mejores prácticas sobre redimensionamiento empresarial · 5 querido lector: el cambio empresarial,...

mejores prácticassobreredimensionamientoempresarial

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Carta de presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

I. Principios y fundamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91. El proyecto de redimensionamiento de plantilla como

proyecto de inversión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92. El proceso de despido como modelo metodológico de

un proyecto de redimensionamiento de plantilla . . . . . . . . . . . 11

II. Etapas cronológicas del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151. El “antes”: La preparación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172. La realización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243. El seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

III. Tipología de soluciones y medidas alternativas . . . . . . . 291. Las soluciones “empresariales” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292. La “cesión” de equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303. Gestión del empleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304. Participación de los trabajadores en el capital . . . . . . . . . . . . . 31

IV. Conclusión: Los doce mandamientosque definen la dimensión estratégica de un procesode redimensionamiento de plantilla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

V. Algunas reflexiones de Fundipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Ejemplos empresariales de buenas prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . 41ACCENTURE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43ALLIANZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47CALSEG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51DANONE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57FRIGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63IRIZAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67LA SEDA DE BARCELONA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75MARTINI – BACARDI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81TECNIMAGEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Marco jurídico sobre la extinción de la relación laboral . . . 89

SUMARIO

Sumario

5

Querido lector:

El cambio empresarial, su reorganización, las reestructuraciones, los ajustes deplantilla, la redefinición de sus actividades, etc., ya no son fruto de acciones pun-tuales, sino de la conformación de la vida misma de la empresa. Ya no se pretendeterminar la reestructuración y vivir tranquilos por unos años, sino que forma partede la vida misma de la empresa. Está aquí y debemos convivir con ella.

La tensión que se vive alrededor de situaciones en donde hay cierta demanda desacrificio social no sólo crea obsesiones, sino cierta ceguera sobre muchas de lasprácticas y posibles soluciones que hoy se pueden tener en cuenta.

La solución fácil y popular adoptada por muchos empresarios es la de la indemni-zación vía Expediente de Regulación de Empleo, o el despido improcedente. Sonsoluciones costosas más en lo social que en lo económico, en muchos casos rápi-das; pero sin entrar en demagogias, no es precisamente la que adoptarían muchosprofesionales de recursos humanos si ellos se encontraran “al otro lado de lamesa”.

Hoy contamos con el testimonio de muchísimas empresas y profesionales de recur-sos humanos, quienes antes de llegar a la solución de “pasar por caja” han trata-do de minimizar el problema a base de un sinfín de recursos, tales como “asisten-cia para la búsqueda de empleo (outplacement)”, formación para una más fácilrecolocación, dentro y fuera de la empresa, externalización de servicios con con-tratos de garantía (spin offs), etc.

Conscientes de que ésta es una actividad que hoy ocupa a los empresarios y pro-fesionales de recursos humanos, hemos acudido a MOA-Groupe BPI como losmejores expertos para la redacción de una publicación que aporte valor. Somosconscientes de que en esta publicación recogen “experiencias y recetas”, cuandoel éxito de cualquier acción depende del saber hacer, la confianza, la solidez deplanteamientos y valores, así como la consistencia en la línea de actuación desdeel principio hasta el fin. Éstos son valores que MOA-Groupe BPI puede aportar,pero que se recogen sólo implícitamente a lo largo de esta publicación.

CARTA DE PRESENTACIÓN

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Queremos aprovechar estas líneas para agradecer la aportación personal deMarion Suffert, Clotilde Lahuerta y nuestra Montserrat Luque, así como a los pro-fesionales de las empresas que han colaborado con sus testimonios.

Desde aquí también queremos rendir homenaje a todas aquellas personas que sinalardear de sus esfuerzos, pero con su actitud, están haciendo lo posible paraminimizar el problema personal y social que representa cualquier medida de rees-tructuración.

FUNDIPE

MEJORES PRÁCTICAS SOBRE REDIMENSIONAMIENTO EMPRESARIAL

7

Con el presente estudio deseamos aportar una visión practica y constructiva de losprocesos de redimensionamiento de plantilla. Tratamos de contestar a preguntasclaves, con herramientas sencillas y operativas, que permiten realizar una reflexiónconstructiva y estructurada sobre el porvenir y el “cómo” de los procesos de reor-ganizaciones empresariales.

Estas herramientas han sido identificadas a través de experiencias adquiridas enmúltiples organizaciones. Permiten aprender de los éxitos y de los errores, que hoydía forman parte del conocimiento clave de la dirección empresarial.

Los procesos de redimensionamiento de plantilla deben ser considerados comodifícilmente evitables. Forman parte intrínseca de la vida de las empresas, de loscambios imprevistos del mercado y de los procesos necesarios para asegurar la via-bilidad de las organizaciones.

Trataremos de exponer brevemente diferentes casos ejemplares de proyectos deredimensionamiento de plantilla. Su ejemplaridad se basa siempre en la búsquedade alternativas creativas, orientadas a la búsqueda de soluciones socialmenteaceptables, acordes a los intereses económicos de las organizaciones. Estos casosno son nunca exitosos al 100%: permiten poner en relieve la importancia del des-afío de semejantes proyectos y, a la vez, definir una serie de normas y procesos sig-nificativos para alcanzar el éxito del cambio organizativo.

El estudio de los diferentes casos presentados permite contemplar cuatro tipos desoluciones (véase Cuadro I). Cada uno de ellos puede suponer una gran diversidadde alternativas, la mayor parte de ellas ilustradas en estos casos prácticos.

Cada solución puede, por supuesto, abarcar múltiples alternativas, no todas ilus-tradas por estos casos. Sin lugar a dudas, existe un amplio margen de solucionesoriginales, propias a la idiosincrasia de cada empresa, y fruto de la imaginaciónempresarial y legal del responsable del proyecto.

Nuestro objetivo es fomentar la creación y el diseño futuro de nuevas alternativasque permitirán adelantarse y solucionar los problemas sociales, políticos, económi-cos y psicológicos inherentes a la gestión del cambio.

PRÓLOGO

8

La experiencia adquirida en múltiples proyectos de reorganización de plantilla per-mite identificar, por una parte, una serie de principios y fundamentos (Aparta-do I) que deberían regir cualquier proceso de reorganización empresarial, así comouna serie de etapas cronológicas (Apartado II) intrínsecas a cualquier diseño yescenario de este tipo. Finalmente, y en conformidad con los presentes tipos desoluciones, trataremos de definir sucintamente algunos tipos de soluciones ymedidas alternativas (Apartado III).


TechnimagenDanoneCalsegFrigo

■ Cooperativa■ Colectivo de

empleado accionista

Solucionesempresariales

■ Management Buy out■ Spin-off■ Reemprendedor■ Reindustrialización

Martini-Bacardi Cesión de equipos ■ Outsourcing■ Cesión de equipos

DanoneAllianzAccenture

Recolocación ygestión del

empleo

■ Outplacement■ Antena de empleo■ Excedencia■ Movilidad interna■ Reorganización del

tiempo de trabajo

La Seda de BarcelonaIrizar

Participación delos trabajadores

en el capital

ALTERNATIVASCASOS TIPO DE SOLUCIÓN

CUADRO 1Cuatro tipos de soluciones

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1. El proyecto de redimensio-namiento de plantilla comoproyecto de inversión

Saber dirigir y gestionar un proceso deredimensionamiento de plantilla y/oreorganización interna forma hoy partede las competencias claves del empre-sario o directivo. Se trata de “gestionarel cambio” y/o el ciclo de vida normalde una organización empresarial. Setrata incluso de asegurar con ello la via-bilidad, a través de la transformación,del proyecto de empresa.

Se trata de gestionar un proyecto deinversión.

Un proyecto de inversión supone, antetodo, la toma de una decisión que consi-dera, entre otras cosas, calcular el Retor-no de la Inversión –ROI– (Return of inves-tment), con la búsqueda de un beneficioa corto, medio o largo plazo. Incluye elcoste de la maquinaria, las repercusionesoperativas y de ingeniería, así como cos-tes de implantación, transformación,

etc. Forma parte de los casos prácticosclásicos de formación de cualquier MBA:el empresario-emprendedor no duda enmultiplicar el coste de su inversión sisupone el acortamiento del ROI.

Los diferentes casos presentados a con-tinuación demuestran la importanciade considerar cualquier proceso deredimensionamiento de plantilla comoun proceso de inversión. La decisióndebe ante todo basarse en un análisisprofundo de su rentabilidad operativa yhumana.

La mayor dificultad se centra siempreen la valoración del coste humano(ingeniería “blanda” e implementaciónefectiva). No se puede cuantificar dichocoste en términos de indemnizaciónlegal o negociada: las empresas suelencuantificar el coste de la reestructura-ción en términos de negociación de lasindemnizaciones; y en el caso de quesepan visualizar dicha operación comoun proceso de inversión, tratan de anti-cipar el coste social, en términos de

PRINCIPIOS Y FUNDAMENTOS

La decisiónse basará ensu rentabilidadoperativay humana.

I. Principios yfundamentos

10

impacto y viabilidad del cambio, adap-tación de los comportamientos, pazsocial, comprensión y aceptación.

Los casos presentados a continuacióndemuestran claramente que un proyec-to de redimensionamiento de plantillapuede ser un coste o una inversión,según la preparación y la propia ges-tión del proceso.

Nuestra experiencia como consultoresnos demuestra que la decisión de uncierre o de una reestructuración siem-pre acaba llevándose a término: conmás o menos tiempo (La Seda de Bar-

celona), más o menos dinero y más omenos conflictos sociales. Pero una vezfinalizado el proceso, no siempre “lasaguas vuelven a su cauce”.

Deberíamos considerar también loscasos en los cuales:

• Tras su absorción, una empresanecesita redimensionar su plantillapara adecuar sus recursos a la orga-nización de la empresa compradora:la plusvalía adquirida puede “esfu-marse” en un proceso llevado a cabocomo un coste, que puede poner enpeligro el capital humano e intelec-tual de la empresa adquirida.


Puede ser uncoste o una

inversiónsegún la

preparación yel proceso.

¿HAGAMOSLO?¿QUE HACER? ¿COMO HACERLO?

Objetivosde negocio

Business case

■ Reducciónde costes

■ Mejora dela calidad

■ Incrementode la cuotade mercado

Plan denegocio

Planificaciónpara laacción

Ingeniería"dura"

■ Diseñoproducción

■ Procesos/estimacióncargas

■ Sistemas/Tecnología

Ingeniería"blanda"(personas

■ Impacto yviabilidad

■ Compromiso■ Actitudes■ Contrato

sociológico

Desarrollo deproyectos deingeniería

■ Montajede plantas

■ Desarrollode sistemas

■ Implementaciónde tecnología

Implementaciónefectiva

■ Movilidadde personal

■ Mantenimientode la paz social

■ Mejora delrendimiento

■ Obtenciónde resultadosde negocios

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• Tras reestructurarse, las debilida-des y sensibilidades consecuentes delas heridas de la operación (...) danlugar a su pérdida de competitividade incluso a la absorción por un com-petidor.• Tras reestructurarse, el clima inter-no y la confianza en los directivosquedan definitivamente dañados, yen algunos casos viven peor los quese quedan que los que se fueron.

La inversión en un proceso de redimen-sionamiento de plantilla debería preversu posible impacto global para laempresa, los trabajadores y el entornosocio-económico.

2. El proceso de despido comomodelo metodológico de unproyecto de redimensiona-miento de plantilla

La mayoría de nosotros solemos estarparcialmente preparados para “despe-

dir” a otros: con una preparación aca-démica cada vez más competitiva, des-arrollamos habilidades directivas y deliderazgo y adquirimos conocimientosde técnicas novedosas de gestión. Perono nos preparamos para gestionardecisiones de ruptura y de crisis, paraconducir emociones y temores, paradecidir y comunicar el despido de uncolaborador con el cual llevamos másde diez años compartiendo el día a día.

La vida de las empresas está llena deparadojas y contradicciones en cuantoa prioridades: perdemos mucho tiempoen proyectos cuyo impacto e importan-cia son relativos, o en cualquier casocorregibles con el tiempo. Y dejamos ala improvisación proyectos prioritarioso, en cualquier caso, con impactodeterminante.

¿Cómo evitar o reducir estos impactos?O incluso, ¿cómo transformar unasituación problemática en una oportu-nidad, un coste en una inversión?


¿Cómotransformarun problemaen unaoportunidad?

■ Para la empresa: ■ Coste social del proyecto ■ Costes irrecuperables, derivados de la especificidad de los activos ■ Deterioro de la imagen corporativa (interna y externa) ■ Conflictividad laboral

■ Para los trabajadores: ■ Pérdida del puesto de trabajo y de su capacidad de generar renta ■ Impacto psicológico – autoestima. ■ Pérdida de sentido – estabilidad de vida ■ Deterioro de las relaciones familiares y de la imagen social

■ Para el entorno socio-económico: ■ Pérdida de tejido industrial y empresarial (directo e inducido) ■ Destrucción del empleo (directo e indirecto) ■ Empobrecimiento de los territorios y riesgo de despoblación

CUADRO 2Impacto de los procesos de redimensionamiento de plantilla

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Ante todo, es indispensable recordar laimportancia psicológica y las dificulta-des derivadas de los aspectos humanosde los procesos de redimensionamien-to de empresas: gestionar cambiosorganizativos es similar a gestionar undespido individual. La estrategia, lasfases y las normas son las mismas: elconocimiento y respeto de dichas nor-mas permite asegurar el éxito del pro-yecto, considerando como tal el éxitodel nuevo proyecto empresarial. Paraesto incidirá no solamente el impactosocial de la reorganización, su coste ytiempo de gestión, sino también sus

repercusiones a medio largo plazosobre la nueva organización.

Asimismo, un profesional “bien despe-dido” tendrá un impacto positivo sobreel futuro de su ex empresa y sobre elcompromiso de sus anteriores colabo-radores. Y tardará menos tiempo enencontrar un nuevo trabajo.

La mayoría de los directivos españoleshan participado, en algún momentode su vida profesional, en cursos deformación en management skills, quesuelen incluir formación en “entrevis-


Todas lasfases

requierentiempo

y respeto.Las emociones y reacciones vividas por una persona despedida suelen seguireste proceso: ante la noticia del despido solemos sentir inicialmente un choqueo “trauma”, una sensación de dolor mezclada con incomprensión. Este traumasuele ser seguido rápidamente de una negación de la realidad (“...existirá unasolución alternativa, será un error, lo habré entendido mal...”). Esta negaciónes sana, responde a un cierto instinto de supervivencia, la búsqueda de solu-ciones alternativas para evitar el fin.La reacción posterior a la negación es ya en sí una aceptación o comprensiónde la realidad. Comprensión supone reacción: cólera, depresión o incluso eufo-ria. En cualquier caso, una emoción fuerte, perfectamente justificable y naturalsi se tiene en cuenta que estamos en este momento comprendiendo el prejui-cio, percibiendo sus consecuencias.Las fases de integración y de aceptación dependerán de la correcta transiciónde las fases anteriores.

Este proceso dibujado aquí en cinco fases sucesivas requiere un tiempo nece-sario e indispensable. No solamente debe ser respetado, sino también entendi-do y acompañado para reducir su impacto y facilitar su reparación.

AceptaciónEuforia/

DepresiónTrauma IntegraciónNegación

El tiempo de las emociones

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tas de selección”, entrevistas de eva-luación del desempeño, etc. Sabenque un proceso de selección es impor-tante, que es el inicio de un largo pro-ceso de desarrollo de la persona encoherencia con los objetivos de laempresa. Se sienten valorados por estaresponsabilidad y por lo tanto se impli-can en ella.

En cambio, el único consciente de lafalta de preparación para la realizaciónde un proceso de despido es el despe-dido. Los directivos no suelen estar pre-parados para despedir y/o para romperuna relación profesional. En cualquiercaso, no contemplan esta circunstanciacomo un proyecto, si bien desagrada-ble, usual e intrínseco a la propia res-ponsabilidad del directivo, cuya res-ponsabilidad sobre las personas es “enlas duras y en las maduras”. Un proyec-to importante, con una fase de prepa-

ración, de ejecución y de seguimiento.La preparación, en cuanto a la toma dela decisión, en cuanto a la comunica-ción, en cuanto a sus riesgos en su pro-ceso de realización, etc., y por supues-to en cuanto a sus consecuenciaspsicológicas sobre el sujeto y el resto dela organización.

El conocido “proceso de duelo” quesupone cualquier cambio imprevisto enla vida de una persona es definidocomo un “proceso”: un choque inicialque debe seguir su curso psicológico,más o menos largo en función de lapersona, pero en cualquier caso “ges-tionable” en el tiempo.

Los managers no aprenden a despedir.De manera general no aprenden a ges-tionar el cambio cuando éste suponetomar decisiones desagradables y eje-cutarlas.


Muchosmanagersno sabenejecutardecisionesdesagradables.

Proceso de asimilación del cambio

Tiempo

Cri

sis

Neg

ació

n

Inte

gra

cio

n

Pues

taen

mar

cha

14

La ejecución de un proyecto de redi-mensionamiento de plantilla debe res-petar, en su evolución cronológica, lasetapas del proceso de duelo. El “trau-ma” o choque del anuncio y la necesa-ria preparación de las palabras que sehabrán de utilizar, la necesaria fase denegación o incredulidad, la respuestaemocional de cada uno y/o de hundi-miento ante una sensación de derrum-bamiento, la rebeldía ante el cambio,que es en sí mismo el inicio de la fasede integración, y su correcto segui-miento, con respeto y paciencia hastala aceptación del cambio.

Participar en el diseño, la ejecución y larealización de un proceso de reorgani-zación y redimensionamiento de planti-lla suele ser desagradable y parecepoco gratificante.

Sin embargo, son proyectos claves enla vida actual de las organizaciones. Yes en estos proyectos cuando se pue-

den valorar la dimensión estratégica yel liderazgo de un directivo: coeficienteintelectual y emocional a la vez, puestoque el éxito del proyecto dependerá demúltiples factores que aúnan creativi-dad, planificación, visión estratégica yde largo plazo, capacidad de decisio-nes, equipo y, sobre todo, empatía einfluencia sobre las personas.

Gestionar el proceso de asimilación alcambio supone respetar el tiempo de lasemociones, acompañándolas y catali-zandolas a través de su entendimiento.Gestionar el tiempo, permitiendo partirde una situación estable para alcanzarotra situación estable.

Si bien no existen reglas de juego apli-cables a todos los casos de reorganiza-ción y transformación de las organiza-ciones, los diferentes casos presentadosa continuación permiten identificar eta-pas cronológicas y metodológicas quepueden facilitar el éxito del proyecto.


El “talante”del enfoqueconlleva la

mitad de lasolución.

15

Tras la comparativa con el proceso dedespido podemos considerar que unproceso de redimensionamiento deplantilla debe ante todo respetar el tiem-po necesario a la asimilación del cambio.

Tratar de ganar tiempo y saltar etapasconlleva seguramente un riesgo deperder tiempo. Hay que respetar el rit-mo de emociones “llamado duelo” yadecuar el proceso a ellas:

ETAPAS CRONOLÓGICAS DEL PROCESO

Respetarel ritmode lasemociones.

II. Etapascronológicasdel proceso

Tiempo

AcuerdoSocial

Finmedidas

Anunciomedidas

nivelde estrés

Zona de descontento

Zona de estrésaceptable por la empresa

Zona de satisfacción

N N'ETAPA 1

("Ascenso")Negociación

ETAPA 3("Descenso")Seguimientopost-trauma

ETAPA 2("Acción")

Intervención

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El anuncio de un proceso de cambioprovoca necesariamente una situaciónde tensión, un “shoc” que debe sergestionado como tal. El “cómo” y el“cuándo” del anuncio deben ser consi-derados como factores claves del éxito:el primero que habla instala la “percep-ción” del proceso y, desde ya, se desta-ca la importancia de la comunicacióncomo factor clave del proceso.

El proceso, por supuesto, no se iniciacon el anuncio. Demasiado a menudovemos a los directivos concentrados enla comprensión de los procedimientoslegales y jurídicos y contenido de losdocumentos técnicos. Deciden con-

templar la comunicación una semanaantes del anuncio, recordando en elúltimo momento a los responsablespolíticos y administrativos de la zona.

Otros deciden abrir muy pronto el pro-yecto “comunicación”, en paralelo conlos aspectos técnicos y jurídicos, que senutrirán de la propia comunicación(Danone).

Debemos destacar, por tanto, un“antes” y un “después”, siendo el pun-to N el día del anuncio o “choque-trau-ma” que inicia el proceso de gestióndel cambio. El “antes” es fundamental:el éxito del proyecto de redimensiona-


El “cómo” yel “cuando”como claves

del éxito.

ETAPAS CRONOLÓGICAS

CO

NTE

NID

O

Fase de preparación Fase de realización Fase de seguimiento

Definición

Cuándo

Objetivos

CUADRO 3

Conjunto de actividades necesarias para la prepa-ración de la operación.

Gestión de las activida-des de comunicación y negociación con los co-lectivos implicados.

