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MesoMR, Sistema de Apoyo a la Creación de Valor en la empresa

Katherine Mollenhauer G. Diseñadora Industria.l PhD en Diseño Estratégico1

José Hormazábal T. Ingeniero Civil Industrial. MSc en Ingeniería Industrial2

Abstract

MesoMR es una herramienta estratégica que mejora la sincronía de las organizaciones en

su contexto económico y social. En más de diez años de trabajo en el mundo de la gestión

de empresas y organismos públicos y privados en la Región, el conjunto de profesionales e

investigadores que integra la Red MESO, ha sintetizado su experiencia a través de

modelos e instrumentos de trabajo, que permiten abordar estratégicamente ciertas

problemáticas que presentan en forma repetitiva las empresas medianas y de menor

tamaño en el continente. El aporte de MesoMR consiste en abordar dolencias crónicas de

los procesos emprendimiento e innovación, que tienen su origen en tres dimensiones de

la operación diaria del negocio. Estas son: Identidad, Valor-Significado y Modelo del

Negocio. En una perspectiva fenomenológica, esta investigación-acción genera opciones

estratégicas para la agregación de valor desde la identidad.

1 Katherine Mollenhauer Gajardo, Profesora Asociada de la Universidad Tecnológica Metropolitana y

Profesora Asistente de la Universidad de Chile, Investigadora Asociada del Centro de Integración Ingeniería Sociedad (CIIS) de la Universidad de Santiago, experto en Políticas Públicas de Diseño orientados al fortalecimiento de estrategias nacionales y regionales de Innovación y Competitividad para el sector Micro, pequeñas y medianas empresas a través del desarrollo de proyectos de innovación design_driven orientados al fomento productivo en el desarrollo económico local. Co-autora del Sistema de Innovación basado en la Red de Valor (SIREV), modelo instrumental estratégico para la gestión de la innovación design_driven.Katty.mollenhauer@gmail.com 2 José Hormazábal Tapia, Profesor Asociado de la Universidad Tecnológica Metropolitana, Investigador

Asociado del Centro de Integración Ingeniería Sociedad (CIIS) de la Universidad de Santiago, experto en metodologías de gestión y cambio como planificación estratégica corporativa y organizacional, diseño de sistema producto, gestión de identidad y cambio, estrategias comunicacionales, gestión de presupuesto y finanzas, desarrollo tecnológico informático, aprendizaje organizacional y gestión universitaria. uctivo en el desarrollo local basado en la identidad del territorio. Co-autor del Sistema de Innovación basado en la Red de Valor (SIREV), modelo instrumental estratégico para la gestión de la innovación design_driven. Jose.hormazabal@kintaxion.cl

2

Desafíos para el Tejido Productivo Nacional

Se estima que la lógica de la globalización ha entrado en el ciclo de madurez en la primera década

del siglo XXI. En ella se consideraba indispensable el liderazgo que imponían las grandes empresas

y los grupos económicos sobre los agentes del tejido productivo local, en virtud de su disposición a

realizar inversiones en proyectos de gran magnitud y eventualmente en áreas de vanguardia

comercial o tecnológica.

El segmento de grandes empresas está compuesto también por las empresas transnacionales,

quienes se han relacionado históricamente con el tejido productivo local y el gobierno, en el

contexto de las políticas de fomento productivo, promoción de exportaciones y atracción de

inversiones al país.

Se reconoce que uno de los efectos técnicos de este segmento empresarial tiene que ver con su

incidencia en la trayectoria de la productividad al interior del tejido productivo local3. Por tal

razón, también durante la primera década se puso en relieve la importancia de las sinergias

generadas por la articulación entre los distintos actores determinantes de los procesos de

aprendizaje, las transformaciones innovativas y los cambios en los niveles de productividad.

