memoria e.f.q.m. - imh.eus · recoge en el cuadro siguiente: 1999 pÚblico privado titularidad dto....

MEMORIA E.F.Q.M.MAYO 2000

Instituto de Máquina Herramienta - IMH INDICE

INDICE

0. PRESENTACIÓN ......................................................................................................................... 1

1. LIDERAZGO ................................................................................................................................ 3

1a.- Cómo los directivos demuestran su compromiso con la estrategia de gestión de Calidad Total.1b.- Cómo los directivos dirigen la Calidad Total dentro de la organización.1c.- Cómo los directivos se implican con clientes, proveedores y otras organizaciones externas.

2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN ................................................................................................. 8

2a.- Cómo el centro establece su estrategia y planes anuales y determina sus objetivosbasándose en información relevante y global.

2b.- Cómo el centro comunica e implementa sus estrategias y planes.2c.- cómo se revisan los resultados y se actualizan y mejoran los planes.

3. GESTIÓN DE LAS PERSONAS .................................................................................................. 13

3a.- Cómo se planifica y mejora la gestión del personal.3b.- Cómo se consigue la implicación de las personas y se les faculta para tomar decisiones.

4. RECURSOS .............................................................................................................................. 16

4a.- Gestiona los recursos financieros.4b.- Gestiona los recursos de información.4c.- Gestiona otros recursos.

5. PROCESOS .............................................................................................................................. 19

5a.- Como se identifican los procesos clave para el éxito del centro.5b.- Cómo el centro organiza sistemáticamente los procesos.5c.- Cómo el centro mejora continuamente sus procesos e implanta los cambios.

6. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE .................................................................................................. 25

6a.- Percepción del cliente sobre los productos, servicios y relaciones de la organización.6b.- Mediciones complementarias relativas a la satisfacción del cliente de la organización.

7. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL .............................................................................................. 29

7a.- Percepción que el personal tiene de la organización.7b.- Medidas complementarias de satisfacción del personal.

8. IMPACTO EN LA SOCIEDAD ..................................................................................................... 31

9.- RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN ..................................................................................... 33

9a.- Mediciones de carácter económico del rendimiento general de la organización.9b.- Mediciones complementarias del rendimiento general de la organización.

FUNDACIÓN PARA LA FORMACIÓN TÉCNICAEN MÁQUINA-HERRAMIENTA (FFTMH)CIF G-20302105

San Roke Auzoa, 120870 ELGOIBAR – GIPUZKOATeléfono 943 744132 Fax 943 744153Email [email protected]

Instituto de Máquina Herramienta - IMH 0. PRESENTACIÓN Pág. 1

0. PRESENTACIÓN

El Instituto de Máquina Herramienta, en adelante IMH,inicia su andadura en 1986 como el proyecto de un grupode profesores del Centro Público de FP ELHI que trasmúltiples vicisitudes es apoyado por instituciones yempresas del País Vasco.

El proyecto original surge como respuesta a la amenazade desaparición de los estudios de Metal en Elgoibar, porparadojas de la planificación educativa, el Centro deFormación Profesional estaba abocado a cerrar suespecialidad de Metal en un área de fuerte implantaciónde fabricantes de máquinas herramienta ysubcontratistas de la industria automotriz. Este hechomovilizó a sus directivos y les animó a definir un proyectoque contemplaba como elemento más significativocontrastar dicho proyecto con las empresas del entornode forma que se enriqueciera con sus aportaciones. Elproyecto cobró vida propia con la participación de lasinstituciones públicas, empresas y agentes sociales.

En diciembre de 1989 se constituye la Fundación para laFormación Técnica en Máquina Herramienta promotorade la puesta en marcha y posterior actividad del IMH. LaFundación se constituyó con un Fondo Fundacional de1.281 millones de pesetas de aportación inicial de losparticipantes. Parte de su actividad, concretamente laFormación Inicial, es de titularidad pública y depende delDpto. de Educación del GV el cual pone los recursosnecesarios para que se realice. Sin embargo el resto delas actividades dependen exclusivamente de laFundación gestionando ella los recursos necesarios pararealizarlas. La situación en el año 99 es la que serecoge en el cuadro siguiente:

1999 PÚBLICO PRIVADOTitularidad Dto. Educación del GV FFTMHEmpleados 26 46Alumnos 213 4.755

ActividadFormación Inicial (CiclosFormativos de FormaciónProfesional)

Formación OcupacionalFormación Profesionalcontinua (Activos,Formadores, BajoDemanda, TécnicosInternacionales)Ingeniería en Alternancia

Titulación Técnico SuperiorTécnico

Certificado IMH

El IMH es un centro de formación e innovacióntecnológica al servicio de la industria y de la comunidad,cuya actividad se centra en la formación del nuevoprofesional que necesita el sector. De este modo, el IMHpotenciando el aprendizaje continuo, trabaja en base a lagestión del conocimiento de las personas para dotarlesde una cualificación de acuerdo a las nuevastecnologías, con la finalidad de aportar al mundo de laempresa un capital humano preparado e innovador.

En noviembre de 1998 el IMH fue nombrado primerCentro de Innovación Tecnológica de la red pública deFormación Profesional del País Vasco, por losprogramas ofertados en Formación Inicial. También en

1998, el IMH fue certificado con la ISO 9001 para todassus actividades, asegurando así a sus clientes la calidadde los servicios que reciben.

Figura 0-1

Figura 0-2

DirectorGerente

DirectorCalidad

Tedes

Contes

Adminis-tración

Manteni-miento

TI(TecnologíasInformación)

IdeF

Harrera On(Atn.Cte)

ResponsablesProceso/Proyectos

Museo

ILS

I+DFormación

Resp. de Area

Comercial

DirectorProyectos

internacion.

DirectorAdministr.

Financ.

DirectorDesarrolloOrganiz.

DirectorTécnico

DirectorComercial

ORGANIGRAMA RELACIONALIMH

ORGANIGRAMA FUNCIONAL IMH

PATRONATO

Dtor.Advo-Finan

AREAS DE

CONOCIMIEN.

DIRECCIÓN Dtor. Gerente

Dtor. Comercial

Dtor.Técnico

Dtor.Des.Organiz.

Dtor. Calidad

Dtor. Proyec. inter.

PROCESOS EQUIPOS DEAPOYO

EQUIPOSDE

PROYECTO

TI (Tecnol.Info)

Admnistración

Comercial

Calidad

I+D(Formación)

Mantenimiento

IdeF

Fabricación

Diseño

Organización

Mantenimiento

FPC

FPI

Form.Superior

Sifor

Malasia

...

Urma

Secr. Dirección

Harrera On

EQUIPOS DEAULA

Instituto de Máquina Herramienta - IMH 0. PRESENTACIÓN Pág. 2

La Fundación es una entidad privada, sin ánimo de lucro,cuyo objeto social es: Atender el desarrollo de laFormación Profesional, mediante la creación ysostenimiento del Instituto Experimental de Máquina-Herramienta, con los objetivos siguientes:l Actualizar los estudios en el campo profesional del

metal, en lo referente a la enseñanza reglada, deacuerdo a las necesidades del sector industrial de lamáquina - herramienta.

l Enseñanza no reglada; atender al reciclaje de paradosy profesionales de las empresas fabricantes y usuariosde máquinas - herramienta.

l Atender las demandas en materia de formación deprofesores de otros Centros, de ésta y de otrasComunidades Autónomas.

l Ofrecer un servicio, sobre todo a la pequeña ymediana empresa, completando la función de otrosCentros.

l Organizar intercambios de profesores y alumnos conotros Centros europeos de parecidas características.

l Estructurar de forma permanente las relaciones con lasempresas.

El órgano máximo de gobierno es el Patronato, cuyacomposición está formada por representantes de lasinstituciones siguientes:

Presidente: Asociación de Fabricantes de Máquina-Herramienta (AFM).

Secretario: Alcalde del Ayuntamiento de Elgoibar.

Vocales: ADEGI, Dpto. Educación del GobiernoVasco (3 personas), Dpto. de Economía dela Diputación Foral de Gipuzkoa,DANOBAT, Grupo GORATU, Sindicatos,Entidades financieras, Gerente, DirectorTécnico y Director Administrativo del IMH.

Relación – principales clientes

AFM FORCEMALECOP GRUPO DANOBATAMT GRUPO GORATUDELTECO HOBETUZDIPUT. FORAL DE GIPUZKOA IFMJGESTIO ESKOLA INEMG.V. DPTO. EDUCACIÓN MONDRAGON ESKOLAG.V. DPTO. TRABAJO SORALUCEG.V. PRESIDENCIA ACCION EXT.

Relación - principales proveedores

CESI AQUITANIA KOPILANCMR IBERICA MONTTECRISTALUX REDOXDEBENET XLANELKARMEDIA TELEFONICA MOVILESILS EUSKALTELILUMINACIONES UNZAGA UNZETAINGEN. DE COMUNICACIONES IMS CONSULTORES, S.L.JOXEAN CAFETERÍA

Figura 0-3

Relación - principales productos/servicios

Formación Profesional Inicial:l Ciclo Superior de Desarrollo de Proyectos Mecánicosl Ciclo Superior de Producción por Mecanizadol Ciclo Superior de Mantenimiento de Equipo Industriall Ciclo Medio de Técnico de Mecanizado

Formación Ocupacional:l Operador de Mecanizado • Programador de Torno CNCl Electromecánico de Mto. • Program. de Fresadora CNCl Tornero Fresador • Operador de M. Herramiental Electricista Industrial • Ajustador Mecánico

Formación Continua:l Diseño • Metrología y Metalografíal Calidad • Informátical Automatización • Innovación y Desarrollo Directivol Producción • Formación de Formadoresl Mantenimiento y Montaje de Equipo Industrial

Ingeniería de Empresa en Alternancia especialidades de:l Ventasl Desarrollo de Productol Aprovisionamientol Producciónl Calidad

Diagnóstico de necesidades de Formación.

Asistencia Técnica de Proyectos Nacionales e Internacionalesl Serviciosl Observatorio de Formación Continua Sectoriall Consultoría de Formaciónl Planes de Formaciónl Servicios a Entidades Oficialesl Sistemas Integrales de Formaciónl Metodología Formatival Material didáctico, Bibliográfico e Informáticol Softwarel Difusión Tecnológical Servicios tecnológicos de diseño, producción y calidad

Consultoría técnica y organizacional

Figura 0-4

Instituto de Máquina Herramienta - IMH 1. LIDERAZGO Pág. 3

1. LIDERAZGO

La ilusión y la potente tracción movilizadora que generala organización del IMH es fruto de un liderazgo cercanoy de tipo carismático, nacido en la gestación del proyectoy desarrollo en los años de vida del Instituto, canalizandolas energías y la participación del conjunto de laspersonas en un clima de compañerismo y de servicio alcliente, estando personalizado por el actual equipodirectivo.

Se pueden identificar dos etapas en el IMH: la primerahasta 1995, donde el liderazgo se centra en el EquipoDirectivo compuesto por tres personas (Dtor. Gerente,Dtor. Técnico y Dtor. Administrativo) y algunosresponsables de departamentos y procesos (Rble.Formación Inicial, Rble. Formación Continua…); lasegunda a partir de 1995, culminando en el liderazgodistribuido que hoy prevalece en la que la organizaciónque, orientada a la satisfacción del cliente, se estructuraen Equipos de Aula, Areas de Conocimiento y Equiposde Apoyo donde los responsables de cada equipo sonlos líderes de los mismos; esto supone que son dichosequipos los que plantean sus propios Planes de Gestióny son sus máximos responsables los encargados deliderarlos.

Existen también otros foros de toma de decisión, comoson los denominados Comité de Producto, deProducción, de Comunicación, de Seguridad, de Calidady de Dirección en los que participan distintas personasdel IMH en función de su relación y grado deresponsabilidad con los objetivos de los comités. A títulode ejemplo citamos la apertura del propio EquipoDirectivo en el que además de los cargos anteriormentereferidos, se incluye al Dtor. de Calidad, Dtor. DesarrolloOrganizacional, Dtor. Comercial, Dtor. ProyectosInternacionales y Adjunta a Dirección.

A continuación se relacionan los distintos equipos delIMH y las personas que los lideran tomando comoreferencia dos años de su historia.

1995 1999Equipo Nº p Equipo Nº pDirección 3 Dirección 8Responsables de proceso 2 Responsables de proceso 4

Responsables de Área 3Resp de Equipos de Apoyo 8Responsables de Comités 7

1a : Cómo los directivos demuestran su compromisocon la estrategia de gestión de Calidad Total

La vocación de los directivos por desarrollar un sistemade gestión en el Instituto, que contemplara los principiosde la Calidad Total, se remonta a los primeros ejercicios,siendo en el de 1995 cuando se incluyen objetivosrelacionados con desarrollar un sistema con enfoquehacia el Modelo EFQM y con una primera meta que seríala de garantizar la calidad de los procesos quegeneraban el servicio ofrecido a nuestros clientes. Así,se definía que en el primer trimestre de 1998, se deberíaestar en condiciones de obtener la certificación según laNorma ISO 9001 por todos los servicios del centro.

En la figura 1a-1 se recoge, a título de ejemplo, unarelación de iniciativas y actividades desarrolladas quehan ido considerándose.

• Desde el 92 se destinan presupuestos para la implantación ydesarrollo del sistema y el modelo de calidad.

• Desde el 94 se comienza a medir la satisfacción de los clientes deFormación Continua y ya en el 99 se realizan encuestas a todos losclientes de forma sistemática.

• Desde el 95 se incluyen en el Plan de Gestión objetivosrelacionados con la calidad (ISO 9001 y EFQM).

• Desde entonces, todas las personas de la organización definen,implantan y supervisan los procesos generales y soporte, bajo lanorma ISO 9001.

• Desde el 94 se mantienen reuniones entre personas de la Direccióny los responsables de procesos para comunicar aspectosrelacionados con la Calidad Total.

• En el 96 se crea el Comité de Calidad y un Comité de Mejora con elimpulso y participación de la dirección, y se nombra un Director deCalidad.

• En el 97 se plantea un Cambio Organizacional con la participaciónde todo el personal en el que se tienen en cuenta los criterios delmodelo EFQM.

Figura 1a-1

Es a partir del año 95 cuando se hacen reunionessistemáticas de la aplicación de los principios de laCalidad Total en el Plan de Gestión. En 1997 secomienzan a hacer auditorías internas para comprobar laeficacia y eficiencia de los procesos internos y en 1998se realiza la primera autoevaluación según el modeloEFQM, previa formación de un equipo de unas 20personas entre las que, por supuesto, estaba toda ladirección. Las áreas de mejora obtenidas se agruparonconstituyendo proyectos de mejora (ver figura 1a-2).

Ya desde 1992, se planteó la necesidad de formar unequipo de facilitadores en calidad, entre los que seencontraban varios directivos, siendo a partir de 1995cuando se sistematiza esa función a todos los niveles,recibiendo formación tanto en EFQM como en sistemasde aseguramiento de calidad. El procedimiento seguidofue el de formar a los facilitadores en cursos externos, yque luego ellos formaran al resto del personal. Lacolaboración de un consultor externo en esa dinámicapropició que internamente se pudiera desplegar unaimportante actividad en este sentido.

El Equipo Directivo participa personalmente enactividades de mejora dentro de la organización. Laparticipación de la Dirección y de los Responsables deÁrea en la autoevaluación de 1998 y 1999 ha sido muyelevada. Con la excepción de algunos viajes de dos otres directivos, motivados por los proyectosinternacionales en los que participa el Instituto, y que hancoincidido con algunas fechas de la autoevaluación, elresto del equipo de dirección ha colaborado activamenteen estos procesos. Esta implicación en actividades demejora ha significado asimismo un importanteaprendizaje en la formación de materias tales comoherramientas de resolución de problemas, Modelo deExcelencia, proceso de autoevaluación, etc.

Igualmente en las reuniones del Comité de Mejora estánpresentes y contribuyen, tanto a la aportación de ideas


para la mejora de los problemas o sugerencias que sepresenten, como a dar ejemplo de su compromiso coneste principio de la Calidad Total, haciéndose accesiblesa todo el personal. El subcriterio 5c recoge ampliamentela dinámica de trabajo creada.

PROYECTOS DE MEJORA – AUTOEVALUACIÓN 1998

PROYECTO 1: Responsable: Director GerenteEvolucionar en el ejercicio del liderazgo según los principios de laCalidad Total de modo que se obtengan hasta 30 puntosporcentuales en el criterio1.

PROYECTO 2: Resp: Dtor Gerente y Resp. de Áreas de Gestión.Integración de todas las actividades del Sistema de Calidad en losPlanes del IMH (Plan de Gestión, Plan Estratégico) antes del31/12/98 con una meta de 30 puntos porcentuales en laautoevaluación del criterio 2.

PROYECTO 3: Resp: Dtor de RRHH y de Áreas de Gestión.Obtener una puntuación de 45 puntos porcentuales en el criterio deGestión de Personal.

PROYECTO 4: Responsable: Director de CalidadConocer el nivel de satisfacción de nuestros clientes y personal.

Figura 1a-2

La efectividad del liderazgo se empieza a revisar a travésde dos instrumentos:a) Las autoevaluaciones del Centro en 1998 y 1999.

Destacar que en la autoevaluación de 1998 en lasáreas de mejora surgen varias que hacen referenciaal Criterio 1 Liderazgo. (Figura 1a-2).

b) El inicio de encuestas de satisfacción de personal,donde aparece todo un apartado con preguntasrelativas a Dirección.

Todos los resultados obtenidos son analizados por laDirección del Centro para la posterior toma de acciones.

Concretamente, como resultado de la autoevaluación de1998 se creó un proyecto específico de mejora (Figura1a-2) por la que se pretendía evolucionar en el ejerciciodel liderazgo, lo que lleva al personal de Dirección aprofundizar en su formación y a difundir los principios dela Calidad Total participando en diferentes actos, tantointernos como externos.

El subcriterio 3a recoge una amplia muestra del modo enque la dirección desarrolla su liderazgo, propicia eltrabajo en equipo, se hace accesible a todo el personal,no sólo en la convivencia diaria, sino en la propiadinámica organizativa.

1b : Cómo los directivos dirigen la Calidad Totaldentro de la organización

Las referencias a los principios fundamentales de laexcelencia han estado vigentes desde su origen en1986. Se podrían concretar en:l La orientación al cliente interno y externo en la

declaración del fin fundacionall La mejora continual El desarrollo de las personas

l La Innovaciónl La Responsabilidad Sociall La Orientación hacia los resultados

En la figura 1b-1 podemos ver las referencias a laExcelencia en la Política y Estrategia del IMH. Elsubcriterio 2a ofrece una información completa alrespecto.

Figura 1b-1

Así, la dirección del IMH establece en su PlanEstratégico (1995) que una meta fundamental es la de“Ofrecer una alta calidad en la formación y los serviciosrealizados por el Centro, recogiendo una estrategia demejora continua”, reflexionando sobre la identidad delcliente. Este enfoque contempla desde la organización ycomunicación internas, hasta la calidad de la formaciónimpartida y de los servicios prestados, incluyendo laparticipación de todas las personas, integración decolaboradores y el trabajo en equipo.

