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ANLISIS DE PROYECTOS Y ORGANIZACIONES CULTURALES I

ALBERT DE GREGORIO PRIETO.LICENCIADO EN CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES (UNIVERSIDAD DE BARCELONA).MSTER EN GESTIN PBLICA (UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BARCELONA).COORDINADOR DEL MSTER EN GESTIN CULTURAL (UNIVERSIDAD DE BARCELONA).PROFESOR ASOCIADO DEL DEPARTAMENTO DE ECONOMA POLTICA, HACIENDA PBLICA Y DERECHO TRIBUTARIODE LA UNIVERSIDAD DE BARCELONA.TCNICO DE LA SECCIN DE ESTUDIOS DEL SERVICIO DE PROMOCIN ECONMICA LOCAL DE LA DIPUTACIN DEBARCELONA.

INTRODUCCIN A LA GESTIN APLICADA

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de esta edicin: UB Virtual, 2003

TEMA

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual

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INTRODUCCIN A LA GESTIN APLICADAT4 ANLISIS DE PROYECTOS Y ORGANIZACIONES CULTURALES I


NDICE DEL TEMA

Introduccin .............................................................................................. 3

Ideas clave ............................................................................................... 4

1. El anlisis de finalidades ................................................................. 51.1. Finalidades explcitas .............................................................. 51.2. Anlisis de finalidades ............................................................ 5

1.2.1. Anlisis de capacidades ............................................... 61.2.2. Anlisis del entorno ..................................................... 7

1.3. Determinacin de finalidades .................................................. 8

2. Anlisis de servicios ........................................................................ 9

3. Anlisis de la estructura .................................................................. 103.1. Estructura tecnolgica ............................................................ 103.2. Estructura organizativa ........................................................... 113.3. Estructura financiera y presupuestaria ..................................... 13

3.3.1. Estructura financiera .................................................... 133.3.2. Estructura presupuestaria ............................................. 153.3.3. Estructura econmica ................................................... 163.3.4. Instrumentos de gestin econmica .............................. 17

3.4. Estructura de recursos humanos ............................................. 183.5. Estructura legal ...................................................................... 193.6. Sistema de direccin .............................................................. 203.7. Sistema de comunicacin ....................................................... 203.8. Sistema de control ................................................................. 21

Sntesis .................................................................................................... 22

Bibliografa ................................................................................................ 24

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Este tema ofrece al alumno un esquema para aplicar en el anlisis de organizacio-nes y proyectos culturales. Para ello se recorren diferentes aspectos de la gestinde las organizaciones culturales, proponiendo para cada uno de ellos una serie decuestiones que el alumno puede plantearse para realizar dicho anlisis.

Se espera del alumno que sea capaz de relacionar este esquema con los conteni-dos de los temas anteriores para realizar un anlisis descriptivo de organizacionesy proyectos culturales.

Este tema tendr continuidad en el de Anlisis de proyectos y organizaciones cul-turales II, en el que el alumno superar la fase de anlisis para desarrollar por smismo las propuestas que configuran un proyecto de gestin cultural.

Asimismo se espera del alumno que sea capaz de destacar, cuando realice el an-lisis de una organizacin o proyecto cultural concreto, las cuestiones relevantespara este anlisis del conjunto de las que se presentan en este tema.

INTRODUCCIN

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El anlisis de proyectos y organizaciones culturales persigue obtener una ima-gen descriptiva de la razn de ser de la organizacin, de su entorno, de lasestrategias que adopta para su consecucin y de su funcionamiento.

En el anlisis de cada organizacin, el esquema propuesto deber aplicarseen funcin de los aspectos que se consideren de mayor relevancia.

Cada uno de los aspectos a analizar en una organizacin ha de mostrar su rela-cin con el resto. El resultado final del anlisis ha de permitir conocer lasrelaciones entre las diversas estrategias que desarrolle la organizacin.

IDEASCLAVE

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1. EL ANLISIS DE FINALIDADESLa primera etapa de anlisis es la de las finalidades de la organizacin cultural. Se plantea una cues-tin de aparente sencillez pero de compleja respuesta: cul es la razn de ser de la organizacin? Larespuesta debe definir el propsito: por qu, cmo y para qu existe la organizacin.

Este anlisis interesa tanto si el objeto del anlisis es una organizacin como si lo que se quiere cono-cer es la organizacin en la que se desarrollar un proyecto.

El proceso de anlisis de finalidades se inicia con una aproximacin que se denominan finalidadesexplcitas. Seguidamente, se abordan diversos aspectos que pueden configurar las finalidades. Paraello ser necesario utilizar conceptos de temas anteriores, como la gestin estratgica, la poltica cul-tural o los sectores de intervencin de la cultura. Finalmente, el esquema propuesto conduce a ladeterminacin de las finalidades de la organizacin y de las lneas estratgicas que de ellas se derivan.

1.1. FINALIDADES EXPLCITAS

Se consideran finalidades explcitas aqullas que la organizacin cultural muestra a primera vista. Seencuentran en sus publicaciones o materiales de difusin, en sus estatutos cuando se trata de aso-ciaciones o fundaciones, en las leyes o reglamentos de creacin cuando se trata de entidades pbli-cas. Frecuentemente se encuentran con otras denominaciones tales como objetivos, propsitos odeclaraciones de principios.

Sin embargo, estas finalidades no siempre responden de forma clara a las cuestiones que se plantea-ban al principio (por qu, cmo y para qu existe la organizacin). La realidad de la organizacin cul-tural y su propia evolucin habrn modificado las finalidades iniciales y estarn configurando nuevasfinalidades.

1.2. ANLISIS DE FINALIDADES

El objeto del anlisis es determinar cules son las finalidades que la organizacin cultural est desa-rrollando, para lo cual es necesario analizar una serie de aspectos que las conforman. En primer lugarse trata de conocer qu hace la organizacin cultural.

