mejores prÁcticas para elaborar presupuestos …
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MEJORES PRÁCTICAS PARA ELABORAR PRESUPUESTOS
FINANCIEROS
Desde e l punto de v is ta empresar ia l , una gest ión efic iente t iene su base en t res aspectos esenc ia les:
La manera más senc i l l a de lograr lo es a t ravés de un presupuesto, ya que s in éste la organ izac ión es como un barco a la der i va en la cua l se tendr ía que estar improv isando ante las d is t in tas c i rcunstanc ias que se presentarán. La idea pr inc ipa l de esta práct ica es ser más que un con junto de par t idas numér icas, es dec i r , un p lan que inc luya est ra teg ias, po l í t icas y acc iones a segu i r .
F i ja r ob je t i vos y p lanear recursos, act i v idades, est ra teg ias para ant ic iparse a los hechos y con esto reduc i r la incer t idumbre y hacer f rente a los cambios.
Coord inar de manera gu iada las est ra teg ias y acc iones a segu i r permi t iendo in tegrar toda las áreas de la empresa ent re e l las as í como con los ob je t i vos de la empresa.
Cont ro la r y comparar los resu l tados obten idos para saber en qué áreas o act i v idades ex is ten desv iac iones o var iac iones.
El presupuesto financ ie ro es una her ramienta de gest ión est ra tég ica med iante la cua l se busca e l cont ro l admin is t ra t i vo de la empresa, en éste se rea l i zan pronóst icos y proyecc iones de d i fe rentes e lementos de l negoc io. Es por esto que cuando una compañ ía t iene b ien defin ido su presupuesto financ ie ro tendrá más pos ib i l idades de a lcanzar sus ob je t i vos y obtener venta jas compet i t i vas en un mercado cada vez más ex igente.
Es impor tante menc ionar que e l presupuesto financ ie ro se ocupa de la est ructura en este ámbi to de la empresa es dec i r , cómo se compone la re lac ión ent re los act i vos, pas ivos y cap i ta l , pud iendo resumi r su fina l idad en dos ob je t i vos fundamenta les:
¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO FINANCIERO?
Es un p lan in tegrador para p lan i ficar la e jecuc ión y admin is t rac ión de los recursos financ ie ros con los que cuenta la empresa de acuerdo a las operac iones p laneadas en un per iodo determinado de t iempo con la fina l idad de a lcanzar los ob je t i vos est ipu lados por la D i recc ión.
MONITOREAR Y BUSCAR UNA MAYOR RENTABILIDAD.
Los presupuestos sue len re lac ionarse exc lus ivamente con e l estado de resu l tados, s in embargo es impor tante inc lu i r también e l ba lance genera l . Esta práct ica permi t i rá cons iderar e l flu jo de e fect i vo necesar io para l levar a cabo la operac ión no so lamente en lo que se refiere a gastos e ingresos.
A l presupuestar so lamente en base a l estado de resu l tados no se t iene la capac idad de ana l i za rlos gastos de cap i ta l que también pueden a fectar e l panorama financ ie ro, como podr ía ser la adqu is ic ión de un act i vo fi jo . A l tomar en cuenta también e l ba lance genera l y e l flu jo de e fect i vo es pos ib le presupuestar los cobros que se rea l i za rán, los pagos de deudas, los mater ia les para fabr icac ión de los productos, e l vo lumen de la producc ión, ent re ot ros.
BENEFICIOS DE ELABORAR UN PRESUPUESTO PARA TU EMPRESA.
El presupuesto es una her ramienta fundamenta l en la gest ión empresar ia l med iante la cua l se busca conso l idar las operac iones de la empresa con la admin is t rac ión de los recursos ex is tentes por med io de los es fuerzos ind iv idua les y grupa les para lograr los ob je t i vos y generar me joras en la organ izac ión, esta práct ica t iene benefic ios y consecuenc ias que van más a l lá de la d imens ión financ ie ra ya que imp l ica toda la gest ión empresar ia l en genera l .
