Introduccin

Las organizaciones estn constituidas por un conjunto de elementos que contribuyen al logro de los objetivos y metas organizacionales. Esos factores o elementos como los recursos materiales, financieros, tecnolgicos y humanos deben estar alineados en beneficio y procura del xito organizacional. Cada uno de los aspectos mencionados tienen una significacin, sin embargo, se debe tener presente el rol o papel protagnico del recurso humano, es decir las personas que laboran en la organizacin ya que poseen conocimientos, habilidades y destrezas.De esta manera se debe prestar especial atencin a quienes da a da en las organizaciones o empresas contribuyen al logro de los objetivos organizacionales o individuales, por medio de la adecuacin y manejo de otros recursos.Por todos lo antes dicho se hace necesario en toda organizacin un sistema de recursos humanos que garantice los diferentes procesos o funciones de personal como: reclutamiento, seleccin, induccin capacitacin, evaluacin de desempeo, entre otros.La planificacin de los recursos humanos (RRHH) es esencial para el buen funcionamiento y la continuidad del xito de los negocios, las empresas e incluso empresas de nueva creacin. A veces, muchas empresas y propietarios de negocios debido a las circunstancias, ciertos factores de negocio o asuntos extraos tienen un muy mal manejo de la alta direccin y los departamentos de recursos humanos de nivel intrascendentes. La mala planificacin de los recursos humanos resultante tiene un impacto inmediato y a largo plazo en las polticas de gestin de funcionamiento de la organizacin, contratacin de empleados y la rentabilidad de las empresas.

Posada Turstica Islazul

La posada turstica islazul esta para ofrecer a sus huspedes servicios tursticos de alojamiento, desayuno, recreacin, aprendizaje y relajacin, de insuperable calidad, en un refugio de ambiente familiar y natural. La seguridad, higiene, confort y belleza son valores de este espacio y el mantenimiento constante y personal, ser siempre implementado. Practicar los principios del Ecoturismo y Desarrollo Endgeno sern claves en el compromiso asumido tanto por los promotores del proyecto, como por los que forman parte del equipo de Posada Turstica IslazulVISIONLa visin de la posada Turstica Islazul es la promocin de la cultura de bajo impacto ambiental y propiciar el desarrollo comunitario integral, a travs de un proceso continuo de formacin ciudadana, responsable en el contexto ambiental, sociocultural, moral y prctico. La connotacin sustentable indica una conexin entre la explotacin racional presente en la actividad turstica per se, conjugada a la conservacin del medio ambiente y las tradiciones culturales para beneficio de futuras generaciones.VALORES Nuestros valores que nos identifican: Responsabilidad Seguridad Formacin Higiene CulturaOBJETIVOS Ofrecer un servicio de la ms alta calidad, como un hotel 3 estrellas Mantener actividades recreativas para el esparcimiento y disfrute de sus huspedes Contar con una zona de alimentos y bebidas de exquisita comida para captar turistas, visitantes y lugareos en general en todas las pocas del ao. Realizar eventos sociales en las temporadas bajas para sufragar los gastos de la posada y sea rentable. Anlisis de las debilidades y fortalezas de la Posada turstica Islazul Basndonos en la matriz fonda que representa un importante herramienta de formulacin de alternativas que realiza una comparacin entre factores internos (debilidades y fortaleza) y externos (amenazas y oportunidades) claves, nos permite visualizar de forma ms directa los factores internos y externos que vienen afectando positiva o negativamente la atencin al cliente en la posada turstica IslazulFORTALEZAS: Posee una ubicacin en ltimo pueblo de la carretera costera oriental del Estado Vargas, a 7 km de Caruao y a 43 de Los Caracas lo que la sita en un pueblo histrico dando opciones visuales desde la posada a distintos sitios de inters cultural.Los recepcionistas tienen conocimiento en el manejo de distintos idiomas lo que la hace ms atractiva a un target extranjero que no domine el espaol.Diversidad de servicios entre ellos: agencia de viajes y organizacin de tours. Espacios adecuados y amplios con respecto a su tamao. Avisos publicitarios vistosos que la hacen fcil ubicarla. Posee mobiliario adecuado y en buen estado.Cuenta con pgina web til y de fcil utilizacin y tambin se puede encontrar en las distintas redes sociales.Su estructura fsica es del tipo colonial lo que la hace estar acorde al entorno donde est ubicada (casco histrico y colonial de la ciudad.OPORTUNIDADES:Chuspa siempre se ha caracterizado por ser participe en gran cantidad de actividades culturales y artsticas, la posada tiene en este plano la capacidad de aprovechar esto y prestar alojamiento a las personas que se trasladan a participar en dichos eventos. En sus adyacencias se ubican una gran cantidad de prestadores de servicios: restaurantes, farmacias, transporte pblico, establecimientos nocturnos, monumentos y lugares histricos, tiendas de artesanas, monumentos religiosos, entre otros. Lo que hace que desde la posada sea fcil y rpido visitar estos sitios de inters turstico.DEBILIDADES: La falta de personal capacitado en turismo Deficiencia de su infraestructura vial Deficiencia en el proceso de captacin del personalAMENAZAS: Alta competencia por parte de las dems posadas de esta zona. Por estar ubicada en el centro del pueblo presenta contaminacin snica. Inseguridad en la zona. Falta de concienciacin, proteccin, etc., de nuestra riqueza turstica (cultural y Gastronmica)

