y en consecuencia, para expresarla en acciones concretas para las personas.

Desde las cuatro perspectivas que plantea el modelo Balanced Scorecard cuando la estrategia no se ejecuta, se presentan esce-narios de negocio en los que los accionistas están insatisfechos, los clientes no reciben lo que esperan, los procesos son ineficaces y las personas permanecen desmotivadas.

Dos de las barreras en el éxito de las organizaciones enfocadas en la estrategia como brújula de negocio están relacionadas con los denominados activos intangibles: el Capital Humano. La pri-

ALINEACIÓN DEL CAPITAL HUMANO De acuerdo con Willy V. Mayenberger, en las empresas que aplicaron el modelo BSC de for-ma exitosa se han identificado por lo menos tres etapas para alinear el Capital Humano con la estrategia organizacional:

✴ Mapa estratégico de la organización: El pri-mer paso consiste en conocer a profundidad la estrategia de la organización y el grado de incidencia del Capital Humano en la ejecu-ción.

✴ Modelo de disponibilidad de Capital Huma-no: A partir de la estrategia, la unidad debe diseñar un modelo para identificar familias de cargos estratégicos, definir perfiles de competencias y evaluar el grado en el cual el Capital Humano alcanza los requerimientos estratégicos (indicadores).

✴ Recursos Humanos como socio estratégico: Su principal labor está en construir una fuerza de colaboradores alineada con la estrategia y con los resultados que se esperan de ella. Así,

su papel se representa en traducir (interpretar el mapa estratégico y desarrollar CH); alinear (comunicar la estrategia organizacional y la de cada unidad); motivar (formar valores corpo-rativos, fijar metas per-sonales, diseñar incenti-vos); gestionar (planear y presupuestar); y mo-vilizar (desarrollar en los directivos competencias de liderazgo y trabajo en equipo).

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mera, en la incomprensión de la estrate-gia por parte de la fuerza de trabajo. En el otro caso, por la ausencia de alineamiento entre esta y los objetivos personales. Así lo expresa el experto Willy V. Mayenber-ger, socio de la firma internacional Top Management - Amrop.

El BSC conceptualmente es un modelo de gestión que involucra el componente humano como factor de ejecución de la estrategia. Ayuda además a las organiza-ciones a traducirla en diferentes objetivos operacionales que direccionan el compor-tamiento y el desempeño.

En la implementación del modelo BSC se han identificado cinco principios comunes de las organizaciones que ejecutan con éxito la estrategia. Todos ellos contemplan, de alguna forma, la parti-cipación de las personas. Estas características son consideradas las “mejores prácticas” de este programa para la gerencia del desempeño corporativo.

A/Generar cambios a partir del liderazgo ejecutivoLos directivos son responsables de formular y ejecutar la estra-tegia. Deben ser conscientes de que se trata de un proceso de cambio y no de una herramienta de simple medición.

B/Traducir la estrategia en términos operacionales Describir la estrategia y vincularla a los diferentes procesos de gerencia (incluido Recursos Humanos).

C/Alinear la organización con la estrategiaA partir de la alineación se consigue el empoderamiento que per-mite que los individuos enfoquen sus esfuerzos en la misma vía de la empresa.

D/Motivar para convertir la estrate-gia en un trabajo de todosLa fuerza de trabajo necesita entender la estrategia. Es indispensable considerar un plan de comunicaciones que involucre a todas las personas. En otras palabras, explicar cómo desde la labor de cada em-pleado se contribuye con la ejecución.

E/Administrar para hacer de la estra-tegia algo continuoPrever mecanismos eficientes para que el BSC no sea un programa de moda que se abandone en determinado tiempo.

Desde el escenario corporativo actual, para Mayenberger, las organizaciones están frente a una nueva disciplina en la gestión de los negocios, que implica con-vertir la estrategia y su ejecución en la competencia clave del éxito en los nego-cios. Allí juegan un rol preponderante los activos intangibles.

¿Por qué centrarse en los activos intan-gibles si no representan generación de valor directo para accionistas y clientes? Buena parte de la respuesta encuentra fundamento en el dramático viraje que han experimentado las compañías en las fuentes de ganancia.

El análisis hecho por el Brookings Institute en compañías del ranking S&P 500 así lo revela; de esta forma, si al finalizar la déca-da de los noventa la fuente de valor de las

Tema Central

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compañías correspondía en un 62% a los activos tangibles, en el nuevo milenio esa tendencia refleja que la proporción se ha volcado a sólo el 20%. El restante 80% representa los llamados “intangibles”.

En el concepto de activos intangibles se contempla la sumatoria de aspectos inherentes a la organización, tales como los capi-tales: humano, de información y organizacional. En el caso del capital humano significa la aprehensión de las competencias estratégicas que cada compañía requiere para desarrollar su es-trategia. En el segundo, el capital de información, se determina el conocimiento del que se dispone para la operación; mientras en el último, el capital organizacional, se incluyen elementos como la cultura corporativa, el estilo de liderazgo, el nivel de alineación y la capacidad para trabajar en equipo.

Dadas las características de estos elementos es previsible que los intangibles no tengan un impacto directo en los resultados fi-nancieros de la organización sino que, por el contrario, su impac-to obedezca a la contribución de los escenarios ideales para que la estrategia planteada arroje lo esperado en los plazos determi-nados. De esta manera, la creación de valor es muy diferente a la que se presenta frente a los activos tangibles.

“Menos del 10% de las estrategias formuladas

son ejecutadas. Una de las causas de esta dificultad obedece a la incapacidad

para traducirlas en acciones concretas para las personas”.

Finalmente, ¿cómo crear la alineación entre activos intangibles? Existen tres mecanismos para vincularlos: construir el mapa estratégico empresarial y de la uni-dad responsable, crear un modelo de dis-ponibilidad, e identificar el rol estratégico dentro del proceso. Estos pasos, sin duda, aportarán al éxito de este trabajo.


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El papel de GESTIÓN HUMANA en el ENGAGEMENT

Por Revista Colsubsidio con Talento Humano


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El 18 de marzo de 2003, Charlie Gibson estaba entrevistando al general Earl Hailston, coman-dante general de la Marina. El general se encon-traba esperando con sus tropas a pocos kilóme-

tros de la frontera de Irak, a la espera de ir a la guerra.