- Cul es el propsito de la organizacin con relacin a la cultura? La organizacin cultural puedetener el propsito de actuar en uno o varios de los siguientes procesos: creacin, produccin,intermediacin, difusin, distribucin, exhibicin, venta, promocin, estudio, formacin, conser-vacin.

Naturalmente sta es una tipologa y la realidad puede ser mucho ms compleja. Se encuentranorganizaciones cuya finalidad est a caballo entre la creacin y la produccin, organizaciones deestudio y promocin, etc. El objetivo del anlisis es determinar cul o cules son los propsitosbsicos de la organizacin.

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En este punto ser importante, tambin, conocer cules son las tcnicas predominantes en losprocesos de la organizacin cultural (artesanal, artstica, industrial). As como las tecnologas uti-lizadas en estos procesos.

Cul es el mbito de expresin cultural? La organizacin cultural puede desarrollar sus activida-des y servicios en diversos mbitos: artes escnicas, editorial, msica, sociocultural, culturapopular, formacin, etc. Cada uno de ellos se caracteriza por lgicas propias que condicionarn lagestin de la organizacin cultural.

Propiedad de la organizacin. Puede tratarse de una organizacin pblica (integrada en la admi-nistracin pblica, con mayor o menor autonoma, con un estatuto propio), de una organizacinprivada, con o sin nimo de lucro (en cuyo caso se trata de una fundacin o una asociacin). Enprincipio, el tipo de propiedad determina, en buena parte, la actividad de la organizacin. Sinembargo, son frecuentes las organizaciones mixtas, como empresas pblicas que se financianmayoritariamente con la venta de sus servicios, o consorcios entre administraciones pblicas yentidades privadas.

Pblico al que se dirige. Es necesario conocer los rasgos ms significativos del pblico al que sedirige la organizacin cultural en aspectos como su nivel educativo, su nivel de renta, el tipo deconsumo que realizan, etc. El anlisis del pblico depende del tipo de organizacin. De este modoel anlisis de los aspectos econmicos tendr mayor importancia en una compaa de teatro pri-vado, mientras que el nivel educativo lo tendr para una asociacin que colabore con municipiosen programas de difusin cultural.

Las cuatro cuestiones anteriores configuran la lgica de actuacin de la organizacin cultural. Portanto, en esta primera etapa, deben extraerse las principales caractersticas de la organizacin en rela-cin con su propsito, su mbito de actuacin, su pblico y su propiedad. A stas, hay que aadir doscuestiones ms: el tamao de la organizacin y el peso de la lgica artstica.

A continuacin se aborda el anlisis de las capacidades y del entorno. La pregunta es por qu hace loque hace.

1.2.1. ANLISIS DE CAPACIDADES

El anlisis de las capacidades de la organizacin aportar informacin sobre el anlisis de sus finali-dades, pero tambin es un elemento de diseo estratgico, puesto que permite conocer en qu mbi-tos de actuacin la organizacin puede aprovechar sus puntos fuertes y en qu mbitos debe mejorarprioritariamente.

El objetivo es determinar cules son los aspectos relevantes de la organizacin que la diferencian delas que actan en su entorno.

Algunos aspectos son:

Conocimientos tecnolgicos y artsticos.

Grado de dependencia de otras organizaciones en aspectos como la financiacin o la autonomade actuacin.

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Prestigio de sus actuaciones o de sus miembros.

Composicin de sus rganos rectores.

Disfrutar de unas instalaciones histricas o con una ubicacin privilegiada.

Disponer de determinadas obras artsticas.

El anlisis de capacidades tendr tambin en cuenta los aspectos relativos al estilo de gestin de laorganizacin. Los valores organizativos y la cultura de la organizacin determinarn en buena medidala forma de estructurarse y constituyen elementos de diferenciacin con respecto a otras organizacio-nes. Tambin lo es la estructura directiva adoptada que determinar aspectos como los incentivos a lainnovacin y a la implicacin de sus colaboradores.

Debe recordarse que los aspectos analizados pueden constituir fortalezas o debilidades. Cuando elequipo de gestin no es capaz de determinar cules son sus fortalezas y debilidades, probablementees porque la organizacin est actuando en un mbito en el que no existir posibilidad de diferencia-cin respecto de otras ofertas, lo cual dificultar la definicin de finalidades y la propia gestin.

Los factores que constituyen fortalezas o debilidades son dinmicos. Una misma caracterstica de laorganizacin ser fortaleza o debilidad en funcin de la evolucin del entorno y de la actuacin del restode organizaciones presentes en su mbito.

1.2.2. ANLISIS DEL ENTORNO

El anlisis del entorno complementa al de capacidades para delimitar el marco de actuacin de la orga-nizacin cultural. Los aspectos que pueden ser objeto de anlisis son amplios y diversos. La habilidaddel analista consistir en destacar aquellos aspectos relevantes en funcin de las finalidades de laorganizacin.

Hay que destacar algunos de los aspectos que suelen configurar el anlisis del entorno, aunque el gradode anlisis ser especfico para cada organizacin. Tampoco debe olvidarse que el anlisis no es slodescriptivo, el objetivo es tambin conocer la capacidad de la organizacin para modificar su entorno.

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Territorio, poblacin, transportes y comunicaciones, demografa, sectoreseconmicos, nivel de instruccin, valores predominantes, presencia deminoras, etc.

Formas jurdicas a las que puede optar la organizacin.Legislacin especfica de su mbito de actuacin.

Polticas e instituciones culturales nacionales e internacionales que afec-tan a la organizacin.Anlisis de su evolucin y de cmo se han conformado.

Posibilidades de utilizacin de las diversas tecnologas, grado de aprove-chamiento, posibilidades de desarrollo.

Agentes culturales presentes en el territorio y en el mbito de actuacin.Actividades que desarrollan.Tipo de relaciones establecidas con la organizacin: competitivas y decolaboracin.