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

La presenteinvestigacinse realiz en la instalacin de la Posada del destino turstico Chuspa el cual pertenece a la cadena Islazul, La presente investigacin posee el siguienteobjetivogeneral: Diagnosticarel estadode la gestin de los recursos humanos en la posadaobjeto de estudio; para ello es necesario desarrollar los siguientesobjetivosespecficos:Caracterizar los Rasgos y tendencias de la gestin de los recursos humanos en la entidad.1.Caracterizar los Rasgos y tendencias de la gestin de los recursos humanos en la entidad.2. Aplicar la tcnica de lamatrizDafo.3.Caracterizar la estrategia de la institucin.4. Tcnica Diagrama Causa - Efecto Ponderado5. Aplicar Tcnica de los escalones.6.Desarrollar el proceso deseleccindelpersonal.7.Disear un puesto detrabajoteniendo en cuenta lascompetencias Laborales.

Rasgos y Tendencias de la Gestin de los Recursos Humanos. Enfoque que se manifiesta en la instalacin.En la instalacin objeto de estudio se puede apreciar que la Gestin de los Recursos Humanos toma vital importancia como un elemento estratgico y competitivo, que permite ala empresaalcanzar sus objetivos. Posee un enfoque multidisciplinario y sistmico que todava no alcanza los niveles participativos y proactivos que requieren las actuales circunstancias, hacindose latente esta expresin en que todava el tema de lacapacitaciny gestin de los recursos humanos se ve en ocasiones como uncostoy no como unainversin; a lo que se aade que losProgramasde formacin tanto los que tributan a laorganizacin(Capacitacin Interna) como los diseados normalmente (Escuelade la Baja Turstica) no complementan y en ocasiones incluyen Planes temticos que si bien tienen una importancia cultural ytica, no tributan a los objetivos de la Formacin de lasCompetenciasLaborales de los Recursos Humanos.Se aprecia en laposada, que la Gestin de Recursos Humanos no se ve integrada sino aislada como Departamento, es decir, se le da la importancia jurdica legal pero no la proactiva e interactiva que debe tener para que la entidad funcione adecuadamente, lo que se acompaa en que no est totalmente estructurado sudiseoy perfiles de competencias polivalentes; sino en el orden de la especializacin que limita la influencia de la gestin del conocimiento, aunque laeficienciayeficaciade laempresavistos en el orden presupuestario y comparado con los perodos anteriores; reflejan resultados positivos que no se asocian con elclimadesatisfaccin laboral, tiles y necesarios para convertir la Gestin de Recursos Humanos en un SistemaSostenible; logrando de esta forma con un sentido deresponsabilidadla dimensin que se espera del recurso ms importante de la instalacin.