Coincidentemente con el movimiento posmodernista que tomó mayor fuerza en la última década

del siglo pasado en Chile, la identidad local ha sido un elemento que ha permeado la naturaleza de

los productos y servicios de la empresa local en la actualidad. En este contexto ha surgido un

creciente interés, académico y técnico-político por la “empresarialidad” como un fenómeno

eminentemente creativo y

emprendedor que constituye la

base del crecimiento económico

de un país, ya que renueva el

tejido productivo, pone en

marcha nuevos procesos de

innovación y genera puestos de

trabajo.

En general, se acepta que las unidades productivas relevantes en Chile involucradas en el

fenómeno de la “empresarialidad” son las MIPYMES, las cuales alcanzan un número aproximado

de 740 mil y crean una cifra superior al 60% del empleo nacional.

Al mismo tiempo, existe un alto consenso político en cuanto a reconocer este segmento como la

base fundamental del desarrollo económico del país.

3 CEPAL: Desarrollo Productivo en Economías Abiertas.

ESTRUCTURA DEL TEJIDO PRODUCTIVO CHILENO

Fuente: FONTAINE, “Chile: Reconstrucción Creativa”. MINECON. 2010.

3

No obstante, el talón de Aquiles de este segmento del tejido productivo nacional está en la

productividad. La cual ha manifestado signos de estancamiento en los últimos 20 años y a quien se

atribuye gran parte de la responsabilidad en el bajo crecimiento económico histórico nacional.

Se concluye en los estudios del sector que “…los bajos niveles de venta y márgenes de la micro y

pequeña empresa limitan su

capacidad de acumulación e

inversión. Estas empresas están

ligadas en buena proporción a un

mercado doméstico volátil por las

limitaciones de ingreso per cápita

y/o por la mala distribución del

mismo. Las empresas grandes y

medianas son las que están más

relacionadas con los mercados

externos, más amplios y

dinámicos”.4

En este contexto, la Agenda de

Innovación y Competitividad 2010-2020 propone como eje central de reactivación de la economía,

al proceso de innovación en su amplio espectro de posibilidades5:

“Luego Chile enfrenta una dura decisión: encontrar una forma de reiniciar el crecimiento –

muy probablemente incrementando la tasa de innovación – o aceptar ingresos per cápita

decrecientes…”

En el mismo tenor, desde el diagnóstico sectorial de esta misma Agenda se concluye6:

“Chile has an Urgent Needs for Higher Growth. Returning to high levels of economic growth is

a critical policy concern for Chile...”

“…At a time when Chile should be strengthening existing industries and diversifying as a top

competitor into new ones, it finds its competitiveness eroding. The situation calls for

coordinated policy actions.

Lo positivo de esta situación es el consenso político alcanzado en el reconocimiento de la situación

problema que afecta el tejido productivo nacional. Esto ha significado importantes avances

4 AMESTOY, Lysette; (2009): “Políticas para las MIPYMES Frente a la Crisis”. OIT. 5 CONSEJO NACIONAL DE INNOVACION PARA LA COMPETITIVIDAD (2010): “Panel Internacional de Expertos,

Agenda de Innovación y Competitividad 2010-2020”, Chile. 6 CONSEJO NACIONAL DE INNOVACION PARA LA COMPETITIVIDAD (2010): “Evaluation Report of National

Innovation Strategy for Competitiveness, Chile. 2010”, Chile.

Fuente: FONTAINE, “Chile: Reconstrucción Creativa”. MINECON. 2010.

4

históricos en una continuidad que trasciende a los gobiernos de turno y por lo tanto los actores

productivos públicos y privados ya no se ven enfrentados a oscilaciones destructivas de la política

pública.

Entre las características positivas que muestra el tejido productivo chileno, se cuenta la alta tasa

de creación de empresas. Según el indicador respectivo Doing Business, Chile ocupa el lugar 15 en

emprendimiento a nivel mundial.

Con esta posición tiene el primer lugar en

el continente.

Como en general se observa que existe

una correlación positiva entre el PIB per

cápita y el emprendimiento, es decir

aumentan y disminuyen en forma

equivalente, se considera que la existencia

de mayores niveles de desarrollo estará

invariablemente acompañada de mayores

niveles de emprendimiento.