En el IMH la calidad se entiende como la satisfacciónplena de las necesidades de nuestros clientes, para loque debemos ajustar nuestros PROCESOS a lasexpectativas de éstos. En estas condiciones, “la calidaddel servicio prestado” adquiere un lugar decisivo en labatalla por la “competitividad”.

A la hora de afianzar dicha estrategia de calidad, duranteel año 95, se decidió que la implantación de un sistemade aseguramiento de la calidad y su posteriorcertificación era un reto decisivo e innovador en el sectorde la formación, y que suponía un buen pilar para iravanzando hacia la Calidad Total. De ahí la definición deuna estructura de procesos que contemplaba la gestiónde toda la organización siendo acorde con los requisitosde la norma ISO 9001 y con un enfoque, desde suconcepción, orientado al cumplimiento de los principiosdel, ya referido, modelo de Calidad Total (Figura 1b-2).

El propio desarrollo del sistema de calidad se vahaciendo con una participación e implicación crecientede todo el personal de la organización, siendo alrededorde un tercio de la plantilla los que trabajan activamente,en equipos, con la finalidad de diseñar procesos yredactar los procedimientos operativos, asumiendo elresto de la plantilla la dinámica de gestión que se ibagenerando.

Fin Fundacional - Orientación al Cliente1986

Plan Estratégico 95-05 - Mejora Continua1995 - Responsabilidad Social

- Desarrollo de las personas- Orientado a resultados- Orientado a los clientes externos

Nueva Reflexión - Desarrollo de las personas1998 - Orientado a los clientes externos

- Mejora Continua- Gestión de procesos


Figura 1b-2

Con la finalidad de progresar en la integración ymotivación de todas las personas en la gestión delcentro, en 1997 se abrió un proyecto, con ampliaparticipación, cuyo resultado fue un cambioorganizacional significativo. En el subcriterio 3b serecoge suficientemente el alcance del mismo.

Todo este proceso, ha sido dirigido y traccionado por elequipo directivo, participando activamente, posibilitandoy asignando los recursos necesarios para alcanzar losobjetivos planteados.

A título de ejemplo pueden citarse iniciativas que una vezhechas realidad pasan a ser habituales en la gestión delcentro. La figura 1b-3 recoge algunas.

P

• Desde 1989 se planifican las inversiones a realizar anualmente.• Desde 1991 se planifican las acciones formativas a realizardurante el curso escolar en función del Plan de Gestión yalineado con los objetivos fundacionales.

• Desde 1991 se planifica la realizac. del Plan de Gestión anual.• En 1994 se planifica la realización del Plan Estratégico.

D

• Desde 1989 se priorizan y se ejecutan las inversiones a realizaranualmente.

• Desde 1991 se priorizan y se realizan las acciones formativasdurante el curso escolar en función del Plan de Gestión y de losobjetivos fundacionales.

• Desde 1991 se presentan y son aprobados por el Patronato losPlanes de Gestión anuales.

• Anualmente se establecen los objetivos generales en funcióndel Plan Estratégico y el Plan de Gestión.

• En 1994 se realiza el Plan Estratégico y el Plan de Gestión.• En 1998 se realiza una Reflexión Estratégica por 2ª vez.

C

• Desde 1991 se analiza el resultado de las acciones formativasrealizadas durante el curso escolar en función del Plan deGestión y de los objetivos fundacionales.

• Anualmente se revisa el Plan de Gestión Anual por el Patronatoy la Comisión Delegada.

• En 1999 se revisa el Plan Estratégico por el Patronato.

A

• Anualmente se ajustan las acciones formativas realizadasdurante el curso escolar en función del Plan Estratégico y Plande Gestión respectivamente.

• Anualmente se ajusta el Plan de Gestión.• En 1999 se ajusta el Plan Estratégico.

Figura 1b-3

La estructura de procesos mencionada permite integrarrequerimientos referidos a la satisfacción de las

expectativas de nuestros clientes: alumnos de FPI, FPC,Ingeniería en Alternancia, empresas (Danobat, Irizar,Rodisa.....), asociaciones de empresarios (AFM, AMT,ADEGI ....), instituciones (Dpto. de Educación – Institutode Diseño Curricular (IVAC), Dpto. de Trabajo...),entidades de otros países (CDEA - Venezuela, SENA –Colombia, Banco Interamericano de Desarrollo, IFM deJalisco–México, Minedua–chileno, etc.). Requerimientosreferidos a la satisfacción del personal interno:profesores, técnicos, administrativos etc. de las distintasáreas de intervención del centro; requerimientosreferidos a la implementación de dinámicas de mejoracontinua, posibilitando la revisión progresiva de losdistintos procesos y requerimientos referidos a laoptimización de los recursos tanto humanos comomateriales (instalaciones, equipamiento.....) del Centro.

Para ello se ha establecido una dinámica en la quenuestros procesos se diseñan y desarrollan de una formaorganizada y sistemática y por tanto disponen decontroles para asegurar la calidad de su resultado. Laobtención en Julio de 1998 del certificado de empresasegún la Norma ISO 9001 supone un hito importante.

1c : Cómo los directivos se implican con clientes,proveedores y otras organizaciones externas

PROVEEDORES, CLIENTES Y OTRAS ASOCIACIONES

Además de la participación nominal en el Patronato, queviene dándose periódicamente desde que el IMHcomenzó su andadura, estos grupos de interés (clientesy proveedores) participaron en la elaboración del PlanEstratégico 1995-2005 colaborando activamente en elprimer informe de estrategia. Es de mencionar que unode los objetivos o metas generales de dicho PlanEstratégico es la de "Optimizar las relaciones con elentorno empresarial".

Desde su creación, el IMH viene desarrollando una laborde colaboración tecnológica con las empresas, entendidacomo una contribución a la competitividad yafianzamiento de las PYMES y como complemento a laactividad formativa. Mediante esta colaboración, el IMHdesarrolla proyectos en las propias empresascolaboradoras (Danobat: plan de implantación deAutoCad, GSB Forja: diagnóstico para mejorarlaproductividad y el servicio al cliente en el Taller deForja,...) mientras que por otro lado, el centro trabajaconjuntamente con empresas del entorno paradesarrollar proyectos europeos e internacionales(Proyecto URMA, CETEC - Venezuela, IFM – México,...).

A través de la Formación Profesional Continua, el IMHatrae a muchas de las empresas del entornodesarrollando una colaboración mutua. Ésta se concreta,asimismo, con la presidencia de AFM (Asociación deFabricantes de Máquina- herramienta) en el Patronatofavoreciendo la involucración de las empresas suscritasa la misma.

Dentro de la colaboración citada puede destacarse:l La planificación y ejecución de los planes de formación

de las empresas ajustados a sus necesidades

IMHORGANIZACIÓN

- Cómo integramos ymotivamos a las

personasSERVICIO/PROCESOS

COMPETITIVIDAD

CALIDADSATISFACER LAS NECESIDADES Y

EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

PR

OV

EE

DO

RE

S-

CÓ

MO

LO

S IN

TEG

RA

MO

S

INSTITUC.PADRES

ALUMNOSEMPRESAS

PERS.INTERNO

- QUÉ PIDEN LOS CLIENTES- CÓMO PODEMOS SATISFACERLES


particulares, a través de programas sectoriales comoFORCEM y HOBETUZ.

l La planificación y ejecución de cursos de formaciónpara becarios extranjeros (China), solicitados por elsector dentro de sus programas de conveniosinternacionales.

l La realización individualizada de cursos de formaciónpara personal de empresas cliente, como complementode la que llevan a cabo las propias empresas.

l La política de puertas abiertas de las empresas delsector, tanto para profesores como alumnos del IMH,que permite la preparación conjunta de módulos ycursos por un lado, y la realización de prácticas en lasempresas, por otro.

l La colaboración por parte de las empresas del sector,en el equipamiento del IMH, ayudando a la mayoreficacia del mismo.

Debemos mencionar, asimismo, que todas lascolaboraciones citadas anteriormente, vienen yaplanificadas desde los inicios de su andadura, y año trasaño se han visto potenciadas en los sucesivos Planes deGestión implementados en el Centro:l Año 91: Definición como objetivos básicos del IMH, el

dar adecuada respuesta a las necesidades formativasdel sector de fabricantes y usuarios.

l Año 92: Profundizar las relaciones con las empresas(formación de alumnos y profesores, programaciones,proyectos conjuntos,...)

l Año 93: - Contrastar y validar la oferta de FPI con lasnecesidades reales de nuestro entorno. Potenciar laFPC en el ámbito del personal en activo. Diversificar laprestación de servicios técnicos complementarios a lasempresas. Potenciar la interrelación con entidades,tanto estatales como comunitarias, para el desarrollode nuevos programas.

l Año 94: Promover acciones de difusión tecnológicapara las empresas del sector. Profundizar en lacolaboración con otros agentes tecnológicos del sector

l Año 95: Poner en marcha el partenariado Empresas-IMH

l Año 96: Incrementar las relaciones con las empresas.Convenios marco. Oferta de servicios tecnológicos.Desarrollo de proyectos conjuntos. Formación deprofesores- alumnos en empresas. Organización dejornadas técnicas y seminarios. Constitución de la "red"de información IMH - empresas (base de datos).

l Año 98: Desarrollar dos proyectos internacionales detransferencia tecnología educativa. Potenciar laprestación de servicios técnicos a empresas.

PARTICIPAR EN CONF/SEMIN. FOMENTANDO LA C. TOTAL.

Es de mencionar, en este apartado, la participación delIMH en congresos y ferias relacionados con el sector dela Máquina- Herramienta y la formación en este sector.Desde sus comienzos la fundación viene participando enferias y congresos, ofreciendo conferencias sobre laactividad que está llevando a cabo en la formacióntécnica en máquina- herramienta en el entorno del BajoDeba. Dicha participación toma más fuerza en losúltimos años donde además de dar conferenciasdivulgando su actividad como formadores, abarcatambién su experiencia como pioneros en la implantación

del sistema y obtención del certificado ISO 9001,orientado hacia la Calidad Total, en centros educativos.

En los últimos años, los directivos del centro hanimpartido seminarios sobre su experiencia en la gestiónde centros de formación, para otros centros,orientándolos así hacia el camino de la calidad. Ademásde éstos, durante 1999 ha participado en las charlas ocoloquios en la "Semana Europea de la Calidad" en elPalacio Euskalduna de Bilbao, en el centro de formaciónprofesional de Santiago (Galicia), etc.

En la figura 1c-1 se recoge una relación de eventos enlos que directivos del IMH han participado.

Acontecimientos Cargo FechaVisitas de cargos políticos del G. V. y Español D.Gerente 92-00Visitas de representantes del Area deEducación de diversas Comunidades Autónom. D.Gerente 92-00

Analistas de mercado de Embajadas deEspaña en el Extranjero, ICEX, IMH

D.Gerente Oct.93

Visita de Directores de Formación Profesionaldel Ministerio de Educación y Ciencia,presentación del Modelo de Gestión IMH

D.GerenteD.TécnicoD.Adm-Fin

Mar.94

Ponencia: Modelo de formación IMH (MEC.León)

D.GerenteD.Adm. Abr. 94

Visita del Consejero y Viceconsejero deIndustria del Gobierno Vasco, presentaciónmodelo de gestión IMH.

Pres.Patron.D.Gerente

May 94Jul .94

Visitas de Misiones Inversas de AFM conperiodistas económicos y/o sectoriales (una odos por año)

D.GerenteAdj. Direcc. 94-00

II Simposium de Ingeniería Industrial,Hermosillo, México

D.Gerente Abr.95

Jornada con Orientadores de formación de IESDto. Educación GV . El modelo de FP en elIMH (IMH)

D.Técnico,D.Comerc.

I+D

Nov.95Nov.97Mar.00

Elabor. del DCB de Calidad y Mejora Continuapara el Dto. Educación del GV. (Bilbao)

D.Técnico Ene.96

Curso: El nuevo modelo de formación (SanSebastián, IMH) D.Técnico Abr.96

May.96Mesa redonda Formación Profesional, modelode gestion del IMH, Fete-Ugt D.Gerente Jun.96

Jornadas sobre el modelo de gestión IMH (LeaArtibai, Markina)

EquipoDirectivo

9697

Jornadas: El modelo de formación y de gestiónen el IMH (El Salvador, Argentina, Chile,Vietnam, Malasia)

I+D969899

Jornadas: El modelo IMH (Cuba) D. I+D 96Xornadas de desenvolvemento curricular (ACoruña) D.Técnico Abr.97

El modelo de gestión y el modelo de formaciónen el IMH (SENA, Colombia) D.Téc, I+D,

D.Fin.Adm.

Jun.97Jun.98

Nov.98Jornada sobre modelo de gestión y liderazgo aPasantíasMinisterio de Educación de Chile

D.GerenteNov.97Nov.98Nov.99

Pasantía de directores Chilenos: La gestión enel IMH y su modelo curricular (IMH)

D.Tec, I+D,IDF, D.Fin-

Adm., D.GerÁreas C.

Oct. 97Oct. 98Oct. 99

Exposición del modelo IMH y las htas. degestión de competencias en el Master deADEGIFOR (IMH)

D. I+D 97,9899


El modelo de gestión y el modelo de formaciónen el IMH (Universidad de Cali, Colombia)

D.Técnico,D. I+D Set.98

Ponencia Educación e ISO 9000 (AENOR,Bilbao)

D.Técnico Nov.98

V Congreso Internacional de OrganizaciónEscolar (CIOE), IMH: Modelo de Gestión,Madrid

D.Gerente Nov.98

El modelo de gestión y el modelo de formaciónen el IMH (IFMJ, México)


Adm., D.Ger

9899

El modelo de gestión y el modelo de formaciónen el IMH (IUT y CETEC, Venezuela)


Adm., D.Ger

9899

Ponencia: La formación superior en el IMH(PREST 98,99)

D. Ingen. 98, 99

Apoyo al SENA de Colombia y al IFM deMéjico en la definición de herramientas degestión en Centros Educativos


Adm., D.GerÁreas C.

98-99

Jornada sobre calidad HETEL. Aseguramientode la calidad y modelo de Gestión de la calidaden el IMH. (Elorrio)

D.Técnico Ene.99

Seminario: Necesidades formativas en sectoresindustriales en transformación; el modelo IMH(Jornadas Sectoriales,Valladolid)

D.Técnico Feb.99

Asamblea General Socios AFM, presentaciónmodelo gestión IMH

Pres.Patron.D.Gerente May.99

Cámara de Gipuzkoa, modelo gestión IMH. D.Gerente Oct.99Ponencia: El modelo de calidad del IMH(PREST 99, Bilbao) D. Técnico 99

Jornada: El futuro del trabajo; la Formaciónsuperior en el IMH (P. Euskalduna, Bilbao) D. Ingen. 99

Reunión: el modelo de Formación Superior enel IMH (IES, Don Bosco, IES Martutene, CFPIndautxu, Salesianos Deusto, IES, Azkoitia)

D. Ingen. 99, 00

Visita de GKN para conocer el modelo IMH y lagestión por competencias. (IMH) D. I+D 99

Jornada: El modelo de formación IMH(Aretxabaleta) I+D Ene.00

Conferencia sobre el modelo de gestión delconocimiento en el IMH (IMH, Miner)

D.Técn.,D.I+D, D.IDF

Feb.00

Figura 1c-1

Asimismo, la Dirección del IMH, consciente de laimportancia estratégica de desarrollar acciones decolaboración social, viene impulsando una serie deactuaciones con diferentes estamentos sociales.Ejemplos de dichas acciones son recogidos acontinuación:l Proyecto del Hogar de Niños Renacer, Honduras,

donde el IMH ha dotado de equipamiento consistenteen puertas metálicas para viviendas y maquinaria paraun taller de soldadura.

l Vicky Alcalde: con quien el IMH ha contribuido en surehabilitación, tras sufrir un accidente que la dejóparalizada.

l Colaborar con la empresa Unceta en la recogida deherramientas de corte empleadas para su utilización enobras sociales.

l Preservación del medioambiente con acciones como larecogida de papel, aceites y taladrina industriales.

l Otras aportaciones a Asociaciones como DYA, MugenGainetik (Fundación Rigoberta Menchú),....

l Patrocina el deporte base y aficionado de Elgoibar,como por ejemplo el equipo senior masculino debalonmano.

Instituto de Máquina Herramienta - IMH 2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN Pág. 8

2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN

2a : Cómo el Centro establece su estrategia y planesanuales y determina sus objetivos basándose eninformación relevante y global

La comisión gestora del proyecto integrada porempresas, instituciones, sindicatos y la dirección delInstituto de Formación Profesional de Elgoibar definió unobjetivo y unas estrategias que están plasmados en laescritura fundacional. Desde su constitución, 21.12.89, elobjeto o fin último de la Fundación es atender aldesarrollo de la Formación Profesional mediante lacreación y sostenimiento de un instituto experimental dela máquina herramienta, cuyos objetivos se recogen enla figura 2a-1.

OBJETIVOS FUNDACIONALES

l Actualizar los estudios en el campo profesional del metal, en loreferente a la enseñanza reglada, de acuerdo a las necesidadesdel sector industrial de la máquina - herramienta.

l En enseñanza no reglada, atender el reciclaje de parados yprofesionales, de las empresas fabricantes y usuarias de máquina– herramienta.

l Atender las demandas en materia de formación de profesores deotros centros de ésta y de otras Comunidades Autónomas.

l Ofrecer un servicio, sobre todo a la pequeña y mediana empresa,complementando la función de otros centros.

l Organizar intercambios de profesores y alumnos con otroscentros europeos de parecidas características.

l Estructurar de forma permanente las relaciones con lasempresas.

Figura 2a-1

Debemos apuntar que en septiembre del 91 el IMH iniciósu actividad en instalaciones de nueva planta y que losaños 92 y 93 los esfuerzos se centraron en generaractividad y procurar la autofinanciación del centro.

Influenciado directamente por las vicisitudes vividas porel sector industrial vasco, en el año 1.994 el IMH abordóuna profunda reflexión estratégica. Este año suponía lasalida definitiva del túnel de la crisis para numerosaspequeñas y medianas empresas y la consolidación delIMH. Con la ayuda de una consultoría experta enprospectiva establece el calendario de actuación quedará lugar al Plan Estratégico aprobado el 24/04/95 y conuna vigencia inicial de 1995-2005.

Con la reflexión estratégica se buscaba ganarperspectiva en un entorno cambiante. Para esto elequipo directivo solicitó la concurrencia de la empresaasesora y de personas significativas que pertenecientesa instituciones públicas y privadas o incluso a títuloparticular habían participado en algún momento de lagénesis y puesta en marcha del IMH. Un resumen de losparticipantes es recogido en la figura 2a-2.