Tcnica de la Matriz DafoLa matriz DAFO, cuyas siglas identifican su objetivo esencial de conocer y actuar respecto a las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la empresa y su entorno, es una tcnica degrupoo participativa que ha cobrado en los ltimos tiempos mucho reconocimiento por la facilidad de su aplicacin ypoderde concentracin en asuntos esenciales. Se vincula alPosicionamientoEstratgico de Resultados (PER), que consiste bsicamente en buscar y destacar aquellos factores relevantes en la empresa donde desarrolla "capacidades distintivas" o "capacidades superiores" al resto (Harper y Lynch, 1992; Stoner et al, 1996). El PER derivado delanlisisDAFO, se constituye en la idea directriz sobre la cual deben ir orientados los objetivos y polticasempresariales y por tanto la estrategia empresarial, de modo que se obtengan resultados superiores a la media de las empresas a mediano o largo plazo. Los PER deben basarse en los puntos fuertes (fortalezas) de la empresa y sus oportunidades frente a lacompetencia.Atendiendo a lo anterior expuesto, laMatrizDAFO debe responder a la siguiente interrogante:Cul es nuestra posicin ante lacompetencia? Para dar una respuesta coherente a esa pregunta, se desarroll elanlisisDAFO en el rea funcional de laGestinde losRecursosHumanos de la entidad objeto de estudio, que consisti bsicamente en:- Adoptar unaactituddefensiva: Analizando los puntos dbiles quela empresatiene frente a la competencia, en lo que se refiere a losservicios,mercadoyorganizacin. Analizando las amenazas del entorno- Adoptar una actitud ofensiva: Determinando los puntos fuertes que laempresaposee frente a sus competidores, teniendo en cuenta idnticas variables Identificando las oportunidades que ofrece el entornoEn resumen las debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas que resultaron en la entidad fueron las siguientes:Debilidades No estn delimitados los Perfiles de competencias Sistemas informticos atrasados y lentos El Dpto. de RRHH no est integrado de forma decisiva a la empresaFortalezas Ladireccinse identifica con la necesidad de la aplicacin de la Gestin Integrada de losRecursos Humanos. Como es una instalacin pequea cubre su capacidad habitacional lo que repercute en que lafuerzadetrabajono se encuentre afectada por la estacionalidad delturismo. Cumplimiento de lospresupuestos.Amenazas Sistema de estimulacin Incompatibilidad en susistemaautomatizado de la Gestin de Recursos Humanos Posadas con el mismo estrellaje yprecio, y con mejores condiciones de confort.Oportunidades Ubicacin dentro de un sector priorizado Voluntad de la implantacin del sistema de perfeccionamiento empresarial. Ubicacin de la posadaSe definen las combinaciones siguientes: las fortalezas con las oportunidades, las fortalezas con las amenazas, las debilidades con las oportunidades y las debilidades con las amenazas; recurrindose a una ponderacin (de 1, 2 3, en impacto creciente, o raya () ningn impacto, como se refleja en la figura #1)Figura #1: Matriz DAFO

