EXCMO. AYUNTAMIENTO DE ALCOBENDAS

Anexo: Documento de Referencia para Metodologa

METODOLOGA DE

GESTIN Y MEJORA DE PROCESOS

AYUNTAMIENTO DE ALCOBENDAS

Marzo de 2001

METODOLOGA DE GESTIN Y MEJORA DE LOS PROCESOS

2

NDICE

1.- INTRODUCCIN. GENERALIDADES SOBRE LOS PROCESOS

2.- IDENTIFICACIN Y SELECCIN DE LOS PROCESOS

3.- METODOLOGA DE MEJORA

3

1.- INTRODUCCIN. GENERALIDADES SOBRE LOS PROCESOS

1.1. Introduccin

La necesidad de plantearse la adopcin de una metodologa para la Gestin y Mejora de los Procesos en el Ayuntamiento de Alcobendas, tiene su origen en el resultado de la Autoevaluacin llevada a cabo a finales de 2000, que manifest Gestin y Mejora de los Procesos como un rea prioritaria de actuacin. La metodologa que aqu se propone tiene por objeto definir los criterios para llevar a cabo lo siguiente:

Preparacin de un documento que presente la visin estructural de los Procesos Clave de la institucin: Inventario de Procesos y Mapa de Procesos

Preparacin de las bases generales de para la Gestin y Mejora de cualquier proceso

al que se considere necesario aplicar dicha metodologa El Modelo EFQM de Excelencia indica que las actividades se gestionan sistemticamente,

organizadas en procesos, y destina un criterio, el Criterio 5, a los procesos definindolo de

la siguiente forma: cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para

apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor

valor, a sus clientes y otros grupos de inters

El Criterio 5 se desarrolla en los siguientes subcriterios:

Diseo y gestin sistemtica de los procesos.

Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin de

satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor.

Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en las necesidades y

expectativas de los clientes.

Produccin, distribucin y servicio de atencin, de los productos y servicios.

Gestin y mejora de las relaciones con los clientes.

Tanto la norma ISO 9000 y el Modelo EFQM de Excelencia, nos indican la importancia

que tiene la gestin de procesos para mejorar la calidad en la organizacin pero no

solamente el qu hay que hacer, sino cmo hay que hacerlo. Este documento pretende

ser una ayuda para desarrollar esto ltimo.

4

1.2. Conceptos generales y definiciones. Para facilitar la compresin de lo que es la gestin de procesos vamos a empezar por

definir qu entendemos por procesos.

Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforman elementos de

entrada en elementos de salida, con valor aadido para el cliente.

De una manera muy simple, lo podemos representar segn la figura siguiente:

Proveedores PROCESO Cliente Entradas Salidas

Los elementos fundamentales que componen los procesos los vamos a definir a

continuacin, con el fin de crear una terminologa comn, pero se analizarn de forma

detallada ms adelante:

* Entrada : Elemento que sufre transformacin o la permite.

* Recurso: Conjunto de medios necesarios que hacen posible la transformacin.

Se puede dar el caso de no poder distinguir de manera clara si un determinado elemento de

un proceso es una entrada o un recurso del mismo.

* Proveedor : Persona o organizacin que proporciona la entrada.

* Salida : Productos/servicios, deseados o no, generados por el proceso.

* Cliente : Destinatario del producto o servicio generado por el proceso.

* Requisitos: Caractersticas o atributos del proceso o de sus salidas exigidas por

el cliente (o el propietario).

* Propietario : Persona que asume la responsabilidad global del desarrollo, control

y mejora del proceso.

Valor aadido Recursos

5

* Lmites: Son aquellos actos, hechos o actividades que marcan el inicio y el final del

proceso, as como todos aquellos en los que se producen entradas y salidas con el exterior

del mismo.

* Procedimiento: Documento en el que se establece qu debe hacerse y controlarse,

cundo, cmo, dnde y con qu medios, y quines son los responsables de su elaboracin,

ejecucin y mejora, para asegurar que el proceso se ajusta a los requisitos del cliente y a la

eficiencia necesaria.

La razn de ser del proceso es que a partir de las actividades que realiza proporciona a un

cliente o clientes un producto/servicio con un valor aadido que antes no tena.

En suma, es el cliente el que legitima los procesos, si los productos o servicios del proceso

no son requeridos por el cliente o no dan satisfaccin al mismo, su existencia queda en

entredicho.

