mejorando la gestión de recursos humanos julio sagüés hadler jefe Área gestión escolar...
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Mejorando la Gestión Mejorando la Gestión
de Recursos Humanosde Recursos Humanos
Julio Sagüés Hadler Jefe Área Gestión Escolar Fundación Chile
ContextoContexto
El Modelo de Gestión Escolar El Modelo de Gestión Escolar
de Calidadde Calidad
Visión y Estrategia
* PEI* Plan de Calidad* Plan Anual
Sistema de Evaluación y Seguimiento
Competencias Profesionales
LiderazgoDirectivo
Docentes
AlumnosPadres
ComunidadGestión de Procesos
Curricular- Pedagógica
Administrativo
Financiero
- Seguimiento y- Monitoreo
Resultados
Modelo Modelo Gestión Escolar Gestión Escolar de de CalidadCalidad
Diagnóstico Planificación EvaluaciónImplementación
Características comunes de Características comunes de los Modelos de Calidadlos Modelos de Calidad
• Siempre existe a la base una autoevaluación.
• Siempre hay una evaluación externa, provista por pares y expertos que visitan la institución.
• Ambos ejercicios -interno y externo- se basan en estándares y expectativas explícitos.
• Los juicios evaluativos se hallan referidos invariablemente a productos y procesos.
• La evaluación lleva a la formulación de recomendaciones escritas.
• Hay un informe final que es público.
• La evaluación es avalada por una agencia de carácter habitualmente autónomo.
Modelo para una Gestión Modelo para una Gestión Escolar de CalidadEscolar de Calidad
• Responde a una exigencia de equidad social.
• Enfatiza la instalación de Sistemas y Procesos.
• Fomenta la autoevaluación institucional y participación.
• Promueve la evaluación externa y los registros como una
herramienta de mejoramiento de la gestión.
• Destaca la responsabilización por los resultados.
• Certifica en base a estándares conocidos.
• Busca empoderar y prestigiar la labor del establecimiento y sus
equipos profesionales.
Áreas del ModeloÁreas del Modelo
a. Orientación hacia la Comunidad
b. Liderazgo Directivo.
c. Gestión de Competencias Profesionales
Docentes.
d. Planificación Estratégica.
e. Gestión de Procesos.
f. Gestión de Resultados.
Ámbitos en que se aplica el Modelo Ámbitos en que se aplica el Modelo de Gestión Escolar de Calidad.de Gestión Escolar de Calidad.
Planificación18 %
Visión y estrategia
Proyecto educativo
Plan Anual
Sistema de evaluación y seguimiento
Competencias
Profesionales
12 %
LiderazgoDirectivo12 %
Docentes
AlumnosPadres
Comunidad
12 %
Gestión del Proceso
22 %
CurricularAdministrati
vo y financiero
-Seguimiento y
-Monitoreo
Resultados
24 %
Proceso de la gestión de calidad
Proceso de la gestión de calidad
Diagnóstico
Diagnóstico
Planificación
Planificación
Evaluación
Evaluación
Implementación
Implementación
Responsabilidad Social Empresarial
La situación actualLa situación actual
Fuente elaboración de Alejandra Mizala para este estudio, sobre la base de SIMCE 2000 y Mineduc 2000.
R e lac ió n e n tre E ficac ia y Vu ln e rab ilid ad e n las E scu e las C h ile n asP u n ta je s S IM C E e Ín d ic e d e V u le n e ra b i l id a d . 8 º B á sic o , 2 0 0 0
150
170
190
210
230
250
270
290
310
330
350
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
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E fic a c e s y vu ln e ra b le sE fic a c e s y n o
vu ln e ra b le s
N o e fic a c e s y
vu ln e ra b le s
N o e fic a c e s y n o
vu ln e ra b le s
Nuestros Resultados:Inefectividad generalizadaInefectividad generalizada
A. Mizala, 2000
Inefectividad generalizadaInefectividad generalizada
Eficacesy vulnerables
No eficacesy vulnerables
Eficacesy no vulnerables
No eficacesy no vulnerables
15
020
025
030
035
0P
rom
edio
SIM
CE
200
2
0 20 40 60 80 100Índice de Vulnerabilidad %
J.J. Brunner: elaboración sobre la base de SIMCE 2002 y JUNJI
(Sólo establecimientos subsidiados(Sólo establecimientos subsidiados)
La Efectividad Escolar importa:La Efectividad Escolar importa:
Escuela Efectiva Promedio Inefectiva
Efectivo 2.19 0.64
Profesor Promedio 1.09 0.32
Inefectivo 0 -1.55
Efecto esperado de efectividad escuela y profesor sobre logro
alumnos pobres, medido en desviaciones estándares respecto de la
media del curso, expresado como diferencia neta entre puntaje al
ingresar y completar un curso.