Cmo define el entorno cultural, los estilos, el prestigio, la difusin, elgrado de conocimiento pblico, etc.

Del anlisis del entorno se obtienen aspectos relevantes que configuran las oportunidades y amena-zas de la organizacin cultural. Por tanto, el analista definir cul es el posicionamiento de la organi-zacin cultural respecto de su entorno, as como las posibilidades de incidir sobre ste.

1.3. DETERMINACIN DE FINALIDADES

El conocimiento de las lgicas de la organizacin cultural, de sus fortalezas, debilidades, oportunida-des y amenazas, permite contrastar las finalidades explcitas con las que realmente est desarrollan-do la organizacin. Si stas son semejantes, la organizacin estar actuando estratgicamente pues-to que es capaz de definir de forma clara, sinttica y operativa sus finalidades.

En este punto tambin interesar analizar la capacidad de la organizacin para actualizar sus finalida-des. De qu manera la organizacin tiene en cuenta la mejora de las capacidades y los cambios en elentorno. Para ello hay que analizar cul ha sido la evolucin de la organizacin y valorar su capacidadde mejora y adaptacin.

La coherencia estratgica exige que la organizacin defina sus estrategias en el espacio delimitado porsus capacidades y su entorno con el objetivo de conseguir sus finalidades. Por tanto, el anlisis de lasestrategias ha de permitir valorar el grado de coherencia y explicar por qu la organizacin ha optadopor unas estrategias y cules son las que ha descartado.

Entorno social

Entorno legal

Entorno poltico

Entorno tecnolgico

Entorno sectorial

Opinin artstica

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2. ANLISIS DE SERVICIOSLas estrategias se concretan en servicios y stos en productos. En ocasiones, se encuentran organi-zaciones que desarrollan productos y actividades de forma dispersa sin haberse planteado cules sonlos servicios que prestan.

En estos casos es necesario conocer los servicios que presta la organizacin. La pregunta que deberealizarse es qu necesidades satisface la organizacin.

Las organizaciones culturales actan en el mbito de las satisfacciones de las necesidades de ocio.Sin embargo, esta definicin es excesivamente difusa. Cada organizacin cultural debe profundizar enesta cuestin y delimitar cul es el contenido exacto de las necesidades que pretende satisfacer.

Esta delimitacin permitir a la organizacin cultural conocer cul es su pblico objetivo, el segmentode clientes potenciales para cada uno de sus servicios. Obviamente, tambin ser necesario sabercmo la organizacin cultural es capaz de llegar a su pblico objetivo (cuestin que ser desarrolla enel tema de marketing).

El objetivo del anlisis de servicios es conocer qu necesidades satisface la organizacin cultural,mediante qu productos y actividades lo hace, y a qu pblico objetivo se dirigen.

En este punto cabe destacar dos cuestiones. La primera es que el servicio puede conformarse median-te un producto o actividad central y un conjunto de perifricos. As, por ejemplo, el servicio de exhibi-cin cinematogrfica incluye tanto el film proyectado como un conjunto de perifricos que conforman lasatisfaccin del cliente (caractersticas de la sala, informacin recibida, servicio de restauracin, etc.).

La segunda es que los clientes de las organizaciones culturales no son siempre los destinatarios fina-les de sus productos o actividades. Por ejemplo, en las organizaciones, como centros cvicos o cultu-rales, que gestionan servicios pblicos, los usuarios del centro cvico son los ciudadanos, pero el clien-te es la administracin pblica que contrata el servicio de gestin.

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3. ANLISIS DE LA ESTRUCTURAEl anlisis de la estructura tiene por objetivo conocer cmo se organizan los distintos recursos paraprestar los servicios.

Toda organizacin cultural dispondr de una estructura que tendr denominaciones diversas: seccio-nes, programas, departamentos, etc. Frecuentemente esta estructura es la que se muestra cuando sepregunta por su organigrama. Sin embargo, el contenido del anlisis es ms profundo. El objetivo esconocer la forma en que los diversos recursos de la organizacin participan en la prestacin de cadaservicio. Por tanto, una posible va de anlisis es partir de los servicios que se han delimitado y deter-minar los recursos que participan en ellos, as como los procedimientos llevados a cabo.

Realizando este anlisis se comprueba el modo en que participan directa o indirectamente en la pres-tacin del servicio, diversos miembros y recursos de la organizacin: recepcin, administracin, sea-lizacin, limpieza de instalaciones, etc.

La estructura de gestin es un conjunto integrado de reas, sistemas y procedimientos adaptados alas necesidades de la organizacin cultural.

Una vez analizada la forma en que la organizacin presta sus servicios puede abordarse el anlisis dela estructura de gestin de la que se ha dotado. Para ello se analizan las siguientes estructuras derecursos humanos y legales: tecnolgica, organizativa, financiera y presupuestaria. Asimismo se estu-dia el modo en que se relacionan estas estructuras mediante los sistemas de direccin, de comuni-cacin y de control.

3.1. ESTRUCTURA TECNOLGICA

Se entiende por estructura tecnolgica la base de conocimientos y herramientas que posee la orga-nizacin para su gestin.

En las organizaciones culturales esta estructura suele ser nica e incluso exclusiva. A diferencia deotras organizaciones, en las que la necesidad de avanzadas herramientas tecnolgicas y del conoci-miento necesario para su utilizacin es un elemento clave de gestin, en las organizaciones culturalessuele predominar el componente artstico como elemento de diferenciacin. El conocimiento artsticosuele ser nico, irrepetible y de difcil transmisin.

Cuando las organizaciones culturales cuentan con profesionales y artistas, su gestin adopta necesi-dades especficas claramente diferentes de las de la gestin de otras organizaciones. Es por ello impor-tante que la organizacin cultural asegure los sistemas de adquisicin, formacin y desarrollo de pro-fesionales y artistas. Asimismo, sus tareas sern difcilmente evaluables como consecuencia de suparticularidad.