La visin procesos es una visin global de la empresa y se puede aplicar a todos los

niveles de una organizacin, analizando en cada caso quin es el cliente y cules son los

procesos utilizados.

Las caractersticas fundamentales que en general debe tener un proceso son: que las

actividades que desarrolla se hagan de una manera repetitiva y secuencial y que sea

eficiente. Las actividades, salvo excepciones, deben realizarse siempre en el mismo orden,

encadenadas, y repitindose una y otra vez; en unos casos en ciclos diarios y en otros

llegando a ciclos anuales o mayores.

Gestin de procesos: constituye un sistema de trabajo enfocado a perseguir la mejora

continua del funcionamiento de las actividades de una organizacin, mediante la

identificacin y seleccin de procesos y la descripcin, documentacin y mejora de los

mismos.

1.3. Pasos a realizar para vincular los procesos a la organizacin

Dibujar el organigrama de la compaa.

Describir funciones/puestos relacionados con el organigrama.

6

Describir actividades de cada funcin/puesto.

Repartir actividades en procesos estratgicos/claves/ de soporte.

Determinar los factores crticos de xito de la institucin y los procesos crticos

relacionados.

Realizar el mapa de cada proceso crtico.

Establecer para cada proceso sus indicadores y sistema de medida.

Realizar mejoras en dichos procesos utilizando el ciclo PDCA (planificar,

desarrollar, controlar y actuar).

En ningn momento debe de olvidarse la coherencia que debe existir entre las mediciones,

objetivos y resultados de procesos, y la misin, valores y visin de la organizacin.

1.5. Factores crticos de xito.

En primer lugar, es fundamental que el apoyo de la direccin a la gestin de procesos se

realice sin ningn tipo de trabas o dudas.

Adems, podemos citar las siguientes:

Eleccin rigurosa y adecuada del "propietario" o responsable del proceso, de manera que, a su vez, ste

sea capaz de elegir el equipo de personas ms apropiados para gestionarlo.

Delegar la necesaria autoridad y confianza en el equipo de trabajo.

Eliminar barreras, elementos o factores inhibidores entre las reas, funciones,

departamentos o personas afectadas por el proceso.

Dotar de los suficientes recursos, bien sea en personas, herramientas, tiempo, entorno

y locales de trabajo, etc.

Facultar la formacin de los empleados en materia de mtodos, herramientas, tcnicas

o dinmicas relativas a la gestin de procesos.

Establecer un sistema de informacin eficaz, hacia el resto de la organizacin,

mediante los medios de comunicacin disponibles.

Revisar peridicamente la marcha del tema atendiendo, no slo a los resultados

obtenidos, sino tambin y especialmente a la evolucin del proceso en s. Idealmente,

participar, con la mayor frecuencia posible, en reuniones de trabajo del equipo.

7

Establecer planes estratgicos, objetivos, prioridades, requerimientos, oportunidades

de mejora, expectativas, etc., claramente entendibles y medibles, aportando o

contribuyendo a crear el sistema de medida aplicable para establecer el progreso o la

evolucin de las actividades.

2.- IDENTIFICACIN Y SELECCIN DE LOS PROCESOS

2.1. Identificacin de procesos.

Consiste en realizar un primer anlisis de identificacin de los principales bloques y

conjuntos de bloques de actividad de la empresa, a las que podemos denominar

macroprocesos y, a los que clasificaremos como:

Procesos Estratgicos.

Procesos Operativos.

Procesos de Soporte

Aparte de esto y segn la entidad del proceso o su situacin, los clasificaremos como:

Procesos clave:

Se pueden considerar procesos clave aquellos de los que la organizacin tiene una gran

dependencia, debido a uno o varios de los siguientes puntos:

Estn orientados al cliente y de ellos depende ampliamente la capacidad de la

organizacin para cumplir con los compromisos adquiridos y las expectativas

existentes.

Identificacin de procesos

Inventario de procesos

Clasificacin de procesos

Mapa de procesos

Seleccin de procesos

8

Involucran un alto porcentaje de los recursos de la organizacin y, como

consecuencia, su optimizacin y eficiencia tienen un peso muy relevante en la

consecucin de resultados competitivos.

El cumplimiento de la misin de la organizacin, el progreso hacia la visin y

la consecucin de sus objetivos estratgicos dependen en gran parte de ellos.