RECOGIDA DE INFORMACIÓN RELEVANTE

La recogida de información se realiza dependiendo de laprocedencia de dicha información; así en el caso declientes, tradicionalmente se ha realizado medianteencuestas de satisfacción. Dependiendo del tipo de

cliente la frecuencia de las mismas varía. Dada laimportancia de sistematizar este apartado y comoresultado de la autoevaluación realizada en el año 1998,se define un proyecto de mejora con la finalidad dediseñar y desarrollar un Sistema de recogida deinformación y medición de la satisfacción de los clientes.Actualmente se disponen encuestas para cada tipo decliente.

RESUMEN DE PARTICIPANTES EN LA REFLEX. ESTRATÉGICA

l Dtor. General de AFM (Asociac. Fabricantes de M. Herramienta).l Dtor. General del grupo DANOBAT.l Dtor. General del grupo ATERA.l Directivos de varias empresas.l Dtor. del Dpto. Economía del Gobierno Regional.l Dtor. Dpto. Formación y Empleo de la C. de Trabajo.l Dtor. de F. Profesional de la Consej. de Educación.l Secretario General Adjunto de la patronal ADEGI.l Representantes de los sindicatos representativos.l Técnicos en formación de las instancias oficiales.l Dtor. Provincial del INEM.l Dtor. de Area del Banco Guipuzcoano.l 3 Directivos del IMHl Especialistas en F.P.

Figura 2a-2

Otra forma muy importante de recabar los intereses delos clientes es a través de los foros y reuniones en losque participan con personal del Centro, como son laspropias del Patronato, comisiones formales, etc.

Los proveedores que colaboran estrechamente con elCentro, como son algunos de los citados en el apartadode alianzas y recursos, son tenidos en cuenta al definirlos planes a largo plazo dada su integración en la gestiónde algunos procesos.

En el caso de personal, se realizan encuestas desatisfacción en 1994 y en 1999. Así mismo destacar queel bajo nivel de absentismo laboral es un indicador atener en cuenta.

La información Económico-Financiera es gestionadadesde 1995 mediante un Cuadro de Mando. Desde 1991se realizan seguimientos mensuales del Plan de Gestión,donde la Cuenta de Ingresos y Gastos juega un papelfundamental. Ya se ha comentado que el IMH desde suinicio ha perseguido permanentemente autofinanciar sufuncionamiento.

IDENTIFICAR LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

El posicionamiento estratégico se encuentra muycondicionado por la situación original en la que seencuentra el sistema, quedando limitado por lasamenazas y oportunidades del medio y largo plazo y lasfortalezas y debilidades del presente y corto. El análisisdel sistema debe valorar los objetivos examinados en uncontexto que vaya más allá de su situación original y quese aproxime, en lo posible, a la situación del año-prospectivo, en nuestro caso el año 2005. La opciónestratégica seleccionada en su día fue:


Ser capaz de contribuir al aumento de la capacidadinnovadora y el dinamismo empresarial en el sectormetalmecánico en el País Vasco a través de lasacciones de formación, difusión tecnológica y serviciostécnicos.

Lleva asociadas cuatro metas u objetivos generales:l Alcanzar una posición de liderazgo para el IMHl Ofrecer una alta calidad en la formación y los servicios

realizados por el IMHl Diversificación de las actividades del IMHl Optimizar las relaciones con el entorno empresarial.

El siguiente paso fue determinar las acciones básicas ysecundarias asociadas a las cuatro metas. Aquí esdonde se consolida el éxito o el fracaso de nuestraPlanificación Estratégica y donde estamos estableciendola relación directa entre nuestra opción estratégica y lasacciones a emprender en los Planes de Gestión(Despliegue de objetivos). Los factores críticos de éxito,son todas aquellas acciones básicas y secundarias quepodemos medir y nos conducen o aproximan a la opciónestratégica establecida.

Al elegir la opción estratégica, renunciamos a escenariosalternativos y a los objetivos asociados.

Plan Estratégico 1995-2005

En una primera fase y contando con la participacióncitada en la figura 2a-2, se identificaron las variables quecaracterizan el sistema IMH. Siguiendo con lametodología de la Prospectiva se identificaron lasvariables de mayor valor estratégico dentro del sistema.

Posteriormente se relacionaron cada una de las variablescon el resto, de modo que se pudiera identificar lamotricidad y la importancia tractora de los factores máscondicionantes del desarrollo futuro. Agrupando las 19variables de mayor valor estratégico, se obtuvieron tresconjuntos de variables que posteriormente secorrespondieron a otros tantos grupos de trabajo.

El siguiente paso lo constituyó la realización de un primerinforme de estrategia con la puesta en marcha de 3grupos de trabajo temáticos en los que participarondirectivos y más del 50% del personal del IMH,participantes externos del proyecto, clientes yproveedores. Estos 3 grupos temáticos coincidentes conla agrupación de variables fueron:l Relación entre las empresas y el IMH.l La Formación inicial y continua.l El funcionamiento interno y la oferta de servicios

Como ejemplos de despliegue de estos grupos,podemos citar el extraordinario desarrollo que ha tenidola Formación Continua (como se verá en el criterio 9), laoptimización de las instalaciones y recursos disponibles(subcriterio 4c), el desarrollo de la organización, recogidoen el subcriterio 3a y 3b, y la gestión de los procesoscontemplada en todo el criterio 5.

En la figura 2a-3 se recoge otro ejemplo del desplieguede una de las metas mencionadas arriba.

META: Ofrecer una alta calidad en la formación y los serviciosrealizados por el IMH.

PEstablecimiento de los objetivos de la meta, entre ellos:“Impartir una formación avanzada que conforme el carácterdiferenciador del centro”.

D

Solicitud impartición ciclos formativos Formación ProfesionalReglada.Solicitud homologación como “Centro Homologado” del INEM y“Centro Tutelado” del Dpto. de Trabajo.Solicitud como “Centro homologado” para la realización deacciones formativas financiadas por Hobetuz.

C

Seguimiento del alcance de los objetivos recogidos en el PlanEstratégico durante las revisiones del mismo. En este sentido,se detecta una nueva catalogación de centros de FormaciónProfesional por parte del Dpto. de Educación.

A

Como consecuencia de la revisión realizada, el IMH realizaacciones para su inclusión dentro de la nueva catalogaciónplanteada por el Dpto. de Educación, consiguiendo el máximostatus: Centro de Innovación Tecnológica, concedido por elDpto. de Educación del GV, dentro de la red integral decentros del Plan Vasco de Formación Profesional.

Figura 2a-3

La estructura en la que se articuló el Plan Estratégico delIMH la podemos ver en la figura 2a-4.

Figura 2a-4

El proceso se caracterizó por la minuciosa definición delas metas, acciones y objetivos siendo coherentes con laopción estratégica. Un punto delicado del proceso fue laelección de la opción estratégica. Previamente seanalizaron diferentes posicionamientos estratégicos.Estos están condicionados por la situación original delsistema IMH y con las aportaciones de los diagnósticosinternos y externos; esto es, con las amenazas yoportunidades del medio y largo plazo y las fortalezas ydebilidades del presente y del corto plazo.

Con la opción estratégica se quiso visualizar el puerto alque debía llegar el IMH el año 2.005. En este punto fuecrucial la selección de un escenario de compromisofrente a otro pesimista y otro optimista.La definición de un nuevo modelo organizativo que serealiza como consecuencia de un proyecto de reflexiónen 1997 y que se materializa durante 1998, con lafinalidad de disponer de la agilidad y eficacia necesariaspara avanzar hacia la opción estratégica elegidaanteriormente, permitió además obtener una formulaciónde la visión, misión y valores sobre los que basar lagestión del centro.

ÁRBOL DE PERTINENCIA

Opción Estratégica

Meta

Objetivo

Acción básica

Acción Secundaria


Figura 2a-5

En sucesivas reflexiones anuales, y como consecuenciade las autoevaluaciones que se realizan anualmente apartir de 1998, se van matizando estas formulacionescon amplia participación del personal del centro, yajustando la dirección estratégica seguida.

La figura 2a-5 recoge el proceso seguido en el desarrollode la Estrategia desde 1995 hasta la actualidad.

Las figuras 2a-6, 7 y 8 recogen respectivamente laVISIÓN, MISIÓN y VALORES obtenidos en el otoño de1998 y que fueron tenidos en cuenta en el despliegue delPlan de Gestión de 1999.

La formulación de la Misión, Visión y Valores, permitiómarcar las líneas básicas de las políticas identificadas,siendo estas:l De subcontrataciónl De información y comunicaciónl Económico - financieral De personall De I+D Formaciónl De Calidadl Recursos Materiales y Tecnológicosl Comercial y Marketingl De enseñanza-aprendizaje

Dichas políticas han sido el marco de referencia de losplanes de gestión del año 1999 y 2000.

Asimismo, el IMH alinea la política y estrategia de laorganización con la de sus socios fundadores. Señalarque desde un principio esta opción ha estado siemprevigente en la vida del IMH. Como ejemplo podemos citarcasos (proveedores que aportan valor significativo alcentro) como los siguientes:l La empresa consultora IMS, S.L., forma parte del

Patronato de la entidad desde su nacimiento. Dichaconsultora ha sido clave en el desarrollo de laestrategia de calidad en la organización entre otros.

l Con la empresa Dbnet, S.L. proveedores de softwareinformático, comenzamos a trabajar a finales de 1997,

dentro de nuestra estrategia de internacionalización enel desarrollo de un proyecto de Gestión de Centrospara la Formación Profesional de Colombia.

l La escuela de idiomas ILS, S.L., cuyo nacimiento fuedesde el propio personal del IMH, y con los cualescompartimos el edificio del centro. La integración con elcentro ha sido total (uso de la misma red informática,equipos de enseñanza, etc.).

l Otros ejemplos se recogen en el criterio 4.

VISIÓN: Se articula en tres puntos:

BUSCAR LA ESENCIA: Queremos ser una organización que ofrezcaun servicio a la sociedad, ser un modelo de referencia para nuestroentorno y formar un equipo integrado como forma de funcionamientonatural.COMPROMISO: Desarrollo de las personas y el entorno: Uniendoarte y ciencia, creatividad y método, aprendiendo del pasado ymirando hacia el futuro respetando la diversidad y conjugandotradición con innovación.LIDERAZGO COMPARTIDO Y ORGANIZACIÓN: Nos gusta labanda de jazz en la medida que :• Es un grupo de personas altamente cualificadas.• Cuando funcionan el liderazgo es alternativo.• Existe una gran comunidad dentro de la cual hay cantidad de

interrelaciones, cambios de formación, etc.• Es altamente vocacional.

Figura 2a-6

MISIÓN:

ACTIVAR EL APRENDIZAJE DE POR VIDA PARA PREPARARPERSONAS PARA EL TERCER MILENIO• Vivir el aprendizaje como una aventura y así activar los resortes

necesarios para que los alumnos aprendan a aprender ycomprendan que es un proceso que dura toda la vida. Ya que :

• El alumnado no es una grabadora sino un explorador.• El alumnado debe ser el protagonista de su propia formación.• El profesorado no es experto en todo sino facilitador del

aprendizaje.CONTRIBUIR AL DINAMISMO E INNOVACION DE LAS EMPRESASY CENTROS EDUCATIVOS TÉCNICOSTodo ello a través de la formación, difusión tecnológica y serviciosparar satisfacer necesidades y expectativas de nuestros clientes.ADAPTACIÓN AL CAMBIOQue permita afrontar los retos planteados.

Figura 2a-7

Destacar que la actividad del IMH es una actividadcentrada en la formación, consultoría, etc. donde elcomponente de contaminación ambiental carece deentidad. Otros aspectos que se consideran al definir laPolítica y Estrategia son los indicadores económicos ydemográficos.

Nuestra preocupación por el progreso de Países en Víasde Desarrollo hace que participemos activamente enprogramas de formación y asesoría en Países comoChina, Malasia, Venezuela, Colombia, Argentina, Chile.Generalmente estas acciones son de carácterinstitucional, por lo que supone al IMH la necesidad deobtener información a nivel legal, social, cultural, etc.

1995 Análisis DAFO del IMH sobrelas variables que inciden ensistema IMH

1995 Opción Estratégica seleccionada P

1995 Establecimiento de Metas

Plan Estratégico 1995-2005

1995-1999 Ejecución y cumplimiento del mismo D

1996/1997/1998 Revisiones anuales del mismoC

1998 Formulación de la Misión,Visión y Valores

A

1999 Inicio nuevoPlan Estratégico


Desde su fundación, el IMH ha buscado suautofinanciación. Este principio de funcionamiento le hallevado a desarrollar el ciclo contable con los mismoscriterios que una entidad con ánimo de beneficio,auditándose anualmente por una empresa externa yfamiliarizándose con indicadores económicos pococomunes en otros centros de formación profesional.

VALORES: Se desea ser modelo de referencia aplicando losprincipios éticos y valores siguientes.

Los valores del IMH reflejan nuestra orientación a la Calidad Total:

Mejora continua: Creemos que todo lo que hacemos cada díapuede y deber ser mejorado en una búsqueda incesante de laexcelencia en nuestras actuaciones para servir cada vez mejor anuestros clientes donde reconocemos que la autocomplacenciasupone declive.Innovación y creatividad: Consideramos que debemos transformarel presente mediante la creación de un entorno fértil de trabajo en elque se desarrollen, de forma natural, ideas y proyectos innovadores.Cultura propia: Afirmamos que seremos capaces de crear una“cultura de escuela” propia, basada en la libertad y autonomía de laspersonas, y que facilite un desarrollo integral y armonioso de laspersonas para afrontar adecuadamente los retos del trabajo y de lavida.Liderazgo: Creemos que debemos esforzarnos para ser líderes entodo lo que hacemos para cumplir los compromisos que hemoscontraído con nuestros clientes, en particular, y de la sociedad engeneral, y de esta forma convertimos en un modelo de referenciapermanente.Servicio: Creemos que estamos al servicio del progreso social yhumano, promoviendo la formación de las personas y prestando unapoyo técnico a las empresas, al propio sistema educativo y a lasociedad en general.Cooperación: Consideramos que nuestras acciones deben estarbasadas en el trabajo en equipo entre iguales, de forma coordinada ycompartida en todos los miembros que integran nuestra comunidad(instituciones públicas, empresas, sindicados, profesionales,padres/madres y alumnos/as).Modelo de gestión: Creemos que nuestra organización debe teneruna gestión eficaz y unitaria, que nos permita actuar con capacidadde maniobra para afrontar nuestros retos presentes y futuros.Aprendizaje: Creemos que somos las personas el factorfundamental para el desarrollo de nuestra organización, por lo quedebemos crear y mantener un ambiente de trabajo que favorezca lacomunicación y el aprendizaje continuo.Confianza: Creemos en un sistema de relaciones basado en laconfianza y el apoyo mutuo, donde nos dejamos evaluar por nuestrosclientes, respetamos las opiniones de los demás y compartimos lainformación disponible.

Figura 2a-8

CAPACIDAD DE INNOVACIÓN DEL CENTRO

En el año 96 se evalúa la capacidad de innovación delinstituto, concretamente el 10.09.96 se pone en marchael proyecto de “Diagnóstico de la gestión de lainnovación en el IMH”. El objetivo del proyecto fue larealización de un diagnóstico interno de la capacidad deinnovación del IMH, con la condición de ser elaboradointernamente de forma colectiva con integrantes de laplantilla y la participación externa de un consultor.

El proyecto contó con la participación de 11 personas delIMH (23% de la plantilla) y el apoyo externo de AlfonsoVázquez socio consultor de Hobest.Entre los ejercicios que se hicieron se enuncian:• Éxitos y fracasos del IMH.• Análisis de la evolución de clientes, competidores,

sustituciones, proveedores, aliados e instituciones enun escenario a 5 años.

• Coherencia de la estrategia vigente en relación con lastendencias de futuro y los factores clave.

• Contraste con los factores clave de las organizacionesque aprenden.

Como resultado del proyecto en diciembre del mismoaño se elaboró un documento con el diagnósticoperseguido, que sentaba las bases a planteamientos decambio posteriores.

El 11.04.97 se pone en marcha el proyecto “Cambioorganizacional” con un doble objetivo:• Proponer el cambio en la organización entendiendo el

cambio como proyecto de futuro.• Crear mecanismos que generen y trasmitan el cambio

a toda la organización.

El proyecto contó con la participación de 16 personas delIMH (27% de la plantilla) y el apoyo externo de Hobest.Se realizaron 11 reuniones de grupo.

En septiembre se desplegó un plan de comunicación envarias fases:1. Información de los participantes por departamentos

(FI, FC e I+D).2. Recogida de impresiones por departamentos.3. Presentación general a todos los integrantes de la

organización.4. Presentación a los alumnos por los responsables de

aula.

Como resultado del proyecto se elaboraron un Manualdel cambio organizacional y una relación de Indicadoresde gestión.

Como consecuencia de los grandes cambios producidosen pocos años tanto dentro como fuera del IMH, asícomo el cumplimiento de la mayor parte de las metasplanteadas, en Junio del 99 la Dirección evalúa con elPatronato la cumplimentación del Plan estratégico del 95llegando a la conclusión de iniciar una nueva formulaciónestratégica.

2b : Cómo el centro comunica e implementa susestrategias y planes

Como hemos explicado anteriormente, el PlanEstratégico se traduce en acciones a través del Plan deGestión. El Despliegue de los Planes a Largo Plazo enel Plan de Gestión Anual se efectúa de formasistemática, desde 1995, habiendo progresado de formanotable a partir de 1998. La figura 2b-1 recoge unejemplo en la forma de hacerlo.

El papel jugado por la Dirección del Centro, junto con elPatronato en la ejecución de esta actividad es crucialpara el correcto despliegue de los Planes a Largo Plazo


en el Plan de Gestión Anual. Una vez definidas lasPolítica a Largo Plazo, la Dirección juega el papel decomunicar la orientación a seguir cuando las diferentesáreas y equipos del Centro comienzan a desarrollar suPlan de Gestión anual. Así, somos capaces de partir delos Planes a Largo Plazo y plasmarlo en los Planes deGestión a Corto Plazo, que a su vez son traducidos porlas área y equipos en actividades y tareas para cada unode sus miembros.

P

• Se establece un calendario a principios de 1999 para laelaboración de los planes de gestión de las áreas y equipos deapoyo. El equipo administrativo financiero es el responsable deestablecer la metodología del Plan de Gestión de 1999.

• Anteriormente los planes de gestión emanaban de la direccióna las áreas. Se establecía la actuación de las áreas desde1989.

• El Director Gerente establece todos los años un esquema delos que consiste el Plan de Gestión del año (fecha, uso detransparencias, etc.).

D

• Todos los miembros del equipos o área participan en laelaboración del Plan de Gestión anual (1999).

• La ejecución de los planes de gestión.• En una reunión donde se convoca a todo el personal del IMH semuestran las líneas básicas del Plan de Gestión.

C

• Los miembros del equipo administrativo-financiero hanrealizado un primer seguimiento de los planes de gestión de lasáreas y equipos.

• Los responsables de área emitían los informes de actividadpara ser revisados por parte de la Dirección.

A

• Un ejemplo de ajuste es, si en un año se plantean cursos dePost-Grado y no se realizan, en el siguiente se dejan deplantear (ajustes por el lado de la presupuestación).