Construcción del nuevo proyecto empresarial.

Antes del anuncio oficial. Desde el anuncio de la operación hasta alcanzar el acuerdo.

Después de alcanzar el acuerdo.

■ Hacer comprensibles las soluciones adaptadas para todos los implica-dos.

■ Prever los frenos y sus respuestas en términos de escenarios de nego-ciación.

■ Preparar los documen-tos y dossieres técnicos en conformidad con los procedimientos legales.

■ Comprobar la com-prensión de las solucio-nes empresariales.

■ Alcanzar un acuerdo comprendido por los di-ferentes colectivos impli-cados.

■ Coordinar los procesos para el éxito operativo de dichos acuerdos.

■ Facilitar los procesos inherentes al funciona-miento de la nueva orga-nización.

■ Asegurar la implica-ción de los que se que-dan en el nuevo proyecto empresarial.

■ Consolidar los vínculos de relación con los círcu-los externos de la empre-sa.

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miento de plantilla depende principal-mente de las etapas del “antes”.

A continuación describimos las etapasestándares del “antes” y del “des-pués”, tratando de configurar las fasesde cualquier proceso de redimensiona-miento de plantilla.

Cada fase tiene sus propias reglas deljuego. Suponen adaptaciones a las cir-cunstancias e idiosincrasia de la organi-zación, propias a la buena gestión delas emociones.

El contenido de dichas etapas deberíaser definido en conformidad con lapercepción de la situación de estrés, elrespeto de su tiempo y de la asimila-ción del cambio. (Cuadro 3)

1. El “antes”: La preparación

En esta fase entendemos el conjuntode actividades de preparación de laoperación hasta su anuncio oficial:

Todas y cada una de estas actividadesson necesarias. Algunas de ellas sonimprescindibles, tal como en un proce-so de despido individual.

Corresponden a las siguientes preguntas:

A) La decisión

Hablar de “decisión de un proyecto deredimensionamiento de plantilla”supone considerar al menos tres deci-siones (Cuadro 5).

Si conviene hacerlo o no

Cabe diferenciar y destacar claramenteque un proceso de redimensionamien-to de plantilla supone por definición elseguimiento del negocio. Se entiendeque es una decisión “conveniente”para el negocio, y por tanto su plantea-miento se define efectivamente en tér-minos de inversión.

Los objetivos a alcanzar

La formulación de los objetivos a alcan-zar facilitará la conducción del procesoy la identificación de las orientacionesque se habrán de tomar en los momen-tos de dudas. Facilitará la correcta ges-tión del tiempo. Permitirá evitar “laimprovisación sobre la marcha”: aun-que necesaria, puesto que forma partede la actividad propia de un proceso decambio, debe ser controlada y enfoca-da a objetivos claros.

Es preciso realizar una mención especí-fica de los proyectos de redimensiona-


Se suponeque ladecisión esconvenientey necesaria.

CUADRO 4

FASE DE PREPARACIÓNRESPUESTA A LA PREGUNTA:

¿Por qué? En cuánto tiempo y con qué rentabilidad?

¿Qué perjuicio causo y qué medida re-paradora y provechosa puedo ofrecer?

¿Cómo lo comunico, a quién y en qué momento?

Análisis de la decisión

Análisis de plantilla y plan social

Plan de comunicación in-terno y externo

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mientos de plantilla decididos “a dis-tancia” por los Head Quarters (Oficinascentrales o Casa madre) de la multina-cional: la reformulación por parte delos directivos locales de los objetivos aalcanzar facilitará la comunicaciónintercultural que viene a menudo aentorpecer la gestión de estos proyec-tos. “Objetivos a alcanzar” en cuantoal negocio internacional y a su implan-tación local, así como en cuanto a fac-tibilidad del proceso en términos socia-les, legales y económicos.

El diseño de la futura organización

La preparación de un proyecto de reor-ganización que incluye el redimensiona-miento de la plantilla de la empresasupone, ante todo, una toma de deci-sión para su puesta en marcha clara eirrevocable. El proceso que se pondrá

en marcha no puede suponer vueltaatrás sin riesgo de perjudicar gravemen-te a la organización. No parece necesa-rio insistir sobre este aspecto, aunque sísobre la reflexión previa que requiere eldiseño de la futura organización quedeberá ser la línea directriz del proceso.

B) Diseño del plan socialComo tal, nos referimos al diseño delas medidas reparadoras del prejuiciocausado. Dicho diseño debe ser conse-cuente de un analísis profundo de lascaracterísticas personales y profesiona-les de cada uno de los afectados.

Supone, por tanto, contestar a las pre-guntas del Cuadro 6

El dinero raramente es una solución en


Laconvicción

esfundamental.

ELEMENTOS CLAVES DE RESPUESTAPREGUNTA:

¿Conviene a la organización realizar este proceso de redi-mensionamiento de plantilla?

¿Cuáles son los objetivos prio-ritarios y secundarios a alcan-zar?

¿Qué diseño óptimo de orga-nización supone el proyecto de negocio?

Rentabilidad (Return of investment) del proyecto de negocio.

Formulación de los objetivos como consecuencia de la “visión” del futu-ro negocio.

Diseño de la futura organización, en concertación con el equipo de direc-ción (apropiación *).

CUADRO 5Análisis de la decisión: El proyecto de negocio

En el caso AGF-ALLIANZ, el éxitodel proyecto fue consecuencia,entre otras cosas, de la firmeza delas decisiones de puesta en marchay definición de objetivos (protocolode acuerdo).

En muchos casos de reorganizacio-nes ejemplares constatamos que, sibien resulta el proyecto un éxitocuantitativo y cualitativo, el funcio-namiento y los resultados de la nue-va organización no alcanzan losresultados deseados, generalmenteno formulados.

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sí: se trata de identificar soluciones queno solamente sustituyan a la pérdidadel puesto de trabajo y capacidad degenerar renta por parte del empleado,sino también susceptible de ser benefi-ciosa para la empresa y/o para el entor-no socio-económico.

Para ello resulta necesario identificar elcolectivo afectado y analizarlo parapoder diseñar ofertas adaptadas a cadapersona.


El dineroraramentees unasoluciónen sí.

En el caso FRIGO, con la externaliza-ción de las actividades comerciales

no solo mejoró la renta de susempleados sino también los propiosresultados de la organización.

ELEMENTOS CLAVES DE RESPUESTAPREGUNTA:

¿Quién está afectado por el cambio?

¿Qué perjuicio para qué colec-tivo?

¿Qué medida para reparar ca-da prejuicio?

Dentro de la organización (directos / indirectos):

- en el centro afectado- en los otros centros

Fuera de la organización (directos / indirectos):

- relacionados con el negocio (clientes, proveedores, etc.)- no relacionados con el negocio (agentes locales, fuerzas vivas, etc.)

Formulación del prejuicio principal de cada colectivo.

Diseño y cuantificación económica de diferentes escenarios “reparato-rios” del perjuicio causado a cada colectivo.

CUADRO 6

Identificación de los colectivosafectados

En un proceso de reorganización sesuele contemplar como afectados a laspersonas que deberán abandonar laempresa. En algunos casos se prevétambién las implicaciones sobre las per-sonas que se quedarán y que deberánvivir en una nueva organización, con

nuevas funciones orientadas a un nue-vo proyecto.

Recientemente se suele considerartambién a los afectados indirectos,sabiendo que generalmente no bastacon negociar con las partes sociales,sino también con los agentes locales,las “fuerzas vivas” del pueblo, provee-dores, vecinos de la empresa implicada,

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políticos y grupos con cualquier tipo deinfluencia en la zona.

En este sentido, cabe citar las recientesrecomendaciones de la Unión Europea,orientadas a sustituir el concepto de“plan social” por el concepto de “sal-vaguardia del empleo”. Consciente delas crecientes limitaciones para lasempresas en fase de reestructuraciónde casar sus intereses con los proyectosindividuales de las personas, las nuevasleyes sociales tratan de identificar cami-nos alternativos a través de las creaciónde nuevos puestos de trabajo acordescon los cambios de actividades econó-micas.

quedarán, el entorno económico y polí-tico, todos afectados por el cambioorganizativo.

Un análisis cuantitativo y cualitativo, nosolamente orientado a prever los costesde la operación, sino también a diag-nosticar las reacciones, el grado de per-juicios y de reticencia al cambio y lasalternativas de soluciones susceptiblesde reparar o incluso mejorar situacio-nes individuales y colectivas.

El llamado “plan social”, de obligadocumplimiento en algunos países euro-peos, debe ofrecer medidas alternativaspara solucionar el problema de las per-sonas afectadas. Habitualmente con-templa medidas de prejubilación, aveces recolocación, outsourcing (exter-nalización de servicios), tiempo parcial...En muchos casos no basta con el diseñoy la oferta de medidas creativas, adecua-das a las presuntas necesidades de laspersonas: se trata también de prever laaplicación operativa de las medidas.

Si bien es fácil identificar las personasprejubilables (...), hace falta una mayorpreparación y reflexión para identificarlas personas susceptibles de transfor-marse en empresarios, en los casos deoutsourcing o externalización de activi-dad. Y más allá de acertar en la identi-ficación de las personas con potencialpara asumir este cambio de rol, cabegestionar el proceso de decisión decada uno de ellos para asegurar el éxitode cada uno de estos proyectos.


El proyecto de Ulzama en el cierrede la fábrica de Danone fue van-guardista en este aspecto. Supoidentificar posibilidades a través deun proceso de reindustrializaciónde la zona, de ir más allá de lasmeras medidas sociales para susempleados. Igualmente, en el casoCalseg, la identificación de loscolectivos afectados facilitó la iden-tificación de soluciones económica-mente responsables y beneficiosaspara la misma empresa. En los con-textos donde se pueden aplicarmedidas de reindustrialización sepuede conseguir no solamentecompensar y reparar el perjuiciosocial y económico, sino sobre todoacompañar positivamente el proce-so necesario de transformacióneconómica de algunas zonas o sec-tores en fase de declive.

Análisis de la plantilla afectada

Por plantilla afectada nos referimos alconjunto de la plantilla, e incluso a losafectados indirectos mencionados ante-riormente. Los que se irán, los que se

Hay que inscribir el éxito del procesode externalización de los delegadoscomerciales de Frigo no solamenteen cuanto a la identificación de laspersonas susceptibles de asumir unrol de empresario, sino también encuanto a la comunicación, forma-

La UniónEuropea desea

sustituir elconcepto de

“plan social”por el de

“salvaguardiade empleo”.

Muchaspersonas

sonempresariospotenciales.

21

Medidas sociales

El análisis del colectivo afectado permi-te identificar tipos de soluciones adap-tadas a las características de dichocolectivo. Sin embargo, cabe resaltar laimportancia de un análisis caso porcaso, que tenga en cuenta la realidadeconómica del entorno: no basta condecidir prejubilar a cualquier empleadomayor de 57 años, u ofrecer un puestoalternativo a un ejecutivo de 35. Detrásdel hombre de 57 puede existir unpotencial emprendedor (véase el casoFrigo), y detrás del ejecutivo de 35, unproyecto de cambio de vida en procesode generación...

La valoración económica de estas solu-ciones constituirá un elemento clave dela fase de negociación y de implanta-ción, siempre y cuando se haya tenidoen cuenta el conocimiento personal decada individuo. Por esta razón el plansocial debe prever una planificaciónestructurada y cuantificada de suimplantación, respetando los plazosemocionales y de asimilación de lasdecisiones.

C) La comunicación

No se trata de entrar en generalidadessobre la importancia de la comunica-ción, sino sencillamente de entendersus exigencias prácticas, como elemen-to clave de la gestión de un proyectode redimensionamiento de plantilla.

Por una parte, existen las exigencias dela ley (procedimiento del Expediente deRegulación de Empleo (ERE), etc.) y elorden del día de negociaciones previs-tas en términos de plazos y reuniones.

Por otra parte, existe la realidad viven-cial, en la cual ambas partes, comité detrabajadores y dirección de la empresa,deberían considerar la comunicacióncomo una prioridad (Cuadro 7).


Lacomunicación:elementoclave.

ción y convencimiento progresivo delas ventajas futuras del cambio, encorrespondencia con el proceso clá-sico y progresivo de duelo descritoanteriormente. De modo similar, sepuede citar el cambio de rol comoaccionistas de los trabajadores de LaSeda de Barcelona, que supieronentender los nuevos retos del planestratégico, al ser, como trabajado-res y a la vez miembros del consejo,jueces y parte del proceso.

■ Probar los mensajes claves.

■ Asegurarse de los vínculos existentes con los diferentes interlocutores.

■ Identificar los vínculos internos y/o externos de riesgo y tratar de re-mediarlos.

■ Construir vínculos con los más implicados.

■ Estar a la escucha de las expectativas internas.

CUADRO 7Preparar la comunicación puede significar

22

Para los primeros, porque sacan su legi-timidad de los empleados que repre-sentan.

Para los segundos, porque deben tratarde hacer comprensibles sus decisionespara los más directamente implicadospor ellas.

La aceptación de la decisión y el plazode la “fase de realización” dependeráúnicamente de la comunicación. Cons-tatamos cada día que los frenos y blo-queos ante estas decisiones procedenmenos de las consecuencias que ten-drán que afrontar después los afecta-dos, que de haber sido avisados porsorpresa, tratados “sin respeto”. Para

el trabajador, ser poco informado essinónimo de ser poco respetado.

O sea, considerar “las formas” comoun elemento clave de aceptación del“fondo”.

Cuidar “las formas” supone planificary preparar cada etapa de la comunica-ción. Una primera planificación de laestrategia de comunicación podría for-mularse de la manera que se muestraen el Cuadro 8.

Nuestra experiencia nos ha demostradoincluso que una buena comunicaciónpuede permitir avisar a un colectivo deun cierre con un año de antelación,


El “respeto” ylas “formas”

base parala aceptacióndel “fondo”

CUADRO 8Una planificación operativa de la comunicación

Equipo de proyecto. Validación de los mensajes claves, identificación de ob-jeciones, coherencia con los documentos, etc.

QUÉCUÁNDO(N = fecha anuncio) QUIÉN

N–30 días

Afectados “fuera de la organización” indirectos (Agentes externos).

Reunión de sensibilización.N–25 días

Afectados “fuera de la or-ganización” directos (clien-tes, proveedores, etc.)

Documento de información del proyecto de futuro.

N–20 días

Comité de dirección. Gestión del anuncio.N–15 días

Agentes sociales. Información informal del pro-yecto.

N–8 días

“Fuerzas vivas”. Información de las líneas di-rectrices del plan social.

N–6 días

Comité de empresa. Anuncio.N

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pidiéndole su colaboración y su máximodesempeño durante este plazo, paraasegurar el cumplimiento de los com-promisos del proyecto. Todos y cadauno se comprometieron hasta el últimodía, trabajando día y noche, demos-trando entre risas y bromas su implica-ción personal en el proyecto.

Es deseable que la dirección tenga ymantenga la iniciativa durante todo elproyecto. Pero esta iniciativa puedeperderse con facilidad si se entra enimprovisaciones, o bien en plantea-mientos que carecen de solidez. Esentonces cuando la dirección puedeperder “credibilidad”.

Corresponderá al equipo directivo asu-mir cuatro responsabilidades / accionesglobales que resumen las acciones decomunicación en la fase de prepara-ción:

1. Anticipar: Tomar la iniciativa de lacomunicación para demostrar la deter-minación y la voluntad de transparen-cia de la dirección.

2. Dar sentido y visibilidad: Permitir alos empleados entender la finalidad delproyecto, y con ello percibir una visiónde futuro que dará coherencia al pro-ceso.

3. Controlar la difusión de la infor-mación: Coordinar los mensajes y lasfuentes de informaciones internas,para asegurar que cada uno obtengainformaciones cuando las busca, y a lavez asegurarse de la transmisiones delas informaciones en el momento dese-ado.

4. Preparar las contingencias: Dise-ñar escenarios de crisis y estar prepara-do para posible objeciones.


Es necesarioconservar lainiciativapero tambiénmerecerla.

CUADRO 9

Información a los agentes sociales.

Dirección

Mandos superiores

Mandos intermedios

Informaciones trans-mitidas a todos los empleados (boletines internos, carteles, co-rreos).

■ Reuniones forma-les CE.

■ Intercambios infor-males.

■ Implicación de la lí-nea de mando a través del: Mana-gement relacional.

■ Escucha y proximi-dad relacional.

■ Control de las de-voluciones.

■ Presencia física de la dirección.

■ Coherencia: los mismos mensajes para todos.

■ Reactividad.

SUPONE:SUPONE:SUPONE:

Difusióndirecta

Cascadajerárquica

A través de losagentes sociales

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• Su ejecución:

No se trata solamente de prever el“qué”, sino sobre todo él “cómo”. Laspersonas habilitadas para informar, enqué orden y de qué manera.

2. La realizaciónNos referimos al conjunto de activida-des necesarias para llegar a un acuer-do. Es preciso diferenciar y a la vezrelacionar la realidad operativa queincluye el anuncio de la decisión y elproceso de negociación de las obliga-ciones jurídico-legales que definen unaserie de actividades y plazos a respetaren los casos de expedientes de regula-ción.

A) Anuncio:

Día N, puesto que marca el inicio de lapuesta en marcha de un proceso cuyapreparación puede, o debería, habersupuesto meses, a veces años, de tra-bajo. Fundamentado en la comunica-ción preparada en la fase anterior, suéxito depende principalmente delcorrecto diagnóstico preventivo realiza-do de las personas, y de la escucha yrespeto de las reacciones de cada unode los interlocutores.

B) Negociación

No se trata de elaborar una teoría sobrela negociación ganar / ganar o ganar /perder, igualmente aplicable a los pro-yectos de redimensionamiento de planti-lla. Sino sencillamente recordar algunasreglas propias de la negociación quizáscercana a una situación de ruptura:

Para ello es bueno recordar que:

• Es la negociación de un proceso deruptura.

• Supone siempre una diversidad deescenarios y de medidas reparadoras.

• Incluye la aplicación operativa de lasmedidas.

• Existen o crean precedentes.

Negociación y ruptura

Negociación y “duelo”

No existirá negociación win-win (ganarpara ambas partes) si no se han respe-tado los plazos necesarios para la asi-milación de la información de ruptura:nos referimos a las etapas del procesode duelo (trauma, negación, reacción,integración y aceptación). Estas etapasestán directamente relacionadas con lagestión de la comunicación, que debe-ría haber facilitado la integración de lainformación por parte de personas cla-ves.

Dinero y dolor

Difícilmente cuantificable en términosde dinero, el precio del dolor siempreserá percibido como “barato” por elque sufre. Sin hablar del precio de lavenganza.

Sin embargo, el dolor debe ser recono-cido y los miedos entendidos.

Si las medidas sociales demuestran quese han entendido estos miedos, des-aparecerá el precio de la venganza y,por supuesto, rebajaremos el coste deldolor.

Escenarios de negociación

El diseño preventivo de diferentes esce-narios de negociación no debe limitar-se a diferenciar presupuestos deindemnizaciones y coste global de la


El éxitodepende deldiagnóstico

y de laescucha.

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operación: debe tener en cuenta lasposibles prioridades y miedos identifi-cados, para diseñar y valorar económi-camente el coste de las medidas creati-vas susceptibles de reconocer el dolor ydisminuir los miedos de los afectados.Así, el compromiso de realizar una


comunicación externa centrada sobrela profesionalización de los trabajado-res de esta planta que cierra, y su com-promiso profesional hasta el último día,pueden traducirse en un importanteahorro de tiempo y dinero en las nego-ciaciones.

Iniciación del procedimiento

Desarrollo del procedimiento

Finalización del procedimiento

• Memoria explicativa de las causas motivadoras del expe-diente.

• Número y categoría profesional de la plantilla afectada. • Trabajadores afectados: motivos (cuantitativo y/o cuali-

tativo). • Periodo en el que se van a realizar las extinciones de los

contratos.• Escrito de solicitud de informe a representantes de tra-

bajadores.• Plan de acompañamiento social (empresas de + 50 em-

pleados).

Elaboración de ladocumentación

necesaria

Comunicación a laautoridad laboral y a los

representantes de lostrabajadores

Apertura de periodo de consultas con los repre-sentantes legales de los trabajadores (como mín. durante 30 días naturales en empresas de más de 50 trabajadores).

Solicitud de la autorización para la extinción de contratos a la autoridad laboral competente.

Simultáneo

Finalización del periodo de consultasLa autoridad laboral comprobará que la petición reúne los requisitos exigidos

ACUERDO (Conformidad de la mayoríade los miembros del comité)

NO ACUERDO

La autoridad laboral dicta la resolución del expediente (plazo de 15 días naturales).

Autorización o silencio admtvo. NO autorización

Indemnización de 20 días de salario por año de servicio (max.12 mensualidades)

CUADRO 10Proceso de un expediente

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Operatividad de las medidas

Resulta indispensable realizar una refle-xión, quizas un brainstorming, alrede-dor de la operatividad y contingenciasde las medidas diseñadas. En cualquiercaso, si resulta necesario rediseñar elcontenido de las mismas después dehaber firmado el acuerdo, no es elmomento de dar marcha atrás, sinosencillamente de corregir los efectosimprevistos e indeseables.