1. Br inda a la d i recc ión una v is ión in tegra l de las operac iones y resu l tados permi t iendo tomar dec is iones in fo rmadas y opor tunas.
2. Traduce los ob je t i vos de la empresa en acc iones a l espec i ficar los recursos, ingresos y act i v idades requer idas para l levar a cabo e l p lan est ra tég ico de l año presupuestado.
3. Es una her ramienta ú t i l para med i r la efic ienc ia de los mandos medios a cargo a l o torgar les responsab i l idad tanto operat i va como financ ie ra.
4. Fac i l i ta e l cont ro l admin is t ra t i vo y ob l iga a rea l i za r eva luac iones per iód icas de la gest ión empresar ia l .
5. Fomenta una est ructura cor recta determinando responsab i l idad y autor idad de cada uno de los miembros de la organ izac ión.
6. Ayuda a l mane jo financ ie ro de la empresa.
7. Compromete a mantener un arch ivo de datos h is tór icos cont ro lab les.
8. Permi te conocer con ant ic ipac ión los excedentes o fa l tantes de fondos y detectar cuándo es conven iente recur r i r a la obtenc ión de préstamos.
9. Es una her ramienta idónea para e l cont ro l de la pos ic ión de e fect i vo.
10. Mot iva a la p laneac ión y segu imiento opor tuno de la s i tuac ión de la empresa.
Algunos de los beneficios de elaborar presupuestos son:
Un proced imiento que no se debe o lv idar l levar a cabo es rea l i za r la comparac ión per iód ica de los resu l tados cont ra lo presupuestado ya que esto permi t i rá agregar va lo r a l negoc io a t ravés de una mejor p laneac ión, segu imiento, eva luac ión y cont ro l .
E l p resupuesto es una gu ía, un p lan est ra tég ico mediante e l cua l es pos ib le detectar y cor reg i r e r ro res pasados, dónde p lan i ficar nuevas invers iones o acc iones de innovac ión. La base de l presupuesto es contar con in fo rmac ión cor recta y en t iempo rea l para tomar las dec is iones opor tunas.
Antes de iniciar con la elaboración de un presupuesto es importante real izar algunas acciones que pueden hacer toda la di ferencia para lograr implementar esta práct ica de manera exitosa:
a) Establecer las metas financieras de la empresa: Fi jar metas específicas, medibles y real istas aportará al presupuesto un objet ivo real e importante y servirá como motivación para l levar lo a cabo.
b) Anal izar las tendencias en los ingresos y gastos de años anter iores: Para tener proyecciones más acertadas es fundamental que éstas estén basadas en información real, es út i l observar cuánto ha sido el gasto promedio en cada categoría y de igual manera hacerlo con las ventas.
Estos son algunos pasos básicos que pueden ut i l izarse para elaborar un presupuesto financiero:
1. Contar con un plan estratégico y metas organizacionales definidas
c) Competencia directa e indirecta.
El pr imer dato con el que se debe contar es el monto de las ventas est imadas, para determinar este número es fundamental tomar en cuenta algunos factores como:
c) Determina montos l ímites para cada categoría de gastos: Est imar el porcentaje de ingresos que idealmente se desea gastar en cada categoría antes de elaborar el presupuesto, este ejercicio servirá para pr ior izar y tener una vis ión más completa del dest ino de los ingresos y lo que puede aportar
2. Pronosticar ventas o ingresos
e) Capacidad de producción.
a) Demanda est imada del producto o servic io. b) Mercado meta.
d) Precio promedio de mercado del producto y/o servic io.
Existen diversos métodos para real izar un pronóst ico de ventas, entre otros están los s iguientes:
A) Datos históricos: Consiste en tomar en cuenta las ventas de años anter iores y anal izar la tendencia.
B) Tendencias del mercado: En este método lo que se toma en cuenta es algún indicador o estadíst ica del sector o mercado como podría ser el Índice de Precios al consumidor.