• Una evidencia del ajuste se produce en la supresión del serviciode mecanizado como consecuencia de la no cumplimentaciónde plazos, la participación de becarios (se van cuandoempiezan a ser eficientes) y la no rentabilidad económica delproceso.

Figura 2b-1

Una vez establecido el Plan de Gestión del ejercicio, esresponsabilidad de la Dirección realizar el seguimientodel Plan de Gestión para analizar su cumplimentación ycorregir las posibles desviaciones.

Una vez al mes la Dirección del Centro se reúne con laComisión Delegada (Órgano representativo delPatronato), dando cuenta del programa de Actividades yde la evolución del presupuesto de Explotación.Asimismo, se hace balance de los objetivos generales yespecíficos del Plan de Gestión.

2c : Cómo se revisan los resultados y se actualizan ymejoran los planes.

En la figura 2a-5 ya se recoge el ciclo de gestión que serealiza y en el que es notorio que desde 1996, añosiguiente al del despliegue del Plan Estratégicoelaborado a lo largo del año 94, ya se efectúanrevisiones anuales al mismo.

La figura 2c-1 recoge un ejemplo del ciclo de gestión quese efectúa en la actualidad.

Es considerado parte esencial de las revisiones elequilibrio entre el largo y corto plazo en los ciclos degestión. La figura 2c-2 recoge un esquema de la formade hacerlo.La reflexión estratégica se traduce en Planes de Gestióncon objetivos que se revisan a lo largo del año. Si ladesviación entre el largo y el corto plazo se puederesolver al año siguiente, se tendrá en cuenta este puntoen el Plan de Gestión. Cuando la revisión del PlanEstratégico y el Plan de Gestión lo aconseja se plantearealizar una nueva reflexión estratégica y ajustar losparámetros que lo requieran.

P

• Desde 1998 se plantean reuniones de Área de Gestión dondeel responsable de la misma establece el contenido, calendario,etc. del Plan de Gestión.

• El equipo administrativo-financiero elabora desde 1992 elformato de la cuenta de Ingresos-Gastos para controlarmensualmente la evolución del mismo.

• Revisión del Sistema por parte de la dirección (con ciclo PDCAcompleto) desde 1998 de forma sistemática.

• La existencia de un Plan de Calidad Anual que contempla laejecución de la autoevaluación según el modelo EFQM.

D

• Se analiza el cumplimiento del Plan de Gestión a 31/05/99,(como ejemplo).

• El programa de Ingresos-Gastos se presenta a la C. Delegada.• La realización de la autoevaluación del IMH siguiendo elmodelo EFQM.

C• Se analiza el grado de cumplimiento de los objetivos generalesdesde 1997. Presentado una vez al año al Patronato.

• Se puntúa al centro en 1998.

A

• Esto nos sirve de fuente informativa para el Plan de Gestióndel siguiente año.

• Surge a finales de 1998 el Plan de Mejora que retroalimenta elPlan de Gestión de 1999.

Figura 2c-1

Así la reflexión realizada durante el año 1997 paradeterminar la capacidad innovativa del Centro sirvió paraajustar objetivos de la realizada en 1994/95, así como lasmatizaciones a la formulación de la visión, misión yvalores.

Figura 2c-2

En el subcriterio 5c, se amplia la descripción de lossistemas de revisión que utiliza el centro, concretamentelo recogido en el apartado PRIMER NIVEL DEANÁLISIS, hace referencia a la revisión de los planes alargo.

Plan EstratégicoP

Planes de Gestión anuales

Ejecución del Plan de GestiónD

Revisión del Plan de Gestión conrespecto al Plan Estratégico C

Nueva ReflexiónEstratégica

Plan de Gestión añosiguiente

A

Instituto de Máquina Herramienta - IMH 3. GESTIÓN DE LAS PERSONAS Pág. 13

3. GESTIÓN DE LAS PERSONAS

3a : Cómo se planifica y mejora la gestión delpersonal

Desde su puesta en marcha, en 1991, la Direcciónrápidamente comprendió la importancia de trabajar ycompartir la visión y la misión con el conjunto delpersonal, como ya ha sido indicado en el apartado 1a.

Es así que, tres años después, a inicios de 1994 laDirección inicia un proceso de reflexión estratégica y enun trabajo de involucración del personal para crear unmovimiento de cambio permanente y de movilización. Enuna nota dirigida a todo el personal con el título “Apuntespara una Reflexión Estratégica” el 16 de mayo de 1994la Dirección manifiesta la convicción de un futuroconstruido cada día con la participación y la movilizaciónde todas y cada una de las personas que componen elIMH.

El 27 y 28 de este mismo mes, acompañados por laconsultoría F. Vidal&Asociados, cerca del 50% delpersonal del IMH, reunidos en Aranzazu, reflexionansobre un proyecto de empresa. Tal reflexión partía deuna encuesta realizada días anteriores sobre el ClimaLaboral. En ella aparecía que, comparativamente conotras empresas, el trato que se otorgaba al personalcontratado era positivo y el 100% expresaba que laempresa se interesa por el bienestar de sustrabajadores. También se plasmaba en las respuestasque el proyecto de futuro del IMH era bueno y conocidopor el 100% del personal. Finalmente es de señalar queel 83.33% del personal contratado afirma estar implicadoen la empresa.

Las jornadas de Aranzazu son, en memoria de losconsultores, la primera experiencia en Euskadi demovilización y motivación del personal en este sentido.

En esas mismas jornadas se construye un proyecto quegira en torno a 4 puntos: “Escuela Pública de Calidad”,“Entorno cambiante”, “Adaptación al cambio” y “Proyectocompartido”. De las prioridades para la acción aparecenen primer lugar:• Solucionar problemas a nuestra industria (ofreciendo

una formación de nivel, práctica y actualizada),• Conseguir la estabilidad para el personal y su evolución

profesional,• Establecer proyectos de colaboración entre el IMH y las

empresas.

Ocho meses más tarde se presenta el “Informe deEstrategia” del IMH con 50 acciones y el primer PlanOperativo (enero 1995), donde la valoración de lasacciones se hará a partir de 10 criterios , 2 de los cuales(con la ponderación más alta) son “el interés socio-económico” y “la mejora de la gestión interna”.De este modo, aquel interés, ya manifestado en losinicios por el personal, comienza a plasmarse en ladirección explícita de las actividades y en la gestiónformal del IMH.

Un mes más tarde, en febrero de 1995 se define laestructura interna del IMH y se pone en marcha, con

participación de todo el personal, un órgano consultivollamado IGK (IMHko Gestio Komitea).Al mismo tiempo se decide realizar la valoración de lospuestos de trabajo y funciones, trabajo que terminará enoctubre de 1996 .

El aumento del número de personas, la complejidad destatus del personal por ser un centro con actividadpública y privada, y al mismo tiempo la preocupación porpreservar el reconocimiento de los trabajadores, va aconducir a la Dirección a proponer y establecer con losrepresentantes de los trabajadores un “Pacto deEmpresa IMH”.

Este pacto será el inicio de una colaboración entre laDirección y los representantes del personal, donde encomún acuerdo se establecen los calendarios, el tiempoy horarios de trabajo, las remuneraciones, la formación yel desarrollo del personal, las nuevas incorporaciones,las licencias y permisos, los temas de seguridad ehigiene y las garantías sociales.

La colaboración tendrá un punto culminante con laconclusión del “Convenio Colectivo“ del personal del IMHen enero de 1997, elaborado con el apoyo de la asesoríaMandiola y Asociados. Fruto de su gestión, revisando sueficacia en ciclos anuales, se le han aportado añadidos ymodificaciones en abril de 1998 y marzo del 1999.

A este respecto destacar los siguientes apartadosincluidos en dicho convenio:- Todo excedente económico que pueda resultar de lagestión de la FFTMH revierte directamente en:• La mejora de las condiciones laborales de las personas

empleadas (salarios, formación y otros beneficiossociales)

• La mejora en dotación de recursos de la FFTMH.

- 130hs.laborables/anuales por persona dedicadas aformación.

- La jornada ordinaria de trabajo se establece entre las 8y las 21 horas (disponiéndose de un horario flexibleadaptado a las exigencias del trabajo).

- El personal dispone de forma gratuita de servicio decomedor, tiene un seguro de vida, dispone de unarevisión médica anual y puede utilizar los servicios delPatronato Municipal de Deportes de Elgoibar.

GESTIÓN DE PERSONAS

Haciendo una lectura a lo largo del tiempo, tomamosconciencia de cómo poco a poco, se va construyendouna gestión consolidada de las personas, de modo que sianalizamos su evolución tenemos la relación de hitossiguiente:• Planes de formación general desde 1993.• Fichero de competencias meta desde 1998.• Establecimiento de niveles de competencias del

personal y plan de formación por Areas, gestión yparticipación descentralizada desde 1998.

• Plan de desempeño con objetivos individuales ycolectivos en el 98 y 99.


• Control (el responsable del Area se responsabiliza delcontrol semestral) de este plan de desempeño en el 98y realización del ajuste con el Plan de Gestión de 1999.

• Creación de una nueva figura profesional en 1999, quetiene como misión la gestión de competencias de laorganización.

• Plan de acción de gestión de las competencias para el2000 donde va a realizarse un trabajo de identificaciónde competencias con herramientas de feedback a 360º,para dotar a las Areas de medios con el fin deestablecer los planes de carrera de cada persona delArea y deducir parte de los planes de desempeño y losplanes de formación.

Abundando en este último hito y, desde los objetivosestratégicos y valores del Centro, la Dirección ha optadopor centrar el análisis competencial en una serie decompetencias “Actitudinales”, “Técnicas” y“Transversales” a desarrollar por todo el personal. Deeste modo, se intenta que los planes de desarrollo de laspersonas tengan en cuenta no sólo la figura profesional yel desempeño del Area/Equipo, sino también los retos acorto y largo plazo que la organización se da.

3b : Cómo se consigue la implicación de laspersonas y se les faculta para tomar decisiones

Vemos pues, cómo el movimiento de gestión de lascompetencias del personal iniciado en el 93 con un plande formación, se ha proseguido con una aceleracióncontinua. En esta progresión, el año 1998 marca un girodeterminante, con la apropiación por parte de las Areasde herramientas de gestión de las personas. Este giroestá determinado por la revolución organizacional,realizada en 1997, llamada “cambio organizacional”.

En efecto, en abril de 1997 se inicia un proceso decambio de organización a cuya elaboración se invita aun número elevado y representativo del personal(participan alrededor del 35% de los trabajadores delCentro).

Habiendo realizado el Diagnóstico de Innovación delIMH, tanto la Dirección como el personal concluyeronnecesario el realizar un cambio en la organización deforma que esta pueda reaccionar de manera másadecuada a los retos de futuro.

El primer paso para generar el cambio consistió en crearuna visión deseada de la organización y unas ideas guíaque fueron las siguientes:

- Ser un modelo de Referencia.- Ser un equipo muy integrado (cuadrilla, familia, ...).- Servir a su entorno y a la Sociedad.

Al final de proceso de definición, que duró 5 meses, sepasó al lanzamiento de una estructura organizativa quedemocratizaba el poder y desarrollaba la autonomía delos equipos. El esquema organizativo se recoge en lafigura 3b-1.

Como es perceptible en el esquema, se establece unaorganización basada en las Areas de Conocimiento, lascuales deben gestionar todos sus recursos de manera

autónoma. Evidentemente los recursos principales delArea son las personas. El Area deberá pues gestionarlas personas desde su selección, su retribución (dentrodel marco del convenio), su formación y su desempeñohasta su despido si éste fuera necesario.

Figura 3b-1

Se inicia así un proceso irreversible de “auto-responsabilidad” y de “empoderamiento” de los equipos yde las personas, donde el responsable del equipo es elResponsable del Área de Conocimiento.

Es digno de mención las ideas que guían este cambioporque la persona con sus talentos, valores y emocionesestá en el epicentro del mismo.

Veamos algunas de ellas a través de los valores, laorganización y la visión:

“Punto de partida”:“La fuente del conocimiento son las personas. Ellas sonlas que lo generan, lo organizan y lo transmiten a travésde diversos medios. La gestión del conocimiento es lagestión de las personas”. “Una palabra clave en nuestra visión es compromiso .Queremos comprometernos con el desarrollo de laspersonas, con nuestro medio ambiente, y lo queremoshacer uniendo arte y ciencia, aprendiendo del pasado ymirando hacia el futuro, respetando la diversidad yconjugando tradición con innovación.”

“Nuestra misión”: “Preparar personas para el tercer milenio”. Las personasde esta organización además debemos estar animadaspor la idea rectora de “activar el aprendizaje de por vida”tanto en nosotros mismos como en nuestros alumnos.

“La organización”:Cada persona pertenecerá a un equipo de formapermanente y dedicará parte de su tiempo a otrosequipos de forma variable.

La Dirección es un equipo de apoyo con atribucionesespeciales:- La labor de dirección es la de facilitadora de entornos

fértiles al resto de los grupos.

Área de ConocimientoDiseño y Desarrollo

de Producto

Área de ConocimientoFabricación Mecánica

Área de ConocimientoMontaje y Mantenimiento

Área de ConocimientoManagementOrganización

Mantenimiento

Económ-Financiero

Contabilidad

Administración

Comercial

Imagen\ rel.públicas

Información

Proyectos:Calidad

... Equipos de apoyo

ConsejoDirección

I+D


- Su dirección es por influencia y no por imposición.- Se encarga de poner en marcha iniciativas de futuro y

supervisar la marcha general de los distintos equipos.Para ello cuenta con un fondo de maniobra propioderivado del resto de actividades.

Es básico hacer notar que en esta nueva organización,más importante que el organigrama con los distintosequipos, es la dinámica que se establece entre losequipos, siendo las barreras entre grupos bastantedifusas, permitiendo gran interconexión entre laspersonas y creando un entorno fértil para el aprendizaje.

Los valores recogidos en la figura 2a-8, contienen un“credo” organizacional, construido y compartido por laspersonas, como se puede apreciar, marcará las pautasde una gestión empresarial de nuevo corte.

El camino emprendido en abril de 1997 con este cambioorganizacional se prosigue y afianza cada día. Las Areasestablecen su Plan de Gestión Anual, conciliándolo conlos objetivos generales de la organización, lo controlan ylo corrigen.

En julio del 99 se realiza una segunda evaluación de lasatisfacción del personal. Los resultados han sidoutilizados en la definición del Plan de Gestión del 2000.

Los resultados de dicha encuesta (ver apartadoResultados del Personal), confirman a la Dirección sobrela necesidad de dar a la gestión de las personas un lugarpredominante, apoyando así la puesta en marcha de unanueva figura profesional denominada “Dirección dedesarrollo organizacional” y creando un Comité deComunicación interno y externo donde participan losresponsables de los procesos y de los equiposComercial, IdF e I+D.

Toda la organización, desde su cultura, pasando por susprocesos, sus estructuras e infraestructuras transpiraesta voluntad de desarrollar la comunicación y elintercambio entre las personas y los equipos. Con estefin, y desde 1998, se ha implantado un sistema decomunicación interna “Lotus Notes” que permite unaefectiva comunicación horizontal, ascendente ydescendente, logrando la expresión libre de cualquiera acualquiera sin la existencia de temores represivos encuanto a la utilización de este medio.

Otros medios estructurados como la revista trimestral“Tekno” y la “Memoria” anual, permiten la transmisión delos hitos y acciones relevantes de la organización.

También desde la Dirección se potencian acciones talescomo la autoevaluación según el modelo EFQM, dondemás del 30% del personal ha participado en los equiposde autoevaluación. Existe por otro lado un Sistema deMejora Continua apoyado fundamentalmente en lainvolucración de las personas para mejorar los procesosexistentes (ver apartado de Procesos).

La implantación de cuatro Areas y siete Equipos deApoyo, todos ellos con su propio Plan de Gestión anual,permite una atomización del poder y una granrepresentatividad. Ellos proponen las inversiones, la

selección de personal, el aumento de capacidades, laspromociones y retribuciones y evidentemente participanen la definición de los objetivos del Plan de Gestión delIMH.

Objetivos que por otro lado son presentados al conjuntodel personal y a los cuales van ligadas todas lasactividades de todas las personas del IMH. Ilustraciónde este esfuerzo de convergencia es el Reporte deActividades automatizado, donde todas las actividadesrealizadas y registradas se identifican en relación con losobjetivos del Plan de Gestión.

Este novedoso sistema de gestión, propio del IMH yresultado de su búsqueda por traducir a la práctica elcredo de sus valores y de su visión, concilia una granparticipación de las personas en el poder y una granconsolidación de la finalidad última de la organización,de manera que las personas viven en un clima deconfianza manifestado en la encuesta de satisfacción.Por ejemplo, nadie es controlado en sus horarios y elpersonal en su conjunto es generoso y no escatima enhacer esfuerzos cuando hay necesidad. Un sistemacomo éste no puede subsistir sin que las personas vivanla organización en autonomía y libertad.

Instituto de Máquina Herramienta - IMH 4. RECURSOS Pág. 16

4. RECURSOS

4a : Gestiona los recursos financieros

En la reflexión estratégica para el período 95/05, seestablecen las directrices para la gestión de los recursos.Su marco de referencia recoge los objetivos sobre losque se dirigen nuestras estrategias financieras. Éstaconlleva el desarrollo de un plan operativo para dos añosa través del cual se derivan los objetivos estratégicos alhorizonte 96-98.

Además de este primer plan bianual, y desde el año 91,se elaboran, negocian y aprueban cada año lospresupuestos anuales de explotación e inversión tantopor el Comité de Dirección como por el Patronato delIMH. Partiendo del análisis del anterior, se realiza el Plande Gestión anual en el que se incluyen objetivos,presupuestación de ingresos y gastos, tesorería ybalance previsional. Desde 1996 el Plan de GestiónAnual se ha basado en el Plan Estratégico.

Como consecuencia del cambio organizacional citado enel criterio 3, cada área y equipo en el que se organiza elIMH confecciona su propio Plan de Gestión basándoseen los objetivos y directrices establecidos por el Comitéde Dirección y en respuesta a las mismas.

Para el seguimiento tanto de los recursos financieros,como de los planes anuales están definidas una serie deherramientas y establecidos cortes periódicos para sucontrol.

En este sentido, existe un Cuadro de Mando diseñadodesde el año 95 en el que se incluyen parámetrosfinancieros clave para su seguimiento, control y ajuste:l Balance de situaciónl Programa de ingresos y gastosl Ratios económicosl Ratios financierosl Cuenta de explotación por márgenesl Desde 1998 se han incluido otros dos indicadores:

costes e indicadores de calidadl Etc.

La información necesaria para la actualización de lasherramientas contenidas en el cuadro de mando se vaintroduciendo diariamente en aquellos sistemas de losque se nutre.l Contabilidadl Base de datos de comprasl Reporte de actividadl Analítica de contabilidadl Base de datos de pagos, etc.

Si durante el ejercicio se detectan desviaciones en lospresupuestos, se reorientan las actuaciones sobre lamarcha, bien minimizando los efectos de la desviación,buscando nuevas alternativas de financiación, etc. Todoello con el fin de lograr los objetivos globales planteados.