El anlisis de la estructura tecnolgica requiere de la descripcin de los elementos que la conforman:instrumentos y herramientas utilizados, conocimientos necesarios para su manejo, y presencia de pro-

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fesionales y artistas. En este apartado es necesario detenerse a analizar el posible uso de nuevas tec-nologas como pueden ser las de la comunicacin. Nuestro objetivo no es la descripcin detallada delconjunto de tecnologas utilizadas, sino las de aquellas que forman parte sustancial de los serviciosque presta la organizacin cultural.

3.2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

El anlisis de la estructura organizativa ha de permitir conocer los elementos bsicos de toda organi-zacin. Para ello se parte del esquema propuesto por Mintzberg (1993), segn el cual en toda organi-zacin coexisten cinco partes fundamentales: ncleo de operaciones, lnea media, pice estratgico,tecnoestructura y staff de apoyo.

En la base de la organizacin se encuentra el ncleo de operaciones: los operarios o miembros querealizan el trabajo fundamental de la organizacin. Son los elementos que mantienen la relacin bsi-ca de la organizacin con el exterior, por cuanto son los ejecutores de la produccin y la prestacin deservicios.

El componente directivo se divide en dos grupos:

Los que ocupan el estrato superior de la jerarqua constituyen, junto con sus colaboradores directos,el pice estratgico (consejo de administracin, comit ejecutivo, etc.) que se ocupa de que la orga-nizacin cumpla efectivamente con su misin y de que satisfaga los intereses de las personas que con-trolan o tienen algn poder sobre la organizacin.

Los que se sitan por debajo de stos, vinculando dicho pice con el ncleo de operaciones mediantela cadena de mando constituyen la lnea media, provista de poder formal para supervisar el ncleo deoperaciones y transmitir las directrices del pice estratgico.

El componente administrativo tambin se divide en dos grupos:

La tecnoestructura, formada por los analistas que desarrollan la labor de normalizacin del traba-jo ajeno aplicando sus tcnicas a fin de facilitar la adaptacin de la organizacin a su entorno.

El "staff" de apoyo que respalda el funcionamiento del ncleo de operaciones por va indirecta,es decir, aparte del flujo fundamental del trabajo operativo.

La tecnoestructura normaliza las actividades de la organizacin, lo cual reduce la necesidad de super-visin, y acta cuando el ncleo de operaciones es incapaz o no tiene el poder para normalizar sus acti-vidades. Pueden distinguirse tres tipos de analistas:

Analistas de estudios de trabajo que normalizan procesos de trabajo (programadores de la pro-duccin).

Analistas de planificacin y control que normalizan los outputs (planificadores, contables).

Analistas de personal que normalizan las habilidades (preparadores, formadores).

El staff de apoyo incluye funciones como mantenimiento, asesora jurdica, departamento de relacio-nes pblicas, tesorera, contabilidad, administracin de personal, recepcin, etc. Estas unidades tomanrecursos de la organizacin y le devuelven servicios. En ocasiones, las normas que emanan de estas

Ejemplo

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unidades no estn al servicio del ncleo de operaciones, sino que entorpecen su actividad. Un casotpico es la gestin presupuestaria de las administraciones pblicas que suele establecer controles quedificultan la gestin de los servicios pblicos.

El pice estratgico, la lnea media y el ncleo de operaciones suelen estar conectados mediante unanica lnea de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff de apoyo no suelen formar parte de estalnea de autoridad e influyen de modo indirecto en el ncleo de operaciones.

El anlisis de la estructura organizativa requiere, en primer lugar, conocer cmo se estructura la orga-nizacin cultural. El objetivo es describir el organigrama de la organizacin.

En segundo lugar, se identifican las unidades de la organizacin segn la funcin que realizan: piceestratgico, lnea de mando, ncleo de operaciones, tecnoestructura y staff de apoyo. Esta identifica-cin ser diferente en funcin del volumen de la organizacin. En las de volumen reducido una mismapersona o grupo de personas pueden estar realizando, al mismo tiempo, funciones diferentes.

Asimismo el volumen de cada una de las partes ser diferente segn el tipo de organizacin cultural.

En una compaa de teatro, el staff de apoyo puede estar formado por una sola persona responsablede la contabilidad, la administracin de personal y el material. En un equipamiento cultural, el staff deapoyo incluir un equipo de mantenimiento, un equipo de iluminacin y sonido, el personal de atencinal pblico, etc.

Finalmente, se analiza cmo se relacionan las diversas partes de la organizacin. Tal y como se expu-so en el tema de introduccin a la gestin estratgica, existen tres grandes tipos de relacin: funcio-nal, matricial y por proyectos, que pueden coexistir en el seno de la organizacin.

La estructura de relacin funcional se caracteriza por la agrupacin de actividades basndose enla especializacin. La coordinacin vertical se ejerce de forma jerrquica, mientras que la hori-zontal se confa al propio proceso de gestin. Esta estructura se adopta en pequeas organiza-ciones en las que cada uno de los miembros es especialista en su actividad, conoce de la activi-dad del resto de miembros y se coordina con ellos sin necesidad de una actuacin jerrquica. Portanto, el papel de la direccin se limita a las decisiones estratgicas. Es frecuente, tambin, enorganizaciones con entornos complejos y cambiantes en las que la capacidad de adaptacin esun factor estratgico. Cuando se considera la existencia de una estructura de relacin funcional,debe analizarse cul es el criterio de especializacin utilizado (en funcin de pblicos especficos,de mbitos de actuacin territoriales, etc.).