C) Ventas potenciales del mercado: Para l levar a cabo un pronóst ico en base a este cr i ter io se deberá de considerar el total de las ventas que se est ima que se puedan generar en el mercado en que se compite, de esa manera en base a la capacidad de producción y distr ibución se determina qué porcentaje de ese total es posible alcanzar.
D) Juicios personales: Bajo esta modal idad, lo que se real iza es un sondeo con personas especial izadas, también puede darse en base a la experiencia propia en el negocio, preguntando a los empleados directamente relacionados a las ventas, etc., de esta manera se puede lograr est imar la tendencia de ventas.
Se puedes est imar 3 escenarios pr incipales: ventas bajas, ventas moderadas y ventas altas.
La meta del pronóst ico de ventas es real izar la est imación lo mejor posible tomando como base la información que se t iene actualmente y de esta manera asegurar que la proyección está lo más ajustada posible a la real idad, esto es de gran importancia ya que sobre este dato es que se toman decisiones en dist intas áreas desde la producción, compra de mater ia pr ima hasta contrataciones de personal.
3.Presupuestar gastos (costos fijos y variables)
Para toda empresa es importante contar con herramientas que le permitan tener el control y seguimiento sobre las inversiones real izadas y las sal idas de dinero, es por eso que el presupuesto de gastos toma importancia. De esta manera se puede detal lar cada uno de los gastos y disponer de los recursos de la manera más eficiente, para est imarlo es esencial que considerar los siguientes puntos:
A) Gastos generales de la compañía, div ididos por fi jos (agua, luz, nómina etc) y var iables (costos de venta, gastos administrat ivos). De preferencia es conveniente ident ificar los por departamento para tener una vis ión completa de qué se gasta en cada una de las áreas.
B) Proyectos planeados en los que se t iene contemplado real izar inversiones, no importando que sean de tamaño pequeño o grandes e importantes planes.
C) Imprevistos: Es crucial para una compañía contar con un monto determinado para algún gasto no considerado que pueda surgir durante la operación, esto puede ser la di ferencia entre la solvencia de un negocio o un gran problema de l iquidez.
Este presupuesto por lo general se debe real izar de manera anual, aunque es posible que sea semestral o tr imestral dependiendo de las necesidades de la empresa, la industr ia en que se desenvuelva, etc. Sin embargo, es fundamental que esté detal lado de manera mensual para poder monitorear y controlar los gastos de manera más eficiente, esto con el fin de pr ior izar y evaluar los efec-tos que generan a la empresa.
El flujo de efect ivo proyectado es una herramienta básica para la gest ión financiera, con el la se planifica el uso más eficiente del efect ivo con que cuenta la empresa buscando mantener saldos cercanos a las necesidades de dinero que requiere la empresa para su correcta operación. Esta planeación ayuda a evitar que se ponga en pel igro el cumpl imiento de las obl igaciones de la organización hacia sus proveedores, acreedores y personal o que por el contrar io, exista efect ivo ocioso que no esté generando ganancia alguna.
Cuando es posit ivo indica que la empresa t iene financiamiento suficiente para la operación, en caso contrar io requerir ía contar con financiamiento adicional que podría venir de los accionistas o de algún crédito bancario.
A este reporte también se le conoce como presupuesto de efect ivo y se puede real izar mediante dos métodos:
a) Método indirecto: Bajo este cr i ter io, se div ide el flujo en 3 categorías que son, flujo operat ivo, flujo de inversión y flujo de financiamiento. Para poder real izar lo con este método es necesar io contar con el balance general y estado de resultados de los últ imos dos años.
b) Método directo: En este caso se ident ifica el efect ivo recibido y los pagos en efect ivo real izados a través de la operación de la empresa. El efect ivo recibido menos el efect ivo que sal ió te da como resultado el efect ivo neto procedente de la operación, éste equivale a la ut i l idad neta con contabi l idad de caja.
