metodología talleres canvas

7/27/2019 Metodologa Talleres Canvas

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El modelo CANVAS

El CANVAS es una herramienta de modelo de negocio creado por Alexander Osterwalder el

cual describe de manera lgica la forma en que las organizaciones crean, entregan y

capturan valor. El proceso del diseo del modelo de negocios es parte de la estrategia de

negocios, por lo que es de vital importancia estructurar este tipo de recursos para conocer

a profundidad cmo opera una empresa y conocer las fortalezas y debilidades de la misma


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El modelo CANVAS


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1.- Segmentacin de mercado

1.1 Mercado de masas1.2 Nicho de mercado1.3 Segmentacin1.4 Diversificacin1.5 Plataformas de mltiples

CONTENIDO


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Mercado demasas No distinguen entre los distintos segmentos de clientes

Nicho demercado

Atienden segmentos muy especficos y especializados del cliente

Segmentacin

Segmentos de mercado con sus diferentes necesidades y problemas

Diversificacin

Dos segmentos con diferentes necesidades y problemas

Plataformas demltiples

Tienen dos o ms segmentos interdependientes de clientes


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PRCTICA

Desarrollo de su segmento

En el 2006, decidi diversificarse al

por menor con la venta de "Cloud

Computing": un servicio en lnea con

espacio de almacenamiento y

utilizacin de on-demand.


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2.- Propuesta de valor

CONTENIDO

2.1 Innovacin2.2 Funcionamiento2.3 Personalizacin2.4 "Conseguir el trabajo hecho"2.5 Diseo2.6 Marca / estado2.7 Precio2.8 Reduccin de costes2.9 Reduccin del riesgo2.10 Accesibilidad

2.11 Conveniencia / usabilidad


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Satisfacen un conjunto totalmente nuevo de necesidades que losclientes ya no perciban porque no haba ofertas similaresInnovacin

Mejorar el funcionamiento del producto o servicioFuncionamiento

Adaptacin de productos y servicios a necesidades

especficasPersonalizacin

Job to be done"Conseguir el trabajo hecho"

Usar y exhibir una marca especficaMarca / estado

Diseo superiorDiseo

Un precio inferior - clientes sensibles al precioPrecio

Ayudar a los clientes a reducir los costosReduccin de costes

A la hora de incurrir en la compra de un producto oservicio

Reduccin del riesgo

Fabricacin de productos y servicios disponiblesAccesibilidad

Hacer las cosas ms conveniente o ms fcil de usarConveniencia / usabilidad


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PRCTICA

Con

el iPod y iTunes, Apple ofrece a

los clientes la comodidad en la

bsqueda de compra, descarga y

escucha de msica digital.

Actualmente, esta empresa

domina ese mercado.

Desarrollo de su propuesta de valor


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3.- Canales de distribucin

CONTENIDO

3.1 Potenciales canales


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3.- Canales de distribucin

Describe la manera en la que la compaa se llega a comunicar con los segmentos delcliente y la forma en la que entrega una propuesta de valor a la misma. Las interfaces

principales entre la empresa y los clientes son la comunicacin, la distribucin y las

ventas.

Desarrollo de su canal de distribucin


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4.- Relacin con el cliente

CONTENIDO

4.1 Asistencia personal4.2 Asistencia personal dedicada4.3 Auto servicio4.4 Servicios automatizados4.5 Comunidades4.6 Co creacin


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Est basada en interaccin humanaAsistencia personal

Involucra el dedicar un asesor representativo para uncliente de manera individual

Asistencia personaldedicada

No mantiene una relacin directa con los clientesAuto servicio

Una forma ms sofisticada de auto servicio del clientecon procesos automatizados

Serviciosautomatizados

Comunidades de usuarios para llegar a involucrarse conclientes, o clientes potenciales, facilitando conexionesComunidades

Van ms all de la tradicional relacin clienteproveedor para co crear valor con los clientesCo creacin


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PRCTICA

You Tube, solicitan a sus

clientes crear contenido para

consumo pblico

Desarrollo de su relacin con el cliente


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5.- Fuente de ingresos

CONTENIDO

5.1 Venta de activos5.2 Manejo de tarifa5.3 Suscripciones5.4 Prstamos, alquiler,

arrendamiento financiero5.5 Licencias5.6 Honorarios5.7 Publicidad


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A partir de la venta de derechos de propiedad de un

producto fsico.Venta de activos

Los ingresos son obtenidos por el uso de algn servicioen especfico

Manejo de tarifa

Mediante la venta del acceso continuo a un servicioSuscripciones

Es una fuente de ingresos temporal , slo se utiliza elactivo por periodo determinado a cambio de una cuota