Las estructuras de relacin matricial se caracterizan por una doble corriente de gestin.Coexisten una estructura funcional basada en la especializacin con una estructura de gestinresponsable de actividades tales como la administracin econmica, la gestin de recursos huma-nos o el mantenimiento de la infraestructura. Este modelo responde a la necesidad de agruparlas actividades no directamente relacionadas con la prestacin efectiva del servicio. En este tipode relacin, una unidad incluye tanto funciones de ncleo de operaciones como de tecnoestruc-tura o de staff de apoyo. Por tanto, mantiene relaciones con la lnea media en funcin de su espe-cializacin y con la tecnoestructura o el staff de apoyo. El funcionamiento de estas estructuras sebasa en el equilibrio entre ambos sistemas de coordinacin, por lo que es frecuente que se pro-duzcan conflictos entre ellos.

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La estructura de relacin por proyectos se basa en la funcional, pero el criterio de agrupacin delos servicios es el proyecto. La estructura est formada por proyectos que pueden adoptar crite-rios de coordinacin funcionales o jerrquicos. Cada proyecto incluye el conjunto de recursos dela organizacin necesarios para su desarrollo. Este modelo suele adoptarse para hacer frente anuevos servicios, en cuyo caso se agrupa en un proyecto recursos pertenecientes a diferentesreas funcionales, mientras se mantiene una reducida rea de direccin estratgica. Este modeloes similar al adoptado por grandes compaas cuando han de desarrollar un nuevo espectculo.

El anlisis de la estructura organizativa habr permitido conocer quin desarrolla las funciones bsicasde la organizacin y cmo se relacionan sus elementos.

3.3. ESTRUCTURA FINANCIERA Y PRESUPUESTARIA

El anlisis de la estructura financiera y presupuestaria aporta informacin sobre el origen de los recur-sos econmicos de la organizacin y sobre su destino. El anlisis de las organizaciones basado en elinstrumental que proporciona la contabilidad financiera est ampliamente desarrollado, sin embargo,no suele utilizarse el presupuesto como un instrumento de gestin.

El anlisis financiero basado en los principios generales de contabilidad aporta una informacin limi-tada. Al tratarse de un lenguaje comn de uso universal facilita una informacin de utilidad para un ana-lista externo. Sin embargo, su uso como instrumento de gestin se ve dificultado por su rigidez. Es porello necesario disponer de un instrumento de gestin presupuestaria adaptado a las necesidades decada organizacin.

La contabilidad financiera, tambin llamada externa o general, es la que presenta la informacin bsi-ca acerca de la situacin financiera de la organizacin, mediante su posicin, sus resultados y sus cam-bios. Los destinatarios principales de esta informacin son los terceros que desean conocer la situa-cin de la organizacin.

La contabilidad de gestin es la que presenta informacin destinada a la gestin de la propia organi-zacin. Esta contabilidad incluye la informacin relevante para la toma de decisiones. Su base es lacontabilidad de costes que pretende conocer el coste final de los productos y servicios de la organi-zacin y cmo se ha formado. La contabilidad de gestin supera la de costes, por cuanto pretende,adems, incorporar informacin sobre los ingresos de la organizacin y sobre sus resultados.

3.3.1. ESTRUCTURA FINANCIERA

Los dos instrumentos bsicos de la contabilidad financiera son el balance de situacin y la cuen-ta de resultados.

El balance de situacin aporta informacin sobre la situacin econmica de la organizacin:

qu posee la organizacin y qu se le debe (activo), qu debe la organizacin (pasivo exigible), cmo se financia la organizacin (pasivo no exigible).

ACTIVO

PASIVO NO EXIGIBLE

PASIVO EXIGIBLE

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La informacin facilitada por el balance de situacin es de tipo patrimonial. Proporciona una aproxi-macin al valor patrimonial de la organizacin y a su composicin. Es, por lo tanto, informacin de espe-cial inters tanto en las organizaciones lucrativas, donde interesa conocer la rentabilidad del capitalinvertido, como en las fundaciones, donde interesa conocer la composicin y evolucin del fondosocial.

El seguimiento de algunas de las partidas del balance es, tambin, un instrumento de gestin. As porejemplo, puede elaborarse una previsin de tesorera que incluya los cobros y pagos previstos a partirde la informacin de las cuentas de tesorera, deudores y acreedores.

La contabilidad financiera complementa el balance de situacin con la cuenta de resultados o cuentade prdidas y ganancias, que muestra el resultado econmico de la organizacin. La cuenta de resul-tados incluye informacin sobre los ingresos y gastos de la organizacin en un determinado periodo.

INGRESOS GASTOS

Ventas Compras

Subvenciones Servicios

Ingresos financieros Tributos

Otros ingresos de explotacin Personal

Gastos financieros

Dotaciones para amortizacin

Margen bruto

Resultado antes de impuestos

Resultado

Como puede observarse en la tabla, el objetivo de la cuenta de explotacin es la determinacin delresultado, pero no aporta informacin sobre cmo ste se ha generado. Es frecuente, tambin, el cl-culo del cash flow (flujo de caja) o suma del resultado y las amortizaciones, que aporta informacinsobre la capacidad de generacin de recursos de la organizacin.

Tal y como se ha expuesto, la utilidad de las herramientas de la contabilidad financiera (balance desituacin y cuenta de resultados), es limitada para la gestin econmica de las organizaciones, por loque es necesario dotar a la organizacin de instrumentos de contabilidad de gestin.

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3.3.2. ESTRUCTURA PRESUPUESTARIA

El presupuesto es el instrumento fundamental de previsin, planificacin, seguimiento y controleconmico de la organizacin, adaptado a sus necesidades especficas.

El presupuesto realiza una previsin sobre la evolucin de los factores econmicos externos a la orga-nizacin, como la demanda de sus servicios, las posibles subvenciones, la evolucin del coste de losservicios, etc. El presupuesto es un instrumento de planificacin por cuanto es la concrecin econ-mica de los objetivos de la organizacin.

Refleja el conjunto de acciones que la organizacin pretende desarrollar en la consecucin de sus obje-tivos para adaptarse a la prevista evolucin de su entorno. Por ello debe aportar informacin sobre lasalternativas posibles para la consecucin de los objetivos fijados.