Antecedentes

La negociación deberá necesariamentetener en cuenta antecedentes e históri-cos de la organización en cuanto asoluciones de problemas similares.Igualmente, será necesario considerarque con el proceso presente y el acuer-do consensuado se crea un precedentehistórico para el futuro de la organiza-ción.

C) Entorno jurídico-legal

Si bien en el propósito de esta publica-ción es recoger soluciones que reduz-can la confrontación o la salida porcaja; en el Anexo final se recoge unresumen de la diferente casuística legalque condiciona las distintas formas deruptura en la relación laboral. En elCuadro 10 se expone el mapa de pro-cedimiento más común para los expe-dientes de regulación de empleo.

3. El seguimiento

Quizás sea fácil convencer de la impor-tancia de la fase de preparación encuanto al éxito de la operación. Seentiende que esta preparación tendrá


Losprecedentes

tienden asellar elfuturo.

■ Controlar la aplicación operativa del plan social.

■ Gestionar la puesta en marcha de los procesos inherentes al funciona-miento de la nueva organización.

■ Asegurar la implicación de los que se quedan.

■ Consolidar los vínculos relacionales creados en el proceso.

■ Estar al tanto de las expectativas internas.

CUADRO 11Gestionar la fase de seguimiento puede significar

En algunos casos destacan las difi-cultades consecuentes de la aplica-ción práctica de las medidas y de losefectos “perversos” identificadospor algunos implicados indirectos:aprovechando una oferta incentiva-da por la oferta de puestos, algunosempresarios supieron sacar prove-cho de las medidas, en detrimentode la empresa y de los trabajadoresafectados. Igualmente, la reacciónde los afectados ante ofertas plan-teadas antes de la fecha de cierresupuso un replanteamiento de lasmedidas acordadas.

27

incluso consecuencias no solamentesobre el éxito, sino también sobre elplazo y el coste del proyecto. Más difíciles convencer de la importancia de lafase de seguimiento, al no poder medirclaramente su repercusión en dinero ytiempo.

Sin embargo, si acordamos que el obje-tivo de esta fase es “construir el nuevoproyecto empresarial”, volvemos aplantearnos el proyecto de redimensio-namiento de plantilla como un proyec-

to de inversión. Por tanto, supone antetodo la toma de una decisión que con-sidera, entre otras cosas, calcular el ROI(Return of investment), con la búsque-da de un beneficio a corto, medio o lar-go plazo.

La fase de seguimiento deberá asegu-rar el alcance de los beneficios empre-sariales definidos inicialmente, sea acorto, medio o largo plazo. Deberáasegurar la rentabilidad operativa yhumana del proceso.


29

Trataremos de definir y describir algu-nos tipos de soluciones y medidasalternativas, con sus modelos másrepresentativos de aplicación en térmi-no de medida alternativa.

1. Las soluciones “empresaria-les”

En este grupo incluimos el conjunto deescenarios que suponen la creación oampliación de otras unidades de negociopara devolver, e incluso incrementar, laplusvalía de los puestos que se elimina-rán. Este tipo de soluciones es, quizás, lamás satisfactoria conceptualmente: per-miten casar los intereses económicos conlos intereses sociales, añadiendo ademásintereses políticos e incluso psicológicos.

Concretamente, permiten sustituir elproceso de duelo consecuente de lapérdida del puesto de trabajo por unproceso de cambio. En la mayoría delos casos, la persona, además de con-servar un puesto de trabajo, manten-

drá sus vínculos con el pasado, sea porseguir trabajando en el mismo lugar ocon las mismas personas, a menudo lasdos cosas a la vez.

Management Buy Out: Uno o variosdirectivos de la empresa original adquie-ren parte o la totalidad de los activos dela empresa, con o sin participación deesta última (caso Technimagen).

Spin off (externalización de activida-des): Una parte de las actividades de laempresa se constituyen en unidades denegocio independiente que prestaránservicios a la empresa madre, ofrecien-do sus servicios a otras empresas delmercado para adquirir progresivamen-te su autonomía con el desarrollo de sucartera de clientes (caso Frigo).

Ambas soluciones encuentran un pun-to común en el hecho que los actoresde la o de las nuevas unidades denegocio son los propios empleados dela empresa reestructurada.

TIPOS DE SOLUCIONES Y MEDIDAS ALTERNATIVAS

Las ideaspreconcebidaslimitan elhorizonte.

III. Tipos desoluciones y

medidas alternativas

30

Otro tipo de soluciones empresarialessuponen la implicación de nuevos acto-res económicos. Se trata entonces deidentificar los aspectos claves de lacompañía, susceptibles de atraerempresas en fase de desarrollo. Nocabe duda que dichas soluciones supo-nen una mayor complejidad en el pro-ceso, y constituyen actualmente el tipode soluciones más potenciado por lasinstituciones europeas, estatales y loca-les (casos Danone y Calseg).

Reemprendedor: Suponen la recons-trucción del entorno económico, traslocalizar un nuevo emprendedor paraadquirir los activos y reconducir y/otransformar la unidad de negocio.

Reindustrialización: Supone un plande desarrollo económico en la zonaafectada, orientado a atraer la creacióne instalación de varias unidades denegocios que vendrán a compensarcon su pluralidad la pérdida de recursosde la empresa redimensionada.

Estas soluciones no suelen cerrarse aalternativas que supondrían la recolo-cación de los empleados afectados. Amenudo la transferibilidad de la perso-nas de la antigua empresa al nuevonegocio no es totalmente factible.Incluso podría frenar el proceso dereconstrucción económica. Así loentienden actualmente las institucio-nes europeas, favorables a este tipo demedida, en consonancia con los rápi-dos movimientos de transformacioneseconómicas.

2. La “cesión” de equipos

En este grupo incluimos el conjunto deescenarios que suponen la cesión osubrogación de equipos humanos aotra organización empresarial. Diferen-ciamos aquí el proceso de outsourcing

de la simple cesión de equipos (Marti-ni-Bacardi).

Outsourcing: Consiste en ceder osubrogar los vínculos laborales de unequipo profesional de la empresamadre a una empresa proveedora deservicios. Concepto especialmenteexperimentado en cuanto a la cesiónde departamentos de sistemas deinformación (Allianz). La especificidaddel outsourcing radica en el hecho deque los antiguos colaboradores presta-rán, desde fuera, sus servicios a laempresa madre.

Cesión de equipos: A diferencia deloutsourcing, el equipo cedido se des-vincula totalmente de su anteriorempresa, ofreciendo a la organizaciónempresarial compradora su know howy sobre todo la plusvalía de su perte-nencia a un equipo acostumbrado atrabajar juntos, según unos procesos ymodelos que determinan su plusvalía.

3. Gestión del empleo

Este tipo de soluciones se centran en laimplantación de medidas para facilitarla recolocación interna de los emplea-dos. Pueden parecer de entrada másfáciles de implantación que las accionesde recolocación externa. Sin embargo,suponen un desarrollado plan de ges-tión de previsión del empleo, a menudoconsiderado como difícilmente realiza-ble en un entorno económico imprevisi-ble.

Reorganización del tiempo de tra-bajo y adaptación al empleo esta-ble: La reorganización del tiempo detrabajo con las consecuentes reduccio-nes salariales puede constituir unasolución temporal o definitiva ante lanecesidad de redimensionar el númerode puestos de trabajo.


Laimaginación

y lainnovación

prácticacomo

soluciones.

31

Puede permitir reajustar temporalmen-te una plantilla, ante la expectativa denuevos puestos de trabajos a crearinternamente. En el caso de Allianz setrató de sustituir temporalmenteempleos full time por empleos parttime, contemplando la planificación deprejubilaciones como futuros puestosa cubrir prioritariamente por las perso-nas en reducción de su tiempo de tra-bajo. O sea, modulando el tiempo detrabajo con la devolución del empleoestable.

Es preciso destacar que si bien sontodavía de escasa implantación lasmedidas de recolocación externa (out-placement y antena de empleo), resultamás difícil encontrar soluciones opera-tivas que supongan la gestión internadel empleo.

Outplacement y antena de empleo:Ambas soluciones suponen la puestaen marcha de un dispositivo específico,orientado a recolocar a las personasafectadas por el proceso de redimen-sionamiento de plantilla. Suelen serrealizados por empresas de servicios yconsultorías especializadas.

El outplacement está dirigido espe-cialmente a mandos intermedios, supe-riores y directivos. Supone el segui-miento de una metodología específica,orientada por una parte a definir elpropio sentido del trabajo del interesa-do, y por tanto su objetivo profesional.Por otra parte, incluye el diseño de unaestrategia específica para alcanzar esteobjetivo, proporcionando al interesadoun acompañamiento individual y losmedios logísticos y humanos necesa-rios para la realización de dicho plan deacción.

La antena de empleo requiere la ins-talación en la empresa de los recursos

necesarios (logísticos y humanos) parala recolocación del colectivo afectado.Su metodología se basa en la identifi-cación precisa del perfil de los afecta-dos, con el fin de localizar puestos detrabajo adecuados a dichos perfiles. Eneste sentido destacan los casos deAllianz y Danone.

Excedencia: En un entorno económi-co-social donde las personas debenconvivir con el creciente dilema dealcanzar una mayor independencia, y ala vez responder a un aumento de obli-gaciones consecuentes de sus compro-misos sociales, se puede predecir unbuen futuro a este tipo de medidas.Permite devolver temporalmente suindependencia a la persona afectada,manteniendo durante un plazo defini-do (un año en el caso de Accenture) elderecho a la vuelta.

Permite al interesado “probar sus sue-ños” y redimensionar temporalmente ototalmente su plantilla.

4. Participación de los trabaja-dores en el capital

Cooperativas y participación delcolectivo de empleados en la JuntaGeneral de accionistas

La implicación directa de los trabajado-res en los resultados de la empresapuede parecer de entrada como lasolución óptima en términos de res-ponsabilidades y de enfoque social. Sinembargo, la dificultad intrínseca quesupone la toma de decisiones compar-tidas no permite considerar esta solu-ción como de fácil implantación.

Los ejemplos de Irízar y de La Sedademuestran que cualquier solución deeste tipo supone un liderazgo indiscuti-ble.

TIPOS DE SOLUCIONES Y MEDIDAS ALTERNATIVAS

Laspersonasnecesitanseguridad.

33

Los diferentes casos estudiados, que serecogen en los Anexos, permiten identi-ficar una serie de normas claves a lahora de asegurar el éxito de este tipo deoperaciones. Estas normas no tienenpor qué tener un orden de importancia,ni tampoco un orden cronológico.

Seguramente no son las únicas, peroen cualquier caso se desprende de laexperiencia que son fundamentales encualquier proyecto de redimensiona-miento de plantilla.

Sencillamente, se trata de comprobaren las diferentes fases del proceso si seestán respetando y si la estructura pre-vista para gestionar el cambio no haprescindido de alguna de ellas.

En un entorno empresarial tan presio-nado por los resultados a corta plazo se

corren riesgos de improvisación. Comovemos, en todo proceso de redimensio-namiento el diagnóstico y la prepara-ción son casi más importantes que laejecución.

Y por ende no olvidar que un procesode este tipo no termina cuando sealcanza un acuerdo, sino que debeseguirse en todos los detalles hasta elfinal. Un buen trato final de todos losdetalles evita malos precedentes o ries-gos para el futuro.

En el Cuadro 12, de la página siguiente,se recoge un resumen de los manda-mientos que definen la dimensiónestratégica del proceso, pero sin olvidarque siempre nos hará falta una grandosis de imaginación, determinación,paciencia y humanismo.

CONCLUSIÓN

Hará falta:imaginación,determinación.paciencia yhumanismo.

IV. Conclusión:

35

Los doce mandamientos que definen la dimensión estratégicade un proceso de redimensionamiento de plantilla

CONCLUSIÓN

CUADRO 12

OBJETIVOMANDAMIENTO

1. Entender la operación como un proyecto indepen-diente del día a día, con una dirección única para coordinar todo el proceso.

Asegurar que un equipo se dedique 100% al proyecto.

2. Comunicar los objetivos y la situación de partida. Responder a las dudas de los implicados e evitar la ru-mología.

3. Tomar en consideración las expectativas de los directi-vos.

Implicar personalmente a los líderes y asegurarse del funcionamiento de la nueva organización.

4. Identificar los círculos de influencia internos y exter-nos.

No omitir a nadie en la comunicación.

5. Conocer bien a las personas. Identificar medidas adecuadas a los miedos y necesida-des de las personas.

6. Definir concretamente los procedimientos de cambio de poderes.

Prevenir los conflictos interpersonales e evitar tiempos de vacío de poder.

7. Contemplar el proyecto como un plan de inversión. Planificar el proceso basándose en parámetros de ren-tabilidad.

8. Preparar un plan de contingencia. Prever los posibles riesgos de conflictos para la empresa y las personas.

9. Dominar los aspectos administrativos y jurídicos. Cumplir con los requisitos legales (plazos, procedimien-tos, informes...).

10. Implicar a los mandos intermedios. Implicar personalmente a los mandos y responder a las necesidades de informaciones.

11. Controlar y dinamizar el proceso de comunicación durante el transcurso de la operación.

No dejar lugar a vacíos de comunicación.

12. Acompañar a los que se van y movilizar a los que se quedan.

Tratar con la misma importancia a los que se van y los que se quedan.

37

1. Cuando se habla de un cierre o de una reestructuración, la primera preguntaque nos hacemos es el porqué, y la segunda es el soporte de la justificación. En lamayoría de los casos, tanto el porqué como el soporte obedecen a razones econó-micas, y entre ellas las de desarrollo tecnológico y de economías de escala.¿Estamos seguros de las razones y justificaciones antes de emprender unaacción de tal envergadura?

2. ¿Somos capaces de construir un mensaje corto, claro y transparente? Sino lo tenemos, quizás sea mejor repensarlo.

3. ¿Quién toma la decisión? En una empresa de corte familiar y local, los paráme-tros que condicionan la decisión son relativamente fáciles de conocer y medir, perocuando se trata de una empresa con varios centros de trabajo o de carácter trasna-cional nos enfrentamos con un problema de prioridades o de saber cuáles son loscolectivos o centros más favorecidos por la decisión, o los más penalizados. Otroextremo lo encontramos, por ejemplo, en una empresa trasnacional. Cuando la deci-sión se toma por “razones estratégicas”, no hay evidencia del soporte que la justifi-que y existe una falta de convicción en el equipo directivo que debe asumir la res-ponsabilidad de tal medida.

4. Minimizar el problema es la primera ansiedad que gobierna este tipo de deci-siones. Es una práctica muy sana y recomendable. Parcelar el problema es sanosiempre que no se pierda de vista su totalidad. La continua amenaza de que pode-mos perder el puesto de trabajo, y más porque la dirección de la empresa no hasido valiente o transparente en sus planteamientos, puede tener el efecto contra-rio, de “boomerang”.

REFLEXIONES

V. Algunas reflexiones,de Fundipe

38

5. Entre los riesgos de un trabajo bien hecho está el del entusiasmo de algunosdirectores. Cuando afrontaron el problema quisieron limitarlo a lo mínimo necesa-rio, y así lo hicieron, pero después de la operación, si esta ha resultado satisfacto-ria, tienen la tentación de continuar con otras. “Nunca segundas partes fueronbuenas...”

6. Uno de los elementos que condicionan la decisión, más que la estrategia empre-sarial a largo plazo, es el del coste. No será la primera vez que hemos visto empre-sas internacionales cerrando plantas ahí donde el coste económico o de imagenempresarial primen sobre la conveniencia del negocio.

7. ¿Se trata de una inversión o de un coste? Según sea una u otra nuestroenfoque será distinto. Nos atrevemos a predecir que en la mayoría de los casos setrata de una inversión para que la situación no vaya a peor. ¡Enfoquémoslo, pues,como una inversión! Las economías y, en ocasiones, a las “cicaterías” puedenresultar en cierto descontrol sobre la misma. Démosle a la inversión el valorestratégico que merece.

8. Y hablando de costes: hoy “el coste del transporte está en competenciadirecta con el de la mano de obra”. Gracias a las facilidades de transportepodemos concentrar producciones y perseguir economías de escala. Algunasdemandas salariales o “exigencias” laborales han sido razón para que se conside-re el traslado o concentración de algunas fábricas.

9. Todo centro de trabajo tiene unos costes fijos y de estructura que serán másfácilmente soportables por la empresa cuanto mayor volumen o actividad genereaquel centro. En sentido contrario, y para entender situaciones de “manipula-ción”, en algunos casos de empresas con varios centros y con buenos rendimien-tos se ha perseguido la justificación del cierre de algún centro a base de reducir laactividad variable de aquel centro de manera que en el transcurrir del tiempo elsoporte de los gastos fijos resulte “insoportable”.

10. Un aspecto que lubrica la facilidad para una reducción de plantilla es el de lano diferenciación con soluciones igualitarias: “café para todos”. El porqué yoy no mis compañeros, aunque esté sobradamente soportado por la incompetenciadel sujeto, es muy difícil de defender en un entorno sindicalizado. Éste es el precio pagado por muchas empresas que han perdido activos y profesio-nales muy valiosos. Socialmente hablando, se traduce en una tremenda injusticiahacia las personas que han aportado valor profesional a lo largo de su vida. El que“como usted ya tiene 52 años y jubilamos a todo el personal mayor de esta edad”,quizás resulta popular sindicalmente hablando o para salvar el prestigio de algu-nos, pero es una enorme pérdida para nuestra sociedad.

11. En todos los manuales que hablan de esta temática se insiste en la gran impor-tancia que tiene la Comunicación, tanto en la puesta por escrito de los distintasreflexiones y razones que soportan la medida, como la transmisión de esta infor-mación a todos los colectivos interesados stakeholders (accionistas, representantesdel personal, autoridades políticas y laborales, etc.


39

La comunicación precisa de una importante atención, en especial antes de que ladecisión se publique. Es tan importante informar al personal como informar debi-damente y con el calendario adecuado a cada uno de los representantes socialesque puedan estar interesados. Algo tan sencillo como preparar un guión quecontemple todas las preguntas y respuestas que puedan hacernos es unapráctica que se descuida mucho en nuestro país. Muchas veces las conversacionesde bar o restaurante priman sobre las formales.

12. En el entorno empresarial hay muchas partes interesadas, y normalmente,cuanto más alejada de la empresa estén las partes, más atención se deberá prestara la posición política y justificación de aquélla. Nadie quiere problemas y todos, sipueden, quieren “apuntarse el tanto”, un aspecto éste que debemos considerarcon mucha seriedad, tanto en el plan de acción, como en el de comunicación, yhasta quizás en la estrategia de la operación.

13. El preaviso es una herramienta más para la solución de los problemas. Cuan-do se toma una medida de este carácter, parece que hay muchas prisas en reducirel espacio de tiempo entre el día del anuncio y su formalización definitiva. Entre lasrazones se esgrimen la pérdida de producción, la inestabilidad social, reducir los“costes salariales de tramitación” o simplemente terminar cuanto antes con laincomodidad de la situación. Ha sido precisamente durante estos períodos de ines-tabilidad cuando se han alcanzado los mayores ratios de productividad en laempresa. Con la obsesión del tiempo tendemos a olvidarnos del factor humano.Las personas necesitan un preaviso para la solución de sus problemas, tanto larelacionada con la formación para su empleabilidad, como para la búsqueda de unempleo alternativo.

14. En el contexto del tiempo tampoco conviene olvidar el “ritmo” de la opera-ción. En estas situaciones hay una tendencia hacia la dilatación en las fechas quepuede convertirse en cierta relajación. Cuando esto ocurre, y durante estos perío-dos, los afectados no duermen pero tienden a olvidar...

15. Si gracias a nuestra experiencia fuera necesario transmitir un mensaje a losequipos directivos de las empresas afectadas, éste sería: “no empecéis la acciónhasta que todo el equipo directivo esté convencido de sus razones y/o asuma elproyecto”. Entre las competencias de un buen directivo está la de saberasumir todas las responsabilidades.

16. Muchas de las reestructuraciones del pasado obedecían a que el personalhabía quedado profesionalmente obsoleto para poder atender a los requerimien-tos técnicos y profesionales de las empresas. Cuántas veces hemos oído aquellafrase de “me sobran diez y me faltan cinco”, y naturalmente, estos cinco que sedesea contratar serán personas con una preparación muy superior a las que dejanla empresa. Muchos despidos improcedentes han sido fruto de que ni la empresani los interesados han hecho nada durante décadas para actualizar los conoci-mientos, habilidades y destrezas de su personal.