4. Pronosticar el flujo de efectivo
Como parte del proceso de la implementación de presupuestos en la empresa, es esencial que cada una de las áreas operat ivas cuente con su presupuesto indiv idual para que sea más senci l lo el control y seguimiento, lo que a su vez va a colaborar al cumpl imiento del presupuesto organizacional.
Al implementar los presupuestos por cada área de operación se t ienen ventajas como las siguientes:
a) Motivación y reto para los empleados al tener que cumpl ir con metas específicas y alcanzar los objet ivos del presupuesto para aportar valor y colaborar en la obtención de la meta global de la empresa.
b) Br inda la responsabi l idad a cada persona asignada en cuanto al manejo más eficiente de los recursos.
c) Ayuda a la toma de decisiones autónomas de cada encargado de área.
d) Evita que los objet ivos operacionales sean manipulados por los encargados.
e) Consol ida la estructura organizacional del imitando autor idad y responsabi l idad.
f) Fomenta la planeación y ant ic ipación a las situaciones que puedan presentarse.
g) Arroja importantes indicadores como: Eficiencia en ventas, product iv idad, eficiencia por departamento, uso de los recursos, cumpl imiento de metas, gastos innecesar ios, etc.
5. Estructurar el presupuesto de todas las áreas de la organización
El pr imer paso para real izar un proceso de revis ión del presupuesto es examinar el actual y comparar los montos est imados con el gasto y/o ingreso real que se tuvo. Si existen part idas que constantemente resultan fuera de presupuesto para per juicio de la empresa deberán ser evaluadas de nuevo y revisadas de manera indiv idual.
Cabe mencionar que las revis iones de presupuesto no son una act iv idad puntual o única en un per iodo de t iempo, para que el negocio esté bien gest ionado deben de real izarse cont inuamente las revis iones en un ciclo de mejora cont inua buscando siempre la mayor rentabi l idad sin disminuir la cal idad de los productos o servicios ofrecidos por la empresa.
Conforme se real izan las revis iones del presupuesto se hace frente a la situación y desempeño real de la empresa de acuerdo a los recursos asignados en el mismo, cuando se detecta alguna desviación es importante que se l leven a cabo las acciones pert inentes para corregir lo e ident ificar las áreas dela empresa que no están siendo eficientes en el manejo de los recursos asignados, determinar pr ior idades y real izar los ajustes que sean necesar ios para que se cumplan en t iempo y forma.
6. Programar revisiones periódicas de seguimiento
7. Tomar acciones respecto a las variaciones de resultados vs presupuesto
1. Alinear el presupuesto a la estrategia y planeación de la organización
Al ser el presupuesto una herramienta que forma parte de la gest ión integral de la empresa es muy importante que esté al ineado a la estrategia organizacional y a las metas superiores que se t ienen contempladas alcanzar. Las empresas ut i l izan el presupuesto como un sistema de control administrat ivo para establecer objet ivos, asignar recursos y revisar resultados, sin embargo en la mayoría de las ocasiones este proceso se enfoca en el corto plazo y no se real iza tomando en cuenta la planificación estratégica lo que es un error ya que éste t iene un gran impacto en el desempeño de la empresa.
MEJORES PRÁCTICAS PARA ELABORAR PRESUPUESTOS FINANCIEROS
Es cr í t ico que durante este proceso se anal ice con detal le si las desviaciones presentadas se deben a un mal manejo por parte del personal encargado, a un evento extraordinar io que se presentó durante el per iodo o incluso si es vál ido que se evalúen de nuevo las pol í t icas de gastos o las est imaciones de ventas para corroborar que se está presupuestando de la manera correcta en base a objet ivos específicos, real istas, medibles y alcanzables en el per iodo de t iempo determinado.
2. Delegar la ejecución y control a cada uno de los responsables
Si bien es cierto que los presupuestos deben ser una iniciat iva en la que esté involucrada la altadirección de la empresa, la responsabi l idad en el diseño, la ejecución y control deben de ser delegados a cada uno de los responsables del área. Cada una de las áreas operat ivas debe contar con su presupuesto indiv idual para que sea más senci l lo el control y seguimiento, lo que a su vez va a contr ibuir al cumpl imiento del presupuesto organizacional.