Unas horas antes de la orden de partida, Hailston era el único ge-neral que se encontraba listo. Se acercó a través de las filas (gru-pos de soldados) y, mientras él hablaba, impresionaba su actitud humilde y afectuosa.

Hacia el final de la entrevista, cuando Charlie preguntó al gene-ral si tenía algún hobby fuera del trabajo, este contestó: ‘Sí, me encanta la fotografía, sobre todo tomar fotos de mis hombres’.

Él compartió que mientras había estado esperando durante los últimos días tomó varias fotos de sus hombres y, por la noche, había enviado las fotos por correo electrónico con una breve nota a sus madres en Estados Unidos. Charlie le preguntó si podía mostrarle una de las notas, a lo que el general accedió. La nota decía lo siguiente:

Estimada Sra. Johnson,

Pensé que podría disfrutar al ver esta foto de su hijo. Él está muy bien. También quiero hacerle saber que ha hecho un gran trabajo criándolo. Usted debe estar muy orgullosa. Sin duda, puedo decir que me siento honrado de servir con él en los Marines de EE. UU.

Cordialmente,General Earl Hailston.

Posteriormente Charlie entrevistó a algunos de los hombres asignados al general Hailston. Se podía sentir el amor y el respe-to que tenían a su líder. Usted puede haber oído la frase: ‘No les importa cuánto sabe usted, hasta que saben que ellos son im-portantes para usted’.

Hailston es un hombre que realmente entiende lo que es el cui-dado, la bondad y de qué se trata el liderazgo de 100 grados. Us-ted puede estar pensando: ¿Qué es el liderazgo de 100 grados? Bueno, aquí hay una diferencia que podría cambiar su vida:

✴ A 99 grados, el agua es caliente. ✴ A 100 grados, hierve. ✴ Con el agua hirviendo viene el vapor. ✴ El vapor puede alimentar una locomotora. ✴ Ese grado extra es el que marca la diferencia.

(Tomado de Alta gerencia, capacitación y consultoría).

Este ejemplo explica muy bien el significado del Engagement (también llamado compromiso de los colaboradores) llevado a la práctica. Establece una relación armónica y de crecimiento, don-

¿CUÁL ES LA MEJOR DEFINICIÓN PARA EL ENGAGEMENT? USTED PODRÍA IRSE POR EL COMPROMISO EMOCIONAL DE UNA PERSONA HACIA LA ORGANIZACIÓN O ALGUNA OTRA DEFINICIÓN ACADÉMICA QUE INSPIRE EL VALOR DEL CONCEPTO. SIN EMBARGO, RECIENTEMENTE SE HA VISUALIZADO ESTE TEMA COMO EL “HACER LAS COSAS DE CORAZÓN”.


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de desde el liderazgo se cree en las compe-tencias y en el máximo potencial que puede desarrollar una persona, independientemen-te del rol que desempeñe.

Visto desde una perspectiva más corporativa, el compromiso se ha convertido en un factor de un importante valor para el éxito en los negocios y el sostenimiento en el mercado. Un acertado enfoque de este tema promueve la retención de talento, fomen-ta la lealtad del cliente y mejora el desempeño organizacional y de valor para los accionistas.

Según la Sociedad de Directores de Recursos Humanos de Es-tados Unidos, “el concepto moderno de compromiso de los co-laboradores se deriva de los estudios que se iniciaron en 1920, relativos a la moral o la voluntad de las personas para lograr los objetivos de la organización”.

Durante la Segunda Guerra Mundial, investigadores del ejército americano estudiaron la moral como un predictor de esfuerzo y de actitud hacia la batalla. Después de finalizado el conflicto mundial, los resultados con respecto a la moral se utilizaron en economía, especialmente en las áreas de producción en masa, para predecir la velocidad de trabajo y la calidad.

Finalmente, el término compromiso de los empleados o Enga-gement fue acuñado para describir un conjunto de característi-cas que se asocian con empresas de alto rendimiento, las cuales mantienen posiciones de liderazgo y son generadoras de innova-ciòn en diferentes sectores.

Ahora bien, el Engagement está influenciado por factores como la cultura del lugar de trabajo, la comunicación organizacional, los estilos de gestión, la confianza, la reputación de respeto y el liderazgo. De esta manera, tanto los directivos y ejecutivos de re-cursos humanos, así como los líderes, son vitales para garantizar el éxito de las iniciativas que conforman el compromiso, bien sea en acciones conjuntas o individuales.

El área de gestión humana deberá entonces propiciar el camino para que los procesos relacionados con la “percepción emocio-nal” de los colaboradores frente a su organización y sus líderes se orienten hacia la consecución del logro. Un comienzo retador para el departamento sería la revisión de procesos que impacten productividad y confianza.

Con respecto a estos retos, el marketing interno se ha convertido en una herramienta que, bien aplicada, logra un impacto positivo en la percepción, pensamientos y sentimientos de los colabora-dores frente a la imagen de la organización.

El objetivo es que una vez los colaboradores hayan interiorizado lo que la compañía desee transmitir, puedan aplicar las mismas emociones positivas en el trabajo que realizan, lo cual se verá reflejado en una mejor producción de bienes o servicios y en la atención a los clientes.


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Como análisis previo al trabajo de marketing hay que tener cla-ro cómo perciben los colaboradores a la empresa. Una encuesta de clima es la mejor herramienta, ya que detalla cuáles son los factores que estimulan el compromiso e impactan en la produc-tividad laboral. Así mismo, es necesario hacer un inventario de los beneficios no salariales que se entregan a los trabajadores, ya que este insumo servirá para apoyar el posicionamiento que se desee comunicar.

Los siguientes son tres pasos fundamentales para llevar a cabo el proceso de marketing interno:

PASO 1 Según lo señala Juan Pablo Barboza, expositor internacional y consultor de varias empresas en EE.UU y Latinoamérica, lo pri-mero que se debe hacer es conocer muy bien quién es el cliente o definir los segmentos de colaboradores. Para ello:

✴ ¿Defina los segmentos generacionales? (Son todos los trabajadores que hacen parte de la orga-nización. Entre ellos pueden estar los Baby Boomers y las generaciones X y Y)

✴ Analice cuáles son las formas de motivación de cada genera-ción y ¿Cómo ha hecho el trabajo hasta ahora para el posicio-namiento de su imagen interna con estas audiencias?