17. Y además: ¿se prestó la atención necesaria cuando hicimos la selección?

REFLEXIONES

40

18. Parece que la aspiración empresarial de resultados a corto plazo está generan-do algunos tópicos o prácticas en el desarrollo de carreras de su personal. “Si tie-nes menos de 40 años y eres eficaz, promocionarás”. Pero a partir de los 45 añostu desarrollo ya está mucho más “plafonado” y resulta fácilmente superable poraquellos jóvenes que vienen detrás. Se olvidan que, si bien toda empresa necesitaun equipo de personas brillantes, su supervivencia y desarrollo depende de los lla-mados “sólidos estables”. No olvidemos que nuestros clientes también son de lamisma casta. Y si queremos pensar en términos de excelencia: bueno sería analizar lo que hace-mos o podríamos hacer para desarrollar la empleabilidad de nuestro personal nosolo para nuestra empresa, sino para el exterior.

19. Está demostrado que todo lo que podamos hacer para fortalecer la seguridady confianza en sí de las personas es la mejor inversión y lubricante para la soluciónde los problemas.

20. Cuanto más traumática sea la medida, más importante es pensar lo antes posi-ble sobre “el día después”. En los que se quedan y en el plan empresarial. Todoun reto para el liderazgo, pero indispensable.

21. Una experiencia y paradoja de la que no podemos sustraernos, es que enmuchos casos para que una empresa pueda renacer ha sido necesaria una reduc-ción. Gracias a ello, con el tiempo, ha podido dar empleo a más personas de lasque empleaba antes de la reestructuración. ¡Con lo fácil que sería hacer la transi-ción sin tener que pasar por el trauma!

22. Como empresarios no podemos olvidar el “efecto espejo”. Nuestro perso-nal –los que en esta ocasión quizás se queden– medirá nuestro liderazgo y cre-dibilidad según el proceso y las “maneras” que hayamos desplegado.


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A - ACCENTURE

B - ALLIANZ

C - CALSEG

D - DANONE

E - FRIGO

F - IRIZAR

G - LA SEDA DE BARCELONA

H - MARTÍN – BACARDI

I - TECNIMAGEN

Una vez más deseamos dejar testimo-nio de nuestro agradecimiento a lasempresas que han colaborado con suaportación. Las entrevistas para la reco-pilación de los ejemplos se han efectua-do a lo largo de los dos últimos años.

Se ha preferido conservar las valoracio-nes en Pesetas o en Euros, según comolo expresaron los interlocutores.

ANEXOS

Anexos:Ejemplos empresariales

de buenas prácticas

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Empresa: AccentureActividad: ConsultoríaEntrevista: Pilar Olondo. Directora deRRHH

I. Antecedentes e introduc-ción

Accenture, empresa líder en el sectorde la consultoría de negocios, tienecomo eje de su política de recursoshumanos, el reclutamiento y la selec-ción de un gran número de reciénlicenciados, sin experiencia laboral, quepasan a formar parte del equipo deAccenture con el fin de desarrollar unacarrera profesional exitosa, ya sea den-tro o fuera de la compañía.

Forma, por tanto, parte de la cultura dela Compañía, la asunción de un alto,aunque controlado, índice de rotaciónde los empleados, que son muy deman-dados por el mercado y esto les permitecontinuar su carrera profesional fuerade la compañía. Tradicionalmente, seha considerado a la empresa y la reali-

dad se ha encargado de confirmarlo,como un gran trampolín para el des-arrollo profesional de los empleados.

La estrategia derivada consiste en queestos profesionales puedan llegar aconvertirse en clientes de Accenturedesde las nuevas compañías que leshan empleado.

Igualmente, y como se ha mencionado,la Compañía ofrece a todas las perso-nas que se incorporan a la misma laposibilidad de desarrollar una carreraprofesional dentro de la propia empre-sa, y que de modo genérico está com-puesta por las siguientes categorías oescalafones profesionales:

• Los recién licenciados ingresan en laempresa como analistas.

• Pasados seis meses o un año, pasan aser analistas experimentados.

• Pasados alrededor de dos o tres años,pasan a ser consultores.

• El siguiente paso es el de gerente.• Gerentes experimentados.

ANEXOS

ACCENTUREFlexleave Program

44

• Director asociado, que constituyeuna rama con una mayor especializa-ción funcional o técnica.

• Socios (en el momento actual existenen toda España más de 120 Socios).

En líneas generales, se podría decir queel tiempo que media entre uno y otroescalafón es de dos o tres años, aun-que la antigüedad no es el criterio dedecisión en dicha progresión, sino lavaloración que merece cada persona através de un sistema de evaluación. Sinembargo, es indiscutible que el tiempoy la experiencia que se va adquiriendocon los años ayudan, en términosgenerales, a la progresión dentro de lacarrera profesional de una persona.

En cuanto al sistema de evaluaciónactualmente en vigor en la compañía,está basado en competencias, habilida-des y conocimientos especializados.

Sin embargo, este método se encuen-tra actualmente en un proceso de cam-bio y mejora hacia un nuevo sistema deautoevaluación, en el que los indivi-duos son los primeros responsables desu desarrollo profesional, y recibentodo el apoyo de sus superiores, men-tores y de la compañía en su conjunto,que está dispuesta a ofrecerles todaslas posibilidades e instrumentos paradicho desarrollo.

Volviendo al sistema de reclutamiento yselección, y a modo ilustrativo, comomedia en Accenture se suelen seleccio-nar de 1.000 a 1.500 personas al año.Esa cifra, sin embargo, durante el pasa-do curso 2000-2001 ascendió a 2.040personas.

Dicho aumento en el número de perso-nas seleccionadas estuvo motivado,entre otras cosas, por el aumento delnegocio y la cantidad de proyectos vin-

culados a las empresas de telecomuni-caciones, nuevas tecnología o ".com".

En el momento actual, y probablemen-te derivado de la situación política yeconómica mundial, la empresa se haencontrado con que la natural salidade personal que se venía produciendo,no se ha dado en las mismas condicio-nes que años anteriores, con lo cual seles comienza a plantear determinadosobredimensionamiento en algunostramos de la piramide, en relación conel volumen de negocio y los proyectosde trabajo existentes.

II. El proyecto

Como consecuencia de esta circuns-tancia puntual, en Estados Unidos lacompañía comenzó a plantearse laposibilidad de desarrollar e implantarun nuevo programa denominado:"Flexleave Program", que en dicho paísse puso en marcha en el mes de mayodel pasado año 2001.

En España, y a la vista del éxito que elprograma ha obtenido en Estados Uni-dos, se planteó la posibilidad de incor-porarlo a la política de recursos huma-nos y se puso en marcha el pasado mesde noviembre del 2001.

El “Flexleave Program” consiste en laconcesión voluntaria de un año sabáti-co remunerado. Se podría entendercomo una excedencia por un plazomáximo de doce meses, durante loscuales el solicitante percibe un 20% desu sueldo.

Se trata de un programa en todomomento voluntario para los emplea-dos de la compañía, cuya duración esde doce meses durante los cuales notrabajan para la compañía y puedendedicar el tiempo a cualquier tipo de


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actividad (familia, formación, viajes,etc.), incluso pueden trabajar, pero seles impone la única condición de queno trabajen para una serie de empresasde la competencia.

Durante dichos meses, la compañíapuede solicitar su regreso, pero la per-sona no está en ningún caso obligada aaceptar y reincorporarse.

Igualmente sucede si la persona solicitasu reincorporación antes del transcursode dicho año, en cuyo caso la empresatampoco está obligada a aceptarlo.

Asimismo, puede suceder que duran-te el transcurso de dicho año, la per-sona que se encuentra en esta situa-ción comience a trabajar en otraempresa y decida despedirse deAccenture, en cuyo caso no habríaningún problema.

Sin embargo, finalizado el plazo dedoce meses, la empresa sí está obliga-da a reincorporar a dicho trabajador,con las mismas condiciones laboralesque tenía antes de su salida.

Finalmente, la implantación de dichoprograma está destinada únicamenteal personal con las categorías de con-sultores a gerentes, que en términosgenerales están adscritos a proyectosde trabajo concretos.

No pueden solicitar este programa ni lascategorías de analistas, ni los socios, niel personal de administración. En esteúltimo caso es lógico, puesto que susalida implicaría necesariamente encon-trar una persona que lo sustituyera.

Además, de momento el programa sólose ha puesto en marcha en la empresaAccenture y no en otras empresas delgrupo, como Coritel o BPM.

En cuanto a los límites en el número depersonas que solicitan el programa o almomento de salida de las mismas, oincluso a la concesión del programa, nose han especificado límites como tales;sin embargo, dicha concesión sí estácondicionada a la supervisión y vistobueno por parte de las personas res-ponsables del área de negocio o indus-tria en cuestión, así como a la existen-cia de proyectos de trabajo en los quese encuentran involucrados los solici-tantes en el momento de su solicitud.

En ningún caso la concesión del permi-so está sujeta a la valoración profesio-nal del individuo, sino tan sólo a razo-nes de negocio.

Es decir, en virtud del proyecto de tra-bajo en el que se encuentre el solicitan-te, o el número de personas de la mis-ma área que solicitan el permiso, sepuede negociar el momento de la sali-da, etc.

En líneas generales se podría decir queel programa surgió como medida derespuesta a unas circunstancias demercado y economía coyunturales; sinembargo, en España no se planteacomo un programa de carácter coyun-tural, sino que pretende incorporarse alconjunto de programas propio de lapolítica de recursos humanos de laCompañía.

En ningún caso se quiso que la implan-tación del programa pudiera ser inter-pretado como una medida de salidabarata y discreta del personal, sinomás bien como la posibilidad deadquirir una experiencia externadurante los meses de estancia fuera dela empresa.

Tampoco se quiso que se implantara for-mando parte del programa de “Great

ANEXOS

46

Place to Work for Women” que la com-pañía tiene instituido dentro de su políti-ca de recursos humanos, con el fin deque no se identificara el proyecto comouna medida exclusiva para mujeres yexistiera dicha discriminación por razónde sexo.

De momento, en España no se tienenresultados visibles de la implantacióndel programa, puesto que se puso enmarcha en el pasado mes de noviem-bre y todavía no se ha cumplido el pla-zo de un año desde la salida de los pri-meros solicitantes.

En España, la mayoría de las personasque se han acogido a este programason madres con hijos pequeños, jóve-nes solteros que quieren dedicar eseaño a algún tipo de formación de pos-tgrado o de algunas personas por cir-custancias familiares.

En el caso de la Compañía en EstadosUnidos, el programa fue recibido porlos empleados con gran entusiasmo yfueron numerosas las solicitudes paraincorporarse al Flexleave Program. Dehecho, ellos están recibiendo ya a lasprimeras personas que se reincorporan,tras haber disfrutado de este permiso.

Quizás el programa haya tenido, demomento, más éxito en Estados Uni-dos, debido fundamentalmente a quellevan más tiempo desde su implanta-ción y a un tema de carácter cultural,puesto que en España este conceptode año sabático no está tan incorpora-do a nuestra cultura y para la mayoríade las personas constituye una especiede paréntesis de su actividad laboral,que no es fácilmente aceptado.


47

Empresa: AllianzActividad: SegurosEntrevista: Jordi Manzanera. Directorde RR.HH.

I. Antecedentes:

La compañía ALLIANZ adquiere en elaño 1999 las empresas AGF Unión-Fénix y ATENA. Existían varios antece-dentes de adquisiciones en AGF y enALLIANZ. Con esta triple fusión,McKinsey estima que en España, sobreun total de 2.800 empleados, sobrancerca de 1.000 puestos de trabajo.Cabe añadir un factor importante decomplejidad logística: con la central deAllianz en Barcelona y la de AGF yATHENA en Madrid, se plantea en unaprimera fase mantener unidades enambas ciudades. Sin embargo, si bienes factible para algunas operaciones,una parte importante de la estructuradeberá centralizarse en uno u otropunto, y supone por lo tanto el trasla-do geográfico de múltiples funciones.

II La calidad del plan social:

En Agosto de 1999, en medio de lasexpectativas generadas por el anunciode fusión, el equipo de Recursos Huma-nos de ALLIANZ acuerda con las seccio-nes sindicales presentes en la empresaun protocolo de acuerdo sobre “elcomo” y “el cuanto”. Este protocoloservirá de fundamento a la hora dedeterminar las normas de funciona-miento y contenido del plan social.

Estos compromisos se mantuvieronhasta el final y cabe considerar esteacuerdo como la piedra angular del éxi-to del proyecto.

Cabe destacar el principio de volunta-riedad del plan social anunciado enAgosto de 1999. Se abre una primeraetapa de “salidas voluntarias” en lacual los empleados de ALLIANZ pue-den, durante tres meses (de septiembrea diciembre) optar por las siguientesopciones:

ANEXOS

ALLIANZUna fusión con el Comité

y los Sindicatos como valedores

48

Durante estos tres meses, se pone enmarcha un plan de comunicación inter-na con la publicaciones de boletinesinformativos mensuales que explicancada una de las medidas, los avancesde acogidas individuales, resultados,etc.. El plan de comunicación incluyesesiones grupales de información, asícomo entrevistas individuales paraorientar a la personas en la elección dela medidas adecuadas a su situaciónpersonal y familiar. Esta fase de comu-nicación, así como el proceso progresi-vo de implantación de la medidassociales están supervisadas por la comi-sión de seguimiento compuesta de losagentes sociales y responsables derecursos humanos.

Si bien costo inicialmente conseguirque se acercasen las personas a lospuntos de información, cabe destacaralgunos de los resultados mas sobresa-lientes de dicho plan social. Concreta-mente la oferta de puestos de trabajo atiempo parcial (MAEE) así como la ofer-ta de salidas incentivadas con outpla-cement.

III. Resultados

A) MAEE (puestos de Modifica-ción con Adaptación a EmpleoEstable): 600 personas

a) Una solución creativa...:La adscripción a este sistema es volun-taria. Se trata de una de las medidasdel plan por lo que el trabajador puedeoptar libremente.

Consiste en establecer puestos a des-empeñar a tiempo parcial: 22 horas ala semana con una contrapartida sala-rial del 65% del salario, teniendo pre-ferencia para volver a ocupar un puestoa tiempo completo cuando estos sevayan liberando mediante las prejubila-


1) Tiempo parcial MAEE (puestos deModificación con Adaptación aEmpleo Estable): Puestos conhorario de 22 horas semanales,con garantía de retribución míni-ma de 65 % del salario anterior,con prioridad para los puestos atiempo completo que se iran libe-rando con las medidas de prejubi-lación planificadas en el tiempo.

2) Baja voluntaria, con indemnizaciónequivalente a 45 días de salariospor años trabajado + un comple-mento proporcional a antigüedad(de 750.000 a 4.500.000), y unmáximo global de 25 M. de pese-tas, con proceso de recolocación através de una consultoria especiali-zada (Antena de Emplo).

3) Movilidad geográfica: indemniza-ción por erradicación – 1 M. Ptas.+ gastos de mudanza + cantidadmensual durante 2 años de ayudade vivienda + ayuda en la comprade piso.

4) Jubilación anticipada y prejubila-ción: 58 años – Complementopara llegar a 85% SALARIO.- a partir de 52 años a la fecha delacuerdo, estarán afectado al plande prejubilación (desvinculaciónprogresiva), y por lo tanto tienengarantía de empleo hasta enton-ces.

5) Conversión de la relación laboral enmercantil (agentes, abogados, peri-tos, etc.): 50% de la indemnizaciónde baja voluntaria + compensaciónsalarial sobre las comisiones percibi-das de la colaboración con laempresa - degresivo durante 4 años(1 año – 100 % / 4 año – 40%)

6) Bajas por incapacidad.7) Externalización / outsourcing de

los servicios informáticos a laempresa Debis.

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ciones. Se trata de liberar temporal-mente puestos de trabajo que iránrecuperándose progresivamente conlas salidas por prejubilación. La empre-sa coge por lo tanto los siguientescompromisos:

• Ofrecer a cada trabajador a tiempoparcial, durante los 8 años siguientes,al menos 1 puesto a tiempo comple-to. El empleado puede rechazarlo ycontinuar en su situación a tiempoparcial, pero su negativa libera a laempresa de tener que realizarle otraoferta de estas características.

• Permite a cada trabajador en situa-ción de contrato a tiempo parcial, ydurante 4 años, coger la baja volun-taria, percibiendo en ese momento laindemnización correspondiente a los45 días de salario.

b) ...con efectos complejos:

En enero de 2000, de los 800 exceden-tes 600 personas se acogieron a estamedida. Se forman así 300 MAEE.

600 sobre un total de 800 es un índicemuy elevado. Cabe explicar el éxito dela medida por su componente psicoló-gico de seguimiento en la empresa...En efecto, en enero 2000 expira el pla-zo voluntario dado por la empresa paraque cada cual eligiese la medida delplan social que más le conviniese. Apartir de este momento, y como estabapactado, ALLIANZ puede poner enmarcha el traslado o la baja forzosa.Los indecisos dejan pasar el tiempo, yal expirar los 3 meses, se acogen altiempo parcial para seguir en la empre-sa. Después... ya se verá.

La reorganización consecuente de las600 personas en situación de contrata-ción a tiempo parcial es compleja.Supone la implantación de trabajo por

turno en las delegaciones, así como envarios departamento de central (Callcenters)...

Es cierto que 2 años después, el 30%del personal afectado se ha reincopo-rrado a un puesto de jornada completa(full time), por las prejubilaciones pre-vistas, pero también porqué el creci-miento de la Compañía en determina-das zonas ha deparado estaposibilidad. No obstante son destaca-bles las dificultades encontradas en ladistribución de los turnos. Cabe señalartambién la escasa predisposición delpersonal a permanecer indefinidamen-te en este tipo de situación a tiempoparcial.

Se puede inscribir por lo tanto estamedida como una idea creativa porparte de los sindicatos y de recursoshumanos, considerándola sin embargomás como un factor de paz social quecomo una medida beneficiosa en tér-minos de estructura organizacional.

B) Salidas incentivadas y recoloca-ción: 166 personas

A pesar de la amplia participación a lassesiones informativas incluidas en elprograma de comunicación interna, escon una evidente desconfianza que laspersonas se apuntaron voluntariamen-te al plan de salida incentivada. Sinembargo, cabe presentar esta medidacomo una de las soluciones exitosas delplan social por sus resultados registra-dos por la comisión de seguimiento,Grafico 1.

Al 30 de junio de 2.000, 75% de laspersonas que eligieron la opción desalida incentivada con outplacementhabían encontrado un nuevo trabajo, através de contactos, de ofertas enprensa y de puestos de trabajo identifi-

ANEXOS

GRAFICO 1Resultados registrados mensualmente por la comisión de seguimiento

Aplazados9 %

Solucionados 25 % En proceso

66 %

Aplazados3 %

Solucionados75 %

En proceso22 %

Situación del programa a 29 de febrero 2000 Situación del programa a 30 de junio 2000

Personas en outplacement: 158 Personas en outplacement: 166

Sectores de recolocación Medios o vías de recolocación

Otros52 %

Seguros48 %

Red decontactos

Prospección Prensa

80

60

40

20

0

63 %

9 %28 %

GRAFICO 2

50

cados por los servicios de prospecciónde la antena de empleo.

Mas de 50% de estas recolocacionesfueron en sectores diferentes al sectorasegurador (Gráfico 2).

IV. Conclusiones

El proceso de redimensionamiento deplantilla de la fusión AGF-ATHENA-ALLIANZ destaca por sus puntos fuer-

tes en cuanto a la planificación y ejem-plaridad de su plan social.

La implicación de los sindicatos, el res-peto de los principios pactados desde elinicio en el protocolo de acuerdo, asícomo la búsqueda conjunta y progresi-va con los responsable de recursoshumanos de soluciones socialmenteaceptables, facilitó sin duda, la implan-tación de medidas sociales originalesque permitieron garantizar la paz social.


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Empresa: Calseg, S.A. (perteneciente alGrupo Financiero CVC Capital Partners)Actividad: Fabricación de calzado deseguridadEntrevista: José Miguel Sesma. Direc-tor Gerente

I. Introducción

Artajona es un pueblecito situado a 15km de Pamplona y que parece ajeno alvaivén de los tiempos que corren: glo-balización, sinergias empresariales,costes de productividad y de oportuni-dad... Desde el taxi preguntamos por laempresa a un lugareño muy mayorapoyado en su bastón.

“¡Pero si Calseg está cerrada!”, nosresponde extrañado. Y no es paramenos. Porque era una fábrica flore-ciente que daba razonables beneficios.

II. Antecedentes

Calseg, S.A., nace en 1977 de laexpansión en España del grupo francés

Jallatte, dedicado a la fabricación decalzado profesional y de seguridad. Enestos 24 años la empresa experimentauna evolución ascendente tanto ennumero de trabajadores (empezaroncon 30 y llegaron a los 140 en febrerodel 2001), como en facturación y bene-ficios.

En este período el grupo francés cam-bia de dueños, cada vez más alejadosde su origen empresarial. Desde el fun-dador, Pierre Jallatte, a una empresa decomercialización de diferentes produc-tos, zapatos sí, pero ropa también,pasando por el grupo Etex, de cons-trucción pero aún industrial, hasta lle-gar hace cuatro años a la venta por elgrupo Etex de Jallatte a CVC CapitalPartners, grupo financiero británico yempresa de capital riesgo.