Tabla resumen de Impactos

OPORTUNIDADESAMENAZAS

FORTALEZAS2418

DEBILIDADES1615

Anlisis de los resultadosTeniendo en cuenta los resultados de la matriz se deben potenciar de manera general todas las fortalezas; es decir que la direccin se identifique con la aplicacin de la gestin integrada de los recursos humanos, que se mantenga la capacidad habitacional para que la fuerza de trabajo no se encuentre afectada por la estacionalidad del turismo as como un adecuado cumplimiento de los presupuestos. De esta manera superar fundamentalmente las debilidades 2 y 3 (Sistemasinformticos atrasados y lentos e integrar el departamento de recursos humanos a la empresa) para as aprovechar la ubicacin de la entidad dentro de un sector priorizado, as como la voluntad de implantar un sistema de perfeccionamiento empresarial (oportunidades 1 y 2 ). Y de esta manera atenuar los sistemas de estimulacin y las posadasdel mismo confort y estrellaje que nos amenazan.TcnicaDiagramaCausa - Efecto PonderadoPara caracterizar el contexto de la GRH en la empresa, se recurri a losdiagramas causa - efecto o "espina de pescado" (figura 2). Se aplicaron al consejo de direccin o a ungruporepresentativo de la alta direccin, los empleados y elsindicato.En el diagrama el problema ubicado en la punta de la saeta significa el efecto y las "espinas" a enunciar significan sus probables causas, que a su vez pueden tener otras causas o espinas secundarias. Para lograr ese diagrama Ishikawa recurrimos a una especie de brainstorming. Preferimos que de forma individual, mediante una hoja, indiquen no ms de 6 - 8 causas principales.Despus de seleccionar todas las aportadas se reduce la lista eliminando las redundantes. En este caso quedaron resultantes 8 causas. Con posterioridad, las causas fundamentales (espinas primarias) pueden ser ponderadas con elobjetivode conocer el orden de importancia de las causas en el efecto, indicando el orden de prioridad respecto a lassolucionesy su nivel de influencia en elcambiopretendido. Es ms objetivo buscar el consenso en el orden no mediante votacin publica sino de manera privada o individual, mediante hojas donde se den numeradas las causas y despus se solicite a cada experto su orden de importancia desde 1 hasta n, siendo 1 la causa ms importante, 2 la que sigue en importancia, hasta la n, la menos importante.Para llevar a cabo lo antes expuesto es necesario aplicar primeramente la tcnica deseleccinde expertos, en cuanto al tema que se pretende investigar, con la capacidad de emitir juiciosseguros, se calcula la cantidad necesaria y se elabora una lista de aquellas posibles personas a cumplir con los requerimientos que se despliegan en el Coeficiente de competencia o experticidad, para ello se necesita, primeramente, la aprobacin de estas personas.Para seleccionar el nmero de expertos necesarios se escoge el criterio de Snchez el cual plantea que la cantidad de expertos a seleccionar debe ser menor o igual que a * n donde:

n: elementos que caracterizan un determinado objeto deestudio, nmero devariablesa utilizar.a: es un nmero comprendido entre 0.1 y 1 prefijado por el investigador, de acuerdo con Cutaraa =0.9 (valorseleccionado por los investigadores, en el rango de 0,1=(=1)n=8 (nmero de las causas)Se obtiene un nmero de 7.2, aproximadamente 8 expertos.Posteriormente se procede a ponderar las 8 causas, presentndoselas a los expertos en unaencuestaelaborada por los investigadores, adems se calcula la concordancia C segn la formulacin siguiente:C = (1-Vn/Vt) * 100Donde:C concordancia expresada en %Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.Vt: Cantidad total de expertos.Si se alcanza C = 60% para cada Rj se acepta un buen nivel de consenso. A continuacin se muestran los resultados:Diagrama Espina de Pescado

Tcnica de los escalonesLa tcnica de los escalones nos indica en qu nivel se encuentran las perspectivas de los empleados en la organizacin, cuyo nivel puede ser en acenso o descenso en dependencia del resultado que arroje el coeficiente de perspectivas (Cp). A continuacin semuestrala encuesta por la cual se evaluarn las esperanzas del colectivo.