✴ ¿Analice la Misión y Visión de la organización y determine de qué forma se integran con su diversidad generacional? ¿De-bería actualizarlas de acuerdo con la mayoría generacional de sus colaboradores?

PASO 2Una vez establecidos los segmentos sobre los cuales se va a tra-bajar la imagen de la organización se pasa a construir la expe-riencia que va a vivir el colaborador y sobre la cual va a cambiar su observador y la forma en la que se relaciona con el entorno laboral o empresarial. Este tema también influirá en las declara-ciones que el colaborador haga de la compañía.

✴ ¿Qué debería transmitir la imagen de la empresa a todos sus colaboradores?

✴ ¿Trabaje en la emoción que esa imagen debe transmitir? (La emoción es el estado de ánimo producido por impresiones de los sentidos, ideas o recuerdos que con frecuencia se tradu-

“El área de gestión humana deberá propiciar el camino para que la ‘percepción emocional’

de los colaboradores frente a su organización se traduzca en la

consecución del logro”.

COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA

Los líderes cuentan con opciones en la organización para llegar a momentos de acoplamiento con sus colaboradores y que estimulan el engagement. Entre las prácticas que se pueden utilizar están: evaluacio-nes de desempeño, reuniones de establecimiento de ob-jetivos, encuestas de clima laboral, coaching personalizado o en grupos, mentoring, retroalimentación positiva y discu-siones de desarrollo profesional.

El éxito de estas herramientas se basa en una comuni-cación abierta y constante entre los líderes y sus colabora-dores, con el fin de tomar acción frente a situaciones que puedan estar afectando el desempeño.

El tamaño, la composición y la reacción esperada del grupo objetivo de colaboradores deben dictar el tipo de co-

municación utilizado para la realización de actividades de participación. Se aconseja en estos casos:

• Comunicaciones permanentes con los grupos de traba-jo. Pueden ocurrir en reuniones regulares, idealmente con 10 a 15 colaboradores en cada reunión, de acuerdo con un calendario semanal o quincenal.

• Charlas uno a uno con el colaborador, que sean orienta-das a un rendimiento superior.

• Uso de foros y chats internos para discutir temas y com-partir ideas de valor.

• Boletines internos (impresos o electrónicos) para pre-sentar lineamientos corporativos, transmitir noticias de interés y maximizar el concepto de “bienestar” en la toda la organización.


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cen en actitudes o formas de expresión. Por ejemplo, si desea-mos transmitir pasión, hay que trabajar en reforzar entre los trabajadores el gusto por lo que hacen a diario)

✴ ¿Qué mensaje debería posicionarse? (De acuerdo con el tipo de audiencia se crean varios mensajes que los atraigan o con los que se identifiquen)

✴ ¿Qué pensamientos deberían propiciarse?(El pensamiento es un fenómeno psicológico racional y ob-jetivo derivado de las situaciones como la búsqueda de solu-ciones. Se aconseja crear espacios para que los colaboradores compartan y expresen su opinión. Ejemplo: Cafés vinculados a las redes sociales de la empresa para que puedan emitir su opinión. Otros puntos de encuentro pueden ser actividades culturales o recreativas.)

✴ ¿Qué experiencias podrían crearse para los colaboradores? (Emprender acciones que recuerden constantemente a los colaboradores la experiencia gratificante de laborar en la empresa. Como recomendación se aconseja el uso de ma-terial publicitario como carteleras, volantes, afiches, protec-tores de pantalla en computadores, rompe tráficos y habla-dores, etc.)

PASO 3Como acción fundamental se debe realizar el posicionamiento de la marca de la organización a nivel interno, por medio de sus canales o medios:

✴ Haga un inventario de los canales de comunicación internos con que cuenta la empresa.(Boletín interno virtual y físico, revista, intranet, televisión, car-teleras, emisora, correo electrónico, chats internos, protector de pantalla, comunidades virtuales, entre otros.)

✴ ¿Qué impacto han tenido estos canales?(Indicadores de uso por parte de los colaboradores y estrate-gias para incentivar el uso)

✴ ¿Los canales actuales le sirven para el posicionamiento?¿Cómo los optimizaría?

✴ ¿Qué eventos internos apoyarían este proceso?(Encuentros de trabajo en equipo, capacitación, formación de líderes, eventos de desarrollo de compromiso , etc.)

✴ ¿Se ha hecho alguna estrategia parecida? ¿Qué resultados tuvo? ¿Qué aciertos se dieron? ¿En qué se falló?

Antes de la ejecución de estas tareas realice una matriz donde detalle como mínimo:

De acuerdo con Javier Barranco Saiz, Socio Director de Abalon Consultoría de Marketing y miembro de AEDEMO (Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión) “es fundamental realizar un análisis del entorno, es decir, examinar aquellos elementos que puedan influir en la compañía o que puedan permitir la comparación entre la situación de la empresa con otras similares, sean o no del mismo sector.

El anterior ejercicio orientará sobre las percepciones (buenas y malas) que puedan sentir los colaboradores con respecto a la or-ganización y su relación con el trabajo.

Según la disciplina del coaching, las percepciones de los colabo-radores varían de acuerdo a cómo se sienten o perciben el entor-no que los rodea, por lo que es crucial movilizar opiniones colec-tivas (masa de colaboradores) que influyan positivamente en la estimulación de la percepción individual por trabajador.

Es muy importante tener claro que el compromiso de los cola-boradores afecta directamente el rendimiento corporativo y por ende la salud financiera de la empresa, su crecimiento y su ren-tabilidad en el corto y mediano plazo.

Es misión de todos sus líderes el centrarse en las personas, para que, por medio de sus interacciones, ellas adquieran sentido de lo que hacen y pasión por su trabajo. Esto garantiza vencer obstá-culos mentales que impidan ofrecer un mejor desempeño inde-pendientemente del área donde esté el colaborador.