En este sentido, según Doing Business8, la

tasa de creación de empresas del país se

encuentra dentro de lo esperado para el

nivel del PIB per cápita, por lo tanto, se

estima que el fenómeno de la

“empresarialidad” va a ser el criterio

predominante en las políticas públicas.

Lo positivo de este indicador contrasta fuertemente con la tasa de mortalidad de las MIPYME en

Chile y las razones de este fenómeno9:

“…En términos generales, se observa que la gran concentración de nacimientos y muertes

ocurre en las empresas de baja escala (las microempresas reúnen cerca de un 15% de los

nacimientos y un 12% de las muertes)...”

7 Se excluyen países considerados centros financieros como Belice, Botsuana, Chipre, Costa Rica, Guernsey, Hong

Kong, Irlanda, Isla de Man, Malasia, Mauricio, Panamá, Samoa, Singapur, Suiza y Uruguay. 8 BANCO MUNDIAL:” Informe Doing Business”, 2012.

9 BENAVENTE J., KULZER S. “Creación y Destrucción de Empresas en Chile”. Estudios de Economía.

Universidad de Chile Vol. 35-N°2. 2008.

TASA DE EMPRENDIMIENTO *

Fuente: Doing Business.

*Se excluyen países considerados centros financieros7.

5

La Respuesta de la MIPYME

Algunas opiniones de carácter generalista observadas en el medio, tienden a caracterizar a la

MIPYME como reactiva al cambio. Si bien esto es así en algunos casos, la experiencia muestra que

en general ven que las herramientas de gestión utilizadas no son del todo adecuadas a su realidad.

En este sentido, la condición recurrente de la MIPYME tiene relación con los “Dolores frecuentes

propios del crecimiento”10, esto es bastante transversal a nivel continental:

• La gente no comprende cuál es su trabajo o lo que se espera de ellos en términos de su

aporte a los objetivos y metas de la empresa.

• La empresa está más orientada a las ventas que a la generación de valor y beneficios.

• La gente pasa la mayor parte de su tiempo solucionando problemas de corto plazo como

consecuencia de la inexistencia de planes a mediano y largo plazo

• No existe un plan integral de gestión y cuando se confecciona no se utiliza (se realiza para

terceros, muchas veces por exigencias bancarias)

• Los empleados sienten que la empresa no tiene metas a largo plazo y por lo tanto ven al

empresario como un individuo impulsivo y sin objetivos claros.

• La voluntad y el mayor esfuerzo es el camino para solucionar los problemas de la empresa

• Se resuelven solamente los problemas, porque no hay tiempo para resolver los temas

importantes y de fondo ya que se suele estar demasiado “ocupados” para eso.

En general, se observa que existe una disociación entre la condición estructural de la MIPYME y los

enfoques y modelos de gestión utilizados para su tratamiento. En la mayoría de los casos el

empresario siente que está siendo tratado como “una empresa grande en chiquito”11:

“Recién en ese momento, cuando comprendamos la totalidad de la fuerzas que se mueven

“sobre y bajo la superficie” de la pequeña y mediana empresa, estaremos en la real condición

de aprender y aprehender las necesidades que ella tiene y podremos entonces sí, desarrollar,

administrar e implementar las mejores herramientas para darles satisfacción. Pero ya no será

algo impuesto ni forzado, sino será absolutamente comprendido y aceptado por todos y será

visto realmente como una solución.”

La pregunta académica que surge en este contexto es12: ¿Para qué nos preparan las escuelas de

negocios?

10

VALDA, Juan. “Pequeña y Mediana Empresa: los retos son de Gestión, no de técnica”. 2011. 11

Op. Cit. 12

VALDA, Juan. “Las Escuelas de Negocios no le sirven a las Pymes”. 2011.

6

Los contenidos típicos observados en este sentido, se relacionan con la aplicación de instrumentos

de gestión que han nacido y han sido aplicados en contextos de grandes empresas, donde las

lógicas obedecen a realidades a ratos diametralmente opuestas13:

1) Para manejarnos o tratar con gerentes, no con otros empresarios.