El presupuesto permite el seguimiento de la evolucin de las previsiones y de las actuaciones dela organizacin.

El presupuesto es un instrumento de control que permite valorar la consecucin de objetivos.

Conseguir que un presupuesto sea un instrumento de gestin requiere dotar a la organizacin de unaestructura presupuestaria bsica que ser consecuencia de la estructura organizativa que se hayaadoptado.

Los modelos bsicos de estructura presupuestaria:

Presupuesto clsico: Es el presupuesto basado en la fiscalizacin del gasto. Su objetivo es controlarque la evolucin de las partidas presupuestarias sea la prevista. Es la estructura presupuestaria quesuele encontrarse en organizaciones jerarquizadas que basan su coordinacin en la autoridad, por lotanto no puede considerarse un instrumento de gestin.

Presupuesto por actividades: Es el presupuesto que deriva de la utilizacin de la contabilidad de cos-tes. En primer lugar, es necesario determinar cuales son las actividades de la organizacin y, a conti-nuacin, determinar su coste, tanto directo como indirecto. Este presupuesto permite dotar de auto-noma a las reas responsable de cada actividad, pero supone el riesgo de concentrar los esfuerzosde gestin en cada una de ellas y descuidar el conjunto de la organizacin.

Presupuesto por servicios: Es el presupuesto que integra las diversas actividades en servicios, portanto, no se basa tan slo en la contabilidad de costes sino que integra tambin la valoracin del resul-tado de cada servicio. Permite obtener informacin sobre cules son los servicios ms eficaces y efi-cientes en la consecucin de los objetivos de la organizacin. Su dificultad estriba en la valoracin delos resultados, cuestin que suele ser subjetiva.

Es probable que en una organizacin cultural coexistan diversos tipos de estructuras presupuestarias.

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Para identificar el tipo de estructura presupuestaria que se est utilizando se pueden realizar una seriede preguntas como:

Quin confecciona el presupuesto?

En las estructuras presupuestarias clsicas el presupuesto es confeccionado por el rgano dedireccin que lo impone a cada uno de los departamentos. En organizaciones con delegacin deresponsabilidad cada departamento cuenta con cierta autonoma presupuestaria.

Quin realiza el seguimiento presupuestario?

En una organizacin burocrtica el seguimiento presupuestario es responsabilidad de un depar-tamento (administracin) que autoriza su ejecucin. Si no es as, lo que interesa es saber el gradode autonoma de cada departamento en su ejecucin y qu criterios de decisin se utilizan en fun-cin de un margen de discrecionalidad, en funcin de la evolucin de los resultados, etc.

Cul es la utilidad del presupuesto como instrumento de valoracin?

En un presupuesto clsico tan slo se analizar el grado de ejecucin de cada partida. En el pre-supuesto por actividades se valorar su coste. En el presupuesto por servicios se valorar la rela-cin entre los costes y el grado de consecucin de los objetivos.

3.3.3. ESTRATEGIA ECONMICA

El anlisis de la estructura econmica requiere tambin estudiar otros aspectos como son el posicio-namiento financiero de la organizacin, sus fuentes de financiacin, la poltica de precios y la capaci-dad de generacin de recursos.

Las organizaciones culturales se posicionan en el mercado entre sus propios deseos y las demandasdel pblico. Una organizacin comercial realiza aquellas actividades que demanda el mercado. En elotro extremo, una organizacin ofrece aquellas actividades acordes con su ideologa, su proyecto o suconcepcin de la cultura.

Las fuentes de financiacin de las organizaciones culturales son diversas: cuotas de sus miembros,venta de productos y servicios, subvenciones, donaciones, etc. Ser interesante conocer cul es lacomposicin de sus fuentes de financiacin y cul es el destino de los recursos que genera cada unade ellas. De esta forma, se puede analizar la relacin entre los costes de cada actividad o servicio ysus fuentes de financiacin.

Cuando la organizacin se financia a travs de la venta de sus productos o servicios, hay que analizarsu poltica de precios y hacerse la pregunta de cmo se han fijado dichos precios: por criterios polti-cos o sociales, en funcin de la demanda, en funcin de los costes, etc.

Finalmente, habr que analizar la capacidad de generacin de recursos. A partir del anterior anlisisse sabe cul es el resultado de cada actividad o servicio y, por tanto, cules generan un resultado posi-tivo y cules se financian con aportaciones de otros.

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3.3.4. INSTRUMENTOS DE GESTIN ECONMICA

El presupuesto es un instrumento de planificacin plurianual. Aun en el caso de asociaciones o de orga-nismos de la administracin pblica que funcionan mediante la aprobacin de presupuestos anuales,la gestin presupuestaria exige contar con un horizonte temporal superior al anual.

De hecho, muchas de las decisiones que se adoptan en el presupuesto anual tienen una repercusinen aos posteriores: la contratacin indefinida de un profesional, la realizacin de una inversin quegenera un gasto de amortizacin, la eleccin entre un alquiler de instalaciones o su compra, etc.

Un modelo sencillo de planificacin plurianual puede ser el siguiente:

Ordinarios Extraordinarios

Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 1 Ao 2 Ao 3

Ingresos

Ventas

Cuotas

Subvenciones

Gastos

Personal

Actividades

Mantenimiento

Resultado

El objetivo de este modelo es registrar las previsiones sobre la evolucin de ingresos y gastos, dife-renciando entre la actividad ordinaria de la organizacin y las posibles actividades extraordinarias quese desee realizar (un acontecimiento singular, una inversin, etc.).

As, se puede disponer de un instrumento que permitir conocer las posibilidades de actuacin de laorganizacin en funcin de las decisiones ya tomadas y de los objetivos que se desee marcar para losprximos ejercicios.