PLAN DE ACCIÓN¿Cuándo se va

a lanzar el plan?¿Quienes son

los responsables?

¿Con qué recursos se cuenta para hacerlo? ¿Se realizará el plan piloto?

¿De que forma se hará seguimiento y medición?

Tendencias

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El objetivo de la gestión generacional está en adaptar procesos del área de recursos hu-manos (selección de personal, formación, comunicaciones, desvinculación y negocia-ción, entre otros), los cuales impactan directamente los intereses de los Baby Boomers y las generaciones X y Y.

Tres generaciones en un mismo espacio:

¿CÓMO MOTIVARLAS? LA GESTIÓN DEL PERSONAL POR GENERACIONES SUPONE ADELANTAR Y DESARROLLAR LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS DE ACUERDO CON LA EDAD DE LOS EMPLEADOS. Por: Revista Colsubsidio con Talento Humano

Algunas de las ventajas que supone esta tendencia son: un mayor conocimiento de los colaboradores, el desarrollo de programas de gestión de personal a lar-go plazo y el fomento de la adaptabilidad de los cola-boradores, pues la compañía estaría preparada para gestionar los cambios de su fuerza de trabajo o la in-clusión de una nueva generación en la organización.

¿Cuáles son los límites cronológicos que separan a una generación de otra? ¿Qué debe tenerse en cuen-ta frente a comportamientos, actitudes recuerdos o tendencias personales?

De acuerdo con José María Saracho, consultor aso-ciado de Human Perspectives International, para res-

Tendencias

022

ponder a estas interrogantes algunas organizaciones han establecido estrategias para el incentivo y la re-tención de talento de acuerdo con posiciones clave, tanto estratégica como operativa. Sin embargo, es imprescindible que el grueso del aparato productivo comprenda qué es lo que motiva a cada generación con el fin de aprovechar todo su potencial.

BABY BOOMERS

Son los nacidos entre 1945 y 1964. Representan la ge-neración que viene tras la Segunda Guerra Mundial. Se caracterizan por estar orientados a su desarrollo profesional y por su tendencia optimista. En algunas organizaciones son considerados como el motor em-presarial. Buscan ser ampliamente reconocidos.


1/Impulsar incentivos que les brinden estatus, como los viajes de trabajo con comodidades o asis-tir a convenciones (eventos en general).

2/Premiar el compromiso y la dedicación que tie-nen con el trabajo.

3/Brindarles reconocimiento público y asistirlos para que lo consigan (coaching).

4/Darles la oportunidad de expresar sus opinio-nes y sugerencias.

5/Estimular su participación como guía en pro-yectos (mentoring).

GENERACIÓN X

Las personas nacidas entre 1965 y 1976 se caracteri-zan por haber presenciado los grandes cambios tec-nológicos y empresariales. Cuentan con una visión global y son flexibles. No les agrada la supervisión directa. Desean tener acceso a tecnología y disfrutan de espacios abiertos en su sitio de trabajo.


1/Si bien no buscan un estatus elevado en la orga-nización, hay que brindarles reconocimiento, pues pueden resentirse frente a la mayor visibilidad de otros colaboradores.

2/Compartirles lo relacionado con la inversión en tecnología, ya que se sentirán motivados de que la organización se modernice (comunicación).

3/Brindarles un feedback positivo de forma cons-tante y directa.

4/Estimular su capacidad y reto con el manejo y administración de proyectos.

5/Reconocer el balance vida-trabajo e, inclusive, compartirles la idea de divertirse con su trabajo.

GENERACIÓN Y O MILENARIOS

Su nacimiento se encuentra entre 1977 y 2000. Se diferencian por el alto impacto que tiene en ellos la tecnología. Nunca han concebido la vida sin los computadores y son los protagonistas de las nuevas tendencias organizacionales, por ser la nueva fuerza laboral. Entre sus características se encuentran que valoran la diversidad, son seguros, optimistas y les gusta cooperar.

“Sabía que uno de cada tres Milenarios va a empezar a buscar nuevas oportunidades de carrera

en los próximos 12 meses”


1/Brindarles espacios o programas académicos donde puedan aumentar sus conocimientos.

2/Establecer con ellos metas de desarrollo y for-mación tanto personales como las que le puede brindar la organización.

3/Mostrarles estructuras organizacionales más horizontales y menos jerárquicas.

4/Establecer acompañamiento y guía para el de-sarrollo de sus proyectos.

5/Hablarles en su mismo lenguaje, con la verdad y explicándoles los porqués.

ACOPLE CON LOS MILENARIOS

Alejandro Delobelle, investigador argentino, señala que las organizaciones actuales deben pensar en dónde hay que poner el foco para que la experiencia, la inteligencia y la pasión se potencien para alcanzar resultados, para que los talentos se expresen, para que el conocimiento fluya y para que los valores, de estas cuatro generaciones, se integren.

Allí está el desafío. Este es el tema que atrae el inte-rés actual de muchas escuelas de negocios, empre-sas, mánager e investigadores, no sólo por el trabajo comunicacional que implica (hay 30 años de brecha

Tendencias

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entre Baby Boomers y generación Y o Milenarios), sino por no saber cómo aprovechar a la generación Y, la que sucederá a muchos de los actuales directores y gerentes, ya que esto puede significar un gran daño a la sustentabilidad de una empresa en el mediano y largo plazo.

Los Milenarios son los que hacen preguntas o comen-tarios para cuestionar profundamente por qué deben desarrollar una labor, son los que más consumen e interactúan con lo que consumen, son los que están conectados casi 24 horas, 7 días a la semana, y los que no se llevan muy bien con las jerarquías.

¿Usted cree que dejarían todo por ascender en la pi-rámide organizacional? Piénselo nuevamente. Mírelo distinto, porque las expectativas son diferentes. Por más que probablemente coincidan en ciertos valores, quieren influir y lo hacen.

Dirigir una compañía para ellos no significa prestigio, si el precio a pagar implica vivir dedicado al trabajo. Así mismo quieren crecer, les gustan las promociones, pero depende de “a qué costo”. Tienen confianza en sí mismos, de entrada. Y lo dicen. Lo demuestran. Quie-ren oportunidades.