Procesos crticos:

Se pueden considerar procesos crticos aquellos que, por su situacin actual o previsible,

necesitan de un tratamiento especial, sea temporal, hasta que dicha situacin se normalice o

contine. Tambin cabe considerar crticos aquellos que por su propia ndole o por su

dependencia de medios, tcnicas, tecnologas o especialidades funcionales crticas, deben

ser objeto de este tipo de tratamiento.

2.2. Inventario de procesos de la organizacin. El inventario es una lista de los procesos seleccionados que presenta los datos generales del

proceso, por ejemplo:

Ttulo o nombre identificativo del proceso.

Misin o finalidad (resumida).

Propietario o responsable (persona, cargo, posicin en la empresa).

Tipo de clasificacin: clave o crtico, y tambin estratgico, operativo o de soporte

Fechas de inters: implantacin, revisiones, controles, modificaciones, auditoras,

etc.

Indicadores principales: objetivos y resultados representativos, comparaciones

(satisfaccin, errores, plazos, tiempo, quejas, reclamaciones, coste, etc.)

Situacin del proceso, segn los siguientes criterios:

A: gestin tradicional, escasa documentacin, incierto control y no sugeto a

mejora sistemtica

B: definido, nombrado Propietario y estructurado Equipo de Mejora

C: sometido a planes de mejora continua

D: con mejoras evidentes

9

2.3. El Mapa de Procesos. El Mapa de Procesos consiste en una representacin grfica de todos los procesos que

constituyen la actividad esencial as como de las interrelaciones de dichos procesos entre s

y, en su caso, con el exterior.

Es primordial plantear y decidir, desde las primeras etapas de su concepcin, el nivel de

agregacin elegido para reflejar una realidad muy compleja, en la forma simplificada de un

esquema grfico.

Para trazar el Mapa de Procesos, ser necesario definir:

Qu dependencia o precedencia cronolgica o secuencial existe entre unos y otros

procesos

Qu procesos suministran recursos, de cualquier ndole, necesarios para el

desarrollo de otros procesos

Quin es el suministrador y el cliente (internos o externos) de cada uno de los

procesos considerados.

2.4. Seleccin de procesos.

La seleccin de los procesos candidatos a Gestin y Mejora continuas son aquellos que estn directamente involucrados en las prioridades de mejora establecidas tras una autoevaluacin. La realizada a finales de 2000, result en los siguientes ejes prioritarios:

Personas Procesos

La elaboracin de esta metodologa es parte del trabajo que se realiza con respecto al segundo de los ejes seleccionados. 3. METODOLOGA DE MEJORA

10

La metodologa para llevar a cabo la mejora de los procesos, se compone de tres etapas

fundamentales que se relacionan secuencialmente en un bucle cerrado de mejora continua,

tal como se indica en la figura

CICLO CERRADO DE MEJORA CONTINUA

ETAPA DE ETAPA DE ETAPA DE EVALUACIN ANLISIS MEJORA

METODOLOGA DE MEJORA Lo primero es constituir el equipo de mejora del proceso, atendiendo a las necesidades de:

conocimientos necesarios de los componentes del mismo

cobertura de actividades del proceso (lmites del proceso)

Una vez hecho esto, se proceder con la primera etapa de la metodologa propuesta.

ETAPA DE EVALUACIN

Esta etapa se llevar a cabo en varios pasos sucesivos:

1. Organizarse como el equipo de mejora del proceso

2. Establecer una visin general del proceso y un mapa simple, preliminar del mismo

3. Formar equipo con el cliente: someter el proceso a su evaluacin en funcin de sus

necesidades, expectativas y experiencias.

4. Estudiar la valoracin del cliente conjuntamente con la visin del proceso que tienen los

distintos miembros del equipo. Establecer puntos crticos y prioridades.

Organizarse como el equipo de mejora del proceso.

11

El propietario del proceso, nombrado por la direccin, organizar el equipo de

mejora, del cual formar parte de forma continua o espordica. En caso de no

formar parte del mismo continuamente, nombrar un lder. Ambos seleccionarn los

miembros del equipo atendiendo a lo siguiente:

Deben estar representados todos los subprocesos o actividades clave

Deben involucrarse personas que ejecuten directamente el da a da del proceso

Debe asegurarse poder de decisin para implantar los posibles cambios que el

grupo proponga.