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3.4. ESTRUCTURA DE RECURSOS HUMANOS

El anlisis de la estructura de recursos humanos ha de permitir conocer cmo han sido organizados,cmo participan en las funciones de la organizacin y cmo se desarrollan. Al igual que el resto deestructuras, la de recursos humanos est relacionada con todas ellas. El estilo de gestin adoptadopor la organizacin impregna cada una de las estructuras.

El anlisis de la estructura organizativa permite conocer cules son las funciones de cada miembro dela organizacin. Es necesario analizar el nivel de responsabilidad y autonoma en la gestin. La cues-tin bsica es cul es el grado de discrecionalidad de cada persona. En un extremo se encuentran laspersonas que realizan sus funciones a partir de procedimientos previamente establecidos que limitansu discrecionalidad. En el otro extremo, las personas que realizan sus funciones con amplios nivelesde autonoma.

Una misma funcin puede ser desarrollada con niveles de autonoma diferentes. Un ejemplo sencilloes el de la persona responsable de la atencin telefnica. Su trabajo puede estar totalmente sujeto aprocedimiento, cuando se han establecido pautas sobre cuestiones como la forma de saludar, los men-sajes que debe emitir, las personas a las que derivar las consultas, la forma de recoger los mensa-jes, etc. Aun as, esta persona aplicar criterios propios sobre cuestiones como el tono de voz adop-tado o la forma de solucionar cuestiones no previstas en los procedimientos.

Establecer procedimientos es una forma de dar confianza a la organizacin sobre las respuestas quedarn sus miembros. Al mismo tiempo, las personas que desarrollan dichos procedimientos conocencon claridad la forma de valorar su trabajo. Sin embargo, los procedimientos limitan la creatividad delas personas. Existe el peligro de convertir la organizacin en una burocracia incapaz de adaptarse alas necesidades de cada momento. Ello es especialmente importante en las organizaciones culturalesque cuentan con profesionales y artistas. Es imposible establecer un procedimiento que establezcacmo debe adaptarse un servicio a las caractersticas especficas de un determinado pblico o unadeterminada situacin.

La eleccin entre procedimientos y autonoma es una cuestin difcil que puede ser facilitada por unapoltica de recursos humanos. La calidad de los recursos humanos con los que cuenta una organiza-cin depende del estilo de gestin, pero tambin de la forma en que han sido planificados, adquiridos,integrados y desarrollados.

En un diseo coherente de la organizacin, las necesidades de los servicios que la organizacin pres-ta determinan el tipo de recursos humanos a adquirir. Por tanto, se prev el nmero de personas quese necesitan, su perfil profesional y psicolgico, su experiencia, sus aptitudes, etc. Sin embargo, estasituacin es utpica, ya que los gestores de las organizaciones se encuentran sometidos a restriccio-nes tales como opiniones diversas sobre qu tipo de personas son las ms adecuadas, recomenda-ciones de sus miembros o de los rganos de direccin, etc.

En segundo lugar, la organizacin debe contar con un sistema de adquisicin de recursos humanos.No existe un sistema ideal, porque cada organizacin adquiere sus recursos humanos en funcin desus necesidades especficas. Una forma de aproximarnos a esta cuestin es saber cmo llegaron laspersonas a la organizacin, si fue a travs de convocatorias pblicas, mediante una empresa de selec-cin, por contactos personales, incorporando alumnos en prcticas, etc.

Ejemplo

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En tercer lugar, hay que analizar el proceso de seleccin de los recursos humanos. Para ello es nece-sario conocer el mtodo de seleccin empleado y si ha sido coherente con la planificacin y el siste-ma de adquisicin utilizado.

Tan importante como la seleccin de personal es el proceso de integracin de los nuevos colabora-dores en la organizacin. Para profundizar en esta cuestin se puede preguntar a las personas que sehan incorporado recientemente cmo fue su proceso de integracin, cmo han ido asumiendo respon-sabilidades, cmo fueron descubrieron el funcionamiento de la organizacin, cmo establecieron susrelaciones con otras personas y departamentos, etc.

Finalmente, una poltica de recursos humanos debe contar con una estrategia de movilidad y desa-rrollo que facilite su motivacin. Se plantean cuestiones como cul ha sido la trayectoria de las per-sonas en la organizacin, cules son sus expectativas, qu incentivos les ofrece la organizacin, siexisten programas de formacin, etc.

El anlisis de la estructura de los recursos humanos es especialmente importante en organizacionesculturales, sobre todo cuando cuentan con profesionales y artistas. Su alto grado de autonoma y res-ponsabilidad requiere una estructura de motivacin que permita asegurar lealtad a la organizacin.

3.5. ESTRUCTURA LEGAL

El anlisis de la estructura legal parte del conocimiento de la forma jurdica que utiliza la organizacincultural: empresa mercantil, organizacin de administracin pblica, asociacin, fundacin, cooperati-va, etc.

La cuestin bsica es analizar si la forma jurdica que presenta la organizacin es la ms coherentecon sus objetivos y su estructura. En principio, cada forma jurdica responde a unos fundamentos quela inspiran, sin embargo, la realidad de las organizaciones culturales es mucho ms compleja y es fre-cuente encontrar casos en los que la forma jurdica es consecuencia de razones histricas, de marcolegislativo, etc. Asimismo la estructura adoptada puede ser diversa. Se encuentran empresas mercan-tiles en las que la participacin de los trabajadores es importante o asociaciones en las que la juntadirectiva ejerce toda la autoridad. Tambin existen organizaciones que han variado su estatuto jurdicopor razones fiscales.

Forma jurdica Finalidades

Empresa mercantil Lucro

Administracin pblica Servicio pblico

Asociacin Servicio a los socios

Fundacin Idea fundacional

Cooperativa Lucro colectivo

Por tanto, habr que analizar cul es la forma jurdica adoptada por la organizacin, las razones quehan conducido a adoptarla y si es adecuada a sus finalidades y al funcionamiento de la estructura.