Seguramente usted ganó la confianza con el tiem-po, con resultados y pasión por aprender. Pero ellos arrancan con la tecnología encima, les da confianza que tengan más de 530 fans en una página que aca-ban de crear, en su mundo virtual.

INTEGRACIÓN LABORAL

De acuerdo con el estudio The European World of Work* realizado por Ipsos Public Affairs, en colaboración con Steelcase, la re-lación que se establece entre las diferentes generaciones en un mismo ambiente labo-ral se puede detallar en términos generales como “cordial, aunque como es de esperar las personas de una generación se sienten me-jor integradas con los de su mismo grupo, e igualmente surge una mayor competitividad”.

En lo que se refiere al sentimiento de amenaza, indica el resumen del estudio, “este viene principalmente por las gene-raciones más jóvenes mientras que por las generaciones mayores sentimos admiración, especialmente con los Boomers, quienes son considerados el motor de las empresas. La generación X es considerada colabo-radora y la Y ambiciosa”.

A la hora de trabajar en equipo, detalla la investigación, los más jóvenes prefieren trabajar en grupo mientras que las generaciones mayores consideran más provechoso el trabajo individual.

Por su parte, los líderes de los grupos de trabajo suelen ser las generaciones Boomers y X. En los momentos de distensión en las horas de trabajo, todas las generaciones hablan con sus compañeros en la hora del café de los mismos temas, a saber: trabajo, familia, compañeros y hobbies.

El estudio explica que la generación X es la que más relacio-nes sentimentales ha tenido con compañeros. Internet se utiliza fundamentalmente como herramienta de trabajo excepto por los integrantes de la generación Y, quienes la aprovechan para des-cargar música, formar comunidades y crear blogs.

“La generación Y es la que más tiempo pasa frente al compu-tador y no les importa el ruido ni las distracciones visuales, pero se quejan de fatiga visual, dolor de espalda y fundamentalmen-te se sienten distraídos por su jefe. Los Boomers no soportan el ruido y se quejan del sonido de los móviles de los compañeros”, señala la investigación.

Con respecto a lo que se refiere a la motivación, las per-sonas encuestadas coinciden en que el salario, el desarro-llo personal y un ambiente agradable son prioritarios, pero cabe destacar alguna diferencia entre generaciones como por ejemplo la Y, que se siente desmotivada por la falta de pros-pección profesional que encuentra en las empresas, o los Boo-mers, que valoran especialmente la conveniencia y el confort. * The European World of Work: Respuestas de más de 2.400 di-rectivos europeos.

Tendencias

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Son impacientes. Negocian todo: salarios, teletrabajo, tiempo para manejar algún otro proyecto personal. La lealtad la dirigen hacia aquellos factores que los hacen sentir orgullosos, por lo que todo lo que contri-buya a su desarrollo personal es perseguido.

¿Qué hacer con este perfil? Delobelle propone imple-mentar algunas de las siguientes herramientas y téc-nicas que apuntan a satisfacer los valores personales de esta generación:

1/Marca empresa

Venda la marca empresa y su mística personal: ha-ble más de la cultura, de los valores, de lo que quie-re lograr con ese equipo y de su compromiso social, que del EBITDA, el ROI y las descripciones de puestos. Salga de su oficina y camine por su empresa. Múde-se continuamente de oficina para estar en distintos “ambientes” de la empresa. Esté en contacto con ellos. Vaya a su encuentro. Están en la Red, en Google, vaya y los encontrará. No hace falta que les escriba un e-mail, pero recuerde sus expectativas y vea cómo puede ayudarlos a que logren sus objetivos.

Después de todo esa es su tarea como líder: ser un creador, un inspirador de clima. Enséñeles algo, pero

no se crea un maestro. Comuníquese por todos los medios, por todos los canales. Comunicarse no sig-nifica “escuchar el ruido que hacen los otros hasta que sea mi turno de hablar” (y decir la verdad). Por eso, manténgase abierto a escuchar a su gente, sobre todo, si tienen malas noticias (y cultive el hábito de no matar al mensajero, ni siquiera mentalmente).

2/Conexión y desafío

Más que generaciones, somos seres humanos: y como seres humanos tenemos necesidades que son humanas y son básicas. No es tan difícil. Como lo expresa Tony Robbins, son seis: certeza, desafío, sig-nificancia, conexión, crecimiento y contribución. Por ejemplo, cuando le piden feedback, es porque buscan certeza; cuando se arriesgan y buscan oportunidades es para satisfacer su necesidad de desafío.

La significancia es porque precisan sentirse impor-tantes, no tanto por el reconocimiento, porque eso no los desvela. Su mundo virtual o su inquietud por conocer en profundidad la Misión de la empresa está apoyada en su necesidad de conexión.

Si se aburre con un proyecto que perdió el norte o con una empresa que se estancó es porque quiere seguir

MATRÍZ DE DIFERENCIAS GENERACIONALES

Temas Baby Boomers (Nacidos entre 1945 y 1964)

Generación X (Nacidos entre 1965 y 1976)

Generación Y (Nacidos entre 1977 y 2000)

ValoresCrecimiento personal, juven-tud, igualdad, ambición y colaboración.

Independencia, pragmatismo, orientación a resultados, flexibilidad.

Confiado, optimista, de mente cívica, diversidad innovado-ra, alta comprensión de la tecnología.

Expectativas Recompensas por trabajo. Aprendizaje continuo, desa-fíos, equilibrio vida-trabajo.

Cambio continuo, crecimiento de carrera rápido, experien-cias personalizadas.

Comportamientos Desafío a la autoridad y leal-tad al equipo.

Lealtad a los jefes, centro en los resultados.

Respeto de la competencia, lealtad a sus compañeros, centro en el cambio.

Meta Dejar huella, tener efecto. Mantener la independencia. Encontrar trabajo y crear una vida que tenga significado.

Fuente: Kovary, G. (2008). How to Get, Keep, and Grow All Four Generations. 60th Annual SHRM Conference, Chicago, IL.

Tendencias

026

creciendo y, si dejan una posición envidiable en una organización y migran a hacer un trabajo de tipo “vo-luntariado” en Nueva Zelanda, es porque el llamado de la contribución es más fuerte.