Por otra parte, y para el seguimiento del plan anual delas áreas y equipos, éstas informan periódicamente en elComité de Producción sobre las actividades realizadas yla situación de los objetivos planteados. Estos cortes

periódicos son los que alimentan el Plan de Gestiónglobal del IMH.

Por último, una vez al año se reúne el Patronato paraanalizar y, en su caso, aceptar las cuentas auditadas delaño anterior y Plan de Gestión del nuevo ejercicio y, pordelegación de éste, mensualmente en la ComisiónDelegada se presenta un resumen de las actividadesdesarrolladas durante el mes anterior, y la evolución delprograma de Ingresos y Gastos.

4b : Gestiona los recursos de la información

El IMH, como centro de innovación tecnológica, aplica asus propios procesos y sistemas de comunicación losúltimos recursos informáticos desarrollados en elmercado: Internet como vía de acceso a nuevas fuentesde información y comunicación y el uso interno de unsistema de Gestión en Red que favorece tanto elcontacto entre el personal del Centro, como laautomatización de distintos procesos de ámbitocolectivo, Reporte de Actividades, Sistema de MejoraContinua, Sistema de Aseguramiento de la Calidad etc..

Por otro lado, desde el equipo de I+D del Centro se handiseñado una serie de herramientas destinadas a larealización de Diagnósticos y Planes de formaciónorientados a las empresas:SIFOR (Sistema Integral de Formación): herramienta quese utiliza en el diagnóstico de necesidades de formacióny se basa en el análisis competencial de las figurasprofesionales existentes en la empresa y la evoluciónprevista para cada una de ellas.EVAFOR: herramienta de evaluación que se utiliza paramedir el impacto de la formación recibida en la empresa.Se basa en el uso de encuestas.

Asimismo, dicho equipo de I+D está orientado, entreotras actividades, a potenciar la creatividad de laorganización a través de diseños comunes,asesoramiento para el desarrollo de nuevos productos,así como la identificación de nuevas competencias en elmercado que posibilite nuestra actualización delconocimiento.

Para la gestión del conocimiento se está creando unaestructura que permita contemplar desde la explicitación,archivo y acceso, hasta la transmisión a toda laorganización; como consecuencia, se está desarrollandouna herramienta informática que trabaje en red yposibilite esta labor. Mientras tanto, la informaciónrelevante para la organización desde el punto de vistadel conocimiento, se encuentra archivada en directoriosde Red; y éstos son accesibles desde cualquier puestode trabajo a todos los usuarios, tanto internos comoexternos.

Asimismo, en el seno de cada Area de conocimiento, setrabaja en ficheros comunes al Area donde elconocimiento explícito de esta se almacena en UnidadesDidácticas, que son la base que sirve a la elaboración delos cursos.

En las figuras 4b-1 y 2 se recoge un ejemplo del diseñoque tiene una Unidad Didáctica.


UNIDAD DIDÁCTICA Nº2: EVOLUCIÓN DE CALIDADOBJETIVOS

1.2.- Describir la función de gestión de la calidad, identificando suselementos y la relación con los objetivos de la empresa y laproductividad.

CONTENIDOSProcedimentales Conceptuales Actitudinales

BIP1.-Aplicación a laestructura organiz. yactividad productivade elementos identif.en el sistema decalidad definido.

BIP2.-Identificaciónde las funcionesespecíficas decalidad que podríanestar distribuidas enla organización de laempresa.

BIP3.-Explicación delas funcionesespecíficas de loselementos de laorgan. de la calidad,describiendo lainterrelación entreellos y la estructuraorganizativa de laempresa.

BIC1 (ampliado)1.- Evolución delconcepto calidad.

2.- Etapas de laevolución de lacalidad.

- Evolución de lossistemas de calidad.

- Control de calidad.- Aseg. de la calidad.- Calidad Total.

3.- Aportacionesdestacables deexpertos.

4.- Conceptos decalidad Total.

- Actividades decalidad.

- Aspectos clave.

BIAc3.-Actuaciónresponsable en eldesarrollo yejecución de lasactividadespropuestas.

Figura 4b-1

El IMH, fiel a su vocación, desarrolla en la organizaciónun clima de innovación y creatividad mediante el uso delos recursos pertinentes de información y deconocimiento, y en apoyo de la política y estrategia.

Actualmente se están llevando a cabo dos iniciativasimportantes: la implantación de un ObservatorioTecnológico en colaboración con la consultoría ENYCA ycon el centro de investigación IDEKO, así como unSistema de Captación de Necesidades del Cliente.Ambas, representan un esfuerzo considerable de laempresa y se enmarcan dentro de un proyecto másglobal denominado “Implantación de un sistema decaptación y transferencia del conocimiento”, que ha sidoplanteado como un objetivo prioritario del Plan deGestión del 2000 y que va a movilizar a lo largo del año a10 equipos de proyecto desarrollando distintos apartadosdel mismo: “Definir pautas culturales para la captación ytransferencia del conocimiento”, “Inventario y ubicacióndel conocimiento”, “El conocimiento implícito”,“Automatización de procesos” etc..

4c : Gestiona otros recursos

Como ha sido recogido en el apartado 1c, el IMH escentro neurálgico de múltiples asociaciones ycolaboraciones entre grupos de empresas, tantoproveedores como clientes, siendo habitual gestionar lasrelaciones con los proveedores, de modo queprogresivamente vayan integrándose en los procesos de

gestión del centro y compartan el conocimiento yrecursos de la organización, llegando a sentirsemiembros del equipo que configura todo el personal.

Así, pueden citarse ejemplos como los que siguen:l IMS Consultores, S.L., participa activamente en el

desarrollo de la estrategia de Calidad en el Centro,además de otras colaboraciones fuera de dicho campo.

l Dbnet, S.L., trabaja en colaboración con el IMH paradesarrollar un Programa de Gestión Integral paracentros formativos (ZITAGES) desarrollándosemutuamente.

MÓDULO: CALIDAD EN FABRICACIÓN MECÁNICAUNIDAD DIDÁCTICA Nº2: EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

HorasObjeti-

vos(Refª.)

Actividades deEnseñanza/Aprendizaje

ObservacionesDidáctico/

metodológicas

Activida-des de

evaluac.0,75h. Todas A0.- Motivación

hacia la U.D.

- Realizar unasesión deBrainstormingsobre lo queentienden porcalidad.

- Proyección devídeomonográficosobre calidad

- Debate entorno ala calidad, siendolos principalesejes del debatelos conceptosaparecidos en lasesión deBrainstorming ylos aparecidos envídeo

- Deberá quedarbien claro que hoyen día el conceptoCalidad nos essolo calidad delproducto sino quese trata de unconcepto muchomás amplio.

0,25h. Todas A1. Presentaciónde objetivos ycriterios deevaluación.

- Realizar lapresentación deobjetivos en unatransparencia.

- Presentar loscriterios deevaluación.

- Es convenientepresentar todoslos objetivos enuna mismatransparencia conel fin de que seobserve que danrespuesta a lasdiferentes fases deun proceso demedición.

Figura 4b-2

Por otro lado, además de las relaciones que mantiene elIMH con las empresas del entorno exterior, el Centromantiene otro tipo de vínculos con ciertas empresas queen un principio formaban parte de la misma Fundación ycon el paso del tiempo se han ido desligando de él hastael punto de formar una sociedad diferente o al revés;siendo una empresa diferente, llegar a formar parte delCentro. A modo de ejemplo citamos a continuaciónvarios casos que definen estas dos situaciones:


l ILS (Industry Language Services) S.L, su nacimientoresultó de la iniciativa del propio personal del centro.Actualmente se ubica en el mismo edificio que lafundación y comparte tanto las instalaciones del edificiocomo las redes informáticas.

l Escuela de Gestión (SUP´TG), partiendo de ser unainstitución que, aun compartiendo tanto edificio comolas redes informáticas con el IMH no formaba parte dela Fundación, durante el año 1999 se ha integrado en lagestión del IMH y se ha iniciado el proceso de suintegración jurídica. Complementando de este modo laoferta de estudios superiores del Centro.

l KOPILAN empresa dedicada a la reprografía, tiene unárea para el desarrollo de su actividad, plenamenteintegrada en el funcionamiento cotidiano del Centro.

l Profesores subcontratados para Formación Continuaque comparten los principios y valores del Centro yparticipan de su cultura de calidad (mejora continua,aplicación de procedimientos, elaboración de UnidadesDidácticas...) pudiendo, con ello, ser homologados

En el año 1991, como ya se ha comentado, el institutocomenzó su andadura en un edificio de nuevaconstrucción y con maquinaria de tecnología punta. Estatecnología debía tener el nivel de la utilizada por lasempresas del entorno y ser producida por los fabricantesde máquina- herramienta también del entorno (Kondia,Anayak, Lagun,...). Con ella, el Centro cubría el objetivode disponer de una representación de la mayoría de lasespecialidades tecnológicas de las empresas (arranquede viruta, deformación,...), para así satisfacer susnecesidades de formación.

En el transcurso de los años, se ha ido renovando elparque tecnológico cubriendo las carencias que en eldiscurrir formativo se habían ido detectando:punzonadoras, plegadoras, máquinas de electroerosión,etc.

Los equipamientos que posee el centro para laimpartición de cursos del Area de Fabricación, son:maquinaria convencional (fresadoras, tornos,rectificadoras etc.), maquinaria didáctica (máquinas deCNC sencillas, de pequeño tamaño y con menorpotencia que las de producción), maquinaria deproducción (tornos, centros de mecanizado,rectificadoras, prensa, plegadora, punzonadora,maquinaria de electroerosión, etc.).

Para la impartición de cursos del área de montaje ymantenimiento existen una serie de equipamientos comolos siguientes: equipos neumáticos, hidráulicos,eléctricos, autómatas programables y de montajemecánico.

Por otro lado, el centro también cuenta con equipamientoinformático para el desarrollo de cursos de formaciónreferidos a las distintas áreas de impartición (diseño,organización, fabricación, montaje, idiomas,...); sirva deejemplo el Aula DANOBAT que cuenta con 11ordenadores conectados entre sí para la mayorproductividad en el proceso de aprendizaje, sistema devídeo- conferencia, etc., 2 Aulas CAD: dotadas de 32ordenadores en red, etc.

MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS E INSTALACIONES

Actualmente, y desde hace tres años, existe un plan demantenimiento para todas las instalaciones del centro yla maquinaria del taller, donde se encuentran detalladastodas la fases del mantenimiento según suscaracterísticas y uso.

Por otra parte, existen instalaciones sujetas areglamentación de seguridad industrial. El mantenimientode estas instalaciones ( calderas, calefacción, aire,...)requiere de personas externas al Centro para su puestaa punto y/o verificación. El Plan de mantenimiento paradichos equipos viene ya especificado por requerimientosexternos, realizándose también un control de lasacciones establecidas, tanto por personal interno comoexterno.

GESTIÓN DE RESIDUOS

Los residuos que se generan en el Instituto de Máquina-Herramienta son principalmente los de taller: taladrina yaceites.

La taladrina residual generada por la utilización de lamaquinaria de taller para la producción, se deposita en eldepósito destinado a tal efecto (pozo séptico) ubicado enel área del taller, con el fin de ser vaciado porprofesionales externos, una vez cubierta su capacidad.

En cuanto al tratamiento que reciben los aceitesutilizados (engrases, hidráulica,...), éstos van destinadosa bidones (de menor tamaño que el anterior) yperiódicamente se subcontrata el vaciado y tratamientode reciclaje de los mismos.

Otro tipo de residuos que se genera en el centro, es elpapel. Para su reciclaje están destinados en diferenteszonas del edificio, cubos para depositar el papel utilizadoya inservible. Dichos cubos, una vez llenos (dos o tresveces por semana) son recogidos por los encargados demantenimiento del IMH, para depositarlos en elcontenedor de reciclaje de papel dispuesto por elAyuntamiento de Elgoibar.

OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS

Como ejemplo de optimización puede citarse el propioedificio e instalaciones. su diseño fue realizado paracubrir la demanda que había entonces y según nivelesde ocupación habituales en Centros Educativos.

La realidad es que el número de alumnos ha crecido deforma notable con respecto al nivel de ocupación inicial,lo que ha contribuido a desarrollar un sistema decoordinación de aulas, que ha posibilitado mantener unaplena ocupación, desde las 8 de la mañana hasta las 9de la noche.

Por tanto, se puede decir que la utilización del edificio esóptima, siendo controlado mediante el sistema dereservas de espacios a través del Software "Lotus Notes"que nos permite reservar todos los recursos para cadaocasión sin que se produzcan solapes.

Instituto de Máquina Herramienta - IMH 5. PROCESOS Pág. 19

5. PROCESOS

5a : Cómo se identifican los procesos clave para eléxito del centro

La configuración de la estructura de procesos se inició apartir de la identificación de los PROCESOS CLAVE porparte de la Dirección, entendiendo como tales aquelloscuya eficacia en su gestión repercute sensiblemente enel logro de los objetivos estratégicos del IMH. Para suselección se establecen las siguientes pautas:l Es responsabilidad del Consejo de Direcciónl Se realiza en coherencia con los objetivos estratégicos

identificando aquellos procesos que ejercen de“tractores” de la evolución del Centro.

En 1995 y a consecuencia de la aplicación de estoscriterios, se identificaron los siguientes PROCESOSCLAVE:l Formación Profesional Iniciall Formación Profesional Continua y Ocupacionall Ingeniería en Alternancial Servicios a empresas

Configurando, junto con los procesos soporte, laEstructura de Procesos del Centro en la que se recogentambién los subprocesos en los que subdividen losprimeros.

En la figura 5a-1 se recoge un esquema de estaestructura, y en la 5a-2 el PDCA de la Gestión deProcesos.

ESTRUCTURA DE PROCESOS

Figura 5a-1

Figura 5a-2

Una vez identificados, por parte de la Dirección, seprocedió a su descripción y documentación favoreciendola participación de las personas implicadas en losmismos. Las etapas a cubrir en dicho proceso de análisisfueron:l Análisis y documentación del proceso: Identificación de

subprocesos, analizando cómo se hacían y generandola primera documentación que les daba soporte.− Elaboración de flujogramas− Evaluación potencial de mejora.− Decisión de implantación de mejoras o rediseño del

proceso.l Rediseño del proceso aplicando la metodología

siguiente: − Definición del propietario y equipo colaborador, así

como del objeto y alcance del proceso (misión delmismo).

− Identificación de los clientes, tanto externos comointernos, y de los límites del proceso.

− Definición de las necesidades y expectativas de losclientes, para lo cual se contó con la informaciónobtenida en la Comisión Delegada (formada porempresas, administración, dirección del centro, etc. ).

− Diseño del proceso, elaborando un diagrama de flujoy redactando el procedimiento de actuación (segúnrequerimientos de la Norma ISO 9001).

l Aprobación en el Comité de Calidad:− Análisis y aprobación.− Asignación de recursos para su implementación.

Es preciso reseñar que los cuatro PROCESOS CLAVEmencionados anteriormente están documentados ygestionados según los requerimientos de la Norma ISO9001; configurando, junto con algunos subprocesos delos PROCESOS SOPORTE, el Manual deProcedimientos.

Entre los últimos se pueden mencionar aspectos como:la gestión de la formación de las personas de laorganización, procedimientos de cómo establecer lacomunicación con el Mercado, la gestión ymantenimiento de los recursos e instalaciones delCentro. Además sin estar sujeto a control de la norma sedispone de un sistema de gestión de centros educativos(diseñado y desarrollado en el IMH) y que está soportadoen una aplicación informática, denominada ZITAGES.

PROCESOS CLAVE

Formación Profesional InicialDicho proceso es clave en el IMH ya que estructura laformación “inicial” del centro; desde el diseño de losCiclos Formativos que se imparten, hasta aquellossubprocesos que permiten el óptimo desarrollo de laacción formativa, tanto dentro como fuera del aula:selección del alumnado, proceso de Enseñanza –Aprendizaje, formación en centros de trabajo,intercambio de alumnos, etc. (figura 5a-3).

Siguiendo la orientación hacia el cliente implementadaen todos los procesos del Centro, respecto al presenteproceso reseñar como clientes más significativos:l Externos: Dpto. de Educación, Empresas, Entorno

social.l Internos: Alumnos, Personal Docente.

` PDCA Gestión de Procesos- Identificación procesos clave/soporte- Documentación procesos- Plan de Gestión anual- Elaboración procedimientos (ISO 9001)- Definición de indicadores

- Implantación de los procesos- Aplicación de los procesos

- Propuesta modificación- Auditorías internas- Revisión Plan de Gestión- Autoevaluación EFQM (Indicadores)

- Ajuste

P

D

C

A

GESTIÓNPERSO-

NAS

CANALESCOMUNI-CACIÓN

GESTIÓNRECUR-

SOS

GESTIONECONOM-FINANC.

GESTIÓNCOMERC.

FORMACIÓN PROFESIONAL INICIAL

FORMACIÓN PROFESIONAL CONTINUA Y OCUPACIONAL

INGENIERÍA EN ALTERNANCIA

SERVICIOS A EMPRESAS

P D C A

CLI

EN

TE

S

PDCA


Referente a cada uno de ellos y, en función del análisisde necesidades ya referido, se diseñan y desarrollan losdistintos ciclos formativos. Se han elaborado una seriede herramientas que permiten un feed-back continuadocon los clientes: desde la validación de los cursos, porparte de las empresas, en función de la calidad deldesempeño de los alumnos en la Formación en Centrosde Trabajo, hasta el propio proceso de enseñanza –aprendizaje, a partir del análisis de sondeos realizados alalumnado durante el desarrollo del mismo.

Figura 5a-3

Formación Profesional ContinuaComo ya se ha comentado en el apartado anterior, unode los objetivos estratégicos del Centro es la satisfacciónde las necesidades de las empresas en materiaformativa, favoreciendo el mantenimiento del nivelcompetencial de sus trabajadores. De ahí la definición delos subprocesos que aseguran un adecuadodiagnóstico de las carencias educativas y su posteriorconcreción en acciones de enseñanza aprendizaje:diseño de la oferta formativa, preparación del curso,proceso de Enseñanza – Aprendizaje y control deldesarrollo del curso.

Con todo ello el IMH se ha constituido en elDepartamento de Formación de muchas de lasempresas (Rodisa, Danobat, grupo Goratu, etc.) querequieren nuestros servicios, pues se desarrollanacciones “integrales” que incluyen desde el Diagnósticohasta el Diseño y la Gestión de los propios cursos(tramitándose, en su caso, las solicitudes desubvenciones destinadas al efecto). Facilitando con todoello, la labor asignada a los departamentos de RRHH delas empresas.

Ingeniería en AlternanciaDicho proceso propone un planteamiento formativoorientado, como en el caso anterior, hacia la estrategiadel propio centro; favoreciendo el acercamiento de laempresa a la “escuela”. Esta iniciativa obliga al IMH aplantear una estructura de procesos que favorezcadesde la captación de alumnos y de empresas hasta el

diseño de una formación, flexible y adaptada a losproyectos planteados por las empresas.Así, del encuentro entre el alumno y la empresa nace elProyecto Educativo, que articula necesidades de lasempresas enriquecidas con la visión global del proyectopedagógico del Centro.