La estrategia de CVC es incrementar elmargen de beneficios vía el aumentodel volumen de negocio: bien com-prando otra empresa de fabricación deproductos de seguridad (gafas, cas-

ANEXOS

CALSEGLa seguridad, paso a paso

52

cos...), bien otro grupo de calzado, conel fin de obtener sinergias. ¿Soluciónadoptada? La segunda. En agosto del2000 CVC compra Almar (grupo italia-no especialista en calzado de seguri-dad). Los italianos tienen en mente eltraslado de toda la producción de Italiaa Túnez: Un coste salarial 10 vecesinferior y el factor ubicación en zonafranca (0% en Impuestos sobre Socie-dades frente al 35% en España).

A principios de Enero del 2001 el presi-dente anterior del grupo Jallatte anun-cia durante una cena a José MiguelSesma, director gerente de Calseg, S.A., la reestructuración del grupo Jallat-te. Las fábricas de España, Italia, Ale-mania y Francia se ven afectadas. Unacena que José Miguel Sesma nuncaolvidará.

III. La crisis. Un proceso lento ycon pies de plomo

Lo que se comunica a Sesma es la rees-tructuración, parcial o total, de Calseg,S. A.

La empresa tiene beneficios, y el impac-to sobre el entorno de esta decisión esindudable. En efecto, Calseg es el pul-món industrial y económico del pueblo.Emplea casi al 10% de los 1.600 habi-tantes de la villa de El Cerco (Artajona).El otro foco de empleo lo constituyeuna granja dedicada a la cría del porci-no en la que trabajan 30 personas, sinque el negocio dé para ofrecer trabajoal personal de Calseg. Y, además de los140 puestos de trabajo directos, la des-aparición de la factoría afectaría a ungrupo de otras 40 personas, de los pue-blos vecinos, encargadas del cosido delos zapatos o de la limpieza y el mante-nimiento. Lo que atañería a un colecti-vo ya de por sí sensible, casi el 100% deestos empleos indirectos correspon-

diendo a mujeres con una calificaciónprofesional “limitada”.

Por otra parte están los factores políti-cos y su vertiente económica: la devo-lución de las subvenciones facilitadas ala empresa para su implantación...

Estas y otras cuestiones son las que tie-ne Sesma en la cabeza. Propone reali-zar un informe en el que se abordenestos aspectos y se analice el coste dela decisión.

Sesma comienza a moverse, contactacon el Gobierno de Navarra, con otrosgrupos industriales, etc. Con la ayudade unos abogados se redacta el infor-me y a finales de enero (2001) se pre-senta al presidente de Jallatte. En éste,Sesma propone una alternativa a lareestructuración, ya sea parcial ototal: la compra de Calseg por losdirectivos de la misma (MBO) con elsoporte económico del Gobiernonavarro y de otros socios industriales.¿Respuesta?.... Ya se verá. Nuevo gol-pe de timón: el antiguo presidente deJallatte se marcha. Entra Jean CharlesPoilleux, persona externa al grupo ycontratada ad hoc para solventar lasituación. Se promete una respuestaen marzo.

En esta tesitura, y ante la incertidumbredel momento, Sesma reúne a los traba-jadores (a diferencia del silencio que seguarda en los otros países afectados:Alemania, Francia e Italia) y les informade que los rumores sobre la reestructu-ración de la empresa son ciertos.Comenta igualmente la propuesta decompra. Ya están todos en el mismobarco, se trata de ver lo que hace elgrupo.

El mes de febrero continúa sin cam-bios. Prosiguen las reuniones dirección-


53

comité. En marzo las expectativas sonmuchas, se acerca el momento de larespuesta del grupo. El 30 de ese mesPoilleux se reúne en Pamplona con laconsejera de Industria del Gobierno deNavarra. Seguidamente lo hace con elcomité y los sindicatos. A todos lescomenta lo mismo: la situación es difí-cil, la competencia es dura, el coste dela materia prima ha aumentado, él aca-ba de llegar al grupo... Total, que seproducirá una comunicación oficial enjulio. Y se va. La decepción en todos losfrentes es grande. El tiempo pasa y...¡es lo único que parece avanzar!

En abril se recurre a otros abogados,éstos de la zona. La idea es agilizar elproceso, preparar las bases de unanegociación. Por estas fechas se desve-la una primera incógnita. El gruporechaza el Management Buy Out. Nodesean tener una competencia, porpequeña que sea, con el riesgo de queCalseg sea posteriormente compradopor otros. La suerte está echada.

En mayo la consejera de Industria viajaa París para reunirse con la subdirecto-ra del Ministerio de Empleo y Solidari-dad francés para consensuar medidasante el cierre de diversas plantas de lamultinacional Jallatte.

IV. Las soluciones. A paso degigante.

1. Antes del plan social

En Artajona, tras varias reuniones deSesma y los abogados a dos bandas,Poilleux-comité-Sindicatos, se ofrece laprimera medida; bajas incentivadaspara todo aquel que ante la incerti-dumbre de la envergadura de la rees-tructuración (parcial o total) decidadejar la empresa. Se estipula una cuan-tía de 60 días por año trabajado, con

un máximo de 36 mensualidades. Larespuesta de los trabajadores no dejalugar a dudas y hace bueno el refrán“más vale pájaro en mano...”. Entremayo y el 17 de septiembre, 85 de las140 personas afectadas se acogerán aesta solución. Paralelamente se siguenegociando un plan social. No hay inci-dentes ni huelgas y la fábrica sigue enfuncionamiento.

El 31 de julio, Jallatte informa oficial-mente a las autoridades locales y auto-nómica del cierre total de Calseg, S. A,previsto para el 31 de octubre del2001. En estos momentos el plan socialestá listo y se firma. A las 55 personasque se adhieren al proyecto se les ofre-ce:

2. Medidas del plan social

Buscar una solución al cierre de Calseg,debe tener como objetivo la recons-trucción del empleo destruido. Lasoportunidades de recolocación de losempleados afectados son escasas en lazona, y algunos de los negocios de pro-ximidad están directamente afectadospor el cierre de Calseg. El plan socialtiene, por tanto, dos objetivos claros:recolocar a los trabajadores que seadhieren a éste y revitalizar las activida-des económicas de la zona.

– En materia de recolocación. Unaconsultoría especializada se hará cargode la recolocación de las personas,entendiendo que el nuevo puesto detrabajo deberá reunir los tres requisitossiguientes:

• Ser un contrato indefinido.• Conllevar una retribución superior o

igual a los 2,2 millones de pesetasbrutas anuales (unos 13.222 euros).

• Estar ubicado a menos de 35 km dedistancia de su domicilio (el 70% de

ANEXOS

54

los empleados acogidos al plan vivenen Artajona).

La indemnización para los que eligen labúsqueda de un nuevo puesto de tra-bajo es de 45 días por año trabajado,con un tope de 36 mensualidades. Enel caso de que transcurran 6 meses sinque el trabajador haya sido reubicado,Jallatte aportará 500.000 pesetas(3.005,06 euros) que completarán el100% del subsidio de desempleo. Sitranscurrido un año, la persona siguie-se sin empleo, recibirá una cantidadcompensatoria, correspondiente a 15días por año trabajado, alcanzando los60 días de la oferta global.

Jallatte ofrece una prima de 300.000pesetas (1803,04 euros) a la recoloca-ción, que podrá ser utilizada comoindemnización en caso de despido, oentregada al empresario empleadorcomo un incentivo de contratación.

El trabajador puede rechazar una ofer-ta de trabajo. Ante una segunda nega-tiva quedaría excluido del plan social,por lo que únicamente tendría derechoa percibir la prestación de desempleo.

– Reindustrialización de la zona. Laconsultoría se hará cargo de buscar gru-pos empresariales interesados en rein-vertir en la zona. Para ello, Jallatte ofre-ce la cesión de sus instalaciones y de losterrenos de la factoría (valorados en 200millones de pesetas, 1,20 millones deeuros). La nueva actividad industrial quese instale no deberá enmarcarse dentrodel sector del calzado.

Se crea una Fundación compuesta portodos los actores que tienen interesesen el proyecto. La Fundación Artajonatiene su primera reunión en noviembrey está constituida por seis personas, unrepresentante de:

• El Ayuntamiento de Artajona (elalcalde).

• El Gobierno de Navarra.• La empresa (un abogado).• De cada sindicato (UGT, LAB y la

Confederación de Cuadros).

La consultoría reporta a la Fundación,quien tiene también como misión ges-tionar las ayudas aportadas por Jallat-te.

Entre septiembre, fecha de inicio de laactuación de la consultora, y principiosde diciembre se producen seis recolo-caciones. Pero a la vez se localiza a unaempresa que, reuniendo todos losrequisitos, quiere instalarse en la navede Calseg. Esta empresa de automati-zación contempla una inversión de 800millones de pesetas y la creación inicialde 50 empleos, pudiendo llegar amedio plazo a crear 150 empleos...

V. Conclusión

A la espera de que se formalice laopción del nuevo empleador, Sesmacomenta, con una sonrisa indudable desatisfacción: “Si en febrero me hubie-sen dicho que esto iba a terminar así,hubiese preguntado ¿dónde hay quefirmar?”.

En efecto, atrás parece quedar el difícilperíodo de incertidumbre y de negrofuturo. ¿Las claves del éxito? RespondeSesma: “ser constructivo y negociar,negociar y negociar”. También señalael buen talante tanto de los abogadoscomo de los sindicatos. Desde el princi-pio, LAB se sentó con UGT y la Confe-deración de Cuadros para ver solucio-nes, “ el comité quería soluciones, noun contencioso político”. Por otra par-te, también considera que el problemaha sido resuelto y vivido por los de den-tro.


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No se puede olvidar la personalidaddel presidente de la compañía inverso-ra Tracoinsa. ¿Cuántos directivosatienden a llamadas a puerta fría,escuchando y prestando atención a laoferta de una prospectora, si bien dili-gente, sin referencias ni padrinos? Nosolamente supo identificar una opor-tunidad de negocio, sino que además

confió en sus interlocutores y superólas dificultades de gestión propias acualquier proyecto complejo. Tuvo encuenta no solamente consideracioneseconómicas, sino también aspectossociales de trabajadores y personasdesconocidas. Una historia con aspec-to de cuento de hadas y con su prínci-pe valiente...

ANEXOS

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Empresa: DanoneActividad: Fabricación y comercializa-ción de productos de gran consumo(productos lacteos)Entrevista: Francesc Martínez Rius

I. Introducción

A la vuelta de las vacaciones de veranode 1994, Francesc Martínez Rius, direc-tor de relaciones humanas de Danone,S.A., recibió la convocatoria para lareunión ordinaria del comité de direc-ción. El orden del día incluía un puntoque rezaba simplemente “Proyecto deconcentración de la actividad producti-va”. Martínez Rius sabía que ese lacó-nico título encerraba un asunto degran importancia para la empresa: laposibilidad de que una fábrica debieracerrarse.

Un reciente informe del departamentoindustrial demostraba el grave excesode capacidad de que adolecía Danone.Era necesario cerrar una de las fábricaspara poder concentrar la producción,

reducir costes fijos y poder así ajustarlos precios a la presión del mercado.Por razones objetivas, tanto de tipoeconómico como industrial y social, lafábrica que proponía el informe era lade Ulzama, en Navarra.

Martínez Rius acudió con preocupacióna la reunión, consciente de las dificulta-des que planteaba una operación deeste tipo. Durante sus más de veinteaños como responsable de los recursoshumanos había vivido experienciassimilares. Pero este caso era especial,tanto por la relevancia de la marcaDanone en España y en todo el mundo,como por la ausencia de antecedentesde cierres traumáticos en la empresa ypor la ubicación potencialmente con-flictiva de la fábrica, en la Navarra nor-te.

II. La preparación del plan decierre

La plantilla de la fábrica de Ulzamaestaba integrada por 175 trabajadores,

ANEXOS

DANONE“Un cierre de pelicula”

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casi todos ellos navarros. Los operariosrepresentaban el 85% de la plantilla,siendo el resto mandos intermedios.Los hombres eran mayoría, con casi un80%, y la media de edad superabaligeramente los 41 años.

1. Principios claves

Tras una primera reflexión se definierontres principios claves para la prepara-ción de la intervención:

• Una dirección única para todo el pro-yecto

Este principio tenía en cuenta el nece-sario cuidado de la operación, por susriesgos de perjuicio a la marca, su claroimpacto económico social e incluso lasposibilidades de politización del cierre.Permitía asegurar la máxima discreciónhasta el anuncio del cierre con unacoordinación óptima del equipo deproyecto, constituida por pocas perso-nas cuidadosamente elegidas.

• Constitución de un equipo de pro-yecto

La elección del equipo de proyecto erafundamental, no solamente en cuantoa garantías de confidencialidad, sinotambién para no descuidar las tareasdel “día a día”. Fue la razón funda-mental por la cual se decidió implicar aconsultores externos, quizás menosconocedores de la idiosincrasia deDanone, pero concentrados en las tare-as inherentes al proyecto.

• Evitar una estrategia de “talonario”

Parecía el planteamiento más fácil... Sinembargo, dos razones motivaron labúsqueda de soluciones alternativas: laprimera, un presupuesto corto que nopermitía exceder los 45 días por año

trabajado. Y la segunda, tratar deseguir una cierta “corriente de opinio-nes” que tendía a reducir los montan-tes de las indemnizaciones, otorgandoa Danone un papel de líder y de pione-ro en este tipo de operaciones, en con-formidad con su principio “económico-social”.

2. Riesgos y oportunidades

La preparación del plan de cierre pasa-ba por analizar los riesgos y las oportu-nidades no solamente de la estrategiajurídica y económica, sino también encuanto a imagen de marca y conflictossociales. Todo ello suponía tener encuenta no solamente el impacto sobrelos trabajadores afectados, sino tam-bién sobre el entorno local.

• Estrategia jurídica y económica

La vía legal del procedimiento de trasla-do colectivo aparecía como posible. Erauna vía con pocos antecedentes y,como tal, arriesgada. Sin embargo,parecía factible en la medida en que nocesaba totalmente la actividad empre-sarial. Pervivía, pero desarrollándose enotra ubicación geográfica. En cualquiercaso, los antecedentes de cierres deplantas de empresas multinacionalesen situación de beneficios no eran muyalentadores. En términos económicos,los costes excedían sistemáticamente elmódulo legal de “cuarenta y cincodías” que se había configurado entrelos sindicatos como la cantidad mínimaa obtener para las indemnizaciones eneste tipo de operaciones.

• Imagen de la marca

Había que considerar el coste delimpacto del cierre en los medios decomunicación. En caso de conflictocolectivo, Danone era una diana per-


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fecta para periodistas buscadores deeste tipo de acontecimientos. Por otraparte, si bien no está demostrada lacorrelación entre la presencia en losmedios y el rechazo del consumidor,siempre es deseable realizar estastareas con la mayor discreción posi-ble.

• Relaciones sociales

Las relaciones laborales en la fábricaeran correctas, aunque existía un pre-cedente de conflicto colectivo que seremontaba más de siete años en elpasado. Se habían producido inciden-tes violentos y atentados contra la pro-piedad durante una huelga de veintedías de duración.

El comité de empresa estaba compues-to por cuatro delegados de ELA-STV,tres de LAB, uno de UGT y uno deCC.OO. ELA-STV es un sindicato nacio-nalista y católico propenso a lograracuerdos por la vía de las mutuas con-cesiones. El sindicato LAB, cercano a lacoalición Herri Batasuna, es conocidopor mantener posiciones negociadoraspoco flexibles, pero también por lacoherencia de sus planteamientos.Danone mantenía excelentes relacio-nes con los sindicatos UGT y CC.OO.,que dominaban el resto de los comitésde empresa.

• Entorno local y autonómico

La contribución de Danone a la econo-mía del valle era muy importante.Aparte de dar empleo directo a 68 desus habitantes y del empleo indirectogenerado por la actividad fabril, Dano-ne proporcionaba una aportación sig-nificativa a las arcas municipales. Peropor otra parte, la Comunidad de Nava-rra registraba el menor índice de parode España (13%) y disponía de siste-

mas de promoción de la industria y delempleo, ágiles y eficientes.

El resumen del análisis previo vino aresaltar un escenario de alto riesgo:

En primer lugar, riesgo de conflictolaboral, tanto por la idiosincrasia de lossindicatos dominantes en el comité,como por los precedentes de conflicto.Luego, riesgo de politización del cierrepor la ubicación geográfica de la fábri-ca y el elevado número de personasdirecta o indirectamente afectadaspotencialmente por el cierre. Todosestos riesgos se podían concretar enuna prolongación indefinida de la ope-ración de cierre, en una repercusiónexagerada en los medios, en la conta-minación del clima social de los otroscentros y, en caso extremo, en el acti-vismo con objetivos industriales oincluso personales.

3. Estrategia

Los tres ejes de trabajo del equipo fue-ron definidos de la manera siguiente:

• Liderazgo del proceso de comunica-ción interna y externa.

• Diseño de un plan social destinado ala gestión de los traslados y de lasbajas, para su negociación con larepresentación social.

• Preparación de un plan para la indus-trialización del valle de Ulzama, parasometerlo a la consideración de lasautoridades y los sindicatos.

• Comunicación interna y externa

El equipo se planteó la necesidad deamortiguar la reacción al anuncio delcierre. Convenía evitar una respuestasindical inmediata en forma de paro,huelga o acciones que perjudicaran laproducción, así como minimizar el ries-

ANEXOS

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go de que otros centros se solidariza-sen con la plantilla de la fábrica. Elobjetivo era lograr que el personal delresto de la empresa comprendiera elporqué y el cómo de la operación, y nocomenzara a albergar temores infun-dados acerca de su propio futuro.

La comunicación externa debería limi-tarse a informar correctamente a lospúblicos interesados, pero no a exten-der la noticia más allá de lo estricta-mente imprescindible.

Estos objetivos fueron trasladados a unplan de comunicación integral, encar-gado a un gabinete especialista en ges-tionar la comunicación en circunstan-cias de crisis.

• Diseño del plan social

El plan social que se diseñó diferencióentre los trabajadores que aceptaran eltraslado y los que lo rechazaran. Losprimeros recibirían un apoyo para laadaptación al nuevo puesto y a la insta-lación en el nuevo lugar de residencia,así como asistencia para su familia,pudiendo optar por un período deprueba antes de decidirse definitiva-mente. Los otros ingresarían a unaantena de empleo, donde podríanoptar por diferentes soluciones: la pre-jubilación (a partir de los cincuenta ydos años de edad), un “empleo puen-te” dentro o fuera de la empresa hastala edad de prejubilación (mayores decuarenta y nueve años), la recolocaciónexterior o el autoempleo. Estas últimasopciones vendrían apoyadas, ademásde por una asistencia profesional, porun paquete de medidas tales como unaanualidad en concepto de salario ries-go y complementos a la prestación pordesempleo hasta el momento de lareintegración laboral. En caso de reco-locación exterior se añadía un comple-

mento al nuevo sueldo; en caso deautoempleo se añadía un capital dearranque para la actividad. Se añadíaun compromiso de apoyo permanentea quienes lo necesitaran durante tresaños.

• Plan para la industrialización del vallede Ulzama

A pesar de las iniciales dudas en cuantoa la implantación de un plan de estetipo, varios factores hicieron inclinar labalanza hacia la puesta en marcha deun plan de reindustrialización: caberesaltar principalmente necesidades detipo político, no solamente para asegu-rarse la neutralidad del Gobierno deNavarra, sino sobre todo como res-puesta a las previsibles reacciones delos sectores más nacionalistas en con-tra de la “huida” de una multinacionalcon la táctica de “tierra quemada”.

Las principales decisiones tomadas enrelación con el entorno local fueron dos:

En primer lugar, asegurar a los ganade-ros la voluntad de la empresa de seguiradquiriendo su leche, e incluso poten-ciar las compras manteniendo el centrode recogida ubicado dentro del recintoindustrial. Este compromiso limitaba deentrada el concepto extensivo de afec-tados indirectos, y sobre todo facilitabael diálogo con los diferentes interlocu-tores políticos mencionados.

En segundo lugar, alcanzar el objetivode regenerar el empleo destruido a tra-vés de un plan de reindustrialización dela zona. El compromiso alcanzaba lacreación, en un plazo de tres años, decerca de 150 puestos de trabajo. Paraello, se contemplaba la cesión de lasinstalaciones de la fábrica a posiblesinversores, y sobre todo la creación deuna agencia de desarrollo económico


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para el inicio de la urbanización de unpolígono industrial municipal. Lasnegociaciones posteriores que especifi-caron los puntos clave del plan permi-tieron la creación de una fundación deinterés social en la que actuaban comogestores el Gobierno de Navarra yDanone, con la colaboración del Ayun-tamiento de Ulzama y de los sindicatos.

La colaboración de los diferentes agen-tes locales para el desarrollo del pro-yecto de reindustrialización facilitó lacreación de vínculos personales entrecada uno de ellos, concentrados en unmismo objetivo: regenerar el entornoeconómico. Estrategia de reconduccióncognitiva, dirían los psicólogos, al cen-trar la atención sobre un proyectocomún y constructivo, en vez de con-centrarse sobre la búsqueda de frenosal proyecto de cierre. Lo cierto es queeste objetivo común de construir per-mitió superar los obstáculos...