3/Motivaciones

Codiseñe espacios para que la motivación de la gene-ración Y permanezca encendida. Usted, por más jefe que sea, no debe motivarlos, sino crear los espacios y brindar las oportunidades para que los colaboradores potencien su propia llama interna.

Como propuesta de liderazgo es posible codiseñar con los colaboradores cuáles podrían ser esas opcio-nes, delegando en parte su obligación de tener las respuestas a esa pregunta. Como líder tiene la expe-riencia, conoce la cultura de la empresa y sabe qué puede ser factible y qué no. Tienda puentes.

El cambio propuesto también implica darles tiempo para el autoaprendizaje. Ellos saben de dónde apren-derlo, a qué páginas, wikis o blogs ir, y cómo armar su buscador para tomar la información que realmente precisan. Más que nunca es importante ayudarlos a encontrar sentido en lo que hacen, a través de obje-tivos bien definidos y, probablemente, devuelvan el doble de aquello que se les ha dado.

¿QUÉ PASA EN EL MERCA-DO CON LOS MILENARIOS?De acuerdo con la última encuesta “Talento de Vanguardia 2020: Construyendo juntos la recuperación”, desarrollada por la firma Deloitte, la generación Y comparte el deseo de lograr escalar posiciones corporativas conjuntamente con una compensación fi-nanciera que vaya acorde a su progreso y crecimiento de carrera.

Así mismo, cuando están considerando a su empleador, ellos además buscan una cultura corporativa que esté alineada con un conjunto de valores muy distintos a los de sus colegas más experimentados, donde se premie el crecimiento profesional por medio de aprendizaje y capacitación.

Casi uno de cada tres Milenarios (32%) va a empezar a buscar nuevas oportunida-des de carrera en los próximos 12 meses. Al igual que la generación X, señala la inves-tigación, los Milenarios también clasificaron en la “falta de progreso en sus carreras” como su principal activador de salida, pero con menor intensidad que la de sus colegas mayores (un 30% en comparación con un 38% para los de la generación X).

La generación Y tiene una idea distinta y muy marcada acerca de lo que es una cul-tura corporativa fuerte con respecto a otras generaciones. Al preguntarles, de hecho, qué tan importante es un compromiso de la compañía con la “sostenibilidad”, casi dos de tres lo categorizaron como “muy impor-tante” en comparación con solo uno de cada tres de los Baby Boomers (35%).

Por más de una relación de 2:1 (32% a 13%) es más probable que los Milenarios consideren como más importante el com-promiso que tengan sus empleadores con la “responsabilidad corporativa/voluntariado” que los Baby Boomers. Así mismo, es casi tres veces más probable que los Milenarios consideren importante tener un “ambien-te de trabajo ameno” en comparación con los Baby Boomers (55% a solamente 19%), quienes son más solitarios e individualistas frente al desarrollo de su trabajo.

“Internet se utiliza como herramienta de trabajo excepto

por los integrantes de la generación Y, quienes la aprovechan para formar

comunidades y crear blogs”

Mejores Prácticas

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Colsubsidio, alineado con la TENDENCIA DE RSECONTRIBUIR CON UNA OFERTA DE VALOR, QUE PERMITA A SUS EMPRESAS AFILIADAS BRINDARLE A SUS TRABAJADORES UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA LABORAL, SE HA CONVERTIDO EN UNA DE LAS METAS DE COLSUBSIDIO PARA EL 2012.


Mejores Prácticas

028

Para maximizar el bienestar del recurso más valioso con que cuentan las compañías para su crecimiento: las personas, Colsubsidio de-sarrolló el Plan de Gestión Integral, en el que

combina toda su experiencia como Caja prestadora de servicios y su papel protagónico en el tema de la Res-ponsabilidad Social Empresarial.

El Plan de Gestión Integral se concentra en seis temas principa-les: atractividad, calidad de vida, cultura organizacional deseada, clima, reconocimiento y formación y desarrollo.

Estos pilares se enmarcan dentro de la tendencia mundial en el área de gestión humana, que busca el crecimiento de las organi-zaciones por medio de la alineación de los objetivos y roles de los colaboradores con las metas del negocio, y que se ven reflejados en temas como: pertenencia a la empresa, formación, clima , des-empeño y reconocimiento.

El proceso para el trabajo con el Plan (ver figura 1, abajo) comien-za con un diagnóstico puntual de necesidades de la organización el cual se integra a cuatro programas de acción: calidad de vida (personal y familiar), formación y capacitación, reconocimiento y salud integral y deporte.

A su vez, los resultados de la gestión del Plan se miden por me-dio de tres indicadores principales: cobertura (colaboradores que se beneficiaron con los programas), satisfacción, e impacto (fre-cuencia de uso).

FOCOS DEL PLAN

El Plan de Gestión Integral, como ya se mencionó, contempla los siguientes focos para el trabajo con las empresas afiliadas:

Empresas Afiliadas

Formación yCapacitación

Salud Integraly DeporteReconocimientoCalidad de Vida

Persona y Familia

COBERTURAIMPACTO

SATISFACCIÓN

COBERTURAIMPACTO

SATISFACCIÓN

COBERTURAIMPACTO

SATISFACCIÓN

COBERTURAIMPACTO

SATISFACCIÓN

PLAN DE GESTIÓN INTEGRAL

PROGRAMAS

COBERTURA IMPACTO SATISFACCIÓN

ACTIVIDADES (TAREAS Y EVENTOS)

OPORTUNIDADES

Diagnóstico de necesidades

Mejores Prácticas

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DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES

Con el ánimo de prestar soluciones a la medi-da frente a los problemas que puedan tener las organizaciones, Colsubsidio diseñó la he-rramienta: “Diagnóstico de Necesidades”, con la que las empresas afiliadas pueden obtener información para:

✴ Actualizar datos básicos de sus trabajado-res y construir el perfil del personal que está al servicio de la organización.

✴ Conocer las necesidades, gustos y prefe-rencias de los colaboradores como parte del diseño de las actividades de bienestar.

✴ Estructurar un plan de relacionamiento se-gún el segmento de los trabajadores.

✴ Definir una estrategia de comunicación de acuerdo con las necesidades de la población de colaboradores.