Por ello, la empresa es el punto de partida y de llegadadel proceso formativo. A partir de ella y hacia sudesarrollo de futuro, se crea el diseño de los programas.La formación se desarrolla a lo largo de 3 años enalternancia. Un total de 5.268 horas de formación,distribuidas al 50% en el IMH y en la empresa. Losalumnos son trabajadores de la misma a todos losefectos, media jornada.

Servicios a empresasLa orientación del IMH hacia el desarrollo de un serviciointegral a las empresas ha llevado al Centro, desde susinicios en 1991, a elaborar una oferta que fuera más alláde la propia formación. Esta oferta se ha concretado,fundamentalmente, en los servicios siguientes:metrología, servicios relacionados con el diseño,servicios de mecanizado..... . Durante los años 97 y 98dicha área de gestión “vive” un desarrollo importanteasignándose un Ingeniero Industrial como responsablede su dinamización y se incluye, así mismo, dentro delsistema de Aseguramiento de Calidad elaborando losprocedimientos que la definen y obteniendo lacertificación también para este servicio.

En la actualidad y como consecuencia de la dinámica derevisión de procesos y del propio Sistema de Calidadimplementado en el Centro, la Dirección se replanteó laviabilidad de dicho proceso decidiendo su exclusión delSistema y su desarrollo en función de demandas muypuntuales de los clientes.

Asimismo, destacar que durante el año 1999 se hapotenciado una “labor de asesoría” a las empresas, enáreas relacionadas con la producción (distribución enplanta, diseño, procesos, calidad), la gestión y losRRHH. Con una doble finalidad: favorecer el desarrollode los recursos profesionales del Centro (puesta enpráctica “in situ” de las teorías explicadas en el aula) yayudar a las empresas en su adaptación a los cambiosprovenientes del mercado.

El criterio 2a, recoge cómo el Instituto despliegaacciones para desarrollar sus objetivos estratégicos,concretamente en la figura 2a-3 se puede ver unejemplo.

5b : Cómo el centro organiza sistemáticamente losprocesos

Asimismo, existen en el IMH una serie de PROCESOSSOPORTE que posibilitan el desarrollo de los procesosclave (y que fueron incluidos en la relación inicial):l Gestión de Personasl Canales de Comunicaciónl Gestión económica - financieral Gestión Comerciall Gestión de los Recursosl Mantenimiento

PDCA Proceso Formación Profesional Inicial

- Diseño de cursos de FPI (PEC, PCC,Programación cursos) .......................................

- Proceso de selección del alumnado- Presentación ciclo formativo alumnado- Proceso enseñanza – aprendizaje- Intercambio alumnos- Formación en centros de trabajo- Registro resultados ..........................................

- Control del proceso enseñanza –aprendizaje, a diferentes niveles: durante elproceso, trimestralmente (seguimientoreuniones de Equipo de Aula) y al términodel ciclo.

- Encuestas satisfacción clientes (alumnos,empresas,...) ......................................................

- Ajuste diseño cursos ..........................................

FI

P

D

C

A


La gestión y revisión de los distintos procesos vienedeterminada por la propia política de descentralizaciónimplementada en el Centro, consecuencia de latransformación organizativa iniciada el año 97 yculminada el 98, con la creación de Areas de Gestiónresponsables del cumplimiento de objetivos específicosderivados del propio Plan de Gestión general.

Todo ello da lugar a una estructura de gestión endistintos niveles:

Comité de direcciónl Dinamización y control del desarrollo del Plan

Estratégico del Centro.l Definición de objetivos anuales (Plan de Gestión),

respondiendo al conjunto de “Objetivos - Políticas –Misión – Visión” de la organización. Elaborado con laparticipación, en diferentes grados, de las distintasestructuras del IMH.

l Seguimiento del Plan de Gestión, identificación dedesviaciones y puesta en práctica de accionescorrectoras.

l Seguimiento del nivel de desempeño de los distintosprocesos y de las modificaciones implementadas en losmismos.

Comité de producciónl Identificación/definición de procesos.l Coordinación y optimización de dichos procesos

generadores de valor (clave).l Asociación de los objetivos a los mismos, con el fin de

obtener información sobre el impacto de estos últimosen el desarrollo de la estrategia del centro.

l Planteamiento de indicadores, puntos de control quepropicien una valoración cuantitativa y cualitativa delgrado de avance.

l Aprobación de modificación de procesos por rediseñode los mismos o a consecuencia de resultadosnegativos en puntos de control.

Equipos de área/apoyol Implantación de los procesos, participando de los

mismos así como de su puesta en práctica.l Cumplimiento de las expectativas y necesidades de los

clientes.l Seguimiento del Plan de Gestión del Area, en

referencia a los objetivos generales del centro.l Seguimiento de indicadores (recogido en los criterios

referidos a resultados).l Propuestas de modificación de procesos.

Equipos de aulal Cumplimiento de las expectativas y necesidades de los

clientes - alumnos (contacto directo con los mismos).l Desarrollo de objetivos descritos en el Plan de Gestión.l Implantación de los procesos.l Propuestas de modificación de procesos.l Seguimiento de indicadores.

Equipos de proyectol Constituidos por personal adscrito a diferentes áreas

(Proyecto IMH – THOR constituido por personal de lasáreas de Fabricación, Montaje, Diseño e I+D/ProyectoElaboración Unidad Didáctica módulo Materiales

constituido por personal de las áreas de Diseño e I+D,proyecto RADIC constituido por personal de I+D,Tecnologías de la Información e IdeF, etc.).

l Puesta en práctica objetivos del centro.l Propuestas de modificación de procesos.

Un elemento de gestión transversal a todos los procesosson las estructuras y procedimientos derivados delSistema de Aseguramiento de la Calidad. Por tanto,están sujetos a la aplicación de requisitos sobreauditorías, planes de mejora etc. e integradoscompletamente en las responsabilidades de todas lasestructuras.

Dicho seguimiento, junto con la aplicación de la relaciónde indicadores asociados a cada proceso, permiteasegurar un servicio con resultados fiables y coherentesrespecto a las necesidades del mercado (figura 5a-2).

PROCESOS SOPORTE

Gestión de PersonasPartiendo de que el IMH ha adoptado un modelo degestión basado en los principios de Calidad Total, se handefinido toda una serie de procesos orientados a lagestión de sus RRHH. Procesos que definen la forma deproceder tanto a la hora de llevar a cabo su selección,como a la hora de desarrollar su potencial (formación).

Por otro lado, y dentro del objetivo ”Establecer unsistema para la adquisición y transferización delconocimiento” planteado para el Plan de Gestión del año2000, se prevé identificar el nivel competencial delpersonal del Centro y su diferencia respecto del nivel“meta” planteado por la organización. Dicho mapa decompetencias permitirá implementar un sistema degestión que favorezca la optimización y el desarrollo detodos los recursos del IMH.

Canales de comunicaciónEstablecimiento de procesos que favorecen tanto lacomunicación interna como externa del Centro.Desarrollo de un sistema en red de comunicación (LotusNotes) que permite la transmisión individual y colectivade la información, así como la generación de foros dediscusión para el desarrollo de la creatividad de losusuarios.

Mantenimiento – Gestión de los recursosDesarrollo de procesos que aseguran un alto nivel deoperatividad de los recursos físicos del Centro (equiposinformáticos, máquinas, recursos didácticos,instalaciones etc.) reduciendo las ineficiencias derivadasdel mal estado de los mismos. Además, como ya se hamencionado en el criterio 4, uno de los objetivos del IMHdesde su inicio es conseguir el mayor grado de“aprovechamiento” de la totalidad de sus instalaciones;objetivo, ampliamente superado como lo demuestran laampliación del número de espacios destinados al uso yel desarrollo, en breve, de un nuevo proyecto quesupone la ampliación física del Centro con el fin deubicar la formación superior que se imparte.


Gestión económico - financieraPlanteamiento de procesos que propician la autonomíaeconómico – financiera del Centro y el desarrollo deindicadores que permiten su seguimiento y gestión.

Ya se ha comentado que se dispone de una aplicacióninformática, el ZITAGES, para la gestión del centro.Además se dispone de un Cuadro de Mando con losindicadores necesarios, siendo comentado másampliamente en el apartado 4a.

Gestión comercialLa gestión comercial del IMH pone en práctica procesosque permiten la captación de clientes para los distintosprocesos clave ya referidos. Representa el contactodirecto con el “cliente” sobre todo en lo relacionado conFormación Continua – Ocupacional y al igual que en elmundo empresarial, suponen el punto de arranque delproceso productivo.

Todos los procesos clave, junto con los soporte yadescritos, configuran la “forma de proceder” del centrosirviendo de base estructural para el Sistema Calidadimplantado en el mismo. Por otra parte, favorecen lasistematización de todas las iniciativas desarrolladaspara la implementación de un sistema acorde con losprincipios de la Calidad Total.

5c : Cómo el centro mejora continuamente susprocesos e implanta los cambios

El sistema de revisión aplicado a los procesos del IMH,establece distintos niveles de análisis; por un lado, lapuesta en práctica de “formas de proceder” que permitenla revisión de la estructura de procesos en su conjunto y,por otro, vías de actuación que recogen iniciativas demejora referidas a ámbitos de aplicación más concretos.

Con relación al PRIMER NIVEL DE ANÁLISIS, el IMH haformalizado en el diseño de un plan, el seguimiento delos distintos “estratos” de gestión que habitualmenteponía en práctica. Este es:l Revisión del Plan Estratégico (con una periodicidad

de 5 a 10 años) para orientar las distintas áreas deactuación de la organización.

l Revisión de los Planes de Gestión (con unaperiodicidad mensual) con el fin de hacer unseguimiento al grado de cumplimiento de los objetivosincluidos en dicho plan, en base a un descargo porparte de las áreas y los equipos del centro.

l Revisión de la actividad por parte de la ComisiónDelegada de la Fundación (con una periodicidadmensual) con los objetivos de realizar el seguimiento acorto plazo de la actividad de la organización y de lapresupuestación, para planificar acciones resultantesde las desviaciones producidas, así como informar delo acontecido mensualmente.

En este mismo nivel, y siguiendo con la política dedescentralización, ya comentada en el subcriterio 3b, sonlas propias áreas y equipos del IMH los responsables dela ejecución de las acciones referidas. Así como, de laelaboración de propuestas de redefinición de aquellosprocesos cuya operatividad se demuestre reducida.

l La revisión por la Dirección del Sistema de Calidad;favorece el análisis y posible mejora de los procesos apartir de la revisión del grado de implantación delsistema y de las incidencias derivadas del mismo.Como ejemplo de modificaciones, consecuencia dedicho análisis, referir la decisión de eliminación delsistema del proceso de Servicio de Mecanizado debidoa su falta de implantación dentro del mercado yatendiendo siempre a las demandas planteadas pornuestros clientes.

l Asimismo, decisiones reseñables derivadas de estenivel de revisión y que revierten en la mejora de losprocesos han sido: la unificación de procedimientos concontenidos afines eliminando las posibles distorsionesen la ejecución de los procesos, consecuencia de unaexcesiva burocratización en su definición y puesta enpráctica. Y por otra parte, la decisión de informatizar elsistema (procedimientos y manuales) facilitando elacceso a los usuarios del mismo e incrementando suoperatividad.

l Autoevaluación según el modelo EFQM; el IMH hallevado a cabo dos autoevaluaciones según el modelo(Julio 98 y 99) como vía de revisión del sistema degestión de la empresa. El resultado de las mismasfavorece la implantación de áreas de mejora a partir desu inclusión en los Planes de Gestión del centro ydando lugar a nuevos procesos, modificación de otrosya existentes, etc.

l Revisión de indicadores; a lo largo del presente año ycomo desarrollo de las áreas de mejora ya referidas(autoevaluación 98), se ha diseñado un completopanel de indicadores, en el que se han integrado ycomplementado todos los que ya existían en la gestiónde los procesos, que permite hacer un seguimientotanto de la gestión como de la satisfacción de losclientes del centro. El panel de indicadores del centro,según diseño realizado el año 1999, está estructuradode la siguiente manera:

ACTIVIDAD GLOBAL DEL CENTRO

I1 Costes de calidadI2 Efectividad de la organizaciónI3 Medidas indirectas satisfacciónI4 Medidas directas de satisfacción de los clientesI5 Medidas directas de satisfacción de los empleadosI6 Resultados del centroDesplegados a cada Área de Gestión (Conocimientoy de Apoyo) y a cada uno de los procesos clave

Figura 5c-1

I1 : COSTES DE CALIDAD

I1.1 - PrevenciónI1.2 - EvaluaciónI1.3 - No calidad internaI1.4 - No calidad externa

Figura 5c-2


I2 : EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

I2.1 - No conformidades.I2.2 - ReclamacionesI2.3 - DenunciasI2.4 - Propuestas de mejora

Figura 5c-3

I3 : MEDIDAS INDIRECTAS SATISFACCIÓN

I3.1 - Eficiencia proceso Enseñanza-AprendizajeI3.2 - Imagen en el mercadoI3.3 - Impacto en la sociedadI3.4 - Satisfacción usuarios de instalaciones

Figura 5c-4

I4 : MEDIDAS DIRECTAS DE SATISFACCIÓN DELOS CLIENTES

I4.1 - Alumnos FPII4.2 - Alumnos FPCI4.3 - Alumnos Ingeniería en AlternanciaI4.4 - Empresas FCT-FPII4.5 - Empresas FPCI4.6 - Empresas Ingeniería en AlternanciaI4.7 - Proceso Enseñanza-Aprendizaje FPII4.8 - Proceso Enseñanza-Aprendizaje Ing. Alternan.

Figura 5c-5

I5 : MEDIDAS DE SATISFACCIÓN DE LOSEMPLEADOS

I5.1 - Medidas directas de satisfacción I5.1.2 - Condiciones de trabajo I5.1.3 - Satisfacción en el propio trabajo I5.1.4 - Relaciones internas I5.1.5 - Equipo Directivo I5.1.6 - Valoración del IMH

I5.1 - Medidas indirectas de satisfacción

Figura 5c-6

I6 : RESULTADOS DEL CENTRO

I6.1 – Indicadores finacieros I6.1.1 - Total ventas e ingresos I6.1.2 - Total ventas e ingresos con personas de la

organización I6.1.3 - Total ventas e ingresos con el inmovilizado I6.1.4 - Total de inversiones I6.1.5 - Cash-Flow I6.1.6 - Productividad: valor añadido económico/

(personal + amortización)

I6.2 – Indicadores no finacieros I6.2.1 - Empleabilidad a la finalización de la

formación I6.2.2 - Empleabiliad a los 6 meses de la finalización

de la formación

Figura 5c-7

El seguimiento a dichos indicadores, de forma conjunta,se lleva a cabo en las sesiones de Autoevaluaciónrealizadas anualmente en el centro. Con la obtención,posteriormente, de una relación de áreas de mejora quepermite orientar los distintos procesos a la consecuciónde los objetivos planteados, evitando desviaciones.

Por otra parte, las distintas estructuras de gestión sonresponsables de la revisión de los indicadores referidos asu nivel de competencia. A modo de ejemplo :

Equipos de aula : Resultados evaluación Profesores-Alumnos Resultados evaluación Alumnos-ProfesoresResponsables de Area : Satisfacción de clientes alumnos FPCResponsables de proceso : Resultados del centroEquipo directivo : Medidas directas de satisfacción de empleados

El SEGUNDO NIVEL DE ANÁLISIS, referido a aspectosmás concretos de la organización, se pone en prácticaaplicando procedimientos recogidos en el Sistema deCalidad que favorecen la participación de toda laorganización en la “dinámica de revisión”:l Auditorías internas.l Revisión de procedimientos.l Resolución de no conformidades.l Propuestas de mejora a los procesos.La aplicación de las herramientas anteriores ha dadolugar, por ejemplo, al rediseño de uno de lossubprocesos fundamentales, dentro de nuestro procesoformativo: la MATRICULACIÓN DEL ALUMNADO(Figura 5c-8). Dicho apartado aparece regulado, demanera específica, en el capítulo 3 de la Norma ISO9001 lo que exige la clara especificación de lascondiciones y requisitos para formalizar la matriculaciónen el Centro; con el fin de asegurar su conocimiento yaceptación por parte del alumnado.

Figura 5c-8

FORMALIZACION PREINSCRIPCION

ELABORAR INFORME-RESUMEN / LISTADO

POR ESPECIALIDADES

SELECCION DE ALUMNOS SEGÚN REQUISITOS

DPTO.EDUC.

MATRICULA

1º CURSO 2º CURSO

PUBLICACIÓN CONVOCATORIA BOPV/ COMUNICACIÓN

DPTO.EDUC.

CUMPLIMENTACION MATRICULA

SEGUIMIENTOS TLFNICO A LOS NO

MATRICULADOS

SECRETARIA FPI

EQUIPO DE SELECCION

ARCHIVO INFORMACION

CUMPLIMENTACION MATRICULA

ARCHIVO EN EXPEDIENTE

RECOGIDA DOCUMENTACION

APERTURA EXPEDIENTE ACADEMICO

F 03.13F 03.13

RECEPCIÓN IMPRESOS PREINSCRIPCIÓN

PROCESO DE MATRICULACIÓN EN FPI

SECRETARIA FPI

EQUIPO DE SELECCION


Durante el año 99 y como respuesta a un área de mejorade la Autoevaluación del ejercicio anterior, se hadiseñado e implantado un sistema de Mejora Continua,soportado en la red informática, que permite conocer deuna forma ágil y centralizada todas las oportunidades demejora que se generan, así como gestionar su respuestade modo que es distribuida en las Areas de Gestión.

SISTEMA DE MEJORA CONTINUA

La norma UNE-EN-ISO 8402 define la mejora de calidadcomo las “acciones que se toman en una organizaciónpara aumentar la eficacia y el rendimiento de lasactividades y los procesos, con el fin de aportar ventajasañadidas tanto a la organización como a los clientes”. Apartir de este referente, el Sistema de Mejora Continuaimplantado en el IMH sirve como herramienta paragenerar iniciativas conducentes a mejorar lacompetitividad del Centro así como un métodoadecuado para la identificación y resolución deproblemas, trazando pautas que ayuden a identificarprocesos y situaciones objeto de mejora y buscar lassoluciones adecuadas. En este sentido, se hanestablecido como objetivos a alcanzar los siguientes:l Controlar los procesos midiendo los resultados.l Realizar análisis sistemáticos de los procesos.l Análisis e identificación de fallos, no conformidades,

costes debidos a la no calidad, incumplimiento deespecificaciones de los cursos, etc. y detección de lascausas que los originan.

l Establecimiento de planes que tengan como finalidadimplantar y desarrollar acciones correctoras,preventivas, de reducción de costes de no calidad, etc.

l Involucrar al personal mediante su identificación con eltrabajo, la formación, el reconocimiento, el trabajo enequipo, dando responsabilidad, etc.