III. Realización de la opera-ción

Conforme al plan diseñado, la opera-ción se planteó como un traslado colec-tivo de toda la plantilla del centro.Durante el período de consultas se man-tuvo la producción con total normali-dad, salvo dos días no consecutivos dehuelga no violenta. Uno de estos díasfue empleado por los trabajadores entratar de captar la solidaridad de losotros centros de trabajo. A pesar de unaexcursión organizada a la sede central,el conocimiento previo de los trabajado-res de los otros centros acerca de laspropuestas de la empresa no permitióimplicarles en las reivindicaciones de lostrabajadores de Ulzama.

Tres meses después del anuncio se fir-maba el acuerdo social que regiría eltraslado. Además de la consecución de

un acuerdo en un plazo ejemplar, espreciso destacar algunos de los resulta-dos de las acciones emprendidas; resul-tados parciales en cuanto al plan social,y resultados más que positivos en cuan-to al alcance de la comunicación, ysobre todo del plan de reindustrializa-ción.

El plan social diseñado por el equipo deproyecto permitió que, a finales de1995, el 90% de las bajas estuviesentramitadas. Un buen resultado desde elpunto de vista económico del proyecto,pero moderado en cuanto a solucionesindividuales: traslado (10%), recoloca-ción (17%), autoempleo (6%), prejubi-lación (13%), empleo puente (4%) eincapacidad (2%). El resto (48%) optópor la opción más parecida a unaindemnización simple, el “proyectopersonal”. Independientemente de lavoluntad real de una parte importantede este último colectivo compuesto pormujeres, cabe explicar este resultadocomo consecuencia de tres factores: laconfianza ante la afluencia de nuevospuestos a través del plan de reindus-trialización, el desconocimiento y ladesconfianza ante las posibilidades derecolocación.

El plan de reindustrialización fue elpunto clave del éxito del proyecto. Alcabo de un año de su inicio ya se habí-an asegurado 127 puestos ligados ados proyectos industriales confirma-dos. Aprovechando la oferta de la fun-dación de interés social para la inver-sión industrial, estas empresas supieronaprovechar las ventajas competitivasdel plan para su puesta en marcha eampliación en Ulzama. Es importantetener en cuenta que nunca se exigió aestas empresas la absorción de trabaja-dores de Danone: esto habría limitadomucho el alcance del plan de desarro-llo. Uno de los principios fundamenta-

ANEXOS

62

les del plan fue su independencia delplan social.

Tres años después del cierre, más de430 puestos de trabajo habían sidocreados en el valle bajo la égida delplan.

Si bien el cierre de Ulzama tuvo ampliarepercusión informativa en Navarra, suimpacto en el País Vasco fue menor, y

sobre todo casi nulo en el resto deEspaña. No poder plantear el cierredesde el punto de vista del conflicto yel “abuso del poderoso sobre el débil”disminuyó el interés noticioso del cie-rre...

Por el contrario, un medio económicolíder de difusión nacional llegó inclusoa calificar en titulares la operacióncomo “un cierre de película”.


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Empresa: Frigo (Grupo Unilever)Actividad: HeladosEntrevista: Fernando García Durán, exDirector Gerente, y Alberto Colomer,ex Director de Personal

I. Antecedentes

Frigo se reestructuró en los años 70 ycentró sus actividades en el mercado delos helados. Esto dio lugar a una seriede medidas materializadas en unos pro-yectos originales, máxime tratándosede aquellos años, que más tarde seríanincorporados por el Grupo Unilever yexportados a otras áreas geográficascomo Portugal y Brasil. Una gran dosisde creatividad con una puesta en mar-cha pulcra y bien medida son los punta-les de este caso, ilustrativo de que loque bien se piensa, bien acaba.

II. Los proyectos

1. Varias experiencias con un mis-mo telón de fondo

Cuatro momentos en los que se tuvoque ajustar la plantilla y cuatro tipos de

medidas o proyectos aunque con unamisma idea de fondo, como nos comen-ta Fernando García Durán, DirectorGerente de Frigo durante 10 años,actualmente jubilado: “Ahorrar dineropara los accionistas pero minimizando elcoste social”. “Pensando en la gente,conociéndola”, añade Alberto Colomer,ex Director de Personal, “se les puedeofrecer alternativas individualmente queles interesen, aunque siempre sin permi-tir agravios económicos entre ellos. Unmismo paquete pero flexibilizando lasolución”.

En efecto, los cuatro casos comentadossupusieron:

• Cierre de la fábrica de yogur, en1976, que afectó a unos 200 trabaja-dores a los que se les ofreció dinero,única y exclusivamente para financiarla creación de pequeñas empresas onegocios: heladerías, taxis, bares...

• Reducción de puestos de trabajo en lafábrica de Sevilla. Al equipo frigoristano se le ofreció dinero, sino contratosde mantenimiento de las neveras paratoda España por un determinado

ANEXOS

FRIGO“La atención a las personas”

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número de años prorrogables. “Lesfue muy bien…”, nos comentan losentrevistados.

• Exceso de capacidad de la fábrica deMadrid. La medida afectó a unos 200empleados. En este caso se les garan-tizó el trabajo en la fábrica de Barce-lona. De las 75 personas que accedie-ron al traslado sólo regresaron cinco.

• Necesidad de variabilización de loscostes en una actividad empresarialque la importancia del factor climaconvierte en estacional. Tampoco eneste caso se ofrece dinero, sino eltraspaso de una parte del negocio: laventa directa mediante la creación deconcesionarios para la distribución deproductos, en un primer momentoen exclusiva, de la empresa. “Hoydía, casi 20 años después, muchos deesos concesionarios continúan acti-vos, y con muy buenos rendimien-tos”.

En todos los casos se actuó de formamuy similar, según nos cuentan Colo-mer y Durán:

• Un enfoque y una práctica muy per-sonalizados e individualizados. Larelación se establece fundamental-mente entre la empresa, un equipodirectivo muy involucrado y el perso-nal, hablando personalmente concada uno de los trabajadores afecta-dos.

• Decisión pensada, medidas elabora-das en función del conocimiento quese adquiere de la gente. Es sorpren-dente constatar lo que las personaspueden aportar, como soluciones. Loimportante es hablar con ellas conespíritu de minimizar su problema ybuscar vías de solución. Evitar agra-vios, también los económicos. Unapuesta en marcha impecable: acom-pañamiento de los trabajadores sincaer en la tutela. Firmeza y seriedad

en la decisión, pero flexibilidad en lasformas.

2. Un caso concreto y ejemplar: el“spin-off” (externalización con elpropio personal) de la distribu-ción

La empresa necesitaba variabilizar cos-tes, por lo que se ofreció a una serie detrabajadores la venta directa de los pro-ductos de la empresa en una zona geo-gráfica determinada durante un míni-mo de cinco años. La empresa lesofrecía el fondo de comercio de laclientela de la zona en cuestión y facili-dades para devolver el dinero que soli-citasen para la compra de los camio-nes. Todo lo demás corría por cuentadel empleado. Se traspasaba una partedel negocio con todo lo que éste con-tenía: actividad empresarial y las perso-nas necesarias para hacerlo funcionar.Cada nuevo empresario elegía a suequipo de entre sus compañeros. Altraspasarse el negocio se traspasaba lagente con su antigüedad.

La relación entre Frigo y el nuevo con-cesionario era del tipo “franquicia-franquiciador” con varias particularida-des. Por ejemplo, si durante los cincoprimeros años de explotación del nue-vo negocio el concesionario se viese enla obligación de despedir a alguien, Fri-go lo reabsorbía. Por otra parte, cadames el jefe de Ventas de la empresapasaba para ver cómo iba el negocio:las ventas, los impagados, revisar lascuentas, ver cómo iba la relación conlos clientes... pero todo ello sin caer enla subsidiariedad. Según García Durán:“Tenían que espabilarse y tenían quepagar la deuda contraída con la empre-sa para pagar los activos comprados:camiones, neveras, stocks... Se lesdejaba. Sólo se intervenía cuando exis-tían problemas”. “Y legalmente -aña-


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de Colomer- tenían que operar comoentidades autónomas evitando inter-vencionismos para que no nos acusa-sen de subsidiariedad”.

Entre 1982 y 1985 se crearon 55 con-cesionarios.

Con este sistema la empresa duplicó lasventas... y se aumentó en un 10% elnúmero de puestos de trabajo. Dondeantes había problemas, reticencias yescasez (los trabajadores por cuenta aje-na realizaban mal que bien el reparto delas 7.00 a las 14.00 horas), una vez con-vertidos en trabajadores por cuenta pro-pia trabajaban de las 7.00 a las 24.00horas. ¡Y todos los miembros de la fami-lia se involucraban en el negocio!... Conrazón se incrementaron las ventas de laempresa de esa forma tan espectacular.

El éxito del proyecto fue tal que Unile-ver decidió “exportar” esta medida a

otros países. Fernando García Duránfue también el encargado de implantareste sistema en Brasil y Portugal.

Hoy, casi 20 años después, continúafuncionando.

III. Conclusión

¿Las razones del éxito? García Duránnos responde:

• “Estar” en la compañía, es decir, cono-cer la empresa y conocer a la gente.

• “Adelantarse” a las decisiones impues-tas por la matriz.

• Mantener la decisión con firmeza yrigor pero procurando hacer que éstasuponga un mal menor para los afec-tados.

• Involucración del equipo directivo.• Y sobre todo y por encima de todo,

“no hacer nunca nada de lo que lue-go uno pueda avergonzarse”.

ANEXOS

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Empresa: Irizar Sociedad Cooperativa(Grupo MCC)Actividad: Fabricación de autobusesde lujoEntrevista: Koldo Sarachaga

I. Introducción

El ejemplo de Irizar ilustra cómo unaorganización, que atraviesa un momen-to de crisis muy grave, decide replante-arse su proceso productivo y organiza-cional contando con el esfuerzo y laparticipación de todas las personas queen ella trabajan. Con la rapidez en lasdecisiones tomadas y la implantación deuna nueva cultura de cambio progresivose consigue dar un vuelco a la situacióny afrontar el futuro con solidez.

II. Antecedentes: 1889-1991

Irizar nace en 1889. Se dedica a la fabri-cación de elegantes carruajes y diligen-cias. En el siglo XX, la empresa se centraen la fabricación de autobuses destina-dos a recorridos locales o nacionales. En

1963 se convierte en Sociedad Coope-rativa y se integra en MCC por iniciativapropia. Durante estos años se posicionacomo líder del mercado nacional conuna cuota del 25%, hasta los años1990 -1991.

En ese momento, la caída del mercadoles obliga a reducir su actividad produc-tiva pasando de fabricar 1.600 unida-des de lujo a 630 en el año 1991. Anteesta situación se toman una serie demedidas para afrontar una crisis que lesestá llevando prácticamente a la quie-bra. Se acumulan unas pérdidas porvalor de 1.000 millones de pesetas, conuna producción que apenas sobrepasa-ba un autocar por día, y sin posibilidadde inyecciones financieras externas.

III. El viraje: 1991

La primera de estas medidas fue cam-biar la dirección, incorporando a KoldoSarachaga, hoy responsable coordina-dor general del proyecto. Se trata deun profesional proveniente de MCC

ANEXOS

IRIZARUna solución cooperativista

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(Mondragón Corporación Cooperativa)con experiencia en la revitalización deempresas en crisis.

Se instaura un proceso de liderazgocompartido en el que, mediante asam-blea y con la participación de absoluta-mente todos los empleados (300 perso-nas), se deciden los pasos que se han deseguir. En la primera Asamblea Generalse pone de manifiesto la seriedad de lasituación, así como la convicción de quela única vía de solución pasa por unextraordinario esfuerzo colectivo y conla vista puesta en el cliente.

- Los ejes de actuación

Tras 6 horas de discusión se toman lassiguientes decisiones:

• Medidas de ajuste salarial. Reduccióndel 15% del salario de todos losempleados.

• Medidas de redimensionamiento dela plantilla. Reubicación de 75 perso-nas en otras cooperativas del GrupoMondragón, quedando así una plan-tilla de 225 personas.

• Medidas estratégicas. Al contrarioque sus competidores, deciden cen-trar su actividad en un solo producto:autocares de lujo diseñados y fabrica-dos de acuerdo con las especificacio-nes del cliente. Igualmente, apuestanpor la internacionalización y diversifi-cación de sus mercados.

IV. ¡En marcha!: 1992-1996/1996-2000

Estas medidas, unidas a la capacidadde esfuerzo y sacrificio, surten efecto yla empresa obtiene los primeros resul-tados positivos en al año 92.

Una vez superada la crisis, se inicia unareflexión que conduce a definir el plan

estratégico para los años 1993-1996.Su objetivo, en el marco de la interna-cionalización de la compañía, eraduplicar la producción para diciembrede 1996, pasando de fabricar 1 uni-dad/día a 2 unidades/día. Algo queconsiguen en 1994, convirtiéndose eseaño en la cooperativa más rentable deMCC.

En 1994 se hace necesaria una revisiónestratégica. El equipo director, actualequipo coordinador, plantea llegar afabricar 4 autocares/día, pero sin con-cretar plazos. La estrategia a seguir es“servir y ayudar al cliente”. Los cincoejes de actuación del plan estratégicose definen de la manera siguiente:

• El motor: la reingeniería de empresa• El conductor: 1 piloto y su equipo• El chasis: rediseño de la estructura

organizacional• El combustible: la comunicación y la

participación• Otear el horizonte: el benchmarking

1. El motor: la reingeniería deempresa

Irizar se enfrentaba a una situación decambio cuyo objetivo es implantar unmodelo de reingeniería, definido entérminos no solamente de rediseñode los procesos industriales, sino tam-bién de recursos utilizados y culturaempresarial. Con el apoyo del Centrode I+D de MCC, se empiezan a redefi-nir los procesos industriales, así comoel análisis de todos los puestos de tra-bajo en relación con el proceso princi-pal.

A partir de ahí empiezan a cuestionarsetodo:

• Lo que no añade valor para dejar dehacerlo


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• Lo que se hace a medias para corre-girlo

• Lo que se hace bien para intentarmejorarlo

El proceso concluye en 1996. En él par-ticipa todo el personal directo. Seimplanta un modelo de gestión basadoen el Cuadro 14.

Antes de poner en marcha el proyecto,éste se somete a la validación de laspersonas afectadas por los cambios.“A las personas afectadas no sólo seles comunica los cambios y se les for-ma, sino que intervienen previamenteen la toma de decisión del cambio y enel método para implantarlo”. Asimis-mo se crean mecanismos estimulado-res del cambio.

2. El conductor: 1 piloto y su equi-po

Koldo Sarachaga, como nuevo direc-tor, es el dinamizador del cambio. Pro-cedente de MCC, ya aportaba expe-riencia en otras cooperativas quetenían este tipo de dificultades. Aplicala fórmula de contar con las personasde la organización para buscar solucio-nes.

3. El chasis: rediseño de la estruc-tura organizacional

Se implanta un modelo organizacional“basado en un proyecto y liderazgocompartidos”. Rompe con los métodostradicionales de gestión jerárquico-fun-cional orientada de arriba abajo.

ANEXOS

■ Reingeniería supone volver a empezar. Es la revisión de los procesos para lograr grandes mejoras en las cuatro claves del negocio: calidad, costes, servicio e innovación.

■ Comprime los procesos horizontal y verticalmente, confiando tareas múltiples a personas o equipos que actúan autónomamente y que an-tes acudían al superior jerárquico.

■ La toma de decisiones forma parte del proceso. ■ Sólo interesa aquello que añade valor. Las personas de la organización

son más generalistas y menos especialistas, y tienen una mayor sensa-ción de desarrollo y realización. Se comparten los retos y objetivos y la meta es el cliente.

CUADRO 13Significado de la reingeniería en Irizar

CUADRO 14

Modelo EFQM

Estrategia ClavesModelo

de gestión Medición

Servir y añadirvalor al cliente

Calidad / Servicio /Costes / Innovación

Reingeniería

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El objetivo es instaurar una nueva for-ma de gestión por procesos, basado enlas personas. El trabajo en equipo debepermitir generar empleo y riqueza, yllevarlas a la mejora continua incre-mentada.

“Es liderar, no gestionar. Los gestorestrabajan por estructuras formales, sis-temas, procedimientos, reglas: influyenen las herramientas, no en la cultura”(Jon Kotter).

Si quieren influir en la organización,tienen que intervenir en los resultadosa través de la cultura corporativa. Así,empiezan a desarrollar una culturafocalizada en el cliente y en la mejora,donde la actividad es llevada a cabopor equipos multidisciplinares autóno-mos.

• Eliminación progresiva de barrerashorizontales y reducción de nivelesverticales a fin de lograr una organi-zación por procesos. Sarachagacuenta con el apoyo en cascada delequipo coordinador hacia los otroslíderes, y de los líderes a las demáspersonas.

• Desaparecen los mandos. Los jefesdejan de ser supervisiones y pasan aser “entrenadores”. Su misión seconvierte en motivar a las personas,mantenerlas formadas, estimular sucreatividad. Entre estos mandos haytrabajadores a pocos años de la jubi-lación, otros que se trasladan aldepartamento de calidad y garantías,o bien se convierten en personaldirecto: son ellos los que eligen, demanera que el cambio se produce deforma no traumática.

• Se forman equipos de personas quetrabajan juntas. Son actividades másgeneralistas que suponen un trabajo

más enriquecedor en el que los tra-bajadores tienen una mayor sensa-ción de desarrollo y realización.

Paulatinamente se incrementa y rejuve-nece la plantilla (se pasa de una mediade edad de 45 años en 1991 a 33 en laactualidad). El plan de acogida para elpersonal nuevo incluye un tutor duran-te dos meses. Después de tres añospueden hacerse socios tras superar unaevaluación

• Se habla de liderazgo compartido,donde cada equipo tiene un líder.Además, éste va rotando a lo largodel tiempo, de manera que todos lle-guen a asumir el liderazgo, cada unoen su nivel.

• Se trabaja por objetivos. Cada una delas unidades organiza su trabajo(métodos, plazos, horarios...). Cadapersona comprende cómo su actua-ción influye en su equipo y cómo loslogros de éste contribuyen a los objeti-vos colectivos del proyecto Irizar, sinperder de vista el objetivo último,lograr la satisfacción del cliente internoo externo. Desde enero de 1997 nohay ningún control de entrada o salida.Cada persona ejerce su autocontrol, encoherencia con su responsabilidadhacia sus clientes internos / externosdel proceso en el que participa.

• Se eliminan las barreras físicas, demanera que actualmente la separa-ción entre oficinas y planta es sólouna puerta. Son espacios totalmenteabiertos.

• El reconocimiento formal o informalno es individual porque puede serinjusto, es siempre colectivo. Se pre-tende premiar a la totalidad del equi-po y que las personas se sientan par-tícipes del éxito. Así, las claves del


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reconocimiento giran en torno a trespuntos:

– Satisfacción generada por el éxito delproyecto y el desarrollo personal yprofesional que permita crecer enconocimiento, experiencia y creativi-dad.

– Reconocimientos “informales” a laspersonas y los equipos por los diver-sos líderes.

– Reconocimiento de logros a través deFondos de Compensación por ValorCreado.

4. El combustible: la comunica-ción y la participación

“Contar con las personas de la organi-zación para buscar soluciones”. Con lallegada de Sarachaga se implanta lacomunicación de lo que sucede en laempresa: dificultades, objetivos, retos...y la involucración de la gente en losacontecimientos. Se consigue así que elplanteamiento sea respaldado portodos los empleados, de manera quecada persona hace del cambio su pro-yecto.

Como se ha comentado, se instaura unproceso asambleario en el que partici-pan todos los empleados. Se celebrandesde entonces tres asambleas al año,totalmente transparentes, dos de ellascon un fuerte contenido estratégico yuna operativa.

Las necesidades de información ycomunicación quedan cubiertas de lasiguiente forma:

– La propia dinámica de la participa-ción.

– Encuestas de satisfacción de perso-nas desde 1995.

– Un grupo de mejora que trabajasobre este factor desde 1997.

– Potenciación del conocimiento sobre“técnicas de reuniones”.

Se han establecido mecanismos decomunicación verticales y horizontales.Se establece como vía principal lacomunicación directa, si bien tambiénutilizan intranet, tableros informativos,paneles digitales gigantes, etc.

5. Otear el horizonte: el bench-marking

Las actividades de benchmarkingaumentan a partir de 1993, a fin deanalizar a los demás para implantaralgo diferente. A partir de ahí estable-cen la necesidad de contar con todoslos entes claves con intereses en Irizar(clientes, colaboradores externos,sociedad y medio ambiente) en la revi-sión y mejora de los enfoques comouna actividad no extraordinaria sinointegrada en la rutina diaria.

V. Resultados: 1992-2000

A los pocos meses del viraje dado porIrizar se consiguen mejoras de entre el25 y el 30%. En 1996 cumplen con elobjetivo de fabricar 4 autocares/día.Todo ello se traduce en un espectacu-lar incremento de las ventas, la pro-ductividad y el valor añadido por pues-to de trabajo (ver gráficos 3 AlgunasCifras).