1/AtractividadConsiste en posicionar en los colaboradores de la organización el sentido de pertenencia, tema que se ha desarrollado mundialmente como un fac-tor preponderante en las estrategias de retención de talento.

2/Calidad de vida Su objetivo es desarrollar programas encaminados a mejorar la producti-vidad, lo que asegura el fortalecimiento de las competencias de los cola-boradores y su crecimiento profesional.

3/Posicionar la cultura organizacional deseada Se centra en generar identidad empresarial para contribuir con el cum-plimiento de los objetivos estratégicos de la compañía. Esta alineación

Mejores Prácticas

030

“TRABAJO CON LAS PERSONAS Y POR ELLAS”: MARIO HERNÁNDEZ

De acuerdo con Mario Hernández, propietario de Marroquinera S.A., un equipo de trabajo só-lido y eficaz se logra al tratar bien a las perso-nas y al desarrollarlas tanto profesionalmente como desde su bienestar, donde la familia es un punto principal.

“Todos somos iguales en la compañía. La diferencia es que unos colaboradores se en-cuentran en los escritorios y otros en las ma-quinas. El secreto del éxito en estos escenarios y para que las cosas funcionen es tratar bien a las personas”, afirma el directivo.

Mario Hernández reconoce que la respues-ta que ha encontrado en Colsubsidio para im-pulsar el tema de Responsabilidad Social y el bienestar de los trabajadores ha sido oportu-na y llena de alternativas, especialmente en temas como vivienda, donde se construyen ciudadelas que integran servicios de salud, educación y supermercados.

“Colsubsidio es una Caja de Compensación seria, que trabaja por los demás y que nos ayuda a hacer realidad los sueños de nuestros colaboradores. Mi mejor regalo es cuando le entregamos una casa a las personas”, indica Hernández.

Con respecto a la estrategia que ha posicio-nado a Marroquinera S.A. y que la ha llevado a competir en los más importantes mercados del mundo, el empresario argumenta que de-ben existir tres pilares fundamentales: “direc-ción clara, motivación constante y pasión por lo que se hace”.

Estos pilares, a su vez, permiten que exista la posibilidad de trabajar el tema de la forma-ción en la organización, ya que los colaborado-res, al comenzar labores en la empresa: “ini-cian como aprendices y salen como maestros”.

Vea la entrevista completa con Mario Hernández en: Mi Comunidad de Recursos Humanos (www.colsubsidio.com clic en: Mi Comunidad)

estimula el que los colaboradores sientan que están contribuyendo con los objetivos de la empresa.

4/Formación y desarrolloSon los programas que buscan el fortalecimiento de las competencias de los colaboradores en áreas específicas y de alto valor, no sólo para el traba-jador sino para la organización.

5/ClimaSe enfoca en mejorar el ambiente de trabajo, ya que este es uno de los temas más cruciales para cualquier empresa y por los cuales podría llegar a definirse su crecimiento hacia el futuro.

6/ReconocimientoSignifica ir más allá, al hacer sentir a la persona valorada por su gestión, dedicación y compromiso. Este punto es crucial, especialmente porque en las organizaciones existe diversidad generacional y para los colaboradores, dependiendo de su edad, es diferente la percepción sobre el reconocimien-to con respecto al resultado positivo de las actividades que desarrollan a diario.

Mediante el Plan de Gestión Integral que Colsubsidio ofrece a sus empresas afiliadas espera contribuir con el fortalecimiento del capital humano y por ende de la productividad organizacional en cualquier sector de la economía.

“Los resultados de la gestión del Plan se miden por medio de tres

indicadores principales: cobertura, satisfacción, e impacto”.

Formación

031

M uy seguramente ha escuchado como ejecutivo de recursos humanos el tér-mino e-learning y, aunque es una he-rramienta que maneja a la perfección

el jefe de capacitación, usted concluye que se refiere a todo el aprendizaje que se pueda adquirir o perfeccionar sin la necesidad de acudir a un aula física.

Qué ocurriría si le contamos que esta herramienta permite hoy que una persona aprenda siguiendo un debate en un campus vir-tual o haciendo un curso con participantes de diez países, donde puede hacer prácticas con simuladores o consultar en su móvil un documento. ¿Su visión cambiaría de la inicial?

Lo cierto es que en ocasiones solemos tener esquemas muy cerrados sobre cómo formar a las personas y, en especial, a los colaboradores en las empresas para que tengan desempeños y rendimientos superiores.

DHL Global Forwarding en Colombia, por ejemplo, promueve y desarrolla iniciativas que abarcan la realización de especializa-ciones, diplomados, cursos técnicos y seminarios de actualiza-ción por medio de la plataforma e-learning, cuyos temas tengan relación directa con el negocio.

Mario Ramírez, gerente de RR. HH. de la multinacional, indica que se han capacitado alrededor de 200 empleados y clientes en lo-gística integral. El programa de capacitación abarca la realización de maestrías, especializaciones, diplomados, cursos técnicos y se-minarios de actualización.

Según Íñigo Babot, autoridad internacional en e-learning, el aprendizaje virtual corporativo es una de las principales ventajas competitivas actuales, ya que permite crear identidad en los tra-bajadores y reforzar la formación de procesos, con el fin de mejo-rar tiempos de producción y reducción de costos.

E-LEARNING:

CON LA ENTRADA AL MERCADO DE LA GENERACIÓN Y, LAS

ORGANIZACIONES DEBERÁN ESTAR EN LA MISMA LÍNEA DE SUS

COLABORADORES QUIENES UTILIZAN HERRAMIENTAS VIRTUALES PARA

ELEVAR COMPETENCIAS. Por: Revista Colsubsidio con Talento Humano

¿Hacia dónde se dirige en el terreno de RR. HH.?

Formación

032

La mejor forma de implantarlo, señala Babot, es con la creación de un plan de formación en e-learning que utilice herramientas web 2.0 (redes sociales, comunidades de aprendizaje, communi-ty managers). Los componentes de dicho plan son:

1/Alcance: Determinar si la organización estaría culturalmente preparada para la implementación de un modelo de aprendizaje por medio de e-learning. Esto significa: acceso a computadores (u otros recursos como iPads –dispositivos electrónicos tipo ta-blet PC– o iPhones), tiempos de acceso y nivel de educación.