Cp: Coeficiente de perspectivas.A+: Respuestas positivas (cantidad demarcasen ascenso).D-: Respuestas negativas (cantidad de marcas en descenso)N: Total de respuestas (total de integrantes del grupo).FRp: Frecuencia relativa de las perspectivas.FRp = ((Me/N) * 100Me: Cantidad de marcas en el escaln (1, 2,3 en ascenso o en descenso).N: total de marcasLa encuesta se le aplic en dos departamentos de la entidad, el departamento de recepcin; cuyapoblacines de 22 trabajadores para una muestra de 15, la cual representa el 70% de los mismos. Y al departamento deeconomacon una poblacin de 5 trabajadores para una igual muestra, representando el 100% de ellos.La tcnica aplicada arroj los siguientes resultados:

Recepcin EconomaFrp= 4/15*100 escaln (A) 3 = 26% Frp= 3/5*100 escaln (A) 3 = 60%Frp= 7/15*100 escaln (A) 2= 47% Frp= 2/5*100 escaln (A) 2 = 40%Frp= 3/15*100 escaln (D) -2 = 20%Frp= 1/15*100 escaln (D) -1 = 7%

Anlisis de los resultadosLasgrficasnos muestran que a medida que el coeficiente de las perspectivas (Cp) se acerca a 1 el aprovechamiento de la jornadalaboraly laproductividaddel trabajo va a aumentar, por lo que son directamente proporcionales, la correlacin del Cp es positiva por lo quela organizacinse encuentra en ascenso.Especficamente el departamento de recepcin arroj como resultado despus de aplicar la encuesta que el 25% de sus perspectivas se encuentran en el escaln 1, el 45% en el 2 y el resto en descenso; esto indica que aunque el 70% se encuentra dentro de la perspectiva de ascenso el departamento en general se encuentra motivado.En el caso del departamento de economa, arroj como resultado que todos se encuentran en la perspectiva de ascenso motivados por la mejora continua y cumplimiento de susobjetivos.En la frecuencia relativa de las perspectivas, se observa que en departamento de recepcin que 4 trabajadores se encuentran en el escaln 3, representando un 26%. Otro grupo de 7 trabajadores, se encuentra en el escaln 2 para un 47%.Un grupo de 3 trabajadores se encuentran en el escaln 2 del nivel de descenso, representando un 20% de muestra y 1 trabajador se halla en el escaln 1 en descenso, constituyendo un 7% del total de encuestados.Por otra parte el departamento de economa muestra que en cuanto a su frecuencia relativa de las perspectivas, de 5 trabajadores, 3 estn en el escaln 3, en las perspectivas de ascenso y 2 trabajadores en el escaln 2 de las mismas perspectivas, representando un 60% y 40% de la muestra, respectivamente.Diseodel puesto de trabajo teniendo en cuenta lascompetenciaslaboralesLa entidad objeto de estudio, al igual que el resto de las instalaciones tursticas, tratan elprocesode seleccin delpersonalde la misma manera, existe una Agencia Empleadora que es la encargada de entrar en mquina la disponibilidad de la fuerza laboral en sus diferentes aristas, cuyo proceso trae consigo pasos como:entrevista,pruebassicomtricas,observacindirecta, recogida deinformacindocumental y verificaciones pertinentes. Luego se procede a la confeccin de un expediente y a la entrada en la reserva, una vez que la entidad turstica tiene alguna plaza vacante solicita a la agencia la solicitud de la plaza, la cual tiene la posibilidad de enviar a tres candidatos. Posteriormente en la entidad comienza el proceso de seleccin de los aspirantes, los cuales son entrevistados por el jefe inmediato superior y se procede a una decantacin con el objetivo de elegir al que mejores condiciones posea. Esto se puede hacer por diferentes vas teniendo en cuenta la experiencia en la plaza, sector, disposicin, competencias, habilidades, capacidades; y adems una entrevista donde se observan factores sicolgicos que pueden ayudar a la toma de decisiones. Seguidamente se lleva la propuesta a la comisin representativa y se aprueba o no. El paso siguiente es informar al aspirante y la agencia