Prstamos, alquiler,arrendamiento financiero

Permiso por utilizar la propiedad intelectual protegida a

cambio de derechos de licencia

Licencias

A partir de servicios intermediariosHonorarios

Al realizar publicidad de algn producto, marca oservicio

Publicidad


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PRCTICA

Los servicios de telefona se cobran

los minutos utilizados en cada

llamada, as que cuanto ms se usa

un servicio, la cantidad que pagar

el cliente ser mayor

Desarrollo de su fuente de ingresos


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6.- Actividades clave

CONTENIDO

6.1 Produccin6.2 Solucin de problemas6.3 Red/Plataforma


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Produccin: Aquellas actividades cuyo resultado sea unproducto

Solucin de problemas: Las actividades que buscan comoresultado soluciones a las necesidades del consumidor

Red/Plataforma: las actividades que mantienen o desarrollanuna plataforma de servicios, como una pgina web, software ouna red de distribucin.


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PRCTICA

Desarrollo de sus actividades clave


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7.- Recursos clave

CONTENIDO

7.1 Fsicos7.2 Intelectuales7.3 Humanos7.4 Financieros


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7.- Recursos clave

Fsicos Incluyen edificios, vehculos, materiales, aparatos, redes de distribucin, entre otros.

Intelectuales

Marcas, patentes y conocimiento tcnico o prctico

Humanos

Capital humano de una empresa

Financieros

Incluyen recursos como fluidez econmica, capital financiero, opciones de bolsa, etc.


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7.- Recursos clave

La consultora internacional Interbrand dio a

conocer recientemente su ranking anual con

las mejores marcas a nivel global durante el

2011, denominado Best Global Brand

2011, deja a Coca-Cola, IBM y Microsoft

nuevamente (lo mismo fue en el 2010) como

las mejores marcas del mundo. En el caso de

Coca-Cola, el valor de la marca asciende a

los US$71.861 millones, para IBM este valor

es de US$69.905 millones y en el caso de

Microsoft el valor se empina cerca de losUS$59.087 millones.

PRCTICA

Desarrollo de sus recursos clave
http://www.interbrand.com/en/about-us/Interbrand-about-us.aspxhttp://www.interbrand.com/en/about-us/Interbrand-about-us.aspxhttp://www.interbrand.com/en/about-us/Interbrand-about-us.aspx


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8.- Alianzas clave

CONTENIDO

8.1 Alianzas entre no

competidores8.2 Cooperacin entre

competidores8.3 Empresa conjunta (Joint

venture) para la creacin de

nuevos negocios8.4 Relaciones entre

comprador y distribuidor


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8.- Alianzas clave

Alianzas entre no competidores

Empresas cuyos modelos de negocio no compiten por el mismo mercado o recursos y de cuyacooperacin pueden surgir beneficios para ambas

Cooperacin entre competidores

Empresas buscando el mismo mercado negocian y coordinan acciones para obtener el mayorbeneficio posible para ambas

Empresa conjunta (Joint venture) para la creacin de nuevos negocios

Dos o ms socios participan de manera colectiva en la creacin de una nueva empresa.

Relaciones entre comprador y distribuidor

Por medio de esta alianza una empresa asegura la adquisicin de los recursos que necesita.


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8.- Alianzas clave

La unin de Oracle y Sun Microsystems, por

ejemplo, se origina en la compra mundial de la

segunda por la primera en una operacin

valorada en 7.400 millones de dlares. Al tener

filiales en Colombia, Oracle y Sun integran,

respectivamente, los negocios de software(soluciones para empresas) y hardware

(equipos y servidores). En el mercado nacional,

Oracle y Sun tienen ingresos anuales por cerca

de 230.000 millones de pesos, lo que le

permitir a la primera, luego de concretarse lafusin, saltar del puesto sexto al quinto en el

escalafn de compaas dedicadas al negocio

de software y servicios de tecnologas.

Desarrollo de sus alianzas clave

PRCTICA


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9.- Estructura de costos

CONTENIDO

9.1 Costos fijos9.2 Costo variable9.3 Economas de escala

9.4 Economas de alcance


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9.- Estructura de costos

Los costos siempre son los mismos, tales como sueldos,renta y otrosCostos fijos

Los costos dependen de la cantidad de bienes y servicios

producidosCosto variable

Adquieren una gran ventaja en los costos debido a la

expansin de su produccin.

Economas de

escala

Tienen ventaja en los costos por tener un mayor alcancede operaciones.

Economas dealcance


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Ejemplo Unidad Educativa


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Ejemplo desarrollo de Software


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Ejemplo momo


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Ejemplo Nesppresso


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Ejemplo Corporacin TIC


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Aplicacin

PRCTICA : Desarrolle su modelo de negocio

MODELO DE NEGOCIO CANVAS

Proyecto:

Socios clave Actividades clave Propuesta de valor Relaciones con los clientes Segmentos del mercado.

Recursos clave Canales de distribucin

Estructura de costos Fuentes de ingreso

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