La implantación del Sistema de Mejora supuso unaprevia clarificación de terminología con el fin deidentificar adecuadamente la casuística que pudierapresentarse; manteniendo siempre el objetivo inicial depotenciar todas aquellas iniciativas que suponganaportaciones al Centro, tanto desde una perspectivacorrectiva como de mejora. Por ello, dichas aportacionesse han dividido en 4 categorías: No Conformidades,Reclamaciones, Denuncias y Propuestas de Mejora,posibilitando el desarrollo de circuitos de análisis quefavorezcan su resolución práctica (figuras 5c-9 y 10).

NO CONFORMIDADES RECLAMACIONES

Producto oservicio noconforme a

especificación

Incumplimiento deprocedimientos y

normas

Insatisfacción de los clientes y usuariosque generan una queja o reclamación

para obtener el servicio esperado

DENUNCIAS PROPUESTAS DE MEJORA

Intención de poner de manifiestoanomalías observadas

Sugerencias que realiza cualquierpersona de la organización, alumnos y

usuarios habituales de instalacionespara mejorar aspectos diversos de

instalac. o procesos, aunque no se esténhaciendo mal ni generen reclamac.

Figura 5c-9

Comparación con normas,modelos, ...

Dinámica de funcionamientoorganizacional

Revisiónpor la

direccióndel

sistemaISO 9001

Audito-rías

internas

Audito-rías

externas

Autoeva-luación

E.F.Q.M.

Organi-zacióninterna

Empresas AlumnosUsuarios

deinstalac.

Noconfor-

midades

Reclam.a

profesorReclama-ciones

Otrasreclam.

Reclama-cionesNo

conformidades

Noconfor-

midades

Noconfor-

midadesDenun-

ciasDenun-

ciasDenun-

cias

Obser-vaciones

Obser-vaciones

Obser-vaciones

Áreasde

mejora

Propues.de

mejora

Reclama-ciones

Propues.de

mejora

Propues.de

mejoraNo conformidades – Propuestas demejora

No conformidades – Propuestas demejora

Figura 5c-10

Según lo descrito se ha desarrollado una forma deproceder que aparece detallada en la figura 5c-11.

Figura 5c-11

ENTRADA Y TRATAMIENTO DE NC Y SUGERENCIAS

ENTRADA NC

REGISTROINFORMACIÓN

ACCIONESCONTENEDORAS

SI

IDENTIFICARCAUSAS

ESTANDA-RIZABLE

NO

PROPUESTAACTUACIÓN

¿VIABLE? SI AVISO AL USUARIODEL ANÁLISISREALIZADO

AVISORESPONS.DE LAIMPLANTACIÓN

ESEFICAZSI

NO

AVISOPROCEDIMENTAC.

RBLE. CALIDAD

REGISTROCIERRRE

NO

P

D

C

ANO

SI

IMPLANTACIÓNACCIONES

CONTENEDORAS

VERIFICAR EFICACIA DE LAIMPLANTACION

CIERRENC/SUGERENCIA

Instituto de Máquina Herramienta - IMH 6. SATISFACCIÓN DE CLIENTES Pág. 25

6. SATISFACCIÓN DE CLIENTES

INTRODUCCIÓN.

El IMH desarrolla su actividad formativa en el áreametalmecánica, abarcando los niveles formativos 2, 3, 4y la formación continua y la ocupacional. Teniendo encuenta que el futuro de la organización pasa por que lascapacidades adquiridas por los alumnos en los nivelesdescritos, satisfagan las expectativas y necesidades decualificación tanto en lo referente a las personas que lasempresas del entorno demandan, como de su personal,se han definido dos clientes tipo : El cliente alumno y elcliente empresa.En cuanto a los indicadores, se muestran los mássignificativos aunque se dispone de datos con mayornivel de despliegue. En las comparaciones externas seindica la fuente y sólo se muestran las que han sidoposible realizar, de las demás no se disponen datos.

CLIENTES IMH.

Alumno FPI: Son los alumnos que realizan la formaciónregulada por el departamento de educación del G.V. enlos ciclos formativos (C.F.) superior y medio, siendo :l C.F. superior: Desarrollo de Proyectos Mecánicos.l C.F. superior: Producción por Mecanizado.l C.F. superior: Mantenimiento de Equipo Industrial.l C.F. medio: Técnico en Mecanizado.

Los ciclos son de 2000h.(dos cursos académicos) en lasque está incluida la Formación en Centros de Trabajo.Con anterioridad a la promoción 96-98 la formacióncorrespondía a Módulos experimentales y FPII.

Alumno FPC: Son los alumnos que estando en situaciónactiva o desempleada, realizan los cursos de formacióncontinua u ocupacional. Los cursos comprenden variasáreas tecnológicas, así :l Diseño: CAD, interpretación de planos de fabricación.l Fabricac.: Mecaniz. CNC y convencional, metrologíal Mantenimiento y montaje : Montaje mecánico de M-H,

automatización e informática aplicada.l Organización: Calidad, gestión y control de la prod.

A partir del año 96 los programas de financiación sonHobetuz y Forcem para los trabajadores activos. Para laformación ocupacional los programas son del INEM yDpto. de Trabajo del Gobierno Vasco.

Alumno Ingeniería: Son los alumnos que realizan laIngeniería en Alternancia. Se trata de alumnos queteniendo formación técnica de base (FPII, Móduloexperimental, Ciclo formativo) están contratados por unaempresa, de forma que, el 50% de la jornada están en laempresa y el otro 50% en el IMH.

El período de formación comprende 3000h. en régimenpresencial en el IMH divididas en tres cursosacadémicos.

Empresa FCT-FPI: Son las empresas que acogen a losalumnos FPI en la Formación en Centros de Trabajo,Este período formativo es de tres meses en la empresaal final del segundo curso académico.

Empresa FPC: Son las empresas que proporcionan lostrabajadores en activo para los cursos de formacióncontinua.

Empresa Ingeniería: Son las empresas que acogen alos alumnos que realizan la Ingeniería en Alternanciadurante los tres años que dura el proceso formativo.

6a: Percepción del cliente sobre los productos,servicios y relaciones de la organización.

La vía de recogida de información es a través deencuestas donde se valora de 1-5 cada concepto.Atendiendo al público objetivo al que va dirigido losresultados y cadencia son las siguientes :

Alumnado FPI :a) Encuesta trimestral por profesor y módulo como parte

del control del proceso Enseñanza-Aprendizaje ydonde se recoge información relativa a:

• Conocimiento de los objetivos• Explicaciones del profesor• Calidad de las clases• Sistema de evaluación• Actitud del profesor

Se muestran a modo de ejemplo la actitud delprofesor ( media de puntualidad, aprovechamiento deltiempo de clase y disposición a escuchar y recogersugerencias ) y el Indice de Satisfacción Global.

b) Encuesta sobre el grado se satisfacción global tras lafinalización de las 2000h. de formación y con carácteranual donde se recoge información relativa a:

• Información recibida y matriculación• Proceso enseñanza-aprendizaje• Relaciones mantenidas• Grado de fidelización• Valoración global

Se muestran ejemplos sobre Información recibida ymatriculación e Indice de Satisfacción Global.

8. Actitud profesor

0,000,501,001,502,002,503,003,504,004,505,00

1ºEVAL97-98

2ºEVAL97-98

3ºEVAL97-98

1ºEVAL98-99

2ºEVAL98-99

3ºEVAL98-99

1ºEVAL99-00

2ºEVAL99-00

3ºEVAL99-00

Total

ISG Trimestral en FPI

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

1ºEVAL97-98

2ºEVAL97-98

3ºEVAL97-98

1ºEVAL98-99

2ºEVAL98-99

3ºEVAL98-99

1ºEVAL99-00

2ºEVAL99-00

3ºEVAL99-00

ISGObjetivo Anual


La comparación externa de los datos en la FPI se harealizado con centros educativos que ofertan ciclosformativos de la Comunidad Autónoma del País Vasco.Los datos han sido proporcionados por Euskalit.Los resultados de la comparación son:

Alumno FPC: Encuesta sobre el grado de satisfacciónglobal tras la finalización de cada curso de FPC, tambiéntiene carácter de control de proceso de Enseñanza-Aprendizaje donde se recoge información relativa a:• Información recibida y matriculación• Proceso enseñanza-aprendizaje• Relaciones mantenidas• Grado de fidelización• Valoración global

Alumno Ingeniería en Alternancia: Encuesta sobre elgrado se satisfacción global tras la finalización de los trescursos de formación y con carácter anual donde serecoge información relativa a:• Información recibida y matriculación• Proceso enseñanza-aprendizaje• Relaciones mantenidas• Grado de fidelización• Valoración global

Empresa FCT-FPI: Encuesta sobre el grado desatisfacción global cuando se finaliza la Formación enCentros de Trabajo de forma anual y donde se recogeinformación relativa a:• Tramitación administrativa de la documentación• Proceso formativo FCT• Resultados obtenidos• Grado de fidelización• Valoración global.

Siendo la comparación externa :

ISG Empresas en la FCT- FPI

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

98/99 99/00 00/01 01/02 02/03

ISG Mejor

ISG Medio

ISG IMH

INFORMACION Y MATRICULACION 97-99

0,000,501,001,502,002,503,003,504,004,505,00

Especialidades Ordenaciónacademica

Resolucióndudas

Costematricula

MediaPonderada

DATOS POR APARTADOS ENCUESTA FPI PROMOCION 97-99

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

1.-INFORM.-MATRICUL.

2.ENSEÑANZAPRENDIZ.

3.RELACIO-NES

VALORACIONGLOBAL

ISG ObjetivoAnual

ISG CentrosFPI

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

97/98 98/99 99/00 00/01 O1/02

ISG MejorISG MedioISG IMH

EVOLUCION MENSUAL DE LA F.C.

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

I II III IV V VI VII IX X XI XII

AÑO 99

VALORACIONGLOBAL

OBJETIVO

DATOS POR APARTADOS ENCUESTA Ing. PROMOCION 96-99

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

UBICACIÓNLABORAL

ACTUAL

INFORM.-MATRICUL.

ENSEÑANZA-

APREND.RELACIONES RECOMEN

DACIÓNVALORACION

GLOBALISG OBJETIVO

ISG Empresas en laFCT- FPI

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

98/99 99/00 00/01 01/02 02/03


ISG Empresas FCT-FPI 98-99

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

TRAMITAC.ADMINIST.

PROCESOFORMAT.

RESULT.OBTENIDOS

FIDELIZA-CION

VALORAC.GLOBAL

ISG OBJETIVOANUAL


Empresa FPC: Encuesta sobre el grado de satisfacciónglobal cuando se finaliza la Formación en Centros deTrabajo de forma anual y donde se recoge informaciónrelativa a:• Tramitación administrativa de la documentación• Proceso formativo FCT• Resultados obtenidos• Grado de fidelización• Valoración global.

La comparación externa se realiza a través de los datossuministrados por Dirfo, empresa certificadora Q-Forsegún metodología CEDEO. Los resultados de lacomparación provienen de 16 centros que impartenformación continua en la Comunidad Autónoma del PaísVasco en áreas de gestión, producción y distribución,comercial, informática, RRHH, tecnología, calidad, ...:

La certificación se renueva cada tres años, y lavaloración de la satisfacción del cliente empresa serealiza en una escala de 1 a 4.

6b: Mediciones complementarias relativas a lasatisfacción del cliente de la organización.

EFICIENCIA DEL PROCESO DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE E IMAGEN EN EL MERCADO:

Alumnos-Empresas FPI : Se hace constar que seconsideran aprobados los que superan los ciclos enJunio y los que realizan la FCT en septiembre tienentratamiento de repetidores.


ISG Centros FPC

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

99 02

ISG Mejor

ISG Medio

ISG IMH

% Promoción Ciclos Formativos FPI

0%10%20%

30%40%50%60%70%

80%90%

100%

96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 01/02

% Mejor

% Medio

% IMH

ISG EMPRESAS FPC-99

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

GESTIONCOMERCIAL

PROCESOFORMATIVO

RESULTADOSOBTENIDOS

VALORACIONGLOBAL

ISG OBJETIVOANUAL

PREINSCRIPCIONES FPI (ALUMNOS/PLAZA)

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

Curso94-95 95-96 96-97 97-98 98-99 99-00 00-01 01-02 02-03

RatioObj.anual

ALUMOS MATRICULADOS EN FPI

0

50

100

150

200

250

Curso94-95 95-96 96-97 97-98 98-99 99-00 00-01

TotalObjAnual

SUPERACION CICLOS FORM. FPI

0%10%20%30%40%

50%

60%70%

80%90%

100%

94-95 95-96 96-97 97-98 98-99

TotalObj. Anual

Curso

EMPRESAS QUE RESPONDEN A LA CONVOCATORIA DE LA FCT

0

1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

C u r s o 9 4 - 9 5 C u r s o 9 5 - 9 6 C u r s o 9 6 - 9 7 C u r s o 9 7 - 9 8 C u r s o 9 8 - 9 9 C u r s o 9 9 - 0 0

T o t a l

O b j A n u a l


Alumnos-Empresas FPC : Teniendo en cuenta losobjetivos económicos (criterio 9-a), no se definenobjetivos sobre las horas a impartir y matriculaciones porestar directamente relacionados los criterios.

La formación continua contempla formación para activos,bajo demanda, ocupacional, formación de formadores ya técnicos internacionales.

La encuesta se dirige a las empresas que han realizadocursos de la categoría bajo demanda.

Alumnos-Empresas Ingeniería en Alternancia :

La Formación Profesional Ocupacional es unaimportante actividad que se realiza en el centro parareciclar a personal desempleado y posibilitarles unempleo, siendo factible gracias a las aportaciones delINEM y del Departamento de Trabajo del GobiernoVasco para luchar contra el Desempleo. Así el IMH,como centro sensible con su entorno socio-laboral, estáactivamente implicado en la lucha contra el paro,ofertando cursos de Formación de larga duración y a lacual asisten los desempleados de la zona.

La figura muestra el importe en pesetas gestionado porel centro en la impartición de estos cursos a lo largo delos últimos años.

HORAS FPC IMPARTIDAS

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

Año 95 Año 96 Año 97 Año 98 Año 99

0

10.000.000

20.000.000

30.000.000

40.000.000

50.000.000

1.992 1.993 1.994 1.995 1.996 1.997 1.998 1.999

Fondos INEM Y Gobierno Vasco para Desempleados

EMPRESAS QUE RESPONDEN A LA ENCUESTASATISFACCION

0

20

40

60

80

100

Año 99 Año 00

TotalObj.

ALUMNOS PARTICIPANTES FPC

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

Año 95 Año 96 Año 97 Año 98 Año 99

EMPRESAS-CANDIDATO EN LA ING.EN ALTERNANCIA

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

96-97 97-98 98-99 99-00 00-01

TotalObj.Anual

Curso

PREINSCRIPCIONES ING. ALTERNANCIA( ALUMNOS/PLAZA)

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

96-97 97-98 98-99 99-00 00-01

RatioRat Obj

Curso

ALUMNOS QUE FINALIZAN INGENIERIA

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

98-99 99-00

TERMINAN

Obj. Anual

Curso

MATRICULACIONES ING. ALTERNANCIA

0102030405060708090

100

96-97 97-98 98-99 99-00 00-01 01-02

MatriculadosObj.anual

Curso

Instituto de Máquina Herramienta - IMH 7. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL Pág. 29

7. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

INTRODUCCION.

En una organización como la del IMH el conocimiento esuna clave fundamental. Una de las prioridades de ladirección ha sido la de procurar la satisfacción de laspersonas conscientes de la importancia de las mismasen la gestión del conocimiento.

7a Percepción que el personal tiene de laorganización.

La recogida de información sobre el grado desatisfacción ha sido permanente desde el inicio de laandadura del IMH. En este sentido ya en el año 94 serealizó la primera encuesta y es a partir del año 99cuando se sitematiza la realización de las encuestas,que con caráter anual, permiten medir el grado desatisfacción en el tiempo.

Las encuestas se valoran de 1 a 5 y se recogeinformación relativa a : Condiciones de trabajo,satisfacción en el propio trabajo, relaciones internas,equipo directivo y valoración del IMH.

En el gráfico siguiente se detalla la valoración obtenidaen los factores que se contemplan en la valoración globaldel IMH del gráfico de arriba.

La comparación externa de los datos de satisfacción seha realizado con centros educativos que ofertan ciclosformativos de la Comunidad Autónoma del País Vasco.Los datos han sido proporcionados por Euskalit.

7b Medidas complementarias de satisfacción depersonal.

Porcentaje de respuestas a la encuesta de satisfaccióndel personal.

Dedicación al reciclaje profesional.

Sugerencias o propuestas de mejora registradas en elsistema ISO desde que se implantó el procedimiento.

VALORACION IMH 1999

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Confianza futuro Integraciónorganizac.

Conocimientoplanes Opinión planes OBJETIVO

ANUAL

% DE PERSONAL QUE RESPONDE A LA ENCUESTA

0%

10%

20%30%

40%

50%60%

70%

80%90%

100%

Año 99 Año 00

Total IMHObj.Anual

SATISFACCION PERSONAL 99

0,000,501,001,502,002,503,003,50

4,004,505,00

CONDIC.DETRABAJO

SATISFACCIÓNEN EL PROPIO

TRABAJO

RELACIONESINTERNAS

EQUIPODIRECTIVO

VALORACIÓNDEL IMH

ISG OBJETIVOANUAL

HORAS DE FORMACION

0

20

40

60

80

100

120

140

95 96 97 98 99

Horas/PersonaObj Anual

Año

SUGERENCIAS REGISTRADAS s/ISO

0

5

10

15

20

25

97 98 99

Total

Año

ISG Personas del IMH

0,00,51,01,52,02,53,03,54,0

4,55,0

99 00 01 02 03


Instituto de Máquina Herramienta - IMH 7. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL Pág. 30

La participación de personas en equipos de calidad losaños entre los años 95 y 99.

Se constata el elevado grado de cualificación delpersonal que denota el atractivo de la organización parael desarrollo profesional. Entre los titulados universitariosexisten ingenieros que por promoción interna hanrealizado la ingeniería en alternancia.

La organización ha realizado un notable esfuerzo enofrecer condiciones estables de trabajo que se traduceen una creciente tendencia de la contratación indefinidapara el personal contratado por la FFTMH y en la firmade un convenio de colaboración con el departamento deEducación del G.V., donde entre otras cosas, se regulala selección de personal para la FPI siendo el espíritu delmismo el de la estabilidad con particular incidencia entreel profesorado interino.

Asimismo cabe señalar otros datos como indicadoresindirectos de satisfacción del personal. Así :

• Nulo absentismo y demandas laborales.• Prácticamente nula incidencia en la actividad de las

bajas por enfermedad y accidentes laborales estandopor debajo del 2% de la jornada laboral ysustituyéndose convenientemente las horas lectivaspara el caso del personal docente.

• 100% puntualidad ( ±2días respecto del final de mes)en el pago de las nóminas en caso del personalcontratado por la FFTMH.

• Bajo nivel de rotación de personal, en especial en lasbajas voluntarias.