Marzano (2000) http://www.mcrel.org/products/school-improve/new_era.pdf
Escuelas EfectivasEscuelas Efectivas
J.J. Brunner, 2004
Una aproximación que Una aproximación que explique los resultados...explique los resultados...
• El ámbito de RRHH “no es aplicable” a las instituciones escolares, sino
que a otro tipo de organizaciones.
• La gestión de RRHH es una tarea administrativa (pago de remuneraciones y trámites diversos.)
• La gestión de RRHH es un área específica, que no tiene relación con la estrategia ni con las metas institucionales.
• La gestión de RRHH es un ámbito específico y no conforma un “sistema” integrado con otras áreas de la organización.
• Carencias de modelos de gestión, que permitan comprender las organizaciones y “el peso” de las personas en los resultados.
• Falta de comprensión de la importancia de desarrollar a las personas que trabajan en el organización.
El problema / oportunidadEl problema / oportunidad
• Gestión de recursos humanos incipiente y con bajos niveles de formalización en instituciones escolares
• Frecuente falta de concreción de visiones estratégicas en desempeños individuales esperados
• Cultura escolar y docente centrada en credenciales académicas, no en competencias demostradas
• Falta de herramientas de gestión que apoyen administración del desempeño
• Experiencia indica que enfoque normativo propio de estándares de calidad debe acompañarse de apoyo en creación de capacidades reales de la organización
El problema / oportunidadEl problema / oportunidad
En más del 90% de los casos la Gestión de Recursos Humanos (de manera implícita o explícita), está
desalineada con la Estrategia Corporativa y las Metas.
EFECTOEFECTOSS
Por qué la gestión de Recursos Humanos es Por qué la gestión de Recursos Humanos es
una “tarea pendiente”... una “tarea pendiente”...
PÉRDIDA DE PÉRDIDA DE ENERGÍA, RECURSOSENERGÍA, RECURSOS
RESULTADOS INSATISFACTORIOSRESULTADOS INSATISFACTORIOS
PÉRDIDA DE PÉRDIDA DE ENERGÍA, RECURSOSENERGÍA, RECURSOS
RESULTADOS INSATISFACTORIOSRESULTADOS INSATISFACTORIOS
¿Qué hacer?¿Qué hacer?
Algunas orientaciones paraAlgunas orientaciones para
mejorar la gestión de Recursos mejorar la gestión de Recursos HumanosHumanos
A.- Entender qué es y la importancia de A.- Entender qué es y la importancia de la gestión de la gestión de RRecursos Humanosecursos Humanos
1.- Que implica la definición e implementación de políticas,
sistemas y prácticas,
2.- Que influyen en la conducta, actitudes y desempeño de
las personas que trabajan en la organización.
Desempeño CorporativoDesempeño Corporativo
Desempeño deEquipos/Unidades
Desempeño deEquipos/Unidades
Planes de Áreas/
Unidades
Desempeño IndividualDesempeño Individual
Plan Institucion
al
B.- Integrar la gestión de Recursos B.- Integrar la gestión de Recursos Humanos con la Gestión GlobalHumanos con la Gestión Global
Capacitación y Desarrollo
Desarrollo de Carrera
Planificación de Recursos Humanos
Reclutamientoy Selección
Estructura de Sueldos/Bonos
Integrar la gestión de Recursos Humanos con Integrar la gestión de Recursos Humanos con
la Gestión Global de la Organización, implicala Gestión Global de la Organización, implica
• Que las personas tienen la capacidad de impulsar el desempeño organizacional (en conjunto con otros recursos).
• El empleo efectivo de los Recursos humanos, con el objetivo de mejorar el desempeño y el éxito de la organización, a través de la satisfacción de los empleados y clientes, la innovación, productividad y el desarrollo de una reputación en la comunidad de la organización.
VisiónLo que
queremos lograr
VisiónLo que
queremos lograr
ValoresLa forma en que
hacemos las cosas
ValoresLa forma en que
hacemos las cosas
Estrategia de la OrganizaciónCómo lograremos la visión (incluye objetivos para unidades de negocio
y/o gerencias funcionales)
Estrategia de la OrganizaciónCómo lograremos la visión (incluye objetivos para unidades de negocio
y/o gerencias funcionales)
Competencias de la OrganizaciónEn qué tenemos que ser buenos para alcanzar
nuestros objetivos y visión
Competencias de la OrganizaciónEn qué tenemos que ser buenos para alcanzar
nuestros objetivos y visión
Competencias IndividualesEn qué debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras competencias de negocio y lograr nuestros objetivos y visión
Competencias IndividualesEn qué debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras competencias de negocio y lograr nuestros objetivos y visión
Estrategia y Estrategia y CompetenciasCompetencias
Decisiones a abordar
en el campo de la
Gestión de las
Personas, para alinear
sus conductas con la
estrategia corporativa
y asegurar la máxima
contribución posible
de valor a la Misión de
la Organización.