deempleoes la encargada de realizar el traslado de ladocumentacinpertinente.Teniendo en cuenta lo anterior, en la entidad objeto de estudio se dise un puesto de trabajo teniendo en cuenta las competencias laborales. Dicha plaza se present en el departamento de economa, era vacante la plaza de Contador Analista. Despus de proceder como anteriormente se explic, el aspirante comienza a laborar en la entidad y al finalizar el perodo se hace laevaluacindeldesempeo; cuyo documento posee dos columnas: una de auto evaluacin y otra de evaluacin del jefe inmediato superior firmado por ambos miembros, si la evaluacin es excelente o mal se debe hacer en observaciones las especificaciones pertinentes.Propuesta del Diseo del Puesto de Trabajo y sus Principales Competencias.3.1. Contador Analista.ENTIDADDESCRIPCION DEL PUESTO I.DATOSGENERALESDenominacin del puesto: Contador AnalistaGrupo al que pertenece: EconomaCategora ocupacional: Tcnico (Especialista).Grupoescala: XIIIUBICACIN EN LA ORGANIZACINJEFE DE GRUPO DE ECONOMAContador AnalistaEspecialista "B" enContabilidady CostoPuesto a quien reporta: Jefe de Grupo de EconomaPuestos que le reportan: Especialista "B" en Contabilidad y CostoDESCRIPCIN GENRICAResponde por losregistroscontables y estados financieros, as como elcontrolde los hechos econmicos, aplicacin de lasnormasyprocedimientos de la actividad econmico-financiera. DESCRIPCIN ANALTICA O ESPECFICA.1. Actividades diarias o permanentes Efecta comprobaciones de los registros contables delhotel, para medir la correcta aplicacin del Sistema Nacional de Contabilidad. Efecta y revisa losmodelosdel sistema contable orientado por la cadena Ejecuta los sistemas degastosestablecidos, analizando la informacin relativa a los mismos. Implementa los sistemas y subsistemas establecidos por la entidad y vela por la correcta aplicacin de los mismos. Elaborainformesy comentarios sobre la base de los estados contables y financieros Chequea y controla losinventariosde losactivos fijostangibles. Organiza, distribuye y controla del trabajo del tcnico que se le subordina. Vela por el cumplimiento de la Legislacin econmica financiera, laboral y bancaria y depreciosvigentes. Confecciona lasnominasdel hotel ,. Chequea minuciosamente los descuentos de nominas establecidos por la Legislacin vigente. Separa por Centros deCostoslas nominas. Confecciona loschequespara el pago, tanto de los trabajadores del hotel Confecciona las diferentes solicitudes de pago para las compras Prepara y ejecuta los aportes al rgimen deseguridad socialy por la utilizacin de la fuerza de trabajo del hotel y de lasempresasmixtas. Elabora el pago de las retenciones al BPA Realiza el rescate de importes pagados por conceptos de subsidios. Realiza los comprobantes deoperacionescorrespondientes al mes en curso, para la confeccin de los estados financieros. Tiene a su cargo los submayores de lascuentaspor pagar, as como los expedientes. Recibe los reintegros desalariosde las empresas mixtas, pasndolo a la mquina para su posterior contabilizacin, as como realiza los aportes alpresupuestodelestadoen aquellos no reclamados en eltiempoestablecido. Confecciona y tiene a su cargo el control de los cheques, tanto en moneda nacional como en USD para el pago aproveedores. Realiza al menos, dos arqueos de caja al mes. Vela y exige por el control de losactivosfijos tangibles puestos a su disposicin para la ejecucin de su trabajo. Confecciona elinformede contabilidad hasta el balance y los cierres econmicos. Ejecuta otrasfuncionesque se le asigna2. Actividades peridicas. Emite el submayor de vacaciones acumuladas, tanto al rea de Recursos Humanos de la entidad, como a la de las empresas mixtas3. Actividades eventuales. Participa en la aplicacin de la Gua decontrol interno, Implanta cualquier sistema establecido en su trabajo y examina su funcionalidad. Confecciona