2/Necesidades de capacitación: Si existen las condiciones para la implantación del e-learning o hay un porcentaje de éxito alto –si se trabaja en una campaña de marketing interno– es necesario realizar una encuesta de necesidades de capacitación donde se determinen: nivel del colaborador, trabajo que desarrolla, temas a capacitar (atados al negocio), disponibilidad (tiempo del cola-borador y herramientas de trabajo) y forma de evaluación.

3/Cotización de la plataforma e-learning: Una vez se tengan identificadas las necesidades, se pasa a un proceso de cotización con los proveedores que más se ajusten a los requerimientos organizacionales. Es un error comprar primero la plataforma y luego determinar cultura y necesidades, ya que se corre el riesgo de pagar un alto costo para que no se utilice apropiadamente.

4/Cronograma y presupuesto: Analizar, de acuerdo con el gru-po objetivo de la capacitación, de cuánto será la inversión (plata-forma, formadores y equipos), y qué tiempo tomará el entrena-miento o la formación de los empleados.

5/Aplicación práctica: Una vez desarrollado el aprendizaje por medio de e-learning, acordar con los empleados de qué forma se aplicará lo aprendido en su puesto de trabajo para cumplir con las metas de la organización.

De acuerdo con Íñigo Babot, uno de los sectores que sigue cre-ciendo con fuerza, a pesar de la crisis económica que sufren mu-chos países, es el del e-learning corporativo. Se calcula que crece globalmente en un 12% anual.

Recientemente, la llegada de nuevas metodologías y herra-mientas (la llamada web 2.0) y los soportes de última genera-ción (smartphones y tablets), han relanzado y actualizado este campo, como elemento de docencia, gestión del conocimiento, comercialización, marketing y comunicación.

Para el experto, en un mercado tan dinámico, es lógico que des-de ya se esté pensando en cómo ofrecer más y mejores servicios

PERFIL DEL FORMADOR DE E-LEARNING Y CONTENIDOSExisten diversas formas de abordar e-learning en las empresas, se puede optar por una metodología peda-gógica (enfocada en el aprendizaje), técnica (guiada por la tecnología) o creativa (dirigida hacia el desarrollo del contenido).

Con respecto al formador es importante que sea pe-dagogo o particularmente que tenga conocimientos y experiencia en pedagogía de educación a distancia. Es decir, que conozca cómo se deben transmitir los cono-cimientos y cuál es la manera más efectiva de llegar a las personas, pero que además sepa el manejo de docu-mentos a través de redes. Resulta ideal que haya traba-jado con el tema en el ámbito empresarial en proyectos como la construcción de cartillas, elaboración de evalua-ciones y control de resultados.

El material para e-learning debe poseer una interfaz gráfica amigable, o sea que destine espacios definidos para la presentación de contenidos. La estructuración del material debe ser establecida de tal forma que el usuario-estudiante no sea sometido a una excesiva can-tidad de información y se sienta “perdido” o no pueda centrar su atención, como por ejemplo cuando existe la presentación simultánea de texto, imagen, animación y narración.

Formación

033

para los usuarios y, en especial, todo el tema de la formación que se desprende desde el área de capacitación de gestión humana.

Se calcula que en el 2010, más de 3 millones de personas realiza-ron un curso online a través de Internet en España, país donde ha alcanzado un crecimiento del e-learning del 20% anual y donde recientemente se han puesto en marcha cuatro nuevas univer-sidades online.

Sin embargo, añade Babot, aunque España está exportando for-mación online a todo el mundo, principalmente a América Latina con un mercado potencial de 500 millones de personas, hacen falta especialistas que conozcan muy bien la tecnología y sean capaces de usarla para transmitir sus conocimientos.

Con respecto al sector educativo, “el 100% de las universidades y centros de postgrado occidentales tienen ya plataforma online de teleformación. No disponer de ella se considera anacrónico”, dice el especialista.

Finalmente existen tres vías distintas para el acompañamiento de los profesionales que realizan capacitación virtual: la primera consiste en el diseño de un material autoinstruccional, que abar-que no sólo el material del curso sino que permita al usuario-alumno la verificación del aprendizaje a lo largo del proceso.

La segunda opción es el uso de material de autoformación. Este aumenta la posibilidad de contacto con un tutor a través de co-rreo electrónico. La tercera posibilidad consiste en un WBT (Web Based Training). En este formato es posible trabajar con el ma-terial elaborado e interactuar por medio de correos electrónicos, foros de discusión, chat y videoconferencia.

CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES

Es indispensable al momento de determinar los indica-dores tener en cuenta los objetivos de la empresa, ya que basados en estos estará definido el sistema de e-learning. Dentro de las variables que se desean medir es importante tener en cuenta los ahorros que se obtie-nen de la implementación del sistema como tal, es decir, ahorros en tiempos de formación, en instructores, dispo-nibilidad de horarios más flexibles, entre otros.

El análisis de los resultados de las personas que par-ticiparon del curso y las actividades complementarias posteriores ofrece un panorama de efectividad de la ca-pacitación. Algunos parámetros para la construcción de indicadores de gestión:

✴ Número de veces que cada persona entra. ✴ Índices de aprobación y fallas en los test de evaluación (ofrece un parámetro acerca del nivel general de com-prensión del contenido).

✴ Número de aprobaciones (por niveles, por personas, por cursos, entre otros).

✴ Nivel de satisfacción de los usuarios. ✴ Logros obtenidos (volumen de personas que han aprobado / las que faltan).

✴ Nivel de conocimiento (suministra información acerca del nivel de formación que tienen las personas en di-ferentes áreas de la empresa).

✴ Número de personas que están en la red vs. las que no han entrado y por qué no han entrado (incluido el presidente y altos ejecutivos).

“El aprendizaje virtual cor-porativo es una de las princi-pales ventajas competitivas

actuales, ya que permite crear identidad en los trabajado-

res y reforzar la formación de procesos, con el fin de mejorar

tiempos de producción y re-ducción de costos”.

mi comunidad colsubsidio de recursos humanos

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