2) Para trabajar con organigramas claros y precisos, pero no para dar la misma relevancia al

sociograma (con lo cual, nos perdemos de poder interpretar lo que sucede y por qué

suelen suceder las cosas)

3) Para planear, administrar y controlar los canales formales de comunicación. Pero nos

predispone mal contra los canales informales (a los cuales solemos atribuirle una función

casi conspirativa).

4) Para creer que debemos esperar a tener una masa determinada de recursos para

comenzar a aplicar ciertas herramientas. Pero esto está muy alejado de la realidad y

posibilidades de la pequeña y mediana empresa.

5) Para creer que una gestión eficiente y profesional debe comenzar necesariamente por la

definición clara y formal de la Visión, Misión, Valores, Objetivos y Estrategias, cuando en

realidad se trata de temas que se viven día a día pero que rara vez (o quizás nunca) se

declaman y mucho menos, se formalizan.

El Sistema MESO

MesoMR es un sistema que integra la organización con el contexto económico y social. En más de

diez años de trabajo en el mundo de la

gestión de empresas y organismos

públicos y privados en la Región, el

conjunto de profesionales e

investigadores que integra la Red MESO,

ha sintetizado su experiencia a través de

modelos e instrumentos de trabajo, que

permiten abordar estratégicamente

ciertas problemáticas que presentan en

forma repetitiva las empresas medianas

y de menor tamaño en el continente.

Se ha encontrado que las causas de las

dolencias crónicas que manifiesta

recurrentemente la MIPYME, pueden ser

13

VALDA, Juan “Las escuelas de ..”, Op. Cit.

Red MESO 2012

7

reconocidas en función de su origen, el cual se hace palpable a través de tres dimensiones que

reflejan los principios, intenciones y prácticas del empresario tanto al diseñar la idea, como en la

operación diaria de su negocio. Estas dimensiones son Identidad, Valor-Significado y El Modelo del

Negocio.

Tabla 1 Matriz de Dolencias de la MIPYME v/s dimensiones MESO.

Dolores del crecimiento de la MIPYME14

Identidad

Valor

/

Significado

Modelo del

Negocio

La gente no comprende cuál es su trabajo o lo que se

espera de ellos en términos de su aporte a los objetivos y

metas de la empresa. ♦ ♦ ♦

La empresa está más orientada a las ventas que a la

generación de valor y beneficios. ♦

La gente pasa la mayor parte de su tiempo solucionando

problemas de corto plazo como consecuencia de la

inexistencia de planes a mediano y largo plazo. ♦ ♦

No existe un plan integral de gestión y cuando se

confecciona no se utiliza (se realiza para terceros, muchas

veces por exigencias bancarias) ♦ ♦

Los empleados sienten que la empresa no tiene metas a

largo plazo y por lo tanto ven al empresario como un

individuo impulsivo y sin objetivos claros. ♦ ♦

La voluntad y el mayor esfuerzo son el camino para

solucionar los problemas de la empresa ♦ ♦

Se resuelven solamente los problemas, porque no hay

tiempo para resolver los temas importantes y de fondo ya

que se suele estar demasiado “ocupado” para eso. ♦ ♦

Elaboración propia

A partir de los dolores propios del crecimiento, es posible confeccionar la matriz DOLENCIA DE LA

MIPYME V/S DIMENSIONES MESO, pudiendo establecer la correlación de cada dolencia con una,

14

A partir de los dolores propios del crecimiento señalados por Juan Valda en “Pequeña y Mediana Empresa: los retos son de Gestión, no de técnica”, los autores de este articulo confeccionan la matriz DOLENCIA V/S DIMENSIONES MESO.

8

dos o tres de las dimensiones MesoMR, permitiendo a la empresa alcanzar una sincronía

organizacional.

Estas tres dimensiones han sido abordadas en la práctica, por la totalidad de los empresarios

observados a lo largo del tiempo. La diferencia está en que sus contenidos no siempre apuntan en

la misma dirección, ni se coordinan estratégicamente. Por esta razón, se reconoce esta situación

como un problema de sincronía.