El equipo se constituir como se describi en los captulos dedicados a esta

actividad.

Visin general y mapa preliminar.-

El equipo deber:

Establecer una breve documentacin preliminar del proceso:

Nombre del proceso

Descripcin breve de lo que hace

Alcance: empieza con, incluye, termina con.

Cmo se relaciona con otros procesos

Desarrollar un mapa preliminar

Identificar clientes y proveedores, internos y externos

El Mapa Preliminar se preparar mostrando las actividades del proceso en relacin

con los participantes en la ejecucin del mismo. Se har de forma que muestre la

secuencia ordenada de las actividades, desde su inicio hasta su salida.

Un ejemplo de patrn que se puede utilizar para establecer el mapa del procesos, se

presenta en la figura

12

Otras fuentes de entradas Flujo del Proceso Salida P Cliente A R T I C I P A N T E S Otros destinos de la salida Denota camino crtico

PATRN PARA MAPA DEL PROCESO

Formar equipo con el cliente: someter el proceso a su evaluacin en funcin de sus

necesidades, expectativas y experiencias.-

En este paso, se establecer lo siguiente:

Evaluacin del funcionamiento de cada etapa, actividad o subproceso

Seleccin de las mediciones clave de cada etapa, en funcin de las expectativas del

cliente y las necesidades propias.

Para lo anterior, se debera responder a cada una de las siguientes preguntas:

Cuales son los clientes internos y externos del proceso?

13

Cuales son los productos claves que reciben?

Cuales son las caractersticas clave de estos productos y su nivel de importancia

relativa?

Cmo funciona el proceso para satisfacer cada caracterstica clave?

Qu nivel de funcionamiento sera necesario para estar a la altura de las

expectativas?

Hay que tener en cuenta que la comunicacin con los clientes no siempre es

sencilla. El equipo deber asegurarse de que:

Los clientes dicen todo lo que piensan

Se anota y considera todo lo que dicen

Se tienen en cuenta la posible evolucin de las necesidades de los clientes y sus

cambios de opinin

Para entrevistar a los clientes, se sugiere utilizar un formulario preparado de

antemano. Se deberan incluir preguntas tales como:

Cuales son los productos y servicios clave que reciben de nosotros?

Cmo los emplean?

Cuales son las caractersticas importantes que miden Vds. para valorar nuestros

productos y servicios?

Qu importancia tiene cada una de estas caractersticas?. Valorar de 1 a 10.

Cuales son a su juicio las reas que debemos mejorar?

Que mediciones deberamos utilizar?. Qu nivel esperan en cada medicin?.

Conocen otras organizaciones que estn funcionando consistentemente mejor

en todas o alguna de estas caractersticas?.

En las caractersticas que dependan muy directamente de las personas, tales son los casos

de los trabajos de relaciones con clientes, se debern establecer los perfiles de las personas

para cubrir idealmente el puesto. Esto tambin es parte de la informacin que se puede

obtener en la entrevista con el cliente.

Estudiar la valoracin del cliente conjuntamente con la visin del proceso que tienen

los distintos miembros del equipo. Establecer puntos crticos y prioridades. -

14

En base a lo anterior, el equipo:

Hace una evaluacin del funcionamiento, reflejando las valoraciones del cliente

en una matriz de Importancia - Rendimiento del proceso y establece prioridades

de mejora (ver nota 1)

Recopila datos importantes sobre sus deficiencias. La forma ms comn de hacerlo

es entrevistando a otras personas, clientes y proveedores internos, o bien

hacindoles encuestas con preguntas especficas de cada rea.

Estudia de nuevo el mapa del proceso tratando de entender cmo funciona

exactamente en la actualidad y como percibe el cliente el resultado del mismo. Si es

necesario, mejora el mapa para que se ajuste mejor a la realidad.

Establece mediciones y controles, que le permitan obtener datos objetivos de

funcionamiento. Los tipos de mediciones ms comunes pueden ser:

Precisin: errores en porcentaje o en nmero

Puntualidad : esperas, retrasos

Nivel de respuesta: tiempo de reaccin en atender una necesidad del cliente

Accesibilidad, por ejemplo en atencin telefnica.

Caractersticas personales de los empleados.

Internas al proceso: coste, ciclos de operaciones, actividades o subprocesos.