Entre 1993 y 1999, el empleo de laplanta aumentó un 280%. Mejoran suproductividad en un 439% en ochoaños, lo que supone una media de un55%. The Economist, en un estudiosectorial, define Irizar como “la empre-sa fabricante de autobuses más eficazdel mundo”. Irizar obtiene el PremioEuropeo a la Excelencia Empresarial enel año 2000.

ANEXOS

72

Vl. El futuro del proyecto

Como reto de futuro, Irizar se planteaseguir creciendo basándose en lossiguientes objetivos:

• Una revisión de su posición competi-tiva, en la que se empiezan a poten-ciar dos nuevas claves: seguridad yexperiencia, que se suman a las cua-tro anteriores: calidad, servicio, coste,innovación, impulsando las áreas delconocimiento del cliente y el serviciopostventa.

• Continuar el desarrollo del liderazgocompartido y conseguir para el año2002 que el número de personas quelideran equipos supere la meta del20%.

• Generar empleo y riqueza.

VII. En resumen

1. Algunos obstáculos y forma desuperarlos

La envergadura de los cambios organi-zativos acometidos y su rapidez de eje-cución (se realizaron en pocos meses)produjeron, lógicamente, una descon-fianza inicial. Sobre todo porque podíaparecer un espejismo. Pero a medidaque se reincorporan las 75 personasreubicadas y cuando en 1994 la situa-ción continúa y se consolida, desapare-ce cualquier resistencia por parte de losmás críticos, quienes incluso confirmany respaldan la estrategia.

Cuando se implanta la reingeniería, lamodificación de la estructura y la des-aparición de los mandos intermediosafecta a todos: A los propios afectados(muchos a las puertas de la jubilación).Pero finalmente, no sólo asumieron elnuevo modelo, sino que, además, hoyse han convertido en los “predicado-res” del mismo. ¡Llegando incluso aafirmar que también les ha sido de uti-lidad en su vida personal...! Al resto delas personas, que tienen que empezara autogestionarse, con lo que elloimplica de asunción de nuevas respon-sabilidades. Quienes pueden encontrardificultades para actuar de acuerdo asus nuevas demandas son apoyados yentrenados por sus homónimos. Porejemplo, en la rotación de líderes deplanta cada tres años, los líderes ante-riores ayudan a los nuevos a serlo.

2. Claves del éxito

Según Anduaga, miembro del equipocoordinador, su experiencia les ha ense-ñado que la única forma de ser compe-titivos y lograr el éxito es contar contodas y cada una de las personas de laempresa: “Contar con esas personascon las que no quiere contar nadie, quepor ‘reivindicativas’ son arrinconadas.En un modelo como éste, en el que sebusca la participación de todos, se apre-cia que en realidad son líderes natura-les, a los que no se les escucha, y cuan-do se les da una oportunidad favorecenel equipo y el desarrollo del proyecto”.


73

ANEXOS

Valor añadido / Puesto de Trabajo

GRAFICO 3Algunas cifras

Creación de riqueza empleo

Evolución en venta

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

2,8

5,2 5,4

6,5

9,1

9,3 9,0

12,4811,15

14,50

16

14

12

10

8

6

4

2

0

Millones de Ptas.

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

900

800

700

600

500

400

300

200

100

0

Total

Irizar

Subcontratación

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

30000

25000

20000

15000

10000

5000

0

Exportación

Interior

Millones de Ptas.

75

Empresa: La Seda de BarcelonaActividad: Textiles, Fibra artificialEntrevistas: Leandro Isidro, ex-Presi-dente Inter-centros de CCOO; LluísRibas Figueras, Director de RRHH;Pedro Sardá, ex-Jefe de Personal deViscoseda y actual Jefe de Personal deCatalana de Polímers

I. Introducción

La suya es una historia especial, porquepor una parte cuenta una lucha de lostrabajadores escuchados y entendidos,en la medida de lo posible, por las insti-tuciones, y por otra ilustra la fuerza deuna estrategia de unión de intereses.Todo invitaba a cerrar. Los trabajadoresno quisieron, los poderes públicos tam-poco, un hombre consiguió la agrupa-ción de todos.

II. Antecedentes

El ex presidente Inter-centros de Comi-siones Obreras Leandro Isidro, sindica-lista de toda la vida, recuerda con algo

de nostalgia la etapa del sindicato ver-tical. Ser un trabajador de La Seda sig-nificaba pertenecer a un ejército, conuna disciplina férrea. Era corriente yhabitual ser sancionado con suspen-sión de salario durante un determina-do número de días (trabajando sinsueldo) o días de suspensión de traba-jo; no se sabe lo que era peor. En elsegundo caso te quedabas en casa,con la obligación de dar explicacionesa la mujer.

En los años 80, La Seda era un autén-tico ministerio. No solamente destaca-ba la burocracia interna, sino también,y sobre todo, la “aristocracia” de losdirectivos. Su ocupación era aparen-tar. “Entonces éramos 2.700 trabaja-dores, repartidos entre Madrid y elPrat de Llobregat. En la Vía Augustaestaba el palacio de los gigantes, 300personas dedicadas a sonreír a la ple-be contemplándose a sí mismas”.

La Seda pertenecía al grupo Azko, conuna participación superior al 50%. Iba

ANEXOS

LA SEDA DE BARCELONAFomentar la química

entre nuestro tejido de intereses

76

acumulando pérdidas, que llegaron aalcanzar la cifra de 13.000 millones depesetas. En 1990 se forma una comi-sión negociadora para la puesta enmarcha de un plan de viabilidad. El plansuponía la inversión de 5.000/6.000millones de pesetas y un Expediente deRegulación con una reducción de plan-tilla de alrededor de 600 personas,principalmente a través de prejubilacio-nes, tanto de directivos como de opera-rios.

Empezaba la larga historia de una gan-grena... Se negoció el número de perso-nas, en vez de la operatividad del plande viabilidad. El 1 de mayo se iniciaronlas primeras reivindicaciones duras porparte del comité: los trabajadores salie-ron a la calle, reclamando un plan deviabilidad en condiciones. Mientras tan-to los directivos se peleaban; hasta queel 4 de julio de 1991 se presentó laquiebra en una sesión del consejo deadministración. El presidente del mismo(Lorenzo Gascón) levanta la sesión. Nihablar de admitir una situación de quie-bra: la empresa se vende por 1 peseta aJacinto Soler Padró.

III. La crisis vivida por trabaja-dores

Este mismo mes de julio de 1991 nohay dinero para pagar los salarios delos trabajadores: los holandeses inter-vienen y avanzan 500 millones depesetas para las nóminas de julio. Pro-gresivamente, los directivos de La Sedase acercan a los sindicatos y empiezana formar equipo con los representantesde los trabajadores. Cuando el Sr. SolerPadró se presenta con su equipo dedirectivos, le recibe una oposición casiestructurada. Se constituye desde elinicio un doble consejo de administra-ción: el consejo de los antiguos y el delos nuevos.

Las manifestaciones en la calle son dia-rias. Fue un verano caluroso. El Gobier-no de la Generalitat se ve obligada aintervenir para iniciar una negociaciónpara subsanar la deuda de 13.000millones de pesetas. El grupo Azkoasume el pago de 8.000 millones deésta para evitar el embargo y el pocodinero que consigue facturar la empre-sa es destinado a pagar al contado lamateria prima, bajo la amenaza dequedarse sin proveedores.

En diciembre de 1991 el Gobierno dela Generalitat presenta un plan de via-bilidad, con planes de prejubilaciones alos 59 años y una oferta de salidasvoluntarias con una indemnización fijade 6,5 millones de pesetas. La situacióncon Soler Padró sigue igual, con dosconsejos de administración, uno legalpero poco operativo y otro “oficioso”,pero reconocido indirectamente por lostrabajadores y por los interlocutoresexternos. Se intenta buscar solucionesa través de pactos políticos y de nego-ciaciones interminables. Los trabajado-res pactan un sueldo fijo mínimo parapoder seguir trabajando. En 1993 laempresa tiene con ellos una deudasalarial de 1.000 millones.

En abril de 1993 el Gobierno de laGeneralitat llama a Rafael EspañolNavarro como director general paraencontrar una salida a esta situaciónsin precedentes. Investido por estepeculiar nombramiento, la misión deEspañol Navarro es evitar el cierre deesta empresa emblemática de Catalu-ña, con un trasfondo político, econó-mico y social indudable. Reúne alcomité y adopta el compromiso depagar el 100% de los sueldos.

Este compromiso se cumple y a partirde esta fecha empieza una nueva eta-pa de reflotamiento progresivo.


77

IV. El reflotamiento: un arduo ycomplejo proceso en 3 etapas

1. Años 93-94: Inicio del consensode intereses y análisis empresarial

La presentación del balance el 31 dediciembre de 1993 demuestra la quie-bra técnica. Todos los datos tienden adecidir el cierre. A pesar de todo semantiene una cierta actividad hasta1994, cuando se decide una amplia-ción de capital a la vez que se legalizajudicialmente el consejo de administra-ción “oficioso”. El comité proporcionaa la empresa 500 millones de pesetasprovenientes de la hipoteca sobre elpatronato. Con este dinero, que pasaasí a formar parte de un fondo socialque sustituye al patronato, la empresapaga el 50% de la deuda. A partir deentonces, la compañía tiene una deudacon el comité, a cambio del compromi-so de que los trabajadores participenen la ampliación de capital. Para orga-nizar su nuevo papel de accionistas, lostrabajadores forman una asociación.De esta forma, aparte del salvavidaseconómico, se consigue la implicaciónde los trabajadores desde “dentro”.

Éste es, además, el período de la admi-nistración de la crisis, del estudio de laviabilidad empresarial y, por ende, delanálisis de las alternativas industriales.

En este tiempo LSB, empresa eminente-mente textil, tiene en torno a 1.800 tra-bajadores y tres plantas productivas: unaen Alcalá de Henares (Madrid), Poliseda,y dos en El Prat de Llobregat (Barcelona),Viscoseda y Catalana de Polímers.

2. Años 95-97: El nuevo rumbo

Tras el período del análisis viene el delas decisiones; éstas se articulan en tor-no a dos ejes principales:

A. Segregación de LSB en distintasempresas. El objetivo es buscar nue-vos socios capitalistas que inyectendinero en cada una de las compañí-as. Así, por ejemplo, en Catalana dePolímers entra Abelló.

B. Apostar por el PET y por el poliéster.La suma de ambos es la denominada“cadena del poliéster”. Esto se tra-duce en:

• La inversión de 6.000 millones depesetas en la compra de la últimatecnología en materia de PET para lafábrica Catalana de Polímers, graciasa un crédito apoyado por institucio-nes y bancos.

• Fomentar la integración vertical:Compra Shell, de Industrias QuímicasAsociadas (IQA), una planta en Tarra-gona dedicada a la fabricación deóxido de etileno y de glicol (productodentro del PET).

• Desinversión en textil: venta de laempresa Poliseda (Alcalá de Hena-res), cien por cien textil, dedicada alhilo de poliamida.

3. Años 98–2000: Más decisiones.Se fragua una dura prueba

En estos años se consolida el virajeemprendido por LSB desde el predomi-nio del textil hacia la industria química,aunque sin abandonar el poliéster. Elmix de productos de ambas ramas (quí-mica y textil) es ya casi de un 50- 50. Enesto también influye la compra, a fina-les del año 2000, del 82% de la empre-sa Industrias Químicas Textiles, S. A.,(Inquitex, ahora también La Seda), pro-ductora de fibras de poliéster, hilos yfibras de poliamida y láminas de PETubicada en Andoain (Guipúzcoa). Conesta adquisición se producen importan-tes sinergias con Catalana de Polímersy se configura el eje central sobre el

ANEXOS

78

cual se van a desarrollar las actividadesindustriales del Grupo Seda, ya apunta-das en los años anteriores:

• Abandono paulatino de las activida-des textiles (excepto el poliéster).

• Apuesta por la actividad química y elpoliéster.

Pero volviendo al inicio de este período,durante todo este tiempo prosigue laactividad del consejo de administra-ción, atípico consejo en el que no exis-tían capitalistas, capitaneado por Espa-ñol Navarro quien, poco a poco, habíalogrado reunir en él a todos los que tie-nen intereses en LSB (Soler Padró, sin-dicatos...). Y, como nos comenta einsiste Lluís Ribas Figueras, DRHS de laempresa, quien entró al poco de llegarEspañol Navarro, el lema de éste últi-mo, expresado en las distintas reunio-nes del consejo era: “Haremos laempresa que queráis, estamos todosen el mismo barco”.

Así, todos los partícipes, incluidos losasesores económicos de los sindicatosque administraban Iberseda (empresasin ánimo de lucro que ostentaba el10% de La Seda, con el dinero prove-niente del antiguo patronato de Azko),iban apreciando una realidad insoslaya-ble: la imposibilidad tanto de encontrarsocios para Viscoseda como de competircon el mercado del sureste asiático enun sector –viscosa/rayón– en el que lamano de obra supone entre el 60 y70% del coste de producción. Estovenía aparejado con la decisión que nin-guno hubiese querido tener que tomar:el cierre de Viscoseda. Sí, Viscoseda, elbastión de La Seda, la planta creada en1925 y en la que habían “vivido” variasgeneraciones de habitantes de El Prat.Muchos de ellos con más de 40 añosdedicados a esta empresa y fábricaseñera de Cataluña. Y en la que, a la

fecha, trabajaban 303 personas. Con elcierre de esta planta es toda una vida loque desaparece. ¿Cómo encararlo?

Con los sindicatos mayoritarios (CCOOy UGT) convencidos de la necesidad delcierre, empiezan las conversaciones aprincipios del año 2000.

V. Medidas propuestas

Las medidas propuestas por la direc-ción de la empresa de cara al cierre deViscoseda se basan en:

• Ingeniería laboral. Término acuñadopor la empresa y de lo que más orgu-lloso se siente Ribas. “Abordando larealidad de todos los centros de LaSeda, realizar la prejubilación detodas las personas que en los años2000 y 2001 cumplan 57 años omás, para reubicar a los trabajadoresde Viscoseda menores de esa edaden esos puestos vacantes”.

Sí, pero cómo:

a) Por una parte, tranquilizando a losque se van. “Nadie se va a ir sin unparaguas”, repetía Isidro a sus compa-ñeros. ¿De qué paraguas estamoshablando?Paro + jubilación + 3 anualidadesnetas pagaderas en 4 años (indemni-zaciones de 10 millones de pesetas demedia) a razón del 90% del salarioneto hasta el final de la indemniza-ción; de tal forma que se completasela siguiente “fórmula”:

b) Por otra, ofreciendo a cada trabaja-dor de Viscoseda, en función del com-


57 años + 2 años de paro = 59 años+ 1 año a cotizar = 60 años--> jubi-lación anticipada

79

promiso pactado con los sindicatos, unpuesto de trabajo (sin especificar cuálpero manteniendo el salario del puesto“abandonado”) en otro centro delGrupo.

1.º Se crea un equipo de recolocacióncompuesto por el DRH, el jefe de per-sonal de Viscoseda, Pedro Sardá, y losdos directores de fábrica: de Viscoseday de Catalana. Estas cuatro personasconocen bien a la gente y la equipara-ción “trabajador de Viscoseda-puestoen Catalana” se realiza con bastantefacilidad. “En un 80% de los casos fuefácil”, señalan los dos entrevistados.

2.º Una vez atribuido el puesto y, esca-lonadamente desde octubre del 2000hasta junio del 2001, salen grupos de20 personas de Viscoseda para realizarun curso de 200 horas de formacióncon el fin de su adecuación a las nue-vas competencias del trabajo en Cata-lana.

3.º Tras este tiempo de formación vieneel momento más complejo: un períodode dos a tres meses en el puesto dedestino siendo enseñados in situ por lapersona que iba a dejarlo vacante.

Fue un período duro, pero las medidaspropuestas, el diálogo empresa–repre-sentantes sociales y fundamentalmentela involucración de los mismos desde“dentro” (participación en el consejode administración) en la situación de LaSeda y en la decisión del cierre permi-tieron que el proceso no fuese más difí-cil.

VI. Situación actual

A noviembre del 2001, de las 249 per-sonas a reubicar (303 personas de Vis-coseda, 54 en condiciones de prejubila-ción) está ya prácticamente integrada

la estructura de VSB en Catalana dePolímers.

Por otra parte, el consejo de adminis-tración se ha “normalizado” (por lapresencia de socios capitalistas). “Yasomos una empresa normal”, indica,con un tono de alivio, Ribas. El Grupo,después de la anterior fase de segrega-ción, tiende de nuevo a la concentra-ción: son 8 sociedades jurídicas perocon una organización única.

En cuanto a la línea de negocio, siguela concentración en las actividades quí-mica y poliéster. Actualmente La Sedaes el 5º productor de PET y el 2º defibra de poliéster de Europa, realizán-dose el aprovechamiento de sinergiasentre las distintas plantas (por ejemplo,Inquitex y Catalana), lo que permitereducir costes. En lo relativo al sectortextil, el objetivo es su equilibrio, esdecir, mantener:

• Los puestos de trabajo.• Los productos de alto valor añadido

no impactados por el mercado delsureste asiático.

En la vertiente económica, el Grupo, enel tercer trimestre del 2001, ha obteni-do 1.813 millones de beneficios deexplotación, lo que supone haberlostriplicado con respecto a los del mismoperíodo del año anterior.

Finalmente, por estas fechas se está ulti-mando el diseño del nuevo plan indus-trial a tres años (2002- 2005) para suposterior presentación a todos los inter-locutores de la empresa. La vida sigue...

VII. Conclusión

Una línea estratégica clara, la interven-ción de los poderes públicos, la persua-sión de un hombre, la implicación de

ANEXOS

80

todos los actores con intereses en laempresa, y por ende de los sindicatos,y el esfuerzo realizado por los trabaja-dores más “añejos” (con muchos años

de lucha y situaciones difíciles en susespaldas), parecen los factores deter-minantes de este caso en el que notodo ha ido siempre como la seda.


81

Empresa: BacardiActividad: Comercialización de pro-ductos de gran consumo (bebidas)Entrevistas: Federico Guallar, Ex-Direc-tor Comercial de Martín Rossi

Dos grandes gigantes de la bebida:Martini Rossi y Bacardi. El mundo delocio y del gran consumo, la caña y lauva y ultramarinos, el mediterráneo ylos trópicos.

En 1992, Bacardi compra Martini Rossi.

Se unen los sabores latinos italianos ycubanos, para alcanzar un volumenimportante con dos marcas de bebidasmás vendidas en el mundo. En EspañaMartini con 2 millones de cajas y Bacardicon 1,2 millones. Conjuntamente reunenuna amplia gama de bebidas, rellenandovasos de aperitivos y de cócteles, desde lavelada romántica de cualquiera pareja alcóctel mundano intercontinental.

En España, Bacardi distribuía, ademásde sus propias marcas, bebidas de Uni-

ted Distillers. Este otro gigante del alco-hol, esta vez anglo-sajón, contaba enEspaña de diversos distribuidores, entrelos cuales Bacardi se responsabilizabade las marcas mas prestigiosas: JohnnieWalker, Gordons, Cardhu, etc. Las mar-cas de United Distillers eran, desdesiempre competencia directa de Marti-ni. Al juntarse Martini y Bacardi, UnitedDistillers pierde su principal distribuidoren España, por incompatibilidad de susproductos con los de Martini.

Para United Distillers, existen tres alter-nativas: Buscar un nuevo distribuidor enEspaña, hacer una “joint venture” odirectamente crear su propia empresa enEspaña. Los criterios de elección entreestos escenarios son los siguientes:

1) Evitar a toda costa una interrupcióno suspensión temporal de las ventas.

2) Asegurar un largo plazo, para garan-tizar el crecimiento de un mercadoturístico con un alto potencial.

3) una “pasarela” con el menor costeposible.

ANEXOS

MARTINI – BACARDIUna estrategia

en la que todos ganan

82

De entrada, la mejor opción posibleparecía ser la creación de su propiaempresa, aunque la operatividad dedicho escenario a corto plazo podíaresultar dudosa. Suponía empezar decero. Necesitaban contar con una redya constituida, conocedora de loscanales de venta de cada zona y decada región, una red de individuos consus respectivos vínculos personales,pilares de la representatividad de unamarca prestigiosa de alcohol. Mientrastanto, el doble comité de Dirección deMartini - Bacardi inicia sus debatessobre una necesaria reestructuraciónde una organización totalmente dupli-cada, desde el propio comité de direc-ción hasta el último vendedor. Sobra50% de la plantilla.

La solución parece obvia: Bacardi ofre-ce a United Distillers la cesión de 120personas, hombres y mujeres reparti-dos en el territorio español bajo la mar-ca Martini.