informes solicitados y relacionados con su trabajo. Asesora al especialista B en Contabilidad yCostoque se le subordina.4. Relaciones internas:Con el Jefe de Grupo de Economa, para verificar las orientaciones de trabajo, con el especialista "B" en Contabilidad y Costo para orientar tareas y contenido, con el Jefe de Grupo de RRHH para recibir el reporte de pago y revisar lasnminascon el Jefe deAdministracinInterna para recibir el pago de la entidad,materialesdeoficina, con el director para la aprobacin de las nminas5. Relaciones externas:Con FINTUR con todos los terceros contratados para obtenerbienesy servicios, con la Oficina Central de TUREMPLEO, BPA, BANDEC, ONAT, CONAC, Grupo de Auditoria del MINTUR y otros organismos del territorio a los cuales se les brinda informacin.IV. CONDICIONES DE TRABAJO. Posicin:Esencialmente sentado por espacio prolongado hasta ms de siete horas, tanto frente ala computadoracomo en el bur o mesa de trabajo.2.Ambiente.Debe ser un local cerrado, climatizado, con buenailuminacin, incluso a nivel de la microcomputadora, en el recinto no deben trabajar muchas personas para que puedan concentrarse durante su labor.3.Riesgos:Aunque el puesto no est expuesto a riesgos deaccidentesde forma permanente, se debe tener cuidado con cadas a un mismo nivel, mal estado constructivo de superficies,, presencia de obstculos de cualquierclaseubicados en los espacios previstos para el paso dentro de los locales, asumir posturas incorrectas al sentarse en el puesto de trabajo, contacto elctrico directo o indirecto provocado por la presencia de conductores de electricidadcon partes activas al descubierto, utilizacin de equipos elctricos sin su debido aterramiento,el trabajocon microcomputadoras puede entraar una carga visual importante, posturas corporales forzadas.4. Tipos de accidentes ms comunes:De trayecto, tanto de ida como de regreso a laPosada 5.Enfermedadescomunes y profesionales a los que se encuentra expuesto:Puede adquirir enfermedades pticas, debido a la excesiva fijacin de la vista durante la totalidad de la jornada laboral.6. Reglas de Proteccin e Higiene:Antes de comenzar el trabajo: Comprobar que la firmeza yseguridaddel asiento sea idnea, colocndose de manera tal que garantice una postura correcta para evitar deformaciones. Que el asiento y bur o mesa de trabajo estn firmes y seguros. Revisar lasinstalaciones elctricasde los equipos de oficina, no permitiendo el uso de cables desnudos, mal empatados, pias elctricas, etc. No permitir el uso de cristales en el bur, entre ste y la tapa colocar una tela o papel decoloroscuro para evitar luminiscencia al proyectarse laluzsobre ellos. No permitir el uso de cristales en el bur que estn partidos o que sus bordes sean cortantes. No utilizarmquinascalculadoras o de escribir que le falten teclas u otro aditamento que pueda ocasionar un accidente. No realizar el trabajo y comunicar al jefe inmediato superior cuando sea detectada cualquier condicin insegura que pueda atentar contra su seguridad. Colocar el bur de tal manera que el cuerpo no interfiera a la luz artificial. Asegurarse de que el ordenador ocomputadoraposea el protector de pantalla correspondiente. Utilizar cuchillas con cabo para sacar punta a los lpices, de no tener sacapuntas. No llevar a la boca instrumentos de trabajo. No escupir en el piso y echar los papeles en el cesto. No ingeriralimentosni bebidas alcohlicas mientras se est trabajando. No sentarse sobre el bur ni permitir que otro compaero lo haga. No tratar de arreglar un equipo si se rompe, esto debe hacerse por personas calificadas. No fumar en locales cerrados, cuando se haga en otro local ms adecuado, depositar las colillas en los ceniceros. No humedecerse los dedos con saliva para hojeardocumentos, utiliza una esponja o pao hmedo. No obstaculices con documentos y otros objetos