(1) Utilizar los formatos adjuntos: Hoja de evaluacin cliente Matriz de importancia - rendimiento

15

HOJA DE EVALUACIN CLIENTE Nombre del proceso: _____________________________________________ Cliente: _______________________________ Proveedor :_______________

Producto o Servicio

Caractersticas del producto o servicio

.

Mediciones Importancia (*)

Rendimiento (**)

Prioridad de mejora

1

2

3

4

5

6

7

........

Promedio ________ _______ Repetir para todos los productos y servicios clave que proporciona el proceso.

(*) Valoracin de 1 a 10, siendo:1 : no importante ; 5 : Importante ; 10 : crtica

(**) Valoracin de 1 a 10, siendo:1 : malo ; 5 : cumple ; 10 : excelente/excede

HOJA DE EVALUACIN CLIENTE

16

MATRIZ DE IMPORTANCIA - RENDIMIENTO Nombre del Proceso: ________________________________________________ EXCELENTE 10 9 R E 8 N 7 D I 6 M 5 I E 4 N 3 T O 2 MALO 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 POCA MUCHA IMPORTANCIA 1. Establecer los puntos de cada caracterstica importancia - rendimiento

2. Establecer las medias

MATRIZ DE IMPORTANCIA - RENDIMIENTO

17

Establecidas la Evaluacin y la Matriz de Importancia - Rendimiento, las reas prioritarias

son las que ms directamente influyen en las caractersticas que estn en el cuadrante

inferior derecho, que se corresponden en general a las calificaciones del cliente como

prioridades.

ETAPA DE ANLISIS

La Etapa de Anlisis se puede llevar a cabo en varios pasos:

1. Establecer Puntos de Referencia (los mejores en su clase)

2. Investigar las causas de los defectos y de las ineficiencias y desarrollar soluciones

3. Conseguir acuerdos y trazar planes y proyectos de mejora

Establecer Puntos de Referencia (los mejores en su clase).-

Este paso consiste en recopilar informacin de los mejores resultados de procesos

comparables, sea de fuentes externas, competencia o no, externas en el propio

sector o de otro tipo de organizacin con procesos similares, es decir:

Mejor dentro de la propia institucin

Mejor en el sector

Mejor en su clase

Investigar las causas de los defectos y de las ineficiencias y desarrollar soluciones.-

Este es un paso muy importante y requiere un esfuerzo analtico profundo. Es

necesario no establecer conclusiones prematuras antes de llevar a cabo la

investigacin de las causas que nos impiden llegar a los objetivos de

funcionamiento y rendimiento que nos proponemos.

En definitiva, el equipo debe siempre ajustarse a la siguiente secuencia:

18

1. Establecer niveles deseados de rendimiento, en cada una de las caractersticas

medidas

2. Analizar e identificar las causas raz de funcionamiento en los casos de

rendimiento peor

3. Desarrollar soluciones alternativas para mejorar los parmetros de

funcionamiento

1 Establecer niveles deseados de rendimiento, en cada una de las caractersticas

medidas

Para ello, tener en cuenta:

Las necesidades de los clientes

Los puntos de referencia

Los objetivos propios y visin estratgica de la institucin

2 Analizar e identificar las causas raz de funcionamiento en los casos de

rendimiento peor

Hay dos grandes motivos de mal funcionamiento o bajo rendimiento de los

procesos:

Los defectos, sean debidos a pasos anteriores o generados en el proceso en

estudio. Normalmente suponen pasos hacia detrs para recuperar los errores.

Las actividades sin valor aadido, que encarecen el proceso y por tanto el

servicio.

Tanto en un caso como en otro, hay un indicador que nos pone inmediatamente de

manifiesto la eficiencia de un proceso: el ciclo de operacin.

El ciclo es una medida global interna, que normalmente es sensible a los

problemas operativos, a los defectos (sobre todo cuando se detectan en etapas

avanzadas del proceso), a las actividades no controladas, a las actividades sin valor

aadido, etc. Todo ello genera ineficiencia y, como tal, coste. Adems los procesos

con ciclos largos y poco flexibles, plantean problemas de respuesta rpida para

adecuarse a las necesidades del cliente.