La solución parece obvia, pero comocualquier idea buena, sus méritos noresiden únicamente en su ocurrenciasino sobre todo en su implantaciónoperativa. El año 1993 esta marcadopor unas negociaciones a tres bandasdonde una vez mas, los inglesesdemuestran su sentido de la estrategiay de la negociación: Para ellos, la condi-ción sine qua non del acuerdo pasa porel fichaje del Director Comercial deMartini. Contratar el equipo de ventade Martini supone conseguir cientoveinte consentimientos. Cada consenti-miento individual, unido a una voluntadcolectiva, debe ser arrastrado por unlíder que inspire la suficiente confianzapara mantener el mismo rumbo quemotorizaba el proyecto Martini, y com-petir a la vez con un importante paque-te indemnizatorio. Los profesionales dela venta suelen temer poco la aventura

de la calle, con o sin trabajo. Muchas delas 120 personas calculaban, desdehace días, el resultado global de cua-renta y cinco días de salario por año tra-bajado, con una antigüedad media dediez años. A esta indemnización, añadí-an la liquidación de un fondo de pen-siones que transformaba a cada uno deellos en un potencial millonario.

Federico Guallar, Director Comercial deMartini, se siente poco atraído por uncambio de empresa. United Distillers esdesde siempre el enemigo a vencer, y elproyecto Martini – Bacardi promete. Porotra parte, rechazar la oferta de UDsupone ver destruido un equipo queconfía en el desde hace años. Los ingle-ses le invitan a la Ray del Cap con suesposa, demostrándole la grandeza delas acciones patrocinados por la marca.Federico se reúne con los principalesdirectivos de UD: las condiciones decontratación del Equipo, el trato... Laaventura es bonita, y el papel que se leotorga único. El reto espectacular. Acep-ta.

Convencido que el éxito del proyectode United Distillers depende de la moti-vación personal de cada uno de losindividuos del equipo, Federico Guallarprepara su cruzada: se trata una vezmas de diseñar una argumentación deventa construida, destacando la venta-jas del proyecto y limando las dudas ylos riesgos y que el mismo compartecon su equipo: Argumentos en cuantoa la plusvalía profesional del proyectoUnited Distillers, argumentos en cuan-to a retribución y ventajas adquiridas,argumentos en cuanto a entornohumano.

Plusvalía profesional:

1) La incorporación al mayor grupo debebidas a nivel mundial.


83

2) La representación de una pluralidadde marcas prestigiosa.

Condiciones retributivas:1) Conservar la antigüedad adquirida.2) Conservar las ventajas retributivas

(coches, seguros, etc.)3) Aumento salarial de 9% para todos.

Condiciones humanas: Seguir ade-lante con el mismo equipo de siempre.

Con su informe y presentación en lamano, Federico inicia su cruzada a tra-vés España. Habla con cada uno de los120 miembros del equipo, recogiendodudas y rumores, y fomentando unproyecto común a través de una comu-nicación cara a cara. 117 personas seacogieron al proyecto.

Martini salvaba los puestos de trabajode su equipo.Bacardi ahoraba Millones de indemni-zaciones.United Distillers disponía, desde el pri-mer día, de un Equipo de primer nivel.

El 7 de diciembre de 1993, Martini-Bacardi firma el acuerdo con UnitedDistillers. Federico Guallar pasa a for-mar parte, con todo su equipo, deUDIESA, empresa filial de United Disti-llers en España.

El 16 de Enero de 1994, Udiesa estalegalmente constituida. Si bien cuentacon una red de venta competitiva, susservicios internos de “back office”carecen todavía de operatividad. Uni-ted Distillers esta en pleno proceso deunificación de sistemas de informacióny Udiesa debe esperar la puesta a pun-to de los sistemas de control.

Mediante un contrato de prestación deservicio de una duración de seis meses,Martini-Bacardi se transforma en pro-veedor de United Distillers.

Durante estos meses, se viven situacio-nes algo rocambolesca: Guallar apro-vecha su credibilidad para reorganizarel equipo y adaptar su estrategiacomercial a la especificidad de los pro-ductos de UD: Redefine las funcionesen conformidad con las nuevas priori-dades del mercado, designa un equipode “Key Account”, revisa y refuerzalos acuerdos con mayoristas para parti-cipar en su desarrollo, y sobre todo seencarga de recuperar todas las marcasde UD en España, repartidas entrediferentes distribuidores nacionales.Centra la estrategia de venta sobre losproductos de UD con mayor margen:Cardu, Tanqueray, Dewar’s WhiteLabel, ...

Martini-Bacardi, competencia de UD,comprueba cada día en sus propiosordenadores el avance de su competi-dor. Los directivos de Bacardi ven comose transmiten a su antiguo clienteanglo-sajón los resultados del equipocomercial. Cerca de un 50% deaumento de ventas el primer año, asícomo espectaculares crecimientos enunidades y beneficios.

Una aventura empresarial exitosa, don-de todos y cada uno de los actoressupieron aprovechar de una estrategia“win-win”: Beneficios no solamente ensociales, sino también económicos yoperativos. Ayudándose mutuamente,facilitaron los cambios organizativospropios de cualquier proceso de redi-mensionamiento de plantilla.

ANEXOS

85

Empresa: TechnimagenActividad: Fabricación de televisoresEntrevista: Joaquim Badenas

La planificación y previsión de un pro-yecto de transformación o redimensio-namiento de plantilla permite raramen-te alcanzar el cien por cien de losobjetivos previstos. Pero de manerageneral, y dentro del marco de estosobjetivos, posibilita otros buenos resul-tados no previstos.

Estas oportunidades pueden, y suelen,nacer de la reflexión, iniciativa o reac-ción de un solo hombre.

El rechazo de una decisión decierre

El grupo Philips inició el proceso de reor-ganización de sus actividades industria-les en la década de los años 80. Unejemplo más de la historia industrial deEuropa. Hoy se considera este períodocomo los años claves de la transforma-ción, especialmente en España: antes,

cada país disponía de su propia área defabricación, que permitía adaptar losproductos de gran consumo a las exi-gencias específicas de los consumidoreslocales. En España, al igual que en otrospaíses europeos, las fábricas producíantelevisores españoles, con colores ytamaños específicos para los hogarespeninsulares.

La fábrica de Barcelona era entoncesmás que una cadena de producción:estaba conformada por una colectivi-dad de vecinos, una gran familia, don-de desde hace años, convivían los tra-bajadores y familiares de las plantas defabricación de componentes, plantasde ensamblajes, etc. Diferentes pro-ductos, diferentes marcas, pero unasola familia.

La apertura de Europa supuso entoncesel rediseño estratégico de las políticasindustriales de las multinacionales:selección y especialización de las áreasproductivas en función de las facilida-des de exportación. El proceso de

ANEXOS

TECNIMAGENTenacidad y liderazgo

86

transformación de la política industrialde grupo Philips llega a España en1992. Se decide el cierre de la fábrica.

Si bien estos procesos permiten fácil-mente explicar ciertos cierres, raramen-te pueden justificarlos. “Justificar”, conun sentido de justicia, si entendemos lajusticia industrial como el justo equili-brio entre la viabilidad de la empresa, lagarantía de los intereses de los accionis-tas y el respeto, en la medida de lo posi-ble, de los puestos de trabajo propor-cionado por la empresa. Ésta es laopinión de un hombre, Joaquim Bade-nas, jefe de la planta de fabricación detelevisores. Contempla, perplejo, ladecisión de cierre. Considera no sola-mente que la fábrica de televisores esviable, sino también que el deber de launidad productiva es actuar como unagente social responsable de luchar porlos puestos de trabajo que hasta enton-ces le habían permitido ganar dinero.

Una cosa está clara: “... a mí no mecierra”.

Estrategia de la empresa

A pesar de las diferencias legales ysociales de cada país, estos procesos decierre crean en el seno de las grandescorporaciones usos y costumbres, ymuchas veces antecedentes. Cuando elgrupo Philips decide cerrar su planta deBarcelona, cuenta ya con algunos ante-cedentes de cierre en otros países euro-peos cuya influencia e historia tiende adefinir un coste medio de indemniza-ción difícilmente soportable. Comopropietaria de los terrenos y edificiosde Barcelona, considera la posibilidadde optar por una solución más creativay quizás más económica, valorizando elpotencial de inversión industrial de quedispone en España.Holanda es considerado como un país

especialmente creativo en cuanto aprocesos de reindustrialización y pro-yectos de desarrollo económico local.Philips establece un plan en colabora-ción con consultores holandeses espe-cializados. Dicho plan incluye la bús-queda de inversores para los terrenos,edificios y máquinas de España.

Se trata de buscar nuevos inversores y,a la vez, poner en marcha un plan dedesarrollo económico y recolocacióndel personal excedente. Un detalladoplan de comunicación permite infor-mar y comunicar el porqué de unareducción progresiva de plantilla quealcanza a 600 trabajadores... Se publi-can revistas y documentos informativosde la oferta de Philips para un potencialinversor.

La opinión de un hombre

El jefe de planta no acepta esta deci-sión. Para él, independientemente delos cambios estructurales europeos yde los 12.000 millones de pérdidas delgrupo, la fábrica es viable. Sólo que“estamos en una época en la cual eltelevisor no puede pagar los gastos delos ejecutivos y el coste de un estadomayor del ejército...”.

Tras varios meses de trabajo y búsque-da, y a pesar de numerosas visitas depotenciales inversores interesados porla oferta de Philips, sólo siete emplea-dos han encontrado trabajo. Ningúngrupo inversor ha ido mas allá de lasvisitas y de las llamadas de cortesía.

Lo importante, desde el punto de vistade Joaquim Badenas, es que:

• El equipo humano es bueno.• Los televisores que fabricamos están

adaptados a los gustos locales.• Los televisores que fabricamos tienen


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una clara plusvalía tecnológica, quese puede mantener, simplificando ala vez la cadena de producción y elpropio televisor. La pregunta es“¿qué podemos sacar del televisor,que no sirva para nada y que nospueda ahorrar coste?”.

El Sr. Badenas sabía fabricar. No cono-cía los intrínsecos de las estrategiascomerciales de productos electrodo-mésticos, no sabía comprar, ni tampo-co establecer tácticas financieras. Perosabía que reduciendo costes de fabrica-ción y implicando a los trabajadores lafábrica era viable. “El buen paño, en elarca se vende”.

Philips apoyó el Management Buy Out,comprometiéndose a ser el cliente prin-cipal de la nueva fábrica durante lostres siguientes años, consideradoscomo claves para la consolidación delproyecto.

La historial de un MBO

Con el capital de las indemnizacionesde los 139 empleados + 1, el proyectoconstaba de un capital de arranque de1.000 millones de pesetas. Las nego-ciaciones con el Comité se centraronen garantizar el nivel salarial de losempleados, congelándolo durante tresaños por acuerdo de convenio. Losempleados participaban en un 5%sobre los beneficios, sin derecho avoto. Lo importante era también elplan de pensión que les garantizaba elfuturo: el 80% de ellos tenían entre 40y 50 años.

Para Badenas, el factor clave de lasnegociaciones con el comité y con lostrabajadores fue la clara comunicaciónde cierre. “No se trata de una alternati-

va. Tenemos que salir adelante por nos-otros mismos”.

La misión de Tecnimagen desde enton-ces no es ganar dinero. Es asegurar elpuesto de trabajo de los 140 emplea-dos. Para cumplir con este objetivo, losempleados de la fábrica están dispues-tos a cambiar de puesto, de línea, depapel y de rol, en cualquier circunstan-cia. “La empresa somos tú y yo”. Ade-más del rol de Philips como cliente,Tecnimagen recurrió a una agenciaexterna para iniciar y gestionar las ven-tas de la fábrica. Los administrativosfueron aprendiendo a llevar las cuen-tas y a planificar los stocks de produc-tos.

Sin embargo hubo años difíciles. En1996 y 1997, tras la desvinculación totalde Philips, Tecnimagen conoció una eta-pa de crisis y duda que supuso unareducción del tiempo de trabajo y lareducción de los trabajadores eventua-les. Sin embargo, actualmente siguenaquí los 140 del principio, algunos deellos a punto de beneficiarse del fondode pensiones para una merecida jubila-ción.

Actualmente, Tecnimagen debe ampliarsu capacidad de producción para darrespuestas al aumento de pedidos y elcrecimiento de participación de merca-do. Factura 25.000 millones y cuentacon una plantilla de 249 trabajadores.

La historia de esta compañía es ejem-plar en el sentido que nace del empujee iniciativa de un solo hombre. El hom-bre fue el motor, pero supo ser apoya-do por el entorno y la misma empre-sa..., abiertos desde el inicio a buscarotras soluciones que las meras indem-nizaciones y la venta de inmuebles...

ANEXOS

1. Muerte, Jubilación o extinción de la personalidad jurídica del contratante.

2. Muerte, incapacidad permanente total, absoluta o gran invalidez del trabajador.

3. Jubilación.4. Fuerza mayor.

CUADRO 14

Legal

Contractual

Decisióndel trabajador

Decisiónempresarial

1. Mutuo acuerdo entre las partes.2. Causas válidamente consignadas en el contrato.3. Expiración del período contratado o realización

de la obra o servicio objeto del contrato.

1. Dimisión del trabajador.2. Voluntad del trabajador con causa justificada.

1. Causas objetivas legalmente procedentes.2. Despido colectivo fundado en causas económicas,

técnicas, organizativas o de producción.

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I. Origen y causas de la extinción del contrato de trabajo

MARCO JURÍDICO

Marco jurídicosobre la extinción

de la relación laboral*

* Fuentes Bibliográficas: – Guía Labo-ral y de Asuntos Sociales 2001. Minis-terio de Trabajo y Asuntos Sociales.

– Manual Consultor CISS para laDirección de Recursos Humanos.Alberto Fernández Caveda.

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1. Muerte, jubilación o extinciónde la personalidad jurídica delcontratante

• Indemnización :– Un mes de salario.

• Si extinción de la personalidadjurídica del contratante:

– Autorización de la autoridad laboral através de Expediente de Regula-ción de Empleo.

2. Muerte, incapacidad perma-nente total, absoluta o gran inva-lidez del trabajador

• Fallecimiento– Indemnización a parientes de 15 días

de salario.

• Incapacidad permanente– Romper la relación laboral.– Ofrecer nuevo trabajo acorde a la

minusvalía.

3. Jubilación

• Requisitos– Que hayan cumplido los 65 años y

que cesen en su actividad laboral.– Estén afiliados en alta o alta asimila-

da a la Seguridad Social.– Tengan cubiertos 15 años de cotiza-

ción.

• Importe de la pensión– Determinada por el importe de la

base reguladora y el porcentaje apli-cable a ésta según el número de añoscotizados.

• Jubilación anticipada– A partir de los 60 años con coeficien-

tes reductores.

• Prejubilación– Situación del trabajador desde que se

extingue su relación laboral hasta elmomento de la jubilación anticipadau ordinaria (en trabajadores deempresas afectadas por procesos dereestructuración).

4. Fuerza mayor

• Requisitos– Autorización de la autoridad laboral a

través de Expediente de Regula-ción de Empleo.

5. Mutuo acuerdo entre las par-tes

• Solicitud– Por el trabajador con aceptación del

empresario.– Se firma recibo de "finiquito".

• No indemnización

6. Causas consignadas válidamen-te en el contrato

• Causas válidas– Si no constituyen abuso de derecho

por el empresario

• Si no alegadas por alguna de laspartes

– Se prorroga por tiempo indefinido.

7. Expiración del período contra-tado o realización de la obra oservicio objeto del contrato

• Indemnización– En negociación colectiva, y en su

defecto, la parte proporcional de lacantidad que resultaría de abonar 8días de salario por año.

• Expirada la obra o servicio, si secontinúa la prestación laboral

– El contrato se entenderá prorrogadopor tiempo indefinido.


91

8. Dimisión del trabajador

• Causas– Cualquiera: Cambio de empresa. Ins-

talación como autónomo. Circuns-tancias familiares.

• Requisitos– Preaviso al empresario con antela-

ción.– No se tiene necesidad de alegar moti-

vos.

Extinción del contrato sin derecho aindemnización.

9. Voluntad del trabajador concausa justificada

• Causas alegadas– Modificación sustancial de las condi-

ciones de trabajo, que redunden enperjuicio de su formación o menosca-bo de su dignidad.

– Falta de pago o retrasos en el abonodel salario pactado.

– Cualquier otro incumplimiento gravepor parte del empresario.

– Negativa a reincorporar al trabajadoren sus anteriores condiciones, si hubotraslado o modificación sustancialdeclarada judicialmente injustificada.

• Procedimiento– Ante el Juzgado de lo Social.

• Indemnización– 45 días de salario por año de servicio,

con un máximo de 42 mensualida-des.

10. Causas objetivas legalmenteprocedentes

• Causas– Ineptitud del trabajador.– Falta de adaptación del trabajador a

las modificaciones técnicas de supuesto de trabajo.

– Amortización de los puestos de tra-bajo (por causas económicas, técni-cas, organizativas o de producción).

– Faltas de asistencia al trabajo.– Insuficiencia de consignación presu-

puestaria para la ejecución de planesy programas públicos.

• Procedimiento– Notificación por escrito al trabajador,

expresando la causa.– Plazo de preaviso de 30 días.

• Indemnización– 20 días de salario por año de servicio,

con un máximo de 12 mensualida-des.

• Recurso– Como despido disciplinario.

11. Despido colectivo fundadoen causas económicas, técnicas,organizativas o de producción.

• Requisitos– Por causas económicas que afecten a

la rentabilidad de la empresa. Éstasdeben ser: objetivas, reales, actualesy suficientes.

– Por causas técnicas, organizativas yproductivas que afecten a la eficien-cia de los factores productivos demedios, sistemas y productos.

– Que afecte a:10 trabajadores, en empresas conmenos de 100 trabajadores.El 10% de trabajadores en empresasde 100-300 trabajadores.30 trabajadores en empresas de másde 300 trabajadores.A la totalidad de la plantilla, si el núme-ro de afectados es superior a cinco,cuando haya cese total de la actividad.

• Procedimiento– A través de Expediente de Regula-

ción de Empleo.

MARCO JURÍDICO

92

12. Despido disciplinario

• Causas– Faltas repetidas e injustificadas de

asistencia o puntualidad.– Indisciplina o desobediencia.– Ofensas verbales o físicas al empresa-

rio o de la empresa y sus familias.– Transgresión de la buena fe contrac-

tual y abuso de confianza.– Disminución voluntaria del rendi-

miento del trabajo normal.– Embriaguez habitual o toxicomanía

cuando afecte al trabajo.

• Procedimiento– Plazo de 60 días siguientes al

incumplimiento o dentro de los seismeses.

– Deberá ser notificado por escrito altrabajador.

– Habrá que atenerse a lo que indiqueel convenio colectivo, si existiera.

– Audiencia previa a la representaciónsindical, si existiera.

– El empresario procederá a liquidar yelaborar el "finiquito".

• Extinción del contrato sin derechoa indemnización.

II. Expediente de Regulaciónde Empleo

• Inicio– El empresario a los representantes de

los trabajadores.

• Organo– Ante la autoridad laboral competen-

te.

• Cuándo– Despido colectivo por causas econó-

micas, técnicas, organizativas, etc.

– Extinción de la personalidad jurídicadel contratante.

– Fuerza mayor.

• Procedimiento:


Si fuerzamayor

Si lo iniciala empresa

Solicitud de aprobación delExpediente de Regulación de Empleo

a la autoridad laboral

Comunicacióna los

representantesde los

trabajadoresde la actuación.

Apertura deperíodo deconsultas

Resolución de la autoridad laboraldel expediente

Extinción de la relación laboral:Indemnización de 20 días de salario

por año de servicio(máximo 12 mensualidades)

Comunicación ala autoridadlaboral del

resultado de lasconsultas.

• Actuaciones– De la empresa:

Hacer efectiva las indemnizacionesfijadas.Recurrir contra la resolución dictada.

– De los trabajadores:Tramitar su prestación por desem-pleo.Recurrir contra la resolución dictada.

93

III. Actuaciones en caso de despido

1. Acto de conciliación

• Inicio– El trabajador despedido y que no esté de acuerdo con esa decisión.

• Órgano– Unidad de Mediación, Arbitraje y Conciliación competente.

• Procedimiento:– Demanda de conciliación.– Plazo: 20 días hábiles desde el despido.– La Autoridad Laboral cita a las partes y puede darse:

MARCO JURÍDICO

Incomparecencia Acuerdo Falta de acuerdo

Reincorporacióno Indemnización

ImpugnaciónConciliación sin efecto

Demanda ante el Juzgado de lo Social

• Procedimiento:Demanda ante el Juzgado de lo Social competente.Presentar justificante del Acto de Conciliación.Plazo: 20 días hábiles desde el momento del despido.

• Sentencia (en el plazo 5 días):

Despido nulo Despido improcedente Despido procedente

Readmisión deltrabajador

oIndemnización de 45

días de salario poraño (máximo 42mensualidades)

Extinción de larelación laboral

No da derecho aindemnización nisalarios a percibirEl trabajador hace

suya la indemnizaciónde 20 días

Readmisión deltrabajador

oAbono de los salariosdejados de percibir

mejores prácticas sobre redimensionamiento empresarial · 5 querido lector: el cambio empresarial,...

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