En esta perspectiva MesoMR es un sistema que busca el mejoramiento de la sincronía

organizacional a través de tres dimensiones de la actividad empresarial, con el fin de maximizar el

margen del negocio.

Los contenidos de estas tres dimensiones son las siguientes:

a) Dimensión Identidad:

Se observa que los empresarios están cada vez más conscientes de lo que prometen; las

actividades cotidianas que realizan y los productos o servicios que entregan, representan potentes

señales para las comunidades internas a la empresa, y externas tales como clientes o usuarios

actuales y potenciales, aliados estratégicos, reguladores e inversionistas. En el ejercicio de

identidad que significa el desarrollo de la “Empresa” el empresario entiende que al igual que un

individuo, la identidad de la empresa es en esencia el relato que se cuenta a sí misma y que cuenta

a otros15:

“…Ahora las empresas se ven forzadas a operar estratégicamente más allá de los mercados de

servicios y objetos, adentrándose en los «escenarios experienciales». Es cada vez más común

ver organizaciones participando en movimientos sociales como “consumo crítico”, “ecuo

solidario”, “Just price”, “slow food”, “slow design” y muchos otros, que se relacionan con

marcas como Ikea, Altromercato, Eataly, Raggio verde, Benetton, Cp Company, Camper,

FoodBall, entre otras. Todas ellas son temáticas y apuntan, más bien a nichos específicos,

siempre bajo los conceptos de muticulturalidad, tolerancia, sustentabilidad, identidad, ecuo-

solidario, “Slow”, e innovación, que son los conceptos de tendencia.

Como se puede observar, las organizaciones que lideran las nuevas economías, son aquellas

que han sido capaces de proyectar un estilo de vida mediante la profundización de la

experiencia del cliente, a través de conceptos inherentes al producto o servicio. Son firmas

que han sido hábiles en conectarse con los movimientos propios de la “danza de

identidades”…”

15

Donoso, S. Hormazábal J. (2012):”Estrategias Sistémicas de Identidad. De la agregación de Valor a la Agregación de Significado”, documento de trabajo inédito, CIIS-USACH, Santiago.

9

En esta perspectiva, la totalidad de los empresarios se enfrentan a la necesidad de crear una

síntesis de relatos y elementos simbólicos que expresen las señales a esos mundos internos y

externos relevantes para su sostenibilidad. La experiencia en este campo indica que la diferencia

del ejercicio de identidad de los empresarios se diferencia en el origen de los contenidos de su

relato, los cuales en gran parte responden a los siguientes prismas de observación16:

i. Prisma uno: El empresario visualiza que alguien le pregunta ¿qué hace tu empresa?, y a partir de esa interrogante define la identidad mediante respuestas, planteamientos o pretensiones frente al entorno. Se conoce como “identidad enunciada”.

ii. Prisma dos: El empresario formula estratégicamente sus relatos conductas y símbolos, para presentarse ante audiencias específicas y controladas a través de distintos medios también controlados. Se conoce como “identidad proyectada”.

iii. Prisma tres: A veces el empresario no define la identidad, sino que ésta se configura en base a las representaciones más o menos concientes sostenidas por la comunidad interna, tales como representaciones mentales, creencias cognitivas compartidas, mapas cognitivos o estructuras colectivas inconscientes. También se ha definido como una forma local de representación social, en el sentido que es la noción de identidad que tienen los miembros de la organización respecto de la característica que es central, permanente y distintiva. Se denomina “identidad experimentada”.

iv. Prisma cuatro: Existen casos en que el empresario reconoce que la identidad de la empresa está basada en la historia. En este caso, él busca significados en las respuestas a preguntas tales como ¿cuál ha sido la característica de la organización en el pasado?, ¿qué ha hecho que sea de la manera que es hoy en día?.