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3.6. SISTEMA DE DIRECCIN

El sistema de direccin de una organizacin cultural debe ser acorde con el tipo de estructura. Unaorganizacin basada en la participacin de sus miembros y con un alto grado de autonoma en el desa-rrollo de sus actividades consta de una direccin centrada en el control de los resultados. Por el con-trario, una organizacin con una estructura basada en los procedimientos el estilo directivo se centraen la fiscalizacin de la ejecucin de las tareas.

El anlisis del sistema de direccin incluye tanto la cpula de la organizacin como todas las perso-nas con responsabilidad en la toma de decisiones, con el objetivo de determinar el estilo de direccinadoptado. Las cuestiones a responder sern del tipo de:

Cules son los niveles de responsabilidad?

Se ha establecido con claridad el nivel de responsabilidad de los directivos, los recursos con losque cuentan y la forma de evaluar sus resultados?

Cmo participan los diversos elementos de la organizacin en los procesos de toma de decisiones?

Dispone la direccin de mecanismos de consulta e informacin sobre la opinin de los miembrosde la organizacin?

El anlisis de estas cuestiones debe tener en cuenta que, aun considerando la importancia de unadireccin que fomente la participacin de los miembros de la organizacin, en las organizaciones cul-turales suele ser importante el liderazgo de un profesional que acta como elemento de cohesin desus miembros. En ocasiones, la organizacin basar buena parte de su estrategia directiva en la capa-cidad del lder.

3.7. SISTEMA DE COMUNICACIN

El sistema de toma de decisiones se complementa con el sistema de comunicacin y el de control.Uno de los problemas ms frecuentes en las organizaciones culturales es que la comunicacin essimplemente vertical. La direccin toma decisiones y las comunica al resto de la organizacin.

El objetivo del anlisis ser, en primer lugar, conocer cules son los canales de comunicacin existen-tes en la organizacin y qu instrumentos utilizan (reuniones peridicas, boletines informativos, redesde comunicacin internas, etc.).

Verticales: de arriba a abajo y viceversa.

Horizontales: entre los diversos elementos de la organizacin.

Formales e informales.

Se analiza tambin el funcionamiento de estos canales, puesto que su existencia no es garanta de efi-cacia. Puede suceder, por ejemplo, que los mltiples niveles y centros de decisin provoquen una dis-torsin de la informacin en cada uno de ellos.

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3.8. SISTEMA DE CONTROL

El sistema de control deriva del estilo de directivo que se haya adoptado. En los procesos productivosel control suele establecerse mediante procedimientos. En las organizaciones culturales los procedi-mientos pueden ser adecuados en actividades administrativas (contabilidad, recepcin), pero difcil-mente lo sern en actividades artsticas, puesto que limitaran la creatividad. Por lo tanto, diferentestipos de control pueden coexistir en una misma organizacin cultural.

Los tipos de control que pueden encontrarse son diversos: supervisin directa, procedimientos, eva-luacin de resultados, etc.

El objetivo del anlisis es conocer tanto la percepcin de quien controla como la de quien es controla-do, as como valorar si la organizacin dispone de sistemas de control que doten a la direccin de lainformacin necesaria para la toma de decisiones, al mismo tiempo que permitan al profesional o alartista sentirse seguros y confiados en la medicin de sus resultados.

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SNTESIS Las cuestiones propuestas en el desarrollo del tema son un listado exhaustivo deaspectos que pueden ser planteados en el anlisis de una organizacin cultural. Sinembargo, en cada caso, el analista deber seleccionar aquellas cuestiones quesern objeto de un anlisis ms profundo en funcin de sus objetivos.

A modo de ejemplo se presenta a continuacin un ejemplo de resumen del anlisisde una organizacin cultural.

Finalidades de la organizacin

Cul es la razn de ser de la organizacin?

Finalidades explcitas.

Lgica de actuacin:

Propsito con relacin a la cultura (sector de actuacin, tcnicas predomi-nantes).

mbito de expresin cultural.

Propiedad de la organizacin.

Pblico al que se dirige.

Capacidades de la organizacin: fortalezas y debilidades.

Entorno de la organizacin: oportunidades y amenazas.

Determinacin de finalidades: cmo interacta la organizacin con su entorno.

Estrategias definidas. Coherencia entre finalidades y estrategias.

Anlisis de servicios.

Definicin de servicios que presta la organizacin.

Delimitacin de pblicos a que se dirigen y de sus necesidades.

Anlisis de la estructura.

Estructura tecnolgica. Instrumentos y herramientas bsicos. Conocimientos profesionales y artsticos.

Estructura organizativa. Composicin de los elementos bsicos: pice estratgico, lnea media,

ncleo de operaciones, tecnoestructura, staff de apoyo. Tipo de estructura de relaciones: funcional, matricial, por proyectos.

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Estructura financiera y presupuestaria.

Estructura financiera: balance de situacin, cuenta de resultados.

Estructura presupuestaria: objetivos del presupuesto (previsin, planificacin, seguimiento, control); tipo de presupuesto (clsico, por actividades, por servicios); caractersticas (confeccin, seguimiento, control y valoracin).

Estrategia econmica: posicionamiento, fuentes de financiacin, poltica deprecios, capacidad de generacin de recursos.Instrumentos de gestin econmica.

Estructura de recursos humanos. Estructura de funciones. Poltica de recursos humanos: planificacin, adquisicin, seleccin, integra-

cin, desarrollo.

Estructura legal. Forma jurdica adoptada. Razones de su adopcin, adecuacin a las finalidades y al funcionamiento

de la organizacin.

Sistema de direccin. Niveles de responsabilidad.

Sistema de toma de decisiones. Mecanismos de consulta e informacin.

Sistema de comunicacin. Canales de comunicacin. Funcionamiento.

Sistema de control. Tipos de control. Uso del sistema de control.

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BIBLIOGRAFA

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