Gestión Estratégica
de Recursos Humanos
Gestión Estratégica
de Recursos Humanos
24
C.- Desarrollar Sistemas de Recursos HumanosC.- Desarrollar Sistemas de Recursos Humanos
PERSONASESTRATEGIA Y NECESIDADES
DE LA ORGANIZACIÓN
RESULTADOS
PLANEACION SELECCION Y COLOCACION
DEL PERSONAL
ACOMPAÑAMIENTO DEL DESEMPEÑO
CAPACITACIONY DESARROLLO
REMUNERACIONY
BENEFICIOS
DESARROLLO DE CARRERA-
COMUNICACIONES - ADMINISTRACION
Desarrollar Sistemas de Recursos HumanosDesarrollar Sistemas de Recursos Humanos
• Analizar y diseñar el trabajo, determinar las necesidades de
recursos humanos (planificación)
• Atraer y escoger empleados (reclutamiento y selección)
• Enseñar a las personas cómo desempeñar sus cargos y prepararlos
para el futuro (capacitación y desarrollo)
• Recompensar a las personas (compensación)
• Evaluar el desempeño (administración del desempeño)
• Crear un lugar de trabajo agradable (relaciones laborales).
d.- Desarrollar el enfoque de competencias
• Identificar los conocimientos, habilidades y actitudes que la institución requiere de sus recursos humanos
• Mejorar la oferta de formación y capacitación, alineándola con esos requerimientos
• Reconocer las competencias de los trabajadores
• Aumentar la competitividad y productividad, a través de las personas
Una Competencia
• Es una habilidad para responder exitosamente
a una demanda compleja o llevar a cabo una
actividad o tarea exitosamente, y consiste tanto
en dimensiones cognitivas como no cognitivas.
DeSeCo (2002) Definition and Selection of Competencies.
Las competencias
• Son sólo observables en acciones reales tomadas por los individuos en situaciones particulares. Las demandas externas, las capacidades o disposiciones individuales, y contextos son parte de la naturaleza compleja de las competencias.
• Son adquiridas y desarrolladas a través de la vida y pueden ser aprendidas y enseñadas en una variedad de instituciones y otros ambientes.
Competencia LaboralUna persona o equipo de trabajo es competente cuando sabe actuar de manera pertinente en una situación particular. Esto es cuando:
* Sabe movilizar y combinar sus recursos internos y externos.* Sabe realizar un conjunto de actividades según criterios externos.* Consigue los resultados esperados para esas
actividades.
Un Modelo Integrado de CompetenciasUn Modelo Integrado de Competencias
Competencias Básicas
Competencias Básicas
Competencias Conductuales(Genéricas)
Competencias Conductuales(Genéricas)
CompetenciasFuncionales (Laborales)
CompetenciasFuncionales (Laborales)
Tipos de Competenciasa. Básicas: Son los elementos mínimos que una persona requiere dominar para conseguir y mantenerse en un rol productivo.
b. Conductuales: Son habilidades y destrezas metodológicas y sociales que definen el estilo de actuación requerido y permiten distinguir una actuación de mayor calificación; es decir el “cómo hacer bien el trabajo”.
Leer, escribir, calcular, etc. BASICAS Leer, escribir, calcular, etc. BASICAS
Trabajo en equipo
Comunicación y negociación de conflictos
Liderazgo
Toma de decisiones y resolución de problemas
Conocimiento del negocio
CONDUCTUALES
Describen las capacidades
transversales y diferenciadoras del desempeño en la
función productiva
Trabajo en equipo
Comunicación y negociación de conflictos
Liderazgo
Toma de decisiones y resolución de problemas
Conocimiento del negocio
CONDUCTUALES
Describen las capacidades
transversales y diferenciadoras del desempeño en la
función productiva
Tipos de Competenciasb. Conductuales: Son habilidades y destrezas metodológicas y sociales que definen el estilo de actuación requerido y permiten distinguir una actuación de mayor calificación; es decir el “cómo hacer bien el trabajo”.
Modelo General – Niveles de Desarrollo de la Competencia Los niveles de desarrollo de las competencias conductuales son cuatro (Mínimo, En desarrollo, Desarrollado y Excepcional), siendo el significado general de cada nivel el siguiente:
Nivel 1
(Mínimo)
Nivel 2
(En Desarrollo)
Nivel 3
(Desarrollado)
Nivel 4
(Excepcional)
Demuestra las conductas
mínimas de la competencia.