las ventanas, salidas de evacuacin, pasillos de trnsito, interruptores elctricos, etc. Mantener limpio y ordenado el puesto de trabajo. No hacer ruidos innecesarios o hablar en voz alta, pues interrumpe el trabajo de los dems. No recostar la silla cuando se est sentado, puede ocasionar una cada. No caminar por pasillo donde el piso est hmedo, y en caso necesario hacerlo con cuidado. Cuando falte fluido elctrico, quedarse en el puesto de trabajo hasta que se restablezca o se ordene salir, no deambular a oscuras. En caso de sufrir un accidente, comunicarlo al jefe inmediato superior, pero antes recibir los primeros auxilios. Cuando se use pegamento, lvese las manos. No conversar con compaeros que estn laborando para distraerlo y desviar suatencin. Manipular losarchivoscon cuidado, no sacando las gavetas hasta el mximo para evitar que se caiga y produzca una lesin. No tratar de arreglar un equipo si se rompe, esto debe hacerse por personas calificadas. No trabajar con escasa o insuficientes iluminacin.Al finalizar el trabajo: Asegurarse que todos los equipos estn desconectados. Dejar las luces apagadas y el local debidamente recogido. Colocar los sellos de seguridad al salir y cerrar el local. Cualquier desperfecto, anormalidad o dificultad detectada, comunicarle al jefe inmediato superior.7. Esfuerzo: Fsico: Ninguno.0 Mental: El esfuerzo mental es elevado, por el nivel de concentracin a que est sometido diariamente debido a la exigencia de habilidades numricas.8. Responsabilidad:Material: Responde por la contabilizacin de los activos fijos tangibles de la entidad, as como por la rotacin de los mismos, por los que debe informar cualquier anomala que se presente, adems, deber responder ante la prdida o rotura de losmediospropios asignados para su trabajo.Monetaria: Tieneresponsabilidadmonetaria en el control de las nminas, submayor de vacaciones, pagos de subsidios, pensiones, control de cheques por cobrar y pagar, etc.Social: Responde por la veracidad del sistema contable de la entidad y por la discrecin de los informes de tipo confidencial,estados financieros, entre otros.Otros: Ninguno.V. PERFIL DEL PUESTO:1. Escolaridad:Debe ser graduado de Nivel Superior, preferentemente en la especialidad de contabilidad yfinanzaso en alguna especialidad econmica.2. Experiencia:Tener dos aos de experiencia como Especialista en Contabilidad y Costo o una trayectoria que por su capacidad real demostrada, amerite supromocin.3. Conocimientos especficos:Dominar los sistemas contables actuales de la cadena, lasLeyes, las Resoluciones y Normas que se establezcan en la actividad, as como dominar los Sistemas Automatizados empleados. (SUM, INTERHOTEL RODAS).4. Caractersticas Fsicas:No presentar limitaciones fsicas para desempear el puesto y poseer buen porte y aspecto.5. Estabilidad Laboral:Mantener una estabilidad laboral promedio de cinco aos como mnimo.VI. REQUISITOS DECOMPORTAMIENTO: Elevada capacidad deinterpretacin. Elevada habilidad verbal y numrica. Buenpoderde concentracin en el trabajo. Iniciativa. Dinamismo. Destreza. Amplios conocimientos tcnicos y profesionales. Motivacin. Integridad personal. Confiabilidad e Integridad. Lealtad. Trabajo en equipo. Tolerancia a lapresin. Anlisis. Atencin al detalle. Organizacin y control.ConclusionesCon el presente trabajo se arribaron a las siguientes conclusiones: 1.Es necesario profundizar en los estudios de Recursos Humanos a nivel de cadena, destino y entidad para trazarestrategiasy mejorar la gestin Integral de recursos Humanos 2.La aplicacin de variadastcnicassirvieron para diagnosticar la instalacin y saber el campo deaccinsobre el cual es necesario trabajar. 3.El diseo de puestos de trabajo por perfiles decompetencias laboralespermitir no solo al trabajador conocer todas las competencias que debe tener sino tambin al departamento de Recursos Humanos