19

Una vez definido el problema y su alcance, las herramientas normalmente utilizadas

para llevar a cabo este paso son:

Identificar las causas:

Tormenta de ideas

Diagrama de flujo

Diagrama de causa- efecto

Determinar el peso de cada causa en el problema:

Diagrama de pareto

Asegurar, si es necesario, que se ha identificado la verdadera causa - raz:

Diagrama de dispersin

3 Desarrollar soluciones alternativas para mejorar los parmetros de

funcionamiento

Las soluciones a cada rea de problemas, debe proponerlas el grupo que las ha

investigado e, idealmente, que es responsable de la operativa, por ejemplo el

crculo de calidad departamental.

Las soluciones alternativas pueden ser de diversa naturaleza:

Eliminacin de causas raz de errores o defectos

Mejora de elementos del proceso: mtodos, herramientas, medios, etc.

Formacin del personal o reciclaje

Simplificacin, eliminacin de actividades sin valor aadido

Cambios en el flujo de trabajo

Reingeniera

Combinacin de las anteriores

Las distintas alternativas de mejora en cada rea deben evaluarse en caso de que no

est claramente definida la mejor de ellas. Para ello se puede utilizar una matriz de

decisin, de la siguiente forma:

1. Se establecern criterios de evaluacin y se dar a cada uno un porcentaje de peso

20

2. Calificar las alternativas en funcin del grado de cumplimiento de cada criterio

3. Calcular los puntos de cada alternativa sumando las calificaciones multiplicadas por

los pesos

Un ejemplo de matriz de decisin se muestra en la figura

Matriz de Decisin CRITERIOS

C.R COSTE FAC. T.

IMP.

PESOS DE CRITERIOS 50 20 30 100%

ALTERNATIVA A 5 2 4 4.1

ALTERNATIVA B 3 4 5 3.8

ALTERNATIVA C 4 5 1 3.3 CR= capacidad respuesta

FAC. IMP= Facilidad implantacin

T= total CALIFICACIN PARA CADA ALTERNATIVA CALIFICACIN 1= NO CUMPLE EFECTIVAMENTE EL CRITERIO

5= CUMPLE MUY EFECTIVAMENTE CON EL CRITERIO

MATRIZ DE DECISIN

21

CRITERIOS DE EVALUACIN

CRITERIOS DE RENDIMIENTO: Impacto positivo en:

PR CRITERIOS DE IMPLANTACIN: (*) Impacto negativo en o debido a:

PI

Satisfaccin del ciudadano.

Coste, inversin o aumento de mano de obra

Planificacin y sistema de gestin Mejora de visibilidad o capacidad de toma de decisiones por parte de los lderes. Mejora de despliegue de objetivos, planes, comunicacin e implantacin de decisiones

Tiempo o dificultad de implantacin

Rendimiento del proceso Mejora de calidad de servicio (menos probabilidad de errores, mejora de ciclos, respuesta, etc) Ahorro o eficiencia operativa Resultados econmicos

Conflicto con otros procesos de la organizacin

Satisfaccin y motivacin de empleados

Necesidades de nuevos sistemas o aplicaciones

Impacto social. Imagen del AYA

Necesidad de formacin especfica

Total 100 100 PESOS (sobre 100%): Importancia relativa de cada uno de los factores. Puntuar individualmente para cada solucin alternativa y establecer consenso (*): evaluar ms alto cuanto menor sea el impacto

Conseguir acuerdos y trazar planes y proyectos de mejora.

El primer acuerdo que hay que alcanzar a nivel de Equipo de Mejora, es la visin

global del Plan de Mejora del Proceso.

ste se establecer con representantes de todos los grupos que han analizado las

causas y propuesto las alternativas de solucin. Hay que asegurar coherencia en los

enfoques y planteamientos:

Relativos al propio proceso

Relativos a la implantacin del Plan de Mejora

22

Finalmente, el Equipo deber coordinar la implantacin del Plan de Mejora y

hacer un seguimiento de la efectividad del mismo, con una visin global, como se

describe en la siguiente etapa.

ETAPA DE MEJORA

Esta etapa se llevar normalmente a cabo en dos pasos, para cada una de las reas de

mejora que tenga entidad suficiente, como para tratarla independientemente:

Prueba piloto de los cambios en el proceso

Seguir el plan de implantacin

Observacin de la efectividad: registro de resultados

Tomar nota y solucionar las dificultades : lecciones aprendidas

Extensin de la solucin

Documentacin necesaria del nuevo proceso

Difusin en la organizacin

Extensin a todas las reas de la institucin susceptibles de aplicacin