Este proceso impl ica que se involucre a los l íderes de cada área desde la elaboración del presupuesto ya que el los son quieren t ienen más conocimiento de lo que sucede en el día a día en sus departamentos además de que al ser parte de la planeación del mismo van a tener más en claro sus objet ivos y serán responsables de ejecutar los planes de acción así como el seguimiento puntual.
La estrategia y el presupuesto deben de coincidir en el mismo camino a pesar de tener enfoques de t iempo dist intos ya que si por ejemplo en la planeación se ha decidido que una estrategia pr incipal de este año es lograr el crecimiento de la part ic ipación de mercado de la empresa y el presupuesto está enfocado en la reducción de costos lo que sucederá es que los objet ivos serán contradictor ios y al final no podrán lograrse con éxito. El presupuesto es la estrategia vista desde el punto de vista económico, por eso es de gran val ía que estén al ineados.
4. Utilizar el presupuesto como una herramienta de mejora continua
Para aprovechar al máximo esta herramienta de gest ión es fundamental ver la como una guía para generar un ciclo de mejora cont inua dentro de la organización.
Evita real izar los presupuestos de manera automática y repet i t iva año con año, puedes obtener mucha información de valor si l levas a cabo un anál is is de la información y los resultados obtenidos lo que te per-mit i rá tomar decisiones que te l leven hacia una empresa más rentable y eficiente.
3. Tener una visión realista en la determinación del monto de ventas
Es necesar io que el cálculo del presupuesto de ventas sea real izado con mucho cuidado y cautela ya que si los ingresos que estás tomando como referencia no coinciden con lo que es fact ible lograr podrías estar comprometiendo recursos que no se t ienen y por consecuencia la empresa estará en dificultades para cumpl ir con sus compromisos pactados tanto con cl ientes como con proveedores.
Recuerda que el presupuesto es un pronóst ico de lo que se espera que suceda por lo tanto, es prefer ible que seas objet ivo y prudente, para est imar este monto puedes apoyarte de dist intosmétodos para real izar un pronóst ico de ventas.
Existen muchas formas en las que el presupuesto puede ayudar a esto como por ejemplo al detec-tar áreas de oportunidad en las que gracias a un proceso opt imizado o la reducción de desperdi-cios se puede mejorar la product iv idad de la empresa de manera importante.
6. Olvidarse del presupuesto después de realizarlo
Es de gran importancia mantener un seguimiento y ajuste constante y per iódico del presupuesto es esencial ya que esto permit i rá v isual izar mejor las necesidades y retos que t iene la empresa en ese momento, y así tomar decisiones importantes de manera oportuna.
Al contar con el ERP SAP Business One como tu al iado tendrás una gran herramienta para generar la información más confiable que te ayudará a real izar tus presupuestos de manera eficiente y así lograr una empresa rentable y product iva que funcione como una maquinar ia perfectamente coordinada.
5. Hacer del presupuesto un reto para los líderes de la organización
Es importante recalcar que aunque hacer un presupuesto es de gran ayuda para el control administrat ivo de tu empresa, este debe servir también como un reto para cada uno de tus l íderes de área para el cual van a dar todo su esfuerzo para alcanzar los objet ivos y metas que están determinadas en el mismo, esto para el beneficio de la empresa y de igual manera para su propia superación profesional. Debe evitarse ut i l izar lo como un método para vigi lar y señalar de manera cr í t ica lo que hacen los gerentes, pues pierde el sent ido de su función pr incipal.
La planeación financiera a través de un presupuesto dará a la organización un funcionamiento más ordenado al aprovechar las oportunidades y recursos financieros, prever las necesidades de dinero con anter ior idad y pr ior izar su apl icación buscando la mayor rentabi l idad.
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