Se reconoce que el tiempo cristaliza dinámicas tales como rutinas cotidianas, estructura, procesos, tipos de desempeño y posicionamiento de mercado. También graba expresiones simbólicas como ritos, mitos y tabúes, que trascienden fronteras internas y externas de la organización y comunidades relacionadas. Por el carácter histórico de esta expresión identitaria se denomina “identidad manifestada”.

v. Prisma cinco: Se reconocen casos en que los contenidos de la identidad es construida en base a los atributos expresados por las comunidades externas relacionadas con la organización. Cada comunidad externa da una respuesta específica a la pregunta ¿quién es este grupo? y la empresa adscribe sus relatos y expresiones simbólicas a esos enunciados. Esta expresión identitaria se denomina “identidad atribuida”.

16

La identificación de componentes identitarios también ha sido caracterizada por Moingeon Bertrand &

Soenen Guillaume en su libro “Corporate and Organizational Identities. Ed. Routledge” . 2002.

10

b) Dimensión Valor – Significado:

La Red MesoMR ha basado sus aplicaciones en una perspectiva económica que responde al

devenir cultural natural de las comunidades o mercados, que en términos de tendencias implican

futuros hábitos de consumo.

…La construcción de Relatos como expresión del significado del producto/servicio, así como la

vivencia de una experiencia significativa por parte del cliente, se constituyen en activos del

producto/servicio, abriendo paso a una dimensión más compleja de éste: a la dimensión del

producto como sistema o del Sistema-producto. Esta complejidad obliga a replantear

estratégicamente el producto y/o servicio y la matriz de mercados y clientes, así como también

los procesos productivos, la logística, los canales de distribución, entre otros, transformando la

naturaleza de la Cadena del Valor, recreando el proceso de creación de valor para el

cliente/usuario…Un buen margen para la empresa ya no es sólo un problema de minimizar los

costos, puede ser también cuestión de maximizar el margen aumentando el precio a partir del

valor de signo que el producto/servicio posee, [ofreciendo con ello] más al cliente…La Matriz

cliente-producto/servicio es el punto de partida y de llegada del quehacer de la empresa, en

términos del segmento de mercado objetivo en el cual opera ésta y de la oferta de

producto/servicio con el cual espera competir...La Matriz cliente producto/servicio permite

visualizar las características identitarias y económicas de la empresa, en la situación actual y

futura, entregando los antecedentes del mapa de la posición competitiva de la empresa y de

sus posibilidades de innovación.17

En esta perspectiva, la valoración del producto o servicio en el mercado es un fenómeno cultural:

“Las necesidades del mercado existen como un resultado de las formas que las comunidades han

elegido a lo largo de su historia como sistema de vida”18. En este sentido, la diferenciación de

productos y servicios es en primer lugar una diferenciación de significados.

17

MOLLENHAUER, K; HORMAZABAL, J (2012): “Sistema de Innovación basado en la Red de Valor” en Revista Chilena de Diseño, 2, 26. 18 DONOSO, S. HORMAZABAL, J.(2012):”Estrategias Sistémicas de Identidad. De la agregación de Valor a la

Agregación de Significado”, manuscrito en preparación.

11

El significado configura el valor, el cual determina el precio.

Una “puruña” de merquén es un producto con baja diferenciación en un punto de venta en el

mercado de Temuco, su relato es mínimo y

por lo tanto su significado está restringido

al conocimiento del comprador, quien

paga en virtud de su propio relato, ya que

el producto no lo expone. En el otro

extremo está la experiencia de la empresa

Chilean Gourmet, quien vincula el relato

del producto a las que en su momento

fueron nuevas tendencias culinarias

gourmet europeas de aliños étnicos

exóticos. En este ejemplo, es fácil ver el

contraste en relatos y precio del gramo de

merquén para ambas situaciones.

El significado que relaciona al comprador con el producto configura el valor, el cual determina el

precio, de esta manera se produce el fenómeno de “agregación de significado”: a mayor

profundidad en el significado mayor precio.

c) Dimensión Modelo de Negocio:

La agregación de significado_valor es un proceso que pone en relieve brechas de distintos tipos en

el negocio, lo cual generalmente introduce al emprendimiento innovativo y el empresario tiende a

sentir debilitada su apuesta, tanto empresarial como en sus decisiones respecto de sus productos

o servicios actuales.