Manifiesta conductas de mayor
complejidad.
Además, puede significar usar
la competencia de una forma
más amplia y que abarque el trabajo de otros.
Sus comportamientos son de la
mayor complejidad, autonomía,
frecuencia y consistencia.
Las conductas se dirigen hacia
y están ligadas por una tarea, un
problema, un tema o una situación específica que se esté
llevando a cabo.
Estas conductas las ejecuta
con mayor autonomía y
frecuencia.
Puede ser una clase de
conducta superior, de gran
autonomía, complejidad y frecuencia.
Además, lleva a cabo
estrategias, sistemas o procesos
para aumentar el valor de la competencia en el servicio y/o
institución.
La aplicación de las conductas
es a una gama mayor de situaciones.
Busca perpetuar el uso de la
competencia y la contribución que podría aportar.
Tipos de Competenciasc. Funcionales: descripción de las funciones productivas, en términos de los productos intermedios que una persona debe lograr para conseguir los resultados esperados
COORDINAR
FACULTAR
CONTROLAR
ORGANIZAR
PLANIFICAR
PERSONASRECURSOSACTIVIDADESRESULTADOSGESTIONAR
FUNCIONALES(Gestión)
Describen las capacidades
requeridas del desempeño para lograr el propósito principal
de la función productiva
COORDINAR
FACULTAR
CONTROLAR
ORGANIZAR
PLANIFICAR
PERSONASRECURSOSACTIVIDADESRESULTADOSGESTIONAR
FUNCIONALES(Gestión)
Describen las capacidades
requeridas del desempeño para lograr el propósito principal
de la función productiva
Técnicas
Gestión
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
AREAAREAAREAAREAAREA
FUNCIONALES (Técnico Específico)
Describen las capacidades
requeridas del desempeño para lograr el propósito principal
de la función productiva
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
AREAAREAAREAAREAAREA
FUNCIONALES (Técnico Específico)
Describen las capacidades
requeridas del desempeño para lograr el propósito principal
de la función productiva
Tener y retener al talento
Tener y retener al talento
Desarrollar para tener excelentesDesarrollar para tener excelentes
REMUNERA-CIÓN
FORMACIÓN DESARROLLO
SUCESIÓN
PLANES DECARRERA
ORGANIZACIÓNY ROLES
EVALUACIÓNDESEMPEÑO
SELECCIÓNCONTRATACIÓN
DISEÑO Y EVALUACIÓNPUESTO DE
TRABAJO
MODELO DE COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN
Aplicaciones a Procesos de Recursos Humanos
Ventajas de Modelos de Competencias
• Requerimientos claros
• Mayor probabilidad contratación exitosa
• Asegura entrevista “sistemática”
• Ayuda a distinguir competencias “entrenables”
Sistema de Gestión de RRHH Beneficios
Sistema de Gestión de RRHH
Selección
Capacitación y Desarrollo
•Foco en competencias de mayor impacto sobre efectividad•Alineamiento inversión en DRH con estrategia y valores organizacionales •Eficiencia de la inversión. •Proporciona referente para proc. de coaching y retroalimentación
Sistema de Gestión de RRHHBeneficios
Ventajas de Modelos de Competencias
• Clara comprensión sobre lo que debe monitorearse y medirse
• Focaliza y facilita la discusión en torno a la administración y evaluación del desempeño
• facilita la obtención de información sobre el desempeño individual
Evaluación
Desarrollo decarrera
• Clarifica los conocimientos y destrezas requeridos en la nueva posición o rol
• Provee método para probar cuando el candidato está listo
• Focaliza planes individuales de entrenamiento en brechas
En síntesis
• Las personas son el principal capital de la organización.
• El mejoramiento de los procesos y resultados (de todo tipo) pasa necesariamente por la gestión de recursos humanos.
• El mejoramiento de los procesos y resultados escolares requieren abordar la gestión de las competencias profesionales de los docentes y directivos.
• Es necesario ligar la estrategia de la organización con la gestión de recursos humanos.
• Es necesaria la profesionalización de la gestión de recursos humanos.
En síntesis…
• Debemos superar la clásica dicotomía “individuo” v/s ”organización”.
• El Enfoque de Gestión por Competencias:
* Ha sido utilizado con éxito el mejoramiento de la gestión
escolar.
* Instrumento de apoyo para gestionar el desempeño y desarrollo de profesores y directivos.
* Supone abrir la “caja negra” del desempeño en el aula.
* A nivel directivo, posibilita la integración de variables de gestión y técnicas
En síntesis…