PERSONAS EN EQUIPOS DE CALIDAD

0

5

10

15

20

25

30

Año 95 Año 96 Año 97 Año 98 Año 99 Año 00

CUALIFICACIÓN PERSONAL

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Año 97 Año 98 Año 99

Titulado Universit.

Titulado Medios

PERSONAL FFTMH

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Año 97 Año 98 Año 99

Estable

No Estable

BAJAS VOLUNTARIAS EN LA PLANTILLA

0

1

2

3

4

5

97 98 99Año

Instituto de Máquina Herramienta - IMH 8. IMPACTO EN LA SOCIEDAD Pág. 31

8. IMPACTO EN LA SOCIEDAD

8a : Cómo percibe la sociedad a la organización

Sus actividades como miembro responsable de lasociedad tienen varias vertientes. La primera, la difusiónconstante de información a la comunidad, para lo cualtiene contratado el servicio a "ARO comunicaciones", loscuales colaboran con el IMH en la redacción de artículossobre los actos más relevantes que se producen en elIMH y los difunde en los demás medios decomunicación. Asimismo se edita mensualmente larevista Tekno, que junto con la Memoria Anual deActividades, es difundida masivamente en la sociedad yel sector industrial; disponiendo así de un amplio y eficazcanal de comunicación. Por otro lado, es notable larelación que mantiene la Fundación con las autoridadesrelevantes de la comunidad, alcaldía de Elgoibar,miembros del Gobierno Vasco, Diputación,..., al seralgunos de ellos miembros del Patronato. Además setrabaja en proyectos internacionales en los que tambiénparticipan las autoridades de los países, siendofrecuente recibirlos en visitas, suponiendo un notableimpacto social y de comunicación en la comarca, dada larepercusión que en los medios de comunicación seproduce.

En la figura se recogen algunas de las actividades másdestacables del año 99.

l Stand en el Congreso “El futuro del empleo”, en la inauguracióndel Palacio de Congresos Euskalduna (marzo 99)

l Formación de Instructores IFMJ-México, (mayo 99)

l Inauguración en colaboración con Elgoibarko Herri Institutua deun Taller de Soldadura, Proyecto IMH-EHI (junio 99)

l Asistencia Técnica al ITI-Miranda (septiembre 99)

l Curso de Formación de Directivos de Centros Docentes para elMinisterio de Educación de Chile (octubre 99)

l Asistencia Técnica al Proyecto SIDCAP en Córdoba – Argentina(octubre 99)

l Formac. de Instructores para CORPRIX-Temuco, Chile (nov. 99)

l Stand en la Bienal de Máquina-Herramienta, años 1998 y 2000

l Stand en el certamen PREST que ofrece muestras de laformación que se imparte en el País Vasco.

l Inaugurac. del Ins.Tecn. CEDEA-La Victoria, Venezuela (nov.99)

l Stand en la Feria PREST’99 sobre Empleo y Formación (nov.99)

En el subcriterio 1c, se recoge una relación deactividades de apoyo social, a la que habría que añadirque desde hace dos años, el 0,7% del costo de personales destinado a fines como: creación de centroseducativos en países en vías de desarrollo, aportacionesa Asociaciones No Lucrativas – DYA, ONG’s, …. En lafigura 8a-3 se recoge el fondo generado en el Centropara apoyar estas iniciativas.

Asimismo, la infraestructura del entorno en la que está elcentro, se dejó abierta de modo que tanto jardines comoinstalaciones deportivas pudieran ser utilizadas por la

Comunidad de Elgoibar, así se dispone de un campo defutbito, una pista de tenis y los jardines. Igual ocurre conel parking, que es utilizado en cada evento que seproduce en la localidad, siendo varias veces al año;como con el Salón de Actos, que es utilizado cada añopara reuniones de Asociaciones y Clubs deportivos,como por ejemplo la Federación Vasca de Montaña, ypor empresarios para sus presentaciones y simposios.

Además, el IMH ha sido objeto de varias felicitaciones ypremios por sus actuaciones y contribución a lasociedad. En el año 96, obtuvo el certificado de calidad"Qfor" que acredita la satisfacción de nuestros clientes yla transparencia de nuestra información, en evaluaciónrealizada por EGAILAN. En el año 97, el Departamentode Educación, Universidades e Investigación delGobierno Vasco, nombra al IMH como primer Centro deInnovación Tecnológica dentro de la red pública decentros de formación profesional de Euskadi.Finalmente, en el año 98, es acreditado por AENOR conel certificado de Calidad ISO 9001, siendo el primercentro de formación profesional de todo el EstadoEspañol que obtiene este reconocimiento en todas susactividades.

Si bien, una parte de las actividades y galardonesmencionados pertenecen a la esencia de la misión delcentro, no cabe duda que, ello mismo, proyecta a lasociedad una imagen de dinamismo, innovación ycalidad que trasciende al mero hecho. Como ejemplopuede citarse, que cuando, autoridades o empresariosde Elgoibar, tienen que referirse a la localidad, el IMHestá entre los primeros ejemplos de lo que aquí se tiene.Además, para muchas empresas y organizaciones, estaimagen, define y marca pautas a seguir.

Un ejemplo claro es la creación de un Museo deMáquina-Herramienta.

MUSEO DE MAQUINA- HERRAMIENTA DE ELGOIBAR

En efecto, tras muchos años de estudio, adquisición dedocumentación, datos históricos, procesos de produccióny unas ochenta máquinas de finales del siglo XIX yprincipios del XX, se consiguió finalmente asentar lasbases del Museo. Así, después de varios años deintensa labor de maduración del proyecto, el 16 dediciembre de 1998 se inauguraba oficialmente laFundación Museo de Máquina- Herramienta de Elgoibar,una iniciativa promovida e impulsada desde el propioIMH y el Ayuntamiento de Elgoibar, junto a la AFM(Asociación de Fabricantes de Máquina- Herramienta) yun nutrido número de empresas del sector.

Actualmente, el Museo exhibe permanentementediferente maquinaria de finales del siglo XIX y principiosdel siglo XX, del sector. Dicho contenido, se expone enun edificio de nueva construcción, que trata de imitar orecrear un edificio industrial de principios del siglo XX,formado por una nave central y dos laterales, donde seubican un taller de mecanizado, un centro dedocumentación, sala de exposiciones y una herrería.

Instituto de Máquina Herramienta - IMH 8. IMPACTO EN LA SOCIEDAD Pág. 32

Es de mencionar que en el año 1999, el Museo demáquina- herramienta recibió más de 2000 visitas, tantoguiadas en grupo como individuales.

PROYECTOS INTERNACIONALES

El centro también actúa a nivel internacional a través dela gestión de los FOCAD(Fondo para la Cooperación yAyuda al Desarrollo). Estos fondos provenientes de lospresupuestos anuales del Gobierno Vasco pretenden larealización de proyectos que permitan satisfacer lasnecesidades básicas (entre ellas la educación) de lospaíses en vías de desarrollo. La gestión de estos Fondospor nosotros gestionados van direccionados a lacreación de Institutos de Formación Profesional,equipamiento de los ya existentes, etc.

A nivel internacional también y con un presupuesto degran envergadura ($8.555.000), estamos participandoactivamente en la edificación de un Instituto deFormación Profesional en Malasia. Este presupuestoesta formado por una partida de $2.655.000, que tiene laforma de subvención, y $5.900.000, que corresponde aun crédito FAD concedido por el Gobierno Español.

Reseñar que nuestra actividad internacional haposibilitado que parte de nuestro personal viaje a paísesde América Latina y Asia, donde han visto “in situ” lascarencias en materia educativa de estos países. Esto,unido a la posibilidad de disponer de fondosprovenientes del centro, hace que a nivel de personal, ungrupo decide liderar este tipo de actividades. Este grupose nutre de la aportación del IMH y de la aportaciónproveniente de la nómina de estos trabajadores. Cuandose tiene información de un proyecto, se discute en el

seno del grupo si es factible y se aplican los fondos,dichos proyectos tienen que estar relacionados conaspectos educativos del país receptor.

F O C A D

02 0 . 0 0 0 . 0 0 04 0 . 0 0 0 . 0 0 06 0 . 0 0 0 . 0 0 08 0 . 0 0 0 . 0 0 0

1 0 0 . 0 0 0 . 0 0 01 2 0 . 0 0 0 . 0 0 01 4 0 . 0 0 0 . 0 0 0

1 . 9 9 7 1 . 9 9 8 1 . 9 9 9

1550

2000

15501760

0

500

1000

1500

2000

2500

1996 1997 1998 1999

(en

mil

es d

e p

tas.

)

Fondos para la Cooperacion al desarrollo

Instituto de Máquina Herramienta - IMH 9. RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN Pág. 33

9. RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN

9a Mediciones de carácter económico delrendimiento general de la organización.

INTRODUCCION

Si analizamos las diferentes variables económicas y deotro tipo disponibles en la organización, lo primero quepodemos destacar es el espectacular crecimientoacaecido en los últimos años. Dicho crecimiento se debea que la formación empieza a ser un factor clave decompetitividad en las empresas, y por ello, nuestro papeladquiere una importancia creciente. La empresa actualva cerciorándose de que el desarrollo del capital humanoes primordial para subsistir en el mercado global. Si alcrecimiento de la formación de trabajadores en activo, leañadimos el inicio de una nueva actividad en el centrocomo es la Educación Superior en Ingeniería enAlternancia, la apertura del Centro hacia el mercadoexterior (América Latina y Asia) y una actividademergente de consultoría con las empresas del entorno,obtenemos unos resultados que confirman el cada vezmayor peso económico del centro en el entorno en elque estamos establecidos.

Desde un principio la preocupación fundamental de losrectores del centro ha sido buscar nuestra propiaautofinanciación, preocupación que nos llevó agestionarnos con los mismos instrumentos con los que laempresa privada se gestiona. Esto nos ha conducido afamiliarizarnos con terminología económico – financieraque en su día no se asociaba con la gestión de un centrode formación profesional y que aún sigue causandosorpresa entre los directivos de centros de formación quenos visitan.

Como podemos analizar en la figura, el crecimiento delimporte absoluto de las ventas ha sido importante ypodemos caracterizarlo hasta de espectacular. Aquícabe destacar lo ya señalado anteriormente, y es elimporte correspondiente a la formación continua, partidaclave en el desarrollo de nuestra organización, y sin lacual no podríamos mantener la estructura actual depersonal. En estos momentos, el centro se ha quedado“pequeño”. La actividad abarca al 100 % de las aulastalleres y laboratorios, se imparte formación en laspropias empresas, la actividad internacional seincrementa, todo ello nos lleva a que en el año 2000 nosplanteamos el alquiler de aulas en centros de formación

cercanos que suplan esta carencia de espacio físico endeterminados momentos.

Analizando la figura, observamos que en 1990 y 1991están los mayores importes de inversión, y quecorresponden a la edificación del Instituto. En los añossiguientes ha habido una inversión tendente sobre todo adotar de maquinaria a los talleres y laboratorios delcentro, alcanzándose un pico de 299 millones en 1996para la adquisición de maquinaria de deformación.Es obvio decir que la mayor parte del inmovilizadomaterial, con la excepción del edificio, se correspondecon la adquisición de maquinaria y equipamientonecesario en la actividad formativa, tanto en FormaciónProfesional Continua, Formación Profesional Inicial yFormación Internacional (los profesores se forman conlas últimas máquinas existentes y pueden formar a losprofesores en el extranjero). Unida a nuestrapreocupación por estar al día en el tema de inversiones,se estableció el procedimiento de Plan de Inversiones,donde estandarizamos la manera de ejecutaranualmente está actividad fundamental.

En la figura se muestra la relación existente entre elvolumen de ventas con respecto a las inversiones, sintener en cuenta el año 1990 y 1991, donde el efecto dela inversión inicial y la casi nula actividad tergiversaría elanálisis realizado a continuación. Se observa unatendencia ascendente en la relación Ventas/inversiónacumulada.

1.990 1.991 1.992 1.993 1.994 1.995 1.996 1.997 1.998 1.999

INDICADOR INVERSIONES EN MILLONES DE PESETAS

518 589

112 51 124 48299

55 73 450

500

1.000

1.500

2.000

2.500

AÑO

INV

ER

SIÓ

N

INVERSIONES

ACUMULADOINVERSIONES

CASH FLOW

-10.000.000

0

10.000.000

20.000.000

30.000.000

40.000.000

50.000.000

60.000.000

70.000.000

80.000.000

1.992 1.993 1.994 1.995 1.996 1.997 1.998 1.999AÑOS

IMP

OR

TE C

AS

H F

LOW

CASH FLOW

EVOLUCIÓN DE VENTAS E INGRESOS EN MILLONES DE PESETAS

0

100

200

300

400

500

600

700

1.992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999AÑO

VE

NT

AS

E IN

GR

ES

OS

FORMACIONINICIAL

OTROS

I+D FORMACIÓN

PROYECTOS CONEMPRESAS/SERVICIOSTECNOLÓGICOSINGENIERÍA

FORMACIÓNCONTINUA

VENTAS/INVERSION ACUMULADA

0,090,11

0,140,16

0,190,22

0,290,32

0,00

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

0,30

0,35

1.992 1.993 1.994 1.995 1.996 1.997 1.998 1.999


Si observamos la figura, podemos analizar una de lasvariables que explican la situación actual del Instituto deMáquina Herramienta. Como puede observarse en elgráfico la evolución del Cash Flow ha sido siemprepositiva, aún viendo que en el año 1992 y 1993 el Cash-Flow alcanza valores negativos. Esto situación hafacilitado el crecimiento de la entidad en términos deActivos Fijos y personal perteneciente a la Fundación taly como se establece en el Plan Estratégico y se plasmaen sus correspondientes Planes de gestión.

Si analizamos la evolución de la Cuenta de Resultadosvemos que su tendencia indica el acierto en la estrategiade gestión seguida y refleja el sentir del Patronato desdesus inicios, en los cuales se insiste en la necesidad deque el Centro se autofinancie, siendo uno de los rasgosque se ha perpetuado y acentuado con los años, estonos llevo desde un principio a contabilizar los hechoscontables con criterios empresariales(criterio dedevengo), en vez de con criterios de centro deeducación(criterio de caja). Uno de los objetivosgenerales que se marca la organización todos lo años yaparece reflejado en los Planes de Gestión es el de laAutofinanciación incluidas las amortizaciones.

Otro indicador que nos muestra la favorable evolucióndel IMH en términos de eficiencia económica, es elindicador Facturación/Personal, donde vemos como de1993 a 1999 dicho ratio se ha duplicado.

9b Mediciones complementarias del rendimientogeneral de la organización

Si analizamos la figura donde mostramos laproductividad del centro en términos de(facturación/amortización + costes de personal), seobserva una tendencia creciente a lo largo de los añosde estudio y nos expresan que a pesar del crecimientoespectacular, dicho crecimiento se produce conrentabilidades mejores, aunque en 1999 se produce unligero retroceso en esta tendencia.

Otro indicador que la organización considera importantey que en el Plan de Gestión de 1999 se expresó como unobjetivo, era el de disponer de la Memoria redactadapara que en el primer cuatrimestre del 2000 se pudierahacer una evaluación externa y alcanzar los 400 puntossegún el Modelo Europeo de Gestión de Calidad Total(EFQM).

AUTOEVALUACION MODELO EFQM

EMPLEABILIDAD

Se dispone de una bolsa de trabajo a través de la que secanalizan las demandas de empleo del entorno.

Se muestra el indicador de empleabilidad de los alumnosque finalizan la FPI :


PERDIDAS Y GANANCIAS

-80.000.000

-60.000.000

-40.000.000

-20.000.000

0

20.000.000

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999PERDIDAS YGANANCIAS

RESULTADOS AUTOEVALUACION S/EFQM

050

100150200250

300350400450

500

98 99 00

TOTALOBJETIVOEVALUAC.EXTERNA

EMPEABILIDAD A LOS 6 MESES

0%10%20%30%40%50%60%

70%80%90%

100%

Curso 98-99 Curso 99-00

Mejor Medio IMH

PRODUCTIVIDAD

0,931,04

1,251,41

1,541,68

1,97

1,68

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

1.992 1.993 1.994 1.995 1.996 1.997 1.998 1.999AÑO

PR

OD

UC

TIV

IDA

D

PRODUCTIVIDAD

EMPLEABILIDAD FP (a los 6 meses)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

96-97 97-98 98-99 99-00 00-01 01-02 02-03

DE LOS QUETERMINANT

ESTUDIANDO

Curso

Ratio Facturación/Personal

02.0004.0006.0008.000

10.000

1.993 1.994 1.995 1.996 1.997 1.998 1.999(En

mil

es d

e p

eset

as)


Aunque se muestren datos desde que se implantaron losciclos formativos (anteriormente Módulos NIII), cabeseñalar la gran aceptación del alumnado FPI en elentorno no teniendo en la bolsa de empleo ningúnalumno de cursos anteriores al último finalizado, el 99.

Se muestran también los resultados de empleabilidad dela primera promoción de Ingeniería en Alternancia dondese observa la gran aceptación de la misma.

Se ve asimismo, la efectividad y eficiencia de laorganización en cuanto al tratamiento de las NoConformidades. La efectividad es la relación entre lasanalizadas respecto de las abiertas en cada periodo y laeficiencia es la relación de las acciones correctorascerradas respecto de las abiertas en cada periodo.

Otro de los aspectos relevantes de la organización y quees un indicador indirecto del crecimiento cualitativo, esque el crecimiento de la organización también semuestra analizando un indicador como los gastos de labiblioteca del centro. Sabemos que somos un centronuevo, que tenemos que estar al día, etc. y esto setraduce en la libertad que dispone toda la organizaciónpara la adquisición de libros que repercutan en sutrabajo, en su educación y que formarán parte de losfondos de la biblioteca.

Otro aspecto a destacar es el incremento de nuestraactividad internacional, conscientes de que laglobalización de la economía es un hecho, y esto unidoal 100% uso de nuestras instalaciones, hacen que en unfuturo no muy lejano nuestra actividad internacionalmarcará nuestro destino. A modo de muestra vemos enel siguiente gráfico la facturación del departamento deI+D en el exterior y como se puede apreciar que elcrecimiento es ascendente.

I+D Formación

020406080

100120

1994 1995 1996 1997 1998 1999

mill

on

es d

e p

eset

as

SISTEMA MEJORA

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

180%

97 98 99 00

EFECTIVIDAD

EFICIENCIA

OBJETIVO

EMPLEABILIDAD FINALIZACION ING.ALTERNANCIA

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

96-99 97-00 98-01 99-02 00-03

TRABAJANDO

TRABAJ. PERFILING.

Promoción

EMPLEABILIDAD A LOS 6 MESES EN ING.ALTERNANCIA

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

96-99 97-00 98-01 99-02 00-03

TRABAJANDO

TRABAJ. PERFILING.

Promoción

Evolución de los gastos de la biblioteca

0

500

1000

1500

2000

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

(en

mile

s d

e pt

as.)

memoria e.f.q.m. - imh.eus · recoge en el cuadro siguiente: 1999 pÚblico privado titularidad dto....

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