En este contexto se hace crítica una gestión del emprendimiento y la innovación que minimice el

riesgo y el aseguramiento de ciertos resultados intermedios que den un sentido de logro y

concreción.

Fuente: Mollenhauer K. Hormazábal J. 2008

12

Una de las estrategias más efectivas disponibles en la actualidad consiste en el uso del sistema

“Business Model Canvas”19,

metodología de generación

de Modelos de Negocios

que integra de manera

lógica los componentes

críticos involucrados en la

forma en que las

organizaciones crean,

entregan y capturan valor.

De esta manera se

organizan en forma natural

aspectos como los procesos

de gestión, la organización

y el uso de recursos claves,

las redes nacionales o

internacionales, las tecnologías, y las alianzas de colaboración con otros organismos públicos y

privados, entre otros.

La “Zona Cool” es aquella más vinculada con los factores de identidad y valor_significado, puesto

que sus componentes de Propuesta de Valor, Relación con los Clientes y Fuentes de Ingreso,

tienen una interacción directa en el proceso de transacción económica entre la empresa y el

cliente. Desde la perspectiva de la Red MesoM, esta zona ha sido intervenida desde el estudio

“Etnográfico” de mercado y el “Prototyping Experiencial”, que entregan un amplio espectro de

posibilidades para el desarrollo de nuevos productos y servicios.

19

OSTERWALDER A., PIGNEUR Y.(2010) “Generación de Modelos de Negocios”. Ed. Deusto.

Fuente: Osterwalder, A & Pigneur, Y.

Elaboración: Hormazábal, J. Mollenhauer K. 2012

13

Conclusiones

Se entiende que la capacidad de dar cuenta del movimiento en los paradigmas sociales que

determinan los cambios en los mercados es un tema cultural. De acuerdo a ello, MesoMR es un

conjunto de instrumentos que posibilitan el diseño y la implementación de nuevas estrategias,

bajo una mirada antropocéntrica que permite entender los mercados actuales mediante

herramientas como la etnografía, el coolhuntig, la innovación guiada por el diseño (innovación

design_driven), la comunicación visual, la comunicología, la dramaturgia, las TICs, la información

georreferenciada y la gestión estratégica.

La Red MesoMR es un conjunto de profesionales de las más diversas disciplinas y áreas

profesionales, que a través de un modelo integrado resuelven problemáticas complejas de la

empresa en el contexto de mercados altamente inestables debido a los cambios de paradigmas en

el ámbito social.

Esta perspectiva integra la identidad del cliente, la del empresario y aquella de la empresa en un

todo coherente, de esta forma el empresario siente que sus esfuerzos innovativos para el

desarrollo de nuevos productos y servicios o el desarrollo de un nuevo proyecto de empresa, no es

un esfuerzo aislado de su naturaleza personal.

En virtud de este fenómeno de integración identitaria y por lo tanto cultural, la empresa genera

productos y servicios más cercanos a la realidad del cliente y por lo tanto obtiene mejores

resultados económicos, principalmente por el mayor valor_precio de sus productos y servicios.

Al mismo tiempo, los empleados perciben una mayor claridad respecto de los principios

unificadores que determinan los resultados esperados de su labor y por lo tanto funcionan en un

mapa interno de mayor claridad y coherencia individual y colectiva.

14

Bibliografía

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Artículos:

BENAVENTE J., KULZER S. “Creación y Destrucción de Empresas en Chile”. Estudios de Economía.

Universidad de Chile Vol. 35-N°2. 2008.

MOLLENHAUER, K; HORMAZABAL, J (2012): “Sistema de Innovación basado en la Red de Valor” en

Revista Chilena de Diseño, 2, 26

Documentos de trabajo:

Donoso, S. Hormazabal J.(2012) “Estrategias Sistémicas de Identidad. De la agregación de Valor a

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